La eficacia operacional y el posicionamiento estratgico son elementos esenciales de las

organizaciones exitosas. Ambos consisten en hacer tareas especficas mejor que los competidores.
Ambos permiten que la organizacin tenga la flexibilidad necesaria para competir en un mundo de
constante cambio, en el cual los negocios se transforman rpidamente.

Sin embargo, segn la investigacin de Porter, hay una distincin fundamental entre la eficacia
operacional y el posicionamiento estratgico. La eficacia operacional consta de competir para ser
el mejor , mientras que el posicionamiento estratgico consiste en competir para ser nico.
Mientras que la eficacia operacional es esencial dentro de una empresa, el mantenimiento (a largo
plazo) de una ventaja competitiva se basa en la capacidad de la organizacin para diferenciarse (en
sus productos y servicios) de la competencia.

III. Una posicin estratgica sostenible requiere disyuntivas

Sin embargo escoger una posicin nica no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una
posicin valiosa atraer imitacin por parte de los que ya estn en el mercado, que probablemente
la copiarn. Por ello, una posicin estratgica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas
respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son
incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa
se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolnea puede decidir servir comidas en
sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotacin, o puede decidir no hacerlo, pero
no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de
escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una
posicin ambigua.

Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La
segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades,
diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administracin, etc.
Finalmente, las disyuntivas surgen de lmites a la coordinacin y al control interno: al decidir la alta
gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal.

Al regresar a la pregunta Qu es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva
dimensin a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia
es decidir lo que no se har. Sin disyuntivas no habra necesidad de elegir y por tanto no se
necesitara estrategia. Cualquier idea buena podra imitarse rpidamente, y otra vez, el desempeo
dependera totalmente de la eficacia operativa.

Las disyuntivas se general por tres razones fundamentales: 1. Inconsistencias en imagen o

reputacin, cuando una compaa se supone presta cierto tipo de servicios o vende cierto tipo de
productos es muy duro cambiar para ofrecer exactamente lo opuesto, este fue el caso de Almacn
el Record en San Pedro Sula, una tienda muy exclusiva que se quedo en el centro de la ciudad
rodeada por tiendas de ropa de Maquila, aun esta ah, pero han debido mover sus lneas mas
exclusivas a zonas de igual vala, como la zona viva de circunvalacin, simplemente porque no es
coherente que una seora de la conocida aristocracia turca salga con sus manos con joyas de una
tienda del Centro sin exponerse a que le corten la mano.
Ajuste y sostenibilidad

El ajuste estratgico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva
sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es ms difcil que un rival pueda copiar una serie de
actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas,
equiparar una tecnologa de proceso o reproducir un conjunto de caractersticas de producto. Un
competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas
actividades y no la totalidad.

Por ello, las posiciones estratgicas deben tener un horizonte de una dcada o ms, no de un ciclo
de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el
ajuste, permitiendo a una organizacin crear aptitudes y destrezas nicas ajustadas a su estrategia,
a la vez que refuerza su identidad.

Qu es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear

ajuste entre las actividades de una compaa. El xito de una estrategia depende de hacer bien
muchas cosas, no slo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades no hay
estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administracin vuelve a ser la simple tarea de
supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeo relativo de la
organizacin.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a una corporacin una
ventaja competitiva:

1).-Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la produccin, tambin abarca

extender el rubro de las actividades de la organizacin, ampliando la gama de sus productos a modo
de crecer en forma horizontal.

2).-Diferenciacin del Producto: la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto,

creando dificultades a sus rivales para entrar, hacindoles realizar cuantiosas inversiones para
reposicionar a la corporacin.

3).-Inversiones de Capital: fuertes recursos financieros garantizan a la organizacin una mejor

posicin competitiva frente a competidores ms pequeos.

4).-Desventaja en Costos independientemente de la Escala: las empresas establecidas en el mercado

tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente, sea cual fuese su tamao y sus economas de escala.

5).-Acceso a los Canales de Distribucin: en la medida que los canales de distribucin para un
producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer
mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes
de utilidad para el canal.

6).-Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con

requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversin en capitales o uso de sofisticadas tecnologas
para la explotacin de recursos y posicionar sus productos, alertando tambin la llegada de nuevos
contrincantes.

Porter y Hamel son hoy por hoy los dos mayores expertos mundiales en estrategia, pero ambos
defienden tesis tan dispares como frreas. El propio Porter dijo hace un ao en el IESE que muchos
se empean en decir que se pueden conseguir ventajas competitivas sin tener en cuenta el sector
ni la industria. Pero no se puede obviar la industria.

Como insisti la semana pasada, todo desempeo superior proviene de un precio superior o de
menor coste. Es necesario encontrar el nicho correcto. La cadena de valor es el punto de partida de
la estrategia y cada sector tiene su cadena de valor. Dicho de otro modo, las ventajas competitivas
proceden del posicionamiento nico y diferente de la empresa dentro de su sector.

En cambio, segn Hamel, que ha publicado El futuro del management lo que est por ocurrir es
una redefinicin de la propia nocin de estrategia. Cada vez ms gente encuentra que la
reformulacin de la estrategia es una acto eminentemente creativo. El gran desafo no es descubrir
el valor econmico de una estrategia determinada, sino crear nuevas estrategias. O sea, que la
estrategia es cada vez ms inseparable de la innovacin.

A su juicio, las compaas deben controlar y explotar sus activos intangibles y la sabidura acumulada
de sus empleados; es decir, innovar en toda la gestin de la compaa. Hamel lo ha denominado
reinvencin o revolucin, similar a ese ocano azul que propone el propone el profesor de Insead
Chan Kim, que insiste en que el Cirque du Soleil reinvent desde dentro el circo.