Reporte Nmero 1

Maria Mercedes Tang Tong, (26 de Mayo del 2015 y aprobado el 2 de agosto del
2015, Lima Per) La inteligencia de mercado en las empresas exportadoras e
importadoras peruanas.

En el presente reporte de fuente, se analiza el artculo La inteligencia de mercado

en las empresas exportadoras e importadoras peruanas. Maria Mercedes Tang
Tong, Docente de la facultad Administracin de Negocios Internacionales en la
Universidad de Lima del Per especializada en la carrera de Administracin de
Empresas.

Este estudio exploratorio tiene como finalidad contribuir a un mayor conocimiento

acerca de cmo se desarrolla la inteligencia de mercados en las empresas
importadoras y exportadoras peruanas, y de qu manera influye en la toma de
decisiones. Este primer estudio en su gnero permitir a los agentes involucrados
identificar los prximos pasos para promover su uso en las empresas y mejorar su
eficiencia en la gestin de estas.

En la primera parte de este trabajo si bien se tiene la intencin de expandir el

conocimiento acerca del mercado en las empresas del Per, se busca como
sobresalir y desarrollarse, hacerse conocida en el mercado para obtener
ganancias y posicionarse del mercado en su totalidad para as proyectarse metas
con fines de expansin hacia otros mbitos del mercado ya sea nacional e
internacional. Una de las preguntas frecuentes que se hacen los gerentes de las
empresas es cmo mantenerse competitivos y crecer en un mercado ms
globalizado, donde el cambio, principalmente liderado por la tecnologa, rompe los
paradigmas, apareciendo nuevos consumidores, nuevos productos, nuevos
competidores y nuevas formas de hacer negocio. Gestionar la informacin para
tomar mejores decisiones en un entorno de constante cambio se ha convertido en
una funcin crtica en las organizaciones.

En la segunda parte del trabajo se aborda como una empresa puede sobresalir
entre los competidores y como liderar sin perder el control del mercado esta toma
mayor relevancia para las empresas de pases emergentes como el Per, cuya
economa ha estado creciendo conjuntamente con las importaciones y
exportaciones, motivo por el cual el presente estudio exploratorio tiene como
finalidad aportar a un mayor conocimiento de la forma como se realiza la
inteligencia de mercados en las empresas importadoras y exportadoras en el Per
y de qu manera influye en la toma de decisiones. Es una primera investigacin de
su gnero, que permitir a los agentes involucrados identificar los prximos pasos
para promover su uso en las empresas y mejorar la eficiencia, para el beneficio de
sus organizaciones y del pas. Estableciendo las pequeas y grandes empresas
para brindar puesto de trabajos siendo fortalecidos por los grandes beneficios del
comercio electrnico ya que ellos contribuye a una mayor direccin y control de la
empresa u organizacin.

Por consiguiente en esta tercera parte del trabajo tratado ante la falta de
informacin, los gerentes se basan en su experiencia personal, intuicin, para
tomar decisiones. El 75 % de las empresas de la muestra considera importante la
implementacin de un programa de inteligencia de mercados en sus
organizaciones. Sin embargo, se encontr que estos programas solo eran
implementados en la mayora de las empresas transnacionales que participaron
en este estudio, y algunos entrevistados expresaron que para realizar inteligencia
de mercado se requieren ciertas habilidades que no se encuentran fcilmente.
Esta aparente escasez se corrobora con los hallazgos reportados por Manyika.
(2011), donde se estima que para 2018 Estados Unidos tendr un dficit de 140
000 - 190 000 profesionales con habilidades para realizar anlisis a profundidad
para la toma de decisiones, a los que Enebral y Valderrama definen como los
nuevos trabajadores del conocimiento. En el 2013 entre 1200 tomadores de
decisin de 880 empresas, provenientes de 21 industrias y 64 pases, muestra que
las empresas globales toman ms eficientemente sus decisiones, las empresas
que tienen implementada un rea de inteligencia de mercados considerado de
clase mundial estn expandiendo sus operaciones, ya sea internamente, con
mayor personal, o tomando servicios de terceros; y que un gran presupuesto de
inteligencia de mercados no garantiza la obtencin de una mejor informacin para
la toma de decisiones ni un mayor retorno de la inversin(GIA, 2014).

Considero que este articulo tratado contribuye a mejorar la capacidad de hacer

grande a una empresa o negocio incluyendo nuevas estrategias que no se haya
visto en el mercado, valindonos de las necesidades de los usuarios para
brindarles un mejor producto acorde a su necesidad para su propia satisfaccin
como tambin para obtener una mejor referencia de la organizacin o empresa
establecida imponiendo nuestras estrategias y conocimientos frente a las
competencias laborales del mercado obteniendo el control como tambin la
preferencia de los ciudadanos Peruanos.
Reporte Nmero 2

Fernando Villarn Presidente del SASE consultores Lima Per, es un ingeniero y

poltico peruano, responsable del documento Las Pymes en la estructura
Empresarial Peruana, (Lima Octubre, estudi en la Universidad Nacional De
Ingeniera de Lima), luego de ello obtuvo un Master en Economa en la
universidad Catlica del Per.

En este presente reporte de fuente, el documento se detalla el artculo Las

Pymes en la estructura Empresarial Peruano. l Ingeniero y poltico Peruano
presenta algunas cifras sobre las PYMEs en el Per, diferenciando entre
microempresas, pequeas, medianas y grandes empresas. Se explicitan las
definiciones usadas para acotar a cada uno de estos estratos. Se utilizan
estadsticas oficiales y tambin estimaciones sobre este sector, del que por el
grado de informalidad existente siempre es difcil obtener informacin completa y
confiable.

El artculo aborda, La tesis central que se postula en el documento es que no

existen suficientes pequeas empresas y medianas (PYMES) en nuestros pases.
La estructura del sector privado en el Per, y en la mayora de pases de la regin,
es de naturaleza deformada y desarticulada. En un extremo vemos a grandes
empresas (privadas y estatales) formales que han nacido con la sustitucin de
importaciones o son transnacionales que vienen con la apertura de la economa; y
en el otro extremo vemos a un mar de micro empresas, la mayora informales, que
a duras penas sobreviven y cuyos conductores y trabajadores engrosan las filas
del subempleo y la pobreza. En el medio, y a diferencia de la estructura
empresarial observada en los pases desarrollados, existen muy pocas medianas
y pequeas empresas que son las que dan consistencia y densidad a las
relaciones inter empresariales.

En segunda instancia del reporte se denota una estructura, marcada por la

ausencia relativa de medianas y pequeas empresas, representa una debilidad de
fondo para el desarrollo del sector privado, y de la economa en general, pues las
grandes empresas no cuentan con una base slida para la subcontratacin y una
oferta de proveedores estable, de calidad y en crecimiento; y por otro lado las
microempresas no tienen un camino claro de desarrollo ni cuentan con empresas
que pueden ser sus principales clientes, contratistas, y proveedores. Mientras que
las relaciones de las microempresas con las grandes empresas son prcticamente
imposibles, no lo son tanto con las pequeas y medianas. Es decir, la cooperacin
vertical entre empresas se ve seriamente limitada por esta estructura empresarial.
Lo mismo puede decirse de la cooperacin horizontal (entre pequeas y medianas
empresas) que se dificulta por la poca variedad y complementariedad de las
empresas de este estrato.

Por consiguiente en mi tercer reporte se centra en como constituir o crear una

buena empresa u organizacin. Para ello, uno de los elementos claves para
construir un sector privado slido y competitivo a nivel internacional es lograr una
adecuada armona entre los diversos estratos empresariales (gran, mediana,
pequea y micro empresa); todos los pases desarrollados tienen los cuatro
estratos y todos tienen una determinada y coherente relacin entre ellos. En el
perfil del sector privado lo que debemos buscar es una lnea continua entre los
diversos estratos, que refleja una adecuada relacin entre ellos. Hace buen tiempo
que estamos enfrascados en la discusin de los parmetros de cada estrato, de
cules son las variables apropiadas para definirlos (nmero de trabajadores,
ventas o activos fijos), es decir, en qu nivel se trazan las lneas divisorias; cuando
en realidad lo relevante son las relaciones entre ellos, la necesaria armona entre
los estratos. Lo cual sera una buena determinacin, que una empresa trabaje en
grupo y colectivamente, sin explotar al empleado por que puede traer una
repercusin en la empresa de o prdidas de ganancias ya que por tratar mal a un
empleado no se trabaja eficazmente y disminuye la produccin para ello de haber
comunicacin y respeto de manera jerrquica sin abusar de la autoridad o puesto
que uno posee.

En conclusin considero que las empresas peruanas deben tomara consciencia

de su labor con respecto a sus trabajadores, si se le pagara lo indicado ,este
trabajara con esmero y obtendra una mayor produccin beneficiando al
crecimiento de la empresa, dndoles capacitaciones con respecto a su rea
continuamente creara una fidelizacin en el trabajador, y a la vez destacar el
talento que puede haber en la empresa por parte de uno de los trabajadores del
rgimen ms bajo, si se le brinda la respectiva ayuda esto dara a que los
trabajadores sean ms creativos en sus reas, implementando nuevas
proyecciones estratgicamente en la empresa, en s, cada pensamiento de
cualquier trabajador de una empresa es muy importante porque puede llevar a
flote a la empresa y al estancamiento al no a hacer caso a ellos por tan solo
considerar que es un trabajador de baja jerarqua.
Reporte Nmero 3

Ernesto Fidel Cantillo Guerrero, profesor de tiempo completo, programa de

ingeniera Industrial en la universidad autnoma del Caribe (Barranquilla-
Colombia) y Julio Mario Daza Escorcia, magister en Ciencias de ingeniera
Industrial, profesor de tiempo completo, programa de ingeniera industrial, en la
Universidad Autnoma del Caribe, grupo de investigacin GEMOP (Barranquilla-
Colombia) detallan el documento Influencia de la Cultura Organizacional en la
competitividad de las Empresas en Abril 15 del 2011 y aprobado en Mayo 23 del
2011.

En el presente reporte de fuente, se precisa y analiza el documento Influencia de

la Cultura Organizacional en la competitividad de las Empresas dado por las
personas Ernesto Fidel Cantillo Guerrero y Julio Daza Escorcia, ambos profesores
de tiempo completo en la universidad Autnoma Del Caribe (ambos de
Barranquilla-Colombia).

En la primera parte o estructura del trabajo, el artculo busca reflexionar sobre la

influencia de la cultura empresarial en la competitividad de una cadena productiva
empresarial, mediante la revisin bibliogrfica de diversos autores teniendo como
referente fundamental las contribuciones de Porter y de Chiavenato en el periodo
2004 hacia el 2009. La economa del siglo XXI, exige cada vez ms la integracin
de las empresas pertenecientes a una cadena productiva, y la cultura empresarial
juega un papel trascendental, la no afinidad entre los participantes de esta, puede
dificultar la bsqueda de objetivos comunes. El Ingeniero Industrial interesado en
el incremento de la productividad empresarial, no puede dejar a un lado las teoras
que permiten descifrar con claridad que una cultura empresarial bien cimentada
entre los miembros de la cadena, es un factor determinante y primordial a aclarar,
antes de entrar en la optimizacin de la cadena.
El artculo aborda La Influencia de la Cultura Organizacional en la competitividad
de las Empresas en el mbito de la empresa, entendemos la competitividad como
la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o ms eficaz y
eficientemente que sus competidores. Actualmente las organizaciones de todos
los campos tienen que competir para aportar valor. El valor es la capacidad de
satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes, y tambin de hacerlo
eficientemente, las compaas deben ofrecer valor a sus clientes, y los pases
tienen que ofrecer valor como emplazamientos de negocios. Y en la actualidad
esto resulta tan vlido para un hospital que ofrece atencin sanitaria como para
una fundacin que realiza contribuciones benficas o para una empresa que
produce un producto o un servicio. Ofrecer valor social de altos beneficios sociales
por dlar invertido se est conviniendo rpidamente en el imperativo para
cualquier organizacin que busque fomentar el bien pblico.
En la segunda parte del trabajo a tratar se ve reflejada la empresa, por lo
Cual se puede considerar como un factor importante para lograr su buena
competitividad, siempre y cuando se establezcan y fomenten en los diferentes
sectores y niveles de la empresa, valores y principios que promuevan el deseo de
superacin y de realizar cada proceso (por muy sencillo que parezca) de manera
correcta, teniendo como base principios ticos y cumpliendo con toda la
normatividad de la empresa, desde sus polticas internas hasta las establecidas
por la Ley.
La tercera parte se centra en el incremento de la productividad que reduce los
costos de produccin
y eleva la rentabilidad de las inversiones; una parte de esa mayor rentabilidad se
convierte en mayores ingresos para los propietarios de las empresas y los
inversores, y otra parte se convierte en aumentos salariales. Este crculo virtuoso
de productividad y empleo es estimulado tambin por las inversiones, ya que las
empresas reinvierten una parte de los beneficios de la productividad en la
innovacin de sus productos y procesos, en mejoras de las instalaciones y
equipos y en medidas encaminadas a extender sus operaciones hacia nuevos
mercados, lo que constituye un acicate suplementario para el aumento de la
produccin y de la productividad. En el entorno competitivo actual ninguna
empresa puede permitirse ignorar la creciente necesidad de mejorar la
productividad, ni ningn empleado evadir su responsabilidad en la consecucin de
tal objetivo. La mejora de la productividad no es un trabajo de especialistas,
nicamente basado en un programa a realizar en un momento puntual, sino que
por el contrario, debe formar parte del quehacer diario de la empresa, ya que es
un proceso continuo de mejora, tendente a una utilizacin ptima de todos los
recursos empleados en los procesos productivos, mano de obra, equipos e
instalaciones.
En conclusin considero que en el artculo tratado existen factores que son
fundamentales para que una empresa logre ser altamente competitiva, estos son:
la cultura organizacional, el liderazgo, el capital humano y la productividad. La
cultura organizacional es el espejo de la compaa, en ella se reflejan sus
principios, valores, mentalidad, estilo de vida, normas, comportamientos, reglas,
filosofa y clima organizacional. Una empresa debe tener bien definida su cultura, y
dentro de ella preocuparse por la satisfaccin de todas las partes interesadas,
elaborar y aplicar correctamente sus estrategias, administrar y utilizar
adecuadamente la informacin, ser participativa y que en ella se evidencie una
mutua colaboracin entre sus diferentes sectores, desarrollar ideas innovadoras,
asumir riesgos, y ejecutar acciones encaminadas al mejoramiento continuo.
Quienes hacen parte de la cultura de una organizacin son las personas, sin ellas
no existiran las organizaciones, son ellas el motor de una compaa, quienes
renen sus esfuerzos para alcanzar el xito de la empresa, en sus manos est
lograr su supervivencia o fracaso, por ello se hace importante contar con un capital
humano bien capacitado y con diferentes aptitudes y cualidades que sean puestas
en prctica en beneficio de la compaa. Debido a que dentro del capital humano
que constituye una organizacin, existen cabezas visibles o lderes que guan al
resto de personas en el desempeo de sus distintas funciones, estas personas
son el la cabeza clave de la empresa, poseen la capacidad de influir en los dems
y muchos de sus actos y decisiones son trascendentales para la organizacin, por
eso, un pequeo error cometido podra traer repercusiones negativas para esta.
Un buen liderazgo es una fuente de motivacin para los empleados, quienes se
preocuparan por desempear cada vez mejor sus labores y as alcanzar las
metas trazadas por la empresa.
Reporte Nmero 4

Jos A. Barbero, Banco Interamericano De Desarrollo 2011(BID), New York Ave,

NW, Washington DC, USA. La logstica de cargas en Amrica
Latina y el Caribe: una agenda para mejorar su desempeo.
En este presente reporte de fuente, se analiza el artculo la logstica de cargas en
Amrica Latina y el Caribe: una agenda para mejorar su desempeo realizada por
Jos A. Barbero y a la vez a sus colaboradores expresan a los siguientes colegas
que contribuyeron con valiosos comentarios y revisiones crticas: Pablo Guerrero y
Rodolfo F. Huici de la Divisin de Transporte. Jeremy Harris, Krista Lucenti,
Manuel Mrquez, Mauricio Moreira y Pablo Garca, del Departamento de
Integracin y Comercio. Tambin agradecemos el aporte en el trabajo de edicin
a: Emilia Ghelfi, Eun Chung Cho, Reinaldo Fioravanti y Sandra J. Iriarte.
En el artculo aborda a todos los gobiernos que han ido tomando nota de este
nuevo escenario y, en su bsqueda de mejorar la competitividad de sus
economas, procuran elevar la calidad del desempeo logstico. Sin embargo,
hacerlo implica actuar sobre sus mltiples determinantes; en una primera lectura,
El enfoque adoptado para desarrollar los fundamentos conceptuales de la logstica
tiene su punto de partida en las causas que dan origen al movimiento de bienes en
la economa, y en los modelos con que se representan estos flujos agregados.
Tambin se analiza el flujo de materiales a lo largo de la cadena de valor, que
enlaza diversas unidades de produccin, comercializacin y consumo, y
finalmente identifica el rol de la logstica, como un conjunto de procesos y
funciones que forman parte de la gestin de las cadenas de abastecimiento. De
esta forma se procura integrar tres reas de conocimiento: la de la economa
espacial, que considera en forma agregada (en unidades espaciales y sectores
econmicos) los movimientos de bienes en la economa de un pas, la de las
cadenas de abastecimiento, que considera el flujo de materiales a travs de los
actores econmicos (productores, consumidores) organizados en cadenas de
valor, y la de la logstica, que se concentra en la gestin de su transporte y
almacenamiento.
En la primera parte del trabajo a detallar se da claramente que la logstica de
descargas es uno de los enfoques adoptado para desarrollar los fundamentos
conceptuales de la logstica tiene su punto de partida en las causas que dan
origen al movimiento de bienes en la economa, y en los modelos con que se
representan estos flujos agregados. Tambin se analiza el flujo de materiales a lo
largo de la cadena de valor, que enlaza diversas unidades de produccin,
comercializacin y consumo, y finalmente identifica el rol de la logstica, como un
conjunto de procesos y funciones que forman parte de la gestin de las cadenas
de abastecimiento. De esta forma se procura integrar tres reas de conocimiento:
la de la economa espacial, que considera en forma agregada (en unidades
espaciales y sectores econmicos) los movimientos de bienes en la economa de
un pas, la de las cadenas de abastecimiento, que considera el flujo de materiales
a travs de los actores econmicos (productores, consumidores) organizados en
cadenas de valor, y la de la logstica, que se concentra en la gestin de su
transporte y almacenamiento.
En la segunda parte se aborda los grandes bloques de actividades que
condicionan la logstica son: uno la infraestructura y los servicios de transporte,
incluidos los flujos de carga internos, los externos, las transferencias y las
interfaces comerciales y operativas; dos la logstica empresarial, que abarca la
organizacin que hacen las empresas de sus cadenas de abastecimiento y las
capacidades de los operadores e intermediarios logsticos en los que se apoyan; y
tres la facilitacin comercial, entendida en un sentido restringido, que incluye los
aspectos tradicionales de documentacin e inspecciones, y los aspectos referidos
a la seguridad en el movimiento fsico de las cargas.1 Esta complejidad, junto con
la naturaleza sistmica de los problemas de la logstica, hace que su atencin
constituya una agenda transversal, en la que se combinan muy diversas reas
de gestin pblica y privada.
En esta tercera parte el anlisis se centra en la revisin de la situacin de la
logstica en varios
Pases, se llev a cabo tomando como base estudios realizados por diferentes
organismos o instituciones. Estos tienen en comn que se enfocan en los
problemas de la logstica de cargas en general (no se reducen a algn
componente en especial) y que son relativamente recientes. Este enfoque permite
reconocer con ms detalle la variacin de las necesidades segn las
caractersticas de los pases. Los factores que aparecen inicialmente como los
ms relevantes
para el reconocimiento de patrones comunes son: el nivel de desarrollo de cada
pas, la dimensin de su territorio, la calidad de sus instituciones, la calidad de la
infraestructura, el grado de apertura comercial y la condicin de mediterraneidad.
En sntesis se puede comprender que la logstica en general est compuesta por
abastecimiento, produccin, distribucin y mantenimiento. La logstica de cargas
vinculada
con el movimiento fsico de bienes en el sistema econmico, bsicamente con su
transporte y almacenamiento. Ese movimiento fsico de las cargas est, a su vez,
estrechamente relacionado con el diseo general de las actividades de
abastecimiento, produccin y distribucin que realizan las firmas que producen y
comercializan bienes. En la prctica, las decisiones estratgicas con que se
organiza la logstica constituyen una parte de la organizacin general del modelo
de negocio que adopta una unidad productiva, y no un componente aislado, que
puede ser diseado en forma independiente. Por eso, para comprender la logstica
hay que mirar el proceso productivo desde una perspectiva integral, e identificar el
rol que tiene el flujo de materiales, y dentro de l, el de las funciones propias de
las actividades. el nfasis se centra en proveer infraestructura, pero un anlisis
ms profundo pone al descubierto la relevancia que tienen las regulaciones de los
servicios de transporte, el desempeo del sector privado (generadores de carga,
intermediarios y operadores), y los procedimientos y trmites propios del comercio
y el transporte internacional. La agenda de la logstica de cargas constituye todo
un desafo: es una agenda compleja y transversal, que requiere coordinar la
accin de numerosas reas de gobierno, sus iniciativas e inversiones, con los
actores privados quienes, en definitiva, son los responsables por implementar
procesos que mejoren su desempeo.