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SEPARATA: HERRAMIENTAS DE DIRECCION (LIDERAZGO Y MOTIVACION)
Mg. Carlos Pomape Cobin
HERRAMIENTAS DE DIRECCIN
A. EL LIDERAZGO
Definicin
Harry Truman, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir

que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste.
Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte
o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo, en la consecucin de objetivos en pro del
bien comn". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que
cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con
las acciones apropiadas.
Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder

es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que ste, aunque
preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza".
Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga,
voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".
Factores de Liderazgo en la Empresa
- Tener objetivos claros. Saber donde se va.

- Simplificar, centrarse en lo importante.
- Ser generadores de cambio.
- Tener capacidad de liderazgo.
- Ser un experto en el rea de su influencia.
- Decidir constantemente.
- Medir el progreso. Controlar.
- Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de
experiencia para aprender. Celebrar los xitos.
- Orientacin hacia las oportunidades.
- Trabajar, trabajar, trabajar.
-
Componentes del Liderazgo.
Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose a casi

el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta
aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:
-Uso eficaz y responsable del poder.
-Capacidad de comprensin que los seres humanos tienen

distintas motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
-Capacidad de inspiracin.
-Acta a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la

respuesta ante las motivaciones, estilo de lder y ambiente que
genera.
El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta

la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad:
PODER:
Capacidad de un individuo o grupo de inducir o influir en las

organizaciones o acciones de otro.
AUTORIDAD:
En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer la

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Se trata de un tipo de poder.
El segundo componente del liderazgo se refiere a que un administrador o

cualquier otro lder en conocimiento al menos del estado prevaleciente
de la teora de la motivacin y de los elementos de la motivacin se
halla ms al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades
humanas y ,por ende, en mejores condiciones para definir y disear
medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se
obtengan las respuestas deseadas.
El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar

a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la
ejecucin de un proyecto.
El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del
lder y el ambiente que ste genera. La intensidad de la motivacin
depende en gran medida de las expectativas, de la percepcin que se
tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone
que se requerir, de la tarea por desarrollar y de otros factores
presentes en las condiciones especficas, pero tambin del ambiente
organizacional.
Estilos de Liderazgo
Podemos mencionar tres estilos bsicos:
El lder Autocrtico, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce

por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El lder Democrtico, o participativo, consulta a sus subordinados

respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de riendas sueltas, hace un uso muy reducido de

su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran
medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de
los medios para alcanzarlas, y conciben su funcin como de apoyo a las
operaciones de sus seguidores.
B. LA MOTIVACION
Concepto
La motivacin se entiende como el estado psicolgico interno de una
persona que lo hace comportarse de alguna manera-favorable o no en
torno a una meta.
En este sentido, la labor de un directivo, o de un jefe de cualquier nivel,
es la de influir intencionalmente orientando tal comportamiento,
mediante la aplicacin racional de incentivos y poder canalizarlos hacia
el logro de los objetivos y metas institucionales y aun personales. Es
evidente que todas las personas siempre que actan lo hacen para
satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso la necesidad
se constituye en la razn o motivo poderoso que obliga al trabajadora
hacer algo y que a la vez genera un determinado comportamiento en la
medida en que se satisfaga o no, razn por la cual resulta necesario
que el directivo identifique tales necesidades o motivos y procure
atenderlos mediante incentivos tangibles o intangibles, segn la
naturaleza de las mismas.
En la medida en que se satisfagan las necesidades ser posible
predecir, modificar y aun controlar el comportamiento en la forma
deseada, pudiendo en caso contrario llegar a estados de frustracin, tan
perjudicial para la propia persona y para la institucin a la cual
pertenece.
Grficamente podemos esquematizarlo as:
Satisfaccin de necesidades Buen desempeo.

Motivacin (Entusiasmo / Voluntad)
Necesidades no satisfechas Deficiente desempeo

(Frustracin / Ansiedad)
Porqu Motivar al personal?
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir

las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta
ndole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la
retroalimentacin de su desempeo.
Pero por que motivar al personal? Por qu motivar al uso de

implementos de seguridad? Acaso no firmaron un contrato al inicio
de sus funciones?
La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que

consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito que el
individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido por
el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una situacin
determinada. El sujeto evala su entorno y toma la decisin de
movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una
recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un
ejemplo: un sujeto toma la decisin de no aceptar un nuevo trabajo,
aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida
menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti
motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de
vida, esta ltima prevaleci. De la misma manera, otra persona podra
perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluacin
dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cmo favorecido al dinero.
Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se

gener en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede
motivar a otra directamente, sino que slo puede presentar alternativas
o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la
decisin que queremos que tome. Esto es ms fcil cuando conocemos
a las personas que trabajan con nosotros, funcin importantsima de un
lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que
seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas
que movilicen a otros hacia las metas deseadas.
En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los

bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de
que si logran tal o cual meta, entonces recibirn tal beneficio pecuniario.
Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, an que en el
largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el
trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a
necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente
se contrat por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala
prctica empresarial, altos costos y problemas a futuro.
Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas,

aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas
consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones ms
efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de
promocin y ascenso, concurso de pasantas, reconocimientos sociales,
participacin en comits especiales, consideracin como parte de algn

panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del rea
(especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son
algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con
costos mucho ms bajos que los repetidos bonos, de manera nica o
complementaria a dineros extras.
Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un ambiente limpio y

seguro es uno de los desafos de los lderes de una organizacin. No
basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que
importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los
trabajadores. La seguridad debe traducirse en prcticas y hbitos, debe
ser incluso un valor en cada persona, pero Cmo lograr esto?
Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un

reglamento explicito y una poltica clara acerca de las prcticas
deseadas en seguridad con su correspondientes estndares e
indicadores con los que medir el desempeo de los trabajadores, y 2)
un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la
seguridad, hecha por el lder a travs de la retroalimentacin
constructiva. As, generamos un marco normativo, las reglas del juego,
junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una
mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al
estndar deseado en seguridad.
Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para

la empresa como para l mismo. Para la empresa, porque va a
determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecucin de metas, la
calidad de sus productos o servicios y la satisfaccin de sus clientes, y
para l mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la
probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores
que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de
alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por
ejemplo.
Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de

la autonoma de trabajo del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de
la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar
con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin
directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de
supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras tareas.
Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores

y jefaturas (lderes) deben conocer y manejar:
1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor

rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el
trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que
los esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos
se traducirn en resultados que sern valorados por su jefatura o grupo.
2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la

estabilidad que el trabajo les asegura.
3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y

subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y
trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro
del esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia,
la relacin se enfra a tal grado que no existe en el supervisor una
poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la persona. Al
mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas
veces abusado por la autoridad y podra tender, en el peor de los casos
a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa
(destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicacin
incompleta o errnea, rumores entre otros). Una relacin muy estrecha
diluye la autoridad del supervisor e impide que este ltimo ejerza su
poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia
prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la
convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la
produccin, seguridad y calidad en todo momento.
Principios bsicos de Motivacin
1. La motivacin es un bien escaso y difcil que hay que aprovecharla

siempre que surja la oportunidad.
2. No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y

motivaciones. Y no motiva a los dems lo que me motiva a m.
3. Lo que realmente motiva es:

- Tener un trabajo satisfactorio, estimulante, retador e ilusionante.
- Tener el reconocimiento y aprecio de los superiores.
4. La esencia de la motivacin est en la propia automotivacin.
5. No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo".
6. Tan importante como la motivacin, es la no desmotivacin.
7. El dinero tiene un valor relativo de motivacin. Toda persona busca

en el trabajo algo ms que dinero. Para motivar a una persona hay que
darle dinero y...
8. Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado

para hacerlo, tener un cierto "sentido de la oportunidad". Las
oportunidades de motivacin son escasas, por ello, cuando se
presentan no se las puede dejar escapar (un trabajo bien realizado, una
enfermedad, una solicitud de apoyo, etc.)
9. No es correcto identificar la motivacin con dar, regalar, consentir,

tolerar y felicitar. "El dar y el tener, seso ha de menester".
10. El comportamiento de una persona es el resultado de su motivacin

y situacin.
Comportamiento = Motivacin x Situacin. Si se altera la situacin o la

motivacin se alterar su comportamiento.
Teoras de la Motivacin
La agrupacin de las teoras otros autores la realizan de otra forma

aunque el contenido de estas en esencia es el mismo, recordemos
que en nuestro caso lo hicimos de la siguiente manera:
Teoras de contenido (satisfaccin). Estudian y consideran los

aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de
satisfaccin de stas) que pueden motivar a las personas.
Teoras de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva.
Teoras de contenido:
Teora de la Pirmide de las Necesidades. ( De Abraham

Maslow)
Teora X y Teora Y (De Douglas Mc. Gregor)
Teora de la Motivacin Higiene (De Frederick Herzberg)
Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton

Aldefer)
Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc.

Clelland)
Teoras de proceso:
Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom)
Teora de la Equidad. (De Stacey Adams)
Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)
Se desarrollan a continuacin las siguientes Teoras :
1. Teora de la Jerarqua de las Necesidades Abraham Maslow.

Auto Realiz.
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Es una de las teoras ampliamente conocidas y que concibe las necesidades

humanas en cinco tipos o niveles: Fisiolgicas, De Seguridad, Sociales, De
Estima, y de Autorrealizacin, ordenadas en forma jerrquica de acuerdo a su
importancia, y cuya satisfaccin sigue el orden all establecido. Es decir al
satisfacer una necesidad de nivel inferior el comportamiento de la personase
orientar a satisfacerla del nivel inmediato de la escala.
Las necesidades Fisiolgicas: Son las de mayor jerarqua, ellas son las que
sostienen la vida misma, permiten la supervivencia del cuerpo humano. Es
indudable que en todas las sociedades la satisfaccin de estas necesidades
est ligada al dinero, pues con l se puede "comprar" o lograr satisfacer las
necesidades de abrigo, alimento, vivienda, vestido, descanso, etc. Adems de
posibilitar la satisfaccin de las necesidades de otro nivel.
Las necesidades de Seguridad: Todos sentimos un deseo, consciente o

inconsciente de mantenernos a salvo de los azares de la vida: el peligro, la
amenaza o la privacin, como pueden ser los accidentes, el dao corporal, la
inestabilidad, la inseguridad econmica, etc. por ello los individuos y las
organizaciones (sindicatos) procuran por cualquier medio que estas
"catstrofes" se presenten. Hasta hace algunos aos el gobierno enfatizaba
demasiado en este tipo de necesidades al condicionar una estabilidad laboral -
casi- absoluta de los trabajadores, situacin que actualmente se ha revertido
totalmente con los despidos, la "modernizacin estatal" y la flexibilizacin del
rgimen laboral.
Las necesidades Sociales: Siendo el hombre un ser social tiene la necesidad

de pertenecer y de ser aceptado por diversos grupos. La necesidad dominante
de este nivel se manifestar en la bsqueda de amor, compaa y amistad con
los que le rodean, preferentemente con sus compaeros de trabajo. Sin
embargo no basta el buen compaerismo, sino que mas all est la afinidad de
ideas, creencias, propsitos, expectativas y an la solidaridad en los
infortunios.
Las necesidades de Estima: Se las denomina tambin del Ego o Status,

consisten en el deseo que siente una persona de ser respetada y reconocida
por los dems. La satisfaccin de esta necesidad produce sentimientos de
confianza en si mismo: que bien puede traducirse en prestigio, poder y control
(ser jefes, lderes, directivos, etc.), es decir, en tener influencias sobre los
dems.
Necesidad de Autorrealizacin: Se encuentra en el nivel ms elevado de la

jerarqua establecida por Maslow y posiblemente sea la de mas difcil e
incompleta satisfaccin. Es el deseo de maximizar cualquier potencial que
posea el individuo. As por ejemplo, un Directivo que busque satisfacer esta
necesidad se esforzar por convertirse en el mejor de todos, capaz de
emprender actitudes y decisiones novedosas, trascendentes, audaces y lograr
que las cosas se hagan, pese a que probablemente no tenga plenamente
satisfechas sus necesidades de nivel inferior.
2. La Teora X Y: Douglas Mc Gregor
Probablemente la obra de Elton Mayo, al plantear su teora de que el hombre

esta dominado por necesidades psicolgicas y de seguridad y que deseaba
ganar tanto dinero como pudiera con el menor trabajo posible, lleva a Mc
Gregor a formular primero su "Teora X" y posteriormente la "Teora Y" como
anttesis de la primera, basndose en las suposiciones que se tiene a cerca del
comportamiento del personal dentro de las organizaciones.
Teora X
1. El trabajo es desagradable para la mayora de la gente.
2. La gente es generalmente perezosa, prefiere hacerlo menos posible.
3. La gente trabaja principalmente por dinero y posicin.
4. La gente trabaja por temor al despido, a la suspensin o al castigo.
5. La gente permanece inmadura y depende demasiado del jefe, no
piensa por si misma.
6. La mayora de las personas no son ambiciosas, desean poca
responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
7. La motivacin ocurre slo en los niveles fisiolgicos y de seguridad.
8. La mayora de las personas deben ser controladas estrechamente y a
menudo coaccionadas para lograr los objetivos.
9. La gente resiste al cambio, es rutinario, prefiere seguir el mismo
camino.
Teora Y
1. El trabajo es tan natural y es parte inherente a la vida misma.
2. La gente es generalmente activa, se seala metas y goza al
cumplirlas.
3. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo.
4. La gente trabaja por el deseo de lograr sus objetivos personales e
institucionales.
5. La gente normalmente adquiere madurez, aspira a la independencia,
a su propia iniciativa y autorrealizacin.
6. El auto-control es a menudo indispensable para lograr las metas de la
organizacin tomando sus propias decisiones y con gran sentido de
responsabilidad.
7. La motivacin ocurre sobre todo en los niveles superiores.
8. Las personas necesitan escasa supervisin, pueden dirigirse as

mismas.
9. A la gente le cansa la rutina, monotona, les gusta las nuevas
experiencias, el cambio.
Para Mc Gregor la teora X es una manera peyorativa como venlos

directivos a sus subalternos, y la teora Y es la forma ideal de cmo
deberan ser stos, para lo cual se debieran aplicar los incentivos
pertinentes.
3. La Teora Motivacin- Higiene: Frederick Herzberg.
Este cientfico social dedic sus estudios a las necesidades de estima y de

autorrealizacin por ser considerados los ms importantes motivadores de la
conducta humana. En sus investigaciones mediante entrevistas a gerentes
americanos- lleg a la conclusin que el directivo tiene dos categoras
diferentes de incentivos, independientes una de otras y que influyen de manera
distinta. Al primer grupo las llam Factores Higinicos que no generan ningn
efecto motivador para incrementar la capacidad productiva, nicamente evitan
prdidas en el rendimiento del trabajador debido a restricciones del trabajo.
Estos factores estn referidos al medio ambiente.
Al segundo grupo les llam Motivadores, denominados tambin factores
satisfactores por que al generar sentimientos de realizacin, desarrollo
profesional y reconocimiento, pueden tener un efecto positivo en el aumento de
la capacidad productiva. A diferencia de los anteriores su presencia genera
satisfaccin y su ausencia insatisfaccin o desmotivacin.
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas

necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta
su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior).
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:
a- Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo

cuando trabajan; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo,
el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las
empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los
empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad
muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La
expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y
profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de
insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente
evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no
logran elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son
precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de
insatisfaccin.
Ellos incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad
Polticas de la empresa y la administracin
Relaciones con el supervisor
Competencia tcnica del supervisor
Salarios
Estabilidad en el cargo
Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del

cargo.
b- Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; produce un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de
los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de
realizacin, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en
la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tiene
bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales
son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son
precarios, provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores de
satisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e incluyen:
Delegacin de la responsabilidad
Libertad de decidir como realizar un trabajo
Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos

Simplificacin del cargo (por quien lo desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)
En sntesis, la teora de los factores afirma que:
1- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores.
2- La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin,

de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores
higinicos.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la

satisfaccin profesional estn desligados y son diferentes de los factores de
los factores responsables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la
satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna
satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin
profesional es carecer de insatisfaccin profesional y no la satisfaccin.
4. La Teora Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC): Alderfer
La Teora ERC, como tambin se le conoce, fue formulado por Alderfer y en

realidad constituye una derivacin de la teora de Maslow, al tratar de
relacionar (o sinonimizar) las necesidades bsicas con las de Existencia, las
sociales con las de Relacin y las de Crecimiento con las de los niveles
superiores de la pirmide.
Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos

a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta
en el mbito de la motivacin:
Necesidades de Existencia o Existenciales
Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como

fisiolgicas y de seguridad.
Necesidades de Relacin
Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la

interaccin con otras personas.
Necesidades de Crecimiento
Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las

necesidades de estima y la de autorrealizacin.
Diferencias con la Teora de Maslow
En la Teora ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden

correlativo
Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad
de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-
regresin)
5. Teora de las Necesidades Motivadoras: David Mc Clelland

Una teora motivacional relacionada con los tres niveles superiores de la
pirmide de Maslow fue planteada por David Mc Clelland mediante su teora de
las Tres Necesidades: afiliacin, poder, y logro.
Necesidad de Afiliacin: Las personas obtienen placer cuando son amados, se

preocupan por mantener relaciones sociales (pertenecer a..) placenteras, estar
listos a ayudara consolara otros que estn en problemas, tienden a evitar el
dolor cuando son rechazados por un grupo social, y por el contrario gozan de la
interrelacin amistosa (aceptacin).
Necesidad de Poder: No sindica que las personas tienen una alta necesidad de
poder para tratar de ejercer influencia y control sobre los dems. Estas
personas buscan puestos directivos o jefaturales (liderazgo), son buenos
conversadores, extrovertidos, firmes en sus convicciones, exigentes y gozan al
ensear y hablar en pblico.
Necesidad Logro: Las personas tienen un deseo intenso de xito, y un temor

igualmente intenso al fracaso. Desean desafos, se fijan metas difciles, y
adoptan un enfoque realista ante el riesgo, tienden a ser incansables, les gusta
trabajar perodos prolongados; no se preocupan excesivamente si se producen
fracasos y gozan de la realizacin de sus propios logros.
1. Teora del Refuerzo: Skinner.
Propone que un trabajador se motiva cuando se estimula (premia) una conducta o

accin positiva para que siga mantenindolo o incrementndolo. Del mismo modo,
un refuerzo o, estmulo negativo (castigo), tambin puede ser pertinente aplicarlo
cuando es necesario modificar conductas negativas o indeseables.
7. Teora de las Expectativas: Vrom

Victor Vrom formul esta teora tratando de demostrar que la motivacin est en
funcin de dos factores: el grado de deseo por algn incentivo, lo que l llama la
valencia, y la probabilidad de lograr dicho deseo, es decir:
Motivacin = Valencia x Probabilidad

8. Teora de las Metas: Evans y House

En realidad es una aplicacin de la Teora de las Expectativas, Martin Evans y
Robert House, sus autores, sostienen que la mejor forma de motivarse es
proponindose metas o logros a alcanzar, desde los mas elementales hasta los
mas ambiciosos, de manera que la motivacin vaya creciendo en forma gradual y
permanentemente.
9. Teora de la Equidad: Cosier y Dalton

Richard Cosier y Dan Dalton sostienen que cuando un trabajador percibe una
relacin equitativa entre el esfuerzo aplicado y el refuerzo (compensacin)
obtenido, la persona experimenta una sensacin de intercambios saludable con la
empresa, caso contrario dicha sensacin ser displacentera o frustrante.
10. La Teora "Z"

En base a esta teora X- Y se ha formulado la "Teora Z" con Reddin (EEUU)y
Ouchi (Japn)que expresa que estas teoras, son vlidas slo cuando se toma en
cuenta la contingencia en la que se aplica, que puede estar condicionada por las
caractersticas del Jefe, de los subalternos, o por la propia situacin.
Por eso se le llama tambin Teora Contingencial de la Motivacin.
11. Teora de la Madurez- Inmadurez: Argyris

Chris Argyris propone que en todo grupo humano es posible encontrar
personas que responden a comportamientos maduros y otros a inmaduros, por
ejemplo en cuanto a las proyecciones personales hacia el futuro, a las formas
de comportarse en diversas circunstancias o lugares, a la excesiva
dependencia (sumisin) con relacin a su jefe, actitudes positivas, etc. En cuyo
caso el jefe debe ser capaz de percatarse de tales comportamientos para
adecuar su estilo directivo frente a personas que respondan a cada uno de
ellos.
12. Teora del Anlisis Transaccional: E Berne
El ya clsico A.T. formulado por el psicoterapeuta Eric Berne, constituye

tambin una herramienta valiosa para aproximarse al conocimiento del
comportamiento de los seres humanos, sobretodo en los ambientes laborales.
la aplicacin del esquema de las interacciones humanas a travs del modelo
conocido como PAN (Padre Adulto Nio) permiten no solo identificar
comportamientos o rasgos inherentes a cada uno de ellos, como por ejemplo
que el Padre significa el Freno, el Adulto es el Timn y el Nio el Acelerador,
sino tambin tratar de utilizarlos convenientemente en aras de una agradable
convivencia humana en la organizacin.
Algunas de las relaciones entre estos tres estados del comportamiento, as
como de los tipos de jefes de acuerdo a los mismos podemos graficarlos as:
P P
Total desacuerdo
Tipo de Jefes
A A
ptimo Tirano
IDEAL
Maduro
Inma-
N N duro
Reinvindicativos
Importancia del gerente en la motivacin
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin
de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer este
cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio
que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y
el aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems
requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe
pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la
organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas
con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o
algn tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por
el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica
recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que
slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas
por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le
asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva
mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de
recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el
administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y
saber adems qu cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo
tiene un efecto negativo en su rendimiento.
Estrategias para motivar a los subalternos
Diversas son las tcnicas con las cuales se podran motivar al personal,
dependiendo obviamente del tipo de necesidades que requiere satisfacer cada
persona.
Los especialistas en este tema sugieren algunas tcnicas especiales tales

como:
El Dinero, en nuestro pas hoy ms que nunca resulta el factor motivador ms

importante por cuanto a travs de l se pueden cubrir por lo menos las
necesidades bsicas o fisiolgicas, para alcanzar un nivel mnimo de vida.
Adems porque es signo de estatus o poder. Es evidente que su manejo es
muy restringido dada la escasez de recursos del erario nacional y an de las
propias entidades empresariales privadas.
El dinero para ser motivador debe ser significativo sino desmotiva.
El Diseo de Puestos mediante diversas estrategias como por ejemplo: a) La

rotacin para evitar la monotona o la rutina (Ej. Cambio de rea, de funcin o
de cargo, etc.).b) La ampliacin de nuevas tareas para hacerlo mas variado (ej.
Organizador de eventos, etc.) c) El enriquecimiento que significa darle tareas
adicionales que impliquen un mayor sentido de desafo, de responsabilidad, de
participacin y de realizacin.
La Comunicacin Efectiva, bidimensional y frecuente, mediante la cual las

personas pueden satisfacer sus necesidades de reconocimiento, el sentido de
pertenencia y seguridad, puesto que as el trabajador sabr que piensa su jefe
de l, o que tan til es para la institucin, o por lo menos se sentir bien
informado de todo lo que le atae en su centro de trabajo.
La Participacin posibilita al subordinado estar debidamente informado de la

situacin, de los problemas, y a la vez ofrecer informacin e ideas sobre
posibles soluciones. El solo hecho de tomar en cuenta a una persona resulta

altamente til y motivador, compatibles con los niveles superiores de la escala
de Maslow.
A continuacin algunas sugerencias adicionales para motivar al personal:
Encargar labores de mayor responsabilidad o gratificantes.

Resaltarla personalidad del trabajador dentro del grupo.
Reconocer y compensar los mritos mediante incentivos tangibles o
intangibles. (Ej. Premios anuales, inclusin del nombre en la
Revista. etc.)
Prestar atencin a la familia, intereses, gustos o pasatiempos del
empleado.
Ofrecer una orientacin adecuada al personal nuevo.
Establecer un sistema de ascenso en base al mrito.
Permitir al trabajador una mayor autonoma en su labor para
desarrollar su creatividad y eficiencia.
Establecer polticas claras de produccin y de comportamiento y
hacer de conocimiento de todos.
Proporcionar entrenamiento y posibilidades de realizacin personal.
Admitir errores por parte de los propios jefes.
Precisar los peligros de un trabajo no productivo ineficaz.
Estimularlas relaciones interpersonales amistosas y la intervencin
razonable de los grupos informales.
Asignar el trabajo desagradable de la manera ms equitativa
posible.
Organizar actividades sociales y reuniones informales con todo el
personal.
Si bien stas son slo algunas de las tantas formas de motivar al

personal, existen tambin otros factores que producen insatisfaccin en
el trabajo y que deben evitarse al mximo. Entre ellos puede
mencionarse las deficientes condiciones fsicas, las injusticias (grandes
o pequeas), las promesas no cumplidas, la inestabilidad en el empleo,
la mala direccin o supervisin, los cambios frecuentes, la disculpa mal
concebida, la falta de confianza o desconfianza, la falta de horizonte, de
informacin, etc; factores que generan actitudes negativas que se
manifiestan en: ausentismo, tortugusmo, fingimiento de enfermedad,
fatiga intensa a causa de la ansiedad, exceso de faltas o errores,
constantes cambios de estado anmico (irritabilidad, cambio de opinin,
tristeza, ansiedad, preocupacin, etc.), excesiva rotacin de puestos,
problemas disciplinarios, inclusive uso de alcohol y alcaloides.

Herramientas - de - Direccion-Liderazgo y Motivacion - Separata

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SEPARATA: HERRAMIENTAS DE DIRECCION (LIDERAZGO Y MOTIVACION)

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Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder

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Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de

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1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor

2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la

3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y

Principios bsicos de Motivacin

1. La motivacin es un bien escaso y difcil que hay que aprovecharla

2. No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y

3. Lo que realmente motiva es:

4. La esencia de la motivacin est en la propia automotivacin.

5. No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo".

6. Tan importante como la motivacin, es la no desmotivacin.

7. El dinero tiene un valor relativo de motivacin. Toda persona busca

8. Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado

9. No es correcto identificar la motivacin con dar, regalar, consentir,

10. El comportamiento de una persona es el resultado de su motivacin

Comportamiento = Motivacin x Situacin. Si se altera la situacin o la

La agrupacin de las teoras otros autores la realizan de otra forma

Teoras de contenido (satisfaccin). Estudian y consideran los

Teoras de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de

Teora de la Pirmide de las Necesidades. ( De Abraham

Teora X y Teora Y (De Douglas Mc. Gregor)

Teora de la Motivacin Higiene (De Frederick Herzberg)

Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton

Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc.

Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom)

Teora de la Equidad. (De Stacey Adams)

Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)