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Termino RR.HH: Implica a todos los individuos que forman una organizacin. A tarea del RR.HH es
facilitar los aportes que las personas realizan al cumplimiento de las metas de la organizacin. La
importancia de los recursos humanos se conoce cuando se descubre que es el elemento esencial a todas
las organizaciones y cuando se comprende que son hombres y mujeres quienes realizan planes y
estrategias.
Las actividades de recursos humanos estn orientadas a mejoras las ventajas competitivas y contribuir al
cumplimiento de la meta organizacional. Lo que se logra manejando a los individuos y alinendose con
las estrategias de la organizacin.
El principal desafo:
Es mejorar a las organizaciones hacindolas mas eficientes y eficaces. Lo que se logra cuando se
aprende a hacer un mejor uso de los recursos en especial e humano. La eficacia se loga produciendo
bienes y servicios aceptables, la eficiencia utilizando la menor cantidad de recursos para la produccin
de dichos bienes o servicios. Al obtener EFICIENCIA Y EFICACIA se logra LA PRODUCTIVIDAD
que es la relacin entre producido e insumos utilizados para producir. La productividad de obtiene
cuando se usa menos recursos. Al mejorar la productividad mejora las condiciones de vida laborales de
los empleados y las prestaciones, contribuciones y compensacin que la organizacin puede realizar.
Organizacin de un DEPTO de RR.HH: Estos departamentos se crean cuando se estima que los
beneficios que se obtendrn a partir de el superarn los costos que signific crearlo.
El tamao de los mismos y la cantidad de sub-departamentos que tenga va a depender de la dimensin
de la compaa en que se encuentran. Se estima que a un administrador de recursos humanos se le puede
subordinar 75 empleados (175).
Los sub-departamentos del depto de RR. HH se encargan de una actividad especfica lo que permite que
los integrantes se especialicen y concentren en una accin o actividad especfica. Las tareas de cada
departamento no se especifican en el organigrama ya que se comparten entre los diferentes deptos o
secciones.
*Sistema: Consta de dos o ms partes que interactan entre s pero que poseen lmites claros y precisos.
Las organizaciones son sistemas y cada departamento constituye una parte de ste, con lmites precisos y
definidos. Aplicando estos conceptos a la administracin de RR. HH podemos decir que este es un
sistema y que cada una de sus actividades son subsistemas que se relacionan e interactan entre s.
Todos los subsistemas influyen en los dems. Estos subsistemas son influenciados por los objetivos y
por las normas del departamento de recursos humanos y tambin por las condiciones externas a las que
se afronta la organizacin. Dado que sobre el departamento de recursos humanos influyen las
condiciones externas se lo considera un SISTEMA ABIERTO.
El modelo de Sistemas que se aplica al departamento de recursos humanos es el siguiente: Modelo de
insumos y productos.
Retroalimentacin.
Insumos.
-Desafos, Proceso Productivo: Producto. (Aportes
-Recurso -Actividades de la de los RR.HH)
humano administracin de -Personal capacitado y
recursos humanos motivado.
Cuando se sabe con los insumos que se cuenta (desafos y recurso humano) se establece que tipo de
producto queremos obtener (Personal motivado y capacitado). El siguiente paso es utilizar los
conocimientos y poner en prcticas las actividades del recurso humano. La retroalimentacin permite
definir si estn fracasando o estn orientados hacia el xito.
-DESARROLLO Y EVALUACIN: Al ingresar los trabajadores primeros son orientados por las
polticas de la empresa y por lo procedimientos de la misma. Luego reciben capacitacin para ser
productivos. La evaluacin se obtiene por medio de controles que otorgan informacin sobre el
desempeo de los trabajadores, la cual se les da a conocer a los mismos y les contribuye a los gerentes
operativos informacin sobre reas o procesos que requieren de correccin.
-COMPENSACIN Y PROTECCIN: Debe compensar con sueldos o salarios la contribucin
productiva de los empleados. Tambien deben protegerlos de los riesgos del trabajo y cumplir con las
obligaciones legales del rea.
- RELACIN CON EL PERSONAL Y EVALUACIN: Se debe motivar al personal y garantizar su
satisfaccin.
Para saber si el departamento de recursos esta siendo exitoso y determinar mejores formas se servir a la
organizacin debe evaluarse.
Administracin Reactiva de los recursos humanos: Cuando se TOMA UNA DECISIN SOBRE un
problema relacionado con el personal.
1) Antecedentes latinoamericanos:
-Varias CULTURAS INDGENAS haban establecido mecanismos para solucionar problemas con
respecto al recurso humano. Por ejemplo, los AZTECAS disearon un sistema de postas que
permita al emperador consumir pescado fresco todos los das de un lugar a 500 kilmetros de
distancia. Esto lo lograba suministrando agua y comida al mensajero y buen calzado.
- En las MINAS DE POTOS concluyeron que para tener mejor productividad deban tener mejor
organizacin y atender a las necesidades del personal ofrecindoles mejores servicios.
-TRFICO MARTIMO CON AMRICA LATINA: Los marineros eran castigados cruelmente y
posean estrictitas normas o cdigos que obedecer.
- En la ETAPA COLONIAL EN A. LATINA comenz un nuevo enfoque desde lo econmico
orientado a mejorar los beneficios para la metrpoli.
2) La Revolucin Industrial.
A mediados del siglo XVIII en Inglaterra Alemania y Francia, se produjeron profundas
innovaciones en cuanto a maquinaria y surgieron grandes organizaciones textiles, astilleros y de
fundicin de metal. Estos adelanto trajo consigo tareas mecanizadas y beneficios para la
productividad, lo que condujo a su vez, a mayor insatisfaccin y grandes condiciones de inseguridad
para los empleados.
EN AMRICA LATINA la revolucin Industrial ingresa cuando se tienden las primeras lneas
frreas y se mejoraron los vapores. A finales del siglo XIX se empezaron a crear
DEPARTAMENTOS DE BIENESTAR para atender necesidades de vivienda, salud y educacin y a
su vez evitar formacin de sindicatos.
3) La administracin cientfica y las necesidades humanas. Siglo XX.
TAYLOR impuls la creacin de departamentos de personal con base en principios que aun estn
vigentes. Estos eran: divisin de las tareas, seleccin cuidadosa de los empleados, capacitarlos,
mantener salarios altos y adecuados saber manejar sus quejas con eficiencia y de manera justa. LA
PRIMERA GUERRA MUNDIAL contribuy al desarrollo de los departamentos de personal en los
pases que participaban.
4) El siglo XX. (Desde la Primera Guerra Mundial hasta la Gran Depresin)
La combinacin de estos dos sucesos condujo a la falta de credibilidad en la capacidad de las
empresas de contribuir a las necesidades sociales. Ante esta situacin el Estado comenz a
establecer salarios mnimos, a subsidiar por desempleo, a prohibir ms de 8 horas de trabajo y el
trabajo infantil e incluso aprobaba la formacin de sindicatos.
La Guerra llev a que se recurriera a usar a las poblaciones esclavizadas para producir armamentos y
llevo a la produccin a un ritmo frentico. Sin embargo descubrieron formas de motivacin y
persuasin. Llegada la Segunda Guerra Mundial fue cuando se desarroll el diseo de puestos, los
estudios de tiempo y se tomaron medidas de incentivo y seguridad.
5) Historia reciente.
- Se incorpora la mujer a la educacin y al trabajo, la igual del hombre y la mujer se debe a que
esta ltima comienza a recibir educacin y se incrementa la demanda de trabajadores.
- Avances tecnolgicos que obligan a mantener capacitados al personal.
DESAFIOS EXTERNOS.
Los cambios externos determinan el tipo de necesidad de personal, capacitacin y el desempeo
necesario de los trabajadores. Los administradores de recursos humanos deben responder a estos
cambios. Para ello deben seguir estos PASOS:
ESTUDIAR PERMANENTE EL ENTORNO: Mantenerse informados de los cambios mediante
afiliaciones a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias, etc.
EVALUAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS: Evaluar el efecto de los fenmenos que
empiezan a surgir.
ADOPTAR MEDIDAS PROACTIVAS: Establecer estrategias que logren que la organizacin
alcance su objetivo.
OBTENER RETROALIMENTACIN Y ANALIZAR LOS DATOS: Analizar los resultados
del paso anterior y determinar si los resultados deseados se logran de la manera esperada.
TIPOS DE DESAFOS EXTERNOS:
1) DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Se incorpora la mujer al trabajo y se igualan
las condiciones y derechos laborales. Tambin se incorporan trabajadores inmigrantes. Esta
heterogeneidad de la fuerza de trabajo puede resultar riesgosa ya que se corre el riesgo de que
los trabajadores no se identifiquen psicolgicamente con la empresa. Cuan la fuerza de trabajo
es homognea identificarse con la empresa es mas sencillo y natural.
2) NUEVOS FACTORES DEMOGRFICOS: Los cambios demogrficos son positivos porque
tienden a beneficiar a la poblacin. Entre ellos se encuentran:
-REDUCCIN PROGRESIVA DEL INDICE DE NATALIDAD: Se tiende a tener menos nios y a
formar familia a una edad ms avanzada.
-INCREMENTO ACELERADO DEL NIVEL EDUCATIVO: Se reduce el analfabetismo y
aumenta la cantidad de persona que reciben educacin de nivel superior.
-MEJORA E LAS ESPECTATIVAS DE VIDA E INDICADORES DE SALUD: El nmero de
personas de edad avanzada aumenta.
3) CAMBIOS ECONMICOS: Pese a las dificultades que presenta la economa muchas empresas
han logrado prosperar ya que se esfuerzan por superar los obstculos.
4) CAMBIOS CULTURALES: Las condiciones culturales tambin afectan a las organizaciones.
5) CAMBIOS TECNOLGICOS: Frente a nuevas incorporaciones tecnolgicas la empresa debe
evaluar los efectos que tendr la misma sobre el recurso humano.
6) DESAFOS GUBERNAMENTALES: Los gobiernos tienden a dictar normas, estatutos que
influyen directamente en la relacin que las empresas tienen co su personal. El departamento de
recursos humanos debe mantenerse informado de esta situacin y adoptar medidas preactivas
para anticiparse a los cambios que desde el gobierno se puedan producir.
DESAFOS CORPORATIVOS.
Surgen ya que los diversos objetivos que se plantea la organizacin no suelen ser compatibles o tienden
a no armonizar entre ellos. Esto se debe a que el objetivo general de las organizaciones no siempre
coincide con el de cada rea que las componen. Es necesario identificar estos desafos que derivan de
esta problemtica. Ellos son:
- SINDICATOS: Los sindicatos pactan con los representantes de los trabajadores varios aspectos
tales como el salario, el horario laboral, seguridad, condiciones de trabajo, etc. Los
administradores deben ser eficientes en el trato con los sindicatos siendo habilidosos y
honestos.
- SISTEMAS DE INFORMACIN: Los departamentos de recursos humanos deben poder
obtener informacin relevante sobre necesidades futuras de personal, habilidades de los
empleados, funciones y responsabilidades, compensaciones, etc. que le permitan tomar correctas
decisiones. Esta informacin proviene de los integrantes de la organizacin, pero en particular
de los de nivel medio y alto sern quienes propicien los datos.
- CULTURA, CONFLICTOS Y PRCTICAS DE LA ORGANIZACIN: El perfil de cada
empresa corresponde a las caractersticas de todos los integrantes y de sus xitos y fracasos. El
trabajador de recursos humanos debe buscar una estrategia que se alinee con la cultura o perfil
de la organizacin.
DESAFOS PROFESIONALES:
Certificacin: Ante la complejidad que significan las tareas de recursos humanos se debe convencer a las
empresas de optar por personal calificado y muy capacitado y a sustituirlo por el personal improvisado.
- Elementos culturales y creencias sin fundamento. Cuando las corporaciones entran a pases
distintos deben adoptar posiciones diferentes ya que toman contacto con personas de otras
culturas y valores que poseen prcticas laborales diferentes. Las personas que poseen una
posicin apasionada e injusta con trabajadores de otro pas o de diferentes nacionalidades
tienden fracasar profesionalmente.
- Estructura del departamento. Disear una estructura de departamento de recursos humanos es
reflejar los objetivo y el desempeo que se espera de l. Cuando las organizaciones se
internacionalizan el departamento de recursos humanos mantiene las mismas metas y
desempea las mismas funciones que el pas de origen, lo que vara es la forma de llevar a cabo
dichas actividades. El departamento de recursos humanos puede estar centralizado en la sede
corporativa o poseer dependencia en las sucursales de la corporacin. Determinar el grado de
centralizacin le corresponde al gerente corporativo. Cuando el grado de internacionalizacin
es alto corresponde que el departamento sea descentralizado de la seda corporativa que le
permita tomar decisiones adecuadas con las realidades del lugar en donde se desempean.
- Derechos de los empleados. Segn el PRINCIPIO GENERAL DE ACCIN indica que las
leyes que tienen prioridad son las de pas en donde resida el trabajador. En algunos casos las
leyes de los pases de origen se extienden hasta el extranjero u en otros casos ambas
legislaciones pueden ser similares como por ejemplo las de seguridad fsica de los trabajadores
u el principio de CODETERMINACIN que da a los obreros y sindicatos derecho de participar
en las decisiones del consejo administrativo de la empresa.
Reubicacin del
Personal LOCAL personal extranjero
En niveles medios
e inferiores. En niveles
altos.
Hay dos fuentes de suministro de fuerza laboral: LOS EMPLEADOS ACTUALES Y LOS
CONTRATADOS EN EL EXTRANJERO.
Cuando se quiere internacionalizar a un trabajador con experiencia las diferencias lingsticas, los
cambios culturales, los lazos con la familia constituyen un obstculo. En el personal joven la idea es
atractiva pero se rehsan ya que no siempre cuentan con el apoyo de ejecutivos con mayor experiencia y
la falta de direccin. Para ello se han creado programas de promociones en los que se internacionaliza al
personal joven y poseen a un ejecutivo con experiencia que los gua y asesora.
COMPENSACIN Y PROTECCIN.
El departamento de recursos humanos debe supervisar los siguientes aspectos:
- Compensar y realizar prestaciones en base a la diferencia del costo de vida.
- Trasladar los registros mdicos al pas de residencia.
- Otorgar asesora fiscal y financiera.
- Supervisar el procesamiento de documentacin.
- Asesor en la seleccin de vivienda y educacin para los hijos.
- Clases de idiomas.
- Buscar un trabajo al cnyuge.
Tambin se deben tener en cuenta el proceso de repatriacin, cuando el empleado se mantiene en
contacto con su pas de origen su regreso el mucho mas sencillo.
Cuando surgen problemas de diversas ndoles el departamento de recurso humano debe buscas apoyo y
asesora en personas miembros o no de la organizacin.
Se tiende a compensar al desempeo individual y no a factores tales como la raza, religin, cultura, etc.
Saber flexibilizarse a los cambios del pasado, prepararse para afrontar los desafos del futuro y la
capacidad para responder a nuevas condiciones son factores que determina el xito profesional en cuanto
a la internacionalizacin.
SENSIBILIDAD CULTURAL:
Las diversidades culturales pueden ser inofensivas vistas desde afuera, pero conllevan a grandes
conflictos entre grupos cuyas prcticas son mutuamente excluyentes.
-IDENTIFICAR PUESTOS: Identificar cada puesto de la organizacin, las tendencias son de estructurar
puestos en menor cantidad de categoras y ms generales.
- DESARROLLAR UN CUESTIONARIO: Que le permita obtener informacin sobre tareas,
responsabilidades, habilidades requeridas y niveles de desempeo del puesto investigado. Esta
informacin debe reflejar diferencias reales entre los puestos y puede usar diferentes cuestionarios, en
caso de analizar puestos gerenciales y tcnicos estos deben analizarse en forma independiente distinta.
* Nivel e identificacin: Debe establecer en que departamento se encuentra el puesto e identificarlo
claramente.
* Deberes y responsabilidades: Debe delimitar si el puesto esta ligado a la toma de decisiones, los
objetivos del puesto, las acciones que lleva a cabo la persona, etc.
*Caractersticas individuales y condiciones de trabajo: Conocimientos profesionales, habilidades,
aptitudes, experiencia de la persona. Se incluye a las condiciones de trabajo.
*Niveles de desempeo: Se debe establece el nivel de desempeo que se espera obtener para poder
medir como se esta alcanzando el objetivo el empleado. Cuando no se delimit ese nivel de desempeo
se puede consultar con supervisores para determina su actuacin.
-OBTENER DATOS: Hay distintos mtodos, es necesario que e analicen sus ventas y desventajas para
lograr el xito de la utilizacin de uno u otro medio.
* Entrevistas: Se incluyen a la persona que se desempea en el puesto y a su supervisor. Permite obtener
informacin precisa y pero es costoso y demanda de mucho tiempo.
*Grupos de expertos: Tambin participa los empleados y los supervisores. Se hace una entrevista en
grupo en donde no solo se obtiene informacin para los especialistas sino tbm para los empleados ya que
les permite clarificar sus trabajos. Es costoso y lento.
*Cuestionarios por correo: Se los envan al supervisor y a los empleados. Es ms rpido ya que permite
analizar varios puestos a la vez y menos costoso pero ms impreciso.
*Observacin: Es lenta, costosa, imprecisa y no es eficaz en la observacin de puestos administrativos o
repetitivos.
*Bitcora: Consiste en dar instrucciones para llevar un libro en donde el empleado debe anotar sus
actividades. Lento, costoso.
*Combinacin: Se combinan los mtodos segn sus ventajas o desventajas.
APLICACIONES DE LA INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS.
Debe tener tratamiento y anlisis la informacin para garantizar lque las decisiones que se basan en
ella sean adecuadas.
ASPECTOS LEGALES.
Incluye a los aspectos ticos y legales de los trabajadores. Si tienen condenas penales, enfermedades
psiquitricas incluso el nmero de matrimonio. Aunque la tendencia es dejar de lado este tipo de
informacin y respetar la privacidad e intimidad de cada individuo.
Desafos externos: Son los cambios que ocurren en el entorno en el que las organizaciones
existen. Los de carcter social, legal o poltico son ms fcil de predecir pero sus implicaciones
no son siempre claras. Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir y pueden alterar
de forma radical los planes de recursos humanos.
Decisiones de la organizacin: Una organizacin toma decisiones en relacin con los cambios
que percibe, las cules alteran sus planes. Dichos planes establecen objetivos que determinan la
cantidad y caracterstica del personal que se necesita a futuro. Para alcanzar estos objetivos a
largo plazo, los gerentes disean planes de recursos tambin a largo plazo. A corto plazo, peden
formular presupuestos que tienen validez de uno a dos aos. Tambin pueden realizar
ESTIMADOS DE VENTA Y PRODUCCIN, aunque no son muy exactos son indicadores
rpidos de la demanda de recursos a corto plazo. El inicio de nuevas actividades es otro factor
que puede generar cambios sobre los planes de recursos humanos.
Factores de la fuerza de trabajo: La demanda de recursos humanos experimenta variaciones
debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y
licencias.
Etapa 1: Los gerentes estudian objetivos, planes, caractersticas y cantidad de personas necesarias a
corto plazo. Es algo informal y subjetivo.
Etapa 2: Como la planeacin anual y el presupuesto incluye a las necesidades de personal, se determina
cantidad y cualidad especfica. Se identifican tambin problemas que requieren de accin individual o
grupal.
Etapa 3: Mediante el anlisis de computadoras se examinan causas de los problemas y las tendencias
con respecto a la oferta de talento o mano de obra calificada. Se mantiene retroalimentacin con los
gerentes.
Etapa 4: Se crean simulacin de circunstancias generadas por computadoras, lo que conduce a la
formulacin de panes. Se proporcionan a los gerentes informacin para que procedan a tomar decisiones
y se intercambias datos de diferentes ndoles con otras compaas y con el sector oficial.
-Anlisis de mercados laborales: Aunque los ndices de desempleo en los pases de habla espaola son
altos, los ndices de desempleo en personas capacitadas son inferiores.
- Actitudes de la comunidad: Impulso y promocin brindada por la sociedad a una empresa.
- Aspectos demogrficos: Los cambios que experimenta una sociedad en cuanto a su poblacin inciden
significativamente en los niveles de ofertas y demandas laborales.
-Anlisis de mercados laborales: Aunque los ndices de desempleo en los pases de habla espaola son
altos, los ndices de desempleo en personas capacitadas son inferiores.
- Actitudes de la comunidad: Impulso y promocin brindada por la sociedad a una empresa.
- Aspectos demogrficos: Los cambios que experimenta una sociedad en cuanto a su poblacin inciden
significativamente en los niveles de ofertas y demandas laborales.
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las
vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El proceso de seleccin de personal es
independiente del de reclutamiento. Los mtodos de reclutamiento son muy variados. La nica forma de
obtener xito profesional en este campo, los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva. stos
llevan a cabo varios pasos: Inicia su labor identificando vacantes que existen en la compaa mediante la
planeacin de recursos humanos. Para desempear bien su funcin, el reclutador debe tener en cuenta las
necesidades del puesto y las caractersticas de la persona que lo va a desempear y de be solicitar
informacin adicional en el caso que lo requiera.
Las acciones que el reclutador debe llevar a cabo se relacionan con el entorno en que se lleva a cabo el
reclutamiento, lo canales por los cules se identifica y atrae a los candidatos potenciales y la naturaleza
de las solicitud de empleo.
Empleados que se retiran: Es una fuente importante de candidatos. Algunos se van porque
otras obligaciones no les permiten cumplir con su jornada laboral. Un caso especial es cuando se
realizan contraofertas, esto es cuando una compaa hacer una oferta a un empleado de otra
empresa y sta ltima realiza una oferta an mayor a su empleado para que permanezca en ella.
Aunque este proceso es negativo para la mora y la identificacin con la empresa en el grupo de
personan que rodean al individuo que acaba quedndose en la misma organizacin.
Decisin de contratar 8
Descripcin realista del puesto 7
Evaluacin mdica 5
Verificacin de referencias y 4
antecedentes.
Entrevista de seleccin 3
Administracin de exmenes 2
Recepcin preliminar 1
1) RECEPCIN PRELIMINAR: Es una cita con la oficina de personal en donde se efecta una
obtencin de datos informal acerca del candidato quin luego debe entregar una solicitud formal
de trabajo.
2) Administracin de exmenes: Las pruebas de idoneidad o exmenes son instrumentos para
analizar si el solicitante es compatible con los requisitos del puesto. Los puestos de nivel
gerencial son difciles de medir, por ello se realizan exmenes para analizar cules son las
respuestas del individuo frente a determinadas circunstancias. Se le asignan tareas las cuales
tienen puntuacin individual y luego de que las realice se obtiene una calificacin final que
determinar su idoneidad o no.
Validacin de exmenes: Significa que las puntuaciones obtenidas en una prueba,
deben mantener relacin con el desempeo de un puesto. Mientras ms alta sea esta
correlacin entre resultado/desempeo, indica que ms efectiva es la prueba como
instrumento de seleccin. Si estos dos factores no se relacionan la prueba no es vlida y
no debe emplearse para seleccin de personal.
Pueden emplearse dos enfoques para demostrar la validez de una prueba:
- Demostracin prctica: Elimina elementos subjetivos, se hace a grupos grandes de individuos
y mide la relacin entre la puntuacin obtenida en el examen y el desempeo. Pueden ser:
*Validez de predicciones: Luego de los empleados han sido contratados y pasa un
tiempo para que puedan desempearse bien, se mide su desempeo actual con el que obtuvieron
en los exmenes.
*Validez concurrente: Se realiza a los empleados actuales diversas pruebas y se las
relaciona con su desempeo. Aqu no se requiere esperar a que pase el tiempo de adaptacin
como en el caso anterior.
- Demostracin racional: Se emplea cuando es nmero de sujetos en poco y no justifica realizar
una demostracin prctica, se la considera inferior a sta ltima. Se supone vlido el contenido
cuando se hacen muestras de las habilidades necesarias para ocupar el puesto y cuando existe
una relacin entre el desempeo y otras caractersticas necesarias para desarrollarse en el puesto
se sostiene que es vlido el desarrollo de la prueba.
PARA SER CONFIABLES LAS PRUEBAS ES PRECISO QUE CADA VEZ QUE SE APLIQUEN AL
MISMO INDIVIDUO SE OBTENGAN LOS MISMOS O SIMILARES RESULTADOS.
Tipos de pruebas para la seleccin de personal de uso ms frecuente:
-Pruebas psicolgicas: Se enfocan en la personalidad, temperamento y son las menos confiables.
-Pruebas de conocimiento: Son confiables ya que determinan los conocimientos e informacin que
posee el examinado.
-Pruebas de desempeo: Miden la habilidad del individuo para desarrollar actividades o funciones del
puesto, la validez depende de que si las tareas desarrollas son las incluidas en el puesto.
-Pruebas de respuesta grfica: Miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
-Pruebas de carcter mdico: Determinan con exactitud el estado de salud del candidato y permite
identificar caractersticas que pueden hacerlo recomendable para un puesto o que lo descalifiquen para
otros.
No siempre se pueden aplicar todas las pruebas deseables ya que su costo puede no justificar la
inversin.
-Pruebas de aptitud: Mide las actitudes individuales, las conductas, los valores y otros temas no
mesurables.
Mtodos de examinacin: precauciones. Hay que tener en cuenta que cada examen
tienen utilidad limitada y no son de aplicacin universal ya que cada uno postula un
objetivo diferente. Antes de utilizar un examen se debe consultar al manual que lo
acompaa o a los instructivos para entenderlo y corroborar que ser til.
3) Entrevista de seleccin: Es un dilogo ente adultos destinado a evaluar la idoneidad del
solicitante del puesto.
Debido a su flexibilidad y adaptabilidad a todo tipo de candidato es la tcnica ms usada. Adems
permite obtener informacin en dos direcciones: se obtiene informacin sobre el candidato y el
candidato obtiene informacin de la organizacin. La confiabilidad de la entrevista se incrementa
cuando se hacen las mismas preguntas en cada entrevista.
Tipos de entrevistas:
- Estructuradas: Las preguntas estn hechas con anticipacin y sern iguales para cada
entrevistado. Pero imposibilita que se pueda indagar en respuestas poco comunes o llamativas.
- No estructuradas: Permite realizar preguntas no previstas, pero son poco confiables debido a
que cada entrevistado para por entrevistas diferentes y se pueden no preguntar cosas
importantes. til cuando se requiere explicar porque no se lo contrata al individuo o cuando
ste tiene un problema y requiere ayuda.
- Mixtas: Posee preguntas hechas con anticipacin y preguntas no previstas. El primer tipo de
pregunta permite que se pueda comparar entre entrevistados y las segundas obtener informacin
sobre las caractersticas del solicitante y agrega ms inters al proceso.
- Conductuales: Las preguntas se limitan a situaciones hipotticas, la evaluacin depende de la
solucin y el enfoque de solicitante. Permite evaluar la habilidad del individuo para resolver el
tipo de problema presentado.
- De tensin: Preguntas difciles y rpidas que pretenden presionar al solicitantes para saber
como reaccionan en situaciones lmites. La validez de esta entrevista es difcil de mostrar puesto
que la presin real que se experimentar en el puesto es mayor a la de la entrevista.
Pasos de la entrevista:
-Preparacin del entrevistado: Elaborar las preguntas que se le har al entrevistado, las
cuales tiene por objetivo dar al entrevistador informacin sobre intereses, actitudes y
antecedentes del solicitante. Se debe evitar temas ajenos a la situacin profesional. Durante
esta preparacin se debe consultar al expediente del solicitante. El entrevistador debe dejar
en claro caractersticas y responsabilidades del puesto, niveles de desempeo, salarios,
prestaciones, etc.
-Creacin de un ambiente de confianza: Como representa a la organizacin, el
entrevistador debe dejar una imagen agradable, humana y amistosa en los visitantes.
-Intercambio de informacin: Se debe utilizar una forma de entrevista que permita
obtener la mayor cantidad de datos posibles, se deben evitar preguntas abiertas o vagas.
-Finalizacin: Cuando se realizan todas las preguntas o se llega al tiempo lmite. Es
conveniente no decir que expectativas se poseen del entrevistado al finalizar la entrevista o
que posibilidades de obtener el puesto tiene.
-Evaluacin: Inmediatamente luego de finalizar la entrevista se deben anotar las respuestas,
impresiones y datos del solicitante.
Errores del entrevistador.
-Sujetivos: Cuando se emplea informacin ms limitada al candidato se puede llegar a
conclusiones subjetivas.
-Preguntas intencionadas: Cuando se realizan preguntas y se deja ver que respuesta se
espera de ella demostrando inclinacin por el candidato.
-Prejuicios personales: Prejuicios sobre grupos sociales, religin, nacionalidad.
-Dominio de la entrevista por el entrevistado: Se desvan del tema de conferencia y se
dirige a otro diferente al de seleccin.
Errores del entrevistado.
- Intentar tcnicas distractoras.
- Hablar en exceso por nervios.
- Jactarse de logros pasados.
- No escuchar, por la ansiedad, lo que lleva a no comprender o que se pregunta.
- No prepararse para la entrevista. Demuestra falta de inters.
4) Verificacin de referencias y antecedentes: Se verifican datos y referencias. Las referencias
laborales estn en tela de juicio ya que los antiguos superiores o jefes pueden no ser del todo
objetivos. El administrador de personal debe desarrollar una tcnica que depende de la calidad
de la informacin que reciba y del hecho de que aumenta la prctica de solicitar referencias
laborales.
Normas de Inmigracin y naturalizacin:
Cuando la seleccin de personal incluye contratar personas de otras nacionalidades es preciso
controlar visas y pasaportes. Si un emigrante ilegal obtiene un empleo y se vincula con una org, las
autoridades pueden sancionar a la empresa entre otras cosas. Hay que tener en cuenta que si el pas
de origen determina que la persona puede trabajar legalmente, la organizacin est en todo su
derecho si aprovecha los conocimientos y habilidades del individuo.
5) Evaluacin mdica: Las razones que llevan a hacer estas evaluaciones van desde querer evitar
el riesgo de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto
de la organizacin hasta para prevenir accidentes y conocer si las personas se ausentarn con
frecuencia por constantes quebrantos de salud.
6) Entrevista con el supervisor: Como el supervisor es la persona ms idnea para evaluar
algunos aspectos del candidato es quien en ltimo trmino tiene la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin. Tambin puede ser responsabilidad del depto de personal. Si el
candidato no es satisfactorio, el supervisor debe aceptar parte de la responsabilidad si particip
en forma activa en el proceso de seleccin.
7) Descripcin realista del puesto: Se debe advertir sobre las realidades de la futura labor al
solicitante, tanto de aspectos negativos como de positivos. Tambin es de utilidad que lleve a
cabo una familiarizacin con el equipo, las herramientas y el lugar de trabajo para evitar la
reaccin ustedes nunca lo advirtieron.
8) Decisin de contratar: Simboliza el fin del proceso de seleccin, puede ser responsabilidad del
supervisor o del depto de personal. Es importante conservar todos los documentos del candidato
aceptado, para que formen su expediente personal.
OBSTCULOS A LA PRODUCTIVIDAD.
Disminucin de la disonancia: A la diferencia entre lo que el empleado espera encontrar y
la realidad a la que se enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si sta esta presente en
un nivel muy alto los empleados comienzan a realizar diversas acciones, entre ellas abandonar su
empleo. Otro factor que puede generar disonancia cognoscitiva es el puesto que ocupa la persona.
Cuando la nueva persona se presenta a trabajar la organizacin junto al nuevo empleado deben
evaluar las reas de conflicto.
Tasa de rotacin de empleados nuevos: Cuando el depto de personal ayuda a que los
empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a
aumentar, lo que favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la
rotacin es alto debido a que comprende gastos de reclutamiento, seleccin, gastos administrativos y
de suministro de equipos y herramientas.
El depto de personal contribuye a disminuir la tasa de rotacin colaborando a que lo empleados
logren sus objetivos. Un mtodo para lograr reducir dicha tasa es utilizando programas de
orientacin que sirve para familiarizar al empleado con sus funciones, la organizacin, sus polticas
y con otros empleados.
Socializacin.
La socializacin es el proceso mediante el cual un empleado comienza a comprender y aceptar los
valores, normas y convicciones de una organizacin. A medida que se acelera la socializacin el
programa de orientacin logra sus objetivos. Estos programas son un instrumento efectivo de
socializacin, ya que los recin llegados desean tener aceptacin e intentan adoptar las pautas de
conductas que rigen en la organizacin. La capacitacin contina con el proceso de socializacin ya
que lleva a aprender al empleado las tareas que se espera que desempee.
A medida que la persona se somete a la orientacin, capacitacin e influencia de un grupo de la
organizacin adquiere paulatinamente en su conducta y actuacin tradiciones de la empresa hasta
que el recin llegado se adapta por completo. En este momento es en el que se logran niveles de
satisfaccin, productividad y estabilidad en el puesto.
El potencial del empleado requiere el estmulo y el complemento de la orientacin y la capacitacin.
Contenido y responsabilidad de la orientacin.
Los programas de orientacin suelen ser responsabilidad de departamento de personal y del
supervisor. Ya que los temas que cubiertos por este programa se concentran en dos categoras: los de
inters general relevantes para todos los empleados y los de inters especfico que se dirigen a los
trabajadores de determinados departamentos o puestos. Lo que indica que para que el programa de
orientacin sea eficaz se necesita de la participacin tanto del supervisor como la del departamento
de personal.
Temas cubiertos en los programas de orientacin de nuevos empleados.
Temas de la organizacin global.
- Historia de la compaa. - Estructura de la compaa. -Nombres y funciones de ejecutivos.
- Estructura de instalaciones. - Perodo de prueba. - Normas de seguridad. Se dirigen a todos los
- Lnea de productos o Ss. - Polticas y normas. - Descripcin del proceso de produccin. empleados y se
Prestaciones y servicios al personal complementan con un
MANUAL que describe
-Poltica salarial. - Vacaciones y das feriados. - Capacitacin y desarrollo especiales.
polticas, normas y
-Asesora profesional. - Seguros. - Programas de jubilacin.
prestaciones de la
Servicios mdicos. - Servicios de cafetera y restaurantes.
empresa.
Presentaciones
- Al supervisor. - A los capacitadotes. - A los compaeros de trabajo.
- A los subordinados.
Funciones y deberes especficos.
-Ubicacin del puesto de trabajo. Labores a cargo del empleado. Normas de seguridad.
- Descripcin del puesto. - Objetivo del puesto. - Relacin con otros puestos.
Oportunidades y errores.
Los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se originan en el supervisor, ya que estos
estn ocupados en los problemas de su labor y consideran de menor importancia a las actividades de
orientacin. Para que el supervisor cumpla bien este papel se e debe entregar una lista para que
verifique las prestaciones y funciones y deberes especficos que el empleado debe cumplir.
Una tcnica complementaria es la de asignar a un compaero de trabajo del recin llegado para que
lo gue. Esto permite que el nuevo empleado adquiera experiencia directa y que se lo integre en las
relaciones sociales, lo que le dar la posibilidad de empezar a explorar su entorno sin ansiedad y
puede tambin facilitar el proceso de aceptacin de una parte y la otra. Aunque el supervisor no
debe delegar toda esta actividad a un compaero, sino perder la posibilidad de establecer una
comunicacin abierta con el reciente empleado. Para que el programa de orientacin tenga xito hay
que considerar lo siguiente:
- El recin llegado no debe ser cargado con mucha informacin.
- Debe evitarse sobrecargar con formularios y cuestionaros al empleado.
- No se debe comenzar con la parte fea del trabajo.
- No se le debe pedir al de nuevo ingreso que realice trabajos para los que no se encuentra
preparado.
Beneficios de los programas de orientacin.
El seguimiento es necesario porque los nuevos empleados se muestran rebeldes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform.
El depto de persona puede utilizar un cuestionario en que se pida al empleado describir los puntos
que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin. Este cuestionario de verificacin es
importante ya que permite tambin determinar los fuertes del programa.
Seguimiento de la orientacin.
Los supervisores deben emplear un lenguaje de lo ms especfico y directo posible. La tcnica de
seguimiento ms importante es la entrevista entre supervisor y empleado.
Aspectos internacionales.
Cuando un empleado es destinado a una plaza internacional requiere de una orientacin mas
compleja e importante, ya que demanda de informacin acerca de la compaa como ser su
estructura, programas de presentaciones y el trabajo especfico que se espera que lleve a cabo.
Tambin debe ser orientado en relacin a la cultura, lenguaje e incluso en temas referente a la
legislacin del pas al que ser trasladado.
ASPECTOS DE LA UBICACIN.
Efectividad de la ubicacin o transferencia. Depende del grado en que pueden reducirse las
interrupciones de la labor diaria tanto para el empleado como para los dems miembros de la
organizacin. Para ello, las decisiones de promocin y transferencia deben basarse en los pasos de
seleccin de personal y los despidos deben efectuarse con conocimiento de causa y de acuerdo con
las normas de la disciplina en una organizacin.
Cumplimiento de normas legales.
El departamento de personal debe conocer a fondo las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos
relevantes para desempear la administracin de recursos humanos.
Prevencin de las separaciones.
Al reducir la tasa de separaciones no deseadas contribuye a que la inversin realizada en
reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin alcance su mximo potencial.
El departamento de personal puede realizar acciones para evitar la prdida de personal valioso:
-Creando un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto atractivo, supervisin de alta calidad,
capacitacin y oportunidades de desarrollo.
-Capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados.
Las capacitaciones constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal de toda la organizacin.
Las razones para brindar capacitacin son muchas, entre ellas se encuentra un fenmeno de nuestra
poca llamado la explosin del conocimiento, en el cul se experimenta una sed inagotable de
conocimientos.
Evaluacin
Principios de aprendizaje.
Como el aprendizaje no es observable, solo se pueden ver y medir lo resultados, se ha diseado una
curva de aprendizaje para comprenderlo basada en dos variantes: una el nivel de aprendizaje y la otra
variante es el tiempo ambos oscilan entre mximo y mnimo. Lo ideal sera que el aprendizaje fuera lo
ms elevado posible en la menor cantidad de tiempo. La tasa de aprendizaje vara de un individuo al
otro.
Los principios de aprendizaje o pedaggicos guan los procesos por los que las personas aprenden de
manera ms efectiva, estos son:
- Participacin: Hace del aprendizaje algo rpido y con efectos duraderos ya que se aprende
activamente. La participacin alienta a aprendiz.
- Repeticin: Permite dejar trazos en la memoria, es decir, recordad por ms tiempo.
- Relevancia: El material que va a estudiar el aprendiz debe ser relevante para que le genere
impulso y deseo de aprender.
- Transferencia: Cuando el programa de capacitacin concuerde con las demandas del puesto
ms fcil y rpido ser el proceso de dominar las tareas y el puesto.
- Retroalimentacin: Proporciona a las personas informacin sobre su desempeo lo que
permite que los aprendices ajusten sus conductas para poder logara la curva de aprendizaje ms
alta posible.
-
ENFOUES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.
Para el supervisor consistir en cmo desarrollar mejor su tarea y su puesto actual. Paro los empleados
de niveles inferiores, un cursos de capacitacin constituye una oportunidad para desarrollar aptitudes y
alcanzar puestos gerenciales.
El mejor mtodo de capacitacin depende de:
- Efectividad respecto al costo.
- Contenido del programa.
- Idoneidad de las instalaciones de la empresa.
- Preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso.
- Preferencias y capacidad del capacitador.
- Principios de aprendizaje a emplear.
Las tcnicas de capacitacin y desarrollo se dividen en dos:
A. Aplicada en el sitio de trabajo:
Instruccin directa sobre el puesto: La instruccin es impartida por un capacitador, se
aplica a obreros y empleados en su puesto actual. Consiste en varias etapas: primero se
describe el puesto, su objeto y los resultados que se desea obtener al aprendiz. Luego el
capacitador efecta el trabajo para dar un modelo para ser copiado. Enseguida se le
pide al capacitado que realice la tarea hasta que la desempee adecuadamente. Por
ltimo la tarea es llevada a cabo sin supervisacin.
Rotacin de puestos: Para que los empleados adquieran mayor experiencia en varios
puestos. Cada movimiento se acompaa con una instruccin directa. Esta tcnica ayuda
a la empresa en pocas de vacaciones, renuncias, etc.
Relacin experto-aprendizaje: Se observan niveles muy altos de participacin y
transferencia de trabajo. Se obtiene retroalimentacin de inmediato.
B. Aplicadas fuera del sitio de trabajo:
Conferencias y presentaciones de videos: Hay ms comunicacin y menos participacin e
imitacin. Permiten economizar tiempo y recursos. Posee bajo niveles de
retroalimentacin, por ello se pueden realizar puestas en comn al finalizar las
conferencias. Tambin se emplean las divulgaciones por computadoras, que suelen
asumir la forma de juegos, donde se debe tomar una decisin y la PC determina el
resultado. Se emplea en niveles gerenciales, son de retroalimentacin instantnea y de
repeticin indefinida.
Entrenamiento vesticular: Se simulan las condiciones de operacin real para evitar
prdidas de tiempo. Esta tcnica permite trasferencia, repeticin, participacin y
retroalimentacin.
Role Playing y dramatizacin: El capacitado desempea varias identidades. Lo que se
obtiene con esto es que el participante se ve en la forma en que lo ven sus compaeros de
trabajo, se crean mejores vnculos de amistad y se toleran las diferencias. Esta tcnica se
emplea para cambar actitudes y para desarrollar mejores relaciones humanas. Participan
todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de alta calidad.
Estudio de caso: Aprende a actuar en circunstancias parecidas a las enseadas. Cuenta
con sugerencia de otras personas, y desarrolla habilidad en la toma de decisiones. Hay
transferencia, participacin, pero no retroalimentacin y repeticin.
Estudio individual y aprendizaje programado: Resulta til cuando el personal esta
disperso geogrficamente y cuando el aprendizaje requiere de poca interaccin. Incluye
lecturas, grabaciones, instrucciones y programas de computadoras. Despus de leer el
aprendiz responde preguntas y verifica sus respuestas. Proporciona participacin,
repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia es baja.
Capacitacin en laboratorios: Se utiliza en grupos. Sirve para desarrollar relaciones
interpersonales, de conocimiento, habilidades y conductas para futuras responsabilidades.
Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas y
reacciones que producen esas experiencias. Se basa en la participacin, retroalimentacin
y repeticin.
Aprendizaje mediante la prctica: En algunos trabajos solo la exposicin a la prctica real
permite capacitar al empleado.
- Tasa de rotacin:
El fenmeno afecta a casi todas las organizaciones en las que la moral baja, se percibe que las
oportunidades de avance son mnimas o existe la creencia de que la capacitacin y el desarrollo que se
ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo. Tambin suele ocurrir que al capacitar al
personal este sienta que son necesarios sus servicios en otras empresas y renuncie. Pero pese a ello, la
organizacin no puede mantener a su personal aislado.
Informacin acerca de la planeacin de la carrera profesional: Son muchos los empleados que ignoran
aspectos esenciales de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones.
Con frecuencia los empleados carecen de medios efectivos para obtener esa informacin. El
departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio de informacin interno que
informe sobre las nuevas oportunidades, vacantes, etc.
Si los ejecutivos de los puestos superiores comentan su confianza en las posibilidades de la planeacin
profesional, es muy factible que los de los mandos medios imiten su actitud.
Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan el inters del empleado porque le
ayudan a lograr sus objetivos.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, tcnicamente se clasifican en diversas
familias de puestos. En general se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de
la misma familia si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles
en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional.
Una caracterstica que se observa con frecuencia en quienes transitan por una familia de puestos es la
tendencia a evitar los puestos que se consideran desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento
de personal puede establecer una secuencia, una pauta de cobertura de puestos que es necesario seguir
para obtener un ascenso.
Asesora profesional: Con objeto de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a
identificar su trayectoria de manera adecuada, algunos departamentos de personal ofrecen asesora
profesional. El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin especializada respecto
a familias de puestos en la organizacin, descripcin de cada puesto, requerimientos, etc.
Para obtener xito verdadero, los orientadores profesionales deben lograr que los integrantes de la
organizacin se evalen a si mismos y a su entorno:
Autoevaluacin: al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma
total de sus aspiraciones como ser humano y no solo los requisitos de carcter ms o menos
profesional.
Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben desempear un papel
decisivo en esta planeacin.
El individuo que planea su carrera profesional en el marco de las aptitudes y el potencial que
posee cuenta con una apreciacin realista de sus habilidades.
Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a
cabo una autoevaluacin lo mas objetiva posible.
Evaluacin del entorno: cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y caractersticas
concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal
con ciertas posibilidades meramente tericas puede tomarse muy peligroso.
Proceso de asesora profesional: uno de los problemas que se enfrenta el asesor es la reaccin
del empleado. La actividad de asesora es muy conflictiva. Cuando el asesor intenta explicar las
caractersticas personales que requiere el puesto, el empleado puede considerar que aquel solo
esta justificando a la empresa para no concederle el aumento que desea. O quiz el empleado se
niegue a cursar estudios adicionales, que estima innecesarios. Con frecuencia el empleado
considera que la funcin del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo, y no se da
cuenta que es l quien debe llevar a cabo el esfuerzo necesario para lograr su desarrollo
profesional.
Desarrollo profesional:
Es fruto de la planeacin de la carrera profesional y comprende los aspectos que una persona enriquece o
mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organizacin.
Una organizacin no puede adoptar de manera arbitraria cualquier sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado y debe adaptarse a las necesidades especficas
de la organizacin.
Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo:
El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Las normas para la
evaluacin del desempeo que no se basan en elementos relacionados con el puesto pueden traducirse en
resultados imprecisos o subjetivos.
El departamento de RRHH disea evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento, ya que as se
facilita la comparacin de los resultados entre grupos de empleados. Se requiere uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados utilizables.
Parmetros de desempeo: constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms
objetivas, deben guardar relacin estrecha con los resultados que se desean en cada puesto.
Medicin del desempeo: la medicin del desempeo se logra al comparar los resultados individuales
con los establecidos para la actividad. Por ende deben ser de uso fcil, confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa (cuando quien califica el
desempeo lo ve en persona) o indirecta (cuando el evaluador debe basarse en otros elementos; y son
menos confiables porque evalan situaciones hipotticas).
Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas pueden verificar, y se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador.
Los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.
Prejuicios del evaluador: Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir cuando el calificador no conserva su imparcialidad:
a. Elementos subjetivos: cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales
(estereotipos) sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que
distorsionan todo el proceso posterior.
b. Error por tendencia al promedio: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o las muy bajas y distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. Al
colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo, los evaluadores ocultan los
problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han
llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
c. Permisividad e inflexibilidad: determinados factores psicolgicos pueden interferir en la
objetividad de un proceso de evaluacin, y adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
estrictas. El peligro de estas distorsiones se incrementa cuando los estndares de desempeo son
vagos y mal delineados.
d. Elementos culturales: todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan
desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros
grupos culturales, los evaluadores tiendan a aplicar las normas especficas de su propia cultura
(etnocentrismo).
Cuando es necesario utilizar mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin, la retroalimentacin y
una seleccin adecuada de las tcnicas de evaluacin.
La capacitacin de los evaluadores incluye 3 pasos:
Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin;
Exponer la importancia de las evaluaciones del desempeo en las decisiones sobre personal
para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad; y
Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de
evaluar al personal a su cargo.
Capacitacin de los evaluadores: los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y el
objetivo que se plantea. Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la comprensin del evaluador del
proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado.
Por lo comn, las sesiones de capacitacin para los evaluadores se proponen explicar el procedimiento,
la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las
preguntas que pudieran surgir.
Cuando el perodo de capacitacin concluye puede iniciarse la fase de aplicacin de las evaluaciones.
Los resultados no van a mejorar el desempeo de los empleados a menos que se les proporcione
retroalimentacin. Esa retroalimentacin se suministra durante la entrevista de evaluacin.
Entrevistas de evaluacin: son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin respecto a su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas:
Enfoque de convencimiento: se utiliza ms con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que actu de cierta
manera.
Enfoque de dilogo: se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus
excusas y sus quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora para lograr un
mejor desempeo.
Enfoque de solucin de problemas: identifica las dificultades que puedan inferir con el
desempeo del empleado. A partir de esa identificacin se solucionan los problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
Pautas para la conduccin de entrevistas efectivas de evaluacin del desempeo:
Destacar aspectos positivos del desempeo;
Especificar que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar
sanciones;
Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo;
Ser tan especfico como se pueda;
Sentar los comentarios en el desempeo y no en atributos personales;
No discutir con el evaluado;
Explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar su
desempeo;
Destacar su posicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesarios;
Concluir destacando los aspectos positivos del desempeo del empleado.
La intencin es convertir la estrategia en un dialogo positivo que mejore el desempeo. Este enfoque
positivo tambin capacita al empleado para que se forme una idea global de los aspectos fuertes y
dbiles de su desempeo porque evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin
resultan completamente negativas.