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Calidad de servicio
Del marketing a la estrategia
Todos los derechos de esta edicin han sido cedidos a la Editorial
Daz de Santos, S. A. (Madrid) por el Departamento de Promocin y
Desarrollo Econmico de la Diputacin Foral de Bizkaia y la Aso-
ciacin para el Progreso de la Direccin (A.P.D.).
I.S.B.N.: 978-84-7978-001-2
Depsito legal: M. 32.372-1991
La ruta de la calidad
15
Figura 1.1.
Modelo ciberntico de control de calidad
Figura 1.2.
Calidad de diseo
fsicos de calidad (para cada una de las caractersticas del producto), el valor debe
ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean
comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de
quien entrega la mercanca, no es otra cosa que el precio. Por tanto, el modelo
parte de las siguientes hiptesis simplificadoras, entre otras:
- que aumentar la calidad implica un mayor coste;
- que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado
(que est dispuesto a pagar un precio mayor por el producto);
- que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el nico fac-
tor sensible a la variacin de la calidad.
Las tres hiptesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad
creciente respecto a su aceptabilidad prctica. Tal vez no siempre los costes crez-
can con la calidad de diseo, pero, en general, resulta fcil presumirlo. Ms atre-
vida es la afirmacin de que los clientes perciben y valoran ms la mayor calidad
(al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo
que parece ms seguro es que la cantidad (y no slo el precio) es sensible a la cali-
dad. De ser esto as, se seguir que la diferencia mxima valor-coste contemplada
para el global de la cantidad vendida, no tendra por qu corresponderse con la
diferencia mxima individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el
modelo).
La Figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados a la cali-
dad de conformidad. El coste final de fabricacin de un producto se puede conce-
bir como la suma del coste estricto de fabricacin ms el coste de la calidad. A su
vez, ste se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo ms el coste de
control. Visto el comportamiento de los costes de calidad en funcin del incre-
mento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboracio-
nes, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a cero
(para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones, muestreos, etc.) se
supone creciente con el aumento de calidad, dado que sta se consigue merced a
un mayor y ms costoso esfuerzo controlador.
La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentar una forma
geomtrica en U. Pues bien, la calidad ptima de conformidad para la empresa
ser aqulla donde el coste total de calidad sea mnimo. Por encima de este punto,
el mayor coste de control ser incapaz de ser compensado por los ahorros conse-
guidos en los costes de fallo. Por debajo de l, los costes de fallo que se evitan son
superiores a los costes de control.
El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las
siguientes hiptesis simplificadoras:
- el coste estricto de fabricacin es independiente del nivel de calidad obte-
nido;
- se supone que la calidad slo es conseguible gracias a tareas ms intensas y
refinadas de control;
- no se consideran los impactos de la calidad desde el lado del valor para el
cliente, el precio y el ingreso; lo que equivale a suponer -si el modelo se
utiliza con carcter normativo o decisorio- que tales impactos son inexis-
tentes.
Figura 1.3.
Calidad de conformidad
Panel 1.1.
Figura 1.4.
Los costes de calidad
(regla 1-10-100)
divina a los telogos, lo mismo sucede con la nocin de totalidad que estamos
considerando.
Unas veces, la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a
remover todas las energas de la empresa en busca de unos niveles excelentes de
respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una filosofa directiva que
implica la participacin general del personal de la empresa, cualquiera que sea su
nivel, y que pone el nfasis en la satisfaccin del cliente y la mejora continua
(Peggy Jo Fulton, director de CT en la Northrop's Aircraft Divisin, Hawthorne).
En trminos ms pragmticos y analticos, Stora y Montaigne entienden que
el atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:
- implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto o
de un servicio;
- incluye no slo el producto en s sino los cuatro elementos del producto
total o 4P: product, price, place, promotion (producto, precio, canales,
promocin);
- se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o ser-
vicio;
- todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;
- se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevencin
de los fallos;
- debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relaciones
proveedor-cliente, lo que significa no slo que deben quedar implicados
todos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores y
clientes), sino que adems ha de cuidarse extraordinariamente la atencin a
los clientes internos de la empresa;
- debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes (tanto
las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refieren a pre-
cio, plazos, rendimiento del producto, etc.);
- con el objetivo final de la satisfaccin total de los clientes, a travs de la
eliminacin de todos los fallos.
Dado que la nocin de totalidad no conoce lmites, es posible aadir a la
enumeracin anterior, sin restriccin alguna, cualquier otro atributo de la calidad
que de modo ilimitado quiera perseguirse. En definitiva, el concepto de CT encie-
rra dos rasgos caractersticos bsicos:
- Abarca todo aquello que es susceptible de aportar mejoras a la satisfaccin
del cliente;
- es un proceso dinmico que no tiene fin.
En cuanto al primer rasgo, la CT puede englobar, adems de las propiedades
enunciadas, cualquier otra imaginable. Un ejemplo singular lo constituye la garan-
ta incondicional de servicio. La empresa garantiza formalmente que el cliente
26
Figura 1.5.
La rueda de Deming
Panel 1.2.
Qu es la CT
Es No es
Una filosofa de direccin. Un programa nuevo.
Una concepcin rupturista. El camino de siempre.
Un enfoque estructurado
y orientado a la identificacin Fuegos de artificio.
y solucin de problemas.
Consistente en acciones directivas. Consistente en slogans.
Liderado por la direccin. Responsabilidad de todos.
A largo plazo. A corto plazo.
Soportado por el control estadstico Dirigido por el control estadstico
de calidad y otras herramientas. de calidad y otras herramientas.
Adoptado por todos. Delegado.
Panel 1.3.
Programa de CT de la Royal Ordnance
Interna Proveedor
Comprender requerimientos de cliente Planes y procedimientos
y usuario final. de calidad.
Controles de proceso para cumplir estndares. Poltica cero defectos.
Poltica cero defectos. Containerizacin comn.
Hacerlo bien a la primera. Planes semanales de suministro -JIT.
Ninguna concesin. Control de proceso de proveedores.
Visualizar la calidad. Clasificacin visible de proveedores.
Mejora continua.
29
Panel 1.4.
Programa de mejora de la calidad en Philips
Figura 1.6.
El ciclo de la calidad
No sena justo afirmar que la referencia al cliente haya estado ausente en las
posiciones doctrinales clsicas acerca de la calidad: las necesidades de los clientes
han sido frecuentemente incluidas -no siempre- en las propias definiciones de la
calidad. Lo rigurosamente nuevo es el nfasis con que pretende destacarse el papel
primordial que debe jugar el cliente en este asunto. En cierto sentido, la perspec-
tiva omnicomprensiva adoptada por las tesis de la CT ha inducido el fenmeno de
que ingenieros, profesionales del marketing, expertos en estrategia, dirigentes de
31
Panel 1.5.
La alta direccin ante la satisfaccin del cliente
Lo que buscan los clientes en todo el mundo es calidad. (Bradford Boss, Presi-
dente de A.T. Cross).
Lo que los clientes buscan hoy en los productos y servicios que compran es cali-
dad y valor. Y, adems, tienden a buscar hasta encontrarlos. (Alien R. Paison, Presi-
dente de Walker: Customer Satisfaction Measurements.)
Uno de los resultados que se consiguen con una poltica de calidad es colocar en
primer lugar los requerimientos y las expectativas del cliente. (Frase extrada de un
texto publicitario de Saldor.)
Panel 1.6.
Siete medidas para conseguir la insatisfaccin de los clientes
segn Finkelman y Golan
Panel 1.7.
Tipos de orientacin corporativa
Producto Tecnolgicos
Beneficio Financieros
Volumen Tecnocrticos
Personal Sociales
Panel 1.8.
Orientacin hacia el cliente
Acudiendo a otro smil alguna vez insinuado, se tratara de abrir de par en par
a cada cliente todo lo que nuestra empresa es y tiene (sus equipos de empleados,
sus capacidades, su saber hacer, sus instalaciones, etc.) ofrecindoselo a su servi-
cio, para que l escoja en qu medida podemos ayudarle. Se tratara de convertir al
cliente en el elemento clave de nuestra compaa; o, ms propiamente, en conver-
tir sta en una pieza decisiva para que las necesidades del cliente se vean por nues-
tra mediacin cumplidamente satisfechas. La empresa del futuro, segn todo esto,
tendra el perfil recientemente dibujado por Tom Peters en su obra Del caos a la
excelencia, que recoge el Panel 1.9.
Panel 1.9.
Perfil de la empresa con xito en la dcada de los 90
Panel 1.10.
La satisfaccin del cliente en el Malcolm Baldridge
Panel 2.2.
Clasificacin de Thomas
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Panel 2.3.
Clasificacin de Lovelock segn naturaleza y beneficiario del servicio
Personas Cosas
Naturaleza Servicios destinados Servicios destinados
del acto de servicio al cuerpo de las personas a bienes materiales
Acciones tangibles sanidad transporte de mercancas
transporte personas mantenimiento
salones belleza seguridad
restaurantes limpieza
salones peluquera jardinera
servicios veterinarios
Acciones intangibles Servicios destinados Servicios destinados
a la mente de las personas a bienes inmateriales
educacin bancos
programas radio asesora legal
servicios de informacin contabilidad
teatros bolsa
museos seguros
Panel 2.4.
Clasificacin de Lovelock segn el tipo de transaccin y la relacin empresa-cliente
Figura 2.2.
Mix productos-servicios en diferentes actividades econmicas
55
Figura 2.3.
Mix tangibilidad-intangibilidad en diferentes actividades econmicas
Captulo 3
El concepto de calidad
de servicio
59
Figura 3.2.
La decisin de compra
Alternativas B1 B2 B3............................................. Bn
Expectativas E, E2 E3 .......................... En
Valor V, V2 V3 ............................................Vn
Precio del bien P, P2 P3............................................. Pn
Valor aadido V1-P1 V2-P2 V3-P3 .................................... Vn-Pn
Algunos criterios de decisin:
Max. (Vi - Pi)
Vi
Max.
Pi
Max. Vi
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juega ningn papel en el comportamiento del modelo. Por el contrario, las relacio-
nes proveedor-cliente no slo no terminan con la venta, sino que se intensifican,
contribuyendo a determinar desde el punto de vista de un cliente dado quin sera
su consorte en la prxima ocasin (ver en el Panel 3.1 el itinerario psicolgico que
viven ambas partes segn Levitt).
Panel 3.1.
Reacciones experimentadas durante el transcurso del proceso de venta
Una vez hecha la primera venta
Proveedor Cliente
Se ha alcanzado el objetivo. Se pospone el juicio: los resultados
se vern con el tiempo.
Figura 3.3.
Fases de la relacin proveedor-cliente
D
CP=
E
Figura 3.4.
Naturaleza subjetiva y relativa de la calidad
Figura 3.5.
Satisfaccin en funcin de percepciones y expectativas
Todo lo anterior nos conduce a dos observaciones prcticas del mximo inte-
rs para una gestin adecuada de la calidad:
1) La respuesta a la necesidad del cliente slo debe contener aquellos ele-
mentos que ste perciba como valiosos. Aadir ms es un despilfarro
tanto individual como socialmente.
2) La mejora de la calidad se puede obtener actuando no slo sobre el
desempeo y las percepciones, sino tambin sobre las expectativas.
En cuanto al primer punto, nos remitimos a lo dicho acerca de la percepcin.
Pero, en esencia, la idea central es que lo no percibido no existe. Como seala
74
Panel 3.3.
Factores que influyen en la percepcin de la calidad
Por otro lado, los encuentros pueden ser de tres tipos: ambientales, transac-
cionales y asistenciales. Los primeros son interacciones apenas percibidas, salvo
que el desempeo sea negativo (por ejemplo, la falta de limpieza en la habitacin
de un hotel). Los segundos consisten en transacciones rutinarias entre proveedor y
cliente (por ejemplo, el pago de la factura al abandonar el hotel). El cliente espera
un desempeo perfecto, basado en experiencias pasadas, y un esfuerzo por su
parte razonablemente bajo. En los encuentros asistenciales el cliente no es capaz
de precisar de antemano sus deseos y necesita, para decidir, la ayuda del provee-
dor (por ejemplo, la reserva de una plaza de hotel en la agencia de viajes); en con-
secuencia, el riesgo es mayor, y la competencia y fiabilidad del proveedor ms
necesarios. Tambin el cliente est dispuesto a prestar, de su parte, un mayor
esfuerzo que en los contactos rutinarios.
En conexin con esta clase de contactos, los estados de satisfaccin del
cliente pueden ser, segn Coyne, los cinco siguientes:
- Satisfaccin. Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas. La
transaccin se ha desarrollado perfectamente y el nivel de esfuerzo ha sido
el esperado.
- Irritacin. La transaccin ha concluido felizmente, pero el comportamiento
del proveedor no ha sido apropiado (fallos iniciales en los encuentros
ambientales, desinters en los asistenciales o un exceso de celo en los tran-
saccionales).
- Insatisfaccin. La transaccin no ha tenido xito o el nivel de esfuerzo exi-
gido ha sido superior al esperado.
76
Figura 3.6.
77
Panel 3.4.
Conceptos de servicio
Producto Producto-base
(predominio Servicios secundarios
tangibles) -(S4)-
-s1- Servicio Servicio-base
(predominio -(s3)-
intangibles) Servicios secundarios
-s2- -(s4)-
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Figura 3.7.
Ejemplo de servicio (Normann)
Aaker proporciona otro ejemplo sencillo. Cuando se desea utilizar los servi-
cios de un hotel (S2), lo que fundamentalmente se busca es disponer de una habita-
cin limpia y confortable para pernoctar, asearse y, eventualmente, permanecer en
ella (S3). Si el hotel dispone, adems, de piscina, un magnfico restaurant, una
atencin esmerada de todo el personal, etc., estar ofertando a sus clientes un
paquete de prestaciones complementarias (S4) que cada uno valorar en distinta
manera.
La Banca es otro ejemplo donde las prestaciones bsicas (el depsito y el cr-
dito) acogen un nmero creciente de servicios complementarios (o servicio en sen-
tido estricto). As, por ejemplo: la domiciliacin de recibos, la tarjeta de crdito o
los cheques de viaje.
80
Importancia estratgica
de la calidad de servicio
85
Panel 4.1.
El crculo vicioso de la calidad
tura del crculo resulta obvia: Acometamos el problema de la calidad para que
solucionen los dems problemas.
En el artculo ya mencionado Cmo no satisfacer a los clientes, Finkelman
y Golan aportan, desde su experiencia como consultores de Mckinsey, nuevos ele-
mentos cuantitativos que ayudan a centrar la dimensin del problema. Los grficos
de las Figuras 4.1 y 4.2 resumen sus principales conclusiones: El 68% de la pr-
dida de clientes en las empresas industriales se debe a la indiferencia de la
empresa. El 59% de las compras hechas a empresas de servicios se debe a la
satisfaccin anterior, y el 44% a la calidad de servicio. El 36% de los cambios
de banco tienen como causa el mal servicio. Tanto en el sector de bienes de con-
sumo duradero como de equipos industriales el 50% de la importancia de los fac-
tores de satisfaccin es ajeno al producto; y en el primero de ellos el 30% de dicha
importancia es atribuida al servicio.
87
Figura 4.1.
El valor de la satisfaccin del cliente
Figura 4.2.
Importancia relativa de los factores de satisfaccin al cliente
Panel 4.2.
Percepcin del valor de los productos
Producto Contratos
Obrero Producto
aumentado por sistemas
Sistema a lo
Venta Unidad Sistema
largo del tiempo
Ventajas de las Ventajas Ventajas
Valor
carac. del producto tecnolgicas del sistema
Tiempo
Corto Largo Muy largo
de realizacin
Servicios Modestos Importantes Vitales
Radio
Local Nacional Mundial
de envo
Frencuencia Un nico Envos Envos
de envos envo frecuentes continuados
Figura 4.3.
El producto total
90
Figura 4.5.
dades del cliente. La vida de una empresa ser efmera si no dispone de aptitud
para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servi-
cios que ofrece al mercado.
La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una compe-
tencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto
a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a
los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las compe-
tencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la identificacin
de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa
implica:
1. identificar cules son los factores-clave de xito en el mercado,
2. identificar cules son los puntos fuertes y dbiles (capacidades, recursos,
riesgos...) con respecto a dichos factores,
3. identificar cules son los puntos fuertes y dbiles de los competidores con
respecto, tambin, a dichos factores.
Las ventajas competitivas pueden consistir, como ha sealado P. Ghemawat,
no slo en disponer de capacidades y recursos propios, sino tambin en conseguir
restricciones a la actuacin de la competencia. Entre stas se encuentran las nor-
mas que de una u otra manera restringen la competencia de un mercado, la conce-
sin de explotacin de monopolios, el acceso a ayudas privilegiadas, etc. Casi
siempre, se precisa la intervencin de los poderes pblicos para poder disfrutar de
estas ventajas.
93
Nos referimos ahora a las primeras, es decir, a las que descansan sobre las
capacidades y recursos propios. En principio, debe retenerse la idea de que suscep-
tibles de constituir una competencia distintiva son prcticamente todos los elemen-
tos de la empresa, desde la produccin y el marketing hasta las finanzas, el perso-
nal, el sistema de informacin, etc.
Puede serlo incluso, como dira Regis McKenna, la imagen personal del
director. No se puede olvidar que el producto/servicio entregado al cliente es, en
definitiva, un microcosmos que reproduce con toda fidelidad el macroorganismo
que es la empresa en su conjunto. Puede constituir, tambin, competencia distin-
tiva el propio nombre de la empresa, como recientemente han analizado L. Berry,
E. Lefkowith y T. Clark. Y es, finalmente, competencia distintiva (aunque la circu-
laridad del argumento no puede ser ms ostensible) el hecho de formular una
estrategia apropiada que analice correctamente el sector, conozca los potencialida-
des propias y ajenas, y sepa posicionarse adecuadamente en el mismo.
Una clasificacin tradicional (cuya importancia est conectada con el modelo
de las tres estrategias genricas que comentaremos en seguida) permite distinguir
entre ventajas competitivas que tienen incidencia en los costes y ventajas que
afectan a la diferenciacin. Segn otra clasificacin que puede establecerse, las
ventajas competitivas pertenecen bsicamente a dos grandes grupos: o bien consis-
ten en un dominio diferencial de la tecnologa (en su sentido ms amplio de apti-
tud para dar respuesta a los problemas, necesidades y deseos de los clientes) o
bien consiste en un dominio diferencial del mercado (en su sentido ms amplio de
aptitud para captar sus problemas, comunicar capacidad de respuesta, transmitir
imagen y prestigio, tener ganada la lealtad y fidelidad de los clientes, poseer
implantacin, etc.).
Veamos ahora de qu manera la CS puede ser una competencia distintiva sus-
ceptible de explotacin. Como ya se indic en el Captulo 1, ha costado llegar al
convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable
estratgica de primer orden. En mercados maduros con una expansin muy limi-
tada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a travs de una excepcional
calidad. Lo que sucede es que la generalizacin desde la oferta de altos niveles de
calidad, ha eliminado las caractersticas singulares o diferenciales. La calidad del
producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mnimo, condicin
sine qua non o precio de entrada, donde slo cabe la diferenciacin negativa: el
que no alcanza el listn es expulsado del mercado.
En este tesitura, las empresas estn volviendo la mirada hacia la calidad de
servicio. En un negocio de tipo genrico -ha dicho James D. Robinson III, de
American Express- el servicio es la nica forma de diferenciar el producto. El
servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel
de percepcin que el cliente tiene respecto al producto/servicio bsico, aumen-
tando ste su valor. Puede aparecer, incluso, como una de las escasas posibilidades
de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las
expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios
principales carecen de diferenciacin a los ojos del cliente, que cada proveedor
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Panel 4.3.
Caractersticas del servicio como ventaja competitiva
Clase de ventaja
Forma de la
Contenido(de la prestacin
prestacin (Cmo)
Qu)
Diseo tecnolgico Mejora cultural
Inversin Baja Alta Media
Figura 4.6.
Las tres estrategias genricas de Porter
(1) Focus es la expresin inglesa, que se ha hecho universal. El traductor castellano de Porter
emplea la palabra enfoque.
ms bajo posible. Caractersticas de esta estrategia son: fabricacin en grandes
series, productos estandarizados, actuacin en mltiples segmentos y territorios,
liderazgo en el mercado, estructuras rgidas y formales, etc. Las ventajas, segn
Aaker, pueden consistir en: eliminacin de lo accesorio y superfluo en el producto,
diseo minucioso, control de fuentes de materias primas, coste de mano de obra,
ayudas pblicas, localizacin fsica, innovacin y automatizacin de la produc-
cin, absorcin de competidores, reduccin de la estructura y curva de experien-
cia. Un concepto fundamental es el de paridad o proximidad al precio de venta
medio del sector. Si se verifica la paridad, los beneficios sern elevados.
En la estrategia de diferenciacin la empresa busca ser la nica del sector
con respecto a algn atributo apreciado por los compradores o a determinada nece-
sidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera mejorable. La introduccin
de elementos diferenciales implica aadir costes, que se trasladan sin dificultad al
precio porque el cliente valora el carcter nico del producto/servicio recibido.
Aaker seala como ventajas de diferenciacin: la calidad del producto (en reali-
dad, la fabricacin de productos diferenciados), la fiabilidad del producto, la inno-
vacin, la proteccin de innovaciones mediante patente, el producto aumentado
(en el sentido de Levitt de incorporar nuevas caractersticas), el servicio (en el sen-
tido riguroso del trmino), el servicio post-venta, el nombre y los movimientos de
prevaciado (ventajas derivadas del hecho de haber vaciado previamente de con-
tenido o funcionalidad determinados productos o servicios de la competencia).
Aqu el concepto clave es el de paridad o proximidad a los costes medios del sec-
tor. Si se verifica la paridad, los beneficios sern elevados.
Finalmente, la estrategia de concentracin (tanto la basada en costes como
en diferenciacin) se caracteriza por la eleccin previa de un segmento, mercado
local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia ptima que
responda a las necesidades especficas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciacin) del mercado,
pero s de ser los mejores en el segmento escogido. La concentracin puede apo-
yarse en la existencia de tipologas distintas de compradores (con estrategias de
compra distintas), en la existencia de canales de distribucin distintos (venta
directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibili-
dad de ofrecer variedades distintas de productos (tamao, calidad, precio, presta-
ciones, etc.).
A partir de la distincin porteriana bsica entre estrategias de costes y estrate-
gias de diferenciacin, el conocido experto en el management de servicios, J. L.
Heskett, ha construido un modelo (representado en la Figura 4.7), donde la combi-
nacin del coste de la prestacin (bajo o alto) y el nivel de la prestacin (bajo o
alto) da lugar a tres clases de estrategias:
- estrategias que permiten reducir costes,
- estrategias que permiten realzar el servicio, y
- estrategias que permiten reducir costes y realzar el servicio simultnea-
mente.
99
Figura 4.7.
Modelo de Heskett
Una vez vistos, con ayuda del modelo de Heskett, los elementos ms emplea-
dos, dentro del universo de los servicios, en el desarrollo de las estrategias genri-
cas, pasemos a analizar las posibilidades que la CS ofrece respecto a cada una de
ellas. Empecemos por la estrategia de costes. El hecho de manejar grandes series,
dominando una alta cuota de mercado, haciendo nfasis en la productividad, fabri-
cando productos standarizados y guerreando en precios, si fuese preciso, no signi-
fica que se toleran niveles mediocres de calidad. Al contrario, no es posible un
liderazgo en costes sin una consistencia y regularidad en el suministro de la cali-
dad que el cliente espera.
Figura 4.8.
El tringulo del servicio de Heskett
Figura 4.9.
La U de Porter
pesar de sus innegables barreras de entrada, las estrategias de costes son ms acce-
sibles para los competidores que las de diferenciacin.
Todo ello hace que, a juicio de algunos autores, las estrategias de costes estn
heridas de muerte: aun aceptando que sean rentables, no parece que sean sosteni-
bles a largo plazo, ha escrito Tom Peters. Si esto es as, debe admitirse que la
calidad de servicio, que a priori aparece mejor encajada en un tipo de estrategia en
en otro, liga ms con la estrategia que en el futuro ser ms relevante: la diferen-
ciacin. De ah su importancia estratgica creciente. Volviendo a las palabras de
Peters: La capacidad para dominar el escenario econmico slo mediante la ven-
taja tecnolgica ha desaparecido por completo. Nadie puede triunfar en estos das
si no es mediante una diversificacin creadora de valor aadido centrada especial-
mente en la calidad y el servicio.
*
* *
La estrategia de diferenciacin es, por tanto, la estrategia a potenciar en el
futuro, en la medida en que el grado de exigencia de los clientes seguir aumen-
tando y las condiciones de estabilidad y predecibilidad del entorno pueden darse
por irreversiblemente perdidas. El precio se convierte en uno de los numerosos
factores a contemplar por el cliente (a diferencia de lo que ocurra con la estrategia
de costes); por contra, la capacidad de respuesta rpida y flexible a las necesidades
de los mercados se convierte en el elemento decisivo.
Como factores de diferenciacin suelen citarse: la innovacin, la diversifica-
cin, la calidad y el servicio. Respecto a la diferenciacin por el servicio, puede
sealarse nuevamente la distincin entre mejoras en el nivel de calidad de servicio
va-contenido, va-tecnologa y va-cultura. Previamente, sin embargo, hagamos
algunas consideraciones de carcter general:
- A veces se afirma con exageracin que el servicio es, en general, la mejor
manera de diferenciarse. Pero s es cierto en determinados supuestos:
a) cuando las caractersticas fsicas del producto no permitan una fcil
diferenciacin (Saphiro);
b) cuando el producto o servicio bsico son comunes, uniformes o genri-
cos (Robison III, presidente de American Express);
c) cuando las diferencias en productos son fcilmente imitables (Lele).
- No existe ningn liderazgo seguro en cuanto a la CS, habida cuenta de que
los competidores (actuales y nuevos) se encuentran realizando en todo
momento una redefinicin permanente de sus estndares de calidad (Tom
Peters).
- El servicio al cliente es una poderossima arma para ayudar a crear percep-
ciones diferenciales de calidad global (conclusin evidenciada en el cono-
cido estudio PIMS -Profits Impact Market Strategy- realizado por el Strate-
gic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts).
- En general, los clientes suelen estar dispuestos a pagar un mejor precio por
recibir un mejor servicio (Bro Uttal).
105
* *
Tratemos, finalmente de las estrategias de concentracin. Como ya indica-
mos, en la concepcin de Porter puede hablarse de concentracin por costes y con-
centracin por diferenciacin. Por tanto, lo dicho hasta ahora a propsito de las
dos estrategias bsicas sera en este caso, en principio, igualmente vlido. En puri-
dad, es difcil para una empresa mantener estrategias de alcance universalista y no
focalizado. Dicho de otra manera, todas las empresas se encuentran en mayor o
106
menor grado concentradas. Por consiguiente, poco puede aadirse a unas conside-
raciones hechas respecto a estrategias puras o no concentradas, inevitablemente
dirigidas y aplicadas por empresas concentradas. Lo nico que cabe hacer es enfa-
tizar el hecho de la concentracin.
Si la estrategia del futuro es la diferenciacin, habra que precisar an ms
diciendo que el futuro pasa por la concentracin por diferenciacin. Tom Peters lo
ha dicho con su energa habitual: O creas nichos o vas al nicho. La consigna de
nuestra era debe ser especializacin, creacin de nichos, diferenciacin. El papel
que a este respecto puede jugar la CS es incuestionable: Determinados segmentos
de la clientela, cada vez ms exigentes, ms deseosos de recibir un buen producto
y un buen servicio, con mejor poder adquisitivo y menos elsticos a la variable
precio, estn demandando una estrategia de concentracin por diferenciacin. Las
empresas que sean incapaces de ofertar productos globales de alto valor aa-
dido, dando respuestas rpidas y flexibles a estos nichos individualizados, no
podrn de ninguna manera acceder a ellos.
La CS desempea un rol primordial en varios aspectos que deben subrayarse:
- Cuanto ms exigente y sofisticado sea el nicho de mercado detectado al que
se quiere acceder, ms nfasis deber ponerse en el servicio.
- La empresa no slo debe detectar nichos de inters, debe crearlos. Debe ser
capaz de identificar nuevas relaciones producto/mercado, concibiendo pro-
ductos globales de alto valor aadido para segmentos dispuestos potencial-
mente a apreciarlos.
- El proceso de segmentacin (base de la concentracin) ha de ir lo ms lejos
posible, llegando idealmente al punto en que cada cliente sea tratado como
un segmento de mercado, con sus especiales caractersticas y necesi-
dades.
- El servicio por s solo es capaz de diferenciar y crear valor, a los ojos de un
segmento concreto, en los casos de un producto o servicio base totalmente
indiferenciado.
- Si la estrategia de concentracin es siempre aconsejable para empresas no
lderes, la concentracin por diferenciacin en el servicio es doblemente
aconsejable: El servicio es uno de los flancos, dentro del campo de batalla,
donde la empresa pequea puede golpear con ms fuerza por su mayor
poder adaptativo y la mejor capacidad de individualizacin.
Pero no slo la concentracin puede basarse en la diferenciacin, puede
basarse tambin en los costes. Heskett aporta en su obra La gestin en las empre-
sas de servicios algunos ejemplos suficientemente ilustrativos. La UPS (United
Parcel Service) ofrece un servicio muy enfocado y a precios muy bajos (la
mitad que la competencia). El transporte ofrecido se dirige a empresas y se res-
tringe a paquetera de un determinado volumen y peso mximo. El servicio-base
carece de adornos o servicios adicionales que los competidores ofrecen. Por
contra, adems del atractivo-precio, la empresa ofrece una gran fiabilidad en las
entregas y una densidad de cobertura inigualables.
107
Figura 4.10.
Modelo de las 3 S
otras inversiones, tanto en activos fsicos (una planta industrial, una mquina o un
ordenador) como en activos inmateriales (la implantacin de un paquete de control
de la produccin o una campaa publicitaria). Planteadas as las cosas, la inversin
en servicio debe superar las dos pruebas financieras tradicionales:
- la inversin debe ser rentable, lo cual sucede si su volumen es inferior al
valor descontado de los rendimientos esperados;
- la inversin debe ser la ms rentable, lo cual sucede si es la ms aconseja-
ble de entre todas las inversiones alternativas planteables.
En otro orden de cosas, hay que reconocer sin ningn tapujo que las relacio-
nes causales calidad-percepcin, percepcin-satisfaccin, satisfaccin-valor
o satisfaccin-recompra son insuficientemente conocidas. Tanto las aportaciones
tericas como los datos empricos son poco clarificadores. Pero, como ya previ-
niera Coyne (ver Epgrafe 3.6), no es admisible operar siempre bajo la hiptesis de
linealidad de todas estas relaciones. El esfuerzo terico de Coyne, tratando de refi-
nar la relacin funcional entre el comportamiento del cliente (en trminos de leal-
tad de recompra) y su satisfaccin, debe ser continuado y ampliado a otras reas.
Captulo 5
El modelo conceptual
115
Figura 5.1.
Los tres planos de la gestin de calidad de servicio
116
Figura 5.2.
Niveles de anlisis estratgico
118
Figura 5.3.
Aproximacin del modelo de Abell al mercado de capitales
modelo conceptual representativo de los elementos bsicos que afectan al rea que
gestiona. El director de personal que implanta un sistema de incentivos econmi-
cos tiene in mente un modelo de motivacin humana. El director de compras
que decide cambiar de proveedor, a causa de los incumplimientos de plazo,
conoce la relacin causal ruptura de stock-costes de fabricacin. Y ambos son
conscientes, con mayor o menor precisin, de las implicaciones de su decisin res-
pectiva en la rentabilidad general de la empresa. Es claro que donde ms se evi-
dencia la necesidad de esta modelizacin es en la gestin estratgica. Planear el
curso general que deban seguir las acciones de la empresa requiere identificar
selectivamente los factores clave capaces de determinar dicho curso, requiere con-
ceptualizar las relaciones que los ligan, requiere, en suma, un modelo.
Un modelo es una representacin simplificada de la realidad, que toma en
consideracin aquellos elementos bsicos capaces por s solos de explicar conve-
nientemente el comportamiento de la misma. Por ejemplo, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter no pretende que el atractivo estructural de un sector se explique
exclusivamente a partir de las cinco variables indicadas (rivalidad, nuevos com-
petidores, productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores y poder
negociador de los clientes); por el contrario, intenta desentraar razonable y sufi-
cientemente los factores causales ms relevantes que determinan dicho atractivo.
Por tanto, la nocin de modelo conceptual implica un compromiso entre la
idea de realidad (se pretende que la representacin obtenida sea vlida para cual-
quier supuesto fctico) y la idea de irrealidad (el modelo nunca refleja con exacti-
tud todos y cada uno de los perfiles de la realidad). Es el compromiso propio de
todo esfuerzo de abstraccin intelectual, en la medida en que las categoras genri-
cas deben estar lo suficientemente despojadas de la realidad concreta como para
ser predicables de una multiplicidad de especies. Dado que este trabajo intelectual
es obra personal de un sujeto pensante, puede haber tantos modelos como indivi-
duos dispuestos a modelizar la realidad.
Algunos modelos han hecho fortuna y son ampliamente conocidos. Por ejem-
plo, el llamado coloquialmente tomo feliz de McKinsey o ms en serio modelo
de las siete S (Strategy, Structure, Style, Systems, Staff, Skills, Shared vales) es
un intento de aislar los siete elementos decisivos de toda organizacin empresarial.
Como tal, podra resultar aplicable al rea del servicio a que tratamos de refe-
rirnos.
Centrados ms especficamente en esta materia, diversos especialistas han
elaborado sus respectivos modelos. A propsito de los servicios, en general, cuatro
elementos bsicos y tres elementos integradores de lo que l denomina una visin
estratgica del servicio (Panel 5.1). Los primeros son:
1. La identificacin del segmento-objetivo.
2. El diseo del concepto de servicio capaz de atender dicho segmento.
3. La estrategia operativa que apoye dicho concepto.
4. El diseo de un sistema de prestacin de servicios capaz de desarrollar tal
estrategia.
120
Panel 5.1.
Elementos de una visin estratgica del servicio
121
Figura 5.4.
1 sistema de gestin del servicio
- el cliente,
- el soporte fsico,
- el personal de contacto,
- el servicio,
- el servicio de organizacin interna,
- los dems clientes.
Para Albrecht y Zemke, los tres vrtices de su tringulo del servicio son: 1)
la estrategia de servicio, 2) los sistemas, 3) el personal de la empresa.
Se podran aportar otros ejemplos. En cualquier caso, cada una de estas con-
cepciones trata de captar los elementos que, a juicio del correspondiente observa-
dor, representan la esencia ms ntima del fenmeno analizado. Segn que el ges-
tor enfatice ms o menos alguno de estos elementos, nos encontraremos ante tipos
de gestin distintos. Pero la diferencia vendr dada, en buena parte, por el hecho
de que el modelo conceptual que filtra y posiciona cada elemento vara de un ges-
tor a otro, o de una organizacin empresarial a otra.
La gestin del servicio, como la de cualquier otra rea, debe abarcar conjun-
tamente todos los factores relevantes implicados. Quizs resulte duro o complejo
(especialmente, cuando el punto de partida es dbil) manejar todos los elementos a
la vez, pero forzosamente deber hacerse as si la gestin aspira a ser equilibrada.
La enfatizacin, ponderacin o potenciacin de determinado elemento con res-
pecto a otros no puede ser resultado de los obstculos del da a da sino pro-
ducto de la reflexin que conduce a representar la realidad de un modo fiel y cohe-
rente.
- El para quin del servicio: a quin debe dirigirse el mensaje que transmita
el servicio ofrecido, qu clase de comunicacin debe instrumentarse para
hacer partcipe al mercado de la oferta presentada.
La Figura 5.5. recoge los cuatro elementos bsicos del modelo: el producto,
las personas, los sistemas y la comunicacin o marketing. El primero y los
siguientes se corresponden fundamentalmente con dos niveles estratgicos distin-
tos. La estrategia del producto forma parte de la estrategia de la unidad de nego-
cio. Definido ste de acuerdo con el esquema trivariable de Abell, el diseo del
producto global afecta decisivamente a la variable funcin y es, por ello, ele-
mento sustancial de la definicin de la unidad estratgica de negocio (UEN). Por
su parte, las estrategias relativas a los elementos personales, a los sistemas y al
marketing pertenecen a la clase de las tpicamente funcionales.
Figura 5.5.
Elementos bsicos del modelo
Figura 5.6.
La definicin del servicio
Figura 5.7.
Las personas o sujetos activos del servicio
Figura 5.8.
Los componentes del sistema de prestacin del servicio
El modelo podra sintetizarse diciendo que, una vez definido el qu del ser-
vicio, los elementos instrumentales necesarios para su ejecucin son dos: las per-
sonas y los sistemas. Sin embargo, es preciso considerar un ltimo elemento sin el
cual, en el escenario de una economa de mercado, no es posible desarrollar nin-
guna actuacin empresarial: se trata del marketing entendido como una actividad
de simple comunicacin, a travs de la cual los agentes productivos informan al
mercado acerca de la oferta que presentan.
Diseado el contenido del servicio, diseado el sistema de prestacin y for-
madas las personas intervinientes en la ejecucin del mismo, resta por gestionar
este ltimo elemento que da sentido a la propia concepcin del servicio: comuni-
car a los colectivos interesados el diseo de producto global que se pretende
(Figura 5.9). El colectivo destinatario por autonomasia de esta comunicacin es la
clientela: a ella va dirigida el denominado marketing externo o marketing pro-
piamente dicho. Por otro lado, cada vez tiene un relieve mayor la comunicacin
dirigida a informar al propio personal interno de la empresa. Se dice, con razn,
que, para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender
la idea a los empleados. Ello est dando lugar al desarrollo de un tipo de comuni-
cacin interna muy especfico, que responde al nombre moderno de marketing
interno.
128
Figura 5.9.
Aspectos de la comunicacin en la gestin del servicio
La misin, pues, entendida como rol que un agente productivo quiere jugar
en el sistema econmico, es un compromiso entre lo que se puede y se sabe hacer,
por un lado, y lo que se desea hacer, por otro. Expresa la capacidad y la vocacin
de una empresa. Es cambiante, en la medida en que ambas pueden variar con el
tiempo. Es consistente, porque la adquisicin de nuevas capacidades es costosa, la
infrautilizacin de las adquiridas un despilfarro, y los cambios vocacionales poco
frecuentes. Un colectivo empresarial, igual que la persona individual, presenta a lo
largo de su vida una trayectoria inteligible, por debajo de la cual un hilo conductor
atraviesa los diferentes zig-zags recorridos.
Figura 6.1.
Posicionamiento en funcin de clientizacin e interaccin
6.3. Posicionamiento
Una vez configurados y conocidos los distintos segmentos de clientes que
pueden ser servidos, es preciso escoger aquellos que efectivamente van a ser servi-
dos. Una poltica de segmentacin requiere, siguiendo a Eiglier y Langeard, la
adopcin de dos decisiones:
- La eleccin de los criterios de segmentacin y
- la eleccin del segmento.
La segmentacin (tanto desde la ptica del producto como desde la ptica del
servicio) posee una importancia estratgica excepcional. En cuanto a la segunda,
Davidow y Uttal han sealado que la esencia de cualquier estrategia de servicio
al cliente consiste en segmentar la clientela que va a ser servida. Y en general, la
trascendencia de la segmentacin se manifiesta, entre otros, en dos aspectos deci-
sivos:
- Permite a las empresas enfocar su negocio desde la perspectiva del mer-
cado, adaptando su organizacin en consecuencia.
- Posibilita a las empresas posicionarse y proyectar este posicionamiento al
mercado.
La historia empresarial es rica en ejemplos de reestructuraciones organizati-
vas derivadas de haber pasado de enfocar el negocio desde la produccin a adoptar
enfoques de marketing. Pues bien, en todos ellos, la operacin clave ha sido la
segmentacin. El caso del Citibank suele ser citado al respecto. Tras una primera
reorganizacin en 1970 en busca de una mayor eficacia en la prestacin de servi-
cios (conseguida en base a tratar los servicios como si fueran productos), en 1975
se pas drsticamente de una estructura funcional a otra basada en los conceptos
de segmentacin, descentralizacin y personalizacin.
Desde el punto de vista del posicionamiento, la eleccin del segmento resulta
ser la primera operacin en el orden de las prioridades lgicas. Se entiende por
posicionamiento, en este contexto, la definicin del producto/mercado escogido y
de sus aspectos bsicos, apta para ser eficazmente proyectada. Por una parte, el
posicionamiento implica:
- Seleccionar el segmento de mercado.
- Establecer los objetivos a satisfacer en el segmento seleccionado.
- Sealar los atributos bsicos que debe contener la respuesta ofrecida al
mercado para alcanzar los objetivos establecidos.
Todo ello suele ser objeto de resumen en una declaracin precisa:
- Capaz de concretar la misin de la organizacin y sus valores culturales
bsicos.
- Apta para dirigir y movilizar los recursos personales internos.
- Susceptible de ser comunicada al exterior proyectando una imagen fiel e
inequvoca de lo que el mercado puede esperar.
141
Figura 6.2.
Conceptualizacin de la interrelacin entre I&D y marketing
en las empresas de alta tecnologa
145
Panel 6.1.
Dentro de esa misma lnea hay que situar el anlisis radiogrfico que Tom
Peters hace de las empresas triunfadoras que no funcionan a base de planes estra-
tgicos a largo plazo o con una preocupacin obsesiva por la rivalidad, sino que
prefieren concentrarse en los detalles operativos y en hacer bien las cosas. Ms
explcito es el anlisis, ya mencionado, de la British Chamber of Commerce de
Tokio relativo a las empresas japonesas. Si la primera caracterstica observada era
la de lanzar a los ingenieros al mercado, la segunda consiste en ignorar los pro-
ductos de la competencia. Estos seran asuntos que pertenecen al pasado y de lo
que realmente se trata es de conocer lo que el cliente quiere.
En la posicin antittica se encuentran quienes sostienen que el elemento ms
relevante de la estrategia son los competidores. Si se reflexiona con detenimiento,
se advierte que una empresa solamente puede alcanzar sus objetivos a costa de los
competidores, que slo son vlidas aquellas alternativas estratgicas que nos per-
miten ganar posicin comparativa respecto a la competencia, que, en definitiva,
desde la estrategia hasta la cuenta de resultados estn determinados por los compe-
tidores.
De este modo, as como se habla de empresas con orientacin corporativa
hacia los accionistas, los clientes, el personal, etc. (recurdese el modelo de Peel),
cabra, con la misma propiedad, hablar de empresas orientadas corporativamente
hacia los competidores, en la medida en que todas sus estrategias (de ataque,
defensa o cooperacin) tienen como objetivo directo ganar posiciones, no perder-
las, eliminar al adversario, sobrevivir, ser lder, etc. Autores como Oxenfeldt y
Moore postulan una empresa ms orientada hacia los competidores que hacia los
clientes. Segn esto, frente al enfoque convencional de satisfacer a los clientes
mejor que los competidores, el nuevo enfoque se centrara en analizar permanente-
mente las opciones que conducen a ganar posiciones en el mercado a costa de
aqullos. Tal enfoque estara tanto ms justificado cuanto mayor fuese la similitud,
homogeneidad o estandarizacin de los productos.
Una posicin intermedia refleja, probablemente, de manera ms adecuada la
realidad. De una parte, es incuestionable que conceptualmente el competidor est
presente en todo planteamiento estratgico, unas veces con ms nfasis que otras.
No en vano, nociones estratgicas fundamentales como son las de ventaja compe-
titiva, nicho de mercado, liderazgo en costes, etc. son constitutivamente ininteligi-
bles si no incluyen en su definicin la categora del competidor, como ya indica-
mos al hacer referencia al modelo de posicionamiento de Heskett.
De otra parte, es igualmente cierto que el objetivo ltimo de un plan estrat-
gico no es derrotar ni eliminar a nadie sino conquistar el favor de los clientes. Y
puesto que el mercado es anchuroso, los clientes muchos y la posibilidad de convi-
vencia entre competidores alta, las miradas deben estar puestas en la meta final.
En el fondo, la dialctica sealada es propia de aquellos conceptos que exigen la
integracin necesaria de una pluralidad de elementos. Segn que el acento se
ponga en uno u otro elemento, puede llegarse incluso a afirmaciones aparente-
mente contrapuestas. Pero todos ellos son necesarios (clientes y competidores)
para que el propio concepto (estrategia) tenga sentido. Las diferencias radican
150
Panel 6.2.
Factores externos calificados como muy importantes por las empresas Fortune 500
(Puntuacin de 7 a 8 en una escala 1-8)
Sector
Total
Industria Servicios
Necesidades y preferencias de los clientes 611 292 319
Actividad de la competencia 94 93 95
Economa 56 59 54
Tecnologa 45 42 48
Factores reguladores 44 53 35
Segmentacin de mercado 40 25 54
Sistemas de distribucin 32 28 35
Opinin pblica 31 28 35
Proveedores clave 28 22 34
Demografa 24 33 15
Tendencias laborales organizadas 22 14 29
Poltica 14 14 14
Entorno natural 12 9 16
Tendencias sociales 10 12 8
9 8 9
Panel 6.3.
El arte de la guerra visto por Sun Tzu
Panel 6.4.
El dilema del prisionero
Dos prisioneros preparan una fuga. Cada uno tiene dos opciones: colaborar en la fuga o
delatarla. Ninguno de ellos sabe lo que va a hacer el otro. Si ambos cooperan, consiguen
fugarse. Si ambos se delatan mutuamente, terminan ahorcados. Si uno intenta cooperar y
el otro le traiciona, el primero va a celdas de castigo y el segundo sale de la crcel con
una recompensa importante de dinero.
En una situacin oligopolstica una estrategia cooperativa por parte de todos reporta
beneficios razonables tambin para todos.
153
Figura 6.3.
Curva valor/coste
dad en los servicios es superior al de la industria. Juran, por ejemplo, los sita en
un 35% y un 25% respectivamente. Pues bien, en la medida en que la supresin de
todos los conceptos de coste enumerados dependen de la mejora del comporta-
miento humano en el proceso de servuccin, el planteamiento de elevar los niveles
de calidad a este respecto tiene que generar forzosamente enormes beneficios que
absorban sin dificultad las inversiones previsibles.
Panel 6.5.
La planificacin estratgica de la calidad en el Malcolm Baldridge
3. Prioridades en la calidad
a. Prioridades bsicas a corto y largo plazo, as como su relacin con los objetivos
de liderazgo de la empresa.
b. Recursos asignados a planes de educacin y formacin, tecnologa y otros aspec-
tos bsicos.
c. Cmo garantiza la empresa que los proveedores sern capaces de satisfacer los
estndares de calidad.
d. Proyeccin de los cambios ms importantes que tendrn lugar en la posicin com-
petitiva de la empresa, respecto a la calidad, como consecuencia de la implemen-
tacin del plan.
162
Figura 6.4.
El ciclo de vida en las empresas de servicios
Captulo 7
Calidad de servicio
y operaciones
167
Panel 7.1.
Caractersticas operacionales de los servicios de alto contacto:
algunas proposiciones
Panel 7.2.
Estrategias de reduccin y mejora del contacto
Una de las singularidades que el servicio presente con respecto a los procesos
de produccin es la simultaneidad servuccin-consumo ya mencionada. El mejor
diseo de servuccin puede convertirse en un psimo servicio a causa de una defi-
ciente ejecucin. La imposibilidad de controles parciales o finales hace del
momento de la ejecucin el autntico momento de la verdad, aquel en que un
agente humano debe poner a prueba ante el cliente su calidad propia y la calidad
del sistema que maneja. En este contexto, a mayor racionalizacin, procedimenta-
lizacin, estandarizacin y automatizacin, menores son los riesgos de fallo para
el agente humano.
171
tra en los servicios numerosas oportunidades. D. Collier distingue hasta seis nive-
les diferentes de automatizacin aplicables al mundo de la servuccin:
1. Robot de secuencia preestablecida y fija (por ejemplo: el peaje de una
autopista).
2. Robot de secuencia variable (por ejemplo: cajas de supermercados con
lectura ptica).
3. Robot de memoria (por ejemplo: mquinas de tratamiento de textos).
4. Robot de control numrico (de ms difcil utilizacin en los servicios).
5. Robot de inteligencia artificial (por ejemplo: sistemas de transferencia de
fondos electrnicos).
6. Sistema totalmente automatizado (por ejemplo: centrales telefnicas).
Los activos fsicos cumplen, de acuerdo con R. Normann, cinco funciones
que estn frecuentemente entremezcladas:
- Permiten racionalizar costes (reduciendo mano de obra, rediseando la ser-
vuccin, aumentando la productividad o posibilitando la participacin del
cliente).
- Facilitan un control de calidad ms eficaz (normalizando los procesos y los
productos o facilitando el aprendizaje de la plantilla).
- Elevan el nivel de calidad (ya que hace posible que los clientes dispongan
de nuevos tipos de servicios).
- Hacen posible un enlace ms estrecho con los clientes (va conexin infor-
mtica con ellos).
- Influyen en la conformacin de la conducta humana en el sentido deseado
(generalmente interaccin entre clientes y empleados, fomentando contac-
tos sociales o motivando al personal).
La fbrica es, por tanto, la cristalizacin material de las capacidades de una
empresa y la expresin, en el sentido ms amplio de la palabra, de sus activos. En
cuanto tal, est llamada a ser, frente a los laboratorios de I+D especializados, un
gran laboratorio donde los recursos latentes desplieguen todas sus potencialidades
dentro de una perspectiva de mercado. Est llamada a ser esa instalacin produc-
tiva/servuctiva de servicio de los clientes, ante los cuales pretende desempear un
rol social cargado de significacin y eficacia. En definitiva, la fbrica est desti-
nada a ser una mansin de puertas abiertas, lugar de encuentro de empleados y
clientes que debe generar la satisfaccin profesional de los primeros y la satisfac-
cin comercial de los segundos.
Concebida as una fbrica, se convierte en un centro de servicios. Como
Chase y Garvn han explicado en su conocido artculo La fbrica de servicios,
las fbricas se transforman en fbricas de servicios cuando sus directores com-
prenden las necesidades del cliente de modo tan completo y directo como conocen
sus propios productos. Las fbricas tienen que ser el eje para la captacin y man-
tenimiento de los clientes. Si se ha logrado la intercomunicacin de ingenieros de
diseo-ingenieros de fabricacin-expertos de marketing, debe darse un paso ms
para reunir en torno a la misma mesa a los anteriores ms proveedores y clientes.
174
Sasser, entre otros muchos, postulan la conveniencia de que los servicios abando-
nen el modelo artesanal y adopten la servuccin en cadena como medio para
garantizar a los servicios unos estndares de productividad equiparables a la pro-
duccin. Especialmente el primero ha adoptado una posicin que Chase califica de
normativa, en el sentido de que en virtud de una ley inexorable las personas han
de ser sustituidas por tecnologa y sistemas. El paradigma de esta ley quedara
concretado, a juicio de Levitt, en la poltica llevada a cabo por McDonald's: La
observancia minuciosa de una planificacin integral del diseo y de los equipos
hace que todos los elementos queden articulados en torno a la tecnologa del sis-
tema.
Eiglier y Langeard han caracterizado certeramente los rasgos de divergencia
entre ambos modelos organizativos (Panel 7.3), advirtiendo acerca de los grandes
peligros que conlleva el pasar de manera insensible e inconsciente de un tipo a
otro, sin tomar conciencia de que un sistema organizativo debe ser relevado por
otro.
Schmenner propone una categorizacin de procesos de produccin y servuc-
cin algo ms compleja, que puede visualizarse a travs de las matrices que reco-
gen las Figuras 7.1 y 7.2. En la matriz de produccin se distinguen seis tipos distin-
tos de procesos:
Panel 7.3.
Diferencias entre una organizacin en cadena y otra tipo taller
en el mundo de los servicios
Cadena Taller
1. Los servicios
nico Mltiple
Servicio global
Bajo Alto
Nmero servicios ofrecidos
Rgido Flexible
Secuencia
Altos Medios/bajos
Volmenes
Bajos Medios/altos
Precios
3. Caractersticas generales
Alta Baja
Estandarizacin
Fcil Delicada
Reproductibilidad
Baja/nula Alta/media
Flexibilidad
Fcil Difcil
Control de calidad
177
Figura 7.1.
Matriz de procesos de produccin
MIX DE PRODUCTO
- Proyectos.
- Talleres (job shop).
- Flujos en batch (batch flow).
- Flujos en lnea (line flow) con el ritmo marcado por el trabajador;
- Flujos con el ritmo marcado por la mquina;
- Flujos continuos (continuous flow).
Tal como expresa la matriz, la falta de adecuacin entre volmenes de pro-
duccin y modelos de proceso puede ocasionar ya sea costes efectivos como cos-
tes de oportunidad.
Respecto a los procesos de servuccin, su tipologa deriva de combinar tanto
la intensidad del trabajo humano en el proceso como el grado de interaccin y
clientizacin. As, se tienen:
- La fbrica de servicios (service factory).
- El taller de servicios (service shop).
- Los servicios masivos (mass service).
- Los servicios profesionales (professional service).
178
179
Por ltimo, la gestin de las instalaciones ofrece una doble faz, segn que las
instalaciones aparezcan como un complemento del entorno fsico o formen parte
necesaria del proceso servuctivo como si de una mquina ms se tratara. En el pri-
mer supuesto, el objetivo de flexibilidad antes sealado a propsito del espacio
requerir con toda probabilidad que la instalacin desempee un rol activo al res-
pecto (por ejemplo, la posibilidad de que SAS aumente o reduzca a voluntad los
asientos de negocios y turista). En el segundo supuesto, nos hallaremos ante un
elemento ms de la fbrica (o hard), debiendo remitirnos a lo dicho anterior-
mente a este respecto.
Captulo 8
Recursos humanos
y calidad de servicio
189
que, como el Direct Tire Sales, instalan la sala de espera en un lugar desde
el que el cliente ve trabajar a los mecnicos);
- desarrollo y perfeccionamiento de todo el sistema de servicios (el nivel de
servicio es directamente proporcional al grado de exigencia del cliente);
- comercializacin del servicio o venta a otras personas (aportando referen-
cias de ellas o haciendo una labor efectiva boca a boca).
Pero adems de estas formas de participacin, se encuentra la coproduccin
(o coservuccin) pura y simple. As como en los supuestos anteriores, el modo de
participacin es ms bien de carcter intelectual o emocional, en la coproduccin
propiamente dicha el cliente realiza un trabajo de carcter fsico, cuya ejecucin
hubiera correspondido habitualmente a la empresa proveedora.
De acuerdo con la caracterizacin de Normann, que recoge la Figura 8.1, la
participacin productiva del cliente tiene lugar de manera especial en aquellos
casos en que el personal de la empresa ha sido sustituido por los equipos (el cajero
automtico o el lavado automtico) pero tambin opera en supuestos de estricto
contacto personal. As, por ejemplo, un consultor de marketing puede plantear su
colaboracin contando con que el cliente se ocupe de la recogida de datos.
Figura 8.1.
Modos de acoplamiento empresa-cliente
Empresa
Servicios de
Formacin
Personal reparacin y
convencional
mantenimiento
Eiglier y Langeard han estudiado con gran profundidad la cuestin que nos
ocupa. Como ya se ha dicho, hay dos razones para que las empresas busquen esta
participacin, una econmica y otra comercial. Desde el primer punto de vista, se
persigue al menos uno de estos tres objetivos: a) simplificar los procedimientos, b)
reducir costes de personal propio, y c) aumentar la productividad como conse-
cuencia del aumento de los volmenes tratados. Alcanzadas estas metas econmi-
cas, los clientes pueden beneficiarse de las mismas a travs de reducciones de pre-
cios que eventualmente tuvieran lugar. Al margen de ello, en muchos casos la par-
ticipacin de los clientes favorece su autonoma, estimula su inters, crea un
ambiente positivo y reduce las incertidumbres.
192
Figura 8.2.
Modelo de posicionamiento de Eigler y Langeard
en funcin de la participacin del cliente
Figura 8.3.
Modelo de posicionamiento de Eiglier y Langeard
en funcin de la dominacin y la participacin
194
Panel 8.1.
Formas de participacin del cliente
Panel 8.2.
Test de identificacin de oportunidades de participacin
Les sobra mucho tiempo a nuestros clien- peticin de datos personales? Son estos
tes cuando tienen que esperar nuestro ser- datos necesarios para la mecnica de la
vicio? Podran hacer ellos algo para dar operacin? No se podran recoger y regis-
ms rapidez al proceso de entrega del ser- trar de otro modo alternativo?
vicio? Influye negativamente en la eficacia de las
Es innecesaria la relacin vis-a-vis entre operaciones la actitud de una minora de
el cliente y nuestros empleados? Se usuarios que parecen estar mal informados
podran mantener estos contactos por acerca de la naturaleza del servicio y del
correo, por telfono o a travs de un termi- modo de utilizarlo? En este caso, hay tal
nal de ordenador? vez algo que funcione mal en nuestra acti-
Es muy desigual la distribucin de la vidad de distribucin de la informacin?
demanda de nuestro servicio? En caso afir- Demuestran los clientes un alto grado de
mativo, cul es la raz de este fenmeno? inters por conocer los trabajos que reali-
Podemos hacer algo para modificar este zan los empleados del servicio? Les gusta-
modelo de demanda? ra quizs hacer algunos de estos trabajos?
Est haciendo nuestro personal un trabajo Existe alguna razn, aparte de la tradicin,
mecnico y repetitivo que podra ser hecho para que la organizacin proporcione algu-
por los clientes o por mquinas accionadas nos servicios personales extras? No
por los clientes? sera mejor desde el punto de vista de la
Estn deseando los clientes prescindir de posicin competitiva de esta organizacin,
los empleados o hacer el trabajo ellos mis- en vez de seguir proporcionando estos ser-
mos? (Una seal de esto es la resistencia a vicios extras, eliminarlos y compartir este
utilizar los servicios del personal que habi- ahorro con sus clientes?
tualmente espera propina.)
Hay posibilidad de delegar de un modo
Piden los clientes a nuestro personal una eficiente todas o parte de las distintas fun-
informacin que podran conseguir fcil- ciones que integran el servicio (especial-
mente en otra parte (por ejemplo, en un mente informacin, reservas y pago) a
directorio)? En caso afirmativo, por qu? otras organizaciones ya utilizadas por nues-
Tienen que soportar innecesariamente los tros clientes (por ejemplo, agencias de via-
clientes unos impresos burocrticos de jes, bancos, supermercados)?
196
Dentro de los factores humanos, el agente activo por antonomasia que deter-
mina el nivel de servicio alcanzado en un proceso de produccin o de servuccin
es el propio personal de la empresa. Una literatura interminable coincide en desta-
car, desde posiciones o enfoques diversos, que el elemento bsico de la calidad, de
toda clase de calidad, es el elemento humano. A medida que se intensifica la
competencia global y los equipos directivos se lanzan a una carrera febril en busca
de nuevos modelos y tipos de marketing, importa recordar que son las personas
las que realizan el trabajo, no las normas o los sistemas. Por el contrario -conti-
na Bonoma-, quienes pretendan encontrar en los sistemas la solucin, acabarn
enfangados en la mediocridad global reinante en la mayora de las empresas.
Por muy elevado que sea el nivel de industrializacin del servicio, estudios
empricos como el realizado por Huete en el sector bancario norteamericano reve-
lan que el personal sigue siendo bsico en la relacin empresa-cliente. Admitida la
necesidad de la industrializacin de los servicios, lo que no puede cuestionarse es
el papel central que junto a las mquinas ha de jugar el ser humano (Bianco), que,
a pesar de todo contina siendo la mquina ms maravillosa del universo (Breaki-
ron, vicepresidente de United Parcel Service).
Se ha escrito que los recursos humanos constituyen el principal activo de una
empresa (Maister entre otros muchos), que son una de las fuentes bsicas de la
calidad (Garvin), que son la piedra angular de la calidad (Alfonso Herrero), que
son las personas y no las mquinas quienes saben centrar los problemas de la cali-
dad (Weaver), o que sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfe-
chos (Marriot).
Jan Carlzon tom conciencia de la gravedad del asunto cuando se percat de
que el contacto de los empleados con los clientes creaba anualmente en su
empresa 50 millones de momentos de la verdad. Como Maister y Heskett han
enfatizado, la relacin empleado-cliente llega a poseer una entidad muy superior a
la relacin empresa-cliente. En el momento de la verdad, el empleado es la
empresa a los ojos del cliente.
Este enorme caudal de responsabilidad contrasta con la no menos enorme fra-
gilidad del empleado como agente servuctivo. Sin la precisin, la regularidad o el
automatismo de las mquinas, el hombre es un factor potencial de riesgo, incerti-
dumbre y problematicidad de cara al aseguramiento de un nivel apropiado de cali-
dad de servicio. La relacin entre compensacin y calidad (Steinberg), motivacin
y calidad (Huete) o resistencia a la introduccin de cambios y calidad (Alvarez del
Blanco) es suficientemente clara como para concluir que la gestin de los recursos
humanos es trascendental para la suerte de la CS. Como escribi Carlzon, SAS
no es solamente un conjunto de actividades materiales sino tambin, e incluso ms
importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de
SAS que atienden al cliente directamente (o lo que nosotros llamamos nuestra
primera lnea).
197
Panel 8.3.
Encuesta Gallup sobre factores de calidad
Ao Ao
1989 1987
1. Motivacin del personal 86 85
2. Cambios en cultura corporativa 85 82
3. Formacin del personal 84 74
4. Control del proceso 59 53
5. Inversiones en equipos 44 45
6. Mayor control de proveedores 41 36
7. Mejora soporte administrativo 34 28
8. Incremento inspecciones 29 29
Figura 8.4.
Situacin del personal en contacto
Panel 8.4.
La utilizacin de los recursos humanos en el Malcolm Baldridge
Figura 8.5.
Relaciones entre los sistemas de gestin de recursos humanos
en las firmas de servicios profesionales
El concepto, lejos de ser terico, encierra una gran virtualidad prctica ya que
permite identificar en la poblacin diversos segmentos inicialmente no previstos
que se adecuan correctamente a los requerimientos del trabajo. Normann cita
diversos ejemplos de estratos de poblacin que se han convertido en ideas del
personal tiles para la empresa:
- Personas con bloqueo de su movilidad social: las empresas de limpieza
reclutan sus empleados entre los niveles sociales ms bajos, pero ofrecen
una estructura de puestos jerarquizados.
- Personas con bloqueo de su carrera profesional: las compaas areas aco-
gen a militares de aviacin que han llegado al techo de su vida profesional
militar.
- Personas en una etapa de transicin vital: las empresas consultoras acogen
a jvenes profesionalmente ambiciosos y se ocupan de dar una salida bri-
llante a quienes descartan para culminar su carrera dentro de la firma.
- Personas cuya vida no se ajusta a los patrones profesionales convenciona-
les: nuevamente las firmas consultoras reclutan a veces a licenciados que
desean vivir con una independencia mayor que la proporcionada por el
mundo acadmico o empresarial.
- Personas que buscan un complemento a sus carreras bsicas: el cambio de
subsector dentro del sector hostelero permite completar la formacin
bsica.
- Personas que desean emanciparse de entornos poco gratificantes: las activi-
dades comerciales atraen a mujeres casadas que aspiran a liberarse de las
tareas domsticas.
Una vez centrada la idea del personal, es necesario acometer el delicado
asunto de disear el contenido del puesto de trabajo. Las consideraciones a tener
en cuenta han de ser de carcter tcnico y humano a la vez. Desde el punto de
vista tcnico-operacional, la tendencia a la industrializacin de los servicios equi-
para la problemtica de los empleados del back-office a la de cualquier otro
entorno industrial. Por otro lado, el establecimiento de estrategias de
aumento/reduccin/mejora del contacto, a que hicimos alusin en el captulo ante-
rior, obliga a introducir modificaciones funcionales en los puestos.
Desde una perspectiva de recursos humanos, las preocupaciones doctrinales
ms recientes, que se han plasmado en tcnicas como el enriquecimiento de pues-
tos de trabajo, poseen una vigencia plena en el mbito de la CS, y de manera
muy especial con relacin a los empleados de contacto. A este respecto, convie-
ne recordar, con terminologa de Herzberg, que el enriquecimiento de puestos
puede ser:
horizontal (el ejemplo de los pilotos de People Express, que, tal como des-
cribe Heskett, vuelan, confeccionan el planning y se ocupan del traslado de
equipajes);
206
- vertical (el ejemplo del personal de facturacin de SAS, que, merced a las
innovaciones de su Presidente Carlzon, est revestido de toda la autoridad
necesaria para dar respuesta a los problemas y necesidades de cada cliente).
Si el enriquecimiento horizontal trata de incorporar ms tareas al puesto para
hacerlo menos montono o facilitar la comprensin de las tareas en su globalidad, es
claro que el enriquecimiento precisado por los puestos de contacto trasciende lo me-
ramente cuantitativo y requiere una nueva dimensin de carcter cualitativo o verti-
cal: mayores niveles de autonoma, autoridad y responsabilidad. El Panel 8.5 resume
los 7 principios propuestos por Herzberg para posibilitar el enriquecimiento vertical.
Panel 8.5.
Principios de enriquecimiento vertical
b) Formacin
Segn Tom Peters, la nueva era de la calidad, la innovacin y la competitivi-
dad demanda trabajadores altamente cualificados que constituyan la fuente prin-
cipal de mejoras intrnsecas en los productos y servicios. Esta cualificacin no
puede ser hija sino de la formacin. Como reza el axioma japons, la calidad
empieza en la formacin y termina en la formacin. Todava hoy en las sociedades
econmicamente ms avanzadas sucede que el grado de analfabetismo tecnolgico
(Bowler) y comercial (Finkelman y Golan) de nuestros empleados es apabullante.
Quin de ellos puede siquiera imaginar que el objetivo de su trabajo est encami-
nado a lograr la satisfaccin de los clientes?
Esta fenomenal ignorancia contrasta, sin embargo, con la gran capacidad de
aprendizaje que han mostrado estos mismos empleados. Hay experiencias intere-
santes (por ejemplo, la de McDonnel Douglas), donde los trabajadores de produc-
cin han puesto de relieve una facilidad asombrosa para manejar los mtodos de
control estadstico de calidad o las tcnicas de resolucin de problemas. Ello ha
permitido reducir los costes de supervisin y mejorar las medidas preventivas.
Para Diego Gonzlez la accin formativa debe cubrir tres mbitos:
- Sensibilizar acerca de la importancia del servicio al cliente.
- Descubrir las propias capacidades y comportamientos: observar limitacio-
nes, contrastar actitudes, revelar frenos...
- Ejercitar las propias capacidades: adquirir habilidades y aplicar nuevas tc-
nicas en el ejercicio de la funcin correspondiente.
Como ya indicamos, Bernilln y Cerutti sugieren tres mdulos a la hora de
disear un programa de formacin sobre calidad:
1) Formacin general sobre calidad total:
- Poltica de calidad
- Estrategia de calidad
- Plan para alcanzar la calidad total
208
Panel 8.6.
Metodologa y herramientas para la resolucin de problemas
Figura 8.7.
Transformacin de los crculos de la calidad
en otras formas de participacin
Tipo de grupo
211
Heskett sostiene que las empresas con mejor orientacin hacia el servicio a
los clientes poseen unos sistemas de compensacin caracterizados por los rasgos
siguientes:
- los salarios son superiores a los legales o de convenio,
- los sistemas son flexibles,
- incorporan complejos mecanismos de beneficios adicionales,
- estimulan la adquisicin de acciones por parte del empleado,
- admiten toda clase de movilidad.
En las firmas de servicios profesionales, los sistemas salariales, en opinin de
Huete, tienden a fomentar el trabajo en comn y la cooperacin. Por ello, es
corriente la utilizacin de primas colectivas y la existencia de un fondo interofici-
nas. El proceso de asignacin de primas tiene elevados ingredientes subjetivos, ya
que se procura medir y premiar la contribucin global que los profesionales han
hecho a la empresa.
8.4. Liderazgo
Sin el empeo firme y convencido del mximo nivel ejecutivo de la empresa
no es posible implantar ningn programa de mejora de la calidad. En esta, como
en otras muchas materias, el ejercicio del liderazgo es premisa indispensable para
la buena suerte del proyecto. Dicho en negativo, los fallos en la calidad no son
atribuibles a los empleados sino a la direccin (Deming). Se dice que la experien-
cia demuestra que un 80% de los fallos son responsabilidad de la direccin y un
20% de los empleados. Es precisamente esa falta de compromiso de las empresas
norteamericanas con respecto a las japonesas la que explica en buena medida las
diferencias en niveles de calidad entre ambos paises (Garvin). Vuelta la oracin
por afirmativa, cuando los empleados ven que la alta direccin est comprometida
con la calidad, est se impone como prioridad esencial (Krantz). No es casual que
en el Malcolm Baldridge Award el punto primero a evaluar sea precisamente el
concerniente al liderazgo (Panel 8.8).
El compromiso por la calidad exige un estilo directivo propio, antittico en
ocasiones respecto a lo que en KPMG Peat Marwick McLintock se llama el viejo
estilo (ver Panel 8.9). Se trata de guiar, conducir, estimular, educar y dirigir... per-
sonas. No es posible gestionar personas. Lo nico que se gestionan son las cosas,
los sistemas, todo lo que pertenece al mundo inanimado. Entre las 13 medidas pro-
puestas Ross Perot para transformar General Motors, la segunda dice as: A partir
213
Panel 8.8.
El liderazgo en el Malcolm Baldridge
1. Alta direccin
a. Breve exposicin de la misin, polticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicacin y planes de difusin de dichos valores a travs de
toda la empresa.
c. Comunicacin, accesibilidad y contacto con la alta direccin.
d. Liderazgo y comunicacin de la excelencia sobre calidad en mbitos externos a la
empresa, tales como organizaciones profesionales, comerciales, industriales, edu-
cativas y sociales.
2. Valores de calidad
a. Breve exposicin de la misin, polticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicacin y planes de difusin de dichos valores a travs de
toda la empresa.
c. Acciones en vigor o recientes que demuestren la importancia de los valores de
calidad con respecto a otras consideraciones, como puedan ser los beneficios y
programas a corto plazo.
d. A travs de qu instrumentos la totalidad de la empresa ha adoptado los valores de
calidad (entrevistas, encuestas, etc.) y de qu manera se refuerza su aceptacin por
parte del personal.
3. Gestin de la calidad
a. Estrategias bsicas para implicar en la calidad a todos los niveles de la direccin, y
roles y responsabilidades principales establecidos en cada nivel.
b. Estrategias bsicas para promover la cooperacin a todos los niveles directivos,
como, por ejemplo, utilizacin de equipos interdepartamentales o tcnicas de rela-
cin proveedor/cliente internos.
c. Clases, frecuencia y contenido de las revisiones de los planes de calidad, as como
tipos de accin adoptados a las unidades que se desvan con respecto a los planes.
d. Cmo evala la direccin la efectividad de los programas, y cmo se modifican
stos para lograr la integracin de los valores de calidad en la operatoria del da-a-
da.
e. Indicadores bsicos que permitan conocer la implicacin de todos los niveles
directivos y la cooperacin efectiva entre ellos.
4. Responsabilidad pblica
a. Cmo se promocionan los conocimientos sobre calidad y se difunden en foros
externos, como, por ejemplo, organizaciones profesionales, comerciales, industria-
les, educativas, institucionales y sociales.
b. De qu manera se estimula al personal propio a participar y liderar actividades
sobre calidad en grupos profesionales, comerciales, industriales, educativos,
nacionales y locales.
c. Grado de integracin de principios ticos y normas jurdicas relativas a salud
pblica, seguridad, medio ambiente y gestin de residuos en las polticas, sistemas
y objetivos de mejora continua de la calidad.
214
Panel 8.9.
Cambio de estilo de liderazgo
Panel 8.10.
Declogo de Crosby para el estilo que demanda la calidad total
1. Escuchar 6. Implantar
2. Cooperar 7. Aprender
3. Ayudar 8. Liderar
4. Comunicar 9. Sugerir
5. Crear 10. Aparentar
216
Panel 8.11.
Prioridad de la alta direccin
Panel 8.12
Figura 8.8.
Curso natural y tradicional de las cosas
219
8.5. Estructura
Tambin de la estructura se ha dicho que es un instrumento necesario para
que un programa de calidad tenga posibilidades de xito (Leonard y Sasser) o que
constituye una de las fuentes de calidad (Garvin). Al respecto se plantean dos pro-
blemas diferentes: Por un lado, cul es la relacin existente entre un tipo de estruc-
tura general dado y la CS, es decir, si existen estructuras especficas que propi-
cian/obstaculizan unos niveles adecuados de CS; por otro lado, cmo debe estruc-
turarse la propia funcin de CS.
Respondiendo a la primera de las cuestiones, Heskett hace unas consideracio-
nes acerca de la excelencia organizativa de las empresas de servicios, que segura-
mente pueden hacerse extensibles a las empresas de todo tipo que se plantean la
estrategia de prestar servicio. Segn el profesor de Harvard, los perfiles de tales
compaas ofrecen algunos aspectos comunes de gestin: son mnimas en la cima
de la pirmide organizativa, tienen una jerarqua limitada y coordinan el marketing
y las operaciones en los niveles de base de la organizacin. Desarrollando un
poco ms esta tesis, Heskett puntualiza:
a) Cspide de la pirmide reducida: Los ejecutivos son muy pocos y los
miembros staff' raros (tal vez ninguno). La estructura aparece fragmen-
tada en pequeos centros de beneficios. Hay un cierto igualitarismo y
reaccin ante los intentos de divismo por parte de alguien. La versatilidad
de los ejecutivos y la intercambiabilidad de responsabilidades van acom-
paadas de una descentralizacin generosa que permite al directivo apo-
yarse en un grupo reducido y eficaz de colaboradores y dedicar muchas
horas a la calle.
b) Jerarqua limitada: Con una estructura de pocos niveles jerrquicos se eli-
minan costes, se conservan vivos los canales de comunicacin y se faci-
lita una fuerte orientacin hacia el cliente. La supervisin es realizada por
los propios integrantes (no muy numerosos) del centro de beneficios.
c) Coordinacin de marketing y operaciones: La necesidad de esta coordina-
cin es directamente proporcional al grado de contacto que precisa el ser-
vicio. Aunque se trate de dos funciones diferentes, hay que adoptar cual-
quier clase de medida innovadora que derribe los obstculos funcionales
tradicionales.
Jan Carlzon posee un concepto de la estructura muy similar. La divisin de
SAS en centros de beneficios, la consideracin de sus responsables como autnti-
cos empresarios, el aplanamiento de la estructura y la eliminacin de la supervi-
sin originaron, por el lado de los costes, una reduccin de gastos fijos impresio-
nante (23 millones de dlares anuales) y, por el lado del cliente, unos niveles de
servicio hasta entonces desconocidos en SAS.
Frente a la estructura tradicional basada en una pirmide escalonada, con una
cspide abrumada por un ingente volumen de decisiones a tomar, unos mandos
220
intermedios que en realidad no mandan nada (sino que se limitan a traducir las
decisiones directivas en instrucciones, normas, polticas y rdenes) y una base o
infantera en contacto con el mercado, Carlzon propone una reestructuracin
profunda: En una empresa dirigida al cliente, la distribucin de papeles es radi-
calmente distinta. La organizacin es descentralizada, delegndose la responsa-
bilidad a aquellas personas que hasta ahora haban formado el nivel inferior de
la pirmide y se haban limitado nicamente a obedecer rdenes. En otras pala-
bras, la estructura corporativa jerrquica tradicional est empezando a cambiar,
adoptando la forma de una estructura ms horizontal y aplanada. Esto es verdad
particularmente en aquellas empresas de servicios que parten no del producto
sino del cliente.
La consigna es, por tanto, achatar la pirmide. De este modo aprovechar
al mximo las oportunidades de servir al cliente se convierte en la responsabili-
dad de los empleados de primera lnea y la responsabilidad de los mandos inter-
medios se limita a posibilitar que los primeros puedan hacer su trabajo. Por
ltimo, el director general ocupara el ltimo lugar en la pirmide, en el sentido
de soportar todo el peso de sta ya que su tarea consistira en facilitar que los
mandos intermedios realicen su trabajo de apoyo a los empleados de primera
lnea.
Se llegara as a una pirmide con dos caractersticas bsicas:
- el nmero de niveles jerrquicos, que no excedera de 3;
- la inversin de las funciones (concepto al que Huete pretende dar gra-
fismo con los organigramas de la Figura 8.9), en el sentido de que el
director general no es tanto el vrtice del que emana el flujo decisorio
que se desparrama a toda la organizacin, sino el bastin que la soporta.
La fragmentacin de la empresa en mltiples centros de responsabilidad no
slo tiene el efecto de estimular la aparicin de gestores o intraempresarios, sino
que permite adems introducir un nuevo concepto en la gestin con mltiples
consecuencias de tipo prctico: se trata del concepto de cliente interno. La crea-
cin de esta figura es una va inmejorable para vigorizar y expandir el sentido
de la responsabilidad a lo largo y ancho de toda la organizacin. La aparicin de
mltiples interfases proveedor/cliente proporciona, ajuicio de KPMG Peat Mar-
wick McLintock, fundamentalmente tres clases de responsabilidad:
- gestin de cada cara de la interfase como si de un cliente o proveedor se
tratara;
- seguridad de que las actividades propias aaden valor;
- seguridad de que los productos/servicios propios satisfacen los requeri-
mientos del cliente.
Por otra parte, cada interfase genera un mecanismo de retorno. De este
modo, todos los proveedores tienen conciencia de que su suministro a los clien-
tes da lugar a una respuesta. Finalmente, unos y otros deben llegar a acuerdos
de trabajo basados en la responsabilidad mutua y en la voluntad de excelencia.
221
Figura 8.9.
Organigrama convencional
Organigrama invertido
222
Figura 8.10.
Estructura de una empresa con un departamento especfico para el servicio al cliente
224
8.6. Cultura
Margaret Mead ha definido la cultura como un conjunto de conductas apren-
didas que comparte un grupo de personas y las transmiten sistemticamente y de
igual manera a los nuevos miembros adultos que se integran en la sociedad.
La cultura es la personalidad de una organizacin. Y de la misma manera que
todo hombre tiene su personalidad (rica o pobre, analizada o ignorada, explici-
tada con todos sus perfiles o vagamente dibujada), tambin toda organizacin
empresarial tiene su cultura. Para Normann se trata del conjunto de creencias,
normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana y hace
que, hasta cierto punto, las acciones humanas sean previsibles y se dirijan a un
grupo de propsitos establecidos en comn o al mantenimiento de una situacin
aceptada por todos los interesados.
Los consultores de ODR definen la cultura corporativa como el patrn
bsico de creencias, comportamientos y suposiciones compartidas, adquiridas a
travs del tiempo por los miembros de una organizacin. Por creencias se entien-
den los valores y expectativas integrados que proporcionan el marco de referen-
cia para formar lo que las personas consideran como verdadero o falso, relevante o
irrelevante y bueno o malo sobre el entorno. Comportamientos son las acciones
observables que constituyen la forma en que las personas operan en el da a da.
Y suposiciones se llama al razonamiento inconsciente para seguir aplicando cier-
tas creencias o comportamientos especficos.
Siguiendo con el smil de la personalidad, la cultura corporativa presenta un
fondo de estabilidad que da consistencia y previsibilidad a las acciones empresa-
riales. Pero tambin es variable en el tiempo; lo que sucede es que los ritmos de
226
cambio son lentos, los procesos costosos y las inercias y resistencias a romper
muy firmes. La cultura se nutre de los juicios, deseos, valores y actitudes de los
hombres y, a su vez, los dirige y condiciona a travs de las mltiples manifesta-
ciones y expresiones que adopta: el lenguaje en el que influye, los hbitos que
genera, las instituciones que produce o el tipo de relaciones sociales que propicia.
En definitiva, la cultura corporativa es un sedimento causa/efecto del comporta-
miento humano.
Como tal, es fcil entender su estrecha vinculacin con la CS. El servicio es
una relacin marcadamente interpersonal, cuyo nivel de calidad depende en gran
medida de la actitud de los agentes humanos y, en consecuencia, de los factores
que actan como motivadores, catalizadores o restrictores de dicha actitud, es
decir, de la cultura. Por otra parte, se ha insistido machaconamente en las pginas
anteriores acerca del componente cultural del servicio, de su eficacia como ven-
taja competitiva, de su eficacia en cuanto barrera de entrada, del valor aadido
que proporciona, etc.
La cultura corporativa es la combinacin de dos principios bsicos. Un pri-
mer principio de inercia y pasividad explica que la cultura sea la resultante de la
accin de numerosos factores externos e internos (caractersticas del sector, valo-
res locales, historia de la organizacin, avatares laborales, etc.). Un segundo prin-
cipio de actividad deja abierta la posibilidad de que la voluntad y la accin de los
hombres influyan en la cultura y consigan transformarla a travs de una actuacin
conscientemente dirigida.
En consecuencia, la cultura procede de dos clases de fuentes. Una de ellas,
la predominante, es el entorno general donde acta la empresa. La segunda se
refiere a esos valores, normas y creencias conscientes que proceden del interior
de una empresa, son su filosofa (Normann). El modelo de cultura para la cali-
dad que contempla el BBV (ver Panel 8.13) arranca cabalmente de esta distin-
cin.
El enraizamiento de determinados valores corporativos es (y ha sido tradi-
cionalmente) enemigo secular del servicio. Veamos algunos ejemplos recogidos
por la literatura especializada:
- La obsesin por el coste: La calidad y el servicio aparecen relegados a un
segundo plano (Huete).
- El temor al cambio: Amar el cambio debe ser una de las pautas culturales
de la empresa excelente (Peters).
- La escasa sensibilizacin ante los problemas del cliente: La atencin a las
cuestiones internas priman sobre la preocupacin por los asuntos del mer-
cado (Peters).
- El miedo a errar: En algunas organizaciones se promociona no por lo
hecho, sino por no haber cometido nunca un error (Ross Perot).
- El desinters por la accin: Yo procedo de un ambiente en el que, si ves
una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces
es contratar a un consultor para que te asesore sobre cmo tratar el pro-
227
Panel 8.13.
Cultura de la gestin de calidad
Figura 8.10.
Elementos de una organizacin afectados por el cambio
Figura 8.11.
Discrepancia entre cultura y cambio
Figura 8.12.
Dos opciones para acometer un cambio organizativo
Panel 8.14.
Desarrollo planificado de la cultura corporativa
Calidad de servicio
y comunicacin
235
Panel 9.1.
Clases de comunicacin
Panel 9.2.
Elementos del marketing-mix
(Modelo de las 4 P)
Figura 9.1.
Figura 9.2.
Panel 9.3.
Tipos de comunicacin
Soporte
Personal Medios
Destino
Personal de contacto Publicidad en el lugar de venta
Clientes
Personal comercial Sealizacin
actuales
Clientes entre s Gua de utilizacin
Logotipos de sealizacin
Mercado Fuerza de venta Publicidad
en general Relaciones pblicas Mailing
Folletos
Por tanto, si la imagen es una realidad con entidad propia que se interpone
entre sujeto y objeto, su gestin tiene el mximo inters desde el punto de vista de
una poltica de comunicacin. Para comprender las claves de esta gestin, con-
viene introducir una nueva categora en el anlisis (entresacada tambin del pensa-
miento idealista): La realidad en s es difcilmente penetrable para el sujeto. La
capacidad cognoscitiva de ste llega hasta la piel de la realidad, hasta sus manifes-
taciones epidrmicas, hasta el fenmeno (no hasta el nomeno o corazn de la
propia realidad). Teniendo en cuenta que este fenmeno o perfil manifestado
recibe tambin el nombre de imagen, podramos hacer la distincin entre:
- imagen-objeto o imagen-manifestacin que el objeto proyecta,
- imagen-sujeto o imagen-representacin que el sujeto percibe.
Teniendo en cuenta que, en nuestro caso, el objeto a percibir es la propia rea-
lidad empresarial y la imagen-manifestacin a transmitir puede ser modelada,
manejada, es decir, gestionada, no hay duda de que gestin de la imagen significa
ante todo gestin de la imagen-objeto. Sin embargo, el problema es algo ms com-
plejo, ya que se puede actuar asimismo tanto sobre el sujeto destinatario de la ima-
gen como sobre el objeto en s. La Figura 9.3 pone el nfasis en la gestin de la
imagen como modelo que la propia empresa proyecta, a fin de obtener como resul-
tado una imagen percibida por el cliente acorde con el mensaje que se desea trans-
mitir. En otras palabras se acta sobre la imagen-objeto a fin de lograr una deter-
minada imagen-sujeto.
Se puede actuar tambin sobre los sujetos destinatarios: incidiendo en sus
conocimientos, creencias, supuestos, gustos, inclinaciones, etc., se trata de interve-
nir cerca del agente constructor de imgenes-representaciones. Y se puede actuar
sobre las propias cualidades del objeto: si los comportamientos empresariales
mejoran, ser ms fcil proyectar una imagen-manifestacin de excelencia empre-
sarial.
Igualmente procede introducir otra distincin: La empresa que pretende ser
activamente comunicadora, puede servirse de imgenes entendidas como modelos
aclichados, estereotipados o comprimidos de la realidad. En este sentido, cada pro-
yecto de comunicacin puede dar lugar a una imagen diferenciada en la que se sin-
tetiza el mensaje concebido. Pero, al mismo tiempo, cabe pensar en la convenien-
cia que todas estas imgenes individuales estn nucleadas alrededor de una gran
Imagen (con mayscula) que sea el trasunto o condensacin de las cualificaciones
bsicas con que la empresa se ve a s misma y quiere ser vista por los dems.
La distincin entre imgenes y la Imagen tiene plena vigencia tratndose
del servicio. Todos los mensajes de servicio que se proyecten transmitir deben
parecer fragmentos de una imagen global y bsica que incluya como aspecto fun-
damental la vocacin de servicio que inspira a la empresa. Transmitir imgenes
respecto a la puntualidad en la entrega, resolucin fulminante de reclamaciones,
diseo a la medida o garanta incondicional, tiene ms potencia comunicadora
cuando en el trasfondo de todas ellas aparece luminosa la Imagen de la Empresa
como fuente permanente de Servicio.
241
Figura 9.3.
Figura 9.5.
Grupos a los que se puede orientar la imagen
244
Figura 9.6.
Modelo de gestin de la imagen
245
mar parte de la vida diaria de la empresa, en frase de Normann, para quien los
objetivos del marketing interno son:
- mantener el nivel de calidad de servicio,
- conseguir un coste eficaz por medio de una productividad elevada,
- profesionalizar y motivar al personal, mejorando su imagen a los ojos del
cliente,
- hacer ms fcil la contratacin de personal.
Pese a que la comunicacin interna, como acabamos de decir, ha de ser una
actitud, sin embargo habr ocasiones en que deba intensificarse porque razones de
motivacin o productividad lo exijan. Esta sacudida o agitacin de las conciencias
ser aconsejable, por ejemplo, con motivo de un cambio de estrategia, siempre que
se introduzca un concepto de servicio nuevo o cuando se necesite abandonar un
estado letrgico intolerable. Por otra parte, la intensidad comunicadora ser tanto
mayor, como regla general, cuanto ms intensivo en personalidad sea el servicio a
prestar.
Para Bernilln y Cerutti se trata, por un lado, de que el objetivo de la comuni-
cacin sea claro y conocido de todos y, por otro, de que la empresa utilice los
medios de comunicacin interna de que ya dispone. A ttulo de ejemplo se citan:
- notas y carteles,
- crculos de calidad,
- entrevistas o trabajos en grupo,
- encuestas de opinin,
- participacin de los directivos en los seminarios de formacin,
- reuniones y visitas a talleres informales,
- representantes del personal,
- reuniones de informacin ascendente y descendente.
Para el Director de comunicacin de Valo, las razones de una mala poltica
de comunicacin interna son (tal como recogen los mencionados autores):
- confusin entre comunicacin e informacin,
- ausencia de objetivo claramente definido,
- ausencia de proyecto movilizador,
- mala interaccin entre emisores y receptores de los mensajes,
- no tener en cuenta el conjunto del personal,
- ausencia de motivacin,
- no implantacin de un clima de confianza,
- confusin en los espritus entre comunicacin y manipulacin,
- temor por parte de los directivos a obtener una mala imagen de su poltica.
248
Planificacin y control
de la calidad
251
partir Tom Peters (Lo que puede medirse puede hacerse) o M. Perigord (La
medida estimula la accin). Y una larga tradicin literaria en la materia atribuye
al clculo del coste de la no-calidad el efecto taumatrgico de desencadenar por s
solo un proceso imparable de mejora. Dichas las cosas ms llanamente, todos
coinciden en afirmar:
1) que no es posible analizar ni mejorar si no hay medicin;
2) que la medicin en si es ya un elemento de incitacin a la mejora.
Ambos roles (el anlisis y el estmulo) representan sendos enfoques tericos,
que a veces se contraponen entre s por parte de quienes se sienten ms inclinados
a enfatizar uno de los dos polos de la dialctica. Normann ha llamado a estas dos
maneras de enfocar la calidad filosofa mecnica y filosofa holstica. Desde un
plano estrictamente mecanicista hay que recordar que la calidad es un atributo pre-
dicable de los objetos tangibles y que por tanto puede ser captada y aprehendida
por los cinco sentidos del hombre. Luego, como cualquier otra sensacin, puede
ser medida.
Desde una visin holstica, se entiende que la calidad es mucho ms que una
realidad mensurable, es un modo de ser, una filosofa existencial. Acaso son
medibles la amabilidad, la cortesa o el deseo de servir? Es evidente, concluye
Normann, que proporcionar servicio es una tarea compleja que no se agota esta-
bleciendo el nmero mnimo de veces que un empleado debe sonrer. Pero tam-
bin es cierto que el enfoque mecnico o tcnico debe ser utilizado, simplemente
porque est bien fundamentado y sirve para comunicar ciertos aspectos del
servicio que tienen una importancia esencial e inequvoca para el cliente y se pue-
den especificar sin dificultad.
Por consiguiente, una cuestin bsica a abordar es la determinacin de aque-
llos indicadores que razonablemente expresan el nivel del servicio alcanzado.
Segn esto, se admite que el servicio est integrado por un conjunto de propieda-
des susceptibles de cuantificacin. Medir la magnitud variable que en cada caso
presenta una de estas propiedades no es otra cosa que determinar una cantidad
comparndola con su correspondiente unidad. En consecuencia, el establecimiento
de las diferentes unidades de medida (relativas a otras tantas propiedades o aspec-
tos cuantitativos del objeto a evaluar) aparece como una de las tareas primeras, en
el orden lgico, de cualquier operacin de clculo.
Bernilln y Cerutti proponen que la medicin de la calidad se haga a partir de
los siguientes principios:
1. Que los indicadores escogidos estn vinculados con la estrategia dise-
ada.
2. Que estn centrados en todo aquello que guarda conexin con los clientes.
3. Que estn relacionados con el sistema de reconocimiento de mritos.
4. Que permita obtener variaciones entre las realizaciones efectivamente
conseguidas y las previstas.
253
Figura 10.1.
Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados
Del lado de los ingresos (beneficios por mejora de la calidad o por elimina-
cin de los costes del defectuoso servicio a los clientes), se distingue tambin
entre costes directos y costes indirectos de la no-calidad.
Ejemplos de costes directos son:
- coste de tratamiento de las reclamaciones,
- coste de devolucin de productos,
- coste de reembolsos y bonificaciones,
- coste de las acciones legales,
- costes derivados de la relacin con las organizaciones de proteccin al con-
sumidor,
- coste de la poltica de relaciones pblicas orientada a corregir los errores.
Los costes indirectos son probablemente mucho ms elevados. Son bsica-
mente:
- los costes procedentes de las prdidas de ventas tanto a los clientes directa-
mente afectados como a aquellos otros que tambin se han enterado de los
fallos,
- los costes de captacin de nuevos clientes que sustituyan a los que se han
perdido (se estima que pueden ser cinco veces superiores que el coste nece-
sario para mantener a los clientes ya existentes mediante la prestacin de
unos buenos servicios).
Peel concluye haciendo una serie de reflexiones finales:
- No todas las mejoras del servicio implican coste.
- Algunos conceptos de coste estn inversamente correlacionados: por ejem-
plo, el coste de tener un stock mayor redunda en eliminar costes de trans-
portes especiales.
- Los ingresos a estimar deben tener una naturaleza diferencial: Hay que eva-
luar, por ejemplo, los ingresos futuros con mejora respecto a los ingresos
futuros sin mejora, nunca respecto a los ingresos actuales.
- Posiblemente el coste de oportunidad ms importante sea el de la expan-
sin irremediablemente perdida.
- Es difcil cuantificar econmicamente los efectos de determinadas mejoras,
especialmente las relativas a formacin.
- En cualquier caso, las decisiones no debern basarse nicamente en crite-
rios financieros, sino en todos los aspectos de la poltica de servicio al
cliente que se haya establecido y en los objetivos que de ella se deriven.
Como ejemplo prctico, puede verse el clculo de la no-calidad que se lleva
a cabo mensualmente en Zardoya Otis, como resultado del plan diseado e im-
plementado con la asesora de P. Crosby. El indicador global se conoce con el
nombre de PONC (o precio de la no conformidad) y consta de nueve elementos
(ver Panel 10.1).
258
Panel 10.1.
Precio de la no conformidad (PONC)
Deudores dudosos
Margen cancelado
Ajustes inventarios
fbricas
Chatarra
Coste de avisos
Coste de retrasos
en expedicin
Coste anual das
de cobro > 30 das
Coste anual rotacin
inventarios fbrica < 6
Coste anual rotacin
del cobro en proceso < 3
Total
Ventas totales
% PONC/ventas totales
Figura 10.2.
Los cinco factores crticos de xito empresarial
261
Como ejemplo del nuevo enfoque, puede citarse el sistema de control integral
que acaba de implantar la Royal Ordnance en su factora de Nottingham (Panel
10.2). La inclusin de variables financieras y no financieras, la bsqueda de indi-
cadores relevantes desde el punto de vista estratgico, la posibilidad de actuar pre-
ventivamente y la integracin de todas las informaciones dentro de un sistema
nico son las caractersticas ms destacadas del nuevo enfoque contable.
Panel 10.2.
Royal Ordnance - Principios del nuevo sistema contabilidad de gestin
Atencin a los aspectos estratgicos y a los elementos bsicos del control de gestin.
Feedback rpido que permita tomar acciones oportunas y prevenir los problemas.
Empleo de indicadores de calidad (por ejemplo, porcentaje de realizaciones correctas
a la primera).
Informacin sobre el desarrollo de los programas de mejora continua.
Integracin de las informaciones en un sistema contable nico.
Panel 10.3.
La evaluacin de resultados en el Malcolm Baldridge
Dado que se trata de un plan sin fin, ya que las expectativas de los clientes
cambian constantemente y el servicio de la competencia mejora, es preciso vol-
ver a empezar. Y concluye Peel: Quien desee tener xito en el servicio al cliente
debe estar permanentemente alertado para enfrentarse con nuevos retos; no es un
campo donde uno pueda quedarse dormido. Incluso para mantenernos en el nivel
que hayamos alcanzado, tendremos que esforzarnos, en realidad, para avanzar,
tenemos que correr.
Adems de una fase preliminar o de clculo (que sirve de base para las accio-
nes a desarrollar en el plan propiamente dicho), Bernilln y Cerutti conciben un
plan de mejora de la calidad comprendido por 5 fases:
1. Lanzamiento del plan por parte de la direccin.
2. Definicin del plan de mejora, con indicacin de:
- la naturaleza y la evolucin de la mejora,
- el responsable de la accin,
- descripcin de la accin,
- evolucin de los beneficios y planning de obtencin,
- los medios a realizar y su planning,
- el grado de avance de la accin.
3. Ejecucin y frecuencia del desarrollo.
4. Balance de resultados.
5. Lanzamiento del plan siguiente.
Un programa completo de calidad debe abarcar, desde la visin de R. Ben-
gura:
- la sensibilizacin,
- la mejora,
- el control.
A su vez, el plan de mejora ser desarrollado con esta cadencia:
1. Deteccin de problemas (a travs de auditoras de calidad, buzones de
sugerencias, seguimiento de los ndices de calidad, etc.).
2. Seleccin y programas de estudio.
3. Estudio y solucin de cada problema (por medio de herramientas tales
como informacin estadstica, diagramas de proceso o recorrido, diagra-
mas causa-efecto, brainstorming, etc.).
La consultora inglesa Bywater, especializada en gestin de la calidad
entiende la estructura completa de un plan de mejora en los trminos que recoge la
Figura 10.3
265
Figura 10.3.
Estructura de un plan de mejora
Figura 10.4.
El programa de mejora en FPL Company
- El cambio puede afectar a uno, varios o todos los elementos bsicos que
configuran el servicio (el concepto de servicio, el sistema de prestacin y el
agente humano).
- Debido al impacto que el cambio producir en el servicio, en todo pro-
grama de mejora se contemplar la poltica de comunicacin a seguir.
- La experiencia demuestra que lo ms sensato es abordar un programa de
mejoras proyecto a proyecto.
- Cada proyecto debe ser financieramente evaluado con el mismo rigor que
cualquier proyecto de inversin convencional.
- El trabajo en el proyecto ser participativo.
- Ser, adems, en equipo.
- No obstante, cada proyecto tendr un lder nico e indiscutido. Las tcnicas
del liderazgo en cascada son de aplicacin necesaria.
- Por su capacidad estimulante, los primeros proyectos deben ser claramente
mensurables en cuanto a inversin y resultados (coste de la no calidad).
- Por la misma razn y por razones financieras obvias se ha de comenzar por
proyectos de alta rentabilidad.
- Debe ser un proyecto realizable (El primer proyecto tiene que ser un gana-
dor ha dicho Juran). Interesa tambin que est relacionado con un pro-
blema crnico y su resultado previsible sea impactante para el conjunto de
la organizacin.
Las tcnicas empleadas en la moderna gestin del cambio organizacional
sern, sin duda alguna, de la mxima utilidad a la hora de implantar determinados
proyectos de mejora que atenten gravemente contra el statu quo organizativo o
cultural existente en la empresa.
269
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