BENCHMARKING:DEFINICIONES, APLICACIONES,

TIPOS Y FASES DEL PROCESO

El 15 Abril 2011 en Conocimientos, Marketing, Mejora Continua

Leer los artculos sobre el Benchmarking editados en mi nuevo blog:

http://actualidadempresa.com/benchmarking-historial-definiciones-aplicaciones-y-beneficios-1a-
parte/
http://actualidadempresa.com/benchmarking-tipologia-y-procesos-con-sus-fases-2a-parte/
http://actualidadempresa.com/benchmarking-metodologia-del-proceso-para-pequenas-empresas3a-
parte/
1.-Introduccin.-
De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench
(banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa,
comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la aplicacin del
benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking , para
indicar la tcnica de comparar los ratios econmico-financieros y de gestin de una
organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con
enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos
un informe de SERCOBE en que se hacia un anlisis exhaustivo del sector de la electrnica
europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa, comprobando que
seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr por qu obtenamos
pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado
coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de viabilidad a presentar al
Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que demostr en el
Consejo de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el plan de
Reconversin de CHECK no era correcto, contra el que yo propona mas bajo , basndome en
el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la
diferencia en fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de la SPRI
(BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que tuve
como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y ciclo PDCA de
la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparndose con empresas europeas, y el procedimiento a
seguir para despus de la recopilacin de datos y el correspondiente anlisis de la situacin establecer un
idneo plan de acciones de mejoras:
Descarga metas_ventajas
Descarga procedimiento_DPC
En resumidas cuentas,toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie de
caractersticas que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de aplicacin,
como son:

o El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

o El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.
o El uso de un mtodo de diseo e implementacin.
o La identificacin de oportunidades de aprendizaje.
o El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.
o El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de excelencia
2.-Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en una
herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta
de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking
se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicacin
puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de
gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofa de gestin
relacionada con la mejora continua y la autosuperacin (Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se intereso en
investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No fue hasta inicios de los
90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que ayudara a mejorar el desempeo de
las organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado por la empresa norteamericana Xerox en
1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se
atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best
Practics which Lead to Superior Performance
 3.-Definiciones de Benchmarking.-
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:
o Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre
compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con
ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).
o Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de Xerox
Corporation)
o Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organizacin o
sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como
exterior al mercado de referencia
o Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en
cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar
su desempeo se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo comparativo
o Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente (Robert C. Camp)
o Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los mejores de la
clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.
o Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas de la
industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior (Spendollini, 1992)
o Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en
algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder superarlo
(American Productivity and Quality Center, 1993)
Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de medicin de datos sobre
productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que estn reconocidos como
lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y
organizacin empresarial.
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando
ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus logros y
aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar centrado en la
comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado anlisis comparativo,
implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking en dependencia de su objeto y
los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las mejores en su
ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a
realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas,
metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas
competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del mejoramiento de la organizacin
propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:
o Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros
si pueden.
o Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan
una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.
o Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el
mercado.
o Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
o Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

4.-Aplicaciones del Benchmarking.-

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio
radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de calidad y mejores
prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en
los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica
de permanente evolucin y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se
trate de las siguientes situaciones:
o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la mejora de
determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin al cliente.
o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de
calidad y/o servicio.
o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica
percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
o Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de
servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
o Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan
alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de
determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro
sector industrial.
o Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del
mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de
resultados .
o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la
calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
o Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de
una estrategia orientada a la excelencia.
o Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus
procesos de produccin o de servicio.
o Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios
afectan a la productividad y resultados de la organizacin.
o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan
alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores
Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los siguientes
aspectos:
o Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de anlisis.
o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios /
clientes) y sus expectativas frente al servicio.
o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.
o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de
desempeo superior.
o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensin
sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de
su propio prestigio profesional.
o Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las organizaciones del
sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los
mismos.
o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de la
industria en nuestro sector.
o Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las mejores de su
clase.

5.-Tipos de Benchmarking.-
1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de
comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,unidades de negocio o centros de
beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se
busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as
establecer patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estandard para
iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la
organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre
distintas ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de
los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y que de
hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas
de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho
que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organizacin como resultado
de la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los
distintos empleados. Tambin se tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los
procesos de trabajo son ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo
principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo interno de la
organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes de la
organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la
solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la informacin recopilada
internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o pueden
existir prejuicios de la organizacin que de alguna manera afecte los hallazgos.
2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el
genrico.
2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de
otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos observar, por
lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En
general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer
todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los
productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha identificado como
las ms exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o
actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin
de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Su
objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su organizacin. El
benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos,
servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de
benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologas, prcticas, canales de
distribucin, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idnticos o por lo menos
similares. Adems de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de informacin entre
organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre
patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan comparaciones
entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la organizacin en estudio , realizndose
comparaciones evaluadas en un caso con el mayor competidor y e, en otro caso con los tres
competidores mas importantes de su sector industrial
Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competidores
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:
o Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de
la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones .
o Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo
internet, publicaciones,catlogos, estudios de sus productos, etc.
o Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin embargo
difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la
competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo
sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy
semejantes.
2.2.-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo
mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia del sector al que
pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores
y actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica,
etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede
parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos
sistemas o procesos de mejora.
3.-Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero
que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos se puede utilizar informacin
compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector,
pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si. Por
tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su
organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier
tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo
a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier
industria.
Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de
diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran base de datos,
y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la colaboracin entre
empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas internas de la
empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias mejorables externas en base a
evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles encontrados para proceder a posibles reas
de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo de anlisis DAFO , realizado en una empresa a la que
aplique un benchmarking.
Descarga dafo_ejemplo
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o hitos
externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de objetivos,
relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluacion comparativa, su
xito depender especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la evaluacion
comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo a unos
parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la SPRI ,antes
mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo BenchmarkIndex).Con
este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta de evaluacin para la
planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro (pas, industria, sector) para
obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa obtiene rpidamente su perfil competitivo en
comparacin a una base de datos , con lo que , a partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que
derive en acciones de mejora a implantar. Es habitual que este modelo de benchmarking incluya
asimismo la autoevaluacion EFQM junto a otros indicadores cuantitativos complementando la gestin de
la calidad total con la bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de 13.000
empresas europeas , clasificndolos en: datos financieros de rentabilidad,indicadores
financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin sobre el grado de satisfaccin de los
clientes, de innovacion en productos y/o servicios, gestin de proveedores, gestin de los RRHH y
satisfaccin del personal; datos industriales de produccin y costos, y finalmente sobre el modelo de
excelencia empresarial EFQM
Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestin
estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de ventaja competitiva
sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la bsqueda e identificacin de las mejores
prcticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia organizacin, con
el objetivo de aprender y obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que
mejoren su performance. Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora
en base al conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de manera eficaz
aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la
gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e implementacin de las practicas
estudiadas a la propia empresa.
Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking fomentando un
proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la implementacin de
acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de cambio de la capacidad de la
organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que
permitan su implantacion.
Como resumen de los diferentes tipos de tcnicas de benchmarking adjuntamos, a continuacin, una
representacin en power point.

Descarga tipos_benchmarking
Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y aprender de
otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras grandes compaas
que se muestra en la representacin power point siguiente. El grfico no pretende transmitir una idea de
actuacin secuencial. Las numeraciones slo se dan para facilitar la identificacin de actividades
diferenciadas. Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre resultados o
procesos propios (Nosotros), mientras que los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se
est haciendo la comparacin (Ellos) y puede referirse a otra organizacin externa o a otra divisin de la
propia. Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparacin entre outputs y
resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos, prcticas o
mtodos. La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero benchmarking. Es
necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el anlisis de los datos y de la
informacin interna y externa que se sugiere en el centro del grfico, y llegar a detectar qu cambios en
procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la
comparacin.
Descarga analisis_datos

6.-El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-

Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes
pasos:
o Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
o Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms adecuado al
objetivo de mejoramiento.
o Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.
o Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la organizacin y
a sus procesos centrales o clave.
o Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.
o Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
o Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro y fuera del
sector.
o Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento, publicaciones, menciones
especiales, premios).
o Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.
o Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.
o Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la informacin.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la implementacin
de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial. Describiremos las mas conocidas de
R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini, para terminar
con la exposicin de la empleada por el autor, que trata de ser mas practica y de mas fcil desarrollo
pensando su aplicacin especialmente en las empresas PYMES.

A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina a travs
del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los
de determinar qu, quin y cmo.
o Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la clave es
identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que se va a
realizar el benchmarking , para, a continuacin, dividir aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y
el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las
variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se
les debe aplicar el estudio de benchmarking.
o Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o
genrico), y funcional ;ya que esto determinar en gran manera con que compaa nos habremos de
comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las
empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como : las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes .
o Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
o La informacin obtenida puede ser :
1.Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudios de
informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos.
2.Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales,
de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3.Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos
o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
4.Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el
mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de informacin entre las empresas.
A.2.-Fase de Anlisis.-
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los
datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como
las de los socios cooperadores en el benchmarking.
o Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las
mismas. Existen tres posibles resultados que son :
1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las
prcticas externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
3.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.

o Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de desempeo es
necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia
entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la
grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo
de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida
que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en
tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del
costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad
futura proyectada.
o Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso
del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede
medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como
una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
o Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que
es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el
desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
o Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es
el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la
paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica Zcon una
diapositiva power point
Descarga grafica_Z
A.3.-Integracin.-
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales
para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificacin.
o Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de benchmarking se
tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y
motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades.
En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin ,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en
que estas operan.
o Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto
a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien
los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
A.4.-Accin.-
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados
en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una
medicin peridica y la evaluacin del logro.
o Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera
tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu,
cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
o Especificacin de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignacin de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinacin de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.

o Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se puede realizar

por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de proyectos . Otra es la
alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al proceso y que
tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un lder
del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el
xito del benchmarking.
o Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestin
excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de
benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita
una recalificacin de benchmarks por medio de una planificacin bien realizada y la repeticin del
proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
A.5.-Madurez.-
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte
en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de administracin, o sea que se
institucionalice.
 B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
o Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
o Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
o Identificacin de factores crticos de xito.
o Diagnstico del proceso de benchmarking.
B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.
o Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
o Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc(adecuados)
o Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
o Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
o Capacitacin.
o Calendarizacin.
B3.-Identificacin de socios del benchmarking.
o Establecimiento de red de informacin propia.
o Identificar recursos de informacin.
o Buscar las mejores prcticas.
o Redes de Benchmarking.
o Otras fuentes de informacin.
B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
o Conocerse.
o Recopilar la informacin.
o Organizar informacin.
o Anlisis de la informacin.
B.5.-Actuar.
o Producir un informe de benchmarking.
o Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
o Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
o Visin del proyecto en su totalidad.
C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.-
El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de Benchmarking , a
saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin
2.Fase de Recopilacin de Datos
3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos que
resumiremos a continuacin:

C.1.-Fase de Preparacin y Presentacin.-

Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestin depender
en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de reprocesos, as como
consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y financieros) posteriormente
irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del estudio de
Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales responsables de llevarlas a
cabo .
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar clara y
explcitamente el objetivo del estudio. Este es el momento crtico del Benchmarking, pues de una
adecuada seleccin de este proceso clave depender, en buena medida, que el proceso se encuentre bien
orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la organizacin en este sentido. Por tanto, es
importante considerar al respecto lo siguiente:
o Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global de la organizacin.
o Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas detectadas de
insatisfaccin de los clientes.
o Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estndares de servicio.
o Definir claramente el objetivo especfico del estudio.
2.Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso y/o
altos directivos de la organizacin. El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de
administracin o una junta de socios es un factor determinante del xito y evaluacin interna del
esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:
o Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin y su equipo de
direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de direccin o
junta directiva de la organizacin.
o Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de trabajo propuesto,
incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda ndole requeridos para que sean aprobados.
3.Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un profesional
suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de investigacin
de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de
ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica de Benchmarking ms
conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ello ha de
considerar los siguientes aspectos:
o Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los conocimientos ideales
para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden debidamente formalizados con la
aprobacin de la alta direccin de la organizacin.
o Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desarrollo del
mismo.

4.Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la

organizacin.-El mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del
estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en
funcin del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante considerar los siguientes
aspectos al respecto:
o El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y su objetivo previamente
determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamao de grupo adecuado.
o El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos directamente relacionados con las
funciones propias de los procesos clave objeto de investigacin
o El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor parte de los siguientes
atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin por procesos, b) Responsabilidad en su
implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones directivas, d) Objetividad y anlisis en
toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f) Habilidades de comunicacin.
5.Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento.-Ser liderado por el coordinador
experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al equipo interno de Benchmarking, a
efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologas y dems aspectos que deban ser de comn
entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las actividades. En este
entrenamiento se han de proveer los conocimientos bsicos para poder llevar a cabo el proceso con pleno
conocimiento sobre sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:
o Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofa, tipos de
tcnicas, alcances y limitaciones.
o Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los diferentes pasos
a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.
6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizar un
proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la organizacin as como de sus
principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido anlisis de sus potenciales
expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido anlisis de la informacin de que disponemos
al respecto , de forma que pueda apoyar a la correcta identificacin posterior de las necesidades y
expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:
o Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso que ser
objeto del anlisis de Benchmarking.
o Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que directamente reciben
dichos productos / servicios .
o Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a travs de
tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser las entrevistas.
7.Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada proceso.- Para ello se
considerar que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro es
determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros servicios. Al respecto debe
considerarse lo siguiente:
o Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeo del rea o incluso de
la organizacin.
o Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del consumidor.
o Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el tipo de organizaciones
que sern objetivo de referencia y establecer los requerimientos de informacin que vamos a
necesitar.
8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y documentar con el
equipo de Benchmarking y para el rea de mejora identificada, el correspondiente flujo de proceso que la
compone. Lo que permitir, con el apoyo del experto en procesos de la organizacin, determinar el grado
de comparacin con las organizaciones lderes en este campo, con las que seremos comparados a travs
del Benchmarking. Esto incluye considerar los siguientes aspectos:
o Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.
o Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas, encuestas con usuarios,
archivos, videos, etc.
o Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a su
finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
o Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los diferentes
grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever resistencias).
o Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.
o Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de referencia con
otras organizaciones.
9.Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las determinaciones
estndar de desempeo (indicadores) de esta rea o proceso. Se debe asegurar que los parmetros de
medicin que podamos identificar faciliten el poder compararnos posteriormente con otros. A tal efecto,
es importante considerar lo siguiente:
o Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias segn el parmetro que
corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
o Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean fcilmente interpretables por las
otras organizaciones.
o Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y posteriores
mediciones de resultados respecto a otros

C.2.-Fase de Recoleccin de Datos.-

En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de investigacin
orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor
detalle posible todo el proceso de recoleccin de informacin tanto de fuentes primarias : visitas,
entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos, informes, publicaciones, estudios previos,
centros especializados, etc. Esta etapa contempla adems el desarrollo de un conjunto de acciones
encaminadas a realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de
entrevistas con directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea
posible, para lo cual es indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de
informacin mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1.Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.- A este punto y antes de
iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador de Benchmarking y su equipo de
trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cul sera el tipo de informacin ms
recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de investigacin. La experiencia
del coordinador y de su equipo ser determinante para encontrar las mejores fuentes de informacin a
utilizar y los mtodos ms eficaces y disponibles para lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:
o Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.
o Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado por el equipo
durante todo el desarrollo de la investigacin.
o Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de bsqueda , a
saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado, volmenes de facturacin,
nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
o Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser asignados a dichas
compaas cooperadoras segn la informacin recogida
2.Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.- Ahora es necesario efectuar una
exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el objeto de identificar quien es el mejor o los
mejores en determinada area o proceso y quien es el mejor que est ms cercano a nuestros intereses
como organizacin . Es clave que el equipo se apoye en personal muy experto en tcnicas de
investigacin aplicadas e investigacin de mercado. Para ello es de utilidad considerar lo siguiente:
o Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y prestigio tales como bases de datos
especializadas de la industria, publicaciones tcnicas especializadas, informes de instituciones del
gobierno, memorias anuales de compaas de alto prestigio, redes profesionales y tcnicas, etc.

3.Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su

clase como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin. El
principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la identificacin de datos
orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas
como de alto nivel o desempeo en la ejecucin de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se
constituyen en los potenciales partners del proceso de Benchmarking. Al respecto, considerar lo
siguiente:
o Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e iniciar el
proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la informacin recolectada por la
revisin de fuentes secundarias.
o Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.
o Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
o Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin relevante-
4.Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es comn que las
reglas y guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las distintas
organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y Protocolo de reglas al
respecto.
Se debe recordar siempre:
o Que se representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar en contacto con
organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su clase.
o Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse siempre muy
bien para cada encuentro.
o Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
o Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar entusiasmo
por la oportunidad de aprender de los mejores.
o Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.
o Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.
5.Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.- Realizarlo a travs de la
seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean consensuados con el equipo de
Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
o La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede ayudar al equipo a
identificar las principales preguntas a resolver en la investigacin.
o Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios a utilizar
con las organizaciones cooperadoras.
o Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita identificar potenciales
organizaciones cooperadoras.
o Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas organizaciones, a efectos de evaluar
y contrastar la informacin recibida con la correspondiente bsqueda en fuentes secundarias.
6.Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o partners
institucionales ya identificados. Se preparar un listando con aquellos socios que se consideren
idneos para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa se debe confeccionar el listado de
instituciones u organizaciones colaboradoras (asociadas) que sern objeto de referencia basndose en la
informacin obtenida por medio de las fuentes secundarias.
o Considerar al respecto los siguientes aspectos:
o Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas, cuestionarios).
o Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios colaboradores) e
informar claramente de los objetivos del estudio.
o Determinar los niveles de inters.
o Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las mejores en su clase.
o Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.
o Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.
o Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre las organizaciones que
participen del estudio, y antes de que este de inicio.
o Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por parte de las
instituciones participantes.
o Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.
o Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboracin y
participacin de las organizaciones en el estudio.
7.Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la informacin
sobre el proceso.- Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y propsitos
del estudio, se debe proceder a realizar la recoleccin de informacin. Se considera que debe contactar y
visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las mejores de su clase para considerar que el
estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado.
A considerarse lo siguiente:
o Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las organizaciones
contactadas en la fase previa.
o Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
o Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.
o Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las organizaciones
seleccionadas.
o Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
o Documentar los hallazgos obtenidos
o Determinar qu organizaciones sern objeto de visita
8.Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de programarse visitas a
las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede ser complementado
con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde
siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:
o Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.
o Recolectar toda la informacin logstica necesaria.
o Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.
o Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el nmero de personas ms
adecuado para realizar la actividad.
o Determinar la cantidad de informacin a recoger.
o Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la agenda.
o Preparar a su equipo acompaante.
o Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
o Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la organizacin visitada

C.3.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.-

La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales hallazgos son
debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el equipo interno de
Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso de revisin de datos y anlisis
detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede determinar con base en lo observado en las
organizaciones primeras en su clase que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la
organizacin han de realizarse para resolver las problemticas planteadas al inicio del proceso de
planificacin, y cules son ms factibles de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:
1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el objetivo del
trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis comprensible y ajustado a las
necesidades del estudio. Ha de revisarse que informacin de la recolectada no aporta elementos clave al
anlisis, para as no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin clave, es necesario visitar de
nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:
o Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.
o Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser revisada de nuevo o
definitivamente eliminada del estudio
2.Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las organizaciones
colaboradoras .- Es importante determinar qu datos o hallazgos de los recogidos son los ms
determinantes para que la organizacin visitada haya alcanzado su categora de mejor de su clase.
Dada la complejidad que a veces acompaa el anlisis de datos vistos en su conjunto, se recomienda
separar la informacin por reas o proceso para facilitar el anlisis de la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:
o Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.
o Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina las mejores prcticas
objeto de anlisis
3.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un mtodo de priorizacin
que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es informacin de mejor calidad, para
as evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy confiables. Identificar las
brechas o gaps de resultados de los procesos evaluados en las organizaciones visitadas respecto a su
propio desempeo para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:
o Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la organizacin de los datos
recopilados.
o Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.
o Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder identificar ms fcilmente las
variaciones o similitudes en el patrn de desempeo.
o Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras que se
considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o cualquier
duda.
4.Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.- En este punto se podr
notar que despus de recolectar los datos de las distintas organizaciones colaboradoras, buena parte de
ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto anlisis es importante hacer un
esfuerzo en este momento por normalizar los datos recolectados, o sea, hacerlos comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones acertadas.
o Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de uso comn para
todas las organizaciones :edad, localizacin geogrfica, etc.
5.Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.- Este es el punto en el que la
organizacin puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de Benchmarking. Lo que
no es otra cosa que observar donde est el nivel de la empresa y comprobar las posibilidades de mejorar
y con quin podra estar mucho mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:
o Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).
o Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua de la
organizacin.
o Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo (dos a tres
aos) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez ms rpido que su
organizacin.
o Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo superior.
o Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
o Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y tendencias en el
desarrollo actual y futuro de su industria .
6.Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa del estudio
de Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la mejor de su clase. Por
tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organizacin de su
tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden
tomar como referencia los mejores procesos de una organizacin u otra, pero hasta que no tenga
claramente identificados que componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada
una, no sabr a ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo identificados como resultado
del Benchmarking.
o Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores prcticas propias
de las organizaciones mejores en su clase al interior de su organizacin.
o Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para conducir el desarrollo de sus
propios objetivos de mejora.
o Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en funcin de su potencial
impacto para cerrar las brechas de desempeo encontradas en su organizacin frente a lo observado
en las organizaciones objeto de Benchmarking.
o Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a su cultura institucional.
o Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules no.
o Determinar cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los costos, recursos
culturales y organizativos para su implementacin y seleccionar aquellos que impacten de manera
ms directa en los niveles de satisfaccin de sus usuarios
7.Resumir los mtodos utilizados. Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan
realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique fcilmente, es el momento
de solicitar aclaraciones a la organizacin que suministr dicha informacin. Se deber volver a visitar al
cooperante si se cree necesario..
8.Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo
detectadas. -Cuando se haya valorado objetivamente cul es el desempeo real de la organizacin en
determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con cualquier organizacin catalogada
como la mejor de su clase, se podr determinar a ciencia cierta cul es la brecha que separa a su
organizacin de ese nivel desempeo superior, y podr determinar muy claramente que tan realistas o no
pueden llegar a ser sus propias metas de desempeo de cara a obtener ese desempeo superior.
Al respecto, recordar:
o Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener niveles
controlables de resistencia en su organizacin.
o No se deber confiar solamente en las tendencias histricas, ya que las tendencias reales a veces
rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovacin y la competencia
obligan a romper con el pensamiento lineal.
o Reexaminar y ser crtico con sus metas de desempeo actual.
o Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida existentes en su
organizacin, y desarrollar nuevas estadsticas.
o Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las organizaciones con
evidente desempeo superior
9.Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante el anlisis y
seleccin de mejores prcticas seleccionadas.- Introduzca la cultura de medir y de cambiar en
continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su organizacin. Identifique en la cultura de las
organizaciones denominadas mejores de su clase aquellos aspectos de la cultura organizacional que
mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros.
Al respecto, tener en cuenta:
o Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por factores como el modelo
de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional, los estilos de
comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente aceptados por sus miembros, etc. Por tanto no
es factible que cambien de un da para otro.
o Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los cambios propuestos.
o Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.
o Generar confianza entre el personal de la empresa .

C.4.-Fase de Motivacin y Adaptacin.-

Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado por todos
los miembros de la organizacin. Es el momento de la verdad, donde todo el esfuerzo y recursos
aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo
de Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio. Para muchos
investigadores esta es la fase de trabajo ms duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores
experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir seran:
1.Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas
de cambio presentadas. -Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking.
Si no se logra obtener el respaldo y aceptacin de las mximas instancias decisoras de la organizacin
sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos difcilmente podrn llevarse a cabo.
Recordar que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los
responsables de las decisiones institucionales. .
Recordar:
o Seleccionar el mejor mtodo combinado de comunicacin para ambientar los resultados del estudio
:presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.
o Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
o Explicar la metodologa del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y simple.
o Informar a los colaboradores clave de la organizacin y minimizar el riesgo de altos niveles de
resistencia.
o Ganarse el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y responsabilidad.
o Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementacin de los cambios
propuestos.
o Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos
2.Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.- Antes
de empezar a redactar el informe final de resultados, se deber pensar en el plan de implementacin para
poder llevarlo a cabo. Habr de tenerse en cuenta los costos que la misma va a significar, los ajustes
estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Describir el alcance para el proceso de implementacin de los cambios.
o Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de
implementacin.
o Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organizacin que se quiere y
como se espera llegar a ella.
o Disear el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de los nuevos procesos
seleccionados.
o Indicar los recursos necesarios para ello.
o Describir los nuevos mtodos y procedimientos que se desea implementar.
o Disear los pilares para la implementacin si fuera necesario.
o Describir la metodologa para los procesos clave.
o Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
o Describir y disear cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo la
implementacin : herramientas informticas, instrumentos, materiales, etc.
o Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.
o Definir responsables y mecanismos para la medicin de resultados.
o Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicacin.
o Explicar cmo se piensa llevar a cabo el plan de implementacin.
o Disear un Plan B, como alternativa posible.
3.Crear un comit de coordinacin del cambio para llevar la direccin e implementacin del
plan. Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las recomendaciones
del estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos colaboradores que tengan un
valido y positivo nivel de influencia en el personal de la organizacin
Considerar lo siguiente:
o Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del cambio propuesto.
o Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
o Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.
o Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
4.Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es probablemente
unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta
comunicacin del plan de mejora o implementacin de los cambios, depender en cierta medida la
aceptacin del mismo. Dicha comunicacin debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia
y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo.
Al respecto tener en cuenta:
o Presentar primero a la gerencia el plan de implementacin.
o Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del mismo y
resultados esperados.
o Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explcitos.
o Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la misin de la
organizacin.
o Asegurarse de que quede suficientemente explicito el impacto esperado con la implementacin de
dichos cambios :satisfaccin de usuarios, prestigio institucional, mejora de calidad, etc.

C5.-Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora.-

1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas de mejora
derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente ,asegurarse de la
disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.
Al respecto tener en cuenta lo siguiente:
o Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la organizacin con el aporte de los
recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
o Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas directamente implicadas con los
procesos que sern objeto de transformacin.
o Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente entre en
desempeo actual y desempeo deseado (superior).
o Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los actuales, en
materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de usuarios, posicionamiento y
prestigio institucional.
2.Implementar el Plan de Mejora. Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseado
previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han identificado
previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la
implementacin, cuando ya todo el proceso est debidamente informado y comunicado al interior y
totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Definir una cronologa o agenda para la gestin de tiempos en la implementacin del plan que
permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.
o Controlar directamente el desarrollo de la implementacin, evitando sorpresas.

C.6.-Fase de Seguimiento y Control de Resultados.-

1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementacin.- Emitir
informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar que los recursos
se estn utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de acuerdo con los tiempos estimados. Si
no fuera as, identificar rpidamente acciones de ajuste.
Considerar aspectos como:
o Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los cambios
esperados.
o Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
o Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratgico institucional y
puedan apoyar el avance en la consecucin de mejores niveles de desempeo
2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro que pocos
procesos de implementacin resultan como se haban planificado al 100%, o por lo menos la realidad
ensea que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de contingencia para
direccionar determinado proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:
o Realizar una actualizacin peridica de sus fuentes de Benchmarking que le permita identificar si
hay nuevas innovaciones o mejores prcticas objeto de anlisis. La innovacion no se detiene y quien
es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea ms maana.
o Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeo superior cuestionndose si hay
nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted aprender.
o Proponer nuevos cambios si fuese necesario
3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Una vez que el
estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de bsqueda de la
excelencia nunca termina, en la medida que la innovacin tampoco se detiene; as como las necesidades
y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Mantener la bsqueda de la excelencia con la tensin permanente de apostar por la aplicacin de la
innovacin.
o Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas en sus procesos.
o Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an no se hayan detectado