TGA II - Apostila Única

FUNDAO DE ENSINO SUPERIOR DE PASSOS
FACULDADE DE ADMINISTRAO DE PASSOS

TGA II Prof. Me. Joo Pedro
CURSO PERODO SEMESTRE/ ANO
ADMINISTRAO 2 1/2017.
Carga Horria
DISCIPLINA : TEORIA GERAL DE ADMINISTRAO II
80 Horas.
PROFESSOR: JOO PEDRO PEREIRA BARBOSA
EMENTA:
Os primrdios da administrao; Abordagem clssica da administrao; Abordagem

humanista da administrao; Abordagem estruturalista da administrao.
OBJETIVOS GERAIS:
Demonstrar clareza conceitual a respeito da natureza do estudo da administrao e

das relaes entre esse estudo e as contribuies que as diversas cincias, em
especial as sociais, podem proporcionar. Conhecer a evoluo do estudo da
administrao, evidenciando o estudo das Abordagens Clssica, Humanstica e
Estruturalista da Administrao, evidenciando o estudo independente de cada uma das
correntes e as relaes entre elas, destacando o carter respectivo e pela cultura do
meio.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Proporcionar ao discente conhecer o incio da evoluo da Cincia da Administrao

atravs de contedos referentes s Escolas Clssica, Humanstica e Estruturalista, aos
momentos passados pela administrao de organizaes, seus administradores, seus
estudiosos, enfim os primeiros pesquisadores.
PROCEDIMENTOS DIDTICOS:
As aulas sero ministradas com exposies realizadas pelo professor dentro de sala de
aula, utilizando-se de retro-projetor, kit multimdia, fitas de filmes e textos referentes a
estudo de caso, pesquisas em livros afins bem como junto comunidade empresarial.
AVALIAO:
As avaliaes sero atravs de apresentaes e confeces de trabalhos aplicados em

sala, bem como para realizao fora dela, interesse pela realizao de pesquisas,
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participao dos alunos quanto ao contedo da matria durante todos os

procedimentos didticos, exerccios, testes e provas bimestrais.
CONTEDO PROGRAMTICO:
Os Primrdios da Administrao.
Abordagem Clssica da Administrao
Abordagem Humanista da Administrao.
Abordagem Estruturalista da Administrao.
BIBLIOGRAFIA BSICA:
BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem

competitiva(Management). Trad. Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas, 1998
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier.. 2003.
______. Introduo teoria geral da administrao. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier.
2011.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas,
1995.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,

2003.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria geral da administrao: uma sntese. 2. ed.,
So Paulo: Atlas, 1989
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 2004.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 2010
MOTTA, Fernando C. Prestes; Vasconcelos, Izabela F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. So Paulo: Pioneiro Thomson, 2002.
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Joo Pedro Pereira Barbosa.
TGA II
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OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Podemos inferir que a administrao, no sentido de administrar coisas e

pessoas, planejar o controle, a organizao, vem de 4.000 a.C., mas o estudo
cientfico da administrao de empresas, de organizaes, novo, vem do
ano de 1900.
Alguns autores dizem que com as pesquisas de Frederick W. Taylor, e

outros dizem que com a Revoluo Industrial.
Vejamos:
4.000 a.C. Os egpcios: o administrar no contexto de fazer as

coisas de maneira que facilite a vida do chefe, do lder;
1.900 ou sec. xx Taylor: o administrar, o pioneiro no

contexto de estudo cientfico, anlise dos acontecimentos para planejamento
de melhoria para maior lucratividade.
Aqui a chamada cincia da administrao, que veremos

posteriormente.
TGA seu surgimento veio aps sculos de preparao, e os

antecedentes viabilizaram as condies para que, com seus estudos, ou todos
os materiais disponveis, ns pudssemos ter acesso com mais tranqilidade.
Com isto teremos que estar de frente com seus antecedentes histricos:
Quais so os objetivos:
_ Administrao da Antigidade at o sculo passado, neste item verificar a

importncia de nossos antecessores.
As influncias da administrao desde seu primrdio:
1) As influncias dos filsofos:
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O filsofo grego Scrates (470 a.C. - 399 a.C.), exps seu ponto de vista
sobre a Administrao como uma habilidade pessoal, separada do
conhecimento tcnico e da experincia, disse: (explanao resumida)
Um homem ser um bom presidente se souber do que precisa e como

fazer. Isto em qualquer segmento: uma casa, uma empresa, um exrcito, etc.
Homens podem administrar negcios pblicos quanto privados, estes homens
no necessariamente, devem ser diferentes uns dos outros. Aqueles que sabem,
administram os dois e aqueles que no sabem, erraro na administrao de
ambos.
Plato (429 a.C. - 347 a.C.), discpulo de Scrates: sua preocupao era
com os polticos e aspectos sociais quanto ao desenvolvimento social e cultural
do povo grego. Formas democrticas de administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.), discpulo de Plato: desenvolveu a

cosmologia, a nosologia, a metafsica e as cincias naturais. Estudou e
distinguiu trs formas de administrao pblica:
a) Monarquia: governo de um s pode transformar em tirania

b) Aristocracia: governo de uma elite pode tender a oligarquia
c) Democracia: governo do povo pode desviar para anarquia
Aps esta fase ficamos vrios sculos onde a filosofia preocupou-se

com outros assuntos distintos da administrao.
Em outra fase temos:
Francis Bacon (1561 - 1626), filsofo ingls: o princpio da prevalncia

do principal sobre o acessrio. Conhecido em administrao, foi por ele
antecipado, o princpio da administrao da prevalncia do principal sobre o
acessrio.
Ren Descartes (1596 - 1650), filsofo, matemtico e fsico francs,

fundador da filosofia moderna, criador das famosas coordenadas
cartesianas, grande impulso para a matemtica e a geometria. Seus
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princpios tm fundamento tanto nas cincias matemticas, como na

administrao. Os princpios de Ren Descartes:
a) Princpio da dvida sistemtica ou da evidncia:
Aceitar apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo, evita-se a
preveno e a precipitao. Aceita como verdadeiro aquilo que realmente
verdadeiro;
b) Princpio da anlise ou de decomposio:
Para que se possa resolver qualquer dificuldade, devemos dividi-la em

quantas partes forem possveis e resolv-las separadamente;
c) Princpio da sntese ou da composio:
Nossos pensamentos devero ser analisados comeando pelos objetivos e

assuntos mais simples e de acordo com as solues passaremos para
aqueles mais complexos progressivamente. Sntese o que vai de simples
para o composto, das partes para o todo;
d) Princpio da enumerao ou da verificao:
No devemos somente contar, mas recontar. Verificaes e revises para

que se tenha a absoluta certeza de que no omitimos em coisa alguma.
Thomas Hobbes (1588 - 1679), filsofo ingls, para ele, em seus estudos,
o povo s consegue viver bem, de forma organizada, se forem administrados
por um governo, de outra forma viveriam em guerra.
Jean-Jacques Rousseau (1712 - 1778) desenvolveu a teoria do contrato

social: acordo entre os membros de uma sociedade, e a finalidade a de que
atravs de um conjunto de regras ou de um regime poltico ou de um
governante, reconhece a autoridade, sobre todos, sem distino. Para ele os
homens deveriam viver de maneira pacfica, sem atritos, o homem bom e
cordial, a sociedade o desvirtua.
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Karl Marx (1818 - 1883) e Friedrick Engels (1820 - 1895), origem

econmica do estado. O poder poltico surgiu do fruto da dominao
econmica do homem pelo homem. O estado sempre forou atravs de ordem
imposta por classes exploradoras. A histria da humanidade sempre foi a
histria da luta de classes s vezes ocultas, s vezes s claras, entre nobres e
servos, homens livres e escravos, proprietrios e empregados, etc.
Uma curiosidade: em poca anterior vimos o ilustre Leonardo da Vinci

(1452 - 1519), conhecido mundialmente como pintor de quadros, mas que
tambm teve grande colaborao, condenando as cincias que nasam da
experincia (empirismo), ou que no permitam aplicaes prticas. Para ele,
mecnica a cincia mais nobre e til, o paraso para aplicao das cincias
matemticas.
2) Influncia da organizao da igreja catlica:
Lugares como Atenas, Roma, etc... viram, atravs dos sculos, suas
normas administrativas e seus princpios de organizao pblica, sarem das
mos do Estado para as mos da igreja catlica e organizaes militares que
foi se dando de modo lento, mas com muita eficincia.
Uma organizao que com o passar dos sculos estruturou sua

administrao. Uma hierarquia fixa e duradoura. Mas uma hierarquia
simples e que opera com eficincia, uma vez que, apesar de ser uma instituio
mundial, administrada por apenas um lder, um chefe, um executivo: o
papa.
A igreja possui em suas regras, a maneira mais completa de administrar

e a mais aceita, durante muitos sculos, junto aos povos das mais variadas
naes do planeta.
3) Influncia da organizao militar:
O que existe dentro das organizaes so escalas de comando, ou

melhor dizer, nveis de comando.
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um mtodo de trabalho e de administrao herdado das

organizaes militares. Com os exrcitos, desde a Antigidade e da poca
medieval, verificou-se a famosa organizao linear e o princpio da
unidade de comando, onde cada subordinado s pode ter um superior, este
princpio essencial para que se possa conseguir uma boa direo.
A escala hierrquica caracterstica da organizao militar utilizada

em muitas organizaes, varia de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente.
Com o passar dos tempos os exrcitos foram ampliados e, como

necessidade percebida, ampliou-se tambm a graduao da autoridade
delegada. Isto se deu devido ao nmero de operaes que se comea ento a
surgir.
Um forte exemplo, conhecido mundialmente, o de Napoleo

Bonaparte (1769 - 1821) que tinha a responsabilidade de supervisionar seu
exrcito no campo de batalha. Ele enfrentou batalhas de longo alcance e em
outros continentes, coisa que o obrigou a mudar de ttica como tambm na
maneira de organizar seus exrcitos. Atravs de planejamentos estratgicos
delegou poderes, passando-se, ento, a Centralizao de poderes e a
descentralizao de execuo.
Apesar de ser o mais autocrata (absoluto, soberano e independente)

que se tem conhecimento, Napoleo nunca deu uma ordem sem explicar o seu
objetivo e ter a certeza que haviam compreendido corretamente seu
pensamento:
A obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer

coisa.
Falando em planejamento, exemplos que vem de batalhas antigas o

caso do filme Corao valente, mostra a tentativa dos escoceses em
conquistar sua liberdade frente aos ingleses. Numa pequena aldeia tiveram
incio as lutas, pois estavam revoltados com a humilhao. Sabiam que
enfrentariam situaes piores. Seu lder, William Wallace, e com o passar dos
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tempos foram juntando a ele aldeias pequenas e outras grandes, todos pela
luta de seus ideais. Foram vencedores por vrias vezes, mas William foi
trado.
Reunies eram feitas com os lideres das outras aldeias, o estado-

maior. Seus seguidores aprenderam muito com seus planejamentos e suas
estratgias de guerra, e a Esccia foi libertada dos ingleses. Isto ocorreu por
volta dos anos de 1290 a 1320.
O estado-maior to antigo quanto a prpria guerra e a hierarquia

sempre foi pea fundamental para a boa administrao.
Conforme alguns autores, o estado-maior formal surgiu por volta de

1665, com a marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano o que
levou a criao do quartel-general.
No sculo XVIII - na Prssia o imperador Frederico II (1712 - 1786),

verificou a necessidade da criao da assessoria e da necessidade de um
estado-maior-geral. Inovou a estrutura da organizao militar. Criou-se
ento o estado-maior (staff) para assessorar o comando militar (linha).
Outro grande inspirador de vrios tericos na administrao foi Carl

Von Clausewtiz (1780 - 1831), pai do pensamento estratgico, general
prussiano que em seus documentos escreveu como administrar os exrcitos em
perodos de guerra.
Usaram seus princpios na organizao e estratgias empresariais. Os
requisitos bsicos seriam disciplina e um cuidadoso planejamento intuitivo.
O administrador deve aceitar a incerteza e planejar para minimizar seus
efeitos.
4) A influncia da Revoluo Industrial:
Alguns autores consideram a revoluo industrial como o princpio do

estudo da administrao, ou da cincia da administrao.
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A revoluo industrial foi para o mundo das organizaes como um

novo conceito de trabalho.
Como veremos adiante, vrias maneiras ou mtodos de trabalho nas
organizaes de hoje, foram herdadas desta passagem que realmente
revolucionou e transformou o mundo. Particularmente chamo-a de A poca
da descoberta da inteligncia transformada em ao.
Seu incio foi na Inglaterra, o mundo passou por uma evoluo em um

sculo em comparao ao milnio anterior.
Rpida mudana de ordem econmica, poltica e social. Considera-se

como marco desta revoluo a inveno da mquina a vapor por James Watt
(1736 - 1819) e sua posterior aplicao junto produo, mudando a estrutura
comercial da poca.
A revoluo industrial pode ser dividida em duas pocas distintas:
1) De 1780 a 1860: 1 Revoluo industrial ou revoluo do

carvo e do ferro.
2) De 1860 a 1914: 2 Revoluo industrial ou do ao e da

eletricidade
Foi como uma bola de neve, a 1 se subdivide em 04 fases:
1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura = inveno da mquina

de fiar; do tear hidrulico; do tear mecnico; do descaroador de
algodo. Eram mquinas grandes e pesadas. esta ltima, para se
ter um exemplo, trabalhava mil libras, enquanto um escravo,
trabalhava apenas cinco.
2 fase: A aplicao da fora motriz indstria: aplicao do vapor s

mquinas. Inicia-se grandes transformaes nas oficinas;
3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril: desaparece a figura do

arteso e sua pequena oficina. No seu lugar surge o operrio, as
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fbricas e as usinas com a diviso do trabalho. A migrao do

homem rural para as indstrias faz surgir a urbanizao
4 fase: Espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes:

navegao a vapor aparece e logo depois d lugar as rodas
propulsoras, hlices. Aperfeioamento da locomotiva a vapor,
cdigo Morse, selo postal, telefone, etc... Em conseqncia a isto
apareceram os sintomas de enorme desenvolvimento econmico
social.
A 2 Revoluo Industrial, que teve incio a partir de 1856, foi diferente da 1.

Seus acontecimentos:
1. Em 1856, desenvolvimento de novo processo de fabricao do ao;
2. Em 1873, aperfeioamento do dnamo;
3. Em 1873, Daimler inventou o motor a combusto interna.
Suas principais caractersticas:
Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;

Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como
fontes de energia;
Desenvolvimento da maquinaria automtica;
Crescente domnio da indstria pela cincia;
Transformaes nos transportes e nas comunicaes;
Daimler e Benz, em 1880, constroem automveis na Alemanha,
Dunlop aperfeioa o pneu em 1888;
Automveis FORD com o modelo T em 1908;
Vias frreas so melhoradas;
Santos Dumont faz 1 experincia com o avio em 1906;
Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista;
O acontecimento de firmas de scios solidrios;
O capitalismo financeiro, j a partir de 1901, tomou conta do mercado.
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Quatro caractersticas principais:
Instituies financeiras e de crdito;

Trustes e fuses de empresas resulta em imensas acumulaes de
capital;
Propriedade particular separada da direo das empresas;
Desenvolvimento de Holdings Companies para coordenar os
negcios;
Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e at o
Extremo Oriente.
Foi uma poca conturbada, pois era o comeo de uma gigantesca

mudana, pessoas passaram por dificuldades, principalmente de adaptao.
Com o aparecimento da Revoluo Industrial vimos que pessoas ou

empresrios da poca passaram por problemas administrativos. Aqueles que
no tinham condies tanto administrativas como financeiras foram
obrigados a fecharem suas portas e passaram a trabalhar de empregados.
Ocorreram vrias fuses de oficinas que com o seu crescimento

transformaram-se em fbricas. Homens sendo substitudos por mquinas, a
oficina e o arteso caseiros desapareceram; grande migrao de mo-de-
obra vinda dos campos para as cidades surgindo o proletariado. Comeam a
surgir os problemas de gerenciamento, sofrendo com seus erros de
administrao e de uma nascente tecnologia.
Os salrios eram baixssimos e como o tratamento dado aos operrios

era de pssima qualidade no demorou a surgir as tenses entre estes e os
proprietrios de indstria, sendo os Estados obrigados a sancionarem leis
trabalhistas que eram voluntariamente fiscalizadas pelos pastores
protestantes e juzes locais.
Tecnologia, crescente legislao e rpidas mudanas preocuparam os

proprietrios na questo de administrar. Imaginem estas situaes:
_ Prtica solucionaria mtodos empricos

_ Dirigir batalhes de operrios
_ Operar mquinas de enorme complexidade
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_ Operaes e tarefas especficas distintas por grupos

_ Ignorncia daquilo que estavam fazendo (peas e tarefas)
_ Capitalistas enxergavam operrios como massa annima
_ Agrupamentos sociais nas empresas gerando problemas
_ Melhoria da tecnologia de produo
_ Objetivo de produzir quantidades maiores com menor custo
Esta foi a profunda mudana que a Revoluo Industrial trouxe e que

modificou o meio de trabalho, seus princpios de administrar at ento no
possuam princpios e foram sempre baseados nas Organizaes Eclesisticas
e Militares.
5) Influncia dos economistas liberais
Vimos aqui fenmenos surgidos das classes empresariais baseados em

dados empricos, surgidos de suas teorias econmicas, advindos de
experincias, e que houve grande aceitao. Surge o liberalismo e com isto a
Revoluo Francesa.
Os empresrios queriam a livre concorrncia que seria considerada a

exigncia principal do liberalismo econmico.
Adam Smith (1723 - 1790) fundador da Economia Clssica sua idia

principal a competio. Assim os mercados funcionavam espontaneamente.
O governo somente intervm quando o mercado no existe ou funciona em
condies insatisfatrias.
J visualizavam a racionalizao da produo, a especializao do

trabalho e j recomendavam como saudvel o estudo de tempos e movimentos
(Taylor e Fayol), a importncia do planejamento e da organizao dentro das
funes da administrao. Deve-se preservar a ordem, a economia e a
ateno, no descuidar da remunerao dos trabalhadores.
Um dos maiores nomes na rea econmica foi Karl Marx (1818 - 1883),
que junto com Friedrich Engel (1820 - 1895), criaram o Socialismo
Cientfico e o Materialismo Histrico.
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Com seus estudos chegaram concluso que a luta de classes o motor

da histria, vejamos:
Capitalismo = Modo de produo transitrio e sujeito a crises

econmicas cclicas;
O Estado = rgo sempre a servio da classe dominante;
Classe Operria = Luta pela conquista de sua autoridade, de seus

direitos = Proletariado.
Consideravam que o valor da mercadoria determinado pela

quantidade de trabalho socialmente utilizado para produzi-la. O valor do
trabalho definido pelos meios necessrios a subsistncia do trabalhador.
Ento se o operrio trabalhar algumas horas a mais, resultaria em um

valor excedente, sem nenhum ganho extra, assim os capitalistas teriam lucros
reais. (chamado de mais-valia).
No sc. XIX, como j foi dito, o socialismo e o sindicalismo comearam

a ser peas fundamentais. O Proletariado comea com suas exigncias atravs
de presses.
A partir da segunda metade do sculo XIX, o liberalismo econmico
comeou a perder sua influncia, enfraquecendo na medida em que o
capitalismo se agigantou com o despontar dos DuPont, Rockefeller, Morgan,
Krupp etc.
O novo capitalismo se inicia com a produo em Larga escala de
grandes concentraes de maquinaria e de mo-de-obra, criando situaes
problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de
padro de vida etc.
6) Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
Sec. XIX Inovaes e mudanas no mundo empresarial.
EUA = entre 1820 E 1830, grandes construes e negcios de transportes.
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O empreendimento privado de grande porte foi a ferrovia que trouxe

grandes investidores e o ramo de seguros tiveram grande conotao no meio
dos negcios da poca, como tambm responsvel pela veloz urbanizao e
por conseqncia, o crescimento das empresas voltadas para o consumo direto
como roupas, luz, alimentao, aquecimento, habitao, etc.
Estes dois, ferrovia e construo, criaram o mercado do ferro e ao.
Aps 1850.
At 1850, uma pessoa assumia vrios cargos dentro de empresas, uma

vez que a grande maioria era familiar. Existia a figura dos agentes
comissionados que quando havia o crescimento das empresas, viravam scios.
Em 1871, Inglaterra, maior potncia econmica mundial,

empreendedores fundam-se organizaes de grande porte. A Westinghouse e
a General Electric, em 1889, ultrapassaram a marca dos US$ 40 milhes de
capital cada, foram responsveis pelo incio do que chamamos hoje de
Marketing.
Surgem os grandes imprios e expandiam seus negcios nos mais

variados setores, aparecem os gerentes profissionais que tinham a
preocupao maior com as fbricas e no com vendas e compras.
As duas empresas comeam a criar departamentos do tipo produo,

vendas, tcnico de engenharia e financeiro. Preocupao maior eram os
lucros. Mas em meados de 1880 a 1890, comea a saturar o mercado. A
preocupao agora era a diversificao.
Assim houve a combinao de pequenos que produziam certo bem

criando a Federao sob o controle de uma companhia Holding.
Surge o controle do mercado de distribuio, onde se evita o

intermedirio.
Comeam as fuses de empresas que tinham por objetivo reduzir
preos e melhor utilizao das fbricas. A mais famosa da poca foi a
U.S.Steel Corporation na cifra de alguns US$ bilhes, entre 1890 a 1900.
At aqui temos:
1865 - John D. Rockfeller (1839 - 1937)
1890 - Carnegie, funda o truste
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1890 - Swift e Armour, o truste das conservas

1890 - Guggenhein forma o truste do cobre e Mello do alumnio
1895 - Ind. Frigorfica torna-se oligoplio e
1895 - Gustavus Swift pioneiro com frigorfico.
Rockfeller, Swift, James Duke, Westhinghouse, Daimler e Benz,

Henry Ford eram empreendedores e no organizadores ou administradores.
Seus imprios cresceram e suas indstrias expandiram.
Muitos dos imprios no resistiram e alguns desapareceram e outros

foram vencidos e quebraram pela falta de administrao, no incio do Sec.
XX, quando comearam a surgir os organizadores de empresas.
Como mensagem deixo que, com certeza, a maioria deles aqui agiu
por impulso, na maioria das vezes pela prpria sobrevivncia. Criaram seus
exrcitos, suas empresas, suas organizaes para se manter. Poucos tinham a
viso de que aquilo que estavam fazendo iria se tornar um grande marco para
a humanidade. Talvez pela falta de comunicao, pela falta de estudo,
pesquisa e conhecimento, e principalmente, pela falta de administrao,
alguns desapareceram.
Aqueles que a possuam se sobressaram. Pessoas como Henry Ford,
que montou uma empresa e fechou em pouco tempo, mas que persistiu e deu
continuidade no seu projeto. Obteve sucesso.
Todos eles participaram de alguma forma para que ns, homens de
seu futuro, pudssemos tirar nossas concluses, aperfeioar alguns itens, dar
continuidade em seus estudos e aplica-los de maneira inteligente.
Prof. Me. Joo Pedro.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
A Revoluo Industrial trouxe como vimos um aumento considerado

da dimenso das empresas, como tambm mudanas enormes na maneira de
trabalho.
O seu lado negativo (no to aprofundado) nas suas pocas foi o de que
empresas cresceram muito, mas sem uma organizao formal, e sim emprica
e improvisada.
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Esta situao ocasionou, ento, insatisfao entre os operrios, perdas

vultosas, baixo rendimento do maquinrio utilizado, desperdcios, decises
mal formuladas.
O trabalho apresentado a partir deste, vai nos mostrar que muito do

que vemos sobre o tema Qualidade Total, vieram como uma conseqncia
dos estudos elaborados e apresentados por Taylor, como veremos adiante.
Ao surgir o sec. XX entramos numa era diferenciada que se iniciou

com as obras de dois engenheiros, considerados os pioneiros na
administrao: Taylor e Fayol.
O americano Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), com sua

chamada Escola da Administrao Cientfica, assim tambm outros
personagens como Frank Bunker Gilbreth (1868 - 1924), Henry Lawrence
Gantt (1861 - 1919), Harrington Emerson (1853 - 1931), Henry Ford (1863 -
1947) (pela aplicao dos princpios em seus negcios).
O trabalho desenvolvido por esta escola era a de proporcionar um

aumento na produtividade atravs do aumento da eficincia no nvel
operacional. Operrios, na diviso do trabalho.
O pensamento era de que atravs da melhor movimentao dos

operrios no processo produtivo e o tempo necessrio para estes movimentos,
chegar-se-ia a maior produtividade, por consequncia maior lucratividade.
O Francs Henri Fayol (1841 - 1925), juntamente com Lyndall F.
Urwick, James D. Mooney, luther Gulick, formaram a Teoria Clssica.
A pretenso era a mesma, aumentar a eficincia da empresa, mas de

cima para baixo, dos departamentos da organizao, da estrutura, o que lhes
permitiam subdividir a empresa, centrando a um chefe principal. Para eles,
estrutura era o importante.
A juno destas duas escolas desenvolvidas por Taylor e Fayol o que

se chama de Abordagem Clssica da Administrao, e sua origem
responsabilidade das consequncias da Revoluo Industrial.
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O que estava acontecendo com as empresas e principalmente as

indstrias, surgiu a necessidade de uma abordagem cientfica e a carncia no
aumento da eficincia e competncia das organizaes para que se pudesse
obter o melhor rendimento possvel.
ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR
1) PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR
Nascido na Filadlfia - E.U.A. Sua vida profissional teve incio como

operrio em 1878, na Midvale Steel Co.
O primeiro perodo de Taylor teve incio com seu livro Shop

Management, em 1903. Sua teoria para a rea administrativa com anlise
que vem de baixo, junto aos operrios. Sua preocupao era com as tcnicas
de racionalizao do trabalho operrio com o estudo de tempos e movimentos.
Verificou neste nterim que o funcionrio mais ativo e que desenvolvia

mais, ganhava o mesmo valor que o funcionrio menos produtivo, chegando
concluso que aquele perderia o interesse pela produo, ou pelo seu esforo e
acabaria se acomodando. Aparece o consenso de quem trabalha mais deveria
ser melhor remunerado.
Neste primeiro perodo obtiveram as seguintes concluses:
1) Objetivo da boa administrao pagar bons salrios e ter baixo custo

de produo por unidade;
2) Para isto, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa, e

experimentos para o seu problema. Formular princpios e estabelecer
processos padronizados que permitam o controle das operaes;
3) Para que as normas sejam cumpridas, os operrios devem ter condies de

trabalho, bem como, cientificamente selecionados, serem treinados para que a
produo normal seja cumprida.
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4) A administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial

cooperao com os trabalhadores para que tudo esteja em harmonia.
2) SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
Comea com a publicao do livro Princpio de Administrao

Cientfica - 1911, onde desenvolveu seus estudos sobre a administrao Geral
denominado por ele como Administrao Cientfica.
Problemas enfrentados pelas empresas, segundo Taylor:
1) Vadiagem: Os operrios reduziam a produo por aproximadamente um

tero para evitar a reduo das tarifas de salrios. Suas causas:
1.1) O engano entre eles que se rendessem mais, juntamente com as

mquinas, o resultado seria o desemprego;
1.2) A administrao, de maneira errnea, forava os operrios a
serem ociosos para que protegessem seus interesses;
1.3) As empresas utilizavam mtodos no cientficos que resultaria em
desperdcio de tempo e esforo do operrio.
2) A prpria gerncia ignorava as prticas costumeiras de trabalho e o seu

tempo de realizao;
3) As tcnicas, os mtodos e as maneiras de trabalho no tinham
uniformidade.
Preocupado com isto, Taylor criou sua administrao cientfica que era
uma evoluo para a administrao e sua caracterstica maior era a anlise e
tambm um pouco de bom senso.
Sua implantao leva certo perodo de tempo para que operrios e
patres se acostumem.
Naquela poca o prprio pas estava perdendo com a vadiagem diria e
Taylor, apesar de considerar o operrio irresponsvel, vadio e negligente,
criou um sistema que os eduque e melhore o ritmo de trabalho.
ADMINISTRAO COMO CINCIA
18
Como Fator fundamental disse que: administrar deve ser cientfico e

no emprico deve ser planejado e no improvisado.
Taylor se sobressaiu pelas anlises da importncia da aplicao de uma
metodologia sistemtica para soluo dos problemas de organizao.
O que Taylor fez:
1) Anlise completa do trabalho, inclusive tempos e movimentos;

2) Estabeleceu padres precisos de execuo;
3) Treinou operrios;
4) Especializou o pessoal como tambm o de direo;
5) Instalou sala de planejamento;
6) Metodologia ao analisar e planejar qualquer unidade.
E resumiu assim a Administrao Cientfica:
Cincia, em lugar de empirismo;

Harmonia, em vez de discrdia;
Cooperao, no ao individualismo;
Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;
Desenvolvimento do homem, resultando em maior eficincia.
Seus elementos de aplicao:
1) Estudo de tempos e padres de produo,

2) Superviso funcional;
3) Padronizao de ferramentas e instrumentos;
4) Planejamento de tarefas e cargos;
5) Princpio da execuo;
6) Utilizao de instrumentos adequados para economizar tempo;
7) Fichas de instruo de servios;
8) Prmios de produo pela execuo eficientes das tarefas;
9) Definio da rotina de trabalho.
19
O objetivo maior era o de proporcionar desenvolvimento para o

patro, mas a administrao deve ser voltada tambm para o operrio. Taylor
preocupou-se com a filosofia, a parte mental de ambos, entendendo que
deveria haver interesse recproco de empregadores e empregados. Pessoas
acreditam que estes interesses sejam contrrios, coisa que a Administrao
Cientfica de Taylor no objetivava, pois sua preocupao era no interesse
comum, pois o patro somente ter progresso se o empregado tiver. Este
procura bons salrios, aquele, baixo custo de produo e lucros.
ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO - (ORT)
A ORT um nome dado maneira cientfica de se usar tempos e

movimentos ideais com pensamentos adequados e no executar as funes
empiricamente, com mtodos rudimentares. Ao contrrio do que acontecia o
supervisor deixar o funcionrio agir e trabalhar da maneira que achava
melhor, a Administrao Cientfica trouxe a diviso de responsabilidades: A
administrao (gerentes) ficaria com o planejamento e a superviso daria
assistncia ao trabalhador e este fica com a execuo do trabalho, isto porque
Taylor tinha a convico de que o operrio no tem capacidade, nem
formao, nem meios para analisar, cientificamente, o seu trabalho e nem
estabelecer mtodos.
Principais aspectos da ORT:
1) Anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos:
Esta anlise seria a melhor maneira para se racionalizar o trabalho.

Fez-se um estudo dos movimentos que o funcionrio utilizava e o tempo
necessrio para desenvolver cada operao. Depois eliminou os tempos mortos
e os tempos teis eram simplificados. Depois cronometrou este chamado
tempo mdio e adicionou os tempos mortos que seriam as esperas e os
destinados a sada do operrio para suas necessidades bsicas, resultando o
tempo padro.
Alm de racionalizar o trabalho ainda trouxe algumas vantagens:
20
a) Eliminar os tempos inteis e substituir por outros mais eficazes;

b) Tornar mais racional a seleo e treinamento do pessoal;
c) Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo;
d) Distribuio igualitria, para no haver falta ou excesso de trabalho;
e) Uniformidade nos salrios justos e prmios por aumento de produo;
Os objetivos do estudo dos Tempos e Movimentos:
a) Eliminar todo o desperdcio de esforo humano;

b) Adaptar operrios tarefa;
c) Treinar operrios para melhor adequao aos seus trabalhos;
d) Maior especializao de atividades;
e) Estabelecimento de normas para execuo.
Frank B. Gilbreth (1868 - 1924), desenvolveu um anagrama

denominado THERBLIG que definia os movimentos necessrios execuo
de uma tarefa qualquer e com ele pode-se decompor e analisa-la. o ltimo
elemento da Administrao Cientfica, e a unidade fundamental de trabalho
com que pode ser construda uma organizao.
Engenheiro americano que acompanhava Taylor. Com estes
movimentos elementares pode-se decompor e analisar qualquer tarefa.
Um conceito muito importante a eficincia que preocupa-se com os

meios, com os mtodos mais indicados, que precisam ser planejados a fim de
assegurar a otimizao dos recursos disponveis. A eficincia a relao
entre o que conseguido e o que pode ser conseguido, e a sua conseqncia
a produtividade, que nada mais do que a produo de uma unidade
produtora por unidade de tempo. Resultado da produo de algum por um
determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a
produtividade.
2) Estudo da Fadiga Humana:

Analisado por Gilbreth, o estudo dos movimentos realizado com uma
tripla finalidade:
a) Evitar movimentos inteis;
21
b) Execut-los mais economicamente possvel;

c) Dar a eles uma seriao apropriada;
Seus estudos eram estatsticos e concluiu-se que a fadiga predispe o

trabalhador para:
a) Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho;
b) Perda de tempo;
c) Aumento da rotatividade pessoal;
d)Doenas e acidentes;
e) Diminuio da capacidade de esforos.
Fadiga um redutor de eficincia, e para reduzi-la, este engenheiro,

props alguns princpios de economia de movimentos:
a) Relativos ao uso do corpo humano;

b) Relativos ao arranjo material no/do local de trabalho;
c) Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Objetivo: racionalizar movimentos, evita-se os que causam fadiga e que

estejam ou no de acordo com a tarefa executada pelo trabalhador.
3) Diviso do trabalho e especializao do operrio:
Descobriram que a diviso das tarefas tinha por conseqncia a melhor

execuo do trabalho e com economia, com apenas uma nica tarefa por
pessoa. Deu-se ento a linha de produo, ou seja, cada operrio somente
desenvolveria uma funo durante toda a sua jornada de trabalho, gerando ao
final de cada etapa, o produto acabado. Esta linha de produo foi
rapidamente utilizada na indstria americana e depois pelos demais pases.
O que tinham em mente que cada operrio se especializasse em apenas
uma tarefa. Com isto resultaria em uma maior eficincia.
4) Desenho de cargos e tarefas:
A Administrao Cientfica definiu tarefas e cargos, recebeu elogios e

crticas.
22
Tarefa: toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu

trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel
dentro da diviso do trabalho em uma organizao.
Cargo: o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou
repetitiva.
Cada cargo tem um ou mais ocupantes. Se um cargo simples, ele tem
uma tarefa, se complexo ele possui uma variedade de tarefas. Um conjunto
de cargos forma uma seo, um conjunto de sees forma um departamento.
Como j dissemos, a Administrao Cientfica preocupava-se com a
racionalizao do trabalho para maior produtividade.
O desenho de cargos e tarefas foi importante, uma vez que para cada
operrio era dado uma tarefa especfica, onde o trabalhador no desenvolvia
uma tarefa complexa em cima da matria-prima. Esta passa por uma linha
mvel de produo e cada operrio desenvolvia sua tarefa simples. Com isto
forma-se uma seqncia e cada trabalhador ficaria restrito na sua tarefa, ele
no tinha o direito de pensar e ou decidir, era automatizado. Para o
supervisor era mais fcil o controle visual.
A simplificao no desenho dos cargos permite as vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,

reduzindo custos de produo;
b) Minimizao dos custos de produo;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor possa
controlar um nmero maior de subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
5) Incentivos salariais e prmios de produo:
A Administrao cientfica tinha agora que fazer com que o trabalhador

colaborasse com a empresa, uma vez que os estudos realizados para a
produo otimizada j desenvolveram a anlise do trabalho, j racionalizara
as tarefas e padronizara o tempo para execuo, selecionou cientificamente o
23
operrio e o treinou. O tempo padro para realizao de tarefas j era

remunerado de acordo. Mas o pensamento agora era na maneira de fazer com
que o operrio trabalhasse mais, com isto perceberia uma remunerao
maior. Quem trabalha muito ganha muito, quem trabalha pouco ganha
pouco,
O tempo mdio(padro) necessrio para um operrio normal realizar a
tarefa, constitui nvel de eficincia igual a 100%, acima disso a remunerao
por pea passou a ser acrescido de um prmio de produo que aumentaria
medida que se elevava a eficincia do funcionrio.
Taylor chegou a concluso que para as empresas era bom, pois maior
eficincia = maior lucro e para os empregados tambm, maior produo =
maior salrio, o que levou os americanos, funcionrios de indstrias a serem
os mais bem pagos do mundo e com altos padres de vida, mesmo que
trabalhando de maneira montona, robotizada, repetitiva e chata.
6) Conceito de Homus Econmicus:
A concepo que se tinha do operrio a de que ele era preguioso,

limitado, mesquinho e culpado pelo desperdcio das empresas, era um vadio.
Como a Administrao Cientfica mudou muito a natureza da forma de
trabalho, enxergou que o homem trabalhava no porque gostava disto, mas
pelo dinheiro, para satisfazer suas necessidades de alimento, roupas, lazer,
etc.. Ento veio o conceito do homem econmico, ou seja, aquele que trabalha
apenas pelas recompensas salariais, econmicas e materiais, que os
influenciam em seus esforos no trabalho.
A Administrao Cientfica, no desenvolver dos estudos, colocou em
prtica a maneira correta de trabalho, onde se aproveitava os movimentos dos
operrios, o tempo gasto para isto, para que no ocorra o desperdcio.
Defendeu o ganho real dos proprietrios e tambm a produtividade do
trabalhador. Ento o pensamento do Homem Econmico condicionou todo
este aparato remunerao pela sua eficincia, produzindo o mximo que sua
condio fsica fosse capaz.
7) Condies de trabalho:
24
Outra preocupao da Administrao Cientfica foi a respeito do

conforto para o trabalho, ou seja, dar condies para que o operrio
desenvolva sua tarefa se sentindo bem, diminuindo o cansao. Com isto Taylor
e os demais estavam em busca no do enunciado, mas de que se os
trabalhadores tivessem condies melhores no desenvolvimento das funes, o
rendimento seria maior, o lucro do empresrio aumentaria.
Iluminao, eliminao de rudos, ventilao, visual da Fbrica, etc...

(Hoje material para estudo da QVT)
Em seus estudos verificou-se que as condies de trabalho poderiam ser

melhoradas da seguinte forma:
a) Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de

equipamentos de produo. Minimizar esforo e perda de tempo;
b) Arranjo fsico das mquinas e equipamentos: racionaliza o fluxo da

produo;
c) Melhoria do ambiente fsico do trabalhador: o conforto do operrio
ser til para no atrapalhar sua eficincia. Iluminao, ventilao,
rudo, e outros.
Para cargos especficos projetou-se equipamentos e instrumentos e

ferramentas especiais = reduzir movimentos desnecessrios.
8) Padronizao:
Quando se falava em melhoria do trabalho e ou das condies de

aperfeioamento do operrio, a viso que se tinha era a de aumento de
eficincia. Conseqncia disso? Aumento de produtividade. Conseqncia
disso? Aumento do lucro do empresrio. Mas isto pode ter conseqncia no
aumento do ganho do funcionrio, pois quanto menos o funcionrio ganhar,
melhor para o empregador, correto? Qual sua resposta?
A Administrao Cientfica no se preocupou somente com o que vimos
anteriormente. A padronizao outro dispositivo, pois padronizao dos
mtodos e processos de trabalho, das mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, tinha-se a inteno
25
de eliminar o desperdcio, aumentar a eficincia, pois o administrador no

necessitar de efetuar variaes nem mesmo diversificar os itens acima.
Padro um critrio, modelo que serve para feitura de outro(s).
9) Superviso funcional:
Taylor e seus seguidores propunham que cada subordinado ou operrio

deveria ter diversos supervisores (cada um na sua especialidade), esta seria a
superviso funcional, esta autoridade seria relativa e parcial, onde colocavam
que a melhor administrao atravs da Organizao Funcional, onde cada
homem, independente da funo, deveria exercer somente uma tarefa, se
possvel e que receberia ordens e orientaes dirias, de vrios supervisores,
cada um com sua funo especfica.
Para ele, reduzindo as funes de cada homem e com a funo de
superviso, com a transmisso de conhecimento especfico, produziria alta
eficincia. Subentende-se que seja uma autoridade dividida. E apesar de ter
sido uma verdadeira revoluo devido ao crescimento das empresas, houve
vrias rejeies.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
A idia que se tinha com os vrios estudos que fizeram era a de que os
princpios fossem utilizados para todas as situaes possveis da empresa. So
afirmaes consideradas vlidas que pr-determinavam o que deveria ser
feito pelos administradores.
Quais seriam:
Princpio de Planejamento: No se faz nada baseado no empirismo, no

era aceitvel a improvisao, mas sim, procedimentos cientficos
estudados e toda atuao deveria ter um planejamento;
Princpio de Preparo: Como j existia um planejamento, os operrios

deveriam ser selecionados e preparados tambm cientificamente (R.H.),
porque assim sua produo seria mais e melhor. Este preparo inclui
tambm as mquinas e os equipamentos, ferramentas e materiais;
26
Princpio de controle: Cientificao de que o trabalho est sendo

executado de acordo com o estabelecido, ou seja, com o que foi previsto,
com a cooperao da gerncia;
Princpio da Execuo: Distribuio distintamente das atribuies e das

responsabilidades. Cada funcionrio deve ter cincia de suas tarefas e
execut-las com disciplina.
Taylor colocou em suas obras alguns princpios que estavam implcitos,

mas que foram considerados:
a) Eliminar ou reduzir movimentos inteis e aperfeioar os teis pode ser

cronometrado para estudo;
b) O trabalho, antes de ser executado, dever ser estudado;
c) Seleo cientfica dos trabalhadores de acordo com as tarefas;
d) Sobre o modo de trabalhar, os operrios devero ter instrues tcnicas,
treinamento;
e) As funes de preparo e de execuo devem ser separadas e as
atribuies precisas e fixar seus limites;
f) Para o controle e a execuo do trabalho, os trabalhadores devero ser
especializados;
g) Quando forem atingidas as metas que foram estipuladas, dar prmios e
incentivos e estes serem maiores quando estas metas forem
ultrapassadas. Tudo isto planejado e com divulgao anterior;
h) Padronizao: equipamentos, mquinas, materiais, ferramentas,
mtodos e processos de trabalho;
i) De forma racionalizada, as vantagens auferidas com o aumento da
produo, devero ser divididas com os acionistas, trabalhadores,
consumidores;
j) Deve-se manter um controle na execuo do trabalho, aperfeioando,
corrigindo e premiando. Manter nos nveis desejados;
k) O que for empregado ou produzido dever ser classificado para que
possa fazer bom uso e o manuseamento seja simples, isto para os
equipamentos, os processos e materiais.
PRINCPIOS DE EFICINCIA DE EMERSON
27
Harrington Emerson (1853 1931), um dos principais auxiliadores de

Taylor, popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros
trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados.
Antecipou Administrao Por Objetivos (APO) proposta por Peter
Drucker, na Dcada de 60.
Os alunos devero realizar uma pesquisa sobre este assunto e trazer na prxima aula
PRINCPIOS BSICOS DE FORD.
Henry Ford (1863 1947), mecnico, chegando a, engenheiro-chefe,

projetou um modelo de carro autopropelido, fundou a Ford Motor Co., em
1903, onde fabricava carros a preos populares com plano de vendas e
assistncia tcnica de grande alcance.
1913 J fabricava 800 carros por dia
1914 Repartiu parte do controle acionrio com funcionrios, estipulou

salrio mnimo de US$ 5,00 por dia, e 08 horas de trabalho, enquanto na
Europa era de 10 e 12 horas;
1926 88 usinas 150.000 funcionrios; 2.000.000 carros/ano.
Sua concentrao vertical: Produzia desde a matria-prima at o

produto final;
Sua concentrao horizontal: Cadeia de distribuio comercial por meio de

agncias prprias.
Um homem inteligente criou a linha de montagem, produo em srie.

Sistema padronizado de produo que consiste desde a matria-prima at o
produto final, com a vantagem de ter um custo mnimo.
28
um outro aperfeioamento seu que como era constante, resultou

numas das maiores fortunas do mundo.
Mostrou para o mundo toda a facilidade, a simplicidade e a
racionalidade da produo em massa:
1) A progresso do produto atravs do processo produtivo planejado,

ordenado e contnuo;
2) O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a
iniciativa de ir busca-lo;
3) As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
Seus princpios bsicos:
1) Princpio da intensificao: procedimento rpido, uso dos

equipamentos, matria-prima e colocao do produto no mercado;
2) Princpio da economicidade: reduo de volume de estoque da

matria-prima. O veculo era pago para sua empresa antes de
vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida. Ele
dizia: O minrio sai da mina no Sbado e entregue sob a forma de
um carro, ao consumidor, na Tera-feira tarde.
3) Princpio da produtividade: linha de montagem e especializao do

funcionrio. O operrio ganha mais e o empresrio tem mais
produo.
4) Princpio da Exceo:
Com base neste princpio o administrador deve somente atentar com

mais cautela para aquilo que est fora dos padres normais, sendo que desta
forma no estar ocupando seu tempo com os acontecimentos comuns, estes
devero ser delegados aos subordinados.
29
Aquilo que est fora dos padres normais chamou de desvios, tanto os
desvios negativos quanto os positivos que devero ser analisados pelo
administrador. Estes desvios so as ocorrncias que fogem dos padres.
Este princpio fundamentado em relatrios condensados e resumidos

que mostram somente os desvios e os afastamentos, omitindo as ocorrncias
normais, de fcil observao.
O que se encontra fora da regio de normalidade, so as excees.

Nestas reas, o administrador deve estar atento para as alteraes, os
distrbios, e todos os problemas da empresa. Na regio de normalidade,
poderes podero ser delegados.
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Surgiu na Frana por volta de 1916. nfase na estrutura para o

aumento da eficincia das organizaes, ou seja, como a Administrao
Cientfica, a Teoria Clssica buscava tambm, mas esta focava o todo
organizacional e a estrutura como fatores fundamentais englobando todas as
partes envolvidas(sees, departamentos, etc.) e pessoas.
Como partiu de uma abordagem sinttica, caminhando para o estudo do
todo e na estrutura, sobressaiu-se rapidamente a abordagem analtica de
Taylor.
A OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (18411925) nasceu em Constantinopla (Istambul), viveu as

conseqncias da Revoluo Industrial e I Guerra Mundial, formado em
engenharia de minas.
Uma informao interessante sobre Fayol, quase que no vivida nos
tempos de hoje:
19 anos: se formou e entrou para uma empresa metalrgica;

25 anos: nomeado gerente das minas;
47 anos: assumia a gerncia geral da empresa que se
encontrava em situao difcil;
30
77 anos: entregou-a a seu sucessor em tima estabilidade.
Uma das suas teorias, bem admirvel, foi a de expor que com previso
cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram
inevitveis.
Fundou, na Frana, o Centro de Estudos Administrativos
1) Seis funes bsicas da empresa:
1.1 Funes tcnicas Produo de bens ou servios;

1.2 Funes comerciais Compra, venda e permutao
1.3 Funes financeiras Procura e gerncia de capitais
1.4 Funes segurana Proteo e preservao dos bens e
das pessoas.
1.5 Funes contbeis Inventrios, registros, balanos,
custos e estatstica;
1.6 Funes administrativas Coordenao das outras cinco
funes.
Segundo Fayol cabe a funo administrativa Ter o controle de todas
as outras.
Funes da empresa segundo Fayol
Funes administrativas
Funes tcnicas Funes comerciais Funes financeiras Funes de segurana Funes contbeis
Conforme o autor, e conhecimento geral, estas funes j sofreram

alteraes, vejamos:
Funes administrativas: Administrao geral

Funes tcnicas : rea de produo, manufatura ou
operaes
Funes comerciais : rea de vendas e ou marketing
Funes de segurana : Nvel mais baixo (exceto bancos)
31
Logo veio o departamento de Recursos humanos.
2) Conceito de administrao:
Definio de Fayol: Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
As funes do administrador, a respeito desta definio:
2.1 Prever : Visualizar o futuro e traar o programa de ao;

2.2 Organizar: Constituir o duplo organismo: material e social
da empresa;
2.3 Comandar: Dirigir e orientar o pessoal;
2.4 Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os
esforos coletivos;
2.5 Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Todos os nveis de comando dentro de uma organizao devem atuar

segundo estas funes: Diretor, gerente, chefe, supervisor e encarregado.
Administrar assegurar o perfeito funcionamento das outras cinco

funes:
Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis Segurana
A funo administrativa apenas uma das funes bsicas da empresa,

mas que tem a direo de todas as outras nas mos, e esta funo no deve ser
considerada como o topo da organizao, porque a administrao tem suas
funes universais, que so os itens acima colocados para as funes do
administrador, com o detalhe de ser mais abrangente: (o texto abaixo
encontra-se na ntegra)
a) Previso: envolve a avaliao do futuro e aprovisionamento em

funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos
principais de um bom plano de ao;
b) Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento
da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social;
32
c) Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar

o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais;
d) Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio,
facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas
propores certas e adapta os meios aos fins;
e) Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas
ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e
os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no
sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.
3) Proporcionalidade das funes administrativas:
As Funes Administrativas, segundo Fayol, devem ser de todos os

nveis da hierarquia, e no da alta cpula. A diferena que ele prega que
quando desce na escala hierrquica, aumenta a proporo das outras funes
da empresa, e de acordo que se eleva, aumenta mais a extenso e o volume das
funes administrativas.
Capacidade de pessoal Capacidade de trabalho
Nvel inferior Capacidade Profissional de trabalho
Nvel superior Capacidade Administrativa
Com base neste quadro, Fayol chegou s concluses:

a) A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica;
b) Conforme vai atingindo nveis mais altos na escala, a capacidade
administrativa aumenta e a tcnica diminui;
c) Ao diretor, a capacidade administrativa. Quanto mais alto o seu nvel na
escala, mais essa capacidade domina;
d) As capacidades comercial, financeira, de segurana e contabilidade tem
mxima importncia para os nveis mais baixos, medida que se sobe, a
importncia relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria de
agentes, diminui e tende a nivelar-se.
Nveis Hierrquicos
33
Mais altos
Funes administrativas
_ Prever
_ Organizar
_ Comandar
_ Coordenar
_ Controlar Outras funes no
administrativas
Mais baixos
4) Diferena entre Administrao e Organizao:
Fayol reconhece como sinnimos, mas faz distino uma vez que
julga a organizao como um quesito da administrao:
Administrao um todo ilimitado
Organizao parte deste todo esttica, limitada
Administrao envolve, alm da organizao, previso,

comando e controle.
Organizao envolve estrutura e forma.
O autor passa a dar dois sentidos:
a) Organizao como entidade social: unem-se pessoas para atingir um

objetivo, assim como empresas unem pessoas para este fim, organizao
social;
34
b) Organizao como funo administrativa: Ato de estruturar e alocar

os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer
as atribuies de cada um deles e as relaes.
5) Princpios gerais da administrao para Fayol:
Fayol definiu seus princpios, sem muita originalidade, uma vez

que se baseou em outros autores. Sua caracterstica foi a de no ser muito
rgido, pois tudo tinha a concepo de que em administrao questo de
ponderao, bom senso. Tudo tem sua medida, adaptando-se em qualquer
situao.
a) Diviso do trabalho: Especializao, tarefas e pessoas: aumento de

produtividade;
b) Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o

poder de esperar obedincia. Responsabilidade uma conseqncia
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Devem estar
equilibradas;
c) Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e

respeito s normas estabelecidas.
d) Unidade de comando: Cada empregado recebe ordens de um s

superior;
e) Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada grupo de

atividades que tenham o mesmo objetivo;
f) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: Os

interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;
g) Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para

os empregados e para a organizao em termos de retribuio;
35
h) Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da

hierarquia da organizao;
i) Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao

mais baixo. o princpio do comando;
j) Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem
material e humana;
k) Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal;
l) Estabilidade do pessoal: A rotatividade tem um impacto negativo sobre

a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo, tanto melhor;
m) Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar

pessoalmente o seu sucesso;
n) Esprito de equipe: Harmonia e unio entre as pessoas so grandes

foras para a organizao.
TEORIA DA ORGANIZAO:
1) Administrao como cincia:
A Teoria Clssica estudava a administrao como cincia e substituir o

empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas.
Fayol defendia, j naquele tempo, a necessidade do ensino de
administrao nas escolas e universidades porque era uma cincia. Isto com
toda organizao e metodologia para que se forme bons administradores.
2) Teoria da organizao:
A Teoria Clssica ficou muito limitada no passado com a organizao

militar e a eclesistica. Avanou pouco em termos de Teoria da organizao.
Ela concebe a organizao como se fosse uma estrutura, mas contribuiu muito
para tirar a organizao social do caos, devido a Revoluo Industrial.
(Esttica e limitada).
36
A essncia da Teoria Clssica foi a preocupao com a estrutura e a

forma da organizao devido a Mooney, Fayol e Urwick tratarem a
organizao militar como modelo administrativo, pois era nesta e na
eclesistica que procuravam as origens para as organizaes das industrias.
Essa estrutura organizacional tem sua caracterstica numa cadeia de
comando, mostrando quem subordinado a quem. A Teoria Clssica faz uma
abordagem de cima para baixo, ou seja, a organizao da empresa vai da
direo para a execuo.
Cadeia de comando - Fayol
Presidente
Diretoria Diretoria Diretoria
Gerncia Gerncia Gerncia
Chefe Chefe Chefe
Supervisor Supervisor Supervisor

Obs.: Cadeia de comando ou Escalar.
37
3) Diviso do trabalho e especializao:
A Teoria Clssica defende que a Diviso do Trabalho a razo da

empresa. Enquanto a Administrao Cientfica entende que a Diviso de
Tarefas no nvel do operrio que deveria ser a maneira correta para
aumento de produo, a Teoria Clssica preocupava com os departamentos,
divises, sees, etc., dando-se em duas direes, a diviso do trabalho:
a) Verticalmente: Nvel de autoridade e responsabilidade, que definem os

diferentes escales da organizao, diferentes nveis de autoridade.
Aquelas que possuam linha de autoridade rigidamente especificada
seriam mais eficientes. O pensamento era o de que toda organizao
deveria possuir sua escala de hierarquia, pois esta autoridade de linha
mostra a autoridade de comando e de hierarquia de um superior sobre
um subordinado.
b) Horizontalmente: Num mesmo nvel hierrquico so os departamentos

que so responsveis entre si e por determinada atividade.
O pensamento que seria impossvel definir qualquer atividade com

preciso, em qualquer organizao, se no estiver definidos nestas direes
acima.
Os seguidores de Fayol sustentavam que quanto mais
departamentalizada a organizao (as linhas horizontais), mais eficiente ela
ser, mas a departamentalizao deve ser precedida com homogeneidade, ou
seja, numa mesma unidade renem-se todos os envolvidos, os que executam o
mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela. Isto assegura
o equilbrio.
4) Coordenao:
38
a) Fayol : Considera coordenao como um dos elementos da

administrao, a reunio, a unificao e a harmonia de toda
atividade e esforo;
b) Gulick: A subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao
obrigatria;
c) Mooney: Distribuio ordenada do esforo do grupo obtm

unidade na consecuo comum.
Quanto maior a diviso do trabalho maior a necessidade de

coordenao, assegurando a eficincia da organizao.
5) Conceito de Linha e de Staff:
Fayol se interessou pela organizao linear: simples tipo de organizao

e seus princpios:
a) Unidade de comando ou superviso nica: cada indivduo tem um
nico chefe;
b) Unidade de direo: todos os planos devem conduzir aos objetivos
da organizao;
c) Centralizao de autoridade: Autoridade mxima, no topo;
d) Cadeia escalar: um nvel hierrquico deve estar subordinado ao
nvel hierrquico imediatamente superior. (Autoridade de comando).
Presidente
Staff
Orienta as
Diretoria camadas
Superviso
Execuo
39
Neste sentido vemos que a autoridade linear aquela onde os nveis

superiores comandam os subordinados diretos e a autoridade de Staff de
responsabilidade de especialistas que fazem o papel de orientar, aconselhar,
assessoria, consultoria aos rgos de linha para que estes possam estar
exclusivamente envolvidos em suas atividades.
ELEMENTOS DA ADMINISTRAO
Para Fayol o administrador tem as funes de prever, organizar,

comandar, coordenar e controlar. Seus seguidores no aceitaram e definiram
os seus elementos cada um, mas no ficaram longe da concepo do mestre:
Os alunos devero realizar uma pesquisa sobre os tericos Urwick e

Gulick e entregar em sala de aula, mostrando seus elementos de
administrao, sua viso, seus princpios, enfim sua participao nesta teoria.
40
ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
Com esta abordagem a teoria administrativa d nfase nas

pessoas que trabalham. O que antes se focava em mtodos de trabalho,
mquina, estrutura, organizao formal, aspectos organizacionais, agora a
prioridade era o homem. Aspectos psicolgicos e sociolgicos.
Surgiu na dcada de 30 com o desenvolvimento das cincias
sociais Psicologia. Dois assuntos bsicos foram analisados:
a) A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: O que cada

tarefa exigia, e para isto surgiu a seleo cientfica de funcionrios atravs
de testes, orientao, mtodos de aprendizagem, estudos dos acidentes e
fadiga;
b) A adaptao do trabalho ao trabalhador: Aspectos individuais e sociais do
trabalho, estudo da personalidade do trabalhador, do chefe, da motivao,
da liderana, etc.
Esta reavaliao no conceito da teoria da administrao veio pela

necessidade que passava a economia mundial, aps a I grande guerra
mundial, onde a maioria dos pases capitalistas dependia da economia
americana, apesar de estar em crise. A busca da eficincia das organizaes
passou a ser intensa.
TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Foi tambm denominada de Escola Humanstica da Administrao,

surgiu nos EUA como oposio a Teoria Clssica da Administrao (Fayol). A
concluso atingida foi a de que, a Administrao Cientfica, era um meio
sofisticado de explorao dos empregados a favor do patro.
Veio corrigir a desumanizao, submetida aos trabalhadores.
41
ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Principais origens:
1) A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao:

1.1 Mudana nos conceitos administrativos;
1.2 Reao sobre a rigidez da Teoria Clssica.
2) O desenvolvimento das chamadas cincias Humanas: Com a psicologia e a

sociologia = crescente influncia intelectual;
3) As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia

Dinmica de Kurt Lewin: Considerados como Capitais para o
humanismo da Administrao;
4) As concluses da Experincia de Hawthorne: Veio para por fim as idias

da Teoria Clssica da Administrao.
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Em 1923, Mayo = aps vrias tentativas de incentivo ao trabalho, criou

um mtodo de descanso a critrio dos operrios, contratando uma enfermeira,
surgindo um esprito de grupo, aumentando a produo.
Entre 1927 a 1932, suspensa pela crise de 1929, no bairro de Hawthorne,
na fbrica da Werstern Electric Company, na cidade de Chicago, a Academia
Nacional de Cincia dos EUA fez uma experincia que se tornou famosa, para
verificar a correlao da intensidade da iluminao e a eficincia dos
operrios, medida por meio da produo. Coordenada por Elton Mayo que se
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes do trabalho, da rotatividade do
pessoal (Turnover), condies fsicas sobre produtividade = eliminou-se o
fator psicolgico. A fbrica era de equipamentos e componentes telefnicos,
preocupava-se com o bem estar dos funcionrios, seus salrios e boas
condies de trabalho.
42
PRIMEIRA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Nesta fase escolheram dois grupos que trabalhavam, um com

intensidade de iluminao varivel e outro sobre intensidade constante. Mas o
que observaram foi o fator psicolgico uma vez que os funcionrios entendiam
que tinham que produzir mais quando a intensidade aumentava e menos
quando diminua. Os observadores trocaram todas as lmpadas por outras de
mesma potncia, fazendo os operrios acreditarem que a intensidade variava.
Notou-se um rendimento maior proporcional intensidade que os
funcionrios acreditavam trabalhar
J que a influncia psicolgica afetava somente o lado negativo, os
observadores ento tentaram isolar com outros quesitos como a verificao da
fadiga, mudando horrio de trabalho, intervalos de descanso, etc... =
Aspectos fisiolgicos =
SEGUNDA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Abril de 1927, nesta mesma fbrica, realizaram uma experincia que

durou um ano que trouxe grande repercusso para a maneira e condies de
trabalho dentro da fbrica. Efetuaram algumas mudanas no trabalho das
funcionrias. Foi verificado que as condies de trabalho devem ser
adequadas ao trabalhador e no a empresa, que quando aquele trabalha
satisfeito, sua produo aumenta.
TERCEIRA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Com a experincia anterior verificou-se a necessidade de um estudo

acerca das relaes humanas no trabalho. Quais seriam os fatores que
mudavam o comportamento dos funcionrios dentro da empresa? Notaram
que, no departamento, as moas se sentiam humilhadas e constrangidas sobre
a superviso vigilante.
Instalaram um programa de pesquisa para que se pudesse aproveitar no
treinamento de supervisores. Foi muito bem aceito por estes e pelos operrios.
43
Com este programa notaram a existncia de uma organizao informal

dos operrios com inteno de:
1) Controlar a produo por padres, sem ultrapassar o normal;

2) Prticas de punio para aqueles que excediam os padres
sabotador
3) Maneira de expressar insatisfao ao sistema de pagamento e
incentivos;
4) Liderana por alguns que mantinham a unio e o respeito pelas
regras;
5) Demonstrar com exageros com relao s atitudes dos superiores.
Os pesquisadores notaram que havia conflito, tenso, inquietao, uma
vez que os operrios ficaram divididos entre a empresa e o grupo, pois eram
leais a este.
QUARTA FASE DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Novamente formou-se um grupo experimental de vinte funcionrios,

operadores, soldadores e inspetores, trabalhando numa sala especial, que
durou o perodo de novembro de 1931 a maio de 1932.
Havia um observador e um entrevistador. O sistema de pagamento era
com base na produo.
O observador passou a verificar que os funcionrios produziam o que
julgavam o normal e, caso produzissem a mais solicitavam pagamento pelo
excesso. Foram desenvolvendo entre eles um esprito de solidariedade, e
aquele que estivesse produzindo mais era punido simbolicamente.
A Experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932, mas os seus
trabalhos tiveram grande influncia sobre a teoria da administrao abalando
terrivelmente os princpios da Teoria Clssica.
44
CONCLUSES DA EXPRIENCIA DE HAWTHORNE
Delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas,

vejamos:
1) Nvel de produo resultante da integrao social: No basta o

funcionrio possuir excelentes condies fsicas e fisiolgicas, o que faz com
que ele produza bem a capacidade social, quanto mais integrado mais ser a
disposio de trabalhar;
2) Comportamento social dos empregados: A administrao no

pode tratar seus empregados isoladamente, devendo verificar o
comportamento do grupo. Esta experincia veio demonstrar que os seres
humanos no vivem sozinhos, no desenvolvem suas atividades desta forma e
sim em grupo. O poder do grupo que faz com que os mesmos trabalhem com
mais eficincia, este poder pode provocar mudanas no comportamento
individual, eles possuem cdigos de conduta grupais que no podem ser
quebrados;
3) As recompensas e sanes sociais: As pessoas so avaliadas pelo

grupo devido seu comportamento. So bons companheiros quando seu
comportamento se ajusta as normas do grupo e pssimos colegas se as
transgride. O grupo definia a quantidade a produzir, algumas pessoas
preferiam ganhar menos, produzindo menos, do que por em riscos a amizade
com os colegas.
Mayo, nesta Teoria das Relaes humanas, foi de encontro com Taylor e
os outros autores clssicos, pois estes defendiam que o funcionrio tinha que
produzir usando o poder mximo de sua capacidade fisiolgica, ser
remunerado conforme a produo, reduzindo custo, e aquele entendia que isto
era secundrio, pois as pessoas produziam mais pela necessidade de
reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos
grupos que convivem;
4) Grupos informais: Organizao humana da empresa, geralmente

em contraposio a organizao formal, define suas regras, recompensas ou
sanes, etc... indo de encontro com os clssicos pois suas preocupaes eram
com autoridade, responsabilidade, especializao, estudo dos tempos e
movimentos, departamentalizao. A preocupao da teoria das relaes
45
humanas era a de que as pessoas se relacionassem espontaneamente entre si,

pois eles tm afetos, sentimentos uns com os outros;
5) As relaes humanas: So as atitudes e os contatos entre pessoas e

grupos, constante interao social. Cada indivduo tem a sua personalidade e
isto faz com que ele conviva com outras pessoas, influenciando e sendo
influenciado pelos grupos sociais dentro da organizao, pois dentro delas
que surgem estas oportunidades.
6) A importncia do contedo do cargo: Por verificarem que o trabalho

montono afeta negativamente a eficincia do trabalhador, contrrio as
polticas da empresa, estes trocavam de posio frequentemente na sala de
montagem, isto trazia efeitos negativos na produo, mas elevava o moral dos
funcionrios, mostrando para Mayo que a especializao e a fragmentao
no a forma mais eficiente de diviso do trabalho;
7) nfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais no

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer
um aspecto por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das
Relaes Humanas
A CIVILIZAO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM
Criado por Elton Mayo, a Teoria das Relaes Humanas tinha como
preocupao: a situao que passava o homem com a civilizao
industrializada. A especializao das tarefas o individualizou, enquanto que a
maneira correta e mesmo aquela que traz satisfao no ser humano a
cooperao, e no somente a preocupao com aspectos materiais e
tecnolgicos do progresso humano.
Os mtodos at ento usados tendiam para a eficincia e no para a
cooperao. Mayo, com a experincia de hawthorne, defende:
1) O trabalho uma atividade tipicamente grupal: O nvel de

produo influenciado pelas normas dos grupos do que pelos incentivos
salariais, e isto fator decisivo da produtividade;
46
2) O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro

de um grupo social: Mudanas tecnolgicas privam os operrios do esprito de
camaradagem, enquanto responsvel pela produo;
3) A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de

compreender e de comunicar: Administradores voltados para uma
convivncia mais democrtica, onde procuram compreender seus
subordinados e estes com a mesma recproca.
Aqui Elton Mayo expem que todos os envolvidos fazem parte de uma
elite social, voltada para a cooperao, onde ele chama de sociedade civilizada,
e mostra que nunca, na histria da administrao, houve este fato;
4) A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de

estar junto e de ser reconhecida: Ao contrrio de Taylor que defendia
que somente se conseguia maior produtividade atravs do esforo fsico
exacerbadamente, Mayo defendeu que a maior produo se consegue atravs
do descobrimento das necessidades psicolgicas e sociais do ser humano;
5) A civilizao industrializada traz como conseqncia a
desintegrao dos grupos primrios: Neste contexto verifica-se que a fbrica
ser o novo lar dos operrios, um local de compreenso, e de segurana
emocional, por ser esta uma administrao compreensiva e paternal.
Mayo defendia o conflito social dentro das empresas, coisa que sempre
existiu, ele prega que isto o germe da destruio da prpria sociedade, uma
chaga social e a cooperao o bem-estar social.
Os mtodos sempre convergem para a eficincia e no para a
cooperao humana da surge o conflito social, a briga entre:
Os objetivos organizacionais empresa X objetivos pessoais dos

empregados
FUNES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL
A experincia de hawthorne trouxe um novo tipo de pensamento onde a

indstria teria dois papis, a de produzir bens e servios(funo econmica) e
distribuir satisfao entre seus participantes(funo social). Na teoria clssica
47
a preocupao era to somente com o seu equilbrio econmico e externo no

obtendo a cooperao de seu pessoal o que seria necessrio para conseguir o
equilbrio interno.
Organizao Tcnica: Prdios, mquinas, equipamentos, produtos ou
servios produzidos, matria-prima, etc.
Organizao humana: So os indivduos que resulta na organizao
social, devido ao seu convvio.
A maneira de trabalho resulta em organizao formal e organizao
informal, bem como os eventos dentro da fbrica que cria um sistema de
sentimentos, idias, de crenas, expectativas, etc.
Cada fato, atitude ou deciso se torna objeto de um sistema de
sentimentos, de aprovao, de rejeio, de neutralidade ou de resistncia que
passam a ter um significado social que podem levar a cooperao ou
confuso.
Organizao tcnica, Organizao social, Organizao formal e
Organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes.
Qualquer modificao em um deles causa reao nos demais no sentido de
restabelecer uma condio de equilbrio anterior quela modificao
Funo econmica
Produzir bens ou
Equilbrio
servios Externo
Org. Industrial 48
A Teoria das Relaes Humanas veio apresentar que o conceito de

Homo econmicus estava errado, que os operrios necessitavam mais de
incentivos psicolgicos do que materiais, mostrando novas dimenses para a
TGA.
Funo Social:
Dar satisfao a Equilbrio
seus Interno
participantes
49
ABORDAGEM CLSSICA TEORIA DAS RELAES

HUMANAS
Trata a organizao como uma Trata a organizao como grupos de

Mquina Pessoas
Enfatiza as tarefas ou as tecnologias Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistema de psicologia
Autoridade centralizada Delegao plena de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes humanas entre

as pessoas
Confiana nas regras e regulamentos Confiana nas pessoas.
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal
DECORRNCIA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
50
Principais tpicos:
a) Nova concepo Homem Social ao contrrio de Homo

Econmicus
b) Delinear a influncia da motivao Humana dentro da
administrao e de estudo;
c) Mostrar experincia sobre liderana e comunicaes as
primeiras;
INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA
Aqui verificamos que a motivao procura explicar por que as pessoas

se comportam. Elton Mayo e sua equipe verificaram que o operrio
americano estava se sentido mais a vontade para trabalhar uma vez que suas
teorias estavam indo de encontro com aquelas de que o homem tinha que
trabalhar usando seu esforo fsico no mximo. Deixou de ser o preguioso,
vadio, etc... para ter valor dentro das organizaes.
A Experincia de Hawthorne veio mostrar que a recompensa financeira
no o nico meio de gratificar o funcionrio para que este se sinta satisfeito e
motivado.
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN:
Kurt Lewin, 1935: O comportamento social se refere ao importante

papel da motivao. Elaborou a teoria de campo, baseado em duas suposies:
1) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos

coexistentes;
2) Estes fatos tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do

campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.
Explica o comportamento humano com a seguinte frmula:
C = f(P.M)
51
Onde o comportamento humano (C) funo (f) ou resultado da

interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS
Para que se possa compreender a motivao, necessrio se faz do

conhecimento das necessidades humanas, uma vez que o homem
considerado um animal que possui necessidades fsicas e psicolgicas e estas,
s vezes, fogem do seu controle. Esta abordagem aponta trs estgios de
motivao que o ser passa.
medida que vai crescendo e amadurecendo, vo ultrapassando os
estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis mais elevados,
quais seriam:
1) Necessidades fisiolgicas: so as necessidades primrias, alimentao, sono,

atividade fsica, sexual, segurana, etc. Estas, a medida que so satisfeitas,
no se expressam atrapalhando o comportamento do indivduo;
2) Necessidades psicolgicas: So aquelas que aprendemos no decorrer da

vida. Padro mais elevado e complexo, tornam-se mais sofisticadas com a
satisfao das mesmas :
2.1 Necessidades de segurana ntima
2.2 Necessidades de participao (pessoas, grupos)
2.3 Necessidades de autoconfiana (verificao de auto-avaliao)
2.4 Necessidades de afeio.
3) Necessidades de auto-realizao: so as mais elevadas, estabelecimento de

metas, realizao do prprio potencial
CICLO MOTIVACIONAL:
No sentido psicolgico a tenso persistente que leva o indivduo a

alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais
52
determinadas necessidades. Ao atingir a satisfao, o ser entra em estado de

equilbrio at que nova tenso venha atingi-lo.
FRUSTRAO E COMPENSAO:
Frustrao o que ocorre quando a satisfao sofre um bloqueio no

liberando a tenso e colocando o indivduo em desequilbrio. E a compensao
quando o ser humano tenta satisfazer alguma necessidade julgada
impossvel por meio de outra satisfao.
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento,
porm, quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo
razovel, ela passa a ser um motivo frustrado, e a frustrao nos leva a:
desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais e
alienao e apatia.
MORAL E ATITUDE:
Moral: conceito abstrato, intangvel, mas perceptvel e est intimamente

ligado com o estado motivacional, uma vez que quando as necessidades so
satisfeitas, o moral da equipe estar alto, quando no h satisfao, o moral
estar baixo.
Moral desenvolve atitudes, uma vez que o moral alto d maior
motivao na turma, interesse, entusiasmo, enquanto que o contrrio, haver
desinteresse, negao, rejeio, pessimismo, etc.
Ento podemos falar que atitudes, dentro das organizaes, dependem

da situao moral:
Moral Atitudes
Moral: Conseqncia do grau de satisfao e de disciplina.
Elevado Interesse, identificao, aceitao
Fcil, entusiasmo e impulso.
Desinteresse, negao, rejeio,

53
Baixo pessimismo, apatia.
LIDERANA:
Tpico analisado superficialmente pela Teoria clssica.
A Experincia de Hawthorne verificou a existncia de lderes

informais, que ajudavam grupos de pessoas nas diversas situaes e
mantinham controle sobre seu comportamento.
Conceito de liderana: Liderar envolve funes como avaliar, arbitrar,

controlar, dar informaes, recompensar, planejar, estimular, punir e com
isto ajuda o grupo a atingir seus objetivos pr-determinados, satisfazendo suas
necessidades.
Se um indivduo consegue atravs de assistncia, orientao, com que o
grupo solucione seus problemas e atinja um estado satisfatrio ter grandes
possibilidades de ser considerado um lder, ou seja, a liderana o processo
de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo nos esforos para a
realizao de objetivo em determinada situao. Processo de liderana uma
funo do lder, do seguidor e de variveis das situaes: L=f(l,s,v).
Influncia: Fora psicolgica, transao interpessoal na qual uma

pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum
modo intencional.
Teorias sobre liderana: J estudadas nos ltimos 50 anos:
Teorias de traos de personalidades = Caractersticas marcantes de

personalidades possudas pelo lder;
Teorias sobre estilo de liderana = Maneiras e estilos de se comportar

adotadas pelo lder
Teorias situacionais de liderana = Adequao do comportamento do

lder s circunstncias da situao
54
COMUNICAO: Troca de informaes entre indivduos que se d

atravs de sinais do tipo ondas sonoras, letras impressas, smbolos, etc, atravs
de um canal, ar, fios, papel, etc., a um grupo receptor da mensagem que a
decodifica e interpreta seu significado.
Nas experincias de Hawthorne notou-se problemas das comunicaes
entre grupos nas empresas.
Houve ento um grande esforo para se elevar a competncia dos
administradores quanto ao tratamento interpessoal para enfrentarem os
problemas sobre comunicao.
Dentro das organizaes este um item de grande importncia devido
ao relacionamento entre as pessoas e a orientao das ordens dadas.
tambm tratada como fenmeno social.
ORGANIZAO INFORMAL
A organizao formal est na prpria estrutura da organizao, nas
metas, nos objetivos, enfim, pelas prticas estabelecidas pela sua lei, pela
poltica empresarial previamente traada. um dos principais meios de
expresso das faculdades lgicas e racionais do homem.
A organizao informal so processos espontneos de evoluo social,
so usos e costumes, tradies, ideais e normas sociais e esto relacionadas
com o senso dos valores, dos estilos de vida, etc.
Suas caractersticas so assim apresentadas:
a) Relao de coeso ou antagonismo: simpatia ou antipatia;

b) Status: atravs do seu papel no grupo;
c) Colaborao espontnea: existe dentro do grupo e pode ser
aplicado na empresa;
d) Oposio organizao formal: pode acontecer quando a
organizao informal no bem entendida ou manipulada;
e) Padres de relaes ou atitudes: por traduzirem os interesses do
grupo so aceitos alguns;
f) Mudana de nveis: por passar para nveis diferentes na
organizao formal, alguns indivduos acabam mudando de
organizao informal;
55
g) A organizao informal transcende a formal: uma somente no

local fsico da organizao/empresa;
h) Padres de desempenho nos grupos informais: depende do grau
de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa, pode ser
maior ou menor.
O aparecimento destes grupos dado atravs de:
a) interesses comuns identificados devido ao grande nmero de

horas que trabalham juntos;
b) a interao oriunda da organizao formal por necessitarem de
estar sempre em contato para o cumprimento das
responsabilidades:
c) a flutuao dentro da empresa pois a rotatividade faz com que
grupos se desfaam, percam os vnculos;
d) os perodos de lazer : chamados tempos livres, intervalos em que
as pessoas esto com mais liberdade para se expressarem.
Nem sempre existe hierarquia funcional nos grupos informais.
DINMICA DE GRUPO:
Kurt Lewin = Fundador da Escola da Dinmica de Grupo, introduziu o

conceito de equilbrio quase-estacionrio, a idia era a de que como o corpo
humano tem suas necessidades fisiolgicas constante durante um certo tempo,
a ausncia de um membro do grupo pode ser compensada pela contribuio
aumentada pelos outros membros.
O que importa que o grupo uma interao
Dinmica de grupo a soma de interesses de seus componentes, que

pode ser ativada por meio de estmulos e motivaes para maior harmonia.
A Escola de Relaes Humanas enfatizou que pessoas que trabalham
sem um convvio entre elas tendem a achar o trabalho montono e disso vem a
falta de produtividade, onde que, quando existe a harmonia o servio flui.
Pessoas gostam de se sentirem importantes e de ter o seu papel dentro da
organizao, do grupo.
Enfim, com a dinmica grupal, o administrador pode ter conseqncias
agradveis ao contrrio de ter questes indesejveis na sua administrao.
56
DINMICA DE GRUPO E AS MUDANAS
Todo o comportamento de pessoas como grau de autoconfiana,

agressividade ou cooperao, energia e produtividade no trabalho, suas
aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom so determinadas em
alto grau pelo grupo a que pertence.
A sobrevivncia de nossa civilizao depender da capacidade do homem

para criar novas invenes sociais para o uso construtivo da sociedade T. R. H.
Neste momento a T.R.H. entende que seria necessrio mudar o

comportamento das pessoas para que se aceitem e se respeitem sem importar
com raa, religio, poltica, etc., e a dinmica de grupos responsvel por
estas mudanas.
O grupo influncia como:
a) Instrumento de mudana: aqui vimos como fonte de influncia

sobre seus membros. As pessoas precisam pertencer ao grupo, quanto mais
influente, mais o grupo atrai seus membros, isto se d atravs de atitudes,
valores, comportamentos, etc. Prestgio dos membros sobre os outros e
mudana sobre o comportamento daqueles que tentam desviar as normas dos
grupos;
b) Meta de mudana: Neste sentido, para mudar o comportamento

de indivduos necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana,
seu ambiente emotivo. Seria preciso verificar a necessidade de mudana, e
como faz-la;
c) Agente de mudana: para um grupo agir como agente de

mudana de comportamento sero necessrios esforos organizacionais.
Sempre houve a famosa resistncia a mudanas, isto se deve ao fato de que,
somente h pouco tempo a indstria desenvolveu plenamente suas
caractersticas essenciais: a complexidade organizacional e a necessidade de
uma adaptao a uma mudana permanente.
57
CARACTERSTICAS DO GRUPO:
Aqui novamente veremos o papel do administrador que com suas

tcnicas saber manter o bom relacionamento entre as pessoas do grupo,
fazendo que as mesmas cooperem, que tenham satisfao em trabalhar, fazer
com que a empresa alcance sua lucratividade. Ele deve saber influenciar as
pessoas que geralmente so carentes de ajustamento, de compreenso, de
orientao, de estmulo.
Deve criar um clima positivo e favorvel s relaes humanas.
Bem, as caractersticas do grupo so definidas pelas relaes humanas

entre seus membros contatos conscientes.
O PROCESSO DE MUDANA:
Dois motivos onde acontece a discrdia:
a) No aceitam mudanas por alguma razo pessoal ou grupal;
b) Pessoas no sabem incorporar a mudana por no poderem ou no

saberem faz-lo.
Por verificar que as pessoas tendem a retornar ao processo inicial,

Lewin elaborou um modelo do processo de mudana adaptado por Schein:
a) Descongelamento do padro atual de comportamento: Mostrar ao

grupo que as velhas idias devem ser derretidas e substitudas por
novas;
b) Mudana: quando ocorre, o agente de mudana promove novos valores,
atitudes e comportamento. Aqui as pessoas aprendem novas idias e
prticas e executam de uma nova maneira;
58
c) Recongelamento: integrao do que foi aprendido nova pratica atual.

A incorporao ao novo comportamento, bem sucedido, o objetivo
final.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
Teoria da nfase na
Burocracia estrutura
Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na Estrut. e

Estruturalista nas pessoas
59
MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO - ORIGENS DA TEORIA

DA BUROCRACIA
Dcada de 1940, por criticar a Teoria Clssica devido a sua mecanizao

e a Teoria das Relaes Humanas pelo seu romantismo ingnuo, estudiosos
queriam uma organizao slida, que servisse de orientao ao administrador,
surge ento a Teoria da Burocracia na Administrao, em funo dos
aspectos:
A) Fragilidade e parcialidade na Teoria Clssica como na Teoria das

Relaes Humanas, contraditrias entre si. No foram complexas, abordando
somente pontos de vista extremos, a estrutura e os participantes precisariam
ser mais abordados;
B) Necessidade de uma organizao mais racional, caracterizando

todas as variveis envolvidas e o comportamento de seus membros;
C) O tamanho e a complexidade das empresas exigiam modelos

organizacionais mais bem-definidos, houve a verificao de que as empresas
em grandes escalas dependem de sua administrao e pessoal com diferentes
habilidades;
D) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia: a busca de um

modelo de organizao e as organizaes aplicaram-no rapidamente.
ORIGENS DA BUROCRACIA
Forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, na
adequao dos meios aos objetivos pretendidos, garantindo a mxima
eficincia possvel neste alcance. Sua origem remonta da antigidade.
TIPOS DE SOCIEDADE E TIPOS DE AUTORIDADE
Para Weber, cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade.

Para ele autoridade representa poder, a probabilidade de que um
comando ou ordem especfica seja obedecido. Ela representa o poder
institucionalizado e oficializado.
Poder implica potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas,
ele a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a
60
conduta de outras. A recproca nem sempre verdadeira, pois ter poder nem
sempre significa ter autoridade, pois esta depende da legitimidade, que a
capacidade de justificar seu exerccio. Motivo que explica porque pessoas
obedecem s ordens de algum, dando-lhe poder. A autoridade legtima
quando aceita.
Weber aponta trs tipos de autoridade:
a) Tradicional: aqui as ordens so aceitas porque so justificadas, pois

sempre foi esta a maneira pela qual as coisas foram feitas. O domnio
patriarcal do pai de famlia, do chefe do cl, o despotismo real, o tipo
mais puro de autoridade tradicional. Maneira tradicional de agir. O
lder o senhor, possui o status de herdeiro ou sucessor;
b) Carismtica: se justifica por causa da influncia da personalidade e da
liderana do superior com o que se identificam, depende das
caractersticas pessoais do lder.
c) Autoridade Legal, Racional, ou Burocrtica: concordar com um

conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais
deriva o comando. Autoridade tcnica e administrada, obedincia
devido a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente
estabelecidos. Um exemplo disto so os governantes. O aparato
administrativo que corresponde dominao legal a burocracia, tem
fundamento nas leis e na ordem legal.
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA:
A burocracia tem o sentido de organizao. Para Max Weber a

organizao eficiente por excelncia, pois formalizao de atividades.
Segundo seu principal estudioso ela tem as seguintes caractersticas:
a) Carter legal das normas e regulamentos: Legislao prpria (Estado: a

constituio; empresas privadas: o contrato ou estatuto);
b) Carter formal das comunicaes: todas as decises, regras e aes

administrativas so formuladas e registradas por escrito, o que
proporciona comprovao e documentao adequadas.
61
c) Carter racional e diviso do trabalho: estabelecer atribuies aos

participantes, disto origina a eficincia das organizaes, pois cada
funcionrio sabe qual sua funo, suas tarefas, etc.;
d) Impessoalidade nas relaes: para isto necessrio que distribua as

funes e os cargos sem que analise as pessoas como pessoas e sim como
ocupantes de cargos e funes
e) Hierarquia da autoridade: a estrutura hierrquica da organizao

dada pela necessidade de fixar chefias nos diversos escales, ou seja,
cada cargo deve ter uma superviso, um controle, o que encerra
privilgios e obrigaes;
f) Rotinas e procedimentos padronizados: a burocracia fixa normas e

tcnicas, nenhum funcionrio pode fazer o que quiser, mas o que a
burocracia impe que ele faa toda estrutura burocrtica projetada
intencionalmente. Aqui a disciplina no trabalho est includa;
g) Competncia tcnica e meritocracia: a admisso, a transferncia, a

promoo so avaliados dentro do universo igualitrio, todo funcionrio
dever ser analisado por mrito e competncia e no por critrios
particulares e arbitrrios;
h) Especializao da administrao: que separada da propriedade, pois

os administradores da burocracia no so seus donos ou proprietrios,
mas um profissional especializado na sua administrao;
i) Profissionalizao dos participantes: a burocracia se caracteriza pela

profissionalizao dos seus participantes pelas razes: Ele um
especialista; assalariado; ocupante de cargo; nomeado por um
superior; seu mandato tem tempo definido; segue carreira; no possui a
propriedade dos meios de produo; fiel ao cargo; controla as
burocracias;
j) Completa previsibilidade do funcionamento: segundo Weber no modelo

burocrtico o comportamento dos membros da organizao
62
perfeitamente previsvel, ou seja, comportam conforme as regras pr-

determinadas.
VANTAGENS DA BUROCRACIA:
Os estudiosos desta escola entenderam que, com a burocracia, as

organizaes fluam por si s. J era sabido que a cooperao era a alma da
produtividade e as pessoas tornaram-se cooperativas sem a prpria inteno,
pois este sistema j possua suas regras pr-estabelecidas. Vantagens (Weber):
a) Racionalidade: alcana os objetivos da organizao;
b) Preciso na definio do cargo e na operao: existia o conhecimento

dos deveres;
c) Rapidez nas decises: cada um conhece o que deve ser feito;
d) Univocidade de interpretao: a informao somente vai para quem

deva conhec-la;
e) Uniformidade de rotinas e procedimentos: padronizao, reduo de

custos e de erros. Procedimentos so definidos por escrito;
f) Continuidade da organizao: substituio do pessoal e seleo pela

competncia;
g) Reduo do atrito entre as pessoas: cada um conhece sua

responsabilidade, e seus limites e dos outros;
h) Constncia: os mesmos tipos de decises so tomados nas mesmas

circunstncias;
63
i) Confiabilidade: elimina a discriminao pessoal e os sentimentos como

amor, raiva, preferncias, pois o negcio conduzido de acordo com as
regras conhecidas;
j) Benefcios para as pessoas: uma vez que a hierarquia formalizada, o

trabalho dividido entre os membros, as pessoas so treinadas dentro da
organizao e fazem carreira de acordo com seu mrito pessoal.
RACIONALIDADE BUROCRTICA:
Weber e seus seguidores escreveram que quanto mais racional e

burocrtica, tem um grande significado de eficincia, pois seus membros so
como peas ou engrenagens de uma mquina que funcionam normalmente,
isto denominam de racionalidade funcional. As regras vm de cima para baixo
e seriam como que algo automtico para a organizao.
DILEMAS DA BUROCRACIA:
Weber mostra que burocratas so pessoas que formam o corpo

administrativo da hierarquia e estrutura da organizao, que servem s
regras impostas e aos objetivos da mesma. Para Weber, presidentes, diretores,
reis so chefes no-burocratas, pois indicam e nomeiam seus prprios
subordinados, geralmente so eleitos e estes estimulam a ligao emocional e
irracional dos membros com a racionalidade, pois quando uma pessoa se
identifica com um lder da organizao, flui psicologicamente.
As organizaes burocrticas, segundo Weber, apresentam uma
tendncia a se desfazerem, devido a presses externas para encorajar o
burocrata a seguir outras normas e o compromisso dos subordinados com as
regras tende a se enfraquecer, h uma certa fragilidade na estrutura
burocrtica.
DISFUNES DA BUROCRACIA
So as anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia, uma

vez que sua criao se deu para a eficincia da organizao. As conseqncias
64
imprevistas levaram as organizaes ineficincia uma vez que leigos

tornaram o sentido Burocracia de maneira errnea, suas disfunes:
a) Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: as

normas deveriam ser meios e no objetivos, o funcionrio esquece a
flexibilidade pois uma caracterstica racional, virando um especialista
devido ao excesso de formalidades;
b) Excesso de formalismo e de papelrio: Uma das mais gritantes

disfunes, uma vez que leigos entendem que burocracia o uso
exagerado de papel, onde o certo somente o registro e a formalizao;
c) Resistncia a mudanas: Por se sentir seguro dentro da burocracia por

ser esta uma rotina, ser padronizada, qualquer mudana pode trazer
certa insegurana ao funcionrio que se sente ameaado, passando a ser
indesejvel qualquer mudana, trazendo resistncia e at mesmo greves;
d) Despersonalizao do relacionamento: Pessoas so ocupantes de cargos,

a burocracia traz a impessoalidade no relacionamento humano. Existem
casos que o conhecimento feito por nmero de registro (exrcito, etc.).
e) Categorizao como base do processo decisorial: Burocracia sinnimo

de hierarquia de autoridade. Quem d as ordens aquele que est no
topo desta hierarquia, mesmo no conhecendo profundamente o
assunto. Categorizar uma maneira de classificar as coisas.
Manda quem pode, obedece quem tem juzo
f) Superconformidade s rotinas e procedimentos: Por serem absolutas, as

regras e rotinas passam a ser sagradas para o funcionrio,
provocando limitaes a sua liberdade. Muitas vezes este no
compreende o significado de suas prprias tarefas. J foi chamada de
incapacidade treinada.
g) Exibio de sinais de autoridade: Para identificar quem so os

principais chefes da organizao comum que estes tenham sua sala,
banheiro, tipo de mesa, uniforme, estacionamento privativo;
65
h) Dificuldade no atendimento a clientes e conflito com o pblico: As

rotinas, o procedimento, as normas fazem com que o funcionrio atenda
dentro daquelas normas, fazendo com que o cliente pense que o esto
tratando com descaso, no importando com seu problema pessoal.
Modelo Burocrtico de Weber
SISTEMA SOCIAL RACIONAL
BUROCRACIA
EFICINCIA DE
CONTROLE
CONSEQUENCIAS CONSEQUENCIAS
PREVISTAS IMPREVISTAS
PREVISIBILIDADE DO DISFUNES DA
COMPORTAMENTO BUROCRACIA
MAIOR EFICINCIA INEFICINCIA
66
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO:
As teorias vistas at agora, cada uma com sua natureza vieram mostrar
pensamentos e modos de agir e administrar de alguns filsofos, pensadores,
engenheiros, etc. Cada um desses, como Taylor que mostrou a administrao
mecanicista; Fayol que deu nfase na estrutura organizacional, com uma
abordagem rgida; Mayo com foco nas Relaes Humanas abordando o lado
psicolgico de trabalho, organizao informal, liderana natural substituindo
a hierarquia formal, mas muita ingenuidade na administrao de sua teoria;
Weber veio nos mostrar que a burocracia era a maneira correta de
administrar qualquer organizao, mas seus seguidores, Merton, Selznick,
Gouldner e outros mostraram as distores, as disfunes e as tenses dentro
desta nova maneira de administrao.
Como toda escola, a Teoria Estruturalista, que ao final da dcada de
1950, veio para apresentar um desdobramento da Teoria da Burocracia,
aproximar-se da Teoria das Relaes Humanas e representa uma viso crtica
da organizao formal. Isto tudo nos d as:
ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA:
Suas origens:
a) Trata-se de um trabalho realizado onde os aspectos integrados pelas

Teorias Tradicional e das Relaes Humanas fossem analisados de
forma mais ampla, pretende ser uma sntese das duas;
67
b) Sentiu-se a necessidade de visualizar a organizao como uma unidade

social onde as pessoas so grupos sociais. Busca inser-los no objetivo da
organizao, entende-se aqui o lucro, mas que existe a inviabilidade de
insero em outros aspectos, como a distribuio de lucros.
c) Sua influncia nas cincias sociais e o que representou no estudo das

organizaes. Aqui nota-se a influncia do estruturalismo na Filosofia,
Psicologia, Antropologia, Matemtica, Lingstica. O que proporcionou
em seu estudo muitas definies pelos expressivos filsofos mundiais. Os
autores nos mostram que na teoria administrativa os estruturalistas se
concentram nas organizaes sociais, variando entre:
1) Estruturalismo fenomenolgico: a estrutura um conjunto que se

constitui, se organiza e se altera, e os seus elementos tm certa funo
sob determinada relao, o que impede o tipo ideal de estrutura de
retratar fiel e integralmente a diversidade e variao do fenmeno
real
2) Estruturalismo dialtico: pois dialtico diz respeito arte do dilogo,

como tambm sobre aquilo que se torna um processo incessante,
progressivo, movido por oposies violentas e que avana por
rupturas.
d) Novo conceito de estrutura: o conceito de estrutura muito antigo, vem

de Herclito, que concebia o logos como uma unidade estrutural que
domina o fluxo ininterrupto do devir (transformao incessante e
permanente pela qual as coisas se constrem e se dissolvem noutras
coisas (g.n.)) e o torna inteligvel (que se compreende bem,(g.n.))
Estrutura permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais

sejam as mesmas, devido contnua mudana de todas as coisas, ou seja, a
estrutura permanece constante mesmo com a mudana de um de seus
elementos ou relaes.
Estruturalismo significa a anlise interna de uma totalidade em seus
elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes, ele totalmente
comparativo, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si.
68
Estrutura composta de partes que sua relao manifeste dependncia

totalidade.
A SOCIEDADE DE ORGANIZAES:
O homem para sobreviver, desde o seu nascimento, necessita das

organizaes. Alguns participam de vrias delas que em alguns casos mudam
at de comportamento nesta mudana, devido a seus papis em cada uma
delas, e o estruturalismo ampliou a interao dos grupos sociais para a
interao das organizaes.
As organizaes originam de muitos sculos, como a igreja, o exrcito,
etc., e passaram por vrias alteraes atravs de quatro etapas:
a) Etapa da natureza: fatores naturais constituam a base nica da

subsistncia da humanidade;
b) Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser

transformados pelo trabalho que passa a ser o primeiro plano da
humanidade;
c) Etapa do capital: tornou-se o fator primordial sobrepondo-se aos

fatores natureza e trabalho;
d) Etapa da organizao: item, hoje, independente dos outros trs, mas que
obteve um grande desenvolvimento social durante todo este tempo.
Utiliza-se dos demais para atingir seus objetivos.
Veremos, neste sentido, que as organizaes evoluram com o passar dos

tempos e as necessidades da sociedade, criaram novas organizaes.
Organizaes prestadoras de servio, associaes comerciais, sindicatos,
hospitais, instituies de ensino, etc. vieram porque a sociedade, com suas
mudanas, assim exigia.
69
Novas formas sociais surgem e as velhas se modificam, assim acontece

com as organizaes e o surgimento de suas complexidades tambm fruto da
necessidade da sociedade.
A sociedade moderna depende das organizaes, pois ela atribui um
valor moral ao racionalismo, a eficincia e competncia. As duas, no mundo
moderno, so mais racionais e eficientes, pois necessitam de tcnicas para
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
As organizaes:
Forma dominante de instituio da moderna sociedade, certo que a

sociedade est caracterizada por um crescente padro de vida e as
organizaes possuem limitados recursos que procuram sua melhor alocao.
Caso positivo, temos a eficincia.
Organizaes so agrupamentos de pessoas com a finalidade de atingir
certo objetivo. Interagem entre si e com outras organizaes.
Organizaes formais: Sua caracterstica so as regras, regulamentos e

estrutura. Busca Reduzir incertezas, facilitando o processo decisorial. Dentre
elas verificam-se as Organizaes Complexas, pelo seu alto grau de
complexidade na estrutura e nos seus processos, so aquelas que possuem
inmeras variveis, dificulta o relacionamento entre suas partes, devido o seu
tamanho.
Teoria Clssica : Homo Econmicus

Teoria das Relaes Humanas : Homem social
Teoria estruturalista : Homem organizacional.
Homem organizacional:
Este homem moderno desempenha vrios papis em vrias

organizaes, e para ser bem sucedido necessita das caractersticas:
Flexibilidade: Devido s mudanas constantes na sociedade moderna.
70
Tolerncia s frustraes: Pois sabe evitar o desgaste emocional que ocorre

entre o atendimento das duas necessidades;
Capaz de adiar recompensas: Preferncias e vocaes, troca pela atividade
profissional.
Permanente desejo de realizao: busca de posies e carreiras dentro das
organizaes de acordo com as conformidades de normas.
O homem organizacional tem virtudes importantes como a integridade,
o conformismo, busca da propriedade, o trabalho, esprito de realizao que,
atravs da competio, busca o progresso e a riqueza.
Cada homem dentro de uma organizao desempenha um papel, que
nada mais do que um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa,
a expectativa de desempenho por parte de um grupo social, que s vezes
reforado pela motivao da pessoa.
O homem organizacional desempenha papis, ocupa muitas posies e
suporta grande nmero de normas diferentes, etc.
ANLISE DAS ORGANIZAES:
O estudo estruturalista foi mais abrangente e pretende conciliar a

Teoria Clssica a Teoria das Relaes Humanas, com base na Teoria da
Burocracia Abordagem mltipla.
Teoria Clssica era boa para administrao e iludia os funcionrios, a
teoria das relaes humanas deu muito nfase organizao informal dos
grupos, esquecendo das relaes formais da organizao.
A teoria estruturalista veio para interagir as relaes formais com as
informais, ou seja, o rigor com as relaes sociais dentro das organizaes.
E o problema central seria buscar o ponto de equilbrio entre os
elementos racionais e no-racionais.
O estruturalismo estuda a organizao formal levando em conta a
organizao informal e vice-versa.
Esta teoria da estrutura vai de encontro com a teoria das relaes
humanas onde leva os funcionrios a participar das reunies democrticas,
fazendo com que os mesmos acreditem que esto participando no processo de
tomada de decises, quando que na verdade as decises j foram elaboradas.
ANLISE DAS ORGANIZAES ABORDAGENS MLTIPLAS:
71
1. Organizao Formal e Informal: busca encontrar o equilbrio estuda o

relacionamento entre ambas sem valorizar nenhuma delas, somente
para seus desenvolvimentos.
2. Recompensas materiais e sociais - As recompensas so importantes na

vida das organizaes, porm uma recompensa social para os
empregados mais baixos no tem muito significado quanto o tem para
os mais graduados (tamanho da mesa, do escritrio, carro da
companhia, etc.) pois para aqueles podem vir a ser ridicularizados pelos
seus colegas, enquanto que aos mais graduados, deve ser compartilhado
pelos colegas, a esposa, os vizinhos, etc.
3. Os diferentes enfoques da organizao; Os estruturalistas concebem

dois tipos de organizaes:
_ Modelo racional: os objetivos so bem traados, meio racional de

alcanar metas conhecidas, recursos adequados, aes apropriadas, seus
planos devem coincidir, nfase muito grande no planejamento e
controle. Tudo feito com base no Plano Diretor;
_ Modelo Natural: ambiente incerto. Flutuante e imprevisvel, uma vez

que o objetivo bsico a sobrevivncia do sistema. Apesar de ser
funcional, pode ocorrer disfunes. Seu comportamento determinado
pela ao do meio ambiente, e obedece a uma lgica do sistema aberto;
4. Os nveis de organizao: Os problemas dentro das organizaes so

classificados e sua soluo atribuda a seus distintos nveis
hierrquicos:
_ Nvel institucional: Dirigentes ou altos funcionrios, nvel

estratgico;
_ Nvel gerencial: responsvel pelo estudo e transformao dos
planos e os programas do nvel institucional para que o nvel
tcnico realize, nvel ttico;
_ Nvel tcnico: onde so realizadas as tarefas, operacional;
5. A diversidade de organizao: A partir do estruturalismo, passou-se a

analisar tipos de diferentes organizaes (fbricas, prestadoras de
72
servio, comerciais, agrcolas, exrcito, igreja, organizaes

filantrpicas, partidos polticos, etc). Quanto mais as organizaes
crescem, mais elas interessam para os estruturalistas.
6. Anlise interorganizacional: As outras teorias preocuparam-se com o

que ocorria dentro das organizaes (abordagem de sistema fechado),
enquanto que os estruturalistas ampliaram, estudaram o
relacionamento entre a organizao e seu ambiente o que revela o grau
de dependncia da organizao com os fenmenos externos que afetam
o que ocorre dentro delas (abordagem mltipla), isto porque a
complexidade das organizaes, j existentes, criou a interdependncia
das organizaes.
Esta anlise parte do pressuposto de que toda organizao funciona na

base da interao com outras organizaes.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES:
Partiu-se do princpio de que no existem duas organizaes iguais, elas

apresentam enorme variabilidade, caractersticas que permitiu classific-las,
elaborando uma anlise comparativa das organizaes.
Sua classificao:
a) Tamanho: empresas pequenas, mdias e grandes

b) Natureza: primrias ou de base, secundrias ou de transformao e
tercirias ou de servios;
c) Mercado: industrias de bens de capital, ou de bens de consumo e
d) Dependncia: empresas pblicas ou privadas.
Tipologia de Etzioni:
a) Diviso do trabalho e atribuio de poder e responsabilidade, atingir

objetivos.
b) Centros de poder = atravs de controles combinados com seus dirigentes

reordenarem a estrutura para aumentar eficincia;
73
c) Substituio de pessoal = depende do desempenho de cada um podendo

ser demitido ou substitudo
Diferente das organizaes familiares, a artificialidade das organizaes
possui duas caractersticas: preocupao com a realizao e a sua tendncia
para serem muito mais complexas. Estas devem estar sempre atentas para que
as normas sejam cumpridas, abandonando a informalidade, resultando em
controles formais:
a) Controle fsico: faz com que as pessoas obedeam atravs de represses,

neste caso a motivao negativa; Resultado: pessoas agem por presso,
pois so coagidos, no se interessam.
b) Controle material: baseado no interesse, uma vez que os funcionrios

so recompensados atravs de bens materiais (dinheiro e smbolos);
Resultado: pessoas interessam somente porque esto sendo
recompensadas.
c) Controle normativo: controle moral e tico baseia-se na convico, na

f, na crena e ideologia, no constitui ameaa fsica nem recompensas.
Aqui temos os valores sociais, smbolos normativos (prestgio e estima).
Resultado: o indivduo atribui valor misso da organizao e a seu
trabalho.
A Tipologia das organizaes segundo Etzioni classifica as organizaes

com base no uso e significado da obedincia, assim:
a) Organizaes coercitivas: poder imposto pela fora oculta(latente) ou

manifesta e controle baseado em prmios e punies. Os participantes
envolvem de forma alienativa. Exemplos so os campos de
concentrao, prises, instituies penais;
b) Organizaes utilitrias: o poder est voltado no controle dos incentivos

econmicos, pessoas trabalham exclusivamente nos benefcios futuros.
Exemplo: comrcio e corporaes trabalhistas;
74
c) Organizaes normativas: consenso sobre objetivos e mtodos,

envolvimento moral e motivacional. Estas organizaes so chamadas
voluntrias = igreja, hospitais, universidades, org. polticas e sociais.
PETER BLAU E RICHARD SCOTT se baseiam no princpio de quem

se beneficia com a organizao constituindo a essncia da existncia da
organizao, pois estas existem para proporcionar benefcios ou resultados.
(Princpio do cui Bono):
Para eles existem quatro categorias de participantes que se beneficiam
de uma organizao formal:
1) Os prprios membros dela;

2) Seus proprietrios, dirigentes ou acionistas;
3) Seus clientes;
4) Seu pblico em geral.
Em funo dessas categorias de beneficirio principal que a organizao

visa atender existem quatro Tipos bsicos de organizaes:
Organizaes de benefcios mtuos: beneficirios so os prprios

membros, como associaes de profissionais, cooperativas, sindicatos, etc...;
Organizaes de interesses comerciais: beneficirios so os
proprietrios ou acionistas, os proprietrios como sociedades annimas ou de
responsabilidade limitada;
Organizaes de servios: beneficirios um grupo de clientes:
hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas;
Organizaes de Estado: pblico em geral, exrcito, correios,
segurana pblica, etc...
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS:
Objetivos so situaes desejadas que a organizao busca atingir, e

quando isto se d, passa a ser algo real e atual. um estado que se procura e
no que se possui. Ideais que a organizao pretende atingir e transformar em
realidade.
Sua eficincia determinada pela medida que atinge seus objetivos.
75
Sua competncia, medida pela quantidade de recursos utilizados para

fazer uma unidade de produo (quanto menos recursos melhor).
Podemos perceber que a competncia organizacional esta ligada aos
objetivos, mas no se confunde com eles
Modelos de organizao:
a) De sobrevivncia: seus objetivos so desenvolvidos somente para a

organizao existir e manter sua continuidade;
b) De eficincia: para funcionar dentro de padres de crescente excelncia
e competitividade.
A organizao sofre influncia e elabora seus objetivos de acordo com o

que a sociedade necessita.
Cinco categorias de objetivos organizacionais:
a) Objetivos da sociedade: ponto de referncia a prpria. Como:

produzir bens e servios, manter a ordem pblica, valores culturais,
necessidades da sociedade;
b) Objetivos de produo: tipo de produo em funo do consumidor,
Ex.: bens de consumo, servios de empresas, educao, consumidor em
contato com a organizao;
c) Objetivos de sistemas: ponto de referncia a maneira de funcionar:
nfase nos lucros, no crescimento e na estabilidade da organizao,
independente de produtos ou servios que cria;
d) Objetivos de produtos: Relacionados com as caractersticas dos bens e
servios produzidos. Exemplos: nfase na qualidade ou quantidade de
produtos, variedade, estilo, disponibilidade, originalidade ou inovao
dos produtos.
e) Objetivos derivados: ponto de referncia so os usos que a organizao
faz do poder originado na consecuo de outros objetivos: metas
polticas, servios comunitrios, poltica de investimentos. Criao de
um poder que influenciam seus prprios membros.
Os estruturalistas estudaram pouco sobre os objetivos organizacionais.

As organizaes esto sempre em constante mudana, e seus objetivos podem
sofrer alteraes profundas uma vez que a interao com a sociedade fator
76
de grande relevncia. O fator interno tambm algo que influencia neste

processo de mudana de objetivos. Melhor dizer os objetivos no so estticos.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Os estruturalistas tratam o ambiente como aquilo que se denomina

interao entre organizaes, onde as organizaes dependem umas das
outras para sobreviverem, ou seja, a anlise interorganizacional, que nada
mais do que a relao externa entre uma organizao e outras organizaes
no ambiente. Ambiente tudo que envolve externamente uma organizao,
constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade.
Dois conceitos so fundamentais para anlise interorganizacional:
1) Interdependncia das Organizaes com a sociedade:

a questo de que nenhuma organizao sobrevive sozinha, deve
sempre haver a interao desta com as demais organizaes no ambiente, e
com a sociedade, o que geralmente d as mudanas nos seus objetivos devido a
mudanas no ambiente.
2) Conjunto Organizacional:
Os estruturalistas tratam aqui do gradativo desprendimento do que
ocorre dentro das organizaes com o que ocorre fora delas, ou seja, j
comea o foco no ambiente, uma vez que cada organizao ou uma classe de
organizaes interagem com uma cadeia de organizaes em seu ambiente,
formando a um conjunto organizacional.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
conceituada como a maneira pela qual uma organizao lida com seu
ambiente para atingir seus objetivos, o que nos remete a concluses do tipo
que o ambiente possui comportamentos que esto sempre em mudanas,
forando as empresas a mudarem suas estratgias para acompanhar as
mudanas do ambiente denominadas de estratgias de competio e de
cooperao.
77
a) Competio: rivalidade entre duas ou mais organizaes, medida por

um terceiro grupo: No caso de uma indstria pode ser o comprador, o
fornecedor;
b) Ajuste ou negociao: estratgia de negociao entre organizaes que
envolvem fornecedores, compradores e at mesmo sindicatos de classe;
c) Coopo ou cooptao: aceitao de representantes de outras
organizaes (como bancos credores ou instituies financeiras) pelo
grupo dirigente de uma organizao acompanhando seu processo
poltico de tomada de decises;
d) Coalizo: duas ou mais organizaes agem como uma s com relao de
recursos que no so possveis para cada organizao isoladamente,
exigindo o compromisso de deciso conjunta de atividades futuras.
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:
Os estruturalistas defendem, ao contrrio da Teoria clssica, que no

existe harmonia de interesse entre patres e empregados, como tambm o
contrario da nivelao de condutas como dizia a teoria das relaes humanas.
O que existe na verdade so conflitos e cooperao.
Conflito = existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagnicos e colidentes que podem se chocar.
Quando existem as palavras acordo, aprovao coordenao, resoluo,

unidade, consentimento, consistncia e harmonia, pressupe-se a eminncia ou
a evidncia de seus opostos desacordo, desaprovao, dissenso,
desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia e oposio. Isto
significa CONFLITO. Porque somos animais racionais (g.n.).
Dissenso significa Divergncia de opinies, de interesses, de

sentimentos; disputas; desinteligncias; desavenas; dissentimento.
O que podemos analisar neste tpico que grande parte do

desenvolvimento das organizaes se d uma vez que existe o conflito entre
operrios e patres.
78
Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma

organizao So dois aspectos da atividade social. A resoluo do conflito
muito mais vista como uma fase deste esquema.
Como disse, conflito gera mudanas e provoca inovao
Situaes que geram conflitos:
1) Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a

autoridade administrativa (Hierarquia): a utilizao do conhecimento
como criar, cultivar e aplic-lo traz conflitos com a estrutura
hierrquica da organizao;
2) Dilemas da organizao segundo Blau e Scott: para estes dois existem

dois tipos de conflitos em processo dinmico, que seriam o conflito entre
a organizao formal e a organizao informal e o conflito existente na
relao entre clientes e a organizao. Aqui temos uma observao j
citada: mudanas precipitam conflitos e conflitos geram inovaes, e
isto gera novas prticas e tcnicas que ajudam a resolver esses conflitos,
reduzindo tenses.
Verifica-se, neste tpico, o aparecimento de Dilemas, que uma situao

em que se deseja atender a dois interesses inconciliveis entre si, o
atendimento de um impede o atendimento de outro.
Nas organizaes, para estes pensadores, existem trs dilemas bsicos na

organizao formal:
a) Dilema entre coordenao e comunicao livre: so conflitantes uma vez

que indivduos quando deixados espontaneamente, costumam ter um
desempenho maior e um desempenho inferior agrupado, quando a
atividade de coordenao, uma vez que a livre comunicao introduz
novas solues no-previstas para a adequada coordenao;
b) Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional: o

primeiro segue sempre as normas e interesse da organizao e o
segundo segue seus interesses profissionais, pois um se baseia em
contrato legal e o outro no conhecimento da especializao tcnica. A
79
deciso de um cabe direo da organizao enquanto de outro aos seus

colegas de profisso;
c) Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a
necessidade de iniciativa individual: quanto maior o primeiro menor o
segundo ou, melhor dizendo, para as organizaes, vital para a sua
sobrevivncia um planejamento e um controle, reconhecendo que
depende tambm da iniciativa e da criatividade individual.
3) Conflitos entre linha e assessoria (STAFF):
Por conviverem entre si e possurem autoridade linear e de assessoria,

com certeza ocorrer conflitos entre estes. Pelos motivos de ambio e
comportamento; oferta de servios de assessoria, justificando a sua existncia;
e no caso de promoo na assessoria, depender da aprovao dos funcionrios
de linha ou vice-versa.
Tais conflitos podem comprometer a sade da organizao, como
tambm fortalec-la.
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TGA II - Apostila Única

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FUNDAO DE ENSINO SUPERIOR DE PASSOS

FACULDADE DE ADMINISTRAO DE PASSOS

CURSO PERODO SEMESTRE/ ANO

PROFESSOR: JOO PEDRO PEREIRA BARBOSA

Os primrdios da administrao; Abordagem clssica da administrao; Abordagem

Demonstrar clareza conceitual a respeito da natureza do estudo da administrao e

Proporcionar ao discente conhecer o incio da evoluo da Cincia da Administrao

As avaliaes sero atravs de apresentaes e confeces de trabalhos aplicados em

participao dos alunos quanto ao contedo da matria durante todos os

BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem

CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,

Podemos inferir que a administrao, no sentido de administrar coisas e

Alguns autores dizem que com as pesquisas de Frederick W. Taylor, e

4.000 a.C. Os egpcios: o administrar no contexto de fazer as

1.900 ou sec. xx Taylor: o administrar, o pioneiro no

Aqui a chamada cincia da administrao, que veremos

TGA seu surgimento veio aps sculos de preparao, e os

_ Administrao da Antigidade at o sculo passado, neste item verificar a

1) As influncias dos filsofos:

Um homem ser um bom presidente se souber do que precisa e como

Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.), discpulo de Plato: desenvolveu a

a) Monarquia: governo de um s pode transformar em tirania

Aps esta fase ficamos vrios sculos onde a filosofia preocupou-se

Em outra fase temos:

Francis Bacon (1561 - 1626), filsofo ingls: o princpio da prevalncia

Ren Descartes (1596 - 1650), filsofo, matemtico e fsico francs,

princpios tm fundamento tanto nas cincias matemticas, como na

a) Princpio da dvida sistemtica ou da evidncia:

b) Princpio da anlise ou de decomposio:

Para que se possa resolver qualquer dificuldade, devemos dividi-la em

c) Princpio da sntese ou da composio:

Nossos pensamentos devero ser analisados comeando pelos objetivos e

d) Princpio da enumerao ou da verificao:

No devemos somente contar, mas recontar. Verificaes e revises para

Jean-Jacques Rousseau (1712 - 1778) desenvolveu a teoria do contrato

Karl Marx (1818 - 1883) e Friedrick Engels (1820 - 1895), origem

Uma curiosidade: em poca anterior vimos o ilustre Leonardo da Vinci

2) Influncia da organizao da igreja catlica:

Uma organizao que com o passar dos sculos estruturou sua

A igreja possui em suas regras, a maneira mais completa de administrar

3) Influncia da organizao militar:

O que existe dentro das organizaes so escalas de comando, ou

um mtodo de trabalho e de administrao herdado das

A escala hierrquica caracterstica da organizao militar utilizada

Com o passar dos tempos os exrcitos foram ampliados e, como

Um forte exemplo, conhecido mundialmente, o de Napoleo

Apesar de ser o mais autocrata (absoluto, soberano e independente)

A obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer

Falando em planejamento, exemplos que vem de batalhas antigas o

Reunies eram feitas com os lideres das outras aldeias, o estado-

O estado-maior to antigo quanto a prpria guerra e a hierarquia

Conforme alguns autores, o estado-maior formal surgiu por volta de

No sculo XVIII - na Prssia o imperador Frederico II (1712 - 1786),

Outro grande inspirador de vrios tericos na administrao foi Carl

4) A influncia da Revoluo Industrial:

Alguns autores consideram a revoluo industrial como o princpio do

A revoluo industrial foi para o mundo das organizaes como um

Seu incio foi na Inglaterra, o mundo passou por uma evoluo em um

Rpida mudana de ordem econmica, poltica e social. Considera-se

A revoluo industrial pode ser dividida em duas pocas distintas:

1) De 1780 a 1860: 1 Revoluo industrial ou revoluo do

2) De 1860 a 1914: 2 Revoluo industrial ou do ao e da

Foi como uma bola de neve, a 1 se subdivide em 04 fases:

1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura = inveno da mquina