GESTO DA PRODUO

Contexto da Construo Civil

Baixo desempenho da Indstria da construo

Elevadas perdas
Baixa produtividade
Falta de confiabilidade de prazos
Falta de segurana
Contexto da Construo Civil

Distncia em relao a outros setores tem

aumentado
Pouco aprendizado com o sucesso de outras
indstrias
 Taylorismo
Contraposio produo artesanal:
Administrao Cientfica
Partiu da idia de que a formao profissional
informal leva deteriorao de mtodos
Transferncia gerncia da concepo do
trabalho - pressupe a existncia de
The one best way
Taylorismo: etapas de
implantao
1. Identificao da melhor maneira de
execuo, atravs de estudo de tempos e
movimentos
2. Planejamento da execuo e prescrio das
atividades
3. Controle do trabalho pela gerncia
Estudos de Gilbreth: reduziu-se o nmero de
movimentos na execuo da alvenaria de 18 para 5
 Taylorismo: princpios

Padronizao
Especializao:
Diferentes operaes
Funes gerenciais x operacionais
Reducionismo: quebrar o todo em
pequenas partes para facilitar a gesto
Taylorismo: estrutura
funcional

Chefe 1

Chefe 2.1 Chefe 2.2 Chefe 2.3

Etc.
 Fordismo
Potencial de ampliao do mercado nos
EUA
Inovaes tecnolgicas: mecanizao
Grande contingente de mo de obra
disponvel
Paradigma da produo em massa: custos
mais baixos, grande padronizao
Fordismo: elementos
fundamentais
Intercambiabilidade
Simplificao das tarefas
Postos fixos de trabalho
Mquina impe o ritmo da produo
Diviso exacerbada do trabalho
Intensificao da desqualificao
Controle centralizado
O SISTEMA TOYOTA DE
PRODUO
Sistema Toyota de Produo
Originou-se no Japo nos anos 50, mas passou a
ficar conhecido nos anos 70
Grande desempenho:
Qualidade do produto
Eficincia
Velocidade de inovao
Nasceu atravs de um longo processo de tentativa e
erro
Passou a ser estudado e disseminado por outras
indstrias
Sistema Toyota de Produo

Contexto japons aps II Guerra Mundial

Mercado pequeno e fragmentado
Poucos recursos para investimentos
Mo de obra mais exigente quanto a condies
de trabalho
Ameaa de competio externa
 LEAN PRODUCTION
(PRODUO ENXUTA)
Lean Production: Histrico

Impacto do livro A mquina que mudou o mundo

de James Womack et al.
Tentativa de entender os princpios bsicos do
Sistema Toyota de Produo
Tem recebido outros nomes: produo enxuta,
world class manufacturing, produo sem perdas,
etc.
Lean Production: Pilares
Bsicos

TQC- Total Quality Control (Controle da

Qualidade Total)

JIT - Just in Time

Total Quality Control (TQC)

Melhoria contnua
Foco no cliente
nfase na preveno
Engajamento de todos
Padronizao de processos
Total Quality Control (TQC)

Filosofia gerencial na qual os esforos

dos diferentes grupos da organizao
esto engajados no desenvolvimento,
manuteno e melhoria da qualidade,
com o intuito de produzir da forma
mais econmica, com uma assistncia
adequada, permitindo a total
satisfao do usurio
Conceito de garantia da
Qualidade

Todas as aes planejadas e sistemticas

necessrias para prover confiana de que um
produto ou servio atenda aos requisitos de
qualidade
(ISO 9001)
Qualidade no ocorre por acaso
JUST IN TIME X JUST IN CASE
Just In Case
Idias provindas do Fordismo
Dimensionamento de estoques a partir de
previses de vendas: planejamento centralizado
Pouca flexibilidade de sada: previses tm
poucas variaes
Produo em grandes lotes: ganhos de escala
Estoques tendem a ser altos
Alto grau de especializao
Produo empurrada
Sistemas de produo JIC

Cliente
Quais so os problemas dos
estoques?
Problemas causados pela
existncia de estoques
Custo financeiro
Custo de gerenciamento de estoques
Necessidade de espao
Diminuio da transparncia
Possibilidade de deteriorao, roubo,
vandalismo, etc.
No permite que os problemas venham a
tona
Just In Time

Reduo ou eliminao dos estoques

Produo puxada, a partir de
demanda do mercado
Reduo do tempo de ciclo
Reduo do tamanho dos lotes
Sistema de produo JIT

Cliente
Just In Case: estoques
escondem perdas

Refugo

Quebra de
Operadores mquina
despreparados
Just In Time: estoques NO
escondem perdas

Refugo

Quebra de
Operadores mquina
despreparados
Just in Time: pr-requisitos
para a implantao
Fora de trabalho flexvel
Controle descentralizado: diviso da
produo em mini-empresas
Reduo de tempo de set up
nfase na manuteno preventiva
Redefinio de layout
Melhoria contnua
Cooperao com fornecedores
Conceitos associados a Lean
Production
Identificar valor para o cliente
Mapear a cadeia de valor
Manter fluxo contnuo
Puxar a produo
Buscar a perfeio
 O modelo convencional de
produo (modelo de converso)
Construir uma edificao

Estrutura Alvenaria

Operaes:
1) Aplicar argamassa
2) Posicionar bloco
3) Aplicar argamassa entre
os blocos
4) ...
Modelo tradicional de
processo
Processo de produo a converso de um
input em output
Processos podem ser divididos em
sub-processos (de converso)
Custo total a soma dos custos dos sub-
processos (de converso)
Valor do output est associado aos custos (ou
valor) dos inputs
Crtica ao modelo de
converso
Ignora os fluxos fsicos entre as converses
Maior parte dos custos esto nestes fluxos
Especificaes podem ser imperfeitas: pode-se
produzir com grande eficincia produtos
inadequados
Distribuio dos tempos da
mo de obra (exemplo)

Equipe de alvenaria
produtivo
19%
improdutivo
47%

auxiliar
34%
 Produo como fluxo
(Gilbreth, 1922)
Rejeito
Retrabalho

processamento
Transporte Inspeo
(converso)
Estoque
F F C F

Produo um fluxo de materiais e/ou informaes

das matrias primas at o produto final
Produo como fluxo

Estoques
Produo como fluxo

Transporte
Produo como fluxo

Inspeo
Produo como fluxo (Koskela,
1992)
Rejeito
Retrabalho

processamento
Transporte Inspeo
(converso)
Estoque
F F C F

Melhoria de processo pode ser alcanada

atravs de:
Aumento de eficincia de atividades de fluxo e de
converso
Eliminao de atividades de fluxo
 Por que o modelo de
converso foi adotado?
O modelo de converso foi estabelecido no final do
sculo passado, quando as fbricas e empresas eram
focadas em apenas uma converso

A obsolescncia deste modelo foi causado por:

Aumento da complexidade de produtos e processos
Aumento da importncia de outras dimenses
competitivas (prazo de entrega, qualidade, flexibilidade,
etc.)
Sucesso de empresas japonesas que adotaram o novo
paradigma de gesto da produo
 Diretrizes para melhoria de
sistemas de produo

Fluxo: Processos e
Aumentar a operaes:
eficincia de Melhoria de processos
atividades de fluxo e deve preceder
converso melhoria de operaes
Reduzir ou eliminar
atividades de fluxo
VALOR
Atividade que adiciona valor: converte
materiais e/ou informao em direo daquilo
que demandado pelo cliente
Atividade que no adiciona valor: consome
tempo, recursos e espao mas no adiciona
valor
3% a 20% dos passos adicionam valor
33% dos tempos da mo de obra adicionam valor
Processo como gerador de
Valor
Requisitos

Fornecedor Cliente

Produtos
Princpios para gerenciamento
do Valor (Koskela, 2000)
Capturar requisitos dos clientes
Fazer com que informaes sobre os requisitos
sejam considerados no projeto
Considerar requisitos de mltiplos clientes
Assegurar capacidade do sistema de produo
Medir valor do produto entregue
CONCEITOS E PRINCPIOS
BSICOS DA PRODUO
ENXUTA
Princpios da Lean Construction
(Koskela, 1992)
1. Reduzir a parcela de atividades que no
agregam valor
2. Aumentar o valor de sada (output), atravs da
considerao das necessidades dos clientes
3. Reduzir variabilidade
4. Reduzir o tempo de ciclo
5. Minimizar o numero de passos ou partes
6. Aumentar a flexibilidade de sada
7. Aumentar a transparncia do processo
1. Reduzir a parcela de
atividades que no agregam
valor
Atividades que no agregam valor:
Consomem tempo, recursos e espao, mas no
adicionam valor
So causadas por problemas de projeto, ignorncia
ou natureza inerente do processo
No se deve eliminar indiscriminadamente
atividades que no agregam valor: algumas
produzem valor para clientes internos (ex.
segurana, planejamento, etc.)
Reduzir a parcela de
atividades que no agregam
valor
Mapeamento de processos
Blocos Cimento Areia Cal
1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3
4 4 4 4
5
1
6
2
Argamassa
7 3
4

1 Alvenaria
Mapeamento do fluxo de materiais
MAPEAMENTODOFLUXODEMATERIAIS
Processo: Elevao de alvenaria

1
1. ARGAMASSA PRONTA 2. BLOCOS
.
Descarregamento
Descarregamento
do caminho
. . do caminho

Transporte horizontal at o guincho

Transporte at o local
de estocagem .

Estoque do material Transporte vertical

.

Transporte em carrinho
Transporte horizontal at o posto
at guincho . de trabalho

Transporte vertical Estoque no posto de trabalho

Transporte at o posto
Transporte at o local de aplicao
de trabalho .

Estoque no posto
de trabalho

Transporte at o local de aplicao

Assentamento dos blocos

 2. Avaliar sistematicamente as
necessidades dos clientes
Valor gerado atravs da satisfao dos requisitos
dos clientes, no um mrito inerente da
converso
Em muitos processos os clientes nem sequer so
claramente identificados
Clientes devem ser identificados em cada estgio
do processo (fluxo)
 Avaliar sistematicamente as
necessidades dos clientes
PARTE C - QUALIDADE DO APARTAMENTO Como voc classifica a
FI I N S FS
qualidade do seu apartamento em relao aos seguintes aspectos:
Adequao do espao ao mobilirio e s atividades programadas:
27. Estar e jantar
28. Cozinha
29. rea de servio
30. Dormitrios
31. Banheiros
Condies naturais de conforto:
32. Temperatura interna no inverno
33. Temperatura interna no vero
34. Iluminao natural dos ambientes
35. Nvel de rudo
Instalaes eltricas:
36. Funcionamento das instalaes eltricas
37. Quantidade de pontos eltricos
38. Localizao de pontos eltricos
 Conhecer as necessidades dos
clientes
nenhuma total
CARACTERSTICA importncia importncia
1 2 3 4 5
22. Dormitrio do casal com banheiro privativo
23. Sacada ou terrao
24. Churrasqueira na sacada ou terrao
25. Sala para vrios ambientes do estar
26. Hall de entrada no apartamento
27. Espao para refeies na cozinha
28. Dependncia completa para empregada
29. Sanitrio auxiliar (empregada)
3. Reduzir a variabilidade
Uniformidade mais adequada ao cliente
Variabilidade aumenta o volume de
atividades que no agregam valor
Pode ser atingida atravs da aplicao de
controle estatstico e padronizao de
processos
Reduzir a variabilidade
Variao da Espessura Considerando a Quantidade de Concreto
Recebido em Obra

13,500

13,000 12,983
12,698 12,698
12,500 12,698 12,638 12,619
cm

12,153
12,179 12,075
12,000 11,993 11,993
11,993
11,500 11,574
11,111 11,111
11,000
12/11/98
13/11/98
14/11/98
15/11/98
16/11/98
17/11/98
18/11/98
19/11/98
20/11/98
21/11/98
22/11/98
23/11/98
24/11/98
25/11/98
26/11/98
27/11/98
28/11/98
29/11/98
30/11/98
01/12/98
02/12/98
03/12/98
04/12/98
05/12/98
Reduzir a variabilidade

Espessuras de Contrapiso

25
21
n de observaes

19
20 17
15
9
10
5
5
0
10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60
espessuras ( cm )
Reduzir a variabilidade
 4. Reduzir o tempo de ciclo
Compresso do tempo fora a reduo dos tempos
de inspeo, espera e movimento
Outras vantagens:
Entregas mais rpidas
Reduo da necessidade de estimativas
Diminuio de interrupes devido a mudanas nas
solicitaes
Menor nmero de ordens de clientes sendo
processadas
Ciclos de deteco e correo de desvios so rpidos
Reduzir o tempo de ciclo
Medidas prticas:
Eliminao do trabalho em andamento
Reduo do tamanho dos lotes
Mudanas de layout, reduzindo distncias
Continuidade e sincronia de fluxos
Execuo das atividades em paralelo, ao invs de
em seqncia
Separao clara das atividades que agregam valor
das de suporte
 Reduzir o tempo de ciclo

Bloco Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 3 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9
A
B
C
D

Bloco Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 3 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9
A
B
C
D
5. Simplificar atravs da
minimizao do nmero de
passos ou partes
Complexidade tende a aumentar custos
Complexidade tende a reduzir confiabilidade
Como aplicar:
Mudanas no projeto do produto
Reorganizao do trabalho (por ex. polivalncia,
clulas de produo, etc.)
Simplificar atravs da
minimizao do nmero de
passos ou partes
Simplificar atravs da
minimizao do nmero de
passos ou partes
6. Aumentar a flexibilidade
de sada
No contraditrio com simplificao
Realizao de projetos modularizados do produto
Medidas prticas:
Reduo do tamanho dos lotes
Reduo da dificuldades de set up e paradas
Customizao do processo o mais tarde possvel
Formao de mo de obra polivalente
Aumentar a flexibilidade de
sada
7. Aumentar a transparncia

Falta de transparncia aumenta a

possibilidade de erros
Pode ser obtida atravs de mudanas
organizacionais ou fsicas, medies e
disseminao de informaes
Aumentar a transparncia
Medidas prticas
Programa 5S
Mudanas em layout e sinalizao
Utilizao de controle visual
Utilizao de indicadores para aspectos no
visveis
Reduo da interdependncia entre unidades
de produo
Aumentar a transparncia
Aumentar a transparncia
EXEMPLOS DE
APLICAO
Benchmarking
Estabelecimento de metas com base na
comparao de lderes setoriais
Quebra de postura de desenvolvimento
interno
Parte do auto-conhecimento da empresa
Podem ser realizados em diferentes nveis
(entre obras, entre empresas do mesmo
setor, entre empresas de diferentes setores,
etc.)
Manuteno produtiva total

Mquinas so mantidas em condies ideais

de operao
Manuteno autnoma das mquinas por
grupos de operadores polivalentes
Equipes de manuteno so utilizadas apenas
em casos especiais
Elimina tempos de espera, locomoo e
enfatiza preveno
Gerenciamento visual

Aplicao do princpio da transparncia de

processos
Pode ser obtida pela eliminao de
obstculos visuais ou pela disponibilizao de
dados
No limite, desvios so facilmente
reconhecidos por qualquer um
Engenharia simultnea

Resultante das necessidades de sobrepor as

etapas de projeto e produo e de trabalhar
com equipes multi-disciplinares
Enfatiza fortemente a coordenao e o
trabalho em equipe
Rigorosa anlise dos requisitos de
desempenho de projeto
Reengenharia

Radical reconfigurao de processos

Depende da implantao de tecnologia da
informao
Geralmente envolve a agregao de tarefas
bastante simples
Elimina atividades de fluxo
Tpica de grandes organizaes