WILLIAN VIEIRA MACHADO

GESTO DE CRISES CORPORATIVAS

Apucarana-Pr
2008
 WILLIAN VIEIRA MACHADO

GESTO DE CRISES CORPORATIVAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

FAP Faculdade de Apucarana, como
requisito parcial para obteno do grau de
bacharel em Administrao com habilitao
em marketing.
Orientador: Professor Mauro Miquelin Junior

Apucarana-Pr
2008
 WILLIAN VIEIRA MACHADO

GESTO DE CRISES CORPORATIVAS

Trabalho de concluso de curso apresentado

a FAP - Faculdade de Apucarana, no curso
de Administrao com habilitao em
Marketing como requisito parcial obteno
do ttulo de bacharel em administrao.

COMISSO EXAMINADORA

____________________________________
Prof. Esp. Mauro Miquelin Junior
FAP: Faculdade de Apucarana

____________________________________
Prof. Examinador I
FAP: Faculdade de Apucarana

____________________________________
Prof. Examinador II
FAP: Faculdade de Apucarana

Apucarana, 04 de Dezembro de 2008.

 DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, meu
irmo e minha noiva.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus primeiramente por ter me dado uma vida maravilhosa.

A minha famlia pela fora nos momentos de dificuldade.

Agradeo tambm a minha noiva pela compreenso nos momentos de ausncia.

Aos professores e meus colegas de classe que foram de extrema importncia

nesses ltimos 4 anos.
OValordascoisasnoestnotempoemque
elas duram, mas na intensidade com que
acontecem. Por isso existem momentos
inesquecveis, coisas inexplicveis e pessoas
incomparveis.
MACHADO, Vieira Willian. Gesto de Crises Corporativas. Trabalho de concluso
do curso de Administrao com Habilitao em Marketing, FAP - Faculdade de
Apucarana. Apucarana-Pr, 2008.

RESUMO

Toda organizao, independente de seu tamanho, corre o risco de passar por uma
crise organizacional. Uma crise mal administrada pode levar a organizao s
runas. Crises inevitavelmente acontecem, pois fazem parte do contexto empresarial
que envolve inmeras variveis que nem sempre podem ser controladas pelo
homem. Contudo, uma crise pode ser administrada e seus impactos reduzidos.
Portanto, este trabalho tem o objetivo de propor mecanismos de gesto que
contribuam para amenizar, orientar e prevenir os impactos de crises
organizacionais. Este composto por um referencial terico, abordando os principais
tpicos sobre gesto de crises, um plano de gerenciamento de crise e uma pesquisa
quantitativa realizada em uma empresa de mveis que teve como objetivo de estudo
identificar problemas que possam resultar em crises organizacionais futuramente

Palavras-chave: Crises. Gesto. Planejamento. Preveno.

MACHADO, Willian Vieira. Corporate Crises Management. Course concluding work
FAP - Faculdade de Apucarana, Course of Administration with Habilitation in
Marketing. Apucarana-Pr, 2008.

ABSTRACT

Every organization, regardless of its work, is likely to go through an organizational

crisis. A poorly-managed crisis may lead the organization to ruins. Crises inevitably
happen, because they are part of the business context that involves propose
numerous variables that can not always be controlled by man. Although, a crisis can
be managed and their impacts reduced; this work is limited to propose mechanisms
of management that contribute to assuage, guide and prevent the impacts of
organizational crisis. This work consists of a theoretical framework hawing the main
topics about crisis management, a crisis management plan and a quantitative
research made in a furniture company, the identification of problems was the principal
studying and it can result in future organizational crisis.

Keywords: Management. Crisis. Planning. Prevention.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Pirmide Organizacional 28

Figura 2 - Fluxograma 54
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Percentual de Vendas por Regio 47

Grfico 2 Participao no Mercado das Marcas A e B 47
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Diferena Planejamento estratgico e ttico 29

Quadro 2 - Caso seja marcado SIM para: 56
 LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS

MDP (Medium Density Particleboard) Painel de Partculas de Mdia

Densidade.
MDF (Medium-density fiberboard) Placa de fibra de madeira de mdia
densidade.
 SUMRIO

LISTA DE QUADROS 3
LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS 4
1 INTRODUO 14
1.1 OBJETIVO GERAL 14
1.1.1 Objetivos Especficos 15
1.2 JUSTIFICATIVA 15
2 REFERENCIAL TERICO 16
2.1 CONCEITO E DEFINIO16
2.2 TIPOLOGIA DAS CRISES 17
2.3 CONDICIONANTES QUE GERAM CRISES 19
2.4 COMO SE FORMA UMA CRISE 20
2.5 CRISE DE IMAGEM 23
2.5.1 Aspectos negativos contra a imagem das empresas24
2.5.2 O Papel das Marcas nas Organizaes. 25
2.6 COMO ADMINISTRAR UMA CRISE 26
2.6.1 Planejando para a crise 27
2.6.2 Planejando Antes da crise 30
2.6.3 Desenvolvendo um Plano de Gerenciamento de crise 31
2.7 ADMINISTRANDO A CRISE 34
2.8 ADMINISTRANDO O AMBIENTE PS-CRISE 37
3 CARACTERIZAO DA EMPRESA 40
3.1 HISTRICO 40
3.2 ORGANOGRAMA 41
3.3 DEPARTAMENTOS DA EMPRESA 41
3.3.1 Departamento Financeiro 41
3.3.2 Departamento de Compras e Informtica. 41
3.3.3 Departamento Administrativo e Contbil 42
3.3.4 Departamento Comercial 42
3.3.5 Departamento de Transportes e Logstica. 42
3.3.6 Departamento de Recursos Humanos 43
3.3.7 Departamento de Marketing 43
3.3.8 Departamento Industrial 44
3.4 DESCRIO DOS PRODUTOS OFERTADOS PELA EMPRESA 44
3.4.1 Linha Rack e Estante 44
3.4.2 Linha Home Theater 45
3.4.3 Linha Infantil 45
3.4.4 Market Share 45
3.5 PERCENTUAL DE VENDAS POR REGIO: 46
3.6 PARTICIPAO DAS MARCAS DA EMPRESA NO MERCADO 46
3.7 ANLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA 47
3.7.1 Pontos Fortes 47
3.7.2 Pontos Fracos 48
4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISE 49
4.1 PREPARAO E COLETA DE DADOS 49
4.2 IDENTIFICAO E AVALIAO DAS CRISES MAIS PROVVEIS 49
4.3 ELABORAO DO COMIT DE GERENCIAMENTO DE CRISES 50
4.4 CENTRAL DE INFORMAES 50
4.5 SALA DE IMPRENSA E CENTRAL DE ATENDIMENTO 50
4.6 COMUNICAO INTERNA E EXTERNA 51
4.7 TREINAMENTOS E SIMULAES 51
4.8 AES IMEDIATAS CRISE 51
5 METODOLOGIA 54
5.1 INSTRUMENTO 54
5.2 PARTICIPANTES 54
5.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS 54
5.4 PROCEDIMENTO DE ANLISE DE DADOS 55
6 RESULTADOS E DISCUSSO 56
7 CONSIDERAES FINAIS 57
REFERNCIAS 58
APNDICES 60
APNDICE A AVALIAO INTERNA DAS CONDIES QUE PODEM GERAR
UMA CRISE 61
ANEXO 63
ANEXO A ORGANOGRAMA 64
 14

1 INTRODUO

Com a globalizao e a evoluo tecnolgica dos canais de mdia, o

mundo passou a estar interligado, em tempo real, as notcias atravessam
continentes h uma velocidade surpreendente.

Dessa forma, as organizaes que por descuido ou mesmo por

negligncia, tem sua imagem afetada devido a uma crise corporativa, dispem de
pouco tempo para tomar as devidas providncias para blindar sua marca.

Os negcios esto cada vez mais sujeitos as mudanas constantes

e repentinas independentemente do tamanho ou setor de atividade da empresa,
enfrentar uma crise deixou de ser algo atribudo apenas ao acaso. Mais do que isso,
gerir uma crise fundamental para a empresa continuar atuante no mercado e ter
sua marca valorizada LUECKE (2007).

Sabe-se que a marca o bem mais precioso de uma organizao.

Trata-se de um ativo intangvel de muito valor. Para as empresas, as marcas
representam uma propriedade legal incrivelmente valiosa que influencia o
comportamento do consumidor. Pode ser comprada e vendida e ainda oferecer a
segurana de receitas futuras. KOTLER (2006).

As empresas precisam batalhar para conquistar mercados, aumentar

os lucros, satisfazer os colaboradores, clientes, consumidores,
acionistas entre outros, e para isto devem obter ganhos e vantagens,
como tambm evitar danos e perdas, como aqueles provocados por
crises corporativas. (KIYOHARA, 2001, p.01.).

Portanto, uma crise que afeta a imagem de uma empresa afetar

conseqentemente a rentabilidade da mesma. de suma importncia que as
organizaes saibam lidar com crises corporativas, de modo que amenizem os
impactos provocados pela mesma. Neste contexto, se faz necessrio um
levantamento bibliogrfico sobre os principais tpicos relevantes para o estudo.

1.1 OBJETIVO GERAL

Propor mecanismos de gesto que contribuam para amenizar,

 15

orientar e ou prevenir os impactos de crises organizacionais.

1.1.1 Objetivos Especficos

Desenvolver um referencial terico abordando os

principais tpicos sobre gesto de crises organizacionais;

Propor as organizaes uma nova viso acerca da

importncia do planejamento de crises;

Desenvolver um plano de gerenciamento de crises;

1.2 JUSTIFICATIVA

Atualmente as notcias so transmitidas em tempo real fruto da

globalizao e da evoluo tecnolgica dos meios de comunicao. Dessa forma
eventos como desastres naturais provocados por negligncia, escndalos, crises
financeiras etc., colocam as organizaes em evidncia tanto a nvel nacional como
internacional dependendo da magnitude da ocorrncia, prejudicando suas
operaes e manchando sua imagem no mercado. Se a situao no for bem
administrada pode arruinar definitivamente com a empresa.

Muitas empresas no dispem de nenhum tipo de mecanismo ou

procedimentos que as orientem nesses momentos de instabilidade. Sendo assim
fundamental que as organizaes saibam como proceder a fim de amenizar os
impactos gerados por uma crise organizacional.

Este estudo tem o objetivo de propor mecanismos de gesto que

contribuam para amenizar, orientar e ou prevenir os impactos causados por uma
crise organizacional. Aprofundando-se acerca do tema, espera-se colaborar na
construo do conhecimento cientfico que envolve o tema desse estudo e dessa
forma mostrar s organizaes a importncia da gesto de crises.
 16

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 CONCEITO E DEFINIO

A palavra crise vem do grego Krisis (deciso, julgamento) e

genitor do verbo Krinein (julgar, decidir, separar), afirmando que a crise pode
ser entendida como um momento crtico, decisivo que normalmente sucede uma
ruptura do status quo. (NEVES, 2002).

Podemos elucidar o conceito de crise atravs do trecho:

Uma crise uma mudana seja repentina ou gradual que resulta

em um problema urgente que deve ser abordado imediatamente.
Para uma empresa, uma crise representa qualquer coisa com
potencial para causar danos sbitos e graves a seus funcionrios, a
sua reputao ou a seu financeiro (LUECKE, 2007, p.45.).

Kiyohara (2001) cita que uma crise corporativa pode ser entendida
como um evento ou situao que impede ou prejudica a continuidade dos negcios
de uma organizao e seus stakeholders1.

Kiyohara menciona tambm a definio de crise dada por Hugo

(2001):

Crise corporativa qualquer evento que traz um impacto adverso na

companhia, em seus empregados, em seus clientes, em seus
representantes e outros grupos chaves. A maioria das pessoas pensa
em crise como um fato dramtico, como uma exploso ou incndio,
ou ento um acontecimento imprevisto que afeta severamente a
capacidade da organizao em prosseguir o seu negcio, como uma
greve. Contudo pode ser tambm uma aquisio, uma reorganizao
interna ou a proposta de uma nova instalao. At um comentrio da
gerncia fora do contexto numa reportagem pode resultar em graves
danos companhia. (HUGO, 2001 Apud KIYOHARA 2001, p.2).

A partir dos conceitos de crise identificados e acima citados,

entendemos por crise como a quebra de normalidade das atividades organizacionais
de modo a afetar rapidamente a empresa e seus constituintes, saindo do controle da

1
stakeholders: Termo em ingls amplamente utilizado para designar as partes interessadas, ou seja,
qualquer indivduo ou grupo que possa afetar o negcio, por meio de suas opinies ou aes, ou ser
por ele afetado: pblico interno, fornecedores, consumidores, comunidade, governo, acionistas, etc.
(ETHOS, online, 2008).
 17

corporao, prejudicando sua imagem e causando grandes prejuzos financeiros.

Sendo assim, saber gerir esses momentos de turbulncia pode significar a diferena
entre continuar ou no no mercado.

2.2 TIPOLOGIA DAS CRISES

Muitas vezes uma empresa passa por momentos de crise pelo fato
de no ter se atentado aos pequenos detalhes de seu cotidiano; talvez pelo fato de
todos os funcionrios estarem muito ocupados resolvendo problemas da
organizao que deveriam ser sanados com um planejamento adequado. Dessa
forma os pequenos problemas so deixados de lado e, junto com a falta de
comunicao, eles podem resultar em crises internas. Contudo, se no forem bem
geridos podem provocar uma crise externa.

importante diferenciar uma crise interna de uma de opinio

pblica. Na primeira, a empresa pode administr-la bem ou mal sem ter o
consentimento de algum fora da organizao. Ou seja, os problemas internos da
empresa no atingiram o mbito externo. Entretanto, uma crise de opinio pblica,
na tentativa de tentar resolv-la, pode afetar os interesses de seus stakeholders
repercutindo negativamente frente ao pblico. Baseado nisso, essa ter mbito
externo, atraindo a ateno de todos os canais de comunicao. (NEVES, 2002).
Para a organizao, seja ela grande ou pequena, sua imagem estar estampada
nos principais jornais e revistas no dia seguinte.

Para este trabalho foi utilizado o termo crise corporativa, pois a

pesquisa dar nfase nas corporaes.

Devido a sua amplitude seria impossvel classificar todos os tipos de

crises que uma organizao poderia enfrentar, mas possvel identificar alguns
grupos de riscos. Entender algumas categorias principais de risco pode ajudar a
identificar os tipos de crise que uma organizao pode evitar ou estar preparada,
pois muitos riscos so determinados pelo prprio negcio, tais como: empresas
areas, petrolferas, processadoras de alimentos dentre outras (LUECKE, 2007).

De acordo com Corrado (1994, p. 190): A crise precisa ser definida

de forma ampla. preciso notar que h muitos tipos diferentes de acontecimentos
que se encaixam na categoria. Dessa forma sero listadas abaixo algumas reas
 18

de risco ou grupos que podem resultar numa crise interna ou de opinio pblica.

Crise com consumidores, clientes e usurios: So crises que se

relacionam com produtos ou servios ofertados pelas
organizaes. Neste contexto, podemos apresentar inmeros
fatores geradores de crises Recalls, publicidade enganosa,
violaes do cdigo de defesa do consumidor, produtos com
defeito e produtos que afetam a sade ou a integridade fsica dos
consumidores - tambm chamados de acidentes de consumo.

Crises com o pblico interno: Esto relacionadas aos interesses

dos colaboradores e seus familiares. Desta forma, podem-se citar
como fatores geradores desta, os acidentes de trabalho,
demisses em massa, violaes da legislao trabalhista,
escndalos de qualquer natureza dentre outros.

Crises com investidores: Relacionam-se com os interesses dos

acionistas que normalmente esto ligados ao valor da ao e
remunerao dos dividendos, tendo como fator gerador da crise
os resultados abaixo do esperado, fuses e aquisies, perda de
grandes clientes, perdas patrimoniais significativas entre elas
multas, indenizaes, roubo, furto etc. Tambm como fatores
geradores, podem citar a morte ou a sada inesperada de altos
executivos, conflitos internos, envolvimento da empresa em
corrupo, sonegao fiscal etc.

Crise com a comunidade: esto ligadas aos interesses da

comunidade em geral como vazamentos, contaminaes do solo,
rios, liberao de CFC, desmatamentos, agresses ao patrimnio
histrico etc., podemos citar tambm conflitos com
comunidades / segmentos: como mdia, mulheres, religies,
partidos polticos, comunidades geogrficas, acadmicas,
cientficas, profissionais, sindicatos e ONGs.

Crises com o poder pblico: So crises relacionadas com a

ordem jurdica e institucional, ou seja, os trs poderes Executivo,
Legislativo e Judicirio, seus fatores geradores so apresentados
 19

como legislao fiscal, Lei de defesa do consumidor, corrupo,

crimes de colarinho branco, concorrncia desleal alm do
encerramento de operaes cujas causas podem ser pelo
fechamento de fbrica ou descontinuidade de servios ou
produtos (NEVES, 2002).

No podemos deixar de lado tambm os acidentes e eventos

naturais, dos quais no h como saber quando iro acontecer, esses eventos so
inesperados e que na maioria das vezes pega as organizaes de surpresa.

Um acidente ou evento natural de magnitude catastrfica pode surgir

inesperadamente seja um terremoto, tufo, tornado, furaco, nevasca, inundao,
incndio ou outro desastre (LUECKE, 2007, p.20.).

Uma crise nem sempre toma o mbito externo como j mencionado

importante salientar que muitas vezes uma crise pode ter sido gerada por outra
crise, uma crise interna, por exemplo. Muitas empresas passam por momentos de
dificuldade quando seus colaboradores aderem a greves, grande parte dessas
greves acontecem muitas vezes por falta de comunicao, ou seja, os funcionrios
no foram ouvidos ou suas reivindicaes no foram implementadas. Dessa forma o
que poderia ter sido resolvido internamente com reunies ou acordos, passa para o
mbito externo atraindo a ateno da mdia necessitando na maioria dos casos de
interveno dos sindicatos.

de suma importncia saber gerenciar uma crise interna, ela pode

se agravar e tomar propores macros saindo do controle da organizao.

Uma crise bem gerenciada pode no s limitar reputao de uma

companhia como tambm melhor-la. Por outro lado uma crise mal
gerenciada pode destruir completamente uma marca, e causar uma
queda abrupta nos negcios. (SIMMS, 2000 apud KIYOHARA, 2001,
p.03).

2.3 CONDICIONANTES QUE GERAM CRISES

Muitas vezes a empresa precisa identificar os motivos que podem

gerar uma crise importante identificar esses motivos antes que se tornem crises
graves e coloque a organizao em uma situao de risco. O fator gerador da crise
 20

a razo pela qual existe a crise, a sua causa, mas no nele que o processo de
crise em uma viso sistmica comea, na verdade existem causas que a
antecedem, so elas:

Falhas humanas; erros, problemas emocionais, estresse.

Falhas de projetos; erros no projeto.

Falhas Mecnicas: panes ou quebras.

Falhas de execuo.

Falhas de programao; software com erro.

Panes em Sistemas dentre outras.

Qualquer empresa que ignore ou mesmo no se atente para esses

problemas um forte candidato a sofrer uma crise corporativa. Normalmente, as
crises so causadas pela convergncia de fatores humanos, tecnolgicos,
ambientais e organizacionais. Muitas crises poderiam ser evitadas apenas se
atentando a detalhes que muitas vezes passa por despercebido ou por pura inrcia
dos funcionrios ou porque no h a cultura do planejamento na empresa. (NEVES,
2002).

2.4 COMO SE FORMA UMA CRISE

As maiorias das crises corporativas esto relacionadas falta de

conhecimento da gerncia e m administrao dos fatores geradores de crises ou
ausncia de planejamento. A gerncia extremamente importante no sentido de
prever situaes de risco que possam resultar em problemas maiores com o
decorrer do tempo.

Nem toda crise comea com um incndio, uma interrupo de rede

ou outro evento inesperado. Muitas iniciam como pequenos
problemas. Se no receberem ateno eles crescem. Se a gerncia
no percebe e no os neutraliza, eles evoluem para crises plenas.
(LUECKE, 2007, p.45).

Estima-se que em torno de noventa por cento das causas que vo

culminar em crises empresariais no futuro esto dentro das organizaes ou em
 21

processo de gestao, o que chama ateno que desse percentual metade

conhecido pelo corpo gerencial e no so atacadas por inrcia, por incompetncia
ou mesmo por ignorncia quanto aos riscos ou ainda porque esto na lista de coisas
que sero resolvidas quando houver tempo. Se a empresa utilizasse processos de
investigao com a finalidade de procurar possveis focos de ameaas, as crises
seriam bem reduzidas, contudo essa uma atitude que deve partir do corpo da
gerncia e da diretoria (NEVES, 2002).

A Maioria das empresas est mal preparada ou, com maior

freqncia, totalmente inapta para lidar com situaes de crise (HAMILTON, 2004. p
46.).

Deve-se comear a mudar a cultura do improviso, pois em caso de

crise, improvisar na maioria das vezes acaba por piorar a situao da empresa,
diante desses momentos a melhor soluo poder dispor de informaes que
orientem e amenizem os impactos da crise e isso s possvel se a organizao se
preparar para tal evento, ou seja, planejar.

A maioria das empresas acredita que pode evitar uma crise. O tpico
empresrio acha que se acontecer, ele saber lidar com ela. Grande parte dessas
empresas est com os dias contados (COHEN, 2001 Apud KIYOHARA, 2001. p.03).

As causas para o desenvolvimento de uma crise so amplas,

interminveis, para fins de estudo e melhor compreenso elas foram separadas em
quatro categorias:

Categoria Crimes:

Crimes fiscais, operaes ilegais, corrupo, formao do

popular caixa dois, sonegao fiscal e similar.

Publicidade enganosa ou abusiva;

Agresses habituais ao meio ambiente;

Descumprimento de contratos;

Relacionamento com o submundo: corruptos, contraventores,

traficantes, contrabandistas dentre outros.

Categoria: processos internos, controles, administrao em geral:

 22

Processos imperfeitos, sem qualidade;

Ausncia de controle ou controles insuficientes;

Falta de auditorias ou recomendaes no-implementadas;

Fadiga de processo e de material;

Manuteno deficiente;

Tecnologia obsoleta;

Terceirizaes mal-escolhidas ou no-controladas;

Testes incompletos de novos produtos ou novos sistemas;

Sistemas de segurana inexistentes ou sem qualidade,

instalaes fsicas vitais, computadores, sistemas operacionais
etc.;

Documentao imperfeita;

Problemas pendentes e queixas no resolvidas, denncias no

apuradas, ameaas no levadas a srio.

Categoria Recursos Humanos:

Recursos humanos no treinados adequadamente ou

inexperientes, principalmente em cargos de superviso;

Profissionais ambiciosos e arrogantes;

Mal entendido;

Estresse;

Alta rotatividade de funcionrios;

Conflitos de interesse;

Relaes de parentesco ou amorosas.

Categoria: Relacionados comunicao empresarial.

Comunicao no integrada;

Comunicao simblica negativa: comportamento dos dirigentes,

 23

atitudes dos profissionais, relacionamento com o pblico dentre

outros (NEVES, 2002).

Muitos so os fatores que resultam em crises e podem ocorrer a

qualquer momento em qualquer organizao seja ela grande ou pequena, dessa
forma as empresas devem estar preparadas para esses momentos para no serem
pegas de surpresa e ficarem sem saber como proceder diante dos fatos.

Todas as empresas devem estar preparadas para enfrentar

situaes de crise. Esse um mandamento bsico dos manuais de administrao
(FORNI, online, 2008).

2.5 CRISE DE IMAGEM

Atualmente os consumidores passaram a ser mais exigentes com

relao aos produtos e servios, tanto com relao qualidade como buscando
produtos de empresas ecologicamente corretas. Nesse sentido, as empresas tm
procurado vincular suas marcas a questes ambientais e de responsabilidade social,
buscando melhorar sua imagem perante o mercado e os consumidores de modo que
sua marca e reputao se fortaleam.

As empresas percebem a necessidade premente de se atualizar

frente a este novo contexto, investir em qualidade de produtos, de
processo, de relaes transcorridas no mbito empresarial (seja com
funcionrios, seja com fornecedores, consumidores, sociedade e
ecossistema) a sada vislumbrada. Empresas dotadas de
posicionamento tico melhoram sua imagem pblica gradativamente
alcanando maior legitimidade social. (ARAJO, 2000, p.2).

Historicamente boa parte da opinio pblica mantm uma imagem

de que as empresas no so boas ou que buscam o lucro acima de qualquer coisa
enganando, lesando , corrompendo etc. O estigma que as empresas carregam
pesado. No chamado popular, elas - as empresas, grandes ou pequenas s pensam
em lucro, exploram os empregados, poluem o ambiente so insensveis aos
problemas sociais dentre outros. Essa viso se deve pelas relaes entre empresa e
funcionrio desde o tempo da revoluo industrial at os dias atuais, verdade que
as coisas mudaram muito, mas a imagem que as empresas carregam de vils ainda
permanece sendo alimentada com desastres naturais como vazamentos de
 24

leodutos, petroleiros e acidentes nucleares.

2.5.1 Aspectos negativos contra a imagem das empresas

importante entender como foi surgindo historicamente o conceito

de como as empresas adquiriram uma imagem negativa por parte da opinio
pblica, esse conceito se desenvolveu ao longo do sculo 20. No comeo do sculo,
com o pblico claramente identificado pelo comerciante, s existia o cliente. Essa
era a nica entidade que requeria a ateno do homem de negcio, era apenas com
ele que o esforo de comunicao se justificava, contudo, mesmo nessa poca, o
comerciante no dispunha de uma boa imagem para o cliente, o comerciante
roubava no preo, no peso ou vendia produtos estragados, etc., a fama de vigarista
tambm era colocada entre grandes empresrios como Jonh D. Rockefeller Jr.
sendo um dos homens mais odiados da histria dos negcios por sua arrogncia e
insensibilidade tendo at ordenado a abrir fogo contra seus funcionrios que
estavam em greve.

Aos poucos a imprensa comeou a se interessar pelas causas

populares que envolviam empresas. Dessa forma passaram a vigiar os empresrios,
assim como os polticos que compraram as causas da classe. Como pano de fundo,
a questo ideolgica. As idias socialistas cujo mote era acabar com a explorao
do homem pelo homem, tinham sado do papel para as primeiras experincias
prticas. Empresas e empresrios passaram a ser os viles da vez, sindicatos se
propuseram a representar os trabalhadores na luta contra os patres.

Pouco a pouco jornalistas, polticos, intelectuais, burocratas do

governo foram ingressando na arena, obrigando as empresas a pensarem em suas
reivindicaes e pleitos.

O consumidor passa a se organizar, descobrindo sua fora. As

legislaes em defesa de seu interesse comeam a surgir, consumidores comeam
a boicotar produtos, minorias como, negros e deficientes fsicos se organizam e
muitos paises desenvolveram legislaes trabalhistas.

A presso aumentou consideravelmente em cima das empresas com

todas essas mudanas ocorrendo, os departamentos de recursos humanos foram
 25

obrigados a assimilar rapidamente as novas demandas, aliado com inmeros casos

de desastres provocados por escndalos, corrupes e negligncias as empresas
que no conseguiram se adaptar a tempo obtiveram grandes fracassos frente a
gesto de suas crises (NEVES,2000.).

2.5.2 O Papel das Marcas nas Organizaes.

A marca exerce um papel fundamental dentro do mercado, por ela

que algumas empresas so reconhecidas, trata-se de um ativo intangvel de muito
valor.

Para Kotler (2006, p. 296):

A marca um nome, termo ou smbolo ou uma combinao desses

elementos, destinada a identificar os produtos e servios de um
fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenci-los da
concorrncia.

Muitas empresas desfrutam de uma boa imagem no mercado graas

a fora e confiabilidade de suas marcas que ao longo do tempo foi adquirindo e
ganhando a confiana dos seus clientes e forncedores de modo que seu principal
ativo seja a sua marca.

Kotler (2006, p. 269) Explica que:

Portanto, para as empresas as marcas representam uma

propriedade legal incrivelmente valiosa que pode influenciar o
comportamento do consumidor, ser comprada e vendida e, ainda,
oferecer a segurana de receitas futuras e estveis para seu
proprietrio.

Diante da importncia que uma marca representa para uma empresa

fundamental saber gerir esse ativo intangvel de alto valor, os gerentes de
marketing devem pressupor que em algum momento a marca enfrentar um tipo de
crise que poder enfraquec-la ou culminar no trmino da mesma, em geral quanto
mais o brand equity e uma imagem corporativa forte tiverem sido estabelecidos,
2

2
Brand Equity: o valor agregado atribudo a produtos e servios. Esse valor pode se
refletir no modo como os consumidores pensam, sentem e agem em relao marca, bem
como nos preos, na participao de mercado e na lucratividade que a marca proporciona
empresa (KOTLER, 2006, p.270).
 26

especialmente com relao a credibilidade e confiana na corporao, mais chances

a empresa ter de resistir tempestade, a empresa tambm dever agir com
rapidez para responder a uma crise de marketing pois se demorar muito as
impresses dos consumidores sero negativas que pode resultar em boca a boca
contra a imagem da empresa , o que poder ocasionar perda de seus clientes
(KOLTLER, 2006.).

2.6 COMO ADMINISTRAR UMA CRISE

A gesto de crises pode ser dividida em trs etapas: antes, durante e

depois da crise, cada uma dessas etapas apresentam caractersticas distintas que
sero vistas no decorrer do texto. Em momentos de crise a empresa fica fragilizada,
sua imagem manchada e seu valor acionrio tende a diminuir, e se no for bem
administrada, pode levar a organizao s runas em virtude disso a administrao
de uma crise deve ser planejada antes que a crise ocorra, a fim de preparar a
organizao para tal eventualidade.

As empresas que no prevem as crises tendem a fracassar em

termos de habilidades para gerir a crise (CORRADO, 1994, p.182.).

Ao contrrio do que muitas empresas pensam e fazem na prtica, o

gerenciamento de crise comea antes mesmo que ela ocorra.
Pesquisas indicam que apenas 1, em cada 5 empresas est
preparada para a crise, e muitos profissionais de relaes pblicas
no esto qualificados para lidar com situaes de crise.
(HEMEYER, 1999 apud KIYOHARA, 2001, p.03).

A preveno, na maioria das vezes, ameniza os impactos gerados

pela crise, pois a empresa ter onde se embasar diante de tal ocorrncia, alm
disso, os treinamentos e simulaes daro uma melhor compreenso dos fatos.

Rosa (2003) cita que:

A palavra chave do gerenciamento de crises, portanto preveno.

Adotar uma atitude preventiva significa, na prtica, mapear as
dificuldades que podero surgir e definir solues quando a cabea
no est quente, nem a presso insuportvel. ( ROSA, 2003. p 70).

Para uma correta gesto de crises, a maioria dos autores

pesquisados entra em consenso que fundamental que haja planejamento de crise,
 27

dessa maneira podemos dividir a gesto de crises em trs momentos: antes, durante
e depois da mesma.

2.6.1 Planejando para a crise

imprescindvel insistir no fato de que o planejamento de crises

deve estar incorporado ao planejamento da empresa, de modo que esteja em
completa sintonia com a organizao, no sendo apenas um manual a ser
consultado uma nica vez, mas que esteja presente no dia a dia da organizao,
diante disso necessrio um breve contexto sobre planejamento.

Toda empresa que almeje sucesso e rentabilidade,

necessariamente, dever se planejar para alcanar seus objetivos nesse sentido o
planejamento feito visando atingir esses resultados sejam eles a longo ou curto
prazo.

Oliveira (2002) nos leva a entender que:

O propsito do planejamento pode ser definido como

desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas,
as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes
futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais
que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido,
coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar
o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza
envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas
estabelecidos para a empresa (OLIVEIRA, 2002. p.36).

Como j mencionado, o planejamento fundamental no sentido de

munir a empresa de ferramentas que a possibilite alcanar seus objetivos com maior
eficincia e eficcia, (Oliveira, 2002) distingui trs tipos de planejamento:

Planejamento estratgico;

Planejamento ttico;

Planejamento operacional.

De forma genrica (Oliveira, 2002) relaciona os tipos de

planejamento aos nveis de deciso numa pirmide organizacional, conforme
mostrado na figura:
 28

Decises Planejamento
Estratgicas Estratgico

Decises Planejamento
Tticas Ttico

Decises Planejamento
Operacionais Operacional
Figura 1 Pirmide Organizacional
Fonte: OLIVEIRA (2002, p.45).

Resumidamente planejamento estratgico est relacionado com

objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a
empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico e o operacional no
englobam toda a organizao.

Planejamento estratgico o processo administrativo que

proporciona sustentao metodolgica para estabelecer melhor direo a ser
seguida pela empresa, geralmente de responsabilidade dos nveis mais altos da
empresa, cabendo a eles definir as estratgias a serem adotadas.

Planejamento ttico, tem por objetivo otimizar determinada rea de

resultado e no a empresa como um todo. O planejamento ttico desenvolvido por
nveis organizacionais inferiores, sua finalidade utilizao eficiente dos recursos
disponveis para consecuo de objetivos previamente fixados.

Planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes

homogneas do planejamento ttico, cada planejamento ttico deve conter com
detalhes:

Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e

implantao;

Os procedimentos bsicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos; e

Os responsveis por sua execuo e implementao.

 29

As diferenas bsicas entre os planejamentos estratgicos e tticos

so mostradas no seguinte quadro:

Quadro 1- Diferena Planejamento estratgico e ttico

Discriminao Planejamento estratgico Planejamento ttico
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior

Fonte: OLIVEIRA (2002, p.49).

Entende-se pelo quadro que o planejamento estratgico em relao

ao ttico :

De prazo mais longo, pois considera um conjunto de

planejamentos tticos o que considera um perodo maior a ser
executado;

De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, o

planejamento ttico apenas uma parte dela;

De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de

execuo em relao ao ttico;

Relacionado s atividades-fins e meios da empresa, enquanto os

planejamentos tticos so mais relacionados s atividades-meios
(no em sua totalidade); e

De flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem

como sua situao e posio em seu ambiente (OLIVEIRA,
2002).

Seguindo o mesmo raciocnio podemse apresentar as diferenas

bsicas entre o planejamento ttico e o operacional.
 30

Considerando as mudanas nas empresas, podem-se estabelecer

trs nveis de mudanas: o estratgico, o ttico e o operacional.
Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel
estratgico, o que poder provocar alteraes nos outros nveis da
empresa (OLIVEIRA, 2002.p.50).

O planejamento de uma empresa demanda muito estudo e cuidado,

qualquer deciso errada pode comprometer toda uma organizao, dessa forma sua
essncia deve ser compreendida como uma ferramenta tanto para a gesto da
empresa como preveno para crises.

2.6.2 Planejando Antes da crise

Ao fazer um planejamento de crise deve-se, primeiramente, buscar

algumas informaes relevantes, como imagem da empresa, tanto no mercado
como na sociedade e internamente, buscar por indcios de problemas que podem
levar a empresa a uma crise com o passar do tempo, nesse sentido necessrio
testar a vulnerabilidade da empresa, entender como est o macro ambiente e o
micro ambiente da organizao e para isso alguns questionamentos devem ser
feitos.

1- Como est nossa empresa em relao ao mundo? Como ela

vista, o que ela representa para a sociedade, quais so suas
atitudes etc.

2- Qual o apoio que vamos receber para fazer o nosso trabalho de

preparao da empresa para uma crise? A colaborao das
pessoas envolvidas fundamental.

3- Como est nossa empresa por dentro? Analisar as

vulnerabilidades da empresa, quais so as possveis situaes
de crise, como est a comunicao de nossa de empresa, essas
questes devem ser respondidas positivamente caso contrrio a
empresa pode estar desenvolvendo um ambiente propcio ao
surgimento de uma crise (NEVES, 2002).

Aps os questionamentos acima citados de suma importncia que

se desenvolva um plano de gerenciamento de crises outrora chamado de plano de
contingncia.
 31

Os planos de gerenciamento de crise nasceram com outro nome os

chamados planos de contingncia, a princpio seu contedo focava em prever todas
as aes logsticas de organizaes que lidam com matrias-primas perigosas,
indstrias de petrleo como exemplo, esse plano auxiliava essas organizaes em
uma eventual calamidade, ainda hoje esses planos so muito utilizados a fim de
evitar as crises. Contudo seu uso restringe-se a informaes tcnicas e que seja
aplicado no local, atualmente com a velocidade dos canais de comunicao, quando
uma crise ocorre ela rapidamente espalha-se pelos canais de mdia sedentos por
informaes novas distribuindo-as para onde quer que a notcia chegue, sendo
assim no adianta ter um excepcional plano tcnico de contingncia, que funcione
perfeitamente no local do problema, preciso ter algo que v alm, que trata a
situao com uma viso sistmica do problema (ROSA, 2004).

Um Plano de gerenciamento de crises, sob a tica da comunicao,

um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer
com que o sucesso de uma ao no lugar onde ocorreu uma
situao adversa possa ser captado como tal (ROSA, 2004, p.71).

2.6.3 Desenvolvendo um Plano de Gerenciamento de crise

O melhor momento para se desenvolver um bom plano de

gerenciamento de crises quando a empresa no passa por problemas, ou seja,
suas atividades esto normalizadas, diante de uma crise a presso sobre a empresa
grande, tanto por parte da mdia em busca de informaes como das pessoas
envolvidas na crise. Sendo assim se a empresa estiver em um ambiente tranqilo
poder ter mais tempo para estruturar um plano de gerenciamento de crises em
virtude das pessoas no estarem sobre a presso constante da crise.

Um bom plano de gerenciamento de crises dever seguir seis

passos bsicos:

1- Avaliao das crises mais provveis: consiste em avaliar as

crises mais provveis que podem abater uma organizao, como
j mencionado anteriormente, essas crises podem ser de
natureza econmica, criminosa, desastres, falhas de
equipamentos, desastres naturais dentre outras, em cada
 32

situao de crise a organizao deve estar preparada para lidar

com ela, pois cada crise pode gerar uma outra crise, nesse caso
a organizao deve estar preparada para lidar com crises
simultneas.

2- O comando das situaes de crise: Em um momento de crise

toda a organizao surpreendida especialmente a nvel
gerencial, em virtude disso para que a organizao continue a
desenvolver suas atividades em normalidade o plano de
gerenciamento de crises dever definir quais so os lderes que
iro antes da crise criar a cultura da organizao para enfrentar
esse processo.

3- O Plano da crise: o plano tem o desafio estratgico de definir a

forma com que as pessoas iro proceder no momento de crise,
quem so essas pessoas, o que iro fazer, quais as aes que
devero ser tomadas, que pessoas devero ser acionadas e
assim por diante, o servio de 0800 para informaes tambm
dever ser implementado.

4- Base de dados: dever ser composta por documentos que

utilizem informaes tcnicas sobre a organizao, por exemplo,
o registro de manuteno de uma aeronave, telefones de
fornecedores, autoridades, advogados enfim todos os que
diretamente ou indiretamente estejam envolvidos com a crise,
dever ser composta tambm por pesquisas antes, durante e
depois da crise alm de discursos previamente definidos para
cada tipo de situao de crise.

5- Definio do porta voz: o porta voz desempenha um papel

fundamental na gesto de crises, por ele que ser dado todas
as informaes sobre o acontecimento por parte da organizao,
via de regra dever ser uma pessoa com boa comunicao de
modo que esta seja treinada para a funo.

6- Auditoria de crise: consiste em auditar permanentemente a

organizao tentando descobrir potenciais focos de crise.
 33

(ROSA, 2004).

Cada organizao dever desenvolver seu plano de gerenciamento

de crise estruturando-o de forma que englobe o mximo possvel de informaes
que sero de muita valia em momentos de crise.

Alm do plano de gerenciamento de crise necessrio que a

organizao esteja em sintonia com planejamento da mesma, ou seja, dever
desenvolver a conscincia de que uma crise pode ocorrer a qualquer empresa
independente de seu tamanho.

A conscientizao dos colaboradores que uma crise pode ocorrer a

qualquer hora fundamental. preciso entender o termo despertando a
conscincia que significa preparar a empresa psicologicamente para a possibilidade
de uma crise vir se abater sobre a organizao, assumir que a possibilidade de uma
crise acontecer no algo que acontece apenas nas outras organizaes,
desenvolver a idia que um dia a empresa passar por uma crise muito
importante, pois o inesperado provoca perplexidade nas pessoas e a perplexidade
as imobiliza, dessa forma a preparao muitas vezes chamada de subjetiva visa
fazer do inesperado uma coisa espervel, que pode acontecer e dessa forma reduzir
o tempo da perplexidade, tudo ficar mais fcil se essa conscincia existir, a reao
organizacional ser mais rpida, a produtividade do time que gerencia a crise ser
maior e a energia despendida pela organizao menor. (NEVES, 2002).

A comunicao no pode ser deixada de lado nesse momento, todo

plano de gerenciamento de crise deve ter um plano de comunicao a fim de
comunicar aos acionistas, decidindo quem deve saber sobre a crise, tanto dentro
como fora da organizao. A comunicao interna eficaz eleva o moral dos
funcionrios e amortece os boatos que se espalham em uma crise, da mesma
forma, a comunicao externa evita boatos e supre a imprensa de informaes.
(LUECKE, 2007).

Com o plano de gerenciamento de crise pronto se faz necessrio

comear a ministrar treinamentos e simulaes para as pessoas envolvidas, testar o
plano e verificar se falta algo ou se h falhas. Em todo mundo a simulao no
agrada at mesmo os mais altos cargos hierrquicos, em nossa cultura como somos
avessos a tudo que se relacione ao planejamento essa dificuldade ainda maior. A
 34

questo que planejamento de crise sem exerccios simulados incuo, pois pela
simulao que as oportunidades de testar o que foi planejado ser comprovada ou
no, a simulao faz parte da conscientizao interna quanto aos riscos de uma
crise de opinio pblica.

Sabe-se que uma situao de crise leva muito desgaste a

organizao e seus stakeholders, um bom planejamento de crise no evitar que ela
acontea, mas dificultar seu surgimento e amenizar os impactos da crise, ir
orientar a empresa a que decises tomar e o que ter de ser feito, dessa forma a
empresa ter muito mais tempo para se recuperar.

2.7 ADMINISTRANDO A CRISE

Talvez um dos maiores medos de um executivo ou proprietrio de

uma empresa seja o de ter a imagem de sua empresa estampada nos principais
jornais e noticirios relatando uma crise sem precedentes. Se a empresa se
preparou os funcionrios sabero o que fazer caso contrrio, tero de aprender da
pior forma possvel a necessidade de ter se planejado antes.

Diante de uma crise, agir com rapidez para a tomada de deciso

fundamental, mesmo em um cenrio onde as informaes so limitadas.

Os bons gerentes sabem que boas decises dependem de uma base

slida de informao e da anlise da situao. Mas em geral ambas
esto ausentes em uma crise. A informao limitada, e voc no
tem tempo de reunir tudo de que precisa, e qualquer medida que
voc tomar provavelmente ser onerosa e expor sua interveno a
um monte de conjeturas depois que a crise tiver passado. As
informaes limitadas em muitos casos no devem impedir uma
reao rpida, em particular se tiver sido feito o planejamento de
contingncia (LUECKE, 2007.p.88).

Alm de agir rapidamente em um momento de crise necessrio por

em prtica o que foi planejado, uma coisa importante no deixar a organizao
parar, ela dever o quanto antes retomar suas atividades.

Em uma situao de crise, aes que impeam dano empresa

devem ser tomadas o quanto antes. Listamos dez aes que devem ser executadas
imediatamente crise, as aes apresentadas no esto em ordem de importncia,
 35

na verdade em momentos de crise elas devem ser executadas simultaneamente, em

virtude disso o planejamento essencial para que tudo ocorra como o previsto. As
dez aes que devem ser executadas so:

1- Convocar o comit de crise;

2- Defina a crise: o grupo dever levantar os seguintes tpicos:

O que aconteceu

Qual a natureza do fato

Quem foi afetado

Avaliao dos danos e vtimas

Primeira avaliao da responsabilidade da empresa, se ela

culpada ou no.

Estabelecimento de objetivo de curto prazo.

Aps se fazer idia do que seja a dificuldade imediata conhecer

a extenso e profundidade da crise. Um exerccio recomendado
desenvolver dois cenrios um otimista e um pessimista. O
tamanho da crise estar no meio desses dois cenrios.

3- V imediatamente ao cenrio da crise;

Ir ao local um gesto que simboliza ateno, cuidado

preocupao com ocorrido e com as vtimas, em contra partida
no ir significa descaso falta de interesse e desumanidade.

4- Controle o fluxo de informao;

Em uma situao de crise as informaes so controversas,

abundantes e velozes, tanto o pblico como a mdia esto vidos
para consumi-las gerando um clima favorvel para o surgimento
de boatos.

5- Ative a central de imprensa e atendimento;

6- Posicione-se rapidamente;

No espere ter 100% das informaes para decidir-se dar a cara

 36

tapa

7- Acione a comunicao interna:

A comunicao deve ser rpida;

As mensagens devem ser claras;

Mantenha o fluxo da comunicao, ela dever acontecer quando

um evento novo surgir;

No minta, no esconda nada;

O que no puder ser falado explique, por qu;

Informe as razes da deciso;

Abra todos os canais para perguntas, sugestes e preocupaes;

8- Organize-se para falar com a mdia:

Prepare-se para a entrevista, desenvolva um plano com

perguntas e respostas.

No saia dos termos da declarao aprovada, no improvise.

O termo sem comentrios, no deve ser usado, se no tem nada

a dizer diga no tenho nada a dizer, se no pode falar, diga
infelizmente no posso falar por que...! Se no sabe, diga no sei
e quando souber, se puder, falarei a respeito.

No comentar sobre o ocorrido far com que os boatos se

espalhem e a mdia comear a distribuir notcias muitas vezes
falsas. Assumir o erro caso seja comprovado a melhor atitude.

Colabore com a mdia, trate-os com cortesia.

Compreenda que este o trabalho deles, e que as crises so os

seus, (deles) grandes momentos profissionais.

Esteja disponvel 24 horas.

Revele qualquer informao que o reprter pode obter em

qualquer lugar.

Seja paciente e no ameace nunca, cumpra o que prometeu

 37

fazer.

9- Faas as mudanas que assegure que o problema no voltar a

ocorrer;

10-Acompanhe a evoluo da crise na opinio pblica.

A monitorao um instrumento de regulao estratgica, pesquisas

telefonemas, mensagens da internet quantidade teor das reclamaes, material na
imprensa, tudo isto so insumos para reavaliao da estratgia e material para
anlises futuras (NEVES. 2002).

Durante uma crise h pouco tempo para planejar ou tomar decises,

essas decises sero fundamentais para o bom andamento da gesto de crise,
como visto o planejamento para essas horas crticas essencial, dizer que ao fazer
um planejamento de gesto de crise, este ir solucionar todas as variveis que
envolvem essa situao ilusrio, na verdade a forma com que uma crise
conduzida, mostrar se tudo est conforme o planejado.

certo que os impactos sero menores em uma organizao que se

preparou para uma crise, mas o sucesso depender muito das pessoas envolvidas e
como elas iro gerenciar essa situao, necessrio que essas pessoas estejam
preparadas para a crise, pois esta pode ocorrer a qualquer hora.

2.8 ADMINISTRANDO O AMBIENTE PS-CRISE

Em que momento pode-se afirmar que uma crise acabou? A maioria

dos autores descreve que o fim de uma crise acontece quando o nome da
organizao no est mais em evidncia, ou seja, tanto a mdia como os
stakeholders j no falam mais no assunto e a prpria empresa j se encontra
normalizada tanto nos preos de suas aes como em suas indenizaes a vtimas
se for o caso.

Luecke (2007) apresenta alguns sinais do trmino de uma crise:

Os funcionrios voltaram a sua rotina;

Os clientes e fornecedores tm a confiana de que precisam para

fazer negcios com a empresa;
 38

O telefone toca e no so reprteres;

As vendas, ganhos e outras medidas de desempenho da empresa

voltaram aos trilhos (LUECKE, 2007,p.113.).

Alm dos sinais acima citados outros dois aspectos devem ser
trabalhados:

1- A recuperao da imagem da empresa, que consiste em

recomear o ciclo usando o mtodo das pesquisas, reposicionar
a imagem, desenvolver programas, ou seja, trabalhar a imagem
da organizao frente ao mercado.

2- Utilizar a experincia com a crise para melhorar o plano de

gerenciamento da mesma.

Para isso fundamental que as atividades de rescaldo sejam

desempenhadas, perguntas como:

A crise foi administrada satisfatoriamente? Se no por qu?

Se havia um planejamento para crise, o que funcionou e o que

no funcionou?

Faltou alguma coisa?

Enfim o que foi aprendido com a crise?

So perguntas que iro facilitar a gesto de futuras crises,

necessrio tambm documentar todo o processo de crise, este dever ficar
armazenado para futuras consultas (NEVES, 2002).

O custo de uma crise pode variar de organizao para organizao,

entre indenizaes, danos matrias ou morais certo que a empresa ter um gasto
muito grande, no s em termos financeiros, mas tambm em nvel de pessoas e
credibilidade, o maior impacto que uma empresa pode ter o da perda de
credibilidade o que pode at decretar o fim da organizao. Sendo assim alguns
pontos devem ser analisados:

1- Quanto marca se desvalorizou?

2- Queda nos preos das aes.

 39

3- Negcios perdidos ou postergados (retrao de vendas, queda

no faturamento, perda do market share3.

4- Impacto na produtividade (horas paradas, reduo na produo.).

5- Desvio da ateno gerencial (reunies internas, viagens, contato

com mdia, autoridades, grupos de presso etc.

6- Importncia gastas em indenizaes, multas, honorrios com

advogados.

7- Gastos com operaes de emergncia.

8- Gastos na administrao da crise: viagens equipamentos,

aluguis, horas extras etc.

9- Outras despesas no cobertas pelo seguro (NEVES, 2002).

A velocidade com que a empresa ir retornar as suas atividades

normais vai depender muito de como a situao de crise foi gerenciada. Uma
empresa preparada ir recompor-se muito mais rpido do que uma empresa
despreparada, o certo que toda crise ir gerar gastos e no h como evitar isso,
pois, crises infelizmente fazem parte do cotidiano empresarial da sociedade e do
prprio Homem, contudo, com preparo, os impactos sero muito menores e a
empresa ter ferramentas para lidar com essa situao.

3
Market Share: Expresso em ingls que significa participao no mercado. a fatia das
vendas de um produto que cada fabricante detm (MARKET SHARE, online, 2008).
 40

3 CARACTERIZAO DA EMPRESA

3.1 HISTRICO

Fundada em 01/10/1962 a empresa XYZ comeou suas atividades

no municpio de Arapongas PR, inicialmente explorando o ramo de tapearia por
seu idealizador Sr.Antonio Manuel, atualmente uma conceituada indstria de
mveis especializada na fabricao de racks, estantes e linha infantil.

Ao longo de sua histria a empresa vem gerando centenas de

empregos nas reas administrativas, produtivas e terceirizao tendo presena
garantida em feiras de mveis de nvel nacional e internacional.

Possui hoje uma estrutura organizacional toda destinada

industrializao de mveis em uma rea 140.000 m2, sendo 26.000 m2 de rea
construda, representada por trs unidades industriais, duas na cidade de Arapongas
Pr e uma na cidade de Rolndia Pr.

Inicialmente comeou suas atividades com pouco mais de cinco

colaboradores sendo todos da famlia, atualmente conta com cerca de 200
colaboradores em suas unidades industriais, sendo que at o final de 2010 esse
nmero pode aumentar em 50% uma vez que novas unidades sero instaladas na
regio norte do pas bem como a ampliao da unidade de Rolndia - Pr, que j est
em andamento com previso de trmino para 2009.

A misso da empresa est pautada na satisfao do cliente bem

como o cumprimento dos requisitos do sistema de qualidade, certificada pela ISO
9001/2000 desde 2003 demonstrando comprometimento com as exigncias do
mercado. Seus produtos so exportados para diversos pases e hoje contam com
boa aceitao no mercado internacional.

A empresa possui duas marcas para seus produtos atendendo tanto

os consumidores das classes C e D como os consumidores das classes A e B. A
primeira marca melhor elaborada e tem seu design diferenciado com
caractersticas baseadas em mveis europeus, j a segunda marca segue uma linha
mais popular e com preos menores.

Recentemente a empresa vem investindo em seu capital humano,

 41

muitos programas esto sendo desenvolvidos para melhoria nas condies de

trabalho tanto fisicamente como psicologicamente demonstrando que a diretoria tem
se preocupado em no s evoluir nos aspectos tecnolgicos, mas tambm de
proporcionar colaboradores mais capacitados e motivados.

3.2 ORGANOGRAMA

Anexo A.

3.3 DEPARTAMENTOS DA EMPRESA

3.3.1 Departamento Financeiro

Compem o departamento financeiro quatro colaboradores, todos os

projetos ou gastos da empresa passam por esse departamento, todo o estudo de
viabilidade econmica bem como oramento para os projetos so analisados com
base no caixa da empresa, dessa forma a organizao consegue gerir com
eficincia seus gastos sabendo exatamente quanto e quando investir.

O setor tambm responsvel pelas contas a receber e contas a

pagar, em conjunto com o departamento de contabilidade so definidas as
duplicatas com vencimentos para o dia e as contas que entraro em caixa.

3.3.2 Departamento de Compras e Informtica.

Esse departamento controla as compras da empresa, ele

composto por trs funcionrios da seo de compras e um da seo de informtica,
por questes tcnicas da empresa os departamentos trabalham em conjunto.

O departamento de compras controla desde as compra de matria-

prima produtos relacionados a informtica, sua principal funo adquirir
mercadorias a um custo que no prejudique o caixa e com qualidade que no
interfira no rendimento das atividades.

O departamento de informtica tem a funo de desenvolver

 42

softwares que facilitem a tomada de deciso bem como o controle das funes da
empresa, esse departamento composto por um colaborador que junto a uma
empresa terceirizada no ramo de informtica prestam assistncia tcnica para os
computadores da empresa.

3.3.3 Departamento Administrativo e Contbil

Esse departamento formado por 2 colaboradores sendo um

contador e um auxiliar contbil, esses colaboradores tem a funo de controlar toda
parte contbil da empresa desde o balano financeiro ao balano patrimonial com
anlises do quadro econmico da empresa. responsvel tambm pela gerao
mensal dos balancetes e demonstrao de resultados adequando as necessidades
da empresa legislao bem como optando pelo melhor sistema tributrio.

3.3.4 Departamento Comercial

O departamento comercial composto por seis colaboradores sendo

um supervisor de vendas que um dos diretores, dois faturistas e trs auxiliares que
tm a funo de cadastrar as cargas bem como atender os representantes, clientes
e suas queixas, ou seja, a assistncia tcnica.

A cada semana so realizadas reunies que definem as cargas que

esto liberadas para seguir a seus destinos, nessa reunio h uma integrao entre
os departamentos de transporte e comercial para analisarem como esto as cargas
e quais esto liberadas.

3.3.5 Departamento de Transportes e Logstica.

Esse departamento tem a finalidade de transportar as mercadorias

da empresa composto por quatro colaboradores que tem a funo de montar as
cargas e distribuir pelas regies da venda alm de gerir o estoque da empresa.

Cada carga analisada por meio de um sistema implantado que

utiliza cores para distinguir as cargas que podem ser carregadas e as que so
 43

impedidas por motivos que vo desde a falta de matria-prima ou pedido bloqueado

por irregularidades do cliente.

A empresa dispe de frota prpria, sendo duas carretas e dez

caminhes alm de contar tambm com transporte terceirizado. O setor
responsvel tambm por analisar as melhores rotas para distribuio dos produtos
bem como a escolha das mais viveis em termos de custo.

3.3.6 Departamento de Recursos Humanos

Composto por trs colaboradores esse departamento tem a funo

de controlar toda a parte de contratao e demisso dos colaboradores da empresa
alm de ser responsvel pela parte de reajustes salariais em conjunto com as
centrais sindicais, treinamentos, benefcios, frias, folha de pagamento, segurana
no trabalho e atividades voltada para os colaboradores da empresa.

Recentemente o departamento, de Rh tem focado na motivao dos

colaboradores ministrando palestras com convidados, trabalhos com psiclogos e
atividades voltadas para a qualidade de vida.

3.3.7 Departamento de Marketing

Esse departamento outro setor familiar composto por dois

colaboradores e dois diretores sendo uma diretora de marketing responsvel pela
documentao tcnica e desenvolvimento do produto, um designer representando
outro diretor, um art. - finalista e um profissional de marketing que realiza as
campanhas de lanamento e os servios de tele marketing;

O setor abriga toda parte de desenvolvimento do produto bem como

a divulgao do mesmo no mercado, o designer fornece os desenhos bem como a
parte de custo para montagem do desenho, ou seja, toda parte de acessrios e
peas que sero usados na montagem do mvel.

A diretora de marketing tambm responsvel pela criao dos

produtos em conjunto com o designer, alm de elaborar a documentao tcnica de
cada produto, o setor desenvolve tambm os catlogos e toda parte grfica que
 44

posteriormente ser empregada nas campanhas de divulgao dos novos produtos.

3.3.8 Departamento Industrial

Esse departamento encarregado de levantar os custos de

produo, trabalha em conjunto com a gerncia de produo que composta por 2
gerentes, esse departamento seria o elo de ligao entre a produo e a diretoria.

3.4 DESCRIO DOS PRODUTOS OFERTADOS PELA EMPRESA

A empresa atua na fabricao mveis sendo eles nas linhas de rack,

estante, home theater, e uma linha infantil composta por cama, criado, bero e
guarda-roupa, cada linha apresenta caractersticas prprias divergindo na matria
prima em termos de espessura ou material, ou seja, para cada linha utiliza-se um
material diferente podendo ser em MDP (Mdium Density Particleboard) que
significa partculas de mdia densidade ou em MDF (Mdium Density Fileboard) que
significa placas de mdia densidade. O MDF apresenta maior qualidade enquanto
que o MDP demonstra maior custo benefcio com menor qualidade. Atualmente a
empresa conta com duas marcas a sendo uma delas para as classes C e D e outra
para as classes A e B.

3.4.1 Linha Rack e Estante

Composta por painis de MDP e MDF, a empresa apresenta

produtos destinados as classes C e D um mercado mais popular e com boa
aceitao no mesmo, tanto os racks como as estantes tem em sua composio os
painis de MDP e MDF, em sua maioria so formados por 70% em MDP deixando as
peas usinadas em MDF um percentual de 30%, isso ocorre em virtude dessas
peas exigirem maior densidade e terem suas bordas maior trabalho de usinagem.
 45

3.4.2 Linha Home Theater

Assim como a linha de estante e rack a linha de home theater

tambm utiliza os painis de MDF e MDP e tambm distribuda para as classes C
e D, contudo a linha de home tambm produz produtos da marca A que so as
composies ferrara, essa linha pertencente marca A melhor elaborada tanto nos
materiais que a compe quanto ao design que baseado em mveis europeus.

3.4.3 Linha Infantil

A linha infantil composta por bero, criado, cama e guarda-roupa,

essas linhas utilizam materiais em MDP, recentemente a empresa fechou contrato
para ser representante exclusivo dos personagens Disney, a linha infantil representa
hoje uma parcela grande das vendas, uma linha que vendida pela marca B com
uma aceitao muito boa no mercado e a tendncia de aumento nas vendas com
a introduo dos personagens da Disney segundo a diretoria da empresa.

3.4.4 Market Share

Os seguintes grficos foram fornecidos pelo departamento de

marketing e departamento comercial e reproduzem os dados dos produtos no
mercado, assim como a presena das marcas.
 46

3.5 PERCENTUAL DE VENDAS POR REGIO:

Grfico 1 Percentual de Vendas por Regio

Fonte: Empresa Pesquisada

A regio Nordeste concentra maior foco das vendas sendo

responsvel por 35% do total de produtos.

3.6 PARTICIPAO DAS MARCAS DA EMPRESA NO MERCADO

Grfico 2 Participao no Mercado das Marcas A e B

Fonte: Empresa Pesquisada
 47

Observa-se que a linha de mveis popular retm maior participao

no mercado, responsvel por 66% das vendas o dobro das vendas da marca A que
tem foco nas classes A e B.

3.7 ANLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA

Toda empresa apresenta foras e fraquezas, pontos fortes e pontos

fracos, importante saber quais so eles para melhor-los e adequ-los conforme o
mercado exige, essa anlise muito importante por evolver problemas que muitas
vezes passam por despercebido pelo proprietrio da empresa.

3.7.1 Pontos Fortes

Tempo de mercado: com mais de 35 anos no ramo de fabricao

de mveis a empresa conta com nome forte entre seus
concorrentes.

Baixo ndice de assistncia tcnica: com relao a outras

empresas do segmento os ndices de retorno de mercadoria so
muito baixos.

Preos e prazos: a empresa conta com boa poltica de preos

colocando seus produtos com custo menor que seus
concorrentes e com prazos diferenciados.

Qualidade no acabamento dos produtos: a empresa conta uma

qualidade muito boa em termos de acabamento.

Controles de produo: esse um quesito do qual a empresa se

orgulha bastante, toda a produo da empresa controlada por
minuto pelo C.E.P ( Controle Estatstico de Produo) esse
controle facilita muito a tomada de deciso por parte da diretoria.
 48

3.7.2 Pontos Fracos

Falha na comunicao: a falta de comunicao tem gerado

inmeros problemas para a empresa isso se deve a rixas
internas entre os colaboradores e gerncia.

Ausncia de polticas de recursos humanos: apesar dos

investimentos na rea de RH h colaboradores desmotivados e
com falta de comprometimento para com a empresa.

Estrutura fsica pequena: a falta de espao tem deixado a

empresa muito desorganizada tendo que improvisar lugares para
armazenar tanto os produtos acabados como as matrias-prima.

Defasagem tecnolgica: muitas mquinas da produo

funcionam com sua capacidade ociosa por serem antiga demais,
isso compromete muito a produo gerando gargalos alm de
aumentarem os custos com manuteno.

Decises centralizadas: por ser uma empresa familiar as

decises so centralizadas e demoram a ser implementadas.
 49

4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISE

O seguinte plano de gerenciamento de crise foi elaborado com base

nos principais autores sobre o correto gerenciamento de crises organizacionais, ele
auxiliar a organizao em como agir em momentos de crise fornecendo dados
relevantes que possibilitem que a organizao esteja com um preparo melhor para
lidar com situaes adversas.

4.1 PREPARAO E COLETA DE DADOS

Inicialmente preciso deixar claro que o plano de gerenciamento de

crise deve contar com o apoio dos colaboradores, para isso necessrio explicar
qual a importncia de se planejar para uma crise, essa comunicao fundamental
para que tudo ocorra dentro do previsto e que os colaboradores entendam a
importncia desse planejamento.

imprescindvel que algumas avaliaes sejam feitas antes da

elaborao do plano, sendo elas:

Avaliao da imagem da organizao frente seus stakeholders;

Avaliao das vulnerabilidades internas da empresa;

Avaliao da colaborao dos clientes internos acerca da gesto

de crises.

Essas primeiras informaes fornecero dados sobre como est a

imagem da empresa e como ele vista, mostrar as principais reas que precisam
de uma ateno maior bem como se os colaboradores esto aptos a ajudar no
planejamento.

4.2 IDENTIFICAO E AVALIAO DAS CRISES MAIS PROVVEIS

Essa avaliao feita com base no negcio da empresa, e devem

ter seu foco voltado para eventos como:

Desastres naturais;
 50

Fatores econmicos;

Ao criminosa;

Fraude.

Essa parte do plano exije conhecimento do ambiente em que a

empresa est inserida a fim de coletar o maior nmero de eventos que possam
resultar em crise.

4.3 ELABORAO DO COMIT DE GERENCIAMENTO DE CRISES

Esse comit ser responsvel por gerenciar todo o planejamento da

gesto de crise bem como conscientizar os demais colaboradores da importncia do
mesmo. Dever ser composto pelos lderes da organizao que tero a funo de
manter a organizao em sua normalidade durante a crise.

O porta-voz tambm far parte do comit exercendo papel

fundamental durante a crise, pois ser dele a funo de divulgar as notcias aos
canais de mdia, dever ser nomeada uma pessoa de amplo conhecimento da
organizao e com facilidade em comunicao.

4.4 CENTRAL DE INFORMAES

composta por uma base dados que disponibilizar toda

documentao que rena informaes sobre a organizao bem como telefones
teis e emergenciais enfim todos os que estejam ligados organizao. Essa base
de dados armazenar tambm todas as informaes sobre a crise, o que foi feito
antes, durante e depois da mesma.

4.5 SALA DE IMPRENSA E CENTRAL DE ATENDIMENTO

da sala de imprensa que sair todas as informaes sobre a

natureza dos fatos, essa sala deve estar preparada para receber a imprensa e
disponibilizar as informaes necessrias junto com o servio de 0800, esse canal
 51

de comunicao muito importante no sentido de evitar que os boatos e mentiras se

espalhem e prejudiquem ainda mais a empresa.

4.6 COMUNICAO INTERNA E EXTERNA

de suma importncia que todas as pessoas envolvidas com a

empresa estejam informadas sobre os acontecimentos e que saibam que a
organizao dispe de metodologias para amenizar os impactos gerados pela crise,
tanto acionistas como fornecedores, clientes e comunidade. A comunicao
fundamental durante todo o processo de crise, desde o incio at o fim, sem uma
comunicao eficaz impossvel gerir com eficincia situaes adversas.

4.7 TREINAMENTOS E SIMULAES

imprescindvel insistir no fato de que no h como testar a

eficincia do plano sem que haja simulao e treinamento a fim de identificarem
falhas ou melhorias, nesse sentido as simulaes devem contar com todos os
colaboradores para uma melhor anlise dos fatos. preciso tambm ir atualizando o
plano conforme as necessidades da empresa ou novas tcnicas de gesto de crises.

4.8 AES IMEDIATAS CRISE

As seguintes aes devem ser tomadas imediatamente crise elas

iro ajudar na reduo dos impactos gerados e retomar mais rapidamente a
normalidade das atividades da empresa. Essas aes no esto listadas em ordem
de importncia, elas devem ser tomadas em simultneo.

Convocar o comit de crises: necessrio que o comit esteja

bem treinado e preparado;

Definio da crise: o grupo dever levantar informaes como: o

que aconteceu? Quem foi afetado, extenso dos danos etc.

Ir ao local do acontecimento: essa atitude deve ser tomada pelo

presidente da empresa, isso mostra ateno e sensibilidade;
 52

Organizar para informar a mdia: preciso preparao para dar

entrevistas, a mdia estar em busca de informaes novas e no
h espao para improvisos ou mentira, a mentira deve ser
evitada a qualquer custo.

Monitorar a evoluo da crise: monitorar a crise importante,

pois trar informaes de como ela se desenvolve, se est
crescendo ou diminuindo.

Controlar o Fluxo de Informao: diante de uma crise muitas

informaes dadas no so verdadeiras, diante disso preciso
evitar que boatos se espalhem.

Ativar a sala de imprensa;

Posicionar-se rapidamente: fundamental que o posicionamento

da empresa seja dado o quanto antes, a mdia publicar o que
quiser se ningum se pronunciar e agravar ainda mais a
situao;

Ativar a comunicao interna e externa: todos devem ser informados

sobre os acontecimentos, e o que est sendo feito para amenizar os impactos, a
comunicao evitar o surgimento de boatos. (NEVES, 2002).

Todas essas aes visam amenizar os impactos gerados pela crise,

elas devem ser analisadas e testadas a fim de adequ-las organizao, e dessa
forma tornar a atividade da gesto de crises menos complexa e mais eficaz.

Abaixo segue um fluxograma das aes imediatas:

 53

Convocar o Ir ao local do
Definio da crise
comit de crises acontecimento

Organizar para informar Monitorar a evoluo Controlar o fluxo de

CRISE a mdia da crise informao

Ativar a sala de
Ativar a sala de
imprensa
Posicionar-se Ativar a comunicao
impressa rapidamente interna
Figura 2 - Fluxograma
Fonte: Adaptado de Neves (2002)
 54

5 METODOLOGIA

A pesquisa bibliogrfica teve base nos estudos exploratrios

mediante a dados secundrios, para tal pesquisa utilizou-se livros, artigos, trabalhos
acadmicos e sites relacionados ao tema. Foi realizada tambm uma pesquisa
quantitativa em uma empresa com o propsito de identificar indcios de problemas
que posteriormente podem se transformar em crise organizacional.

5.1 INSTRUMENTO

Foi elaborado um questionrio quantitativo com vinte perguntas

fechadas, sendo este aplicado aos gerentes e a diretoria com o objetivo de
identificar os possveis indcios de crise organizacional.

5.2 PARTICIPANTES

A pesquisa foi realizada com os dois gerentes da organizao e com

os dois diretores da empresa, seu propsito foi o de identificar os principais
problemas que podem resultar em uma crise organizacional.

5.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

Aps contato com os diretores da empresa, explicao do trabalho

que seria realizado e a importncia do mesmo, a diretoria autorizou que alguns
dados fossem divulgados desde que a identidade da empresa fosse preservada.
Mediante a essa circunstncia foi descrito a caracterizao da empresa e
posteriormente o questionrio que foi aplicado entre os dias 13/09/2008 a
19/09/2008.
 55

5.4 PROCEDIMENTO DE ANLISE DE DADOS

Aps os questionrios terem sido respondidos, foi feito a pontuao

dos mesmos. Cada pergunta assinalada com um sim foi pontuada com o nmero
um, ou seja, cada sim equivale a um ponto. Ao trmino do primeiro questionrio dez
perguntas foram marcadas com sim, neste caso o questionrio teve pontuao de
dez pontos, esse mtodo de pontuao foi aplicado aos outros trs questionrios.

Ao trmino da pontuao de todos os questionrios foi feito uma

somatria total dos pontos, sendo dividido pelo total de questionrios que foi de
quatro, obtendo assim uma mdia de pontos.

O questionrio foi adaptado do livro de Luecke (2007, p.147). e seu

sistema de pontuao segue o seguinte quadro:

Quadro 2 - Caso seja marcado SIM para:

13 ou mais perguntas Condio Crtica
8 a 12 perguntas A empresa passa por problemas
4 a 7 perguntas Pode haver problemas em breve

Abaixo de 3 Condio boa

Fonte: Adaptado de Luecke (2007)

 56

6 RESULTADOS E DISCUSSO

Depois de somados os resultados dos questionrios e feito a mdia,

chegou-se ao numero doze, esse nmero foi comparado com o quadro proposto por
LUECKE em seu questionrio de avaliao, dessa forma a pesquisa realizada com a
diretoria e a gerncia identificou a classificao da empresa. A pontuao
identificada nos questionrios relaciona-se problemas internos obtendo assim a
classificao de que a empresa passa por problemas, segundo o quadro de
LUECKE.
 57

7 CONSIDERAES FINAIS

De acordo com a pesquisa realizada a pontuao mdia dos quatro

questionrios foi de 12,45, pelo critrio de pontuao do questionrio a empresa
passa por problemas e precisa verificar o quo grave so esses problemas e o que
eles podem acarretar futuramente. Muitas vezes uma crise organizacional comea
com pequenos problemas que no so monitorados e na maioria dos casos so
deixados de lado ou ignorados, esses pequenos problemas podem se tornar
grandes e evoluir para crises organizacionais. Para que esses problemas sejam
amenizados aconselha-se que a empresa adote uma gesto mais participativa e que
se atente nos problemas internos alm de melhorar a comunicao interna, o plano
de gerenciamento de crises poder ajudar a organizao no sentido de amenizar os
impactos da crise bem como orient-la nesses momentos crticos.

sabido que no h como evitar que crises corporativas aconteam,

pois elas fazem parte do contexto empresarial bem como do prprio homem,
contudo a crise pode ser administrada e seus impactos surtirem menor efeito, basta
a organizao se preparar e gerenciar corretamente a crise.

Sendo assim conclui-se que crise pode ocorrer a qualquer empresa,

em qualquer momento independente do tamanho ou setor em que a organizao
esteja. Somente as empresas preparadas e com um bom plano de gerenciamento
de crise podero se recuperar em menor tempo dos efeitos causados por uma crise
organizacional. Diante disso imprescindvel que a empresa pesquisada mude a
viso acerca do tema desse trabalho, a falta de viso de longo prazo com relao a
gesto de crise pode comprometer toda a organizao e causar problemas que
podem vir a resultar em um momento crtico.
 58

REFERNCIAS

ARAJO, Rosana Marley Melo de. O que responsabilidade Social de empresa

para consumidor: significado e influencia. Disponvel em:
http://www.ethos.org.br/docs/comunidade_academica/pdf/pev41618.pdf acesso
em:15-Maio-2008.

CORRADO, Frank M. A fora da comunicao. 1. ed. So Paulo: Makron Books,

1994.

ETHOS, Instituto. Parcerias para uma sociedade sustentvel. Disponvel em:

http://www.ethos.org.br/CI/apresentacoes/apresentacoes10-06/BeatGruninger-
GestaoDeDialogos.pdf. Acesso em 15- Novembro-2008.

FORNI, Joo. As lies sobre o acidente da Gol. Disponvel em:

http://www.tfscomunicacao.com.br/artigos.asp?C=60 acesso em 10-Maio-2008,

HAMILTON, Dennis C. As bases do gerenciamento de crise. HSM Management

julho de 2004.

KIYOHARA, Jefferson Hiroyoshi. Gerenciando crises corporativas importncia,

processo e tpicos recentes. Junho de 2001.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice

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LUECKE, Richard. Gerenciando a Crise. 1. ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.

MARKET SHARE. Disponvel em:

http://www.igf.com.br/aprende/glossario/glo_Resp.aspx?id=1895 acesso em: 15-
Maio-2008.

NEVES, Roberto de Castro. Comunicao Empresarial Integrada. 1 ed. Rio de

Janeiro: Mauad, 2000.

NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinio pblica: como

evita-las e administr-las. 1. ed. RJ: Mauad, 2002.

OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratgico: Conceitos, metodologia,

prticas. 14 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

OLIVEIRA, Eleni Gritzaps. A importncia das relaes pblicas na preveno e

gerenciamento de crises organizacionais SP 2003. Disponvel em:
http://gestcorp.incubadora.fapesp.br/portal/monografias/pdf/63.pdf/ acesso em:15-
Maio-2008.
 59

ROSA, Mario. A era do escndalo. 4. ed. SP: Gerao editorial, 2007.

SIMMS, Jane. Controlling a crisis. Marketing .London.2000.

 60

APNDICES
 61

APNDICE A AVALIAO INTERNA DAS CONDIES QUE PODEM GERAR

UMA CRISE

1. A empresa uma iniciante nos negcios? ( ) Sim ( ) No

2. O grupo est lanando um novo produto ou novo servio?
( ) Sim ( ) No
3. Est sendo instituindo um novo processo? ( ) Sim ( ) No
4. A empresa est inserida em um mercado de rpido avano tecnolgico?
( ) Sim ( ) No
5. Houve recentemente alguma mudana significativa na gerncia?
( ) Sim ( ) No
6. A empresa passou ou est prestes a passar por mudanas significativas em
termos de gesto? ( ) Sim ( ) No
7. A empresa depende de um nico produto ou servio? ( ) Sim ( ) No
8. A empresa depende de um ou alguns fornecedores importantes?
( ) Sim ( ) No
9. Sua empresa depende de um ou alguns clientes importantes?
( ) Sim ( ) No
10. Os sistemas de tecnologia de informao possuem falhas?
( ) Sim ( ) No
11. A atitude geral da organizao arrogante, agressiva e temerria?
( ) Sim ( ) No
12. As atividades da empresa podem causar danos ao ambiente?
( ) Sim ( ) No
13. A empresa carece de sucessores para funcionrios essenciais ou de um
plano de transio? ( ) Sim ( ) No
14. Os produtos ou a empresa vivem um declnio de participao de mercado?
( ) Sim ( ) No
15. Os negcios da empresa dependem de relaes ou propriedade familiares?
( ) Sim ( ) No
16. A empresa suscetvel a desastres naturais ( ) Sim ( ) No
17. Alguma diviso ou a empresa est vivendo uma alta rotatividade de
funcionrios ou tendo dificuldades para reter os talentos?
 62

( ) Sim ( ) No
18. A empresa vulnervel a fraudes? ( ) Sim ( ) No
19. A figura do proprietrio ou a empresa tem uma alta visibilidade pblica?
( ) Sim ( ) No
20. A fora de trabalho da empresa tem um relacionamento negativo com a
gerncia ( ) Sim ( ) No

Caso seja marcado SIM para:

13 ou mais perguntas Condio Crtica

8 a 12 perguntas A empresa passa por problemas
4 a 7 perguntas Pode haver problemas em breve

Abaixo de 3 Condio boa

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ANEXO
 64

ANEXO A ORGANOGRAMA

DIRETORIA

DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO.

TRANSPORTE ADMINISTRATIVO COMPRAS COMERCIAL INDUSTRIAL MARKETING RECURSOS HUMANOS FINANCEIRO

SUPERVISO DESENVOLVIMENTO SEGURANA CONTAS A PAGAR

GERNCIA
LOGSTICA CONTABILIDADE INFORMTICA VENDAS DE FATURAMENTO
INDUSTRIAL
DE
PRODUTOS
TELEMARKETING NO E
VENDAS TRABALHO CONTAS A RECEBER

PRODUO