Srie Como ser Competitivo

CLIENTE E MERCADO - HOJE UM BOM SERVIO NO MAIS

UFICIENTE. COMO OFERECER O ALGO MAIS PARA ESSE CLIENTE?

Prefcio

O Conselho Empresarial de Gesto Estratgica para Competitividade do

Sistema FIRJAN, criado para atender a crescente demanda das empresas, em
especial, as pequenas e mdias, promove a troca de conhecimento por meio
de estudos de casos empresariais. Todos os estudos so oriundos de
Seminrios, Pesquisas, Programas da TV FIRJAN, dentre outros, que o
Conselho desenvolve ao longo do ano.

I. Introduo
Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, convm que entendam
as necessidades atuais e futuras desses clientes; atendam aos seus requisitos
e procurem exceder as suas expectativas.
(ISO 9004:2000)

Para garantir a sobrevivncia no mercado, as organizaes percebem que

precisam manter fiis os seus clientes. Mas... como conseguir essa
fidelizao?

Os primeiros estudos visando compreender o consumidor e seus hbitos de

consumo surgiram no incio do sculo XX, mas o foco era o produto e o
aumento das vendas.

Em meados do sculo, Maslow, com seus estudos sobre a hierarquia das

necessidades humanas (fisiolgicas, segurana, relacionamento, estima, e
auto-realizao), trouxe uma importante contribuio para o estudo das
caractersticas dos produtos que satisfizessem as necessidades e desejos dos
consumidores.

Posteriormente, Philip Kotler se dedicou a consolidar os fundamentos e

princpios do que hoje chamamos de Marketing, amarrando definitivamente o
produto satisfao de necessidades, atribuindo a estas a prioridade. Antes de
Kotler, produzia-se e promovia-se para vender e, nos dias de hoje, produz-se o
que o consumidor deseja para satisfazer suas necessidades.

Os programas de fidelizao, sejam quais forem as suas amplitudes, so

considerados de grande importncia na construo de relacionamentos
estveis e duradouros com os clientes. A fidelizao pode ser fruto das
caractersticas intrnsecas e extrnsecas dos produtos/servios ou do valor
agregado percebido pelos clientes. Nos dois casos, a fidelidade se relaciona
satisfao com o produto/servio ou seus atributos essa satisfao pode ser
real ou apenas uma percepo.

II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias

Com o nvel de competio e o alto grau de tecnologia incorporado aos
processos produtivos, a qualidade dos produtos tende a se equiparar. Hoje, a
diferena percebida pelos clientes deve-se, principalmente, ao atendimento
prestado. Estudos sinalizam que, dos clientes que deixam de realizar uma
compra, 68% o fazem por falta de atendimento ou comportamento inadequado
de quem atende ao cliente.

Possuir preo competitivo importante, mas ele no adianta mais por si; o
cliente percebe o valor, ainda que a sentimento, e valor diferente de preo. O
valor composto pelo que o cliente entende que vale o produto (qualidade), e
pelos servios associados, como o atendimento prestado e a rede de
assistncia tcnica.

O grande diferencial est na prestao de um grande atendimento, j que os

preos se equivalem em um mercado globalizado e num ambiente de baixa
inflao. Estudos realizados com clientes de lojas de varejo mostram que 9%
dos clientes deixam de comprar por causa do preo, enquanto que 68% o
fazem por mau atendimento ou comportamento inadequado de quem os
atende, ou seja, sete vezes mais. Este grande atendimento deve perpetuar-se
pelo uso de estratgias de comunicao, que construam relacionamentos de
longo prazo e, assim, promovam a fidelizao dos clientes.
De acordo com Stan Rapp, existem algumas regras bsicas que toda empresa
deve aplicar para desenvolver relacionamentos estveis e duradouros com os
clientes:

a) Definir um ciclo de comunicao com o cliente possuir uma estratgia de

comunicao, com aes voltadas para os clientes, desde o contato inicial at
a obteno de uma resposta, dentro de um prazo estabelecido;

b) Fazer coisas juntos regra de difcil implementao, mas com excelentes

resultados quando realizada, como, por exemplo, no desenvolvimento de
produtos;

c) Ouvir o cliente cuidadosamente de modo a registrar as sugestes e

reclamaes, para ser pr-ativo;

d) Desenvolver pesquisas sistemticas entre os clientes;

e) Desenvolver a propaganda de resposta direta de modo que a mesma

induza o cliente a se comunicar com a empresa;

f) Transformar compradores em adeptos.

A empresa pode desenvolver o seu modelo de relacionamento com o cliente a

partir das regras bsicas acima, acrescentando s mesmas regras especficas,
de acordo com o tipo de relacionamento desejado. Os principais modelos de
relacionamento e suas caractersticas so apresentados a seguir:

1) Modelo de recompensas premia a repetio da compra por intermdio de

bnus e incentivos, como o caso dos programas de milhagem das
companhias areas e cartes fidelidade de algumas empresas;

2) Modelo educacional existe um programa de comunicao interativo,

enviado periodicamente ou a pedido do cliente, educando-o para o consumo do
produto;
3) Modelo contratual um clube de clientes, no qual se paga uma taxa para
usufruir benefcios exclusivos;

4) Modelo de afinidade um clube de clientes, mas que agrega pessoas

segundo um interesse especfico, normalmente divulgado atravs de uma
publicao. A pertinncia do tema de interesse traz, normalmente, alto nvel de
resposta dos clientes;

5) Modelo de servio de valor agregado o cliente reconhecido pelo uso de

um servio agregado durante a compra do produto/servio contratado. Utilizado
por redes de hotelaria, que providenciam o translado aeroporto-hotel do cliente;

6) Modelo de aliana utilizado por organizaes no-concorrentes, que se

associam para prestar servios a seus clientes comuns. Exemplo: das
companhias areas, que fazem reservas de carros para seus clientes com as
locadoras de veculos.

Outra forma de fidelizar clientes atravs da marca, que passa a ser associada
a um estilo de vida, status, ou nvel de excelncia do produto/servio. Como
exemplo, podemos citar as seguintes marcas e sua identidade para o cliente:

Marcas de excelncia inspiram uma confiana, respaldada no histrico e

conceituao do produto. Exemplo: Leite Moa da Nestl;

Marcas de identidade o consumidor se identifica, de acordo com sua

personalidade ou estilo de vida. Exemplo: carto de crdito American Express,
carros modelo Ferrari;

Marcas de aventura so as que apresentam mudanas sociais e

tecnolgicas. Exemplo: relgios de pulso Swatch, referncia em inovao no
design, e produtos Nike, referncia em tecnologia esportiva.
1. Programa Clientar - Um Caso Xerox
A XEROX uma empresa essencialmente de servios. Sua relao com os
clientes tem incio no processo de vendas, que perdura por um longo perodo
em que oferece servio de manuteno e apoio a todo o processo de produo
de documentos. A XEROX focalizou, nas ltimas duas dcadas, a necessidade
de reconquistar o mercado, sendo essa a origem do primeiro movimento de
estratgia e qualidade da empresa em todo o mundo. Diz que a evoluo
desse aprendizado, ao longo da dcada de 80 e incio da de 90, ocorreu
atravs da participao de inmeros prmios de qualidade no Brasil e no
exterior, aprendizado que levou a empresa a criar um modelo de gesto, do
qual constam categorias que incentivam a liderana e a focalizao nos
recursos humanos, na gesto de processos de negcios, no uso de sistemas e
nas ferramentas de qualidade da Organizao, tudo isso para localizar o cliente
e o mercado e que leva produo dos resultados de negcios e da
capacitao do aumento de sua competitividade.

Aps iniciar a implementao de sua estratgia de qualidade na dcada de 80,

aps um longo perodo de treinamento para todos os seus empregados,
chegou-se ao questionamento sobre o prximo passo que seria adotado para
internacionalizar essa estratgia de qualidade, que, na poca, tinha 3 pilares
essenciais: envolvimento de empregados, ferramentas e qualidade e
benchmark, faltando, porm, a focalizao no cliente, que surgiu como um
projeto interno denominado CLIENTAR, o qual consiste no mximo empenho
para obter a satisfao dos clientes, pessoa mais importante para a XEROX,
conceito que, desde a sua criao em 1988, vem se renovando e se
constituindo na base de mobilizao da fora de trabalho da empresa.

O Programa CLIENTAR tambm objetiva transformar as reclamaes dos

clientes num aprendizado de melhoria contnua, recebendo ainda sugestes da
fora de trabalho da XEROX e integrando ao processo de atendimento toda a
informao disponvel sobre relacionamento com cliente, como: cartilhas,
atitudes e formas de comunicao por escrita e oral.
O Programa est comemorando quase 15 anos, os quais continuamente vm
se renovando. Nos ltimos 2 anos, foi introduzido o relacionamento da empresa
para uma base centralizada de clientes, atravs da criao do Centro XEROX
de Atendimento ao Cliente, localizado no RJ e em SP, a nica face interna da
empresa com a qual o cliente se comunica, atravs de unidades especializadas
em atender s suas necessidades de assistncia tcnica, atendimento
comercial ou administrativo, registro de reclamaes, compra de suprimentos e
resolues de problemas relativos a pagamentos de ttulos e cobranas.

Foram estabelecidos Comits de Satisfao do Cliente, sendo a prpria

Diretoria da XEROX o primeiro desses comits, abrindo espao em suas
reunies semanais para a seguinte atividade: o trabalho visa receber o retorno
do cliente que se mostrou insatisfeito e tambm dos Supervisores Tcnicos em
todo o Pas atravs de informaes semanais que relatam essa insatisfao,
fazendo ainda uma visita a esses clientes, com o objetivo de evitar que tal
insatisfao volte a ocorrer.

Os resultados auferidos, que revelam o envolvimento da fora de trabalho da

empresa na focalizao do cliente, com um quadro de empregados diferente ao
que existia, antes operando num nico Centro, denotam a reduo do nmero
das reclamaes, o atendimento das queixas apresentadas e a velocidade com
que essas aes so desenvolvidas, observando-se, assim, a melhoria da
performance dos processos internos e a melhoria gradativa do patamar do
nvel de satisfao do cliente da XEROX.

Servir ao cliente responsabilidade de todos os empregados da XEROX,

esprito que permanece no CLIENTAR, porm as barreiras que se tem de
enfrentar para mudar modelos de negcios e para que a empresa continue a
ser competitiva tambm permanecem. Segundo o Presidente da
XEROX Corporation, O cliente, somente o cliente, determina, em ltima
anlise, se vencemos ou fracassamos como empresa.
2. MARKETING DE RELACIONAMENTO
No passado, os clientes buscavam resultados frente s suas necessidades
especficas, o que gerava um movimento passageiro entre empresa e clientes,
mas, no cenrio atual, verifica-se que os clientes esto cada vez mais
exigentes quanto aos resultados esperados e prpria superao de suas
expectativas. Alm disso, o cliente tem um maior poder de barganha, devido a
uma maior oferta gerada por uma concorrncia global, observando-se ainda
uma reduo da fidelidade marca e mudanas no seu estilo de vida, o que
provoca uma demanda maior por convenincia, levando as empresas a
buscarem a otimizao dos seus canais de contato com os clientes e a
procurarem personalizar suas ofertas e sua prpria comunicao.

Existem duas formas bsicas de competio: por preos ou por diferenciao e

especializao de produtos e servios em torno de determinados pblicos-alvo.
Assim, dentro de um mercado em que cada vez mais fcil se fazer
comparao por preos, ou a empresa tem a certeza de que tem o melhor
preo ou ter de buscar essa estratgia de preo, tornando-se muito latente a
necessidade da diferenciao, cuja presena est menor nos produtos, o que
levou a ser buscada na prestao de servios, os quais tambm se tornaram
bastante semelhantes.

O relacionamento buscado pela empresa junto aos clientes atravs de uma

permanente conquista declara que existem vrios fatores que influenciam a
boa performance financeira da empresa, entendendo que a fidelidade o mais
importante. preciso reconhecer que o valor do cliente maior do que o valor
de sua compra, o que d a certeza do seu retorno ao longo do tempo. Por outro
lado, a aquisio do cliente bem mais cara do que a sua manuteno,
voltando, assim, a fidelidade a ser um requisito de grande relevncia. Se a
empresa deseja manter um bom relacionamento com os seus clientes,
preciso saber, inicialmente, o que im-portante para eles, o que
relativamente fcil, porque todos, afinal, num determinado momento, so
clientes.
Algumas empresas perdem excelentes oportunidades por manterem uma
poltica engessada, como por exemplo as empresas que mantm avisos de
que s trocam produtos em determinados dias da semana, o que,
seguramente, lhes fazem perder oportunidades de negcios. No entanto, os
bons lojistas sabem que a troca de produtos enseja novas vendas. Alm disso,
ao oferecer convenincia e simplicidade ao cliente, a empresa mostra que
valoriza o seu tempo do mesmo, um dos ativos mais importantes dos dias
atuais.

Os relacionamentos so supervalorizados por emoes positivas a cada

momento em que o cliente interage com a empresa. Existem diversas
ferramentas que auxiliam no conhecimento do comportamento do cliente, como
por exemplo o CRM, que gerencia o relacionamento com o cliente, uma
estratgia poderosa de negcios pela qual as empresas otimizam sua
rentabilidade, suas receitas, a satisfao do cliente e um marketing de
relacionamento, integrando mltiplos pontos de contatos.

Antigamente, o dono da loja conhecia as preferncias e a capacidade

financeira dos seus clientes em absorver novos produtos e servios,
beneficiando-se desse conhecimento. No mundo atual, porm, a empresa,
atravs dos meios tecnolgicos de que dispe, disponibiliza informaes para
as pessoas que mantm contato com os clientes, objetivando a manuteno
dos mesmos e a aquisio de novos, da forma mais econmica possvel. Um
dos objetivos da empresa com essas tcnicas de relacionamento obter 100%
da fatia do oramento do cliente e fazer tambm com que o cliente se torne
um advogado da empresa, indicando-a para os seus parentes e amigos.

necessrio entender que o cliente precisa ser envolvido, buscando a

empresa manter esse relacionamento tambm atravs do lado emocional.
Porm, mas no possvel comprar esse tipo relacionamento, tem de ser
conquistado no dia-a-dia.

A empresa busca agregar valores a todos os aspectos de sua experincia com

o cliente, o preo deixa de ser a principal considerao, tornando-se mais um
item de uma proposta de valor muito mais abrangente, o que faz com que a
concorrncia tenha mais dificuldade de atingir esse cliente, que se torna mais
tolerante e que passa a manter um relacionamento contnuo com a empresa.

III. Passos de Implantao -Check list

Na implantao de um modelo de relacionamento com os clientes, diversas
ferramentas e metodologias podem ser adotadas, em funo das
caractersticas do negcio e de seus clientes. No entanto, a ateno na
definio de alguns aspectos essencial e independe da metodologia seguida:

Definir quais so os grupos de clientes-alvo do seu negcio esta uma

definio estratgica fundamental para a Organizao, pois permite que ela
trabalhe focada naqueles clientes (atuais ou potenciais) que efetivamente so
os compradores de seu produto/servio, o que diminui a possibilidade da
adoo de aes de fidelizao para no-compradores, com perda de tempo
e gastos desnecessrios;

Determinar a abrangncia do programa de relacionamento este programa

deve ter dois propsitos principais: coletar informaes que ajudem na melhoria
dos produtos e processos da Organizao, e demonstrar aos clientes o desejo
de melhor servi-los, conhecendo melhor suas necessidades. importante
determinar quais clientes comporo o programa de fidelizao (e definir o
modelo de fidelizao a ser utilizado) e sero alvo de futuras pesquisas, para
que se atinja os propsitos principais. Estes podem ser selecionados a partir
dos seguintes grupos:

1. Clientes ativos no formam um grupo homogneo, pois seus clientes

atuais pode ser estratificados por grau de interesse, de acordo com as
caractersticas de seus produtos/ servios. Estes, naturalmente, comporo a
maior parte dos clientes fidelizveis;

2. Ex-clientes representam valiosa fonte de informao sobre falhas no

produto ou no atendimento, uma importante parcela a se considerar na anlise
do grau de satisfao dos clientes;
3. Clientes potenciais podem fornecer informaes relevantes, no caso da
Organizao possuir uma estratgia de expanso do seu mercado, com o
lanamento de novos produtos/ servios, ou promovendo adaptaes nos j
existentes;

4. Clientes da concorrncia representam uma das melhores fontes de

benchmarking, pois na comparao de suas respostas com as de seus clientes
ativos, agregam valor para a anlise de seus resultados e permitem o
estabelecimento do gap de seus produtos/servios em relao concorrncia;

5. Definir os requisitos para medio quais so as caractersticas de seus

produtos/servios que devem ser aferidas? Qual a importncia relativa dessas
caractersticas para seus clientes, e qual o grau de satisfao com relao a
cada uma delas? As respostas a essas questes sero aspectos a serem
trabalhados no aprimoramento das caractersticas dos produtos/ servios, e
que podero atrair os clientes, fidelizando-os;

6. Criar um banco de dados que possua essas informaes atualizadas e que

reflita o comportamento dos clientes, suas preferncias e necessidades,
permitindo o gerenciamento do relacionamento de modo adequado;

7. Realizar as avaliaes de modo regular e aps os momentos da verdade,

ou seja, aps qualquer interao com o cliente, na qual a eficcia da empresa
seja testada. Formatar os resultados para uma utilizao gerencial e para uma
comunicao abrangente como os empregados, de forma a manter o foco
destes no cliente;

8. Fazer o follow-up aps as pesquisas, fazer com que os clientes sejam

informados dos seus resultados. Um dos motivos do baixo ndice de respostas
s consultas que os clientes so raramente informados do resultado de sua
participao nas mesmas. O cliente sente-se importante e valorizado se seus
comentrios so considerados para o aprimoramento dos produtos/servios de
uma empresa. Os gastos com o follow-up so investimentos na satisfao
contnua dos clientes.