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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA


INDUSTRIAL

Lean manufacturing para la mejora de la productividad en el rea de


produccin de la empresa Multiservice Robin EIRL, 2014.

TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE INGENIERO


INDUSTRIAL

Autor:

POMACAJA GARCA CARLOS ALBERTO

Asesor:

Mg. JAIME MOLINA

Lnea de Investigacin:
Sistema de Gestin de Calidad

LIMA PER

2015-I
Lean manufacturing para la mejora de la productividad en el rea de
produccin de la empresa Multiservice Robin EIRL, 2014.

POMACAJA GARCA CARLOS ALBERTO

TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE INGENIERO


INDUSTRIAL

Asesor:

Mg. JAIME MOLINA

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA


INDUSTRIAL

LIMA PER

2015-I
Seores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo


presento ante ustedes la Tesis titulada Lean manufacturing para la mejora de la
productividad en el rea de produccin de la empresa Multiservice Robin, 2015, la
misma que someto a vuestra consideracin y espero que cumpla con los requisitos de
aprobacin para obtener el ttulo Profesional de INGENIERO INDUSTRIAL.
DEDICATORIA

A mis padres, Fausto y Rafaela, a mis hermanas, Jessica y Milagros, to Gregorio, tos, primos,
abuelos, porque creen en m, porque en gran parte, gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzar
mi meta, ya que siempre estn motivndome en los momentos difciles. A mi novia Susana, a
mis amigos quienes me apoyaron todo el tiempo y por haber fomentado en m el deseo de
superacin y anhelar los triunfos en la vida.

A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e


incondicional.
AGRADECIMIENTO

A Dios por haberme dado la vida y estar siempre a mi lado, bendicindome e iluminando mi
camino, porque hiciste realidad este sueo anhelado.

A mis padres, Fausto y Rafaela, mis hermanas, Jessica y Milagros por su esfuerzo dedicacin y
entera confianza. Por la orientacin que me han dado, los sabios consejos que han sabido
darme para no dejarme caer. Los quiero mucho. To Gregorio, usted me apoyo mucho cuando
decid iniciar esta carrera de Ingeniera Industrial, gracias por su tiempo y dedicacin durante
todo este tiempo, gracias por confiar en m, lo admiro mucho.

A la Universidad Cesar Vallejo por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.

Mis ms grandes y sinceros agradecimientos a mis profesores durante toda mi carrera


profesional porque todos han aportado a mi formacin; a mis asesores, por su rectitud en su
profesin como docente, por sus consejos, que ayudan a formarme como persona e
investigador, gracias por impartir sus experiencias y el apoyo en la elaboracin y culminacin
de esta tesis.

A mis amigos Ernesto, Moiss, Luis, Julio, Johnny, Anibal, Marco, Rember, Miguel, Zulema,
Erika, Karina y compaeros de la carrera, he aprendido y disfrutado con ustedes mis horas de
estudio, gracias por la ayuda cuando en ocasiones la he necesitado y por esa amistad sincera.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me
encantara agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compaa en los momentos ms
difciles de mi vida. Algunas estn aqu conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazn, sin
importar en donde estn quiero darles las gracias por formar parte de m, por todo lo que me
han brindado y por todas sus bendiciones.
DECLARACION DE AUTENTICIDAD

Yo Pomacaja Garca Carlos Alberto, con DNI N 41537575, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad
Csar Vallejo, Facultad de Ingeniera, Escuela de Ingeniera Industrial, declaro bajo juramento
que toda la documentacin que acompao es veraz y autntica.

As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin que se
presenta en la presente tesis son autnticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,


ocultamiento u omisin tanto de los documentos como de informacin aportada por lo cual
me someto a lo dispuesto en las normas acadmicas de la Universidad Csar Vallejo.

Lima, 26 de Junio del 2015

Pomacaja Garca Carlos Alberto


NDICE GENERAL

I. INTRODUCCION .....................................................................................................................1
Generalidades ..........................................................................................................................2
1.1 Realidad problemtica........................................................................................................3
1.1. Formulacin del problema ................................................................................................5
1.2. Hiptesis ............................................................................................................................5
1.3. Objetivos ...........................................................................................................................5
1.4 Antecedentes .....................................................................................................................6
1.5 Justificacin ...................................................................................................................... 17
1.5.1 Justificacin Social .................................................................................................... 17
1.5.2 Justificacin Econmica Financiera ........................................................................... 17
1.5.3 Justificacin Terica................................................................................................ 178
1.5.4 Justificacin Metodolgica ..................................................................................... 178
1.6. MARCO TERICO ............................................................................................................. 19
1.6.1 Lean Manufacturing ...................................................................................................... 19
1.6.1.1 Las 5 S .................................................................................................................... 22
1.6.1.2 Justo a tiempo ....................................................................................................... 28
1.6.1.3 Kanban .................................................................................................................. 30
1.6.2 Productividad ................................................................................................................ 38
1.7. Marco conceptual............................................................................................................ 43
II. MARCO METODOLOGICO ................................................................................................... 46
2.1. Hiptesis .......................................................................................................................... 46
2.1.1 Hiptesis General ..................................................................................................... 46
2.1.2 Hiptesis Especfica .................................................................................................. 46
2.2. Variables.......................................................................................................................... 46
2.2.1 Variable Independiente:......................................................................................... 46
2.2.1 Variable Dependiente: ............................................................................................ 46
2.4 Metodologia ...........................................................................Error! Marcador no definido.
2.5. Tipo de estudio ................................................................................................................ 50
2.6. Diseo de investigacin ................................................................................................... 51
2.7. Poblacin, Muestra ...............................................................Error! Marcador no definido.
2.7.1 Poblacin ................................................................................................................... 53
2.7.2 Muestra ..................................................................................................................... 53
2.7.3 Muestreo .................................................................................................................. 54
2.7.4 Criterios de seleccin .............................................................................................. 555
2.8 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ............................................................. 56
2.8.1 Tcnicas de recoleccin de datos ............................................................................. 56
2.8.2 Validacin y confiabilidad del instrumento .............................................................. 56
2.9 Mtodos de Anlisis de datos ...................................................................................... 577
2.10 Aspectos ticos ............................................................................................................ 588
2.11. Recursos y Presupuesto ................................................................................................. 59
III RESULTADOS ..................................................................................................................... 60
3.1 Adaptacin de herramientas Lean Manufacturing ........................................................... 60
3.1.1 Uso del Anlisis de Pareto ....................................................................................... 61
3.1.2 Uso del Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 61
3.2 Implementacin de 5S ...................................................................................................... 67
3.2.1 Etapa I S: Seleccionar Clasificar ................................................................................ 68
3.2.1.1 Modelo de Tarjeta Roja ........................................................................................ 70
3.2.2 Etapa II S: Ordenar .................................................................................................... 70
3.2.3 Etapa III S: Limpiar ................................................................................................... 70
3.2.4 Etapa IV S: Estandarizar ............................................................................................ 70
3.2.5 Etapa V S: Disciplina Seguimiento ............................................................................. 71
3.2.6 Impacto y mejora de 5S en el Espacio Libre Disponible ............................................ 73
3.3 Implementacin del justo a tiempo .................................................................................. 76
3.3.1 Poltica para la salida de material con JIT ................................................................ 77
3.4 Implementacin del Kanban ........................................................................................... 788
3.4.1 Kanban de Retiro o de Transporte ......................................................................... 789
3.4.2 Kanban de Produccin ........................................................................................... 789
3.4.3 Kanban de Sealizacin .......................................................................................... 789
3.4.4 Impacto del Kanban sobre los despilfarros ............................................................. 789
3.4.5 Uso del Diagrama de Procesos ................................................................................. 80
3.4.5.1 Clculo del Tiempo de Valor Agregado ................................................................. 81
3.5 Anlisis antes de la Implementacin de Herramientas Lean Manufacturing .................... 83
3.6 Anlisis de la mejora con la Implementacin de Herramientas Lean Manufacturing ....... 84
3.7 Estado de Prdidas y Ganancias ...................................................................................... 85
3.7.1 Margen de Utilidad Bruta ......................................................................................... 85
3.7.2 Indicador de Productividad Total.............................................................................. 86
3.7.3 Indicador Pedidos Entregados a Tiempo .................................................................. 88
3.8 Pruebas de Hiptesis ....................................................................................................... 89
3.8.1 Coeficiente de Correlacin de Pearson .................................................................... 89
3.8.2 Prueba de Normalidad K-S ....................................................................................... 91
3.8.2.a Prueba K-S para el indicador Tiempos de Produccin ........................................... 92
3.8.2.b Prueba K-S para el indicador Cantidad de Mquinas Producidas ........................... 93
IV DISCUSION ......................................................................................................................... 94
V CONCLUSIONES ................................................................................................................... 97
VI RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 99
VII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................................... 100
Anexo 01 Matriz de Consistencia ......................................................................................... 102
Anexo 02 Valores Asociados a la ocurrencia, gravedad y deteccin .................................... 103
Anexo 03 Reporte de Productos No Conformes ................................................................... 104
Anexo 04 Control de Calidad del Producto Terminado ......................................................... 105
Anexo 05. Estante diseado y fabricado para el almacenamiento de herramientas ............ 106
Anexo 06. Hoja Kanban ........................................................................................................ 107
Anexo 07: Tabla de Productividad 2015 ............................................................................... 108
Anexo 08: Tabla de Productividad 2014 ............................................................................... 109
Figura 02: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 63
Figura 03: Diagrama de Pareto ............................................................................................... 66
Figura 09: Situacin de la productividad de Enero a Junio 2015 ............................................ 84
Tabla 09: Evaluacin 5S despues de la implementacin Lean Manufacturing ........................ 74
Tabla 14: Diagrama de Procesos despus de implementacin Lean 2015 .............................. 82
Tabla 16: Cuadro de Productividad 2015 ............................................................................... 84
Tabla 17: Estado de Resultados .............................................................................................. 87
Tabla 19: Prueba del Chi Cuadrado......................................................................................... 90
Tabla 20: Correlaciones de las variables ................................................................................ 90
RESUMEN

El presente trabajo de tesis, es de tipo cuantitativo, no experimental, cuyo objetivo es


implementar herramientas de Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en el
rea de produccin de la empresa Multiservice Robin EIRL, ubicada en el distrito de Comas. Se
utilizaron los fundamentos de Krajewski, Ritzman, Malhotra, Render, Juran, Hernndez,
Tamayo. La muestra estuvo conformada por 61 mquinas que se fabrican en la empresa. Los
datos recolectados fueron procesados y analizados empleando el software SPSS versin 20.
Los resultados obtenidos permitirn determinar las fallas presentes en el proceso productivo
de la empresa metalmecnica Multiservice Robin productora de mquinas para la construccin
civil, como despilfarro en recursos utilizados, despilfarro de transporte. Los resultados de esta
investigacin conducen a la conclusin de que la aplicacin del lean manufacturing como
herramienta del mejoramiento continuo para eliminar aquellas actividades que no agregan
valor al producto. El cual aporta las tcnicas y bases tericas para reducir los tiempos de
fabricacin y as aumentar su productividad. A travs de la prueba estadstica de Spearman se
prob, con un nivel de significancia de 5% que las herramientas Lean Manufacturing fue eficaz
disminuyendo los tiempos de produccin HH e incrementando la productividad en el rea de
produccin.

Palabras claves: Lean Manufacturing, Productividad, Recursos, Mejoramiento continuo.


ABSTRACT

This thesis is quantitative, not experimental, which aims to implement lean manufacturing
tools for improving productivity in the production area of the company Multiservice EIRL
Robin, located in the district of Comas. Krajewski fundamentals, Ritzman, Malhotra, Render,
Jurn, Hernandez, and Tamayo were used. The sample consisted of 61 machines that are
manufactured in the company. The collected data were processed and analyzed using SPSS
software version 20. The results will determine the flaws present in the production process of
the engineering company Multiservice Robin producer of machines for civil construction, such
waste in resources used, waste transport. The results of this investigation lead to the
conclusion that the application of lean manufacturing and continuous improvement tool to
eliminate those activities that do not add value to the product. This provides technical and
theoretical basis to reduce production times and increase their productivity. Through
Spearman statistical test was tested with a significance level of 5% that was effective Lean
tools reducing production time and increasing productivity HH in the production area.

Keywords: Lean Manufacturing, Productivity Resources Continuous Improvement


INTRODUCCION
Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas
tcnicas organizativas y de produccin que les permitan competir en un mercado global. El
modelo de fabricacin esbelta, conocido como Lean Manufacturing, constituye una alternativa
consolidada, su aplicacin y potencial deben ser tomados en consideracin por toda empresa
que pretenda ser competitiva.

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de produccin Just in Time (JIT)


desarrollado en los aos 50 por la empresa automovilstica Toyota. Con la extensin del
sistema a otros sectores y pases se ha ido configurando un modelo que se ha convertido en el
paradigma de los sistemas de mejora de la productividad asociada a la excelencia industrial. De
forma resumida puede decirse que Lean consiste en la aplicacin sistemtica y habitual de un
conjunto de tcnicas de fabricacin que buscan la mejora de los procesos productivos a travs
de la reduccin de todo tipo de desperdicios, definidos stos como los procesos o
actividades que usan ms recursos de los estrictamente necesarios. La clave del modelo est
en generar una nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de
fabricacin, tanto a nivel de puesto de trabajo como de lnea de fabricacin, y todo ello en
contacto directo con los problemas existentes para lo cual se considera fundamental la
colaboracin y comunicacin plena entre directivos, mandos y operarios.

Lo cierto es que, es la primera vez que una cultura de analizar, pensar y actuar, surgida de la
experiencia de aquellas personas que estn en contacto directo con la realidad a nivel de la
planta de produccin, ha recibido consideracin y respuesta por parte de acadmicos,
consultores y directivos de las empresas. Una visin pragmtica de que lo que significa el Lean
Manufacturing nos confirma que constituye una puesta al da de los mtodos tradicionales de
organizacin del trabajo, desempeados habitualmente por las oficinas tcnicas de
produccin, que se estructuran y enriquecen con nuevos principios, mtodos y tcnicas
aplicables a problemas especficos y dirigidos a conseguir la simplificacin de la operaciones y
la reduccin de los costos.

La industria pionera en su aplicacin ha sido la del automvil, arquetipo de la preocupacin


constante por mejorar la competitividad. En la ltima dcada, industrias de los sectores de
alimentacin, farmacutica o bienes de equipo han adoptado con xito el modelo Lean.
Actualmente las experiencias sealan que el Lean es aplicable a cualquier tipo de industria,
incluso a los servicios.

1
I. GENERALIDADES

1.1. Ttulo
Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en el rea de produccin de
maquinarias en la empresa Multiservice Robin, Comas 2015.

1.2. Autor
POMACAJA GARCIA CARLOS ALBERTO

1.3. Asesor
Mg. JAIME MOLINA

1.4. Tipo de investigacin


Aplicada - Explicativa Descriptiva

1.5. Lnea de investigacin


Sistema de Gestin de Calidad

1.6. Localidad
Comas Urbanizacin Mi Casa mz. A lt 37

1.7. Duracin de la investigacin


La duracin de proyecto es cuatro meses.

Fecha de Inicio: Abril 2015

Fecha Culminacin: Julio 2015

2
1.1 REALIDAD PROBLEMTICA
El mundo donde actualmente estamos viviendo y el que se proyecta en un futuro prximo es
realmente sorprendente por los acelerados cambios en la ciencia y la tecnologa, quien lo
inventa, crea y maneja es el hombre, conocido en las organizaciones como el recurso humano,
un punto neurlgico y estratgico.

Las organizaciones tendrn que lograr no solo la satisfaccin del cliente mediante los
productos y servicios de calidad, sino tambin, de los otros grupos que de una u otra forma
tengan algn inters y esperen algn beneficio de la organizacin (empleados, la comunidad y
los ecosistemas con los que interacta). Todo pas tiene que ser competitivo, y en este sentido
las inversiones en enseanza y formacin constituyen el elemento principal. En relacin con el
aumento de las exportaciones, una mayor productividad del trabajo gracias a la enseanza y la
formacin puede compensar la necesidad de otros tipos de reajuste (por medio de los tipos de
cambio y, tal vez, de unos salarios de acorde al mercado), que en cualquier otro caso seran
necesarios para poder ser competitivos. La enseanza y la formacin son tambin factores
indispensables a la creacin de nuevas gamas de productos y al aumento del valor aadido del
trabajo.

Existe una relacin positiva entre el crecimiento de la productividad global y de los ingresos de
un pas y la evolucin de la proporcin que le corresponde a sus exportaciones en el mercado
mundial. Una de las explicaciones de este fenmeno es que en los pases de fuerte aumento
de los ingresos y de la productividad progresan mucho las inversiones y la produccin.
Cambian de maquinaria ms deprisa, con lo cual consiguen un progreso tcnico ms rpido (en
la medida en que el progreso tcnico queda encarnado en nuevos bienes de capital), aprenden
ms trabajando y conciben antes nuevos productos. Sus exportaciones resultan ms
competitivas y pueden ser una parte importante de la demanda, con lo que un crecimiento
ms rpido de las exportaciones aumenta normalmente la produccin total.

Obtener el producto adecuado, es hacerlo con el mnimo empleo de recursos, por medio del
proceso oportuno, convenientemente gestionado, con una adecuada gestin de costos,
tiempo y volumen de stock mnimos y la mxima calidad posible.

El sector construccin ha mostrado un gran dinamismo en los ltimos aos en el Per. Dicho
dinamismo ha generado una buena percepcin para las empresas que se dedican a ofrecer
confort para el hogar con el objetivo de equipar las viviendas. Por tanto, este crecimiento ha
hecho que el mercado de mquinas de construccin livianas se vuelva cada vez ms

3
competitivo donde las empresas no solo buscan captar y fidelizar a sus clientes estableciendo
diferentes estrategias competitivas, sino tambin buscando optimizar sus recursos.

Nuestros clientes esperan cada da ms de nosotros, cambios ms rpidos, diseos ms


innovadores, precios ms bajos, pedidos ms flexibles y calidad perfecta todo el tiempo.
Nuestros clientes buscan nuevas maneras para hacer negocios, y esperan que sus proveedores
hagan lo mismo a travs de diferentes vas como descenso continuo de desperdicios, costos y
duracin de la vida del producto.

La bsqueda sostenible de la productividad dentro del contexto empresarial es de extrema


competencia, donde no basta en tener lo ltimo en equipos modernos, tecnologa, e
instalaciones. En el transcurrir de los aos la productividad ha sido el centro de diversos
estudios e investigaciones por parte del sector empresarial y el sector industrial. Es en estos
tiempos donde la competitividad es muy trascendental y la competencia exige elevados
niveles de desempeo en estos sectores. Y es en nuestro pas donde son escasos los estudios
realizados en esta rea, ello debido al desconocimiento de metodologas para su
implementacin.

La empresa Multiservice Robin pertenece al sector industrial de metal mecnica, la empresa


presenta bajos niveles de productividad, bsicamente por utilizacin de materiales
inadecuados, desperdicio de materia prima, recurso humano ocioso, costos elevados de
produccin. Entonces al tener un fuerte ritmo de produccin y al no poseer un control de los
procesos productivos, surge la necesidad de aplicar herramientas de Lean Manufacturing a tal
forma que se presente un mejor control de todos los factores que contribuyen en la
elaboracin del producto final. Esta actividad productiva, la fabricacin de mquinas de
construccin, se considera como gran generadora de impactos ambientales, dado que en la
realizacin de la misma se producen residuos de carcter especial y peligroso, adems de
gases, polvo y ruido que generan afectar los recursos naturales como los son el agua, suelo y
aire, por lo que podemos considerar imprescindible esta implementacin de cara a aumentar
nuestra competitividad y empleabilidad en dicha empresa.

Es por esta razn que Multiservice Robin se encuentra en un proceso de incorporacin de


herramientas de Lean Manufacturing que le permita a la empresa mejorar y alcanzar mejores
rendimientos de su actividad.

4
1.1. Formulacin del problema
1.1.1 Problema General

Cmo el Lean Manufacturing mejora la productividad, en el rea de produccin de la


empresa Multiservice Robn EIRL, Comas 2015?

1.1.2 Problemas Especficos

1. Cmo usar el Lean Manufacturing para evidenciar mejoras en la cantidad de mquinas


producidas, en el rea de produccin en la empresa Multiservice Robn EIRL?

2. Cmo usar el Lean Manufacturing para evidenciar mejoras en los recursos utilizados, en
el rea de produccin en la empresa Multiservice Robn EIRL?

1.2. Hiptesis
1.2.1 Hiptesis general

Lean Manufacturing influye significativamente en la mejora de la productividad, en el rea


de produccin de mquinas de la empresa Multiservice Robin, Comas 2015.

1.2.2 Hiptesis especficas

1. Lean Manufacturing influye significativamente en la mejora de la cantidad de mquinas


producidas en el rea de produccin de mquinas de la empresa Multiservice Robin.

2. Lean Manufacturing influye significativamente en la mejora de los recursos utilizados en


el rea de produccin de mquinas de la empresa Multiservice Robin.

1.3. Objetivos
1.3.1. General

Determinar el uso del Lean Manufacturing en la mejora de la productividad, en el rea de


produccin de la empresa Multiservice Robn EIRL, Comas 2015.

1.3.2. Especficos

1. Determinar el uso del Lean Manufacturing en la mejora de la cantidad de mquinas


producidas, en el rea de produccin de la empresa Multiservice Robn.

2. Determinar el uso del Lean Manufacturing en la mejora de los recursos utilizados, en el


rea de produccin, de la empresa Multiservice Robn.

5
1.4 Antecedentes
Los antecedentes de una investigacin conforman el origen del estudio y en este apartado se
exponen de manera resumida algunos trabajos realizados por otros autores que abordan el
mismo objeto de estudio, o aspecto y efectan un proceso de investigacin similar; consisten
en la presentacin de la informacin ms relevante y directamente relacionada con nuestro
tema de investigacin y que podamos considerar aportes en referencia a este, incluso cuando
se trata de investigaciones de enfoque muy similar (o igual al nuestro). Recibe tambin el
nombre de status questionis o estado de la cuestin (o del arte), por presentar un diagnstico
del estado en el que se encuentra el conocimiento acerca de un tema y un enfoque en
particular (Garca, Fernando. 2012, p.31).

Para realizar el presente proyecto de investigacin sobre la metodologa Lean manufacturing


como herramienta para el mejoramiento de la productividad en el sector metalmecnico de la
empresa Multiservice Robin, se consultaron diversos estudios que se relacionan con el tema a
desarrollar. Se encontr informacin relacionada con la variable independiente (Lean
manufacturing) y la variable dependiente (productividad) y esto es:

Abril, (2013) En su tesis titulada: Propuesta del sistema Lean Manufacturing en la fabricacin
de gabinetes para refrigeradoras en la empresa Indurama - Induglob S.A. en la Universidad de
Cuenca, desarrollado en la Escuela de Ingeniera Industrial en donde se estudi el proceso de
fabricacin de gabinetes para refrigeradoras. Esta investigacin tiene como finalidad, realizar
una propuesta del sistema Lean Manufacturing en la fabricacin de gabinetes para
refrigeradoras en la Empresa Indurama-Induglob S.A., y as lograr aumentar el flujo de
produccin, la entrega oportuna de los productos y la satisfaccin del cliente. Analizando
principalmente las carencias identificadas en el rea de calidad como rea de soporte a las
reas productivas, tomando como base las diferentes tcnicas generales empleadas en las
funciones de control, aseguramiento y mejora de la calidad de los procesos y sus productos.
Cuyas conclusiones expresan lo siguiente:

Se realiz el anlisis, a los tipos de Refrigeradoras RI-425 y RI-587 que sirven de


modelos bases para la fabricacin, sobre tiempos y procesos para la elaboracin de
gabinetes en 3 reas propuestas: termo formado, acabados plsticos y poliuretano.
Pasado los 3 procesos se producen al da un promedio de 878 gabinetes RI-425 y 905
del modelo RI-587. Identificando los principales tipos de desperdicios que no agregan
valor, la mala utilizacin de reas de almacenamiento, los tiempos improductivos para
reducir el lead time (reduccin en el tiempo de entrega al cliente y hacer que los

6
inventarios fluyan ms rpido), y el tiempo de ciclo en el proceso, lo que da como
resultado un mejor uso y rotacin de sus recursos.
Se realiz propuestas de mejora: En Termo formado: reduccin en el tiempo de
calibracin de las maquinas termo formadoras, reduccin y control de Inventario con
Kanban, reduccin del tiempo de calibracin en la Cizalla, mejora en el proceso de
Corte de Congelador, reduccin del desperdicio. En Acabados plsticos: mejora en el
proceso de armado con el Trabajo Estandarizado, mejora en el armado de gabinetes
con Poka-Yoke. En Poliuretano: reduccin del tiempo de ciclo con otra bomba
hidrulica, reduccin del inventario de gabinetes en proceso, reduccin del tiempo de
calibracin en rollformado. Se propone reducir el tiempo que pasa el producto en
proceso para el modelo RI-425 de 50,16 a 25,13 horas con una mejora del 50,09% y
con respecto al modelo RI-587 de 50,03 a 24,98 horas con una mejora del 49,93%.
Con la propuesta de reduccin del lead time del RI-425 al 50,09% y del RI-587 al
43,93%, se disminuye las unidades del inventario en proceso por lo que se propone un
ahorro en el costo de $23,317.66 con lo que se mejorar un 61,34%. Con la aplicacin
de esta mejora se prev una reduccin del espacio utilizado en las reas de
almacenamiento para el modelo RI-425 a 238 m2 con un ahorro anual de $11424 y
para el RI-587 a 224 m2 con un ahorro de $10752, tomando en cuenta que el m2 de
arrendamiento en el sector es de $4 dlares mensual.
La revisin del presente trabajo permiti apreciar la importancia de la aplicacin de un
sistema de evaluacin continua y seguimiento de la gestin de una organizacin, el
cual permite detectar el grado de cumplimiento de los objetivos trazados, las causas
de las fallas encontradas, as como la incidencia de variables internas y externas en el
desempeo de las organizaciones. Contribuir a generar un modelo para entender
este importante uso de las herramientas de Lean Manufacturing y a su vez ayudaran a
crear una mayor conciencia de todos los colaboradores de la empresa.

Crdova, Frank. (2012) En su tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, titulada Mejoras
en el Proceso de fabricacin de Spools en una empresa metalmecnica usando la Manufactura
Esbelta, en la universidad Pontificia Universidad Catlica del Per Facultad de Ciencias e
Ingeniera tiene como objetivo principal el diseo de un modelo de aplicacin de herramientas
de manufactura esbelta para el sistema de fabricacin de Spools de una empresa
metalmecnica, adems de demostrar la factibilidad econmica de su implementacin. De tal
forma que estas herramientas puedan ser aplicadas posteriormente en los procesos de la
empresa. Entre algunas conclusiones a las que se lleg en este trabajo se encuentran que:

7
Luego de realizar la priorizacin de los defectos y aplicar la matriz para detectar los
puntos crticos, se logr determinar que los procesos crticos: habilitado, calderera y
soldadura, los cuales tienes una participacin del 27.18%, 23.44% y 28.13% del total de
defectos detectados respectivamente.
De los doce defectos definidos como prioritarios, aproximadamente 42% de estos
estn relacionados con el proceso de calderera o armado, y en un 34% lo estn con el
proceso de corte o habilitado.
Con lo dicho anteriormente, se infiere que los defectos a solucionar en primera
instancia, pertenecen a los puntos crticos determinados en el proceso de produccin
de Spools. De las seis herramientas de manufactura esbelta utilizados en el presente
trabajo, se evidenci que con la aplicacin de dos de estas: 5S y Kanban, se impacta
en el 62.09% de defectos totales detectados.
Con el desarrollo de las etapas del modelo, se encontr que para la aplicacin de las
herramientas kanban y 5S, se requiere esencialmente capacitacin y una inversin en
las tarjetas kanban; con lo cual se puede inferir que nicamente con la capacitacin en
dichas herramientas se estara logrando un impacto alto de 62.07%, un impacto medio
de 44.83% y un impacto leve de 20.69% en los 29 defectos detectados.
El compromiso de la alta gerencia de la empresa metalmecnica resulta fundamental
en el desempeo efectivo de la implementacin de la propuesta. Junto con esto la
capacitacin del equipo de trabajo, el entrenamiento y compromiso personal del
personal del proyecto spool son factores decisivos en el proceso de desarrollo del
pensamiento esbelto en el rea de produccin de Spools en la empresa.
Este trabajo constituye un valioso aporte para la realizacin de la presente
investigacin, por cuanto la informacin muestra cmo conseguir mejoras para
disminuir los problemas existentes en el rea de produccin para lograr mayor
efectividad del mismo y una mayor calidad de los productos. Es importante y
fundamental realizar esfuerzos constantes para incentivar la motivacin y la
capacitacin de los empleados, de manera de garantizar la eficacia del sistema
productivo.

Guadalupe (2013) En su tesis titulada Aplicacin de un Proceso de Mejora Continua en un


Taller Mecnico Utilizando la Tcnica de Manufactura Celular, de la Escuela Superior
Politcnica del Litoral (ESPOL) Guayaquil, Ecuador. Centro de investigacin cientfica y
tecnolgica en la Facultad de Ingeniera Mecnica y Ciencias de la Produccin Industrial.

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En su investigacin que tuvo como objetivo Aplicar un proceso de mejora continua en un taller
mecnico utilizando la tcnica de manufactura celular.

Concluy que el sistema de produccin por celda de manufactura incremento el 100%


en productividad y un 3,27 % en la eficiencia. El mayor porcentaje de problemas que se
encontr en la lnea de produccin de Eje-pin son: en el transporte de estacin de
trabajo a estacin de trabajo y los tiempos de operacin para la transformacin del
producto, como consecuencia el tiempo de ciclo para producir una unidad resulto
bastante alto.
Luego de la implementacin de la metodologa se procedi a medir los procesos
mediante indicadores como el de Productividad y el de Eficiencia de la lnea de
produccin de Eje-pin. Se determina que la eficiencia del proceso es baja en vista de
que en el Taller existen tareas compartidas, y las mquinas son utilizadas para otras
producciones de otros productos, adems se redujo la cantidad de mquinas de
mecanizado de 7 a 5.

Snchez. Saldarriaga y Moncada. (2013) en su tesis titulada Diseo de una metodologa de


implementacin de lean manufacturing en una pyme. En la Universidad de San Buenaventura
Facultad de ingeniera, Antioquia Medelln. Su investigacin que tuvo como objetivo Disear
una metodologa para la implementacin de lean manufacturing en la empresa Momentos
Classic, basado en las herramientas 5S, SMED y JIT, que permitan minimizar los desperdicios
generados por: el desorden, la distribucin inadecuada de los puestos de trabajo, descontrol
en la produccin y la falta de planeacin. Los resultados que arrojaron la implementacin de
esta tcnica en esta empresa son muy significativos:

En el rea de Matricera, por ser el rea en la que depende directamente la calidad de


los perfiles de aluminio, no contaba con una identificacin adecuada de las
herramientas, generando aumento de desperdicio de tiempo la identificacin y
bsqueda de las mismas; igualmente la acumulacin de materiales de trabajo
innecesarios por toda la planta de produccin, sumado a la falta de hbitos de limpieza
de las mquinas y un plan de mejora, la no documentacin de los procesos y la falta de
disciplina de trabajo constante; que logro una mejor efectividad con la
implementacin de esta tcnica. El xito logrado por esta empresa se debe a que
implement un sistema de medicin a travs de indicadores, que le permitieron
conocer su estado inicial y comparar con los mejoramientos obtenidos despus de su
implementacin de la tcnica de las 5S.

9
Las mejoras en la productividad y competitividad fueron muy sustanciales, de tal
forma que logro disminuir en un 12,6% los tiempos de bsqueda de matrices, la
cantidad de matrices pulidas aumento en un 20.2%, el tiempo de limpieza en un
tanque de soda disminuy en un 25% y el porcentaje de desperdicios disminuyeron en
un 5.77%. Con estas mejoras la empresa obtuvo un ahorro sustancial de $2.923.080,
gracias a la implementacin de metodologas de calidad.
Esta investigacin ayudo en la comprensin de los procesos del Lean Manufacturing en
almacenaje y manejo de materiales, con la finalidad de dar apoyo a todas las
actividades levantamiento de datos. Oriento y ayudo en la elaboracin del uso de las
herramientas Lean Manufacturing para el almacenamiento, distribucin y
aprovechamiento de los recursos que dispone la empresa, para de esta manera lograr
mejoras en la productividad en los procesos de produccin de mquinas de
construccin en Multiservice Robin.

Torres, Rubn. (2014). En su tesis para optar por el ttulo de Ingeniero Industrial en la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad de Ingeniera, titulada Propuesta de
mejora en el proceso de fabricacin de pernos en una empresa metalmecnica. Tiene como
objetivo principal, optimizar sus procesos y garantizar su supervivencia en un mercado tan
competitivo y cambiante, a travs de la sistematizacin de la eliminacin de los desperdicios y
problemas presentes en dicho proceso, mediante el uso de herramientas de la filosofa de
manufactura esbelta. Analizando principalmente la situacin actual de la empresa en estudio,
propone la implementacin de las herramientas de manufactura que le permita mejorar la
calidad de sus productos, reducir el tiempo de entrega y responder de manera rpida a las
necesidades cambiantes del cliente, mejorar su competitividad en el mercado y la satisfaccin
del cliente.

Al realizar las propuestas de mejora se obtiene una reduccin del tiempo de Setup de
la prensa de tornillo, se logra reducir el tiempo de Setup a 13.717 minutos, entonces
con la implantacin del sistema SMED el total de tiempos perdidos (incluidos los dos
Setup por da) disminuye = 184.42 min.
Con las herramientas utilizadas se logra aumentar la productividad operativa del rea,
se optimiza los recursos involucrados en la produccin como son: maquinas, personal
y mtodos, por medio de la reduccin de tiempos de cambio de productos, limpieza de
diversos tiles y reduciendo las distancias que recorre el personal y los materiales.
Se comprob la interaccin entre las tres tcnicas, el SMED, Poka Yoke, y las 5s. y
como logra la optimizacin del tiempo en la ejecucin del Setup de las maquinas

10
criticas del proceso; optimizando el tiempo disponible de produccin de los equipos e
incrementa la eficiencia.
La implementacin de estas tcnicas de mejora continua sirve de base para la
implementacin de otras herramientas de mejora continua. Por lo tanto es la
alternativa que se elige para implementar las mejoras en los procesos de fabricacin
de pernos especiales. El resultado de la implementacin en el rea piloto es
representativa para tomar decisiones respecto a las dems reas de la planta

Maguia, Hedwin. (2013) En su tesis para optar por el ttulo de Ingeniero Industrial en la
Pontificia Universidad Catlica del Per Facultad de Ciencias e Ingeniera, titulada Mejora en
los procesos de una empresa fabricante de mquinas de automatizacin. Tiene como objetivo
general mejorar los procesos de gestin y produccin de una empresa dedicada a la
fabricacin de mquinas de automatizacin para sus clientes actuales y potenciales, de
acuerdo a sus requerimientos en los diversos sectores de la industria.

Para lograr ordenar y optimizar los procesos internos realizados por la empresa para que, de
esta manera, se alcance trabajar de una manera eficaz y eficiente, eliminando los tiempos
improductivos y elevando la productividad en el trabajo. As, la empresa ser capaz de
incrementar su nivel de competitividad y sostenerse como lder en su sector, siendo capaz de
mejorar continuamente su desempeo. Cuyas conclusiones expresan lo siguiente:

La metodologa 5 S, aplicada como apoyo para el orden y limpieza del lugar de


almacenamiento de materiales e insumos de trabajo diario, puede ser replicada a
dems reas productivas y tambin administrativas.
El cumplimiento a tiempo del trabajo por parte de produccin es un indicador
importante para el rea de Ventas, ya que es quien trata directamente con el cliente y
brinda la imagen de la empresa.
la implementacin de Jidoka, permiten el manejo adecuado de los defectos que
puedan surgir a lo largo del proceso productivo con la finalidad de eliminarlos y
prevenir futuros errores.
la maquinaria CNC permite obtener piezas con la precisin establecida en los dibujos
que sirven como input para el mecanizado, as cualquier defecto puede visualizarse
anticipadamente. En el caso del trabajo de personas, el uso de formatos de secuencia
establecidos en los estndares de fabricacin y montaje aseguran las continuas
inspecciones para poder detectar anomalas.

11
Parar el proceso de produccin de la componente o pieza al detectar algn defecto en
el trabajo que se viene realizando. En el caso de que la pieza se encuentre
mecanizndose, la mquina para automticamente la produccin, por ejemplo al
romperse la herramienta de trabajo.
El conocimiento del funcionamiento del mecanismo debe ser completamente claro,
registrando su procedimiento en el manual del puesto correspondiente, asegurando su
comprensin para el resto del personal.
Cumplimiento de inspecciones: los formatos empleados, en donde se registran los
responsables, permitirn que el equipo se sienta ms comprometido, ya que las
inspecciones son frecuentes y aseguran el buen funcionamiento de la pieza o
componente en la siguiente etapa, manteniendo en todo tiempo la comunicacin
respecto a quien efectu la operacin. Adems, al pertenecer al programa de
comunicacin, el personal tiene conocimiento de todas las operaciones involucradas
en el trabajo.
Tiempo de ejecucin: los defectos son detectados tempranamente y no cuando tenga
que hacerse correcciones mayores que involucren mayor tiempo.
Aprovechamiento del uso de la maquinaria: se logra evitar re-procesos al combatir los
errores. De esta manera, la planificacin de la produccin no se ve afectada por
modificaciones continuas. As, el personal, a travs de indicadores mostrados a diario,
evala su avance diario y efectividad en el trabajo.

Benavides Karen. Castro Paulina (2010). En su tesis para optar por el ttulo de Ingeniero
Industrial en la Universidad de Cartagena Facultad de Ciencias Econmicas, titulada Diseo e
implementacin de un programa de 5s en Industrias metalmecnicas San Judas Ltda. Tiene
como objetivo Disear e implementar un programa de 5s que contribuya al mejoramiento del
rea de produccin en Industrias Metalmecnicas San Judas Ltda., debido a que actualmente
se han detectado carencia de estndares de limpieza, seguridad en el puesto de trabajo, y
desmotivacin en los operarios. Terminado por completo el anlisis de todos los aspectos que
de una u otra manera fueron afectados por la implementacin de la metodologa 5S en el rea
de produccin de Industrias Metalmecnicas San Judas Ltda., se obtuvieron las siguientes
conclusiones:

La correcta identificacin de los elementos innecesarios condujo a una reduccin en el


tiempo de procesamiento del principal producto de la empresa (Tapas para manhol),
lo cual verifica el mejoramiento en este indicador.

12
Para el Tiempo de Ciclo se obtuvo una mejora en los procesos de moldura, preparacin
de horno y acabados. Antes de la metodologa la moldura se realizaba en tres das, por
lo que solo al cuarto da se preparaba la chatarra para el horno, en la actualidad, el
horno se prepara el tercer da de moldura, disminuyendo el tiempo en 25%, el tiempo
de fundicin se mantuvo, y el proceso de acabados se redujo en 12.5%, debido al
orden de las herramientas utilizadas en este. En general el tiempo total de ciclo se
redujo en aproximadamente 19.6%.
Se consigui una mejora en el espacio fsico del lugar del 6% luego de tener ejecutada
las 5S, el cual en su mayora es un espacio que se encuentra en el rea de fundicin,
ste ser aprovechado por la empresa para reubicar mquinas de soldadura. En el rea
de produccin mejor el espacio disponible del lugar, alrededor del 20% del espacio
dentro del rea de produccin est disponible para su uso, aunque en su gran mayora
es para uso de movimiento del producto o en otras palabras es usado para pasillos.
La puesta en marcha de una metodologa como lo es las 5S permite que en cualquier
rea en la que se aplique se obtenga una mejora inmediata de algunos aspectos como
el orden, la limpieza del sitio de trabajo y la estandarizacin de sus procesos.
Esta investigacin ayud en la comprensin, orientacin y fue de gran ayuda en la
elaboracin del uso de las herramientas Lean Manufacturing para el correcto
almacenamiento, una mejor distribucin y aprovechamiento de los recursos que
dispone la empresa, para de esta manera lograr mejoras en la productividad en los
procesos de produccin de mquinas de construccin en Multiservice Robin EIRL.

Baluis, Carlos (2013). En su tesis para optar por el ttulo de Ingeniero Industrial en la Pontificia
Universidad Catlica del Per Facultad de Ciencias e Ingeniera, titulada Optimizacin de
procesos en la fabricacin de termas elctricas utilizando herramientas de Lean
Manufacturing. Tiene como objetivo minimizar los principales problemas que padece una
empresa del sector metal mecnico (dedicado a la fabricacin de termas elctricas y
comercializacin de calentadores instantneos), as como implementar propuestas de mejora
utilizando las herramientas del Lean Manufacturing para mitigar los desperdicios encontrados.

Entre los principales problemas encontrados se encuentran: un desbalance de carga de


trabajos para la lnea de fabricacin de tanques de termas elctricas, problemas de sobre
inventarios entre los procesos y problemas con tiempos de setup de mquinas altos. Se
obtuvieron las siguientes conclusiones:

13
Implementar un balance de lnea, que ayude a nivelar la carga de trabajo; un sistema
Kanban, que ayude a controlar los niveles de inventario, y la implementacin del
sistema SMED, para disminuir los tiempos de cambio de moldes.
Finalmente, se evala la viabilidad de la implementacin de las mejoras propuestas
por separado, siendo justificadas cada una con un VAN positivo y una TIR por encima
del 20% (rentabilidad mnima esperada por la empresa).

Jara, Marco (2012) en su tesis previa a la obtencin del ttulo de Ingeniero Industrial, en la
Universidad Politcnica Salesiana de Cuenca Ecuador, titulada Propuesta de estudio para
mejorar los procesos productivos en la seccin metal mecnica, fbrica Induglob. Menciona
como objetivo general proponer un estudio basado en las herramientas Lean Manufacturing
para mejorar los procesos productivos, en la seccin de metal mecnica, fabrica Induglob,
conceptualizando los sistemas de manufactura esbelta. Esta tesis tiene como conclusiones:

Colocar un tablero donde quede plasmada la informacin de lo que sucede en la


seccin metal mecnica, y como es el avance de mejora de la seccin siendo uno de
los objetivos principales la participacin del personal involucrado en los procesos, esto
a su vez generara un proceso de mejora continua.
Recorridos diarios. El lder del programa, debe realizar todos los das, a primera hora,
un recorrido por toda la seccin metal mecnica, con el fin de revisar el orden y el aseo
de cada puesto de trabajo; por lo tanto, se debe instalar un tablero 5S, donde tenga
registrado el comportamiento de cada rea de la seccin con relacin a cada una de
las 5s, para ello se debe cuantificar de 1 a 5 cada una de las S a controlar.
Los operarios, solo deben producir cuando tengan una seal disponible, si no hay seal
o si el inventario esta al mximo, el operador debe parar. Una vez definida las
cantidades mximas, lo ms conveniente es no incrementarlas.

Gmez, Enma (2011). En su Trabajo de Grado presentado para optar al ttulo de Magister
Scientiarum en Contadura en la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado,
Barquisimeto Venezuela, titulada Evaluacin de la aplicabilidad de la metodologa Lean
Manufacturing como herramienta para el mejoramiento continuo en el sector metalmecnico
del estado Yaracuy.

Tiene como objetivo general evaluar la metodologa Lean Manufacturing como herramienta
para el mejoramiento continuo en Industrias Uzi, C.A. del Estado Yaracuy. Los resultados de
este estudio conducen a las siguientes conclusiones:

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Los resultados obtenidos permitieron determinar las fallas presentes en el proceso
productivo de la empresa metalmecnica productora de cadenas agroindustriales,
como despilfarro en sobre procesamiento, despilfarro en transporte.
Los resultados de esta investigacin conducen a la conclusin de que la aplicacin del
lean manufacturing como herramienta del mejoramiento continuo aportan tcnicas y
bases tericas para eliminar aquellas actividades que no agregan valor al producto y
as aumentar la productividad.

Cano, Mario (2009), en su trabajo de grado en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico, para
obtener el grado de Maestro en Ciencias, titulado Optimizacin de recursos en una
microempresa de manufactura utilizando algunas de las herramientas Lean Manufacturing, el
cual tiene como objetivo determinar y analizar las reas de mejora de la microempresa, que
permitan optimizar los recursos de la misma, empleando algunas de las herramientas del
mtodo Lean Manufacturing como herramienta de mejora continua para el mejor empleo de
los recursos y reducir costos de produccin.

Se desarroll el instrumento de medicin (mapeo de procesos), ste se fundament en


la realizacin de un diagnstico del estado inicial de la microempresa, que consisti en
registrar una hoja de clculo de las actividades de produccin para determinar las
reas de oportunidad, durante siete ciclos de operacin.
Una vez que se encontraron los puntos de mejora, se implementaron algunas de las
tcnicas lean manufacturing, tales como 5S, celdas de manufactura y ayudas visuales.
Los resultados de este estudio conducen a la conclusin de que la implementacin de
estas tcnicas de la metodologa lean manufacturing son d utilidad para la reduccin
de costos. Los resultados muestran la viabilidad de utilizar estas herramientas en micro
y pequeas empresas, considerando las caractersticas especiales de cada una de ellas.
Durante la aplicacin de las herramientas, se redujo el espacio fsico, se limpi y
ordeno el lugar y se aceler el proceso teniendo menos inventario, logrando as
reducir el tiempo de proceso (lead time). Esto fue de gran beneficio ya que
anteriormente es un turno de 8 horas se fabricaban hasta 100 reguladores.
Actualmente se pueden fabricar hasta 120, teniendo con ello una ganancia extra.
Adems. La plantilla de trabajadores se redujo de 8 a 6, obteniendo as un beneficio de
$ 1400. Pesos semanales. Cabe mencionar que durante este anlisis, el dueo busco la
manera de negociar o encontrar otros proveedores que le proporcionaran la materia
prima a un costo menor.

15
Este trabajo constituyo un aporte fundamental para la realizacin de la presente
investigacin, por cuanto la informacin, que es la base para la toma de decisiones,
que en este caso se desprende de la herramienta de gestin Lean Manufacturing, al
ser revisada dicha investigacin proporciono conocimientos acerca de las
caractersticas y usos de la misma, lo cual permitir tomar como base de datos de
dicha informacin.

Render, B. Heizer. (2009) En su libro, Principios de ADMINISTRACIN DE OPERACIONES,


manifiestan que Silva Peterson, la encargada de ahorrar segundos en Starbucks y su equipo de
10 analistas se estn preguntando constantemente: Cmo podemos quitarle tiempo a
esto?. El anlisis de Peterson sugiri que haba algunas oportunidades evidentes. Primero,
dejar de pedir firmas de autorizacin en compras con tarjeta de crdito por menos de $25.
Esto le quit 8 segundos al tiempo de transaccin en la caja registradora.

Luego los analistas notaron que la bebida fra ms grande de Starbucks, el tamao Venti,
necesitaba dos movimientos de flexin y excavacin para obtener hielo suficiente. La cuchara
era demasiado pequea. El rediseo de la cuchara proporcion la cantidad adecuada en un
movimiento y le quit 14 segundos al tiempo promedio de un minuto. En tercer lugar
estuvieron las nuevas mquinas para caf exprs; con apretar un botn, las mquinas muelen
los granos de caf y lo cuelan. Esto permiti al servidor, llamado barista en el vocabulario de
Starbucks, hacer otras cosas. Los ahorros: aproximadamente 12 segundos por taza de caf
exprs.

Como resultado, las mejoras en las operaciones de los locales de Starbucks han
aumentado el volumen promedio anual de cerca de $200,000 hasta alrededor de
$940,000 en los ltimos 6 aos. Esta es una mejora del 27% en la productividad,
aproximadamente un 4.5% por ao. En la industria de los servicios, un aumento del
4.5% al ao es muy deseable.
En la actualidad las empresas, para ser competitivas, deben alcanzar niveles
adecuados de calidad, costo, rapidez de entrega y flexibilidad. El sistema de
produccin lean es el enfoque de gestin que va a permitir avanzar a las empresas de
forma ordenada en la secuencia de fases que conducen a dicha competitividad puesto
que permite obtener productos y servicios con rapidez y bajo costo, evitando llevar a
cabo actividades innecesaria.
La gestin tradicional de la produccin est enfocada de una forma casi total hacia la
maximizacin de la productividad.

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Puede decirse que este es el primer y ltimo objetivo de la misma, aspecto que
contrasta totalmente con la gestin lean, que tiene como objetivos no solo la
productividad, sino tambin los costos, el tiempo, la calidad y la flexibilidad, todos
ellos componentes bsicos de la competitividad tal como se entiende en la actualidad.

1.5 JUSTIFICACIN
Para Bernal (2010), Toda investigacin est orientada a la resolucin de algn problema; por
consiguiente, es necesario justificar, o exponer, los motivos que merecen la investigacin.
Asimismo, debe determinarse su cubrimiento o dimensin para conocer su viabilidad. Indica el
porqu de la investigacin exponiendo sus razones. Por medio de la justificacin debemos
demostrar que el estudio es necesario e importante (p.106).

1.5.1 Justificacin Social

Para aupas, Humberto. Meja, Elas (2011) cuando la investigacin va a resolver problemas
sociales que afectan a un grupo social; en que afectara dicha investigacin o que impacto
tendra sobre la sociedad, quienes se beneficiaran con tal desarrollo. Relevancia social.
Trascendencia, utilidad y beneficios. (p126).

Esta investigacin presenta relevancia social, pues el logro de una mayor eficiencia operacional
al mejorar la productividad dentro de la empresa Multiservice Robin, lograda a travs de la
manufactura esbelta tiene una influencia significativa, positiva y directa en el logro de ventajas
competitivas como la calidad a la primera intencin ya que requiere de nuevos hbitos y
nuevas habilidades por parte de los trabajadores, as de esta forma estaremos contribuyendo
con una sociedad ms satisfecha respecto a sus necesidades. En la actualidad las
organizaciones se encuentran en una constante bsqueda de mejorar su desempeo, donde se
tiene que optimizar todos los recursos que tienen a su disposicin. Aceptar como parte de la
productividad a la responsabilidad social de la empresa, lo cual dignifica, justifica y hace
defendibles los esfuerzos de superacin de la gestin directiva, a la vez que se reconocen los
limites naturales que se derivan del respeto a la ecologa, las practicas ticas en los negocios y
la contribucin econmica que debe hacer la empresa a la sociedad en la cual est inserta.

1.5.2 Justificacin econmica financiera

Este proyecto es factible de forma econmica como financiera, ya que con la implementacin
del proyecto los beneficios al mejorar la produccin, la calidad y el tiempo de produccin sern
ptimos para la empresa Multiservice Robin.

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Adems le permitir reducir los costos de produccin lo que es una parte primordial en una
industria, tambin aumentar sus ganancias por el incremento de las ventas; habr ahorro en
el uso de recursos. Beneficios como reduccin de capital. La empresa se vuelve ms productiva
y de esta forma se obtendr una mayor cantidad de produccin de forma ordenada y con
menor costo.

Asegurar que la productividad tenga efectos positivos en el cliente, lo cual solo se


puede realizar a travs del mejoramiento de la calidad de los productos y servicio, que no solo
satisfaga sus necesidades sino que superen sus expectativas. Incorporar la eficacia como
concepto clave; es decir, el logro de los objetivos organizacionales, pues de nada sirve la
eficiencia, por muy alta que esta sea, si no se logra la misin de la empresa. La efectividad
resulta precisamente cuando se suman la eficacia y la eficiencia, cuando se logran los objetivos
deseados haciendo las cosas bien.

1.5.3 Justificacin terica

Para Bernal (2010), En investigacin hay una justificacin terica cuando el propsito del
estudio es generar reflexin y debate acadmico sobre el conocimiento existente, confrontar
una teora, contrastar resultados o hacer epistemologa del conocimiento existente (p106).

Este proyecto de investigacin es factible de forma terica porque Lean Manufacturing es una
filosofa de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimizacin de
un sistema de produccin focalizndose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios,
definidos stos como aquellos procesos o actividades que usan ms recursos de los
estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la
produccin: sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos. Su objetivo final es el de generar una nueva cultura de la mejora
basada en la comunicacin y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el
mtodo a cada caso concreto. La filosofa Lean no da nada por sentado y busca continuamente
nuevas formas de hacer las cosas de manera ms gil, flexible y econmica.

1.5.4 Justificacin metodolgica

Para Bernal, Cesar (2010), En investigacin cientfica, la justificacin metodolgica del


estudio se da cuando el proyecto que se va a realizar propone un nuevo mtodo o una nueva
estrategia para generar conocimiento valido y confiable (p107).

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Este proyecto de investigacin se justifica metodolgicamente pues la manera como se aborda
esta investigacin servir como referencia a empresarios, profesionales e investigadores que
buscan determinar la relacin existente entre Lean Manufacturing y la productividad, pues las
herramientas Lean permiten identificar nuevas formas, nuevos mtodos y nuevos sistemas de
manufactura, los cuales aportaran un valor agregado para as mejorar los mtodos de trabajo.
Este proyecto de investigacin lograra un impacto que no solo beneficiara a la empresa, sino
tambin se obtendr un ambiente laboral ms agradable, sin inconvenientes en el momento
de abastecer y reabastecer la materia prima a planta.

1.6. MARCO TERICO


1.6.1 Lean Manufacturing

Para Rajadell, M. Snchez, J. (2010) El Lean Manufacturing tiene por objetivo la


eliminacin del despilfarro, mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S,
SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka, Jidoka) que se desarrollaron fundamentalmente en Japn.
Los pilares del Lean Manufacturing son: la filosofa de la mejora continua, el control total de la
calidad, la eliminacin del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la
cadena de valor y la participacin de los operarios.

Para Madariaga, F. (2013) El Lean Manufacturing es un nuevo modelo de organizacin


y gestin del sistema de fabricacin personas, materiales, mquinas y mtodos, que persigue
mejorar la calidad, el servicio y la eficiencia mediante la eliminacin constante del despilfarro.

Lean Manufacturing, es el sistema que tiene por objetivo dar la respuesta ms rpida al
mercado eliminando aquellas actividades que no aportan valor aadido al producto esto es,
tiempos de inactividad en la produccin, tiempos de cambio, inventarios, calidad deficiente,
transporte, etc. Todas estas actividades, en la medida en que existan, supondrn un coste que
gravara el precio final del producto sin realmente aportar nada a quien lo adquiere, por ello se
dice que carecen de valor aadido. La gestin tradicional de Produccin haba aceptado la
existencia de productos defectuosos como un mal inerradicable, y tambin haba aceptado
costear un stock de seguridad para afrontar los picos de demanda.

Naturalmente, el recoger, reparar, y devolver un producto defectuoso tiene un coste que de


una u otra manera acabara repercutiendo o en los precios o en los mrgenes. Los encargados
de Lean Manufacturing se han fijado un objetivo de perfeccin en el que no hay partes
defectuosas ni inventarios, pero esto a su vez conlleva que tampoco hay defectos en los
proveedores, ni en los diseos, ni en la actividad.

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Los atributos de Lean Manufacturing son:

Reduccin de inventarios mediante tcnicas de Just in Time, y as mismo reducen el


despilfarro.
Reducen el tiempo y coste de cambiar la produccin de un producto a otro.
Reducen la necesidad de espacio y minimizan la distancia que deben recorrer las
partes fabricadas.
Elimina todas las actividades sin valor aadido: transporte de materiales, inspecciones
(no son necesarias), inventarios y reparaciones.
Desarrollan una estrecha relacin con sus proveedores, consiguen que estos se
adapten a las necesidades de la empresa y les educan para que acepten su parte de
compromiso para con el cliente final.
Disean mtodos que facilitan a sus empleados la tarea de construir
permanentemente partes perfectas, al tiempo que se ocupan de desarrollar a los
trabajadores con formacin, participacin y equipos.
Trasladan la responsabilidad al nivel ms bajo posible.

Para Krajewski. Ritzman y Malhotra (2008). El Sistema de Produccin Toyota (TPS) es


un excelente ejemplo de un mtodo para disear cadenas de valor conocido como sistemas
esbeltos, que son sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado de cada una de las
actividades de una compaa, mediante la reduccin de los recursos innecesarios y la
supresin de los retrasos en las operaciones. Los sistemas esbeltos abarcan la estrategia de
operaciones, diseo de procesos, administracin de la calidad, administracin de restricciones,
diseo de la distribucin fsica, diseo de la cadena de suministro y administracin de la
tecnologa e inventarios de una empresa, y puede usarse tanto en empresas de servicios como
manufactureras. Uno de los sistemas ms populares que incorporan los elementos genricos
de los sistemas esbeltos es el sistema justo a tiempo (JIT, del ingls just in time). La filosofa
justo a tiempo (JIT) es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la reduccin del
exceso de capacidad o inventario y la eliminacin de las actividades que no agregan valor. Un
sistema JIT organiza los recursos, los flujos de informacin y las reglas de decisin (p348).

Para Lareau, W. (2008. P 81) Lean Manufacturing es un trmino genrico que se da a


las aplicaciones del Sistema de Produccin de Toyota. Este sistema se refiere tanto a
fabricacin flexible, manejable, sincrnica, como a la fabricacin segn el flujo de demanda. El
objetivo ltimo de un sistema de este tipo consiste en reducir los siete despilfarros principales,
tal y como lo presenta Taiichi Ohno.

20
Entre estos despilfarros se encuentran: el procesado (realizar algo de manera no optima), los
movimientos innecesarios, las esperas, el nivel de existencias, la sobreproduccin, los
transportes y la correccin de defectos. Todo el sistema del rea de trabajo de una empresa
est diseado para reducir progresivamente los despilfarros. La clave est en reducir el
despilfarro a travs de esfuerzos realizados por grupos reducidos de trabajadores.

En resumen, Lean Manufacturing pasa no solo por una revolucin en los sistemas de
trabajo, sino tambin en los conceptos de responsabilidad, compromiso, formacin y
aprovechamiento de las capacidades de absolutamente todos los empleados. Se considera a
Lean Manufacturing como un conjunto de herramientas integrado de mayor eficacia en lo que
a procesos de fabricacin o produccin se refiere.

La cultura de la excelencia en fabricacin

La difusin de las tcnicas de gestin Lean ha venido acompaada de los conceptos de


excelencia en fabricacin o empresa de clase mundial. El conocimiento de los objetivos
que implican estos conceptos es muy conveniente de cara a iniciarse en las nuevas tcnicas,
clave para la competitividad de las empresas. Desde el punto de vista de excelencia las
empresas que desean competir con xito en el mercado actual deben plantearse los siguientes
objetivos:

Disear para fabricar.

Reducir los tiempos de preparacin de mquinas para incrementar la flexibilidad y disminuir


los plazos de ejecucin.

Lograr una distribucin de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y
facilite el control directo por visibilidad.

Usar la tecnologa para disminuir la variabilidad del proceso.

Conseguir que sea fcil fabricar el producto sin errores.

Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.

Formar a los trabajadores para facilitar la motivacin, polivalencia y multidisciplinariedad.

Garantizar que el personal de lnea sea el primero en intentar solucionar los problemas.

Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar


intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.

21
Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.

Conseguir que la deteccin de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos


que detecten inmediatamente los problemas.

Garantizar que todas las personas estn regularmente informadas sobre las necesidades de
los clientes, su grado de satisfaccin y de los mtodos a utilizar para su satisfaccin.

Las tcnicas Lean Manufacturing constituyen la hoja de ruta idnea para conseguir convertir
una empresa en competitiva y de excelencia dentro del mercado actual.

Para concluir la descripcin del origen del Lean Manufacturing es conveniente


simplificar los conceptos y desmitificar las denominaciones, en un primer ejercicio de
pensamiento Lean que evite despilfarros en la comunicacin de conceptos. El origen del
Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que las empresas japonesas adoptaron
una CULTURA, que se mantiene hasta nuestros das, consistente en buscar obsesivamente la
forma de aplicar mejoras en la planta de fabricacin a nivel de puesto de trabajo y lnea de
fabricacin, todo ello en contacto directo con los problemas y contando con la colaboracin,
involucracin y comunicacin plena entre directivos, mandos y operarios. En esa bsqueda
adoptaron plenamente los principios de la calidad total y mejora continua logrando un cambio
de mentalidad que no se producira hasta dcadas despus en las fbricas de occidente.

Para Rey, F. (2005. P 50) Las herramientas utilizadas dentro de la manufactura esbelta: Las
herramientas de manufactura esbelta utilizadas con el fin de reducir las mudas, son las
siguientes:

1.6.1.1 Las 5S

Para Hernndez y Vizn (2013), La herramienta 5S corresponde a la aplicacin sistemtica de


los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y
metodolgica, ya existan dentro de los conceptos clsicos de organizacin de los medios de
produccin. El acrnimo corresponde a las iniciales en japons de las cinco palabras que
definen las herramientas y cuya fontica empieza por S:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo


innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hbito. (p36). Esta tcnica
hace referencia a la creacin y mantenimiento de centros de trabajo ms limpio, organizado y
seguro; es la primera herramienta a implementar en toda empresa que aborde el Lean
Manufacturing.

22
La importancia que tiene el orden y la limpieza en cualquier centro de trabajo es necesaria, ya
que un centro de trabajo ordenado, limpio, seguro, eficiente y agradable brinda:

- Menos accidentes. - Menor contaminacin.

- Mayor eficiencia. - Mejor control visual del rea de trabajo.

- Reduccin de tiempos de bsqueda.

Para Hernndez y Vizn (2013), la implementacin de las 5S tiene por objetivo evitar que se
presenten los siguientes sntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente,
a la eficiencia de la misma:

Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas, etc.

Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.

Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes, indicadores, etc.

Falta de instrucciones sencillas de operacin.

Nmero de averas ms frecuentes de lo normal.

Desinters de los empleados por su rea de trabajo.

Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.

Falta de espacio en general. (p36)

Podemos iniciar las actividades de los diferentes pilares de las 5S, recordando que es
imprescindible, como apoyo, respetar las normas de seguridad, de condiciones de trabajo y el
medio ambiente en todos los puestos de trabajo.

Las 5S provienen de trminos japoneses, las cuales son:

a. Seiri (Clasificar. Seleccionar, Separar y Eliminar). Se basa en la accin de retirar


todos aquellos elementos que no son necesarios para la realizacin de la tarea
correspondiente. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de
cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el
incremento de manipulaciones y transportes, prdida de tiempo en localizar cosas, elementos
o materiales obsoletos, falta de espacio, etc. Esta primera s crea una liberacin de espacio y
permite eliminar la mentalidad de por si acaso. Clasificar. Seleccionar, Separar y Eliminar
implica:

23
- Separar en el lugar de trabajo las cosas realmente necesarias de las innecesarias, eliminando
lo excesivo.

- Organizar las herramientas en lugares donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.

- Eliminar aquellos elementos que afecten el funcionamiento normal de los equipos o que
puedan generar averas.

Los principales beneficios de implementar la primera S se traduce en:

- Liberar espacio til en plantas y oficinas

- Reducir tiempos de acceso a los materiales, documentos y herramientas.

- Mejorar el control visual de inventarios, elementos de produccin y planos.

- Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran a causa de largos periodos
de almacenamientos en lugares inadecuados.

En la prctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para
identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos
como un desecho. (Hernndez y Vizn, 2013, p. 38)

b. Seiton (Ordenar, Organizar). Consiste en organizar los elementos clasificados como


necesarios de tal forma que puedan ser ubicados con facilidad, ordenando los artculos que
necesitamos para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especfico para cada cosa, de
manera que facilite su identificacin, localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar
despus de usarla. Este ordenamiento y organizacin permite:

- Disponer de un lugar adecuado para las herramientas y/o accesorios que son de mayor
utilizacin en el centro de trabajo.

- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos con baja frecuencia.

- Facilitar la identificacin visual de los equipos, alarmas y el sentido de giro de los mismos.

- Identificar y marcar sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, etc.

Respecto a los beneficios obtenidos se puede mencionar:

- Un rpido acceso a elementos requeridos en el trabajo, liberando espacios.

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- Mejora la informacin del lugar de trabajo evitando errores y acciones de riesgo potencial.

- Aumenta la seguridad al facilitar la demarcacin de los diferentes lugares de la planta.

Para Hernndez y Vizn (2013), la actitud que ms se opone a lo que representa seiton, es la
de ya lo ordenar maana, que acostumbra a convertirse en dejar cualquier cosa en
cualquier sitio. La implementacin del seiton comporta: Marcar los lmites de las reas de
trabajo, almacenaje y zonas de paso. Y. Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades;
cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. (p39).

Para su puesta en prctica hay que decidir dnde colocar las cosas y cmo ordenarlas teniendo
en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de
alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los
empleados de un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecucin del trabajo

c. Seiso (Limpieza e Inspeccin). Bsicamente consiste en eliminar polvo y suciedad de


las diferentes reas del centro de trabajo, incluyendo cualquier aplicacin que ayude a evitar o
disminuir la propagacin de suciedad en el mismo.

Para Hernndez y Vizn (2013), Seiso significa limpiar e inspeccionar el entorno para
identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Tomando en
cuenta que al hacer limpieza tambin estamos inspeccionando. As podemos descubrir
problemas potenciales antes de que se conviertan en crticos (p39).

Para ejecutar la limpieza es necesario:

- Tomar la limpieza como una actividad del quehacer diario en el mantenimiento autnomo.

- No tomar en cuenta las diferenciaciones entre el operario de limpieza, del proceso y el


tcnico de mantenimiento

- La inspeccin continua con lo que se eleva el nivel de conocimientos de los equipos

- Buscar las fuentes de contaminacin para no limitarse a eliminar lo que solo vemos.

Los beneficios obtenidos al aplicar la limpieza son:

- La disminucin de los riesgos potenciales de accidentes

- Mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador.

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- La incrementacin de la vida til del equipo, as como la identificacin rpida de los posibles
daos que tenga.

- Un mejoramiento en la calidad de los productos, evitando la suciedad y contaminacin.

La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su gran


importancia. A travs de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de
cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para
inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.

Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes (como los
lugares donde se producen con frecuencia virutas, cadas de piezas, prdidas de aceite, etc.)
para poder as eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de
mantener los equipos en buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.

d. Seiketsu (Estandarizar y/o Mantener). Estandarizar es lograr que los


procedimientos, prcticas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular
para asegurar que la seleccin, la organizacin y la limpieza se mantengan en las reas de
trabajo.

Con la estandarizacin se busca:

- Mantener el estado alcanzado con las primeras 3s.

- Ensear al trabajador a elaborar normas con un entrenamiento adecuado.

- Generar un modelo de la forma en que se debe mantener el equipo y la zona de trabajo.

Los beneficios que se alcanzan al aplicar esta s son los siguientes:

- Permite mantener el conocimiento producido durante aos de trabajo.

- Mejora el bienestar del personal al crear hbitos de limpieza permanentes.

- Los operarios aprenden a conocer con mayor detenimiento los equipos.

- Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades.

- Aumentar la productividad de la planta al disminuir los tiempos de procesos.

Para Hernndez y Vizn, La fase de Seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas
las tres primeras S, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables.

26
Estandarizar supone seguir un mtodo para ejecutar un determinado procedimiento de
manera que la organizacin y el orden sean factores fundamentales. Un estndar es la mejor
manera, la ms prctica y fcil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una
fotografa o un dibujo, lo cual ayudara a distinguir fcilmente una situacin normal de otra
anormal. El principal enemigo del Seiketsu es una conducta errtica, cuando se hace hoy s y
maana no, lo ms probable es que los das de incumplimiento se multipliquen (p40).

e. Shitsuke (Disciplina). Realizar la auto inspeccin de manera cotidiana. Cualquier


momento es bueno para revisar y ver cmo estamos. Esta s consiste en evitar quebrantar los
procedimientos ya establecidos anteriormente. La disciplina viene a ser el nexo entre las 5s y
el mejoramiento continuo. Debemos ser rigurosos y responsables para mantener el nivel de
referencia alcanzado, entrenando a todos para continuar la accin con disciplina y autonoma.
La disciplina implica:

- Respeto a las normas y estndares definidos para la conservacin del lugar de trabajo, as
como las que regulan el funcionamiento de la organizacin. Los beneficios de la implantacin
de esta disciplina son:

- El crear una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

- Permite cambiar hbitos al aumentar el seguimiento de estndares.

- Aumentar los niveles de satisfaccin de los clientes.

Beneficios de las 5S

Un programa de 5s nos ayuda a mejorar la limpieza, la organizacin y el uso de nuestras reas


de Trabajo. Con esto conseguimos los siguientes beneficios:

- Aprovechar mejor nuestros recursos, en especial nuestro tiempo.


- Hacer visibles y evidentes anomalas y problemas.
- Gozar de un ambiente de trabajo ms seguro y placentero.
- Incrementar nuestra capacidad de producir ms artculos de mejor calidad.
- Tener un lugar presentable ante nuestros clientes.
- Mayores niveles de seguridad.
- Eliminar las actividades que no agregan valor.
- Asegurar la eficiencia de la calidad.
- Reducir los desperdicios.

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Las 5's constituyen una disciplina para lograr mejoras en la productividad del lugar de trabajo
mediante la estandarizacin de hbitos de orden y limpieza. Esto se logra implementando
cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de las cuales servir de fundamento a la
siguiente, para as mantener sus beneficios en el largo plazo.

1.6.1.2 JUSTO A TIEMPO


Para Krajewski. Ritzman y Malhotra (2008). El concepto de Justo a Tiempo (en ingls Just in
Time), no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales, stocks y obra en
curso, sino una filosofa de gestin, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo es la
eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros. El
mtodo JIT busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria, en el instante preciso y
con la calidad perfecta; se supone que el objetivo final no se alcanzara nunca, pero debe
perseguirse en forma persistente y continua para llegar cada vez ms cerca del ideal. La
filosofa justo a tiempo (JIT) es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la
reduccin del exceso de capacidad o inventario y la eliminacin de las actividades que no
agregan valor. Un sistema JIT organiza los recursos, los flujos de informacin y las reglas de
decisin (p348).

Bsicamente significa producir el mnimo de unidades posibles en el mnimo de cantidad


posible y en el ltimo momento posible.

El objetivo principal de esta filosofa es de eliminar cualquier tipo de muda en las


actividades de compras, fabricacin, distribucin y de oficina, en cualquier negocio de
manufactura, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o
servicio final correspondiente.

Elementos de la filosofa Justo a tiempo. Para lograr la eliminacin de las mudas, segn Hirano
Hiroyuki, esta filosofa tiene tres elementos bsicos:

a. Calidad en la fuente: consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las reas de la
organizacin.

b. Flujo: es la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a otra, y est
conformado por los siguientes elementos tcnicos:

b.1 Carga fabril uniforme: Referido al equilibrio necesario para que haya flujo y por
ende, rapidez en las operaciones, esto implica usar dos conceptos:

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- Tiempo de ciclo: que es ritmo de produccin acorde a la demanda generada por el
cliente.

- Carga nivelada: La base de este principio es que los productos se deben de producir a
la frecuencia que el cliente pida.
b.2 Operaciones coincidentes: La maquinaria debe de dedicarse total o parcialmente a
una sola familia de productos. Para que una celda sea considerado JIT, debe cumplir
dos caractersticas:

- El producto debe fluir uno cada vez de una mquina a otra.

- Tener flexibilidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de


diferentes tamaos (tiempo de ciclo).

b.3 Compras JIT: Se busca una relacin basada en la calidad, duradera y mutuamente
benfica con mejores proveedores pero en menor nmero. Esta relacin tiene cuatro
elementos bsicos y complementarios: Largo plazo, mutuo beneficio, menos
proveedores y mejores proveedores

b.4 Sistemas de jalar: Este sistema es una manera de conducir el proceso de


produccin de manera que cada operacin, comenzando con los despachos y
remontndose hasta el comienzo del proceso, va jalando el producto necesario de la
operacin anterior solamente a medida que lo necesite. A esta tcnica se le ha llamado
Kanban.

c. Intervencin de empleados: que consiste en crear una cultura de participacin de los


empleados partiendo del trabajo en equipo.

La mezcla de estos tres elementos bsicos, son esenciales para un adecuado funcionamiento
de la filosofa Just In Time.

Beneficios Just In Time

- Aumenta la rotacin del inventario.

- Reduce las prdidas de material, generando menos mudas.

- Mejora la productividad global, disminuyendo los costos financieros.

- Genera ahorros en los costos de produccin, los racionaliza.

- Menor espacio de almacenamiento.

29
- Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, entre otros.

- Toma de decisiones en el momento justo

Render y Barry (2009) JIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un mtodo de resolucin continua y
forzada de problemas mediante un enfoque en la reduccin del tiempo de produccin y del
inventario con nfasis en la mejora continua, el respeto por las personas y las prcticas de
trabajo estndar, es particularmente adecuado para las lneas de ensamble. Con su resolucin
forzada de problemas mediante un enfoque en la produccin rpida y la reduccin del
inventario, el JIT proporciona una estrategia poderosa para mejorar las operaciones. Con JIT,
los materiales llegan a donde se necesitan slo cuando se requieren. Cuando no llegan buenas
unidades justo como se necesitan, se identifica un problema. Al eliminar de esta manera el
desperdicio y el retraso, JIT reduce los costos asociados con el inventario excesivo, reduce la
variabilidad y el desperdicio, y mejora el tiempo de produccin. El JIT es un ingrediente clave
de las operaciones esbeltas y resulta particularmente til cuando se desea apoyar estrategias
de respuesta rpida y bajo costo. Cada momento que se mantiene inventario, debera estar
ocurriendo una actividad que agrega valor. Un JIT efectivo requiere una significativa sociedad
entre el comprador y el proveedor. Un JIT efectivo requiere una significativa sociedad entre el
comprador y el proveedor (644).

1.6.1.3 Kanban
La expresin kanban, que en japons significa tarjeta o registro visible, se refiere a las
tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. En el sistema
kanban ms elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de artculos producidos. El
contenedor almacena un porcentaje determinado de las necesidades diarias de produccin de
ese artculo. Cuando el usuario de esas partes vaca el contenedor, la tarjeta se retira del
mismo y se coloca en un depsito de recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de
almacenamiento, y la presencia de la tarjeta en el depsito indica que es necesario producir
ms de esas partes para llenar otro contenedor. Una vez que ste se vuelve a llenar, la tarjeta
se coloca de nuevo en el contenedor, el cual se devuelve a un rea de almacenamiento. El ciclo
vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta
(Krajewski, Lee. Ritzman, Larry; y Malhotra, Manoj, 2008, p 356).

Render y Barry (2009) Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo
por reducir el inventario, los japoneses emplean sistemas que jalan el inventario a travs de
los centros de trabajo.

30
Con frecuencia usan una tarjeta para sealar la necesidad de otro contenedor de material de
ah el nombre de kanban. La tarjeta es la autorizacin para que se produzca el siguiente
contenedor de material. De manera tpica, hay una seal kanban por cada contenedor de
artculos que se recibe. Cada kanban inicia una orden para jalar un contenedor desde el
departamento de produccin o desde el proveedor. Una secuencia de kanban jala el material
a travs de la planta. En muchas instalaciones, el sistema se ha modificado de modo que,
aunque se llame kanban, en realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar vaco en
el piso es indicacin suficiente de que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos,
algn tipo de seal, como una bandera o etiqueta indica que ha llegado el momento de recibir
el siguiente contenedor (p653).

Una forma de lograr lotes de tamao pequeo es movilizando inventario a travs de la planta
slo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estacin de trabajo
independientemente de que el personal que se encuentre en ella est listo o no para recibirlo.
Como se mencion antes, si el inventario se moviliza slo cuando es necesario, hablamos de
un sistema de jalar, y el tamao ideal del lote es uno. Los japoneses llaman kanban a este
sistema. Los kanban permiten que las llegadas a un centro de trabajo correspondan de manera
exacta (o casi exacta) al tiempo de procesamiento.

De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de comunicacin de las


rdenes de fabricacin entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas recogen
diferente informacin, como la denominacin y el cdigo de la pieza a fabricar, la
denominacin y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las piezas, el lugar
donde se fabricar, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarn los
artculos elaborados, etc.

1.6.1.4 Identificacin de despilfarros o desperdicios:

En las empresas en las que su tipo de organizacin est, en trminos generales inmadura, el
despilfarro existe y en gran medida y, lo que es peor, es muy difcil de identificar, por eso lo
representamos como una nube no segmentada. Adems, cuando el despilfarro no est
identificado, el monto total es mucho ms grande. Solo el hecho de identificar las causas nos
ayudan a reducir el despilfarro. Despus de terminar la descripcin del estado actual de los
procesos, se contina con la identificacin de todos los desperdicios que se encuentran a lo
largo del proceso de produccin y la determinacin de las causas que producen estos.

31
1.6.1.5 Despilfarro por exceso de almacenamiento

El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro ms clara porque esconde


ineficiencias y problemas crnicos hasta el punto que los expertos han denominado al stock la
raz de todos los males. Desde la perspectiva Lean/JIT, los inventarios se contemplan como
los sntomas de una fbrica ineficiente porque:

Encubren productos muertos que generalmente se detectan una vez al ao cuando se


realizan los inventarios fsicos. Se trata de productos y materiales obsoletos, defectuosos,
caducados, rotos, etc., pero que no se han dado de baja.

Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestin, etc.

Desvirtan las partidas de los activos de los balances. La expresin inversin en stock es un
error, porque no ofrecen retribucin sobre las inversiones y, por tanto, no pueden ser
considerados como tales en ningn momento.

Generan costes difciles de contabilizar: deterioros en la manipulacin, obsolescencia de


materiales, tiempo empleado en la deteccin de errores, incremento del lead time con posible
insatisfaccin para clientes, mayor dependencia de las previsiones de ventas, etc.

El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias


de las necesarias para satisfacer las necesidades ms inmediatas. El hecho de que se acumule
material, antes y despus del proceso, indica que el flujo de produccin no es continuo. El
mantenimiento de almacenes permite mantener los problemas ocultos pero nunca los
resuelve.

a) Caractersticas

Excesivo espacio del almacn.

Contenedores o cajas demasiado grandes.

Rotacin baja de existencias.

Costes de almacn elevados.

Excesivos medios de manipulacin (carretillas elevadoras, etc.).

a) Causas posibles:

Procesos con poca capacidad.

32
Cuellos de botella no identificados o fuera de control.

Tiempos de cambio de mquina o de preparacin de trabajos excesivamente largos.

Previsiones de ventas errneas.

Sobreproduccin.

Reprocesos por defectos de calidad del producto.

Problemas e ineficiencias ocultas.

b) Acciones Lean para este tipo de despilfarro

Nivelacin de la produccin.

Distribucin del producto en una seccin especfica. Fabricacin en clulas.

Sistema JIT de entregas de proveedores.

Monitorizacin de tareas intermedias.

Cambio de mentalidad en la organizacin y gestin de la produccin.

1.6.1.6 Despilfarro por sobreproduccin

El desperdicio por sobreproduccin es el resultado de fabricar ms cantidad de la requerida o


de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproduccin es un
desperdicio crtico porque no incita a la mejora ya que parece que todo funciona
correctamente. Adems, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto
que no se necesita para nada, lo que representa claramente un consumo intil de material que
a su vez provoca un incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.

El despilfarro de la sobreproduccin abre la puerta a otras clases de despilfarro. En muchas


ocasiones la causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad de las
mquinas. Los operarios, preocupados por no disminuir las tasas de produccin, emplean el
exceso de capacidad fabricando materiales en exceso.

a) Caractersticas:

Gran cantidad de stock.

Ausencia de plan para eliminacin sistemtica de problemas de calidad.

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Equipos sobredimensionados.

Tamao grande de lotes de fabricacin.

Falta de equilibrio en la produccin.

Ausencia de plan para eliminacin sistemtica de problemas de calidad.

Equipamiento obsoleto.

Necesidad de mucho espacio para almacenaje.

b) Causas posibles:

Procesos no capaces y poco fiables.

Reducida aplicacin de la automatizacin.

Tiempos de cambio y de preparacin elevados

Respuesta a las previsiones, no a las demandas.

Falta de comunicacin.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro

Flujo pieza a pieza (lote unitario de produccin).

Implementacin del sistema pull mediante kanban.

Acciones de reduccin de tiempos de preparacin SMED.

Nivelacin de la produccin.

Estandarizacin de las operaciones.

1.6.1.7 Despilfarro por tiempo de espera

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de
trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal diseados pueden provocar que unos
operarios permanezcan parados mientras otros estn saturados de trabajo. Por ello, es preciso
estudiar concienzudamente cmo reducir o eliminar el tiempo perdido durante el proceso de
fabricacin.

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a) Caractersticas:

El operario espera a que la mquina termine.

Exceso de colas de material dentro del proceso.

Paradas no planificadas.

Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.

Tiempo para ejecutar reproceso.

La mquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.

Un operario espera a otro operario.

b) Causas posibles:

Mtodos de trabajo no estandarizados.

Layout deficiente por acumulacin o dispersin de procesos.

Desequilibrios de capacidad.

Falta de maquinaria apropiada.

Operaciones retrasadas por omisin de materiales o piezas.

Produccin en grandes lotes.

Baja coordinacin entre operarios

Tiempos de preparacin de mquina /cambios de utillaje elevados.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

Nivelacin de la produccin. Equilibrado de la lnea.

Layout especfico de producto. Fabricacin en clulas en U.

Autonomatizacin con un toque humano (Jidoka).

Cambio rpido de tcnicas y utillaje (SMED).

Adiestramiento polivalente de operarios.

35
Sistema de entregas de proveedores.

Mejorar en manutencin de la lnea de acuerdo a secuencia de montaje

1.6.1.8 Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulacin de material


innecesario. Las mquinas y las lneas de produccin deberan estar lo ms cerca posible y los
materiales deberan fluir directamente desde una estacin de trabajo a la siguiente sin esperar
en colas de inventario. En este sentido, es importante optimizar la disposicin de las mquinas
y los trayectos de los suministradores. Adems, cuantas ms veces se mueven los artculos de
un lado para otro mayores son las probabilidades de que resulten daados.

a) Caractersticas

Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difciles de manipular.

Exceso de operaciones de movimiento y manipulacin de materiales.

Los equipos de manutencin circulan vacos por la planta.

b) Causas posibles:

Layout obsoleto.

Gran tamao de los lotes.

Procesos deficientes y poco flexibles.

Programas de produccin no uniformes.

Tiempos de preparacin elevados.

Excesivos almacenes intermedios.

Baja eficiencia de los operarios y las mquinas.

Reprocesos frecuentes.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

Layout del equipo basado en clulas de fabricacin flexibles.

Cambio gradual a la produccin en flujo segn tiempo de ciclo fijado.

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Trabajadores polivalentes o multifuncionales.

Reordenacin y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de los empleados.

1.6.1.9 Despilfarro por defectos, rechazos y Reprocesos

El despilfarro derivado de los errores es uno de los ms aceptados en la industria aunque


significa una gran prdida de productividad porque incluye el trabajo extra que debe realizarse
como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera
vez. Los procesos productivos deberan estar diseados a prueba de errores, para conseguir
productos acabados con la calidad exigida, eliminando as cualquier necesidad de re trabajo o
de inspecciones adicionales.

Tambin debera haber un control de calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el
proceso productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando as el nmero de piezas
que requieren inspeccin adicional y/o repeticin de trabajos.

a) Caractersticas:

Prdida de tiempo, recursos materiales y dinero.

Planificacin inconsistente.

Calidad cuestionable.

Flujo de proceso complejo.

Recursos humanos adicionales necesarios para inspeccin y reproceso.

Espacio y tcnicas extra para el reproceso.

Maquinaria poco fiable.

Baja motivacin de los operarios.

b) Causas posibles:

Movimientos innecesarios.

Proveedores o procesos no capaces.

Errores de los operarios.

Formacin o experiencia de los operarios inadecuada.

37
Tcnicas o utillajes inapropiados.

Proceso productivo deficiente o mal diseado.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

Autonomatizacin con toque humano (Jidoka).

Estandarizacin de las operaciones.

Implantacin de elementos de aviso o seales de alarma (andon).

Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).

Incremento de la fiabilidad de las mquinas.

Implantacin mantenimiento preventivo.

Aseguramiento de la calidad en puesto.

Produccin en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de trabajo.

Control visual: Kanban, 5S y andon.

Mejora del entorno de proceso.

1.6.2 PRODUCTIVIDAD
Segn Foster, G. Horngren, Ch. la productividad mide la relacin entre los insumos
reales usados (tanto cantidades como costos) y los productos finales elaborados. Entre ms
bajos sean los insumos para una cantidad determinada de productos o entre ms alta sea la
cantidad de produccin para una cantidad determinada de insumos, ms alta ser la
productividad. La medicin de las mejoras en la productividad a lo largo del tiempo pone de
relieve las relaciones especficas insumo-producto que contribuyen al liderazgo en costos.

Para Rodrguez, C. (1999, p. 22) el congreso internacional de calidad total destaca la


importancia de que las organizaciones incrementen la productividad para sobrevivir a las
cambiantes condiciones y establece con mucha conviccin que el mejor camino para alcanzar
la productividades el logro de la calidad total. La productividad ha ocupado un lugar
prominente para apreciar el avance econmico, tanto en las organizaciones como en las
naciones.

38
En la concepcin general, la productividad es una medida de la eficiencia econmica que
resulta de la relacin entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios
elaborados.

En este sentido, algunos de los indicadores utilizados tradicionalmente para medir la


productividad, como productos por hora-hombre o por hora-maquina, relacin producto-
capital, han alimentado y reforzado un deseo permanente de hacer ms con menos,
propiciando intencional o accidentalmente la confusin en el concepto de productividad y su
posterior asimilacin al termino explotacin, tal vez con base en experiencias reales. La
productividad tambin puede ser definida como una medida de la eficiencia econmica que
resulta de la capacidad para utilizar y combinar inteligentemente los recursos disponibles.

Para Hansen, B. Ghare, P. (P371) Los economistas definen la productividad como la


relacin entre las salidas de un proceso de produccin con los insumos dedicados al proceso
(Productividad=salidas/insumos). Esta relacin es similar al concepto de eficiencia manejado
en ingeniera, el concepto de productividad est estrechamente relacionado con el de calidad.
El primero describe las caractersticas cuantitativas de la salida, en tanto que el otro describe la
calidad. Resulta claro que los objetivos gemelos de aumento de la productividad y mejora de la
calidad son interdependientes: no se puede lograr uno sin el otro.

La productividad y la calidad estn estrechamente relacionadas. En cierto sentido, son dos


formas alternativas de una misma cosa: la eficiencia en la conversin de insumos. Ambas
tienen idntico objetivo: obtener ms productos utilizables con el mismo gasto de insumos.
La nica diferencia est en que en el estudio de la productividad hacer mayor hincapi en la
palabra ms, en tanto que la calidad subraya el termino utilizable. Dado que la productividad
y calidad son esfuerzos estrechamente relacionados entre s, la mejora de una suele llevar a
mejorar la otra.

Para Fernndez, R. (2010 p.12) Existe en la actualidad una preocupacin muy


acentuada por todo lo referente a la mejora de la productividad de los sistemas o relacin de
los bienes o servicios producidos y los factores utilizados.

Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamente todos los


procesos de la empresa, en la lnea de lo que se denomina gestin de la calidad total o TQM, e
implementarla de forma correcta y adecuada. Como se ha indicado cuando se habla de calidad
tenemos que prestar atencin a los tres clientes clave propios de cualquier empresa:

Al cliente final que paga por nuestros productos.

39
A la sociedad en su conjunto mediante la gestin medioambiental.
A sus propios trabajadores mediante la gestin de la prevencin de los riesgos
laborales.

No suficiente con asegurarla, debe obtenerse a bajo costo, lo que exige que los procesos la
garanticen a la primera y con el mnimo control ulterior l proceso. Esto supone poner mayor
nfasis en el servicio al cliente como parte integral de la gestin empresarial aplicando tcnicas
que conduzcan al diseo y optimizacin de productos y procesos que eleven al mximo la
relacin calidad/costo y a los planes de control ms adecuado para los mismos.

Finalmente, sealar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos exige calidad
contrastada, en cuyo caso se precisara que la misma deber estar homologada y certificada
frente a nuestros potenciales consumidores. Ello supondr proceder a la evaluacin y
certificacin de la calidad, del medioambiente o de la prevencin de riesgos laborales o incluso
a la responsabilidad social corporativa a sistemas de gestin de verificacin externa
debidamente reconocidos.

Segn Fleitman, J. (2007) se puede decir que la productividad es el primer paso para realizar
un diagnstico sobre la utilizacin eficiente de los recursos productivos. Es importante conocer
los factores que determinan la productividad, ya que esto permite incidir en ellos y hacer que
esta se eleve. La productividad est condicionada por el avance delos medios de produccin y
todo tipo de adelantos tecnolgicos, adems del mejoramiento de las capacidades y
habilidades de los recursos humanos. (p92)

En las empresas se debe hacer la combinacin de factores buscando reducir al mnimo posible
los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la ms alta cantidad de productos de
calidad. El establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la actitud
frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etc., para luego asociar
los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad, no tiene por qu
premiarse ya que todo el personal debe cumplirlos como un hbito de trabajo. La
productividad requiere la participacin positiva y decidida de todos los actores de la empresa.

Los factores clave ms importantes son:

Recursos Humanos. Es el factor determinante de la productividad, ya que dirige a


todos los dems factores.
La maquinaria y equipo. Se debe tener en cuenta su estado, calidad, avances
tecnolgicos y correcta utilizacin.

40
La organizacin del trabajo. Es el complemento de la maquinaria, equipo y
trabajadores calificados; en ella intervienen el rediseo y la estructuracin de puestos
y la autonoma relativa de los grupos de trabajo.
Las materias primas. La calidad de estas influye en el tiempo de produccin.

Variables de la productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de la productividad:

1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.

2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.

3. Administracin, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual.

Estos tres factores son crticos para incrementar la productividad. Representan las grandes
reas en que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad.

Mano de obra (trabajo) La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es


resultado de una fuerza de trabajo ms saludable, mejor educada y ms motivada. Ciertos
incrementos pueden atribuirse a semanas laborales ms cortas. Histricamente, cerca del 10%
de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres
variables clave para mejorar la productividad laboral son:

1. Educacin bsica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.

2. La alimentacin de la fuerza de trabajo.

3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad

El analfabetismo y la alimentacin deficiente son los principales impedimentos para mejorar la


productividad, cuestan a los pases hasta un 20% de sta. La infraestructura que produce agua
potable limpia y el saneamiento tambin representa una oportunidad para mejorar la
productividad, as como una oportunidad para obtener mejores condiciones de salud en gran
parte del mundo.

En las naciones desarrolladas, el desafo deviene en mantener y mejorar las habilidades de la


mano de obra en el marco de la rpida expansin de la tecnologa y el conocimiento. Superar
las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros pases cuentan con una mejor
fuerza de trabajo representa un reto importante. Quiz las mejoras puedan alcanzarse no slo
aumentando la competencia de la mano de obra, sino tambin a travs de una mano de obra

41
mejor utilizada con un compromiso ms slido. Las estrategias de capacitacin, motivacin,
trabajo en equipo y de recursos humanos, as como una educacin mejorada, pueden situarse
entre las muchas tcnicas que contribuyen al incremento de la productividad de la mano de
obra. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede
esperar que resulten cada vez ms difciles y costosas.

Capital Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversin de capital
proporciona dichas herramientas. La inflacin y los impuestos elevan el costo del capital,
haciendo que las inversiones de capital sean cada vez ms costosas. Cuando ocurre un
descenso en el capital invertido por empleado, podemos esperar una cada de la
productividad. El uso de mano de obra ms que de capital puede disminuir el desempleo en el
corto plazo, pero tambin hace que las economas sean menos productivas y, por lo tanto, que
bajen los salarios en el largo plazo. La inversin de capital con frecuencia es necesaria, pero
pocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad. Los
intercambios entre capital y mano de obra estn constantemente en flujo. Entre ms elevadas
sean las tasas de inters, ms proyectos que requieren capital son eliminados: no se
emprenden porque el rendimiento potencial sobre la inversin para un riesgo dado ha
disminuido.

Administracin La administracin es un factor de la produccin y un recurso econmico. La


administracin es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera
efectiva para aumentar la productividad. La administracin es responsable de ms de la mitad
del incremento anual en la productividad. Este aumento incluye las mejoras realizadas
mediante la aplicacin de tecnologa y la utilizacin del conocimiento. El uso del conocimiento
y de la tecnologa es crtico en las sociedades postindustriales. En consecuencia, a estas
sociedades tambin se les conoce como sociedades del conocimiento. Las sociedades del
conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual
a tareas tcnicas y de procesamiento de informacin que requieren educacin y
conocimientos. La educacin y la capacitacin requeridas representan componentes
importantes de alto costo que son responsabilidad de los administradores de operaciones
cuando construyen organizaciones y fuerzas de trabajo. La expansin del conocimiento como
base de la sociedad contempornea requiere que los administradores usen la tecnologa y el
conocimiento de manera efectiva.

42
La utilizacin ms efectiva del capital tambin contribuye a la productividad. El administrador,
como catalizador de la productividad, tiene a su cargo seleccionar las mejores nuevas
inversiones de capital, as como el mejorar la productividad de las inversiones existentes.

El reto de la productividad es difcil. Un pas no puede ser competidor de clase mundial con
entradas o insumos de segunda clase. La mano de obra poco educada, el capital inadecuado y
la tecnologa obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y las salidas de alta
calidad requieren entradas de alta calidad, incluyendo buenos administradores de
operaciones.

Los ingenieros industriales mejorarn la productividad si reportan los rendimientos de cada


operacin, operador, supervisor y gerente de produccin, en forma diaria, semanal, mensual y
anual. Los reportes de rendimiento se basan en tarjetas de tiempo diarias llenadas por los
operadores y que se complementan con un sistema de cmputo para control del rendimiento.
A fin de contar con un sistema funcional de control del rendimiento deben cumplirse todas las
cinco funciones siguientes:

1. Establecer metas (estndares de tiempo).

2. Comparar los rendimientos reales con las metas.

3. Dar seguimiento a los resultados (graficar).

4. Reportar las variaciones que van ms all de los lmites aceptables.

5. Adoptar acciones correctivas con el fin de eliminar las causas de los rendimientos
deficientes

1.7. Marco Conceptual

Eficiencia. Ausencia del despilfarro o bien la utilizacin de los recursos econmicos para
alcanzar el mximo nivel de satisfaccin posible con los factores y la tecnologa dados.
Tambin es la habilidad para minimizar el uso de recursos para alcanzar los objetivos
organizacionales, es decir: Hacer bien las cosas. (Krajewski, Lee J. Ritzman, Larry P., 2008)
Eficacia. Tambin denominado efectividad, viene a ser el grado en el que se cumple un
objetivo o blanco predeterminado. Habilidad para determinar los objetivos adecuados: hacer
lo correcto. (Krajewski, Lee J. Ritzman, Larry P., 2008)

Estrategia. Es un conjunto de acciones, seleccionadas y evaluadas previamente, que se siguen


para obtener los objetivos trazados por una organizacin, la estrategia est sujeta a evaluacin
y/o control de acuerdo a los resultados que produzca su aplicacin. (Collier, 2008)

43
Calidad. Es la facultad de un conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema o
proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

Capacidad de planta. Cantidad de unidades de productos o cuantas de servicios que una


unidad econmica puede generar con los recursos disponibles en un periodo de tiempo
determinado. (Krajewski, Lee J. Ritzman, Larry P., 2008)

Gestin de la calidad. Sistema de integrar esfuerzos en la empresa, para conseguir el mximo


rendimiento econmico compatible con la satisfaccin de los clientes. (Griful, E. 2005)

Proceso. Es un sistema de actividades, que utilizan recursos para transformar entradas (inputs)
en salidas (outputs). (Griful, E. 2005)

Sistema de Control: lo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del


proceso y del nivel de orientacin del mismo a la satisfaccin de las necesidades y expectativas
de los diferentes clientes tanto internos como externos ().

Salidas u outputs: son los productos o servicios generados por el proceso y que se ofrece al
destinatario (ciudadano/cliente) de acuerdo a unos requerimientos o expectativas que ste
demanda con respecto a dicho output, y cuya calidad viene definida a travs de unos atributos
que le aportan valor (Herrera, 2004).

Indicador. Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente el funcionamiento y la


evolucin de un proceso o de una actividad en trminos de eficacia, eficiencia y flexibilidad o
capacidad para adaptarse al cambio. (Herrera, 2004).

Proceso de trabajo crea la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de
productos en cantidades significativas, con complejidad y divergencia considerables en los
pasos ejecutados. El grado de personalizacin es alto y el volumen de cualquier producto en
particular es bajo. Los trabajadores y el equipo son flexibles para manejar una divergencia
considerable en las tareas. (Krajewski, Ritzman y Larry, 2008)

Muda Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto
tenemos dos tipos de muda, donde las primeras sern difciles de eliminar inmediatamente
(agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribucin,
y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fcilmente a
travs de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estacin y otra.

44
Mura: Cualquier produccin de ms, la cual no fue demandada por el cliente sino ms bien por
un problema en la produccin, lo cual genera que el proceso de produccin primero est
aprisa y luego tenga que esperar. Desigualdad en la operacin.

Muri: Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que corran a un nivel ms alto del cual
estn diseados o bien permitidos.

Sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e


informacin, y los transforma dentro de un subsistema de conversin en los productos y/o
servicios deseados, estos generan impuestos, desperdicios, contaminacin, empleos, sueldos,
y adelantos tecnolgicos.

Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada. Ocupan


espacio y requieren de instalaciones adicionales de administracin.

Sobreproduccin. Hacer el producto antes, ms rpido o en cantidades mayores a las


requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.

Productividad laboral, denominada tambin productividad del trabajo, se mide a travs de la


relacin entre la produccin obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el

Proceso por lotes se distingue de un proceso de trabajo por sus caractersticas de volumen,
variedad y cantidad. La diferencia principal es que los volmenes son ms altos porque los
mismos productos o partes que los forman, u otros similares, se producen repetidamente.
Algunos de los componentes que se usan en la fabricacin del producto final pueden
procesarse con anticipacin. (Krajewski, Ritzman y Larry, 2008)

Proceso en lnea se sita en el continuo entre el proceso por lotes y el proceso de flujo
continuo; los volmenes son altos y los productos estn estandarizados, lo que permite
organizar los recursos en torno a productos particulares. La divergencia es mnima en el
proceso o los flujos lineales, y se mantiene poco inventario entre los pasos de procesamiento.
(Krajewski, Ritzman y Larry, 2008)

Mano de obra flexible Es la mano de obra cuyos miembros son capaces de realizar mltiples
tareas, ya sea en sus propios puestos de trabajo o desplazndose de un sitio a otro.

Mejoramiento de los procesos es el estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada


proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es aprender las cifras, entender el proceso y
desentraar los detalles. (Krajewski, Ritzman y Larry, 2008)

45
II. MARCO METODOLOGICO

2.1. Hiptesis
Son las guas para una investigacin o estudio. Las hiptesis indican lo que tratamos de
probar y se definen como explicaciones tentativas del fenmeno investigado. Se derivan de la
teora existente y deben formularse a manera de proposiciones. De hecho, son respuestas
provisionales a las preguntas de investigacin. Se formulan hiptesis cuando en la
investigacin se quiere probar una suposicin y no slo mostrar los rasgos caractersticos de
una determinada situacin, es decir, buscan probar el impacto que tienen algunas variables
entre s, o el efecto de una variable en relacin con otro. Bsicamente son estudios que
muestran la relacin causa/efecto (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p 92).

2.1.1 Hiptesis general

Lean Manufacturing influye significativamente en la mejora de la productividad, en el rea


de produccin de mquinas de la empresa Multiservice Robin, Comas 2015.

2.1.2 Hiptesis especificas

1. Lean Manufacturing influye significativamente en la mejora de la cantidad de


mquinas producidas en el rea de produccin de mquinas de la empresa
Multiservice Robin, Comas 2015.

2. Lean Manufacturing influye significativamente en la mejora de los recursos


utilizados en el rea de produccin de mquinas de la empresa Multiservice Robin,
Comas 2015.

2.2. Variables

2.2.1 Variable Independiente:

Es la variable que antecede a una variable dependiente, la que se representa como causa y
condicin de la variable dependiente, es decir, son las condiciones manipuladas por el
investigador a fin de producir ciertos efectos. (Tamayo Mario. 2004, p166)

Variable Independiente: Lean Manufacturing

46
2.2.2 Variable Dependiente.

Es la variable que ese representa como consecuencia de una variable antecedente. Es decir,
que es el efecto producido por la variable que se considera independiente, la cual es manejada
por el investigador (Tamayo Mario. 2004, p166).

Variable Dependiente: Productividad

2.3. Operacionalizacin de Variables

Es la relacin causa efecto que se da entre uno o ms fenmenos estudiados. En toda variable
el factor que asume esta condicin debe ser determinado mediante observaciones y estar en
condiciones de medirse para enunciar que, de una entidad de observacin a otra el factor vara
y, por lo tanto, cumple con su caracterstica (Tamayo Mario. 2004, p169).

Lean Manufacturing: es una filosofa de trabajo, basada en las personas, que define la forma
de mejora y optimizacin de un sistema de produccin focalizndose en identificar y eliminar
todo tipo de desperdicios, definidos stos como aquellos procesos o actividades que usan
ms recursos de los estrictamente necesarios.

Calidad: Juran (1990): Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As, la calidad
consiste en ausencia de deficiencias en aquellas caractersticas que satisfacen al cliente. Por
su parte, la American Society for Quality (ASQ) seala: Calidad es un trmino subjetivo para el
que cada persona o sector tiene su propia definicin. En un sentido tcnico, la calidad puede
tener dos significados: 1) son las caractersticas de un producto o de un servicio que influyen
en su capacidad de satisfacer necesidades implcitas o especficas; 2) Es un producto o un
servicio libre de deficiencias. La norma ISO-9000:2005 define calidad como el grado en el que
un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos, entendiendo requisito
como una necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.

Costos es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una
actividad econmica destinada a la produccin de un bien o servicio. Todo proceso de
produccin de un bien supone el consumo o desgaste de una serie de factores productivos, el
concepto de coste est ntimamente ligado al sacrificio incurrido para producir ese bien. Todo
coste conlleva un componente de subjetividad que toda valoracin supone.

47
Reduccin de inventario

Los inventarios estn constituidos por los bienes de una entidad que se destinan a la venta o la
produccin para su posterior venta, tales como son la materia prima, la produccin en proceso
los artculos terminados y otros materiales que se utilicen en el empaque, envase de
mercanca o las refacciones para el mantenimiento que se consuman en el ciclo de
operaciones. Si se vende hay un ingreso. La opcin de Cero Inventario o inventario mnimo se
hace cada da ms llamativa para el mundo empresarial. El inventario ocupa espacio, prolonga
el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento, y
absorbe los activos financieros. Los materiales, trabajos en proceso y productos terminados
que ocupan espacio en la fbrica o en los almacenes no generan ningn valor agregado, sino
todo lo contrario se desmejora e incluso pueden volverse rpidamente obsoletos.

Reduccin de tiempos de produccin. Maquinarias y equipos con averas dan lugar a tiempos
ociosos, incapacidad de cumplir con los plazos de entregas previstos, generacin de defectos
en los productos, y altos gastos en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello implica
tanto en materia de satisfaccin del cliente, como en los resultados financieros.

Productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso, por lo que
incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos
empleados para generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado por
los resultados logrados y los recursos empleados.

Cantidad demandada es la cantidad que adquiere el consumidor a un determinado precio del


mercado. La demanda es un conjunto de cantidades demandadas, lo cual se representa en una
curva de pendiente negativa, y la cantidad demandada es un punto en la curva de demanda.

Cantidad ofertada. Cantidad que ofrece el producto a un determinado precio del mercado. La
oferta es un conjunto de cantidades ofertadas, lo cual se representa en una curva de
pendiente positiva, y la cantidad ofertada es un punto en la curva de demanda.

Recursos son los medios materiales o inmateriales que permiten satisfacer ciertas necesidades
dentro del proceso productivo o la actividad comercial de una empresa. Los factores
productivos son los recursos que se combinan en el proceso de produccin para agregar valor
en la elaboracin de bienes o servicios.

48
Tabla 1: TABLA DE OPERACIONALIZACI N
Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en el rea de produccin de la empresa Multiservice Robin, Comas 2014.

VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL DEFINICIN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES

Es un trmino genrico que se da a las Es un proyecto estratgico 1. Calidad Devoluciones


Variable aplicaciones del Sistema de Produccin de
porque tendr fuerte impacto en
Independiente: Toyota. Tiene por objetivo la eliminacin del
despilfarro, mediante la utilizacin de una los gastos y, por ende, en los Costos del proceso
2. Costos
coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, resultados financieros de la
Kanban, Kaizen, Heijunka, Jidoka). Los pilares empresa. Por ello, deber estar
son: la filosofa de la mejora continua, el control 3. Reduccin de Stock
incluido en el plan estratgico de inventario
Lean total de la calidad, la eliminacin del despilfarro,
el aprovechamiento de todo el potencial a lo la empresa.
Manufacturing largo de la cadena de valor y la participacin de 4. Reduccin de Tiempo de entrega de
los operarios. (Krajewski. Ritzman y Malhotra. tiempos de fabricacin.
2008). produccin.

La productividad mide la relacin entre los La productividad es una medida


Variable insumos reales usados (tanto cantidades como Producto total/insumos
costos) y los productos finales elaborados. de la salida (los resultados) totales
Dependiente: 1. Cantidad
Esta productividad se logra y mejora dividida entre la entrada (los
organizando y gestionando adecuadamente recursos).
todos los procesos de la empresa, en la lnea de Si se habla de la productividad
lo que se denomina gestin de la calidad total. 2. Recursos Producto total/total de
La productividad y la calidad estn laboral, entonces se est horas-hombre
Productividad
estrechamente relacionadas, Ambas tienen definiendo un nmero de
idntico objetivo: obtener ms productos unidades de produccin por hora
utilizables con el mismo gasto de insumos.
trabajada.

49
2.4 Metodologa

La metodologa constituye la mdula del plan; se refiere a la descripcin de las unidades de


anlisis o de investigacin, las tcnicas de observacin y recoleccin de datos, los
instrumentos, los procedimientos y las tcnicas de anlisis. Cientficamente la metodologa es
un procedimiento general para lograr de manera precisa el objetivo de la investigacin, por lo
cual nos presenta los mtodos y tcnicas para la realizacin de la investigacin. Garantiza que
las relaciones que se establecen y los resultados o nuevos conocimientos obtenidos tengan el
mximo grado de exactitud y confiabilidad (Tamayo Mario, 2004, p175).

El presente proyecto de tesis tiene como objeto el anlisis y aplicacin de las herramientas de
Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en la empresa metalmecnica
Multiservice Robin. El tipo de investigacin es de naturaleza aplicada por cuanto se analiza la
investigacin ayudando as a solucionar problemas prcticos el cual nos servir para tomar
acciones y establecer estrategias poniendo nfasis en resolver los problemas que se presentan
en el rea de produccin de la empresa en cuestin.

Para Landeau, Rebeca (2007) El tipo de estudio aplicado est encaminado a la resolucin de
problemas prcticos, con un margen de generalizacin limitado. El aporte al conocimiento
cientfico es secundario. Este tipo de estudio, tambin conocido como activo o dinmico,
corresponde a la asimilacin y aplicacin de la investigacin a problemas definidos en
situaciones y aspectos especficos. La investigacin aplicada est muy relacionada con la
investigacin pura, pues, en cierta forma, la aplicada depende de sus hallazgos y aportaciones
tericas. El estudio aplicado se utiliza cuando el investigador se propone aplicar el
conocimiento para resolver problemas de cuya solucin depende el beneficio de individuos o
comunidades mediante la prctica de alguna tcnica particular. Es un tipo de estudio que se
emplea con frecuencia en el contexto industrial, orientando a la produccin de materiales,
instrumento, sistemas, mtodos, procedimientos y modelos (p60).

2.5. Tipo de estudio

De acuerdo al fin que se persigue, la presente investigacin es una investigacin aplicada


porque los conocimientos que se generan mediante la investigacin ayudan a solucionar
problemas prcticos. Adems se busca conocer, actuar, construir y modificar una realidad
problemtica. Hace referencia a resultados inmediatos y se halla inters en el
perfeccionamiento de los individuos implicados en el proceso de investigacin.

50
Los proyectos de ingeniera estn ubicados dentro de este tipo de estudio, siempre y cuando
ste solucione alguna realidad problemtica

De acuerdo a los tipos de datos analizados y por su naturaleza, y segn la informacin


analizada, la investigacin Lean Manufacturing en la mejora de la productividad se puede
clasificar en un enfoque de tipo cuantitativo, porque plantea una forma confiable para conocer
la realidad, a travs de la recoleccin y anlisis de datos, con lo que se podr contestar las
preguntas de la investigacin y probar la hiptesis (suposiciones acerca de la realidad).

Este tipo de investigacin confa en la medicin numrica, el conteo y frecuentemente en el


uso de la estadstica para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una
poblacin aplicando diferentes mtodos de clasificacin conceptual y conexiones explicativas
conducidas por observadores externos al anlisis de la poblacin especfica, la cual determina
la fuerza de asociacin o correlacin entre las variables, as como tambin la generalizacin y
objetivacin de los resultados a travs de una muestra para hacer inferencia a una poblacin
de la cual dicha muestra procede. (Landeau, Rebeca, p61. 2007)

El enfoque cuantitativo usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la
medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y
probar teoras. Su inters pasa por documentar los hechos objetivos de la realidad tangible y
material, por medio del mtodo cientfico (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p 4).

2.6. Diseo de investigacin

Dentro del enfoque cuantitativo, la calidad de una investigacin se encuentra relacionada con
el grado en que apliquemos el diseo tal como fue preconcebido (particularmente en el caso
de los experimentos). En el enfoque cuantitativo, el investigador utiliza su o sus diseos para
analizar la certeza de las hiptesis formuladas en un contexto en particular o para aportar
evidencia respecto de los lineamientos de la investigacin (si es que no se tienen hiptesis). La
definicin de un diseo de investigacin est determinada por el tipo de investigacin que va a
realizarse y por la hiptesis que va a probarse durante el desarrollo de la investigacin.
(Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p 120).

De acuerdo a la metodologa para demostrar la hiptesis, la presente tesis Lean


manufacturing para la mejora de la productividad en el rea de produccin de la empresa
Multiservice Robin EIRL, 2014. Es una investigacin experimental, ya que determinara la
relacin causa efecto, as como la influencia que tendr el Lean Manufacturing (variable
independiente o experimental), esta ser manipulada u operada intencionalmente por el

51
investigador para conocer qu efectos produce esta sobre la variable productividad (variable
dependiente o tambin conocida como resultado o efecto).

De tal forma, la presente investigacin presenta un diseo experimento puro, pues se


pretende utilizar pre pruebas y pos pruebas para analizar la evolucin de los grupos antes y
despus del tratamiento experimental, identificando que herramientas de Lean Manufacturing
se aplican para la mejora de la productividad en la empresa metalmecnica Multiservice Robin,
ya que como existe una relacin causal entre la variable independiente y la dependiente, al
variar intencionalmente la primera, la segunda tambin variar.

Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2010). La investigacin experimental se caracteriza


porque en ella el investigador acta conscientemente sobre el objeto de estudio, en tanto que
los objetivos de estos estudios son precisamente conocer los efectos de los actos producidos
por el propio investigador como mecanismo o tcnica para probar sus hiptesis, la
experimentacin es el verdadero mtodo o el mtodo por excelencia de la investigacin
cientfica; por tanto, la investigacin experimental es la verdadera investigacin, y el
conocimiento generado por esta es el conocimiento realmente valido y cientfico. Toda
investigacin experimental parte de hiptesis, por lo que el objetivo es probar esa hiptesis.

Fuente: Metodologa de la Investigacin Cientfica. (Hernndez, Fernndez y Baptista. 2010)

Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) Los experimentos puros o verdaderos llegan a
incluir una o ms variables independientes y una o ms dependientes. Asimismo, pueden
utilizar pre pruebas y pos pruebas para analizar la evolucin de los grupos antes y despus del
tratamiento experimental. Desde luego, no todos los diseos experimentales puros
utilizan pre prueba; aunque la pos prueba si es necesaria para determinar los efectos de las
condiciones experimentales. Los experimentos puros son aquellos que renen los dos
requisitos para lograr el control y la validez interna:

1. grupos de comparacin (manipulacin de la variable independiente);

2. equivalencia de los grupos. (p 137).

52
2.7. Poblacin, muestra

2.7.1 Poblacin:

Totalidad de un fenmeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de anlisis o entidades


de poblacin que integran dicho fenmeno y que deben cuantificarse para un determinado
estudio integrando un conjunto N de entidades que participan de una determinada
caracterstica, y se le denomina poblacin por construir la totalidad dl fenmeno adscrito a un
estudio o investigacin. Est constituida por un conjunto de personas o elementos que poseen
caractersticas comunes, que son estudiadas por el investigador, para aplicar las
generalizaciones que pueda inferir de la observacin de la muestra. La poblacin lo constituye
la unidad de anlisis sobre qu o quienes se van a recolectar los datos, en relacin a lo
planteado y al alcance del estudio (Tamayo Mario, 2004, p176).

La poblacin en esta empresa metalmecnica fabricadora de mquinas de construccin


Multiservice Robin, representada en el presente proyecto de investigacin, est dada por las
71 mquinas producidas en el rea de produccin de la empresa Multiservice Robin.

2.7.2 Muestra: Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2010)Para el proceso cuantitativo la


muestra es un subgrupo de la poblacin de inters sobre el cual se recolectarn datos, y que
tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisin, ste deber ser representativo
de dicha poblacin. El investigador pretende que los resultados encontrados en la muestra
logren generalizarse o extrapolarse a la poblacin. El inters es que la muestra sea
estadsticamente representativa (p173).
Para el clculo de tamao de muestra cuando el universo es finito, es decir contable y la
variable de tipo categrica, primero debemos conocer "N" o sea el nmero total de mquinas
mezcladoras fabricadas.

Clculo del tamao de la muestra en poblacin finita

Dnde:

N = Total de la poblacin

Z= Intervalo de Confianza = 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95%)

p = proporcin esperada (en este caso 5% = 0.05)

q = Complemento de p = 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95)

d = precisin (en su investigacin use un 5%).

53
Si la poblacin es finita, es decir conocemos el total de la poblacin y desesemos saber
cuntos del total tendremos que estudiar la frmula sera:

Frmula para el clculo de tamao de muestra

N * Z * p * q
n=
d * (N-1) + Z * p * q

71 * 1,96 * 0,05 * 0,95


n=
0,05 (71 - 1) + 1,96 * 0,05 * 0,95

n = 36

Para realizar la investigacin, el tamao requerido para que la muestra sea representativa es
de 36 mquinas producidas en la empresa Multiservice Robin, la cual se calcul con un nivel de
confianza de 95%. Para estimar la precisin necesaria y para determinar el tamao de muestra
ms adecuado se utiliz un valor de precisin p = 0,05.

2.7.3 Muestreo

Instrumento de gran validez en la investigacin, con el cual el investigador selecciona las


unidades representativas a partir de las cuales obtendr los datos que le permitirn extraer
inferencias acerca de la poblacin sobre la cual se investiga. El elegir entre una muestra
probabilstica o una no probabilstica depende de los objetivos de la investigacin y de la
contribucin que se piensa hacer con ella (Tamayo Mario, 2004, p 177).

Para entender el proceso de muestreo, primero necesitamos distinguir entre dos tipos
generales de estrategias de muestreos; probabilsticos y no probabilsticas. El muestreo
probabilstico es un tipo de muestreo en el que se conoce la probabilidad de seleccionar un
miembro individual de la poblacin. El muestreo no probabilstico es aquel en el que se
desconoce la probabilidad de seleccionar cualquier miembro individual de la poblacin. El
muestreo es una herramienta de la investigacin cientfica. Su funcin bsica es determinar
que parte de una realidad en estudio (poblacin o universo) debe examinarse con la finalidad
de hacer inferencias sobre dicha poblacin. (Vivanco, Manuel. 2005, p 97)

54
El mtodo empleado en la inferencia estadstica tiene valor ya que el mtodo de muestreo
empleado es estadstico, es decir, la muestra obtenida es representativa de la poblacin en
cuestin, la cual garantiza representatividad.

a. Muestreo probabilstico son estrategias de seleccin de elementos que se sustentan en el


principio de seleccin aleatoria. Son las ms utilizadas porque la seleccin de los participantes
est determinada por el azar. En este tipo de muestreo todos los elementos de la poblacin
tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Se puede medir, acotar y conocer tanto el error
como la confianza de las estimaciones. Los resultados se pueden generalizar. Es el nico
mtodo que puede evaluar la representatividad de la muestra.

Para Toro Ivn y Parra Rubn (2006) La importancia del muestreo probabilstico radica en la
viabilidad o autorizacin que otorgan sus diferentes modalidades para estimar los parmetros
a travs de la poblacin de donde fueron extrados los elementos, razn por la que, de alguna
manera, se debe garantizar la representatividad de la muestra dentro de la poblacin (p309).

a.1. Muestreo aleatorio simple.- Procedimiento de muestreo bsico y es fundamento


de otras estrategias de seleccin de muestra. Se caracteriza porque la seleccin se
realiza de un listado de la poblacin asignndole igual probabilidad a cada elemento.
Adems cada muestra de tamao n tiene igual probabilidad de ser seleccionada. Es el
prototipo de muestreo equiprobable y auto ponderado. Donde todos los objetos de
estudio tienen las mismas probabilidades de salir seleccionadas como parte de la
muestra. En este caso se distinguen dos casos, que son: la seleccin con reemplazo y la
seleccin sin reemplazo. En este tipo de muestreo se pueden utilizar los nmeros
Random. (Vivanco, Manuel. 2005, p 27).

2.7.4 Criterios de seleccin

Criterios de inclusin: caractersticas que hacen que una persona o un elemento sean
considerados como parte de la muestra.

Criterios de exclusin: Es una condicin que al agregarse o desaparecer hace que un elemento
sea incluido en la investigacin o se retire de la misma.

En este estudio se incluirn slo las maquinas fabricada frecuentes, entendindose como
frecuentes aquellos que se realizan en el rea de produccin al mes.

55
2.8. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
2.8.1 Tcnicas
Observacin. Tcnica donde se experimentar el modo en que se realizan los reportes
requeridos y el tiempo en que emplean en realizar la actividad. Segn Hernndez (2006), esta
tcnica de recoleccin de datos consiste en el registro sistemtico, valido y confiable de
comportamientos o conductas que se manifiestan. Pueden utilizarse como instrumento de
medicin en diversas circunstancias. Es una forma de observacin del contenido de
comunicaciones verbales y no verbales. Se enfoca en informacin que pueda ser evaluada por
medio de sentidos (p. 125). La observacin cientfica es el ms antiguo y al mismo tiempo la
ms moderna tcnica de investigacin. La observacin se define como la percepcin
intencionada e ilustrada de un hecho o un conjunto de hechos o fenmenos. El objeto de la
observacin es un hecho de la realidad.
Los elementos de la observacin son los siguientes:
- Objeto de observacin.- que es portador de las caractersticas que son objeto de
estudio (variables).
- Observador.- que es el investigador
- Circunstancias en que ocurre la observacin.- Influenciado por el medio ambiente
del objeto y del observador.
- Medios de observacin.- Formado por los sentidos, instrumentos de medicin y
procedimientos.
- Conocimientos observados.
Fichas de observacin: se utilizarn para registrar los resultados obtenidos de la
cantidad producida, tiempo del proceso y cantidad de productos conformes que se obtendrn
del contacto directo entre el observador y el proceso observado. Segn Carrasco (2008), se
emplea con la finalidad de registrar los datos que se obtuvieron del contacto directo entre el
observador y la realidad observada.
Cronmetro: Instrumento utilizado para medir el tiempo de produccin de cada
mquina fabricada en el rea de produccin.

2.8.2 Validacin y confiabilidad del instrumento

Existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medicin.


Todos utilizan procedimientos y frmulas que producen coeficientes de fiabilidad. La
validacin de Instrumento puede ser realizada con las siguientes tcnicas:

56
- Criterio de Jueces (mediante, por lo menos 3 jueces de la especialidad del tema de estudio).
Ver en anexos

Balestrini (1997) Una vez que se ha definido y diseado los instrumentos y Procedimientos de
recoleccin de datos, atendiendo al tipo de estudio de que se trate, antes de aplicarlos de
manera definitiva en la muestra seleccionada, es conveniente someterlos a prueba, con el
propsito de establecer la validez de stos, en relacin al problema investigado. Toda
investigacin en la medida que sea posible debe permitir ser sometida a ciertos correctivos a
fin de refinarlos y validarlos En el caso que se emplee para la investigacin, instrumentos ya
validados por los autores, debe indicarse como fue la validacin (p140).

2.9. Mtodos de Anlisis de datos

Para Zapata Oscar (2005) Una vez que conocemos y contamos con la definicin de la
poblacin que vamos a trabajar, que la delimitamos espacio temporalmente, que tenemos
estructurados y definidos tanto en lo terico como en lo operacional los conceptos del objeto
de investigacin, es necesario unirlos para cuantificarlos, y por medio de la medicin vamos a
poner a prueba los conceptos anteriores y los supuestos a priori con que contamos y que
desarrollamos en la estructuracin del marco terico. El proceso de anlisis de datos en la
investigacin cuantitativa se muestra en la siguiente figura 1:

Marco
Hiptesis
Terico

Operacionalizacin

Anlisis Instrumentos de
Recoleccin de
Datos

Procesamiento de la informacin

Fuente: Herramientas para elaborar tesis e investigaciones. Zapata Oscar. 2005, p 229.

En esta parte se debe describir los mtodos estadsticos a emplear, con detalle suficiente de
modo que un lector versado en el tema y que tenga acceso a los datos originales, pueda
verificar los resultados presentados. Siempre que sea posible colocar indicadores apropiados
de error o incertidumbre de la medicin.

57
En las investigaciones cuantitativas, los datos se presentan en forma numrica, y se consideran
dos niveles de complejidad:

a) Anlisis descriptivos, consiste en asignar un atributo a cada una de las variables del modelo
terico. Los atributos pueden ser estadsticos descriptivos como la media, la mediana, la moda
o la varianza, sobre cuyas propiedades existe gran conocimiento, experiencia y consenso, por
lo que no es necesario realizar anlisis de validez y fiabilidad. Pero en estadsticos menos
conocidos (como por ejemplo la covarianza) puede ser necesario realizar este tipo de anlisis.
Es necesario tener definidos los criterios a seguir en caso de porcentajes elevados de no
respuesta y los eventuales sesgos que esto pueda representar. Sirven para describir el
comportamiento de una variable en una poblacin o en el interior de subpoblaciones.

El anlisis descriptivo suele realizarse mediante el uso del software estadstico como el SPSS.

b) Anlisis ligados a las hiptesis: cada una de las hiptesis planteadas en el estudio debe ser
objeto de verificacin. Cuando los datos recolectados son de naturaleza cuantitativa, esta
verificacin se realiza con la ayuda de herramientas estadsticas que se definen sobre la base
de tres aspectos principales:

Las hiptesis que se desea verificar.


Los diseos de investigacin (experimental, cuasi experimental).
Distribucin estadstica de las variables.

Menciona las pruebas estadsticas empleadas en el orden en que sern usadas en la tesis,
guardando relacin con los objetivos.

2.10. Aspectos ticos

Se tendr en cuenta la veracidad de resultados; el respeto por la propiedad intelectual; el


respeto por las convicciones polticas, religiosas y morales; respeto por el medio ambiente y la
biodiversidad; responsabilidad social, poltica, jurdica y tica; respeto a la privacidad; proteger
la identidad de los individuos que participan en el estudio; honestidad, etc. Es importante
contar con un juicio profesional y la confidencialidad de los datos recogidos. Asesoramiento
por parte de un comit de tica. El investigador debe tener siempre en cuenta los aspectos
ticos de su estudio. La participacin en un estudio de investigacin es voluntaria
(consentimiento informado). La presente investigacin es realizada de acuerdo a los principios
ticos anteriormente expresados, segn lo establecen los cnones de la profesin, la cual
asegura el bienestar del investigador y de las personas, actividades que se estudian.

58
2.11. RECURSOS Y PRESUPUESTO

2.11.1. Recursos

Recursos humanos: Personal que participa en el trabajo de investigacin: Personal tcnico,


administrativo y de servicio, asesores, etc. Presentaremos en forma visual los Recursos
Humanos necesarios para realizar este proyecto.

Personal Cantidad Costo por mes Meses Costo total


Practicante 1 800 4 3200
Sub total 3200

Materiales y equipos: se mencionan los materiales, equipos e instrumentos, especificando


calidad, y cantidad que se utilizarn en el trabajo de investigacin.

material cantidad Costo unitario Costo total


millar de hojas
1 0.10 50.00
bond
Lapiceros 1 0.50 1.00

Copias 200 0.05 10.00

Impresiones 600 0.30 180.00

Anillado 10 2.50 25.00

Subtotal 266.00

Presupuesto

Se calcular el monto total de todos los recursos y material para visualizar el presupuesto a
utilizar en este proyecto.

Descripcin Costo s/.


RR.HH. 3200.00
Materiales 88.50
total 3285.00

59
III RESULTADOS

Mediante la aplicacin de las herramientas de Lean Manufacturing que se ajustan a la solucin


de los defectos y/o problemas; se procede a adaptar estas herramientas para la solucin de los
defectos seleccionados como prioritarios en la presente investigacin. Describiendo la
ejecucin de cada una de las actividades que se haban establecido y la evaluacin de las
mismas.
MULTISERVICE ROBIN es una empresa de capital ntegramente peruano, fundada a fines del
ao 2000 dedicada a las construcciones metlicas, montaje e instalaciones en las diversas
regiones de todo el Per. Hoy en da la empresa realiza fabricacin de maquinarias para la
construccin civil livianas como mezcladores de concreto 9p3, 7p3, planchas compactadoras,
cortadoras de concreto, winches de dos baldes, fabricacin y montaje de elevadores de
plataforma 500kg. Y torres elevadoras capacidad 1tn. Y de esta forma estimular los sectores
productivos de la industria nacional, con productos locales e importados de las mejores marcas
y a los mejores precios.

Visin: Ser empresa lder en Ingeniera, construccin y montaje, con crecimiento en el Per y
presencia en el extranjero, basado en exigentes criterios de calidad e innovacin, garantizando
a sus clientes un servicio de excelencia.

Misin: Satisfacer la necesidad en equipos y herramientas de construccin a empresas


constructoras, entidades gubernamentales y pblico en general a travs de la fabricacin de
equipos con alta calidad, seguridad, tecnologa, cumplimiento y rentabilidad con un sentido
tico de responsabilidad social y empresarial.

3.1 Adaptacin de herramientas Lean Manufacturing

La adaptacin de las herramientas de Lean Manufacturing, se inici con la lluvia de ideas, pues
esta tcnica brinda la posibilidad de involucrar, desde el inicio de la construccin del modelo
de mejora que se propondr, al personal de la empresa metalmecnica.
Una vez situada cada causa en el diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa,
solo queda por comprobar la validez y la importancia. El uso de un voto ponderado ayudo a
resolver este problema. Cada participante atribuye una calificacin a las diferentes causas y
aquellas que reciben una mayor puntuacin son las que se examinan en primer lugar. Estas
causas se distribuyen sobre el diagrama en espina y se obtiene la figura de la pgina 63.

60
3.1.1 Uso del Anlisis de Pareto es una herramienta grfica para clasificar hechos, sobre
la base de que 80% de los efectos surge de 20% de las posibles causas. El anlisis de Pareto
permite establecer un orden jerrquico de importancia relativa de las distintas caractersticas,
considerndose caractersticas de control aquellas que produzcan un impacto mayor
(econmico, de porcentaje de producto defectuoso, de reclamaciones, de NPR). Esta tcnica
est basada en datos estadsticos, lo que le da mayor objetividad para la correcta toma de
decisiones ante la incidencia total de fallas. (Gmez, Vilar y Tejero. 2003, p126).

Numero de prioridad de Riesgo (NPR). Se calcula como el producto de los valores


correspondientes a la Ocurrencia, Gravedad y Deteccin para cada variacin. Este nmero es el
utilizado para determinar mediante un Anlisis de Pareto, cuales son las caractersticas de
control de entre todas las que lo eran potencialmente.

Ocurrencia. Estimar la probabilidad d ocurrencia de cada modo de variacin. Existen variadas


formas de hacerlo, pudiendo utilizarse una escala del 1 al 10. Como orientacin, se muestran
una serie de valores que aparecen en el Anexo 02 (tabla 4.1 Valores asociados a la ocurrencia).
La probabilidad de ocurrencia debe ser calculada como una probabilidad inherente al proceso
de fabricacin sin tener en cuenta los medios de control que existan para detectarla y
eliminarla.

Gravedad. Estimar en una escala del 1 al 10 la gravedad de los efectos de los modos de
variacin desde el punto de vista tanto interno como externo. Como orientacin puede
utilizarse los valores que aparecen en el Anexo 02 (tabla 4.1 Valores asociados a la gravedad).

Deteccin. Estimar en una escala del 1 al 10 la probabilidad de detectar un fallo antes que le
llegue al cliente, interno o externo. Debe tenerse en cuenta que los controles no sistemticos y
al azar tienen pocas probabilidades de detectar fallos. Como orientacin puede utilizarse los
valores que aparecen en el Anexo 02 (tabla 4.1 Valores asociados a la deteccin).

3.1.2 Diagrama Causa Efecto o Ishikawa: es un grfico que muestra las relaciones
entre una caracterstica y sus factores o causas, es la representacin grfica de todas las
posibles causas de un fenmeno. Representa de forma ordenada y completa todas las causas
que pueden determinar cierto problema, y a travs de la fotografa dela situacin, obtenida
mediante la construccin del diagrama, permite efectuar un anlisis de las causas que influyen
sobre el efecto estudiado. El principio del diagrama establece que el origen o causa de un
efecto pueden encontrarse en los materiales, el mtodo, el equipo o la mano de obra.
(Galgano, Alberto. Los 7 instrumentos de la Calidad. 1995, p 99)

61
Conviene tener presente que la utilizacin del diagrama y del anlisis causa efecto puede
resultar muy til tambin en su aspecto positivo, es decir, no para definir las causas de un
problema sino para comprender cuales son los factores de fenmenos positivos que pueden
aplicarse a otras situaciones anlogas para obtener mejoras. Ver Tabla 2: Sntesis

El diagrama causa efecto puede utilizarse:

Para obtener la mejora:


- De los procesos. De la calidad de los productos. De la eficiencia de las instalaciones
Para lograr una reduccin de costos.
Para afrontar problemas contingentes como:
- Defectos. Anomalas. Las causas de los reclamos.
Para establecer procedimientos operativos normalizados tales como:
- Nuevos procedimientos operativos.
- Puntos y procedimientos de control.
- Revisiones de procedimientos desactualizados.

EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO SNTESIS

PARA QU SIRVE
Para representar todas las posibles causas.
Para determinar las causas importantes.
Para erradicar el fatalismo existente en la empresa.
CMO SE APLICA
Procede analizar el efecto que ejercen los sectores ms altos del diagrama de Pareto.
Las causas relacionadas deben ser muchas y deben analizarse desde diversos puntos de vista.
Es un instrumento del grupo.
Exige la utilizacin de tres caractersticas fundamentales:
1) Creatividad: para enumerar todas las causas posibles.
2) Experiencia: para seleccionar las causas ms importantes.
3) Objetividad: para evaluar las causas reales mediante los datos y la experimentacin.
CUNDO SE APLICA
En todo caso, despus del Anlisis de Pareto.
En ocasiones, tambin antes de la recogida de datos, para definir los criterios de estratificacin que
deben considerarse.
ERRORES QUE DEBEN EVITARSE
Pretender conocer a priori las verdaderas causas del problema o, peor an, su solucin.
Contentarse con unas pocas causas.
No seguir seriamente las fases de verificacin de las causas para encontrar la verdadera causa.
Ser rgido en la definicin de las grandes categoras de causas.

Tabla 2: Sntesis. Fuente: (Galgano, Alberto. Los 7 instrumentos de la Calidad. 1995, p 99)

62
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente: Elaboracin propia.

63
Tabla 3. Anlisis de Pareto 1: Ponderacin de Causas.
N de
Probabilidad Probabilidad
Gravedad prioridad
Causas de
del fallo
de no
de fallos
ocurrencia deteccin
NPR
Deficiencia en el stock 3 1 3 9
Sobreproduccin (ms productos de lo requerido) 3 5 3 45
Tiempos de espera entre procesos 4 4 1 16
Inventarios saturados 5 5 2 50
Actividades innecesarias 7 7 1 49
Exposicin a contaminantes 6 7 1 42
Sobreproduccin 8 8 5 320
reas de taller desordenados, sucios y desorganizados 8 8 5 320
Errores en los procesos de produccin 8 6 2 96
Falta de Control de materiales 6 7 6 252
Puestos de trabajo mal diseados 7 8 3 168
Ambiente de trabajo con mucho calor, polvo y ruido 7 7 5 245
Retrasos en entregas de productos 6 6 4 144
Mtodos inadecuados de medicin 6 6 6 216
Falta de instrumentos de medicin 6 5 6 180
Desplazamientos innecesarios de personas y materiales 4 6 6 144
Varios proveedores 6 3 4 72
Calidad Variable 5 5 5 125
Prdida y deterioro de insumos 6 6 7 252
Deficientes condiciones de trabajo 5 7 7 245
Falta equipo de proteccin personal para los actos inseguros 4 6 6 144
Las posiciones de los puestos y las maquinas no es la indicada 8 8 5 320
Control de calidad insuficiente 4 4 4 64
Ausencia de un sistema de Aseguramiento y Control de la calidad 5 6 6 180

Fuente: Elaboracin Propia 3698

64
Tabla 4. DIAGRAMA DE PARETO

Causas Frecuencia Acumulado Porcentaje


Sobreproduccin 320 8,65% 8,65%
reas de taller desordenados, sucios y desorganizados 320 17,31% 8,65%
Las posiciones de los puestos y las maquinas no es la indicada 320 25,96% 8,65%
Falta de Control de materiales 252 32,77% 6,81%
Prdida y deterioro de insumos 252 39,59% 6,81%
Ambiente de trabajo con mucho calor, polvo y ruido 245 46,21% 6,63%
Deficientes condiciones de trabajo 245 52,84% 6,63%
Mtodos inadecuados de medicin 216 58,68% 5,84%
Falta de instrumentos de medicin 180 63,55% 4,87%
Ausencia de un sistema de Aseguramiento y Control de la calidad 180 68,42% 4,87%
Puestos de trabajo mal diseados 168 72,96% 4,54%
Retrasos en entregas de productos 144 76,85% 3,89%
Desplazamientos innecesarios de personas y materiales 144 80,75% 3,89%
Falta equipo de proteccin personal para los actos inseguros 144 84,64% 3,89%
Calidad Variable 125 88,02% 3,38%
Errores en los procesos de produccin 96 90,62% 2,60%
Varios proveedores 72 92,56% 1,95%
Control de calidad insuficiente 64 94,29% 1,73%
Inventarios saturados 50 95,65% 1,35%
Actividades innecesarias 49 96,97% 1,33%
Sobreproduccin (ms productos de lo requerido) 45 98,19% 1,22%
Exposicin a contaminantes 42 99,32% 1,14%
Tiempos de espera entre procesos 16 99,76% 0,43%
Deficiencia en el stock 9 100% 0,24%
3698 100%

Fuente: Elaboracin propia

65
Figura 3. Diagrama de Pareto. Fuente: Elaboracin Propia

66
En el grfico obtenido se observa que un 20% de Sobreproduccion, reas de taller
desordenados, sucios y desorganizados, Las posiciones de los puestos y las maquinas no es la
indicada, Falta de Control de materiales, Prdida y deterioro de insumos , Ambiente de trabajo
con mucho calor, polvo y ruido, Deficientes condiciones de trabajo, Mtodos inadecuados de
medicin, Falta de instrumentos de medicin, Ausencia de un sistema de Aseguramiento y
Control de la calidad, Puestos de trabajo mal diseados, Retrasos en entregas de productos
Desplazamientos innecesarios de personas y materiales, representan aproximadamente un
80% de los defectos. Por lo tanto centrndose la empresa Multiservice Robin solo en esas
causas reducir un 80% el nmero de defectos con miras a mejorar la productividad.
El Lean Manufacturing se materializa en la prctica a travs de la aplicacin de una amplia
variedad de tcnicas, muy diferentes entre s, que se han ido implementando con xito en
empresas de muy diferentes sectores y tamaos. Estas tcnicas pueden implantarse de forma
independiente o conjunta, atendiendo a las caractersticas especficas de cada caso. Su
aplicacin debe ser objeto de un diagnstico previo que establezca la hoja de ruta idnea

3.2 Implementacin de 5S

Utilizaremos las 5s para lograr una mayor productividad en las estaciones de trabajo, porque
es necesario contar con reas limpias, ordenadas y lograr la organizacin de las reas de
trabajo identificadas en planta para eliminar los tiempos perdidos por espera de materia
prima, bsqueda de herramientas adecuadas y almacenamiento de diversos tiles y lo ms
importante es crear una cultura de mejora continua en los operadores que ayude a tomar
conciencia del trabajo que se est realizando, tomando en cuenta cada una de las
consideraciones hechas por las personas encargadas de la empresa. Para la implementacin de
las 5S se presentan los siguientes pasos:

a. Definir responsable: Definir coordinador para la implementacin y mantenimiento del


sistema 5S, generar procedimiento, reas aplicables y responsables.

b. Capacitacin y difusin: Capacitar a la gente a seguir el buen hbito del medio ambiente de
calidad, requerido en la empresa.

c. Implementacin 5S: Eliminar lo innecesario, ordenar, identificar, clasificar, limpiar y


mantener.

d. Auditoras del sistema 5S.

67
e. Acciones correctivas: Elaboracin de planes para corregir y prevenir no conformidades.

f. Seguimiento: Monitoreo y revisiones internas del rea, cierre de auditoras.

g. Mantenimiento y mejora.

Tabla 5: sntesis del proceso que nos conduce hacia el rea de trabajo ideal.

Fuente: Rey, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. 2005.

3.2.1 Etapa I. Seleccionar, Clasificar y Eliminar

Asignacin del grupo gua para esta fase. Este grupo es el responsable de generar una
evaluacin inicial de todas las reas.

Seleccionamos y retiramos del lugar de trabajo todos los artculos que no son necesarios, en
esta etapa se elimin todo aquello que no se necesitaba o lo que realmente no se sabe si se
necesita. Se establecieron los siguientes. Figura 4. Criterios de seleccin.

Est de mas Obsoleto Daado

Es til para alguien ms Descartar Se necesita

Transferir Regalar Vender Reparar

68
As como tambin se pudo establecer los criterios de seleccin con base en la frecuencia de
uso, el tiempo o la cantidad por usar.

Seleccionar como: Frecuencia


Necesario Lo que se usa ms de una vez al mes
No necesario Lo que se usa menos de una vez al mes

Tabla 6. Clasificacin de elementos del rea de trabajo por colores

Elementos utilizados constantemente para la realizacin de la labor

Elementos que son utilizados en el puesto de trabajo, pero que no se utilizan de


forma constante
Elementos que pueden ser utilizados en otra rea de
Elementos que no se la produccin
requieren en el puesto Elementos que no son necesarios en ninguna parte
de trabajo del proceso de produccin (Eliminacin del por si
acaso)
Fuente: Elaboracin propia

Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un rea de


cuarentena definida. Se usa como control la tarjeta roja. Figura 5: Modelo de Tarjeta Roja

69
3.2.1.1 Modelo de tarjeta roja. Tamao aproximado: 3 x 6 (pulgadas.). Color:
preferiblemente rojo brillante, de modo que se pueda ver fcilmente en oficinas, reas de
produccin, almacn, etc. Los artculos etiquetados con las tarjetas rojas se exponen en un
bazar interno de la empresa para que todos puedan verlos y decidir si sern tiles para alguien
ms, si sern vendidos o donados.

La clave para que nuestros lugares de trabajo no presenten elementos intiles es no permitir
que ingresen a las reas objetos innecesarios que se puedan acumular.

El principio que rige para tener siempre en cuenta en esta etapa es: Solo lo que se necesita,
solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita.

3.2.2 Etapa 2. Implementacin de la segunda S Ordenar

Se ordenan los artculos que seleccionamos como necesarios en nuestro trabajo, estableciendo
un lugar especfico para cada cosa, de esta manera facilitamos la rpida identificacin,
localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar despus de usarla. Se divide las reas de
trabajo en partes manejables y fcilmente identificables.

Se establecieron sitios para cada objeto se delimitaron con colores las posiciones de los
objetos en las reas designadas. De esta manera se logr que dichos objetos no se colocaran
en lugares que no le corresponden.

3.2.3 Etapa 3. Implementacin de la tercera S Limpiar

Disear el programa de limpieza. Definir los mtodos de limpieza.

Asignar responsables de las actividades de limpieza.

Definir su frecuencia y cuando se deben llevar a cabo. Establecer la disciplina.

En esta etapa se hizo las asignaciones correspondientes para que cada colaborador de la
empresa tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza. Se considera importante que no solo
se trata de limpiar, sino de buscar maneras de no ensuciar o de hacer que las actividades
dentro del proceso de fabricacin no generen desperdicios.

3.2.4 Etapa 4. Implementacin de la cuarta S Estandarizar

Se asigna trabajos y responsabilidades para mantener las condiciones de las tres primeras S,
cada uno de los colaboradores de esta empresa debe conocer exactamente cules son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo.

70
El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de
cada da. As de esta manera se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas
definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza,
ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente. Se realizar auditoras de 5
S por parte del equipo designado para tal propsito; donde participarn integrantes de la
gerencia.

Se sugieren las siguientes actividades a fin de conservar y mejorar los resultados ya logrados:

Reuniones breves para discutir aspectos relacionados con el proceso.


Premiaciones por desempeo sobresaliente.
Asignar un encargado o responsable a cada mquina.
Ejecutar labor de Seiso de 5 a 10 minutos diarios.
Programar por lo menos dos (2) jornadas de limpieza profunda por ao.
Promover condiciones que contribuyan a controlar lo que ocurre en su rea de trabajo
de manera visual.
Si la empresa tiene algn boletn, en ste se researn los aspectos ms relevantes del
proceso, al tiempo que se publicarn reconocimientos, instrucciones e informaciones
en general.

La estandarizacin plantea un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos que


coadyuvan al mantenimiento del estado limpio y ordenado. La organizacin y control visual en
las reas de trabajo son elementos fundamentales de los procesos de estandarizacin.

3.2.5 Etapa 5. Implementacin Shitsuke Disciplina Seguimiento

Convertir en hbito las actividades de las 5S, manteniendo correctamente los procesos
generados a travs del compromiso de todos. Se recomienda:
Hacer campaas de promocin a lo que se ha ganado.
Organizar visitas a las instalaciones
Proporcionar capacitacin continua.
Colocar siempre en su lugar de origen, los materiales, herramientas y equipos despus
de usarlos. Despus de realizar su actividad, deje limpias las reas de uso comn.
Se debe fomentar la autodisciplina, es decir, el hbito de operar con apego a
procedimientos estndares y controles previamente establecidos.

En lo que se refiere a la implementacin de las 5S, la disciplina es de vital importancia porque


sin ella, la implementacin de las cuatro primeras S, se deterioran rpidamente.

71
Tabla 07. Evaluacin inicial metodologa 5s en el rea de produccin

INSPECCION INICIAL DE 5S EN EL AREA DE PRODUCCION DE MULTISERVICE ROBIN


Hoja de Auditoria para 5S- Diciembre
2014 Evaluador: Carlos Pomacaja Garca
5S Articulo a Evaluar Descripcin Puntaje
1 Materiales o Partes Materiales en exceso de inventario o en proceso 1
Clasificar

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 2


3 Herramientas Existencia innecesaria alrededor 2
4 Control visual Existe control visual o no? 1
5 Estndares escritos Tienen establecidos estndares de limpieza? 0
Subtotal 6
6 Indicador de Lugar Existen reas de almacenaje marcadas? 0
7 Indicadores de artculos Demarcacin de los artculos y lugares? 0
Orden

8 Indicadores de cantidad Estn definidos mximos y mnimos de productos 2


9 Vas de acceso y almacn Estn identificados lneas de acceso y del almacn 1
10 Herramientas Poseen lugar claramente identificados 0
Subtotal 3
11 Pisos Pisos libres de basura, aceite, grasa 1
Limpieza

12 Maquinas Estn las maquinas libres de objetos y aceite 1


13 Limpieza e inspeccin Se realiza inspeccin de equipos junto con mantto. 2
14 Responsable de limpieza Existe personal responsable de verificar la limpieza 1
15 Habito de limpieza Operador limpia pisos y maquina regularmente 1
Subtotal 6
Estandarizacin

16 Notas de Mejoramiento Se generan regularmente 1


17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora 2
18 Procedimientos claves Usan procedimientos escritos, claros y actuales 1
19 Plan de mejoramiento Tiene un plan futuro de mejoramiento para el rea 3
20 Las primeras 3 S Estn las primeras s mantenidas 1
Subtotal 8
21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estndares 1
Disciplina

22 Herramientas y partes Las herramientas son almacenadas correctamente 2


23 Control de inventario Ha iniciado control de inventario 2
24 Procedimiento de inventario Estn al da y son revisados regularmente 2
25 Descripcin del cargo Estn al da y son revisados regularmente 2
Subtotal 9
TOTAL 32
0: Muy mal 1: Mal 2: Promedio 3: Bueno 4: Muy bueno

Fuente: Elaboracin propia

72
3.2.6 Impacto y Mejora de las 5S en el Espacio Libre Disponible

Las 5S nos van a permitir medir la situacin actual del rea de produccin de la empresa en
cuanto a disponibilidad del espacio total que ocupa; las primeras dos tcnicas de las 5S
apuntan a este, ya que orientan a la eliminacin de elementos que son innecesarios en el rea
de trabajo y al orden que se debe tener en el mismo. En el rea de produccin de la empresa
Multiservice Robin., existen problemas de espacio y orden, debido a mltiples factores, los
cuales se enuncian a continuacin:

Se conserva maquinaria daada, la cual no cumple ninguna funcin ms que ocupar espacio y
distorsionar el control visual. Las herramientas que se utilizan en cada uno de los puestos de
trabajo no poseen ubicacin definida.

Presencia de desechos (Chatarra) en los puestos de trabajos y cerca de las mquinas, los cuales
no son recogidos despus de utilizarse, sino que son dejados en el suelo, obstaculizando
muchas veces el libre trnsito de los trabajadores.

Existencia de productos terminados que no han sido reclamados por sus respectivos dueos.

En el siguiente cuadro se muestran las superficies del rea de produccin de la empresa


Multiservice Robin y el clculo de cada uno de los componentes que interfieren en el espacio
de la planta.

Tabla 08: Espacio inicial disponible antes de la implementacin Lean.

ESPACIO UTILIZADO (m2)


ESPACIO TOTAL ESPACIO
(m2) MAQUINAS Y MP E PRODUCTO ESPACIO DISPONIBLE
EQUIPOS INSUMOS TERMINADO PERDIDO (m2)
1000 660 65 180 70 25
Fuente: Elaboracin propia

Se observa que solamente alrededor del 2.5% del rea total se encuentra disponible debido a
los diversos factores anteriormente mencionados y un 75% es el espacio utilizado
correspondiente al rea de produccin.

Con la implementacin de las 5S (clasificacin, organizacin, limpieza, estandarizacin y


disciplina) se realiz nuevamente la verificacin de cmo se encontraba la metodologa dentro
del rea de produccin por medio del formato de evaluacin utilizado para el anlisis inicial,
con lo que se obtuvieron los nuevos resultados mostrados en la tabla 4.

73
Tabla 9. Evaluacin final metodologa de 5S en el rea de produccin

INSPECCION FINAL DE 5S EN EL AREA DE PRODUCCION DE MULTISERVICE ROBIN


Hoja de Auditoria 5S- Junio 2015 Evaluador: Carlos Pomacaja Garca
5S Articulo a Evaluar Descripcin Puntos
1 Materiales o Partes Materiales en exceso de inventario o en proceso 2
Clasificar

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 3


3 Herramientas Existencia innecesaria alrededor 3
4 Control visual Existe control visual o no 2
5 Estndares escritos Tienen establecidos estndares de limpieza 3
Subtotal 13
6 Indicador de Lugar Existen reas de almacenaje marcadas 2
7 Indicadores de artculos Demarcacin de los artculos y lugares 2
Orden

8 Indicadores de cantidad Estn definidos mximos y mnimos de productos 2


9 Vas de acceso y almacn Estn identificados lneas de acceso y del almacn 3
10 Herramientas Poseen lugar claramente identificados 3
Subtotal 12
11 Pisos Pisos libres de basura, aceite, grasa 2
Limpieza

12 Maquinas Estn las maquinas libres de objetos y aceite 3


13 Limpieza e inspeccin Se realiza inspeccin de equipos junto con mantto. 2
14 Responsable de limpieza Existe personal responsable de verificar la limpieza 3
15 Habito de limpieza Operador limpia pisos y maquina regularmente 2
Subtotal 12
16 Notas de Mejoramiento Se generan regularmente 2
Estandarizacin

17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora 2


18 Procedimientos claves Usan procedimientos escritos, claros y actuales 2
19 Plan de mejoramiento Tiene un plan futuro de mejoramiento para el rea 3
20 Las primeras 3 S Estn las primeras s mantenidas 3
Subtotal 12
21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estndares 3
Disciplina

22 Herramientas y partes Las herramientas son almacenadas correctamente 3


23 Control de inventario Ha iniciado control de inventario 2
Procedimiento de
24 inventario Estn al da y son revisados regularmente 2
25 Descripcin del cargo Estn al da y son revisados regularmente 2
Subtotal 12
TOTAL 61
0: Muy mal 1: Mal 2: Promedio 3: Bueno 4: Muy bueno

Fuente: Elaboracin propia

74
Es necesario saber la evolucin que ha tenido el lugar de trabajo con respecto a la
implementacin, para lo cual se volvi a medir y estos son los resultados obtenidos: En el rea
de produccin se presenciaron mejoras respecto al espacio disponible. De acuerdo a las
nuevas mediciones del rea mostradas en la tabla 05 podemos decir:

Tabla 10. Espacio final disponible con implementacin Lean Manufacturing

ESPACIO UTILIZADO (m2)


ESPACIO TOTAL ESPACIO
(m2) MAQUINAS Y MP E PRODUCTO ESPACIO DISPONIBLE
EQUIPOS INSUMOS TERMINADO PERDIDO (m2)
1000 650 40 115 50 145
Fuente: Elaboracin propia.

Se puede observar que se pudo recuperar un 12.5% del espacio total del rea, evidenciando as
que ahora se cuenta con un 14.5% de espacio disponible. Por consiguiente el espacio utilizado
correspondiente al rea de produccin representa un 85.5% y est disponible.

Teniendo en cuenta que el precio de una vivienda no permanece esttico y, por lo general, se
va apreciando. Por lo tanto si quisiramos saber cul es el valor actual en cifras monetarias con
respecto al nuevo espacio disponible, el primer paso es conocer la cotizacin del metro
cuadrado y multiplicarla por el rea de la propiedad. Segn Capeco, la tendencia ascendente
en el precio de los terrenos, sumado a que la demanda de viviendas viene creciendo a un
mayor ritmo que la oferta, explica que contine la tendencia alcista en Lima. Asimismo, en
2013 el precio de los terrenos en promedio se increment en 66%. Entonces el precio del
metro cuadrado de terreno es de aproximadamente US$ 160.

Podemos observar en la Tabla 11 que la empresa contaba para el 2014 con un espacio
disponible de 25 m2 con un valor econmico de terreno aproximado en US$ 4000. Ahora
implementando las herramientas de Lean Manufacturing la empresa cuanta con un nuevo
espacio disponible de 145 m2 el cual se obtiene un valor econmico de terreno aproximado en
US$ 23200. Aumentando en un 5.8 veces el valor econmico respecto al ao anterior.

Tabla 11: Valor econmico de espacio disponible

Concepto US$ por m2 Cantidad m2 Total US$


2014 Antes de implementar Lean Manufacturing 160 25 4000
2015 Despus de implementar Lean Manufacturing 160 145 23200
Fuente: Elaboracin propia.

75
3.3 Implementacin del justo a tiempo

En la filosofa justo a tiempo hay tres componentes bsicos para eliminar el desperdicio:

Equilibrar las actividades en los procesos operativos y/o mejorar constantemente el


desempeo de los mismos.

La actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de hacerlo bien a la primera vez; para esto
es preciso dar los elementos necesarios para que los colaboradores se sientan comprometidos
y seguros con su empresa.

La participacin de los empleados. Es un requisito previo para la eliminacin del desperdicio.


La nica manera de resolver los problemas que surgen en un sistema de fabricacin es
asegurando la participacin cabal de todos los empleados y trabajadores.

Etapa 1: La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud en toda la empresa. Para ello ser
necesario dar los siguientes pasos: comprensin bsica, compromiso, decisin si/no para
poner en prctica el JIT, seleccin del equipo para JIT, identificacin de las reas.

Etapa 2: Mentalizacin, clave del xito: Esta fase implica la educacin de todo el personal.

Proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la empresa.


El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo.

Etapa 3: Mejorar los procesos: esta tercera etapa se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso abarcan tres puntos
principales:

- Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

- Mantenimiento preventivo (mantenimientos rutinarios del operario)

- Cambiar a lneas de flujo.

Etapa 4: Mejoras en el control: El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la


base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin, en base a ello, se puede
encontrar:

- Control local en vez de centralizado.

- Control estadstico del proceso.

76
- Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Para lograr la implantacin del justo a tiempo de forma adecuada se requiere de manufactura
celular, y para ello es necesario disponer la planta en forma de U.

Figura 6: Clula con disposicin en U.

Torno Torno
Sierra

Fresadora

Cepillo

Producto
Final
Pintura Esmeril Soldadura

Fuente: Elaboracin propia.

3.3.1 Polticas para la salida de material con justo a tiempo

Contar con un programa de abastecimiento.


Entregar los materiales al rea de produccin segn el programa de produccin.
Si el volumen es muy alto, entonces las estrategias debern dividirse, hacer varias
entregas al da.
Si la lnea de produccin no termina la cuota programada, entonces al da siguiente
slo se enviarn aquellos materiales que se ajusten a las necesidades de la jornada.
Nunca enviar materiales con partes faltantes a la lnea.
No permitir el almacenamiento de inventarios libres en la lnea de produccin o
estaciones de trabajo durante ms de un da.
Extraer las partes mayores del sitio de almacenamiento solamente con base en el
programa de produccin.
Establecer el control de inventarlos y del reabastecimiento para cada parte.
Establecer la filosofa del rechazo empleado el mtodo de pasa, no pasa para la lnea
de produccin.
Dar la autoridad suficiente para que detengan la lnea cuando detectan un problema
grave. El tiempo efectivo se calcula de la siguiente manera:

77
Jornada Laboral 8:00 am a 6:00 pm
Tabla12. Clculo del tiempo efectivo Tiempo disponible 10 horas
Tiempos de descanso 1 horas
Almuerzo = 1 hora
Tiempo efectivo 9 horas
3.4 Implementacin del Kanban

Regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

El proceso que ha producido una parte o mquina defectuosa, lo puede descubrir


inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal
implicado, no se debe permitir la recurrencia.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para que este no
vuelva a ocurrir.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.


Una etiqueta de kanban debe siempre acompaar a cada componente
Los procesos subsecuentes pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en
el momento adecuado.
Enviar nicamente la cantidad solicitada en el kanban.

Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida

No producir ms que el nmero de kanban.


Producir en la secuencia en la que los kanban son recibidos (en orden).

Regla 4: Balancear la produccin

Mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales
en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

Regla 5: Con Kanban se evitan especulaciones

El proceso subsecuente no puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el


siguiente lote de piezas un poco ms temprano.
Los procesos solo pueden enviar la informacin contenida en las tarjetas kanban.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.

Cumplir siempre las cinco reglas anteriores

78
3.4.1. Kanban de retiro o de transporte. Su funcin es autorizar el movimiento de
partes de uno u otro centro. Este kanban de retirada incluye la siguiente informacin:

Puntos de trabajo anterior y posterior y/o proceso anterior y posterior.


Nombre y nmero de identificacin del artculo.
Cantidad en cada caja o contenedor y su tipo.
Situacin e la estantera de almacenaje.
Nombre o nmero de identificacin del producto final en que se utilizara este artculo.
Nmero de orden del kanban.

3.4.2. Kanban de produccin . ste autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo
lote de partes, a su vez Indica la cantidad que debe ordenarse. Se emplea otro tipo debido a la
produccin especial. Este tipo de kanban se puede asemejar a las rdenes de produccin.

3.4.3. Kanban de sealizacin . Este Kanban es utilizado cuando la produccin de una


cantidad especificada, tal vez mayor de la que es requerida por el justo a tiempo, no puede
evitarse.

3.4.4. Impacto de Kanban sobre los defectos

a) Traslado de accesorios Con la herramienta kanban, cada accesorio estar identificado a lo


largo del proceso, esto nos permitir que en el momento de requerirse uno, el maniobrista
reconozca inmediatamente el tipo de accesorio que requiere el puesto de ensamblaje.

En la Figura 7. Simulacin Kanban para la produccin, notamos que, de la toma de tiempos


para la simulacin del uso del Kanban, se observ que el tiempo promedio en la entrega de
piezas a la operacin torneado es de 10 min, mientras que sin usar Kanban, el tiempo
promedio registrado fue de 20 min, lo cual muestra una reduccin del tiempo en la entrega de
los accesorios. As mismo en el ao anterior el tiempo de ciclo sin la implementacin de
Kanban era en promedio de 106 horas aproximadamente. Ya para este ao y con la
implementacin de esta herramienta Lean manufacturing, Kanban, el tiempo de ciclo se redujo
a un promedio de 84 horas aproximadamente en la fabricacin de una mquina.

b) Armado de mquinas mezcladoras: A travs de la informacin contenida en las tarjetas


kanban, al proceso de armado le llegar la informacin exacta de la referencia de la mquina
mezcladora a producir, sin tener que esperar la comunicacin verbal del proceso subsecuente.

79
Figura 7. Simulacin Kanban para la produccin

Programacion
3 min Almacn

Supermercado Habilitado Supermercado Mecanizado Supermercado Soldadura Supermercado Pintura

10 min 3 min 3 min 3 min 3 min


10 min
P kanban 2 min 3 min 5 min 4 min 3 min 2 min 3 min
3min

Corte de materiales Torneado. Fresado. Soldadura Pintura


10 horas 34 horas 34 horas 5 horas

Flujo de Informacion
Tiempo de ciclo con kanban 84 horas
Flujo de materiales Tiempo de ciclo sin kanban 106 horas

Fuente: Elaboracin propia

3.4.5 Diagrama de proceso

Una de las necesidades bsicas de la ingeniera es poder describir la realidad de los procesos;
bien para definirlos (en la fase de diseo) o bien para diagnosticarlos (en la fase de mejora). El
diagrama de procesos es una herramienta til para este fin, es un esquema grafico que sirve
para describir un proceso y la secuencia general de operaciones que se suceden para
configurar el producto. Es un diagrama descriptivo que sirve para dar una visin general de
cmo transcurre el proceso (Su Albert. Gil Francisco y Arcusa Ignacio. 2004, p 88).

El diagrama de proceso usa smbolos, tiempo y distancia para proporcionar una forma objetiva
y estructurada sobre cmo analizar y registrar las actividades que conforman un proceso.
Permiten enfocar la atencin en las actividades que agregan valor.

El diagrama del proceso mostrado en la tabla 9, que ilustra el mtodo actual empleado para la
fabricacin de una mquina mezcladora, incluye una lnea de valor agregado para ayudarnos a
distinguir entre las actividades que agregan valor y el desperdicio. La identificacin de todas las
operaciones que agregan valor (al contrario de la inspeccin, el almacenamiento, las demoras
y el transporte, que no agregan valor) nos permite determinar el porcentaje de valor agregado
correspondiente a todas las actividades.

tiempos de operacin
Tiempo con valor agregado =
tiempo total

80
Tabla 13. Diagrama de Procesos 2014

Diagrama de Anlisis de Proceso de Mquina Mezcladora 9p tipo trompo.


Ao de la Diversificacin Productiva y Fortalecimiento de la Educacin Resumen Total
Operacin 8
Transporte 11
Producto: Maquina Mezcladora 9p tipo trompo. Inspecciones 6
Operarios: Condori, Ramrez, Huarcaya, Ramrez, Prado, Cruz Demoras 3
Elaborado por: Ing. Carlos Pomacaja Garca Almacenamiento 5
Fecha: 25/12/2014 Etapas 27
270
Almacenamiento

Distancia m.

Distancia
Transporte

Inspeccin

Cantidad
Operacin

ds
Demora

ni
Etapa #

Descripcin de Actividades Mtodo que se

U
s/
ra
mueve m.

Ho
1 Recibir Coche 250 1
2 Demora por inspeccin Visual 1
3 Inspeccin Visual 250 1
4 Demora por transporte Visual 2
5 Transporte al almacn Coche 50 250 2
6 Almacenamiento Visual
7 Transporte a la fabricacin Coche 20 1
8 Cortar a lo largo requerido Tronzado 250 10
9 Demora hasta llenar el contenedor Visual 2
10 Inspeccin de corte Visual 1
11 Transporte al almacn Coche 20 230 0,5
12 Transporte al rea de tornedo Coche 110 0,5
13 Torneado e inspeccin de piezas Visual 20
14 Transporte al almacn Coche 20 90 0,5
15 Transporte al rea de Fresado Coche 20 90 0,5
16 Fresado e inspeccin de canal chavetero Visual 98 4
17 Transporte al almacn Coche 20 98 0,5
18 Transporte al rea de soldadura Coche 30 120 1
19 Unin por soldadura de estructuras Visual 20
20 Inspeccin de soldadura Visual 1
21 Transporte al almacn Coche 30 150 0,5
22 Transporte al rea de acabado y pintura Coche 30 150 0,5
23 Esmerilado y pulido de componentes Visual 5
24 Pintado de Mquina Mezcladora Visual 165 8
25 Ensamblaje de Mquina Mezcladora Visual 263 24
26 Inspeccin final Visual 2
27 Transporte al almacn o a cliente Movilidad 30 270 0,5
TOTAL 270 110

En la tabla 13, observando el clculo incluido podemos ver que el valor agregado en este caso
es del 84%. El trabajo del ingeniero industrial es reducir el desperdicio e incrementar el
porcentaje de valor agregado. Los elementos sin valor agregado son considerados despilfarro;
estos son recursos que la empresa y la sociedad pierden por siempre.

81
Tabla 14: Diagrama de Procesos 2015

Diagrama de Anlisis de Proceso de Mquina Mezcladora 9p tipo trompo.


Ao de la Diversificacin Productiva y Fortalecimiento de la Educacin Resumen Total
Operacin 8
Transporte 6
Producto: Maquina Mezcladora 9p tipo trompo. Inspecciones 5
Operarios: Condori, Ramrez, Huarcaya, Ramrez Demoras 0
Elaborado por: Ing. Carlos Pomacaja Garca Almacenamiento 1
Fecha: 25/12/2014 Etapas 16
170
Almacenamiento
Distancia m.
Ca nti da d
Transporte

Inspeccin
Operacin

Distancia

ds
que s e
Demora

ni
Etapa #

Descripcin de Actividades Mtodo

U
mueve

s/
ra
Ho
m.

1 Recepcin e inspeccin de Materia Prima Coche 200 1


2 Transporte a la fabricacin Coche 50 200 0,17
3 Corte e Inspeccin de aceros a largo requerido Tronz y Vis 185 8
4 Transporte al rea de tornedo Coche 20 90 0,17
5 Torneado e inspeccin de piezas Visual 85 29
6 Transporte al rea de Fresado Coche 10 85 0,03
7 Fresado e inspeccin de canal chavetero Visual 82 3,5
8 Transporte al rea de soldadura Tronzado 30 95 0,17
9 Unin por soldadura de estructuras Visual 101 32
10 Inspeccin de soldadura Visual 101 0,5
11 Transporte al rea de acabado y pintura Coche 30 101 0,17
12 Esmerilado y pulido de componentes Coche 100 1
13 Pintado de Mquina Mezcladora Visual 103 4
14 Ensamblaje de Mquina Mezcladora Coche 185 4
15 Inspeccin final Visual 190 0,6
16 Transporte al almacn o a cliente Movilidad 30 190 0,5
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
TOTAL 170 84,81

A partir del clculo incluido podemos ver que el valor agregado en este caso es del 97%. Se
puede observar que para este primer semestre del 2015 con la implementacin de
herramientas lean manufacturing, el tiempo con valor agregado increment su porcentaje de
valor agregado, ya que se redujo el trabajo innecesario lo cual generaba retrasos y ociosidad.

82
Los desperdicios incluyen: inspeccin (si la tarea se realiz de manera apropiada, la inspeccin
es innecesaria); transporte (el movimiento de material dentro de un proceso puede ser un mal
necesario, pero no agrega valor); demora (un activo ocioso que usa espacio es desperdicio);
almacenamiento. (Ver tabla 14. Diagrama de proceso para 2015).

Cada parte que se fabrica requiere una grfica de proceso que, adems del proceso con valor
agregado, tambin identifica las actividades que no agregan valor, como el almacenamiento,
las demoras, el manejo de materiales, etctera. El anlisis de este diagrama de flujo pone de
manifiesto que la grfica del proceso es una herramienta valiosa para evaluar las etapas sin
valor agregado, como el manejo excesivo de los materiales, las demoras y la elaboracin de
trabajos en proceso (TEP), y ayuda a reducir el desperdicio y a mejorar la eficiencia.

3.5 Anlisis antes de la Implementacin de Lean Manufacturing

Tabla15. CUADRO DE PRODUCTIVIDAD 2014


tiempos de
Cantidad Productividad
produccin HH
Producida 2014 $ MO $ Mat Prima 2014
2014

JULIO 1086 10 8144 12000 0,92%


AGOSTO 1082 10 8144 12400 0,92%
SEPTIEMBRE 1099 10 8144 13550 0,91%
OCTUBRE 1095 10 8144 11950 0,92%
NOVIEMBRE 1105 10 8144 11950 0,92%
DICIEMBRE 1111 10 8144 11950 0,92%
TOTAL 6578 60 48864
Fuente: Elaboracin propia

Figura 8. Situacin de la productividad de Julio a Diciembre 2014

0,92%

0,92%

0,92%

0,92%

0,92%

0,91%

0,91%

0,91%
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

83
3.6 Mejoras con la implementacin de Lean Manufacturing

Tabla 16. CUADRO DE PRODUCTIVIDAD 2015


tiempos de
Cantidad Productividad
produccin HH
Producida 2015 $ MO $ Mat Prima 2015
2015

ENERO 1118 13 8476 15100 1,16%


FEBRERO 1290 15 9780 15750 1,16%
MARZO 1375 16 10424 16800 1,16%
ABRIL 1460 17 11068 17850 1,16%
MAYO 1629 19 12356 19950 1,17%
JUNIO 1673 20 13000 20550 1,20%
TOTAL 8545 100 65104
Fuente: Elaboracin propia

Figura 9. Situacin de la productividad de Enero a Junio 2015

1,20%

1,19%

1,18%

1,17%

1,16%

1,15%

1,14%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

La tabla 15 y la figura 8 nos muestran que en el ao 2014 cuando la empresa Multiservice


Robin EIRL desconoca y aun no implementaba herramientas de Lean Manufacturing, la
productividad se vio muy afectada, en la cual se evidencia con un promedio de 0.92 %, los
tiempos de produccin de HH son bastante elevadas debido a falta de instrumentos de
medicin, ausencia de un sistema de Aseguramiento y Control de la calidad, puestos de
trabajo mal diseados, retrasos en entregas de productos, Desplazamientos innecesarios de
personas y materiales, lo cual implico en que los costos en mano de obra.

Para ese mismo ao se evidencia tambin que el tiempo de produccin de HH eran bastantes
considerables. El cual impacta en los costos de mano de obra donde se puede apreciar una
fuerte suma de dinero invertido en este recurso.

84
En la tabla 16 y figura 9, podemos apreciar que con una rigurosa actitud al implementar las
herramientas de Lean Manufacturing, la empresa ha notado grandes cambios positivos con
miras a mejorar la productividad, dicha productividad se pone en manifiesto con un valor de
1,20% para este mes de Junio, donde el tiempo de produccin es ms ptimo, se evidencia una
buena eficiencia en el uso de los recursos de la empresa.

3.7 ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

Para Gitman, Lawrence y Zutter, Chad. (2012) Una herramienta muy utilizada para evaluar la
rentabilidad respecto a las ventas es el estado de prdidas y ganancias de tamao comn.
Cada rubro de este estado se expresa como un porcentaje de las ventas. Los estados de
prdidas y ganancias de tamao comn son de gran utilidad para comparar el desempeo a lo
largo de los aos, debido a su facilidad para mostrar si ciertas clases de gastos tienen
tendencias a la alza o a la baja como un porcentaje del volumen total de los negocios que
efecta la empresa. Tres ndices de rentabilidad citados con frecuencia y que se pueden leer
directamente en el estado de prdidas y ganancias de tamao comn son:

1. el margen de utilidad bruta,

2. el margen de utilidad operativa y

3. el margen de utilidad neta.

La tabla 17 presenta y evala los estados de prdidas y ganancias de tamao comn del primer
semestre 2015 y el segundo semestre 2014 de la empresa Multiservice Robin.

3.7.1 MARGEN DE UTILIDAD BRUTA

Para Gitman, Lawrence y Zutter, Chad. (2012) El margen de utilidad bruta mide el porcentaje
que queda de cada sol de ventas despus de que la empresa pag sus bienes. Cuanto ms alto
es el margen de utilidad bruta, mejor (ya que es menor el costo relativo de la mercanca
vendida). El margen de utilidad bruta se calcula de la siguiente manera:

Ventas - Costo de los bienes vendidos Utilidad bruta


Margen de utilidad bruta =
Ventas Ventas

El Margen de utilidad bruta en el primer semestre 2015 de Multiservice Robin es:

320000 - 180104 139896 0,4372 44%


Margen de utilidad bruta =
320000
320000

85
3.7.2 Indicador de Productividad Total

Para Jimnez, Francisco y Espinoza, Carlos. (2006) La productividad total es el resultado de


dividir las salidas entre las entradas, o sea, el valor de todos los productos fabricados entre el
valor de todos los insumos utilizados para ellos. En una empresa que se dedica a la fabricacin
y venta, las salidas deben estar reflejadas por las ventas de la empresa. Otra forma de medir la
productividad es: Produccin Medible total / Insumos cuantificables completos.

La produccin medible total es el valor de todos los bienes producidos y vendidos durante un
periodo, puede ser un me o una semana, segn las necesidades de la empresa; lo ms
recomendable es utilizar un periodo ms amplio. Los insumos cuantificables constituyen la
sumatoria de todos los insumos utilizados en el periodo de medicin: insumo humanos,
insumo material, capital de trabajo y otros insumos o recursos que se reflejan en un estado de
resultados como costos y gastos del periodo (p 529).

Ventas
Productividad Total =
Recurso Utilizado

Analizamos el comportamiento de la productividad de la empresa Multiservice Robin de


acuerdo a los estados de resultados financieros que se muestra en la tabla 8.

Productividad con Lean Manufacturing. Productividad sin Lean Manufacturing.

La productividad total puede variar por muchas razones, la mayora de las variaciones se
deben a un aumento de los conocimientos sobre los nuevos mtodos de produccin y
conocimientos de las herramientas Lean Manufacturing. Se observa una mejora en el nivel de
productividad, sobre todo por la eliminacin de actividades sin valor aadido. Ahora hay una
rapidez en la entrega de productos debido a que se eliminan tiempos muertos y de actividades
consideradas como despilfarro. Minimizacin de los costos, como consecuencia de la
eliminacin de los despilfarros y en general, de todo consumo innecesario de recursos.

La obtencin de productos con un nivel de calidad ptimo. Toda la flexibilidad necesaria para
que la empresa se ajuste a cubrir la demanda. Los resultados contrastan totalmente con la
gestin Lean, que tiene como objetivo no solo la productividad, sino tambin los costos, el
tiempo, la calidad y la flexibilidad.

86
Tabla 17: Estado de resultados

ESTADO DE RESULTADOS
2015 2014
Ingresos de actividades ordinarias (Ventas) 320000 207000
Costo de Ventas 180104 128064
Ganancia (Prdida) Bruta 139896 78936
Gastos de Ventas y Distribucin 19800 16800
Gastos de Administracin 54600 54600
Otros Ingresos Operativos
Otros Gastos Operativos
Resultado antes de Impuesto a las Ganancias 65496 7536
Gasto por Impuesto a las Ganancias 19648,8 2260,8
Ganancia (Prdida) Neta del Ejercicio 45847,2 5275,2

PRODUCTIVIDAD = Ventas/Recursos Utilizados 1,26 1,04


Margen de UTILIDAD BRUTA o NETA 14% 3%
Margen de UTILIDAD OPERATIVA 44% 38%
**Se compar el ltimo semestre 2014 (sin Lean) vs el primer semestre 2015(con Lean)
UTILIDAD BRUTA o NETA = Ganancia Neta / Ingreso de ventas
UTILIDAD OPERATIVA= Ganancia Bruta / Ingreso de Ventas
Fuente: Elaboracin Propia

Tabla 18. Recursos Utilizados y Costo de Ventas

Recursos utilizados Costo de Ventas


2015 2014 2015 2014
Costo de Ventas 180104 128064 M.P. 106000 73800
Gastos de Ventas y Distribucin 19800 16800 MO 65104 48864
Gastos de Administracin 54600 54600 CI de Produccion 9000 5400
Total Recursos Utilizados 254504 199464 Total Costo Ventas 180104 128064

En la tabla 17 vemos que, con la implementacin de las herramientas Lean Manufacturing la


empresa Multiservice Robin presenta ahorros de s/ 40572.00 Nuevos soles, as pues podemos
afirmar que la gestin Lean basa su eficiencia en la gestin del proceso como un todo. Sus
objetivos adems de la productividad, son el plazo de entrega, la calidad y la flexibilidad.

87
3.7.3 Indicador Pedidos Entregados a Tiempo (On Time Delivery)

Para De Jaime, Jos. (2013 )Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la empresa para
realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.
Segn la metodologa de Justo a Tiempo significa ni antes ni despus. Hay dos aspectos a
evaluar en la entrega: la cantidad y el tiempo, hay que alinear los dos aspectos con las
expectativas del cliente (p 410). Su clculo podra ser:

Nmero de pedidos entregados


Pedidos entregados a Tiempo % = x 100
Nmero total de pedidos
Los pedidos entregados a tiempo son aquellas realizadas en la fecha y hora acordada con un
margen de +/- 15 minutos. Se busca que el valor de ste indicador este siempre sobre el 95%
de cumplimiento. Es recomendable para la empresa se indique las incidencias de las distintas
causas por las cuales los pedidos no han sido entregados a tiempo al cliente, por ejemplo:

Falta de transporte adecuado a tiempo para la carga.


Falta de producto a tiempo para la carga.
Incumplimiento en los horarios del transporte.
Condiciones de orden pblico: problemas de trfico, avera, huelgas, etc.
Este indicador va a servir para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no
permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, este impacta fuertemente en el servicio
al cliente. La frecuencia de medicin de este indicador se debe realizar mensualmente.
Por tanto, el % de pedidos entregados a tiempo en el 2014 (de julio a diciembre) fue:

60
Pedidos entregados a Tiempo % = x 100 = 54,54 %
110

Evidenciando una deficiencia en el nivel de cumplimento de este indicador; era de 54,54%


Ahora, el % de pedidos entregados a tiempo en el 2015 (de enero a junio) es

100
Pedidos entregados a Tiempo % = x 100 = 90,91 %
110

Ahora ya implementado las herramientas de Lean Manufacturing, el nivel de cumplimento de


este indicador es del 90.91%, por lo que se ha progresado, pero se debe seguir mejorando para
ofrecer un mejor servicio al cliente.

88
3.8 PRUEBAS DE HIPTESIS

Las hiptesis del proceso cuantitativo se someten a prueba o escrutinio emprico para
determinar si son apoyadas o refutadas, de acuerdo con lo que el investigador observa. Una
prueba de hiptesis es una particin de un espacio muestral en dos partes, llamada la regin
de rechazos (o regin critica) y la regin de aceptacin. Si los resultados de la muestra parecen
consistentes con la hiptesis, se querr aceptar la hiptesis enunciada; sin embargo, si los
resultados de la muestra no parecen ser consistentes con la hiptesis enunciada, entonces se
querr rechazarla (Hernndez, Fernndez y Baptista. 2010, p 107).

Hiptesis General

Hi: Lean Manufacturing influye significativamente en la mejora de la productividad en el rea


de produccin de mquinas de la empresa Multiservice Robin, Comas 2014.

Hiptesis estadstica

Ho: Lean Manufacturing no influye significativamente en la mejora de la productividad.

Ha: Lean Manufacturing si influye significativamente en la mejora de la productividad.

3.8.1 Coeficiente de correlacin de Pearson

Es una prueba estadstica para analizar la relacin entre dos variables medidas en un nivel por
intervalos o de razn. Si: 0,05 se rechaza la hiptesis nula Ho, esto quiere decir que la
relacin entre las variables es estadsticamente significativa. Si s o P es menor del valor 0.05, se
dice que el coeficiente es significativo en el nivel de 0.05 (95% de confianza en que la
correlacin sea verdadera y 5% de probabilidad de error). Si es menor a 0.01, el coeficiente es
significativo al nivel de 0.01 (99% de confianza de que la correlacin sea verdadera y 1% de
probabilidad de error).

Programas como SPSS/PASW los presentan en una tabla, se sealan con asterisco(s) el nivel de
significancia: donde un asterisco (*) implica una significancia menor a 0.05 (quiere decir que el
coeficiente es significativo en el nivel de 0.05, la probabilidad de error es menor de 5%) y dos
asteriscos (**) una significancia menor a 0.01 (la probabilidad de error es menor de 1%). Esto
podemos verlo en el anlisis de la tabla 20.

89
Tabla 19. Prueba de Chi Cuadrado

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asinttica


(bilateral)
a
Chi-cuadrado de Pearson 73,654 16 ,000
Razn de verosimilitudes 78,360 16 ,000
Asociacin lineal por lineal 23,065 1 ,000
N de casos vlidos 100

a. 18 casillas (72,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La


frecuencia mnima esperada es 1,04.

Tabla 20. Correlaciones de las variables

Interpretacin: se acepta la hiptesis de investigacin en el nivel de 0.01 Al comprobar la


correlacin entre las variables Herramientas Lean Manufacturing y mejora de la productividad
podemos afirmar que es considerable y positiva.

90
Notamos que hay evidencia estadsticamente significativa para rechazar la Hiptesis nula Ho,
puesto que el valor de Chi cuadrado de Pearson es significativo al nivel de 0,01. La correlacin
es de 0.574 y N representa el nmero de casos correlacionados.

Esto quiere decir que se acepta la hiptesis de investigacin de que existe relacin entre las
variables Lean Manufacturing y la mejora de la productividad.

3.8.2 Prueba de Normalidad

Se realiz la prueba de normalidad para cada indicador. En el caso de la presente tesis, se us


el mtodo Kolmogorov Smimov, tal como lo indica Moore (2004). Esto se confirma con el
anlisis de Normalidad de los datos, por medio de la prueba Kolmogorov-Smirnov. Para realizar
esta prueba (K-S) dentro del SPSS, se utiliza el mdulo Analyse/NonParametric test/ Sample KS.
Luego, en la ventana de dialogo que aparece, se declara la variable dependiente que se desea
verificar la normalidad de los datos, (se marca en Test de Distribucin la opcin Normal). El
resultado es el siguiente.

Si:

Sig 0.05 = Adopta distribucin.

Sig < 0.05 = Adopta distribucin no normal.

Donde Sig: Resultado valor o nivel de contraste de la prueba Shapiro-Wilk. Este valor de
significancia puede variar de 1.00 a +1.00, donde:

1.00 = correlacin negativa perfecta.


0.00 = No existe correlacin alguna entre las variables.
+0.10 = Correlacin positiva muy dbil.
+0.25 = Correlacin positiva dbil.
+0.50 = Correlacin positiva media.
+0.75 = Correlacin positiva considerable.
+0.90 = Correlacin positiva muy fuerte.
+1.00 = Correlacin positiva perfecta. (Cada vez que X aumenta, Y aumenta siempre
una cantidad constante.)
El signo indica la direccin de la correlacin (positiva o negativa); y el valor numrico,
la magnitud de la correlacin.

91
3.8.2. a) Prueba de Kolmogorov Smirnov para Tiempos de Produccin.

Prueba de normalidad Kolmogorov Smimov para el indicador de Tiempos de


produccin. (Pre-Test).
Tabla 21. Prueba de K - S para el Indicador Tiempos de Produccin .

El valor de significancia obtenido es de 0,991 > 0,05 esto implica que se acepta la hiptesis de
normalidad para la variable Tiempos de Produccin. Como el nivel de significancia es +0.90 =
Correlacin positiva muy fuerte, esto quiere decir que la hiptesis de investigacin seala que
la correlacin es significativa. En resumen la prueba K-S reconoce como variable normal las
mediciones para variable tiempos de produccin.

3.8.2. b) Prueba K-S para Cantidad de mquinas producidas (Post-Test)

Tabla 22. Prueba de normalidad K-S para Cantidad de mquinas producidas

El valor de significancia obtenido es de 0,983 > 0,05 esto implica que se acepta la hiptesis de
normalidad para la variable Cantidad de mquinas producidas.

92
Como el nivel de significancia es +0.90 = Correlacin positiva muy fuerte, esto quiere decir que
la hiptesis de investigacin seala que la correlacin es significativa. En resumen la prueba K-
S reconoce como variable normal las mediciones para variable tiempos de produccin.

Comprobamos el nivel de significacin, si es menor que 0.05 la distribucin no es normal, si es


mayor que 0.05 la distribucin es normal. En este caso la distribucin es normal porque el nivel
de significacin es de 0.983

Figura10. El grafico QQ normal. Ratifica la conclusin anterior, ya que los valores


observados se sitan sobre la recta esperada bajo el supuesto de normalidad.

La prueba de Kolmogorov-Smirnov se utiliza exclusivamente para distribuciones continuas,


donde la hiptesis a probar es que una determinada muestra proviene de una poblacin con
una funcin de distribucin dada. Es un procedimiento de "bondad de ajuste", que permite
medir el grado de concordancia existente entre la distribucin de un conjunto de datos y una
distribucin terica especfica. Su objetivo es sealar si los datos provienen de una poblacin
que tiene la distribucin terica especificada, es decir, contrasta si las observaciones podran
razonablemente proceder de la distribucin especificada (Arvelo, ngel. Capacidad de los
procesos industriales: Mtodos estadsticos exigidos por las normas ISO-9000. 1998, p 34).
Hoy en da, las organizaciones confan en la tcnica de investigacin cuantitativa, para conocer
mejor y aprender lecciones en tiempo real sobre los problemas que deben resolver. En
trminos estrictamente tcnicos, los sistemas de informacin deben entenderse como medios
importantes para capturar, almacenar, procesar y recuperar la informacin pertinente.

SPSS, Statistical Packet for Social Science, es implementado en los mtodos de investigacin
cuantitativa, el spss proporcionara a las organizaciones mucha informacin valiosa, basado en
datos confiables, para fundamentar las decisiones institucionales, ayuda al usuario a responder
las preguntas que se desean sobre diversos problemas a resolver.

93
IV DISCUSIN

El objetivo general de la tesis es Determinar el uso del Lean Manufacturing en la mejora de la


productividad, en el rea de produccin de la empresa Multiservice Robn EIRL, Comas 2015.

De acuerdo a los resultados obtenidos al aplicar el instrumento de investigacin en la muestra


respectiva que son 60 mquinas de construccin fabricadas en dicha empresa y que son el
objeto de estudio, se ha determinado que existe relacin significativa de las herramientas de
lean Manufacturing con la mejora de la productividad en el rea de produccin de la referida
empresa antes sealada.

Dichos resultados son coherentes con:

La investigacin cientfica desarrollada por Abril, (2013) En su tesis titulada: Propuesta del
sistema Lean Manufacturing en la fabricacin de gabinetes para refrigeradoras en la empresa
Indurama - Induglob S.A. en la Universidad de Cuenca, desarrollado en la Escuela de Ingeniera
Industrial en donde se estudi el proceso de fabricacin de gabinetes para refrigeradoras. Esta
investigacin tiene como finalidad, realizar una propuesta del sistema Lean Manufacturing en
la fabricacin de gabinetes para refrigeradoras en la Empresa Indurama-Induglob S.A., y as
lograr aumentar el flujo de produccin, la entrega oportuna de los productos y la satisfaccin
del cliente. Analizando principalmente las carencias identificadas en el rea de calidad como
rea de soporte a las reas productivas, tomando como base las diferentes tcnicas generales
empleadas en las funciones de control, aseguramiento y mejora de la calidad de los procesos y
sus productos. Cuyas conclusiones expresan lo siguiente:

Se realiz el anlisis, a los tipos de Refrigeradoras RI-425 y RI-587 que sirven de modelos bases
para la fabricacin, sobre tiempos y procesos para la elaboracin de gabinetes en 3 reas
propuestas: termo formado, acabados plsticos y poliuretano.

Pasado los 3 procesos se producen al da un promedio de 878 gabinetes RI-425 y 905 del
modelo RI-587. Identificando los principales tipos de desperdicios que no agregan valor, la
mala utilizacin de reas de almacenamiento, los tiempos improductivos para reducir el lead
time (reduccin en el tiempo de entrega al cliente y hacer que los inventarios fluyan ms
rpido), y el tiempo de ciclo en el proceso, lo que da como resultado un mejor uso y rotacin
de sus recursos. Se realiz propuestas de mejora: En Termo formado: reduccin en el tiempo
de calibracin de las maquinas termo formadoras, reduccin y control de Inventario con
Kanban, reduccin del tiempo de calibracin en la Cizalla, mejora en el proceso de Corte de
Congelador, reduccin del desperdicio.

94
En Acabados plsticos: mejora en el proceso de armado con el Trabajo Estandarizado, mejora
en el armado de gabinetes con Poka-Yoke. En Poliuretano: reduccin del tiempo de ciclo con
otra bomba hidrulica, reduccin del inventario de gabinetes en proceso, reduccin del tiempo
de calibracin en rollformado. Se propone reducir el tiempo que pasa el producto en proceso
para el modelo RI-425 de 50,16 a 25,13 horas con una mejora del 50,09% y con respecto al
modelo RI-587 de 50,03 a 24,98 horas con una mejora del 49,93%.

Con la propuesta de reduccin del lead time del RI-425 al 50,09% y del RI-587 al 43,93%, se
disminuye las unidades del inventario en proceso por lo que se propone un ahorro en el costo
de $23,317.66 con lo que se mejorar un 61,34%. Con la aplicacin de esta mejora se prev
una reduccin del espacio utilizado en las reas de almacenamiento para el modelo RI-425 a
238 m2 con un ahorro anual de $11424 y para el RI-587 a 224 m2 con un ahorro de $10752,
tomando en cuenta que el m2 de arrendamiento en el sector es de $4 dlares mensual.

Con la definicin conceptual de Krajewski. Ritzman y Malhotra (2008). El Sistema de


Produccin Toyota (TPS) es un excelente ejemplo de un mtodo para disear cadenas de valor
conocido como sistemas esbeltos, que son sistemas de operaciones que maximizan el valor
agregado de cada una de las actividades de una compaa, mediante la reduccin de los
recursos innecesarios y la supresin de los retrasos en las operaciones. Los sistemas esbeltos
abarcan la estrategia de operaciones, diseo de procesos, administracin de la calidad,
administracin de restricciones, diseo de la distribucin fsica, diseo de la cadena de
suministro y administracin de la tecnologa e inventarios de una empresa, y puede usarse
tanto en empresas de servicios como manufactureras. Uno de los sistemas ms populares que
incorporan los elementos genricos de los sistemas esbeltos es el sistema justo a tiempo (JIT,
del ingls just in time).

La filosofa justo a tiempo (JIT) es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la
reduccin del exceso de capacidad o inventario y la eliminacin de las actividades que no
agregan valor. Un sistema JIT organiza los recursos, los flujos de informacin y las reglas de
decisin.

Con la definicin conceptual de Render, B. Heizer. (2009) En su libro, Principios de


Administracin de Operaciones, manifiestan que Silva Peterson, la encargada de ahorrar
segundos en Starbucks y su equipo de 10 analistas se estn preguntando constantemente:
Cmo podemos quitarle tiempo a esto?.

95
El anlisis de Peterson sugiri que haba algunas oportunidades evidentes. Primero, dejar de
pedir firmas de autorizacin en compras con tarjeta de crdito por menos de $25. Esto le quit
8 segundos al tiempo de transaccin en la caja registradora.

Luego los analistas notaron que la bebida fra ms grande de Starbucks, el tamao Venti,
necesitaba dos movimientos de flexin y excavacin para obtener hielo suficiente. La cuchara
era demasiado pequea. El rediseo de la cuchara proporcion la cantidad adecuada en un
movimiento y le quit 14 segundos al tiempo promedio de un minuto. En tercer lugar
estuvieron las nuevas mquinas para caf exprs; con apretar un botn, las mquinas muelen
los granos de caf y lo cuelan. Esto permiti al servidor, llamado barista en el vocabulario de
Starbucks, hacer otras cosas. Los ahorros: aproximadamente 12 segundos por taza de caf
exprs.

Como resultado, las mejoras en las operaciones de los locales de Starbucks han aumentado el
volumen promedio anual de cerca de $200,000 hasta alrededor de $940,000 en los ltimos 6
aos. Esta es una mejora del 27% en la productividad, aproximadamente un 4.5% por ao. En
la industria de los servicios, un aumento del 4.5% al ao es muy deseable.

En la actualidad las empresas, para ser competitivas, deben alcanzar niveles adecuados de
calidad, costo, rapidez de entrega y flexibilidad. El sistema de produccin lean es el enfoque de
gestin que va a permitir avanzar a las empresas de forma ordenada en la secuencia de fases
que conducen a dicha competitividad puesto que permite obtener productos y servicios con
rapidez y bajo costo, evitando llevar a cabo actividades innecesaria.

La gestin tradicional de la produccin est enfocada de una forma casi total hacia la
maximizacin de la productividad.

Esta investigacin muestra aquellos aspectos ms significativos del Lean Manufacturing y que
son de inters, tanto para las empresas que no han iniciado su implantacin como para
aquellas que ya estn explotando todo el potencial de esta filosofa. Ha pretendido transmitir
que Lean es una filosofa o cultura de hacer bien las cosas, nacida de la observacin directa de
los problemas en la planta de fabricacin y basada en las personas. Las herramientas Lean
Manufacturing han demostrado su efectividad a la hora de desechar aquellas actividades sin
valor aadido cuya eliminacin es clave para la competitividad de la empresa. Es importante
destacar la actitud, persistente en el tiempo, de aplicar e implementar acciones de mejora
continua, con el pleno apoyo de la gerencia y de los trabajadores.

96
V CONCLUSIONES

1. Las tres primeras fases, clasificacin, orden y limpieza, son operativas. La cuarta, a
travs del control visual como por ejemplo: flechas de direccin, rtulos de ubicacin,
luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las mquinas para ver su
interior, utillajes de colores segn el producto o la mquina, etc. , ayuda mantener el
estado alcanzado en las fases anteriores. La quinta fase permite adquirir el hbito de
las prcticas y aplicar la mejora continua en el trabajo diario.
2. Un 20% de Sobreproduccin, reas de taller desordenados, sucios y desorganizados,
Las posiciones de los puestos y las maquinas no es la indicada, Falta de Control de
materiales, Prdida y deterioro de insumos , Ambiente de trabajo con mucho calor,
polvo y ruido, Deficientes condiciones de trabajo, Mtodos inadecuados de medicin,
Falta de instrumentos de medicin, Ausencia de un sistema de Aseguramiento y
Control de la calidad, Puestos de trabajo mal diseados, Retrasos en entregas de
productos Desplazamientos innecesarios de personas y materiales, representan
aproximadamente un 80% de los defectos. Por lo tanto, la empresa Multiservice Robin
centrndose solo en esas causas reducir un 80% el nmero de defectos con miras a
mejorar la productividad.
3. Para la aplicacin de las herramientas Lean Manufacturing 5S, kanban y Just in Time
se requiere esencialmente de una capacitacin; con lo cual se puede inferir que
nicamente con la capacitacin en dichas herramientas se estara logrando un fuerte
impacto en los defectos detectados.
4. El compromiso de la gerencia de la empresa Multiservice Robin resulta fundamental
en el desempeo efectivo de la implementacin de las herramientas Lean
Manufacturing 5S, kanban y Just in Time. Junto con esto la capacitacin del equipo de
trabajo, el entrenamiento y compromiso del personal, son factores decisivos en el
proceso de desarrollo del pensamiento esbelto en el rea de produccin de mquinas
de construccin en la empresa.
5. En el ao 2014 cuando la empresa Multiservice Robin EIRL desconoca y aun no
implementaba herramientas de Lean Manufacturing, la productividad se vio muy
afectada, en la cual se evidencia con un promedio de 0.92 %, los tiempos de
produccin de HH son bastante elevadas debido a falta de instrumentos de medicin,
ausencia de un sistema de Aseguramiento y Control de la calidad, puestos de trabajo
mal diseados, retrasos en entregas de productos, desplazamientos innecesarios de
personas y materiales, esto hacia que los costos en mano de obra sean elevados.

97
6. Al implementar las herramientas de Lean Manufacturing, la empresa ha notado
grandes cambios positivos con miras a mejorar la productividad, dicha productividad
se pone en manifiesto con un valor de 1,20% para este mes de Junio, donde el tiempo
de produccin es ms ptimo, se evidencia una buena eficiencia en el uso de los
recursos de la empresa.
7. Los desarrollos realizados por medio del presente trabajo son un aporte para el
mejoramiento de los procesos productivos en general de la empresa metalmecnica,
por lo que se considera responsabilidad de la empresa permitir que dichos avances se
conviertan en realidad y puedan repercutir en el cumplimiento de las metas y
objetivos trazados.
8. Se presenciaron mejoras respecto al espacio disponible. Implementando las
herramientas de Lean Manufacturing la empresa cuanta con un nuevo espacio
disponible de 145 m2 el cual se obtiene un valor econmico de terreno aproximado en
US$ 23200. Aumentando en un 5.8 veces el valor econmico respecto al ao anterior.
9. El valor agregado es del 97%. Se puede observar que para este primer semestre del
2015 con la implementacin de herramientas lean manufacturing, el tiempo con valor
agregado increment su porcentaje de valor agregado, ya que se redujo el trabajo
innecesario lo cual generaba retrasos y ociosidad. Los desperdicios incluyen:
inspeccin (si la tarea se realiz de manera apropiada, la inspeccin es innecesaria);
transporte (el movimiento de material dentro de un proceso puede ser un mal
necesario, pero no agrega valor); demora (un activo ocioso que usa espacio es
desperdicio); almacenamiento.
10. Con la implementacin de las herramientas Lean Manufacturing la empresa
Multiservice Robin presenta ahorros de s/ 40572.00 Nuevos soles, as pues podemos
afirmar que la gestin Lean basa su eficiencia en la gestin del proceso como un todo.
Sus objetivos adems de la productividad, son el plazo de entrega, la calidad y la
flexibilidad.
11. Ya implementado las herramientas de Lean Manufacturing, el nivel de cumplimento
del indicador pedidos entregados a tiempo es del 90.91%, por lo que se ha
progresado, pero se debe seguir mejorando para ofrecer un mejor servicio al cliente.
12. Hay evidencia estadsticamente significativa para rechazar la Hiptesis nula Ho, puesto
que el valor de Chi cuadrado de Pearson es significativo al nivel de 0,01. La correlacin
es de 0.574; esto quiere decir que se acepta la hiptesis de investigacin de que existe
relacin entre las variables Lean Manufacturing y la mejora de la productividad.

98
VI RECOMENDACIONES

1. Para el inicio del proceso de implementacin de herramientas de Lean Manufacturing


debe de quedar claro para todas los trabajadores que pertenecen a la empresa
metalmecnica Multiservice Robin EIRL, que este es un proceso de mejoramiento
continuo que requiere de una constante atencin; por lo tanto, se considera necesario
en cada etapa del proceso, definir un lder responsable de las tareas asignadas y
desarrollar mecanismos de evaluacin y retroalimentacin de los avances realizados.
2. La mejor herramienta para implementar las 5S es el liderazgo que puede tener la
direccin de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de este
proyecto. Esto har que todos se esfuercen por lograr que las empresas no solo luzcan
mejor al ser ms ordenadas y limpias, sino que aumenten la productividad
significativamente al eliminar tiempos de bsqueda. Por lo tanto, ms all de mejorar
el aspecto esttico, debemos enfocarnos en la productividad que podemos lograr.
3. La empresa Multiservice Robin podra seguir optando por implementar las diferentes
herramientas de Lean Manufacturing, para lograr mejores resultados dentro de los
procesos de fabricacin de mquinas de construccin.
4. Para lograr una exitosa implementacin del proyecto es necesario el compromiso de la
direccin de la empresa dando apoyo en las actividades de seguimiento y aportando
con los recursos necesarios. Tambin, es necesario el compromiso y la implicacin de
todo su capital humano: trabajadores, mandos intermedios, responsables de rea,
personal operario y administrativo, participando con ideas al proceso de mejoramiento
continuo.
5. En lo posterior se deben de identificar las etapas paso a paso de cada proceso para
conocer la secuencia de operacin, para esto ser necesario acudir al sitio del proceso
y observar detenidamente cada operacin para entender la mecnica especfica de
movimientos, actividades, medio ambiente y traslados, as como la ubicacin de las
piezas antes y despus de ser procesadas, los medios de transporte, el nivel de
atencin de los trabajadores, las ayudas visuales, etc. El propsito es sensibilizarse y
obtener un completo entendimiento. Tambin es necesario intercambiar opiniones y
experiencias con las personas que ah laboran.

99
VII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS :

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fabricacin de gabinetes para refrigeradoras en la empresa indurama-induglob s.a.

100
{En lnea} Tesis previa a la obtencin del ttulo de ingeniero industrial. 2013.
{Consultado el 29 de setiembre 2014} Disponible en:
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/4039/1/TESIS.pdf
GIRALDO SANCHEZ Stefania. SALDARRIAGA MONSALVE Laura. MONCADA ROLDAN Yur
Leidy. Diseo de una metodologa de implementacin de lean manufacturing en una
pyme (momentos classic). {En lnea} universidad de San Buenaventura Seccional
Medelln. Facultad de Ingenieras Medelln 2013. {Consultado el 29 de setiembre 2014}
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/1614/1/Dise%C3%B1o_
metodologia_lean__Giraldo_2013.pdf
GOMEZ PEREZ Enma Maryory. Evaluacin de la aplicabilidad de la metodologa lean
manufacturing como herramienta para el mejoramiento continuo en el sector
metalmecnico del estado Yaracuy. {En lnea} Trabajo de grado presentado para optar
el Titulo de Magister Scintiarum en Contadura mencin costos. 2011. {Consultado el
29 de setiembre 2014} Disponible en:
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P1227.pdf
GUADALUPE ECHEVERRA Vctor. Aplicacin de un Proceso de Mejora Continua en un
Taller Mecnico Utilizando la Tcnica de Manufactura Celular {en lnea}. Tesis para
optar el Titulo de Ingeniera Industrial, Escuela superior politcnica del litoral centro de
investigacin cientfica y tecnolgica 2013 {Consultado el 29 de setiembre
2014}.Disponible en:
https://www.google.com.pe/?gfe_rd=cr&ei=r2VxU8H0Ou7d8gfo3YFA#q=ESCUELA+SU
PERIOR+POLIT%C3%89CNICA+DEL+LITORAL+CENTRO+DE+INVESTIGACI%C3%93N+CIE
NT%C3%8DFICA+Y+TECNOL%C3%93GICA+%E2%80%9CAplicaci%C3%B3n+de+un+Proc
eso+de+Mejora+Continua+en+un+Taller+Mec%C3%A1nico+Utilizando+la+T%C3%A9cn
ica+de+Manufactura+Celular%E2%80%9D+Roberto+Javier+Jaramillo+Caliz+*+Facultad
+de+Ingenier%C3%ADa+Mec%C3%A1nica+y+Ciencias+de+la+Producci%C3%B3n+Indus
trial.+(FIMCP)+Escuela+Superior+Polit%C3%A9cnica+del+Litoral+(ESPOL)
HIDALGO CASTRO Daniel Implementacin de una Metodologa con la Tcnica 5S para
Mejorar el rea de Matricera de una Empresa Extrusora de Aluminio. {En lnea}.
Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin Escuela Superior
Politcnica del Litoral. 2013. Guayaquil, Ecuador. ISSN: 0257-1749 {Consultado el 25 de
octubre 2014}. Disponible en:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:yg2WWexalZkJ:learningobje
cts2006.espol.edu.ec

101
ANEXO 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en el rea de produccin de la empresa Multiservice Robin, Comas 2015 .
AUTOR: POMACAJA GARCA CARLOS

PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES E INDICADORES

Variable 1: Lean Manufacturing

Objetivo general: Hiptesis general:


Problema principal: Dimensiones Indicadores
Determinar la mejora del Lean Lean Manufacturing influye
Cmo usar el Lean Manufacturing para la Manufacturing en la productividad, en el significativamente en la
rea de produccin de la empresa productividad, en el rea de
mejora de la productividad, en el rea de
Multiservice Robn produccin de mquinas de la
produccin de la empresa Multiservice empresa Multiservice Robin, Comas
1. Reduccin de tiempos Tiempo de entrega de fabricacin.
2015.
Robn? de produccin.

Problemas Especficos Objetivos Especficos Hiptesis especficas:


Variable 2: mejora de la productividad
1. Cmo usar el Lean Manufacturing en la 1. Determinar la mejora del Lean 1. Lean Manufacturing influye
Manufacturing en la cantidad producida, significativamente en la cantidad Dimensiones Indicadores
cantidad producida, en el rea de
en el rea de produccin de la empresa producida en el rea de produccin
produccin en la empresa Multiservice
Robn? Multiservice Robn. de mquinas de la empresa
Multiservice Robin, Comas 2015. Producto total/insumos totales
2. Determinar la mejora del Lean 1.Cantidad
2. Cmo usar el Lean Manufacturing en los
Manufacturing en los recursos utilizados, 2. Lean Manufacturing influye
recursos utilizados, en el rea de
en el rea de produccin, de la empresa significativamente en los recursos
produccin en la empresa Multiservice
Multiservice Robn. utilizados en el rea de produccin de
Robn? 2.Recursos
mquinas de la empresa Multiservice
Robin, Comas 2015. Producto total/total de horas-hombre

102
ANEXO 02: Valores Asociados a la ocurrencia, gravedad y deteccin

Fuente: Valores Asociados a la ocurrencia, gravedad y deteccin. Seis sigmas. Fermn Gmez
Fraile, Jos Francisco Villar Barrio, Miguel Tejero Monzn. PP 127.

103
ANEXO 03 REPORTE DE PRODUCTOS NO CONFORMES
FPRO114
REPORTE DE PRODUCTOS NO CONFORMES Versin:
03

Fecha

Descripcin del producto No Conforme

Donde se origin la No Conformidad

Cantidad de Productos No
Conformes N O/P

DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD

Ubicacin de la No conformidad: Responsable:


ACCION A TOMAR:

Responsable de la Accin a Tomar:

VERIFICACIN DE LA ACCIN TOMADA:

IDENTIFICACION DE LA CAUSA RAIZ QUE DIO ORIGEN AL PRODUCTO NO CONFORME:

ACCIN CORRECTIVA

Responsable de accin
Plazo:
correctiva
FORMATO DE REPORTE DE PRODUCTOS NO CONFORMES

Fuente: Multiservice Robin

104
Anexo 04 CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO

FPRO118
CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO
Versin:
(CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES) 03

Orden de produccin Fecha de


(OP) inspeccin

Descripcin de la OP

Total de
productos
solicitados

Tamao de muestra Fecha de


(*) despacho

Nmero Cantidad
de gua despachada

Control de especificaciones
En Pintura

En Soldadura

En Armado & Acabado

Otros incumplimientos encontrados

Elaborado por:
Observaciones/Comentarios:

Cumple con las especificaciones del pedido S No


VB
Jefe de Produccin

105
Anexo 05. Estante fabricado para el almacenamiento de herramientas .

Antes Despues

Demarcaciones con pintura en el rea de torno.

106
Anexo 06. Hoja Kanban

107
Anexo 07: Tabla de Productividad 2015

2015
tiempos de
Cantidad Productividad
produccin HH
Producida 2015 $ MO $ Mat Prima 2015
2015
ENERO M 1 86 1 652 1200 1,16%
ENERO M 2 87 1 660 1200 1,15%
ENERO M 3 85 1 644 1200 1,18%
ENERO M 4 86 1 652 1150 1,16%
ENERO M 5 86 1 652 1150 1,16%
ENERO M 6 87 1 660 1150 1,15%
ENERO M 7 86 1 652 1150 1,16%
ENERO M 8 86 1 652 1150 1,16%
ENERO M 9 85 1 644 1150 1,18%
ENERO M 10 85 1 644 1150 1,18%
ENERO M 11 86 1 652 1150 1,16%
ENERO M 12 87 1 660 1150 1,15%
ENERO M 13 86 1 652 1150 1,16%
FEBRERO M 1 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 2 87 1 660 1050 1,15%
FEBRERO M 3 85 1 644 1050 1,18%
FEBRERO M 4 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 5 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 6 87 1 660 1050 1,15%
FEBRERO M 7 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 8 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 9 85 1 644 1050 1,18%
FEBRERO M 10 85 1 644 1050 1,18%
FEBRERO M 11 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 12 87 1 660 1050 1,15%
FEBRERO M 13 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 14 86 1 652 1050 1,16%
FEBRERO M 15 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 1 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 2 87 1 660 1050 1,15%
MARZO M 3 85 1 644 1050 1,18%
MARZO M 4 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 5 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 6 87 1 660 1050 1,15%
MARZO M 7 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 8 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 9 85 1 644 1050 1,18%
MARZO M 10 85 1 644 1050 1,18%
MARZO M 11 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 12 87 1 660 1050 1,15%
MARZO M 13 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 14 86 1 652 1050 1,16%
MARZO M 15 86 1 652 1050 1,16%

108
MARZO M 16 85 1 644 1050 1,18%
ABRIL M 1 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 2 87 1 660 1050 1,15%
ABRIL M 3 85 1 644 1050 1,18%
ABRIL M 4 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 5 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 6 87 1 660 1050 1,15%
ABRIL M 7 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 8 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 9 85 1 644 1050 1,18%
ABRIL M 10 85 1 644 1050 1,18%
ABRIL M 11 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 12 87 1 660 1050 1,15%
ABRIL M 13 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 14 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 15 86 1 652 1050 1,16%
ABRIL M 16 85 1 644 1050 1,18%
ABRIL M 17 85 1 644 1050 1,18%
MAYO M 1 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 2 87 1 660 1050 1,15%
MAYO M 3 85 1 644 1050 1,18%
MAYO M 4 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 5 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 6 87 1 660 1050 1,15%
MAYO M 7 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 8 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 9 85 1 644 1050 1,18%
MAYO M 10 85 1 644 1050 1,18%
MAYO M 11 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 12 87 1 660 1050 1,15%
MAYO M 13 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 14 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 15 86 1 652 1050 1,16%
MAYO M 16 85 1 644 1050 1,18%
MAYO M 17 85 1 644 1050 1,18%
MAYO M 18 85 1 644 1050 1,18%
MAYO M 19 84 1 644 1050 1,19%
JUNIO M 1 84 1 652 1050 1,19%
JUNIO M 2 84 1 660 1050 1,19%
JUNIO M 3 84 1 644 1050 1,19%
JUNIO M 4 84 1 652 1050 1,19%
JUNIO M 5 84 1 652 1050 1,19%
JUNIO M 6 84 1 660 1050 1,19%
JUNIO M 7 84 1 652 1050 1,19%
JUNIO M 8 84 1 652 1050 1,19%
JUNIO M 9 84 1 644 1050 1,19%
JUNIO M 10 84 1 644 1050 1,19%
JUNIO M 11 84 1 652 1050 1,19%
JUNIO M 12 84 1 660 1000 1,19%
JUNIO M 13 84 1 652 1000 1,19%

109
JUNIO M 14 83 1 652 1000 1,20%
JUNIO M 15 83 1 652 1000 1,20%
JUNIO M 16 83 1 644 1000 1,20%
JUNIO M 17 83 1 644 1000 1,20%
JUNIO M 18 83 1 644 1000 1,20%
JUNIO M 19 83 1 644 1000 1,20%
JUNIO M 20 83 1 644 1000 1,20%
PROMEDIO 85,45 1 651,04 1060 1,17%
8545 100 65104 106000 117,05%

110
Anexo 08: Tabla de Productividad 2014

2014
tiempos de
Cantidad $ Mat Productividad
produccinHH
Producida 2014 $ MO 2014
2014 Prima
JULIO M 1 112 1 812 1200 0,89%
JULIO M 2 105 1 820 1150 0,95%
JULIO M 3 115 1 804 1300 0,87%
JULIO M 4 106 1 812 1150 0,94%
JULIO M 5 106 1 812 1150 0,94%
JULIO M 6 107 1 820 1150 0,93%
JULIO M 7 110 1 804 1400 0,91%
JULIO M 8 111 1 812 1200 0,90%
JULIO M 9 107 1 820 1150 0,93%
JULIO M 10 107 1 828 1150 0,93%

AGOSTO M 1 110 1 812 1150 0,91%


AGOSTO M 2 115 1 820 1450 0,87%
AGOSTO M 3 105 1 804 1150 0,95%
AGOSTO M 4 106 1 812 1500 0,94%
AGOSTO M 5 106 1 812 1150 0,94%
AGOSTO M 6 107 1 820 1350 0,93%
AGOSTO M 7 105 1 804 1150 0,95%
AGOSTO M 8 105 1 812 1200 0,95%
AGOSTO M 9 110 1 820 1150 0,91%
AGOSTO M 10 113 1 828 1150 0,88%
SETIEMBRE M 1 106 1 812 1150 0,94%
SETIEMBRE M 2 111 1 820 1500 0,90%
SETIEMBRE M 3 116 1 804 1150 0,86%
SETIEMBRE M 4 118 1 812 1800 0,85%
SETIEMBRE M 5 106 1 812 1150 0,94%
SETIEMBRE M 6 107 1 820 1600 0,93%
SETIEMBRE M 7 105 1 804 1150 0,95%
SETIEMBRE M 8 112 1 812 1150 0,89%
SETIEMBRE M 9 111 1 820 1750 0,90%
SETIEMBRE M 10 107 1 828 1150 0,93%
OCTUBRE M 1 106 1 812 1600 0,94%
OCTUBRE M 2 107 1 820 1150 0,93%

OCTUBRE M 3 105 1 804 1150 0,95%


OCTUBRE M 4 106 1 812 1150 0,94%
OCTUBRE M 5 115 1 812 1150 0,87%
OCTUBRE M 6 116 1 820 1150 0,86%
OCTUBRE M 7 117 1 804 1150 0,85%

111
OCTUBRE M 8 105 1 812 1150 0,95%
OCTUBRE M 9 107 1 820 1150 0,93%
OCTUBRE M 10 111 1 828 1150 0,90%
NOVIEMBRE M 1 106 1 812 1150 0,94%
NOVIEMBRE M 2 115 1 820 1600 0,87%
NOVIEMBRE M 3 105 1 804 1150 0,95%
NOVIEMBRE M 4 117 1 812 1150 0,85%
NOVIEMBRE M 5 119 1 812 1150 0,84%
NOVIEMBRE M 6 107 1 820 1150 0,93%
NOVIEMBRE M 7 105 1 804 1150 0,95%
NOVIEMBRE M 8 111 1 812 1150 0,90%
NOVIEMBRE M 9 113 1 820 1150 0,88%
NOVIEMBRE M 10 107 1 828 1150 0,93%
DICIEMBRE M 1 106 1 812 1600 0,94%
DICIEMBRE M 2 115 1 820 1150 0,87%
DICIEMBRE M 3 118 1 804 1150 0,85%
DICIEMBRE M 4 106 1 812 1150 0,94%
DICIEMBRE M 5 119 1 812 1150 0,84%
DICIEMBRE M 6 107 1 820 1150 0,93%
DICIEMBRE M 7 105 1 804 1150 0,95%
DICIEMBRE M 8 115 1 812 1150 0,87%
DICIEMBRE M 9 107 1 820 1150 0,93%
DICIEMBRE M 10 113 1 828 1150 0,88%
6578 60 48864 73800 54,81%
109,633333 1 814,4 1230 0,91%

112
Anexo: Juicio de Experto

113
Anexo: Juicio de Experto

114
Anexo: Juicio de Experto

115
Anexo: Juicio de Experto

116
Anexo: Juicio de Experto

117
Anexo: Juicio de Experto

118