18

DETERMINACIN DE LOS
OBJETIVOS PARCIALES DE UN
PROYECTO, APLICANDO LA RUTA
MS LARGA

Alicia pregunt al gato:

-Podras decirme, por favor, qu camino he de tomar para salir de aqu?
-Depende mucho del punto adonde quieras ir- contest el Gato.
-Me da casi igual dnde- dijo Alicia.
-Entonces no importa qu camino sigas-
dijo el Gato. Lewis Carroll

Dr. Rafael Octavio Sainz Zamora
Profesor y asesor de la Maestra de
Comercializacin de Conocimientos
Innovadores. UAEM
Inga. en Sist. Computacionales Ana Rosa Cornejo
Martnez
L.A. Mayra Morn Castrejn
C.P. Rosa Araceli Torres Castaeda
Estudiantes de la Maestra de maestra en
Comercializacin de Conocimientos
Innovadores.
Fecha de envo: 24 de abril 2015
Fecha de aceptacin: 02 de julio 2015 ISSN: 2007-977X
 19
Resumen Introduccin
 Abstract resultado con otros. En su
En el presente documento Un proyecto de inversin carrera lo que valora es la
se aborda la problemtica This document is about the es un plan prospectivo de bsqueda de su propio
de lo que significa el problem of what it means una serie de acciones camino. Para, Koontz y
establecer los objetivos to establish the partial encaminadas a Weihrich (1994) La
parciales de un proyecto, project objectives materializar algn administracin es el
cuando se minimiza su addressed when its objetivo, que bien puede proceso de disear y
importancia o se carece importance is minimized ser del orden econmico mantener un entorno en el
de fundamento. En or is unfounded. o social. A travs de un que, trabajando en
ocasiones se recurre al Sometimes they resort to proyecto de inversin, se grupos, los individuos
diagrama de Gantt como Gantt chart as a solution, definen y especifican las cumplan eficientemente
solucin, pero como se but as you will see later, acciones conjuntas objetivos especficos, a
ver ms adelante, sta no this is not the best option. necesarias para dar lo que se agregan los
es la mejor opcin. Un A wrong approach to these solucin a problemas o propios y por supuesto los
mal planteamiento de objectives can alter the bien para cubrir las de la empresa. De una
estos objetivos, puede allocation of tasks and necesidades materiales. manera muy sencilla, el
alterar la asignacin de therefore not arrive at the Para Gmez, Coronel, objetivo es, todos esos
tareas y por ello, el no expected results, manifest Martnez y Llorente resultados que un negocio
arribar a los resultados lack of control in material (2000) los proyectos de quiere alcanzar.
esperados, en un and human resources. inversin siempre poseen El objetivo, en nuestro
descontrol manifiesto en The proposal is to use the una duracin limitada, lo caso, pone de relieve la
recursos materiales y technique of Project que implica el estructura de las relaciones
humanos. Evaluation and Review requerimiento de entre actividades
La propuesta consiste en Technique, on estimates objetivos fijos que cualitativas y
recurrir a la tcnica de for determining the orienten hacia la cuantificables que
Project Evaluation and activities to time. Hence, efectividad de las caracteriza al proyecto y su
Review Technique, que to conform to group what acciones emprendidas. contexto estratgico. Para
permite determinar en are the partial objectives? Por supuesto, que los Matus (1993) El objetivo,
tiempos estimados las This is a proposal that objetivos del proyecto es la definicin del futuro
actividades a desarrollar. avoids imposing tienen como gua general pretendido y se deduce
De ah, al agruparlas se objectives, and activities la misin y visin de la tanto de la misin, que
conforman lo que son los that bring together empresa. La razn de los delimita la razn de ser de
objetivos parciales. Esta rationally, these goals are objetivos constituye la la organizacin; como de
es una propuesta que established as a finalidad del proyecto y la visin, que regula desde
evita la imposicin de consequence and not as a stos deben responder a la un plano holstico los
objetivos, ya que al condition. pregunta: Qu es lo que valores de la organizacin.
aglutinar actividades de se pretende alcanzar con Es un lugar pragmtico a
manera racional, estos Key words: Partial el proyecto? conquistar por medio de la
objetivos se establecen Objectives, Critical planificacin y accin
como una consecuencia y Los Objetivos intencional. Los objetivos
Path, Project
no como una condicin. deben ser medibles y
Evaluation, Gantt En su ensayo De Qu establecidos en
Palabras clave; Chart, Goals. Hablo Cuando Hablo de responsabilidades
Objetivos parciales, Correr Murakami definidas, con plazos de
Camino ms largo, cometa que l corre unos logro de manera
evaluacin de proyectos, 10 kilmetros todos los sistemtica para
das. Su objetivo no es alcanzarlos.
Gantt, metas.
correr cada vez ms
rpido, ni comparar su

Churchman (1993) menciona que al resolver un problema,
el proceso de razonamiento debe comenzar con el objetivo
central del problema y luego los objetivos secundarios del
mismo, los cuales son requeridos para lograr la atencin
del objetivo central de lo que se pretende resolver.
Continuado con el pensamiento de Churchman, sustenta
que el problema no slo es la divisin entre causa y
efecto, lo anterior se realiza por etapas, que son
actividades que se realizan en un determinado tiempo.
Estas etapas no siguen necesariamente una secuencia
lineal a lo que el doctor llama Razonamiento de etapas
mltiples.
Robbins y De Cenzo (1994) sustentan que en el
momento de estudiar un sistema, lo primero que hay
que hacer es buscar el objetivo central y despus
dividirlo en actividades, lamentablemente nuestra
visin ha pasado de la finalidad o misin para situarse
tan solo en trminos de la estructura. Al analizar el
problema a travs de objetivos, se puede obtener sus
valores para el sistema total; en cambio, si se define el
problema a travs de departamentos (estructura) no es
posible estimar su valor.
Por su parte Ackoff (1995) seala, que no slo el
diagnosticar el problema puede llegar a la solucin del
mismo, sino el permitir e incentivar a los elementos que
20
forman parte del sistema para que se relacionen
entre s para aportar ideas y conocimientos. El
mismo autor seala el momento de plantear,
disear y administrar un sistema (proyecto)
tratando de tener como punto de partida, el
ideal es decir, a dnde se quiere llegar para no
sentirnos limitados con los problemas que
se presentan alrededor. As mismo, hallar
la satisfaccin y eficiencia en cada parte
del sistema para encontrar el agrado en los
propsitos y necesidades del mismo, sto, se
puede lograr promoviendo la participacin de
los componentes del sistema e incentivando la
creatividad y el intercambio de ideas.
Un objetivo es algo que importa lo suficiente
como para realizar un esfuerzo para alcanzarlo.
Un objetivo no es lo mismo que un deseo, por lo
que para ste no se tiene intencin alguna de
intentar conseguirlo. Bajo el proceso de
Planeacin Estratgica, Ackoff (2008) determina
los objetivos dentro de la fase de Planificacin de
Fines. En la Lmina 1, se presentan las cinco
fases de la planeacin estratgica y el lugar donde
se ubican los objetivos.
Lmina 1. Las cincos fases de
planeacin
Fuente: Propia, basada en el proceso de Planeacin Estratgica de Ackoff (2008)

En s, el proyecto para Haynes y Tejer (2007)
debe ser el logro consecutivo de objetivos, que son el
medio de direccin. El adecuado seguimiento y control
disminuye las discrepancias entre lo que se espera y lo
que en realidad se logra. Todo proyecto se enmarca en
tres condicionantes; el alcance, el costo y el tiempo.
Se deben cumplir con los objetivos del proyecto, acorde
a lo presupuestado y realizarse en los tiempos
preestablecidos. Como estos objetivos se componen de
una serie de metas cuantificables, se est definiendo
tambin cules son los entregables conforme a estas tres
condicionantes. Un objetivo tiene cuatro componentes, el
primero es el atributo o dimensin especifica que lo
define; el segundo, la escala de medida; la norma o
umbral es el tercer componente y el horizonte temporal
constituyen el cuarto componente. En general, los
objetivos de un proyecto se clasifican de la manera en
que se muestra en la Tabla 1.
21
El objetivo primario o general, debe responder
explcitamente a la pregunta principal. Puede haber
uno o ms objetivos secundarios especficos, que
correspondan a aspectos parciales de la pregunta o a
otros resultados derivados que tambin vayan a
obtenerse en el proyecto. Los objetivos deben cumplir
con las siguientes caractersticas:
a) Convenientes: Apoyan los propsitos de la
misin.
b) Factibles: Deben ser posibles y aceptables.
c) Explcitos: Deben expresarse de forma clara y
resumida, con lenguaje sencillo y evitando
ambigedades.
d) Medibles: Deben expresarse de tal modo que
permitan ser medidos en sus cualidades o
caractersticas propias.
e) Alcanzable: Slo con el establecimiento de
metas es posible lograrlo.
f) Obligatorios: Una vez que se logre el consenso
debe existir el compromiso por lograr el objetivo.
Tabla 1. Clasificacin de objetivos

Fuente: Propia
Moody (2002) considera que los proyectos son
limitados en el tiempo, requiere que las fechas de
conclusin de los objetivos se cumplan. Estas acciones
no pueden tratarse con ligereza, ya que estos objetivos
adems de inferir tiempos de ejecucin,
significan asignaciones presupuestales programadas.
Un problema recurrente es la identificacin y
programacin de estos objetivos parciales. En la
Tabla 2, se presenta la identificacin de objetivos
parciales como funciones de respuestas esperadas.
Tabla 2. Objetivos Parciales de un Proyecto

Fuente: Propia
22
 Para comprobar si se estn logrando los conjunto produzcan el efecto deseado. De esta manera
objetivos parciales, que pueden ser vistos como el objetivo parcial contribuye de manera definitiva al
productos entregables durante la ejecucin del logro del objetivo general. La secuencia lgica del
proyecto, se requiere verificar que esos resultados en proceso se presenta en la Lmina 2.
 Lmina 2. Secuencia lgica del proceso de ejecucin de
un proyecto

Fuente: Propia
Una manera para establecer las situaciones y Como se puede ver en la tabla anterior, aparecen en la
condiciones en que se han de lograr los objetivos, es primera columna las Intervenciones que no es otra
por medio de la matriz de planificacin de proyecto. cosa, que un resumen descriptivo de cada uno de los
La Tabla 3, muestra tal referencia. elementos del proceso. La siguiente columna se refiere a
Tabla 3. Matriz de Planificacin de un Proyecto

Fuente: Propia
Indicadores
objetivamente
verificables donde se trata
de precisar de manera
inequvoca el grado del
xito que se espera, y que
sean adems
comprobables. Fuentes de
verificacin, en la tercera consecuencia, el deterioro
columna de la matriz, se
presenta el procedimiento
que se pondr en marcha
para comprobar de manera
prctica el cumplimiento
de los indicadores. Por
ltimo se presenta la
columna de
Supuestos, factores
externos o hiptesis, que
son el conjunto de
elementos de entorno que
son importantes para que
el proyecto tenga las
condiciones para asegurar
su xito. Los supuestos
tambin pueden ser vistos
como los riesgos
previsibles.
Problemtica
Generalmente cuando un
proyecto fracasa se le
asocia al factor
econmico que a fin de
cuentas es el efecto de
diversas causas.
Cualquier fracaso
significa destinar recursos
propios o externos para
realizar acciones que no
logran beneficios.
Para Tierouf (1997) la
falla en los proyectos
arrastra
incumplimiento de
objetivos totales y administracin de
parciales, con ello, la
insatisfaccin de clientes y
proveedores as mismo los
participantes de ste slo
lograrn desnimo,
desgaste y en
en la propia organizacin.
Los clientes pierden
mercado, reputacin y slo
ganan un impacto negativo
en sus finanzas. Si bien es
cierto, existen muchas
razones del porqu un
proyecto puede fracasar,
algunas ms simples y
otras ms complejas, pero
su nmero en verdad
puede ser infinito. Las
razones ms comunes y
frecuentes, sin que por esto
se mantenga un grado de
jerarqua son:
1- Falta de
Comunicacin: Si en la
empresa no se toma el
tiempo para comunicar lo
que es el proyecto, es
difcil que los involucrados
sepan de qu se trata, de lo
que se debe conseguir y de
cmo llevarlo a cabo. La
falta de identificacin por
parte de los involucrados
es, en buena parte, su
grado de compromiso e
indiferencia. Sin la
colaboracin y de herramientas tcnicas
compromiso de los
interesados los proyectos
difcilmente se logran.
2- Insipiente
planificacin: La
planificacin
Inadecuada
da principio con el riesgos:
alineamiento estratgico
Todo proyecto se ve
a la misin de la envuelto en una atmsfera
empresa, de ah se de riesgos. Tanto los
derivan acciones tales efectos positivos como los
como objetivos y metas negativos, deben ser
que se integran en el identificados para buscar
proyecto. medidas de mitigacin.
3- Falta de
objetivos: Las La mala identificacin o
organizaciones como falta de los objetivos
sistema de vida, deben parciales, que es el tema del
estar orientadas al presente trabajo, es como
planteamiento de metas ya se dijo, una de las
y objetivos para principales causas del
conseguir lo que se fracaso de los proyectos. Es
quiere. El no plantear necesario saber qu se
objetivos, implica
quiere conseguir,
nulificar esfuerzos.
4- Falta de
recursos: Tanto los
materiales como los
humanos son
inadecuados o escasos.
5- Verificar
resultados slo hasta el
final del proyecto:
Analizar los resultados
nicamente al final del
proyecto, significa que
las discrepancias, errores
u omisiones nunca
fueron atendidas.
6- Decisiones
desafortunadas: La toma
de decisiones carece de
sustento informativo o
adecuadas.
7- Falta de
control: Es comn que la
alta gerencia no sepa
acerca del estado de
avance del proyecto. La
razn es que no se
aplican las tcnicas y
herramientas adecuadas
de seguimiento.
8-
 23 s me
y * dir
cundo y dnde. A N
a el
continuacin se o
presenta algunos de pro
r fi gre
los errores ms
e j so
comunes al momento
a a de
de formular tales
l r ca
objetivos:
i s da
*
z u obj
N
o a b eti
d - vo.
c o o
o s b
n . j *No
s e admiti
*No considerar el
i ti r
objetivo general,
d que v ideas
e o extern
a fin de cuentas es lo
r que le da sentido al s as ni
a proyecto. o permi
r f tir que
*No e los
l identi c subor
o ficar h dinad
s los a os
objeti s expre
r vos i sen su
e con n opini
s el t n.
u e
respo
l GANTT, Accin
nsabl r
t fallida
e m
a Otra manera comn de
ejecu e
d pretender identificar
tivo. d
o los objetivos parciales
Asig i
s es recurrir al grfico de
nar a
barras horizontales
d vario s
realizado por Henry
e s q
Laurence Gantt (1861-
respo u 1919), que intenta
p nsabl e establecer la duracin
r es p de la agenda de un
o para e proyecto expresada en
y el r una lista de actividades
e mism m (una por lnea) donde
c it la dimensin es el
o
t a tiempo. La Tabla 4, da
objeti
o n cuenta de lo anterior.
vo.
 Tabla 4. Ejemplo de Modelo Gantt

Fuente: Propia
Como medio para b) Los
establecer los objetivos proyectos son a
parciales, el Grfico de menudo
Gantt no ofrece las considerables ms
condiciones mnimas para complejos como
el anlisis. Kendall y para poder ser
Kendall, (1997) presentan expresados con
algunas de las limitantes eficacia a travs de
del Diagrama; un diagrama de
Gantt.
a) El
diagrama c) Los
de Gantt diagramas de Gantt
se revela representan slo la
muy parte de los apremios
eficaz en de los proyectos, ya
las etapas que se centran sobre
iniciales todo en el
de la cronograma
planificaci establecido (tiempo).
n, pero
despus
se torna
confuso y
vago.

d) No se presenta coordinacin de
actividades.
e) No existe una secuencia lgica
de actividades.
f) No existe jerarqua de actividades.
g) No se muestran las relaciones de
procedencia entre actividades.
h) No permite optimizar el desarrollo
del programa.
i) No se identifica el impacto que
significa el retraso de alguna actividad.
j) No se muestran las actividades
crticas del proyecto.
Como se puede apreciar el Diagrama de Gantt no es el
medio ms apropiado para determinar los objetivos
parciales de un proyecto.
Para validar los objetivos se debe analizar
peridicamente el grado de avance, los resultados,
alcanzados y el cumplimiento de la planificacin
prevista. Se debe contar con herramientas de anlisis y
toma de decisiones.
Camino ms Largo
El mtodo de la Ruta Crtica o de Camino ms Largo es
una herramienta de la administracin y la gestin de
proyectos, desarrollado en 1957 por los ingenieros R.
Walter de la empresa Du Pont y por E. Nelly de la
Rmington Rand, ambos introdujeron esta tcnica para
estimar los tiempos de duracin de una serie de
actividades de un proyecto, para determinar aquellas
actividades que por su duracin y secuencia se hacen
crticas para la terminacin del mismo. Lo que permite la
planificacin, la programacin y el control de proyectos
Wilson (1983). La Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina de Guerra de los Estados Unidos, realiz una de
sus primeras aplicaciones de la Ruta Crtica en el
proyecto Polaris, para la construccin de misiles
balsticos para ser lanzados desde un submarino.
El mtodo de la Ruta Crtica o PERT (Project Evaluation
and Review Techniques), se extiende y diversifica en un
sinfn de aplicaciones. Por ejemplo, en una relacin
contractual, el cliente puede imponer la penalidad
respecto al plazo de entrega del bien o servicio.
Montao (2002) seala que la Ruta tambin puede
24
establecer la reduccin de los tiempos de ejecucin al
mnimo costo, la identificacin de actividades crticas
en cuanto a sus tiempos de ejecucin, la programacin
del manejo de la mano de obra y el programa ptimo
de adquisiciones.
Taha (1995) seala que recurriendo al PERT es posible
establecer las actividades requeridas para cumplir cada
uno de los objetivos parciales, y no slo eso, tambin
es posible definir de cada uno, la programacin en
cuanto a los requerimientos de; mano de obra,
recursos econmicos, requerimiento de insumos y
materiales, todo en tiempos especficos.
La Ruta Crtica o Tcnica del Camino ms Largo, de
acuerdo a Poggioli (1976), se utiliza en escenarios de
gestin de proyectos, es eficaz en su planeacin y
administracin y facilita el manejo contable de la
incertidumbre. Es la representacin del plan de un
proyecto donde se describe la secuencia o interrelacin
de todos los componentes del proyecto, as como el
anlisis lgico. Permite identificar situaciones del
proyecto donde el riesgo (falta de holguras) es crtico y
por lo tanto requieren de mayor atencin y seguimiento.
Por otra parte, para Gould (2010), la misma tcnica
muestra las bondades de flexibilidad en el tiempo de
las actividades. Como se coment anteriormente, la
programacin de proyectos por el Camino ms Corto
consta de tres funciones bsicas:
Planeacin; Se inicia por la descomposicin del proyecto
en sus distintas actividades. La construccin de
diagramas de las redes tiene la ventaja de estudiar los
diferentes trabajos a nivel de detalle, permite plantear
mejoras antes de que el proyecto se ponga en marcha.
Programacin; En esta fase se construye la
representacin grfica de un diagrama de tiempo, donde
se muestra los tiempos de iniciacin y terminacin para
cada actividad, as como su relacin y dependencia con
otras actividades del proyecto. El programa identifica las
actividades crticas en funcin del tiempo que requieren
atencin especial, si es que se quiere que el proyecto se
termine oportunamente. En el resto de las actividades no
crticas, se muestra la holgura que bien pueden utilizarse
cuando las actividades se demoran, o cuando se deben
usar eficientemente recursos limitados.
Control; El seguimiento adecuado del progreso de las
actividades permite la identificacin de discrepancia
entre lo realizado y lo programado, es el medio ms
adecuado para actualizarse y analizar, si es necesario
determinar un nuevo programa para la parte restante
del proyecto.
A continuacin se presenta el procedimiento realizado
25
para determinar los objetivos parciales a partir del
Camino ms Largo.
Los Objetivos Parciales del Proyecto
Como se ha comentado anteriormente, el objetivo
parcial es el efecto de la suma de actividades, la
obtencin de los resultados permitir la consecucin del
objetivo parcial, expresado en trminos de la
modificacin de la situacin anteriormente existente. En
la Lmina 3, se retoman las ideas de Fuentes (2003) para
la integracin de conceptos y que, de manera prctica, se
interconectan a travs del objetivo parcial.
Lmina 3. Interconexin de conceptos para lograr objetivos parciales

Fuente: Fuentes (2003).

 stas son algunas demanda de un producto
de las preguntas o servicio.
La viabilidad de un que se formulan en la lista de
proyecto se define como la comprobacin;
medida en que los Est bien
objetivos se cumplen. definido el
Evidentemente, la objetivo
comprobacin de la parcial?
viabilidad final de un El
proyecto slo puede objetivo
determinarse cuando ste parcial
ha concluido su fase de contribuye
ejecucin, pero tambin se a la
sabe que existen una serie obtencin del objetivo
de factores que general?
condicionan su La
cumplimiento. conjuncin de los
Una manera de reducir el objetivos parciales
riesgo en los proyectos de logra el objetivo
inversin es la generacin general?
de una serie de objetivos Los objetivos
parciales. En el trabajo de parciales son
planeacin se desarrolla cuantificables y
la llamada lista de definidos en sus
comprobacin, que por tiempos de
razones obvias no se ejecucin?
aborda en este trabajo, Es evidente que una
pero s las preguntas omisin en el
referentes a los objetivos, establecimiento de los
las cuales se presentan a objetivos parciales
continuacin; pudiese frenar el
El desarrollo del proyecto.
objetivo Para un proyecto
general es realizado es necesario
suficiente establecer los objetivos
mente parciales, dicho proyecto
significativ se encuentra en la etapa
o como de factibilidad. En este
para estudio se rene toda la
justificar la realizacin informacin necesaria
del proyecto? para evaluar un proyecto
El y los lineamientos
objetivo permite generales para ponerlo en
cubrir la necesidad marcha. Los objetivos
que se pretende planteados para el
resolver? proyecto se muestran a
El objetivo se continuacin:
describe de 1. Estudio de Mercado:
forma operativa? Proceso de anlisis de
Por lo que hace datos e informacin
al objetivo acerca de clientes,
especfico, competidores, oferta y
 26
2. Anlisis de disponibilidad de recursos y 4. Rentabilidad y seleccin de alternativas: Anlisis de
localizacin: Anlisis de informacin para determinar los recursos necesarios y los beneficios econmicos
la disponibilidad de los recursos con lo que cuenta la para identificar las mejores alternativas, que permitan
empresa y con ello determinar si se requieren ms llevar a cabo la factibilidad del proyecto.
recursos para habilitarlos dentro de la regin. En la Tabla 5, se presentan las actividades del
3. Estimacin de costos y beneficios por alternativa: proyecto, las cuales se agrupan para conformar cada
Estimacin de gastos econmicos y anlisis de uno de los objetivos parciales. Cabe sealar que para
beneficios, con respecto a los gastos obtenidos, se pasar de un objetivo a otro es necesario que todas las
identifican las mejores alternativas para manufactura. actividades se tengan terminadas.
Tabla 5. Actividades para los objetivos parciales
 ocurre en forma ideal. Con menor al 50%, esto
la aplicacin de estos tres significa que el rea bajo
estimadores, puede la curva es exactamente
calcularse un tiempo igual antes y despus de
esperado este parmetro,

Una vez determinadas las (Te) para la duracin de

actividades, se realiza su una actividad. Para lo
costeo y se determinan los anterior, es necesaria la
tiempos posibles de identificacin de una
ejecucin. Para realizar las distribucin de
estimaciones segn probabilidades, en este
Gallagher (1982) es caso y de manera prctica,
necesario considerar la se aplica la distribucin
incertidumbre, de manera Beta, ya que tiene las
general se aplican tres propiedades deseables de
estimadores de tiempos para estar contenida de un
cada actividad. El tiempo intervalo finito y adems
ms probable (m): Es el puede ser simtrica o
tiempo que se requiere para asimtrica, sto
terminar la actividad en dependiendo de la
condiciones normales. 2.- El ubicacin de modo de la
tiempo pesimista (b): Es el relacin con los
tiempo mximo que se estimaciones optimistas y
necesita para terminar la pesimistas, Mendenhall,
actividad si se presentan Scheaffer y Wackerly
contratiempos o demoras (2002).
considerables en el
proyecto. 3.- El tiempo Por lo que hace al tiempo
optimista (a): El tiempo esperado (Te) es tal que la
mnimo que se requiere para probabilidad de que el
terminar la actividad si todo tiempo real sea mayor o
 27
escribe Navarro (2003). En la Lmina 4 se presentan esperado (Te) y los valores que se obtienen despus de
los tres parmetros, la frmula para calcular el tiempo aplicar la frmula.
Lmina 4. Tiempo Esperado (Te)

Fuente: Propia
La Tabla 6 presenta la columna presenta la
informacin requerida para condicionante que la
elaborar la Ruta Crtica y actividad tiene para
la relacin de actividades iniciar su proceso, lo
especficas, asociadas a su anterior no significa que
costo y tiempo esperado de slo una actividad se est
ejecucin, que en este caso desarrollando en un
se expresa en das. La momento dado Prawda
ltima (1982).
 28
Tabla 6. Actividades a realizar para el proyecto
Actividad Costo Total Tiempo esperado Actividad que
(Das) antecede
A Oferta $75,000 10 -
B Demanda $75,000 09 -
C Proyeccin de $50,000 05 A,B
precios
Elasticidad
Tamao
D Disposicin de $25,000 10 C
Mano de Obra
E Disposicin $25,000 10 C
de Insumos y
Materiales
F Determinacin $30,000 03 D
de Proceso de
Produccin
G Localizacin de la $35,000 15 D
Planta
H Requerimientos $10,000 06 G
de Maquinaria y
Equipo
I Tamao de Planta $80,000 07 H
J Costos de $5,000 05 H
Maquinaria
K Requerimientos $10,000 04 I
de Insumos y
Materiales
L Requerimientos de $10,000 04 I
Mano de Obra
M Costos de Insumos $5,000 05 I
N Costos de Mano de $5,000 05 L
Obra
O Distribucin de la $12,000 05 K
Planta
P Costos Beneficios $8,000 05 O
Alternativos
Q Costos de $5,000 05 K
Distribucin de
Planta
R Anlisi de Tamao $16,000 04 J,N,P,Q,M
Depreciacin
Marginal
S Flujo de Caja $15,000 03 R
T Rentabilidad $17,000 02 S
U Toma de Decisiones $5,000 02 T

Fuente: Propia
Para el desarrollo del Alejada (IP, IA), por lo que
Camino ms Largo, como se refiere a las
se coment, se aplica la Terminaciones Prximas y
metodologa desarrollada Alejadas (TP, TA) tambin
por Walter y Nelly. En un se hace el clculo. Martino
principio se establece el (1970), propone que el
tiempo esperado (Te) de resultado de la Ruta Crtica
cada actividad cuyos puede prestarse tambin
parmetros se ajustan a la por medio de una tabla,
distribucin de misma que se muestra a
probabilidades llamada continuacin:
Beta. Posteriormente se
calcula la Indicacin
Prxima y la
 29
Tabla 7. Resultados de la corrida de la Ruta Crtica

Fuente: Propia
Como se puede apreciar
en la ltima columna
(HT) de la tabla, se
presentan las Holguras
Totales por actividad.
Para aquellas cuyo valor
es cero, significa que
cualquier atraso, en
trminos de tiempo,
afecta de manera directa
la fecha de terminacin
del proyecto.
El resto de las actividades
presentan holguras que no
afectan directamente la
conclusin del proyecto.
Schjetnan (2007),
propone que una manera
de representacin del
Camino ms Largo es el
medio grfico, el que
permite una mayor
visualizacin del proceso,
adems de permitir
identificar de manera ms
fcil las actividades a
continuar de las que ahora
se ejecutan y aquellas que
resultan crticas para
establecer medidas
tendientes a tener un
mayor control. En La
Lmina 5, se muestra la
red asociada a los
objetivos antes citados.
La siguiente ilustracin
da a conocer los objetivos
por los que est
conformado todo el plan
de actividades. Como se
puede identificar, se
establece un color por
cada objetivo que se tiene
que cumplir, indicando el
seguimiento de cada
actividad, para cumplir
cada objetivo planteado.
 30
Lmina 5. Red asociada por objetivos

Fuente: Propia
En la Tabla 8, se presenta para el objetivo 1, el Estu- por dos actividades; oferta y demanda expresados en
dio de Mercado que para este caso est conformado unidad de tiempo (das).
Tabla 8. Estudio de Mercado (Objetivo 1)

Fuente: Propia
A continuacin, se muestra la Tabla 9 correspondiente al determina el proceso de produccin (F) y en base a
objetivo 2. En este objetivo se analizan los requerimientos ste, se establece la localizacin fsica de la planta
de los recursos (C, D y E), estableciendo su (G) y finalmente los requerimientos de maquinaria y
calendarizacin de recursos. Posteriormente se equipo (H) de acuerdo a la proyeccin.
El objetivo 3 mostrado en
la Tabla 10, permite
identificar los tiempos
requeridos para el diseo
del tamao de planta (I),
los costos de la
maquinaria (J),
requerimientos de insumos
y materiales (K),
requerimientos de mano
de obra (L), costos de
insumos
(M) y mano de obra (N).
Tambin se identifica el
tamao
de la planta, de acuerdo
a la produccin
estimada. Es importante
sealar que en este
objetivo se incluyen las
estimaciones de tiempo
para determinar los
costos y beneficios, y los
costos referentes a la
distribucin de planta.
 31
Tabla 9. Anlisis de disponibilidad de recursos (Objetivo 2)

Fuente: Propia
El objetivo 4, da a conocer la rentabilidad y seleccin posible establecer los criterios para la adecuada toma
de alternativas. Se identifica el anlisis de tamao, el de decisiones.
flujo de caja y la rentabilidad, con esta informacin es
Tabla 11. Rentabilidad y seleccin de alternativas (Objetivo 4)

Fuente: Propia
Informacin derivada de los objetivos
La informacin que se desprende de los objetivos
parciales, no slo se limita al inicio y final del tiempo
del proyecto, tambin es posible derivar costos y su
distribucin programtica. En cuanto a materias primas
o insumos, es posible identificar sus requerimientos en
el tiempo lo que facilita la programacin en cuanto a
pedido y licitaciones. En la Tabla 12, se presenta la
distribucin de los recursos econmicos necesarios,
que en este caso estn programados por semanas.
Tabla 12. Costos por semana (Objetivo 3)

Fuente: Propia
Como ejemplo, para llevar
una adecuada
administracin de los
recursos humanos se
requiere de la formacin y
desarrollo del equipo de
trabajo. Con los resultados
obtenidos del Camino ms
Largo y su agrupacin por
objetivos parciales es
posible conformar el
equipo de trabajo; la
secuencia es la siguiente:
1. Se identifican las
competencias requeridas
para efectuar el trabajo
en los diferentes
componentes del alcance.
2. Se identifican las
personas (dentro
o fuera) de
la empresa que pudiesen
realizar la actividad.
3. Se definen las
responsabilidades de las
personas y sus roles
dentro del organigrama.
4. Se integran los
grupos de trabajo para el
proceso de desarrollo en
equipo.
5. Con base a los
objetivos parciales, se
evala y orienta el
trabajo de equipo.
6. Cuando se
termine el proyecto se
promueve la gestin del
conocimiento.
De lo anterior y si es el
caso, se puede recurrir a
la
32
Planeacin Agregada que permite reducir tiempos de los requerimientos del costo de la mano de obra por
muertos y eficientar el proceso. La Tabla 13, da cuenta semana para el mismo objetivo 3.
Tabla 13. Requerimiento de mano de obra por actividad (Objetivo 3)

Fuente: Propia
Conclusiones

El establecer objetivos parciales en un proyecto de inversin sin un fundamento

confiable, propicia entre otras cosas, un descontrol en la asignacin y uso de los
recursos, lo que en ocasiones impide o frena el desarrollo del propio proyecto. El no
contar con los factores indispensables, que en este caso son las conjunciones de las
actividades, no se garantiza el arribo a esos objetivos. La disfuncionalidad entre
objetivos parciales tiene un impacto definitivo en el logro del objetivo principal, que a
fin de cuentas es el que da sentido al proyecto.
Con la presente propuesta, es posible identificar los objetivos parciales, lo que evita que
stos sean slo un producto de la imaginacin. Con su identificacin, los objetivos
logran coherencia y se articulan en torno al objetivo general.

Bibliografa

Ackoff R. (2008), Planificacin de la Empresa del Futuro, Mxico, Limusa.

Ackoff R. (1995), Rediseando el Futuro, Mxico,
Limusa Norega.
Antill, J (2001), Mtodo de la ruta crtica y sus aplicaciones a la construccin, Mxico,
Limusa. Churchman C.W. (1993), El Enfoque de Sistemas, Mxico, Diana.
Fuentes A. (2003), Diseo de la Estrategia Competitiva, Mxico, Planeacin en
Imgenes.
Gallagher, CH. (1982) Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administracin, Mxico, Mc Graw Hill Internacional.
Gmez, J. Coronel, A, Martnez L y Llorente (2000), Gestin de proyectos. Madrid, FC
Editorial.
Gould, J. (2010), Investigacin de Operaciones. Mxico, Prentice Hall.
Haynes y Tejer. (2007), Administracin de proyectos desde la idea hasta la implantacin,
Mxico,
Iberoamericana.
Kendall y Kendall, (1997). Anlisis y Diseo de Sistemas. Mxico, Prentice Hall.
Koontz, H.; Weihrich, H. (1994), Administration. Una perspectiva global, Mxico, Mc
Graw Hill,
Martino R. L. (1970), Administracin y control de proyectos, Mxico, Tcnica.
Matus C, (1993), Estrategia y Plan, Mxico, Siglo XXI. Mendenhall, Scheaffer y Wackerly.
(2002), Estadstica matemtica con aplicaciones, Mxico, Thomson.
Montao, A. (2002), Iniciacin al mtodo del camino crtico. Mxico, Trillas,
Moody, P.E, (2002), Toma de decisiones gerenciales, Mxico. McGraw Hill.
Navarro H, (2003), Estadstica aplicada, Madrid, Daz de Santos.
Poggioli P. (1976), Aplicacin Prctica del Mtodo PERT. Barcelona, Tcnicos
Asociados. Barcelona. Prawda, J. (1982), Mtodos y modelos de investigacin de
operaciones. Mxico, Limusa.
Robbins, S.P. y De Cenzo, A, (1994), Fundamentos de Administracin. Conceptos y
Aplicaciones, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana.
Taha, H. (1995), Investigacin de Operaciones. Mxico,
Alfa Omega.
Tierouf, R, (1997), Toma de decisiones por medio de investigacin de operaciones.
Mxico, Limusa. Schjetnan, M. (2007), Ruta crtica al alcance de todos, Mxico,
UNAM.
Wilson, R.J. (1983), Introduccin a la Teora de Grafos. Madrid: Alianza Universidad.
 IT PROJECT MANAGEMENT BASED ON BEST PRACTICES

GESTIN DE PROYECTOS DE IT, A PARTIR DE LAS BUENAS PRCTICAS

(Tipo de Artculo: Reflexin. Recibido el 00/00/0000. Aprobado el 00/00/0000)

Abstract.
Project Management is briefly described in this
document, starting from its basics and different
methodologies to both national and international
success cases. Interaction between the Project
Manager and all actors is highlighted. Also, details
about key success factors and implementation
percentages from successful projects become evident.
2. GESTIN DE PROYECTOS
La gestin de proyectos es la integracin de
herramientas, tcnicas, conocimientos, y habilidades
para satisfacer los requisitos del proyecto. Una gestin
exitosa se realiza ejecutando las siguientes fases:
Iniciacin : Es la fase preliminar en la cual se
Then, a comparison made between different
methodologies used in success cases leads to some
contributing conclusions about Project Management.
Keywords.
Project management, best practices, leadership, IT,
organizational culture, project planning.
Resumen.
En este documento se realiza una descripcin de la
gestin de proyectos, desde sus conceptos bsicos,
tipos de metodologas, casos de xitos nacionales e
internacionales, se refleja la interaccin entre el gerente
del proyecto y todos los actores del mismo, detallamos
factores claves de xito y evidenciamos los porcentajes
de implementacin de proyectos exitosos.
Finalmente, se realizar una comparacin entre
diferentes metodologas segn casos de xito y se
determinarn algunas conclusiones que aporten a la
gestin de proyectos.
Palabras clave.
Gestin de proyectos, mejores prcticas, liderazgo, IT,
cultura organizacional, planeacin.
1. INTRODUCCIN
Actualmente, existe variada documentacin sobre esta
temtica, la idea no es generar un documento ms,
sino evidenciar algunos aspectos que aseguren el xito
de proyectos asociados a IT. Las mejores prcticas se
describen como la manera ptima de ejecutar los
procesos de trabajo para lograr un alto rendimiento. La
gestin de proyectos es una herramienta en constante
construccin e innovacin, pero a lo largo del tiempo se
ha complementado y perfeccionado. La bsqueda
permanente de las buenas prcticas ha colaborado en
esta construccin, pasando desde simples diagramas
de rutas crticas hasta elaborados modelos como el
PMBOK, o metodologas giles que es la tendencia
actual.
Se desea aportar aspectos bsicos sobre manejo de
proyectos, adems establecer elementos que permitan
romper paradigmas y que ayuden a mejorar los
porcentajes de xito en la implementacin de
proyectos.
identifican las necesidades, alcances, riesgos y
factores de xito de los proyectos.
Planificacin : Como su nombre lo indica; da
apertura al proceso de planeacin del proyecto, se
establecen cronogramas y momentos de control.
Ejecucin : Es la parte donde se aplica todo lo
planeado, se desarrollan las tareas que permiten
alcanzar los logros del proyecto.
Control: Es una fase transversal a todo el proceso
y consiste en evaluar continuamente los avances
del proyecto, cul es el nivel de cumplimiento del
plan de trabajo y que cambios se han presentado
en el alcance.
Cierre: Esta etapa es de mucha importancia, ya
que no solo termina el proyecto sino que permite
identificar que tan exitoso fue.
Es de anotar que todas estas fases son comunes en la
ejecucin de cualquier proyecto y, excepto la fase de
control se presentan de una forma secuencial. Cada
fase deja documentacin que la siguiente requiere
utilizar para seguir adelante con el proyecto [1]
Todos los proyectos son esenciales para las
organizaciones; porque les permiten implementar
estrategias para alcanzar sus metas. Existen elementos
importantes durante su ejecucin tales como, el manejo
adecuando de la comunicacin, la resolucin de
conflictos y el control de cambios, estos tres aspectos
deben tener especial control y deben ser tenidos en
cuenta de una forma independiente para evitar retrasos
en los proyectos.[1]
Para los proyectos de desarrollo de software se tienen
en cuenta los principales elementos: [1]
Evaluacin de las necesidades: es determinar
en compaa de los clientes lo que desean, de tal
forma que se puedan encontrar elementos
bsicos de entendimiento para satisfacer las
necesidades.
Definicin de requisitos: es una actividad ms
elaborada con el cliente, que permite determinar
1
 segn sus necesidades los controles y Predictivas giles
especificaciones del desarrollo. PRINCE (Proyectos en AM (Modelamiento gil ):
Ambientes Metodologa que permite
Definicin del sistema: permite establecer controlados): detallar en un documento
alcance y controles que debe realizar el sistema, Metodologa que cubre la el funcionamiento de un
segn los requisitos del cliente. administracin, control y sistema, de una forma
organizacin de un sencilla y que puede ser
Diseo de interfaces: se convierten los
proyecto, basada utilizado como substituto
requisitos en elementos sistmicos, como principalmente en estos 8 del UML (Lenguaje
aplicaciones, pantallas, reportes o flujos. procesos: Unificado de Modelado).
definicin del proyecto,
d) TIPOS DE METODOLOGIAS EN GESTION DE
planificacin e Inicio del
PROYECTOS.
proyecto, direccin del
proyecto,
Existen dos tipos de metodologas en la gestin de
control de etapas, gestin
proyectos, las metodologas predictivas y agiles. Dentro
de la entrega del
de las predictivas tenemos las siguientes: PERT, CPM,
producto,
PMBOK del PMI, PRINCE 2, el OPM3 y el Diagrama de
actualizacin de etapas y
Gantt.
cierre del proyecto.
OPM3 (Modelo de FDD (Desarrollo basado
Y dentro de las giles contamos con: Scrum, DSDM,
madurez de en las funcionalidades):
Extreme Programming XP. Detallaremos algunas de
organizaciones en Metodologa de desarrollo
ellas para entender un poco ms acerca de su
diferenciacin. gestin de proyectos) : de software orientada a la
Es un modelo que generacin de valor para el
permite proveer un cliente. No se enfoca en el
Predictivas giles
camino para que la levantamiento del
PERT: Mtodo para Scrum: Es una compaa controle su requerimiento sino en lo
analizar la relacin de metodologa que se basa madurez con una serie de que necesita el cliente para
tareas, que permitan en la construccin mejores prcticas funcionar
completar un proyecto, es funcional de mayor establecidas.
especialmente utilizado impacto para el cliente y Igualmente, ayuda a
para medir tiempos y actividades continuas de alcanzar una mayor
actividades paralelas en revisin, flexibilidad, auto- madurez a travs del
ejecucin. gestin e innovacin. desarrollo de un plan de
CPM (Mtodo de la Ruta DSDM (Mtodo de mejora.
Crtica): Es un mtodo desarrollo de sistemas Tabla 1. Metodologas de Gestin de proyectos
para realizar el dinmicos): Metodologa
seguimiento de gil, utilizada en procesos Todas estas metodologas buscan establecer el paso a
proyectos, siguiendo la de desarrollo de software, paso de la ejecucin de los proyectos, pero
ruta crtica y evaluando se divide en tres etapas: definitivamente por si solas no aseguran el xito de los
los tiempos de una forma Pre-proyecto. mismos.
determinstica. Ciclo de vida de
proyecto. k) CASOS PRCTICOS EN LA GESTIN DE
Post-proyecto. PROYECTOS.
PMBOK: Es un estndar XP (Programacin
internacional, establecido Extrema): La metodologa A nivel internacional, encontramos algunos casos de
en una documentacin gil ms radical y popular. xito que aportan considerablemente a la gestin de
estructurada que describe XP se centra en el ciclo de proyectos de IT desde las buenas prcticas, como es el
mtodo, proceso y vida del desarrollo de caso de la investigacin realizada en el rea de Pudong
mejores prcticas para software. Busca centrarse de China en procesos de implementacin de proyectos
llevar a cabo proyectos. en pequeos entregables [2].
que den valor al cliente,
El objetivo de la investigacin era evaluar como la
comprensin y aplicacin de conceptos de gestin de
proyectos mejoraba la aceptacin e implementacin de
los mismos. La metodologa utilizada fue la aplicacin
de encuestas a treinta y ocho empresas de la Zona
Jinqiao en Pudong, Shanghai. Los datos recopilados de
estas encuestas pertenecan a 72 diferentes proyectos
recientes. Es importante anotar que las empresas y los
proyectos son de diferentes tamaos, tipos y
caractersticas. Se examinaron los diferentes
2
tipos de estructuras de proyectos, las tcnicas
aplicadas y las herramientas utilizadas por estas
empresas, adems el xito de los proyectos y la
eficacia de ejecucin. No fue sorprendente que los
encuestados que pertenecan principalmente a niveles
superiores o altos mandos marcaban como gran
importancia los proyectos llevados a cabo. Sin
embargo, la encuesta tambin revel que se le ha dado
un nivel de importancia diferente a estos tres aspectos
de la gestin de proyectos: planificacin, costo y
rendimiento tcnico. De hecho, se percibe que el
rendimiento tcnico era el objetivo ms importan te, por
encima de los costos y la ejecucin de lo planeado.
El estudio concluye mostrando un panorama diferente
entre las buenas prcticas de la gestin de proyectos
en China y la perspectiva de la personas de alto nivel
en las organizaciones.
Tabla 2. Tipo de empresas encuestadas
Tabla 3. Tipo de proyectos
Tabla 4. Poblacin encuestada
En las tablas 2, 3, 4 se muestra los tipos de empresas,
proyectos y poblacin encuestada del proyecto de
investigacin. [2]
De esta investigacin identificamos que el 72,2% de los
proyectos se realizan con metodologas tradicionales
como el diagrama de Gantt, solo el 8,3% de las
empresas utilizan herramientas tecnolgicas que
apoyan la gestin de proyectos, pero esto no disminuye
el xito en la implementacin de proyectos. Tambin se
evidencia que es ms importante el rendimiento del
proyecto que los objetivos del mismo, y adems que
tienen especial control en cumplimiento de tiempos,
costos y objetivos. Por ltimo, este es tudio ayuda a
comprobar que la eficacia de la Regin de
Pudong podra estar relacionada con el xito de los
proyectos implementados [2].
En Canad se realiz un estudio que examin 150
empresas, evaluando la utilizacin de las mejores
prcticas en la gestin de proyectos. Todas estaban
ubicadas en el sector de Alberta y tenan profesionales
de gestin de proyectos. [3]
Esta encuesta pretenda evaluar las mejores prctic as
en las empresas, en trminos de estilos de liderazgo y
cultura organizacional.
Uno de los resultados inesperados que arroj la
encuesta es que solo el 22,7% de los encuestados
devolvieron la encuesta totalmente registrada. [3]
Se concluye que es claro para las organizaciones la
importancia de la gestin de proyectos; que aunque la
gestin de conocimiento ha permitido documentar las
mejores prcticas, existen brechas que deben ser
cerradas en temas como estandarizacin, integracin,
planificacin, costos y control de alcance.
Otro caso exitoso es Jordania, considerado como uno
de los pases lderes de su regin, ha adquirido
metodologas de gestin de proyectos, apalancando su
rpido crecimiento econmico [4].
Ellos dinamizan la ejecucin de los proyectos en los
siguientes aspectos (ver figura1), Generacin de
documentacin: elaboran todos los documentos
necesarios para sustentar el proyecto, la planeacin: es
la etapa ms elaborada ya que asegura la buena
ejecucin del proyecto, programacin y control: son
parte de la ejecucin del proyecto y por ltimo la
terminacin o entrega del proyecto.
Figura 1. Dinmica de procesos para la gestin
de proyectos
Gestin de proyectos en Jordania ha demostrado ser
fundamental para alcanzar las metas, coadyuvando a
fortalecer y mantener el crecimiento econmico del
pas. [4]
En Colombia los proyectos estn estructurados en
actividades tanto tcnicas y de gestin de proyectos.
Por ejemplo los proyectos de desarrollo de software en
su mayora se han centrado en las actividades tcnicas,
dejando de lado las actividades de gestin del proyecto.
Es importante tener en cuenta que no solo terminando
las actividades tcnicas de los proyectos se alcanza su
xito, tambin se deben considerar temas como:
manejo de equipo, la gestin documental y el
cumplimiento en tiempos y costos, parte integral de la
evolucin y el xito de los proyectos [5].
3
Por otro lado en la actualidad colombiana, una de las Ejecucin: Se desarrollo el proyecto y se cumplen
metodologas que se encuentra en su mayor apogeo es las actividades.
la PMBOK. Este marco define. Proyecto como, un Seguimiento y Control: Se realiza el monitoreo del
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
proyecto.
producto, servicio o resultado nico [6]; el PMBOK
comprende nueve (9) reas del conocimiento [6]: Cierre de un proyecto: Se realiza la entrega del
mismo y su normal funcionamiento.
Gestin de la Integracin
En Colombia se presenta un proceso de mejoramiento
Gestin del Alcance
continuo (ver figura 2), esto permite tener una madurez
Gestin del Tiempo importante en el concepto de gestin de proyectos,
Gestin de Costos posicionndonos en un excelente lugar en
Gestin de la Calidad Latinoamrica [7]
Gestin de los Recursos Humanos
Gestin de las Comunicaciones
Gestin de los Riesgos
Gestin de las Adquisiciones

Figura 2. Proceso de gestin de proyectos en

Colombia [6]
 sus partes, pero
siempre teniendo
Segn los casos de como intermediario el
xito anteriormente coordinador de
descritos, podemos proyectos, de esta
enmarcar la gestin forma se logra
de proyectos como un mantener el control
mtodo eficaz que del mismo, mantener
ayudar a los pases fijo el alcance, evitar
a mejorar la rumores y disminuir
capacidad de gestin los problemas
y que pueden generados por las
completar de manera falsas expectativas
eficiente sus bancos [9].
de proyectos y
alcanzar metas de
desarrollo. 4

Comnmente, las
buenas prcticas en
gestin de proyectos
se traducen en
beneficios tangibles
en todos los aspectos
Tabla 5. de la planificacin, la
Correspondencia entre programacin yla
grupos de procesos y supervisin del
reas de conocimiento tiempo, el costo y las
de la direccin de especificaciones de
proyectos [6] los proyectos. Sin
embargo, desde un
Adems, define cinco punto de vista
procesos principales: prctico, la aplicacin
de mtodos de
Inicio: se establecen gestin debe ser
las necesidades y el modificada en lo
posible para superar
alcance Planeacin:
los obstculos
Se elabora el plan polticos,
para llevar a cabo organizacionales y
el proyecto. culturales . [4]

2.3. ACTORES DEL

EQUIPO DE PROYECTO

Los actores del

proyecto deben tratar
de controlar un
entorno complejo y
altamente incierto, se
sabe poco acerca de
cmo los actores del
proyecto enfrentan
estas dificultades,
pero se puede
establecer que las
interacciones
verbales son muy
importantes para
mantener el equipo
de trabajo unido [8].

La interaccin entre
todos los actores del
proyecto (ver figura
3) se encuentra
relacionada de forma
bidireccional entre

Figura 3. Sistema gerente de proyectos de IT
Cliente: Son individuos u organizaciones que estn
involucrados en el proyecto y pueden verse
afectados, positiva o negativamente como los
resultado.
Gerente de proyecto: Es el encargado de
asegurar el cumplimiento del proyecto.
Miembros del equipo: es la unin de personas que
aportan su esfuerzo para lograr la meta del
proyecto.
2.4. FACTORES DE XITO DE LOS PROYECTOS,
SEGN LAS BUENAS PRCTICAS.
Desde otra perspectiva, Pinto y Slevin [10] sugieren
algunos factores para alcanzar el xito, a continuacin
se relacionan algunos de stos con respecto al manejo
del recurso humano:
Objetivos claramente definidos: Los objetivos de
los proyectos deben ser claros, especficos,
concretos, pero lo ms importante es que sean
alcanzables y medibles. En la mayora de los
proyectos se especifica de forma obvia y escueta
los objetivos, por ejemplo realizar la instalacin de
servidores e implementar el sistema de
informacin Zeon. Estos son objetivos totalmente
obvios y por lo regular conducen a desconocer el
xito del proyecto. Se necesita establecer
objetivos medibles como, la integracin del
sistema de informacin Zeon en el funcionamiento
de la empresa, en cierto perodo de tiempo
(meses), con el recurso humano capacitado y sin
generacin de errores o problemas funcionales.
De esta forma se puede establecer elementos
especficos que ayuden a finalizar exitosamente el
proyecto.
Gerente de proyectos competente: En la
mayora de las ocasiones la seleccin del gerente
de proyectos se realiza por mritos y estudios
tcnicos, o por la experiencia en el rea. Lo
anterior es uno de los principales paradigmas que
se deben romper. Un buen gerente de proyectos,
debe ser buen tcnico, pero lo ms importante es
que debe ser una persona que identifique las
fortalezas y debilidades de todo el equipo de
trabajo, adems de alcanzar rpidamente un alto
dinamismo de su equipo en funcin de lograr el
xito del proyecto.
Apoyo de la alta direccin y aseguramiento de
recursos econmicos: Sin el apoyo decidido de
la alta gerencia los proyectos pueden fracasar; la
alta gerencia debe estar completamente
convencida de la importancia de los proyectos, el
apoyo que le va a brindar y los resultados o
beneficios que va a recibir de ellos, adems debe
asegurar los recursos econmicos necesarios para
culminarlos y de esta forma alcanzar el xito.
Equipo de trabajo: La bsqueda o seleccin del
equipo del proyecto debe hacerse con la mayor
seriedad. Identificando personas con
conocimientos y actitud, que les guste trabajar en
equipo y que su orientacin se refleje hacia
resultados. De otra parte, es fundamental la
motivacin del equipo de trabajo; en ste aspecto
debe existir claridad desde la gerencia con
respecto a los beneficios y actividades a desarrollar
durante la ejecucin del proyecto, de tal forma que
se refleje compromiso por parte del equipo y
autonoma, decisin, sensibilizacin e incentivos de
desempeo para con los trabajadores.
Los medios de comunicacin adecuados: Es de
mucha importancia tener claros y definidos los
canales de comunicacin en todas las direcciones,
hacia arriba, con la alta gerencia, horizontalmente
con los miembros de su equipo y hacia abajo con
todas las personas que se relaciona con el
proyecto.
Efectivo control de cambios: El manejo y control
de cambios es otro de los aspectos donde los
proyectos tiende a fracasar. Si se identifica que un
proyecto est teniendo demasiados cambios, es
importante reevaluar si el alcance del proyecto va a
cambiar o si el levantamiento de requerimientos se
qued cort con respecto a las necesidades de la
empresa.
2.5. GESTIN DE PROYECTOS EXITOSOS.
La gestin de proyectos de IT, generalmente son de
corta duracin, de alto impacto, con mucha urgencia y
con mucha incertidumbre. Aunque los proyectos de IT
pueden ser bien diseados y planeados, el hecho ms
5
importante es llevarlos a la ejecucin, controlarlos y
asegurar su xito.
Figura 4. Porcentajes de xito en proyectos [11]
La investigacin que realiza StandishGroup ao tras
ao a nivel mundial, muestra las cifras que se
presentan en la figura 4 sobre implementacin de
proyectos exitosos [11].
Se puede observar que el 70% de los proyectos no
terminan con xito, esto quiere decir que se incurri en
alguno de los siguientes tres elementos:
Los costos sobrepasan el presupuesto.
Se requiere ms tiempo del planificado.
La funcionalidad suministrada no cumple lo
prometido.
De ese 70% no exitoso, aproximadamente 60% termina
el proyecto, pero no cumple con al menos uno de los
elementos anteriores y el resto de proyectos no
termina. Aunque la metodologa de la evaluacin del
proyecto es muy estricta es un buen referente sobre la
escala de implementacin de proyectos exitosos.
3. COMPARACIN DE CASOS DE EXITO.
El caso Pudong en China es una muestra indiscutible
que la gestin de proyectos sobrepasa tendencias
tecnolgicas o modas metodolgicas, el 72,2 % de los
proyectos son gestionados con Diagramas de Gantt o
cuadros de control, solo el 8,3 utilizan herramientas
computacionales [2]. Se pueden dar algunas
explicaciones al respecto. Los encuestados son
personas que crecen por sus resultados y capacidades,
y es posible que sigan apegados a las disciplinas
aprendidas, en china es reciente la apertura hacia
mercados globales y esto obliga a no implementar
nuevas tendencias en manejo de proyectos.
Cualquiera sea la explicacin, la investigacin establece
que gracias a la utilizacin de la gestin de proyectos
esta regin ha dado grandes pasos al crecimiento
sostenible y la globalizacin, adicionalmente la gestin
de proyectos en China es muy diferente con respecto a
Occidente. [2]
Jordania es un caso diferente, como pas emergente y
con altos ndices de crecimiento econmico, han
aplicado la gestin de proyecto con una metodologa
propia, basada en un buen proceso de documentacin
inicial, que determina el camino a seguir en todo el
proyecto, (ver figura 1).
Ellos identificaron que los errores y costos adicionales
son generados por la carencia en definiciones claras y
problemas de planificacin, sin embargo tambin tiene
evidencias que son estas dos fases donde ms tiempo
y dinero invierten, descuidando el seguimiento y control,
que en el fondo ayudan a controlar la ejecucin y
cumplimiento del proyecto. Presentan problemas en la
estandarizacin del modelo y tambin en la estimacin
de tiempos y costos. Pero la investigacin afirma que
gracias a la utilizacin de estos modelos de gestin
continan siendo uno de los pases con mayor
desarrollo en la regin.
En Colombia identificamos que la utilizacin de la
metodologa PMBOK es de gran importancia para
continuar con el crecimiento en la regin. El auge en
las certificaciones de PMBOK, ha generado en las
empresas un continuo apoyo y motivacin a sus
empleados en alcanzar dicha certificacin.
El PMBOK y el proceso de mejoramiento continuo
permiten una alta madurez del proceso en Colombia
(ver figura 2). Por otro lado es importante que las
instituciones educativas y el gobierno apalanquen los
procesos de gestin de proyectos.
4. RESULTADOS
En la revisin de los casos de xito anteriores podemos
identificar claramente que no es la utilizacin de una
metodologa especfica en gestin de proyectos lo que
permite llevar buen trmino los proyectos. Es importante
manejar un modelo cualquiera, llmese diagrama de
Gantt, PMBOK o metodologas propias, pero es
imprescindible creer en alguna y ceirse a l. No llevar
ninguna aumentar las posibilidades de fracasar en los
proyectos.
Tanto China, Jordania y Colombia determinaron
apoyarse en la gestin de proyectos como un medio
para alcanzar sus metas, no siendo exclusivamente por
esto que se da su crecimiento, pero si es un elemento
importante que ayuda a establecer un camino hacia l.
 Las metodologas no son ms que una serie de pasos
Tabla 6. Uso de metodologas y herramientas
o actividades, pero en estos tres pases se convierten
en un referente que ayuda a encaminar los esfuerzos
de las empresas, que a medida que cumple sus

6
proyectos se ve beneficiada por un crecimiento
econmico.
La gestin de proyectos debe trascender las barreras
polticas, ideolgicas, religiosas, culturales y
organizaciones por el solo hecho de ayudar al
desarrollo de las empresas y los pases.
Existe elementos comunes en todos los casos
anteriores, pero hay uno especialmente que no se
menciona, y definitivamente se convierte en factor
determinante del xito de los proyectos, el recurso
humano o equipo de trabajo debe ser un componente
el cual las metodologas detallen ms y ayuden a
dinamizar rpidamente su inclusin y buen desempeo
en los proyectos.
Los proyectos no se ejecutan por si solos; es este
grupo de personas que lo llevan a cabo. Sin embargo
son pocas o nulas las metodologas que hablan de la
forma adecuada de motivarlos y comprometerlos, la
utilizacin de una buena metodologa y un equipo
completamente motivado aseguran el xito de cualquier
proyecto.
CONCLUSIONES
La utilizacin de la gestin de proyecto se convierte en
factor importante en el crecimiento econmico se los
pases y sus empresas, independiente de sectores
econmico, polticas gubernamentales y culturas
organizacionales. La gestin permite estructurar las
empresas de tal forma que controles los proyectos y
alcancen sus metas.
Las metodologas giles surgen como mecanismo
rpido de implementacin de proyectos, que permiten
hacer entrega a los clientes ms cortas, de tal for ma
que tengan un mejor retorno de la inversin, adems
rompe la estructura rgida y estricta de las
metodologas predictivas.
Un proyecto es exitoso cumple con los costos
presupuestados, se entrega en los tiempos
establecidos y adems asegura el funcionamiento de
todas las necesidades del cliente.
No existe una nica metodologa de gestin de
proyectos que asegure el xito de los mismos, pero no
apropiar alguna, si puede asegurar el fracaso en la
implementacin de proyectos.
economic development area of Shanghai, China.
[3] L. Robert, Working towards best practices in project
management: a Canadian study, International Journal
of Project Management 20 (2002), pp. 93-98, Canada.
[4] G. Y. Abbasi, H. A. Al-Mharmah, Project
management practice by the public sector in a
developing country, Pergamon - International Journal
of Project Management Vol. 18, pp.105-109, 2000,.
[5] C. R. Mauricio, V. Luis A., O. D. Ailin, Modelo de
integracin de las actividades de gestin de la gua del
PMBOK con las actividades de la ingeniera en
proyectos de desarrollo de software, Redalyc Revista
Avances en Sistemas e Informtica, vol. 8, nm. 2, pp.
97-105, julio, 2011.
[6] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Gua de los
fundamentos para la direccin de proyectos cuarta
edicin. EEUU: PMI, 2008.
[7] L. M. Nelson, G. F. Luis C., P. R. Jorge I.,
Herramienta computacional para la gestin y
evaluacin de proyectos de software enmarcadas en
actividades de investigacin, Redalyc Revista Avances
en Sistemas e Informtica, vol. 17, nm. 47 , pp. 141-
146, abril, 2011.
[8] L. Pierre Luc, B. Mario, F. Alain, An empirical
investigation of the project situation: PM practice as an
inquiry process, September, 2011.
[9] Shuangqinu and Cheng Liu, Management
Innovation of IT Project Managers, IEEE 2010 3rd
International Conference on Information Management,
Innovation Management and Industrial Engineering.
[10] J. K. Pinto, and D. P. Slevin, Critical factors in
successful project implementation, IEEE Transactions
on Engineering Management, vol. 34(1), 198.
[11] "Chaos Report 2010", the Standish Group
International Inc., 2010.
REFERENCIAS

[1] B. Diana, A. Amrico, A Platform

Specification of a Space Project Management
Handbook, Conference on Health and Social
Care Information Systems and Technologies,
Procedia Technology 5 (2012), pp. 589
598.
[2] M. L. Yang, K. B. Chuah, V. M. RaoTummala,
E. H. Chen, Project management practices in
Pudong, a new
 Experiencias en Reduccin de Tiempos de Preparacin en
Empresas Venezolanas
Florngel Ortiz1, Ruth Illada2
1
Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela, fioz2002@hotmail.com
2
Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela, ryllada@uc.edu.ve

The objective of this paper is to show a proposal to reduce the set up times in order to improve the performance of
production processes. The proposal is based in experiencies in venezuelan factories following the SMED system of
Shingo.The results have demostrated that to achievement such reduction of time is needed to balance the activities of the
workers involved in the task and to use others aspects of methods engineering to the continuos improvement. Thus the SMED
methodology is easier and more efective to apply that the original version.
Fase 1: Separar operaciones internas en externas.
INTRODUCCIN Fase 2: Convertir operaciones internas en externas.
Uno de los desperdicios ms comunes en las Fase 3: Perfeccionar aspectos de la preparacin.
empresas venezolanas lo representan los tiempos Se entiende como actividades internas aquellas que
destinados a los cambios de producto debido, entre deben realizarse cuando la mquina no est en
otras cosas, a la necesidad de compartir recursos funcionamiento y actividades externas aquellas que
destinados a la produccin de articulos cada vez mas pueden realizarse mientras la mquina est
diferenciados para satisfacer las diversas funcionando. El autor propone sus ideas para el
necesidades de los clientes. Hace ms de veinte aos diseo de dispositivos mecnicos y elctricos que
el Ing. Shigeo Shingo de la Toyota desarroll una permiten un anclaje rpido y repercuten en el logro
tcnica exitosa para la puesta a punto rpida, de los objetivos, centrando su atencin en este
conocida como SMED, sin embargo, en su aspecto.
aplicacin las autoras han detectado la necesidad de
adaptarla a los casos estudiados y combinarla con METODOLOGA
otras herramientas de la ingeniera industrial para un De los proyectos en los cuales las autoras han
mayor xito. Por lo tanto, se plantea como objetivo participado en la aplicacin del SMED desde hace
del presente trabajo realizar una propuesta prctica mas de diez aos, se seleccionan dos de los casos
para reduccin de los tiempos de preparacin en las que ms se diferencian en cuanto a participantes,
organizaciones venezolanas a partir de las vivencias. naturaleza de las empresas involucradas y momentos
FUNDAMENTACIN TERICA de estudio. Se comparan sus resultados de manera de
contrastarlos y determinar los elementos comunes y
SMED es el acrnimo de Single Minutes Exchange no comunes en los mismos, reconociendo las
of Dies, lo cual significa reducir los tiempos de herramientas empleadas para el anlisis. De esta
cambios de matrices a minutos en un solo dgito, manera se sugieren recomendaciones a tener en
pero que en la prctica se refiere a la teora y cuenta al momento de aplicar la metodologa.
tcnicas para llevar a cabo operaciones de puesta a
punto en menos de 10 minutos (Burgos, 2005). La RESULTADOS
metodologa fue propuesta por Shingo a raz de su A continuacin se describen brevemente los casos y
experiencia en el desarrollo del sistema de los resultados en la aplicacin en cada fase de la
produccin Toyota, el cual revolucion el mundo de
metodologa.
la manufactura. Uno de los grandes problemas que
este ingeniero detect para el logro de la produccin
justo a tiempo fue el hecho de que muchos Caso: Planta de Productos No Penicilnicos
cambios de modelo de producto tomaban un tiempo Orientado al anlisis de la operacin de puesta a
elevado de puesta a punto, refiriendose a ste como punto de una lnea de produccin farmacutica para
el tiempo desde que se deja de producir el ultimo generar propuestas de mejoras a fin de reducir en al
producto A hasta el momento en que se obtiene el menos un 15% los tiempos de preparaci. (Yllada
primer producto B bueno. Las fases del SMED, tal
como las propone Shingo (1993) para reducir
sustancialmente estos tiempos, son las siguientes:
Fase 0: Recopilar toda la informacin necesaria
sobre el cambio.
Sira y Nuez, 2004). Los resultados en la aplicacin
de la metodologia son los siguientes:
Fase 1: La operacin de preparacin de la lnea no se
encuentra normalizada, por lo que no existe una gua
de la secuencia de actividades a realizar. Hay
procedimientos de limpieza, cambio de materiales,
operacin de las mquinas; pero stos no engloban
la totalidad del cambio, y no indican cmo se
compaginan las distintas actividades de la puesta a
punto ni en que orden se deben cambiar las piezas.
Se utiliza un diagrama de gantt para registrar las
actividades realizadas segn secuencia acordada.
Fase 2: Se propone convertir en actividades externas
la preparacin de piezas y codificacin del lote, la
bsqueda de piezas se debe realizar antes de la
puesta a punto y guardar piezas. Al finalizar el
mecnico almacenar las partes en su respectivo
lugar.
Fase 3: Reasignar las actividades de puesta a punto y
normalizar las actividades utilizando nuevamente el
diagrama de gantt.
Caso: Planta de Contenedores Plsticos
En este caso se trat de reducir la puesta a punto de
las mquinas de impresin de contenedores
plsticos, en una empresa fabricante de distintos
tipos de envases para productos alimenticios y
qumicos (Barroeta, 2007).
Los resultados obtenidos son los siguientes:
Fase 1: Se representa en un diagrama de gantt la
realidad en la ejecucin de las actividades
determinando que solo una de las tres operarias
encargadas de la actividad realiza la operacin
crtica. Se usa un diagrama de cuadrillas para
representar la situacin actual.
Fase 2: La puesta a punto de la mquina de
impresin es un proceso que requiere la realizacin
de ajustes que solamente pueden ser ejecutados
cuando est detenida, ya que se deben retirar todos
aquellos elementos que son caractersticos de cada
arte de impresin tales como planchas, tintas y
mantillas, y tambin se debe realizar la limpieza de
partes internas y no retirables de la mquina.
No se descarta ejecutar esta fase en la fase 3 dentro
de las actividades internas.
Fase 3: De acuerdo con el anlisis realizado la causa
principal de los tiempos elevados de la limpieza de
la fuente es el deficiente aprovechamiento de los
recursos laborales, ya que esta operacin es realizada
generalmente por una sola operaria. En bsqueda de
una solucin viable se plantea la redistribucin de la
carga laboral de la operacin. Como parte del ajuste
de los recursos laborales se realizaron dos
propuestas cuya diferencia radica en la asignacin de
personal para la limpieza de la fuente. En esta fase
se realiza:reasignacin de actividades entre las
operarias, rediseo de elementos mecnicos de la
mquina y dispositivos poka yoke para evitar
errores, adquisicin de juegos adicionales de
herramentales de mquina, procedimiento a prueba
de error para la preparacin de las tintas, aplicacin
de las 5S y estandarizacin del mtodo de trabajo.
CONCLUSIONES
La aplicacin de la metodologa SMED en conjunto
con otras tcnicas de mejora continua contribuye
ampliamente a la generacin de soluciones prcticas
para la disminucin de tiempos de puesta a punto.
Sin embargo, la realidad venezolana y el grado de
competencia de los ingenieros industriales han
establecido en la prctica que las posibilidades de
mejora implican no slo el diseo y construccin de
dispositivos, sino tambin el balance de la carga
laboral y el rediseo de los mtodos de operacin
actuales lo que enriquece las posibilidades de
aplicacin de esta metodologa.
REFERENCIAS
Barroeta, M. (2007). Propuesta de mejoras para la
disminucin de tiempos de puesta a punto de
mquinas de impresin de pailas. Universidad de
Carabobo, Valencia, Venezuela.
Burgos, F. (2005) . Ingeniera de Mtodos. Calidad.
ta
Productividad. 5 edicin, Direccin de Medios
y Publicaciones. Universidad de Carabobo,
Valencia, Venezuela.
Shingo, S. (1993). Una revolucin en la produccin:
El Sistema SMED, Traduccin de Antonio Cuesta
lvarez. 3ra edicin, Tecnologas de Gerencia y
Produccin S.A, Madrid.
Yllada, R., Sira, S. y Nuez, C. (2004). Aplicacin
del Diagrama de Gantt para la disminucin de los
tiempos de puesta a punto. Proceedings de la 12
Convencin Cientfica de Ingeniera y
Arquitectura. Instituto Superior Politcnico Jos
Antonio Echeverra. La Habana. Cuba
San Cristbal, Venezuela
June 2-5,2009
th
7
Latin
Ameri
can
and
Carib
bean
Confe
rence
for
Engin
eering
and
Techn
ology
WE1-