INDICE:

Introduccion
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Especificos
Concepto de Cultura
Tipos de cultura
Caracteristicas de la cultura
Funciones de la cultura
Concepto de organizacin
Tipos de organizacin
Caracteristicas de la cultura
Concepto de Cultura Organizacional
Tipos de Cultura Organizacional
Sistema de organizacin lineal
Sistema de organizacin funcional
Sistema de organizacin leneal staff
Caracteristicas de la cultura organizacional
Funciones de la cultura organizacion
 Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como
cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de
una comunidad institucional.

Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como
cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de
una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y
da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es
tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la empresa.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar
condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con
plena libertad en el sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le
permite gerenciar el cambio con visin proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil,
reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en
las acciones de la organizacin.
Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen
al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
Mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de la
empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Especficos
Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms
relevantes.
Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro de las organizaciones.
Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo
de las organizaciones.
Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones.
Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del desarrollo organizacional dentro de
las empresas.
Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor
desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.

Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas al rea de
trabajo de la empresa y acceso a internet, para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el
conocimiento, en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del
mismo.
 Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron numerosas, dentro de las
cuales se pueden destacar primordialmente: la poca informacin recolectada por parte de la empresa en
estudio y el limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin.
Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del
contenido del trabajo, el cual consta de cuatro captulos:
El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos ms importantes de
la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional; adems, enfoca la cultura dentro
de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, sealando
tambin, las caractersticas y particularidades ms notorias del desarrollo organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como herramientas utilizadas por la
gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y
se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y
reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no
existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a
pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organizacin.
Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras
y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y
hazaas.
Cultura subjetiva: est dada por:
a. Supuestos compartidos: como pensamos aqu .
b. Valores compartidos: en que creemos aqu.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura
Academia
Club
Equipo de bisbol
Fortaleza

Academia:
A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados,
proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos
especializados.

Club:
 Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con
la Academia aqu se prepara a generalistas.

Equipo de Bisbol:
Innovadores y tomadores de riesgo
Diversidad de edad y de experiencias
Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza:
Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
Poca seguridad en el puesto.
Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin.

Caractersticas de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de
decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura
de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento
e interrelacin entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como
sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la
organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar
correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.
Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con
respecto a la organizacin.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple
la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo,
transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal
con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social.
La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro
de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin.
Concepto de organizacin
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por definicin es la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la
realizacin de planes y objetivos.
Segn Gmez G. (2001, p 196), la organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y
relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar
incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas
potenciales, como est especificado en el plan.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de
constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse
dentro del marco de sus lmites formales.
Tipos de organizacin
Dentro de este rengln, se encontraron los siguientes:
Organizacin formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de
una forma eficiente.

La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes:

Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa en la manera ms
eficiente y el mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad en el trabajo.
Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de
su trabajo.
 Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya establecidos se
logren de manera eficiente.
Organizacin informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan
tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que
nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen
sus objetivos, que pueden estar en oposicin con los objetivos de la empresa.
Sistemas de organizacin
Estos estn definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a la relacin entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en:
Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y
las responsabilidades.

Figura 1.2
Sistema de Organizacin Lineal
(Cant, 2000)
Ventajas del Sistema
a. Sencillo y claro.
b.
c. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
d. Se facilita la rapidez de accin.
e. Se crea una firme disciplina.
f. Es ms fcil y til en la pequea empresa.

Desventajas del Sistema

a. Se carece de especializacin.
b.
c. No hay flexibilidad para futuras expansiones.
d. Es muy difcil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar.
e. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.

Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor

Es el que se organiza especficamente por departamentos, basndose en los principios de la divisin del
trabajo de las labores de una empresa.
Figura 1.3
Sistema de Organizacin Funcional
(Cantu, 1999)
Ventajas del Sistema
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista
en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin de trabajo.
Desventajas del Sistema
La organizacin funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la
base de la misma.
Organizacin de Lnea, Asesora o Plana Mayor
Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea, en cuanto a que cada uno de
los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

Figura 1.4
Sistema de Organizacin Lineal Staff
Cantu, 1999
Ventajas del Sistema
Una ventaja aparente de la estructura lneal y de staff es que consigue una divisin satisfactoria del
trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.
 Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organizacin lineal y de staff. Pueden dar sus consejos
de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la divisin lneal o supervisor
puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el
consejo recibido de los individuos encuadrados en la divisin del servicio.
Conceptualizacin de cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que
obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la
decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la
organizacin.
Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las
races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos.
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la
gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de
cultura dominante.
Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque
no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Caractersticas de la cultura organizacional
Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:
Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como
un todo y no slo con su tipo de trabajo.
nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera
coordinada e independiente.
El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los
individuos.
Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores,
arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar
el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o
metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios
externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas
relevantes.
 Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden
mencionar:
Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla.
Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente.
Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas.
Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita.
Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos
que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los
miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a
travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica
organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir
en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada
como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como
una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores
de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente
que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad
de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura.
La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la
creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la
empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos los
integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen
conductas de desarrollo y automotivacin.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a continuacin:
La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y
de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear
ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas
tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy
especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea
proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones
con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado
de individualismo para enfrentar estos retos.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una
organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada persona
acepta, pero modifica su cultura.

Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos
bsicos de una organizacin, as como tambin la mdula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados
y establecen normas para la organizacin. Inspiran la razn de ser de cada organizacin, los objetivos a
perseguir y las metas a lograr.
Los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalizacin de
la misin y visin de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto
 son establecidos por la alta gerencia.
La conformacin de dichos valores dentro de las empresas es un fenmeno complejo que depende de
mltiples variables, entre las que se encuentran:
Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea
y unos principios de accin ms o menos implcitos.
Las creencias y valores de la direccin actual. La direccin de la empresa, en un momento dado, puede
pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador,
debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de
creencias y valores en los empleados est constituida por los mecanismos de recompensa existente.
La formacin y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar
creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y
la incorporacin de otras nuevas.
Normativas legales existentes. La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc., de cada pas
tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.
Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas
reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa.
La tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores
empresariales.
Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa
se retroalimentaron en funcin de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales

Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana,
define el carcter fundamental y decisivo de la organizacin, crea una sentido de identidad del personal
con la organizacin.
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora
espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestra organizacin tendr xito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los
miembros de la organizacin.
Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes
absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con respecto a las
bases sociales y culturales.
3. Clima y cambio oganizacional
En este captulo se destacan los aspectos bsicos del clima organizacional dentro de una empresa, como
son: caractersticas y tipos; mostrando tambin la relacin que tiene la cultura organizacional dentro de
los procesos de cambio que sufre la misma.
Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los
rodea, estn o no acostumbrados a ste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno
laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Qu influye sobre el clima organizacional?
Pueden haber cambios positivos y negativos.
Alteracin de las condiciones econmicas.
Competencia.
Cambio de lderes.
Reestructuracin, reduccin y capacitacin.
Das de pago, problemas con algn empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los trminos cultura y clima
organizacional, es por ello que se presenta a continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar
con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de caractersticas
permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de
las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin.
c. Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de
vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y
en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas
que trabajan en una organizacin determinada.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir que es
la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya
formado de ella en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo
y descentralizacin.
Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se
puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la
organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea.
El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo
lo que ocurre dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta.
Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de
buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de
ambiente en el que laboran los empleados, stos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el
que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda
sentir el empleado en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura,
procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo; (d)
Liderazgo, poder, polticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el
proceso de toma de decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en
funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en el desempeo de sus funciones, la calidad del
trabajo, la moral, resultados y cohesin entre los mismos; y que desde el punto de vista de la organizacin
redundar en una mayor produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y
reduccin del absentismo.

Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organizacin
Abravanel, J. (1992).
Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los objetivos de la
organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados
para constituir la percepcin del clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas
tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que
el clima organizacional es un fenmeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones
condicionan la percepcin de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.
1. Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:
Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima
que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados,
se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo se subdivide en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se
les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin
entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y
la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participacin en grupo: en ste existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin.
La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical
horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin
de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y de
participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.
Caractersticas del clima organizacional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, se citan:
1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa
por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los
desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales
con los de la organizacin.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados,
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms
de los subsistemas que la componen.
Escalas del clima organizacional
El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar:
1. Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles.
3. Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas
sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis
en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
12. Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
13. Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los criterios de seleccin se basan en
la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Teora del clima organizacional de Likert

La teora de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por
la percepcin. (Likert, R., 1967).
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que
influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la organizacin.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas
con anterioridad, y estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin, tales como
productividad, ganancia y prdida.
Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en las variables anteriormente
planteadas, Likert dise un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el
clima ideal.
Likert dise un cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se
dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales:
estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c)
caractersticas de los procesos de comunicacin referidos a los distintos tipos de comunicacin que se
encuentran presentes en la empresa y cmo se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia
referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
(e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en
los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los
procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g)
caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin
deseada.
El Cambio organizacional: conceptos y aspectos
De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje. Tambin podra decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
 La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las ms diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los ltimos tiempos parecen indicar que quien
no se adapte al cambio morir en el camino.
Los cambios no son ms que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, adems de una realidad
que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto as que lo ms probable es que algo que sea
nico o slido hoy, el da de maana sea sorpresivamente diferente.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy da est en continuo movimiento y exige una
elevada capacidad de adaptacin y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno
inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rpida y eficazmente a los cambios que se realicen,
ya que los mismos afectarn en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin
individual al interior de la organizacin.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el
hombre est ms alerta, ms flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin
interior y de autoconocimiento.
Es preciso sealar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, mucho menos a la improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma
de asegurarse de que los resultados del mismo sern en beneficio de la organizacin.
Fuerzas para el cambio
Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algn tipo de necesidad motivacional para que los
mismos se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la interaccin de fuerzas, las cuales se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de
orden interno

El siguiente grfico permite una mejor comprensin de las ideas anteriormente expuestas:

Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de
orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe
tener carcter de permanencia, de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, debido a que
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:
El aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

1. Punto de partida para el cambio

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio
es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo
cuidadosamente prestando la atencin necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran
dentro de las organizaciones.
La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es
la educacin.
Segn Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia. Tendrn que ser veloces, capaces de desarrollar
nuevos productos rpidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarn en corridas cortas y
ciclos cortos de produccin y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, sern
flexibles. Adquirirn una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse en
condiciones de rpido cambio e incluso en cambio radical.
Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo las cosas
de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el
funcionamiento de las organizaciones.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte
con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeo laboral.
Adems, es un proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente a lo que era en
un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas
pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso
avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las
personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los
procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas:
1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de
los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin.
2. Diagnstico organizacional: del anlisis de los datos tomados se pasa a su interpretacin
y diagnstico. En ste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
3. Accin de intervencin: mediante sta se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para
solucionar un problema particular organizacional.

Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay
que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, adems de una cultura que permita
acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar las malas.
Lo ms normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan
asustados debido a los cambios y presten resistencia a stos. Los seres humanos tienden a hur y a
obstaculizar aquello que an no conocen, ms an cuando eso que no conocen significa un cambio
drstico en su estilo de vida y forma de trabajo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un
plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe definitivamente una
desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso (Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor competitividad
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la poca en que vivimos, deben
entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o xito de una organizacin.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio es la comunicacin y la transmisin de valores,
creencias y conocimientos a travs de procesos de comunicacin efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se
puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del
cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez
mejor, con estndares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias directamente
 asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad y grado de responsabilidad.
Enfoques para administrar el cambio organizacional
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el
efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de
cambio de tres etapas:
1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se ofrecen el
mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de
informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin.
2. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego a los
cambios de mayor complejidad y alcance.
3. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o sea, que
se creen las condiciones y garantas de que los cambios alcanzados no desaparecern.

Es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del
grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la
organizacin.
4. Tecnologa y desarrollo organizacional
El presente captulo est destinado a enfocar la tecnologa como parte esencial para el desarrollo y
optimizacin de las organizaciones, adems de mostrar el desarrollo organizacional como estrategia para
enfrentar los cambios inesperados que puedan presentarse.
Concepto de tecnologa
De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnologa es
el grupo de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo, que se utilizan para
producir bienes y servicios.
Esta definicin es ms amplia que la simple "seleccin de equipo" e incluye la seleccin de mtodos y
procedimientos como parte de la tecnologa.
Seleccin de tecnologa
La tecnologa se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas. El implacable
avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la
tecnologa determina el curso de la sociedad sin forma alguna de que se pueda evitar.
La seleccin de tecnologa es una decisin compleja que involucra no slo a los clculos a valor presente,
sino las consideraciones estratgicas y los impactos sociales. Por lo tanto, resulta importante tomar en
consideracin las consecuencias conjuntas, tanto sociales como tcnicas a travs del concepto de
un diseo sociotcnico. Con el uso de este concepto se seleccionan tecnologas que optimizan tanto
las variables sociales como las tcnicas.
Caractersticas
La tecnologa tiene ciertas caractersticas generales, como son: la especializacin, la integracin, la
discontinuidad y el
cambio.
Como la tecnologa aumenta, la especializacin tiende a aumentar. El flujo de tecnologa no es una
corriente continua, sino ms bien un serie de descubrimientos y de nuevos avances.
La tecnologa tiende a requerir ms profesionales, cientficos y trabajadores de oficina para mantener
operando el sistema.
La tecnologa, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad.
La tecnologa tiende a requerir un nivel ms alto de habilidad, tanto en el trabajo de produccin como en
los servicios de apoyo.
La tecnologa no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos.

Importancia de la tecnologa en las organizaciones

La importancia de la tecnologa es visible tanto en las nuevas como en las viejas organizaciones, as
como tambin en sus productos, maquinarias, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios
de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, ms altos niveles de vida, mayor disposicin
de tiempo libre y una mayor variedad de productos. La incursin en tecnologa incluye inventos, tcnicas y
la acumulacin de conocimientos organizados sobre todo, de la manera de hacer las cosas. Sin embargo,
su mayor influencia se dirige al modo en que se disean, se producen y se hacen las cosas.
Ahora bien, los beneficios de la tecnologa deben contraponerse con los problemas asociados con los
adelantos tecnolgicos, como el exceso de informacin, la contaminacin de aire y agua, la insuficiencia
de energa elctrica y la prdida de la privacidad a causa de la aplicacin de la tecnologa
de computacin. Se precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnologa y al
mismo tiempo reducir al mnimo algunos de sus efectos laterales indeseables.
La tecnologa y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
 su conducta al medio social del que forman parte, para as poder permanecer en el mercado y estar
dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y, aunque sea lder y se
tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en
nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva
tecnologa para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones. Las
organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofa de innovacin y
modernizacin para responder a los estmulos de la competitividad internacional. Las empresas deben
tener ahora altas cuotas de investigacin y desarrollo tecnolgico pues los productos de hoy tienen ciclos
de vida mucho ms cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco positivo para
los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse constantemente en
un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atencin a las nuevas
experiencias.
El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son posibles si se cuenta
con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes
para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el
tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el xito de su gestin, para mejorarse a s mismo y al
personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus
potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se
puedan experimentar en relacin a los objetivos para retomar el camino hacia
una comunicacin permanente, obligatoria y estimulante.
Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de las
habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades del individuo. La
ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con
una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotacin de personal, a aumentar la
flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad.
Desarrollo organizacional
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las
tecnologas, de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora.
Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo organizacional de la manera siguiente: es un trmino utilizado
para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas
democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.
Dentro de lo sealado anteriormente el trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender
desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las
experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin.
El desarrollo organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos
sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los
propsitos.
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al
medio social del que forman parte.
Objetivos
Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:
Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.
Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en
el conocimiento y la habilidad.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

Caractersticas
Dentro de las caractersticas del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a continuacin:
El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.
El desarrollo organizacional fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros
en la administracin de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, interviene
tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y
en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones
como sistemas sociales complejos.
 Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el
sistema cliente.
El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los
individuos como de la organizacin.

Tcnicas
El desarrollo organizacional contiene 5 tcnicas: mtodo de retroalimentacin de datos, desarrollo de
equipos, enriquecimiento y ampliacin del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de
procesos.
Mtodo de retroalimentacin de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso
organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para:
(a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin.
Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos ms datos
cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de
los otros, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional; datos estos que no siempre son
percibidos o tomados en consideracin.
Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el hecho de que el grupo
entrenado es seleccionado en base al trabajo que ser realizado en conjunto con la organizacin y un
grupo de empleados de varios niveles de especializaciones diversas, los cuales se renen bajo
la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para
alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y
aclarar y comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas:
Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida.
Presentacin de propuestas para su solucin.
Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
Planeamiento para la accin.
Toma de medidas para la accin.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de

desarrollo organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos
de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y
organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al
mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin.
Enriquecimiento y ampliacin del cargo: al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la
oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal.
Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de una gran organizacin
y se disemina por las dems.
La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms
oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, mtodos de ejecutar el
trabajo y ms responsabilidad en cuanto al producto terminado.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en
el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin
del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:
Aumentar la auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social.
Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal.
Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales.
Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros.

Consultora de procesos: se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un
consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la
organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos
humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del
consultor reside en su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir.
Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta bsicamente de tres (3) etapas:
1.- Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios, adems de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye
tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.
2.- Diagnstico empresarial: despus del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y
diagnstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas, consecuencias, establecimiento de
prioridades y objetivos.
3.- Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo organizacional, ya que ste es
continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el
proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de
dnde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico y dnde debera estar por intervenciones
propensas a suscitar la accin. An prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la
fuerza, aunque el desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques.
Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un
enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene siete pasos bsicos que
abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

Fig. 1.7
Modelo tiene 7 pasos bsicos
Burke, W. et al, 1992
1.- Identificacin del problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o
ms problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente asignada para contender con
problemas asociados con el cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre
comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo
organizacional deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas ntimamente
familiarizadas con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizadas como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal
es que se utilicen ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los
involucrados.
3.- Integracin de datos y diagnstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor,
quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva
secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas
identificados en los pasos iniciales del diagnstico.
4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los
 datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de
trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la
informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.- Diagnstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar
los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el
diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En esta fase se puede notar que
el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a
un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente no est dispuesto a creer el
diagnstico o ha aceptar la prescripcin.
6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen
las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin
que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que
habrn de ahorrarse.
7.- Integracin de datos despus de la accin. Dado que el desarrollo organizacional es un proceso
cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido
realizadas. A travs de stos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la
implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es
que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin
exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.
Beneficios
El desarrollo organizacional representa una til intervencin en la organizacin. Su principal ventaja
consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organizacin o en una parte sustancial de ella, de esta
manera logra dispersar ms extensamente el mejoramiento de la organizacin. Otros beneficios incluyen
una mejor motivacin, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfaccin en el trabajo, trabajo de
equipo y resolucin de conflictos en equipos.
5. El liderazgo, la motivacin y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos
humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.
El siguiente anlisis pretende dar a conocer los antecedentes histricos de la empresa Dos Sportswear,
as como tambin su funcionamiento, objetivos, misin, visin, valores y estructura organizacional;
adems de resaltar la importancia existente en la relacin liderazgo-motivacin-competitividad como
herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva dentro de la
empresa.
Origen de la nave de zona franca Dos Sportswear, S.A.
Uno de los primeros inversionistas en el negocio de manufactura en la zona franca industrial de
Esperanza fue el Sr. Ramn Daro Infante con la creacin de Juana Export, en el 1988, con una
capacidad instalada aproximadamente de 2,000 pantalones semanal y contando con 50 colaboradores.
Tras lograr mantener una eficiente produccin y estabilidad surgi la necesidad de ampliar su cobertura
para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa forma responder en mayor nmero de piezas
a la demanda del mercado norteamericano. Tomando en cuenta esta necesidad surge Dos Sportswear en
el 1992 con una capacidad de 40,000 piezas semanal y 1,100 empleados adheridos al Consorcio Infante.
Manteniendo positiva y productivamente a Juan Export y Dos Sportswear se decide incorporar a
Quisqueya Garment en el 1994, donde la produccin ascendi a 120,000 unidades de pantalones
casuales por semana, elaborados por aproximadamente 3,000 empleados.
En el transcurso de su historia el Consorcio Infante ha enfrentado situaciones de adversidad y cambios
generados por diversos factores que han incidido directamente en la organizacin y distribucin del
trabajo, muchas ideas innovadoras nacieron de los inconvenientes ocurridos, los cuales han permitido el
desarrollo y las mejoras de los procesos y la infraestructura.
A partir del 2001 se tom la decisin de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos Sportswear, S.A.,
Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A.
En la actualidad cuentan con una estructura dividida de la siguiente manera:
3 Plantas de Costura.
1 Centro de Terminacin.
1 Centro de Corte.

En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta el empaque, con
una capacidad de produccin de 120,000 unidades en 23 mdulos para los clientes "Tropical Sportswear
Internacional" y "Fishman & Toby (Miniking)".
Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72% trabaja en los
mdulos y el 28% en terminacin y personal de oficina.
 Dos Sportswear est posicionada como la principal productora a nivel nacional para la empresa
norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una calidad muy por encima de lo
que ste requiere, y cuenta con la certificacin de WRAP (World Wide Responsability Apparel
Production).
Objetivos
Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos:
a. Generar divisas.
b. Generar fuentes de trabajo.
c. Expandir el mercado nacional.
d. Aumentar la capacidad productiva.
e. Atraer capitales extranjeros para la inversin; entre otros.

Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas francas respecto a la
competencia mundial es la gente, deben lograr que sus empleados se sientan cada da ms
comprometidos con la empresa, ms satisfechos y motivados a realizar cada da mejor su trabajo, y as
seguir siendo un negocio exitoso y con grandes ventajas tanto para el pas como para sus dueos y
empleados.
Misin, visin y valores
Misin: a travs de la calidad y productividad mantenerse como lderes de la industria textil con sus
iguales en la Repblica Dominicana.
Conducir el negocio de manera flexible y transparente, inspirando el trabajo en equipo, orientado a un
mayor ndice de productividad y rentabilidad.
Crear condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y aptitudes para
incrementar la competitividad de los empleados, ofrecindoles estabilidad y oportunidad de crecimiento
con igualdad, trabajando con tica ante el compromiso con la sociedad, la comunidad y la proteccin del
medio ambiente.
Visin: mantenernos como lderes en la industria textil realizando un productivo competitivo y de alta
calidad, basados en las leyes de seguridad industrial, cuidado del medio ambiente y condiciones ticas y
humanas favorables para la ejecucin del trabajo.
Valores: Dos Sportswear desde sus inicios est regida por una serie de valores, los cuales estn
presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son:
Lealtad
Honestidad
Innovacin
Obediencia
Respeto a las personas sin distincin de raza, sexo, edad, religin posicin social y estatus econmico.
Flexibilidad
Enseanza
Trabajo en equipo
Facilidad de comunicacin con los altos ejecutivos.

7. Bibliografa
Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial Legis.
Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa f de Bogot: Editorial Legis.
Audirac, E. et al. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional. Mxico, D.F.: Trillas.
Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami: Editorial Addison
Wesley.
Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora y Prctica. Boston:
Editores Handbook y Organizacin Psicolgica.
Cant, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edicin, Mxico, D.F.: Mcgraw Hill.
Diccionario Pequeo Larousse Ilustrado, 2001.
Enciclopedia Encarta 2003
Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la implementacin del TQM.
Mxico, D.F.
Gmez, G. (1994). Planeacin y Organizacin de empresas. Octava edicin, Mxico, D.F.: Mcgraw Hill.
Guaraway, K. (1991). El reto de las Organizaciones. Revista Calidad y Productividad, No 4, Caracas.
Gudez, V. (1996). Gerencia, Cultura y Educacin. Caracas, Venezuela: Tropykos/CLACDEC.
Likert, R. (1967). La organizacin humana. New York: McGraw-Hill.
Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico, D.F.: Mcgraw Hill.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edicin, Mxico, D.F.: Prentice Hall.
Stoner, J., et al. (1996). Administracin. Sexta edicin, Mxico, D.F.: Prentice - Hall.
8. Glosario
C
Cambio: son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las organizaciones por
caractersticas del mercado en que actan o compiten. (Cant, 2002).
Cambio Organizacional: es la transformacin caracterstica de aspectos ms o menos significativos, los
cuales estn establecidos y se rigen dentro de una empresa. (Cant, 2002).
Competitividad: capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que
buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores son cada vez ms demandantes en
calidad, precio, tiempo de respuesta y con respecto a la ecologa. (Cant, 2002).
Conducta: conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situacin. (Larousse, 2001).
Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. (Cant, 2002).
Cultura Organizacional: es la parte ms importante de la organizacin que est presente en todas las
acciones y funciones que realizan todos los miembros que la componen. (Cant, 2002).
E
Estrategia: es un patrn colectivo de decisiones que acta sobre la formulacin y despliegue de recursos
de produccin. (Cant, 2002).
G
Gerencia: es la parte de una organizacin o empresa, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya
establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. (Encarta 2003).
Gestin: perodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo.
(Larousse, 2001).
O
Organizacin: manera en que un estado, una administracin o un servicio estn constituidos. (Larousse,
2001).
R
Recursos humanos: es el departamento de una organizacin encargado de asegurar que la empresa
cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y a adaptarse a las nuevas
situaciones que se presenten en la empresa. (Cant, 2002).
T
Tecnologa: estudio de las tcnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria.
(Larousse, 2001).
Tendencia: inclinacin hacia ciertos fines. (Encarta 2003).
S
Sistema: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo
que existe una cierta cohesin y unidad de propsito. (Larousse, 2001).
V
Visin: es la percepcin que se tiene respecto a un acontecimiento que ha de ocurrir en el futuro.