INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCION DE EMPRESAS, Practicas de gestién de la cadena de suministro de Wal-Mart - Uso de la Tl e Internet para gestionar la cadena de suministro sConsideramos a Wal-Mart el mejor operador de la cadena de suministro de todos los tiempos. La eficiencia es un factor clave para el imantenimiento de su liderazgo en precios bajos. Sus margenes pueden ser mucho més bajos que los de los otros minoristas porque cuentan con una cadena de suministro muy eficiente. El coste de los productos de la compaiiia es entre un 5 y un 10% inferior al de 1a mayoria de sus competidores.» -Pete Abell, director de investigaciones minoristas, AMR Research, Boston sAdemis de la precisa ejecucién, uno de los ingredientes clave de la diferencia que saca Wal-Mart a sus rivales ha sido el uso de la tecnologia cen ciertos procesos basicos. Wal-Mart ha usado activamente Intemet como infraestructuraomnipresente de comunicacién para obtener megacficiencias. -Moceen Moazami, vicepresidente del Internet Business Solutions Group de Cisco "a como se i en ate O Magaine ees 200: Ws Mar Ite Buses ees 200 6. Pack wg busnseceeocon. {Konskanchi Prashanth prepard este cas, Bajo la dieccin de Vivek Gupta, de ICFAI Center for Management Research (ICMR), como base de dscusiin en clase y no como ilstacion de Is gestion, adecusds o inadecuads, de una situacién determined, Losdates paral edaccin del caso se recopilaron a partir de fuentes pubicades. Copyright # 2004, ICFAI Center for Management Research (ICMR), Hyderabad India, Copyright de esto traduccién © 2005 por ICFAL Center for Management Research (ICMR, Hyderaba, nia Prohibida la reproduccién Unt edicn: 24/9/05La gente piensa que nos hemos hecho grandes poniendo tiendas grandes en pequenias localidades. Realmente, nos hemos hecho grandes sustituyendo las existencias por la informaciéns? -Sam Walton, fundador de Wal-Mart Introduccién En noviembre de 2003, Wal-Mart, Ja mayor empresa minorista del mundo (véanse Anexos 1 y 2, celebré una reunién con sus cien principales proveedores en su sede central de Bentonville. La reunién tenia por objeto debatir qué linea de accion debia ‘tomarse para Ia implementacién de la tecnologia RFID (sRadio Frequency Identification») por los proveedores de Ja compafia. Antes, en julio de 2003, Wal-Mart habia pedido a sus cien principales proveedores que fueran compatibles con RFID en enero de 2005, mientras que al resto de los proveedores se les daba un afio més de plazo. ‘Wal-Mart tenia previsto sustituir Ia tecnologia de cédigos de barras por la tecnologia REID. La compahia creia que esta sustitucidn reduciria los costes de la gestién de su cadena de suministro (GCS) y potenciaria su eficiencia, Tom Williams (Williams), portavoz de Wal-Mart, comentaba sobre la importancia de RFID para la compafiia: {Hacemos un seguimiento de lo que venden las tiendas y personalizamos los pedidos. Para nosotros, es fundamental hacer un seguimiento de las existencias. La tecnologia REID supone una oportunidad para ir hacia un sistema més avanzado en nuestros centros de distribucién. Se podria comparar con pasar de pulsar sefiales de telégrafo a usar Intemet. Lo que esté en Ia base de toda esta informacién es la eficiencia; mover productos mas eficientemente, Eso se traduce en unos costes mis bajos Los analistas apreciaban la medida de Wal-Mart de implementar RFID a gran escala para gestionar la cadena de suministr. Esperaban que con RFID la compaiia ahorrara 8.350 millones de délares al ao, sobre todo en costes de mano de obra, Ananth Raman, profesor de Harvard Business School, expresaba la razén por la que Wal-Mart obligaba a sus proveedores a adoptar las tltimas tecnologias de GCS: «Dan a los proveedores dos altemativas: o ponerse al dia 0 pagar el precio. Es mucho dinero el que puede perder un proveedor. Hay mucha ineficiencia en la cadena de suministro»® Los analistas apreciaban a Wal-Mart por establecer un patron de referencia para todas las empresas del sector minorista en el uso de las mejores pricticas de GCS. Wal-Mart habia instalado los més avanzados sistemas de GCS y tecnologias de la comunicacién para conectar sus tiendas, centros de distribucién, sede central y proveedores. A lo largo de las décadas, Wal-Mart siempre habia sido el primero en el sector minorista en adoptar las nuevas tecnologias para gestionar los procesos de la cadena de suministro. 2 1 cama se cia ene infome an e WoL Man 1998, wana rstoecom ‘at ene setae nao saa ln, de Ete Shin CFO Mapai, raven 00, “tt como aca ene niu sort Cans Shag Lancs, de Meliss S Moore, publica en me cospestaniunent,‘Al mismo tiempo, Wal-Mart ayudaba a sus proveedores a adoptar las nuevas tecnologias de GCS, de modo que ambas partes se beneficiaran. Apreciando la compaiia, Duane ‘Weeks, presidente y consejero delegado de la empresa californiana Exemplary Software, decia: «Wal-Mart se ha convertido en un caso de libro de cémo obtener significativas ‘ventajas competitivas. Suministrando a los proveedores datos de los puntos de venta y permitiéndoles gestionar el reabastecimiento segin informacién precisa sobre la demanda, ha sobrepasado a sus competidores en rendimiento operativos’. Antecedentes. Desde su creacién en 1962, Wal-Mart ha sido conocida por emplear innovadoras ‘écnicas empresariales en todos sus procesos de negocio, especialmente en los de la cadena de suministro. A principios de los setenta, Wal-Mart se convirtié en la primera empresa minorista del mundo en centralizar su sistema de distribucién, siendo pionera del sistema radial de integraciOn (shub-and-spoke systems). Bajo este sistema, los productos se pedian centralmente y se reunian en un enorme almacén construido especialmente, conocido como centro de distribucién (shub), desde donde se despachaban a las tiendas individuales (sspokest) segiin los pedidos recibidos por éstas. El sistema radial permitia a Wal-Mart lograr significativas ventajas de costes mediante Ja compra centralizada de productos en grandes cantidades y su distribucién a través de su propia infraestructura logistica a las tiendas repartidas por todo Estados Unidos. ‘Aparte de contar con un eficiente sistema de distribucién, Wal-Mart siempre fue de los primeros en emplear la TI para gestionar los procesos de su cadena de suministro. La compafiia empezé a utilizar la TI para facilitar el trasembarque en los afios setenta, a lo que siguié cl uso de cédigos de barras para el control de las existencias, el EDI (sElectronic Data Interchanges)* para establecer conexiones directas con las tienda, y la instalacién de sistemas de comunicacién por satélite para coordinar todas las actividades, de la cadena de suministro, ‘A finales de los setenta, Wal-Mart empez6 a establecer més centros de distribucién, al tiempo que automatizaba los ya existentes. En 1977, Wal-Mart instalé una red de terminales de ordenador para establecer un enlace de comunicacién entre sus tiendas y Ja sede central de la compania. La red de terminales de ordenador permitia a las tiendas enviar y recibir mensajes relacionados con todas sus operaciones de negocio en tiempo real, Posteriormente, los enlaces enttre Wal-Mart y sus proveedores se establecian a través del EDI, que permitia a la compafia realizar pedidos a sus proveedores clectrénicamente. El EDI no sélo reducia el tiempo de procesamiento de pedidos, sino que también permitia a los centros de distribucién planificar adecuadamente el envio de productos a las tiendas. En 1978, Wal-Mart creé su primer centro de distribucién totalmente automatizado, que contaba con el entonces avanzado sistema de cintas transportadoras. Estas movian los productos a una velocidad de 60 metros por minuto por el interior del centro. Esto ayudaba a Wal-Mart a mantener en cl minimo feo wncisns-evlca, eed el 1 deat de 2001,imprescindible sus costes de manejo de existencias. En estos centros, Wal-Mart hacia uuso de una técnica logistica Hamada trasembarque, que facilitaba la répida recepcién y envio de los productos a las tiendas. En 1983, Wal-Mart instald el sistema de escaneado POS (sPoint-of-Sales) en veinticinco de sus tiendas. El sistema requeria que los proveedores clave de Wal-Mart colocaran cédigos de barras? en todos y cada uno de sus articulos y cajas enviados a Wal-Mart. Se instalaron escéneres UPC («Universal Product Codex) que podian leer los cédigos de barras de los productos vendidos en las tiendas. Posteriormente, el sistema de cédigos de barras se extendié a todas las tiendas de Wal- Mart en Estados Unidos. En 1983, la compafia introdujo el sistema electrénico de gestion de pedidos de compras. El personal de las tiendas de Wal-Mart estaba equipado con terminales de mano para escanear las etiquetas de los estantes. En estas terminales se mostraba informacién relativa a la cantidad pedida anteriormente de un producto y su coste, Esto faciltaba al personal de las tiendas la renovacién de los pedidos. La informacién sobre los pedidos se remitia a través de las terminales a la division de ‘mercancias*, que también tenia acceso a informacién sobre los proveedores. La divisién podia seguir el estado de los pedidos continuamente y tomar adems las necesarias ‘medidas para su recepcién. En 1987, Wal-Mart instalé un sistema de comunicacién por satélite (el mayor gestionado privadamente de Estados Unidos) con un coste estimado de 750 millones de délares. El sistema establecia conexiones virtuales entre todas las tiendas y centros de distribucion de Wal-Mart y la sede central de Ia compafia a través de una comunicacién bidireccional de voz y datos y unidireccional de video (de la sede central a las tiendas). Gracias al empleo extensivo de la Tl en los procesos de su cadena de suministo a lo largo de las décadas, Wal-Mart pasé a ocupar una posicién de liderazgo en el scetor minorista Los esfuerzos de Ja compaiiia para fortalecer sus sistemas de GCS instalando avanzadas hherramientas de TI resultaron muy beneficiosos. Wal-Mart era capaz de lograr un reabastecimiento de existencias justo a tiempo en Ja mayoria de sus tiendas de Estados Unidos. En 1990 Wal-Mart desbaned a la cadena rival, K-Mart, convirtiéndose en una de las mayores empresas minoristas de Estados Unidos. Las ventas de Wal-Mart aumentaron de 1.200 millones de délares en 1980 a 26.000 millones en 1990. Durante el rismo periodo, el niimero de tiendas de Wal-Mart se incrementé de 276 a 1.528. 2 ado endrde etiicain del cote y cps de un erin prouca. Conse en ur see de bans veri “abs scree hs ens ctw Ge sig del cr ute et eens or un spon este de hs bras ie pute seeds pron ener ie Ls tr suleneaintae en podats de conse et proces pre un jor cntEn 1991 Wal-Mart sobrepasé incluso a Sears Roebuck & Company®, convirtiéndose en la mayor empresa minorista de Estados Unidos. Segi cifras de 1992, los costes de distribucién de Wal-Mart eran un 3% de sus ventas totales, frente al 4-5 de sus principales competidores. Esta diferencia suponia un ahorro de 750 millones de délares al aio para Wal-Mart. A mediados de los noventa, Wal-Mart empezé a inerementar el uso de tecnologia de Internet para gestionar su cadena de suministro. Uso de la Tl en la gestidn de la cadena de suministro ‘Walt-Mart empleaba las herramientas y aplicaciones mas avanzadas de Tl en todas sus funciones de la cadena de suministro, empezando por las previsiones de demanda, compras, logistica, distrbucién y gestion de existencias. La compafiia se centraba en aumentar la eficiencia de cada funcién de la cadena de suministro, a fin de offecer a sus clientes productos @ los precios més bajos posible. Mike Duke (Duke), vicepresidente de logistica, explicaba: «Nosotros enfocamos esto de esta forma: *ZCuél es el coste total de un producto cuando recomre toda la cadena de suministro hasta Hegar al estante de la tienda?", No nos centramos sélo en los gastos de los centros de distribucién, Nos centramos verdaderamente en reducir el coste total de la cadena de suministro y no necesariamente en s6lo un dea. Si ‘examinas el coste total de la cadena de suministro ¢ intentas reducirio para bajar el coste de tun producto para el cliente, acabas viéndolo de un modo diferente. A veces acabas incrementando el coste de la distribucién si eso ayuda més a alguna otra area del negocio#"®, Uso del EDI para las compras EI EDI ahormaba tiempo y hacia més eficiente el proceso de compras de Wal-Mart. La compafiia efectuaba grandes pedidos de productos a sus proveedores, lo que le permitia obtener Jos mejores precios y descuentos sustanciales. El coste de ventas de Wal-Mart cra del 2-39, bastante inferior a 1a media del sector en 1992. Los escéneres colocados en las cajas de las tiendas procesaban los cédigos de barras de cada producto que salia de la tienda. La informacién, que incluia el tipo de producto, fabricante y precio, era registrada en los sistemas informiticos de la tienda ¢ instanténeamente transmitida via satelite al banco de datos centralizados de la sede en Bentonville. El andlisis de las ventas diarias, semanales y mensuales ayudaba al director de tienda a determinar qué productos se vendian y en qué cantidades. De ese modo, el director de tienda podia hacer la pertinente orden de compra a la division de mercancias de la sede central. 9 sam, Reh & Copy wn desacds minora de nade Unies gsm mean servis redone cute segmerioy fe negate arouse, cn y empress. Canoes igo He 41.400 millones te dls en ‘Getto en Jo Sear eice ue ape vad Ge soe pr hyp, op roduc y era de utomocn. Coepahie ‘ev pica en Estado Unies, Por ie» Coch "0 rt come se site ata igh-eh complements human touch eC Sve Ag cere Ge 208,Los sistemas informticos de Wal-Mart estaban conectados con los de sus proveedores, EI EDI permitia a los proveedores descargar las drdenes de compra junto con informacién de las ventas de sus productos en cada una de las tiendas. Tras recibir la informacién sobre las ventas de los distintos productos, los proveedores enviaban los productos requeridos a los centros de distribucién de Wal-Mart. Gracias a la buena planificacién de sus compras, Wal-Mart era capaz de almacenar producios en las, cantidades adecuadas y evitar la acumulacién excesiva de existencias en las tiendas. Randy Mott, ex director de informacién de Wal-Mart, comentaba sobre el papel de la tecnologia en la mejora del proceso de compras: «Nuestra tecnologia nos ayuda @ comprar la mercancia adecuada en el momento adecuado, y tenerla en el lugar adecuado al precio adecuados", Tecnologias basadas en la voz ~ mejora de la gestién de almacén y logistica ‘Alo largo de Jas décadas Wal-Mart habia ido ganando una significativa experiencia en Ja gestién de almacén y logistca. Sus centros de distibucidn, totalmente automatizados, y su dedicada flota de camiones, ayudaban a la compafiia a enviar existencias a costes mucho mas bajos que los de sus competidores. Wal-Mart podia reabastecer cualquiera de sus 1.525 tiendas de Estados Unidos en un plazo de 24 horas. A finales de los ochenta Wal-Mart empezé a emplear herramientas y téenicas de TI para potenciar ain mas sus capacidades de gestion de almacén y logistica. Desde finales de los setenta Wal-Mart empleé una avanzada técnica logistica denominada trasembarque™. Permitia a la compafiia recibir productos y enviarlos a los respectivos tiendas/clientes en menos de un dia, con lo que minimizaba los costes de almacenamiento y manejo de existencias. Los cédigos de barras de los productos que entraban en los centros de distribucién eran escaneados, tras lo cual eran ordenados segtin los pedidos recibidos de las tiendas. Los productos se enviaban al otro lado en. ripidas cintas transportadoras y eran cargados en camiones que se desplazaban continuamente a las tiendas. Este proceso aseguraba que las existencias estuvieran muy poco tiempo en las tiendas y permitia ademas un rapido reabastecimiento de productos. |A mediados de 1997 Wal-Mart tenia 35.000 empleados en funciones logisticas. La compatiia contaba con 3.325 camiones propios y 3.686 conductores que recorrian unos 750 millones de kilémetros al afo. En 1998 Wal-Mart instalé un sistema de pedidos basados en Ia voz (VOF) en todos sus centros de distribucién de comestibles. Este sistema constaba de unos terminales portétiles Talkman de reconocimiento de voz (VRTT) y un médulo incorporado de espectro de radio répido que transmitia por una red de area local inalimbrica (LAN) de la compania. A cada persona responsable de reunir los pedidos se le proporcionaba unos auriculares con micréfono conectados al sistema portitil (VOF), el cual podia evar en su cinturén. Mediante la voz se le guiaba a los lugares donde estaban los articulos en el centro de distribucién. El sistema VOF también 14 come st nfm sna 907 de Wal-Mart, wemmarstecom 1g a cao dete eesti el coer esas de Waa [Ap fig una descspn liad el sere leacionsy breeverificaba las cantidades recogidas y podia responder a una variedad de peticiones, como por ejemplo dar detalles sobre el producto (tipo, precio y mimero del cédigo de barras) y repetir la anterior recogida. Gracias a la instalaciin de este sistema, Wal-Mart limind las recogidas erréneas y los costes de etiquetado de productos, ya que el sistema no requeria que se pusieran listas de papeles y etiquetas en los productos para localizarios. Un analista comentaba sobre el sistema de gestién de almacén y logistica de Wal-Mart: Tienen estaciones de trabajo muy competentes en su almacén. Lo tienen todo organizado. Utilizan avisos previos de transportes para programar las entregas. Reciben Ja mercancia, la marcan y la sacan répidamente por la parte de atris. Es un sistema estindar de distribucién muy bien ejecutado. Ademas envian directamente a las tiendas los stocks de reabastecimiento para su negocio basico». Como todas Jas tiendas de Wal-Mart tenian una superficie entre 67.000 y 338.000 ‘metros cuadrados, el movimiento de productos dentro de la tienda era una parte importante de las operaciones logisticas de la compafia. Wal-Mart hizo importantes inversiones en TI para localizar y reponer répidamente los productos en las tiendas. La compania pedia a sus proveedores que enviaran Jos productos en unos expositores Hamados PDQ (epretty dam quick»). Los productos se embalaban en atractivos expositores PDQ que llegaban a Jas tiendas ya listos para colocarse en Jos estantes. Los cempleados de Wal-Mart podian reemplazar directamente los estantes vacios con estantes totalmente lenos, en vez de reponer cada uno de los articulos en los estantes, lo cual ahorraba un tiempo valioso. Aunque a nivel de tienda individual el tiempo ahorrado por cempleado no era mucho, el tiempo global ahorrado por todas las tiendas y empleados era considerable. Introducido a finales de los noventa con productos de consumo de salida rapida, Wal-Mart extendié los PDQ a otras categorias de productos, como la electrdnica de consumo, salud y aperitivos. Williams comentaba sobre las razones de usar PDQ: «En esta rea buscamos Ja eficiencia, simplificar al maximo €l proceso, de modo que tengamos siempre existencias. Lo ideal es que los productos vayan del camién a los estantes, y de ahi a las manos de los clientes, teniendo siempre en los estantes Io que el cliente buscas"*, ‘Wal-Mart equipé a todos los camiones de su flota con los tiltimos sistemas méviles a fin de asegurar una conectividad permanente y en tiempo real con Ios conductores. A rmediados de los noventa Wal-Mart instalé avanzados sistemas GPS'S en sus camiones. Los conductores podian activar el sistema mediante la voz ¢ interactuar con el personal de los centros de distribucién y las tiendas. El sistema permitia a la red de satélites de la compatiia localizar cualquier camién en cualquier parte de Estados Unidos y los paises vecinos. También daba instrucciones generadas por ordenador al personal que reunia los pedidos en los centros y tiendas a través de los auriculares. 34a cons sen neato isn: Insesing efi oce cant, alice en Dru Str News, fea el 6 de 1 atens OS cles Posoning System) cota unas de ses suas eon bit tees cee continent mei es ng ry eo ac we Ten. Po GeDuke explicaba los beneficios de la tecnologia basada en la voz en la gestién logistica: «Los empleados van por el pasillo reuniendo el producto que se va a enviar a la tienda y que no leva ningin papel ni etiqueta. Disponen de unos auriculates por los que escuchan la ubicacién de la mercancia del pedido que tienen que reunir y enviar a la tiendav' El sistema «Retail Links ~ Apoyo a la gestin de existencias En 1990, Wal-Mart lanz6 un avanzado sistema de gestiOn de existencias, el Hamado ‘Retail Links. El presidente de Wal-Mart, David Glass, explicaba las razones de la introduccién de este sistema: «Este es un paso decisivo para fomentar las relaciones con nuestros socios avanzando més allé del intercambio electrénico de datos. Deseamos suministrar a nuestros proveedores informacién de calidad sobre tendencias de ventas y niveles de existencias que facilite una genuina colaboracién en nuestro objetivo mutuo de servir a nuestros clientes. Los sistemas aprovechan las capacidades existentes de cédigos de barras y comunicaciones por satélite para acercar a los proveedores a ruestras tiendasn”. El «Retail Links conectaba Ja red EDI de Wal-Mart con una extranet accesible para los miles de proveedores de Wal-Mart. Les suministraba datos sobre las ventas de sus productos durante los 24 meses anteriores, y les permitia seguir el estado de sus facturas, realizar nuevos andlisis de los datos y hacer previsiones sobre la demanda de sus productos para los 12 meses siguientes. El software analitico del «Retail Link» permitia a los fabricantes obtener datos sobre sus productos, cémo y cuando los requiriesen. Podian-averiguar cémo estaban funcionando sus productos con relacién a productos de sus competidores de una determinada categoria, Siempre que Wal-Mart detectaba que un determinado producto no se vendia bien, avisaba a su fabricante para que intentara mejorar las ventas por medio de actividades promocionales dentro de las endas, precios reducidos y otras actividades similares. Todo esto permitia a Wal-Mart y sus proveedores obtener valiosas conclusiones mediante el anilisis de los datos de las tiendas. Con la ayuda de «Retail Links, Wal-Mart podia determinar, con razonable precision, qué productos pedir y en qué cantidades, y establecer ademés Jas cantidades de los productos que debian enviarse a las distintas tiendas. Los proveedores podia planificar sus programas de entregas con mucha antelacién, basindose en la informacién recibida sobre los productos que debian ser repuestos en los distintos centros de distribucién. Similarmente, podian planificar sus programas de produccién y realizar las modificaciones que fuesen necesarias en los productos y procesos. Al estar dispuesta a compartir con sus proveedores datos cruciales sobre las ventas de productos, Wal-Mart se ganaba su conflanza. Valorando el »Retail Links, un proveedor comentaba: «Ya no tienes que ir a las tiendas pasa averiguar qué se vende y qué no. 18a inc ata Tesnlogy vance get WA Mart wing pb en Denn Sore Ne, Ue may de 897.Pero silo Wal-Mart, con “Retail Link", tiene un canal al que me puedo conectar inmediatamente. Wal-Mart es insuperable en su negocio basico, y sus datos POS son los amis sofisticados que pueden ser Como la instalacién del sistema «Retail Link» suponia un considerable gasto, Wal-Mart no obligé todos los proveedores a instalarlo. En vez de eso, la compaiia intenté convencerles de los beneficios potenciales de su instalacién. A mediados de los noventa, ‘Retail Link» se haba convertido en un sistema GCS con Internet, cuyas funciones no se limitaban a la gestion de existencias, sino que también cubrian la planificacién, prevision y reabastecimienta conjuntos (CPFR - «Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Uso de Internet en la gestién de la cadena de suministro El sistema «Retail Link» - Implementacién de CPFR Wal-Mart colaboraba con sus proveedores clave en tiempo real usando Intemet para determinar conjuntamente las previsiones de la demanda de productos (véase en Anexo 3 un comentario sobre CPRF). Ademés, Wal-Mart compartia con sus proveedores los datos reales de ventas de cada tienda durante los das tiltimos afios, detalles demograficos de los clientes y la situacién de las existencias de productos en sus tiendas y centros de distribucién. Los datos historicos de las ventas de productos en todas las tiendas permitian a los proveedores realizar predicciones Iogicas de la demanda de los productos que fabricaban y decidir las cantidades que debian produc en el futuro. Wal-Mart y sus proveedores hhacian sus proyecciones de forma independiente, Luego Wal-Mart compartia sus proyecciones con el proveedor, tras Jo cual un software analitico hacia una comparacién légica de las dos proyecciones y determinaba las principales variaciones, en caso de que hubiese alguna. Los resultados de la comparaciOn y las principales variaciones se transmitian al proveedor correspondiente. Entonces se Ie pedia al proveedor que enviara sus proyecciones modificadas @ un equipo de directivos de Wal-Mart, el cual tomaba la decisién final sobre Jas ventas proyectadas y Ia situacién de las existencias de cada uno de los productos del proveedor. Las previsiones comunes y el acuerdo mutuo sobre los pedidos permitian a Wal-Mart reducir cl exceso de existencias en sus centros de distribucién y tiendas, y a los proveedores planificar sus programas de produccién. Dependiendo de los niveles de existencias en los centros de distribucién y tiendas, Wal- Mart y los proveedores determinaban conjuntamente ademés las cantidades necesarias para la reposicién de existencias. Con la ayuda del software de CPFR, los proveedores podia obtener informacién en tiempo real sobre los articulos que se vendian bien y de ese modo incrementar la produccién para reabastecer mas répidamente a las tiendas, y reducir o detener con antelacién la produccién de los articulos que no funcionaban bien. El software también ayudaba a los proveedores a determinar las cantidades de productos 15 como ce in en lose isbn: neaseg ence to ec cet, puedo en Dison Soe New, novene© grupos de productos que debian volver a pedirse. Los proveedores podian acceder a informacién sobre los aproximadamente 10 millones de transacciones que tenfan lugar cada dia desde las 4 de la madrugada del dia siguiente. El CPFR permitia a los proveedores acceder a un mayor volumen de datos més répidamente y en un entorno mas seguro. Inicfalmente, Wal-Mart lanzé 1 CPFR en 1996 como un proyecto piloto con Wamer- Lambert (Lambert) y su linea de productos Listerine. El proyecto piloto se realiz6 en una planta de Lambert y tres centros de distribucién de Wal-Mart. Las dos companias desarrollaron separadamente la demanda proyectada de Listerine para un periodo de seis meses ¢ intercambiaron sus previsiones y Ia informacién real de ventas. Lambert fue capaz de mejorar la situacién de los stocks de Listerine, incrementandolos del 87 al 98%. Los plazos de entrega se redujeron de 21 a 11 dias. Las existencias disponibles se redujeron en dos semanas. Los pedidos permanecieron en gran medida uniformes. Las ventas de Listerine aumentaron en 8,5 millones de délares en el periodo de seis meses. ‘Apart del mejor rendimiento del producto en términos de ventas y costes, la relacién de ‘Wal-Mart con Lambert se fortalecié. Los alentadores resultados del proyecto piloto animaron a Wal-Mart a extender el CPFR a otros proveedores clave, como Sara Lee Corporation y P&G. La implementacién del CPER con el fabricante de ropa Sara Lee también dio buenos resultados. Hl proyecto piloto se efectué con 23 articulos de ropa interior femenina que se distribuyeron en unas 2.400 tiendas de Wal-Mart. Se reponian las existencias sobre la base de una prediccién desarrollada conjuntamente. Tras el proyecto piloto, las ventas de la ropa de marea Sara Lee en Wal-Mart se incrementaron un 354% en 41 semanas. En el mismo periodo, la rotacién de existencias se inerement6 un 309%. También se observé una reduecion de las existencias del 23% a nivel de tienda, Bl impacto general fue un incremento del 49% del beneficio bruto de la inversién en inventario (GMROI)". Tras el éxito de los proyectos pilotos del CPFR, Wal-Mart decidié extender sus beneficios a sus miles de proveedores a través del sistema sRetail-Links, E] «Retail Link» fue uno de los factores que més contribuyeron al sustancial crecimiento de los ingresos de Wal-Mart en los afios noventa. A pesar del continuo aumento del nimero de tiendas y los volimenes de ventas, el incremento de los niveles de existencias globales en los centros de distribucién y tiendas de Wal-Mart estaba bastante por debajo de los niveles del sector. Por ejemplo, entre 1996 y 1999, mientras que las ventas de Wal-Mart aumentaron un 47% (de 93.600 a 137.600 millones de dlares), el incremento correspondiente del nivel de existencias fue de tan s6lo el 7%. Esto dio lugar a una mejor rentabilidad de los activos (ROA) de Wal-Mart. La compania estaba continuamente mejorando el banco de datos de «Retail Links. Por ejemplo, en el periodo 1990 a 2000, su capacidad de almacenamiento se dobl6, pasando de 50 a 101 terabytes, lo que permitia a Wal-Mart y sus proveedores tener a su disposicion mas informacion histérica. Apoyado por un software de gestién de existencias, el «Retail "Bpgusia oreo ete os ben oes expltcie y eivenisn eda en nena cose) combina I enabled Ines # deur tere en a neice bat fer els ner bec en proatescompae, Se lia fart er ‘ea dele etaracion scbe es Seeet 10Links era capaz de procesar alrededor de 120.000 consultas por semana de Jos cerca de 7.000 proveedores. A finales de los noventa, cerca del 90% de los proveedores de Wal-Mart ya hacian negocios a través de »Retail Links. Linda Dilla, directors de informacion, explicaba la importancia del sistema en la gestién de la cadena de suministro: «El “Retail Link" ha arraigado en las actividades diarias y ha evolucionado de tal forma que ahora ayuda a mantener a los proveedores informados de Jos cambios en las tendencias, los detalles de las ventas y otros datos, Desde informacién predefinida sobre gestién hasta consultas totalmente personalizadas, el sistema ofrece un rapido acceso a informacién en tiempo realv, Aunque el CPFR era una prometedora iniciativa cuyo objetivo era una colaboracién mutuamente beneficiosa entre Wal-Mart y sus proveedores, su implementacién requeria ‘enormes inversiones de tiempo y dinero, Algunos proveedores con los que Wal-Mart habia intentado implementar ¢l CPFR se quejaron de que tenian que emplear una considerable cantidad de tiempo en desarrollar previsiones y analizar los datos de ventas. A pesar de sus beneficios, estos proveedores eran reacios a ampliar la implementacién del CPFR por un plazo més largo y para mas de un producto. Por ejemplo, cinco afios después del éxito del proyecto piloto de CPFR entre Wal-Mart y Lambert, esta altima empresa seguia operando con sus ordenadores tradicionales sin prescindir totalmente del papeleo. Iniciativas recientes de la cadena de suministro En 2000 Wal-Mart introdujo nuevas mejoras en su sistema «Retail Linky en sus esfuerzos or conseguir el aprovisionamiento global. En 2001, Wal-Mart lanzé una iniciativa de aprovisionamiento global para alcanzar mayores economias de escala en la compra de productos. La compania creé una divisién global para coordinar todas las, actividades de compras de todo el mundo. Gracias al «Retail Link», Wal-Mart y sus proveedores podian intercambiar datos de ventas y existencias en cuestién de segundos a través de Internet. Las previsiones de demanda mundial generadas por el sistema permitian a Wal-Mart hacer una tnica solicitud de presupuesto, pidiendo a los proveedores globales que ofrecieran el mejor precio posible. Debido a la enorme cantidad de pedidos demandada, Wal-Mart podia negociar las mejores condiciones financieras y de entrega y Megar a acuerdos eon-lines. La compafia podia comprar productos al proveedor que ofteciera el mejor acuerdo, independientemente de su ubicacién en el mundo. Wal-Mart empleaba una metodologia esténdar para su aprovisionamiento global. La compahia empezaba identificando algunos productos usados habitualmente por gente de todo el mundo, tras lo cual exploraba cémo podia potenciar la calidad del producto y reducir costes colaborando con un proveedor mundial. En muchos casos, el aprovisionamiento global resultaba beneficioso para Wal-Mart. Por ejemplo, en 2001, en 2 ta camo see ene eile WO Magasin Leaders 2002; Wl-Mt Inter Business Lede 2062, de 6. Pick Faing "asociacién con un proveedor de papel de impresién, 1a compahfa potencié la calidad del papel y lanzé varios productos nuevos. Como resultado, las ventas de papel de impresién crecferon un 46% en Reino Unido, un 94% en Alemania, un 36% en Canada y 1un 25% en Estados Unidos. Randy Cameron, director de aprovisionamiento global de Wal-Mart, describia la estrategia: #El aprovisionamiento global de Wal-Mart sigue una strategia impulsada por las ventas, y nuestro principal objetivo es ofrecer buenos productos a buenos precios globalmente. El aprovisionamiento global es el proceso que seguimos para lograrlo»*. Como parte de su estrategia de aprovisionamiento global, Wal-Mart compré en China productos por valor de 10,000 millones de délares en 2001 y de 12.000 millones en 2002, Al alo del lanzamiento, Wal-Mart empezé a recoger los beneficios del aprovisionamiento global, Scott Lee, presidente de Wal-Mart, hablaba de su importancia en el futuro: «Creo que el aprovisionamiento global seri uno de los factores més importantes para el crecimiento en los cinco proximos afiosr”, En octubre de 2002 Wal-Mart pidié a sus 14.000 proveedores que se pasaran del existente VAN- EDI («Value Added Networks+ EDI) al EDI via Internet. No obstante, al tiempo que lo implementaban, los proveedores tenian que observar una serie de nuevos protocolos de transmisién de datos, los Hamados EDI-INT™ y AS2, a fin de garantizar la seguridad de las transacciones. Segiin estimaciones, cada afio Wal-Mart realizaba transacciones por valor de més de 200.000 millones de délares a través del imperante \VAN-EDI, Con la implementacién del EDI via Intemet, los analistas creian que Wal-Mart podria ahorrar millones de délares en forma de tarifas de licencia a los VAN privados, al tiempo que garantizaba una mayor seguridad de las transacciones (véase en Ja Tabla 1 Jas diferencias entre VAN EDI y EDI via Internet) 24cm sec el acl Sunn Sere Faia Casein Exparsinn, Cha Store A, got 200 2244 ome se ta en nic Weide souing wl produce gh, e Andes Uo en ome Tere Tad, cha et 24 de 2x eds evn yeetont mess EDL pes ens, 2g ena (ieone Dota Itechnge Inet It ony un etre Inmet que éefine wo mld comin pr evar esa ED or ner EET ts re como so espa yen) Mae cord cao fp e mega {pelos tur cpr delas nae svc VAN alu ade Newer 2 potas ASz ftptabiy Sutenens 2) ymin los euros a ane, ear, valar y contest ener nue Tra segue po rc Ete url eb consi etna exten exten es ansaciones ‘docnentr 898 (Bunes te Borneo). ASD peprins le meat pare que hs apcciner del prover pun aan hcmenes ED leone Duta ernag et ear ome XA, por ee nai yer Test Taser rt 2Tabla 1 Diferencias entre VAN EDI y VAN via Internet VAN EDI VAN VIA INTERNET Las transacciones entre socios comerciales se | Las transacciones enlre socios comerciales se ctectian y gestonan a través de VAN privadas. | efectUan através de Intemet. [A través de VAN EDI los mensajes tardan tiempo |A través de EDI via Internet hay una ‘en transmilise entre los socios comerciales. Ccomunicacién crecta «arvline» entre los socios comerciales. Las redes privadas cobran tarfas por tas |Como Internet es accesible para todos, no hay ‘ransactiones a aquellos que ulilzan el servicio. |tarifas por las transacciones. Los costes son Los costes de las transacciones son altos bajos. Las tensacciones no son tolalmente seguras, ya |La seguridad de las _transacciones es que se realizan a través de actores privados. "| relativamente alla, ya que se efectiian a través de un servidor dered con una seguridad de 128 bits de extromo a extremo. /aptao del arclo Wal-Mart pushes Web ED de Richard Kapinst en Bf & 14 de ttre de 2002 En sus esfuerzos por implementar nuevas tecnologias para reducir costes y aumentar la cficiencia de la cadena de suministro, en julio de 2003 Wal-Mart pidié a sus proveedores ‘que colocaran etiquetas RFID («Radio Frequency Identifications) en sus productos y los ‘enviaran en cajones y paletas"® a Wal-Mart (véase en Anexo 4 un comentario sobre el RFID). Cada etiqueta RFID, también amada transpondedor, constaba de una antena y ‘un microchip que almacenaba datos del producto. Un transmisor de poca potencia podia leer los datos convirtiendo a formato digital las ondas de radio procedentes de la etiqueta y transmitiéndolas a los sistemas informaticos. Esto permitia al personal de tienda conocer en tiempo real Ja situacién de las existencias en las tiendas y centros de distribucién. Estas etiquetas inteligentes podian almacenar datos del producto més detalladamente que los cédigos de barras, Jo que facilitaba a Wal-Mart y sus proveedores la deteccién de datos a nivel de producto individual. Gracias a Ia implementacion del RFID, los empleados ya no tenfan que escanear fisicamente los eédigos de barras de los productos que entraban en las tiendas y centros de distibucién, lo cual suponia un ahorro de tiempo y costes de mano de obra. Wal- Mart esperaba que el RFID redujera los casos de exceso de existencias en las tiendas. Segtin P&G, para quien Wal-Mart representaba el 17% de sus ventas totales, un 10-20% de reduccién de los excesos de existencias podia dar lugar a un incremento anual de las ventas de entre 400 y 1.200 millones de délares. Otro beneficio potencial para Wal-Mart por Ja utilizacién del RFID era la reduccién de Tas mercancias robadas en las tiendas. Segin estimaciones, cada afio Wal-Mart perdia la friolera de 2.000 millones de délares 13debido a los robos. Las etiquetas inteligentes colocadas en los productos podian alertar al personal de las tiendas en el momento mismo en que eran retirados de los estantes, 1o {que les permitia tomar medidas répidas para impedir su robo. ‘Aunque Wal-Mart era optimista sobre los beneficios que obtendria con la implementacion del RFID, los analistas crefan que impondria una pesada carga a sus proveedores, que, de buena o de mala gana, habjan estado aceptando tas exigencias de Wal-Mart adoptando periédicamente nuevas tecnologias y mejorando sus sistemas para adecuarse a los requisites de la compafia. Analistas de AMR Research, empresa de asesoria de Tl, cstimaban que, para ser compatibles con el RFID, los proveedores necesitaban gastar unos 20 millones de délares. De éstos, un 50% se gastaria en integrar los sistemas y efectuar las ‘modificaciones necesarias en el software de la cadena de suministro, Esto también podria obligar alos proveedores a modemizar sus lineas de embalaje y almacenes. Noha Tohamy, analista senior de cadenas de suministro de Forrester Research, explicaba la influencia de ‘Wal-Mart sobre sus proveedores: «Este es el coste de hacer negocios con Wal-Mart. Los proveedores lo saben y tendrin que amoldarse a ello de algtin mods”. ‘Tras la reunion de noviembre de 2003 con sus principales proveedores, Wal-Mart trazé 1 plan de implementacién del RFID. La compania plancaba implementarlo en fase. Inicialmente, a los proveedores no se les exigié que pusieran etiquetas en todos y cada uno de los articulos que enviaban a Wal-Mart. En vez de ¢s0, tenian que etiquetar las paletas y cajones donde iban embalados los productos. Para empezar, Wal-Mart requirié 4 sus proveedores que enviaran las paletas y cajones etiquetados a tres centros de distribucién de Texas, Estados Unidos, que servian a unas 150 tiendas. A finales de afto ya lo habian extendido a los 102 centros de distribucién. ‘Aunque Wal-Mart tenfa bastante confianza en la implementacién del RFID, no todos los proveedores tenian claro lo que debian hacer. Los analistas creian que no se les habia dejado mas opcién que la de cumplir con los requisitos de Wal-Mart, ya que no podian pemitirse perder el negocio que hacian con la compafia. Jim McNemey, director de ESYNC, explicaba: «En el vuelo de regreso a casa, estuve sentado al lado de un ejecutivo ccuya empresa factura 3.000 millones de délares al afio con Wal-Mart. No sabia eémo iba a justificar a su consejo de administraciOn lo que les costarfa cumplir con los requisitos, pero tampoco sabia cémo podia decir que no a un negocio de 3.000 millones de délaress*t, Pese a las preocupaciones de los proveedores, Wal-Mart apoyaba enérgicamente ¢] RFID. Williams explicaba la importancia del RFID y sus beneficios para los proveedores: «El RFID esta agui y nos est mirando a la cara. Ignorarlo es ignorar el cambio eficiente Nadie es mas misero que Wal-Mart cuando se trata de vigilar costes. Esto nos va a costar, pero creemos que tiene un gran valor. Y creemos que nuestros proveedores no 27 4c seca exe! acl aiFem de xh Sn CFO Msn, | He novembre e203 tar tins ts RFD pl, Medes Mates Honing ere e 2000. 4sélo mejorardn sus ventas, sino que acabarén proporcionando el RFID a sus otros clientes. Hay ventajas en ellov. Cuestiones para debatir 1 Wal-Mart usaba ampliamente la TI en la gestion de todas las funciones de la cadena de suministro, Explique cémo usaba la empresa la TI en la gestion de ccompras, almacenes y logistica y en la gestién de existencias. ¢Qué beneficios obtuvo la compania con la TI? Wal-Mart usaba activamente Intemet para aumentar la eficiencia de su cadena de suministro. Comente cémo usaba Wal-Mart Internet en la gestién de compras y existencias. Describa brevemente el proceso seguido por la compafia para implementar el CPFR. gPor qué cree que la compatiia no era capaz de ampliar la base de clientes dispuesta a implementar el CPFR? Los analistas ereian que las practicas de gestién de la cadena de suministro eran Jas mejores del sector minorista. Hable de las singulares caracteristicas de las pricticas de Wal-Mart con relacién a las de sus competidores, 2Qué beneficios obtendra Wal-Mart con la implementacién de la tecnologia RFID cen los procesos de la cadena de suministro? ¢Cémo puede superar Ia compafiia la renuencia mostrada por sus proveedores a implementar el RFID? 2 iden 415Anexo 3 Comentario sobre el CPFR La asociacion VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards), una organizacién de renombrados mrinoristas y fabricantes, define el CPFR («Collaborative Planning, Forecasting snd Replenishment») Como una préctca empreserial mediante a cual socios de negacio comparten datos de previsiones y Fesultados a través de Interet, con el fin de reducir los costes de existencias y, a la vez, potenciar Ie Eisponiblidad de los productos a lo largo de la cadens de suministo. VICS establecié un proceso de rnueve pasos para la implementacién del CPFR, que son los siguientes: Beneficios del CPFR 15 al CPER aso [Deseipcin [stablecor una relacidn de coiaboracion ‘ear un plan de nagocto canurio ‘rear prewisiones do verias denice excapciones de [as provisones de vase ‘ResoWerlbolaborer en las excopciones ‘Grae prewsiones de pecs Tdenifcarexcepoiones de as prevsiones de pecs Resoweicoaborar en ls excopcionos Ganerar pedis. PPolencial aumento de las ventas en las liendas gracias a la mejor situecion de las existencias. Penmite a los minoristas una mejor gestion de las diferentes categorias de productos, ya que pueden ajustar ef amixe de mercancias y hacer las promociones en los momentos mas. ‘oportuncs. ‘Mejora el servicio al cliente en las tlendas, ya que sus empleades pueden centrarse on los clientes, Permite hacer predieclones mas precisas sobre los productos, creando asi una relacién ‘muluamente beneficosa entre los socios de negocio. Falta de disciplina para ejecutar las fases preliminares de! Las promociones y os eventos sobre nuevos articulos no se planean corjuntament. Ftta de un sistema iniegrado de apoyo a las decisiones que proporcione datos sobre los cconsumidores, los dlontes y el mercado. Reabastecimiento ineficaz en respuesta a las fluctuaciones de la demanca, Pianificacion ineficaz usando la visibilided de la demanda de cientes en los POS. Confianza e intercambio con adversarios. Dificultad para gestionar los procesos de excepciénirevision de las previsiones (previsiones, de ventas y pedidos). El socio comercial se centra en los pasos tradicionales de la cadena de sumiristro, no en el proceso de excepcién/revsion La escalabiidad y obtencién de masa critica, Las meciciones no estn centradas externamente, Las previsiones no estén claramente comunicadas 2 lo largo de toda la cadena de suministo. Compitdo de sExploring the Benefits of Collborate Panning Initsties, de Marck Barat y Alexander Ovi, en Intemational Jumal of Physical Distribution ond Logistics Meragemert eo 2001 y wp 05 16Anexo 4 Comentario sobre RFID RFID («Radio Frequency Identifications), tecnologia recientemente introducida, tenia el potencial de transformer el modo de operar del sector minorsta. Podla emplearse para aumentar Ia eficencis y reduc los costes de distintas funciones de la cadena de suministo. Las etquetas de RFID se colocaban fn Jos productos fabricados por los proveedores 0 en las palelas o cajones donde se embalaban. Las liquetas constaban de dos partes principsles: un microchip (un ciruito integrado que simacenabs y procesaba datos) y una antena (que dalectaba y respondia a sefiales de radio). Las eliquetas emitian Sefales que podian ser leldas por unos lectores electronic, lsmados transmisores, conectados @ los sistemas ERP de la compaiiia. Cuando el producto, los cajones o las paletas atravesaban un campo ‘generado por el lector. la eliqueta se identiicaba a si misma retransmiendo la informacién al lector. {5s etiqutas de RFID suministraban datos precisos sobre el movimiento de los productos desde que sallan de las plantas de los proveedores haste que legaban a ls centros de distibucién y, finalmente, 3 las tiendas, Segin un estudio reciente de Wireless Data Group, el gasto de una empresa en ls implementacion de RFID, incluidos el hardware, el software y los servicios de apoye, podria incrementarse desde la cifta actual estimada de 1,000 milones de délares hasta los 3.000 millones en 2007 Beneficios del RFID La implementacién del RFID padi ser beneficiosa tanto para los minoristas como para sus proveedores. Gracias al RFID se pueden seguir los movimientos de un producto desde su fase de produccion hasta el momento en que lo adquiere el clente final. Sagan IBM, gracias al etquetado en brigen, con tecnologia inalimbica, y el seguimiento de existencias, as empresas podian reducir sus Fiveles de existencias en un considerable 25%, Uno de los beneficios mas prometedores del RFID es €l sistema de estantes intelgentes. Los eslantes, equipados con leciores incorporados, pueden Conttolar el movimiento de. 10s. productos eliquetados colocados en ellos transmitirios Instantaneamente a los sistemas informaticos de la tienda. Los sistemas podien lertar a los departamentos pertinentes de una situacion potencial de agotamiento de existencias, permiténdoles Feponer los estantes a tiempo. Gracias a esto, se podia ahorrar el coste de la mano de obra empleads fen controlar individualmente los productos y la situacion de las existencias. Ademds, el hecho de Contar continuamente con existencias podia incrementar las ventas. Como las etiquetas inteligentes {ran programables, la informacién elmacenada podia adaptarse a los requisits de los minoristas. Por Sjemplo, podia almacenarse la informacion relava a los fabricantes del producto, el lugar donde se vendia, Inconvenientes del RFID Uno de fos principales incoavanientes det RFID ora que se trataba de un tecnologia cuya eficacia atin no estaba probade, ¥ no muchos proveedores sablan qué hacer para implementarla. No se habia tsiablecido ningun esténdar en el Sector para RFID. Adoms, su implementacién estaba replete de Gesafios. Las eiquetas de RFID no eran del todo compatibles en los casos de liquldos 0 en el caso {de que los productos se embalaran en cajas metdlicas. Habia posibildades de que las paletos ppasaran desapercibidas por el sistema de seguimiento. Por elemplo, cuando las paletas con etiquetas RFID se llevaban en las cintas transportadoras, éstas emitian también su propia frecuencia de radio. La emisién de las cintas reducia la transmisién RFID de un producto etiquetado colocado en una cinta ‘en movimiento. En caso de que se delectara un problema, sélo podia ser rectficado por personas, 10 ‘que hacia inevitable tener gante en los centtos de distribucién. En consecuencia, no era posible que REID sustituyera totalmente a las personas. Olra preocupacién importante estaba relacionada con le intimidad de los consumidores. Gracias @ RFID, [os habitos de compra de los consumidores podian ‘ser controlados hasta el mas minim de los detalles posible. Las organizaciones de consumidores temian que esta capacidad pudlera conduci a que algunas empresas molestaran a sus clientes con ‘arguments de ventas hechos a medida. 7