MARKETING RELACIONAL

Un nuevo paradigma empresarial

Gestin estratgica
de clientes
Pensar en los clientes de forma estratgica, adems de que abre
muchas posibilidades para plantearse cmo trabajar con ellos, es
un cambio de paradigma que permite desarrollar nuevas maneras
de competir en los mercados.
Jaime Castell Molina, profesor de Marketing de ESADE

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Autor: CASTELL MOLINA, Jaime

Ttulo: Un nuevo paradigma empresarial: Gestin estratgica de

clientes

LOCALIZADOR: http://marketingmasventas.wke.es/adc71e8

Descriptores:
Marketing relacional
Satisfaccin de los clientes
Segmentacin
Gestin del conocimiento
Toma de decisiones

Resumen:
La principal razn por la que una empresa no consigue triunfar es el
no pensar en los clientes de manera estratgica. Y en un contexto de
fuerte competitividad, este planteamiento se ha convertido en algo
imprescindible de cumplir.
En este sentido, el autor describe varios modelos de gestin estra-
tgica del cliente, as como de creacin de valor y de organizacin
orientada al consumidor. Dentro de sta, puntualiza tres fases que
permitirn a la empresa centrarse de verdad en el cliente sin derrochar
energas intiles.

Y entonces fue cuando nos dimos cuenta de
que nuestro cliente ms importante nos estaba
llevando a la ruina. Con esta frase terminaban
de contarme su odisea dos jvenes emprende-
dores del Pas Vasco que participaban en un
curso de direccin comercial que yo imparta
en ESADE. La historia me era bastante familiar:
una empresa joven, llena de talento, con un plan
de negocio espectacular, pero falta de recursos.
Dos emprendedores brillantes, entusiastas y con
poca experiencia, especialmente en el mbito
comercial. Un primer o segundo cliente, impor-
tante, que comienza a generar un volumen de
negocio muy necesario para la empresa. Y sta
que, poco a poco, va configurndose (es una
empresa joven, con estructuras poco definidas)
a las demandas de ese cliente. Sus productos y
sus procesos se adaptan a lo que ste necesita,
se financian en funcin de su poltica de pagos,
contratan personas en las reas en las que ms
trabajo necesita el cliente y con el tiempo, aquel
plan de empresa ambicioso, aquellas iniciativas
rompedoras, se van abandonando y el proyecto
se convierte en otro, mucho menos interesante
y rentable.
Cmo ha podido pasar? La respuesta fcil es
pensar que la culpa la tiene la inexperiencia o
la falta de financiacin, pero por desgracia esta
historia se repite en empresas con muchos aos
de experiencia y con bases financieras slidas
(en estos casos, no de manera tan dramtica).
La respuesta ms cierta es que lo que lleva a las
empresas a esta situacin es el no pensar en los
clientes de manera estratgica.
La estrategia corporativa
Mi primer trabajo, recin salido de la Facultad de
Econmicas, fue como export area manager en

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una pyme valenciana del sector textil. Gracias mos referencias en el mercado que nos permitan
a l recorr medio mundo y aprend muchas hacernos un nombre en el sector
lecciones, muchas veces de la manera ms dura.
Una de las que ms he valorado con el tiempo Pero con los aos he ido aadindole sentidos
fue una simple frase que me dijo un da el dueo hasta llegar a una conclusin: los clientes SON
de la empresa, un seor a punto de jubilarse y la empresa porque configuran sus capacidades
que haba hecho crecer a la empresa durante casi estratgicas, y condicionan no solo el presente
treinta aos: Jaime, los clientes SON la empresa. sino el futuro de lo que puede llegar a ser.
Las maysculas las he puesto yo porque es
importante pensar en la eleccin del verbo ser Cuando explico que los clientes son el princi-
en esta frase. No dijo hacen o crean o confi- pal condicionante estratgico para una empresa,
guran, sino que eligi el verbo ms definitorio a veces la reaccin (especialmente en los de
de la lengua espaola. En su momento no pens ventas) es muy negativa, algo as como mal-
demasiado en la frase; me dije, bueno, s, sin ditos clientes, nos han robado nuestra capaci-
clientes no hay ingresos y entonces no funcio- dad estratgica y nada ms lejos de lo que
namos (en aquellos tiempos, toda la presin que pretende este concepto. Pensar en ellos como
reciba era para vender ms), o sin ellos no tene- condicionante para la estrategia nos debe invitar
a plantearnos cmo trabajamos con ellos para
alcanzar nuestros objetivos. La estrategia de
una empresa, en su concepto ms amplio de la
En lugar de
segmentar, visin del empresario, sus grandes objetivos y el
algunas cmo alcanzarlos (o, como me deca un profesor
empresas norteamericano, How you play to win), sigue
se empean
en producir siendo, por supuesto, potestad del empresario,
soluciones del a la que adems no debera renunciar si quiere
estilo caf asegurar el crecimiento de su proyecto. Lo que
para todos,
ms sencillas
es importante es reflexionar cmo los clientes
y baratas de pueden contribuir o impedir este proceso.
implementar,
pero que
limitan su
Es en este momento cuando alguien me pre-
capacidad de gunta, pero en marketing nos ensean a orien-
conseguir y tarnos al mercado, a responder a las necesidades
retener a los
de los consumidores; no es contradictorio con lo
clientes.
que est diciendo?. En efecto, la orientacin al
mercado, uno de los pilares del marketing desde
el artculo Miopa del Marketing de Theodore
Levitt, en un lejano 1960, nos invita a cavilar
sobre las necesidades de las personas para definir
la manera en la que competimos en el mercado,
a pensar en necesidades y no en productos

La clave est en la cuestin: qu clientes?

qu mercados? Ah fuera, ms all de las puertas
de la empresa, hay millones de clientes, infinidad
de mercados. Sera absurdo definir la orientacin
al mercado como respuesta a todos. Lo ms inteli-
gente sera orientarse, s, pero a aquellos que nos

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La organizacin centrada en el cliente descarta la estructura
departamental y apuesta por otra configurada en torno a l
ayuden a desarrollar mejor nuestras capacidades
competitivas (ese algo especial que aportamos
al mercado) y a crear nuestra estrategia (lo que
queremos llegar a ser y la forma en la que vamos
a competir). Es algo as como responder a los
clientes con los clientes.
La segmentacin permite dirigirnos mejor a
los que pueden contribuir a desarrollar nuestra
estrategia. Este concepto es probablemente uno de
los ms radicales en marketing y de los que ms
han propiciado que las empresas crezcan. Parte
de la simple observacin de que consumidores
distintos tienen necesidades diferentes, y que las
empresas compiten mejor si aportan soluciones
especficas a necesidades concretas.
Algo tan sencillo sigue siendo difcil de en-
tender para algunas empresas, que se empean en
producir soluciones del estilo caf para todos,
mucho ms sencillas y baratas de implementar,
pero que, en mercados competitivos, limitan su
capacidad de conseguir y retener a los clientes.
El concepto de segmentacin, aplicado al
pensamiento en los consumidores como vectores
estratgicos, implica el preguntarse, en un pa-
norama de individuos distintos, con necesidades
y estrategias diferentes, quines son los que me
pueden ayudar mejor a desarrollar mi estrategia,
a llegar a ser la empresa que quiero realmente ser.
Segmentacin estratgica
Un modelo que facilita tomar decisiones sobre
en quines invertir para que la compaa desarro-
lle su estrategia es el de Segmentacin Estratgica
de Clientes. ste nace con los primeros anlisis
del portafolio de clientes de una empresa, espe-
cialmente a partir del trabajo de Renato Fiocca,
profesor de la Escuela de Negocios Bocconi, en
Miln, quien en 1982 public un artculo en el
que apostaba por una manera estratgica de
analizar los clientes de una empresa. Su trabajo
fue retomado diez aos despus por Jacqueline
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Pels, tambin de Bocconi, y a travs de ella lo
han ampliado McDonald y Wilson, de Cranfield
en el Reino Unido, y Gosselin y Bauwen, de los
Pases Bajos.
Este modelo se basa en una matriz en la que
haremos entrar, por cada uno de sus ejes, las
estrategias de la empresa que analiza su por-
tafolio (la empresa proveedora) y las de los
clientes (las empresas clientes). La manera
de hacerlo es a travs de lo que se denominan
Factores de Atractivo (FA) y Factores de Fuerza
Relativa (FFR).
Los primeros seran algo as como el listado
de caractersticas que un cliente tendra que tener
para ayudar a la empresa proveedora a desarrollar
sus objetivos estratgicos. Por ejemplo, si sta
quiere abrirse a mercados internacionales, pre-
sencia internacional sera uno; si ha invertido
en un desarrollo para una solucin innovadora,
predispuesto a adoptar innovaciones sera otro;
si tiene a su marca como activo y estrategia
principal, que aprecie y desarrolle las marcas
sera otro. De esta manera cada empresa, en
funcin de su estrategia, construira la lista de
factores que definiran al cliente ideal desde
un punto de vista estratgico.
En el otro eje de la matriz se trabaja con los
Factores de Fuerza Relativa. Estos utilizan el
mismo concepto que los anteriores, pero desde
el punto de vista de los clientes. En este caso
son ellos los que definen las caractersticas que
debera reunir un proveedor para ayudarles a
desarrollar su estrategia. Como ejemplos, si
quieren posicionarse como los ms baratos del
mercado, una caracterstica que le exigirn ser
precios bajos o muy competitivos; si quieren
ser apreciados como una empresa centrada en
la calidad, le demandarn capacidad de mejora
de calidad en procesos o incluso certificacin
de los procesos en las normas XXX.
Para situar a cada cliente en esta matriz damos
una puntuacin a cada uno de ellos segn se
adapten o no a los FA. Se podr utilizar una
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ponderacin que destacar algunos factores ms
importantes que otros. Esta puntuacin nos si-
tuar a los clientes en el eje vertical segn su
atractivo estratgico para la empresa. Para el eje
horizontal, el proceso consistir en auto-evaluar
a la empresa segn su capacidad de respuesta
a las demandas de los clientes. El ejercicio se
basar en que nos evaluemos como proveedores
en nuestra capacidad de
satisfacer esas demandas.
sin comercial (visitas, pilotos, business cases,
muestrarios, soporte, desarrollos a medida) y
sern estas inversiones las que, gracias al encaje
estratgico con estos clientes, nos darn mayor
rentabilidad (sera como sembrar en terreno
abonado para nuestras iniciativas).
Figura 1

De la misma manera
que antes dimos una pun-
tuacin a cmo veamos
a los clientes segn su
capacidad de ayudarnos
a implementar nuestra
estrategia, ahora haremos
el ejercicio inverso y nos
puntuaremos en nuestra
capacidad de apoyarles a
ellos en el desarrollo de
la suya. Tambin se pue-
den utilizar ponderacio-
nes para reflejar el hecho
de que para cada cliente
habr factores ms impor-
tantes que otros.
En el cuadrante inverso, el inferior izquierdo,
El resultado de este proceso de puntuacin estaran las Cuentas No Clave (Non Key Accounts,
proporciona una matriz como la reflejada en la NKA), que no nos son atractivas y para las que
figura nmero 1. En ella vemos que hay clientes nosotros no somos relevantes. Aqu habr em-
repartidos por los cuatro cuadrantes y que nos presas con las que no hemos trabajado mucho
permitirn analizar nuestro portafolio y tomar y que analizamos para ponerlas en el mapa y
decisiones comerciales. El cuadrante ms rele- que no se nos escapen en el anlisis.
vante tal vez sea el superior derecho, donde se
produce el encuentro perfecto entre la estrategia Los dos cuadrantes ms interesantes y que
de la empresa y las de sus clientes. Los clientes ms implicaciones pueden tener para la gestin
situados en l han recibido puntuaciones muy final de nuestro portafolio, estn en la diago-
altas en su capacidad de ayudar a la empre- nal que va desde el ngulo superior izquierdo
sa a implementar su estrategia, y a su vez son hasta el inferior derecho. En el extremo supe-
aquellos que nos consideran proveedores muy rior estn las Cuentas de Crecimiento (Growth
importantes para el desarrollo de la suya. Son Key Accounts, GKA). Estos clientes presentan
los que podemos denominar tranquilamente altas puntuaciones en su encaje con nuestra
Cuentas Estratgicas (Strategic Accounts o SA). estrategia, pero nosotros no somos proveedores
Ser en ellos en los que concentremos la inver- relevantes para ellos. Suponen oportunida-

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des, pero con ellos hay que proceder con ms es estratgico y que las variables operativas tienen
cuidado que con las cuentas estratgicas. Las su lugar en momentos de anlisis posteriores
inversiones comerciales en ellos no sern tan (como, por ejemplo, el plan de cuenta anual para
rentables (el terreno no est abonado, por cada uno de los clientes).
seguir con la metfora anterior) y se debern
realizar con el objetivo de descubrir oportu- En el siguiente cuadro se reflejan las impli-
nidades de encaje estratgico. caciones, en los objetivos que vamos a tener con
los clientes y en el equipo destinado a su gestin,
El caso inverso se da en el cuadrante inferior de su situacin en cada cuadrante.
izquierdo, con las llamadas Cuentas de Mante-
nimiento (Maintenance Key Accounts, MKA).
Cuentas Cuentas Cuentas
Son clientes para los cuales la empresa es un Estratgicas Clave de Clave de
proveedor muy interesante que puede contribuir (SA) Crecimiento Mantenimiento
(GKA) (MKA)
a su desarrollo estratgico, pero para la empresa
no lo son tanto, ya que no aportan a la capa- Alianzas Eficiencia /
Convertir
cidad de implementacin de su estrategia. Las Objetivos Estratgicas / Control del Coste
Oportunidades
inversiones comerciales en ellos no aportarn Joint Ventures de Servir
al desarrollo estratgico de las empresas, con lo
Cazadores Limitado a
que stas debern estar limitadas a lo mnimo Unidades
/ I+D / la gestin
necesario, pero sern muy rentables, ya que el Composicin de Negocio
Marketing del negocio
terreno est abonado para ellas. del Equipo / Empresa
/ Diverso / (Logstica,
de Cuenta Direccin
Enfocado / Finanzas...)
General
En la zona baja de este cuadrante aparecera Rpido + Experimentado
lo que se denomina la Strategic Drop Zone, una
zona en la los clientes son candidatos para ser
abandonados o reconducidos a un canal indi- En nuestra observacin al implementar este
recto. Esto es as porque entraran los ltimos anlisis en empresas a travs de la divisin de
en el reparto de los presupuestos de inversin consultora institucional de ESADE, esta es
comercial, y si la parte que les correspondiera no una de las experiencias ms importantes para
fuera suficiente como para mantenerlos vivos un equipo de ventas y de direccin comercial.
(por ejemplo, si no se les pudiera mantener o Por una parte, abre un dilogo entre ventas y
visitar con una frecuencia adecuada), se debera direccin general, que no solo permite a ventas
buscar otras maneras de darles servicio. No hay tener una idea clara de cmo contribuyen al
que olvidar que los recursos que se les destinan, despliegue de la estrategia de la empresa, sino
aun siendo rentables, lastran la capacidad de la que tambin le eleva, ante la direccin general,
empresa de desarrollarse estratgicamente y son a un nivel de importancia en la implementa-
recursos que deberan ir destinados a las cuentas cin de la estrategia que a menudo no tena
estratgicas o a las de crecimiento. antes de hacer este ejercicio. Por otra parte,
aporta un modelo de toma de decisiones que
Un posible aadido a la informacin de esta las hace fcilmente entendibles y comuni-
matriz es el dar al punto de cada cliente un cables para los equipos de cuenta que luego
tamao correspondiente a su potencial de ven- las tendrn que implementar. Esto ayuda a que
tas. Esto aade un matiz de cmo gestionar la estos equipos no sientan las decisiones como
nueva orientacin que se le va a dar, en funcin arbitrarias, sino que las entiendan, conozcan
del potencial de ventas en juego y la estrategia su importancia y se sientan, en definitiva, ms
relacional para no sufrir prdidas de ventas. De motivados a implementarlas en el duro da a
todas maneras, no se debe olvidar que el proceso da con los clientes.

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Co-creando valor
Otra implicacin de considerar a los clientes
como vectores estratgicos de una empresa es
su rol en el desarrollo de propuestas innovado-
ras. Tradicionalmente, muchas empresas han
implementado la innovacin internamente con
un dilogo ms o menos efectivo entre ventas y
marketing, y solo a posteriori han salido a tes-
tearla en el mercado. El pensar en los clientes
estratgicamente lleva a concebir el proceso de
innovacin de una manera distinta, en la que
ellos estn vinculados en este proceso desde el
primer momento.
Una confusin habitual en este enfoque es
confiar en los clientes para que sean ellos los que
indiquen directamente la solucin que tenemos
que desarrollar. El error es que saben lo que
necesitan, pero no lo que quieren.
Un ejemplo que ilustra la frase anterior, que
El cliente ES la
puede parecer contradictoria, es el de la divisin
empresa porque
configura sus de motos acuticas de Kawasaki en los primeros
capacidades aos 80. Kawasaki era el lder indiscutible en el
estratgicas y mercado (de hecho, el nombre de su producto,
condiciona el futuro
de lo que sta puede jet ski, defina la categora) y en esa condi- le permiten competir en el mercado, la que tiene
llegar a ser.
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cin de lder se dirigi a los consumidores para
desarrollar nuevos modelos que mejoraran la
experiencia y el disfrute de las motos de agua.
Tras realizar una investigacin sobre cmo se
usaban sus productos, concluy que una de las
quejas ms relevantes era que en aquellas motos
acuticas de los aos 80, que se conducan de pie,
los usuarios se golpeaban los tobillos contra los
bordes de plstico en los virajes cerrados. Estos
propusieron que se insertaran unas protecciones
mullidas en esos lados para que los tobillos no
sufrieran. Y as lo hizo la compaa, que lanz
un modelo con protecciones, pero que se vio
rpidamente sobrepasado por nuevos modelos
de los competidores en los que el conductor iba,
simplemente, sentado.
La historia es todava ms triste si se piensa
que las motos acuticas se fabricaban en las
mismas instalaciones en las que Kawasaki pro-
duca sus motocicletas, ninguna de las cuales se
conduca de pie. Este caso ejemplifica cmo la
actitud con la que se debe afrontar la cocreacin
de valor con los clientes es la de que estos tienen
las preguntas, pero es la empresa, en su potestad
de experto en la tecnologa y las soluciones que
las respuestas.
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Los clientes tienen las preguntas, pero es la empresa, en su

potestad de experta en soluciones, la que da las respuestas

Una metodologa que ayuda a la escucha en diciembre de 2005 en la Harvard Business

de las necesidades de los clientes es la que in-
troduce Anthony W. Ulwick en su artculo en
la Harvard Business Review de enero de 2002,
Turn Customer Input into Innovation (algo as
como Convierta la informacin del consumidor
en innovacin). Explica varios casos (entre ellos
el de Kawasaki) y propone un modelo de ges-
tin de escucha a los clientes. Este modelo est
basado en el concepto de outcome-based, que
quiere decir que el proceso busca resultados
en vez de soluciones.
Review, es que los consumidores no compran las
soluciones por s mismas, sino con el fin de que
hagan algo para mejorar su negocio (empresas) o
su vida (personas). La pregunta que Christensen
invita a hacernos es: cul es el empleo para el
que esta empresa o consumidor ha contratado
nuestro producto o servicio? Este concepto de
empleo nos lleva a ver que en su implementa-
cin en el cliente se puede encontrar un proceso
en el que aparecen distintas oportunidades de
innovacin.

Volviendo al caso de Kawasaki, los resultados
seran conducir la moto con ms comodidad
y las soluciones seran laterales acolchados.
Lo que Ulwick plantea es que cuando hable-
mos con nuestros clientes pensemos en resul-
tados y no escuchemos las soluciones. Una
manera de hacerlo es tener conversaciones con
ellos sobre cmo mejorar su negocio. En vez de
hablar sobre los detalles especficos del rendi-
miento de las soluciones que han implementado
en su negocio, pensar en resultados implica ele-
var la conversacin hacia los aspectos clave de
su actividad que los hacen ms competitivos. De
este tipo de reuniones, los comerciales y los equi-
pos de ingeniera de clientes tendran que salir
con ideas (preguntas) para que, posteriormente,
con los equipos de marketing y de I+D, y desde
nuestra posicin de proveedores, desarrollemos
soluciones (respuestas) para mejorar el negocio
de nuestros clientes.
Este proceso ha sido analizado, tambin en
clave de innovacin, por Anthony W. Ulwick, en
otro artculo de la Harvard Business Review de
mayo de 2008, titulado The Customer Centered
Innovation Map (podra traducirse como El
mapa de innovacin centrado en el consumidor)
y coescrito junto con Lance A. Bettencourt. Los
autores exploran las distintas fases que hay en el
proceso de uso de una solucin y las oportuni-
dades de innovacin que hay en cada una. Una
representacin grfica de este proceso, con una
breve definicin de cada fase, se puede encontrar
en la figura nmero 2.
Figura 2

Una herramienta tambin til para la bs-

queda de oportunidades de innovacin con los
clientes es pensar en el proceso total de uso que
estos hacen de nuestra solucin. Se basa en el
concepto de job o empleo que el cliente le
da a nuestro producto o servicio dentro de su
organizacin (negocios) o de su vida (consumi-
dores). La idea que hay detrs de este concepto,
acuado por Clayton Christensen en su artculo
Marketing Malpractice: The Cause and the Cure
(podra traducirse como Malas prcticas en
marketing: la causa y la solucin), publicado

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Como ejemplo de la capacidad de proponer
innovaciones de este enfoque, Ulwick examina
casos sorprendentes. Uno es el de U-Haul, una
empresa de mudanzas que ha innovado y se ha
diferenciado pensando en la fase de localizar
los recursos necesarios para el proceso. Esta
firma ha definido kits de mudanza por metros
cuadrados que las empresas pueden pedir online,
lo que hace que el proceso sea ms rpido y
cmodo. Otro ejemplo seran los paquetes por
volumen ya timbrados para el envo de correos.
Y otro de cmo se puede innovar pensando en
las necesidades del usuario, en una fase en con-
creto del proceso, en este caso la de confirmar,
son las checklists que los fabricantes de aviones
producen para que los pilotos tengan una gua
clara de cundo el aparato est listo para volar.
Como deca el pster que el agente Mulder de la
serie Expediente X tena colgado en su despacho,
La verdad est ah fuera Las empresas solo
En ocasiones,
la gestin de
clientes se parece
al juego de
pinball: el cliente
es como la bola,
que es captada
por ventas y
que rebota
en produccin,
en logstica,
en facturacin,
en servicio
postventa, hasta
que se escapa.
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tienen que saber buscarla, primero escuchando
a sus clientes, no indagando soluciones (lo que
quieren) sino resultados (lo que necesitan) y, en
segundo lugar, pensando en todas las oportuni-
dades que, en cada una de las fases del proceso
de uso de nuestra solucin por parte de nuestros
clientes, se nos abren para innovar para ellos.
Organizndose para
servir a los clientes
Uno de los efectos derivados de que las empre-
sas piensen estratgicamente en sus clientes y los
gestionen de esta manera, es que se replanteen la
manera en que se organizan para darles servicio
y crecer con ellos.
Las empresas siguen hoy en da mayoritaria-
mente organizadas en departamentos: marketing,
ventas, finanzas, recursos humanos, produccin,
logstica que desempean una serie de funciones
en la cadena de valor de la empresa.
En estas estructuras por departamentos, la gestin
de los clientes se parece al juego del pinball o flipper
al que algunos jugbamos en nuestra adolescencia,
cuando todava haba salas de recreativos y no todo
eran ordenadores personales En este juego, por un
moneda tenamos a nuestra disposicin una serie de
bolas que lanzbamos hacia arriba, con un pulsador,
y que a medida que bajaban rebotaban en varias
superficies (y as se consegua puntos). El objetivo
era evitar que la bola cayera en el agujero que haba
al final de la mquina e irla impulsando hacia arriba
con unos pulsadores para que siguiera rebotando en
las superficies que hacan conseguir puntos.
En muchas empresas, la gestin de clientes se
parece a este juego: el cliente es como la bola, que
es captada por ventas, que a su vez la impulsa
hacia arriba, hacia el resto de departamentos con
los que tiene que interactuar. De esta manera,
ste rebota en produccin, y luego en logsti-
ca, en facturacin, en servicio postventa y as
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sigue cayendo hasta que ventas lo recupera grfica de este tipo de organizacin se puede
y lo vuelve a lanzar hacia arriba, donde sigue ver en la figura 3.
rebotando entre departamentos hasta que un
da a ventas se le escapa, y entonces vuelve a Figura 3
impulsar otra bola, es decir, otro cliente.

Esta imagen del pinball ilustra no solo la

insatisfaccin que muchos clientes experimentan
en su relacin con sus proveedores, y lo pro-
blemticas que se vuelven las relaciones entre
ambos, sino tambin las oportunidades que se
pierden en tener una visin completa del reco-
rrido del cliente por la empresa y en detectar
oportunidades de crecimiento y de creacin
de valor con l. La incapacidad de este tipo de
organizaciones para crear valor para los clientes
hace que su tasa de retencin sea muy baja y que
el trabajo de la red de ventas sea el de conseguir
ms clientes para mantener viva la empresa.

Estas estructuras son incapaces de servirles

eficazmente porque detrs de cada departamento
hay objetivos distintos, relacionados con su
parte del trabajo en la cadena de valor, y que
dificultan que trabajen todos con una visin
global del valor para el cliente.
Algunas propuestas de organizacin que han
intentado remediar este problema han sido las
organizaciones matriciales o los equipos mul-
tidisciplinares de Key Account Management (de
gestin de cuentas clave). Estas organizaciones
llegan a gestionar eficazmente las relaciones
con los clientes, pero requieren de un enorme
esfuerzo de coordinacin interna, con lo cual, lo
que se gana en eficacia se pierde en eficiencia y,
en definitiva, en capacidad de respuesta rpida
a las necesidades del cliente.
Por ello las organizaciones que verdade-
ramente se estn orientando al cliente estn
construyendo un nuevo paradigma de es-
tructura empresarial. Descartan la departa-
mental y abrazan otra configurada en torno
a un cliente (lo que uno de los profesores
de ESADE, Sergi Corbeto, ha denominado
organizaciones donut). Una representacin
En este tipo de organizacin, centrada en un
cliente (o un segmento de clientes) estratgico
para la empresa, todos los miembros tienen un
rol vinculado a las tres funciones que la em-
presa tiene que desempear en su relacin con
el cliente.
La primera es la de conocerle, no de manera
superficial, como se hace en muchos sistemas de
CRM, sino profunda, entendiendo su estrategia,
su manera de competir en el mercado y el papel
que las soluciones que la empresa le aporta tie-
nen en esa capacidad competitiva. En esta fase
puede haber personas y entidades expertas en
mercados, un equipo especializado en el sector,
el equipo que se relaciona con las distintas partes
de la empresa, etc.
En segundo lugar, a partir de la informacin
que nos proporciona ese conocimiento, est la
fase de creacin de valor para este cliente. Dentro
estara la creacin de propuestas y soluciones que

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permitan al cliente mejorar su competitividad.
Las personas relacionadas con esta tarea seran
capaces de hacer I+D, ingenieros de soluciones,
expertos en fabricacin, los talentos que fueran
necesarios para desarrollar propuestas de valor.
La ltima parte estara constituida por la
entrega de la propuesta de valor al cliente. Aqu
encontraramos a los expertos en financiacin,
logstica, servicio postventa, todo lo que per-
mita que la solucin se implemente con xito
en el cliente. Los aprendizajes y la informacin
conseguida a travs de la interaccin con l
generaran un proceso de realimentacin de la
funcin conocer, lo que iniciara otra vez un
ciclo de elaboracin de nuevas propuestas de
La informacin
conseguida de la
interaccin con el
cliente genera la
retroalimentacin de
la funcin de conocer.
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valor, en un crculo virtuoso de crecimiento
con el cliente.
Estas organizaciones, centradas en el cliente
y en las tres funciones que se deben realizar para
generar valor con l, permiten que la empre-
sa est totalmente enfocada a ste y que no se
pierdan energas intentando coordinar departa-
mentos para darles una respuesta adecuada. Lo
que no hacen es organizar el conocimiento que
se genera en las interacciones con los clientes,
y este sera un trabajo de segundo orden que
debieran realizar los polos de conocimiento o
de expertise que sustituyen a los departamentos.
En una situacin inversa a la de muchas em-
presas de hoy en da, lo habitual sera trabajar en
equipos multifuncionales y lo excepcional sera
reunirse en equipos unifuncionales para la
gestin del conocimiento adquirido en el trabajo
con los clientes. La gestin del conocimiento
podra realizarse con el apoyo de tecnologas, y
estos equipos unifuncionales podran trabajar
e intercambiar best practices de forma virtual
(foros, bibliotecas, wikis).
Pensar en los clientes de forma estratgica
abre muchas posibilidades para repensar cmo
trabajamos con ellos y es un cambio de para-
digma que permite desarrollar nuevas maneras
de competir en los mercados. Y en situaciones
como las actuales, de crisis e incertidumbre,
en las que los clientes son
18
recursos preciosos y no
renovables fcilmente,
puede ser el paradigma
que haga que unas em-
presas triunfen y otras no
consigan sobrevivir.
VEA OTROS
ARTCULOS DEL
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Los sentidos fijan imgenes en la memoria,

que a su vez crean una asociacin con la marca

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