COACHING GRUPAL PARA EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Por Ricardo Escobar

El coaching, ms que una moda o un simple conjunto de herramientas para hacer
preguntas "inteligentes", ha sido el enfoque que ms ha cuestionado el verdadero rol
del lder dentro de la organizacin en los ltimos aos. Sin embargo, muchos programas
de coaching fracasan, simplemente, porque la cultura organizacional no permite el
verdadero objetivo del proceso, redefinir el concepto de Liderazgo y reenfocarlo al
desarrollo del verdadero potencial del colaborador.
Muchas organizaciones estn tan enfocadas al resultado de corto plazo que hacen que
el lder se enfoque nicamente en aspectos de desempeo del colaborador y descuide
su propio desarrollo a largo plazo. Para lograr que se d un proceso de aprendizaje hay
que creer en la capacidad del otro para aprender y hay que darle los espacios y las
oportunidades para que el proceso se d en forma efectiva.
Por otro lado, muchas organizaciones han logrado implementar programas de coaching
limitndolo a la relacin jefe-colaborador, sin tener en cuenta que la filosofa de
coaching es igualmente aplicable a los equipos de trabajo. Los resultados del coaching
se potencializan cuando se aplica a nivel de los equipos de trabajo.
KATZENBACH Y SMITH definieron un equipo como "Un pequeo grupo de personas con
habilidades complementarias que comparten un propsito, metas de desempeo y
maneras de trabajar juntas, por todo lo cual se hacen mutuamente responsables."
John Whitmore (Coaching for Performance, 2002) define las principales caractersticas
de un equipo de alto desempeo (Apoyo, Confianza, Paciencia, Compromiso, Humor,
Compatibilidad, Cooperacio n, Adaptabilidad, Amistad, Coraje, Entusiasmo,
Generosidad).
Un equipo de trabajo se convierte en un equipo de alto desempeo mediante un
proceso de reflexin y anlisis de sus fortalezas y reas de oportunidad. El mejor campo
de batalla para que el equipo crezca y aprenda de sus propias experiencias es la actividad
misma de trabajo.
Detrs de cada experiencia individual o grupal hay un aprendizaje subyacente. La
pregunta es quin se encarga de hacerlo consciente y convertirlo en un cambio de
comportamiento que genere resultados ms efectivos.
Todos los lderes quieren y esperan que su gente sea creativa, abierta al aprendizaje,
proactiva, que tome riesgos, con empowerment. La pregunta clave es que tipo de
liderazgo favorece el desarrollo de ese tipo de personas.
El coaching no es otra cosa que la respuesta a estas preguntas. El coaching es la mejor
manera de preparar a las personas y los equipos para el empowerment efectivo
mediante un proceso de acompaamiento ms que un proceso de direccin en el
sentido clsico.
Normalmente, las organizaciones se preocupan ms en entrenar a los equipos con
talleres vivenciales de alto impacto que no estn vinculados a un proceso de
acompaamiento antes y despus del taller, o invierten en programas enfocados a
actitudes que hablan del "deber ser del equipo" pero que no permean al diario
acontecer. Un principio de coaching grupal dice que "si quieres que tu equipo trabaje
realmente en equipo no debes enviarlo a un taller de trabajo en equipo, debes
involucrarte en su trabajo en equipo y acompaarlos a crear su propia teora, sus propios
mecanismos de evaluacin desde su propia experiencia."
Ese rol es definido como el learning coach del equipo (el facilitador de aprendizaje) y la
premisa que lo sustenta es el principio de aprendizaje llamado ARL (Action- Reflection-
Learning).
Para que se d un proceso efectivo de aprendizaje grupal se parte de algunos principios
esenciales:
Aprendizaje Justo a tiempo: El equipo necesita alguien que lo retroalimente
"just in time" sobre las conductas que pueden estar obstaculizando la
comunicacin, la toma de decisiones, la creatividad, la organizacin y planeacin
etc. No es suficiente recibir conceptos y herramientas en talleres aislados.
Intercambio de aprendizajes: nadie sabe tanto como todos juntos. Un equipo de
10 personas que atienden 50 clientes diarios cada uno no necesita un curso de
servicio, necesita un mecanismo (y un lder que lo aplique) que permita
intercambiar 500 experiencias diarias de aprendizaje acumuladas sobre cmo
manejar clientes.
Aprendizaje Secuencial: El equipo acta, reflexiona y aprende (entendiendo
aprendizaje como cambio de comportamiento) y el ciclo se repite
continuamente convirtindose en un crculo virtuoso auto-reforzante.
Equilibrio entre la tarea (desempeo) y aprendizaje (reflexin que genera
desarrollo individual y grupal): El equipo aprende a resolver, mejorar, planear,
etc. y al mismo tiempo ser observador de su propio proceso interno en la
bsqueda de resultados. Joseph O'Connor (Coaching y PNL, Editorial Urano,
2004) lo define como el aprendizaje del viaje en la bsqueda de pasar de una
situacin real a una situacin deseada.
Aprendizaje sistmico: El proceso impacta cinco niveles diferentes al mismo
tiempo (las personas, su desarrollo profesional, el equipo en si mismo, el negocio
en cuanto a resultados tangibles y la misma organizacin a la cual el equipo
pertenece).
El rol del learning coach: nadie discute con su propia informacin. El equipo no
es capaz de ser auto-observador de sus propios procesos por un principio obvio
de punto ciego, necesita una persona que haga una "observacin activa", que
retroalimente, genere reflexin con preguntas, aporte herramientas para que el
 equipo aplique el momento que su propia interaccin lo obstaculiza, que disee
experiencias de aprendizaje para el mismo equipo.
Para que se d un proceso de aprendizaje grupal se necesita:
Un equipo conformado que puede ser natural, de proyecto, inter-funcional,
gerencial
Un reto real y actual de impacto en el negocio (puede ser definido por el mismo
equipo, su lder o la organizacin)
Un deseo (o necesidad) de logro
Apertura al aprendizaje del proceso
Un proceso consciente de reflexin generado por el learning coach
El learning coach mismo que acompaa y facilita el proceso
El learning coach esta presente durante todas las reuniones del equipo y realiza una
labor de observacin y escucha activa en donde se est analizando y evaluando el
proceso. Nunca interviene sobre los contenidos. Las retroalimentaciones que se realizan
durante las sesiones siempre sern exclusivamente sobre el proceso de grupo a fin de
hacerlo ms eficiente.
Al final de la reunin apoya al equipo a sacar conclusiones y elaborar pasos a seguir.
Tambin, se encarga de extraer los aprendizajes grupales sobre el equipo mismo
independientemente del tema de la reunin.
Es importante aclarar que de acuerdo a la situacin el rol del learning coach puede ser
tomado por el lder mismo del equipo como una experiencia de aprendizaje en varias
vas:
1. El equipo aprende a ejercer el empowerment, la creatividad, el criterio en la
toma de decisiones y la toma de riesgos calculada con lo cual aprende a SER UN
MEJOR EQUIPO gracias a la experiencia y a su vez aprende gracias a la
retroalimentacin del coach y a la reflexin que generan sus preguntas.
2. Al ejercer el rol de learning coach, el lder aprende sobre su equipo y sobre cada
uno de sus integrantes, sobre sus fortalezas y reas de oportunidad ya que se
abstrae del problema y la tarea y se centra en la observacin activa del proceso,
a su vez aprende sobre s mismo al experimentar un rol diferente a su rol natural
de lder proactivo y directivo.
El coaching grupal es otra faceta del lder, es otra manera de manejar reuniones con el
fin de apoyar el desarrollo del equipo. Es de aclarar que el lder es parte integral del
equipo si lo vemos sistmicamente, es un miembro ms con un rol diferencial (como el
portero en el ftbol que, por su posicin, es el nico que juega con las manos pero gana
y pierde con el equipo) y en algunas situaciones no le es posible ejercer el rol de coach
grupal y necesita la presencia de un experto externo al equipo que cumpla ese rol.
Muchas veces el lder no logra desligarse mental y emocionalmente del equipo y su
problema (o el equipo y el problema lo "atraen" impidindole el rol de coach). Es muy
comn que el lder sea parte integral "del problema y su solucin". Por otro lado el lder
es el primero que necesita retroalimentacin y coaching no solo a nivel individual. Una
gran experiencia de aprendizaje se da cuando el lder es observado y retroalimentado
sobre sus interacciones cotidianas con el equipo.
Las principales situaciones donde se considera conveniente que el equipo busque un
coach externo son:
Cuando el equipo esta enfrentando una crisis que afecta sus resultados y la
situacin exige una reaccin rpida
Cuando el equipo tiene una situacin de cambio extremo y se enfrenta a
situaciones desconocidas que generan incertidumbre y afectan su desempeo
Cuando se conforman equipos de proyecto a corto y mediano plazo
Cuando hay fusiones de equipos con diferentes "culturas"
Cuando se quiere que el equipo desarrolle sus competencias de alto desempeo
en un plazo de tiempo corto
En equipos gerenciales, juntas directivas que quieren optimizar sus procesos de
comunicacin y toma de decisiones.
En equipos que necesitan generar procesos creativos e innovar en productos o
servicios
Mediante el coaching grupal, el lder y el equipo aprenden a:
Dar coaching efectivo a sus equipos acompaando el proceso en un rol que les
permita desarrollar su talento colectivo plenamente
Clarificar y alinear los roles y la responsabilidad de todos los miembros del
equipo.
Desarrollar claros mtodos de comunicacin para la asignacin y cumplimiento
de tareas.
Practicar habilidades para dar y recibir retroalimentacin.
Aprender y practicar nuevas maneras de planear, delegar y trabajar como
equipo.
Desarrollar nuevas habilidades interpersonales y comprender lo que constituye
verdaderamente el trabajo en equipo.
En Tailandia se habla de nios que aprenden a dirigir elefantes de carga de gran tamao,
simplemente utilizando una rama pequea de madera. Estos elefantes transportan una
gran cantidad de troncos a lo largo de la jornada de trabajo.
Decamos que el verdadero coaching solo ser posible cuando el lder logre redefinir
"desde adentro" su verdadero rol.
Si el lder se auto-percibe como el nio, inconscientemente considerar a su equipo
como un gran elefante capaz de lograr muchas cosas si es bien guiado.
Si el lder se auto-percibe como el elefante inconscientemente considerara a su equipo
como...TRONCOS QUE HAY QUE MOVER.

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL Y SU IMPORTANCIA EN EL MUNDO ACTUAL

Debido a la gran importancia en las organizaciones de todo tipo (sociales, econmicas,

polticas, etc.) el liderazgo empresarial es un tema cada vez ms presente en el debate
del mundo actual. Tanto a nivel de grandes negocios como de las pymes, es indudable
que el papel del lder como impulsor y generador de valor para la empresa. El liderazgo
es el motor para conducir a las organizaciones hacia la mejora y la consecucin de
objetivos. La palabra liderar viene del vocablo lead que significa senda, trayecto; por
tanto, se extrae que el lder es quien acompaa a las personas a lo largo de un camino.
Esto implica entre otras cosas, mantener unido al grupo y guiarlo en la direccin
correcta.
Las principales funciones del lder actual son:
1. Establecer objetivos o participar del proceso de establecimiento de metas. Para
ello, es necesario conocer el propsito, la misin y la visin de la empresa en
profundidad y mantenerlos claros en la mente a lo largo de todo el proceso.
2. Planificar. El lder debe estar seguro de que tiene un plan acordado que haga
ms fcil la definicin de hitos en el tiempo y que refleje con claridad los
objetivos.
3. Ser el instructor. Para empezar, debe hacer partcipes a los miembros del equipo
para comunicar el objetivo y planning. Instruir en el sentido de mostrar el camino
a seguir, es uno de los principales trabajos del buen lder.
4. Poder controlar los procesos. Ejercer control sobre el correcto desarrollo del
plan y la consecucin de metas parciales encaminadas a un resultado global, no
es lo mismo que desconfiar de los integrantes del proyecto. De hecho, es todo lo
contrario. No se deben confundir los trminos.
5. Evaluar. Es bsico poder evaluar el desempeo de manera reiterativa y continua,
para poder retroalimentar al equipo de trabajo y enriquecer sus procesos. La
evaluacin crtica de las acciones permite identificar buenas prcticas y
cuestiones a mejorar a lo largo del camino.
En la actualidad, las personas trabajan no slo por una remuneracin econmica o para
sobrevivir; muchas tambin lo hacen para poder as sentir que realmente estn
haciendo algo que tiene valor, que les apasiona y les hace sentir realizados. Es por este
motivo que el diseo de la estrategia de liderazgo empresarial es tan importante ya que
saca de las personas todo el entusiasmo por el trabajo que llevan dentro. En un estudio
reciente realizado en el Reino Unido con una base de 87 empresas, se detect que
muchas de las encuestadas fracasan cuando no desarrollan una visin que les de pie a
ordenar acciones a seguir para poder crecer. Quizs para una pequea empresa, el
desarrollo de la estrategia de liderazgo no le permita aumentar su participacin en el
market de un ao al otro, pero s que puede ser para ella una garanta de que los
recursos limitados de los que dispone, se estn utilizando de manera eficiente y esto,
todo director de empresa lo sabe bastante bien. Una de las principales preguntas que
surgen al hablar de liderazgo y direccin de empresas, es cmo debe ser ese lder al que
todos aspiramos conocer o en el que quisiramos convertirnos. A continuacin, las
principales caractersticas que definen a un lder:
El lder carismtico. Para muchos, se trata de una habilidad natural para seducir
y atraer. Esta caracterstica tan conocida en el mundo poltico, es usada en el
mundo laboral para que los trabajadores se sientan animados a sacar lo mejor
de s mismos. El carisma hace que el lder sobresalga. Sin embargo, se trata de
algo que se puede intentar obtener con el ejercicio de la empata y la humildad
en las relaciones humanas.
El lder organizado. Adems de conocer la empresa, objetivos, procesos y dems
recovecos, el lder debe saber manejar y gestionar toda esa informacin. El buen
lder tiene capacidad para organizar a los recursos que tiene disponibles, tanto
personales como presupuestarios o de tiempo. Esta persona debe tener todo
bajo control y, estar atento a los posibles conflictos. Asimismo, dentro de su
organizacin debe incluir la capacidad de reaccin teniendo planes de
contingencia y riesgos que cubran las principales amenazas a las que el equipo
podra enfrentarse.
El lder visionario. Los lderes se caracterizan por tener una visin ms a largo
plazo. Son personas que siempre estn por delante de los problemas, detectan
las oportunidades antes que nadie y buscan constantemente la excelencia. Para
lograrlo el lder debe cultivar una mente despierta y curiosa.
El lder comunicador. Adems de ser un buen orador, es capaz de usar de la
manera ms correcta los canales de comunicacin en cada momento. De esta
forma puede saber en qu casos es mejor usar una llamada de telfono o cuando
es necesario hacer una reunin personal o grupal. Adems, sus habilidades
comunicativas le permiten vender mejor sus ideas animando a los dems
miembros del equipo a seguir sus pasos. Estas caractersticas se trabajan con el
tiempo a travs del conocimiento de las tcnicas de comunicacin para la
direccin.
El lder resolutivo. Todo lder necesita alcanzar unos resultados como es bien
sabido. Para ello, debe saber resolver los problemas atendiendo a las
 consecuencias y beneficios derivados de la toma de decisiones. La persona que
lidera un equipo, debe ser muy valiente para poder decidir, saber rodearse de
buenos confidentes con quienes debatir en momentos de duda y resolver con
rapidez los posibles problemas a los que se enfrente.
El lder creativo. Un lder debe poder usar la creatividad proponer iniciativas en
el seno de la empresa, para cambiar cosas que no funcionan bien, para
solucionar problemas con innovacin, etc. Es importante tener una pizca de
atrevimiento y perder el miedo al error para poder ver el negocio desde nuevas
perspectivas que incrementen su potencial. Adems, el buen lder debe
favorecer la creatividad en su equipo, dando lugar a que esta surja y teniendo
claro que en un ambiente de presin y coaccin, es bastante difcil que esta se
presente. El lder debe crear espacios y dar tiempo para que esta creatividad
florezca y beneficie a toda la compaa.
El lder honesto. El buen lder debe tener una honestidad de fondo que le
convierta a simple vista en una persona confiable. Este valor tico debe estar
presente en cualquier lder y debe mostrarse en todas sus acciones y
comunicaciones. La honestidad ser detectada por el equipo, hacindole
comprender que pueden crecer al lado de una persona ntegra que desea
favorecerles siendo honesto con ellos.
El lder que sabe negociar. La capacidad de negociacin es algo que a veces
resulta difcil de desarrollar para algunas personas, sin embargo, es una de las
caractersticas clave del lder. El lder trata con clientes, con trabajadores, con
socios, con proveedores, con asesores y con muchas ms personas a lo largo de
su carrera. Por ello, debe saber con mucha claridad qu es lo que quiere, poder
ser cauto en la seleccin de sus batallas, controlar la ambicin y saber negociar
presentando argumentos potentes que le permitan en primer lugar, ganar la
atencin de la contra parte y luego, obtener algn beneficio de dicha
comunicacin.
El lder disciplinado. Es cierto que el lder moderno no es como el del pasado en
el sentido de la disciplina autoritaria, pero sigue siendo necesario que el lder
sepa imponer cierta autoridad en determinadas situaciones. Para ello, adems
de ser comprensivo, debe saber respetar lmites y mostrarlos sin temor a los
dems. No se le considera blando ni es una persona que se empequeece ante
situaciones de conflicto. El lder sabe transmitir exigencias a s mismo y a los
dems. Exige disciplina a su entorno pero tambin a su propio trabajo y
rendimiento.
El lder que escucha. En el pasado, algunos lderes no tenan ningn inters en
escuchar a sus colaboradores. Sin embargo, en el presente, es bsico que el lder
pueda practicar la escucha activa con los trabajadores. Esto le permitir
enriquecerse como ser humano y ofrecer ideas nuevas a la empresa. Asimismo,
 ser un indicador de lo que sucede en ella, un detector de posibles conflictos y
un medio de reconocer actitudes y aptitudes de los miembros.
La seleccin de los mtodos a seguir para el desarrollo de un proyecto,
independientemente del tamao del mismo, es otra de las claves a tener en cuenta por
el lder. Este, en funcin del tipo de trabajo al que se dedique la empresa, del tamao y
estructura, podr seleccionar qu metodologas se adaptan mejor a sus fines.
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN LAS PYMES
Dentro de las pymes, el liderazgo empresarial es una de las estrategias bsicas que
aseguran su desarrollo. Dado el proceso de globalizacin que afecta el intercambio de
productos, as como la produccin en s misma, las empresas deben adaptarse al
desarrollo tcnico, a los nuevos mtodos, formas de comercializacin y a la velocidad
con la que todo esto sucede. Las pequeas empresas, que tienen un volumen menor de
actividad, suelen ser ms flexibles antes estos cambios; sin embargo, la acrecentada
competitividad desestabiliza a estas, dejando al liderazgo como una de las soluciones
ms acusadas. La ola de innovacin y competencia hace que las empresas requieran
cada vez ms lderes con visin y mucha auto confianza para traer prosperidad, porque
si algo es bien sabido es que con una buena gestin ya no se tiene suficiente. Llegados a
este punto, es importante puntualizar cul es la diferencia entre la administracin y el
liderazgo: la administracin es el proceso que consiste en hacer que las cosas se
concreten a travs de otras personas y el liderazgo es formar parte del trabajo del que
administra. El lder influye en las personas para encauzar los esfuerzos de stas con la
finalidad de conseguir ciertas metas previamente definidas. La problemtica a la que se
enfrentan muchas pymes es que, su mayora, son dirigidas por los propios dueos, que,
aunque pueden ser grandes conocedores de su negocio y el core business, no tienen
muchos conocimientos para dirigir la organizacin, gestionar el ambiente de trabajo,
definir objetivos y metas claras y comunicarse con el equipo. Esto puede traer
inconvenientes terribles causadas por un mal liderazgo empresarial. Entre ellas,
trabajadores con actitudes negativas, menor produccin y ventas, retraso en materia
tecnolgica, falta de estrategias enfocadas en el crecimiento, enorme cada de la
productividad, poca planificacin y menor crecimiento. Finalmente, estos problemas
terminan en el fracaso del proyecto y la quiebra econmica.
Normalmente, el lder debe trabajar de forma cercana con el equipo. Esa cercana
reducir la tensin creada por la idea de que es l mismo quien pone las reglas de juego.
Aportar confianza y trasladar su conocimiento del negocio a los trabajadores.
Tambin es recomendable, para los lderes de pequeas y medianas empresas, tratar de
crear espacios para que se explote la creatividad de la gente. Preguntar a los miembros
del proyecto, cmo creen ellos que deban hacerse las cosas y permitir que las hagan,
por supuesto. Devolver las responsabilidades o empoderar como medio de solucin de
problemas es una manera muy efectiva de llevar las riendas del equipo. Adems, es
necesario crear y salvaguardar un clima laboral de confianza y respeto, enseando con
el ejemplo y respaldando siempre el bien comn.
El liderazgo empresarial, ejecutado de manera positiva y bajo unas metodologas
aceptadas en el marco directivo actual, aumenta el rendimiento empresarial, ayudando
a la consecucin de objetivos a corto, medio y largo plazo. Motiva y hace que las
empresas funcionen correctamente.