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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


UNIDAD DE POSGRADO

Maestra en Administracin
Mencin: Gestin Empresarial
1

Curso:
Comportamiento Organizacional

Ciclo II

8 octubre 2017 Prof. Mg. Pepe Acua Or 1


Maestra en Administracin
Mencin: Gestin Empresarial

Curso:
Comportamiento Organizacional

Agenda Clase 5

Motivacin

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Maestra en Administracin
Mencin: Gestin Empresarial

Motivacin

Serie de procesos internos al individuo


que involucran intensidad, direccin y
persistencia para alcanzar un objetivo

Intensidad: Cantidad de esfuerzo que se hace


Direccin: orientacin que beneficia a la organizacin
Persistencia: medida del tiempo en el que una persona
puede mantener su esfuerzo.

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Maestra en Administracin
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Motivacin

CO
Robbins

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Maestra en Administracin
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Motivacin

Teora ERC Clayton Alderfer

Replanteamiento de las necesidades de Maslow para hacerlas ms acordes con la investigacin experimental

Elimin la suposicin de la jerarqua. Un individuo puede ser motivado, a la vez, en las tres categoras o grupos

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Motivacin

Teora X y Y
Douglas Mc Gregor

Conllevan dos visiones de los seres humanos: la teora X (negativa) y la teora Y (positiva)
Los gerentes utilizan un conjunto de suposiciones basadas en su visin
Las suposiciones moldean su comportamiento ante los empleados

Teora Y
Teora X
Los trabajadores reciben Los trabajadores se dirigen
poca atencin a s mismos
No les gusta trabajar Disfrutan trabajar
Evitan la responsabilidad Aceptan la responsabilidad

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Maestra en Administracin
Mencin: Gestin Empresarial

Motivacin
Teora de los dos Factores o Teora Motivacin-Higiene
Frederick Herzberg

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Maestra en Administracin
Mencin: Gestin Empresarial

Motivacin
Teora de los dos Factores o Teora Motivacin-Higiene
Frederick Herzberg

Factores
Motivadores
de higiene

Polticas
Crecimiento
de la compaa

Salario Responsabilidad

Condiciones
Logro
de trabajo

Qu es lo que la gente busca en sus trabajos?

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Motivacin
Teora de las Necesidades
David McClelland

Necesidad de logro (nLog)

Impulso por sobresalir u obtener un logro en relacin con un conjunto de


estndares y de luchar por el triunfo

Necesidad de poder (nPod)

Necesidad de hacer que los dems se comporten de una manera que no


hubieran decidido por s mismos

Necesidad de afiliacin (nAfi)

Deseo de sostener relaciones interpersonales amistosas y cercanas

Las personas poseen diferentes niveles de cada una de la tres necesidades. Son difciles de medir.

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Maestra en Administracin
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Motivacin
Teora de las Necesidades
David McClelland

Las personas con alta necesidad de reconocimiento es probable que:

Prefieran realizar actividades con posibilidad 50/50 de triunfar y de


fracasar, para evitar situaciones de alto o bajo riesgos.

Se sientan motivadas en trabajos que ofrezcan alto grado de


responsabilidad personal, mucha retroalimentacin y moderado riesgo.

No sean necesariamente buenos gerentes, por su enfoque demasiado


personal. La mayora de los buenos gerentes generales no tienen un alto
nLog.

Requieran un alto nivel de nPod y uno bajo de nAfi para tener xito a nivel
gerencial.

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Motivacin
Teora de la Evaluacin Cognitiva

Es decir, si se otorga
compensacin extrnseca por
algo que reciba antes solo
compensacin intrnseca esto
puede disminuir el nivel de
motivacin

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Maestra en Administracin
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Motivacin
Teora de la Evaluacin Cognitiva

Proporcionar recompensas extrnsecas por un comportamiento, que ya se


premi en forma intrnseca, tiende a disminuir el nivel general de
motivacin.
Implicaciones importantes para las recompensas laborales:

Las recompensas intrnsecas y extrnsecas no son independientes.


Las recompensas extrnsecas disminuyen las intrnsecas.
Las recompensas verbales aumentan la motivacin intrnseca; las
recompensas tangibles, la reducen.

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Motivacin
Teora del Establecimiento de Metas
Edwin Locke

Premisa bsica
Las metas especficas y difciles, con retroalimentacin
autogenerada, conducen a un mayor rendimiento

Las metas difciles


Enfocan y dirigen la atencin
Energizan a la persona para trabajar con ms ahnco
La dificultad aumenta la persistencia
Obligan a las personas a ser ms eficientes y ms eficaces

La relacin entre las metas y el desempeo depende de:


a. El compromiso con las metas
b. Las caractersticas de las tareas
c. La cultura

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Motivacin
Teora de la eficacia personal
Albert Bandura

La conviccin de un individuo en cuanto a que es capaz de llevar a cabo una tarea.

La eficacia se relaciona con:

Mayor confianza
Mayor persistencia frente a las dificultades
Mayor respuesta a la retroalimentacin negativa (trabaja con ms ganas)

La eficacia personal complementa la teora del establecimiento de metas:

Mayor confianza

Meta difcil establecida Mayor desempeo


Meta personal alta 14

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Motivacin
Administracin por Objetivos (APO)

La APO es una forma sistemtica de utilizar el establecimiento


de las metas, que deben ser:
Tangibles
Verificables
Mensurables
Las metas corporativas se traducen en otras ms pequeas y
especficas en cada nivel de la organizacin.
Cuatro elementos comunes de los programas de APO:
Establecimiento de las metas
Toma de decisiones participativa
Plazo de tiempo explcito
Retroalimentacin del desempeo

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Motivacin
Teora del Reforzamiento

Es contraparte de la teora del establecimiento de metas; se dirige ms al


enfoque de comportamiento que al enfoque cognitivo.

El comportamiento es provocado por el entorno


El pensamiento (evento interno cognitivo) no es importante
Se ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas
No es una teora motivacional, sino un medio de anlisis del
comportamiento
El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es
probable que sea la nica causa que lo provoque

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Motivacin
Teora de la Equidad
Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con lo que obtienen de ellos en relacin con
las mismas acciones de los dems. Cuando las razones son iguales surge el estado de equidad; no hay
tensin, ya que la situacin se considera justa. Cuando las razones son desiguales, aparece tensin
por la falta de equidad (culpa/enojo)

Comportamientos laborales para que surja la equidad: Proposiciones que se relacionan con el pago desigual:

Cambiar aportes (bajar el rendimiento) Pago por tiempo

Cambiar resultados (aumento de resultados) Los mejor pagados producen ms

Distorsionar/cambiar las percepciones de s mismos Los peor pagados producen menos

Distorsionar/cambiar las percepciones de los dems Pago por cantidad producida

Elegir a una persona de referencia distinta Los mejor pagados ofrecen mayor calidad

Abandonar (renunciar al empleo) Los peor pagados producirn con menor


calidad

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Motivacin
Teora de las Expectativas

La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada manera depende de la


fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido de un resultado, pues esto es
atractivo para el individuo.

Expectativa de Probabilidad de Valoracin de la


xito en el xito para obtener recompensa a ojos
desempeo recompensas de los empleados

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Motivacin

Los Incentivos en la
Organizacin

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El modelo de las caractersticas del trabajo

Se trata del concepto de Hackman y Oldham, que indica que cualquier trabajo se puede describir
mediante cinco dimensiones fundamentales:

Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar diferentes tareas en el puesto


Identidad de la tarea: Terminar un elemento del trabajo total
Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los dems
Autonoma: Nivel de discrecin en la toma de decisiones
Retroalimentacin: Cantidad de informacin directa y clara que se recibe acerca del desempeo propio.

La manera en la que se organizan los elementos de un puesto (diseo del trabajo) impacta en la
motivacin, la satisfaccin y el desempeo individual y del equipo.

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El modelo de las caractersticas del trabajo

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ndice de motivacin potencial (IMP)

Cinco dimensiones combinadas en un ndice de prediccin de motivacin.

Las personas que trabajan en puestos con altas dimensiones


fundamentales estn por lo general ms motivadas y satisfechas, a la
vez que son ms productivas.
Las dimensiones del trabajo funcionan mediante estados
psicolgicos que influyen en las variables de los resultados personal y
laboral, en lugar de hacerlo directamente:

Variedad Identidad Significancia


ndice de
Motivacin de aptitudes + de la tarea + de la tarea
= Autonoma Retroalimentacin
Personal 3
(IMP)

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Cmo pueden ser rediseados los trabajos?

Rotacin de puestos

El paso peridico de un empleado de


hacer una tarea a hacer otra

Diversificacin del puesto

La expansin horizontal del puesto

Enriquecimiento del puesto

La expansin vertical del puesto

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Lineamientos para enriquecer el puesto

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La Motivacin no es toda la historia

Horario flexible
Aptitud Oficina virtual
(A) Oportunidad Puestos compartidos
Motivacin para el Dos o ms personas que desempeen la
desempeo misma actividad en la semana
(M)
(O)

Desempeo
(D) Teletrabajo
Labores profesionales relacionadas con el
conocimiento
Tareas rutinarias de manejo de informacin
D = f(A x M x O) Actividades mviles

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Involucramiento de los empleados

Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados para incrementar el
compromiso de stos con el xito de la organizacin.

Al aumentar la autonoma y el control del trabajador sobre su vida laboral (involucramiento),


las organizaciones:

Incrementan la motivacin de los empleados


Logran mayor compromiso organizacional
Experimentan mayor productividad
Observan mayores niveles de satisfaccin

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Involucramiento de los empleados


Administracin participativa

Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado


significativo de poder en la toma de decisiones

Participacin representativa

Consejos laborales
Grupos de empleados nominados o electos que deben ser
consultados cuando se toman decisiones sobre el resto de sus
compaeros.
Representantes ante el consejo
Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la
empresa y que representa los intereses de los empleados

Crculos de calidad

Grupo de trabajo de empleados que se renen regularmente para analizar


sus problemas de calidad, investigar causas, recomendar soluciones y
emprender acciones correctivas.

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Justicia organizacional

CO
Robbins

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Compensaciones

1. Qu pagar? (estructura de pagos)

2. Cmo pagar? (planes de pago variables y planes de pago


basados en aptitudes)

3. Qu prestaciones ofrecer? Ofrecemos oportunidades o


prestaciones?

4. Cmo desarrollar programas de reconocimiento?

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Compensaciones
Estructura de pagos

Igualdad interna

El valor del trabajo para la organizacin lo determinan las evaluaciones


de los puestos

Igualdad externa

La competitividad del pago de la empresa en relacin con el pago en otra


de la misma industria. Se determina mediante encuestas de salarios

Elegir la posicin organizacional

Lderes en salarios: Mayor lealtad de los empleados


Atrae empleados de mayor calidad
Rezagados en salarios: aceptan alta rotacin por bajos pagos por hora

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Compensaciones
Planes de pago variable
Una parte del salario de un empleado se basa, en alguna medida, en el
desempeo individual, pero tambin en el organizacional.

Pago a destajo
Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de produccin
terminada
Debilidad: no es factible en muchos trabajos

Con base en el mrito


Se apoya en la calificacin de la evaluacin del desempeo
El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los mejores
Debilidad: validez del sistema basado en evaluaciones anuales

Bonos
Recompensan el desempeo reciente
Debilidad: los empleados los consideran un pago

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Compensaciones
Programas de reconocimiento
Recompensas intrnsecas
Estimular la motivacin intrnseca
Aprobacin y apreciacin de un trabajo bien hecho
Crece en popularidad y uso
Beneficios de los programas
Cumplen el deseo de los empleados de ser reconocidos
Ponerlo en marcha resulta econmico
Fomenta la repeticin de los comportamientos deseados
Inconvenientes de los programas
Son susceptibles de que la administracin los manipule

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Compensaciones

El ms poderoso motivador en el
centro de trabajo es el
reconocimiento de una buena labor
realizada !

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con dinero y reconocimiento


unas buenas vacaciones !

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