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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA


INDUSTRIAL

Implementacin del ciclo de Deming para mejorar el nivel de servicio del


laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A. Santa Anita 2015

TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE


Ingeniero Industrial

AUTORA:
Beatriz Zulema Magallanes Salinas

ASESOR:
Jaime Molina Vlchez

LNEA DE INVESTIGACIN:
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

LIMA PER
2015
II
JURADO

.
Mg. Jaime Molina Vilchez

.
Mg. Mara Teresa Miranda

.............
Mg. Desmond Mejia Ayala

III
Dedicatoria

Esta tesis se la dedico a mi Dios quin supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, ensendome a encarar las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. A mi familia quienes por ellos
soy lo que soy. Para mis padres por su apoyo, consejos, comprensin, amor, ayuda en los momentos
difciles. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carcter, mi
empeo, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos. A mi hijo quien ha sido mi motor,
motivo inspiracin y felicidad de mi perseverancia a seguir una carrera universitaria, en esforzarme
a luchar por conseguir mis objetivos para al final brindrselo como fruto de mi esfuerzo. A mis
hermanas por estar siempre presentes, acompandome para poderme realizar. La dicha de la
vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y alguna cosa que esperar.
Thomas Chalmers

IV
Agradecimiento

Agradezco a Dios por haberme acompaado y guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza
en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre
todo felicidad.
Le doy gracias a mis padres Sergio y Ada por apoyarme en todo momento, por los valores que me
han inculcado, por ser ejemplos de vida a seguir.
Le doy gracias a mi hijo Johau por comprender que mi tiempo es apretado o ajustado, por su
paciencia en saber esperar que todo este tiempo invertido en mis estudios culmine para disfrutar
juntos, por su colaboracin y su apoyo.
A mis hermanas por ser parte importante de mi vida, por compartir momentos de tensin y de
alegras.
A mi novio Max por su comprensin y apoyo, por acompaarme en estos momentos difciles de mi
vida.
Agradezco la confianza, apoyo y dedicacin a mis profesores: Jaime Molina, Teresa Miranda,
Lenidas Bravo.

V
DECLARACION DE AUTENTICIDAD

Yo Beatriz Zulema Magallanes Salinas con DNI N 4524957, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad
Csar Vallejo, Facultad de Ingeniera, Escuela de Ingeniera Industrial declaro bajo juramento que
toda la documentacin que acompao es veraz y autntica.

As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin que se
presenta en la presente tesis son autnticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento
u omisin tanto de los documentos como de informacin aportada por lo cual me someto a lo
dispuesto en las normas acadmicas de la Universidad Csar Vallejo.

Lima, 10 de Julio del 2015

Beatriz Zulema Magallanes Salinas

VI
Presentacin

Seores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo presento ante
ustedes la Tesis titulada Implementacin del ciclo de Deming para mejorar el nivel de servicio del
laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A. Santa Anita 2015, la misma que someto a
vuestra consideracin y espero que cumpla con los requisitos de aprobacin para obtener el ttulo
Profesional de Ingeniero Industrial

Beatriz Zulema Magallanes Salinas

VII
ndice de Contenido
Dedicatoria ........................................................................................................................................ IV
Agradecimiento ................................................................................................................................. V
Declaracion de autenticidad ............................................................................................................. VI
Presentacin .................................................................................................................................... VII
Resumen .......................................................................................................................................... XII
Abstract ........................................................................................................................................... XIII
I INTRODUCCION ............................................................................................................................... 1
I.1 Plan de investigacin ................................................................................................................ 1
I.1.1 Realidad Problemtica ...................................................................................................... 1
I.2Formulacin del problema ........................................................................................................ 5
I.2.1 Problema General .............................................................................................................. 5
I.2.2 Problemas Especficos ....................................................................................................... 5
I.3 Objetivos ................................................................................................................................... 5
I.3.1 Objetivo General................................................................................................................ 5
I.3.2 Objetivos Especficos ......................................................................................................... 6
I.4 Antecedentes ............................................................................................................................ 6
I.5 Justificacin............................................................................................................................. 11
I.5.1 Justificacin Tcnica. ....................................................................................................... 11
I.5.2 Justificacin Econmica. .................................................................................................. 12
I.5.3 Justificacin Terica. ....................................................................................................... 12
I.6 Marco Terico ......................................................................................................................... 13
I.6.1 Ciclo de Deming - PHVA .................................................................................................. 13
I.6.2 Nivel de Servicio. ............................................................................................................ 38
I.7 Marco conceptual ................................................................................................................... 44
II MARCO METODOLGICO ............................................................................................................. 46
II.1 Hiptesis ................................................................................................................................ 46
II.1.1 Hiptesis General ........................................................................................................... 46
II.1.2 Hiptesis Especfica ........................................................................................................ 46
II.2 METODOLOGA ...................................................................................................................... 47
II.2.1 Tipo de estudio .............................................................................................................. 47
II.2.2 Diseo de investigacin ................................................................................................. 47
II.2.3 Identificacin de variables ............................................................................................. 48
II.3. Operacionalizacin de variables....................................................................................... 50
En la siguiente tabla de Operacionalizacin. .......................................................................... 50

VIII
II.4 Poblacin, muestra y muestreo: .......................................................................................... 52
II.4.1 Poblacin: ...................................................................................................................... 52
II.4.2 Muestra: ......................................................................................................................... 52
Base de Datos........................................................................................................................... 53
II.5 Criterios de seleccin ............................................................................................................ 63
II.5.1 Inclusin. ........................................................................................................................ 63
II.5.2 Exclusin. ....................................................................................................................... 63
II.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ............................................................... 63
II.6.1 Tcnicas. ......................................................................................................................... 63
II.6.2 Instrumentos. ................................................................................................................ 64
II.7 Validacin y confiabilidad del instrumento ......................................................................... 64
II.8 Mtodos de anlisis de datos ............................................................................................... 64
II.9 Mtodos de anlisis de datos ............................................................................................... 65
III RESULTADOS ................................................................................................................................ 65
Resultados estadsticos ............................................................................................................... 77
Resultados comparativos. ........................................................................................................... 94
Cuadro de Beneficio/costo .................................................................................................... 101
IV DISCUSIN ................................................................................................................................ 102
V CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 104
VI SUGERENCIAS ........................................................................................................................... 105
VII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: ............................................................................................... 106
VIII ANEXOS.................................................................................................................................... 111

IX
ndice de Ilustraciones

Ilustracin 1: Ingreso de muestras a laboratorio ............................................................................... 3


Ilustracin 2- Ciclo de Deming ......................................................................................................... 14
Ilustracin 3- Ciclo de Deming PHVA ............................................................................................... 15
Ilustracin 4- Ciclo de Deming - PHVA ............................................................................................. 17
Ilustracin 5- Ciclo de Deming PHVA ............................................................................................... 19
Ilustracin 6 - Lead Time .................................................................................................................. 39
Ilustracin 7 - Ciclo del tiempo del proceso..................................................................................... 40
Ilustracin 8: Calidad de servicio percibida ..................................................................................... 44
Ilustracin 9: Ciclo de Deming ......................................................................................................... 66
Ilustracin 10: Diagrama de Operaciones de la implementacin .................................................... 68
Ilustracin 11: Proceso de control de Calidad ................................................................................. 74
Ilustracin 12: Diagrama de Operaciones del Laboratorio .............................................................. 75
Ilustracin 13: Smbolos del diagrama de flujo de procesos ........................................................... 76
Ilustracin 14: Resumen de Actividades Operativas ....................................................................... 76
Ilustracin 15: Muestras NO conformes .......................................................................................... 96

X
ndice de Tablas

Tabla 1: Matriz de Operacionalizacin 51


Tabla 2: Poblacin 52
Tabla 3: Muestra 53
Tabla 4: Diagrama de Gantt para la implementacin 67
Tabla 5: Indicadores del primer semestre 69
Tabla 6. Identificacin de Oportunidades de Mejora 71
Tabla 7: Causas Races - Ishikawa 73
Tabla 8: Tendencia de las muestras 97
Tabla 9: Tendencia Semestral 97
Tabla 10: Total de las muestras no conformes por cada semestre 98
Tabla 11: Tendencia del LEAD TIME en das 99
Tabla 12: Calidad de Servicio 101

XI
RESUMEN

El presente trabajo de investigacin es de tipo cuantitativo, no-experimental, cuyo objetivo es


implementar el ciclo de Deming para mejorar el nivel de servicio del laboratorio de ensayo de la
empresa MONTANA S.A. Santa Anita 2015- En el presente trabajo de investigacin se quiere
demostrar que mediante una tcnica de mejora continua el ciclo de Deming se puede corregir
problemticas para mejorar su nivel de servicio, Para esta investigacin el problema principal del
rea de control de calidad de la empresa MONTANA es que no cumple con su nivel de servicio
enfocado al tiempo de atencin de entrega de certificados de anlisis y la calidad de servicio , esto
se debe a diferentes causas logrando identificar las ms relevantes como: Falta de estandarizacin
del proceso, mala coordinacin, planificacin y comunicacin dentro del rea as como tambin
falta de reactivos , falta de programacin de compra y mantenimiento de equipos, etc
La muestra est directamente enfocado a los lotes que no cumplen con el nivel de servicio de
tiempo de entrega de anlisis de 6 das, y con respecto a la calidad de los resultados. Los datos
recolectados fueron procesados y analizados empleando el software SPSS versin 20
Los objetivos bsicamente es determinar como el ciclo de Deming influye con el nivel de servicio,
es decir como el ciclo de Deming influye con la calidad de servicio y el tiempo de atencin de los
lotes, Se tiene como resultado que tener una estandarizacin del proceso de aprobacin de una
muestra ayuda mucho al rea como se puede ver tambin es necesario la coordinacin,
planificacin, organizacin, y comunicacin dentro del rea de trabajo. Donde se puede ver los
cambios que produce. A travs de la prueba estadstica Rh-de Spearman se prob, con un nivel de
significancia de 5%, que la implementacin del Ciclo de Deming fue eficaz disminuyendo el
incumplimiento del nivel de servicio.

XII
Abstract

This research is quantitative, non-experimental, which aims to implement the Deming cycle to
improve service level of the test of the company MONTANA SA Santa Anita 2015 In this research is
to demonstrate that using a technique of continuous improvement Deming cycle problem can be
corrected to improve their level of service, For this research the main problem in the area of quality
control of the company MONTANA is not meeting its service level while attention focused delivery
of certificates of analysis and quality of service, this is due to different causes and succeeded in
identifying the most relevant as lack of process standardization, poor coordination, planning and
communication within the area as well as lack of reagents, lack of programming purchase and
maintenance of equipment, etc.
The sample is directly focused on the lots that do not meet the level of service delivery time analysis
6 days, and with regard to the quality of the results. The collected data were processed and
analyzed using the SPSS software version 20
The objective is basically determined as the Deming cycle influences the level of service, that is, as
the Deming cycle influences the quality of service and attention span of the lots, results to have a
standardization process approval of a sample helps a lot to the area as you can see is also required
coordination, planning, organization, and communication within the workplace. Where you can
see the changes that occur. Through statistical test Spearman Rh-it tested, with a significance level
of 5%, that the implementation of the Deming Cycle was effective reducing the default service
level.

XIII
I INTRODUCCION
Para el estudio de investigacin tenemos asesores como Lenidas Bravo y Jaime Molina, Tipo de
investigacin es Aplicada Explicativa, la lnea de investigacin Sistemas de Gestin de la Calidad,
el estudio se realiza en la empresa MONTANA S.A Santa Anita Lima, la duracin de la
investigacin empieza desde Agosto del 2014 y termina en Julio del 2015

I.1 PLAN DE INVESTIGACIN

I.1.1. Realidad Problemtica

Actualmente en las empresas del mundo aplican tcnicas de mejora continua para poder cumplir
con el nivel de servicio, como por ejemplo mencionamos a la industria vitivincola mundial est
enfrentando un escenario cada vez ms competitivo como resultado del alto nmero de empresas
intentando acceder a nuevos mercados. Los importadores de vino son la clave al acceso de estos
nuevos mercados. Su necesidad principal es mantener relaciones con empresas que ofrezcan un
servicio confiable con tiempos de respuesta y tasas de cumplimiento apropiados. Esta investigacin,
estudia el impacto producido por la utilizacin de estrategias hbridas, en una empresa vitivincola.
Para resolver esto, se utiliza un modelo de simulacin para replicar una planta procesadora de vino.
Este modelo considera el ciclo desde que el pedido llega a la empresa hasta que este es completado
y despachado a los importadores. Adems, se considera la creacin de diferentes tipos de
productos y tipos de clientes determinados por sus tiempos de respuesta.
Es estudiado el efecto causado por el cambio de los tiempos de respuestas de los diferentes clientes
combinado con las estrategias hbridas. Los resultados obtenidos cuantifican las mejoras alcanzadas
en los niveles de servicio al cliente. Diferentes estrategias hbridas fueron elegidas para medir
diferentes combinaciones entre los productos. Los resultados mostraron que incrementando el
nmero de productos bajo una estrategia que entrega como resultados mejores desempeos pero
no necesariamente un mayor impacto, mostrando un comportamiento decreciente. Los resultados
tienen como propsito principal ilustrar y medir el desempeo de una empresa vitivincola
aplicando estrategias de mediano plazo
Todo indica que la circulacin de productos dentro del continente Americano seguir aumentando,
como base de fabricacin aportar gradualmente una nueva dimensin al proceso. Las empresas
buscarn soluciones para sus necesidades de distribucin, de modo tal de obtener los mximos

1
Beneficios de sus procesos de fabricacin y, al mismo tiempo, poder cumplir con niveles de servicio
al cliente cada da ms exigentes.
En este sentido, la distribucin multimodal se convertir en una pieza clave para las soluciones de
logstica enfocadas a mejorar el nivel de servicio que se apliquen en toda Latinoamrica. La
tecnologa para los depsitos, como por ejemplo el cdigo de barras, ha acompaado el crecimiento
de los avances informticos. Al mismo tiempo, de una forma u otra, es progresiva la automatizacin
de los grandes depsitos centralizados de toda Latinoamrica, ya sea a travs de vehculos sin
operador, de sistemas de recuperacin de alta velocidad, de movimientos controlados por
computadora y de algunas otras formas de automatizacin similares. Algunas empresas han
desarrollado ya sistemas de depsito totalmente automatizados para uso propio y especfico.
Lamentablemente en Latinoamrica el ferrocarril esta poco desarrollado como herramienta de
distribucin no as en Europa donde es clave en la distribucin multimodal.
La tecnologa y la capacitacin son sin duda, el tema clave que las empresas debern considerar
como compaas de nivel internacional. La distribucin multimodal se convertir en una pieza clave
de la cadena de abastecimiento y para ello, los profesionales de logstica debern trabajar en
estrecho contacto con sus clientes para asegurar la eleccin del mtodo ms eficaz.
Las empresas peruanas necesitan prepararse para competir duramente en una economa abierta y
cada vez ms integrada, va acuerdos comerciales y tratados de libre comercio con economas de
mayor desarrollo, lo cual, presenta retos y exigencias de alta eficiencia a las empresas y a su cadena
productiva.
Hoy tenemos una gran oportunidad, gracias al apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo
(FOMIN BID) La Universidad de San Martn de Porres (USMP) y el Centro de Desarrollo Industrial
(CDI) de la Sociedad Nacional de Industrias quienes ejecutan el Programa Internacional LEAN SIX
SIGMA para mejorar la Eficiencia y Eficacia en los procesos de las empresas donde se aplica
logrando resultados econmicos importantes. Como entregar sus productos en el tiempo
establecido aplicando metodologas como DMAMC; definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
El principal problema existente en las empresas del Per, es el retraso existente en la entrega del
producto terminado al cliente. La mayora de los clientes de estas empresas son exportadores, por
esta razn es necesario que los productos sean entregados a tiempo para luego exportarlo a los
diferentes destinos. Las causales de este aumento en el de tiempo de entrega, se presentan en el
rea de produccin, por lo que se puede ver en la mayora de los casos de las empresas peruanas.
La empresa MONTANA S.A., ubicada en AV. Los Rosales 280 Santa Anita, quien cuenta con una
larga trayectoria de 50 aos en el mercado farmacutico veterinario ofreciendo productos
innovadores, desarrollados con la ms alta tecnologa y bajo estrictos principios de calidad y

2
Seguridad contribuyendo de esta manera a mejorar las condiciones de salud animal, est dirigida a
Ofrecer frmacos veterinarios tanto como inyectables, lquidos, polvos y tabletas; premezclas para
alimento balanceado, productos agrcolas, pesticidas, etc.
El laboratorio de ensayo del rea de control de calidad de MONTANA realiza anlisis fsico qumicos
a diferentes tipos de muestras como materia prima, producto terminado, como tambin muestras
de clientes terceros o ajenos a MONTANA. El rea de control de calidad cuenta con dos reas sub
internas una de preparacin de muestras y la otra de instrumentacin donde se encuentran los
equipos que nos ayudar a cuantificar los principios activos que se requiere de las muestras. Los
equipos que tenemos en dicha rea son cromatgrafos de gases, cromatgrafos de liquidos, NIR,
NIRS, MIR, equipo de granulometra, espectrofotmetro etc.
El ingreso de materia prima a laboratorio es mediante un especialista en muestreo que pertenece
al rea de control de calidad; estas materias primas son entregadas y direccionadas al analista para
su respectivo anlisis de control. Las muestras de producto terminado son enviadas al laboratorio
directamente por produccin a travs de un operario y la recepcin de las muestras ingresadas es
revisada por cualquier analista que se encuentre en el momento. Las muestras de terceros son
ingresados por el jefe del rea, donde se crea un lote interno para su propia identificacin.

Ilustracin 1: Ingreso de muestras a laboratorio

Ingreso de producto
terminado son
enviadas por
produccin a travs
de un operario
Muestras de terceros
Ingreso de materias
son ingresadas por el
primas es mediante
supervisor del area
un especialista en
donde le crea un lote
muestreo del area de
interno para su
control de calidad.
identificacin

Ingreso de
muestras a
laboratorio de
control de
calidad

Fuente: Elaboracin propia

3
El gran problema de Montana es que no puede cumplir con los tiempos establecidos por gerencia
en la evaluacin del anlisis de control de calidad originando retrasos para el uso de la materia
prima en produccin, en la entrega de productos terminados a los clientes , como tambin en la
entrega de servicios de anlisis para clientes terceros. Los tiempos de entrega varan segn el tipo
de anlisis, se tiene tiempos de un da de entrega como de tres das y de cinco.
Una de las causas de estas demoras de entrega de servicios de anlisis se basa por la mala
planificacin de recursos humanos, materiales y equipos, no comparten ni difunden las metas y los
objetivos organizacionales dentro de la organizacin, el personal no tiene un rumbo o direccin y
trabajan en el da a da efectuando labores operativas sin ningn horizonte. El laboratorio de
ensayo no cuenta con un sistema de gestin compuesto por los puntos de informacin y control,
que permitirn en forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la
atencin de todos los responsables en la toma de decisiones.
Es necesario conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que permita tomar
decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al logro de las metas
de la empresa para ello el laboratorio de ensayo. Dado que existen una serie de sntomas
preocupantes como son el caso de ineficiencia del cumplimiento de los tiempos de entrega de los
certificados de anlisis tanto de la materia prima, producto terminado de las misma empresa como
los productos de terceros donde se le brinda servicios de anlisis fsico qumicos.
No cumplir con los tiempos de entrega trae desconfianza. El laboratorio de ensayo no cumple todas
las promesas de venta o de servicio que establecen, el cliente no puede confiar en la empresa para
cualquier necesidad futura, no tiene la certeza de que no perder tiempo o dinero. No cumplir las
promesas genera desconfianza en el cliente y no le permite optimizar su tiempo, que hoy en da es
el activo ms valioso de todos y a nadie le sobra tiempo para quejas y esperas.
El laboratorio como incumplido perjudica el tiempo de sus clientes, ocasionando molestias que
pueden conducirlo a comprar a la competencia. Pero el dao no es slo para los clientes externos,
tambin hay daos al interior de la empresa, desafortunadamente el cliente interno no puede
cambiar de proveedor, por lo que la relacin laboral se ve seriamente afectada.
Lo que puede ocasionar esta ineficiencia de cumplimiento de tiempos de entrega , es la falta de
organizacin , planificacin y control dentro del laboratorio de ensayo como la falta de planificacin
y control del cumplimiento de la programacin de equipos, incumplimiento de la programacin de
las corridas de anlisis , incumplir con el programa de mantenimiento de los equipos de anlisis, y
otros aspectos del laboratorio como tambin el poco inters de implementar herramientas que
contribuyan al mejor manejo y control de la informacin, por ello es necesario un sistema o
herramienta de informacin donde nos muestre los objetivos del laboratorio como empresa, definir

4
Y establecer el proceso y procedimientos de las operaciones del laboratorio de ensayo , diseo de
las mejoras establecidas, evaluacin y monitoreo de indicadores de gestin , que proporcione
informacin pertinente, que ayude a evitar la toma de decisiones poco acertadas, lo que trae un
deficiente ,manejo de recursos, prdida de tiempo, aumento de errores en la produccin o proceso
de anlisis, poca sincronizacin, exceso de reprocesos o defectos en la preparacin de muestras
como tambin en los equipos de laboratorio y por lo tanto un descenso en la productividad y por
ende en la competitividad. En la bsqueda de ser una laboratorio competitivo y permanecer en el
mercado se toma en cuenta la necesidad de generar calidad en sus productos, buscando
herramientas que permitan detectar las necesidades de su clientes, equipos de trabajos que les
permitan descubrir sus debilidades a tiempo, estimulando a recurso humano a crear nuevas
alternativas y estrategias que los lleven al xito logrando garantizar permanencia en el mercado
cumpliendo con el nivel de servicio y dando calidad de servicio a los clientes.
Para el cliente final un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin desperdiciar su tiempo,
y para el cliente intermediario significa realizar ms negocios con clientes finales. La experiencia
nos ensea que los distribuidores o mayoristas pierden importantes oportunidades de venta por
falta de cumplimiento de parte del proveedor en este caso el proveedor seria el MONTANA como
empresa y en ocasiones el laboratorio de ensayo directamente.

I.2 Formulacin del problema


I.2.1 Problema General
Cmo la implementacin de ciclo de Deming mejorar el nivel de servicio del laboratorio de
ensayo de la empresa Montana S.A.?

I.2.2 Problemas Especficos


- Cmo la implementacin el ciclo de Deming mejorar la calidad de servicio del laboratorio de
ensayo de la empresa Montana S.A.?
- Cmo la implementacin el ciclo de Deming mejorar el lead time del laboratorio de ensayo de
la empresa Montana S.A.?

I.3 Objetivos
I.3.1 Objetivo General
Determinar como la implementacin del ciclo de Deming mejorar el nivel de servicio del
laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A.

5
I.3.2 Objetivos Especficos
- Determinar como la implementacin del ciclo de Deming mejorar la calidad de servicio del
laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A.
- Determinar Como la implementacin del ciclo de Deming mejorar el lead time del laboratorio de
ensayo de la empresa Montana S.A.

I.4 Antecedentes
A continuacin se presenta una serie de investigaciones y trabajos realizados aos anteriores que
tienen relacin con la variable independiente y dependiente que permiten dar sustento terico
sobre la herramienta del Ciclo de Deming y su influencia con la mejora del nivel de servicio.
GUTARRA MONTALVO, Vctor Alberto. En su informe de Implementacin de los crculos de calidad
en el instituto superior tecnolgico ITEC [En lnea]. Informe profesional para optar el ttulo
profesional de Ingeniero industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2009.
[Consultado 03 de Noviembre del 2014]. En el informe emplean el mtodo experimental. Donde se
llega a concluir que los crculos de calidad deben su existencia al compromiso de la gerencia que
apoya y promueve los crculos; los crculos de calidad con un camino hacia la gestin de calidad
total y el desarrollo de programas de seguridad y garanta de calidad; promueve y mantiene la
motivacin por la mejora continua de todo el personal asi como una participacin activa en los
problemas de la institucin; a la vez contribuye al desarrollo del trabajador en el campo de la
formacin humana, aprendiendo a relacionarse adecuadamente con su entorno de trabajo, familiar
y comunidad. Los crculos de calidad no son una solucin inmediata y duradera si no estn inmersos
dentro de un proyecto de mejora continua, donde te ayudan a priorizar y detallar los problemas
para su pronta solucin, los problemas lo resuelven mejor quienes lo conocen y trabajan con ellos
diariamente , se crea un sentido de responsabilidad por parte de los miembros con los resultados
obtenidos de la gestin donde se desarrolla la creatividad de los participantes para la solucin de
los problemas ayudando a la formacin de sus miembros en cuestin de calidad y competitividad
donde permite que la comunicacin entre la gerencia y los empleados mejore considerablemente.
Los crculos de calidad permiten dar soluciones inmediatas de problemas sin costo alguno o a un
costo razonable.

CORTEZ SALINAS, Noel et al . En su tesina de propuesta de reduccin de defectos en la produccin


de cojinetes automotrices bajo el ciclo de Deming [En lnea]. Tesina para optar al Ttulo de Ingeniero
Industrial del Instituto Politcnico Nacional de Mexico, 2010. [Consultado 03 de Noviembre del
2014. En la tesina emplean el mtodo descriptivo y explicativo. En el trabajo de investigacin fue

6
Desarrollado en una empresa del sector automotriz donde se enfocan a dar alternativas de mejora
continua y optimizacin de la calidad del proceso de produccin, obteniendo como resultado la
satisfaccin del cliente. Su giro principal de la empresa automotriz es la manufactura y
comercializacin de componentes para motor y donde se enfocan en el anlisis de los subproductos
establecidos como: corte, preformado, formado y rectificado, del proceso de fabricacin de
cojinetes cejas para motor. Donde determinan la necesidad de la empresa, se inici por realizar un
anlisis de la situacin actual, sus antecedentes y los recursos con los que cuenta para el desarrollo
del diagnstico, a travs del uso y aplicacin de las herramientas estadsticas y el circulo de Deming,
siendo complementado con el uso y aplicacin de las herramientas para el anlisis de proceso. Con
el propsito de definir y establecer una propuesta que conlleve a la reduccin de los defectos en la
lnea de produccin de cojinetes con ceja para motor a travs de la aplicacin del ciclo de Deming
para determinar la causa principal de los defectos, obteniendo como resultado que existe un 80%
de reas de oportunidad atribuibles a la ejecucin de las actividades en la manufactura.

VILLAVERDE MARTNEZ, Jess Cristian. En su tesis de Propuesta de implementacin de los 14


principios del Dr. Deming en una empresa de envases y envolturas plsticas [En lnea]. Tesis para
optar el grado de Magister en Ingeniera Industrial con Mencin en Gestin de Operaciones en la
Pontifica Universidad Catlica del Per Escuela de Posgrado, 2012. [Consultado 03 de Noviembre
del 2014. La tesis se enfoca en desarrollar una metodologa para la implementacin de un sistema
de gestin de la calidad basado en los Catorce Principios del Dr. Deming en una empresa de envases
y envolturas plsticas. El conocimiento y aplicacin de los Catorce Principios ser el inicio de una
serie de acciones a realizar orientadas hacia la mejora continua de la calidad. Las exigencias de los
clientes respecto de la calidad de los productos son cada vez mayores, ser parte de la cadena
alimenticia implica que las empresas cuenten con un Sistema de Gestin de Calidad, Normas
basadas en Buenas Prcticas de Manufactura e Inocuidad de los envases. Asimismo el mercado
exige ser bastante competitivo en costos, por lo cual un elemento diferenciador, ser el analizar la
mejora de los procesos del sistema de fabricacin y eliminar todo lo que no genera valor,
monitorear los sub procesos mediante grficos de control, e identificar y eliminar las causas de
variacin comn y especial con la finalidad de mantener un sistema estable. El sistema de gestin
de calidad propuesto tiene como pilares las Cuatro Dimensiones del conocimiento profundo del Dr.
Deming: (1) reconocimiento de la existencia del sistema, (2) teora de la variacin, (3) teora del
conocimiento y (4) psicologa del ser humano. Las recomendaciones efectuadas se basan en la
teora de los Catorce Principios descritos en el marco terico y su implementacin mediante un Plan
de Gestin Empresarial. La metodologa incluye el anlisis DE LA EMPRESA en cada una de las Cuatro

7
Dimensiones mediante el cuestionario de Fisher et al (2011), calificndose los resultados mediante
una escala de Likert y tabulndolos para su medicin y comparacin con los mximos valores de la
escala. Finalmente se realiz la aplicacin de la metodologa PDCA en uno de los sub procesos
crticos de fabricacin y se demostr su efectividad en la mejora de los resultados para la
organizacin. La empresa presenta problemas de calidad en sus lneas de produccin lo que origina
un alto porcentaje de productos rechazados por los clientes y un alto porcentaje de merma debido
a fallas de calidad en los procesos. Esta situacin est perjudicando su rentabilidad y una reduccin
de su participacin en el mercado. Su Objetivo general es proponer la implementacin de los
principios del Dr. Deming para mejorar la calidad en la organizacin y desarrollar un plan piloto en
alguno de los procesos de produccin ms crticos.

CABRERA, Henry Ricardo. En su tesis de Aplicacin de un procedimiento de mejora a procesos


ordenados secuencialmente a partir de mtodos multicriterios [En lnea]. Tesis para optar el grado
de Magister en Ingeniera Industrial en la universidad Cienfuegos Carlos Rafael Rodrguez, 2009.
[Consultado 03 de Noviembre del 2014] .La tesis nos da a conocer la importancia que poseen las
producciones lcteas para garantizar la calidad de vida de cualquier nacin y teniendo en cuenta
que no se observan investigaciones ni resultados apreciables en el aspecto de la organizacin
industrial y la gestin empresarial en la Empresa de Productos Lcteos Escambray. Trayendo
consigo que la gestin actual tenga un carcter netamente funcional, con las desventajas que este
enfoque supone, se propone en la presente investigacin, desarrollar un procedimiento para la
mejora continua de los procesos en la Empresa de Productos Lcteos Escambray, a procesos
ordenados secuencialmente a partir de mtodos multicriterios.. Dicho procedimiento permite dar
solucin a la situacin actual, facilitando el diseo y aplicacin, logrando de este modo que desde
la identificacin de los procesos hasta el establecimiento de los planes de control se trabaje
consecuentemente a las estrategias empresariales. Se plantea como objetivo general Disear y
aplicar un procedimiento de mejora, en la industria lctea Escambray, a procesos seleccionados
atendiendo al impacto en la estrategia empresarial, el cumplimiento de los niveles de calidad y a la
repercusin directa en el cliente, que permita la reduccin de fracciones no conformes, elevar la
efectividad y la eficacia de los mismos.

GARCIA RUESTA, Meysi Vanessa. En su tesis de medicin de las satisfaccin del cliente en una
empresa de retail [En lnea]. Investigacin profesional para optar el ttulo profesional de Licenciado
en Administracin de Empresas de la Universidad de Piura, 2011. [Consultado 03 de Noviembre del
2014]. En la tesis emplean el mtodo experimental. En la tesis tiene como objetivo medir y controlar

8
El nivel de satisfaccin de los clientes de una empresa de retail, exactamente en el rea electro1,
mediante un cuestionario, el cual nos proporcionar la informacin respectiva, para luego ser
procesada y de esta manera poder analizarla mediante el uso de grficos de control estadstico. De
esta manera podremos evaluar cmo es que van a variar los niveles de satisfaccin de los clientes
y si stos estn dentro o fuera de unos niveles estadsticamente aceptables. Los resultados
obtenidos mediante el anlisis de los grficos de control estadsticos, nos permitirn conocer en
tiempo real, cundo la empresa brinda un buen o mal servicio; gracias a esto, se podr mejorar los
niveles de satisfaccin de sus clientes en forma continua. En cuanto al periodo de tiempo de espera
antes de ser atendido se concluye que el trabajo que la empresa realiza sobre este artculo de
satisfaccin es satisfactorio, pero an debera de trabajarse un poco ms, porque existen clientes
que alcanzan niveles neutrales de satisfaccin, es decir, que estn ni satisfechos ni insatisfechos. La
existencia de clientes que no alcanzan la satisfaccin con el servicio brindado son potenciales
clientes de la competencia-, por lo tanto se recomienda a los administradores de la empresa,
reforzar un poco ms el trabajo en este artculo de satisfaccin.

AGAPITO ABRAHAN, Lorenza. En su tesis de Propuesta para mejorar el nivel de servicio de los
centros de distribucin en una empresa embotelladora [En lnea]. Tesis para optar el grado Maestra
de Ingeniera Industrial, 2011 [Consultado 03 de Noviembre del 2014] .En la tesis emplean el
mtodo descriptivo y explicativo. La tesis se trabaja en una industria embotelladora que ve el nivel
de servicio como un punto clave para satisfacer las necesidades de los clientes y ser lder en el
mercado. En la bsqueda de una administracin efectiva de los recursos de la empresa, los
directivos se han encontrado con la necesidad de un sistema que optimice el nivel de servicio a los
clientes. A partir de este razonamiento, se buscan eliminar las cajas faltantes en los centros de
distribucin. Considerando la necesidad de una gestin efectiva del sistema a travs del nivel de
servicio, es importante detallar en el presente documento, una revisin de las principales
metodologas de logstica. Con base en los resultados, se propone desarrollar un mtodo de trabajo
para mejorar el nivel de servicio a los centros de distribucin de la embotelladora. El objetivo de
estudio, en este caso es Mejorar el nivel de servicio a los centros de distribucin, aplicando
herramientas de ingeniera industrial. Se concluye que la variabilidad de razones por las que no
llega el producto a los centros de distribucin se convierte en el caso de estudio de este trabajo; las
causas se analizan de acuerdo al impacto que representan sobre los faltantes de producto. El
producto no disponible en la planta, la falta de unidades de transporte y la falta de materiales son
las tres causas principales, objeto de estudio.

9
NARANJO DE LUCIA, Maria Jose .En su tesis de manejo de inventarios en una cadena de
supermercados [En lnea]. Tesis para optar el grado de Magister en gestin de operaciones. En la
Universidad de Chile, 2006. [Consultado 04 de Noviembre del 2014]. El objetivo principal de este
de la tesis es, a partir de la experiencia de Empresas Bravo, disear un sistema de manejo de
inventarios para el centro de distribucin que sea confiable y fcil de usar, y permita aumentar el
valor de la empresa mejorando la eficiencia de recursos disponibles. Como resultado se espera
establecer una metodologa que use la informacin disponible para facilitar la decisin de cunto
pedir a los distintos proveedores de manera de evitar un sobre stock que genere un aumento de
costos, conservando el nivel de servicio. Para cumplir con el objetivo propuesto se ha utilizado el
sistema de manejo de inventarios de revisin peridica, el cual recurre a un pronstico de demanda
para lo que se us el mtodo de suavizamiento exponencial. Con este modelo se logra mantener
un nivel de servicio de 99% y reducir el inventario en un 59%, ponderado de los 20 productos
analizados. Desde el centro de distribucin llegan los proveedores y se despacha a los
supermercados y a los clientes externos. Sin embargo algunos productos no centralizados reciben
pedidos de clientes internos Al estudiar en dos productos slo los pedidos de clientes externos, el
inventario promedio se reduce en un 85 y 83% respectivamente, sin bajar el nivel de servicio. Otro
caso especial es un producto con una marcada estacionalidad mensual, y al mejorar el pronstico
de demanda utilizando el mtodo de Winters, se obtiene una mayor reduccin en el inventario
pasando de 35% a 44% de reduccin. El objetivo general de esta investigacin es disear un sistema
de manejo de inventarios confiable y fcil de usar, que permita aumentar el valor de la empresa,
acrecentando la eficiencia de recursos disponibles. Como resultado se espera establecer una
metodologa que use la informacin disponible para facilitar la decisin de cuanto pedir a los
distintos proveedores. Teniendo como conclusiones que Utilizando el sistema de manejo de
inventarios de revisin peridica y el mtodo de suavizamiento exponencial de pronstico de
demanda se logra reducir el inventario en un 59% ponderado de los 20 productos analizados, lo
que corresponde a cerca de $54 millones de pesos. Tambin se estudiaron dos productos no
centralizados que reciben pedidos de los supermercados. Al estudiar slo los pedidos externos el
inventario promedio se reduce en un 85 y 83% respectivamente, esto sin bajar el nivel de servicio.
En este caso se puede realizar un estudio adicional con respecto a la frecuencia de los pedidos por
parte de los clientes internos para determinar la mejor manera de manejar el inventario en forma
separada.

ACERO LOPEZ, Paulo Alejandro. En su trabajo de grado Propuesta de mejoramiento del nivel de
servicio de un proveedor con almacenes de cadena basado en relaciones de colaboracin [En lnea].

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Trabajo degrado para optar el ttulo de especialista en logstica empresarial en la universidad de
Medelln, 2006. [Consultado 04 de Noviembre del 2014]. En la investigacin busca mostrar la
importancia que tienen los proveedores Pareto para la imagen y ventas de las compaas retailers,
es importante establecer unas relaciones de colaboracin que permitan a la cadena y al proveedor
convertirse en lderes en el mejoramiento del nivel de servicio, generando para ambas partes un
beneficio. El inicio de la relacin de colaboracin parte de una decisin de la alta gerencia de ambas
partes y conlleva a que grupos interdisciplinarios de las dos empresas se renan y diseen una
propuesta de trabajo colaborativo que posteriormente permita lograr un mejoramiento del nivel
de servicio. Se deben identificar las principales causas y las soluciones respectivas para
inconvenientes que se presenten y afectan el nivel de servicio, estas causas pueden ser el proceso
de abastecimiento, proceso de negociacin, administracin de la base de datos, en los sistemas de
informacin y en el modelo de pronsticos. Con las causas identificadas se procede a la elaboracin
del plan de control y mejoramiento, el cual debe ser monitoreado en periodos de tiempo, adems
de esto, debe ser evaluado tomando como herramientas de medicin los indicadores de nivel de
servicio del proveedor y agotados en los almacenes de cadena.

I.5 Justificacin
I.5.1 Justificacin Tcnica.
La presente investigacin es de gran importancia para el laboratorio de ensayo de la empresa
MONTANA donde se quiere conducir y operar un rea en forma exitosa requiere que esta se dirija
y controle en forma sistematizada, sin perder de vista su objetivo, su misin y su visin, puesto que
son la base para alcanzar lo que se pretende con la empresa y su personal; los logros permiten la
satisfaccin individual y colectiva. El ciclo de PHVA nos ayudara a planificar, estableciendo los
objetivos y procesos necesarios para obtener resultados de conformidad con los requisitos del
cliente y las polticas de la organizacin. Nos ayudara hacer e implementar los procesos para
alcanzar los objetivos para luego verificar y realizar seguimientos y medir los procesos y los servicios
de anlisis en relacin con las polticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados
alcanzados. Cumpliendo con las promesas de venta o servicio que se establecen, as el cliente puede
confiar en la empresa para cualquier necesidad futura. La mejora continua supone un cambio en
los comportamientos de las personas que integran una organizacin. Un plan de mejora debe
incentivar las modificaciones requeridas en los procesos.

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I.5.2 Justificacin Econmica.
Para que la empresa MONTANA posea una ventaja competitiva con respecto a su competencia,
debe estar atenta de las necesidades del consumidor, el mercado que atiende y tu competencia. Se
debe mantener una vista afuera de la empresa para responder gil y flexible de tal manera que su
servicio al cliente se adapte y renueve. La falta de control sobre la organizacin del tiempo de la
empresa denota otro tipo de faltas como desrdenes, demuestra una falta de respeto por el tiempo
del otro y por su organizacin. Tambin supone, a la larga, la prdida de prestigio y confianza, ya
que se puede comprender una impuntualidad un da, pero no se puede mantener la confianza en
alguien que semana tras semana no llega a tiempo su servicio esto conlleva a prdidas econmicas
a la empresa, un cliente al que se le incumple, es por lo general un cliente que se pierde, a no ser
que ese cliente no tenga otras alternativas, lo que es muy improbable en un medio en el que abunda
la competencia y el consumidor es cada vez ms exigente.
La empresa MONTANA para no perder a su cliente enva una parte del total del pedido para luego
ser completado asumiendo el costo del transporte de envo, esto se debe por no contar con el
certificado de anlisis del producto, la responsabilidad de la demora del certificado cae sobre el
rea de control de calidad, esto genera altas sumas de dinero para la empresa.

I.5.3 Justificacin Terica.


Segn la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos siendo los requisitos la necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria
Los principios del Dr. Deming nos guan hacia ese camino exitoso, en el que es fundamental aadir
el mximo valor a la organizacin, optimizando todo el sistema, identificando los procesos
relacionados, eliminando las causas especiales de variacin para crear un sistema estable y
predecible y luego seguir reduciendo la variacin de los procesos hasta llevarlo a un valor ptimo.
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolucin de los
problemas que surgen en la organizacin. Dentro del contexto de un sistema de gestin de calidad,
el ciclo PHVA es un ciclo que est en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de
los procesos. Est ligado a la planificacin, implementacin, control y mejora continua, tanto para
los productos como para los procesos del sistema de gestin de la calidad. La mejora continua es
una actividad recurrente para aumentar la capacidad, para cumplir con los requisitos, como evaluar
la situacin actual, establecer objetivos para la mejora, implementar una posible solucin, medir,
verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementacin, y formalizar dichos cambios. Los

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Resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es una actividad continua,
y parte de la informacin recibida del propio sistema y de los clientes.
La calidad de un producto o servicio es muy importante para que una compaa sea competitiva en
sus actividades empresariales en el entorno econmico actual. La calidad adquiere mayor
relevancia en la industria de fabricacin de frmacos veterinarios, en donde los estndares de
calidad son requeridos con mayor precisin, ya que la falla del cuidado en el cumplimiento de las
especificaciones de los productos fabricados tiene como consecuencia la exposicin de la salud del
animal. La bsqueda continua de generar un valor agregado que permita ser diferenciador ante la
competencia es imprescindible para la permanencia en el mercado de una organizacin, as mismo
es preciso estudiar detalladamente todos los factores que de una u otra forma puedan llegar a
afectar el objetivo de la empresa MONTANA. El cumplimiento del ciclo de Deming implementado
en la empresa MONTANA es uno de esos factores que se debe tener presente para el
direccionamiento adecuado de una organizacin, la entrega precisa de la produccin requerida al
cliente final genera una relacin estable basada en la confianza, pero para lograrlo se requiere la
materia prima a tiempo, la cual permita dar comienzo al proceso de produccin o servicio, por lo
cual los proveedores juegan un rol determinante para el desarrollo correcto de las funciones
organizacionales. se debe tener en cuenta factores como: Nmero de trabajadores de la empresa,
grado de capacitacin de estos, conocimiento de la teora del Lead Time, nivel del servicio de los
proveedores, tiempos de reposicin, entre otros aspectos indispensables para la obtencin de la
informacin necesaria, con el fin de observar el estado actual de los tiempos de entrega (Lead Time)
y propiciar escenarios posibles donde se puedan construir relaciones comerciales para beneficio de
las empresas del sector y contribuir en el desarrollo de este proceso logstico. Los resultados se
revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es una actividad continua, y parte de la
informacin recibida del propio sistema de los clientes.

I.6 Marco Terico

I.6.1 Ciclo de Deming - PHVA


Segn PARRA MESA, Ivn Daro. 2009. 84 p. Nos dice que el Ciclo de Deming o de mejora continua.
Este ciclo tambin conocido como PHVA (planificar, hacer o ejecutar, verificar y actuar o ajustar) se
fundamenta en el hecho de que, una vez ejecutada una accin de mejora, es necesario determinar
la diferencia con el resultado esperado, segn lo planeado. Si se presenta alguna diferencia se
realizan los ajustes del caso y se recomienza el ciclo. Este ciclo es un proceso iterativo con el cual

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Se busca una mejora del sistema o proceso a travs de cada iteracin. Se fundamenta en la
realizacin de pequeos incrementos o mejoras en lugar de grandes rupturas. Algunos autores
utilizan para este ciclo la frase: mejora mediante salto de rana para ilustrar el concepto de cambio
a travs de pequeas mejoras.

Segn FERNNDEZ SNCHES, Esteban. 2010. 43-44 p. Nos dice que la mejora continua se apoya en
el ciclo de Shewhart, que consta de los siguientes pasos: planificar, hacer verificar y actuar (figura
1). Este ciclo ha sido divulgado por Deming se le conoce como ciclo PHVA.
Ilustracin 2- Ciclo de Deming

FERNNDEZ SNCHES, Esteban. 2010, pp44.

La planificacin comienza con una definicin del problema y la reunin de datos para su anlisis.
Posteriormente. Se deben identificar las causas, determinar los posibles cursos de accin que
periten solucionar el problema y elegir uno. La fase hacer se puede dividir en dos etapas: formacin
y puesta en prctica. Una vez que se ha elegido un curso de accin, la direccin debe formar a los
trabajadores para que ejecuten correctamente las actividades que tienen que llevar a cabo. A
continuacin, se ponen en marcha las medidas oportunas con un carcter limitado. Se trata de
constatar la mejora en un entorno real. En la tercera etapa se verifica la ejecucin para comprobar
si se han producido las mejoras anticipadas. Si as a ocurrido, en la cuarta etapa, se emprende una
actuacin final, aplicando la mejora en todas las situaciones posibles. El ciclo se reinicia
continuamente. La mejora conseguida se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos
planes para ms mejoras. De esta forma el ciclo PHVA se entiende como un proceso que permite
fijar nuevos estndares solo para refutarse, revisarse y reemplazarse por estndares mejores.

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En tanto la mayora de los trabajadores occidentales consideran los estndares como objetivos fijos.
Los practicantes del PHVA los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la
siguiente vez. Este proceso de estabilizacin con frecuencia recibe el nombre de ciclo EHVA
(Estandarizacin-Hacer-Verificar-Actuar) y abarca las actividades orientadas a mantener los
actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin, mientras que la mejora se refiere
a las actividades enfocadas a mejorar los estndares corrientes de funcionamiento (IMAI, 1996). No
puede haber mejoras si no se han alcanzado los estndares. El punto de partida de cualquier mejora
es saber con exactitud dnde nos encontramos. Slo despus de que ha establecido el estndar, se
debe buscar la mejora. As pues, el EHVA se utiliza para estabilizar las condiciones y el PHVA para
mejorarlas.

Segn ALCALDE SAN MIGUEL, Pablo. 2009. 81 p. Nos dice que la visin de conjunto del ciclo de
mejora continua que supone la aplicacin de los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9901. En la
figura 2. Se incluyen todos aquellos requisitos de la norma para crear un sistema de gestin de la
calidad, agrupando segn el ciclo de mejora continua PHVA primero se planifica las acciones a
tomar, despus se hace lo planificado; una vez que funcione el sistema de gestin de la calidad se
verifica su eficacia y por ltimo se acta para estandarizar o mejorar
Ilustracin 3- Ciclo de Deming PHVA

ALCALDE SAN MIGUEL, Pablo. 2009. 81 p

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Segn PREZ VILLA, Pastor Emilio et al. 50-51 p. Nos dice que el PHVA es un ciclo dinmico que
puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema de procesos como
un todo. Est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin control y mejora
continua, tanto en la realizacin del producto como en otros procesos del sistema de gestin de la
calidad. El crculo de Calidad consiste en cuatro etapas. (1) Planear: Primero se definen los planes y
la visin de la meta que tiene la empresa; en donde quiere estar en un tiempo determinado. Una
vez establecido el objetivo, se realizan un diagnstico, para saber la situacin actual en que nos
encontramos y las reas que es necesario mejorar, definiendo su problemtica y el impacto que
puedan tener en su vida. Despus se desarrolla una teora de posible solucin, para mejorar un
punto, y por ltimo se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teora de solucin. (2)
Hacer: En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente, junto con algn
control para vigilar que el plan este llevando a cabo segn lo acordado. Para poder realizar el control
existente varios mtodos, como la grfica de GANT en la que podemos medir tareas y el tiempo.
(3) Verificar: Aqu se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Antes
de esto, se establece un indicador de medicin, porque lo que no se puede medir, no se puede
mejorar en una forma sistemtica. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena
para calificar a las olimpiadas a l se le pone a competir semanalmente con rivales de su mismo
nivel, y aqu es cuando puede verificar si en verdad est logrando aumentar su rendimiento. (4)
Actuar: Con esta etapa se concluye el ciclo de calidad: si al verificar los resultados se logr lo que
tenamos planeado entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer
una verificacin nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar
rpidamente y corregir la teora de solucin y establecer un nuevo plan de trabajo. El Crculo de
calidad se transforma en un proceso continuo de mejora; una vez que se logren los objetivos del
primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar de planear, hacer, verificar, y actuar
hasta resolver la problemtica. El mantenimiento de la mejora continua de la capacidad del proceso
puede lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto
aplica por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los Sistemas
de Gestin de la Calidad (SGC) o la revisin por la direccin, y a las actividades operacionales simples
llevadas a cabo como una parte de los proceso de realizacin del producto. En el SGC la planificacin
estratgica debe ir unida al ciclo de PHVA el modelo de proceso para las normas muestra los cuatro
elementos principales de la ISO 9901 e ISO 9004 siguiendo el ciclo de PHVA.

Segn CUATRECASAS Llus., 2010. 65-67 p. Nos dice que el ciclo de Deming o ciclo de mejora acta
como gua para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemtica y estructurada

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La resolucin de problemas. Est constituido bsicamente por cuatro actividades: planificar,
realizar, comprobar y actuar, que forman un ciclo que se repite de forma continua. Tambin se le
conoce como ciclo PDCA, siglas en ingles de Paln, Do Check, Act. Dentro de cada fase bsica pueden
diferenciarse distintas subactividades: 1. Planificar (Plan): En esta primera fase cabe preguntar
cules son los objetivos que se quieren alcanzar y la eleccin de los mtodos adecuados para
lograrlos. Conocer previamente la situacin de la empresa mediante la recopilacin de todos los
datos e informacin necesaria ser fundamental para establecer los objetivos. La planificacin de
be incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y
los problemas de la situacin sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas.

Ilustracin 4- Ciclo de Deming - PHVA

Figura 3. - CUATRECASAS Llus., 2010. 65-67 p

2. Realizar (DO): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase
anterior. Corresponde a esta fase la formacin y educacin de las personas y empleados para que
adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de realizar. Es importante
comenzar el trabajo de manera experimental, para una vez que se haya comprobado su eficacia en
La fase siguiente, formalizar la accin de mejora en la ltima etapa. 3. Comprobar (check): Es el
momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras

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Planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si no es as, planificar
de nuevo para tratar de superarlos. 4. Actuar (Act): Una vez que se comprueba que las acciones
emprendidas dan resultado apetecido, es necesario realizar su normalizacin mediante una
documentacin adecuada, describiendo lo aprendido, cmo se ha efectuado, etc. Se trata, al fin y
al cabo, de formalizar el cambio o accin de mejora de forma generalizada introducindolo en los
procesos o actividades. Para llevar a cabo cada una de estas etapas bsicas se utilizan normalmente
las diferencias tcnicas y herramientas de mejora continua. El ciclo PDCA consigue implementar de
una forma sitemtica y mediante la utilizacin de la herramientas adecuadas, la prevencin y la
resolucin de problemas. Es un proceso que se repite una vez que se termina, volviendo a comenzar
el ciclo y formando un espiral: la mejora continua. El ciclo Deming ni es ni ms ni menos que aplicar
la lgica y hacer las cosas ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantacin
de la mejora continua, sino que se puede utilizar, lgicamente, en una gran variedad de situaciones
y actividades. El ciclo de Deming se utiliza en la actualidad en una versin ms completa, la versin
actual del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), en la que cada una de estas cuatro fases, las bsicas de
Deming est constituida a su vez por varias subetapas: 1. Planificar: a) Seleccionar la oportunidad
de mejora. B) Registrar la situacin de partida. C) Estudiar y elegir las acciones correctivas ms
adecuadas. d) Observar (a nivel de ensayo o simulacin) el resultado. 2. Realizar: Llevar a cabo la
accin correctora aprobada. 3. Comprobar: Diagnosticar a partir de los resultados. De no ser los
deseados, volver a la etapa I. 4. Actuar: a) Confirmar y normalizar la accin de mejora. b).
Emprender una nueva mejora (o abandonar).

Segn CUATRECASAS Llus, 2010. 65-67 p. Nos dice que el ciclo de Deming PDCA es uno de los
aspectos ms importantes que debemos seguir en la realizacin de cualquier tipo de actividad
humana que pretenda ser eficiente, tanto a nivel empresarial como individual. Se trata de definir y
aplicar cuatro etapas fundamentales para la realizacin de cualquier actividad. El nombre PDCA
viene de las iniciales en ingls de cada una de las etapas. Estas cuatro etapas son las siguientes:
.PLAN PLANIFICAR: Consiste en establecer los objetivos de la actividad y determinar los medios y
recursos que vamos a utilizar para desarrollarla. DO REALIZAR: Se trata de desarrollar y aplicar la
actividad, segn los objetivos y medios planificados. Si es necesario, deber formarse
adecuadamente a las personas que deben hacerlo. CHECK COMPROBAR: Siempre, despus de
realizar una actividad planificada debemos verificar dos aspectos principales: - Si la actividad se ha
desarrollado segn los planes previstos o ha habido deficientes, retrasos, etc. Si los resultados
Son los deseados, es decir, con las actividades aplicadas, se han cumplido los objetivos. ACT
ACTUAR: Una vez verificados ambos aspectos, si no han cumplido, deberemos aplicar las medidas

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correctoras para: - Volver a recuperar las actividades de los planes previstos. Reconducir las
actividades para cumplir los objetivos. Por otro lado, si hemos conseguido los objetivos planificados,
deberemos capitalizar lo aprendido para que nos sirva de experiencia en futuros casos o para otras
reas y volver a planificar objetivos ms ambiciosos. Es decir, que este ciclo no se acaba aqu, es
continuo. Tampoco es imprescindible empezar el ciclo por la P de planificar. En algunas ocasiones,
tambin podemos empezarlo por la C de Comprobar. Esto sera el caso de una situacin en que
debemos corregir las desviaciones rpidamente y despus ya planificaremos adecuadamente el
seguimiento de las actividades.

Ilustracin 5- Ciclo de Deming PHVA

CUATRECASAS Llus, 2010. 65-67 p

Segn STEPHEN P, Robbin. DAVID A, Decenzo. 2011. 80-82p. Nos dice que planificar abarca definir
los objetivos o las mestas de la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar esas
metas y preparar una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar las actividades, As pues,
Tambin se refiere a los fines (lo que se har) y a los medios (como se har). La planificacin tambin
se puede definir en trminos de formal e informal. Todos los gerentes hacen planes, aun cuando

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solo sean de tipo informal: en caso de los planes informales, poco de su contenido se pone por
escrito, suponiendo que se escriba algo. Lo que se har est en la mente de una o unas cuantas
personas. Es ms, los objetivos de la organizacin rara vez son expresados verbalmente. Esto por lo
general se refiere a la planificacin en muchos negocios pequeos: el dueo-gerente tiene su propia
visin del punto al que se quiere dirigir y del camino para llegar a l. La planificacin es general y
carece de continuidad. Los gerentes deben planificar por varias razones, Cuatro de las ms
populares son que la planificacin proporciona direccin, disminuye las repercusiones del cambio,
reduce al mnimo el desperdicio y la superabundancia y establece normas que facilita el control. La
planificacin constituye un esfuerzo coordinado. Ofrece direccin, tanto a los gerentes como a
quienes no lo son. Cuando todos los miembros de la organizacin entienden hacia donde se dirige
esta y que debe aportar para alcanzar los objetivos, entonces pueden empezar a coordinar sus
actividades, propiciando con ello la cooperacin y el trabajo en equipo. Por otra parte la ausencia
de planes puede provocar que distintos miembros de la organizacin o sus unidades trabajen unos
contra otros. En consecuencia, esto podra impedir que la organizacin avance con eficiencia hacia
sus objetivos. La planificacin obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar los cambios y
considerar sus repercusiones, asi como preparar respuestas adecuadas y, con ello, reducir la
incertidumbre. Tambin aclara las consecuencias de las medidas que los gerentes podran tomar
como respuesta al cambio.

Segn Gestin de la produccin. 2009. 5- p. Nos habla del proceso de planificacin. Si una empresa
decide realizar una planificacin, debe plasmar todas estas funciones descritas anteriormente en
un documento que refleje los objetivos y las previsiones de su materializacin; esto es lo que
denomina plan de negocio. El plan de negocio est constituido por distintos planes, en funcin de
las distintas funciones que engloben cada uno: plan econmico-financiero, plan comercial, y el plan
de produccin, como plan de operaciones, de organizacin y de recursos humanos. Etc. En ellos se
hace referencia a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios
econmicos, por lo que es conveniente que los diversos departamentos de la empresa estn
involucrados en ello.
Todo plan debe constar de los siguientes elementos:
- Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en un futuro
- Los medios con los que la empresa va a contar para alcanzar esos objetivos
- El horizonte temporal de la planificacin, es decir, el tiempo durante el cual la empresa va
a disponer de dichos medios.

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Como los objetivos, y, por consiguiente los medios, varan segn los horizontes temporales de la
planificacin, se suele dividir el tiempo de planificacin en intervalos con una cierta permanencia
de objetivos y consiguientemente de medios. En la empresa se suelen establecer tres tipos de
intervalos: Largo plazo, medio plazo, corto plazo. El largo y medio plazo dan lugar a la planificacin
estratgica y a la planificacin tcnica tctica respectivamente. Por su parte, el corto plazo da lugar
a lo que en el entorno empresarial se le denomina programacin
Segn MARTINEZ GUILLEN, Mara del Carmen. 2012. 87-88 p. Nos dice sobre la planificacin del
tiempo. Los objetivos de la empresa se han de planificar, a largo, medio y corto plazo. A largo plazo:
planes para varios aos; lo ms comn es de tres a cinco. A mediado plazo: planes anuales; y se
planifica entre uno y tres aos. A corto plazo: planificacin por trimestres; la duracin va de tres
meses a un ao. Inmediatos: planificacin semanal o mensual; se efecta para periodos que van de
una semana a tres meses. La planificacin a medio, corto y plazo inmediato, es consecuencia de
los planes a largo plazo y nos conduce a la planificacin diaria. Al concluir cada perodo planificado,
los resultados se someten a control, d forma que se puedan aplicar las correcciones o ajustes
necesarios para acomodarlos a los planes del periodo siguiente. Para controlar el tiempo hay que
planificarlo, y ello supone controlarlo y ganarlo; no dejndose llevar por situaciones imprevistas.
No obstante, lograr una planificacin ptima absoluta es imposible, ya que cada da varan las
actividades y por ello no se pueden predecir al cien por cien. A pesar de las dificultades, si se
planifica el tiempo, se concluye la misma tarea ante, lo que implica que se ha ganado tiempo, y para
ello hay que organizarse.

Segn NAVAJO, Pablo. 2009. 40-42 p. Nos dice sobre tomar la decisin de planificar; debemos tomar
formalmente la decisin de iniciar un proceso de planificacin estratgica dentro de la organizacin.
Un proceso de planificacin requiere que la organizacin aporte recursos, y que sus miembros
dediquen tiempo al anlisis y elaboracin del plan. Por lo tanto, el primer paso es la decisin de
elaborar un plan estratgico. Para la elaboracin de este plan, la organizacin debe encontrarse en
una situacin estable. No suele ser buen momento abordar esta tarea en situaciones de crisis
organizacional. La elaboracin de un plan no suele resolver la crisis. Una cierta tranquilidad
organizacional suele ser la situacin ideal. Para que el proceso de la planificacin tenga xito se
requiere: Un compromiso de liderazgo por parte de los altos niveles de direccin de la organizacin,
que no exista una crisis que pueda inferir en el proceso, Una cierta salud econmica, voluntad de
asignar recursos y tiempo al proceso, una disponibilidad a cuestionar la situacin actual y buscar
Nuevos caminos, soluciones y alternativas, funciones y expectativas claras de todos los
participantes, incluyendo quienes contribuirn con informacin relevante de la organizacin, una

21
Junta directiva y un personal que entienda el proceso de planificacin, saber lo que se puede y lo
que no se puede cumplir, y un consenso sobre los resultados deseados. Un compromiso real con el
anlisis de los programas actuales la respuesta a las necesidades presentes y futuras de los usuarios.
Buenas relaciones de trabajo y habilidad para superar los conflictos entre los participantes.
La decisin de iniciar un proceso de planificacin debe ser tomada por el consejo de direccin,
patronato, comit u otro de alto nivel de la organizacin. Esta decisin debe contemplar: cuales son
los objetivos que se trataran de lograr con la planificacin estratgica. El alcance de la planificacin.
Es un plan que afectara a toda organizacin, a una unidad, a un rea. A una zona geogrfica?
Duracin del plan. Normalmente abarca el periodo de mandato de la junta o consejo.
Responsabilidades en la direccin del proceso. Participacin, no deben quedar dudas sobre quin
debe participar a lo largo del proceso, departamentos, unidades, grupos o personas. Fases de las
que constara el proceso, tareas a desarrollar, actividades, plazos, tipo de plan, etc.

Segn URCOLA TELLERA, Juan Luis. 2007. 200 p. Nos dice que planificar el tiempo es establecer lo
que hay que hacer en un momento dado. Es optar realizar unas determinadas actividades en un
periodo concreto, dejando el resto para fechas posteriores. Una vez que sabemos lo que hay que
hacer, corresponde determinar el cundo lo vamos hacer; o sea, en que momento vamos a realizar
cada una de las actividades planificadas. Si no contamos con una mnima programacin de nuestro
tiempo al inicio de cada jornada, con un desglose de las actividades previstas que debemos realizar
durante el da, sern otros los que llenaran nuestra agenda en funcin de las urgencias o
acontecimientos que se presentan en cada situacin. Nada mejor que adquirir hbitos eficaces.
Nada mejor que realizar diariamente una programacin de nuestro tiempo. Ello nos ayudar a
potenciar nuestras habilidades de gestin, as como desarrollar nuestra actividad profesional de
una forma cada vez ms cmoda y eficiente. En el momento de establecer la programacin diaria
es recomendable tener en cuenta una serie de normas o criterios de actuacin que potenciarn
nuestra eficiencia y que nos resultar de una gran utilidad.

W. Edwards Deming

Gutirrez (2010) Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y
matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en Yale. Trabaj en la
planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban
telfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la

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Administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de
acuerdo con lo que producan.

Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre control estadstico de calidad para
personal de la industria y universidades. En 1950 imparti conferencias a altos directivos japoneses
sobre las ventajas del control estadstico de la calidad, adems de un curso de control de calidad a
400 ingenieros japoneses. Un ao despus, en Japn, se fund el Premio a la calidad Deming, el
cual se otorgaba en dos categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a
compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Con el tiempo este galardn alcanz
un alto prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE). Actualmente
sigue entregndose a empresas de diferentes partes del mundo (vea www.juse.or.jp/e/deming/).

Para 1980, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el doctor Deming empez a
ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raz de un programa de televisin titulado Si
Japn puede, por qu nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la
contribucin a ello por parte de Deming. Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar
forma a una nueva teora para la gestin de las organizaciones. Deming critic muchas de las formas
tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, tambin propuso ideas ms humanistas y
fundamentadas en el conocimiento de la variacin natural de los procesos. Sus propuestas
inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua
Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light (Gabor, 1990).

En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se
considera su ms importante aportacin: los llamados 14 principios para transformar la gestin en
la organizacin. En conjunto, stos se pueden ver como una teora, una filosofa, que permite
entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en una organizacin. La
obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la dcada de 1980 muchos
expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos del libro.

Los 14 principios del doctor Deming

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora sean la constancia
o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propsito y los objetivos
que se persiguen. Bien lo dice el refrn: El que persevera alcanza, pero alcanza lo que busca, por

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Lo que si no se tiene claro qu implica mejorar de fondo el funcionamiento de una organizacin, se
llegar a cualquier lado, no necesariamente al que se busca. Algo que ha caracterizado a muchos
programas y esfuerzos de mejora, que no crean la constancia y que no identifican el propsito, es
que stos quedan en intentos, en programas temporales o en esfuerzos aislados y parciales que no
logran que la calidad y los clientes se conviertan en la razn de ser de la organizacin. Por lo general,
en estos programas, cuando pasa la euforia del arranque inicial y se presentan los primeros
obstculos, poco a poco se abandona la idea de cambio, con lo que todo queda peor que antes de
empezar: un mayor pesimismo ante las dificultades, mayor resistencia ante futuras iniciativas de
cambio y adopcin de puntos de vista errneos sobre la calidad. Para asegurar la claridad en el
propsito, es necesario que la alta direccin de la organizacin est convencida de la necesidad del
cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente, que entienda qu tipo de cambios debe
impulsar en la organizacin para que sta sea de calidad desde la recepcin del cliente hasta el
servicio de garanta y, por ltimo, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para
que pueda traducirlo en acciones especficas en todos los mbitos de la organizacin.

Para garantizar constancia en el propsito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de
la organizacin haya una conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se
quiera permanecer en el negocio no un ao, sino los prximos 10 o 30 aos. Es necesario que las
empresas cuenten con directivos que deseen seguir sindolo por varios aos ms. La mejora es
ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya est dado.

La conviccin de futuro no se cumple con un discurso, un cartel, una leyenda o una declaracin;
ms bien, mediante hechos concretos que se deben desprender de un ejercicio profundo de
planeacin estratgica para la organizacin, en la que se identifiquen su rumbo y situacin actual,
y de ah derivar programas de acciones y proyectos para permanecer a futuro en el negocio. Con
ello se mandar una seal clara a empleados, clientes y proveedores de que la empresa est
trabajando por el maana para proporcionar empleos permanentes, productos de buena calidad y
mercado para los proveedores. As, es necesario que en la compaa se trabaje con el propsito de
tener una organizacin ms competitiva.

2. Adoptar la nueva filosofa

La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos si esos
esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora contina de la calidad
de productos y servicios.

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El punto de partida para adoptar esta filosofa en todas las reas de la organizacin es dejarde ver
como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos
mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, as como personas que desconocen la
forma de hacer su trabajo, sistemas diseados para facilitar las funciones de la direccin o de los
empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una direccin no comprometida con
la calidad y la mejora.

Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la
permanencia de la organizacin. Se deben desterrar de la empresa frases y actitudes como las
siguientes: todas las compaas tienen productos defectuosos, nuestros problemas se deben a
los trabajadores, hay cada cliente. Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para
eliminar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo
sus problemas ms importantes. Se requiere fomentar los hbitos de mejora, con base en actitudes
Positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos. La calidad atae a todas las
reas de una organizacin y no slo a una, por lo que es necesario alinear estrategias y esfuerzos y
generar mejoras en todos los departamentos para que de esa forma se camine hacia la visin. Es
necesario adoptar la filosofa de realizar todas las actividades cada vez de mejor manera, guindose
por el objetivo final: tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes
en calidad, precio y tiempo de entrega.

Es imprescindible que los mandos en todos los niveles de una organizacin estn convencidos y
comprometidos con la mejora continua, que posean los conocimientos y habilidades suficientes
para entender que la calidad la da el sistema (diseo de los productos, procesos, procedimientos,
mtodos y polticas), y no caer en el error de echar la culpa de la mala calidad a los trabajadores de
labor directa, ya que lo nico que ellos han hecho es adaptarse al sistema del que es responsable
la alta direccin. Con respecto a lo anterior, es conocido el mal funcionamiento de algunas oficinas
de atencin directa al pblico.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de asegurar la
calidad, ya que esto no la garantiza

Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es indispensable
desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinnimo
de inspeccin, de tal forma que el nico esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin y
entonces la conducta tpica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la
inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo nico que la

25
Inspeccin hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero no est creada para
eliminar las causas que las originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad,
los problemas se seguirn presentando indefinidamente.

Es frecuente que los resultados de la inspeccin se utilicen para administrar por reaccin y para
fundamentar reclamos, y no para descubrir la regularidad estadstica de las fallas ni para generar
planes que ataquen de raz los problemas ms importantes. El departamento o rea que hace la
inspeccin trata de que las dems reas cumplan con los requisitos del producto, es decir, el rea
de inspeccin se convierte en polica de la calidad.

Una de las razones por las que la inspeccin es poco prctica para administrar la salida de los
procesos es la variabilidad de los materiales, equipos, mtodos, medio ambiente y elemento
humano, de tal forma que al combinarse estas fuentes el resultado final es muy variable y hace
costosa e ineficaz la inspeccin, porque sta no ataca las fuentes de variabilidad. Adems, la
inspeccin termina vigilando que las cosas no estn evidentemente mal hechas, que no es lo mismo
que estn bien hechas.

Otro problema de la inspeccin al 100% es que en ocasiones lleva a desechar productos buenos y
deja pasar los malos.

4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre
los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin de costos que consiste en
buscar a los proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final
debido a la calidad inicial. Decidir a quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un
fuerte obstculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza
negocio. Al respecto Deming (1989) dice: El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad
que se compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador
ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado... Aquel que tiene como
norma hacer negocios con el licitador ms bajo, merece ser engaado.

En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un requerimiento bsico,


es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan
buscando slo al proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Es necesario que en sus decisiones la
calidad tenga un lugar importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es
lo que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio.

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Si se quiere buena calidad en el producto final es preciso que los materiales y herramientas que
entran a la organizacin sean de calidad, que no necesariamente son los ms baratos ni los ms
caros. Comprar con calidad es adquirir lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que
llevar a operar con el costo total ms bajo.

Al igual que el rea de compras, los departamentos de ventas se ven fuertemente influidos por la
poltica de hacer negocio con base en el precio, ya que es frecuente que las reas de ventas traten
cliente interno precio ms bajo de vender lo ms caro a los clientes, sin importar demasiado lo que
realmente necesitan stos.

5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio

Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio de
negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propsito y la nueva filosofa
deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y servicio, ya que ello
permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la
lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la
productividad y la competitividad.

En la misma direccin que este punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre
los que deben gestionar las organizaciones es el enfoque de sistema, ya que esto permitir ver
como un todo a la organizacin, sus procesos y su gente. As, mejorar el sistema implica entender
que en una organizacin los diferentes elementos se interrelacionan e interactan; las relaciones
de causa-efecto no son obvias ni lineales y por lo general estn distantes en el tiempo y el espacio.
Por ello, no basta mejorar un rea o un proceso, es necesario mejorar el sistema, yendo al fondo
de los problemas.

Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos interrelacionados
que producen las fallas. En lugar de preguntarse por qu sali mal un producto, hay que
cuestionarse por qu salen mal los productos. Asimismo, es preciso dejar los hbitos de las
corazonadas, el yo pienso, el yo creo, y analizar objetivamente la situacin mediante datos. Es
necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin (el sistema) o a cierta causa
especial de variacin. Esta distincin la hace una carta de control, de aqu que la direccin tenga
que aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas estadsticas.

Algunas de las respuestas tpicas para mejorar no trascienden, porque no logran la mejora de los
procesos y sistemas. Adems, son insuficientes, ya que no modifican la forma de lograr calidad en

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Toda la organizacin, la manera en que se toman decisiones y los mtodos que se usan para corregir
los conflictos. Muchas de las propuestas de mejora no parten de un diagnstico profundo sobre los
problemas principales de competitividad y eficiencia de la empresa, no definen el nuevo papel de
la administracin en la calidad y no establecen nuevas medidas de coordinacin y asignacin de
responsabilidades.

Para mejorar el sistema de produccin y servicio se deben resolver de fondo los problemas actuales
de calidad.

6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y crecimiento que genere
el aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y
perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este programa debe estar ligado de forma
permanente a las problemticas y los retos de la organizacin y debe ser el generador de las nuevas
aptitudes y actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios
continuos.

No se trata de dar capacitacin y sensibilizacin porque s y desligarla de los esfuerzos por la mejora,
o de saturar al personal con cursos de capacitacin para cumplir la meta, sino crear un programa
que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente
requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitacin realmente efectiva debe ir de la mano de las
modificaciones a las estructuras directivas.

En las empresas que carecen de un programa formal de capacitacin y en las que los empleados
aprenden por medio de otros trabajadores o de instrucciones indescifrables, es importante tomar
en cuenta que un empleado o directivo experimentado no necesariamente es un buen maestro, ya
que puede omitir detalles que a l le parecen obvios. Adems, en estos casos, al trabajador de
reciente incorporacin no se le introduce en la poltica general de la organizacin. Lo ideal es
instituir la capacitacin mediante mtodos adecuados que den confianza en el trabajo y dejen claro
al empleado, e incluso al directivo, el tipo de producto que hacen y las necesidades que ste
satisface para los clientes; tambin es imprescindible que conozca la organizacin y la importancia
del trabajo que realiza. En las empresas existe mucho conocimiento en general, pero suele estar
disperso en algunos supervisores, tcnicos, obreros y directivos, por lo que es necesario amalgamar
y fortalecer ese conocimiento y comunicarlo a los dems mediante un programa de capacitacin y
crecimiento. Invertir en capacitacin es mejor que gastar en corregir la mala calidad. Drucker (1993)

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seala: El origen de la riqueza es algo especficamente humano: el conocimiento. Si aplicamos
conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos productividad; pero, si lo
aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovacin. Slo el conocimiento nos
permite alcanzar esas dos metas.

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un nuevo
estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofa de mejora continua de procesos,
que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovacin y que, adems,
articule una amplia comunicacin sobre la calidad y la mejora en la organizacin. Este nuevo estilo
de direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un lder es su autoridad,
aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.

Acorde con este sptimo punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre los que
deben gestionar las organizaciones es el liderazgo, donde los lderes tienen que establecer la unidad
de propsito y la orientacin de la empresa. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
compaa.

Lo anterior contrasta con los estilos de direccin prevalecientes en algunas organizaciones, en las
que an se cree que la mala calidad y los problemas se deben a la gente de labor directa. Nada ms
alejado de la verdad: los problemas centrales de una empresa se deben a sus directivos. Como lo
cita Gabor (1990):

En 1981, cuando el doctor Deming se reuni por primera vez con un grupo de altos ejecutivos de
Ford Motor Company, ellos esperaban que les hablara de aspectos tcnicos de cmo hacer mejores
autos, pero al contrario, enfatiz una y otra vez en lo siguiente: Los trabajadores no son
responsables. La administracin es responsable de 85% de los problemas de calidad de este pas...
Con rabia, Deming preguntaba a los ejecutivos de Ford, Por qu no puede competir Estados
Unidos? La respuesta... La administracin.

Es apremiante mejorar la forma de dirigir y administrar la compaa para clarificar las estructuras
que ayuden a mejorar la interaccin entre los procesos. Estas estructuras tambin deben contribuir
a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a
crear un ambiente de responsabilidad. Es primordial revalorar los estatus internos en la
organizacin, que muestren que el personal de trinchera es el ms importante, que es el cliente

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Que la direccin debe satisfacer proporcionndole los medios y el ambiente para hacer un buen
trabajo. Para ello, se debe transformar el concepto de autoridad: un directivo con autoridad no es
el que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad y los objetivos; el que cambia de
mandador a facilitador, a entrenador, y el que tiene claro que el rango directivo no confiere
privilegios, ms bien responsabilidades.

Los lderes deben imponerse a s mismos congruencia entre sus hechos y sus palabras, y procurar
conductas, creencias y valores expresables. La esencia del liderazgo es el desempeo en el trabajo:
se trata de fijar prioridades, establecer programas y normas, y mantenerlas. Ms que transformar
la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hbitos y, para ello, el punto de partida es definir
el tipo de resultados que la organizacin necesita.

Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar de
administrar por reas de trabajo con sus propios objetivos, para construir un ambiente de
cooperacin, un nuevo estilo de direccin que permita administrar como un sistema y no por
regaos a los trabajadores.

8. Desechar el miedo

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y
directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podr ser posible si en las empresas se
sigue administrando mediante el miedo y el temor: los directivos usan su poder para intimidar a
sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y
empleados por mtodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se
desenvuelven en un sitio cuyo esquema de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se
comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo.

En las empresas en las que una reunin con el director general conlleva un fuerte componente de
miedo, la direccin tiene una labor primordial: presentar un nuevo esquema de comunicacin en
el que el directivo, desde el presidente hasta el supervisor, empiece a proporcionar un trato que
disminuya el temor y la ansiedad, que fomente la comunicacin y la interaccin con sus
colaboradores o subordinados. La reduccin del temor debe ser una de las primeras obligaciones
de la gerencia.

La gerencia tiene la obligacin de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable
potencial humano que cada miembro de la organizacin posee. Debe confiar en el individuo y darle

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La oportunidad. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrn desarrollar al mximo sus
habilidades.

La motivacin y la eliminacin del miedo se logran atenuando las causas de fondo que provocan el
temor: posibilidad de perder el empleo, evaluaciones de desempeo, ignorancia de las metas de la
organizacin, fracasos en la contratacin y la capacitacin, mala supervisin y direccin, falta de
estandarizacin y de definiciones operacionales, desconocimiento del cargo, el producto o las
especificaciones; incumplimiento de cuotas de produccin, administracin por regao, reproches
por problemas que se deben al sistema, procedimientos de inspeccin imprecisos, etc. (Gitlow y
Gitlow, 1989).

As, a travs de un nuevo estilo de direccin que cuenta con procedimientos ms objetivos para
determinar las causas de los problemas, con la participacin de los trabajadores en la
corresponsabilidad de las decisiones y con un trabajo paulatino para eliminar las dems causas que
originan el temor, la empresa estar en la ruta de eliminar el miedo en el interior de la misma. Algo
indispensable para que el individuo desarrolle sus potenciales

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora
continua

Los estilos de direccin, los problemas en la organizacin, as como la personalidad y el carcter de


las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder,
formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compaa, incomprensin y falta de
comunicacin entre distintas reas. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran
diversidad de barreras que impiden la comunicacin sincera y el trabajo en equipo. Incluso, algunas
de estas barreras estn institucionalizadas en la asignacin de responsabilidades.

La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre ellos y entre


distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua, por lo que no es
posible que los individuos, equipos y reas de la organizacin sigan trabajando como centros
individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas de productividad. Es necesario
que las distintas reas trabajen como un todo, con objetivos plenamente alineados a la visin de la
empresa.

Por lo general, la comprensin de los problemas ms importantes requiere un anlisis global, una
visin completa de los diversos aspectos involucrados en el sistema. Segmentar o ver de manera
particular los problemas, por departamento, puede causar que en la organizacin ocurra la historia

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De los tres individuos ciegos que encontraron un elefante: es una cosa grande y spera, ancha y
extensa como una alfombra, dijo el primero, tomando una oreja. El segundo, agarrando la trompa,
exclam: yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco; y el tercero, cogiendo una pata delantera,
seal: es poderoso y firme como una columna.

Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del
principio de la siguiente parte del proceso es el cliente, el cual permite que cada directivo, cada
trabajador y cada rea identifique a sus clientes en el interior de la organizacin y establezca con
ellos una relacin de cliente-proveedor, sustentada en una actitud de respeto, una amplia
comunicacin y en el autocontrol y control mutuo. As, a partir de una justificacin fundamentada
en la calidad del producto o servicio final, el cliente interno establece con precisin qu tipo de
producto o trabajo requiere de su proveedor interno, ste le comunica qu puede entregarle y, a
partir de aqu, empiezan a trabajar de manera conjunta en las diferencias y las medidas de
autocontrol y control mutuo. De esta manera se estar trabajando sistemticamente en la
satisfaccin del cliente interno, como una forma concreta y operativa de cumplir con el cliente
externo.

La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear a toda la organizacin para que cada persona,
rea y departamento colaboren entre s por la mejora. Esto se logra atacando algunas de las
barreras que impiden tal colaboracin: mala comunicacin o ausencia de la misma,
desconocimiento de las metas y de la misin general de la empresa, competencia entre
departamentos, turnos o reas, decisiones o polticas confusas que requieren interpretacin,
demasiados niveles administrativos que filtran la informacin importante sobre la compaa, temor
a las evaluaciones de desempeo, cuotas y normas de trabajo, diferencias entre departamentos,
celos por las posiciones y los salarios, rencores y problemas interpersonales.

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

El error por parte de la direccin de creer que no existiran problemas en la organizacin si los
empleados hicieran correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que algunos intentos
de mejora se encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo.

El hbito de poner nfasis en los resultados deseados estableciendo metas numricas para la mano
de obra (bajar en tres meses el porcentaje de defectos a slo 1%, por ejemplo), en lugar de
enfatizar en los proyectos y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a tratar de curar a un
enfermo slo con buenos deseos. Un cartel no evita que un trabajador se resbale debido al aceite

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Que hay en el piso. Una exhortacin a producir ms no afila el instrumento de corte que usa el
trabajador.

Hay lemas imaginativos: cero defectos, hgalo bien a la primera vez. Pero, cmo una persona
puede hacerlo bien a la primera o no tener defectos si el material que recibe es defectuoso o tiene
mal el color, si su mquina est estropeada o los instrumentos de medicin no son confiables?

Las metas son necesarias para usted y para m, pero las metas numricas que se fijan para los
dems, sin ofrecer una gua que lleve a la meta, son contraproducentes, generan frustracin y
resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administracin est dejando su
responsabilidad en la mano de obra.

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los mtodos y los medios
para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al
trabajador. Cuando se exhorta, ordena o se fijan metas a los trabajadores y stos ven que la
direccin no hace nada y no los apoya para cumplir con tal objetivo.

Cuando se quiere mejorar la calidad y aumentar la productividad no se debe confundir el efecto


con la causa. El efecto: los trabajadores tienen bajos ndices de productividad; la causa: los sistemas
de compras, diseo, produccin, organizacin y comunicacin son deficientes; los trabajadores
estn maniatados por los sistemas y lo nico que han hecho es adaptarse a una empresa mal
dirigida.

En lugar de lemas, se requiere orientacin, comunicacin y capacitacin. El trabajo y el


involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. En vez
de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan mtodos y proyectos que ataquen de raz
los problemas que causan la baja productividad.

11a. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra

Una prctica que an prevalece en ciertas empresas es administrar la produccin por la cantidad
de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados tienen que hacer diario
una cierta cantidad de piezas (estndar, ndice), o bien, se les paga segn el nmero de piezas que
elaboren (destajo). Tambin se hace una combinacin de los dos mtodos anteriores y se les dan
bonificaciones por las piezas producidas despus de cumplir con el estndar. Esta forma de trabajar
aparentemente facilita la labor de supervisin, puesto que slo se limita a contar y permite estimar

33
Costos y fijar tiempos de entrega. Sin embargo, es muy perjudicial para la calidad, la productividad
y la motivacin de los trabajadores por las siguientes razones:

En la prctica, la mayor parte de la actividad de la supervisin e inspeccin se dirige a


la cantidad y no a la calidad, en contraposicin de la filosofa de la calidad.

Establecer un nmero fijo de piezas a producir por cada trabajador es ignorar que las
habilidades de los trabajadores son diferentes, tambin implica desconocer la
variabilidad en las capacidades de equipos e instrumentos. Al presionar para que todos
los empleados cumplan con la cuota, ocasiona que quienes podran producir ms
debido a sus mejores habilidades y equipos o a quienes ese da les toc un trabajo ms
fcil, se amolden al estndar, lo que provoca insatisfaccin y que con frecuencia se den
casos en los que el trabajador que ya cumpli est esperando la hora de salida sin hacer
nada. Por el contrario, los trabajadores que tienen menos habilidades, sus
instrumentos son malos o les toc un trabajo ms difcil, se ven presionados y
castigados por no cumplir la cuota, lo que lleva a la rotacin y a la desmotivacin, entre
otras cosas.

En muchos casos, el mensaje de la cuota es dar prioridad a la cantidad sobre la calidad.


No importa que se atiendan mal a los clientes, se inventen datos, se hagan piezas malas
o se realice un trabajo chapucero, porque lo primordial es cumplir en cantidad. Lo
anterior se agrava si la cuota es demasiado alta.

El estndar y el destajo pretenden incrementar la productividad; sin embargo, se logra


lo contrario, ya que los trabajadores saben que si empiezan a superar la cuota o hacen
demasiadas piezas, la administracin reaccionar incrementando la cuota o reduciendo
el pago por piezas; por lo tanto, se cuidan de no hacer demasiadas. En consecuencia,
baja la productividad.

Las cuotas no ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la variacin
comn y la especial. Por ejemplo, no se sabe si un trabajador hizo pocas piezas debido
al sistema o por causas especiales.

Facilitar el trabajo de programacin, otro beneficio aparente de las cuotas que no es


real, ya que las empresas con frecuencia tienen problemas con los tiempos de entrega.

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La pretendida reduccin de la cantidad de supervisin no ocurre. Esto lo explica
claramente el doctor Deming:

En ocasiones hay ms ingenieros ocupados en establecer los estndares de trabajo, y empleados


en contar la produccin, que personas ocupada en esta ltima. La cuota es una fortaleza que evita
la mejora de la calidad y la productividad.

De todo lo anterior se desprende la inconveniencia de funcionar de acuerdo con cantidades de


trabajo preestablecidas para los trabajadores. La alternativa es proporcionar una buena supervisin
que ponga nfasis en la calidad, que logre detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos
monitoreos cundo un trabajador est dentro del sistema y cundo es un trabajador especial. Estos
monitoreos, reflejados en una carta de control, pueden evaluar objetivamente la evolucin del
desempeo de un empleado.

Los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de


comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Sin duda, una fbrica que funciona por
estndares se vendra abajo si decidiera quitarlos de un da para otro. La tarea de la direccin no es
aplicar tal medida, sino llevar a cabo un programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo
en todos los niveles de mando, que a la vez busque el incremento de la productividad y la eficiencia
mediante la mejora continua del sistema de produccin, y que proporcione una nueva supervisin
que permita, entre otras cosas, eliminar los estndares de trabajo paulatinamente, empezando a
experimentar a pequea escala.

11b. Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes y proyectos, y no slo en metas
numricas

Segn Deming:

Los objetivos internos establecidos por la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos.
Ejemplo: 1) aumentar las ventas en 10%; 2) mejorar la productividad en 3% el ao prximo. Una
fluctuacin natural en la direccin correcta (por lo general trazada a partir de datos inexactos) se
interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto hace que todo el mundo corra en
busca de explicaciones y se meta en audaces carreras que slo consiguen ms regaos, miedo,
frustracin y problemas.

Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta numrica en
ocasiones se fija por ocurrencias y no se fundamenta en un plan bien trazado. Por qu incrementar

35
La productividad en 3% y no en 5%. Si en la organizacin hay necesidad de aumentar la
productividad en una cierta cantidad o de reducir costos para seguir operando con los mismos
mrgenes, mantener un ritmo de crecimiento o sobrevivir, entonces lo que se debe hacer es
plantear tal necesidad en el seno de la alta direccin y formular un buen programa de accin, bajo
responsabilidades especficas, de tal forma que a lo largo del ao se revisen los resultados de dichas
acciones y, en funcin de stos, se reexamine y fortalezca el programa.

El peligro de gestionar con base en metas numricas es que stas sustituyen la planeacin real y
evaden la responsabilidad de la alta direccin de iniciar una transformacin real hacia una mejor
posicin competitiva de la organizacin. Adems, varios de los factores que afectan el buen
funcionamiento de una organizacin por lo general no son parte de ninguna meta numrica y es
difcil cuantificarlos. No se trata de no plantear objetivos y metas, por el contrario, se debe buscar
y aplicar una estrategia real de cambio basada en los principios del doctor Deming para alcanzarlos;
los resultados numricos sern una consecuencia del trabajo sistemtico por mejorar.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo

El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con frecuencia a
obreros, empleados y directivos que no se sienten orgullosos de lo que hacen. En estos casos,
ocurre que los trabajadores no son partcipes de los problemas ni aspiraciones de las empresas;
ellos slo reciben rdenes confusas. Adems, no pueden opinar ni participar para hacer mejor su
trabajo; sus problemas laborales, personales o familiares a nadie le importan en la organizacin.
Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la toma de decisiones, el diseo de
los sistemas y los mtodos impiden al empleado hacer un buen trabajo, y esto se convierte en una
fuente de insatisfaccin. La calificacin anual de actuacin y los estndares de trabajo tambin
generan insatisfaccin. Hay que eliminar estas barreras, ya que cuando una persona se sabe til en
su trabajo, se siente orgullosa. Por lo tanto, es importante recordar que todo individuo puede
contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estmulo para
hacerlo.

13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo

La transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren
continuamente su educacin, que tengan una percepcin ms amplia de la realidad. No slo es
necesario que a los trabajadores se les proporcione capacitacin sobre aquellos aspectos ligados

36
de manera directa a su labor y a la calidad, sino que tambin se requiere estimular su educacin y
auto mejora sobre cuestiones ms variadas que contribuyan a formar un individuo con ms
conocimientos. No hay que olvidar que la riqueza y prosperidad de una organizacin est
directamente vinculada al conocimiento y las habilidades de su capital humano. Sera deseable que,
de manera permanente, todos los miembros de la empresa llevaran a cabo lecturas relacionadas
con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitira mayor reflexin para la creatividad
y la innovacin. Ante la pregunta de qu se puede hacer para ser ms Creativo, el experto en
creatividad Arturo Schoening dice:

Para generar ideas no hay lmites, lo que sucede es que muchas veces insistimos en generar ideas
en condiciones extremas de presin. Lo que normalmente recomiendo es: deje lo que est
haciendo, vyase al cine, salga a pasear, tmese unas vacaciones. Es necesario alejarse durante
algn tiempo de la cosa en la que se estn produciendo ideas para verla desde nuevos ngulos.
Curiosamente, una idea no es ms que el resultado de juntar elementos conocidos.

Es un proceso combinatorio, y es evidente que la persona que ha adquirido un mayor nmero de


elementos tiene mayores posibilidades combinatorias. Un ingeniero que conoce de administracin,
sabe algo de literatura, est enterado de la msica, lee los peridicos de negocios y las revistas, es
un individuo con una gran capacidad para generar ideas, mucho ms que la persona que est
limitada al conocimiento de ingeniera, porque sus posibilidades combinatorias son muchos
mayores. Revista Expansin, nm. 631, 1993.

sta es una razn ms para que en la organizacin se promueva y apoye la educacin, as como la
automejora de todo el mundo.

14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin

Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es relativamente


sencillo, lo que no es tan fcil es ser consecuente con ello, ya que para eso es necesario vencer
inercias, resistencias al cambio y estilos de direccin arraigados profundamente en la organizacin.
El conocimiento, la necesidad y la comparacin son armas fuertes para lograr que se inicie un plan
de accin. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo
de un mes ni de un ao, es una tarea permanente. Al respecto, Deming enfatiza la necesidad de
aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), tambin llamado ciclo de
Deming, para poner en marcha un proceso de cambio

37
I.6.2 Nivel de Servicio.

Segn MORA PEREZ, Jos. 2012. 120-122 p. Describe la definicin de los niveles de servicio como
conjunto de acciones necesarias que establecen los parmetros de operacin para que el servicio
que se oferta cumpla con los criterios de calidad establecidos en su definicin. Por tanto, la
definicin de los niveles de servicio es un proceso interno al proveedor del servicio, ya sea este toda
la organizacin, en el caso de que hablemos de un servicio que ofrece una organizacin, en el caso
de que hablemos de un servicio que ofrece una organizacin a sus clientes, o bien se trate de un
servicio que se ofrece de manera interna a la propia organizacin y sea un rea interna la que
provee de dicho servicio.
Segn GROOVER, Mikell P. 1997. 993 p. Nos dice que el tiempo de culminacin de labores (lead
time) que se considera para un trabajo incluye todas las actividades desde el principio hasta el final.
Hay dos tipos de tiempos de culminacin de labores en la MRP (datos para el sistema): los tiempos
de culminacin de manufactura. El tiempo de culminacin de rebasto es el que se requiere desde
el inicio de la solicitud de adquisicin hasta que el vendedor recibe el artculo. Si el artculo es una
materia prima que se obtiene de otro vendedor, el tiempo de culminacin de rebasto debe ser
relativamente corto, tal vez algunas semanas. Si el artculo se fabrica, ese tiempo puede ser grande,
tal vez de varios meses. El tiempo de culminacin de manufactura es el tiempo que se requiere
para producir el artculo en la propia planta de la compaa, desde la autorizacin del pedido hasta
su terminacin.

Segn ANAYA TEJERO, Julio Juan. 2011. 27 p. Nos dice El lead time es una expresin genrica
utilizada mucho en logstica para analizar la rapidez del flujo de materiales y que podramos definir
como: El tiempo que media desde que se inicia un proceso operativo (aprovisionamiento,
almacenaje, fabricacin, distribucin, etc.) hasta la finalizacin del mismo. As podramos hablar de
lead time de aprovisionamiento, del lead- time de fabricacin etc. Matizando un poco ms la
definicin, podramos decir que es el tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de
iniciar una determinada operacin hasta que esta est totalmente concluida. As por ejemplo, el
lead time de aprovisionamiento de materiales sera el tiempo total invertido, desde que se
reconoce la necesidad de comprar el producto hasta que el mismo esta fsicamente situado en el
almacn y disponible para su utilizacin; lgicamente este lead time se podra descomponer en
diferentes segmentos de tiempo tales como: - clculo de necesidad de material, - tramitacin del
pedido del proveedor, - plazo de entrega del proveedor, - recepcin y control de calidad del

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Producto, -ubicacin fsica en las estanteras del almacn, - comunicacin al sistema informtico
y/o administrativo de la disponibilidad del producto para su utilizacin.

Ilustracin 6 - Lead Time

Fuente: ANAYA TEJERO, Julio Juan. 2011. 27 p

Segn MARTINEZ MARTINEZ, Aurora y CEGARRA NAVARRO, Juan Gabriel. 2014. 27 p. Nos dice que
el ciclo del tiempo o lead time el tiempo se ha convertido en una medida clave del xito en los
negocios. A menudo, es ms importante que otros indicadores de resultado. Desde una perspectiva
de gestin, el lead time o tiempo de ciclo se utiliza para evaluar el desempeo en todos los aspectos
de una negocio. El lead time o tiempo del ciclo se ha convertido en la herramienta clave de medicin
para la realizacin de una serie de importantes conceptos de gestin, incluida la gestin de la
cadena de suministros, Just In Time (JIT) de gestin, planificacin de recursos empresariales
(ERP), la teora de la gestin de restricciones, la gestin por procesos, etc. El lead time o ciclo de
tiempo, es la suma de los tiempos de proceso y de los tiempos muertos por los que pasa un objeto
de trabajo especfico (una oferta, el diseo de un nuevo producto..) para recorrer el proceso
(peticin de oferta o envio, concepto a prototipo) de principio a fin. Es la tasa cclica a la que el
proceso produce otcomes o resultados. En otras palabras lead time que pasa desde que comienza
un proceso productivo hasta que finaliza, incluyendo generalmente el tiempo necesario para
entregar al cliente el producto. Est profundamente relacionado con el producto en curso y con

39
Otros indicadores como plazo de entrega, stocks. Por lo que la disminucin de lean manufacturing
o lean production. El modo de reducir para por reducir los lead time de los subprocesos de
produccin. Tambin existe el manufacturing lead time (MTL) que es el tiempo total que transcurre
desde que se genera la orden de fabricacin del producto, hasta que ste alcanza el estado de
terminado.

Ilustracin 7 - Ciclo del tiempo del proceso

Fuente: MARTINEZ MARTINEZ, Aurora y CEGARRA NAVARRO, Juan Gabriel. 2014. 27 p

Segn HEREDIA, Nohora Ligia. 2013. 68 p. Nos dice aspecto relacionado con el tiempo; los
indicadores pueden ser considerados en trminos de nmero de envos, nmeros de lneas de
pedidos, nmeros de pedidos, o cantidad real entregada. Requerimientos de Fiabilidad de la
entrega, un indicador de la flexibilidad y grado de reaccin del proveedor. El ratio, medido sobre
un periodo de tiempo definido, entre: (1) La cantidad de productos entregados en la fecha
requerida. (2) La cantidad total de productos planificados para entregar. Fiabilidad de entrega VS.
Compromiso del proveedor; un indicador de la capacidad del proveedor para ejecutar el plan de
entregas. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: (1) La cantidad de productos
entregados en el periodo, de acuerdo con el compromiso de fecha de entrega del proveedor. (2) La
cantidad total de productos planificados para entregar en ese periodo.

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Segn DElia, Gustavo Eduardo. 2011. 22 p. Nos dice que un indicador es la expresin matemtica
que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que queremos controlas. La definicin debe ser
expresada de la manera ms especfica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la
relacin. La definicin debe contemplar slo la caracterstica o hecho (efecto) que observamos y
mediremos. Podemos medir cantidades fsicas, proporciones, lapsos de tiempo etc.

Segn DEL PESO NAVARRO, Emilio. 2003. 94-95 p. Nos dice que es necesario fijar ese nivel de
servicio mnimo a efectos de comprobar si se est cumpliendo lo contratado. En este caso esa
comprobacin se har mediante los correspondientes controles, cuyos informes deber revisar el
comit de seguimiento y control. Insiste en que el acuerdo de nivel de servicio se debe establecer
siempre, aunque no exista outsourcing. En un acuerdo de nivel de servicio hemos de tener en
cuenta lo siguiente: (1) Elementos que se desean medir. (2) Decidir los niveles de servicio. (3) Qu
procedimientos de medida se van utilizar? (4) Fijar el periodo de medida. (5)Establecer qu
informes se deben emitir y su periodicidad. (6) Determinar si durante la vigencia del contrato se
van a variar. (7) Decidir en qu circunstancias se debe cancelar el contrato. Es importante que
sepamos por qu necesitamos establecer un acuerdo de nivel de servicio, en realidad lo que
estamos fijando son las reglas del nivel de servicio, en realidad lo que estamos fijando son las reglas
del juego. En el plan de actuacin hemos llegado a conocer qu es lo que deseamos que nos
suministren, en el acuerdo de nivel de servicio descendemos un escaln ms en el detalle y
describimos como queremos que se haga, precisando cmo se puede sancionar en caso de
incumplimiento pudiendo fijar tambin unos criterios para premiar al suministrador en
determinados casos en que este realice el trabajo por encima de lo pactado. En definitiva, con el
acuerdo de nivel de servicio: (1) El suministrador conoce exactamente lo que tiene que hacer. (2)
El cliente igualmente sabe las caractersticas del servicio que contrata. (3) Ambos conocen el
resultado del incumplimiento y la sancin correspondiente. (4) Ambos conocen el premio a que se
hace acreedor el suministrador cuando realiza el trabajo mejorado, siempre que se pacte as. (5)
Ambos conocen en que responsabilidades pueden incurrir. Objetivos y Beneficios de Establecer un
Acuerdo de Nivel de Servicio: Los objetivos del acuerdo de nivel de servicio son: (a) Establecer
criterios de cmo realizar el servicio. (b) Fijar unos criterios de validacin. (c) Posibilitar la
realizacin de un anlisis de rentabilidad del servicio. (d) Facilitar el seguimiento y control del
servicio. Del establecimiento del acuerdo de nivel de servicio se derivan una serie de beneficios
para las diferentes partes implicadas: (I) Usuarios. En ell caso del outsourcing se trata de la empresa
que contrata este servicio: (a) Consigue una mejor comunicacin con los departamentos de

41
Tecnologas de la informacin con un mejor conocimiento de lo que cada uno ha de hacer y recibir,
(b) Obtiene un mejor conocimiento de lo que se puede demandar y cmo y en qu tiempo se va a
recibir. (c) Se logra establecer un elemento objetivo que permite conocer el servicio.
(d) Se establece un sistema de seguimiento y control que permite verificar que los planes previstos
se van realizando y conocer las desviaciones que se vayan originando. (II). Direccin de la
Organizacin: (a). Tiene la posibilidad de valorar los proyectos. (b) Puede establecer el orden de
prioridades de los diferentes proyectos, (c) Es un medio para que planifique los sistemas de
informacin de forma que cumplan los objetivos de la empresa. (III). Departamento de Tecnologa
de la Informacin. (a) Le sirve para planificar sus recursos. (b) Puede planificar los servicios que
pueden ofrecer. (c) Dispone de una medida del cumplimiento del servicio ofertado.

Segn VAN BON, Jan et al. 2007. 119-121 p. Nos dice que la gestin de nivel de nivel de servicio es
el proceso de negociar, definir, medir, manejar y mejorar la calidad de los servicios TI a un coste
aceptable. Todo esto se debe desarrollar en un entorno de necesidades de negocio con cambios
rpidos en la tecnologa. La gestin de nivel de servicio trata de encontrar el balance correcto entre
la provisin del servicio y la demanda, la satisfaccin del cliente, y el coste de los servicios TI. Es
importante que tanto el proveedor como el cliente se den cuenta de que se proporciona y se recibe
un servicio mutuo. Esto se formaliza mediante el diseo, acuerdo y mantenimiento de: - Acuerdos
de Nivel de servicio (SLAs). Acuerdos de Nivel de Operaciones (OLAs). Contratos de Soporte
(UCs). Planes de Calidad de servicio. Los requisitos de nivel de Servicio (SLR). Cubren las
definiciones detalladas de las necesidades del cliente, y se utilizan para desarrollar, modificar y
comenzar los servicios. Los requisitos de nivel de servicio pueden servir como guas para el servicio
y sus acuerdos de nivel de servicio (SLAs) asociados, y pueden utilizarse tambin como una valiosa
asignacin de diseo. Acuerdo de Nivel de servicio (SLA) es un acuerdo entre la organizacin TI y el
cliente, en el que se detalla el servicio o los servicios a brindar. El SLA describe los servicios en
trminos no tcnicos, de acuerdo con la percepcin del cliente, y durante el tiempo que dure el
acuerdo sirve como estndar para medir y ajustar los servicios TI. Los SLAs por lo general tienen
una estructura jerrquica, por ejemplo los servicios generales como redes y los servicios del centro
de servicio al usuario se definen para toda la organizacin y los prueba la gerencia, Los servicios
ms especficos, asociados con las actividades del negocio, se acuerdan a un nivel ms bajo en la
organizacin, por ejemplo con la unidad de administracin de servicio, responsable de presupuesto
o representante de clientes. La gestin de nivel de servicio garantiza que se mantengan y mejoren
continuamente los servicios TI que necesita el cliente, Esto se logra acordando, monitorizando e

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Informando el rendimiento de la organizacin TI, para, adicionalmente, crear una relacin de
negocio eficaz entre la organizacin TI y sus clientes. Una gestin de nivel de servicio eficaz mejora
El rendimiento y los resultados de los negocios del cliente creando, mayor satisfaccin. Dado que
la organizacin TI conoce ms lo que se espera de ella y lo que da, tendr ms posibilidades para
planear, presupuestar y manejar sus servicios.
La introduccin de la Gestin del nivel de servicio tendr los siguientes beneficios: Los servicios TI
estn diseados para alcanzar las expectativas, como se define en los requisitos de nivel de servicio.
El rendimiento del servicio se puede medir, lo que significa que se puede manejar e informar. Si la
organizacin TI cobra a los clientes por el uso de los servicios TI, el cliente puede sacar conclusiones
sobre la calidad del servicio y los costes correspondientes. Ya que la organizacin TI puede
especificar los servicios y los componentes necesarios, puede tener ms control sobre la gestin de
recursos y se pueden reducir los costes a largo plazo. Se mejora la relacin con el cliente y la
satisfaccin del mismo. Tanto el cliente como la organizacin TI son conscientes de sus roles y
responsabilidades, por lo que habr menos mal entendidos u omisiones. La gestin de nivel de
servicio es un proceso que vincula al proveedor de servicio TI y al cliente para esos servicios.

Segn MIRANDA GONZALES, Francisco et al. 2007. 240-242 p. Nos dice que la calidad de servicio
estar orientada a igualar a sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. En
este sentido una definicin comn de calidad de servicio es aquella que la define como el servicio
que responde a las expectativas de los clientes, satisfaciendo sus necesidades y requerimientos.
Esta definicin tiene una clara orientacin al cliente, pero, que sea el cliente quien decida qu es
de buena o mala calidad, no significa que siempre tenga razn, ni que pueda siempre expresar sus
necesidades y deseos, lo que supone un grave problema a la hora de medir dicha calidad.

43
Ilustracin 8: Calidad de servicio percibida

MIRANDA GONZALES, Francisco et al. 2007. 240-242 p

I.7 Marco conceptual

Estrategia MTS. Make to Stock (MTS) o Build to stock (BTS) es uno de los tipos de sistemas de
manufactura. El ambiente MTS, es un ambiente en el que la empresa manufactura de forma
continua artculos para los cuales no hay an una demanda explcita por parte de algn cliente.
Como su nombre lo indica "Make to Stock" - "Hecho para almacenar", los productos
manufacturados bajo este esquema se caracterizan por que no se necesita una orden especial para
fabricarse, y se producen en forma "bruta".

Lean Six Sigma. Es una metodologa que se basa en un trabajo de equipo de colaboracin para
mejorar el rendimiento mediante la eliminacin de los residuos de forma sistemtica; [1] la
combinacin de manufactura esbelta / empresa lean y Six Sigma para eliminar los ocho tipos de
residuos ( Muda ): defectos, sobreproduccin, espera, talento, transporte, inventario, movimiento,
de procesamiento adicional no utilizado (abreviado como "TIEMPO MUERTO").

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Aceptable. Cuando el servicio que se provee satisface las expectativas del usuario, del proveedor y
la comunidad.

Auditora. Una revisin metdica o una investigacin retrospectiva de recursos y actividades.

Calidad. El grado de excelencia o la capacidad para entregar el servicio propuesto. El concepto de


calidad incluye los siguientes aspectos: logro de metas o estndares predeterminados; incluir los
requerimientos del usuario en la determinacin de las metas; considerar la disponibilidad de
recursos en la fijacin de las metas y reconocer que siempre hay aspectos por mejorar.

Ciclo de calidad. Secuencia de actividades relacionadas que comprenden la valoracin, ejecucin y


mejoramiento contino.

Demanda. Proporcin de personas con necesidades de servicios de educacin que reciben la


atencin para tales necesidades.

Indicador. Variable que se puede medir. Es el aspecto de servicio seleccionado para la medicin.
Pueden ser usados para describir una situacin que existe y medir los cambios en un periodo de
tiempo.

TI. Gestin de servicios.

Estndares. Es un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mnimos aceptables para la
operacin de procesos especficos, con el fin de asegurar la calidad en la prestacin de los servicios.
Los estndares sealan claramente el comportamiento esperado y deseado en los empleados y son
utilizados como guas para evaluar su funcionamiento y lograr el mejoramiento continuo de los
servicios.

Outsourcing. Es el proceso econmico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de
gestin o subcontrata, dedicada a la prestacin de diferentes servicios especializados, por medio
de un contrato.

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Procesos operativos. Transforman los recursos en el producto/servicio aportndoles valor, es decir,
conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo. Son la razn de ser de la
organizacin, sin los cuales esta no tendra sentido. Son los responsables de lograr los objetivos de
la empresa. Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso
logstico, el proceso de compras, el proceso de venta.

Percepcin. Obedece a los estmulos cerebrales logrados a travs de los 5 sentidos, vista, olfato,
tacto, auditivo y gusto, los cuales dan una realidad fsica del entorno. Es la capacidad de recibir por
medio de todos los sentidos, las imgenes, impresiones o sensaciones para conocer algo. Tambin
se puede definir como un proceso mediante el cual una persona selecciona, organiza e interpreta
los estmulos, para darle un significado a algo. Toda percepcin incluye la bsqueda para obtener y
procesar cualquier informacin.

NIR, NIRS, MIR. Son equipos de Espectroscopia del infrarrojo cercano, medio. En estos equipos
fsicos y qumicos se utilizan para muestras de materia prima, producto terminado y alimento
balanceado, que nos brindan longitudes de ondas, en el laboratorio estas longitudes se comparan
con un lote anterior, si su coeficiente de correlacin es menor 0.98 la muestra se observa.

II MARCO METODOLGICO

II.1 Hiptesis

II.1.1 Hiptesis General

La implementacin del ciclo de Deming mejorar significativamente con el nivel de servicio del
laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A.

II.1.2 Hiptesis Especfica

La implementacin de Deming mejorar significativamente con la calidad de servicio del laboratorio


de ensayo de la empresa Montana S.A.
La implementacin del ciclo de Deming mejorar significativamente con el lead time del laboratorio
de ensayo de la empresa Montana S.A

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II.2 METODOLOGA

II.2.1 Tipo de estudio

Segn VALDERRAMA MENDOZA, Santiago. 2013, 164 pp. La Investigacin es aplicativa, porque se
encuentra ntimamente ligada a la investigacin bsica, ya que depende de sus descubrimientos y
aportes tericos para llevar a cabo la solucin de problemas, con la finalidad de generar bienestar
al rea de trabajo ya que busca mejorar la situacin actual de los empleados. En este de
investigacin se encuentra la aplicacin del ciclo de Deming, as como la mejora del nivel de servicio.
Esta intervencin debe ser de calidad y contina en un futuro, es por eso que son analizados en su
fase de proceso, resultado e impacto de dicha investigacin.

Segn VALDERRAMA MENDOZA, Santiago. 2013, 174 pp La investigacin se ubica en el nivel


explicativo, porque se expondr que la implementacin del ciclo de Deming mejorar el nivel de
servicio del laboratorio de ensayo de la empresa MONTANA. Es explicativo porque vas ms all de
la descripcin de conceptos o fenmenos, as como del establecimiento de relaciones entre
conceptos. Estn dirigidos a responder por las causas de los eventos y fenmenos fsicos o sociales.
Como su nombre indica, su inters se centra en explicar porque ocurre un fenmeno y en ocasiones
se manifiesta, o bien por qu se relaciona dos o ms variables. Dicho en otras palabras, se encarga
de buscar el porqu del problema mediante la administracin de una prueba de entrada y otra de
salida.

II.2.2 Diseo de investigacin

Segn VALDERRAMA MENDOZA, Santiago. 2013, 176 pp. El diseo de la investigacin es


experimental, porque se manipulan en forma deliberada una o ms variables independientes para
observar sus efectos en la variable dependiente, algunas caractersticas de este diseo son las
siguientes:
Te faculta a trabajar con uno o varios grupos.
Seala una serie de pautas con las variables que se van a manipular; adems, recomienda
las veces que se debe repetir el experimento y el orden para poder establecer, con un grado
de confianza, la causa y efecto de un problema.
Tiene control estricto sobre las variables extraas.

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II.2.3 Identificacin de variables

Variable Independiente

Ciclo de Deming.- Segn LVAREZ IBARRODA . 26 p. Nos dice que la Implementacin del ciclo de
Deming, nos referimos a implementar un ciclo donde se refiere a una serie de actividades para el
mejoramiento continuo que son aplicadas tanto a nivel organizacional, a nivel de proceso, como a
Nivel individual. Representa una manera de hacer, un modo de trabajar e inclusive una cultura
travs de la cual la organizacin funciona. Bsicamente consta de cuatro etapas bsicas de
operacin PDCA . Donde se planifica para establecer objetivos, se realiza para formar personas para
aplicar las actividades, se comprueba el avance de las actividades y los resultados de las mismas, se
acta aplicando medidas correctoras para las desviaciones detectadas.

Dimensiones de la variable independiente.

Planificacin P .- Segn SUREZ BARRAZA , Manuel Francisco.. 178 - 179 p. La planificacin P - ,


Cada una de las actividades tienen asociada una planificacin previa en la que se contemplan los
objetivos que se pretende conseguir, los recursos que se van a utilizar en su desarrollo y un plazo
de consecucin. La planificacin comienza con la seleccin de las fuentes que aportaran a la
organizacin la informacin necesaria para que esta adopte las decisiones oportunas en cada
momento. Una vez recogidos y tratados los datos previamente delimitados, la organizacin debera
determinar los objetivos, el plazo de consecucin y de seguimiento de los mismos, as como el
mtodo de trabajo que se va a utilizar para lograr el objetivo. Significa determinar los objetivos y
las metas, as como los medios necesarios para lograrlo, esto se realiza a travs de un estudio de la
situacin actual, durante la cual se renen los datos que van a usarse en la formulacin del plan de
mejoramiento. En pocas palabras que hacer y cmo hacerlo.

Desarrollo - D.- Esta fase del proceso, que, a simple vista, podra parecer la ms sencilla, resulta la
ms complicada. En principio, solo consiste en ejecutar las decisiones tomadas durante la fase de
planificacin, sin embargo, dicho proceso conlleva una complejidad que suele pasar inadvertida. Es
la etapa de hacer (D), es realizar o ejecutar el programa de trabajo el plan de mejora, planteados
en los objetivos y metas. Para el Dr. Ishikawa, la etapa o fase de hacer debe ser completada con la
idea de brindar entrenamiento y capacitacin quienes tengan que realizar la tarea, ni solo desde el
aspecto tcnico propio de la actividad, sino adems en toda la metodologa de mejora.

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Control C.- Se realiza mediante la recogida de informacin procedente de diferentes fuentes
como: el seguimiento de objetivos; el control de no conformidades; el control d reclamaciones; el
seguimiento de acciones correctivas, preventivas o de mejora adoptadas; la realizacin de
auditoras de control. Es la etapa de verificar, validar los avances conforme al plan establecido, para
observar si ha producido las mejoras que se esperaban. De manera ms simple, comparar los
objetivos y metas planteadas contra lo que sucede en datos reales en esta nueva situacin.
Anlisis A.- Es una tarea que realiza la direccin de la organizacin o cualquier otro rgano
definido por la misma con capacidad para la toma de decisiones. En esta revisin, se elabora una
comparacin entre el resultado obtenido en la fase de control correspondiente y el resultado
previsto para el cumplimiento del objetivo al finalizar el plazo. De esta manera, se podrn adoptar
medidas que corrijan el rumbo adoptado, en caso de que los resultados se alejasen de los objetivos
y, por lo tanto, no se estuviese utilizando correctamente el mtodo de trabajo o este no estuviese
dando frutos deseados. Es la etapa de actuar, s el plan se realiz conforme a los establecido,
entonces se procede a estandarizar las acciones de mejora y si no es as, se tienen que tomar
acciones para corregirlas, hasta lograr el objetivo deseado.

Variable dependiente.

Mejora del nivel de servicio en el laboratorio de ensayo, Nivel de servicio nos referimos al tiempo
de entrega del contrato o del servicio establecido por el cliente. DEMING se refera como calidad a
todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del
producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al
decirles que era ms barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la
prdida de tiempo y esfuerzo

Dimensiones de la variable dependiente.

Calidad de servicio; Habilidad del personal para realizar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa, Si una respuesta es prometida en cierto tiempo, se cumple?, Las especificaciones
exactas del cliente se cumplen?, Los reportes se encuentran libre de errores?, El servicio se
realiza bien la primera vez?, El nivel de servicio es el mismo a cualquier hora del da y por todos
los miembros del rea

49
El lead time.- Es una expresin genrica utilizada mucho en logstica para analizar la rapidez del
flujo de materiales y que podramos definir como: El tiempo que media desde que se inicia un
proceso operativo (aprovisionamiento, almacenaje, fabricacin, distribucin, etc.) hasta la
finalizacin del mismo.

II.3. Operacionalizacin de variables


En la siguiente tabla de Operacionalizacin.

50
Tabla 1: Matriz de Operacionalizacin

VARIABLE DEFINICIN DEFINICIN DIMENSIONES INDICADOR ESCALA DE


CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIN
P = % De cumplimiento de los plazos de consecucin de lo
planificado.
PTC = Plazos totales por cumplir. 95%
Segn LVAREZ NPC = # Plazos cumplidos
IBARRODA, 26 p. Es un Planificar
% P = NPC X 100
ciclo dinmico que puede PTC
El ciclo de Deming es una
desarrollarse dentro de
herramienta de mejora PO = % De cumplimiento del proceso operativo por parte de
cada proceso de la
continua que ayudar al los analistas.
INDEPENDIENTE organizacin y en el TPO = Total de procesos operativos.
laboratorio de ensayo de la
sistema de procesos Realizar NPO = # Procesos operativos cumplidos 90%
CICLO DE DEMING empresa MONTANA a
como un todo. Est % PO = NPO X 100 %
planificar - hacer- verificar
ntimamente asociado TPO
- actuar, sus procesos de
con la planificacin, %R: Porcentaje de reclamos
servicio de anlisis
implementacin, control AR: # Anlisis con Incidencias
Comprobar TAA: Total de anlisis atendidos. 5%
y mejora continua, tanto
en la realizacin del %R = AR x 100
TAA
producto como en otros % Re = Porcentaje de rendimiento a partir de la mejora.
procesos del sistema de AD = # de anlisis despus de la mejora.
gestin de la calidad AA = # de anlisis antes de la mejora
Actuar
20%
%Re = (AD AA) x 100
AA
%CS: Porcentaje calidad de servicio
Segn VAN BON, Jan et al. Capacidad de una empresa TCA: Total de anlisis atendidos.
CCI: Cantidad de anlisis con incidencias o reclamos 95%
2007. 119-121 p. Conjunto de MONTANA de cumplir el
actividades interrelacionadas tiempo de entrega de sus Confiabilidad
% CS = TCA - CCI x 100
DENDIENTE que ofrece un suministro con servicios de anlisis y aumentar TCA
el fin de que el cliente obtenga la confiabilidad de sus %AT: Porcentaje de anlisis atendidos a tiempo.
NIVEL DE SERVICIO en el momento y lugar resultados, asi poder mantener AAT: Anlisis atendidos a tiempo.
95%
adecuado y se asegure un uso ventajas para poder ser TAA: Total de anlisis atendidos.
correcto del mismo. comparadas con otras
Lead Time
empresas. % AT = AAT x 100
TAA

51
II.4 Poblacin, muestra y muestreo:

II.4.1 Poblacin:
Nmero de anlisis realizados en producto terminado con tiempo de atencin de 6 das en el
laboratorio de ensayo de la empresa MONTANA S.A

Tabla 2: Poblacin

JUL 178
AGO 229
SET 206
OCT 185
NOV 211
DIC 163
TOTAL 1172
Fuente: Elaboracin propia

II.4.2 Muestra:
La muestra es no probabilstica, segn HERNANDEZ SAMPIERI, Metodologa de la investigacin, 142
p. nos dice que la ventaja de una muestra no probabilstica es su utilidad para un determinado
diseo de estudio, que requiere no tanto de una representatividad de elementos de una
poblacin, sino de una cuidadosa y controlada eleccin de sujetos con ciertas caractersticas
especficas previamente en el planteamiento del problema. La muestra no probabilstica son
muestra dirigidas, en donde la seleccin de elementos dependen del criterio del investigador.
Segn VALDERRAMA MENDOZA, Santiago. Pasos para elaborar proyectos de investigacin
cientfica. 1 ed; p. 193. Nos dice que este tipo de muestreo puede haber clara influencia del
investigador, pues este selecciona la muestra atendiendo a razones de comodidad y segn su
criterio.

La muestra para esta investigacin se aplica a todos los lotes que no cumplen con el nivel de servicio
de 6 das de atencin, se ha tomado las muestras de P.T. desde el quinto da de atencin a partir
del mes de Julio.

52
Tabla 3: Muestra

MUESTRAS NO
MESES
CONFORME
JUL 39
AGO 60
SEP 39
OCT 68
NOV 58
DIC 61
Fuente: Elaboracin propia

En los siguientes cuadros damos a demostrar cmo se ha procedido a tomar la muestra.

Base de Datos

53
Presentamos la base de datos detallada de los meses de Julio y Agosto con su cuadro resumen,
como ejemplo de la obtencin de la data, para los siguientes meses solo presentamos los cuadros
resumen, A continuacin la base de datos del Mes de Julio
DES nom_categoria CDGO_ARTFECH_FAB DESC_ART LOTE fech_corr
usua_corr
FECHA fech_recib usua_recib fech_aprob usua_aprob VBCTRLCAL
INY Estabilidad NSA 30292 12/07/2014 00:00:00
DEWORMA 581717 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 10:54:20:28
JQUISPE 18/07/2014 14:03:56:627
JREVILLA A
INY Estabilidad NSA 30292 12/07/2014 00:00:00
DEWORMA 581719 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 10:55:10:88
JQUISPE 23/07/2014 14:16:28:093
JANGUERRE A
INY Estabilidad NSA 30292 12/07/2014 00:00:00
DEWORMA 581720 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 10:55:49:057
JQUISPE 23/07/2014 14:20:33:587
JANGUERRE A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10937 23/05/2014 00:00:00
MAX 25 582784 01/01/1900 00:00:00
09/07/2014 09:49:36:307
JREVILLA 09/07/2014 10:22:21:95
JANGUERRE A
INY Inyectables 40539 30/06/2014 00:00:00
FOXMAX Granel 583372 01/01/1900 00:00:00
17/07/2014 10:16:18:62
JRMOREN 01/08/2014 08:32:19:693
JREVILLA A
INY Inyectables 40539 15/07/2014 00:00:00
FOXMAX Granel 583373 01/01/1900
MAPARRA
00:00:00
01/01/1900 00:00:00
30/07/2014 13:24:59:737
JANGUERRE 04/08/2014 09:09:56:227
FPELLON A
INY Inyectables 40539 15/07/2014 00:00:00
FOXMAX Granel 583374 01/01/1900 00:00:00
30/07/2014 13:23:50:06
JANGUERRE 04/08/2014 09:06:31:937
FPELLON A
INY Inyectables 12184 30/06/2014 00:00:00
ENROPRO 10% INYECTABLE (GRANEL) 583376 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:22:52:097
MAPARRA 21/07/2014 09:51:35:43
FPELLON A
INY Inyectables 12184 30/06/2014 00:00:00
ENROPRO 10% INYECTABLE (GRANEL) 583377 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:25:32:083
MAPARRA 21/07/2014 09:53:48:01
FPELLON A
INY Inyectables 12184 30/06/2014 00:00:00
ENROPRO 10% INYECTABLE (GRANEL) 583378 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:26:43:387
MAPARRA 21/07/2014 10:06:18:507
FPELLON A
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26411 10/06/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 583522 01/01/1900 00:00:00
07/07/2014 14:18:45:807
JRMOREN 07/07/2014 14:19:26:823
JRMOREN A
INY Inyectables 23909 31/05/2014 00:00:00
ESTROVET 583568 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 14:55:01:42
MAPARRA 14/07/2014 15:23:03:007
JANGUERRE A
INY Inyectables 23909 31/05/2014 00:00:00
ESTROVET 583570 01/01/1900 00:00:00
09/07/2014 14:00:07:783
JANGUERRE 08/08/2014 17:17:44:817
JANGUERRE A
INY Inyectables 28595 30/05/2014 00:00:00
FLORPRO INYECTABLE 583596 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 14:55:10:373
MAPARRA 16/07/2014 16:52:25:29
JANGUERRE A
INY Inyectables 28595 30/05/2014 00:00:00
FLORPRO INYECTABLE 583597 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:30:30:443
MAPARRA 16/07/2014 16:52:54:26
JANGUERRE A
INY Inyectables 28595 30/05/2014 00:00:00
FLORPRO INYECTABLE 583598 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 14:55:26:427
MAPARRA 16/07/2014 17:18:39:96
JANGUERRE A
INY Inyectables 28595 30/05/2014 00:00:00
FLORPRO INYECTABLE 583599 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 14:55:33:47
MAPARRA 16/07/2014 17:45:33:32
JANGUERRE A
INY Inyectables 47129 14/05/2014 00:00:00
FLORPRO COMPLEX INYECTABLE (GRANEL)583602 01/01/1900 00:00:00
16/07/2014 10:43:48:03
JREVILLA 16/07/2014 10:44:20:203
JREVILLA A
INY Inyectables 47129 30/06/2014 00:00:00
FLORPRO COMPLEX INYECTABLE (GRANEL)583603 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 14:55:43:257
MAPARRA 17/07/2014 08:27:51:253
JANGUERRE A
INY Inyectables 47129 30/06/2014 00:00:00
FLORPRO COMPLEX INYECTABLE (GRANEL)583604 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 14:55:49:317
MAPARRA 16/07/2014 17:46:38:25
JANGUERRE A
INY Inyectables 47129 30/06/2014 00:00:00
FLORPRO COMPLEX INYECTABLE (GRANEL)583605 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 14:55:55:667
MAPARRA 17/07/2014 08:29:09:917
JANGUERRE A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25165 06/05/2014 00:00:00
TRIMAX (GRANEL) 583809 01/01/1900 00:00:00
17/07/2014 11:27:50:943
MAPARRA 21/07/2014 12:09:39:237
JANGUERRE A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10979 30/06/2014 00:00:00
TIMPANOL 583815 01/01/1900 00:00:00
02/07/2014 15:11:51:197
JQUISPE 25/07/2014 14:45:03:613
JRMOREN A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10979 30/06/2014 00:00:00
TIMPANOL 583816 01/01/1900 00:00:00
25/07/2014 14:45:34:16
JRMOREN 25/07/2014 14:46:18:99
JRMOREN A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
32315 15/07/2014 00:00:00
SANITOL PASTA 583823 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 13:37:28:33
JANGUERRE 24/07/2014 13:38:11:11
HHUAMAN A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10922 10/07/2014 00:00:00
TINTURA CANODERMA 583826 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 08:54:00:587
JQUISPE 01/08/2014 17:42:47:997
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10922 06/05/2014 00:00:00
TINTURA CANODERMA 583827 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 08:53:51:203
JQUISPE 01/08/2014 17:43:09:307
JREVILLA e
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10922 06/05/2014 00:00:00
TINTURA CANODERMA 583828 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 08:53:41:887
JQUISPE 01/08/2014 17:43:29:447
JREVILLA e
INY Inyectables 10795 30/06/2014 00:00:00
PR DILUYENTE ESTERIL GRANEL 584036 01/01/1900 00:00:00
17/07/2014 10:15:54:48
JRMOREN 18/07/2014 13:55:19:243
JREVILLA A
GEL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
29796 15/05/2014 00:00:00
ZEUS EQUINOS (GRANEL) 584432 01/01/1900 00:00:00
02/07/2014 12:53:38:177
MAPARRA 04/07/2014 11:16:42:04
HHUAMAN A
INY Inyectables 26554 21/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA 584433 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 17:31:22:587
JRMOREN 31/07/2014 17:03:29:167
JREVILLA A
INY Inyectables 10710 30/06/2014 00:00:00
PROLEVAN 15% INYECTABLE 584437 01/01/1900 00:00:00
09/07/2014 11:28:52:32
JRMOREN 16/07/2014 10:45:32:627
JREVILLA A
INY Inyectables 10710 30/06/2014 00:00:00
PROLEVAN 15% INYECTABLE 584438 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 16:45:32:817
MAPARRA 25/07/2014 13:30:03:663
JANGUERRE A
INY Inyectables 10710 30/06/2014 00:00:00
PROLEVAN 15% INYECTABLE 584439 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 16:45:56:617
MAPARRA 25/07/2014 16:02:16:677
JRMOREN A
INY Inyectables 10710 30/06/2014 00:00:00
PROLEVAN 15% INYECTABLE 584440 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 16:47:26:297
MAPARRA 25/07/2014 13:38:21:01
JANGUERRE A
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
38297 10/06/2014 00:00:00
UBRESAN 1 585140 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 15:54:52:437
ZULEMAM 01/08/2014 14:55:04:55
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10761 12/06/2014 00:00:00
SANITERRA 585271 01/01/1900 00:00:00
02/07/2014 16:31:07:087
JQUISPE 09/07/2014 08:56:30:62
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26411 01/07/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 585285 01/01/1900 00:00:00
02/07/2014 09:59:27:447
JQUISPE 08/07/2014 17:34:15:673
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26411 04/07/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 585286 01/01/1900 00:00:00
14/07/2014 15:09:24:807
JRMOREN 14/07/2014 15:09:48:29
JRMOREN A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26411 03/07/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 585287 01/01/1900 00:00:00
04/07/2014 15:28:25:323
ZULEMAM 08/07/2014 17:35:15:763
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26411 04/07/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 585288 01/01/1900 00:00:00
04/07/2014 14:21:48:94
ZULEMAM 08/07/2014 17:35:48:98
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26411 04/07/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 585289 01/01/1900 00:00:00
07/07/2014 08:14:04:147
ZULEMAM 08/07/2014 17:36:52:287
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26411 05/07/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 585290 01/01/1900 00:00:00
07/07/2014 08:15:23:17
ZULEMAM 08/07/2014 17:37:25:927
JREVILLA A
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
38297 07/07/2014 00:00:00
UBRESAN 1 585499 01/01/1900 00:00:00
07/07/2014 10:09:33:187
JANGUERRE 23/07/2014 15:57:36:17
JANGUERRE A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
23842 25/06/2014 00:00:00
MAGROVIT BOLSA X 25 KG 585751 01/01/1900 00:00:00
01/07/2014 10:09:19:07
FPELLON 08/07/2014 12:07:19:497
JRMOREN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25520 28/06/2014 00:00:00
SULFAPRO 585845 01/01/1900 00:00:00
02/07/2014 17:22:41:33
JANGUERRE 08/07/2014 12:04:40:813
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
09286 30/06/2014 00:00:00
VITAMINA B12 1% WS-PROCESO BOLSA X 10
585856
KG 01/01/1900 00:00:00
04/07/2014 13:54:02:187
JQUISPE 09/07/2014 08:59:18:673
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26626 30/06/2014 00:00:00
LINCOPRO 11 585857 01/01/1900 00:00:00
03/07/2014 11:03:27:35
JANGUERRE 08/07/2014 17:28:40:277
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
30441 30/06/2014 00:00:00
LARVASOL 585858 01/01/1900 00:00:00
01/07/2014 16:06:41:73
JANGUERRE 04/07/2014 17:38:39:427
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26626 30/06/2014 00:00:00
LINCOPRO 11 585860 01/01/1900 00:00:00
01/07/2014 15:40:14:693
FPELLON 08/07/2014 17:29:58:76
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
40955 30/06/2014 00:00:00
PROAPAK TIACLOR 585862 01/01/1900 00:00:00
02/07/2014 17:45:14:713
HHUAMAN 02/07/2014 17:46:40:147
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22699 01/07/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 585944 01/01/1900 00:00:00
03/07/2014 16:21:49:46
JTIRADO 04/07/2014 09:30:12:763
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
30441 01/07/2014 00:00:00
LARVASOL 585946 01/01/1900 00:00:00
07/07/2014 11:12:45:983
JFLORES 09/07/2014 16:52:49:363
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22699 01/07/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 585947 01/01/1900 00:00:00
03/07/2014 16:21:24:523
JTIRADO 04/07/2014 09:29:47:837
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10681 01/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 95% POLVO 585948 01/01/1900 00:00:00
21/07/2014 10:17:37:257
FPELLON 24/07/2014 17:44:32:137
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
28682 01/07/2014 00:00:00
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23/07/2014 14:37:49:553
JQUISPE 04/08/2014 13:15:34:24
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26603 17/07/2014 00:00:00
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18/07/2014 14:24:55:18
JREVILLA 26/07/2014 10:24:02:78
CORTIZ A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26603 01/07/2014 00:00:00
TOLPROX (GRANEL) 585958 01/01/1900 00:00:00
26/07/2014 10:24:37:923
CORTIZ 26/07/2014 10:25:28:617
CORTIZ e
INY Inyectables 61931 01/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) 585959 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 17:32:09:493
JRMOREN 31/07/2014 17:02:01:767
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
40955 02/07/2014 00:00:00
PROAPAK TIACLOR 585999 01/01/1900 00:00:00
07/07/2014 08:15:21:587
JRMOREN 07/07/2014 10:54:26:897
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22640 02/07/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA X 1 KG 586012 01/01/1900 00:00:00
04/07/2014 11:22:16:977
JANGUERRE 15/07/2014 17:17:56:853
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22640 02/07/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA X 1 KG 586013 01/01/1900 00:00:00
04/07/2014 10:19:07:737
JREVILLA 18/07/2014 10:22:57:843
JRMOREN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
61689 02/07/2014 00:00:00
TRIMAZINA GRANEL 586016 01/01/1900 00:00:00
25/07/2014 09:56:17:96
CORTIZ 31/07/2014 18:04:51:797
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
23649 03/07/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 586024 01/01/1900 00:00:00
14/07/2014 08:27:48:93
JANGUERRE 15/07/2014 09:52:43:27
JRMOREN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
49763 03/07/2014 00:00:00
NEOMINPRO BOLSA X 25 KG 586048 01/01/1900 00:00:00
07/07/2014 17:43:10:903
HHUAMAN c
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10686 03/07/2014 00:00:00
PROCOX 25 BOLSA X 25 KG 586075 01/01/1900 00:00:00
08/07/2014 15:19:01:06
JANGUERRE 16/07/2014 11:15:20:997
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10982 07/07/2014 00:00:00
BOVILAXA 586150 01/01/1900 00:00:00
14/07/2014 09:26:40:007
JANGUERRE 24/07/2014 16:40:51:683
ZULEMAM A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
46006 08/07/2014 00:00:00
AQUAPRO (GRANEL) 586204 01/01/1900 00:00:00
18/07/2014 14:23:19:137
JREVILLA 24/07/2014 11:18:11:32
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
46006 21/07/2014 00:00:00
AQUAPRO (GRANEL) 586205 01/01/1900 00:00:00
18/07/2014 14:51:23:97
JRMOREN 24/07/2014 11:18:42:083
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
48486 19/07/2014 00:00:00
MORTERO 586206 01/01/1900 00:00:00
21/07/2014 10:27:10:51
JREVILLA 30/07/2014 10:49:51:45
JQUISPE A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
48486 08/07/2014 00:00:00
MORTERO 586207 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 09:59:29:987
JFLORES 26/07/2014 10:29:06:73
CORTIZ A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
48486 08/07/2014 00:00:00
MORTERO 586208 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 09:59:36:583
JFLORES 26/07/2014 10:29:45:327
CORTIZ A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
27256 09/07/2014 00:00:00
FLORPRO PREMIX BOLSA X 1 KG 586239 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 08:56:14:15
ZULEMAM 10/07/2014 09:53:36:38
JRMOREN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
27256 09/07/2014 00:00:00
FLORPRO PREMIX BOLSA X 1 KG 586240 01/01/1900 00:00:00
10/07/2014 10:32:56:573
JANGUERRE 31/07/2014 15:37:26:197
CORTIZ A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
60348 09/07/2014 00:00:00
COCCI AID 50 BOLSA X 25 KG. 586252 01/01/1900 00:00:00
14/07/2014 08:27:32:527
JANGUERRE 15/07/2014 17:56:59:323
JRMOREN A
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
42952 09/07/2014 00:00:00
DURAPELLET PRO BOLSA X 25 KG 586253 01/01/1900 00:00:00
22/07/2014 11:02:38:22
FPELLON 24/07/2014 15:27:40:957
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25150 09/07/2014 00:00:00
FOSVIMIN (GRANEL)(25150) 586272 01/01/1900 00:00:00
17/07/2014 17:02:15:437
JQUISPE 21/07/2014 14:42:10:353
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
23505 10/07/2014 00:00:00
BETOTAL PREMIX BOLSA X 1 KG 586302 01/01/1900 00:00:00
18/07/2014 10:57:27:133
FPELLON 04/08/2014 13:26:33:287
JREVILLA A
INY Estabilidad NSA 30292 12/07/2014 00:00:00
DEWORMA 586371 01/01/1900 00:00:00
16/07/2014 17:37:54:247
JREVILLA 22/07/2014 10:44:20:893
FPELLON A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
23649 11/07/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 586377 01/01/1900 00:00:00
21/07/2014 14:42:04:907
FPELLON 22/07/2014 07:50:55:587
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
09286 11/07/2014 00:00:00
VITAMINA B12 1% WS-PROCESO BOLSA X 10
586382
KG 01/01/1900 00:00:00
17/07/2014 10:22:25:713
JREVILLA 24/07/2014 08:12:01:803
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
27256 16/07/2014 00:00:00
FLORPRO PREMIX BOLSA X 1 KG 586500 01/01/1900 00:00:00
18/07/2014 09:07:40:327
JRMOREN 20/07/2014 10:36:59:157
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
27256 16/07/2014 00:00:00
FLORPRO PREMIX BOLSA X 1 KG 586514 01/01/1900 00:00:00
18/07/2014 10:58:07:03
FPELLON 31/07/2014 15:36:23:113
CORTIZ A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22699 17/07/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 586535 01/01/1900 00:00:00
21/07/2014 14:41:11:603
FPELLON 31/07/2014 11:17:19:447
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22699 17/07/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 586536 01/01/1900 00:00:00
22/07/2014 11:03:19:093
FPELLON 31/07/2014 11:17:28:933
ZULEMAM A

54
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22699 17/07/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 586537 01/01/1900 00:00:00
30/07/2014 10:42:36:553
FPELLON 30/07/2014 13:33:50:757
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31305 17/07/2014 00:00:00
ALPHISOL BOLSA X 1 KG 586561 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 08:25:22:05
BROSALES 24/07/2014 19:34:42:73
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26626 17/07/2014 00:00:00
LINCOPRO 11 586564 01/01/1900 00:00:00
18/07/2014 10:58:39:61
FPELLON 26/07/2014 10:45:46:143
CORTIZ A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
30441 17/07/2014 00:00:00
LARVASOL 586565 01/01/1900 00:00:00
18/07/2014 10:50:01:147
JRMOREN 26/07/2014 10:26:34:907
CORTIZ A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
09286 18/07/2014 00:00:00
VITAMINA B12 1% WS-PROCESO BOLSA X 10
586634
KG 01/01/1900 00:00:00
25/07/2014 11:53:16:777
JQUISPE 31/07/2014 17:34:36:17
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
60348 18/07/2014 00:00:00
COCCI AID 50 BOLSA X 25 KG. 586635 01/01/1900 00:00:00
30/07/2014 10:42:01:253
FPELLON 04/08/2014 13:37:48:503
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10681 18/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 95% POLVO 586665 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 09:58:49:147
JFLORES 31/07/2014 15:52:50:21
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10681 18/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 95% POLVO 586666 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 09:58:16:38
JFLORES 31/07/2014 15:53:44:06
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10681 18/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 95% POLVO 586667 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 11:51:11:36
FPELLON 31/07/2014 15:54:30:47
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10681 18/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 95% POLVO 586668 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 09:58:34:747
JFLORES 31/07/2014 15:55:19:06
ZULEMAM A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26626 21/07/2014 00:00:00
LINCOPRO 11 586697 01/01/1900 00:00:00
21/07/2014 17:49:26:737
JRMOREN 21/07/2014 17:49:54:093
JRMOREN A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10960 21/07/2014 00:00:00
SANIQUAT 500 586737 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 09:59:16:057
JFLORES 01/08/2014 15:24:22:657
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10960 21/07/2014 00:00:00
SANIQUAT 500 586738 01/01/1900 00:00:00
25/07/2014 17:53:00:773
FPELLON 01/08/2014 15:25:50:903
JREVILLA A
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10960 21/07/2014 00:00:00
SANIQUAT 500 586739 01/01/1900 00:00:00
25/07/2014 17:53:20:48
FPELLON 01/08/2014 15:26:41:607
JREVILLA e
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10960 21/07/2014 00:00:00
SANIQUAT 500 586740 01/01/1900 00:00:00
25/07/2014 17:53:31:433
FPELLON 01/08/2014 15:27:43:947
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26626 23/07/2014 00:00:00
LINCOPRO 11 586826 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 11:50:50:117
FPELLON 01/08/2014 17:54:37:523
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
30441 23/07/2014 00:00:00
LARVASOL 586835 01/01/1900 00:00:00
31/07/2014 15:26:19:313
FPELLON 05/08/2014 12:02:45:413
JREVILLA A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22699 25/07/2014 00:00:00
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25/07/2014 17:43:25:887
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HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
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LA LECHERITA (C.P. 945) 587062 01/01/1900 00:00:00
31/07/2014 16:40:55:947
FPELLON 31/07/2014 17:27:42:583
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22699 31/07/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587063 01/01/1900 00:00:00
31/07/2014 16:41:11:597
FPELLON 31/07/2014 17:28:04:167
HHUAMAN A
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
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ZULEMAM T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10982 10/09/2013 00:00:00
BOVILAXA SOBRE X 0.250 KG CA3620 01/01/1900 00:00:00
08/07/2014 16:10:08:583
ZULEMAM 08/07/2014 16:10:33:247
ZULEMAM T
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JREVILLA 31/07/2014 09:33:14:123
JREVILLA T
LIQ Productos Terminados,
49796
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06/12/2013 00:00:00
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JREVILLA c
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JREVILLA 26/07/2014 10:34:43:387
CORTIZ T
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29796 02/07/2014 00:00:00
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MAPARRA T
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JREVILLA 21/07/2014 08:53:58:737
JREVILLA T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
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JREVILLA 15/07/2014 09:30:41:03
JREVILLA T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
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JREVILLA 07/07/2014 17:47:05:857
JREVILLA T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
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JREVILLA 08/07/2014 12:03:13:273
JREVILLA T
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JREVILLA 21/07/2014 14:38:23:207
JREVILLA T
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JREVILLA 07/07/2014 17:38:10:84
JREVILLA T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
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JREVILLA 15/07/2014 09:27:18:727
JREVILLA T
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JREVILLA 31/07/2014 16:38:51:337
JREVILLA T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10982 10/10/2013 00:00:00
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JREVILLA 16/07/2014 08:12:44:65
JREVILLA T
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JREVILLA T
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INY Inyectables 44593 31/12/2013 00:00:00
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CORTIZ T
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CORTIZ T
LIQ Productos Terminados,
42709
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CORTIZ T
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JREVILLA 21/07/2014 08:52:38:763
JREVILLA T
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JREVILLA 21/07/2014 14:39:51:593
JREVILLA T
INY Inyectables 21872 15/04/2014 00:00:00
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JREVILLA 21/07/2014 13:40:45:707
JREVILLA T
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JREVILLA 15/07/2014 10:06:05:78
JREVILLA T
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30441 09/10/2013 00:00:00
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JREVILLA 15/07/2014 10:07:59:57
JREVILLA T
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JREVILLA 24/07/2014 09:01:50:453
JREVILLA T
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CORTIZ T
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CORTIZ T
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JREVILLA 15/07/2014 10:12:31:967
JREVILLA T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
36853 21/01/2014 00:00:00
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11/07/2014 08:38:35:21
JREVILLA 15/07/2014 10:10:49:907
JREVILLA T
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
36853 21/01/2014 00:00:00
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15/07/2014 10:08:50:74
JREVILLA 15/07/2014 10:09:40:177
JREVILLA T
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
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JREVILLA 26/07/2014 10:22:16:367
CORTIZ T
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JREVILLA 24/07/2014 11:21:13:793
JREVILLA T
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JREVILLA 18/07/2014 14:01:33:713
JREVILLA T
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CORTIZ c
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JREVILLA 21/07/2014 14:07:16:68
JREVILLA T
INY Inyectables 10771 15/01/2014 00:00:00
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JREVILLA 21/07/2014 08:50:33:09
JREVILLA T
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JREVILLA 09/07/2014 16:50:00:487
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POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25152 30/01/2014 00:00:00
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JREVILLA 09/07/2014 16:47:50:527
JREVILLA T
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10923 13/01/2014 00:00:00
SANITOL TINTURA CA3862 01/01/1900 00:00:00
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61051 07/04/2014 00:00:00
PANIC-F GRANEL CA3865 01/01/1900 00:00:00
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CORTIZ c
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MAPARRA T
INY Inyectables 28595 10/07/2014 00:00:00
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MAPARRA T
INY Inyectables 28595 10/07/2014 00:00:00
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MAPARRA T
INY Inyectables 28595 10/07/2014 00:00:00
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MAPARRA 10/07/2014 14:58:55:397
MAPARRA T
INY Inyectables 47129 10/07/2014 00:00:00
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50 01/01/1900 00:00:00
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MAPARRA T
INY Inyectables 47129 10/07/2014 00:00:00
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100 01/01/1900 00:00:00
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MAPARRA T
INY Inyectables 47129 10/07/2014 00:00:00
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MAPARRA T
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POL Productos Terminados,
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43009
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CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
15/07/2014 00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA3912 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 09:29:48:64
BROSALES 15/07/2014 11:39:54:487
BROSALES T
POL Productos Terminados,
43009
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
15/07/2014 00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA3927 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 11:39:50:707
BROSALES 15/07/2014 13:40:12:437
BROSALES T
INY Inyectables 12184 15/07/2014 00:00:00
ENROPRO 10% INYECTABLE FRASCO X 20 ML
CA3930 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:24:59:713
MAPARRA 15/07/2014 14:25:00:907
MAPARRA T
INY Inyectables 12184 15/07/2014 00:00:00
ENROPRO 10% INYECTABLE FRASCO X 100 CA3931
ML 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:26:25:147
MAPARRA 15/07/2014 14:26:26:403
MAPARRA T
INY Inyectables 12184 15/07/2014 00:00:00
ENROPRO 10% INYECTABLE FRASCO X 250 CA3932
ML 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:27:32:65
MAPARRA 15/07/2014 14:27:33:397
MAPARRA T
INY Inyectables 28595 15/07/2014 00:00:00
FLORPRO INYECTABLE X 50 ML CA3933 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:31:12:483
MAPARRA 15/07/2014 14:31:15:067
MAPARRA T
POL Productos Terminados,
43009
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
15/07/2014 00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA3934 01/01/1900 00:00:00
15/07/2014 14:37:41:923
BROSALES 16/07/2014 09:24:45:223
BROSALES T
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25165 17/07/2014 00:00:00
TRIMAX X 30 ML JERINGA DOSIFICADORA CA3942 01/01/1900 00:00:00
17/07/2014 11:32:56:183
MAPARRA 17/07/2014 11:33:13:41
MAPARRA T
GEL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
32315 17/07/2014 00:00:00
SANITOL PASTA POTE X 0.060 KG CA3943 01/01/1900
MAPARRA
00:00:00
01/01/1900 00:00:00
17/07/2014 11:34:01:93
MAPARRA 17/07/2014 11:34:09:33
MAPARRA T
POL Productos Terminados,
43009
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
22/07/2014 00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA3956 01/01/1900 00:00:00
22/07/2014 09:57:37:263
BROSALES 22/07/2014 10:17:31:983
BROSALES T
POL Productos Terminados,
43009
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
22/07/2014 00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA3959 01/01/1900 00:00:00
22/07/2014 11:11:13:703
BROSALES 23/07/2014 08:24:31:827
BROSALES T
INY Inyectables 10710 23/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 15% INYECTABLE FRASCO X 100CA3962
ML 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 16:45:48:073
MAPARRA 23/07/2014 16:45:51:26
MAPARRA T
INY Inyectables 10710 23/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 15% INYECTABLE FRASCO X 250CA3963
ML 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 16:46:52:08
MAPARRA 23/07/2014 16:46:52:737
MAPARRA T
INY Inyectables 10710 23/07/2014 00:00:00
PROLEVAN 15% INYECTABLE FRASCO X 500CA3964
ML 01/01/1900 00:00:00
23/07/2014 16:48:08:663
MAPARRA 23/07/2014 16:48:09:913
MAPARRA T
POL Productos Terminados,
43009
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
24/07/2014 00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA3966 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 08:33:36:317
BROSALES 24/07/2014 10:07:19:817
BROSALES T
POL Productos Terminados,
43009
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
24/07/2014 00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA3967 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 11:07:03:557
BROSALES 24/07/2014 11:53:53:207
BROSALES T
INY Inyectables 40539 24/07/2014 00:00:00
FOXMAX FRASCO X 50 ML CA3969 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 11:42:28:437
MAPARRA 24/07/2014 11:42:30:637
MAPARRA T
INY Inyectables 40539 24/07/2014 00:00:00
FOXMAX FRASCO X 250 ML CA3970 01/01/1900 00:00:00
24/07/2014 11:43:15:397
MAPARRA 24/07/2014 11:43:17:443
MAPARRA T

55
MENOR O IGUAL A 6 DIAS
Total de NRO
DIAS LOTES DIAS TOTAL DESCRIPCION
Nro LOTES muestras ANALISIS
0 62 0 1 da 86 PESTICIDAS
1 24 2 a 6 das 78 LIQUIDOS
2 21 7 a 9 das 9 GELES
3 17 10 das 5 POLVOS
4 15 TOTAL 178 DESINFECTANTES
5 17 UNGUENTOS/CREMAS
6 8 TABLETAS
7 2 INYECTABLES
8 1 MACROINGREDIENTES
9 5 0 0 0
10 1
>10 5
178

BASE DE DATOS DEL MES DE AGOSTO


MES DE AGOSTO

nom_categoria FECH_FAB DESC_ART LOTE fech_corr


usua_corr
FECHA fech_recib usua_recib fech_aprob usua_aprob VBCTRLCAL
Atn_Rec
Kar_corr
TIPCOMP
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/11/2013 00:00:00
AQUAPRO (GRANEL) CA4039 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 10:09:25:183
JREVILLA 15/08/2014 10:11:40:6
JREVILLA T 0
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
06/02/2014 00:00:00
AQUAPRO (GRANEL) CA4040 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 10:09:32:09
JREVILLA 15/08/2014 10:14:16:047
JREVILLA T 0
INY Inyectables 30/06/2014 00:00:00
PR DILUYENTE ESTERIL GRANEL
584037 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 16:42:34:287
MAPARRA 21/08/2014 16:12:53:183
JANGUERRE A 3 P
INY Inyectables 30/06/2014 00:00:00
PR DILUYENTE ESTERIL GRANEL
584038 01/01/1900 00:00:00
26/08/2014 13:00:36:873
MAPARRA 02/09/2014 16:04:30:59
JANGUERRE A 5 P
INY Inyectables 22/05/2014 00:00:00
ANTALVET COMPUESTO 584424 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 10:15:45:193
JQUISPE 18/08/2014 12:10:53:803
CORTIZ A 4 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ANTALVET COMPUESTO 584425 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 16:44:49:64
MAPARRA 22/08/2014 11:26:16:437
JANGUERRE A 4 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ANTALVET COMPUESTO 584426 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 16:45:12:12
MAPARRA 22/08/2014 11:26:41:51
JANGUERRE A 4 P
INY Estabilidad NSA 30/07/2014 00:00:00
HIERRO PLUS 584427 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 09:39:56:51
JFLORES 22/08/2014 15:57:41:697
JREVILLA A 4 P
INY Estabilidad NSA 10/08/2014 00:00:00
HIERRO PLUS 584428 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 14:53:25:417
MAPARRA 01/09/2014 17:21:23:337
JANGUERRE A 3 P
INY Estabilidad NSA 10/08/2014 00:00:00
HIERRO PLUS 584429 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 14:53:29:923
MAPARRA 01/09/2014 17:14:18:2
JANGUERRE A 3 P
INY Estabilidad NSA 10/08/2014 00:00:00
HIERRO PLUS 584430 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 14:53:33:917
MAPARRA 01/09/2014 17:14:53:07
JANGUERRE A 3 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA 584434 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 12:59:12:73
MAPARRA 18/08/2014 10:59:24:647
JANGUERRE A 6 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10/07/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA
586301X 1 KG 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 11:10:01:65
JQUISPE 07/08/2014 16:32:15:22
ZULEMAM A 4 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
18/07/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA
586658X 1 KG 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 11:10:34:333
JQUISPE 07/08/2014 16:39:37:393
ZULEMAM A 4 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
11/08/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA
587495X 1 KG 01/01/1900 00:00:00
14/08/2014 11:28:06:44
BROSALES 19/08/2014 16:34:47:487
CORTIZ A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
11/08/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA
587496X 1 KG 01/01/1900 00:00:00
14/08/2014 11:55:10:243
FPELLON 19/08/2014 16:34:32:247
CORTIZ A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22/08/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA
587974X 1 KG 01/01/1900 00:00:00
22/08/2014 17:07:31:353
JQUISPE 29/08/2014 17:26:14:66
JREVILLA A 5 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22/08/2014 00:00:00
BETOTAL POLVO SOLUBLE BOLSA
587975X 1 KG 01/01/1900 00:00:00
26/08/2014 10:20:04:277
JQUISPE 29/08/2014 17:12:33:317
JREVILLA A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10/08/2013 00:00:00
BETOTAL PREMIX BOLSA X 1CA4009
KG GRANEL 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 16:45:32:807
JREVILLA 29/08/2014 16:55:07:747
JREVILLA T 2
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26/05/2014 00:00:00
CHUSPISOL 10 WG (GRANEL) 584596 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:08:34:57
JQUISPE 15/08/2014 09:32:03:957
ZULEMAM A 4 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26/05/2014 00:00:00
CHUSPISOL 10 WG (GRANEL) 584597 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:08:21:423
JQUISPE 15/08/2014 09:44:22:45
ZULEMAM A 4 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) 585960 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:01:22:537
MAPARRA 22/08/2014 11:11:40:87
JANGUERRE A 10 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) 585961 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 08:49:18:587
JREVILLA 22/08/2014 13:39:02:547
JANGUERRE A 10 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) 585962 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:06:19:327
MAPARRA 22/08/2014 13:47:08:907
JANGUERRE A 10 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) 585963 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:06:30:593
MAPARRA 22/08/2014 13:47:39:363
JANGUERRE A 10 P
INY Inyectables 31/07/5014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) 585964 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:06:36:153
MAPARRA 22/08/2014 14:01:24:853
JANGUERRE A 10 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA 585965 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:00:13:57
MAPARRA 18/08/2014 11:23:16:62
JANGUERRE A 6 P
INY Inyectables 31/07/2014 00:00:00
ANTALVET COMPUESTO 585966 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 16:44:12:187
MAPARRA 22/08/2014 11:25:50:017
JANGUERRE A 4 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26/05/2014 00:00:00
CHUSPISOL 10 WG (GRANEL) 584598 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:08:44:357
JQUISPE 15/08/2014 09:37:15:61
ZULEMAM A 4 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26/05/2014 00:00:00
CHUSPISOL 10 WG (GRANEL) 584599 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:08:52:437
JQUISPE 15/08/2014 09:39:41:82
ZULEMAM A 4 P
INY Inyectables 18/07/2014 00:00:00
BETOTAL 12 586626 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 09:38:35:623
JFLORES 02/09/2014 11:10:30:197
JREVILLA A 11 P
INY Inyectables 07/08/2014 00:00:00
BETOTAL 12 586627 01/01/1900 00:00:00
29/08/2014 11:36:35:31
MAPARRA 03/09/2014 12:20:28:29
JANGUERRE A 3 P
INY Inyectables 07/08/2014 00:00:00
BETOTAL 12 586629 01/01/1900 00:00:00
29/08/2014 11:37:02:807
MAPARRA 03/09/2014 12:20:55:48
JANGUERRE A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
11/08/2014 00:00:00
COCCI AID 50 BOLSA X 25 KG.
587478 01/01/1900 00:00:00
14/08/2014 10:38:43:563
FPELLON 18/08/2014 14:31:35:207
JREVILLA A 2 P
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
DURAPELLET PRO BOLSA X 25588020
KG 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 08:22:54:893
JANGUERRE 28/08/2014 09:56:22:617
HHUAMAN A 0 P
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
DURAPELLET PRO BOLSA X 25588021
KG 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 08:22:38:787
JANGUERRE 28/08/2014 09:56:53:03
HHUAMAN A 0 P
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
DURAPELLET PRO BOLSA X 25588022
KG 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 14:19:58:047
FPELLON 29/08/2014 09:16:12:663
HHUAMAN A 1 P

56
57
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
DURAPELLET PRO BOLSA X 25
588023
KG 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 14:18:52:523
FPELLON 29/08/2014 09:15:52:303
HHUAMAN A 1 P
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
DURAPELLET PRO BOLSA X 25
588024
KG 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 14:19:29:463
FPELLON 29/08/2014 09:15:19:433
HHUAMAN A 1 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/08/2014 00:00:00
ENROPRO 586913 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 08:49:17:687
JRMOREN 12/08/2014 16:01:27:647
ZULEMAM A 2 P
INY Inyectables 15/08/2014 00:00:00
HALATAL (GRANEL) 586728 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:49:32:797
JRMOREN 27/08/2014 15:40:39:287
JREVILLA A 2 P
LIQ Estabilidad NSA 21/07/2014 00:00:00
PROMAZIL (GRANEL) 586733 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 15:55:56:95
JFLORES 05/08/2014 16:14:09:133
JREVILLA A 2 P
LIQ Estabilidad NSA 21/07/2014 00:00:00
PROMAZIL (GRANEL) 586734 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 08:17:26:37
JRMOREN 12/08/2014 15:50:36:45
JANGUERRE A 3 P
INY Inyectables 31/08/2014 00:00:00
PROMAZIL INYECTABLE (GRANEL)
586735 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 12:45:37:447
JRMOREN 05/09/2014 17:14:47:113
JREVILLA A 6 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/08/2014 00:00:00
ENROPRO 586914 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 15:25:27:487
ZULEMAM 20/08/2014 17:49:18:88
JANGUERRE A 6 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/08/2014 00:00:00
ENROPRO 586915 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 15:25:48:953
ZULEMAM 20/08/2014 17:35:29:573
JANGUERRE A 6 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2013 00:00:00
ENROPRO CA4031 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 11:30:21:943
JREVILLA 08/08/2014 09:27:06:183
JREVILLA T 1
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22/08/2014 00:00:00
FLORPRO PREMIX BOLSA X587973
1 KG 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:19:12:57
FPELLON 01/09/2014 11:52:54:233
JREVILLA A 5 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
FLUBENDAPRO 588026 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 15:40:29:16
JQUISPE 28/08/2014 08:20:17:253
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
16/07/2013 00:00:00
FLUBENDAPRO CA3837 01/01/1900 00:00:00
04/08/2014 14:56:23:637
ZULEMAM 04/08/2014 15:05:18:233
ZULEMAM T 0
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
30/07/2014 00:00:00
FRIPETS 582174 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 13:13:55:113
JANGUERRE 13/08/2014 17:04:50:357
HHUAMAN A 1 P
POL Productos Terminados,
06/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
COLISPRO 587345 01/01/1900 00:00:00
14/08/2014 10:38:18:953
FPELLON 19/08/2014 15:58:14:893
JRMOREN A 3 P
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
19/11/2013 00:00:00
FRIPETS CA4042 01/01/1900 00:00:00
13/08/2014 09:51:22:767
JREVILLA 15/08/2014 09:01:33:137
JREVILLA T 2
TAB Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/08/2014 00:00:00
FRIPETS CA4067 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:00:54:147
MAPARRA 08/08/2014 13:00:57:953
MAPARRA T 0
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
28/11/2013 00:00:00
JUVENSOL BOLSA X 0.500 KG
CA4019 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 14:56:39:857
JREVILLA 18/08/2014 08:05:10:023
JREVILLA T 5
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
16/07/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 586482 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 13:40:37:257
FPELLON 08/08/2014 17:31:35:697
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
05/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587302 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:31:15:603
FPELLON 12/08/2014 17:33:51:263
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
05/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587303 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 09:16:14:31
JANGUERRE 14/08/2014 17:41:12:733
JREVILLA A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
05/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587304 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:30:59:283
FPELLON 12/08/2014 17:34:40:303
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587404 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 09:15:52:587
JANGUERRE 12/08/2014 17:36:25:527
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587405 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:46:15:267
FPELLON 12/08/2014 17:35:22:083
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587406 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 09:38:51:59
FPELLON 13/08/2014 08:35:44:977
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587407 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 10:52:18:93
JANGUERRE 20/08/2014 12:28:35:44
HHUAMAN A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587408 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 10:52:08:117
JANGUERRE 20/08/2014 12:29:46:543
HHUAMAN A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
08/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587409 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 10:22:18:83
JANGUERRE 25/08/2014 15:46:21:237
JREVILLA A 5 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587591 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 16:55:33:52
FPELLON 22/08/2014 13:34:10:9
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587592 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 16:55:17:78
FPELLON 22/08/2014 13:34:44:657
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587593 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 16:55:50:783
FPELLON 22/08/2014 13:35:13:377
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587597 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 10:22:06:207
JANGUERRE 25/08/2014 15:48:33:067
JREVILLA A 5 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587598 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 10:21:54:23
JANGUERRE 25/08/2014 15:51:01:77
JREVILLA A 5 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587599 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 10:21:42:743
JANGUERRE 25/08/2014 15:52:21:58
JREVILLA A 5 P
LIQ Productos Terminados,
08/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
ECTOPRO FY POUR ON (GRANEL)
586683 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 16:51:07:013
JQUISPE 15/08/2014 08:43:10:317
JREVILLA A 5 P
LIQ Productos Terminados,
14/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
ECTOPRO FY POUR ON (GRANEL)
586684 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 08:43:14:927
JREVILLA 27/08/2014 15:28:52:623
JANGUERRE A 8 P
LIQ Productos Terminados,
08/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
ECTOPRO FY POUR ON (GRANEL)
586685 01/01/1900 00:00:00
13/08/2014 13:49:34:637
FPELLON 25/08/2014 14:38:15:467
JANGUERRE A 8 P
LIQ Productos Terminados,
14/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
ECTOPRO FY POUR ON (GRANEL)
586693 01/01/1900 00:00:00
13/08/2014 13:49:51:927
FPELLON 27/08/2014 15:09:08:39
JANGUERRE A 10 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587993 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:17:27:793
FPELLON 26/08/2014 07:43:49:087
HHUAMAN A 1 P
POL Productos Terminados,
13/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
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KG - BOLIVIA 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 08:22:04:363
JANGUERRE 25/08/2014 15:53:30:423
JREVILLA A 5 P
POL Productos Terminados,
13/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
FOSVIMIN P-100 BOLSA X 25587602
KG - BOLIVIA 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 08:21:44:38
JANGUERRE 25/08/2014 15:54:20:75
JREVILLA A 5 P
POL Productos Terminados,
13/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
FOSVIMIN P-100 BOLSA X 25587603
KG - BOLIVIA 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 08:21:26:407
JANGUERRE 25/08/2014 15:55:13:343
JREVILLA A 5 P
POL Productos Terminados,
13/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
FOSVIMIN P-100 BOLSA X 25587604
KG - BOLIVIA 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 08:20:57:917
JANGUERRE 25/08/2014 15:56:17:23
JREVILLA A 5 P
POL Productos Terminados,
13/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
FOSVIMIN P-100 BOLSA X 25587605
KG - BOLIVIA 01/01/1900 00:00:00
19/08/2014 14:58:20:22
FPELLON 25/08/2014 15:58:19:18
JREVILLA A 4 P
LIQ Productos Terminados,
22/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
FRIPETS ECTO FRASCO CON588003
VALVULA SPRAYADO 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 15:12:40:653
JQUISPE 02/09/2014 11:06:41:027
JREVILLA A 6 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22/08/2014 00:00:00
LA LECHERITA (C.P. 945) 587994 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:18:29:027
FPELLON 26/08/2014 07:45:03:23
HHUAMAN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
27/08/2014 00:00:00
LARVASOL 588175 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 14:20:44:23
FPELLON 04/09/2014 08:17:47:717
JREVILLA A 5 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
03/02/2014 00:00:00
LARVASOL CA4027 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 08:52:49:883
JREVILLA 11/08/2014 14:54:32:563
JREVILLA T 0
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
05/08/2014 00:00:00
LINCOPRO 11 587301 01/01/1900 00:00:00
06/08/2014 16:53:39:503
JANGUERRE 11/08/2014 14:52:01:4
JREVILLA A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
01/08/2014 00:00:00
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04/08/2014 14:42:22:347
JRMOREN 04/08/2014 15:46:03:923
HHUAMAN A 0 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
06/08/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 587355 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 09:25:23:11
JANGUERRE 13/08/2014 17:02:47:117
ZULEMAM A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
11/08/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 587479 01/01/1900 00:00:00
14/08/2014 11:54:50:687
FPELLON 22/08/2014 10:30:11:003
ZULEMAM A 6 P
POL Productos Terminados,
17/07/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
NITARPRO 20 % (GRANEL) 586558
- KG 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 09:37:48:933
FPELLON 12/08/2014 11:22:13:983
JREVILLA A 3 P
POL Productos Terminados,
18/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
NITARPRO 20 % (GRANEL) 587744
- KG 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 08:54:11:467
FPELLON 25/08/2014 08:41:41:787
JREVILLA A 2 P
POL Productos Terminados,
18/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
NITARPRO 20 % (GRANEL) 587745
- KG 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 08:55:46:9
FPELLON 25/08/2014 08:43:06:363
JREVILLA A 2 P
POL Productos Terminados,
18/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
NITARPRO 20 % (GRANEL) 587746
- KG 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 08:56:36:55
FPELLON 25/08/2014 08:44:21:02
JREVILLA A 2 P

58
59
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
11/08/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 587489 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 14:32:58:927
FPELLON 18/08/2014 11:02:39:737
ZULEMAM A 4 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
20/08/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 587874 01/01/1900 00:00:00
22/08/2014 09:04:06:253
FPELLON 26/08/2014 09:17:02:407
HHUAMAN A 2 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 588012 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 08:23:12:707
JANGUERRE 01/09/2014 15:51:22:32
JREVILLA A 2 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
MADURAPRO BOLSA X 25 KG 588013 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 08:23:29:597
JANGUERRE 01/09/2014 15:52:28:257
JREVILLA A 2 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
06/08/2014 00:00:00
MAGROVIT BOLSA X 25 KG587320 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 09:38:21:69
FPELLON 26/08/2014 14:51:03:537
JRMOREN A 10 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
29/05/2014 00:00:00
MAX 25 582785 01/01/1900 00:00:00
04/08/2014 11:50:56:65
JANGUERRE 04/08/2014 11:51:20:483
JANGUERRE A 0 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
14/08/2014 00:00:00
MAX 25 586745 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 14:54:57:76
JFLORES 21/08/2014 16:56:36:15
JREVILLA A 4 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
15/08/2014 00:00:00
MAX 25 586746 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 14:55:08:063
JFLORES 05/09/2014 16:31:52:083
JANGUERRE A 15 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
15/08/2014 00:00:00
MAX 25 586747 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 14:55:03:943
JFLORES 05/09/2014 16:39:06:327
JANGUERRE A 15 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
07/11/2013 00:00:00
MAX 25 CA4035 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 11:20:24:91
JREVILLA 21/08/2014 16:58:17:257
JREVILLA T 0
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
25/08/2014 00:00:00
MORTERO 587805 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 15:12:00:21
JQUISPE 28/08/2014 11:23:44:637
CORTIZ A 3 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
19/08/2014 00:00:00
MORTERO 587806 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 15:04:43:427
JRMOREN 28/08/2014 11:24:39:853
CORTIZ A 1 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
18/11/2013 00:00:00
MORTERO CA4044 01/01/1900 00:00:00
13/08/2014 17:01:02:377
JREVILLA 15/08/2014 09:39:29:557
JREVILLA T 2
INY Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
01/08/2013 00:00:00
NEOGLUDYNE (GRANEL) CA4030 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 11:31:46:3
JREVILLA 13/08/2014 15:19:54:487
JREVILLA T 4
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
18/08/2014 00:00:00
NEOMINPRO BOLSA X 25 KG 587698 01/01/1900 00:00:00
19/08/2014 08:27:31:017
JANGUERRE A 10 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
15/08/2014 00:00:00
PROADINE 586678 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 11:41:23:943
JRMOREN 19/08/2014 16:55:47:35
JREVILLA A 1 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
21/08/2014 00:00:00
PROADINE 586679 01/01/1900 00:00:00
19/08/2014 17:18:33:467
JREVILLA 04/09/2014 10:35:02:837
JANGUERRE A 12 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
21/08/2014 00:00:00
PROADINE 586680 01/01/1900 00:00:00
19/08/2014 17:19:42:213
JREVILLA 19/08/2014 17:20:56:13
JREVILLA e 0 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/08/2014 00:00:00
PROADINE 586681 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 10:30:12:71
JQUISPE 19/08/2014 16:50:57:05
JREVILLA A 2 P
LIQ Emulsiones, Reenvases
20/08/2014
NSA 00:00:00
TECXAFIL 20 LIQUIDO 587882 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 17:17:17:227
LEONOR 27/08/2014 17:37:16:973
HHUAMAN A 2 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
15/08/2014 00:00:00
PROADINE 586682 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 10:31:04:127
JQUISPE 25/08/2014 11:17:36:767
JRMOREN A 6 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
16/11/2013 00:00:00
PROADINE CA4046 01/01/1900 00:00:00
19/08/2014 16:35:25:437
JREVILLA 19/08/2014 17:03:55:373
JREVILLA T 0
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
02/08/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 586741 01/01/1900 00:00:00
05/08/2014 13:35:57:053
JQUISPE 06/08/2014 15:04:05:097
JREVILLA A 1 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
05/08/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 586742 01/01/1900 00:00:00
05/08/2014 13:36:06:02
JQUISPE 11/08/2014 10:00:39:333
JREVILLA A 4 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
06/08/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 586748 01/01/1900 00:00:00
06/08/2014 11:13:57:627
JQUISPE 06/08/2014 15:06:07:767
JREVILLA A 0 P
DES Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
06/08/2014 00:00:00
PROADINE DIPPING 586749 01/01/1900 00:00:00
06/08/2014 11:14:18:387
JQUISPE 11/08/2014 10:00:00:15
JREVILLA A 3 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
18/07/2014 00:00:00
PROPIDOL 25 586644 01/01/1900 00:00:00
19/08/2014 12:02:04:167
JANGUERRE 25/08/2014 11:31:06:177
ZULEMAM A 4 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
17/08/2011 00:00:00
PROSANTEL 10% CA4006 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 08:58:35:94
JREVILLA 13/08/2014 09:14:21:847
JREVILLA T 1
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
18/07/2014 00:00:00
PROZURIL 5 BOLSA X 25 KG 586652 01/01/1900 00:00:00
13/08/2014 13:52:45:633
FPELLON 20/08/2014 11:43:48:043
JRMOREN A 5 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
04/08/2014 00:00:00
PROZURIL 5 BOLSA X 25 KG 587181 01/01/1900 00:00:00
06/08/2014 08:48:17:557
JANGUERRE 19/08/2014 17:43:33:6
JRMOREN A 9 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
05/08/2014 00:00:00
ROXARSONE 50% BOLSA X 25 587242
KG 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 15:45:50:69
JRMOREN 08/08/2014 15:47:57:547
JRMOREN A 0 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
24/07/2014 00:00:00
RUMINIL 586919 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 08:46:18:49
JQUISPE 12/08/2014 18:31:35:29
JRMOREN A 7 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
24/07/2014 00:00:00
RUMINIL 586920 01/01/1900 00:00:00
05/08/2014 14:56:25:17
JREVILLA 13/08/2014 10:26:27:393
FPELLON A 6 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
21/08/2014 00:00:00
SANIBENDAZOL 10% EXPORTACION
587900 01/01/1900 00:00:00
22/08/2014 16:45:57:577
BROSALES 27/08/2014 14:53:01:29
ZULEMAM A 3 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
15/08/2014 00:00:00
SANIBENDAZOL 10% EXPORTACION
587901 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 07:41:19:97
ZULEMAM 09/09/2014 13:25:26:993
JANGUERRE A 8 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
21/08/2014 00:00:00
SANIBENDAZOL 10% EXPORTACION
587902 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 07:41:56:787
ZULEMAM 28/08/2014 07:42:25:367
ZULEMAM e 0 P
LIQ Emulsiones, Reenvases
27/08/2014
NSA 00:00:00
TECXAFIL 20 LIQUIDO 588168 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 11:34:46:913
LEONOR 29/08/2014 16:44:30:95
HHUAMAN A 1 P
GEL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/12/2013 00:00:00
SANIGEL-ANTIBACTERIAL INSTANTANEO
CA3858 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 08:07:19:06
ZULEMAM 11/08/2014 08:18:08:307
ZULEMAM T 1
LIQ Materia Prima, Precompra
21/08/2014 00:00:00
SANIBENDAZOL 10% 586988 01/01/1900 00:00:00
22/08/2014 16:46:51:207
BROSALES 27/08/2014 14:52:49:853
ZULEMAM A 3 P
LIQ Materia Prima, Precompra
29/08/2014 00:00:00
SANIBENDAZOL 10% 586989 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 07:37:12:457
ZULEMAM 09/09/2014 13:24:56:7
JANGUERRE A 8 P
LIQ Materia Prima, Precompra
31/08/2014 00:00:00
SANIBENDAZOL 10% 586990 01/01/1900 00:00:00
28/08/2014 07:39:25:403
ZULEMAM 09/09/2014 13:24:22:46
JANGUERRE A 8 P
LIQ Materia Prima, Precompra
31/07/2013 00:00:00
SANIBENDAZOL 10% CA3841 01/01/1900 00:00:00
04/08/2014 15:09:37:1
ZULEMAM 04/08/2014 15:22:11:623
ZULEMAM T 0
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
12/06/2014 00:00:00
SANITERRA 585272 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 13:21:15:337
FPELLON 04/08/2014 17:45:28:527
JREVILLA A 1 P
INY Inyectables 15/04/2014 00:00:00
ENROPRO 20 LA CA3836 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 08:39:09:393
ZULEMAM 01/08/2014 10:05:52:407
ZULEMAM T 0
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
26/08/2013 00:00:00
SANITERRA CA4014 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 11:31:36:533
JREVILLA 08/08/2014 11:15:45:797
JREVILLA T 1
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
30/08/2012 00:00:00
SANITOL PASTA CA4015 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 15:03:58:62
JRMOREN 07/08/2014 15:04:19:103
JRMOREN T 0
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
15/11/2013 00:00:00
SANITRAZ CA4012 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 08:25:36:46
JREVILLA 21/08/2014 17:13:41:123
JREVILLA T 8
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
19/11/2013 00:00:00
SANITRAZ CA4013 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 17:15:05:29
JREVILLA 21/08/2014 17:16:59:19
JREVILLA T 0
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
01/08/2013 00:00:00
STRESS PAK CON ELECTROLITOS
CA4007 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 08:53:54:227
JREVILLA 11/08/2014 14:25:19:157
JREVILLA T 1
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10/08/2014 00:00:00
STRESS PAK PLUS CA4008 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 08:53:46:663
JREVILLA 11/08/2014 14:27:39:09
JREVILLA T 1
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
05/08/2014 00:00:00
SULFAPRO 587278 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 10:29:16:723
JQUISPE 20/08/2014 12:48:54:36
HHUAMAN A 3 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
09/07/2013 00:00:00
TINTURA CANODERMA CA3835 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 15:29:56:35
JREVILLA 01/08/2014 17:45:48:13
JREVILLA T 0
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
20/02/2014 00:00:00
TOLPROX (GRANEL) CA4038 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 08:59:00:233
JREVILLA 21/08/2014 17:11:35:487
JREVILLA T 7
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
07/08/2014 00:00:00
TRIMAZINA GRANEL 587387 01/01/1900 00:00:00
15/08/2014 09:33:28:897
JQUISPE 20/08/2014 12:15:35:097
HHUAMAN A 3 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
20/05/2014 00:00:00
TRISAN 12% (GRANEL) CA4017 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 16:11:16:147
ZULEMAM 19/08/2014 08:00:09:7
ZULEMAM T 1
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/07/2014 00:00:00
UBRESAN 1 585141 01/01/1900 00:00:00
01/08/2014 14:55:12:083
JREVILLA 29/08/2014 10:36:03:617
JANGUERRE A 20 P
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/07/2014 00:00:00
UBRESAN 1 585142 01/01/1900 00:00:00
05/08/2014 13:35:20:82
JQUISPE 06/08/2014 13:37:21:49
JREVILLA A 1 P
INY Inyectables 30/05/2014 00:00:00
FLORPRO INYECTABLE CA4018 01/01/1900 00:00:00
19/08/2014 10:12:04:23
ZULEMAM 19/08/2014 11:03:54:503
ZULEMAM T 0
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/07/2014 00:00:00
UBRESAN 1 585143 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 08:59:58:04
JREVILLA 29/08/2014 10:37:06:173
JANGUERRE A 14 P
INY Inyectables 30/11/2013 00:00:00
BETOTAL 12 FRASCO 250 MLCA4020 01/01/1900 00:00:00
18/08/2014 09:29:39:907
ZULEMAM 02/09/2014 08:33:16:847
JREVILLA T 11
INY Inyectables 15/05/2014 00:00:00
BETOTAL 12 CA4021 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 08:49:51:35
JREVILLA 02/09/2014 08:37:32:943
JREVILLA T 17
INY Inyectables 13/08/2013 00:00:00
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07/08/2014 11:29:51:863
JREVILLA 08/08/2014 09:30:56:153
JREVILLA T 1
INY Inyectables 30/11/2013 00:00:00
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08/08/2014 08:49:37:543
JREVILLA 11/08/2014 13:57:46:827
JREVILLA T 1
INY Inyectables 30/11/2013 00:00:00
ANTALVET COMPUESTO CA4024 01/01/1900 00:00:00
12/08/2014 08:57:27:1
JREVILLA 18/08/2014 12:14:26:047
CORTIZ T 4
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/08/2014 00:00:00
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28/08/2014 08:57:50:953
JRMOREN 29/08/2014 09:15:46:267
JREVILLA A 1 P
INY Inyectables 31/08/2013 00:00:00
HALATAL (GRANEL) CA4028 01/01/1900 00:00:00
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JREVILLA 13/08/2014 09:12:02:04
JREVILLA T 1
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
15/08/2014 00:00:00
UBRESAN 1 586992 01/01/1900 00:00:00
29/08/2014 09:16:03:047
JREVILLA 02/09/2014 11:18:05:633
JANGUERRE A 2 P
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
09/08/2014 00:00:00
UBRESAN 1 586993 01/01/1900 00:00:00
11/08/2014 15:19:23:707
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JREVILLA A 3 P
INY Inyectables 31/08/2013 00:00:00
PROMAZIL INYECTABLE (GRANEL)
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JREVILLA T 1
INY Inyectables 15/11/2013 00:00:00
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INY Inyectables 28/02/2014 00:00:00
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19/08/2014 16:32:31:883
JREVILLA 19/08/2014 17:34:28:377
JREVILLA T 0
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
31/08/2014 00:00:00
UBRESAN 1 586994 01/01/1900 00:00:00
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JREVILLA 26/08/2014 08:20:57:907
JANGUERRE A 8 P
UNG Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2013 00:00:00
UBRESAN 1 CA4041 01/01/1900 00:00:00
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JREVILLA 14/08/2014 17:36:12:26
JREVILLA T 0
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
01/07/2014 00:00:00
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JANGUERRE A 0 P
LIQ Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
13/08/2013 00:00:00
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ZULEMAM T 6
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12/08/2014 00:00:00
VITAMASKA BOLSA X 1 KG 587524 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:52:04:59
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JRMOREN A 1 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
22/08/2014 00:00:00
VITAMINA B12 1% WS-PROCESO
587976BOLSA X 10 KG 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:52:54
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JREVILLA A 1 P
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18/07/2014 00:00:00
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12/08/2014 16:41:18:773
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ZULEMAM A 4 P
INY Emulsiones, Reenvases
15/11/2013
NSA 00:00:00
ACEITE ALCANFORADO CA4045 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 17:34:26:55
JREVILLA T 2
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12/08/2014 00:00:00
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20/08/2014 10:11:01:457
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ZULEMAM A 3 P
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
12/08/2014 00:00:00
ZEUS PREMIX 587521 01/01/1900 00:00:00
20/08/2014 10:12:01:88
FPELLON 25/08/2014 11:32:25:923
ZULEMAM A 3 P

60
LIQ Estabilidad NSA 28/02/2014 00:00:00
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14/08/2014 11:02:37:19
JREVILLA 15/08/2014 09:40:44:307
JREVILLA T 1
INY Inyectables 08/08/2014 00:00:00
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08/08/2014 12:59:18:607
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MAPARRA T 0
INY Inyectables 08/08/2014 00:00:00
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CA4066
X 500 ML 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:00:07:68
MAPARRA 08/08/2014 13:00:08:48
MAPARRA T 0
POL Gel,Polv,Ung,tab,desinfec,Macro,LiqOral,Proximal
10/08/2013 00:00:00
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08/08/2014 08:54:30:597
JREVILLA 13/08/2014 15:27:35:623
JREVILLA T 3
INY Inyectables 08/08/2014 00:00:00
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08/08/2014 13:05:00:673
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MAPARRA T 0
INY Inyectables 08/08/2014 00:00:00
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08/08/2014 13:06:13:193
MAPARRA 08/08/2014 13:06:13:907
MAPARRA T 0
INY Inyectables 08/08/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) CA4071 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:07:10:203
MAPARRA 08/08/2014 13:07:10:777
MAPARRA T 0
INY Inyectables 08/08/2014 00:00:00
ZEUS 1% LA (COSTA RICA) CA4072 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:07:52:047
MAPARRA 08/08/2014 13:07:52:68
MAPARRA T 0
INY Inyectables 18/08/2014 00:00:00
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MAPARRA 18/08/2014 16:43:49:023
MAPARRA T 0
INY Inyectables 18/08/2014 00:00:00
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INY Inyectables 18/08/2014 00:00:00
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MAPARRA T 0
INY Inyectables 18/08/2014 00:00:00
ANTALVET COMPUESTO CA4121 01/01/1900 00:00:00
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JREVILLA T 2
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JREVILLA T 2
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21/08/2014 11:21:03:817
JREVILLA 25/08/2014 17:22:17:647
JREVILLA T 2
INY Inyectables 25/08/2014 00:00:00
PR DILUYENTE ESTERIL CA4179 01/01/1900 00:00:00
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MAPARRA 26/08/2014 13:00:45:247
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INY Estabilidad NSA 27/08/2014 00:00:00
HIERRO PLUS CA4186 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 14:54:14:457
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MAPARRA T 0
INY Estabilidad NSA 27/08/2014 00:00:00
HIERRO PLUS CA4187 01/01/1900 00:00:00
27/08/2014 14:54:21:347
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INY Estabilidad NSA 27/08/2014 00:00:00
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27/08/2014 14:54:28:667
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INY Inyectables 29/08/2014 00:00:00
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INY Inyectables 29/08/2014 00:00:00
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29/08/2014 11:37:19:367
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MAPARRA T 0
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31/07/2014
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POL Productos Terminados,
22/08/2014
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04/08/2014
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00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4054 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 13:10:13:23
BROSALES 07/08/2014 13:13:11:083
BROSALES T 0
POL Productos Terminados,
07/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4055 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 13:14:24:227
BROSALES 08/08/2014 13:27:06:58
BROSALES T 1
POL Productos Terminados,
07/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4056 01/01/1900 00:00:00
07/08/2014 16:15:24:097
BROSALES 08/08/2014 13:27:29:923
BROSALES T 1
POL Productos Terminados,
08/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4060 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 08:44:41:14
BROSALES 08/08/2014 13:14:27:523
BROSALES T 0
POL Productos Terminados,
08/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4073 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:11:06:797
BROSALES 08/08/2014 13:14:15:037
BROSALES T 0
POL Productos Terminados,
08/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4074 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 13:15:05:85
BROSALES 08/08/2014 15:46:22:783
BROSALES T 0
POL Productos Terminados,
08/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4076 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 15:48:06:2
BROSALES 08/08/2014 16:52:51:49
BROSALES T 0
POL Productos Terminados,
08/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4077 01/01/1900 00:00:00
08/08/2014 15:48:49:76
BROSALES 08/08/2014 16:53:13:683
BROSALES T 0
POL Productos Terminados,
21/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4147 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 10:21:49:693
LEONOR 06/09/2014 16:57:40:12
LEONOR T 11
POL Productos Terminados,
21/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4152 01/01/1900 00:00:00
21/08/2014 14:01:53:2
LEONOR 21/08/2014 14:01:54:373
LEONOR T 0
POL Productos Terminados,
22/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4158 01/01/1900 00:00:00
22/08/2014 10:09:09:983
LEONOR 22/08/2014 11:49:29:797
LEONOR T 0
POL Productos Terminados,
22/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4159 01/01/1900 00:00:00
22/08/2014 12:57:33:2
LEONOR 22/08/2014 14:29:49:04
LEONOR T 0
POL Productos Terminados,
25/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4170 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:36:25:457
LEONOR 02/09/2014 11:14:15:633
LEONOR T 6
POL Productos Terminados,
25/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4171 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:37:13:133
LEONOR 02/09/2014 11:15:06:74
LEONOR T 6
POL Productos Terminados,
25/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4172 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:38:01:327
LEONOR 02/09/2014 11:14:49:053
LEONOR T 6
POL Productos Terminados,
25/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4173 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 09:39:03:107
LEONOR 02/09/2014 11:14:57:537
LEONOR T 6
POL Productos Terminados,
25/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXAFIL 20 POLVO CA4174 01/01/1900 00:00:00
25/08/2014 10:47:09:787
LEONOR 02/09/2014 11:15:31:237
LEONOR T 6
POL Productos Terminados,
22/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
Tecxafil liquido CF6600 01/01/1900 00:00:00
22/08/2014 11:49:20:59
LEONOR 06/09/2014 16:57:04:057
LEONOR T 10
POL Productos Terminados,
22/08/2014
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TECXNATUR 39497 (M-10376)587977 01/01/1900 00:00:00
26/08/2014 08:44:40:767
JTIRADO 09/09/2014 08:31:18:587
LEONOR A 10 P
LIQ Productos Terminados,
30/05/2013
CP, PK,PXSF,PXR,FUNG,SEMITER
00:00:00
TOLPROX 5% 586955 01/01/1900 00:00:00
04/08/2014 13:59:43:077
JREVILLA 14/08/2014 15:03:27:177
JANGUERRE A 8 P

61
MENOR O IGUAL A 6 DIAS

DIAS LOTES DIAS TOTAL DESCRIPCIO


Nro LOT
0 59 0 1 da 99 PESTICIDAS
1 40 2 a 6 das 100 LIQUIDOS
2 22 7 a 9 das 21 GELES
3 29 10 das 9 POLVOS
4 19 TOTAL 229 DESINFECTA
5 15 UNGUENTOS
6 15 TABLETAS
7 2 INYECTABLE
8 8 MACROINGR
9 1 0
10 10
>10 9
229

Los siguientes cuadros de son la base de datos resumen de los meses de Octubre, Noviembre.
Esta es la forma como se trabaja para todos los meses.

MENOR O IGUAL A 6 DIAS DEL MES DE OCTUBRE

DIAS LOTES DIAS TOTAL DESCRIPCION Nro L


0 34 0 1 da 69 PESTICIDAS
1 35 2 a 6 das 84 LIQUIDOS
2 15 7 a 9 das 17 GELES
3 15 10 das 15 POLVOS
4 18 TOTAL 185 DESINFECTANTES
5 17 UNGUENTOS/CREM
6 19 TABLETAS
7 9 INYECTABLES
8 4 MACROINGREDIENT
9 3
10 1
>10 15
185

MENOR O IGUAL A 6 DIAS DEL MES DE NOVIEMBRE

DIAS LOTES DIAS TOTAL


0 83 0 1 da 114
1 31 2 a 6 das 69
2 13 7 a 9 das 20
3 11 10 das 8
4 15 TOTAL 211
5 23
6 7
7 10
8 4
9 1
10 5
>10 8
211

62
II.5 Criterios de seleccin

II.5.1 Inclusin.
Los anlisis que pueden ser considerados en la investigacin son los de productos terminados,
materia prima, Productos para estabilidad y productos recibidos por investigacin y desarrollo, el
tiempo de respuesta en la mayora de casos es de 6 das donde la gran parte de los anlisis de estas
muestras usan el equipo de cromatografa liquida es por ello que se debe establecer una
programacin de equipos.
II.5.2 Exclusin.
Los anlisis que no son considerados en la investigacin son de los productos terminados con
tiempo de atencin de 1 da, muestras de macroingredientes, muestras para el equipo NIRS,
muestras para granulometra, etc.

II.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

II.6.1 Tcnicas.
Tcnicas usadas en la investigacin.
. Tcnicas Bibliogrficas; para recopilar informacin de libros y revistas para fundamentar el marco
terico.
. Observacin; para describir los rasgos caractersticos de las variables de estudio previa
observacin en el campo. Emplearemos la observacin estructurada, porque se aboca a lo
cuantitativo, permite realizar un estudio preciso de los patrones que quieren medirse y observarse,
Es la idnea para la investigacin de tipo concluyente porque pone lmites para incrementar tanto
la objetividad como la precisin para obtener la informacin requerida.
. Virtual (internet); Para recopilar informacin local, regional, nacional y a nivel mundial del tema
de estudio o de investigacin.
. Indicadores de Gestin. Nos ayuda a observar el cumplimiento del nivel de servicio de anlisis de
cada mes, a la vez a obtener la muestra del estudio de investigacin.
. Asesora de expertos en metodologa de la investigacin.

63
II.6.2 Instrumentos.

La empresa Montana cuenta con un rea de Sistemas de la Informacin donde nos da la facilidad
de obtener datos mediante un sistema llamado REPO LOTES donde nos muestra todos los lotes
ingresados a control de calidad, donde el usuario puede filtrar en una hoja de Excel, se puede filtrar
estableciendo un tiempo por Ejemplo desde 02/01/2014 a 30/06/2014 luego la data te lo arroja en
una hoja de Excel de todos los ingresos de muestras a laboratorio entre ese lapso de tiempo
descrito. Este sistema se cre con la finalidad de obtener los pendientes de la semana o del mes,
tambin usamos esta data para formular los indicadores de gestin. Este sistema est vinculado a
otro sistema llamado REGISTRO DE MUESTRAS, aqu el usuario analista ingresa las muestras al
laboratorio de control de calidad colocndole una etiqueta a las muestras como la C que significa
su ingreso, tambin existen otras etiquetas como A de aprobado, la D desaprobado, T
terminado, y P pendiente.

II.7 Validacin y confiabilidad del instrumento

El sistema de informacin de la empresa antes de lanzar su aplicacin llamada REPO_LOTES tiene


una etapa de prueba, este registro de muestra desde que fue creada por el rea de sistemas a
tenido mejoras en su diseo dependiendo de la necesidad del usuario, antes de lanzar la mejora
para el uso cotidiano entra a una etapa de prueba de dos semanas, as poder comprobar su
efectividad en la recaudacin de datos. El REPO_LOTES tiene ms de 30 aos aplicndose como una
herramienta de registro de ingreso de muestras al laboratorio de control de calidad, es confiable
por sus antecedentes histricos. Por tal motivo esta misma herramienta se ha utilizado para
recopilar los datos usados en la muestra de la investigacin.

II.8 Mtodos de anlisis de datos

Para el anlisis de los datos se utilizar Microsoft Excel Y SPSS V.S. 22


Los datos que se recopilen para el mtodo actual de trabajo en funcin al tiempo debern ser
tabulados para realizar el clculo de la curva de distribucin normal de las actividades estudiadas y
segn la dispersin de los resultados se deber calibrar el instrumento de medicin, cuestionar el
valor de la muestra o juzgar la confiabilidad de las medidas de tendencia central. regresin.

64
II.9 Mtodos de anlisis de datos

a. Anlisis descriptivos, que sirven para describir el comportamiento de una variable en una
poblacin o en el interior de subpoblaciones y se limita a la utilizacin de estadstica descriptiva
(media, varianza, clculo de tasas, etc.).
Medidas de tendencia central. Media, mediana y moda.
Medidas de variabilidad. Desviacin estndar, varianza.

b. Anlisis r e l a c i o n a d o s c o n las hiptesis: cada una de las hiptesis formuladas debe ser
objeto de verificacin, en algunos casos se emplea la estadstica inferencial.
Prueba de Normalidad. En estadstica, la prueba de Kolmogrov-Smirnov (tambin prueba K-
S) es una prueba no paramtrica que se utiliza para determinar la bondad de ajuste de dos
distribuciones de probabilidad entre s.
Prueba estadstica de Rho de Spearman. Entendemos por rho de Spearman: Prueba estadstica
para la correlacin entre dos escalas ordenadas en hileras. Proporciona informacin sobre el
grado de interdependencia de las puntuaciones de las dos escalas. Segn BOUBETA, Antonio
Rial, 2008. 66 p Correlacin de Spearman dicho coeficiente (conocido habitualmente como rho
o coeficiente de correlacin no paramtrico) no es ms que la correlacin de Pearson aplicada
a n pares de observaciones de las que nicamente consideramos sus propiedades ordinales; es
decir, la correlacin calculada despus de transformar las puntuaciones originales en rangos.
Por lo que se refiere a su interpretacin, esta es exactamente la misma que la correlacin de
Pearson, con valores entre -1 y +1.

III RESULTADOS

DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIN DEL CICLO DE DEMING

65
Ilustracin 9: Ciclo de Deming

PLANIFICAR

Para mejorar el nivel de servicio, nos referimos al nivel de servicio en el cumplimiento de los
tiempos establecidos LEAD TIME de entrega de los informes de anlisis de control de calidad al
rea de produccin como tambin nos referimos al nivel de servicio al cumplimiento de la calidad
de servicio que brindamos como laboratorio de anlisis refirindonos que todo lo que interviene
para el desarrollo del anlisis del producto terminado este en ptimas condiciones , Para la mejora
del rea vamos a implementar la tcnica del ciclo de Deming.

Para empezar vamos a planificar elaborando un diagrama de GANTT, donde se encuentra todas las
actividades a realizar en el proceso de implementacin.

En el siguiente diagrama se observa que en algunas fechas programadas no se ha podido cumplir,


por motivos netos de laboratorio como cierre de mes, en estas semanas finales del mes es fastidioso
tener trabajo extra ya que debes entregar al supervisor tus indicadores o resultados de
cumplimiento, terminar tus pendientes del mes, etc.

En el diagrama se observa el avance real en porcentaje, el avance de se debe cumplir por mes, y
por ltimo el cumplimiento de la implementacin por mes en porcentaje, esto nos ayuda a
analizar de cmo estamos avanzando en la implementacin.

66
Tabla 4: Diagrama de Gantt para la implementacin

PLAN DE TRABAJO PARA IMPLEMENTACIN DE MEJORA - CICLO DE DEMING

Lider: Beatriz Zulema Magallanes Salinas

Fecha de aprobacin: 19/07/2014

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
% Cumplimiento de
ACTIVIDADES Observaciones
Proyecto Mejora
1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 % 1 2 3 4 5 %

P X 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p 100%
1. Seleccin del problema (oportunidad de mejora) ---
R 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% R 100%

P X 100% X X X X X 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p 100% Hubo retrazo de una semana al definir
2. Comprender el problema y establecer la meta y programar las soluciones, por
R 50% 80% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% R 100% disponibilidad del personal operativo.

P 0% X X X X X 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p 100% Se culmin una semana antes la
3. Usar herramientas de planificacin implementacin de soluciones por
R 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% R 100% eficiente apoyo de las gerencias.

P 0% X X X X X 100% X X X X X 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% p 100% Hubo retrazo de una semana al
4. Anlisis de causas raices estandarizar las soluciones, opr falta
R 0% 60% 100% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% R 100% de recursos

P 0% 0% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% X X X X X 100% 100% p 100%
5. Efectuar lo planificado (Cronograma) ---
R 0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% R 100%

P 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100% 100% p 100%


6. Controlar y verificar las soluciones
R 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 60% 100% 80% 80% R 100%

P 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% X X X X X 100% X X X X X 100% 100% p 100%


7. Estandarizar y mantener la implemantacin de mejora
R 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 80% 100% 90% R 100%

P 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% X X 100% p 100%
8. Sustentar la implementacin
R 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% R 100%
Avance Avance Avance Avance Avance Avance Avance Avance Avance Avance Avance Avance Avance
13% 36% 53% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 58% 73% 73% 84% Avance 100%
Real Real Real Real Real Real Real Real Real Real Real Real Real
Proyec. 25% Proyec. 50% Proyec. 63% Proyec. 63% Proyec. 63% Proyec. 63% Proyec. 63% Proyec. 63% Proyec. 63% Proyec. 75% Proyec. 88% Proyec. 88% Proyec. 100% Proyec. 100%

Cumplim. 50% Cumplim. 73% Cumplim. 85% Cumplim. 81% Cumplim. 81% Cumplim. 81% Cumplim. 81% Cumplim. 81% Cumplim. 81% Cumplim. 78% Cumplim. 84% Cumplim. 84% Cumplim. 84% Cumplim. 100%

67
Hacer

Para que los colaboradores de la implementacin es decir toda el rea de control de calidad
entiendan en una forma dinmica previamente se les capacita lo referente al Ciclo de Deming, la
informacin que se les brinda se tom del marco terico de la investigacin, para luego explicar el
diagrama de GANTT, a la vez se realiz un diagrama de flujo con la implementacin que se va a
llevar a cabo, para esto tambin se les presento los indicadores del cumplimiento de seis meses
anteriores para que al finalizar la implementacin observen los cambios. Con la ayuda de los
indicadores de cumplimiento del primer semestre del 2014 vamos a concientizar a los
colaboradores del rea que tenemos que mejorar para el siguiente semestre y que la
implementacin del ciclo de Deming nos va ayudar a cumplir nuestras metas.

Ilustracin 10: Diagrama de Operaciones de la implementacin

Fuente: Elaboracin Propia

68
Tabla 5: Indicadores del primer semestre
ANALISIS FISICOQUIMICOS EN PRODUCTOS TERMINADOS POR LOTE - NSA DICIEMBRE 2013
MENOR O IGUAL A 6 DIAS ( c/ANALIS. MICROB. , Inyect, OTROS PROAMIX, MACROINGREDIENTES, TERCEROS, CN)

MENSUAL
Planificado
Ejecutado 2013
90.0%
Ejecutado 2014
% Lotes Analizados

RANGO 90.2%
92.00% PROMEDIO
90.0-92.0%
70.0%
< 90.00%

50.0% 75.7%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
ACUMULADO

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC ACUM. PROM.
Planificado 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% - 92.0%
Ejecutado 2013 94.7% 92.0% 95.0% 94.1% 97.0% 93.2% 87.6% 83.9% 76.7% 79.5% 69.8% 74.1% - 86.5%
Ejecutado 2014 58.3% 58.4% 64.4% 95.7% 87.4% 90.2% - 75.7%

1 da 30 11 40 89 73 83 36 52
2 a 6 das 51 76 63 87 86 110 81 79
Menor igual a 6 81 87 103 176 159 193 117 131
Mayor 6 das 58 62 57 8 23 21 41 39
Lotes No Analizados 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL LOTES ANALIZADOS 139 149 160 184 182 214 0 0 0 0 0 158 1186 99

1 da 21.6% 7.4% 25.0% 48.4% 40.1% 38.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 22.8% 52.3%
2 a 6 das 36.7% 51.0% 39.4% 47.3% 47.3% 51.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 51.3% 80.1%
Menor igual a 6 58.3% 58.4% 64.4% 95.7% 87.4% 90.2% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 74.1% 132.4%
6 das 41.7% 41.6% 35.6% 4.3% 12.6% 9.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 25.9% 39.0%
Lotes No Analizados 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 100.0% 171.4%
N de muestras
N de analisis
OBSERVACIONES:
Responsables: Muetras analizadas que no estan dentro del indicador y que fue atendido solo por FQ:
Zulema Magallanes / Jeimy NSA 28 554 Ingresados como anlisis
Revilla (En induccin) Insumos 108
CN 15 69
Mon 0
Anlab 97 18 Subcontratados
Total 248 572
Comprender el problema y establecer meta.

Como vemos en el primer semestre no hemos llegado a cumplir con el porcentaje de nivel de
servicio establecido por gerencia este incumplimiento se debe a muchos factores que intervienen
en el cumplimiento, estos factores se han encerrado en dos variables LEAD TIME y calidad de
servicio. En la investigacin nos hemos basado a problemas que dan como efecto no cumplir con el
LEAD TIME es decir el tiempo de entrega de los certificados de anlisis de los productos terminados
que gerencia nos da como un mximo de seis das. Otros problemas que influyen en el
cumplimiento del nivel de servicio se refieren a la calidad de servicio que puede afectar tanto como
a los anlisis como tambin a los resultados o certificados de anlisis.

Conjuntamente con los colaboradores de la investigacin hemos planteado nuestra meta para el
siguiente semestre llegar a cumplir con el nivel de servicio del laboratorio del rea de control de
calidad, para esto se necesita saber qu factores o problemas pueden afectar no cumplir con el
LEAD TIME y la calidad de servicio.

Seleccin del problema (oportunidad de mejora)

Para seleccionar el factor o el problema que afecta al LEDAD TIME y al nivel de servicio acudimos a
una herramienta de calidad lluvia de ideas, sobre problemas que tengan que ver con el
incumplimiento del nivel de servicio del laboratorio del rea de control de calidad. Con ayuda del
supervisor del rea se llev a cabo una reunin con los colaboradores del laboratorio para que se
manifiesten respondiendo a la pregunta Por qu cree usted que no se puede cumplir con el nivel
de servicio del rea? Previamente se les dio una charla a los colaboradores del rea, charla referente
al nivel de servicio enfocndome en el LEAD TIME y servicio de calidad, informacin obtenida del
marco terico de mi investigacin de tesis. Las lluvia de ideas en algunos casos esta resaltada con
rosado, el problema afecta a la calidad de servicio, y con amarillo el problema afecta al tiempo de
atencin o respuesta. Se han agrupado por su calidad de servicio o su LEAD TIME.

El aplicativo de control de calidad que es un registro de las muestras que ingresan a laboratorio de
control de calidad, se describen los problemas que han podido ocasionar el incumplimiento del
nivel de servicio tanto como el LEAD TIME O LA CALIDAD DE SERVICIO, estos problemas que han
podido surgir en el transcurso del anlisis lo coloca el mismo usuario en la fecha de su evaluacin
el registro de muestra lo guarda automticamente. En el cuadro anterior vemos algunos problemas
resaltados que son los ms frecuentes segn nos indica este registro de muestra. Los resultados
obtenidos de la lluvia de ideas fueron transcritos en el cuadro siguiente:

70
Tabla 6. Identificacin de Oportunidades de Mejora

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA


Actividades a realizar:
1. Elaborar una lista de todos los problemas existentes (Oportunidades de mejora), mediante una lluvia
de ideas. Es importante no omitir informacin, ser fluido, no cuestionar un problema, reconocer que
toda idea es importante y alentar la participacin de todos los miembros del equipo.
2. Agrupar (Diagrama de afinidad) a los problemas, titlalos y registrarlos
1. Lluvia de Ideas - Problemas / Oportunidades de Mejora INFLUYE
No rotular o etiquetar las soluciones qumicas. calidad de servicio
Mal lavado de vidrio a utilizar. calidad de servicio
Falta de conocimiento sobre la manipulacin de los instrumentos de medicin,
calidad de servicio
equipos, reactivos y del producto terminado.
Fallas continuas de las mquinas de laboratorio Lead time
calidad de
Actividades no controladas por el supervisor.
servicio/Lead time
Reclamos de reas internos de la empresa por demoras en la aprobacin del P.T Lead time
Actividades operativas no estandarizadas Lead time
Problemas de clculos qumicos Calidad de servicio
Mala preparacin de reactivos qumicos Calidad de servicio
Reactivos contaminados. Calidad de servicio
Mala interpretacin de los resultados de anlisis. Calidad de servicio
Calibracin discontinua de instrumentos de medicin Calidad de servicio
Malos hbitos de laboratorio. Calidad de servicio
Paradas de mquinas de laboratorio Lead time
Mantenimiento discontinuo de equipos de laboratorio Lead time
Discontinua revisin de los estndares de control Calidad de servicio
Proveedores de reactivos qumicos incumplidos Lead time
Personal no conoce todo el proceso Lead time
Trabajadores desmotivados Lead time
No cumplir con los procedimientos de control o mtodos de anlisis Calidad de servicio
Mala conservacin o almacenaje de los reactivos y estndares de control Calidad de servicio
Falta de programacin del uso de los equipos de laboratorio Lead time
Falta de coordinacin y seguimiento de los anlisis respectivos del P.T. Lead time

71
Falta de coordinacin con el rea de produccin referente a las rdenes de pedido Lead time
No programan el cambio de los estndares vencidos. Calidad de servicio
Contaminacin cruzada. Calidad de servicio
Corte de energa elctrica no programada Lead time
Falta de reactivos. Lead time
El personal pierde tiempo en espera de los equipos de laboratorio Lead time
Falta de personal. Lead time
Mal aprovechamiento de recursos Lead time
Insatisfaccin de las reas involucradas por resultados de anlisis defectuosos Calidad de servicio
Insatisfaccin de los clientes por productos defectuosos Calidad de servicio
Costos operativos elevados para las reas involucradas Lead time
Mala organizacin, coordinacin y planificacin del rea Lead time

72
Tabla 7: Causas Races - Ishikawa

73
Ilustracin 11: Proceso de control de Calidad

PROCESO CONTROL DE CALIDAD

UNIDAD: Productos terminados

INTEGRANTES Zulema Magallanes

OBJETIVO: Cumplir con el niv el de serv icio

ALCANCE: Aplica desde la recepcion de del producto terminado (P.T) hasta la entreda del certificado de anlisis del producto al Almacen de Salida

RESPONSABLE: Superv isor de control de cCalidad Jose Moreno /Beatirz Zulema Magallanes Salinas

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES PRODUCTOS/SERVICIOS CLIENTES EXTERNOS

1. Producto terminado a 1. Certificados de Anlisis


1. PLANTA - PRODUCCION Ver Diagrama ---
Ev aluar del P.T.
2. Estndares de control
2. LOGISTICA para el P.T.
3. Insumos Qumicos CLIENTES INTERNOS
4. Serv icio de limpieza de
materiales de laboratorio Procs. Almacen de P.T.
y del area
INFRAESTRUCTURA ATRIBUTOS Ventas
1. Area de preparacin 1. Certificados colgados en
de muestras. la Intranet
2. Area Instrumental:
2.1 Equipos: HPLC (3)
2.2 Equipos:
Espectofotometros (1) 2. Precisin de Reporte
2.3 Equipos: GC (1)
2.4 Equipos:
Potenciometro (1)
3. Area de Soporte para la
empresa

Fuente: Elaboracin propia

74
Ilustracin 12: Diagrama de Operaciones del Laboratorio

LABORATORIOS DE CONTROL DE CALIDAD

1 Ingreso del P.T.

Operario

2 Recepsion del P.T.

Analista encargado

1 Registro del P.T. al sistema

Almacenaje de la muestra en el
1 Estante segun su fecha de ingreso

11 Salida del P.T. para su respectivo


1
anlisis

Anlis del P.T. en el area de


3 preparacin de muestras.

Salida de la muestra preparada al


2 2 rea de Instrumental

Anlis del P.T. en el area de


4 Instrumental (equipos)

Tiempo de espera de corrida de la


1 muestra

Tiempo de espera de los resultados


2 por parte del analista encargado

Almacenaje de los resultados de


2 anlisis en la carpeta compartida de
laboratorio

Verifica los resultados y aprueba el


2 lote del P.T. en el sitema ( registro
de muestras)

Analista responsable cuelga el


5
certificado en la intranet de la
empresa.

6 Desechar la muestra (P.T) analisada.

Los certificados de anlisis


3 permanecen en la intranet de la
empresa.

CERTIFICADO DE ANALISIS DEL


PRODUCTO TERMINADO

Fuente: Elaboracin propia


75
Ilustracin 13: Smbolos del diagrama de flujo de procesos

Smbolos del diagrama de flujo de proceso Fuente: Meyers, [2010]. Pp. 68.

Ilustracin 14: Resumen de Actividades Operativas

Fuente: elaboracin propia

76
VERIFICAR

Teniendo en cuenta la implantacin de la mejora con el ciclo de Demig vamos a verificar nuestros
resultados. Presentando resultados estadsticos y resultados comparativos del primer semestre con
el segundo semestre donde se parti con la implementacin del ciclo de Deming para mejorar el
nivel de servicio.

Resultados estadsticos.

Resultados del mes de Julio

FRECUENCIAS

Estadsticos del mes de Julio


OBSERVADOS POR EL OBSERVADOS POR LA
LEAD TIME EN DIAS CALIDAD DE SERVICIO

Vlidos 18 18
N
Perdidos 0 0

TABLA DE FRECUENCIAS
OBSERVADOS POR EL LEAD TIME EN DIAS
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
5 4 22,2 22,2 22,2

6 2 11,1 11,1 33,3

7 3 16,7 16,7 50,0

8 2 11,1 11,1 61,1


Vlidos
9 3 16,7 16,7 77,8

10 2 11,1 11,1 88,9

12 2 11,1 11,1 100,0

Total 18 100,0 100,0

77
OBSERVADOS POR LA CALIDAD DE SERVICIO
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Actividades operativas no
4 22,2 22,2 22,2
estandarizadas

Falta de reactivo 2 11,1 11,1 33,3

Falta de Personal 4 22,2 22,2 55,6

Mala coordinacin,
planificacin y 4 22,2 22,2 77,8
Vlidos
organizacin
Mala preparacin de
3 16,7 16,7 94,4
Reactivos
Programacin de
1 5,6 5,6 100,0
estndares vencidos

Total 18 100,0 100,0

78
Descriptivos del mes de Julio

Estadsticos descriptivos del mes de Julio

N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

OBSERVADOS POR EL
18 5 12 7,78 2,290 5,242
LEAD TIME EN DIAS
OBSERVADOS POR LA
18 1 6 3,17 1,581 2,500
CALIDAD DE SERVICIO
N vlido (segn lista) 18

Resultados del mes de Agosto

FRECUENCIAS
Estadsticos del mes de Agosto

OBSERVADOS POR EL LEAD OBSERVADOS POR LA


TIME EN DIAS CALIDAD DE SERVICIO

Vlidos 30 30
N
Perdidos 0 0

79
TABLA DE FRECUENCIAS

OBSERVADOS POR EL LEAD TIME EN DIAS

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje


vlido acumulado

5 10 33,3 33,3 33,3

6 8 26,7 26,7 60,0

7 3 10,0 10,0 70,0

Vlidos 8 2 6,7 6,7 76,7

10 6 20,0 20,0 96,7

11 1 3,3 3,3 100,0


Total 30 100,0 100,0

OBSERVADOS POR LA CALIDAD DE SERVICIO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje


vlido acumulado

Actividades operativas no
7 23,3 23,3 23,3
estandarizadas

Falta de reactivo 3 10,0 10,0 33,3

Falta de Personal 7 23,3 23,3 56,7

Mala coordinacin,
planificacin y 5 16,7 16,7 73,3
Vlidos
organizacin

Mala preparacin de
2 6,7 6,7 80,0
Reactivos

Programacin de
6 20,0 20,0 100,0
estndares vencidos

Total 30 100,0 100,0

80
81
Descriptivos del mes de Agosto

Estadsticos descriptivos del mes de Agosto

N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

OBSERVADOS POR EL LEAD


32 5 12 7,13 2,225 4,952
TIME EN DIAS

OBSERVADOS POR LA
30 1 6 3,33 1,807 3,264
CALIDAD DE SERVICIO

N vlido (segn lista) 30

Resultados del mes de Septiembre

FRECUENCIAS

Estadsticos del mes de Septiembre

OBSERVADO POR LA CALIDAD OBSERVADOS POR EL LEAD TIME


DE SERVICIO EN DIAS

Vlidos 22
17
N
Perdidos 5 0

82
TABLA DE FRECUENCIAS

OBSERVADOS POR EL LEAD TIME EN DIAS

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje


vlido acumulado

5 22,7 22,7 22,7


5

6 2 9,1 9,1 31,8

7 3 13,6 13,6 45,5


Vlidos
8 4 18,2 18,2 63,6

9 8 36,4 36,4 100,0

Total 22 100,0 100,0

OBSERVADO POR LA CALIDAD DE SERVICIO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje


vlido acumulado

Actividades operativas
3 17,6 17,6 17,6
no estandarizadas

Falta de reactivo 2 11,8 11,8 29,4

Falta de Personal 1 5,9 5,9 35,3

Mala coordinacin,
planificacin y 1 5,9 5,9 41,2
Vlidos
organizacin

Mala preparacin de
6 35,3 35,3 76,5
Reactivos
Programacin de
4 23,5 23,5 100,0
estndares vencidos

Total 17 100,0 100,0

83
84
Descriptivos del mes de Septiembre
Estadsticos descriptivos
N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

OBSERVADOS POR EL
22 5 9 7,36 1,620 2,623
LEAD TIME EN DIAS
OBSERVADO POR LA
17 1 6 4,00 1,904 3,625
CALIDAD DE SERVICIO
N vlido (segn lista) 17

Resultados del mes de Octubre

FRECUENCIAS
Estadsticos del mes de Octubre

OBSERVADOS POR EL OBSERVADO POR LA


LEAD TIME EN DIAS CALIDAD DE SERVICIO

Vlidos 35 33
N
Perdidos 0 2

OBSERVADOS POR EL LEAD TIME EN DIAS

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

5 12 34,3 34,3 34,3

6 6 17,1 17,1 51,4

7 6 17,1 17,1 68,6


Vlidos
8 5 14,3 14,3 82,9

9 6 17,1 17,1 100,0

Total 35 100,0 100,0

85
OBSERVADO POR LA CALIDAD DE SERVICIO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje


vlido acumulado

Actividades operativas no
10 30,3 30,3 30,3
estandarizadas

Falta de reactivo 9 27,3 27,3 57,6

Falta de Personal 5 15,2 15,2 72,7

Mala coordinacin,
planificacin y 6 18,2 18,2 90,9
Vlidos
organizacin
Mala preparacin de
2 6,1 6,1 97,0
Reactivos
Programacin de
1 3,0 3,0 100,0
estndares vencidos

Total 33 100,0 100,0

TABLA DE FRECUENCIAS

86
Descriptivos del mes de Octubre

Estadsticos descriptivos

N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

OBSERVADOS POR EL
35 5 9 6,63 1,516 2,299
LEAD TIME EN DIAS
OBSERVADO POR LA
33 1 6 2,52 1,417 2,008
CALIDAD DE SERVICIO
N vlido (segn lista) 33

87
Resultados del mes de Noviembre

FRECUENCIAS

Estadsticos del mes de Noviembre

OBSERVADOS POR EL OBSERVADO POR LA


LEAD TIME EN DIAS CALIDAD DE SERVICIO

29 29
Vlidos
N
Perdidos 0 0

OBSERVADOS POR EL LEAD TIME EN DIAS

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje


vlido acumulado

5 9 31,0 31,0 31,0

6 3 10,3 10,3 41,4

Vlidos 7 7 24,1 24,1 65,5

8 4 13,8 13,8 79,3

9 6 20,7 20,7 100,0

Total 29 100,0 100,0

88
OBSERVADO POR LA CALIDAD DE SERVICIO

Frecuencia Porcentaj Porcentaje Porcentaje


e vlido acumulado

Actividades operativas
1 3,4 3,4 3,4
no estandarizadas

Falta de reactivo 2 6,9 6,9 10,3

Falta de Personal 5 17,2 17,2 27,6

Mala coordinacin,
planificacin y 2 6,9 6,9 34,5
Vlidos
organizacin
Mala preparacin de
10 34,5 34,5 69,0
Reactivos

Programacin de
9 31,0 31,0 100,0
estndares vencidos

Total 29 100,0 100,0

. TABLA DE FRECUENCIAS

89
Descriptivos del mes de Noviembre

Estadsticos descriptivos

N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

OBSERVADOS POR EL
29 5 9 6,83 1,537 2,362
LEAD TIME EN DIAS
OBSERVADO POR LA
29 1 6 4,55 1,454 2,113
CALIDAD DE SERVICIO
N vlido (segn lista) 29

90
Resultados del mes de Diciembre

FRECUENCIAS

Estadsticos del mes de Diciembre


OBSERVADOS POR EL OBSERVADOS POR LA
LEAD TIME EN DIAS CALIDAD DE SERVICIO

Vlidos 31 30
N
Perdidos 0 1

TABLA DE FRECUENCIAS MES DE DICIEMBE

91
Descriptivos del mes de Diciembre

Estadsticos descriptivos
N Mnimo Mximo Media Desv. tp. Varianza

OBSERVADOS POR EL
31 5 8 6,16 1,128 1,273
LEAD TIME EN DIAS
OBSERVADOS POR LA
30 1 6 3,93 1,596 2,547
CALIDAD DE SERVICIO

N vlido (segn lista) 30

92
PRUEBAS NO PARAMETRICAS

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

OBSERVADOS OBSERVADOS
POR EL LEAD POR LA CALIDAD
TIME EN DIAS DE SERVICIO

N 31 30

Media 6,16 3,93


a,b
Parmetros normales
Desviacin tpica 1,128 1,596

Absoluta ,235 ,215

Diferencias ms extremas Positiva ,235 ,187

Negativa -,158 -,215

Z de Kolmogorov-Smirnov 1,311 1,176

Sig. asintt. (bilateral) ,044 ,026

a. La distribucin de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

93
CORRELACIONES NO PARAMTRICAS

Correlaciones

OBSERVADOS OBSERVADOS
POR EL LEAD POR LA CALIDAD
TIME EN DIAS DE SERVICIO

Coeficiente de
1,000 ,021
OBSERVADOS correlacin
POR EL LEAD TIME
Sig. (bilateral) . ,043
EN DIAS
Rho de N 31 30
Spearman
Coeficiente de
OBSERVADOS ,051 1,000
correlacin
POR LA CALIDAD
Sig. (bilateral) ,035 .
DE SERVICIO
N 30 30

Se rechaza la hiptesis nula

Resultados comparativos.

Se compara los resultados antes de la implementacin con los resultados a partir de la


implementacin. El siguiente cuadro son los indicadores del tiempo de respuesta de los anlisis en
estudio de seis das de los productos terminado.

Se observa que a pesar que no hemos llegado a lo planificado, el aumento de muestras en el


segundo semestre es notorio. Se ha reducido en porcentaje el no cumplimiento de entrega de los
anlisis en el tiempo establecido de seis das. Para comprender mejor estadsticamente se han
desarrollados cuadros comparativos.

94
ANALISIS FISICOQUIMICOS EN PRODUCTOS TERMINADOS POR LOTE - NSA DICIEMBRE 2014
MENOR O IGUAL A 6 DIAS ( c/ANALIS. MICROB. , Inyect, OTROS PROAMIX, MACROINGREDIENTES, TERCEROS, CN)

MENSUAL

90.0%
% Lotes Analizados

RANGO 86.7%
92.00% PROMEDIO
90.0-92.0%
70.0%
< 90.00%
Planificado
Ejecutado 2013
Ejecutado 2014

50.0% 81.5%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
ACUMULADO

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC ACUM. PROM.
Planificado 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% 92.0% - 92.0%
Ejecutado 2013 94.7% 92.0% 95.0% 94.1% 97.0% 93.2% 87.6% 83.9% 76.7% 79.5% 69.8% 74.1% - 86.5%
Ejecutado 2014 58.3% 58.4% 64.4% 95.7% 87.4% 90.2% 92.1% 86.9% 92.6% 82.7% 86.7% 82.8% - 81.5%

1 da 30 11 40 89 73 83 86 99 108 69 114 58 72
2 a 6 das 51 76 63 87 86 110 78 100 81 84 69 77 80
Menor igual a 6 81 87 103 176 159 193 164 199 189 153 183 135 152
Mayor 6 das 58 62 57 8 23 21 14 30 15 32 28 28 31
Lotes No Analizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL LOTES ANALIZADOS 139 149 160 184 182 214 178 229 204 185 211 163 2198 183

1 da 21.6% 7.4% 25.0% 48.4% 40.1% 38.8% 48.3% 43.2% 52.9% 37.3% 54.0% 35.6% 39.1%
2 a 6 das 36.7% 51.0% 39.4% 47.3% 47.3% 51.4% 43.8% 43.7% 39.7% 45.4% 32.7% 47.2% 43.8%
Menor igual a 6 58.3% 58.4% 64.4% 95.7% 87.4% 90.2% 92.1% 86.9% 92.6% 82.7% 86.7% 82.8% 82.9%
6 das 41.7% 41.6% 35.6% 4.3% 12.6% 9.8% 7.9% 13.1% 7.4% 17.3% 13.3% 17.2% 17.1%
Lotes No Analizados 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
N de muestras
N de analisis
OBSERVACIONES:
Responsables: Muetras analizadas que no estan dentro del indicador y que fue atendido solo por FQ:
Zulema Magallanes / Jeimy NSA 28 554 Ingresados como anlisis
Revilla Insumos 108
CN 15
Mon 0
Anlab 97 18 Subcontratados
Total 248 572

95
Resultados comparativos del primer semestre del 2014, antes de la implementacin con el segundo
semestre del 2014 despus de la implementacin. Las muestra no conforme son las muestras que
no han cumplido con el nivel de servicio o tiempo de respuesta de 6 das.

Ilustracin 15: Muestras NO conformes

MUESTRAS % MUESTRAS
TOTAL DE
MESES NO NO
MUESTRAS
CONFORME CONFORMES

ENE 139 83 60%

FEB 149 105 70%

MAR 160 79 49%

ABRIL 184 34 18%

MAY 182 41 23%

JUN 215 59 27%

JUL 178 39 22%

AGO 229 60 26%

SEP 206 39 19%

OCT 185 68 37%

NOV 211 58 27%

DIC 163 61 37%

Fuente: Elaboracin Propia

96
Tabla 8: Tendencia de las muestras

TENDENCIA ENTRE EL TOTAL DE MUESTRAS CON


LAS MUESTRAS NO CUMPLEM CON EL NIVEL DE
SERVICIO
250
229
215 211
206
200 184 185
182 178
160 163
149
150 139

100 105

83 79
68
59 60 58 61
50
41 39 39
34

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

TOTAL DE MUESTRAS INGRESADAS MUESTRAS NO CONFORMES


Lineal (TOTAL DE MUESTRAS INGRESADAS) Lineal (MUESTRAS NO CONFORMES)

Fuente: Elaboracin propia

En la siguiente tabla se observa que las muestras no conforme con respecto al cumplimiento del
LEAD TIME del primer semestre con el segundo semestre han reducido a pesar que las muestra en
el segundo semestre han aumentado en un 12.20 %

Tabla 9: Tendencia Semestral

TOTAL DE
TOTAL DE
SEMESTRE MUESTRAS NO PORCENTAJE
MUESTRAS
CONFORME
1ER SEMESTRE 1029 401 39%
2DO SEMESTRE 1172 325 28%

97
Tabla 10: Total de las muestras no conformes por cada semestre

TOTAL DE MUESTRAS NO CONFORMES


% DE MUESTRAS NO CONFORMES

39%

28%

1ER SEMESTRE 2DO SEMESTRE


SEMESTRES

En el siguiente cuadro vemos como el LEAD TIME (TIEMPO DE RESPUESTA) va reduciendo conforme
avanza los meses con la implementacin. En el mes de Julio tenemos muestras con tiempo de
atencin mnimo de 5 das y con un mximo de atencin de 12 das. En comparacin del mes de
Diciembre tenemos muestras con tiempo de atencin mnimo de 5 das un mximo de atencin de
8 das.

OBSERVADOS POR EL LEAD TIME EN DIAS


MES
MAXIMO
MINIMO DIAS MEDIA
DIAS
JULIO 5 12 8
AGOSTO 5 12 7
SEPTIEMBRE 5 9 7
OCTUBRE 5 9 7
NOVIEMBRE 5 9 7
DICIEMBRE 5 8 6

98
Tabla 11: Tendencia del LEAD TIME en das

TENDENCIA DEL LEAD TIME EN DIAS


13
12
11
LEAD TIME EN DIAS

10
9
8 Minimo
7 Maximo
6 Promedio

5
4

MESES

En el siguiente cuadro comparativo se observa desde el inicio de la implementacin que problema


repercuta ms en no cumplir con la calidad de servicio, est representado en porcentaje teniendo
mayor frecuencia las actividades operativas no estandarizadas, falta de personal y mala
coordinacin, planificacin y organizacin para el mes de Julio.

Para el mes de Diciembre las actividades operativas no estandarizadas disminuyen de un 20.5 % a


un 8.2%. La falta de personal se mantiene como uno de los problemas que afecta al no
cumplimiento del nivel de servicio, en cuanto la mala coordinacin, planificacin y organizacin
disminuye de un 20.5% a un 4.9%. El problema para el mes de Diciembre que influye en no cumplir
con el nivel de servicio es la falta de reactivo.

99
OBSERVADOS
POR LA
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
CALIDAD DE
SERVICIO

Actividades
operativas no 20.5% 13.3% 12.8% 23.5% 6.9% 8.2%
estandarizadas

Falta de
15.4% 15.0% 7.7% 29.4% 19.0% 21.3%
reactivo

Falta de
20.5% 21.7% 7.7% 14.7% 15.5% 23.0%
Personal

Mala
coordinacin,
20.5% 23.3% 20.5% 19.1% 5.2% 4.9%
planificacin y
organizacin

Mala
preparacin 15.4% 6.7% 33.3% 7.4% 29.3% 19.7%
de Reactivos

Programacin
de estndares 7.7% 20.0% 17.9% 5.9% 24.1% 23.0%
vencidos

100
Tabla 12: Calidad de Servicio

Cuadro de Beneficio/costo
A los clientes que no se le puede entregar su pedido por falta de certificado emitido por el rea de
control de calidad, la empresa le otorga una parte del todo el lote pedido, con compromiso de la
empresa de entregarle lo restante del lote asumiendo los gastos de transporte y flete, en el
siguiente cuadro vemos a gran escala y dando un promedio de costos la variacin de cuanto a
disminuido antes de la implementacin comparndolo con despus de la implementacin dando
como valor S/. 25 080.00 soles

Tabla 13 Costo / Beneficio

Antes de implementacion Despues de Implementacion


Costo Unit Monto Total Costo Unit Monto Total Variacion Variacion
Item Descripcion Cantidad Cantidad
(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (%) (S/.)
Gestion de Atencion de Reclamos
1 401 S/. 20.00 S/. 8,020.00 325 S/. 20.00 S/. 6,500.00 -19% -S/. 1,520.00
por Fuera de Fecha
2 Gestion de Solicitud de Transporte 401 S/. 10.00 S/. 4,010.00 325 S/. 10.00 S/. 3,250.00 -19% -S/. 760.00
3 Flete x Pedidos fuera de Fecha 401 S/. 300.00 S/. 120,300.00 325 S/. 300.00 S/. 97,500.00 -19% -S/. 22,800.00
S/. 132,330.00 S/. 107,250.00 -S/. 25,080.00

101
IV DISCUSIN

En la presente tesis se investig como el ciclo de Demig mejora el nivel de servicio del laboratorio
de ensayo de la empresa MONTANA SA. La empresa se dedica a productos frmacos veterinarios y
pre-mezclas para alimento balanceado. Por la falta del cumplimiento del nivel de servicio en cuanto
a la calidad de servicio y el LEAD TIME, se hizo un estudio para mejorar los indicadores de gestin
del laboratorio ,si bien es cierto el laboratorio entrega certificados de anlisis que son colgados en
la intranet de la empresa donde tiene diferentes destinos como al rea de produccin, al rea de
ventas, al rea de despacho y al final su destino de los certificados de anlisis es para los clientes,
el gran problemas de falta de cumplimiento de dicho certificado emitido por el rea de control de
calidad siendo responsable el laboratorio de ensayo, se realiz un estudio de implementacin de
una mejora para el rea, con la ayuda del Ciclo de Deming se dio a demostrar que el laboratorio por
diferentes causas como: no tener procedimientos estandarizados; no cumplir con el tiempo
establecido de entrega de certificados de anlisis por la mala coordinacin, planificacin, y
organizacin; falta de personal, falta de reactivo, mala preparacin de reactivos, usar estndares
vencidos. Da como efecto no cumplir con su nivel de servicio.

Para empezar la implementacin primero el lder pidi permiso al supervisor del rea para realizar
la implementacin, aprobado el permiso el lder realizo su diagrama de Gantt con la programacin
de la implementacin. Este diagrama me sirvi de mucho para poder reunir a los colaboradores del
rea en la semana programada, donde el supervisor del rea ya se encontraba informado de dicha
reuniones, como en toda implementacin algunos colaboradores participaron muy entusiastas ,
pero otros no les gusto tener que asistir a reuniones porque interferan con su trabajo. El mayor
esfuerzo de la implementacin fue concientizar a los colaboradores de que necesitamos una mejora
en el rea, al final todos participaron y dieron sus opiniones en la lluvia de ideas de las causas
probables para no cumplir con el nivel de servicio de laboratorio de ensayo, una vez establecida las
causas se agrupo y se llev al diagrama de ISHIKAWA para luego ser expuestos a los colaboradores
dando las causas races.

Con esta informacin se busc estandarizar el procedimiento desde que ingresa al laboratorio el
producto terminado hasta que sale con el certificado de anlisis, teniendo en cuenta la
programacin de los equipos del rea de instrumentacin, la fecha de ingreso del producto
terminado al laboratorio de ensayo, cumplir con los mtodos de anlisis y procedimientos de
atencin, para ello se realiz un diagrama de operaciones que ayudo mucho a estandarizar el
procedimiento, el primer mes tuvieron dificultades de acoplarse al procedimiento de mejora, en el

102
segundo mes de implementacin se acoplaron un poco ms, al tercer mes tuvieron dificultades de
seguir el procedimiento, para los siguientes meses se han mantenido con el procedimiento.

La implementacin dio como resultado reducir en porcentaje las muestras que no cumplen con el
nivel de servicio de 39% a un 28% en el segundo semestre, a pesar que aumento la produccin de
producto terminado, por ende tambin aumento el ingreso de muestras al laboratorio de control
de calidad en un 12.20%.

En cuanto al cumplimiento de las metas establecidas en los indicadores de tiempo de atencin en


seis das no se ha logrado por factores como falta de personal, falta de reactivo, etc.

Para su total cumplimiento de servicio se tiene que mejorar la falta de personal, la falta de reactivo,
la compra de estndares de control, y cumplir con los mtodos de anlisis en cuanto a la
preparacin de reactivos.

La implementacin del ciclo de Deming nos da como resultado una mejora del cumplimiento del
nivel de servicio para el laboratorio de ensayo del rea de control de calidad de la empresa
MONTANA S.A.,

103
V CONCLUSIONES

En conclusin con los datos obtenidos de la prueba de hiptesis para correlaciones no paramtricas
se aplic Rho de Spearman, dando como significancia menor de 0.05. La hiptesis nula H0 se
rechaza dando como resultado que:

- La implementacin del ciclo de Deming mejorara significativamente con el nivel de servicio


del laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A.
- La implementacin de Deming mejorara significativamente con la calidad de servicio del
laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A.
- La implementacin del ciclo de Deming mejorara significativamente con el lead time del
laboratorio de ensayo de la empresa Montana S.A

En el estudio comparativo de un antes y despus de la implementacin tambin damos a demostrar


que la implementacin de mejora es satisfactoria.

Cumpliendo con el objetivo fundamental de la tesis es determinar como la implementacin del


ciclo de Deming mejora el nivel de servicio del laboratorio de ensayo de la empresa MONTANA S.A.

Donde damos a demostrar una reduccin de lotes que no cumplen con su nivel de servicio, que
gracias a la implementacin de mejora podemos reducir los costos de transporte y flete asumidos
por la empresa.

Se concluye que con la implementacin tenemos un beneficio monetario y un mejor prestigio como
rea de control de calidad bajo el tema de cumplimiento del nivel de servicio.

104
VI SUGERENCIAS

- Se recomienda obtener la muestra que no cumple con el nivel de servicio o afectada por el
problema, para aplicar la mejora de calidad Ciclo de Deming, ya que la mejora se enfoca
a la cantidad de muestras que no cumplen con el nivel de servicio y no a las que si cumplen.
- Los datos de tu muestra deben estar bien definidos en cuanto a su tiempo de respuesta de
anlisis para poder obtener mejores resultados. Se aplica una frmula de Atendido menos
recibido para su mejor diseo de base de datos.
- Al momento de hacer conocer la mejora se debe tener calma al concientizar a los
colaboradores para su participacin en la implementacin, ya que para algunos no es nada
atractivo hacer cambios cuando ya tienen un mtodo de trabajo establecido o a su forma,
sus actitudes son cerradas o tercas, pero con calma y paciencia se llega a efectuar el cambio
y la participacin.
- Se debe tener bien definida la programacin de la implantacin (diagrama de Gantt),
respetar los tiempos programados y cumplir con las tareas, para un mejor orden y respeto
a lo planificado.
- Se debe exponer los avances de la implementacin y los resultados de cada mes a los
colaboradores para que se sientan informados y participe de un equipo de trabajo.

105
VII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

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110
VIII ANEXOS

IMPLEMENTACION DEL CICLO DE DEMING PARA MEJORAR EL NIVEL DE SERVICIO


TITULO DE TESIS:
DEL LABORATORIO DE ENSAYO DE LA EMPRESA MONTANA SA SANTA ANITA 2014
MATRIZ DE CONSISTENCIA
VARIABLE DIMENSIN
Variable Independiente
Planificar
Realizar
CICLO DE DEMING
Comprobar
Actuar
Variable Dependiente

Calidad de servicio
NIVEL DE SERVICIO
Lead time

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS


PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL
Como la implementacin de ciclo Determinar como la implementacin del La implementacin del ciclo de Deming
de Deming mejorar el nivel de ciclo de Deming mejorar el nivel de mejorar significativamente con el nivel de
servicio del laboratorio de ensayo servicio del laboratorio de ensayo de la servicio del laboratorio de ensayo de la
de la empresa Montana S.A.? empresa Montana S.A. empresa Montana S.A.
PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS HIPOTESIS ESPECIFICO

Como la implementacin el ciclo de Determinar como la implementacin del La implementacin de Deming mejorar
Deming mejorar la confiabilidad de ciclo de Deming mejorar la calidad de significativamente con la calidad de servicio
resultados del laboratorio de servicio del laboratorio de ensayo de la del laboratorio de ensayo de la empresa
ensayo de la empresa Montana S.A.? empresa Montana S.A. Montana S.A.

Como la implementacin el ciclo de Determinar Como la implementacin del La implementacin del ciclo de Deming
Deming mejorar el lead time del ciclo de Deming mejorar el lead time del mejorar significativamente con el lead time
laboratorio de ensayo de la empresa laboratorio de ensayo de la empresa del laboratorio de ensayo de la empresa
Montana S.A.? Montana S.A. Montana S.A

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