Modles de management et stratgies identitaires

des salaris: Lexemple des centres dappels

offshore tunisiens
Models of Management and Identity Strategies of the
Employees: The Example of the Tunisian Offshore
CallCenters
Modelos de gestin y estrategias identitarias de los asalariados
El ejemplo de los centros de llamadas offshore tunecinos
SARA NYOBE CHRISTOPHE BARET EWAN OIRY
EM Strasbourg, EA 7308 HuManiS, Aix Marseille Universit, CNRS, LEST, ESG-UQAM, IAE de Poitiers, CEREGE
Unistra Aix-en-Provence, France

RSUM ABSTRACT RESUMEN

Cet article montre que le modle de manage- This article shows that the model of manage- Este artculo muestra que el modelo de
ment choisi par une entreprise a un impact ment chosen by a company has an impact gestin escogido por una empresa tiene un

Pour citer cet article: Nyobe, S.; Baret, C. & Oiry, E. (2016). Modles de management et stratgies identitaires des salaris:
sur les stratgies identitaires de ses salaris. on the identity strategies of its employees. impacto sobre las estrategias identitarias
Des donneurs dordres occidentaux franco- French-speaking western contractors ask to de sus asalariados. Ordenantes occident-
phones demandent aux salaris de quatre the employees of four offshore call centers ales francfonos les piden a los asalariados
centres dappels offshore en Tunisie de se in Tunisia to pretend they are French even if de cuatro centros de llamadas offshore en
faire passer pour des salaris franais they are Tunisians in reality. These employ- Tnez hacerse pasar por asalariados fran-
mme sils sont en ralit tunisiens. Ces sala- ees develop identity strategies to manage ceses hasta si son en realidad tunecinos.
ris dveloppent des stratgies identitaires the strong tension between this compulsory Estos asalariados desarrollan estrategias
pour grer la tension forte entre cette iden- identity and their personal identity. By using identitarias para administrar la tensin

tit impose et leur identit personnelle. En
utilisant le cadre conceptuel des modles
de management, cet article montre que les
stratgies identitaires des salaris varient en
fonction du modle de management choisi
par leur entreprise.
Mots cls: stratgies identitaires, modles
de management, centre dappels offshore,
Tunisie, tudes de cas.
a four models of management frame, this
article shows that the identity strategies of
the employees vary according to the model
of management chosen by their company.
Keywords: identity strategies, models of
management, call center offshore, Tunisia,
case studies.
Lexemple des centres dappels offshore tunisiens. Management international, 20(special), 49-61.
fuerte entre esta identidad impuesta y su
identidad personal. Utilizando el marco
conceptual de los modelos de gestin, este
artculo muestra que las estrategias identi-
tarias de los asalariados varan con arreglo al
modelo de gestin escogido por su empresa.
Palabras clave: estrategias identitarias, mod-
elos de gestin, centro de llamadas offshore,
Tnez, estudios de caso.

B anlieue Nord de Tunis, centre dappels B2. Press par les

chiffres rouges qui clignotent au mur, Mohamed prend
un appel et lit la premire phrase du script qui lui est impos:
Bonjour, mon nom est Pierre. Comment puis-je vous aider?.
Il na pas le droit de communiquer en Arabe sur son lieu de tra-
vail. Il est suppos savoir le temps quil fait Martigny (Suisse)
puisque cest le lieu de travail quon lui a impos dindiquer
ses clients. Comment Mohamed vit-il ce camouflage culturel et
gographique? Quelle stratgie identitaire dveloppe-t-il pour
rduire la tension entre Pierre, lidentit qui lui est impose par
le donneur dordre suisse et, Mohamed, son identit personnelle?
Cet article propose lide que le modle de management choisi
par une entreprise a un impact sur les stratgies identitaires de
ses salaris. Les dynamiques identitaires sont depuis longtemps
au cur de la littrature sur le management interculturel (Lee,
2010; Schwartz et al. 2006). Il est en effet assez rapidement apparu
ncessaire de complter le concept de culture, plutt considr
comme global (Ganesh, 2015), par celui didentit culturelle,
lequel permet danalyser les manifestations individuelles et
localises de la culture (Iribarne, 2009; Mahadevan, 2011).
Ce dernier concept a permis de mettre laccent sur les effets
induits par les identits multiples (Lee, 2010) et a rvl le rle
des conflits identitaires dans les comportements des individus
(Stephan et Stephan, 1985; Dalton et al. 2007).
Cet article prolonge cette rflexion en analysant une situation
qui, certains gards, peut tre considre comme extrme:
celle du camouflage culturel impos dans les centres dappels
offshore. En effet, lorsquils ont recours aux services de centres
dappels trangers (par exemple au Maghreb), les donneurs
dordres occidentaux francophones exigent que ceux-ci se fassent
50 Management international / International Management / Gestin Internacional
passer pour des Franais. Il en rsulte un vritable camouflage
culturel: les salaris du centre dappels doivent, dans leurs
changes avec les clients du donneur dordre, faire croire quils
sont Franais alors quils ne le sont pas. Plusieurs auteurs ont
relev les effets dltres de cette injonction lassimilation
culturelle sur la satisfaction au travail, mais aussi, sur la loyaut
des tlconseillers des centres dlocaliss au Maghreb et en
Afrique de louest (Hechiche-Salah et al., 2009; Tine, 2011;
Bah et alii, 2013). Toutefois, aucun na tudi spcifiquement
les ractions des salaris cette injonction.
Les acquis de la littrature sur les identits sociales (Turner,
1982; Ashforth and Mael, 1989; Dubar, 2010) permettent dana-
lyser la dynamique de ces situations de camouflage culturel.
Cette littrature a soulign limportance de distinguer liden-
tit pour autrui (lidentit impose par le donneur dordre) de
lidentit pour soi (lidentit personnelle du salari du centre
dappels) (Leong, 2015; Dubar 2010). Elle a montr que ces
identits sont influences par le parcours de lindividu, en
particulier par sa formation (Dubar, 2010) et par lorganisa-
tion laquelle il appartient (Ashforth, 2000; Lorenz, 2013).
Ces dynamiques identitaires ont t mobilises dans la litt-
rature en management international. Par exemple, Fernandez
et al. (2006) montrent comment elles expliquent les mobilits
professionnelles des cadres franais expatris en Chine. Cette
littrature a, en particulier, rvl quil existe trois grands types
de stratgies identitaires (Dubar, 2010; Camilleri et al., 1990).
Les stratgies de transaction externe valorisent plutt lidentit
impose par autrui. A linverse, les stratgies de transaction
interne tendent valoriser lidentit pour soi et rejettent donc
globalement lidentit impose par autrui. Les stratgies mixtes
sefforcent tant bien que mal dtablir un quilibre entre liden-
tit prescrite et lidentit pour soi.
Ces travaux incitent sinterroger sur lorigine et la forma-
tion de ces stratgies identitaires en examinant notamment les
modles de management des entreprises. Scouarnec et Silva
(2006) ont ralis une synthse de la littrature sur les modles
de management au Maghreb. Ils y ont identifi quatre modles:
le modle paternaliste, le modle mosaque, le modle global
et le modle bureaucratique. Les deux premiers sefforcent de
prendre en compte la culture locale, tandis que les deux suivants
valorisent plutt le respect de rgles et de procdures (modle
bureaucratique) ou des lments de la mondialisation (modle
global) comme la comptitivit, la standardisation et lhar-
monisation des pratiques, sans rellement prendre en compte
les contextes culturels, politiques, conomiques et sociaux.
A partir de la littrature que nous venons de prsenter, notre
question de recherche se formule de la manire suivante: les
modles de management influencent-ils les stratgies identi-
taires des salaris?
Les donnes que nous prsentons ont t recueillies dans
quatre centres dappels offshore tunisiens. Ces entreprises, qui
correspondent aux quatre modles de management proposs
par Scouarnec et Silva (2006), ont t identifies et slectionnes
lors de la premire phase de notre enqute, laquelle associait
entretiens et observation. Laccs ces centres dappels nest
pas ais car les donneurs dordres ne souhaitent gnralement
pas que les pratiques de camouflage culturel soient connues
des clients et du public.
La premire partie de larticle prsente les travaux sur les
identits et les stratgies identitaires, en particulier dans la
littrature en management international. La seconde dtaille
les dfinitions conceptuelles et oprationnelles des modles
de management. La partie suivante prsente les quatre centres
dappels ainsi que les donnes qui y ont t recueillies. Les deux
dernires parties sont consacres aux rsultats de la recherche
et leur discussion.
Identits culturelles et stratgies identitaires
dans la littrature en management international
Identits culturelles
Le concept didentit a t de nombreuses reprises mobilis
dans les travaux en management international. Dans cette
littrature, le courant dominant sattache la comparaison
internationale des cultures (Hofstede, 1980; Hofstede, 2001).
La perspective est ici positiviste et ne prend pas rellement
en compte les dynamiques identitaires (Primecz et al., 2009).
Mais ce courant est complt par des approches interprtati-
vistes des comparaisons culturelles internationales (Iribarne,
1997; Redding, 2005). Dans ces travaux, les cultures nationales
sont considres comme des univers de sens que le chercheur
doit sefforcer de dcoder (Iribarne, 2009). Cette perspective
interprtativiste se rapproche ainsi dun second courant dans
la recherche sur le management interculturel qui est lui centr
sur les interactions interculturelles (Primecz et al., 2009). Ainsi,
lorsquon analyse le comportement dun individu donn, il est
ncessaire de prendre en compte les dynamiques culturelles qui
existent la fois au niveau de la nation, du secteur dactivit,
de lorganisation et mme du groupe ou service dans lequel
lindividu se situe. Ce courant est donc particulirement attentif
aux dynamiques didentits multiples (Lee, 2010) et aux conflits
identitaires (Stephan et Stephan, 1985; Dalton et al., 2007).
Stratgies identitaires
Dans la littrature en management international, la mise en
vidence de la multiplicit des situations de conflits ou de
tensions culturelles a conduit mettre en avant le concept de
stratgies identitaires (Camilleri et al., 1990; Fernandez et al.,
2006). Cette littrature a mis en vidence que lindividu dve-
loppe des stratgies identitaires lorsquil a le sentiment quautrui
lui assigne une identit dvalorisante et, en particulier, des
strotypes racistes et xnophobes (Malewska-Peyre, 1990).
Les stratgies identitaires sont des procdures mises en uvre
(de faon consciente ou inconsciente) par un acteur (individuel
ou collectif) pour atteindre une, ou des, finalits (dfinies expli-
citement ou se situant au niveau de linconscient), procdures
labores en fonction de la situation dinteraction, cest--dire
en fonction des diffrentes dterminations (socio-historiques,
culturelles, psychologiques) de cette situation (Lipiansky et al.,
1990). Elles prsupposent donc la poursuite dun objectif prcis
qui consiste faire accepter, masquer ou imposer sa diff-
rence (Kastersztein, 1990). Les stratgies identitaires impliquent
une adaptation constante au contexte, linterlocuteur et la
situation (Kastersztein, 1990; Taboada-Leonetti, 1990).
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens
Trois types de stratgies identitaires ont t identifies: les
stratgies de transaction interne, les stratgies de transaction
externe et les stratgies mixtes (Camilleri et al., 1990). Les pre-
mires mettent plutt en avant lidentit pour soi. Elles visent
prserver la manire dont lindividu se dfinissait avant
quautrui lui impose une autre identit. Elles correspondent
par exemple des stratgies de contournement: lindividu
conserve son identit dorigine malgr linjonction identitaire,
parce quil bnficie du soutien financier et institutionnel de
sa communaut dorigine (Taboada-Leonetti, 1990). Une telle
stratgie nest gnralement possible que si les contraintes de
lassignation identitaire sont peu coercitives. Les stratgies de
transaction interne peuvent aussi correspondre du dni.
Dans ce cas, lindividu rfute compltement lidentit impose
par autrui parce quil ne sy reconnait pas, mais aussi parce quil
estime que ce nest pas autrui de dfinir son moi (Taboada-
Leonetti, 1990). La singularisation est une autre forme de
stratgie de transaction interne. Selon Kastersztein (1990), elle
vise sauvegarder lidentit originelle et se concrtise par un
affichage de sa diffrence travers des vtements, des propos
ou des comportements caractristiques de la culture dorigine.
A linverse, les stratgies de transaction externe sont plus
favorables lidentit qui est impose par autrui. Elles visent
limiter le conflit identitaire en adoptant le plus possible cette
identit impose. Les stratgies de transaction externe peuvent
correspondre, par exemple, une intriorisation qui conduit
accepter et intrioriser linjonction identitaire y compris lors-
quelle est dvalorisante (Kastersztein, 1990; Taboada-Leonetti,
1990; Camilleri et al., 1990). Lintriorisation peut aller jusqu
lassimilation au dominant qui conduit alors lindividu se
dsolidariser de son groupe dorigine afin de se dbarrasser
dune identit infriorise (Taboada-Leonetti, 1990). Dans ce
cas, lindividu tente de ressembler le plus possible au dominant
physiquement et culturellement (Malewska-Peyre, 1990)
pour pouvoir chapper aux traitements discriminatoires
(Kastersztein, 1990).
TABLEAU 1
Prsentation dtaille des stratgies identitaires internes, externes et mixtes
Type de
Exemple de stratgies
stratgies
Lintriorisation
Stratgies de
transaction Le renforcement de lidentit ngative
externe
Lassimilation au dominant
Le contournement
Stratgies de
transaction Le dni
interne
Le retournement smantique
La recherche de similitudes
Stratgies Linstrumentalisation de lidentit assigne
mixtes La suspension dapplication de la valeur
La pondration diffrentielle des valeurs en opposition
Lalternance systmatise des codes
51
Enfin, les stratgies mixtes tentent de concilier liden-
tit pour soi et lidentit impose. Elles peuvent par exemple
correspondre la pondration diffrentielle des valeurs en
opposition (Camilleri 1990). Dans ce cas, lindividu qui vit
avec des reprsentations ou des valeurs contradictoires modre
le conflit intrieur en naccordant pas le mme poids ces der-
nires cest--dire en sy investissant ingalement (Ibid.). Il
tente dtablir une hirarchie entre ces valeurs/reprsentations
et sinvestit dans celles qui lui semblent les plus importantes.
Ces stratgies mixtes peuvent aussi correspondre lalternance
systmatise des codes, laquelle consiste valoriser les traditions
de lidentit pour soi en dehors du contexte professionnel (par
exemple, en observant des rites religieux dans sa vie prive) afin
de contrebalancer les prjudices lis ladoption de liden-
tit impose dans le contexte professionnel (Camilleri, 1990).
Enfin, les individus peuvent aussi dvelopper une stratgie
mixte en cherchant des similitudes, cest--dire en trouvant
des points communs entre lidentit pour soi et lidentit pour
autrui (Malewska-Peyre, 1990; Kastersztein, 1990).
Le tableau 1 ci-dessous dtaille ces trois types de stratgies
identitaires et les diffrentes formes quelles peuvent prendre.
Modles de management et stratgies
identitaires
Les travaux sur la gestion des ressources humaines dans les
centres dappels dcrivent une organisation du travail taylo-
rienne avec un travail fortement prescrit par des scripts et une
surveillance omniprsente de la hirarchie. Les tches y sont
monotones, rptitives et peu panouissantes (Pichault et Zune,
2000; Nohara, 2009). Certains auteurs ont cependant soulign
que malgr la forte division du travail, les tlconseillers mobi-
lisent de nombreuses qualits relationnelles (capacit dcoute,
patience, maitrise de soi). Il y a donc un intrt pour les centres
dappel fidliser les tlconseillers qui correspondent le mieux
ce profil afin daccroitre la satisfaction du donneur dordre
Rfrences
Kastersztein, 1990; Taboada-Leonetti, 1990; Camilleri, 1999;
Favre, 2001; Malewska-Peyre, 1990
Taboada-Leonetti, 1990; Malewska-Peyre, 1990
Kastersztein, 1990; Malewska-Peyre, 1990; Taboada-
Leonetti, 1999; Camilleri, 1999
Taboada-Leonetti, 1990
Taboada-Leonetti, 1990
Kastersztein, 1990; Malewska-Peyre, 1990; Camilleri, 1999
Taboada-Leonetti, 1990
Malewska-Peyre, 1990
Taboada-Leonetti, 1999; Camilleri, 1973, 1999
Camilleri, 1999
Camilleri, 1999
Camilleri, 1999
52 Management international / International Management / Gestin Internacional

dans un contexte fortement concurrentiel tout en limitant les
frais de recrutement et de formation (Simen et Tidjani, 2008).
Dans la suite des travaux de Knights et MacCabe (2003), Pierre
et Tremblay (2012) ont soulign que le management de proxi-
mit a une influence sur limplication au travail et la rtention
des tlconseillers. Benion (2014) a lui aussi montr le rle
prpondrant des cadres intermdiaires dans la construction
du bien-tre au travail doprateurs en centres dappels (p.8).
Quen est-il de linfluence des pratiques de management sur les
stratgies identitaires?
La littrature a mis en vidence que les identits individuelles
et les stratgies identitaires sont influences par des facteurs
individuels (parcours personnels, projets et attentes de lindi-
vidu, etc.) (Ashforth and Mael, 1989;Dubar, 2010) mais aussi
organisationnels (Ashforth, 2000; Ravasi and van Rekom, 2003).
Les identits ne sont pas que nationales. Elles sont galement
professionnelles, lies un mtier, des savoir-faire et des fonc-
tions dans les organisations (Sainsaulieu, 1977; Osty et al., 2007;
Dubar, 2010). Une synthse de Scouarnec et Silva (2006) nous
permet de prolonger cette perspective en management inter-
national en nous interrogeant sur la capacit des modles de
management influencer les stratgies identitaires des salaris.
En analysant la littrature, Scouarnec et Silva (2006) identi-
fient quatre modles de management au Maghreb (cf. figure1
ci-dessous).
Le modle paternaliste correspond aux lments classiques
des entreprises de la premire moiti du XXme sicle en Europe
et en Amrique du Nord. Il se caractrise par une discipline
stricte, et une autorit associant considration, bienveillance
et intgrit morale (Farh et Cheng, 2000). Le dirigeant y est
la fois le pre et le matre de ses collaborateurs et gre en alors hybride. Elle oscille entre la ncessit de converger vers les
bon pre de famille avec laide de ses proches, les affaires de
lentreprise (Scouarnec et Silva, 2006). Les normes de fonction-
nement sont trs largement informelles. La qualit des relations
compte souvent plus que le professionnalisme, la performance,
la responsabilit et lesprit de challenge (Mezouar et Semeriva,
1998). La GRH au sens politique et pratiques nexiste pas
vritablement dans ces entreprises (Louart et Scouarnec, 2005).
Le modle bureaucratique se caractrise lui par limpersonna-
lit des rgles et des relations sociales. Il a t identifi et tudi
depuis longtemps par Weber (1922, 1978) et Crozier et Friedberg
(1977). Les salaris y produisent unrendement prdfini. En
contrepartie, ils bnficient de la scurit de lemploi, de la pro-
motion interne, et sengagent respecter les rgles prescrites.
Lenvironnement de travail y est relativement stable. Ce modle
est peu flexible et peine souvent sadapter un environnement
changeant. Le modle global valorise les best practices (Ferner,
Quintanilla, 1998; David et al., 2012; Barabel et al.; 2006; Hayden
et Edwards, 2001) et considre quelles sont applicables tous les
contextes, sans tenir compte des spcificits politiques, sociales,
institutionnelles et culturelles des diffrents pays (Morrell et
Learmonth, 2015). Les travaux de Perlmutter (1969) sur les firmes
globalises ont t parmi les premiers caractriser ce modle
de management. La performance conomique y tant le but
recherch, cest elle qui oriente les pratiques de GRH. Dans ce
modle, les salaris travaillent gnralement sous pression car
ils craignent de perdre leur emploi en cas de performance insuf-
fisante. Enfin, le modle mosaque articule diffrents lments
des modles prsents jusqualors. Il tente de tenir compte la
fois des caractristiques de la mondialisation (diffusion interna-
tionale de normes, poursuite dobjectifs explicitement dfinis,
recherche de la comptitivit) et des contextes locaux (spcifi-
cits culturelles, institutionnelles, sociales, etc.). La GRH y est
normes globales et limpratif de respecter les spcificits locales

FIGURE 1
Typologie de la fonction RH en Euro-Mditrrane selon Scouarnec et Silva (2006)

Conscience de
leffet mondialisation
Forte

Modle Modle
Global Mosaque

Prise en compte de la Prise en compte de la

culture nationale culture nationale
Faible Forte

Modle Modle
Bureaucratique Paternaliste

Conscience de
leffet mondialisation
Faible
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens
Synthse des critres d'oprationnalisation des quatre modles de management
Modle Paternaliste Modle Global
Pouvoir centralis au niveau Pratiques
du dirigeant formalises et
Importance des relations homognises
(ex: recrutement de proches) Faible prise en
Faible prise en compte de la compte de la
performance culture locale
Prise en compte de la culture Pression la
locale performance
Pratiques RH peu Recherche de
formalises flexibilit
(Frimousse et Swalhi, 2014; Yahiaoui, 2015). La figure 1 synth-
tise les caractristiques de ces quatre modles de management
tandis que le tableau 2 prsente les critres qui permettent de les
oprationnaliser et les diffrencier. Dans un contexte de travail
fortement contraint par une division taylorienne du travail et
par une injonction de camouflage culturel, nous cherchons
savoir si les pratiques de management considres au travers de
quatre modles idaux-types peuvent avoir une influence sur
les stratgies identitaires des salaris.
Mthodologie
La Tunisie occupe une place de choix dans les processus de
dlocalisation des entreprises franaises. Selon le rapport Le
Fur (2012)1, elle est aprs le Maroc, la premire destination
offshore des investissements franais. Elle accueille 20% du
march de loffshore franais tandis que son voisin marocain
en hberge 50% (Relation Clients Magazine, 2012). En 2013, les
centres dappels dlocaliss en Tunisie employaient un total de
20.000 personnes dont seulement 6.000 dclares la scurit
sociale tunisienne. Le poids dans lconomie du pays est tel
que le premier employeur priv est un centre dappels (Caisse
nationale de la scurit sociale tunisienne).
Design de la recherche
Notre dmarche empirique repose sur une dmarche qualita-
tive, centre sur ltude de quatre cas de type illustratif au
sens dfini par Siggelkow (2007): les centres dappels tunisiens
B1, B2, B3 et B4. Ces cas tudis en profondeur ont une valeur
illustrative et nous les avons choisis pour des raisons thoriques
(Eisenhardt, 1989): ils sont loccasion doprationnaliser les
modles de management de Scouarnec et Silva (2006) et de
montrer que ces derniers ont un effet sur les stratgies identitaires
des salaris. Ces cas nont toutefois pas dobjectif de gnrali-
sation. Dans le cadre de cette contribution, nous ne cherchons
pas mettre en vidence des rgularits empiriques entre les
cas au sens dEisenhardt (1989), mais donner des exemples
du lien entre modles de management et stratgies identitaires.
1. Marc le Fur, Dput, Assemble nationale, Rapport au nom de la commission des affaires conomiques, 3 octobre 2012, 41 pages. http: //www.assemblee
nationale.fr/14/pdf/rapports/r0242.pdf
2. En juillet 2012, B1 comptait 5 sites en Tunisie et y employait un total de 5000 salaris environ selon les managers. Le site qui a fait lobjet de notre tude
employait 850 personnes. Les entreprises B2, B3 et B4 comptaient respectivement 82, 18 et 60 salaris.
53
TABLEAU 2
Modle Bureaucratique Modle Mosaque
Poids des rgles et des procdures Pratiques duales. Des
Ligne hirarchique verticale lments des modles
Relations impersonnelles global et paternaliste
Communication descendante avec chaque fois, une
Faible pression la performance possibilit dajustement
Faible prise en compte de la culture Pratiques formalises
locale Importance des relations
Sparation des fonctions Prise en compte de la
(conception/excution) culture locale
Stabilit de lemploi Pression la performance
Conformment aux recommandations communes des
recherches qualitatives centres sur les tudes de cas (Eisenhardt
et Graebner, 2007; Yin, 2013), la slection de nos cas a relev
dune dmarche raisonne. Nous avons investi nos tudes de
cas en tant la recherche de cas emblmatiques de la pro-
blmatique que nous traitons.
Recueil et analyse des donnes
Nous avons ralis une enqute qualitative auprs dun chantillon
de 85 salaris et dirigeants de quatre centres dappels localiss
dans le Nord de la Tunisie et sous-traitant pour des donneurs
dordres occidentaux. Nous les appellerons B1, B2, B3 et B4. Ils
ralisent la prise de rendez-vous, les enqutes et les sondages,
le recouvrement, la vente distance ou encore lassistance tech-
nique. Ceci, pour le compte de grandes entreprises bases en
France, en Belgique ou en Suisse. B2, B3 et B4 sont des entre-
prises de petite taille ou de taille moyenne dont le sige social
se trouve en Tunisie. B1 est une multinationale prsente dans
une cinquantaine de pays. Son sige social se situe en France.
Notre enqute a t ralise en deux temps. En 2010 (pre-
mire phase), nous avons conduit une premire srie dentre-
tiens la fois en France et en Tunisie. Au cours de cette phase,
nous avons interrog 30 acteurs (tloprateurs, superviseurs
et acteurs RH) via des entretiens semi-directifs dune dure
infrieure ou gale 1h30 chacun. Cela nous a permis de nous
rendre compte quil y avait de fortes diffrences dans les modes
de management, en particulier entre B1 et B3.
Dots du cadre conceptuel des modles de management
(Scouarnec et Silva, 2006), nous avons alors pu mener en 2011 et
2012 (deuxime phase), une enqute plus approfondie. Celle-ci
nous a conforts dans lide que les quatre centres dappels
tudis correspondaient aux quatre modles de management
identifis par Scouarnec et Silva (2006).
Cette deuxime phase de lenqute porte sur 85 acteurs
(51femmes et 34 hommes) dont 81 tunisiens. Parmi eux, 30 sont
issus de B1 (soit 0,6% de la population de lentreprise en Tunisie et
3,53% de leffectif du site tudi2), 24 sont de B2 (29,26% de leffectif
de lentreprise), 17 de B3 (94,44% de leffectif) et 10 de B4 (16,66%
54 Management international / International Management / Gestin Internacional
de leffectif). Ils sont gs de 19 43 ans et sont majoritairement
(54 sur 81) titulaires dun diplme suprieur ou gal au BAC2+.
Nous avons men une enqute qualitative associant analyse
documentaire, entretiens semi-directifs (Gavard-Perret et Helme-
Guizon, 2008) et observation directe (Arborio et Fournier, 1999).
Lanalyse documentaire sest traduite par lexamen minutieux de
nombreux documents et outilstels que les rglements intrieurs
des entreprises, les communications lectroniques, les contrats
de travail des salaris, les notes de services ou encore les sites
internet. Ensuite, nous avons ralis des entretiens semi-directifs
individuels dune dure allant de 30 minutes 1 heure chacun,
auprs de 81 Tunisiens et 4 Franais, soit au total 85 acteurs (59
tlconseillers, 17 managers ou assimils, 2 consultants ind-
pendants en management interculturel de nationalit franaise,
3 membres de la direction et 4 acteurs RH). Nous avons choisi
les dirigeants, grants, professionnels RH et managers opra-
tionnels en raison de leurs contacts rguliers avec les donneurs
dordres occidentaux (et donc, de leur connaissance pointue des
exigences de ces derniers), mais aussi, de leur participation la
mise en place des pratiques managriales et organisationnelles
dans leur entreprise. Nous avons par ailleurs choisi, parmi les
tlconseillers, ceux affects des changes (tlphoniques)
quotidiens avec les clients europens des donneurs dordres.
Les tlconseillers des quatre entreprises ont t slectionns au
hasard par nos soins durant leur temps de pause, ce qui limite le
risque dun biais dchantillonnage. Nous navons essuy aucun
refus de leur part suite notre demande dentretien. Nous avons
quitt lentreprise lorsque nous arrivions la saturation de nos
donnes (Glaser et Strauss, 1967).
Lors des entretiens, nous avons abord les thmes suivants: les
exigences des donneurs dordres et clients finaux occidentaux, les
pratiques managriales et organisationnelles des quatre centres
dappels, les ractions des salaris suite la mise en demeure de
leur donneur dordres dadopter une identit culturelle occidentale.
Craignant dtre inquits par leurs employeurs et leurs
donneurs dordres, 43 salaris tunisiens sur 81 ont refus len-
registrement des entretiens. Nous avons donc d procder
une importante prise de notes. Les autres entretiens ont t
enregistrs et ont fait lobjet dune retranscription complte.
Nous avons par ailleurs ralis des observations directes
auprs de chacune des quatre entreprises. Leur dure variait
de trois jours chez B4 dix jours chez B2 ( raison denviron
10 heures dobservation par jour en moyenne). Nous avons
principalement observ les salaris tunisiens en communi-
cation tlphonique avec leurs clients franais, belges et/ou
suisses et les managers en communication tlphonique avec
leurs donneurs dordres occidentaux. Par ailleurs, nous avons
accompagn et interrog les salaris (quel que soit leur statut)
durant leur temps de pause aussi bien lintrieur qu lext-
rieur de leur entreprise. Nous avons suivi les nouvelles recrues
durant leur priode de formation ainsi que les acteurs lors de
certaines de leurs activits extraprofessionnelles organises par
leur entreprise (restaurant, match de football, etc.). Ces obser-
vations nous ont permis de renforcer nos donnes primaires
et de mieux cerner le contexte de notre tude.
3. En 2012, au moment o nous terminions notre tude, le SMIG mensuel tunisien tait de 122,71 euros, soit 259,47 dinars (DT) pour les salaris travaillant
40h par semaine. Les tloprateurs interrogs de B1, B2, B3 et B4 ont dclar percevoir respectivement 450, 530, 450 et 616 dinars par mois.
Lensemble des donnes recueillies a t analys par le biais de
la codification thmatique selon les recommandations de Miles
et Huberman (2003). Cette analyse sest faite en trois grandes
tapes: dans la premire, nous avons identifi les modles de
management de chacun des quatre centres dappels en suivant
le cadre danalyse de Scouarnec et Silva (2006) (cf figure 1).
Nous avons ensuite repr les stratgies identitaires des salaris
tunisiens rencontrs en respectant la grille prsente prcdem-
ment (cf. tableau 1). Enfin, dans lultime tape, nous avons tabli
une relation entre les modles de management identifis et les
stratgies identitaires des salaris. Nous dsignerons chacun
des salaris de ltude par son identit relle (prnom tunisien).
Rsultats
Nous allons tout dabord utiliser les critres doprationna-
lisation (cf. tableau 2 ci-dessus) des modles de management
pour montrer que les quatre centres dappels correspondent
aux quatre modles de management identifis par Scouarnec
et Silva (2006). Ensuite, nous montrerons que lon retrouve une
identit impose dans les quatre entreprises. Conformment
ce qui est propos par la littrature (Camilleri et al. 1990),
nos rsultats souligneront que cette identit impose conduit
principalement les salaris avoir des stratgies identitaires de
type mixte. Nanmoins, nous constaterons que les stratgies
identitaires externes (qui valorisent lidentit impose) sont
plus prsentes dans le modle de management mosaque.
A linverse, les stratgies internes (qui valorisent lidentit
personnelle) sont plus frquentes dans le modle global.
Rsultat de la premire phase denqute:
Lidentification de quatre centres dappels qui
illustrent les quatre modles de management
La premire phase de notre enqute nous a permis didentifier
quatre centres dappels qui illustrent les quatre modles de
management. La multinationale B1 propose des pratiques
homognes et standardises. Celles-ci, qui sont penses par le
sige franais, sont gnralises tous les sites de lentreprise,
situs dans une cinquantaine de pays travers le monde, quels
que soient les contextes nationaux. Cette entreprise recourt
plus que les trois autres, aux emplois prcaires et propose une
rmunration faible3 comparativement deux de ses concur-
rentes (B2 et B4). Les expatris franais qui seraient nombreux
dans lentreprise en croire les Tunisiens, auraient de meilleurs
avantages: il y a encore des Franais qui occupent des postes
stratgiques dans lentreprise, comme le directeur nearshore et sa
collaboratrice, la DRH et plusieurs managers. Les Tunisiens ont
les postes les moins stratgiques [].Je travaille dans la socit
depuis 9 ans. Actuellement, je gagne 700 DT [Dinars Tunisiens,
NdA]. Mon N+1 franais gagne au moins dix fois plus.. Riadh
(Responsable dunit oprationnelle, B1).
Par ailleurs, les salaris de B1 sont incits travailler davan-
tage (10h par jour, contre 8h chez B2, B3 et B4) et acceptent
cette situation par crainte de perdre leur emploi. Cela permet
B1 de raliser des conomies et datteindre la performance
qui est son objectif primordial. Enfin, B1 tient peu compte des
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens
particularits individuelles et culturelles de ses collaborateurs.
Par exemple, elle leur confie des responsabilits professionnelles
durant des priodes normalement ddies aux manifestations
traditionnelles et religieuses (lAd). Elle ne planifie pas leur
temps de travail en fonction de leurs situations personnelles.
Firas considre que cest difficile davoir un planning prfren-
tiel chez B1. Notre enqute chez B1 souligne que les femmes
enceintes et les salaris pratiquants ont le mme emploi du
temps que les autres collaborateurs de lentreprise alors que dans
dautres organisations (B3 et B4), ils bnficieraient dun plan-
ning personnalis. Ces diffrentes caractristiques permettent
dassocier B1 au modle de management global.
Chez B2, les relations entre subordonns et managers sont
particulirement formelles et impersonnelles. Il y a une forte
distance hirarchique entre les salaris. Toute demande doit
tre formule par crit et obtenir lapprobation de plusieurs
acteurs (N+1, N+2, N+3 et RRH/DRH). La communication
crite et indirecte est privilgie. Lapplication de procdures
est au cur de la plupart des pratiques managriales comme la
formation, le contrle de la performance et le recrutement. La
gestion de lemploi privilgie des contrats stables et long-terme.
La rmunration prend en compte des critres jugs objectifs par
les salaris, tels que la comptence, la performance et lassiduit.
Comme B1, B2 ne tient que trs peu compte des caractristiques
individuelles et culturelles de ses salaris. On essaie de prendre
des gens qui ne sont pas trop religieux. Ici, on est Franais. On
peut parler dalcool, de tous les sujets. On regarde la tl franaise,
France 24, etc. [] (RRH de B2). Le rglement intrieur de B2
interdit le port de tenues traditionnelles et religieuses locales.
La pratique de la religion et la rfrence cette dernire y sont
prohibes comme le rappelle ce Responsable Production: Ici,
la pratique de la religion est interdite. Cest clairement mentionn
dans le rglement intrieur et communiqu aux candidats lors
des recrutements. Soit ils lacceptent et intgrent la socit sans
discuter, soit ils ne lacceptent pas, dans ce cas, ils poursuivent
leur recherche demploi ailleurs. B2 pratique un management
bureaucratique. Elle est focalise sur le respect de procdures et
de rgles et nattache que trs peu dimportance la culture locale.
Chez B3, les relations entre les membres reposent sur des
liens informels. La communication orale est prfre la com-
munication crite qui nest utilise quexceptionnellement. Par
exemple, lorsquun salari souhaite sabsenter quelques jours
de lentreprise, il na pas remplir des formulaires comme chez
B1 et B2. Il lui suffit den discuter oralement avec son manager.
Par ailleurs, lentreprise recrute exclusivement les proches de
ses salaris. Ainsi Nizar et Hamdi, les deux propritaires de
lentreprise, sont des amis denfance. Ensemble, ils ont recrut
Marwen, superviseur, qui nest autre que leur ami. Ce dernier
se trouve tre lpoux de Farah, la call coach mais aussi le
beau-frre de Wafa, tlopratrice dans lentreprise... Dans
toutes ses pratiques, B3 tient toujours compte des particularits
(familiales, traditionnelles et religieuses) de ses collaborateurs
au point de leur proposer des plannings prfrentiels: Avant,
il y avait une fille catholique dans lentreprise. Je sentais que a
ne larrangeait pas de travailler samedi matin4, parce quelle
4. Certains salaris de B3 travaillent samedi matin en plus de travailler la semaine.
5. Tunis se situe 80 km environ de Bja.
55
chantait dans une chorale lglise de Tunis5 et devait sy rendre
tous les samedis. [] Jai donc dcid de lui accorder son samedi
pour lui permettre de se consacrer sa chorale (Marwen, super-
viseur, B3).Contrairement aux trois autres entreprises de notre
tude, B3 ne dispose pas de service RH. La fonction RH y est
assure par Marwen. Ce dernier simprovise en plus, formateur
et grant adjoint. Daprs nos observations, cest lui qui oriente
les pratiques managriales de lentreprise. Nous qualifierons B3
de paternaliste car en plus dtre dpourvue de pratiques RH
stratgiques, elle accorde Marwen, la place de maitre bord
(Scouarnec et Silva, 2006).
Enfin, B4 respecte le contexte culturel local tout en tenant
compte des impratifs en termes de comptitivit, datteinte des
objectifs et de performance. Elle planifie comme B3, le temps de
travail de ses collaborateurs selon leurs obligations familiales
et religieuses. Lors de notre enqute, nous avons par exemple
constat que Hanene, 27 ans et Najla, 30 ans, tlopratrices
et enceintes toutes les deux, taient autorises interrompre
leur travail 14 heures au lieu de 17 heures. Chez B4, les deux
jours de lAd sont considrs comme fris conformment
la rglementation locale. Les salaris peuvent donc pleinement
les clbrer avec leurs proches, contrairement leurs homolo-
gues de B1 et B2. Lentreprise ne tolre pas pour autant toutes
les manifestations traditionnelles. B4 interdit certains signes,
gnralement considrs comme traditionnels et/ou religieux
par les centres dappels locaux: Ici, on vite les extrmes. On
ne veut pas de nikab [] (Riadh, Responsable RH, B4). Chez
nous, les extrmistes et les barbus ne sont pas les bienvenus,
(Radhia, Responsable Production, B4).
Par ailleurs, les relations entre les managers et leurs subordonns
sont directes et informelles, ce qui correspond la culture locale
tunisienne (Zghal, 2005; Yousfi et al, 2005). Mais ces relations
sont paralllement distantes et formelles (sparation des salaris
pendant les pauses djeuners, contrle renforc de la performance).
Ainsi, contrairement B3, B4 respecte comme B1 et B2, des normes
et procdures spcifiques lors du recrutement (analyse des CV,
entretien de prslection, test, mise en situation, etc.) ou encore
de la formation. Ces diffrentes caractristiques nous permettent
dassocier B4 au modle de management mosaque.
A prsent, nous allons voir quelles sont les stratgies iden-
titaires individuelles de leurs employs respectifs.
Dans les quatre centres dappels, lidentit
impose implique un camouflage culturel
Les donnes recueillies montrent que dans les quatre centres
dappels, lidentit impose ncessite que ces entreprises agissent
pour maquiller les caractristiques identitaires intelligibles (patro-
nymes, langue, accent) de leurs collaborateurs tunisiens pour tre
selon elles, en accord avec les exigences de leurs clients occidentaux.
Le client attend davoir une Franaise en ligne, Raja, 32ans,
tlopratrice chez B2.
Si on dit un client quon est Tunis, il raccrochera, Emna,
26 ans, Tlopratrice chez B2.
56 Management international / International Management / Gestin Internacional
Les clients [suisses et franais] ont un avis ngatif sur les
Arabes, Amani, 23 ans, tlopratrice chez B3.
En plus dtre encourags adopter des pseudonymes occi-
dentaux, les salaris rencontrs sont incits modifier leur accent,
leurs habitudes vestimentaires et leurs coutumes. Il leur est
interdit de sexprimer en Arabe sur le plateau et de manifester
ostensiblement leurs convictions religieuses.
Seul lusage des langues usites par les clients de lentreprise
est autoris sur le lieu de production, dans les services supports
ainsi que dans les salles de pause et les sanitaires []
Rglement intrieur de B2, Article 7, p.6.
Interdiction de parler dans une autre langue que la langue de
lopration sur le terrain et dans les bureaux. Tout manquement
cette rgle sera svrement puni, extrait du rglement
intrieur de B4.
Dans le camouflage gographique, les salaris sont pris de
sabstenir de rvler leurs clients occidentaux, les noms de leur
pays et de la ville depuis laquelle ils communiquent. Ils sont
encourags dans cette voie par loutil technologique, qui leur
permet de maquiller lorigine gographique de leurs appels.
Une identit impose qui produit principalement
des stratgies identitaires mixtes
Les salaris tunisiens vivent une tension forte entre cette iden-
tit impose et leur identit personnelle. Les citations que nous
venons de prsenter montrent que ces salaris considrent
que les clients occidentaux ont souvent des prjugs racistes
lgard de leurs origines ethniques et de leur religion, quils les
voient plutt comme des individus peu comptents, maitrisant
approximativement le Franais et peu dignes de confiance.
Pour faire face ce sentiment de dvalorisation, les sala-
ris ont majoritairement dvelopp des stratgies mixtes, qui
visent aussi bien prserver leur identit que celle attendue
par leurs clients.
Montassar explique ainsi: Cest inhumain davoir des pseu-
donymes, mais cest comme a [] les Franais naiment pas quun
tranger, par exemple Mohamed, les appelle. Je fais ce travail
pour moccuper et aussi parce quil ny a rien dautre faire en
Tunisie. Dans les autres secteurs, les possibilits demplois sont
trs limites. [],Montassar, 22 ans, alias Pierre Lescure,
tloprateur chez B3.
Comme Nizar, beaucoup de tloprateurs expliquent cette
stratgie mixte baptise pondration diffrentielle des valeurs
en opposition (Camilleri., 1999) par la difficult de trouver
un emploi et un salaire stable dans le contexte conomique
tendu de la Tunisie:
Dans la vie il y a des priorits. La mienne cest de gagner ma
vie. En Tunisie, tre chmeur, cest trs mal vu. Nizar, alias
Cdric Barrancos, 33 ans, Tloprateur confirm chez B2.
Vivant au quotidien la tension entre lidentit impose et leur
identit pour soi, ces tloprateurs tentent souvent, comme le
6. Parmi les 81 salaris interviews, notre codage thmatique nous permet den identifier 12 qui ont dvelopp 2 stratgies identitaires (parfois contradictoires).
Ces situations constituent, en tant que telles, des donnes passionnantes pour une recherche. Nous ne pouvons toutefois pas les analyser en dtail dans cet article-ci.
7. Lors de notre enqute, Chiraz nous a confi quen ralit, les membres de sa famille ne maitrisent pas la langue franaise, mais quelle les incite la pratiquer
avec elle pour entretenir une certaine proximit avec ses clients.
fait Ins, alias Julia Dumas, 30 ans, Tlopratrice confirme
chez B2, de rattraper leur domicile ce quils nont pu faire au
travail (alternance systmatise des codes): Je suis pratiquante,
je le fais la maison quand je rentre, []. Ils nacceptent pas les
femmes voiles ici.
Beaucoup de tlopratrices parviennent concilier leur rle
(celui de Franaise) avec leur identit dorigine. Elles assument
parfaitement ce ct bipolaire et lorsquon leur demande com-
ment elles sappellent, elles rpondent avec humour: prnom
franais ou prnom tunisien?. Elles semblent panouies dans
ce rle quelles dcrivent comme un travail dacteur de cinma
comme en atteste le tmoignage deSabrine (B2): Quand Julia
Roberts tourne un film, elle change bien de nom, dapparence et
dhistoire. Cest comme cela que je conois mon mtier. Je fais
un travail dactrice. La tlopratrice semble donc prendre
plutt la lgre son apparente transformation culturelle.
Au total, parmi les 81 salaris tunisiens interviews, notre
codage thmatique nous permet didentifier 40 stratgies mixtes,
28 stratgies de transaction externe et 25 stratgies de transaction
interne (cf. tableau 3)6. Les stratgies mixtes sont nettement plus
sollicites par nos interlocuteurs. En analysant les rsultats par
entreprise, nous constatons toutefois dimportantes diffrences.
Alors que les salaris de B2 ont prfr les stratgies mixtes,
ceux de B1 ont majoritairement opt pour les stratgies internes
et en particulier pour le contournement tandis que ceux de
B4 ont dvelopp nettement plus de stratgies externes. Chez
B3 par contre, aucune stratgie identitaire ne se distingue.
Des stratgies externes plus frquentes dans le
modle mosaque
B4 a adopt le modle de management mosaque. On y
constate un nombre important de stratgies favorables lidentit
impose, soit des stratgies de transaction externe.
Le comportement de Myriam, 36 ans, alias Carole Dubois,
et de Bchir, 35 ans, alias David Geoffroy, Tloprateurs
dans lentreprise, correspond la stratgie dassimilation au
dominant. Afin de se rapprocher le plus possible de la France,
pays de leurs clients, les deux acteurs affirment privilgier des
relations avec les citoyens de ce pays. Ainsi, dans leur vie extrapro-
fessionnelle, ils frquentent prfrentiellement des amis fran-
ais. Comme eux, Chiraz, 34 ans, formatrice dans lentreprise,
avoue ne frquenter que des Franais et ne pratiquer que la
langue franaise avec les membres de sa famille5. Toutefois,
malgr ses efforts, elle estime quil est extrmement difficile de
passer pour une Franaise et dtre accepte comme tellepar
ses clients: Parfois il y a des clients qui me disent mais vous
ne savez mme pas parler Franais! on dit ceci, on ne dit pas cela
[].. Les propos de la formatrice laissent supposer que malgr ses
efforts dassimilation la culture franaise, certains de ses clients
continuent de lui assigner lidentit de citoyenne du Maghreb.
On retrouve par ailleurs chez B4, des stratgies dintrio-
risation. Amani, 23 ans, alias Ccile Delman, trouve plus
avantageux de porter un patronyme franais. Selon elle, on
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens 57

TABLEAU 3
Rpartition des stratgies identitaires8 par entreprise

Nombre de stratgies identitaires

Centre dappels B1 B2 B3 B4 Total
Modle de management global bureaucratique paternaliste mosaque

Stratgies mixtes 14 16 7 3 40

Stratgies de transaction externe 4 10 7 7 28

Stratgies de transaction interne 17 1 6 1 25

Nombre de salaris tunisiens interrogs 30 24 17 10

ne peut pas travailler avec le nom que jai en faisant rfrence
son patronyme tunisien. De la mme manire, Riadh (34ans,
RRH chez B4) affirme: On se sent toujours plus faible quand
on est Arabe.
Des stratgies internes plus frquentes dans le
modle global
La socit B1, qui pratique un management global, connait
le nombre le plus important de stratgies internes, lesquelles
valorisent lidentit pour soi et rejettent lidentit impose.
Par exemple, Rim (30 ans, tlconseiller, B1) dclare: Moi
jutilise beaucoup mon vrai nom. Quand jai des clients racistes,
je raccroche. Tant pis!
Dans cette mme entreprise, bien que le rglement intrieur
linterdise et prvoit des sanctions explicites pour cela, quatre
tlconseillers (Karim, 28 ans, Bessem, 29 ans, Akram, 29 ans,
et Monjia, 31 ans), nous ont affirm quils pratiquent rgulire-
ment leur langue maternelle sur leur lieu de travail, expliquant
qu ici, mme les managers sexpriment en Arabe.
Cette entreprise constate une multiplication de revendications
culturelles (en particulier religieuses), qui sont souvent portes
par les reprsentants syndicaux. Alors mme quelle a accept
linstallation de plusieurs salles de prires dans ltablissement,
quelle finance entirement les repas de ses collaborateurs durant
le Ramadan, les revendications se multiplient et plus dun sala-
ri de B1 se retrouveraient sans doute assez bien dans le propos
tranchant dAkram (31 ans, tloprateur, B3): Dsormais, je
naccepte plus de travailler dans une entreprise qui ne respecte
pas mes convictions religieuses.
Les choix des quatre entreprises en termes de modles de
management ont donc un impact important sur les stratgies
identitaires de leurs salaris. Les salaris de lentreprise bureau-
cratique (B2) sont plus nombreux que les autres, avoir adopt des
stratgies mixtes (cf. tableau 3). Daprs la littrature (Zghal, 2005;
Yousfi et al, 2005), la bureaucratie se focalise sur lapplication de
rgles et procdures plutt que sur le contexte culturel local. De
ce fait, chez B2, comme indiqu prcdemment, la pratique des
traditions tunisiennes est limite, voire interdite. Les salaris
sont donc obligs de les pratiquer lextrieur. Cest pourquoi
ils sont les seuls avoir mobilis lalternance systmatise des
codes. B3, au contraire, qui a choisi un modle paternaliste
encourage ses collaborateurs respecter leurs codes culturels
sur leur lieu de travail. Du fait du recrutement par parrainage,
les salaris de lentreprise ont pour collgues leurs conjoints,
frres, surs, ou amis, ce qui est plutt conforme aux attentes
des travailleurs tunisiens (Zghal, 2003). Les salaris de B4 (et
aussi de B3) apprcient le fait que leur employeur sinvestisse
activement et les accompagne dans la pratique de leurs coutumes
[autorisation de sabsenter lors de lAd, autorisation pour prier
la mosque, prsence de salles de prires dans lentreprise,
acceptation totale (B3) ou partielle (B4) de signes ostentatoires
de la religion ou de la tradition (barbe, voile, djellaba)]. Toutes
ces raisons facilitent lacceptation par ces salaris, de lidentit
impose. Le respect par lentreprise de la culture locale peut
ainsi induire des stratgies partiellement ou totalement favo-
rables lidentit prescrite, soit des stratgies mixtes (B3) ou de
transaction externe (B3 et B4). Nanmoins, ce respect nexclut
pas compltement la prsence de stratgies internes. Chez B3
par exemple, on constate un nombre relativement important
de ce type de stratgie (soit 6 stratgies internes sur un total de
17personnes). Lexplication rside sans doute dans le management
paternaliste pratiqu par lentreprise. Effectivement, le relationnel
tant primordial chez B3, lentreprise est plus clmente lgard
des acteurs qui rejettent les lments de la culture occidentale,
dans la mesure o ces acteurs sont unis les uns des autres, par
les liens conjugaux, de sang, ou damiti.
Les employs de B1, entreprise globale, considrent que les
pratiques de leur entreprise, qui sont dictes de manire uni-
latrale par le sige franais, sont inadaptes au contexte local.
Responsable dunit oprationnelle dans lentreprise, Riadh juge
le contrle de la performance inadapt aux Tunisiens car il
ngligerait le rle des managers oprationnels locaux. Aussi, la
majorit des salaris rencontrs trouve contestable, la diffrence
de rmunration entre elle et les expatris franais. Cela les
incite dsapprouver les rgles de lentreprise et donc rejeter
lidentit impose. Ce rejet est lexpression de leur frustration
vis--vis du management global, import de lOccident.

8. Chez B1, 17 stratgies de transaction interne ont t identifies sur un chantillon de 30 acteurs. Chez B2, sur un total de 17 personnes, nous avons caractris
7 stratgies mixtes. Chez B3, nous avons identifi 16 stratgies mixtes sur un chantillon de 24 personnes. Chez B4, 7 stratgies de transaction externe ont t
identifies dans un chantillon de 10 personnes.
58 Management international / International Management / Gestin Internacional
Discussion
Les rsultats que nous venons de prsenter permettent denrichir
la littrature sur trois points complmentaires. Tout dabord, ils
dmontrent que le concept de stratgie identitaire (Fernandez
etal., 2006; Camilleri etal., 1990) est indispensable pour ana-
lyser le comportement des salaris dans des situations de travail
multiculturelles. Ensuite, ils permettent doprationnaliser
et de mettre en perspective les modles de management de
Scouarnec et Silva (2006). Enfin, nos rsultats permettent de
proposer des outils de management des stratgies identitaires
dans les organisations multiculturelles.
Les stratgies identitaires, un concept
heuristique pour penser les comportements
des salaris dans les situations de travail
multiculturelles
Les rsultats obtenus confirment la pertinence du concept de
stratgie identitaire en management interculturel. Ce concept
met en vidence la varit des dynamiques identitaires indi-
viduelles (Salk et Shenkra, 2001). Allant dans le sens des tra-
vaux de Lee (2010), nous confirmons que pour comprendre le
comportement des individus confronts des situations de
travail multiculturelles, il est ncessaire de prendre en compte
non seulement les caractristiques culturelles nationales, mais
aussi les dynamiques culturelles au niveau de lorganisation et
de lindividu. Les conflits identitaires dcrits par Dalton et al.
(2007) sont au cur des dynamiques individuelles. Nos rsultats
obtenus dans des centres dappels ont particulirement mis cela
en lumire. Dans ces entreprises, les conflits sont exacerbs car
les tloprateurs sont au contact direct, par tlphone, avec le
client final localis en Europe. Les trois stratgies identitaires
identifies par Camilleri et al. (1990) nous ont permis de dcrire
finement la manire dont les salaris grent cette tension induite
par le dcalage existant entre lidentit qui leur est impose et
leur propre identit.
Nous avons enrichi cette littrature en lappliquant un
nouveau secteur dactivit (les centres dappels) et une nouvelle
zone gographique (Tunisie) mais surtout, nous avons mis en
vidence que ces stratgies identitaires doivent tre analyses avec
prcision. En effet, nos rsultats soulignent la trs forte htrog-
nit des stratgies identitaires prsentes dans ces organisations.
Certains salaris rejettent radicalement lidentit impose en
refusant de travailler dans une entreprise qui ne leur laisserait
pas la possibilit de pratiquer leur religion, alors que dautres
semblent sen accommoder. Nos rsultats montrent donc quil
nest pas possible, de savoir a priori, quelle stratgie identitaire
va tre choisie par un salari plac dans une situation de travail
multiculturelle. Le concept de stratgie identitaire permet de
mener cette investigation spcifique et fournit, pour toutes les
tudes en management interculturel, une cl supplmentaire de
comprhension du comportement des salaris impliqus dans
une situation de travail multiculturelle.
Une oprationnalisation des modles de
management identifis par Scouarnec et Silva
Nos rsultats enrichissent aussi la littrature sur les modles de
management. Les travaux dAshforth (2000) puis Lorenz (2013)
ont clairement tabli que, dans un mme secteur dactivit, les
organisations peuvent avoir des modes de fonctionnement et
des dynamiques identitaires trs diffrents. Les modles de
management au Maghreb proposs par Scouarnec et Silva
(2006) sont la seule typologie des pratiques de management
actuellement disponible pour catgoriser les entreprises de
cette partie du monde. Nos rsultats montrent que ces modles
paraissent effectivement pertinents sur un plan heuristique car
ils nous ont bien permis de caractriser les entreprises tudies.
En revanche, constatant que les critres doprationnalisation
de ces modles ntaient pas clairement dfinis, nous avons
propos des critres pour chacun deux (Cf. tableau 2 ci-dessus).
Ces critres permettent dsormais une valuation beaucoup plus
stricte du modle de management choisi par une entreprise.
Mais surtout, nos rsultats ont montr quon ne retrouvait
pas les mmes stratgies identitaires dans chacun de ces modles
de management. Les stratgies mixtes sont particulirement
prsentes dans le modle bureaucratique. Les stratgies externes
sont plus courantes dans le modle mosaque et les stratgies
internes (qui refusent lidentit impose) le sont nettement
plus dans le modle global. Nos rsultats permettent donc
de faire du modle de management une caractristique quil
faut absolument prendre en compte pour analyser les stratgies
identitaires des salaris. Nous ajoutons donc ici un lment
danalyse important pour la comprhension des contextes dans
lesquels mergent les stratgies identitaires des salaris placs
dans des situations de travail multiculturelles.
Vers un management des stratgies identitaires?
Nos rsultats fournissent aussi des outils utilisables par les
managers pour mieux grer les stratgies identitaires de leurs
collaborateurs. Tout dabord, ils permettent de sensibiliser
les managers sur le fait que leurs salaris qui sont dans des
situations de travail multiculturelles dveloppent des stratgies
identitaires. Dans les centres dappels tudis, ce constat, qui
pourrait paratre comme relevant du simple bon sens, ntait
pas souvent fait.
Ensuite, nos rsultats informent les managers que leur entre-
prise a choisi un modle de management, quelle aurait pu sans
doute en choisir un autre, mais surtout que ce choix a un impact
fort sur la probabilit de voir merger telle ou telle stratgie
identitaire. Nos rsultats outillent donc aussi les managers en
leur recommandant didentifier le modle de management
qua adopt leur entreprise car cela a un impact majeur la
fois sur le fonctionnement de cette dernire, et sur les strat-
gies identitaires quils vont ensuite avoir grer. Le travail des
managers de proximit chez B1 est ainsi trs diffrent de celui
des managers chez B3.
Enfin, nos rsultats permettent didentifier pour les mana-
gers, des leviers daction sur les stratgies identitaires qui sont
spcifiques chacun des modles de management. Les strat-
gies de transaction interne sont les plus problmatiques pour
les managers car elles peuvent induire des comportements de
retrait (absentisme, dmissions) et de contestation (interrup-
tion des appels, grve) qui peuvent dgrader les performances
conomiques et la qualit de la relation client. A contrario,
les stratgies de transaction externe sont les plus favorables
aux centres dappels. Elles sont recherches via la slection
Modles de management et stratgies identitaires des salaris: Lexemple des centres dappels offshore tunisiens
rigoureuse des profils lors du recrutement (exigence de maitrise
de la langue franaise, connaissance de la culture europenne,
attrait des profils binationaux). Elles sont aussi renforces par
les formations auxquelles sont soumis les tlconseillers aprs
lembauche et avant chaque nouvelle mission. En dpit de tous
ces efforts raliss dans les quatre entreprises, nos rsultats
montrent que seule B4 (modle mosaque) parvient obtenir
une prdominance de ces stratgies. Ce rsultat obtenu par le
modle mosaque confirme, pour les managers, lintrt des
modles de management hybrides qui sefforcent de concilier
les normes globales de performance et les spcificits locales,
rejoignant ainsi les travaux de Yahiaoui (2015).
Il semble vain de sefforcer dobtenir une adhsion de tous
les tlconseillers la culture du client final. Il est plus raliste
de rechercher une prdominance des stratgies mixtes dans
lesquelles les individus hirarchisent et pondrent leurs valeurs
pour supporter la dualit culturelle vcue. Mme si elle est la
plus frquente, cette stratgie nous parat pourtant fragile car
nos rsultats montrent que si les tlconseillers acceptent de
supporter la culture du client final, cest souvent en raison de
la difficult de trouver un autre emploi dans un contexte co-
nomique particulirement difficile en Tunisie (prs de 32%
des diplms de lenseignement suprieur taient au chmage
au 4me trimestre de 2013). En cas damlioration du march
du travail, les stratgies mixtes pourraient tre nombreuses
se muer en transaction interne exacerbant ainsi les tensions.
La littrature a mis en vidence le rle du management pour
dvelopper limplication au travail et la loyaut des tlcon-
seillers (Knights, MacCabe, 2003; Pierre, Tremblay, 2012). Nos
rsultats y ajoutent clairement le rle des stratgies identitaires
et du modle de management.
Conclusion
Cet article posait la question de limpact du modle de mana-
gement dune entreprise sur les stratgies identitaires de ses
salaris. Nos rsultats montrent que face une identit impo-
se, les salaris recourent le plus souvent une stratgie mixte
(40stratgies mixtes identifies sur un total de 81 salaris) mais
que les proportions varient beaucoup dune entreprise lautre.
Dans un contexte de management mosaque, on trouve beau-
coup de stratgies de transaction externe (favorables lidentit
impose) tandis que dans un contexte de management global,
on retrouve plutt des stratgies de transaction interne, qui
rejettent cette identit impose. Ces rsultats semblent plei-
nement valides pour le secteur dactivit (les centres dappels)
et le pays (la Tunisie) tudis. Pour tendre leur validit, il
serait intressant, dans des travaux futurs, dlargir lanalyse
dautres pays du Maghreb et dautres secteurs dactivit qui
connaissent eux aussi des situations de travail multiculturelles.
Enfin, deux perspectives de recherche mergent de ces rsultats.
Tout dabord, il parat utile de renforcer la robustesse des critres
doprationnalisation des modles de management. Ensuite, en
liaison avec les travaux institutionnalistes (Kostova et Roth,
2002; Yahiaoui, 2015), il serait intressant dapprofondir la
rflexion sur le modle mosaque qui semble capable dhy-
brider dans les pratiques de management les normes globales
et les spcificits locales de chaque pays.
59
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