Gestão Da Logística Humanitária Proposta de Um Referencial Teórico - Dissertação

GESTO DA LOGSTICA HUMANITRIA: PROPOSTA DE
UM REFERENCIAL TERICO
Luiza de Castro Ferreira da Silva
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administrao
Mestrado em Administrao
Orientador: Prof. Alexandre Medeiros Rodrigues, Ph.D.
Rio de Janeiro
2011
ii
GESTO DA LOGSTICA HUMANITRIA: PROPOSTA DE
UM REFERENCIAL TERICO
Luiza de Castro Ferreira da Silva
Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos
necessrios obteno do grau de Mestre em Administrao de Empresas.
Aprovada por:
Orientador
Alexandre Medeiros Rodrigues, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)
Rebecca Arkader, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
Ismael da Silva Soares, D.Sc. (UFRJ)
Rio de Janeiro
2011
iii
FICHA CATALOGRFICA
Ferreira da Silva, Luiza de Castro
Gesto da Logstica Humanitria: Proposta de um Referencial
Terico / Luiza de Castro Ferreira da Silva. Rio de Janeiro: 2011
UFRJ/COPPEAD 2011.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao
Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues
1. Logstica. 2. Logstica Humanitria. 3. Integrao. 4.
Dissertao (Mestrado UFRJ/COPPEAD). I. Rodrigues,
Alexandre (Orientador). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Instituto COPPEAD de Administrao. III. Ttulo

iv
AGRADECIMENTOS
Aos meus queridos pais, Rosa Maria de Castro e Jos Cludio Ferreira da
Silva, por todo o apoio durante os dois anos do mestrado.
Ao meu orientador, pela amizade e dedicao.
Aos professores Rebecca Arkader e Ismael da Silva Soares por terem
aceitado o convite de participar da banca.
Aos entrevistados que contriburam com todo empenho para me passar uma
viso sincera e realista sobre os acontecimentos das Chuvas de Abril.
Lucia Alves, do Centro de Operaes Rio, e ao Victor Accioly, subprefeito
da Ilha do Governador, por terem possibilitado meu acesso a pessoas chave para a
realizao das entrevistas e por toda a ateno que me deram.
Aos professores do COPPEAD por esses dois anos de muito aprendizado que
certamente sero fundamentais em minha vida profissional.
Aos funcionrios da biblioteca e da secretaria acadmica do COPPEAD, pelo
servio excelente e por proporcionarem um ambiente maravilhoso para estudar.
Aos meus amigos do COPPEAD pelo aprendizado e pelos muitos momentos
de diverso e a todos os meus amigos que me apoiaram nos momentos difceis e
comemoraram minhas vitrias.

v
RESUMO
Ferreira da Silva, Luiza. Gesto da Logstica Humanitria: Proposta de um

Referencial Terico. Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2011. Dissertao (Mestrado em Administrao).
Logstica humanitria o processo de planejar, implementar e controlar de forma

eficiente o fluxo e o armazenamento de bens, materiais e informaes relacionadas
do ponto de origem at o ponto de consumo, com o intuito de aliviar o sofrimento de
pessoas em situaes vulnerveis.
O objetivo deste estudo investigar as competncias associadas com o

desempenho superior da gesto logstica em casos de desastres naturais de forma a
propor um referencial terico a partir da reviso da literatura. Este referencial e
aplicado ao caso do Furaco Katrina nos Estados Unidos em 2005, com base em
dados secundrios, e ao cado das Chuvas de Abril de 2010 no municpio do Rio de
Janeiro, com base em dados primrios.
Atravs de entrevistas com representantes dos principais rgos envolvidos na

preparao, resposta e recuperao de desastres naturais no Rio de Janeiro
identificou-se que, apesar da preparao deficiente, o municpio foi capaz de
responder e se recuperar de forma bem sucedida do desastre ocorrido em 2010. Por
outro lado, artigos e documentos do governo americano mostram que a preparao
exemplar dos Estados Unidos para desastres no foi suficiente para evitar as falhas
nas fases de resposta e recuperao aps o furaco Katrina.
Os resultados deste trabalho podem ser utilizados pelas organizaes de

ajuda humanitria em busca de melhores prticas associadas com um superior
desempenho operacional.
vi
ABSTRACT
Ferreira da Silva, Luiza. Gesto da Logstica Humanitria: Proposta de um

Referencial Terico. Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2011. Dissertao (Mestrado em Administrao).
Humanitarian Logistics is the process of efficiently planning, implementing and

controlling the flow and storage of goods, materials and related information from
point of origin to point of consumption, in order to alleviate the suffering of people in
vulnerable situations.
The objective of this study is to investigate the skills associated with a superior
performance of logistics management in cases of natural disasters in order to
propose a theoretical framework from the literature review. This framework is applied
to the case and Hurricane Katrina in 2005 in the United States, based on secondary
data, and to the storms in April 2010 in the city of Rio de Janeiro, based on primary
data.
Through interviews with representatives of key agencies involved in

preparedness, response and recovery from natural disasters in Rio de Janeiro it was
found that, despite the poor preparation, the city was able to successfully respond
and recover from the disaster in 2010. On the other hand, articles and U.S.
government documents show that the well recognized U.S. preparation for disasters
was not enough to avoid gaps in response and recovery phases following Hurricane
Katrina.
The results of this work can be used by aid organizations looking for best
practices associated with superior operating performance.
vii
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO ......................................................................................................... 1
1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO.................................................................................................... 1
1.3 ORGANIZAO DO ESTUDO ................................................................................................ 5
2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................................. 7

2.1 DEFINIES ........................................................................................................................... 9
2.2 LOGSTICA HUMANITRIA UMA VISO GERAL ............................................................. 12
2.2.1 Principais Diferenas entre a Logstica Empresarial e a Logstica Humanitria........... 16
2.2.2 Interrelao entre a Logstica Empresarial e a Logstica Humanitria ......................... 21
2.3 A CADEIA DE SUPRIMENTOS HUMANITRIA ................................................................... 24
2.3.1 Atores da Cadeia de Suprimentos Humanitria ............................................................ 28
2.3.2 Fluxos e Processos ....................................................................................................... 33
2.3.3 Centralizao vs. Descentralizao .............................................................................. 35
2.3.4 Distribuio Last Mile .................................................................................................... 36
2.3.5 Tecnologia de Informao e Sistemas de Desempenho .............................................. 37
2.4 GESTO DA LOGSTICA HUMANITRIA EM DESASTRES NATURAIS ............................ 39
2.4.1 Preparao .................................................................................................................... 40
2.4.2 Resposta ....................................................................................................................... 47
2.4.3 Reconstruo ................................................................................................................ 51
2.5 AVALIAO DO DESEMPENHO ......................................................................................... 52
2.6 O MODELO 21ST CENTURY LOGISTICS ............................................................................ 56
2.7 MODELO REFERENCIAL PROPOSTO................................................................................ 59
3 METODOLOGIA DE PESQUISA........................................................................................ 65
3.1 PROPSITO E PERGUNTA DA PESQUISA ........................................................................ 65
3.2 MTODO DA PESQUISA ...................................................................................................... 68
3.3 ESCOLHA DO CASO ............................................................................................................ 70
3.4 SELEO DOS ENTREVISTADOS...................................................................................... 71
3.5 COLETA E ANLISE DOS DADOS....................................................................................... 72
3.6 LIMITAES DO MTODO .................................................................................................. 73

viii
4 CASO FURACO KATRINA .............................................................................................. 74

4.1 ATORES ENVOLVIDOS .............................................................................................................. 77
4.2 PREPARAO .......................................................................................................................... 78
4.2.1 O Contexto Operacional da Fase de Preparao ......................................................... 81
4.2.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Preparao ................................ 83
4.2.3 O Contexto Comportamental da Fase de Preparao .................................................. 84
4.2.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Preparao Caso Katrina .............................. 85
4.3 RESPOSTA .............................................................................................................................. 86
4.3.1 O Contexto Operacional da Fase de Resposta ............................................................ 89
4.3.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Resposta ................................... 92
4.3.3 O Contexto Comportamental da Fase de Resposta ..................................................... 93
4.3.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Resposta Caso Katrina ................................. 95
4.4 RECUPERAO ........................................................................................................................ 95
4.4.1 O Contexto Operacional da Fase de Recuperao ...................................................... 97
4.4.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Recuperao ........................... 100
4.4.3 O Contexto Comportamental da Fase de Recuperao ............................................. 101
4.4.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Recuperao Caso Katrina ......................... 102
5 ESTUDO DE CASO AS CHUVAS DE ABRIL DE 2010 NO MUNICPIO DO RIO DE JANEIRO

103
5.1 ATORES ENVOLVIDOS ............................................................................................................ 106
5.2 PREPARAO ........................................................................................................................ 107
5.2.1 O Contexto Operacional da Fase de Preparao ....................................................... 108
5.2.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Preparao .............................. 114
5.2.3 O Contexto Comportamental da Fase de Preparao ................................................ 117
5.2.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Preparao Caso Chuvas de Abril de 2010 118
5.3 RESPOSTA ............................................................................................................................ 118
5.3.1 O Contexto Operacional da Fase de Resposta .......................................................... 120
5.3.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Resposta ................................. 124
5.3.3 O Contexto Comportamental da Fase de Resposta ................................................... 126
5.3.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Resposta Caso Chuvas de Abril de 2010 ... 127
5.4 RECUPERAO ...................................................................................................................... 127

ix
5.4.1 O Contexto Operacional da Fase de Recuperao .................................................... 128
5.4.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Recuperao ........................... 131
5.4.3 O Contexto Comportamental da Fase de Recuperao ............................................. 135
5.4.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Recuperao Caso Chuvas de Abril de 2010
136
6 ANLISE DO CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010 NO MUNICPIO DO RIO DE JANEIRO

137
7 CONCLUSES E PESQUISAS FUTURAS ..................................................................... 148
7.1 CONCLUSES ................................................................................................................... 148
7.2 PESQUISAS FUTURAS ...................................................................................................... 150
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................... 151

ANEXOS ................................................................................................................................... 157
ANEXO 1: ROTEIRO DA ENTREVISTA ......................................................................................... 157
ANEXO 2: RGOS CONTEMPLADOS NO PLANO DE EMERGNCIAS DA CIDADE DO RIO DE
JANEIRO (PEM-RIO) ...................................................................................................................... 161
ANEXO 3: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO PEM-RIO (CHUVAS) ................................... 165

x
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: NMERO DE DESASTRES NATURAIS REPORTADOS (1959-2009) ................................................. 2
FIGURA 2: NMERO DE PESSOAS AFETADAS POR DESASTRES NATURAIS (1959-2009) ................................ 3
FIGURA 3: CADEIA DE SUPRIMENTOS HUMANITRIA (BEAMON E BALCIK, 2008) .......................................... 26
FIGURA 4: CADEIA DE SUPRIMENTOS HUMANITRIA (OLORUNTOBA E GRAY, 2006) .................................... 27
FIGURA 5: ATORES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS HUMANITRIA (KOVCS E SPENS, 2007) ......................... 29
FIGURA 6: ATORES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS HUMANITRIA (BEAMON E BALCIK, 2008) ........................ 30
FIGURA 7: FASES DA GESTO DE DESASTRES (KOVCS E SPENS, 2007) ................................................... 39
FIGURA 8: PADRO DE OCORRNCIAS DE DESASTRES POR PAS (1970S-2000S) ....................................... 42
FIGURA 9: DEVELOPMENT INDICATOR TOOL (SCHULZ E HEIGH, 2009) ........................................................ 53
FIGURA 10: MODELO REFERENCIAL PROPOSTO INDICADORES DE DESEMPENHO ..................................... 64
FIGURA 11: TRAJETRIA DO FURACO KATRINA (CENTRAL FLORIDA HURRICANE CENTER) ......................... 75
FIGURA 12: FATALIDADES DO FURACO KATRINA (ASCE, 2007) ............................................................... 76
FIGURA 13: ATORES ENVOLVIDOS NO FURACO KATRINA .......................................................................... 78
FIGURA 14: MANTIMENTOS CERCA DA ZONA DE IMPACTO DO KATRINA (US W HITE HOUSE, 2006) .............. 88
FIGURA 15: EVOLUO DA POPULAO DE NOVA ORLEANS (U.S. CENSUS BUREAU) ................................. 96
FIGURA 16: PADRO DE DESASTRES NO BRASIL (SECRETARIA NACIONAL DE DEFESA CIVIL) ..................... 104
FIGURA 17: PRECIPITAO MDIA E MXIMA NO RIO DE JANEIRO (INMET) .............................................. 104
FIGURA 18: VOLUME PLUVIOMTRICO CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010 ............................................... 119
FIGURA 19: PONTOS DE DESLIZAMENTOS NO RIO DE JANEIRO (REVISTA VEJA, JUNHO DE 2010)............... 120
xi
NDICE DE TABELAS
TABELA 1: DEFINIES RELACIONADAS COM A LOGSTICA HUMANITRIA (NAES UNIDAS)........................ 10
TABELA 2: TIPOLOGIA DE DESASTRES (VAN W ASSENHOVE, 2006) ............................................................. 12
TABELA 3: CLASSIFICAO DA BASE DE DADOS EM-DAT PARA DESASTRES .............................................. 14
TABELA 4: COMPARAO ENTRE LOGSTICA EMPRESARIAL E A LOGSTICA HUMANITRIA ............................ 21
TABELA 5: MODELO REFERENCIAL 21ST CENTURY LOGISTICS (BOWERSOX, CLOSS E STANK, 1999) ........... 58
TABELA 6: MODELO REFERENCIAL PROPOSTO .......................................................................................... 60
TABELA 7: ETAPA DE PREPARAO DETALHAMENTO DOS CONTEXTOS .................................................... 61
TABELA 8: ETAPA DE RESPOSTA DETALHAMENTO DOS CONTEXTOS ........................................................ 62
TABELA 9: ETAPA DE RECUPERAO DETALHAMENTO DOS CONTEXTOS.................................................. 63
TABELA 10: DANOS CAUSADOS PELO FURACO KATRINA (US W HITE HOUSE, 2006) .................................. 76
TABELA 11: FUNES DE APOIO EM CASO DE EMERGNCIAS NOS EUA (US W HITE HOUSE, 2006) ............ 82
TABELA 12: QUADRO-RESUMO DOS ITENS DA FASE DE PREPARAO CASO KATRINA............................... 85
TABELA 13: QUADRO-RESUMO DOS ITENS DA FASE DE RESPOSTA CASO KATRINA ................................... 95
TABELA 14: QUADRO-RESUMO DOS ITENS DA FASE DE RECUPERAO CASO KATRINA .......................... 102
TABELA 15: QUADRO-RESUMO DOS ITENS DA FASE DE PREPARAO CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010 . 118
TABELA 16: QUADRO-RESUMO DOS ITENS DA FASE DE RESPOSTA CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010 ..... 127
TABELA 17: QUADRO-RESUMO DOS ITENS DA FASE DE RECUPERAO CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010136
1
1 INTRODUO
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
O presente trabalho tem como objetivo investigar as competncias
associadas com o desempenho superior da gesto logstica em casos de desastres
naturais de forma a propor um referencial terico a partir da reviso da literatura.
Este referencial e aplicado ao caso do Furaco Katrina nos Estados Unidos em
2005, com base em dados secundrios, e ao cado das Chuvas de Abril de 2010 no
municpio do Rio de Janeiro, com base em dados primrios. O referencial pode ser
utilizado pelas organizaes de ajuda humanitria em busca de melhores prticas
associadas com um superior desempenho operacional.
1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO
Recentemente, o mundo tem presenciado um aumento no nmero e
magnitude do impacto de desastres naturais. Dados do Banco de Dados de
Desastres Internacionais (EM-DAT: OFDA/CRED International Disaster Database)
comprovam que, nos ltimos cinqenta anos, a quantidade de desastres reportados
cresceu mais de 1.000%1 (Figura 1).
1
EM-DAT (www.emdat.be, acessado em 16/01/2010)
2
600
Nmero de desastres reportados

500
400
300
200
100
0
1959 1969 1979 1989 1999 2009
Ano
2
Figura 1: Nmero de Desastres Naturais Reportados (1959-2009)
Infelizmente, este padro no considerado uma anomalia, mas um indicador
de aumento de volatilidade, geralmente atribudo s mudanas climticas e aos
padres de acelerada ocupao humana em locais de risco. esperado um
crescimento dos desastres naturais da ordem de cinco vezes nos prximos
cinqenta anos, devido, principalmente, degradao ambiental e rpida
urbanizao (THOMAS e KOPCZAK, 2005). Alm do aumento do nmero de
eventos, existe tambm um aumento na magnitude de seus impactos. Atualmente,
mais pessoas so afetadas por desastres quando comparado a cinqenta anos atrs
(Figura 2).
2
OBS.: A ligeira queda que aparece no grfico a partir de 2003 pode ser explicada pela mudana na
metodologia utilizada pelo CRED. Antes um desastre que afetava, por exemplo, cinco pases, contava
como cinco diferentes desastres. Atualmente, os desastres so considerados como eventos. O
Tsunami de 2004, por exemplo, que afetou treze pases diferentes, foi considerado como apenas um
desastre, ao invs de treze, como teria sido computado antes de 2003.
3
700
Nmero de pessoas afetadas (milhes)

600
500
400
300
200
100
-
1959 1969 1979 1989 1999 2009
Ano
Figura 2: Nmero de Pessoas Afetadas por Desastres Naturais (1959-2009)
Alm dos desastres naturais, crises provocadas pela ao humana, como
aquelas decorrentes de atividades terroristas e de guerras, tm efeitos similares
sobre as populaes, j que dificultam as condies de vida e provocam a falta de
itens de necessidades bsicas, incluindo abrigo, gua e segurana alimentar.
Com a crescente ocorrncia de catstrofes e de seu impacto econmico e
social, uma resposta mais rpida e esforos de ajuda humanitria melhor
coordenados so necessrios para prover s populaes em situao de crise a
ajuda que precisam (ERGUN ET AL, 2007). A distribuio precisa no tempo de bens
e materiais crticos para a sobrevivncia sempre foi um elemento crucial para uma
resposta efetiva (BOIN ET AL, 2010). Uma logstica rpida, gil e flexvel , portanto,
capaz de reduzir o impacto dos desastres e salvar vidas. Esta resposta
dependente da eficcia da cadeia de suprimentos e de seus sistemas gerenciais
(BERESFORD e PETTIT, 2009).
A logstica humanitria no apenas fundamental na etapa de resposta, mas
tambm central na mitigao de desastres. Em primeiro lugar, crucial para a

4
eficcia e rapidez de resposta para os grandes programas humanitrios, tais como
sade, alimentao, abrigo, gua e saneamento. Em segundo lugar, com aquisio
e transporte includos na funo, a logstica pode ser uma das partes mais caras da
etapa de resposta. Em terceiro lugar, uma vez que a funo logstica lida com
controle de mercadorias atravs da cadeia de abastecimento, os dados da rea
podem fornecer importantes informaes para a aprendizagem ps-evento. Esses
dados refletem todos os aspectos da execuo, desde a eficcia dos fornecedores e
prestadores de transporte at os custos e prazos de resposta, considerando-se a
adequao dos bens doados e a gesto da informao. Assim, a logstica
fundamental para o desempenho das atuais e futuras operaes e programas
humanitrios (THOMAS AND KOPCZAK, 2005).
Para o setor privado, o estudo da logstica humanitria tambm relevante,
pois cadeias de suprimento comerciais tambm so afetadas pelos desastres.
Questes de sustentabilidade e resilincia no plano empresarial podem ser
minimizadas atravs do estudo de situaes da logstica humanitria. Segundo
Beamon e Balcik (2008), a crescente complexidade nas cadeias de suprimentos
globais requer que as empresas tenham as mesmas capacitaes das agncias
humanitrias, como agilidade, adaptabilidade e flexibilidade. Cadeias globais
possuem ciclos de desempenho mais longos e incertos que cadeias domsticas,
sendo mais susceptveis a incertezas, interrupes, atrasos, e maiores riscos. Por
isso, a logstica humanitria tem recebido mais ateno de acadmicos
recentemente.
O setor de ajuda humanitria tambm pode ser visto como uma indstria
global, pois movimenta bilhes de dlares por ano (KOVCS e SPENS, 2007).
Considerando apenas a ajuda em forma de alimentos, cinco bilhes de dlares

5
foram movimentados em 1991, provocando um impacto considervel na indstria
global de alimentos e transporte (LONG e WOOD, 1995).
Nesse contexto, o presente estudo busca revisar e analisar a literatura
referente logstica humanitria e propor um referencial terico que auxilie as
organizaes de auxlio humanitrio a alcanar melhores resultados. Para isso, o
referencial proposto destaca as capacitaes necessrias em cada etapa de auxlio
humanitrio, bem como sua associao com medidas de desempenho. Com o intuito
de validao do referencial proposto, aplicamos e testamos em um estudo de caso
brasileiro e em um estudo de caso oriundo da literatura.
1.3 ORGANIZAO DO ESTUDO
Este estudo est organizado em sete captulos. Neste primeiro captulo so
apresentados o objetivo e a relevncia do estudo. O segundo captulo traz a reviso
de literatura, seguida da apresentao do modelo de referencial terico. O terceiro
captulo dedica-se descrio da metodologia de pesquisa.
No quarto captulo o referencial terico aplicado ao caso do furaco Katrina,
ocorrido em 2005 nos Estados Unidos, atravs da anlise de dados secundrios. Em
seguida, no quinto captulo, o referencial terico aplicado ao caso das Chuvas de
Abril de 2010 no Rio de Janeiro atravs de entrevistas com as principais
organizaes envolvidas. No sexto captulo o caso das Chuvas de Abril analisado
em maior profundidade.
6
Por fim, o stimo captulo apresenta as principais concluses do estudo, alm
de apontar suas principais limitaes e as potenciais direes para a pesquisa no
futuro.
7
2 REVISO BIBLIOGRFICA
O objetivo da reviso de literatura o de coletar e analisar referenciais
existentes relacionados com a logstica humanitria, especificamente com o intuito
de identificar as principais capacitaes e competncias relacionadas com um
desempenho superior das operaes humanitrias. Para alcanar este objetivo, o
primeiro passo a identificao de palavras-chave a serem utilizadas nas buscas
bibliogrficas.
Recentemente, o Emerald Group Publishing criou um novo peridico
acadmico para a rea de logstica humanitria. Co-editado por autores influentes
da Logstica Humanitria Dr. Gyngyi Kovcs e a Dr. Karen Spens, da Hanken
School of Economics da Finlndia o Journal of Humanitarian Logistics and Supply
Chain Management comeou a ser publicado em 2011. Os tpicos sugeridos pelo
novo peridico serviram como palavras-chave para a busca de artigos e esto
listados abaixo:
Humanitarian logistics
Emergency logistics
Disaster relief operations
Supply chain management in disaster relief
Development aid logistics and supply chain management
Assessing and managing supply chain vulnerability
Managing supply chain disruptions
Measuring performance in humanitarian supply chains
Decision-making in humanitarian supply chains
Knowledge management and transfer in humanitarian supply chains
Information and communication technology for humanitarian logistics
Supply chain co-operation, integration and collaboration in the humanitarian
setting
8
Relationship management in humanitarian supply chains

Public-private partnerships in humanitarian logistics
Inter-organisational co-ordination across humanitarian supply chains
Crisis management
Civil-military co-operation in disaster relief
Humanitarian health care supply chains
Principles and theory of relief supply chain management
The role of donors and volunteers in humanitarian logistics
Non for profit-supply chains.
A busca bibliogrfica foi realizada nas bases ProQuest, EBSCO, Science
Direct e atravs dos Peridicos Capes, que possui acesso a diversas outras bases.
A reviso de literatura indica que o estudo e a gerao de conhecimento sobre
questes referentes Logstica Humanitria so recentes. The Logistics of Famine
Relief de Long e Wood (1995), por exemplo, um dos poucos artigos da dcada de
1990 sobre o assunto, e suas referncias so formadas em grande parte por
entrevistas e reportagens de jornal, indicando o estgio inicial de explorao
acadmica do tema.
Nos ltimos dez anos notvel o aumento na quantidade de artigos
publicados. Para Kovcs e Spens (2007), o interesse de acadmicos e profissionais
em logstica humanitria resultado do tsunami que atingiu a sia em 2004. Antes
deste evento a logstica no recebia a ateno devida, sendo vista simplesmente
como uma tarefa secundria dentro das agncias humanitrias (Van Wassenhove,
2006).
Como resultado da busca bibliogrfica, obteve-se uma base literria com
cerca de 180 referncias, sendo aproximadamente metade oriunda de fontes no
acadmicas, como jornais, revistas e publicaes governamentais, entre outras.

9
Este captulo pretende explorar a literatura existente sobre logstica
humanitria, com o intuito de compreender suas principais caractersticas e desafios
e identificar os principais referenciais acadmicos existentes. O foco deste trabalho
especificamente na gesto logstica em casos de desastres naturais. Desta forma, a
produo acadmica nesta rea ser analisada de forma mais aprofundada.
2.1 DEFINIES
Primeiramente, importante a formalizao de algumas definies
relacionadas com o tpico de logstica humanitria. A reviso da literatura no
identificou uma terminologia nica para a rea, o que compreensvel devido
recente abordagem do tema. O International Strategy for Disaster Reduction (ISDR),
das Naes Unidas, criou uma lista3 de definies para os termos utilizados na
gesto de riscos de desastres, disponvel em oito idiomas (Ingls, Francs,
Espanhol, rabe, Russo, Chins, Japons e Coreano). Alguns termos utilizados
nesse trabalho so apresentados na Tabela 1. A traduo para o Portugus foi
ajustada considerando as verses em Ingls e em Espanhol dos termos.
3
http://www.unisdr.org/eng/terminology/terminology-2009-eng.html, acessado em 22/01/2010
10
Tabela 1: Definies Relacionadas com a Logstica Humanitria (fonte: United Nations, 2009)
Termo Definio
Um fenmeno, substncia, atividade humana ou condio perigosa que pode

causar a perda de vidas, danos ou impactos sade, danos materiais, perda de
Ameaa
meios de subsistncia e de servios, transtornos sociais e econmicos, ou
danos ambientais.
A combinao de todas as foras, atributos e recursos disponveis dentro de

Capacidade uma comunidade, sociedade ou organizao que podem ser usados para atingir
as metas acordadas.
Uma ruptura grave do funcionamento de uma comunidade ou uma sociedade,

Desastre (ou envolvendo perdas generalizadas de recursos humanos, materiais, econmicas
Catstrofe) e ambientais, que excede a capacidade da comunidade ou sociedade afetada
de lidar com ela utilizando seus prprios recursos.
A organizao e gesto de recursos e responsabilidades para abordar todos os

Gesto de
aspectos de emergncias, em particular a preparao, a resposta e as etapas
Emergncias
de recuperao inicial.
Gesto de A abordagem sistemtica e prtica de gerir a incerteza para minimizar

Riscos potenciais danos e perdas.
A reduo ou limitao dos efeitos adversos de ameaas e desastres

Mitigao
relacionados.
Um processo de gesto que analisa possveis eventos especficos ou situaes

Planejamento de emergentes que possam ameaar a sociedade ou o meio ambiente, e
Contingncias estabelece regras prvias para permitir respostas adequadas e eficazes para
esses eventos e situaes.
Os conhecimentos e as capacidades desenvolvidas por governos, organizaes

profissionais de resposta e recuperao, comunidades e indivduos para
Preparao
efetivamente antecipar, responder e se recuperar dos impactos de eventos ou
condies ameaadoras provveis, iminentes ou em curso.
A tentativa de limitar totalmente os impactos negativos de ameaas e desastres

Preveno
relacionados.
A restaurao e melhoria, onde necessrio, das instalaes, meios de

subsistncia e condies de vida das comunidades afetadas por desastres,
Recuperao
incluindo esforos para reduzir os fatores de risco de desastres. Tambm
chamada de reconstruo.
A prestao de servios de emergncia e assistncia pblica, durante ou

imediatamente aps um desastre, a fim de salvar vidas, reduzir os impactos
Resposta
sade, garantir a segurana pblica e atender s necessidades bsicas de
subsistncia das pessoas afetadas.
As caractersticas e circunstncias de uma comunidade, sistema ou recurso que

Vulnerabilidade
os tornam suscetveis aos efeitos nocivos de uma ameaa.
11
As definies utilizadas pelas Naes Unidas so relevantes, pois sugerem
processos relacionados com a gesto de desastres: a gesto de riscos, a gesto de
emergncias, a mitigao, o planejamento de contingncias e a preveno.
possvel, desta forma, identificar tambm as principais etapas da gesto: (1)
Preparao, (2) Resposta e (3) Recuperao. As definies presentes
relacionadas com os termos ameaa e desastre sugerem que existem diversas
fases, tipos e dimenses. A definio do termo capacidade, por outro lado, traz
consigo a noo dos recursos, competncias centrais e capacitaes necessrios na
gesto de desastres para um superior desempenho operacional.
Apesar de sua contribuio inicial, essa lista no possui uma dimenso
fundamental para este trabalho: logstica. O termo, que surgiu na rea militar,
amplamente utilizado em empresas e h tempos estudado por acadmicos. A
definio utilizada pelo Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP) para o termo logstica :
O processo de planejar, executar e controlar procedimentos

para o transporte e armazenagem eficientes e eficazes de
mercadorias, incluindo servios e informaes relacionadas, do
ponto de origem at o ponto de consumo com o intuito de
atender aos requisitos dos clientes. Esta definio inclui
movimentos de entrada e sada, interna e externa.4
Para o setor de ajuda humanitria, a logstica formada pelos processos e
sistemas envolvidos na mobilizao de recursos, habilidades e conhecimento com o
objetivo de ajudar pessoas vulnerveis afetadas por desastres (Van Wassenhove,
2006, p.476).
4
www.cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp, acessado em 23/01/2010
12
2.2 LOGSTICA HUMANITRIA UMA VISO GERAL
Thomas e Kopczak (2005, p.2) formalmente definem a logstica humanitria
como o processo de planejar, implementar e controlar de forma eficiente o
fluxo e o armazenamento de bens, materiais e informaes relacionadas do
ponto de origem at o ponto de consumo, com o intuito de aliviar o sofrimento
de pessoas em situaes vulnerveis. Essa definio ampla permite que a
logstica humanitria seja utilizada como um termo abrangente para um conjunto
misto de operaes (KOVCS e SPENS, 2007).
Kovcs e Spens (2009) afirmam que a logstica humanitria lida com diversos
tipos de desastres, como terremotos, tsunamis, furaces, epidemias, secas, fome,
ataques terroristas, situaes de guerra e de uma combinao de vrias catstrofes
que podem ocorrer simultaneamente. Desta forma, os eventos podem ser naturais
ou criados pelo prprio ser humano.
Van Wassenhove (2006, p.476) definiu desastres como sendo uma
perturbao que afeta fisicamente um sistema e ameaa suas metas e prioridades
e props uma classificao para eles, em termos de origem e rapidez de impacto
(Tabela 2).
Tabela 2: Tipologia de Desastres (Van Wassenhove, 2006)
Natural Provocado pelo homem
Terremoto Ataque terrorista

Incio
Furaco Golpe de estado
repentino
Tornado Vazamento de produtos qumicos
Fome
Crise Poltica
Incio lento Seca
Crise de refugiados
Pobreza
13
O autor ressalta que as guerras no foram includas como um tipo de evento.
De acordo com Van Wassenhove (2006), a maioria das agncias humanitrias no
age enquanto uma guerra ainda est em curso. Long e Wood (1995) relatam,
inclusive, as dificuldades dos funcionrios de agncias humanitrias em situaes
de guerra. Com o fim do conflito, que pode ser sucedido por fome e pobreza, as
agncias voltam a atuar (VAN WASSENHOVE, 2006; KOVCS e SPENS, 2009).
Desastres de incio repentino tm um maior impacto na infraestrutura local
(LONG e WOOD, 1995) e, devido sua rapidez, requerem uma resposta
extremamente rpida. Como descrito por Van Wassenhove (2006), no incio de uma
resposta humanitria, a prioridade estratgica velocidade e agilidade em
detrimento minimizao de custos, pois as primeiras 72 horas so cruciais no
desempenho de operaes humanitrias. Nesse caso, a identificao de gargalos
nos processos que dificultem ou aumentem os tempos de ciclo e a avaliao das
possibilidades de uso da infraestrutura remanescente aps o acontecimento do
evento um grande desafio para a logstica humanitria (KOVCS e SPENS, 2009).
Por outro lado, mais fcil prever e se preparar para desastres de incio lento
(KOVCS e SPENS, 2009). No entanto, como eles recebem muito menos ateno
na mdia e, portanto, menos doaes, as restries financeiras so muito maiores
(VAN WASSENHOVE, 2006).
O papel da logstica humanitria, nesse caso, criar, com os recursos
disponveis, um ambiente propcio para a reconstruo, alm de atender s
necessidades bsicas das pessoas afetadas (KOVCS e SPENS, 2007). Isso
tambm pode ser necessrio aps desastres de incio repentino. Os primeiros 90 a
100 dias tornam-se uma mistura entre ser eficaz para ajudar as pessoas e fazer isso
14
a um custo razovel (VAN WASSENHOVE, 2006). Desta forma, o referencial
acadmico sugere uma distino entre a logstica humanitria e a logstica
empresarial.
A base internacional de dados sobre desastres, EM-DAT5, utiliza uma
classificao similar de Van Wassenhove (2006) em relao origem do desastre,
mas no em relao ao tempo. Os desastres so classificados simplesmente como
naturais ou tecnolgicos, como pode ser visto na Tabela 3.
Tabela 3: Classificao da Base de Dados EM-DAT para Desastres
Desastres Naturais Desastres Tecnolgicos
Seca
Terremoto (atividade ssmica)
Epidemia
Temperatura extrema
Enchente Acidente industrial
Infestao de insetos Acidente de transporte
Deslizamento de terra seco Outros (e.g. incndio,
exploso, desabamento)
Deslizamento de terra
molhado
Tempestade
Vulco
Incndio (de origem natural)
Fonte: www.emdat.be, acessado em 16 de janeiro de 2010
As causas, os efeitos e a dimenso das catstrofes variam amplamente, assim
como as organizaes envolvidas na mitigao e/ou prestao de socorro,
representando desafios para logstica humanitria (KOVCS e SPENS, 2009). Os
autores classificam os desafios encontrados pela logstica humanitria entre tipos,
fases e organizaes:
5
www.emdat.be, acessado em 16/01/2010
15
Tipos: diferentes tipos de desastres esto associados a diferentes regies
geogrficas. Eles podem ter maior ou menor previsibilidade e serem mais ou
menos complexos dependendo deste fator geogrfico, de sua origem (natural
ou provocado pelo homem) e de sua natureza (terremoto, tempestade, golpe
de estado, etc.). Por exemplo, temporais so desastres de incio repentino,
mas, como so cclicos, possvel se preparar para eles. Por outro lado
existe um padro de desastres de incio lento na frica, como a fome, porm
aqueles que so resultado de conflitos armados so considerados
emergncias complexas (KOVCS e SPENS, 2009).
Fases: as diferentes fases do desastre so determinantes do modal que ser
utilizado (geralmente pelo ar nos primeiros momentos aps o desastre e por
rodovia durante a reconstruo) e das organizaes que estaro envolvidas
(KOVCS e SPENS, 2009).
Organizaes: as organizaes que prestam assistncia na preparao e
aps desastres variam em termos de tamanho, presena local e papel. Dessa
forma, os tempos de resposta ao desastre e os limites de capacidade
operacional so diferentes. Alm disso, as organizaes competem por fontes
de financiamento e ateno na mdia, tornando a colaborao entre elas
ainda mais difcil (KOVCS e SPENS, 2009).
Devido aos desafios que enfrenta, a logstica humanitria, assim como a
logstica empresarial, requer processos para o gerenciamento do fluxo de materiais,
informao e recursos financeiros (ERNST, 2003). No entanto, estudiosos afirmam
que a forma com a qual a logstica encarada nas organizaes de ajuda
humanitria lembra o setor privado de 15 a 20 anos atrs, quando a logstica no era
reconhecida como uma funo importante e acabava recebendo poucos

16
investimentos (VAN WASSENHOVE, 2006; THOMAS e KOPCZAK, 2005). Por isso,
muitos trabalhos acadmicos buscam comparar a logstica humanitria com a
logstica empresarial, ou, ainda, aplicar e adaptar conceitos da logstica empresarial
na logstica humanitria (e.g. OLORUNTOBA E GRAY, 2006).
Os avanos na logstica empresarial podem ser uma fonte rica em
conhecimento para a logstica humanitria, bem como o oposto. Desta forma, antes
de aplicar os conceitos e referenciais desenvolvidos na logstica empresarial
importante diferenciar as duas reas. Este o objetivo da prxima seo.
2.2.1 Principais Diferenas entre a Logstica Empresarial e a Logstica
Humanitria
As diferenas entre a logstica empresarial e a humanitria se iniciam em
suas metas e objetivos estratgicos. Em uma cadeia de suprimentos empresarial,
trs objetivos estratgicos costumam ser perseguidos de forma a melhorar seu
desempenho geral: a reduo de custos, a reduo do capital investido e a melhoria
dos servios prestados. Reduzir custos significa minimizar os custos associados
movimentao e ao armazenamento de forma a tornar a operao mais eficiente. O
objetivo de reduo de capital concentra-se em minimizar os investimentos em
logstica, maximizando o retorno sobre os ativos utilizados para as atividades
logsticas. J a melhoria do servio visa maximizar o valor entregue ao cliente,
aumentando, assim, a receita da empresa (STOCK e LAMBERT, 2001; BALLOU,
2003; BOWERSOX ET AL, 2007).

17
Dessa forma, o objetivo principal de uma cadeia de suprimentos empresarial
pode ser definido com base no retorno financeiro proporcionado aos acionistas e no
valor entregue aos clientes, ou seja, atravs da gerao de lucro e de produtos ou
servios de qualidade que correspondam ou superem as expectativas dos clientes
(STOCK e LAMBERT, 2001; BALLOU, 2003; BOWERSOX ET AL, 2007).
Cadeias de suprimentos cujo elemento crtico o tempo, como aquelas
formadas aps a ocorrncia de um desastre, so particularmente diferentes no
sentido de que h uma prioridade urgente de maximizar o servio (entrega rpida de
comida, gua e abrigo, vacinas, reduo do sofrimento humano, fornecimento de
tratamento mdico, criao de infraestrutura temporria, campanhas de marketing,
etc.), considerando as restries financeiras. Situaes como estas precisam
considerar estratgias de antecipao aos eventos, pois as cadeias de suprimentos
precisam ser geis, adaptveis e alinhadas (VAN WASSENHOVE, 2006, p.486).
Essa competncia central de muitas organizaes humanitrias que atuam no
socorro a vtimas de desastres poder servir de exemplo para empresas do setor
privado no aperfeioamento de sua prpria competitividade.
No entanto, as cadeias de suprimentos comerciais so geralmente bem
coordenadas e estabelecidas, enquanto as humanitrias so normalmente instveis
(OLORUNTOBA e GRAY, 2006), alm de serem temporrias (JAHRE ET AL, 2009),
no sentido de que so formadas especificamente para um evento e posteriormente
desfeitas. Os desafios logsticos encontrados em operaes humanitrias impem
maiores restries gerenciais quando comparados com a logstica empresarial
(MURRAY, 2005). Geralmente, fluxos logsticos humanitrios devem ser efetuados
com a infraestrutura local devastada e opes restritas de transporte, tendo em vista
que alguns modais como avies de carga e caminhes podem no ser capazes de
18
alcanar a rea atingida (MURRAY, 2005). Alm disso, existem tambm obstculos
causados pelo homem. Em zonas de conflito, por exemplo, foras rebeldes podem
tentar obstruir a passagem de materiais (MURRAY, 2005), dificultando tambm o
escoamento de fluxos de materiais e de informao.
Esses so apenas alguns dos muitos desafios que os profissionais de
logstica enfrentam no setor humanitrio e que geralmente no esto presentes em
cadeias de suprimentos comerciais. Thomas e Kopczak (2005) identificaram outros
cinco desafios comuns que a logstica humanitria enfrenta: (1) falta de
reconhecimento da importncia da logstica; (2) falta de pessoal profissional; (3) uso
inadequado de tecnologia, (4) falta de aprendizagem institucional e (5) colaborao
limitada entre as agncias.
Para Ernst (2003), a diferena fundamental entre a logstica humanitria e a
logstica empresarial est na motivao estratgica para a melhoria do processo
logstico, que no caso da logstica humanitria no gira simplesmente em torno do
lucro. Existe um maior nvel de complexidade na gerncia das operaes
humanitrias, que devem considerar um maior nmero de parceiros e atores na
cadeia, alm de um maior nmero de conexes horizontais e verticais (Banomyong,
Beresford e Pettit, 2009). A falta de reconhecimento da importncia estratgica da
logstica se deve principalmente ao foco no curto prazo, presso existente pelos
prprios doadores. Funes de apoio e suporte (como vista a logstica), sistemas e
processos que permitiriam reduzir despesas ou realizar operaes de forma mais
eficaz no longo prazo acabam recebendo uma parcela limitada de investimento e
ateno gerencial (THOMAS e KOPCZAK, 2005).

19
Com relao ao desenvolvimento de recursos humanos, aqueles que optam
por uma carreira em agncias de ajuda humanitria so, geralmente, movidos pelo
desejo de ajudar e fazer o bem ao prximo (THOMAS e KOPCZAK, 2005). Thomas
e Kopczak (2005) afirmam que tais pessoas atingiram suas posies por tentativa e
erro, adquirindo suas valiosas habilidades logsticas atravs da experincia em
vrios desastres durante vrias dcadas, e que pouco efetivamente adquirido em
termos de uma educao profissional formalizada. Devido intensidade dos
esforos de assistncia, alta rotatividade e natureza da resposta a catstrofes,
criado um ambiente onde a falta de aprendizagem institucional comum (THOMAS
e KOPCZAK, 2005). A taxa de rotatividade de emprego nas agncias humanitrias
estimada em cerca de 80% por ano (THOMAS e KOPCZAK, 2005).
Tecnologia de Informao extensamente utilizada para rastrear bens em
cadeias de suprimentos comerciais. Nas cadeias humanitrias, no entanto, apenas a
minoria das agncias utilizam a tecnologia de uma forma mais profunda. De acordo
com Thomas e Kopczak (2005), 74% das pessoas que atuaram na rea de logstica
durante as operaes de resgate aps o tsunami que atingiu a sia em 2004
utilizavam tabelas Excel ou processos manuais para atualizaes e rastreamento de
bens.
Por fim, a colaborao limitada entre as agncias, que o ltimo desafio
citado por Thomas e Kopczak (2005), talvez a questo mais severa no contexto da
ajuda humanitria. comum as agncias disputarem doaes, em vez de
colaborarem entre si para prover um melhor atendimento s vtimas, j que o
consumidor das cadeias de suprimento humanitrias no aquele que sustenta a
agncia financeiramente. O verdadeiro cliente das agncias humanitrias so os
doadores, e no os beneficirios (OLORUNTOBA e GRAY, 2006). As agncias

20
precisam mostrar aos doadores que esto trabalhando efetivamente, por isso muito
se faz em termos de proviso de alimentos e medicamentos, que tm mais
visibilidade frente aos doadores, mas a compra de equipamentos importantes como
empilhadeiras e sistemas computacionais, que melhorariam o fluxo de materiais,
mas no possuem o mesmo apelo, acaba sendo deixada em segundo plano
(OLORUNTOBA e GRAY, 2006). A presso deste grupo de interesse
substancialmente afeta a eficcia e eficincia das operaes humanitrias.
Outra questo importante a dificuldade de antecipao aos eventos devido
alta variabilidade da demanda. Como os desastres so imprevisveis, a demanda
por ajuda pode surgir a qualquer momento, local e em qualquer escala (MURRAY,
2005). Algumas organizaes humanitrias posicionam suprimentos em alguns
armazns espalhados pelo mundo, mas como no se sabe onde ele ser
necessrio, muitas vezes tais suprimentos precisam ser transportados por longas
distncias (MURRAY, 2005). Questes como a perecibilidade dos produtos tambm
dificultam a situao.
Enquanto as empresas podem escolher onde localizar armazns e estoques
de forma a melhorar a eficincia de suas cadeias de suprimentos, organizaes
humanitrias praticamente precisam construir suas cadeias instantaneamente e
correr contra o relgio para que os suprimentos cheguem o mais rpido possvel aos
beneficirios, j que o tempo pode determinar a diferena entre vida e morte. Alm
disso, comum agncias de ajuda humanitria terem que lidar com doaes
inapropriadas ou produtos fora da validade. Muitas agncias levam consigo
incineradores para destruir os itens indesejados que podem atrapalhar o fluxo de
materiais (MURRAY, 2005).

21
A Tabela 4 apresenta um resumo comparativo da discusso apresentada
nesta seo, destacando as principais diferenas entre a Logstica Humanitria e a
Logstica Empresarial.
Tabela 4: Comparao entre Logstica Empresarial e a Logstica Humanitria
Logstica Humanitria Logstica Empresarial

Organizar a cadeia de suprimento e
Reduzir custos logsticos e manter
Objetivo assistncia humanitria em regies
um adequado nvel de servio.
afetadas por desastres.
Elemento
Tempo Custo
crtico
Cadeias de suprimento humanitrias Cadeias de suprimento comerciais
Durao
so temporrias. no so temporrias.
Maior reteno de recursos
Alta taxa de turnover, restrio de
humanos, melhor planejamento
Recursos recursos financeiros e infraestrutura
financeiro e melhores condies de
destruda.
infraestrutura.
Beneficirios da ajuda no so os
que geram receita, o financiamento O foco da empresa est no cliente,
Relao com
depende de recursos do governo, no que recebe o bem ou servio e o
clientes
caso dos rgos pblicos, e de mesmo que gera receita.
doaes, no caso das ONGs.
Melhor gesto da demanda e,
Como os desastres so
conseqentemente, do fornecimento.
Gesto do imprevisveis a gesto do
Empresas costumam firmar contratos
fornecimento fornecimento se torna mais
e parcerias com fornecedores de
complexa.
itens estratgicos.
Utilizao de sistemas e outras
Muito limitado, j que investimentos tecnologias que permitem maior
Utilizao de
em tecnologia so reduzidos devido controle das operaes e menores
tecnologia
ao foco no curto prazo. custos so um imperativo no
ambiente empresarial.
Empresas costumam buscar
Defasagem de 15 a 20 anos em melhorias continuamente, avaliar seu
Busca por
relao logstica empresarial. desempenho atravs do uso de
melhoria
Investimentos so reduzidos. indicadores e realizar aes para
melhor-los.
2.2.2 Interrelao entre a Logstica Empresarial e a Logstica Humanitria
A partir da discusso apresentada na seo anterior, o objetivo desta seo
o de explorar os pontos de interseo entre as duas reas.

22
Muitos estudos procuram solues para a complexa gesto das cadeias de
suprimentos humanitrias na literatura existente sobre cadeias de suprimento
comerciais. Porm, apesar dos avanos gerenciais realizados no mbito
empresarial, as agncias humanitrias no utilizam as solues empresariais
desenvolvidas, perdendo desta forma grandes oportunidades de aumento de
eficincia e eficcia (VAN WASSENHOVE, 2006).
Uma colaborao mais prxima entre os setores da logstica humanitria,
logstica empresarial e acadmicos pode facilitar a criao de cadeias de
suprimentos melhores e mais eficazes para lidar com as complexidades logsticas no
contexto atual, seja no setor privado ou amenizando o sofrimento das pessoas
afetadas por desastres (VAN WASSENHOVE, 2006; KOVCS e SPENS, 2007). A
motivao desta colaborao est na necessidade de desenvolvimento de um
modelo de referncia acadmico que considere os processos de gerenciamento da
cadeia de suprimentos necessrios para um superior desempenho da logstica
humanitria (BLECKEN ET AL, 2009).
Apesar das diferenas, muitos autores acreditam que o estudo do setor
humanitrio pode se desenvolver atravs da anlise de prticas comerciais em
ambientes similares (MURRAY, 2005). A terceirizao, por exemplo, j est presente
no contexto humanitrio, j que algumas agncias de ajuda possuem acordos de
compra com fornecedores de artigos bsicos, como medicamentos, tendas, lonas e
cobertores, alm de prestadores de servios (MURRAY, 2005).
As operaes humanitrias ocorrem geralmente em ambientes onde a
infraestrutura precria e h alta rotatividade de recursos humanos (VAN
WASSENHOVE, 2006). Grande parte da teoria subjacente a processos de negcios

23
da cadeia de suprimentos semelhante, embora no necessariamente diretamente
transfervel para o contexto humanitrio, devido a uma variedade de fatores,
incluindo financiamento, emprego, localizao, instabilidade poltica e fsica, e falta
de conhecimentos fundamentais em situaes de emergncia (TAYLOR e PETTIT,
2009).
Existe, no entanto, uma tendncia de acelerao da logstica empresarial em
vrios setores da economia, resultando na criao de conceitos chamados de
estratgias baseadas no tempo (MUILERMAN ET AL, 2005). Essa tendncia de
acelerao pode ser exemplificada pelo surgimento de arranjos comerciais como:
gesto baseada em tempo, manufatura enxuta, gesto de alta velocidade,
compresso do tempo de ciclo, tempo de ciclo rpido, produo gil, etc. Exemplos
comumente encontrados so: o Just in Time (JIT) e a resposta eficiente ao
consumidor (ECR) (MUILERMAN ET AL, 2005). Conhecimentos obtidos na
aplicao destas prticas comerciais podem servir de fonte de conhecimento para o
planejamento e a organizao de operaes humanitrias.
Por outro lado, as caractersticas geralmente encontradas nas agncias
humanitrias, como agilidade, adaptabilidade e flexibilidade, so cada vez mais
necessrias nas cadeias de suprimentos comerciais (BEAMON e BALCIK, 2008).
Ernst (2003) compara o exemplo de inovao em logstica do Wal-Mart, com os
resultados alcanados por agncias humanitrias como a World Food Programme
(WFP), a World Vision, a Oxfam, a Cruz Vermelha, entre outras. Segundo o autor, o
setor privado deveria olhar as prticas dessas instituies humanitrias com um
mais detalhado objetivo de benchmarking (ERNST, 2003).

24
Alm da troca de conhecimento, as duas reas logsticas podem ainda
cooperar entre si. Parcerias entre empresas privadas e agncias humanitrias esto
crescendo (MURRAY, 2005). O conceito de responsabilidade corporativa leva
muitas empresas a realizarem aes que h tempos atrs seriam consideradas no
lucrativas. A TNT, por exemplo, ofereceu sua expertise em logstica para o World
Food Programme (WFP) das Naes Unidas, atravs do desenvolvimento de um
sistema para auxiliar o transporte e a armazenagem de alimentos (MURRAY, 2005).
Desta forma, a reviso da literatura indica um promissor caminho na
adaptao, combinao, e consolidao dos conhecimentos da logstica empresarial
e logstica humanitria. A prxima seo descrever as principais caractersticas
estruturais da cadeia de suprimentos humanitria.
2.3 A CADEIA DE SUPRIMENTOS HUMANITRIA
Considerando o cenrio encontrado pelas agncias humanitrias em locais
afetados por desastres possvel considerar que a logstica deveria ter um
importante papel estratgico dentro dessas organizaes. No entanto, a logstica
no reconhecida como uma funo importante e acaba recebendo poucos
investimentos e ateno gerencial (VAN WASSENHOVE, 2006; THOMAS e
KOPCZAK, 2005). As cadeias de suprimentos humanitrias so, porm, aquelas que
necessitam de maior rapidez, agilidade e flexibilidade para serem capazes de reduzir
ao mnimo o tempo entre a deteco e a resposta ao evento (THOMAS e
KOPCZAK, 2005). Tais cadeias de suprimento, no entanto, necessitam de
investimentos em setores crticos como recursos humanos e tecnologia de
informao.
25
Beamon e Balcik (2008) se referem a cadeias de suprimentos humanitrias
como humanitarian relief chains, ou cadeias de ajuda humanitria, cujo objetivo
prestar assistncia humanitria na forma de alimentos, gua, remdios, abrigo e
suprimentos para as reas afetadas por emergncias de grande escala. As autoras
detalham as caractersticas principais dos fluxos fsicos envolvidos na logstica
humanitria. Assim, como nas cadeias de suprimentos comerciais, fluxos materiais
transitam pela cadeia em etapas de curta ou longa distncia at chegarem ao
beneficirio final (BEAMON e BALCIK, 2008).
De uma maneira mais detalhada, os suprimentos partem de diversas
localidades para um armazm centralizador principal geralmente localizado
prximo a um porto ou aeroporto e consistem, principalmente, de estoques pr-
posicionados em armazns, aquisies feitas de fornecedores e doaes de comida
e outros itens de necessidade bsica (BEAMON e BALCIK, 2008). Em seguida, os
suprimentos so enviados para um segundo armazm, em geral localizado em uma
cidade grande, onde so armazenados, classificados e transferidos para os centros
de distribuio locais, ou armazns tercirios. E, por fim, os bens so distribudos
para quem os necessita (BEAMON e BALCIK, 2008). Bens adquiridos de
fornecedores locais tambm podem entrar pelos armazns secundrios ou tercirios
ou ainda serem distribudos diretamente para a populao afetada (BEAMON e
BALCIK, 2008). A estrutura da cadeia de suprimentos com relao a seus fluxos
fsicos descrita por Beamon e Balcik (2008) est resumida na Figura 3.

26
Centro de distribuio
local (hub 3)
Doaes
Armazns Ponto de entrada

Fornecedores Last mile
(itens pr-posicionados) (hub 1)
locais distribution
Armazm central
(hub 2)
Fornecedores
(itens comprados)
Centro de distribuio
local (hub 3)
Figura 3: Cadeia de Suprimentos Humanitria (Beamon e Balcik, 2008, p.9)
possvel perceber que a cadeia de suprimentos humanitria sugerida por
Beamon e Balcik (2008) ressalta a operao de distribuio de materiais at o
beneficirio final. mostrando inclusive a parte denominada last mile distribution (a
distribuio final na ltima milha, caracterizada por volumes fragmentados e rea
geogrfica dispersa). Ficam claras as etapas que os materiais percorrem at atingir
seus destinos, e intuitivo pensar que cada etapa requer meios de transporte
diferentes. As autoras no deixam claro, no entanto, quais so os recursos
necessrios para a realizao destes fluxos fsicos.
Oloruntoba e Gray (2006), por outro lado, tm uma viso mais ampla e com
maior nfase no fluxo financeiro entre os atores envolvidos na cadeia (Figura 4),
porm sem o detalhe da operao de distribuio que Beamon e Balcik (2008)
apresentam.
27
Agncia ONGs
Governo doador
internacional internacionais
Organizaes
Consumidores baseadas na
ONGs locais
(beneficirios) comunidade
(parceiros locais)
Figura 4: Cadeia de Suprimentos Humanitria (Oloruntoba e Gray, 2006, p.116)
Os governos de vrios pases fazem doaes para regies afetadas por
desastres atravs de agncias internacionais, como as Naes Unidas (ONU). As
agncias internacionais ficam geralmente responsveis por uma parte da ajuda a
World Food Programme (WFP), por exemplo, pode ser responsvel pelo suprimento
de alimentos. Em determinado ponto da cadeia a responsabilidade passada para
outras organizaes (internacionais, locais ou comunitrias) que levam a ajuda at
quem necessita. Os autores enfatizam, porm, que no h uma forma nica de
cadeia de suprimentos humanitria. Diferente da abordagem multilateral da figura
acima, muitos relacionamentos so bilaterais (pas a pas) e, alm disso, a ajuda no
passa necessariamente por todas as etapas, como representado pelas linhas
pontilhadas (OLORUNTOBA e GRAY, 2006).
A literatura, desta forma, aponta para a heterogeneidade das cadeias de
suprimento humanitrias. Seja qual for sua estrutura, no entanto, uma questo
importante sempre a distingue das cadeias de suprimentos comerciais: elas so
temporrias (JAHRE ET AL, 2009). Quando um desastre ocorre h sempre um
processo de criao e, posteriormente, um processo de destruio da cadeia de
suprimentos. Como o tempo um elemento crtico, a diviso de responsabilidades e

28
a coordenao entre as organizaes envolvidas so questes importantes que
podem e necessitam ser antecipadas.
Muitos estudos apontam a coordenao como o fator mais crtico na
preparao e resposta a desastres (e.g. BARBAROSGLU ET AL, 2002;
SCHOLTENS, 2008; TURNER, 2003). Uma ao coordenada depende da
colaborao entre os atores. Parece bvia a necessidade de colaborar, j que os
atores buscam o mesmo objetivo (SCHOLTENS, 2008). No entanto, em grandes
crises organizaes muito diferentes entre si esto presentes, o que dificulta a
coordenao (JAHRE ET AL, 2009).
Vale, portanto, explorar quem so esses atores para entender dificuldades e
oportunidades de coordenao. Este o objetivo da prxima seo.
2.3.1 Atores da Cadeia de Suprimentos Humanitria
Diversas organizaes participam de uma cadeia de suprimentos humanitria.
Kovcs e Spens (2007) consideram que os atores dessa rede podem ser
categorizados em seis grupos: (1) doadores; (2) agncias de ajuda; (3) outras
organizaes no-governamentais; (4) governos; (5) foras armadas; e (6)
provedores de logstica. Estas categorias de atores esto apresentadas na Figura 5.

29
Doadores
Provedores de Agncias de
Logstica Ajuda
Cadeia de
Suprimentos
Humanitria
Foras Armadas Outras ONGs
Governos
Figura 5: Atores da Cadeia de Suprimentos Humanitria (Kovcs e Spens, 2007, p.106)
O grupo dos doadores formado por fundaes, pessoas fsicas e pelo setor
privado que fazem doaes a organizaes empenhadas na ajuda humanitria
(KOVCS e SPENS, 2007).
As agncias humanitrias ou agncias de ajuda (aid agencies) so
organizaes que se dedicam prestao de ajuda humanitria (THOMAS e
KOPCZAK, 2005), sejam elas organizaes governamentais, como a americana
Federal Emergency Management Agency (FEMA) e a Defesa Civil brasileira;
organizaes multilaterais, ou seja, entre dois ou mais governos, como as Naes
Unidas; ou ainda organizaes no-governamentais (ONGs), como a Mdicos Sem
Fronteiras (MSF). Kovcs e Spens (2007) no especificam os integrantes do grupo
outras organizaes no-governamentais, porm possvel inferir que so ONGs
de menor porte, locais ou regionais, que tambm auxiliam na prestao de ajuda.

30
Os governos envolvidos podem ser do local do desastre, de pases vizinhos
e/ou de outros pases, dependendo da escala (ou do impacto) do desastre, e agem,
muitas vezes, atravs das agncias governamentais (KOVCS e SPENS, 2007).
J as Foras Armadas, constitudas por exrcito, marinha e aeronutica,
possuem capacitaes importantes como planejamento, comunicao e logstica,
conceito que surgiu inclusive no meio militar (KOVCS e SPENS, 2007).
As organizaes de ajuda humanitria podem ser vistas como os
controladores das cadeias de suprimentos humanitrias globais (BEAMON e
BALCIK, 2008). possvel v-las, portanto, de forma simplificada, como so
representados os controladores nas cadeias de suprimentos comerciais, sob a tica
do fluxo de materiais, seguindo a seqncia: (1) fornecedores (no incio do fluxo de
materiais), (2) organizaes/agncias humanitrias (ao centro, como as
controladoras da cadeia), e (3) clientes ou beneficirios (destino do fluxo de
materiais) como pode ser visto na Figura 6.
Agncias
Fornecedores Beneficirios
Humanitrias
Figura 6: Atores da Cadeia de Suprimentos Humanitria (Beamon e Balcik, 2008, p.9)
Os fornecedores, nesse caso, so os doadores (de materiais, alimentos e
dinheiro), os governos e os provedores de logstica. A empresa TNT Logistics, por
exemplo, ajudou a World Food Programme (WFP) a distribuir alimentos para os
sobreviventes do tsunami que atingiu a sia em 2004 (DISNEY, 2007).
As agncias humanitrias, as ONGs e as Foras Armadas, dependendo do
caso, costumam ter papel ativo, e so, portanto, os controladores da cadeia. No

31
Brasil, as principais agncias de ajuda humanitria so a Defesa Civil e o Corpo de
Bombeiros, que esto presentes sempre que um desastre ocorre.
Segundo Thomas e Kopczak (2005), as agncias internacionais de ajuda
humanitria podem ser discernidas em trs categorias: (1) entidades das Naes
Unidas, como a World Health Organization (WHO) e a United Nations High
Commissioner for Refugees (UNHCR); (2) organizaes internacionais, como a
Federao Internacional da Cruz Vermelha, que possuem escritrios em diversos
pases e auxiliam os governos locais; e (3) organizaes no-governamentais
globais, como a CARE e a World Vision, que tambm possuem escritrios em
diversos pases, mas no so afiliadas com os governos locais.
Algumas das principais organizaes envolvidas em desastres de grande
escala so:
World Food Programme (WFP) das Naes Unidas, que est focada
no aprovisionamento de alimentos para vtimas de desastres e distribui
anualmente alimentos para cerca de 100 milhes de pessoas6;
Federao Internacional da Cruz Vermelha (IFRC), que trabalha em
todas as fases da gesto de desastres (preparao, resposta e
recuperao)7;
Mdicos Sem Fronteira (MSF), que uma organizao formada por
mdicos e jornalistas e est focada na prestao de servios de sade
para vtimas de desastres8;
6
www.wfp.org
7
www.ifrc.org
8
www.msf.org
32
Fritz Institute, que trabalha em parceria com governos, organizaes
sem fins lucrativos e empresas para facilitar a adoo das melhores
prticas de logstica e utilizao de tecnologia e promover resposta e
recuperao rpidas aps desastres9;
Oxfam, formada por 14 organizaes que trabalham nas fases de
resposta e recuperao aps desastres naturais e conflitos10;
CARE, que uma organizao que luta contra a misria e providencia
ajuda aps desastres. O foco da organizao trabalhar com
mulheres, pois se acredita que munidas de recursos as mulheres so
capazes de ajudar suas famlias11;
World Vision, que uma organizao crist dedicada ao trabalho com
crianas, famlias e comunidades para superar a pobreza e a
injustia12; e
Save the Children, que uma organizao que se dedica a ajudar
crianas em pases em desenvolvimento, nos Estados Unidos e aps
desastres e conflitos13.
Por fim, os clientes so os beneficirios da ajuda, ou seja, as vtimas dos
desastres.
Os papis exercidos por cada organizao envolvida na gesto de desastres
variam em importncia e escopo dependendo da fase em que o evento se encontra
preparao, resposta ou recuperao. A fase de resposta aquela que envolve o
maior nmero de organizaes simultaneamente, pois exige um movimento rpido e
9
www.fritzinstitute.org, acessado em 05/02/2010
10
www.oxfam.org, acessado em 05/02/2010
11
www.care.org, acessado em 05/02/2010
12
www.wvi.org, acessado em 05/02/2010
13
www.savethechildren.org, acessado em 05/02/2010
33
diversas frentes para salvar vidas e retomar a ordem nos locais atingidos. A fase de
preparao envolve em maior escala os rgos do governo responsveis por mitigar
os efeitos dos desastres que costumam ocorrer na regio. Os principais rgos de
resposta, como, por exemplo, os bombeiros, tambm precisam atuar na fase de
preparao, mas sua contribuio naturalmente mais notvel durante a resposta.
Por fim, a fase de recuperao tem maior envolvimento de rgos ligados
assistncia social, habitao e meio-ambiente. Desta forma, a literatura indica uma
relao entre a fase do evento e as capacitaes necessrias para ao.
2.3.2 Fluxos e Processos
Apresentados a estrutura e participantes das cadeias de suprimentos
humanitrias, o prximo passo a compreenso de fluxos e processos que os
ligam. Assim como na logstica empresarial, a logstica humanitria pode ser vista
como o processo de gerenciar os fluxos financeiros, de materiais e de informaes
da cadeia de suprimentos (ERNST, 2003; KOVACS e SPENS, 2007).
A maior parte do fluxo de doaes (em forma de recursos financeiros e
materiais) parte dos pases mais ricos do mundo para os pases mais pobres, e sua
disponibilidade depende principalmente da dimenso do desastre e de sua
repercusso na mdia (THOMAS e KOPCZAK, 2005).
Os governos doadores so, naturalmente, atores importantes das cadeias
humanitrias, mas, recentemente, as fundaes, os doadores individuais e o setor
privado tm se destacado como importante fonte de renda para as agncias
humanitrias (KOVCS e SPENS, 2007).

34
De acordo com Day et al (2009), o lento fluxo de informao nas cadeias de
suprimentos humanitrias representa um grande obstculo para coordenar a
alocao dos recursos necessrios durante os esforos de mitigao e ajuda. Os
fluxos de materiais e de informao esto, portanto, bastante relacionados entre si.
A utilizao adequada de tecnologia de informao crucial para a coordenao
desses fluxos, porm muitas agncias ainda utilizam processos manuais e simples
tabelas Excel para control-los (THOMAS e KOPCZAK, 2005).
Quando um desastre ocorre, as agncias humanitrias realizam, geralmente,
trs processos bsicos: avaliao, aquisio e expedio (BEAMON e BALCIK,
2008). Primeiramente um colaborador da organizao enviado para o local para
dimensionar os danos e estimar a necessidade de suprimentos, o que costuma
ocorrer nas primeiras 24 horas da crise. O resultado ento comunicado
organizao que inicia o processo de aquisio (BEAMON e BALCIK, 2008).
O processo de aquisio em operaes de ajuda humanitria pode ser
bastante diferente do que ocorre no setor privado, j que a cadeia de suprimentos
formada ainda com conhecimento limitado sobre a dimenso do desastre, a
disponibilidade de recursos e a necessidade da populao atingida, alm de haver
uma grande quantidade de fornecedores cuja possibilidade de participao nos
esforos de ajuda imprevisvel (TOMASINI e VAN WASSENHOVE, 2004).
A compra de materiais deve ser realizada dos fornecedores mais prximos do
local do desastre para reduzir o tempo de resposta e a necessidade de transporte
(LONG e WOOD, 1995). Adquirir itens localmente tambm ajuda a economia da
regio destruda, auxiliando, portanto, na sua recuperao (MURRAY, 2005). Alm
disso, necessrio atentar para os hbitos alimentares locais. A WFP e a CARE, por
35
exemplo, no intuito de reduzir as dificuldades com o planejamento e compra de
alimentos, estabeleceram uma dieta genrica composta de alimentos aceitveis para
diversos gostos locais e de fcil manuseio (LONG e WOOD, 1995).
Por fim, o processo de expedio depende do local do desastre, das
capacitaes de expedio do fornecedor e do contrato negociado com a agncia de
ajuda humanitria (BEAMON e BALCIK, 2008). Naturalmente, o estado da
infraestrutura local, abalada pelo desastre, determina o grau de complexidade da
atividade de distribuio e, conseqentemente, o conjunto de modais mais
apropriados para o caso (MURRAY, 2005).
2.3.3 Centralizao vs. Descentralizao
Com relao gerncia de fluxos fsicos, como evidenciado por Beamon e
Balcik (2008), as cadeias de suprimentos humanitrias geralmente possuem
instalaes de armazenagem centrais (hubs) primrios e secundrios para
consolidar as doaes de diversas origens, armazen-las, selecion-las e,
finalmente, distribu-las para os centros de distribuio mais prximos dos
beneficirios. Essa estrutura importante por trs motivos principais:
Gerenciar estoques de forma mais eficiente (OLORUNTOBA e GRAY, 2006);
Separar as doaes que no so apropriadas daquelas que devem ser
encaminhadas s vtimas do desastre (LONG e WOOD, 1995); e
Transferir a carga para modais mais adequados dando continuidade
distribuio at o beneficirio (MURRAY, 2005).

36
Os hubs locais so especialmente importantes para distribuio final, pois
quanto mais prximo ao local do desastre mais danificada tende a estar a
infraestrutura (MURRAY, 2005). Como ser abordada a seguir, a ltima etapa da
distribuio, comumente denominada distribuio last mile, uma etapa
especialmente crtica.
As agncias humanitrias recebem diversos tipos de doaes. Muitos dos
materiais doados, especialmente alimentos, no so apropriados para o consumo,
pois podem estragar facilmente ou esto violados. Doaes de itens inadequados
so muito comuns, por isso preciso sempre realizar um processo de triagem antes
de encaminh-los ao destino final (LONG e WOOD, 1995).
2.3.4 Distribuio Last Mile
Os ltimos quilmetros, ou a ltima milha (last mile), como costumam chamar
os estudiosos na rea, a parte que mais oferece desafios operacionais logsticos
(MURRAY, 2005). Nas operaes de ajuda aps o furaco Katrina, por exemplo,
mesmo alguns dias aps o desastre, para percorrer a ltima milha at alcanar as
vtimas era preciso atravessar uma regio alagada por gua barrenta, por onde
apenas embarcaes de pequeno porte, ou helicpteros, eram capazes de passar
(DEJOHN, 2005).
Ao se aproximar do destino, as estradas encontram-se, normalmente, mais
danificadas. Os carregamentos e os meios de transporte precisam ser menores e,
conseqentemente, os custos relacionados aumentam (MURRAY, 2005;
MCCLINTOCK, 2009). No estgio final a distribuio pode ter que ser feita atravs
37
de trao animal, bicicleta ou at mesmo a p (MCCLINTOCK, 2009). Estes
recursos de movimentao fsica, embora arcaicos, podem ser mais adequados s
restries de infraestrutura.
2.3.5 Tecnologia de Informao e Sistemas de Desempenho
Com relao utilizao de tecnologia de informao, ela considerada uma
ferramenta crucial para alavancagem de eficincia nas operaes (MURRAY, 2005).
Assim como foi comprovado para as cadeias de suprimento comerciais, ela tambm
tem um substancial impacto nas cadeias de suprimentos humanitrias (SOWINSKI,
2003). A tecnologia um alavancador fundamental em trs reas: sistemas de
mensurao de desempenho, sistemas de rastreamento de fluxos fsicos, e sistemas
de gesto da informao/conhecimento.
Apesar das similaridades entre cadeias comerciais e humanitrias, h
singularidades fundamentais que levaram o Fritz Institute a desenvolver, em
conjunto com a Federao Internacional da Cruz Vermelha (IFRC), um sistema de
mensurao desempenho especialmente para a logstica humanitria (SOWINSKI,
2003). Este sistema rastreia o fluxo de doaes at o momento de sua entrega,
dando organizao uma viso integral do fluxo financeiro e de materiais
(MURRAY, 2005). Listas de fornecedores, detalhes sobre acordos de compras e
catlogos dos itens, que podem ser encontrados no sistema, permitem que as
compras sejam feitas via internet, ao invs de pelo telefone ou fax (MURRAY, 2005),
trazendo agilidade s operaes. Segundo Sowinski (2003), o sistema aumentou a
eficincia, a comunicao e a visibilidade da cadeia para a IFRC. Murray (2005)
relata que estimativas da IFRC mostram que o sistema pode acelerar o tempo de
38
entrega dos materiais em at 30%. Esta acelerao nos processos, alm de trazer
uma maior agilidade para as operaes, fundamental tambm para alavancar a
adaptabilidade em situaes humanitrias.
Outro sistema de mensurao de desempenho desenvolvido especialmente
para o contexto humanitrio o sistema SUMA, desenvolvido pelo Pan American
Health Organisation (TOMASINI e VAN WASSENHOVE, 2004; MURRAY, 2005). De
acordo com Murray (2005), o sistema SUMA permite que os agentes humanitrios
categorizem as doaes rapidamente aps sua chegada, gerenciem os centros de
distribuio e estabeleam prioridades.
A iniciativa privada tambm tem utilizado novas tecnologias para rastrear
cargas e evitar rupturas provocadas por desastres em suas cadeias de suprimentos
(AICHLMAYR, 2003). Segundo Aichlmayr (2003), quatro tipos de selos eletrnicos
vm sendo usados por empresas: RFID (Radio Frequency Identification),
infravermelho, contato direto e satlite (ou celular) de longo alcance, sendo o
primeiro o tipo mais comum.
Para Murray (2005), no entanto, sistemas de baixa tecnologia tm maior
potencial para aumentar a eficincia de cadeias de suprimento humanitrias. A
identificao por cores como vermelho para alimentos e azul para vesturio pode
ajudar a suavizar o fluxo dos suprimentos (MURRAY, 2005). Este ponto bastante
relevante, pois numa situao de crise provvel que as infraestruturas ligadas ao
fornecimento de energia eltrica e comunicaes estejam danificadas. Desta forma,
sistemas de baixa tecnologia so mais adequados que sistemas que necessitam de
eletricidade e telefonia/internet. Este ponto tambm est alinhado com recursos de
movimentao e transporte, limitao apresentada anteriormente.

39
No obstante, tecnologias de gesto do conhecimento tambm mostraram
seu valor aps os furaces Katrina e Rita (LAMONT, 2005). Durante as operaes
de evacuao, por exemplo, muitos familiares e amigos foram separados uns dos
outros. Para contornar esta situao, o governo americano criou um endereo na
internet (www.firstgov.gov) que unia as listas de desaparecidos publicadas em
diversos outros endereos, alm de trazer informaes sobre organizaes e
recursos governamentais que estavam disponveis para os esforos de reconstruo
(LAMONT, 2005).
2.4 GESTO DA LOGSTICA HUMANITRIA EM DESASTRES NATURAIS
A gesto de desastres pode ser vista como um processo dividido em fases,
ou um conjunto de processos (LONG, 1997; NISHA DE SILVA, 2001; KOVCS e
SPENS, 2007). Kovcs e Spens (2007) a descreveram em trs fases principais: (1)
Preparao, (2) Resposta Imediata e (3) Reconstruo (Figura 7).
Resposta
Preparao Reconstruo
Imediata
Figura 7: Fases da Gesto de Desastres (Kovcs e Spens, 2007, p.101)
No Brasil, por exemplo, os planos diretores de defesa civil da Secretaria
Nacional de Defesa Civil abrangem programas especficos para os quatro chamados
aspectos globais: (1) preveno de desastres; (2) preparao para emergncias e
desastres; (3) resposta aos desastres; e (4) reconstruo. Os dois primeiros seriam
equivalentes fase de preparao de Kovcs e Spens (2007).

40
Outros autores preferem formas diferentes de se referir s fases dos
desastres, alguns de forma mais simplificada e outros de forma mais complexa.
Maon et al (2009) propem um modelo de dois ciclos o ciclo de preveno e
planejamento e o ciclo de reao e recuperao. Nesse caso, os autores defendem
que sobreposies entre fases so comuns e, por isso, as fases deveriam ser
descritas como ciclos, e no como um processo contnuo (MAON ET AL, 2009).
Independente da forma de se descrever, a logstica est presente em todas
as fases da gesto de desastres e em cada uma delas diferentes recursos e
habilidades so necessrios (KOVCS e SPENS, 2007). Na fase de preparao, o
planejamento logstico fundamental para a elaborao e execuo de medidas de
preveno e planos de evacuao quando possvel acompanhar a evoluo do
fenmeno (KOVCS e SPENS, 2007). Durante a fase de resposta, a rapidez com
que os itens bsicos de sobrevivncia (como gua, alimentos, itens de higiene e
remdios) alcanam as vtimas, pode significar milhares de vidas. J na
reconstruo, o suporte da logstica necessrio para otimizar a utilizao dos
escassos recursos que normalmente so destinados ltima fase.
Portanto, uma anlise separada dessas diferentes fases torna-se necessria.
Este o objetivo das prximas sees.
2.4.1 Preparao
Desastres naturais so difceis de serem previstos, mas notrio que
algumas regies so mais suscetveis a eles que outras (KOVCS E SPENS, 2007).
Alm disso, determinados tipos de desastres naturais ocorrem somente em algumas

41
regies geogrficas, como as erupes vulcnicas e os terremotos. Alguns
fenmenos ainda so cclicos, como os temporais e ciclones (ou furaces). Na Costa
do Golfo, 97% dos temporais ocorrem entre 1 de junho e 30 de novembro, de
acordo com a agncia do governo americano National Oceanic and Atmospheric
Administration (NOAA).
A base de dados do EM-DAT, apresentada anteriormente, mostra-nos um
padro de ocorrncia de desastres nos diferentes pases do mundo (Figura 8). Para
as instituies privadas da regio da Costa do Golfo, se preparar para os ciclones
uma questo de boa prtica empresarial, que , inclusive, solicitada pelo governo
local que pede, por exemplo, a grandes distribuidores para aumentarem o nvel de
estoques durante a temporada de furaces (LONGO, 2005). Na Austrlia, sempre no
incio da temporada de ciclones (que vai de novembro a abril), realizada uma
campanha para lembrar a populao sobre a necessidade de se preparar e como
faz-lo (OLORUNTOBA, 2010).

42
Nmero de Terremotos por Pas (1976-2005) Nmero de Avalanches/Deslizamentos por Pas (1974-2005)
05 03
6 10 4 10
> 10 11 35
Nmero de Secas/Fome por Pas (1976-1985) Nmero de Enchentes por Pas (1974-2003)
05 0 15
6 10 16 60
> 10 > 60
Nmero de Tempestades por Pas (1974-2003) Nmero de Epidemias por Pas (1974-2003)
0 10
06
11 30
7 21
> 30
22 55
Nmero de Vulces por Pas (1974-2003)
0
12
>2
Figura 8: Padro de Ocorrncias de Desastres por Pas (1970s-2000s)
Fonte: www.emdat.be, acessado em 16 de janeiro de 2010
No Brasil, de acordo com a mesma base de dados EM-DAT, deslizamentos
de terra, seca, fome e enchentes so os tipos mais comuns. Mas tratando-se de um

43
pas de dimenses continentais possvel verificar, ainda, padres de desastre
atravs das regies nacionais.
De acordo com a Secretaria Nacional de Defesa Civil, os desastres no Brasil
seguem o padro:
Regio Norte: incndios florestais e inundaes;
Regio Nordeste: secas e inundaes;
Regio Centro-Oeste: incndios florestais;
Regio Sudeste: deslizamento e inundaes;
Regio Sul: inundaes, vendavais e granizo.
A preparao para desastres , portanto, algo no s possvel, mas
fundamental de se fazer (LONGO, 2005), por isso mesmo esta a fase mais
estudada dos desastres (KOVCS E SPENS, 2007).
A fase de preparao envolve, principalmente, a mitigao de riscos e a
elaborao de planos de ao em caso de desastres. Pela definio da International
Strategy for Disaster Reduction (ISDR) das Naes Unidas o termo mitigao
definido como a reduo ou limitao dos efeitos adversos de ameaas e desastres
relacionados, (UNITED NATIONS, 2009, p.19).
Trata-se, portanto, de aes como, por exemplo:
Reforar diques de conteno, o que poderia ter evitado grande parte do
alagamento que sucedeu o furaco Katrina (US WHITE HOUSE, 2006);
Evitar a ocupao de encostas, que no caso do Rio de Janeiro responsvel
por grande parte dos deslizamentos de terra;

44
Instalar cabos de eletricidade por baixo da terra (e no suspensos) em
regies que sofrem com tempestades recorrentes, que podem evitar quedas
de energia e acidentes com pessoas eletrocutadas (LONGO, 2005).
Assim como a mitigao, os planos de ao dependem, naturalmente, dos
desastres que tipicamente acontecem em uma determinada regio. Locais prximos
a vulces, como alguns lugares da Islndia, ou que passam por perodos de
tempestades/furaces, como a Costa do Golfo, precisam ter planos de evacuao
bem elaborados (NISHA DE SILVA, 2001; KOVCS E SPENS, 2007). O governo, as
empresas e as ONGs que atuam no local devem preparar tais planos (KOVCS e
SPENS, 2007).
Alm disso, possvel planejar os itens que sero necessrios aps a
incidncia de um desastre. Os principais itens demandados so: gua, remdios,
comprimidos de clorao, tendas, cobertores e biscoitos de protena para as
crianas desnutridas (DIGNAN, 2005). Algumas agncias humanitrias compram tais
itens com tanta freqncia que desenvolveram relacionamentos mais fortes com
seus fornecedores e acordos de compra de longo prazo (KOVCS e SPENS, 2007).
Diversos sistemas e modelos foram desenvolvidos para tornar a resposta a
desastres mais gil (KOVCS e SPENS, 2007). Hale e Moberg (2005)
desenvolveram um modelo processual de cinco fases para a localizao de centros
de distribuio em lugares seguros. zdamar et al (2004) fizeram um modelo de
planejamento para auxiliar nas decises dinmicas de como alocar materiais e
meios de transporte que se adapta a novas demandas e ofertas. Nisha de Silva
(2001) criou um modelo de evacuao que contempla, inclusive, questes
comportamentais e possveis cenrios. Chang et al (2007) focaram no caso

45
especfico das enchentes para desenvolver uma ferramenta que auxilia na tomada
de deciso para agncias governamentais que inclui variveis como a estrutura das
organizaes de socorro, localizao de depsitos, alocao de recursos sob
restries de capacidade e a distribuio dos recursos de emergncia.
A maior parte da literatura sobre gesto de desastres e preparao para
emergncias encontra-se, no entanto, em outras reas de conhecimento, e no nas
reas de logstica e cadeia de suprimentos; muitas pesquisas so direcionadas para
agncias governamentais, funcionrios pblicos e seguradoras (HALE e MOBERG,
2005). Mas a literatura sobre gesto de riscos em cadeias de suprimento comerciais
tambm extensa e pode ser de grande contribuio para a logstica humanitria.
Desde os ataques terroristas do dia 11 de setembro de 2001 nos Estados
Unidos, as empresas vm intensificando a gesto de riscos em suas cadeias de
suprimentos, no s se prevenindo de desastres provocados pelo homem, como
tambm de desastres naturais (AICHLMAYR, 2003). Na academia, os estudos sobre
o assunto tambm se intensificaram; muitos foram os artigos publicados sobre riscos
de interrupes provocadas por desastres em cadeias de suprimentos comercias e
formas de evit-las (e.g. HALE e MOBERG, 2005; RAO e GOLDSBY, 2009). J
existe hoje, inclusive, uma certificao ISO que especifica os requisitos para um
sistema de gesto de segurana, incluindo os aspectos crticos para a garantia da
segurana da cadeia de suprimentos o ISO/PAS 28000:200514 - o que refora a
crescente importncia que est sendo dada gesto de riscos.
Cada vez mais novas tecnologias de rastreamento de cargas surgem no
mercado, como sensores de movimento, sensores de dixido de carbono, detectores
14
Mais informaes em www. iso.org
46
de radiao, dispositivos que avisam quando a porta do continer aberta, cmeras
de vigilncia, entre outros (AICHLMAYR, 2003). A fim de evitar rupturas e
interrupes em suas operaes, as empresas esto realmente fazendo uso dessas
novas tecnologias (AICHLMAYR, 2003).
Uma contribuio interessante da literatura sobre gesto de riscos em cadeias
de suprimento comerciais o modelo proposto por Hauser (2003). A autora criou um
modelo de sete fases para atingir o que chama de Risk-Adjusted Supply Chain
Management, ou gesto da cadeia de suprimentos ajustada ao risco, que ela explica
detalhadamente apresentando o exemplo de uma empresa (HAUSER, 2003). As
sete etapas so:
1. Identificao de processos e riscos;
2. Identificao de vulnerabilidades;
3. Refinamento do modelo financeiro;
4. Definio do portflio de complexidades e riscos;
5. Finalizao do modelo;
6. Desenvolvimento de iniciativas;
7. Medio de desempenho.
Hauser (2003) afirma, ainda, que uma gesto de riscos efetiva um processo
holstico, que envolve representantes da gerncia snior e stakeholders das reas
de finanas, operaes, auditoria interna e gesto de riscos. A gesto de riscos na
cadeia de suprimentos no deve ser confundida, no entanto, com as operaes de
resposta a desastres. Na verdade, gerir riscos na cadeia de suprimentos significa
manter um processo cada vez mais complexo que se move de forma eficiente com o
47
menor custo total e sem comprometer a qualidade do produto ou a satisfao do
cliente (HAUSER, 2003).
Tambm podem ser encontrados na literatura complexos modelos
matemticos para o planejamento de estoques em casos de desastres e rupturas na
cadeia de suprimentos. Lodree e Taskin (2008), por exemplo, criaram um modelo
baseado no caso do vendedor de jornal que considera a incerteza da demanda e a
incerteza da ocorrncia de um evento extremo que pode ser aplicado tanto para
cadeias de suprimento comerciais quanto para cadeias de suprimento sem fins
lucrativos.
2.4.2 Resposta
Uma vez que ocorre um desastre, os planos elaborados pelas agncias de
ajuda so colocados em prtica (KOVACS e SPENS, 2007). Nesta fase velocidade
a qualquer custo, pois as primeiras 72 horas so cruciais (VAN WASSENHOVE,
2006). Desastres de grande escala exigem uma resposta rpida de um conjunto de
atores que devem colaborar entre si para criar uma cadeia de suprimentos que
fornece os bens necessrios s vtimas, o mais rapidamente possvel (BOIN ET AL,
2010).
Porm, com todas as complexidades envolvidas muitas vezes os planos de
ao no so seguidos (UHR ET AL, 2008) e a falta de coordenao e cooperao
entre atores provoca congestionamentos em estradas e aeroportos, alm de
operaes redundantes (SIMPSON, 2005).

48
A fase de resposta tambm possui uma extensa literatura no contexto
humanitrio. Muito se fala sobre os desafios de se estabelecer uma cadeia de
suprimentos gil, flexvel e temporria, sobre a funo crtica da cooperao entre
atores e sobre parcerias entre empresas privadas e agncias humanitrias (LONG e
WOOD, 1995; TOMASINI e VAN WASSENHOVE, 2004; MURRAY, 2005; THOMAS
e KOPCZAK, 2005; VAN WASSENHOVE, 2006; BEAMON e KOTLEBA, 2006;
KOVACS e SPENS, 2007).
Aps a ocorrncia de uma catstrofe, as agncias de ajuda local (ou global
dependendo da dimenso) enviam uma equipe de especialistas para realizar uma
avaliao inicial da extenso dos danos e o nmero de pessoas afetadas (THOMAS
e KOPCZAK, 2005; BEAMON e BALCIK, 2008). A avaliao constitui a base para a
elaborao de listas de itens especficos e as quantidades necessrias para prestar
socorro imediato s populaes afetadas (THOMAS e KOPCZAK, 2005), mas essa
informao costuma ser bastante incerta e limitada, principalmente nos primeiros
momentos, por isso muitas aes so guiadas por suposies das necessidades das
pessoas afetadas (LONG e WOOD, 1995).
Muitas organizaes possuem antecipadamente estoques de emergncia de
produtos comumente necessrios que so enviados a partir do armazm mais
prximo (THOMAS e KOPCZAK, 2005). Doadores tradicionais do governo e do
pblico so contatados como forma de garantir fundos para as operaes de ajuda;
em seguida fornecedores e prestadores de servios logsticos so mobilizados e as
mercadorias de todo o mundo comeam a fluir (THOMAS e KOPCZAK, 2005).
Quando o abastecimento chega, transporte local, armazenagem e distribuio
devem estar organizados, o que um feito enorme para realizar, dados os locais
49
remotos em que os desastres tendem a ocorrer, a singularidade das necessidades
de cada desastre em termos de conhecimentos e bens, e o fato de que o local do
desastre est muitas vezes num estado de caos, com estradas, aeroportos e pontes
destrudos, limitando a capacidade de distribuio (THOMAS e KOPCZAK, 2005).
Governos nacionais e locais, atravs do qual as organizaes humanitrias
devem coordenar as suas atividades, podem ser, muitas vezes, gravemente
afetados, ou mesmo destitudos no caso de uma situao de conflito (THOMAS e
KOPCZAK, 2005).
Regies menos desenvolvidas so ainda mais propensas a destruies de
grande escala. Desastres como terremotos e inundaes so muitas vezes
ampliados devido a situaes precrias de moradia e construes inadequadas
(KOVACS e SPENS, 2007).
Thvenaz e Resodihardjo (2010) buscaram resumir os fatores que impedem
uma resposta adequada aps desastres naturais. Segundo as autoras os principais
fatores identificados so:
As caractersticas intrnsecas do desastre natural e a extenso das suas
conseqncias, como o escopo e a escala do desastre, a antecipao do
evento, a velocidade de ocorrncia do desastre, entre outros fatores;
A organizao da resposta emergncia em relao ao processo de tomada
de deciso e a coordenao interna e entre organizaes;
As polticas de gesto de desastres adotadas pelos governos locais;
O ambiente social e econmico, que influencia diretamente no impacto do
desastre sobre a populao; e

50
A abundncia de recursos financeiros, que no pode ser generalizado j que
esse foi um fator que as autoras detectaram apenas no caso do tsunami que
atingiu a sia em 2004. Segundo Thvenaz e Resodihardjo (2010), a enorme
quantidade de organizaes presentes na regio resultou em uma resposta
fragmentada, com duplicao de esforos, confuses e reunies de
coordenao que consumiam muito tempo.
Frente a tantas complexidades, a cooperao entre atores se torna um fator
crtico. As Naes Unidas, no sentido de promover um mecanismo de coordenao
entre agncias de ajuda humanitria em desastres de grande escala, criou a United
Nations Joint Logistics Center (UNJLC), que agrega parceiros-chave dentro e fora da
ONU15.
Uma reposta bem sucedida tambm depende em grande parte das
capacitaes locais e da colaborao do governo local em possibilitar a entrada de
pessoas e agncias estrangeiras (VAN WASSENHOVE, 2006). Questes polticas
so grandes entraves para a ao das organizaes de ajuda (MURRAY, 2005).
A ltima milha o desafio final para as agncias humanitrias nas operaes
de resposta. Como nos quilmetros finais o acesso costuma ser mais difcil, o envio
de materiais em embalagens cujo tamanho e peso podem ser manuseados por uma
nica pessoa muito importante (MURRAY, 2005).
15
www.unjlc.org, acessado em 15/02/2010
51
2.4.3 Reconstruo
Por fim, como os desastres de grande escala podem destruir
substancialmente as moradias e a infraestrutura local, ou mesmo desencadear
desastres de incio lento, como fome e epidemias, a fase de recuperao
extremamente importante para reabilitar o local e promover o bem-estar da
populao (VAN WASSENHOVE, 2006).
Esta , porm, a fase que menos recebe ateno de estudiosos e da mdia.
Conseqentemente, tambm reduzido o nmero de doaes e a conteno de
gastos se torna uma questo mandatria (KOVACS e SPENS, 2007).
A reviso de literatura aponta desafios desta fase que incluem:
A necessidade de reconstruir casas, pontes, hospitais, tudo isso sem o apoio
de uma infraestrutura de transporte, um enorme desafio para os engenheiros
civis (VILLIERS, 2008);
Promover o reencontro de familiares e amigos que foram separados pelo
desastre (LAMONT, 2005);
O aprovisionamento (de forma econmica) de alimentos, remdios, material
de construo e outros itens que ainda no esto disponveis em
fornecedores locais (LAMONT, 2005); e
A reabilitao da economia local (MURRAY, 2005).
Uma boa gesto de desastres deve considerar os acertos e erros das fases
de resposta e reconstruo para que os planos de ao sejam atualizados e os
riscos que estiveram presentes mitigados (KOVACS e SPENS, 2007).

52
2.5 AVALIAO DO DESEMPENHO
Apesar da importncia das cadeias de suprimentos humanitrias, sistemas de
medio e medidas de desempenho no tm sido amplamente desenvolvidos e
implementados nessa rea (MAON ET AL, 2009). Esta uma grande limitao da
rea de conhecimento. Sem a apropriada medio de desempenho e comparativo
histrico, o aprendizado e melhorias operacionais ficam comprometidos.
Vrios fatores tornam a medio do desempenho uma tarefa difcil para as
organizaes de ajuda humanitria. As prprias caractersticas do ambiente onde
elas atuam complicam ainda mais os esforos nesse sentido (BEAMON e BALCIK,
2008). A falta de instrumentos e processos de medio impede as agncias de ajuda
humanitria de adquirirem uma percepo de seu prprio desempenho operacional
e de reterem as lies de operaes anteriores (MAON ET AL, 2009). Sistemas
eficazes de avaliao de desempenho ajudariam profissionais da rea em suas
decises, contribuiriam para a melhoria da eficincia e eficcia das operaes de
socorro e demonstrariam o desempenho da cadeia, aumentando, assim, a
transparncia e a capacidade de prestao de contas na resposta a desastres
(BEAMON e BALCIK, 2008).
Alguns esforos promissores no desenvolvimento de sistemas de mensurao
de desempenho especficos para a logstica humanitria foram apontados pela
reviso de literatura.
O departamento de logstica da Federao Internacional da Cruz Vermelha
(IFRC), por exemplo, desenvolveu uma ferramenta chamada Development Indicator
Tool para orientar e monitorar diariamente a melhoria contnua do desempenho das
unidades regionais de logstica (SCHULZ e HEIGH, 2009). Os objetivos da

53
ferramenta so: (1) ajudar a manter a direo certa e manter a organizao a par de
todas as melhorias durante o ano, ressaltando as reas e projetos que mais
impactam no desempenho; (2) promover a troca de boas prticas e gerar dados para
a tomada de decises estratgicas; e (3) dar mais transparncia aos doadores
informando-os sobre a eficincia e melhoria contnua da organizao (SCHULZ e
HEIGH, 2009).
A ferramenta foi pensada com base no Balanced Scorecard (BSC) (SCHULZ
e HEIGH, 2009). Os indicadores so atribudos s perspectivas do Servio ao
Cliente, do Controle Financeiro, da Aderncia Processual e da Inovao e
Aprendizado, dimenses parcialmente interligadas pela ferramenta (SCHULZ e
HEIGH, 2009). A Figura 9, retirada do artigo de Schulz e Heigh (2009), mostra a
interface da ferramenta.
Figura 9: Development Indicator Tool (Schulz e Heigh, 2009, p.1044)

54
Os indicadores utilizados so:
Servio ao Cliente:
o Performance de entrega (%);
o Encomendas entregues no prazo (%);
o Estoques geridos por acordos de servio (%);
o Relatrios mensais aos clientes no prazo (%);
Controle Financeiro:
o Desvio do oramento da unidade (%);
o Desvio do oramento de projetos (%);
o Turnover do servio versus plano (%);
o Receita do servio versus plano (%);
o Recuperao de custos (%);
Aderncia Processual:
o Capacidade de estoque disponvel para abastecer 5.000 famlias
em 48 h (segmentado por propriedade do estoque) (%);
o Capacidade de estoque disponvel para abastecer 15.000
famlias em 14 dias (segmentado por propriedade do estoque)
(%);
o Giro de estoque de ajuda (nmero de giros);
o Aquisies utilizando o Software de Logstica Humanitria (HLS)
(%);
o Veculos operacionais utilizando o IT-software Fleet Wave (%);
o Custo mdio de aquisio por transao (CHF);
o Custo mdio de armazenagem por m2 (CHF);
o Custo percentual mdio de transporte sobre o custo total do
pedido para frete areo (%);
o Custo percentual mdio de transporte sobre o custo total do
pedido para outros modais de transporte (%);
Inovao e Aprendizado:
o Desenvolvimento do pessoal (%);
o Tempo de projeto real versus tempo do projeto planejado (verde,
amarelo ou vermelho);
o Reporte/comunicao no prazo (verde, amarelo ou vermelho).
55
Beamon e Balcik (2008) adaptaram um modelo existente de avaliao de
desempenho em cadeias de suprimentos comerciais considerando as caractersticas
nicas do contexto humanitrio. As mtricas desenvolvidas pelas autoras so
divididas entre indicadores de recursos, indicadores de rendimento e indicadores de
flexibilidade (BEAMON e BALCIK, 2008). So eles:
Indicadores de Recursos:
o Custo total dos recursos utilizados ($);
o Custos gerais ($);
o Custo total de distribuio (considerando transporte e manuseio
de carga) ($);
o Investimento em estoque ($);
o Obsolescncia e deteriorao de estoque (%);
o Custo de pedido/setup ($);
o Custo de manuteno de estoques ($);
o Custo dos materiais ($);
o Nmero de trabalhadores por beneficirio (pessoas);
o Nmero de horas gastas diretamente na distribuio de ajuda
por nmero total de horas de trabalho (%);
o Dlares gastos por beneficirio ($/pessoa);
o Dlares recebidos de doadores por tempo ($/tempo);
Indicadores de Rendimento:
o Quantidade total de materiais distribudos para beneficirios ($
ou quantidade);
o Quantidade total de cada tipo de material distribudo para
beneficirios ($ ou quantidade);
o Quantidade total de materiais distribudos por regio ($ ou
quantidade);
o Quantidade total de materiais distribudos por beneficirio ($ ou
quantidade);
o Alcance da meta de fill rate (%);
o Fill rate mdio por item (%);
56
o Probabilidade de stock-out (%);

o Nmero de pedidos em atraso (quantidade);
o Nmero de stock-outs (quantidade);
o Nvel mdio de pedidos em atraso (%);
o Tempo de resposta mdio (tempo);
o Tempo de resposta mnimo (tempo);
Indicadores de Flexibilidade:
o Nmero de unidades individuais de materiais de primeira
necessidade que a organizao pode providenciar no intervalo
de tempo aps o desastre em que mais vidas so perdidas 16
(quantidade);
o Tempo de resposta mnimo (tempo);
o Mix de produtos que a cadeia humanitria pode providenciar em
um determinado intervalo de tempo (quantidade).
Apesar dos avanos em mtricas para avaliar o desempenho de cadeias de
suprimentos humanitrias, as organizaes de ajuda no costumam utiliz-los
(MAON ET AL, 2009).
2.6 O MODELO 21st CENTURY LOGISTICS
As medidas de desempenho criadas para o ambiente humanitrio so
complexas de serem avaliadas, principalmente quando se deseja avaliar a ao
conjunta de todas as organizaes envolvidas.
Bowersox, Closs e Stank (1999) desenvolveram um modelo que abrange o
intervalo e a continuidade necessrios para ligar os fornecedores (de matria-prima
e recursos) aos clientes finais em cadeias de suprimentos comerciais. O modelo
referencial 21st Century Logistics explora a integrao/coordenao de fluxos e
16
Depende do tipo de desastre
57
processos considerando os contextos: (1) operacional; (2) de planejamento e
controle; e (3) comportamental (BOWERSOX, CLOSS e STANK, 1999). Para cada
contexto o referencial apresenta as competncias e capacitaes necessrias para o
desenvolvimento de desempenho superior.
De acordo com o referencial 21st Century Logistics, o contexto operacional
envolve os processos relacionados a compras, produo e logstica, que possibilitam
o atendimento aos pedidos e o ressuprimento dos canais de distribuio. A
integrao importante tanto internamente quanto entre os elos da cadeia
(BOWERSOX, CLOSS e STANK, 1999). Por isso, tal contexto envolve a integrao
com o cliente, a integrao interna e a integrao com fornecedores.
O contexto de planejamento e controle engloba tecnologia da informao e
sistemas de avaliao do desempenho. As duas competncias que fazem parte do
contexto so: integrao entre tecnologia e planejamento e integrao de medidas
de desempenho (BOWERSOX, CLOSS e STANK, 1999).
J o contexto comportamental refere-se integrao de relacionamentos
necessria para o sucesso de uma estratgia de operaes (BOWERSOX, CLOSS
e STANK, 1999).
A Tabela 5 resume as competncias necessrias em cada contexto para
garantir o fluxo eficiente e eficaz de materiais, informaes e recursos financeiros
(BOWERSOX, CLOSS e STANK, 1999).

58
Tabela 5: Modelo Referencial 21st Century Logistics (Bowersox, Closs e Stank, 1999)
CONTEXTO DE PLANEJAMENTO
CONTEXTO OPERACIONAL CONTEXTO COMPORTAMENTAL
E CONTROLE
INTEGRAO DE
RELACIONAMENTOS:
INTEGRAO ENTRE
INTEGRAO COM O CLIENTE:
TECNOLOGIA E PLANEJAMENTO: Especificidade de papeis e
Foco segmentado responsabilidades
Gesto da informao
Relevncia Orientaes
Comunicao interna
Capacidade de resposta Compartilhamento de
Conectividade externa
Flexibilidade informaes
Planejamento colaborativo
Compartilhamento de riscos
e benefcios
INTEGRAO DE MEDIDAS DE
INTEGRAO INTERNA:
DESEMPENHO:
Unificao de funes
Avaliao funcional
Padronizao de processos
Metodologias de custos
e prticas
Uso de mtricas
Simplificao
abrangentes
Observncia
Avaliao de impactos
Adaptao estrutural
financeiros
INTEGRAO COM
FORNECEDORES:
Alinhamento estratgico
Fuso operacional
Ligao financeira
Gesto de fornecedores
Embora no tenha sido desenvolvido especificamente para o contexto
humanitrio, este modelo ser utilizado de forma adaptada. Sua relevncia est no
detalhamento dos contextos, competncias e capacitaes relacionadas aos
processos da cadeia de suprimento e, principalmente, pela considerao de
questes relacionadas coordenao e integrao de diversas funes logsticas.
Estas questes so extremamente crticas em cadeias de suprimentos humanitrias
(JAHRE ET AL, 2009; CHANDES e PACH, 2010).
Na prxima seo, o modelo referencial proposto neste presente estudo
apresentado. Ele considera a combinao do referencial 21st Century Logistics com

59
os referenciais especficos destacados anteriormente na reviso da literatura. O
referencial proposto para o contexto humanitrio aplicado em dois estudos de
caso: furaco Katrina e Chuvas de Abril de 2010 na cidade do Rio de Janeiro.
2.7 MODELO REFERENCIAL PROPOSTO
O modelo referencial proposto para guiar as entrevistas e analisar o caso tem
como principal base as fases propostas por Kovcs e Spens (2007) e o modelo 21st
Century Logistics de Bowersox, Closs e Stank (1999). Para cada fase da gesto da
logstica humanitria os trs contextos (operacional, de planejamento e controle e
comportamental) do 21st Century Logistics so adaptados luz dos artigos
explorados na reviso bibliogrfica. O resultado apresentado na Tabela 6.

60
Tabela 6: Modelo Referencial Proposto
st
Modelo 21 Century Preparao Resposta Recuperao
Logistics
Contexto Operacional - Integrao com - Integrao com - Integrao com

populao em reas de vtimas beneficirios de ajuda
risco
- Integrao interna no - Integrao interna
- Integrao interna momento de caos para recuperao
para preparao para
- Integrao com - Integrao com
desastres
fornecedores (ao) fornecedores (ao e
- Integrao com melhoria)
fornecedores
(preparao)
Contexto de - Integrao entre - Integrao entre - Integrao entre

Planejamento e tecnologia e tecnologia e tecnologia e
Controle planejamento planejamento (ao) planejamento
(preparao) (melhoria)
- Integrao de medidas
- Integrao de medidas de desempenho - Integrao de medidas
de desempenho (resultado) de desempenho
(planejamento) (melhoria)
Contexto - Integrao de - Integrao de - Integrao de

Comportamental relacionamentos relacionamentos relacionamentos (ao
(compreenso dos (aderncia aos papis e e melhoria)
papis e do plano de plano de ao previsto)
ao)
O modelo referencial proposto identifica processos, restries, competncias e
recursos, denominados neste trabalho de itens de cada fase, que podem
melhorar o desempenho da gesto da logstica humanitria. Um detalhamento do
referencial proposto em cada fase de Preparao, Resposta e Recuperao nos
trs contextos previamente citados so apresentados nas tabelas a seguir (Tabela 7,
Tabela 8, Tabela 9).

61
Tabela 7: Etapa de Preparao Detalhamento dos Contextos
st
Modelo 21 Century Preparao
Logistics
Contexto Operacional - Integrao com populao em reas de risco:

Identificao do padro de desastres na regio e seus possveis
danos
Elaborao de planos de emergncia (e evacuao, se necessrio)
abrangentes e factveis
- Integrao interna para preparao para desastres:
Integrao entre reas funcionais
Padronizao e simplificao de processos
- Integrao com fornecedores (acordos):
Acordos de integrao e desenvolvimento de parcerias estratgicas
com fornecedores
Contexto de - Integrao entre tecnologia e planejamento (preparao):

Planejamento e
Implementao de sistemas de gesto da informao
Controle
Implementao de meios de comunicao e sistemas de alerta
Planejamento colaborativo entre organizaes
- Integrao de medidas de desempenho (planejamento):
Estabelecimento de mtricas e objetivos de desempenho
Contexto - Integrao de relacionamentos (compreenso dos papis e do plano de

Comportamental ao):
Determinao de papis e responsabilidades com clareza
Estabelecimento de acordos de compartilhamento de informaes
e recursos
62
Tabela 8: Etapa de Resposta Detalhamento dos Contextos
st
Modelo 21 Century Resposta
Logistics
Contexto Operacional - Integrao com vtimas:

Avaliao inicial do desastre
Capacidade de atender as vtimas
- Integrao interna no momento de caos:
Eficincia do fluxo processual
Capacidade de adaptao
- Integrao com fornecedores (ao)
Capacidade de fuso operacional com fornecedores
Capacidade de gesto do fornecimento
Contexto de - Integrao entre tecnologia e planejamento (ao):

Planejamento e
Capacidade de gesto da informao
Controle
Meios de comunicao e sistemas de alerta utilizados
Colaborao (troca de informaes) entre organizaes
- Integrao de medidas de desempenho (resultado):
Desempenho da resposta em relao aos objetivos definidos
Contexto - Integrao de relacionamentos (aderncia aos papis e plano de ao

Comportamental previsto):
Aderncia aos papis e responsabilidade planejados
Compartilhamento de informaes e recursos
63
Tabela 9: Etapa de Recuperao Detalhamento dos Contextos
st
Modelo 21 Century Recuperao
Logistics
Contexto Operacional - Integrao com beneficirios de ajuda:

Atendimento s necessidades de reconstruo da regio
Atendimento s necessidades da populao afetada
- Integrao interna para recuperao:
Integrao entre as organizaes competentes para reconstruo
- Integrao com fornecedores (ao e melhoria):
Capacidade de gesto do fornecimento
Contexto de - Integrao entre tecnologia e planejamento (melhoria):

Planejamento e
Capacidade de gesto da informao
Controle
Reviso e recuperao dos meios de comunicao e sistemas de
alerta
Colaborao entre organizaes
- Integrao de medidas de desempenho (melhoria):
Reviso dos objetivos de desempenho e melhoria das mtricas
utilizadas
Contexto - Integrao de relacionamentos (ao e melhoria):

Comportamental
Reviso de papis e responsabilidades
Compartilhamento de informaes e recursos
A anlise do desempenho em cada fase (Preparao, Resposta e
Recuperao) realizada considerando o conjunto das organizaes envolvidas.
Geralmente, cada organizao possui um foco determinado e um objetivo particular.
Esta forma de analisar o desempenho leva em conta o resultado que o conjunto foi
capaz de oferecer, assim como a integrao entre tais organizaes. A Figura 10 a
seguir resume os itens de mensurao de desempenho para cada fase para o
modelo referencial proposto.

64
Preparao:
-Identificao do padro de desastres na regio e seus
possveis danos
-Elaborao de planos de emergncia (e evacuao, se
necessrio) abrangentes e factveis
-Integrao entre reas funcionais
-Padronizao e simplificao de processos
-Acordos de integrao e desenvolvimento de parcerias
estratgicas com fornecedores
-Implementao de sistemas de gesto da informao
-Implementao de meios de comunicao e sistemas de
alerta
-Planejamento colaborativo entre organizaes
-Estabelecimento de mtricas e objetivos de desempenho
-Determinao de papis e responsabilidades com clareza
-Estabelecimento de acordos de compartilhamento de
Desempenho da informaes e recursos
Gesto da Logstica
Resposta:
Humanitria -Avaliao inicial do desastre
-Capacidade de atender as vtimas
-Eficincia do fluxo processual
-Capacidade de adaptao para o desastre em questo
-Capacidade de fuso operacional com fornecedores
-Capacidade de gesto do fornecimento
-Capacidade de gesto da informao
-Meios de comunicao e sistemas de alerta utilizados
-Colaborao (troca de informaes) entre organizaes
-Desempenho da resposta em relao aos objetivos definidos
-Aderncia aos papis e responsabilidade planejados
-Compartilhamento de informaes e recursos
Recuperao:
-Atendimento s necessidades de reconstruo da regio
-Atendimento s necessidades da populao afetada
-Integrao entre as organizaes competentes para
reconstruo
-Capacidade de gesto do fornecimento
-Capacidade de gesto da informao
-Reviso e recuperao dos meios de comunicao e sistemas
de alerta
-Colaborao entre organizaes
-Reviso dos objetivos de desempenho e melhoria das
mtricas utilizadas
-Reviso de papis e responsabilidades
-Compartilhamento de informaes e recursos
Figura 10: Modelo Referencial Proposto
Aps apresentao do referencial proposto, a prxima seo detalhar a
metodologia utilizada para aplicao e validao do referencial.

65
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este captulo ir abordar os aspectos relacionados metodologia da
pesquisa. Primeiramente sero apresentadas as principais perguntas da pesquisa,
que justificam o segundo item: a utilizao do mtodo escolhido. Em seguida sero
explicadas as escolhas do caso e dos entrevistados e a forma como os dados foram
coletados e analisados. Por fim, o ltimo item tratar das limitaes do mtodo
escolhido.
3.1 PROPSITO E PERGUNTA DA PESQUISA
Esta pesquisa tem o seguinte propsito:
Investigar as competncias associadas com o desempenho superior da
gesto logstica em casos de desastres naturais de forma a propor um
referencial terico a partir da reviso da literatura.
Do modelo referencial proposto foram geradas as seguintes perguntas para
as organizaes envolvidas na gesto de desastres:
Preparao:
o Havia sido feito algum tipo de levantamento quanto ao padro e aos
riscos de desastres naturais na regio?
o Houve esforos no sentido de preparar uma resposta no caso de um
desastre ocorrer?
o Os equipamentos e recursos disponveis eram adequados?
o Os processos eram padronizados e simplificados?

66
o Como foi projetada a capacidade da estrutura?
o Existiam acordos com fornecedores de materiais crticos?
o Como estava sendo realizada a gesto da informao?
o Quais eram os meios de comunicao disponveis?
o Havia sistemas de alerta para comunicar a populao sobre possveis
ocorrncias?
o Havia algum tipo de colaborao na fase de planejamento entre
organizaes que prestam socorro?
o Existiam mtricas pr-definidas para avaliar o desempenho?
o Os papis e responsabilidades foram definidos com clareza?
o Existiam acordos de compartilhamento de informaes e recursos
entre organizaes?
Resposta:
o Como foi realizada a avaliao inicial do desastre?
o As organizaes foram capazes de prover uma resposta adequada?
o As organizaes demonstraram ser flexveis ao responderem ao
desastre?
o O fluxo de processos se desenrolou de forma eficiente?
o Como a estrutura se adaptou para o desastre em questo?
o Qual foi o papel dos fornecedores durante a resposta?
o Foi possvel contar com a capacidade operacional dos fornecedores no
apoio gesto do desastre?
o Como foi realizada a gesto dos fornecedores?
o Como foi realizada a gesto da informao?
o Quais meios de comunicao foram utilizados?

67
o Algum sistema de alerta foi utilizado para avisar a populao?
o Houve colaborao entre organizaes prestadoras de socorro?
o O desempenho foi avaliado dentro das organizaes?
o Os papis e responsabilidades definidos foram respeitados?
o Informaes e recursos foram compartilhados entre organizaes?
Recuperao:
o Foi elaborado um plano de reconstruo/recuperao da regio?
o Como foi a participao das organizaes responsveis na fase de
recuperao?
o Como a estrutura de gesto de desastres respondeu s necessidades
da fase de reconstruo?
o Como foi a participao de fornecedores?
o Como foi realizada a gesto da informao nessa fase?
o Quais meios de comunicao foram utilizados?
o Foi realizada a reviso/recuperao dos sistemas de alerta
populao?
o Houve colaborao entre organizaes nessa fase?
o Buscou-se aprimorar a avaliao/medio do desempenho?
o Caso a estruturao das organizaes tenha sido ineficiente, os papis
e responsabilidades foram revistos?
o Buscou-se melhorar o compartilhamento de informaes e recursos
entre organizaes?
68
3.2 MTODO DA PESQUISA
Para Yin (2005), trs fatores determinam a escolha do mtodo de pesquisa.
So eles:
O tipo de questo de pesquisa proposta;
A extenso de controle que o pesquisador tem sobre eventos
comportamentais atuais; e
O grau de enfoque em acontecimentos contemporneos em oposio a
acontecimentos histricos.
O tipo de questo abordada a primeira e mais importante condio para
identificar a melhor estratgia de pesquisa (YIN, 2005). Para Yin (2005), os estudos
de caso so mais indicados para questes de pesquisa que se iniciem com as
palavras como e por qu.
O controle sobre eventos comportamentais pode ser mais bem compreendido
se considerarmos experimentos em laboratrio. Presume-se que em um ambiente
de laboratrio seja possvel controlar todas as variveis que no fazem parte do
escopo da pesquisa (YIN, 2005). Em contrapartida, estudos de caso so indicados
em situaes em que se tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos
comportamentais (YIN, 2005).
Por fim, a estratgia do estudo de caso indicada para se examinar
acontecimentos contemporneos, ou seja, quando possvel realizar observao
direta dos acontecimentos estudados e entrevistar pessoas envolvidas nele (YIN,
2005).
69
A maior parte da literatura sobre logstica humanitria recente e h poucas
publicaes acadmicas. Pouco se tem escrito sobre logstica humanitria no
contexto brasileiro, fora eventuais publicaes jornalsticas sem profundidade. Por
isso, um estudo exploratrio se mostra mais adequado.
Segundo Ellram (1996), as metodologias qualitativas adequadas para estudos
exploratrios so: experimentos, estudos de caso e observao do participante.
Considerando o contexto imprevisvel da logstica humanitria, a metodologia de
estudo de caso foi escolhida.
Optou-se, neste estudo, pela realizao de entrevistas orientadas por um
roteiro, com perguntas baseadas no referencial terico apresentado, de forma a
abordar as questes relacionadas integrao e coordenao entre atores nas trs
fases dos desastres naturais (Preparao, Resposta e Recuperao). As entrevistas
foram complementadas por artigos de jornal e informaes colhidas em debates
sobre o assunto e durante visitas s organizaes envolvidas na gesto de
desastres na cidade do Rio de Janeiro.
O estudo de caso uma investigao que se baseia em vrias fontes de
evidncias e utiliza o desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir
a coleta e a anlise de dados (YIN, 2005). Aps a coleta de dados, preciso,
portanto, ter critrios estabelecidos para interpretar as constataes (YIN, 2005). O
caso escolhido ser analisado conforme o modelo referencial terico desenvolvido
para tal fim.

70
3.3 ESCOLHA DO CASO
Desastres naturais no ocorrem sob aviso. Em abril de 2010 uma forte chuva
provocou alagamentos e deslizamentos no estado do Rio de Janeiro. Devido
localizao e ao fato de ter ocorrido recentemente durante a fase inicial desta
pesquisa o caso das Chuvas de Abril foi escolhido.
Outras chuvas fortes j ocorreram no mesmo local anteriormente, o que
possibilitaria a investigao longitudinal. Para o objetivo desta pesquisa, porm, a
comparao com outros casos poderia causar diferenas de interpretao por parte
dos entrevistados devido, principalmente, ao afastamento temporal entre eles.
Foi decidido, portanto, realizar apenas o estudo de caso sobre as Chuvas de
Abril no Rio de Janeiro. Adicionalmente, ser utilizado o caso do furaco Katrina
(2004), oriundo de dados secundrios.
Embora os resultados dos estudos de caso nico sejam mais difceis de
generalizar, eles podem ser a base para explanaes e, posteriormente,
generalizaes sobre um tema (YIN, 2005). Segundo Yin (2005), cinco fundamentos
lgicos justificam a adoo de um estudo de caso nico, so eles:
Quando o caso nico decisivo para testar uma teoria;
Quando se trata de um caso raro ou extremo;
Quando se trata de um caso representativo ou tpico;
Quando o caso nico um caso revelador; ou
Quando o caso nico pode ser considerado um caso longitudinal, ou seja,
quando possvel estudar o mesmo caso nico em dois ou mais pontos
diferentes no tempo.
71
De acordo com o Eng. Paulo Fonseca (Rio guas) e com dados disponveis
no site do Alerta Rio, as chuvas ocorridas em abril de 2010 no Rio de Janeiro podem
ser consideradas um caso extremo e raro se comparado com os desastres naturais
que costumam ocorrer na cidade. Primeiramente, porque as chuvas tiveram uma
durao mais longa que o normal e, associado a isso, a mar (tanto astronmica
quanto meteorolgica) estava alta, contribuindo para a ocorrncia de alagamentos.
Atravs do referencial terico desenvolvido para a anlise de dados, o caso
nico das Chuvas de Abril ser estudado de forma longitudinal, considerando os
esforos de preparao, resposta e reconstruo das reas afetadas, o que justifica,
novamente, a escolha de um caso nico.
3.4 SELEO DOS ENTREVISTADOS
Foram selecionados representantes dos principais rgos envolvidos na
preparao, resposta e recuperao de desastres naturais no Rio de Janeiro. Os
profissionais entrevistados atuaram nas trs fases da gesto de desastres no caso
das chuvas de abril de 2010 e conhecem bem o funcionamento dos diversos rgos
competentes.
Eng. Herbem Maia, Chefe de Gabinete do Presidente (Geo-Rio)
Eng. Paulo Fonseca, Gerente de Pesquisa e Suporte Tcnico (Rio guas) e
Prof. do Departamento de Engenharia Civil do Setor de Recursos Hdricos
(UFF)
Eng. Antnio Humberto Porto Gomes, Gerente de Projetos da Bacia
Hidrogrfica da Baa da Guanabara (Rio guas)

72
Tenente-Coronel Mrcio Motta, Coordenador de Operaes da Defesa Civil
do Municpio do Rio de Janeiro
Tereza Maria da Silva, Ouvidora da Secretaria Municipal de Assistncia Social
(SMAS)
Luiz Alberto do Lemos Sampaio, Presidente da Cruz Vermelha do Rio de
Janeiro
Eliza Rosa Brando, Presidente da Associao de Moradores do Morro dos
Prazeres
3.5 COLETA E ANLISE DOS DADOS
Para investigar o caso das Chuvas de Abril de 2010 no Rio de Janeiro foram
realizadas entrevistas em profundidade com alguns dos principais envolvidos no
desastre e em sua gesto. Para facilitar a anlise, as entrevistas foram gravadas.
Tambm foram utilizadas informaes colhidas durante o seminrio Chuvas
de Abril, lies e solues realizado pelo Jornal do Brasil no dia 7 de junho de 2010,
que contou com a presena de representantes do governo estadual do Rio de
Janeiro e de municpios afetados, alm de funcionrios de alto escalo da Geo-Rio e
de acadmicos da COPPE. Informaes secundrias, coletadas em notcias de
jornais e revistas, no website dos rgos supracitados e em fontes idneas, tambm
foram utilizadas.
Como pde ser observado na reviso bibliogrfica, a integrao entre os
diferentes atores e a coordenao das atividades so os pontos mais crticos na

73
gesto de desastres naturais. O referencial proposto (Tabela 6) ser utilizado como
base para a elaborao do roteiro das entrevistas e guiar a anlise de dados.
3.6 LIMITAES DO MTODO
O mtodo do estudo de caso possui, no entanto, algumas limitaes.
Segundo Yin (2005), as principais crticas feitas ao mtodo so:
Vis do entrevistador (ou subjetividade da coleta de dados), que pode ser
tanto por uma falta de rigor da pesquisa quanto resultado de interpretaes
errneas;
Pouca base para fazer generalizaes cientficas; e
Elaborao de documentos exageradamente extensos e com pouca
objetividade.
Conhecidas as limitaes do mtodo, buscou-se nesse estudo evitar vieses
durante as entrevistas e na fase de interpretao, evitar generalizar concluses e
evitar a perda de objetividade na anlise dos casos.

74
4 CASO FURACO KATRINA
Ciclones tropicais so fenmenos cclicos em que reas de baixa presso
atmosfrica so formadas sobre guas mornas tropicais e subtropicais e se
acumulam em uma enorme massa de circulao de vento e trovoadas que podem
ocupar centenas de quilmetros de extenso. Seus ventos de superfcie atingem
velocidades de 200 km/h ou mais. A combinao das ondas criadas pelo vento com
a baixa presso dos ciclones tropicais pode produzir ondas enormes e de alta
velocidade com elevado poder de destruio. Cerca de 80 ciclones tropicais se
formam a cada ano no mundo. A nomenclatura depende, no entanto, do local onde o
fenmeno se forma. Furaco o nome dado aos ciclones tropicais que se formam
no Oceano Atlntico, Caribe e Golfo do Mxico e na regio nordeste do Oceano
Pacfico; no noroeste do Oceano Pacfico e no Mar da China Meridional eles so
denominados tufes, enquanto no Oceano ndico e no Pacfico Sul so chamados
pelo nome genrico, ciclones tropicais17.
O furaco Katrina atingiu a costa dos Estados Unidos nos ltimos dias de
agosto de 2005, devastando uma rea de mais de 240.000 km 2 em 138 municpios
(US WHITE HOUSE, 2006). De acordo com dados do National Hurricane Center
(NHC), a devastao provocada pelo Katrina o colocou em terceiro lugar no ranking
dos piores furaces em termos de nmero de mortos e em primeiro em relao a
perdas financeiras no territrio americano (BLAKE ET AL, 2007). A trajetria
percorrida pelo furaco pode ser vista na Figura 11.
17
World Meteorological Organization (WMO) - www.wmo.int., acessado em 25/04/2010
75
Figura 11: Trajetria do Furaco Katrina (Central Florida Hurricane Center)
Nos Estados Unidos, a intensidade dos furaces medida atravs da escala
Saffir-Simpson18. Trata-se de uma classificao de 1 a 5 baseada, atualmente 19, na
velocidade mxima de vento na superfcie que sustentada por pelo menos um
minuto20, com o objetivo de estimar o potencial de inundaes e danos materiais que
um furaco pode provocar. Ao atingir a terra, o Katrina foi considerado um furaco
de categoria 3, mas sua capacidade destrutiva j poderia ser equiparada a do
furaco Camille, de categoria 5, que destruiu a Costa do Golfo em 1969, devido
extenso que seus ventos atingiram (US WHITE HOUSE, 2006).
18
Atlantic Oceanographic and Meteorological Laboratory (AOML), National Oceanic and Atmospheric
Administration (NOOA) - www.aoml.noaa.gov, acessado em 27/04/2010.
19
Verses anteriores da escala Saffir-Simpson utilizavam outros parmetros no clculo da
intensidade dos furaces. Mais informaes em www.nhc.noaa.gov/sshws.shtml.
20
National Hurricane Center (NHC), National Oceanic and Atmospheric Administration (NOOA) -
www.nhc.noaa.gov, acessado em 27/04/2010.
76
Foram confirmadas 1.330 mortes (US WHITE HOUSE, 2006), e h ainda 135
desaparecidos em decorrncia do furaco (ASCE, 2007). Como a populao da
regio afetada majoritariamente da raa negra, verifica-se proporcionalmente que
entre as vtimas fatais do Katrina, 52% eram negros (Figura 12). A populao mais
idosa (acima de 70 anos), em grande parte impossibilitada de fugir, representou 60%
das mortes.
Fatalidades por Origem e Idade

8%
Negros 40% At 70 anos

52% Caucasianos
40% 60%
Outros > 70 anos
Figura 12: Fatalidades do Furaco Katrina (ASCE, 2007)
Cerca de 300.000 casas foram destrudas ou danificadas, alm de bens de
consumo e de diversas propriedades comerciais e pblicas, resultando em um
prejuzo de quase cem bilhes de dlares (US WHITE HOUSE, 2006), como mostra
a Tabela 10.
Tabela 10: Danos Causados pelo Furaco Katrina (US White House, 2006)
Moradias $67 bilhes

Bens de consumo
durveis $7 bilhes
Propriedades comerciais $20 bilhes
Propriedades pblicas $3 bilhes
TOTAL $96 bilhes
77
Nova Orleans foi o municpio mais afetado pelo Katrina, onde oitenta por
cento da cidade ficou inundada (US WHITE HOUSE, 2006). Estima-se que a
populao da cidade tenha sido reduzida em 44% entre os anos de 2004 e 2006
devido aos efeitos do furaco (ASCE, 2007). Os danos em residncias, comrcio,
indstrias e prdios pblicos da cidade somaram aproximadamente 21 bilhes de
dlares. A falta de eletricidade provocou a perda de grande quantidade de alimentos
e equipamentos (ASCE, 2007). A taxa de desemprego dos locais afetados em
Mississipi e na Louisiana dobrou, passando de 6% para 12%. O preo da gasolina
aumentou no pas inteiro (US WHITE HOUSE, 2006).
Alm da destruio de cidades, das mortes e das perdas econmicas, o
Katrina provocou um grande desastre ambiental. De acordo com relatrio da Casa
Branca, pelo menos 10 derramamentos de leo ocorreram. A quantidade de leo
derramada em decorrncia do furaco Katrina se compara aos piores casos de
derramamento dos Estados Unidos (US WHITE HOUSE, 2006).
4.1 Atores Envolvidos
Tradicionalmente, as operaes de preparao, resposta e recuperao de
desastres nos Estados Unidos so tratadas pelos governos estaduais e municipais,
tendo o governo federal um papel de apoio (US WHITE HOUSE, 2006). Eventos
como o furaco Katrina, no entanto, escapam capacidade de governos locais e
evidenciam a necessidade de uma resposta mais forte e integrada.
Por conta disso, grandes ONGs internacionais atuaram nas operaes de
resposta e recuperao ps-Katrina, muitas delas provendo ajuda humanitria pela

78
primeira vez nos Estados Unidos como, por exemplo, as ONGs Oxfam e UNICEF
(EIKENBERRY ET AL, 2007).
Tambm foi muito importante o papel de doadores, que financiaram e
pressionaram as ONGs para cobrir as falhas deixadas pelo governo, e de muitas
empresas que contriburam para reduzir os efeitos negativos do furaco, prestar
auxlio logstico para a distribuio de materiais e agilizar a reconstruo das reas
devastadas. A Figura 13 resume os atores envolvidos nas diferentes etapas durante
o evento do furaco.
Governo (Local, Foras Armadas

Nacional e Americanas
Internacional)
Agncias
Governamentais
Cruz Vermelha
Americana e Beneficirios
Doadores
outras ONGs
(Empresas e
Pessoas Fsicas)
Provedores de
Logstica (ex.:
Wal-Mart)
Figura 13: Atores Envolvidos no Furaco Katrina (US WHITE HOUSE, 2006)
4.2 Preparao
A fase de preparao se inicia no momento em que o desastre no ainda
um risco a sociedade, apenas uma possibilidade que deve ser antevista
considerando o padro dos desastres naturais na regio, e termina quando o

79
desastre se torna um risco real e uma reposta necessria. No caso do furaco
Katrina, a fase de preparao considerada se inicia com as previses da agncia
americana de monitoramento do clima, a National Oceanic and Atmospheric
Administration (NOAA), em meados de maio de 2005 e termina no momento do
primeiro impacto do furaco no sul da Flrida em 25 de agosto de 2005.
H sempre uma faixa de sobreposio de fases no caso de desastres,
principalmente quando se trata de um fenmeno que pode ser monitorado, como o
caso dos furaces. Enquanto as operaes de resposta foram iniciadas no sul da
Flrida no dia 25 de agosto de 2005, o estado da Louisiana e outras regies ainda
se preparavam para a chegada do furaco, que s ocorreu no dia 29 de agosto de
2005, quatro dias aps ter passado pela Flrida. Ser considerado neste trabalho,
que a fase de resposta ao furaco Katrina se inicia no dia 25 de agosto de 2005.
Na Costa do Golfo, a temporada oficial de furaces ocorre entre os meses de
junho e novembro21, sendo que a maior parte deles ocorre entre agosto e outubro
(SAUNDERS e LEA, 2005). As autoridades americanas responsveis por
acompanhar as mudanas climticas e administrar o risco de furaces esto atentas
s necessidades das regies propensas a tais desastres e so geralmente capazes
de prever e se programar para uma resposta adequada no perodo de ocorrncia de
furaces.
A espera pelo Katrina comeou no dia 16 de maio de 2005, quando foram
publicadas pelo NOAA as primeiras previses sobre a temporada de furaces de
2005 (US WHITE HOUSE, 2006). No seu relatrio, o NOAA avaliou uma chance 70
por cento de uma temporada de furaces acima da mdia, previu doze a quinze
21
Atlantic Oceanographic and Meteorological Laboratory (AOML), National Oceanic and Atmospheric
Administration (NOOA) - www.aoml.noaa.gov, acessado em 27/04/2010.
80
tempestades tropicais no Atlntico, com sete a nove evoluindo para furaces e trs a
cinco destes se tornando grandes furaces equivalente s categorias 3, 4 e 5 na
escala Saffir-Simpson (US WHITE HOUSE, 2006).
As previses foram confirmadas logo nos primeiros dois meses da temporada,
junho e julho, quando duas tempestades evoluram para grandes furaces e
provocaram evacuaes e prejuzos em diversos estados americanos (US WHITE
HOUSE, 2006).
No dia 2 de agosto, o NOAA lanou uma atualizao do relatrio sobre a
temporada de furaces de 2005, que elevava para 95-100 por cento as chances de
uma temporada de furaces acima da mdia, e previa mais onze a catorze
tempestades tropicais (US WHITE HOUSE, 2006).
Em 23 de agosto, a NWS anunciou que uma depresso tropical havia se
formado nas Bahamas (US WHITE HOUSE, 2006). Logo aps o anncio, o centro
de estudos sobre furaces nos Estados Unidos, o National Hurricane Center (NHC),
enviou o primeiro alerta e o Comando do Norte (USNORTHCOM) tambm comeou
a monitorar a depresso.
No dia seguinte, 24 de agosto, a depresso se tornou uma tempestade
tropical e foi denominada Katrina. rgos do governo se mobilizaram e pediram o
auxlio do NHC na coordenao dos alertas, na atualizao das previses e na
prestao de aconselhamentos tcnicos.

81
4.2.1 O Contexto Operacional da Fase de Preparao
Integrao com Possveis Vtimas
Nos Estados Unidos as autoridades conhecem bem o padro de desastres
das regies e, conseqentemente, as eventuais necessidades da populao.
Desastres naturais cclicos, como o caso dos furaces, podem ser mais facilmente
antevistos, e o pas possui sistemas modernos e eficazes de monitorao do clima,
alm de um centro dedicado a previses de tempestades e furaces.
Antes da chegada do furaco na Louisiana, a FEMA foi capaz de posicionar
grande quantidade de suprimentos fundamentais, como gua, gelo e medicamentos,
em cidades que ficavam prximas, porm fora, da trajetria prevista do furaco, de
forma a reduzir o tempo de distribuio at as pessoas afetadas (US WHITE
HOUSE, 2006). Com isso, o governo federal demonstrou que possua planos para a
contingncia de desastres na regio.
Integrao Interna
Em 2004 o governo federal americano lanou o Sistema Nacional de
Gerenciamento de Incidentes (NIMS) e o Plano de Resposta Nacional (NRP). O
NIMS estabelece protocolos padronizados de gerenciamento de incidentes e
procedimentos que devem ser utilizados no mbito federal, estadual e local para
conduzir e coordenar aes de resposta. J o NRP um plano que estabelece um
referencial para o gerenciamento de incidentes em todos os nveis de governo, e
fornece a estrutura e os mecanismos de coordenao para que o governo federal
possa apoiar os gestores de desastres estaduais e locais, incorporando a estrutura

82
do NIMS (US WHITE HOUSE, 2006). Havia, portanto, uma diretriz para padronizar e
simplificar processos no sentido de prover uma resposta conjunta mais eficiente.
Cada rgo do governo possui uma funo bem determinada. O transporte,
por exemplo, responsabilidade do U.S. Department of Transportation (DOT); as
comunicaes e algumas outras funes ficam por conta do Department of
Homeland Security (DHS). A Tabela 11 mostra essa diviso funcional.
Tabela 11: Funes de Apoio em Caso de Emergncias nos EUA (US White House, 2006, p.16)
Integrao com Fornecedores
Muitas empresas privadas participaram da mitigao, resposta e reconstruo
do furaco Katrina. A empresa Norfolk Southern Railroad, por exemplo, anteviu a
perda de algumas pontes essenciais e posicionou materiais para reconstru-las fora
da rea de impacto. Aps a passagem do furaco as pontes puderam ser
rapidamente reconstrudas o que reduziu bastante o impacto econmico sobre as
regies afetadas e possibilitou que equipes de resgate e suprimentos essenciais
chegassem mais rpido (US WHITE HOUSE, 2006).

83
A Vanguard Technologies, Inc., uma pequena empresa da Louisiana, foi
fundamental para restabelecer o funcionamento de sistemas de comunicao para a
polcia local. Enquanto grandes empresas no conseguiam restaurar seus sistemas,
a Vanguard Technologies foi capaz de fornecer solues que mantiveram os
sistemas de comunicao funcionando durante o Katrina (US WHITE HOUSE,
2006).
H ainda outros exemplos de empresas que ajudaram ONGs e rgos
governamentais com apoio logstico ou fornecendo mercadorias, servios,
consultoria, doaes financeiras e grupos de voluntrios. Tais aes foram, no
entanto, algo espontneo das empresas e no uma ao planejada junto aos rgos
governamentais responsveis. Uma das principais lies aprendidas presente no
relatrio elaborado pela Casa Branca justamente a necessidade de desenvolver
um sistema de logstica moderno, transparente e flexvel, que deve ser baseado em
contratos estabelecidos para o armazenamento de mercadorias a nvel local para
emergncias e fornecimento de bens e servios durante as emergncias (US WHITE
HOUSE, 2006).
4.2.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Preparao
Integrao entre Tecnologia e Planejamento
A regio e as organizaes envolvidas possuam diversos meios de
comunicao antes do desastre. Nos Estados Unidos quase a totalidade das
residncias possui linhas telefnicas e internet e quase a totalidade dos cidados
possui telefone celular. A central telefnica para o caso de emergncias, 911, est
84
espalhada por todo o territrio americano e possui a capacidade de agir rapidamente
em caso de emergncias. Apesar de terem sido danificados pelo furaco, a regio
tambm possua sistemas de alerta disponveis para casos de emergncia (US
WHITE HOUSE, 2006).
O governo federal americano no possua, no entanto, um sistema para
gerenciar as informaes de forma organizada. Para alinhar os diversos atores
envolvidos na resposta foi necessrio realizar teleconferncias dirias. Na longa lista
de lies aprendidas est o desenvolvimento de um sistema nacional de gesto da
informao que permita o tratamento e fornecimento rpidos por fontes de
informao interinstitucionais (US WHITE HOUSE, 2006). Banipal (2006) afirma que
a ausncia de um sistema de informao inter-agncia contribuiu para o atraso na
resposta.
Integrao de Medidas de Desempenho
Na poca do Katrina, no havia mtricas definidas para a avaliao do
desempenho de esforos de ajuda humanitria. O relatrio da Casa Branca sugere a
criao do National Preparedness System (NPS), que incluir mtricas para
avaliao de desempenho, disponibilidade das capacitaes necessrias, assim
como melhores prticas e lies aprendidas durante exerccios e operaes (US
WHITE HOUSE, 2006).
4.2.3 O Contexto Comportamental da Fase de Preparao
Integrao de Relacionamentos
85
O governo americano define claramente os papis e responsabilidades de
cada agncia. Cada entidade possui uma funo previamente definida no caso da
ocorrncia de um desastre. Isso gerou alguns problemas de integrao com
agncias no governamentais, mas havia total compreenso dos papis e do plano
de ao por parte de entidades governamentais (US WHITE HOUSE, 2006).
Acordos de compartilhamento de informaes e recursos, no entanto, no
estavam presentes na fase de preparao. No relatrio da Casa Branca est
previsto o desenvolvimento de um sistema nacional de gesto da informao que
permita o tratamento e fornecimento rpidos por fontes de informao
interinstitucionais (US WHITE HOUSE, 2006).
4.2.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Preparao Caso Katrina
Tabela 12: Quadro-resumo dos Itens da Fase de Preparao Caso Katrina
ITENS DA PREPARAO CASO KATRINA
Contexto Integrao com populao em Identificao do padro de

Operacional reas de risco desastres na regio e seus possveis S
danos
Elaborao de planos de
emergncia (e evacuao, se S
necessrio) abrangentes e factveis
Integrao interna para Integrao entre reas funcionais S

preparao para desastres
Padronizao e simplificao de
S
processos
Integrao com fornecedores Acordos de integrao e

(preparao) desenvolvimento de parcerias N
estratgicas com fornecedores
Contexto de Integrao entre tecnologia e Implementao de sistemas de

N
Planejamento e planejamento (preparao) gesto da informao
Controle
Implementao de meios de
S
comunicao e sistemas de alerta
Planejamento colaborativo entre N

86
organizaes
Integrao de medidas de Estabelecimento de mtricas e

N
desempenho (planejamento) objetivos de desempenho
Contexto Integrao de relacionamentos Determinao de papis e

S
Comportamental (compreenso dos papis e do responsabilidades com clareza
plano de ao)
Estabelecimento de acordos de
compartilhamento de informaes N
e recursos
Legenda: S Sim P Parcialmente N No
4.3 Resposta
No dia 25 de agosto de 2005 o Katrina se tornou um furaco de categoria 1 e
atingiu o sul da Flrida deixando 14 mortos e prejuzos de quase dois bilhes de
dlares (US WHITE HOUSE, 2006). A NWS previu e anunciou que o furaco
atingiria o norte da Costa do Golfo, por isso, estados da regio comearam a se
preparar para uma emergncia (US WHITE HOUSE, 2006).
Para se preparar para o desastre na Flrida a FEMA enviou 100 caminhes
de gelo, 35 caminhes de alimentos e 70 caminhes de gua para armazns na
Gergia. E, se antecipando chegada na Costa do Golfo, posicionou mais de 400
caminhes de gelo, 500 caminhes de gua e 200 caminhes carregados de
alimentos nos centros de logstica do Alabama, Louisiana, Gergia, Texas e Carolina
do Sul. Equipes de primeiros socorros da FEMA 22 foram colocadas em alerta. Foram
iniciadas teleconferncias entre a FEMA e agentes federais, estaduais e locais, que
mais tarde ajudaram a sincronizar as informaes e coordenar a assistncia e apoio
s necessidades. Aes de preparao tambm foram realizadas no setor privado
(US WHITE HOUSE, 2006).
22
Rapid Needs Assessment and Emergency Response Teams Advance Elements (ERT-As)
87
No dia 26 de agosto, o Katrina entrou no Golfo do Mxico e evoluiu para a
categoria 2. A NHC previu que o olho do furaco passaria a leste da cidade de Nova
Orleans na segunda-feira, 29/08, atingindo a categoria 4 ou 5, e que a tempestade
costeira poderia causar inundaes com o aumento de at 6 metros do nvel normal
da mar. Aes de preparao ganharam ainda mais urgncia. No mesmo dia, os
estados de Mississipi e Louisiana declararam estado de emergncia. Mais de 3.000
homens, entre policiais e integrantes da Guarda Nacional, foram mobilizados nos
dois estados (US WHITE HOUSE, 2006).
Antes do amanhecer do dia 27 de agosto o Katrina atingiu a categoria 3. A
NHC avisou que ele ainda iria se intensificar e atingir a categoria 4. Comearam
ento os esforos de evacuao das reas de Louisiana e Mississipi ameaadas
pelo furaco. Estradas tiveram o sentido invertido para facilitar a operao. Esforos
precisaram ser dirigidos no sentido de abrigar a populao que fugia da costa.
Abrigos tambm comearam a ser providenciados em escolas, igrejas e estdios
das regies que seriam afetadas para aqueles que no possuam um veculo ou no
podiam fugir. A FEMA atingiu seu nvel mximo de alerta (quando todos os
funcionrios ficam a postos para agir a qualquer momento). O governo federal
tambm declarou estado de emergncia e comeou a prestar assistncia s reas
que estavam no caminho previsto do furaco (US WHITE HOUSE, 2006).
No dia 28 de agosto o Katrina evoluiu para a categoria 5, nvel mximo na
escala Saffir-Simpson. A NWS lanou um aviso alertando sobre os catastrficos
impactos esperados. A pedido do presidente George W. Bush, o prefeito de Nova
Orleans ordenou evacuao obrigatria da cidade. Estimativas do governo da
Louisiana apontam que cerca de 1,2 milho de pessoas, correspondentes a 92% da
populao afetada, deixou os locais de risco antes da chegada do furaco. Mesmo

88
assim, milhares de pessoas, muitas delas das regies mais vulnerveis, mantiveram-
se em reas ameaadas pelo furaco que se aproximava. O Superdome, estdio de
esportes e eventos localizado no centro empresarial de Nova Orleans, se tornou
abrigo para mais de dez mil pessoas. Centenas de pessoas foram enviadas por
rgos do governo ao Superdome para prover assistncia mdica e segurana aos
desabrigados. Como pode ser observado na Figura 14, mantimentos foram
espalhados por toda a regio para cercar a zona prevista de impacto (US WHITE
HOUSE, 2006).
Figura 14: Mantimentos Cerca da Zona de Impacto do Katrina (US White House, 2006, p.30)
Na semana seguinte, de 29/08 a 05/09, o Katrina atingiu a terra na categoria
3, perdeu fora ao se mover para o interior e passou para a categoria de tempestade
tropical. Mesmo assim, deixou um rastro de destruio, com pelo menos 1.330
mortos e milhares de feridos. Cidades inteiras foram arrasadas. Sistemas de
comunicao, como torres de telefone, foram levados pelos ventos. Emissoras de

89
rdio e televiso saram do ar. Em Nova Orleans, os diques de conteno no
suportaram a presso das guas, se romperam e alagaram grande parte da cidade
4.3.1 O Contexto Operacional da Fase de Resposta
Integrao com Vtimas
Entre os dias 25 e 29 de agosto, antes de o Katrina atingir a terra pela
segunda vez, a FEMA mobilizou uma equipe para avaliar as necessidades e prestar
primeiros socorros. Profissionais de sade foram enviados ao Superdome,
mantimentos foram espalhados em diferentes locais de forma a envolver a regio
onde estavam previstos impactos do furaco e um centro de mobilizao logstica foi
aberto na base area de Barksdale, Louisiana, para facilitar a gesto e distribuio
de ajuda (US WHITE HOUSE, 2006).
Alm das agncias governamentais, ONGs e instituies privadas tambm se
mobilizaram para atender as vtimas e reduzir os danos. Muitas empresas pr-
alocaram mantimentos importantes para restabelecer suas cadeias de suprimentos
mais rapidamente (LONGO, 2005). O impacto, no entanto, foi maior que o previsto e,
por isso, a capacidade de resposta foi limitada (US WHITE HOUSE, 2006). As
agncias tambm no contavam com o rompimento dos diques na cidade de Nova
Orleans. O alagamento da cidade dificultou o acesso pelos grupamentos de resgate,
que no apresentaram a flexibilidade necessria para lidar com a situao
(DEJOHN, 2005). No Superdome houve relatos de roubos, formao de gangs e at
estupros.
90
Integrao Interna
Diversas organizaes se mobilizaram para ajudar as vtimas, entre elas
muitas ONGs internacionais que nunca haviam atuado nos Estados Unidos, desde
grandes e conhecidas organizaes como Oxfam, UNICEF e Save the Children, at
diversas organizaes menores em tamanho e escopo (EIKENBERRY ET AL,
2007). De acordo com Eikenberry et al (2007), que entrevistou representantes de
diversas ONGs internacionais que atuaram no Katrina, tais organizaes decidiram
ajudar principalmente devido presso de doadores, funcionrios e organizaes
locais das reas afetadas, os quais estavam reagindo falta de resposta por parte
do governo.
Como os Estados Unidos sempre foram um pas exportador de ajuda, as
agncias governamentais no souberam cooperar e se integrar com as
organizaes no-governamentais que buscavam ajudar na regio. A agncia
governamental FEMA se preocupava apenas com a coordenao dentro e entre
entidades oficiais, deixando as organizaes no-governamentais trabalharem por si
s (EIKENBERRY ET AL, 2007). Por outro lado, os esforos realizados pela FEMA
foram considerados bem organizados e focados, pois a agncia centralizou as
decises e soube como proceder para garantir um bom fluxo processual (TRUNICK,
2005).
As organizaes no estavam preparadas, no entanto, para as inundaes
que o Katrina provocou em Nova Orleans e arredores, devido ao rompimento do
sistema de diques. Muitos moradores ficaram por diversos dias ilhados porque as
equipes de resgate no conseguiam acessar as reas mais atingidas (US WHITE
HOUSE, 2006).
91
Considerando a proporo do desastre e o costume dos rgos
governamentais americanos em lidar com a situao sem a presena de outros
atores, fica claro que o governo no possua uma estrutura de coordenao eficaz
no local para integrar a multiplicidade de organizaes de caridade que respondeu
ao furaco Katrina (EIKENBERRY ET AL, 2007). O Katrina surpreendeu at mesmo
hospitais e empresas que possuem planos de ao bem elaborados para evitar que
suas cadeias de suprimentos sejam interrompidas quando passa um temporal (US
WHITE HOUSE, 2006).
Acostumados com a temporada de furaces, hospitais em regies de risco
possuem acordos com distribuidores de medicamentos para que pedidos
emergenciais sejam expedidos ao primeiro sinal de perigo. Na cidade de Nova
Orleans, no entanto, toda a infraestrutura foi afetada, e os muitos hospitais ficaram
inundados e inoperantes, provocando um efeito domin na rede de hospitais de
diversos estados (DEJOHN, 2005).
Empresas de energia, como a Mississipi Power Co., atualizam seus planos de
ao ttica e operacional para o caso de tempestades anualmente. Dois dias antes
de o Katrina atingir a terra, a empresa j havia tomado as devidas medidas de
precauo, aumentando o estoque de materiais crticos e orientando seus
funcionrios. O Katrina, porm, destruiu a sede da empresa e inundou seu centro de
resposta a desastres, surpreendendo at a previso de pior cenrio que a Mississipi
Power havia traado (LONGO, 2005).
Apesar de no ter sido algo estruturado pelas agncias governamentais,
muitas empresas conheciam seu papel durante o desastre e agiram de forma a

92
restabelecer suas operaes e a ajudar os municpios atingidos (LONGO, 2005). E,
novamente, como os Estados Unidos sempre cumpriram o papel de ser o pas que
ajuda, ao invs de o pas a ser ajudado, houve grandes dificuldades de fuso
operacional das agncias governamentais com as empresas e organizaes no-
governamentais que buscavam ajudar a regio (EIKENBERRY ET AL, 2007).
Porm, segundo Trunick (2005), a FEMA foi capaz de garantir uma boa
gesto do fornecimento, pois sabia o que aceitar e o que no aceitar em termos de
doao. Isso facilitou e agilizou o processo de distribuio, que pode ser puxado
pela da demanda ao invs de empurrado pelo fornecimento (TRUNICK, 2005).
4.3.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Resposta
A fora da tempestade destruiu 38 centros de atendimento 911,
interrompendo os servios de emergncia locais, alm de tirar do ar grande parte
das emissoras de televiso e rdio locais (US WHITE HOUSE, 2006).
Os meios de comunicao e a transmisso de energia foram amplamente
afetados. Segundo Banipal (2006), a interrupo de partes do sistema de
transmisso de energia e o alagamento de redes e centrais telefnicas contriburam
para a falha geral nos sistemas de comunicao. Ainda segundo o autor, sistemas
de comunicao sem fio tiveram recuperao mais rpida e melhor desempenho do
que as redes terrestres. Alm disso, a ausncia de um sistema de informao entre
agncias contribuiu para a resposta atrasada (BANIPAL, 2006). As informaes

93
eram trocadas entre agncias governamentais atravs de videoconferncias dirias
Antes da chegada do furaco, autoridades locais e estaduais no utilizaram o
sistema de alerta (Emergency Alert System, EAS) na Louisiana, Mississipi e
Alabama (US WHITE HOUSE, 2006), por razes que no so apresentadas no
relatrio da Casa Branca. afirmado, porm, neste relatrio, que o NHC divulgou
avisos e previses atualizadas via rdio, internet e atuando junto ao sistema de
alerta EAS.
Como colocado anteriormente, na poca do Katrina, no havia mtricas
definidas para a avaliao do desempenho de esforos de ajuda humanitria. O
relatrio da Casa Branca sugere a criao do National Preparedness System (NPS),
que incluir mtricas para avaliao de desempenho, disponibilidade das
capacitaes necessrias, assim como melhores prticas e lies aprendidas
durante exerccios e operaes (US WHITE HOUSE, 2006). No h, portanto, como
avaliar o desempenho das aes de resposta em relao a objetivos pr-definidos.
4.3.3 O Contexto Comportamental da Fase de Resposta
Os papis e responsabilidades que as agncias governamentais devem
cumprir esto muito claros dentro dessas organizaes. Apesar de o sistema
federalista dos Estados Unidos estabelecer grande autonomia aos estados, at

94
mesmo no que diz respeito resposta a desastres, a FEMA foi criada para atuar
como rgo controlador nos casos em que os estados no possuem capacidade
para lidar com a situao. A FEMA entrou em ao no dia 24 de agosto de 2005,
antes mesmo de o Katrina atingir o sul da Flrida (US WHITE HOUSE, 2006).
Durante a fase de reposta as informaes foram compartilhadas entre as
agncias governamentais, principalmente, durante videoconferncias dirias (US
WHITE HOUSE, 2006). No havia um sistema que pudesse ser acessado pelas
agncias para se obter informaes atualizadas sobre o desastre. No relatrio da
Casa Branca sobre o furaco Katrina est previsto o desenvolvimento de um
sistema nacional de gesto da informao que permita o tratamento e fornecimento
rpidos por fontes de informao interinstitucionais (US WHITE HOUSE, 2006).

95
4.3.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Resposta Caso Katrina
Tabela 13: Quadro-resumo dos Itens da Fase de Resposta Caso Katrina
ITENS DA RESPOSTA CASO KATRINA
Contexto Integrao com vtimas Avaliao inicial do desastre S

Operacional
Capacidade de atender as vtimas P
Integrao interna no Eficincia do fluxo processual P

momento do caos
Capacidade de adaptao para o desastre
N
em questo
Integrao com Capacidade de fuso operacional com

N
fornecedores (ao) fornecedores
Capacidade de gesto do fornecimento S
Contexto de Integrao entre Capacidade de gesto da informao N

Planejamento e tecnologia e planejamento
Controle (ao) Meios de comunicao e sistemas de alerta
P
utilizados
Colaborao (troca de informaes) entre

N
organizaes
Integrao de medidas de Desempenho da resposta em relao aos

N
desempenho (resultado) objetivos definidos
Contexto Integrao de Aderncia aos papis e responsabilidade

S
Comportamental relacionamentos planejados
(aderncia aos papis e
plano de ao previsto) Compartilhamento de informaes e
P
recursos
4.4 Recuperao
A ltima fase de um desastre a fase de recuperao, quando se devem
concentrar esforos no auxlio populao afetada, na reconstruo dos locais
atingidos, na recuperao da economia local e se comear a utilizar as lies
aprendidas para se preparar para os prximos eventos. Nesta fase a presso do
tempo menor, se comparado com a fase de resposta, e os planos devem ser

96
elaborados pensando no desenvolvimento das regies afetadas no longo prazo. No
obstante, ainda necessrio lidar com as cicatrizes deixadas, as doenas que
comeam a surgir, alm de outras conseqncias do desastre.
A fase de recuperao aps o furaco Katrina foi longa e mudou a vida de
muitas famlias. Na poca da tragdia, cerca de 770.000 pessoas ficaram
desabrigadas, e at o final de outubro de 2005 ainda havia mais de 4.500 pessoas
acomodadas em abrigos transitrios de emergncia (US WHITE HOUSE, 2006). At
hoje muitas pessoas que moravam nos locais afetados no retornaram. Segundo
dados do U.S. Census Bureau, a populao de Nova Orleans se aproximava de
500.000 antes do furaco Katrina e, logo aps, em 2006, chegou a quase 200.000
habitantes (Figura 15). Em 2009, quatro anos aps a tragdia, a populao era de
aproximadamente 350.00023.
Populao de Nova Orleans 2000 - 2009

600.000
500.000
400.000
300.000
Katrina, ago/05
200.000
100.000
-
Jul/00 Jul/01 Jul/02 Jul/03 Jul/04 Jul/05 Jul/06 Jul/07 Jul/08 Jul/09
Figura 15: Evoluo da Populao de Nova Orleans (U.S. Census Bureau)
A destruio causada pelo furaco Katrina e pela inundao de Nova Orleans
foi muito superior a de qualquer outro desastre ocorrido nos Estados Unidos (US
23
www.census.gov, acessado em 23/05/2011
97
WHITE HOUSE, 2006). Setenta e cinco furaces de categoria de 3, como o Katrina,
atingiram o territrio americano entre 1851 e 2006, o equivalente a
aproximadamente uma vez a cada dois anos. O Katrina, porm, alm do alto poder
destrutivo, possua uma dimenso superior aos demais, por isso a rea atingida foi
to grande (US WHITE HOUSE, 2006).
Os sobreviventes do furaco tiveram que lidar com novas dificuldades
provocadas pelo desastre. Em Nova Orleans, moradores se arriscavam em uma
mistura de gua, lama, lixo e poluentes qumicos (ASCE, 2007), que tomavam cerca
de 80% do territrio da cidade (US WHITE HOUSE, 2006). Foram registrados altos
nveis de coliformes fecais, que contriburam para o aumento na ocorrncia de
doenas gastrointestinais, infeces na pele e infeces em vias respiratrias.
Muitos moradores machucados com feridas abertas contraram doenas
contagiosas e no contagiosas das guas. Em um abrigo em Houston, para onde
muitos evacuados foram, mais da metade das pessoas sofreram de diarria aguda e
vmitos por uma semana. Em Dallas, houve um surto de uma bactria resistente a
antibiticos (ASCE, 2007).
4.4.1 O Contexto Operacional da Fase de Recuperao
Integrao com Beneficirios da Ajuda
Devido magnitude dos danos provocados pelo Katrina e s falhas que
ocorreram na resposta ao desastre, o perodo de emergncia (ou resposta) foi mais
longo que em outros desastres (KATES ET AL, 2006). Segundo Kates et al (2006),
este perodo pode ser estimado em seis semanas, quando terminou o trabalho de
98
bombeamento da gua em Nova Orleans, at quatorze semanas, quando o ltimo
abrigo de emergncia fechou.
Enquanto a fase de resposta foi longa, a recuperao parece no ter fim.
Nova Orleans at hoje no se recuperou totalmente da tragdia. A cidade abriga
atualmente apenas 70% do nmero de habitantes que possua antes do furaco24.
Por isso, houve dificuldades em calcular o que precisava ser restaurado. Um ano
aps a tragdia, partes da infraestrutura danificada ainda no haviam sido
restauradas ou utilizadas, e servios como eletricidade, gs, escolas e hospitais
funcionavam abaixo da metade da capacidade que possuam antes do Katrina
(KATES ET AL, 2006).
Por outro lado, os diques de proteo foram restaurados em apenas 40
semanas, quando o esperado seria em torno de 60 semanas (KATES ET AL, 2006).
Segundo Kates et al (2006), o perodo de restaurao foi curto pois havia a
necessidade de superar as falhas de construo do passado. Mas os autores
afirmam que os esforos de recuperao tm sido voltados apenas para: (1)
restaurao de diques; (2) tornar edifcios resistentes a inundaes e ventos fortes;
e (3) preparao de um novo plano de evacuaes. Enquanto aes tambm
deveriam ser tomadas no sentido de repensar o uso da terra e recuperar reas
alagadas (KATES ET AL, 2006).
Integrao Interna
Segundo Kates et al (2006), os governos locais, estaduais e federal lidaram
com a reconstruo dos locais afetados separadamente, definindo
responsabilidades distintas, que muitas vezes se sobrepunham. Planos de
24
www.census.gov, acessado em 23/05/2011
99
emergncia foram paralelamente elaborados em todos os nveis de governo e
passaram a competir entre si. Meses aps a tragdia, muitos planos ainda no
haviam sado do papel devido a problemas polticos (KATES ET AL, 2006).
Afetadas pelo furaco, muitas empresas precisaram rever suas operaes e
planos de emergncia e de recuperao aps desastres, de forma a estarem mais
preparadas no futuro. Conforme revela a pesquisa realizada por Levans (2005), 79%
dos 231 respondentes afirmaram que o furaco Katrina provocou alguma forma de
ruptura nas operaes de logstica de suas empresas. Cerca de 40% disseram que
o desastre os levou a repensar a estratgia da cadeia de suprimentos no longo
prazo (LEVANS, 2005).
Alm do engajamento do setor privado, rgos do governo tambm
identificaram a necessidade de se estabelecer vnculos mais fortes com
fornecedores para garantir um fluxo de suprimentos mais rpido e certo durante
desastres. O relatrio da Casa Branca afirma a necessidade de se identificar
fornecedores que tenham a capacidade de prover recursos necessrios aps
desastres, de se estabelecer contratos com tais fornecedores e de encorajar os
governos locais e estaduais para fazerem o mesmo (US WHITE HOUSE, 2006).
Se tais medidas foram tomadas, no possvel ter certeza. Desde 2005, pelo
menos, os furaces no Golfo do Mxico no tiveram impacto comparvel ao Katrina
no territrio americano.
100
4.4.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Recuperao
Durante a atividade de reconstruo na Costa do Golfo e para preparar a
estratgia para outras catstrofes no futuro, notria a necessidade de dar a devida
importncia ao design de redes e sistemas de gerenciamento de informaes, de
modo a melhorar a comunicao entre as agncias, acelerar os esforos de
recuperao e limitar as perdas econmicas dos negcios da regio (BANIPAL,
2006).
Um sistema de gesto de informao que ajudou muito as vtimas do Katrina
que se perderam de seus amigos e familiares foi um site criado pelo governo
americano (www.firstgov.gov) para unir informaes sobre desaparecidos publicadas
em diversos outros sites. A plataforma trazia tambm informaes sobre
organizaes e recursos governamentais que estavam disponveis para os esforos
de reconstruo (LAMONT, 2005).
De acordo com Day et al (2009), que entrevistaram diversas organizaes
que participaram da resposta e recuperao aps o furaco, os entrevistados
demonstraram estar realizando coleta de dados, processamento de informaes e
atividades de compartilhamento de informaes com o objetivo de melhorar suas
prprias cadeias de suprimentos e a organizao global ps-desastre. Pode-se
inferir, portanto, que durante as atividades de recuperao, houve maior colaborao
entre organizaes e uma melhor gesto da informao.
Quanto reviso e recuperao de sistemas de alerta e meios de
comunicao, o relatrio da Casa Branca prev o uso das tecnologias mais

101
avanadas para atualizar o Sistema de Alerta de Emergncia (EAS) e estabelecer
comunicaes entre os diferentes nveis de governo e o Department of Homeland
Security (DHS).
Nenhum dos artigos analisados especifica a adoo de critrios e mtricas
para avaliar o desempenho de operaes de ajuda humanitria aps o Katrina. O
relatrio da Casa Branca sugere, no entanto, que o Department of Homeland
Security (DHS) deve estabelecer medidas de desempenho e mtricas que permitam
uma avaliao objetiva do National Response Plan (NRP) e do National Incident
Management System (NIMS) para todos os departamentos e agncias federais e
para os governos estaduais e municipais (US WHITE HOUSE, 2006).
4.4.3 O Contexto Comportamental da Fase de Recuperao
Como resultado do furaco Katrina, agncias de ajuda humanitria
reconheceram a necessidade de uma melhor cooperao vertical e horizontal e de
uma maior coordenao entre os diferentes atores (US WHITE HOUSE, 2006;
PARKER ET AL, 2009). Segundo Parker et al (2009), isso tem indiscutivelmente
resultado na melhoria de polticas e capacitaes dos rgos governamentais no
sentido de reduzir o risco de desastres.

102
Os papis de cada rgo devem ser mantidos, mas no relatrio da Casa
Branca est prevista uma maior interveno federal nos prximos eventos (US
WHITE HOUSE, 2006).
4.4.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Recuperao Caso Katrina
Tabela 14: Quadro-resumo dos Itens da Fase de Recuperao Caso Katrina
ITENS DA RECUPERAO CASO KATRINA
Contexto Integrao com Atendimento s necessidades de

P
Operacional beneficirios da ajuda reconstruo da regio
Atendimento s necessidades da populao

N
afetada
Integrao interna para Integrao entre as organizaes

N
recuperao competentes para reconstruo
Integrao com Capacidade de gesto do fornecimento

fornecedores (ao e S
melhoria)
Contexto de Integrao entre Capacidade de gesto da informao S

Planejamento e tecnologia e
Controle planejamento (melhoria) Reviso e recuperao dos meios de
S
Colaborao entre organizaes S
Integrao de medidas Reviso dos objetivos de desempenho e

de desempenho melhoria das mtricas utilizadas P
(melhoria)
Contexto Integrao de Reviso de papis e responsabilidades S

Comportamental relacionamentos (ao e
melhoria) Compartilhamento de informaes e
S
recursos

103
5 ESTUDO DE CASO AS CHUVAS DE ABRIL DE 2010 NO
MUNICPIO DO RIO DE JANEIRO
O Brasil, devido ao seu tamanho geogrfico, s condies

climticas e fisiogrficas e ao grau de desenvolvimento, est
sujeito, diariamente, a um nmero elevado de desastres e
situaes de emergncia, que provocam muitas mortes,
feridos, incapacidades fsicas, temporrias e definitivas, alm
de causar quantiosos danos s propriedades, bens, servios,
produo agrcola, pecuria e tambm, de forma muito clara,
profundos efeitos e conseqncias desastrosas ao meio
ambiente. (Conferncia Geral sobre Desastres, DGDEC, 2007,
p.1)
H tempos dizia-se que o Brasil no precisava temer a fora da natureza, j
que furaces, terremotos, nevascas, entre outros tipos de desastres naturais no
ocorriam no pas. Porm, com o crescimento populacional, a urbanizao
desordenada, o aumento da poluio e a desigualdade social que a nao vem
presenciando nas ltimas dcadas, as variaes climticas passaram a ter maior
impacto sobre as cidades e a populao25.
Esse impacto , no entanto, diferente entre as regies do territrio nacional, j
que cada regio possui padres de desastres diferentes, como mostra o mapa da
Figura 16.
25
Marilene Ramos, Secretria de Estado do Ambiente, Seminrio Chuvas de Abril Lies e
Solues, 07/06/2010
104
Incndios Secas e
florestais e inundaes
inundaes Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Incndios Sudeste Deslizamentos

florestais e inundaes
Sul
Inundaes,
vendavais e granizo
26
Figura 16: Padro de Desastres no Brasil (Secretaria Nacional de Defesa Civil )
No caso especfico do Rio de Janeiro, as principais ameaas so decorrentes
das chuvas, que provocam deslizamentos e inundaes, e costumam ocorrer com
maior freqncia e intensidade entre os meses de janeiro e maro. A Figura 17
mostra a precipitao mdia e mxima entre 1961 e 1990 na capital do estado do
Rio de Janeiro27.
Figura 17: Precipitao Mdia e Mxima no Rio de Janeiro (INMET)
26
http://www.defesacivil.gov.br, acessado em 13/02/2011
27
http://www.inmet.gov.br/climatologia/graficos/index.html, acessado em 13/02/2011
105
O ms de abril, como pode ser visto na Figura 17, no um ms com grande
volume de precipitao na cidade do Rio de Janeiro. Entre 1961 e 1990, choveu
pouco menos que 100 mm durante o ms de abril. No mesmo perodo a precipitao
mxima foi cerca de 70 mm, portanto este tambm no costuma ser um ms em que
so registradas chuvas de grande intensidade. Apesar das estatsticas, no incio do
ms de abril de 2010 uma forte chuva caiu sobre a capital do estado e regio
metropolitana, provocando 262 mortes28 e deixando mais de 10.000 desabrigados
no estado29.
Em entrevista para o Jornal do Brasil publicada no dia 7 de junho de 2010,
Francis Bogossian, presidente do Clube de Engenharia do Rio de Janeiro, afirmou
que a favelizao foi o grande diferencial para a dimenso da catstrofe. Ele disse
ainda que desde o governo Sarney (1984-1990) o desenvolvimento do Brasil foi
estancado e, com o aumento do desemprego, muitas famlias no tiveram outra
opo se no arriscar suas vidas em reas de risco. Por isso, o desastre de abril no
se tratou de uma chuva de intensidade nunca antes registrada na cidade, mas sim
de uma maior vulnerabilidade devido ao padro desordenado de ocupao urbana.
O Rio de Janeiro e Niteri foram os municpios mais atingidos. Porm, como a
gesto do desastre nas duas cidades se deu de forma bastante diferente, optou-se
por focar na cidade do Rio de Janeiro, onde as aes de resposta e recuperao
foram consideradas bem sucedidas. Espera-se obter assim um melhor entendimento
de como realizar uma logstica humanitria eficiente.
28
Jornal do Brasil, 7 de junho de 2010
29
Revista Veja, abril de 2010
106
5.1 Atores Envolvidos
Muitos atores esto envolvidos na preparao, resposta e recuperao de
desastres na cidade do Rio de Janeiro. A relao de todos os rgos envolvidos e
de suas responsabilidades pode ser vista no anexo X. Os principais rgos
envolvidos na cidade do Rio de Janeiro so:
SUBDEC Subsecretaria de Defesa Civil
CBMERJ Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro
GM Guarda Municipal
PMERJ Polcia Militar do Estado do Rio de Janeiro
CET-RIO Companhia de Engenharia de trfego do Rio de Janeiro
COMLURB Companhia Municipal de Limpeza Urbana
RIOLUZ Companhia Municipal de Iluminao
COE Coordenadoria de Operaes Especiais
CGC Coordenadoria Geral de Conservao
ALERTA RIO Sistema de Alerta de Chuvas Intensas e de Deslizamentos em
Encostas da Cidade do Rio de Janeiro
GEO-RIO Fundao Instituto de Geotcnica do Municpio do RJ
RIO GUAS - Gesto de Bacias Hidrogrficas
LIGHT Servios de Eletricidade S/A
CEDAE Companhia Estadual de guas e Esgotos
CEG Companhia Distribuidora de Gs do Rio de Janeiro
SMAS Secretaria Municipal de Assistncia Social
SMAC Secretaria Municipal de Meio Ambiente
SESDEC Secretaria de Estado de Sade e Defesa Civil

107
SMSDC Secretaria Municipal de Sade e Defesa Civil
ASCOM Assessoria de Comunicao Social
Existem ainda matrizes de responsabilidades especficas para as reas de
sade e governabilidade.
5.2 Preparao
Chuvas fortes sempre ocorreram no estado do Rio de Janeiro e em outras
regies do pas, mas agora elas parecem afetar uma parcela maior da populao e
chamam mais ateno na mdia. No seminrio Chuvas de Abril: Lies e Solues,
que ocorreu no dia 7 de junho de 2010 no Clube de Engenharia, o subsecretrio
estadual do Ambiente, Antonio da Hora, afirmou que cada vez mais estamos menos
preparados (para as chuvas) e cada vez mais a mesma chuva causa mais danos.
Alguns fatores tornam o municpio do Rio de Janeiro mais vulnervel a
desastres, como a geografia e o regime de chuvas. Porm notvel que o aumento
da populao em reas urbanas e a favelizao contribuem ainda mais para o
aumento do impacto das chuvas fortes. De acordo com dados do Censo 2010,
84,3% da populao brasileira vive hoje em centros urbanos. No estado do Rio de
Janeiro este nmero sobe para 96,7%.
Os centros urbanos so mais vulnerveis s chuvas principalmente devido
ocupao desordenada, especialmente nas encostas, e s dificuldades de
escoamento da gua. O solo pavimentado ou asfaltado impede a absoro e

108
contribui para o escoamento superficial das guas, que acabam se acumulando nos
locais mais baixos, o que provoca os alagamentos30.
No municpio do Rio de Janeiro isso fica claro. A regio da Praa da Bandeira,
por exemplo, que fica em uma regio baixa da cidade, possui um longo histrico de
alagamentos. O escoamento das guas de outros locais e o transbordamento dos
rios no entorno so as principais causas do problema. E casos semelhantes ocorrem
em outras localidades da cidade.
Mesmo conhecendo suas vulnerabilidades, a cidade do Rio de Janeiro no
estava preparada para as chuvas de abril de 2010. O impacto deste evento se
tornou um divisor de guas na forma com que o municpio lida com os riscos de
catstrofes como esta.
5.2.1 O Contexto Operacional da Fase de Preparao
Integrao com Possveis Vtimas:
O padro de desastres no Rio de Janeiro bem conhecido. Periodicamente
chuvas fortes atingem o municpio, provocando alagamentos e deslizamentos de
terra. O rgo responsvel pela coordenao das aes de preparao e resposta a
desastres a Defesa Civil. A ela compete elaborar e executar os planos de
emergncia que abrangem os diversos rgos envolvidos na gesto de desastres.
Pouco antes das chuvas de abril, em fevereiro de 2010, foi lanado o Sistema
de Gesto de Riscos e Crises (SIGERIC), formado por representantes das
secretarias municipais da Casa Civil, de Sade e Defesa Civil, alm de outros
30
Eng. Paulo Fonseca (Rio-guas)
109
rgos municipais. Seu objetivo, de acordo com notcia publicada no site da
Prefeitura31 em 08/02/2010 :
(...) identificar ameaas e riscos que possam interromper ou

prejudicar significativamente as atividades operacionais da
administrao municipal e/ou o funcionamento da Cidade.
Alm da Defesa Civil, dois rgos da Secretaria Municipal de Obras (SMO)
so fundamentais na etapa de preparao, considerando o padro de desastres e
geografia da cidade. So eles a Rio-guas e a Geo-Rio, que so responsveis,
respectivamente, pela macrodrenagem das guas e pela conteno das encostas na
cidade.
A Fundao Geo-Rio foi fundada no ano de 1966, aps uma forte chuva ter
provocado deslizamentos pela cidade. De acordo com o Engenheiro Herbem Maia,
Chefe de Gabinete do Presidente (Geo-Rio), o objetivo da fundao estudar e
mitigar os riscos decorrentes das chuvas. O engenheiro afirma que Hong Kong e Rio
de Janeiro so as nicas cidades do mundo que possuem um instituto de geotcnica
prprio.
O mapeamento das reas de risco foi iniciado em meados da dcada de 1980
com a tecnologia disponvel na poca. A primeira regio mapeada foi o morro Pavo
Pavozinho, em 1985, onde no final do ano anterior ocorreu um deslizamento que
matou 14 pessoas. Em 1986 e 1987 foi a vez do morro Dona Marta ser mapeado e
receber obras de conteno de encostas. Mas foi apenas em 1988, quando outra
forte chuva provocou deslizamentos na cidade, que o mapeamento das reas de
31
http://noticiasrio.rio.rj.gov.br/index2.cfm?sqncl_publicacao=24069, acessado em 14/01/2011
110
risco comeou a se disseminar, englobando a cidade como um todo e evoluindo
conforme novas tecnologias foram surgindo.
A Fundao Instituto das guas do Municpio do Rio de Janeiro (Rio-guas)
foi criada em 1998 e tem como objetivo planejar, gerenciar e supervisionar aes
preventivas e corretivas contra as enchentes na cidade. O rgo responsvel pela
execuo de grandes obras, como as intervenes previstas para a Bacia do Canal
do Mangue, que visam prevenir enchentes para a rea da Tijuca, incluindo a Praa
da Bandeira, que possui um histrico de alagamentos provocados por chuvas32.
Segundo o Eng. Paulo Fonseca, Gerente de Pesquisa e Suporte Tcnico da
Rio-guas e professor do Departamento de Engenharia Civil do Setor de Recursos
Hdricos da Universidade Federal Fluminense (UFF), algumas grandes obras j
foram realizadas para conter os alagamentos, porm, considerando o porte e a
complexidade dessas intervenes, muitos projetos ainda esto em fase de
implementao ou aguardando recursos para poderem ser iniciados.
Tanto os entrevistados na Geo-Rio quanto na Rio-guas afirmaram que seus
respectivos rgos j possuam planos de contingncia para o caso de desastres.
Faz parte do plano de contingncia da Geo-Rio, por exemplo, orientar a CET-RIO
para o fechamento de vias que so problemticas do ponto de vista geotcnico,
como a Graja-Jacarepagu e a Av. Niemeyer. O plano de contingncias da Rio-
guas inclui plantes de engenheiros e tcnicos durante o perodo das chuvas
(considerado pelo rgo como sendo de dezembro a maro).
Organizaes no-governamentais tambm tm seus planos de emergncia.
De acordo com Luiz Alberto Sampaio, presidente da Cruz Vermelha no Rio de
32
www.rio.rj.gov.br/web/smo, acessado em 17/01/2011
111
Janeiro, a organizao possui planos de emergncia, principalmente na linha de
socorro s vtimas, que conta com informaes advindas de experincias do rgo
no mundo inteiro. Casos como o Katrina e o Tsunami, que foram desastres de
grandes propores, serviram como base para a reavaliao de planos existentes.
Os planos internacionais so adaptados s realidades locais para melhor se
adequarem ao padro de desastres e s peculiaridades polticas, sociais e culturais
da regio. Luiz Alberto Sampaio afirma que a Cruz Vermelha sempre fez parte do
sistema de Defesa Civil, mas foi s aps as chuvas de abril que o rgo passou a
ser efetivamente integrante das aes de gesto de desastres, e no apenas
integrante dos planos no papel.
Por outro lado, Eliza Rosa Brando, a presidente da Associao de
Moradores do Morro dos Prazeres, local mais afetado do municpio do Rio pelas
chuvas de abril, afirma que nenhum tipo de preparao para desastres havia sido
feito com os moradores da comunidade antes do evento. Algumas obras haviam
sido realizadas, mas no na regio onde ocorreu o desmoronamento, j que no era
considerada uma rea de risco. As casas que foram destrudas tambm eram
consideradas bem estruturadas. Ela afirma tambm que parte das obras do
programa Favela Bairro no foi concluda. A construo de uma passarela de
acesso e de um campinho estava prevista para ser realizada prxima ao local do
deslizamento, mas como as obras no foram concludas o local se transformou em
um lixo, com restos das obras que no foram retirados e com o acmulo de lixo dos
prprios moradores. A presidente da associao acredita que isso tenha contribudo
para o incidente.
112
Integrao Interna:
At 2010, a maior parte das secretarias, rgos pblicos e concessionrias,
que de alguma forma estavam envolvidas na gesto de desastres, possua suas
prprias sedes, separadas geograficamente umas das outras. Geo-Rio e Rio-guas
j funcionavam no mesmo prdio e, por isso, segundo funcionrios dos dois rgos,
sempre gozaram de maior facilidade de comunicao.
Em tempos de crise, como no ms de janeiro de 2010, quando tambm
choveu forte na cidade do Rio, e durante as chuvas de abril, o Prefeito Eduardo
Paes montou um centro de crise na sede da CET-RIO, para onde pessoas-chave
das outras organizaes envolvidas foram chamadas. Segundo o Eng. Herbem Maia
(Geo-Rio), este foi possivelmente um primeiro indcio da necessidade de unir esses
rgos em um s lugar.
Com a montagem do centro de crise, a integrao entre os rgos foi boa. Os
entrevistados afirmam, porm, que mesmo com a separao geogrfica os rgos j
se comunicavam bem, j que h mais de 10 anos eles possuem uma lista com todos
os contatos dos outros rgos, onde informado quem so as pessoas que esto
de planto. Todos concordam, no entanto, que a presena dos rgos em um s
local torna as aes mais rpidas.
Para garantir a conformidade e padronizao dos processos entre seus
funcionrios, a Rio-guas realiza treinamentos e possui procedimentos para cada
tipo de situao. Em funo de uma determinada precipitao h a emisso de
relatrios hidrolgicos imediatos que so enviados para o subsecretario da Rio-
guas para inform-lo sobre um determinado evento. Outros rgos tambm

113
possuem procedimentos padro, mas no havia uma padronizao que envolvesse
todos os rgos governamentais.
Fora da esfera governamental, Cruz Vermelha do Rio faltavam
procedimentos. Segundo o presidente do rgo, Luiz Alberto Sampaio, para que os
processos sejam padronizados necessrio realizar cursos de formao com os
funcionrios e voluntrios. Ele afirma que esse tipo de investimento depende de
recursos que normalmente aparecem aps grandes calamidades, como foi o caso
das chuvas de abril.
Integrao com Fornecedores:
Na administrao pblica necessrio realizar licitao para a contratao de
empresas. A lei permite apenas que, em caso de emergncia, a contratao seja
realizada sem licitao como uma forma de agilizar o processo. Portanto, rgos
pblicos so incapazes de estabelecer parcerias estratgicas com fornecedores.
Para contornar esse problema, a Secretaria Nacional de Defesa Civil possui
estoque de materiais que sempre so necessrios quando ocorre um desastre,
como cestas bsicas e colchonetes. Quando um volume maior desses materiais
necessrio eles recorrem a rgos no-governamentais, como, por exemplo, a Cruz
Vermelha, que capaz de suprir rapidamente necessidades de grande volume de
materiais. Isso acontece porque a Cruz Vermelha possui relacionamentos com
diversos fornecedores e conta com uma rede global para apoiar qualquer evento.
Existem acordos pr-estabelecidos com fornecedores de gua, alimentos,
colchonetes e outros itens considerados bsicos.

114
Os rgos governamentais deveriam, no entanto, ser capazes de firmar
acordos com fornecedores importantes, ao invs de depender de rgos no
governamentais, que apesar de serem eficientes, dependem de recursos financeiros
incertos para se manterem ativos. Por isso, considerado que no havia acordos de
integrao e desenvolvimento de parcerias estratgicas com fornecedores na fase
de preparao.
5.2.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Preparao
Integrao entre Tecnologia e Planejamento:
A gesto da informao nas organizaes governamentais era realizada por
meio de documentos em papel e planilhas Excel e centralizados na Defesa Civil, que
agregava boletins e relatrios de outros rgos, como o SMAS, segundo a Ouvidora
do rgo, Maria Tereza da Silva. No havia, portanto, um sistema capaz de agregar
tais informaes. Por outro lado, a Cruz Vermelha j possua sistemas de gesto da
informao baseados na internet, que servem como um banco de dados global para
a organizao.
O Eng. Herbem Maia (Geo-Rio) afirma que a capacidade gerencial da Defesa
Civil e sua boa comunicao com os outros rgos permitiam que houvesse um
planejamento integrado entre as organizaes. De acordo com o Tenente-Coronel
Mrcio Motta (Defesa Civil), no havia um sistema integrado, cada rgo possua o
seu, mas havia formas de disseminar informao rapidamente, principalmente
atravs dos SMS de alerta disparados pelo Alerta Rio.

115
O Alerta Rio, que faz parte da Geo-Rio, um sistema implantado em 1996
que tem como objetivo alertar a populao e os rgos competentes sobre a
previso e ocorrncia de chuvas intensas que possam causar danos sociedade. A
equipe de meteorologistas pertence a uma empresa contratada via concorrncia
pblica. At 2010, sempre que uma chuva forte se aproximava da cidade,
funcionrios da rea ficavam sobrecarregados informando os demais rgos,
normalmente via telefone ou mensagens de texto, sobre a evoluo da chuva.
Para medir a intensidade das chuvas, o Alerta Rio contava com uma rede de
pluvimetros e, para realizar previses, dependia de um radar meteorolgico da
Aeronutica localizado no Pico do Couto, na descida da Serra de Petrpolis. Este
radar, porm, foi concebido para auxiliar vos e no para prever chuvas, por isso a
altura em que est localizado, a mais de mil metros de altitude, no favorvel para
a monitorao do tempo. Alm disso, o radar operado remotamente de Braslia.
Tambm fazia parte da estrutura de previso de chuvas antes do desastre de
abril informaes de satlite, uma rede de deteco de raios operada por Furnas e
sondas para medir presso que existem em aeroportos. Nenhum destes foram
instalados especificamente para a previso de chuvas na cidade. A previso de
chuvas fortes no era, no entanto, prontamente comunicada populao em reas
de risco, j que no havia sistemas de alerta na cidade.
Em relao ao planejamento das aes, de acordo com o Tenente-Coronel
Mrcio Motta (Defesa Civil), isso sempre foi realizado de forma colaborativa entre os
rgos envolvidos. Cada rgo tem autonomia para decidir como realizar suas
aes, porm as responsabilidades de cada rgo so bem definidas e as ligaes
entre eles so claras e se do de forma eficiente. O presidente da Cruz Vermelha,

116
Luiz Alberto Sampaio, confirma que o rgo tambm participou de forma
colaborativa no planejamento.
Integrao de Medidas de Desempenho:
O estabelecimento de mtricas e objetivos de desempenho especialmente
difcil na logstica humanitria, mas esse desafio deve ser encarado para que
operaes de preveno, resposta e recuperao tenham maior sucesso.
Entre os rgos entrevistados, nota-se que no existem objetivos comuns,
apenas aqueles nicos de cada rgo, e que ainda assim faltam mtricas para
avali-los. Na Geo-Rio, os objetivos de desempenho so definidos por projeto. Por
exemplo, em um projeto de conteno de encosta, o prazo para concluso das
obras um objetivo que costuma ser definido no incio do projeto. Faltam, no
entanto, mtricas pr-definidas para avaliao do desempenho do rgo em casos
de desastres. Uma possvel mtrica seria avaliar o nmero de deslizamentos
ocorridos em encostas que j sofreram interveno da Geo-Rio.
O mesmo acontece na Defesa Civil e nos outros rgos municipais, segundo
o Tenente-Coronel Mrcio Motta (Defesa Civil). Existem objetivos, mas faltam
mtricas. No SMAS, o objetivo sempre foi o de responder ao acionamento da Defesa
Civil, mas no feito nenhum levantamento quanto ao desempenho das aes.
J na Cruz Vermelha, sempre foi observado o desempenho das aes. O
objetivo do rgos, nas palavras de Luiz Alberto Sampaio, atenuar e aliviar o
sofrimento humano. Aps cada ao feito um levantamento para averiguar o
cumprimento desse objetivo e, com isso, levar o aprendizado para as prximas
aes. O presidente da instituio conta que o desempenho avaliado em reunies

117
que ocorrem durante as operaes de ajuda, quando os planos de ao so
repensados, e aps o desastre, quando o momento de internalizar as lies
aprendidas e evitar erros no futuro.
5.2.3 O Contexto Comportamental da Fase de Preparao
Integrao de Relacionamentos:
A responsabilidade de cada organizao envolvida na gesto de desastres
clara, na opinio de todos os entrevistados. A Defesa Civil j havia determinado
claramente o papel dos envolvidos, e responsvel por garantir sua aderncia
quando necessrio.
O compartilhamento de recursos na fase de preparao um ponto forte
entre os rgos envolvidos na gesto de desastre. Isso fica bem evidenciado com o
exemplo da utilizao pelo Alerta Rio das tecnologias de outros rgos para a
previso de chuvas, como o radar meteorolgico da Aeronutica, a rede de deteco
de raios operada por Furnas e as sondas para medir presso dos aeroportos.
118
5.2.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Preparao Caso Chuvas de Abril
de 2010
Tabela 15: Quadro-resumo dos Itens da Fase de Preparao Caso Chuvas de Abril de 2010
ITENS DA PREPARAO CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010
Contexto Integrao com Identificao do padro de desastres na

P
Operacional populao em reas de regio e seus possveis danos
risco
Elaborao de planos de emergncia (e
evacuao, se necessrio) abrangentes e S
factveis
Integrao interna para Integrao entre reas funcionais S

preparao para
desastres Padronizao e simplificao de processos P
Integrao com Acordos de integrao e desenvolvimento de

fornecedores parcerias estratgicas com fornecedores N
(preparao)
Contexto de Integrao entre Implementao de sistemas de gesto da

N
Planejamento e tecnologia e informao
Controle planejamento
(preparao) Implementao de meios de comunicao e
N
sistemas de alerta
Planejamento colaborativo entre

S
organizaes
Integrao de medidas Estabelecimento de mtricas e objetivos de

de desempenho desempenho N
(planejamento)
Contexto Integrao de Determinao de papis e responsabilidades

S
Comportamental relacionamentos com clareza
(compreenso dos
papis e do plano de Estabelecimento de acordos de
ao) compartilhamento de informaes e S
recursos
5.3 Resposta
A chuva comeou por volta das 17 horas do dia 5 de abril de 2010, segunda-
feira, quando uma frente fria vinda do sul se encontrou com uma massa de ar
quente, causando uma precipitao intensa e de longa durao. O temporal que se

119
formou durou mais de 36 horas, provocando mortes e prejuzos nos municpios
atingidos. Alagamentos pela cidade do Rio de Janeiro deixaram muitas pessoas que
retornavam do trabalho presas no trnsito. Na noite do dia 5, vias foram bloqueadas,
trens e metr tiveram circulao prejudicada e houve cortes no fornecimento de
energia eltrica33.
As chuvas se estenderam pelos quatro dias seguintes, com intensidade
menor, como mostra o grfico da Figura 18. Diversos deslizamentos de terra foram
registrados. De acordo com matria publicada na Revista Veja do ms de junho de
2010, os deslizamentos na cidade do Rio de Janeiro ocorreram nos seguintes locais:
Rua Cndido das Neves, Av. Niemeyer, Morro dos Macacos, Morro da Mangueira,
Tnel Noel Rosa, Estrada Graja-Jacarepagu, Morro do Borel, Av. Edson Passos,
Andara, Rocinha, Santa Teresa, Morro dos Prazeres, Morro do Turano,
Jacarepagu, Recreio dos Bandeirantes e Estrada da Grota Funda, como mostra o
mapa da Figura 19.
Volume de Chuvas no Rio de Janeiro

de 5 a 8 de abril de 2010
mm 20,0
15,0
Sumar
10,0
Anchieta
5,0 Mdia
0,0
6h 12h 18h 0h 6h 12h 18h 0h 6h 12h 18h 0h 6h 12h 18h
5/abr 6/abr 7/abr 8/abr
34
Figura 18: Volume Pluviomtrico Caso Chuvas de Abril de 2010 (fonte: Alerta Rio )
33
Revista Veja, Abril de 2010
34
http://www0.rio.rj.gov.br/alertario/, acessado em 16/03/2011
120
Figura 19: Pontos de Deslizamentos no Rio de Janeiro (Revista Veja, Junho de 2010)
5.3.1 O Contexto Operacional da Fase de Resposta
Integrao com Vtimas:
A chuva continuou forte durante toda a madrugada de 6 de abril. Devido
baixa visibilidade durante a noite, a avaliao inicial do desastre s comeou a ser
feita na manh do dia 6. Com o alagamento de vrios pontos da cidade, muitos
funcionrios de rgos pblicos importantes, como a Geo-Rio, tiveram dificuldades
em chegar a seus postos de trabalho. Felizmente, logo cedo no dia 6 de abril, a
Prefeitura decretou feriado, evitando um trnsito generalizado pela cidade, e a
Defesa Civil acionou os rgos do sistema, inclusive a Cruz Vermelha. Assim,
quando a gua baixou a mobilizao ficou mais fcil.
O primeiro deslizamento no Morro dos Prazeres ocorreu por volta de
06h30min da manh, conforme informao de Eliza Rosa Brando. A presidente da
Associao de Moradores da comunidade entrou imediatamente em contato com o

121
Corpo de Bombeiros, que atendendo a diversas ocorrncias na cidade, solicitou que
a lder comunitria verificasse se havia vtimas, para determinar a urgncia do
socorro. Como a resposta foi negativa, o Corpo de Bombeiros deu prioridade a
outras ocorrncias. Mais tarde, por volta de 08h00min da manh, outro deslizamento
destruiu 12 casas e, dessa vez, provocou vtimas. Nesse momento, Eliza Rosa
Brando no conseguiu contatar o Corpo de Bombeiros por telefone, pois o canal de
emergncias estava ocupado. Ela buscou socorro a p no grupamento mais prximo
da comunidade. Nas primeiras horas, uma pequena equipe do corpo de bombeiros e
os moradores reviraram os escombros com suas prprias mos na busca por
sobreviventes. Demorou mais de quatro para que uma equipe melhor preparada
chegasse ao local.
Apesar da demora, Eliza Rosa Brando acredita que o trabalho dos
Bombeiros, da Secretaria Municipal de Assistncia Social (SMAS) e da
Subprefeitura do Centro foi eficiente, tendo em vista as diversas demandas que
ocorreram na cidade. As famlias sobreviventes que perderam todos os seus
pertences receberam auxlio de assistentes sociais e doaes de alimentos e outros
materiais bsicos.
A Geo-Rio enviou tcnicos para os locais atingidos, identificou reas de risco
em comunidades que deveriam ser evacuadas pela Defesa Civil e orientou a CET-
RIO a fechar vias que pudessem representar algum tipo de perigo sociedade.
Considerando a severidade do desastre, o Tenente-Coronel Mrcio Motta
(Defesa Civil) afirma que a resposta foi muito boa. O maior nmero de bitos no
municpio do Rio de Janeiro ocorreu no Morro dos Prazeres em Santa Teresa, onde
34 pessoas perderam suas vidas. Comparando esse nmero com as mortes

122
registradas em Niteri e considerando o nmero de pessoas afetadas nas duas
cidades percebe-se que o Rio de Janeiro teve um desempenho muito superior na
resposta ao desastre que o do municpio de Niteri.
Integrao Interna:
Na opinio do Eng. Herbem Maia (Geo-Rio) os fluxos de informao e os
processos que ligam os diferentes rgos foram eficientes durante as chuvas de
abril. Pessoas-chave se reuniram na sede da CET-RIO, como havia acontecido em
janeiro do mesmo ano, para coordenar as aes conjuntamente. Segundo o
entrevistado, fica muito mais fcil tomar decises e agir quando responsveis dos
principais rgos esto presentes no mesmo local.
A estrutura da prefeitura do Rio tambm foi capaz de se adaptar rapidamente
para a ocorrncia, mobilizando seus diferentes rgos e solicitando ajuda a quem
poderia colaborar de forma eficiente. Nesse momento, vale citar que o papel das
Foras Armadas foi muito importante. Como os rgos envolvidos na resposta
imediata no possuam veculos altos adequados para o uso em reas alagadas, a
Marinha forneceu tais veculos e pessoas para auxiliar na resposta. O Tenente-
Coronel Mrcio Motta (Defesa Civil) conta que logo que o Coronel Srgio Simes,
Secretrio da Defesa Civil do Estado, solicitou ajuda, as Foras Armadas enviaram
caminhes e organizaram a logstica necessria para distribuir os donativos que
lotavam a sede da Cruz Vermelha no centro da cidade do Rio.
A estrutura da SMAS tambm se adaptou rapidamente s necessidades que
surgiram. Foi possvel enviar rapidamente funcionrios do rgo aos locais
atingidos, pois foi considerada nessa distribuio a proximidade dos funcionrios s

123
bases de ao montadas pela SMAS, como conta a Ouvidora do rgo, Tereza
Maria da Silva.
O fornecimento de materiais crticos foi garantido pela Cruz Vermelha e outras
organizaes no governamentais. Segundo Tereza Maria da Silva (SMAS), como a
SMAS no possua acordos preestabelecidos para o fornecimento de materiais
crticos e, to pouco, estoque de tais materiais, a logstica e os relacionamentos com
fornecedores facilitados pela Cruz Vermelha foram essenciais durante a resposta s
chuvas. A rede de supermercados Horti-Fruti, por exemplo, procurou a secretaria
para doar alimentos, e foi atravs da Cruz Vermelha que a entrega e distribuio das
mercadorias foram realizadas.
Com sua rede de fornecedores bem estabelecida, a Cruz Vermelha foi capaz
de distribuir rapidamente kits de alimentos, higiene, utenslios de cozinha, entre
outros, para as famlias carentes afetadas pelo desastre. Sua rede de fornecimento
to bem organizada que os kits de utenslios de cozinha foram importados do
Panam, onde havia fornecedores capazes de produzi-los e fornec-los rapidamente
para o rgo.
A instituio contou com doaes de diversas empresas, como, por exemplo,
do Grupo EBX, que doou cerca de cem mil reais em fraldas. O estoque foi
gerenciado pela Cruz Vermelha, que montou kits e cestas bsicas. Para distribuio
das mercadorias, a organizao contou com o apoio da Sindicarga, o sindicato dos
transportadores de carga, e da Marinha.

124
Entre as organizaes do municpio, a Geo-Rio encontrou dificuldades para
contratar empresas de engenharia civil para responder rapidamente s chuvas de
abril, pois faltava capacidade nessas empresas. Alguns lugares s foram atendidos
um ms aps as chuvas. Segundo o Eng. Herbem Maia, este foi um caso atpico.
Para contornar a situao, a Geo-Rio acionou a Defesa Civil para a evacuao de
reas de risco.
Na Rio-guas os contratos de manuteno foram acionados para realizar a
manuteno de calhas de rios e a desobstruo de galerias, o que funcionou bem
durante o desastre. O rgo tambm contou com o apoio da SECONSERVA,
responsvel pela rede de microdrenagem, e da COMLURB.
5.3.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Resposta
Durante os eventos das chuvas, os diversos rgos envolvidos se reuniram
na sede da CET-RIO no centro da cidade, onde foi montada a sala de crise com a
presena do prefeito Eduardo Paes. De acordo com o Tenente-Coronel Mrcio Motta
(Defesa Civil), a gesto da informao foi concentrada neste local e as aes
coordenadas em conjunto pelas diversas organizaes. Estavam disponveis rdios
e celulares para comunicao com as equipes em campo.
No havia sistemas de alerta para informar a populao residente de reas de
risco, mas os canais de televiso e rdio foram capazes de disseminar rapidamente
a gravidade do problema e orientar a populao para buscar abrigo em locais
seguros.
125
A colaborao entre as organizaes envolvidas foi bastante elogiada pelos
entrevistados. Segundo o Eng. Herbem Maia (Geo-Rio), a unio dos rgos na sede
da CET-RIO possibilitou uma integrao que foi muito importante para a eficincia
das operaes de resposta.
Os engenheiros entrevistados na Rio-guas acreditam que as operaes de
resposta s chuvas de abril foram dinmicas e bem sucedidas, uma vez que grande
parte da populao foi avisada a tempo e que engenheiros de diversos rgos se
mobilizaram e se comunicaram rapidamente para tomar as aes pertinentes a cada
rgo.
O presidente da Cruz Vermelha, Luiz Alberto Sampaio, afirma que a ao da
Defesa Civil, como coordenadora da gesto do desastre, foi bastante eficiente.
Segundo ele, o papel do Coronel Simes (Defesa Civil), citado tambm pelos outros
entrevistados, foi fundamental. Ele foi capaz de articular a resposta para todas as
necessidades que surgiram. O desempenho do trabalho conjunto entre a Defesa
Civil, a Cruz Vermelha e a SMAS foi considerado excelente pelas organizaes
entrevistadas, inclusive pela presidente da Associao de Moradores do Morro dos
Prazeres, Eliza Rosa Brando.

126
5.3.3 O Contexto Comportamental da Fase de Resposta
Os papis e responsabilidades de cada rgo foram mantidos durante o
evento das chuvas de abril, de acordo com o Eng. Paulo Fonseca (Rio-guas).
Esses papis, segundo o engenheiro, esto claros dentro dos rgos, so sempre
respeitados e a integrao entre eles se deu de forma eficiente.
Houve tambm o compartilhamento de recursos entre os rgos. O Eng.
Antnio Gomes (Rio-guas) citou que camionetes de rgos de fiscalizao
ambiental foram colocadas disposio da Prefeitura, da Geo-Rio e outros rgos
envolvidos na resposta ao desastre.
Para a Cruz Vermelha no faltaram recursos humanos ou materiais. Eles
contaram com o apoio de emissoras de rdio e televiso para divulgar eventuais
faltas. Segundo Luiz Alberto Sampaio, bastou divulgar a informao para que a
sociedade rapidamente se mobilizasse e assegurasse o suprimento de qualquer
recurso.
127
5.3.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Resposta Caso Chuvas de Abril
de 2010
Tabela 16: Quadro-resumo dos Itens da Fase de Resposta Caso Chuvas de Abril de 2010
ITENS DA RESPOSTA CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010
Contexto Integrao com vtimas Avaliao inicial do desastre P

Operacional
Capacidade de atender as vtimas P
Integrao interna no Eficincia do fluxo processual S

momento do caos
Capacidade de adaptao S
Integrao com Capacidade de fuso operacional com

P
fornecedores (ao) fornecedores
Capacidade de gesto do fornecimento P

Controle planejamento (ao) Meios de comunicao e sistemas de alerta
S
utilizados
Colaborao (troca de informaes) entre

S
organizaes
Integrao de medidas Desempenho da resposta em relao aos

de desempenho objetivos definidos S
(resultado)
Contexto Integrao de Aderncia aos papis e responsabilidade

S
Comportamental relacionamentos planejados
(aderncia aos papis e
plano de ao previsto) Compartilhamento de informaes e
S
recursos
5.4 Recuperao
Nos dias seguintes ao desastre os municpios atingidos tentavam se
recuperar. A Prefeitura do Rio anunciou um novo mapeamento das reas de risco na
capital. A Prefeitura calculou em quatro mil pessoas o total de moradores que teriam
de deixar suas casas em oito favelas do municpio.

128
5.4.1 O Contexto Operacional da Fase de Recuperao
Integrao com Beneficirios da Ajuda:
A prefeitura do Rio possui uma ampla rede para atender s necessidades da
populao atingida. Diversos rgos presentes na cidade, como, por exemplo, a
Geo-Rio, no existem em outros municpios ou no se comparam na relao
quantidade de efetivo por tamanho da populao com os rgos municipais
cariocas.
Em relao s necessidades de reconstruo das regies afetadas, um ano
aps o desastre os rgos envolvidos ainda buscam realizar as obras necessrias
para garantir a segurana da populao durante chuvas fortes. Apesar de muito j
ter sido feito, ainda faltam obras de infraestrutura que so heranas de outros
governos e dependem de grande aporte de investimento para serem realizadas,
segundo os entrevistados na Rio-guas.
Antes das chuvas de abril de 2010, a Geo-Rio j havia mapeado as reas de
risco da cidade, mas detalhes de cada regio ainda eram desconhecidos. Aps o
desastre, novas anlises e mapeamentos foram realizados, dessa vez utilizando
tecnologias mais avanadas que permitiam o cruzamento de dados (como
declividade, ocupao do solo, geologia, etc.), dando maior grau de preciso s
anlises. Dessa forma, foi possvel mapear a suscetibilidade e a vulnerabilidade das
diferentes regies da cidade (Eng. Herbem Maia - Geo-Rio).
A partir de ento, cada comunidade que apresenta algum grau de risco est
sendo revisitada para se estudar as obras que seriam possveis fazer para mitigar os
129
riscos. Em ltimo caso, quando no possvel resolver o problema com obras, o
rgo determina a remoo dos moradores. De acordo com Eng. Herbem Maia
(Geo-Rio), as aes emergenciais foram rapidamente concludas. J as obras de
maior porte podem demorar de 10 a 15 anos para serem concludas. Enquanto isso,
sistemas de alerta foram implantados.
Para Luiz Alberto Sampaio (Cruz Vermelha), enquanto o municpio do Rio se
recuperou bem, o problema maior ocorreu em Niteri, onde ele acredita que falta
vontade pblica para resolver o problema das chuvas.
J em relao s necessidades da populao afetada, aps a tragdia, a
SMAS fez o cadastramento das famlias atingidas e enquadrou no programa bolsa
famlia aqueles que ainda no estavam sendo beneficiados. Outros benefcios, como
aluguel social, compra assistida, fornecimento de casa e indenizao, que podem
ser adaptados conforme a necessidade de cada famlia afetada, tambm foram
disponibilizados.
Nas palavras do Tenente-Coronel Mrcio Motta (Defesa Civil), por mais
presente que qualquer rgo pblico seja, o primeiro a responder a qualquer
desastre o morador. Por isso, a Defesa Civil est levantando esforos para treinar
a populao em reas de risco sobre como reagir em caso de desastres. O papel do
rgo continuar preparando a populao e visitando e indicando os locais de risco
onde aes precisam ser tomadas.
Um ano aps a tragdia, as famlias que perderam suas casas no Morro dos
Prazeres ainda no haviam sido alocadas no conjunto habitacional Frei Caneca,
como prometido, e continuam vivendo do aluguel social, que, segundo a presidente
da Associao dos Moradores, no suficiente para cobrir os gastos de moradia. A

130
creche da comunidade, interditada aps as chuvas, tambm no voltou a funcionar.
E a comunidade, que abriga cerca de sete mil pessoas, corre o risco de ser
completamente removida. Eliza Rosa Brando demonstrou bastante ceticismo
quanto resoluo do problema. Para ela, o melhor caminho seria a construo das
novas moradias na prpria comunidade ou o recebimento de indenizao para as
famlias que perderam suas casas poderem reconstruir suas vidas.
Integrao Interna:
Assim como ocorreu durante as fases de preparao e resposta, as
organizaes envolvidas trabalharam de forma integrada para recuperar famlias e
locais aps as chuvas de abril. As prprias famlias afetadas tambm foram
capacitadas para ajudar na reconstruo. Segundo Tereza Maria da Silva (SMAS),
atravs de uma parceria com a ONG Ao Comunitria do Brasil, os participantes
aprendem tcnicas de construo para auxiliarem na reconstruo da comunidade
onde vivem e de suas prprias vidas.
Segundo Luiz Alberto Sampaio (Cruz Vermelha), aps as chuvas a Cruz
Vermelha obteve uma maior importncia sob o ponto de vista das organizaes
governamentais envolvidas na gesto de desastres. Desde abril de 2010 a Cruz
Vermelha vem desempenhando um papel mais ativo e um relacionamento mais
prximo com os rgos do sistema de Defesa Civil.
A integrao com fornecedores poder apenas ser abordada de forma mais
estratgica quando o sistema de contratao por parte dos rgos governamentais
for revisto. A burocracia que existe hoje uma forma de evitar atos corruptos que,
131
infelizmente, so comuns no Brasil. Enquanto isso, os rgos envolvidos na gesto
de desastres tentam contornar a situao como possvel.
Uma ao interessante neste sentido so as parcerias que a Defesa Civil est
firmando com as empresas de telefonia celular. Usurios de algumas operadoras j
podem se cadastrar para receber mensagens SMS sobre condies adversas do
tempo e possveis riscos de chuvas fortes, alagamentos e deslizamentos no
municpio, de acordo com o Tenente-Coronel Mrcio Motta (Defesa Civil).
Mais uma vez, a Cruz Vermelha, que conta com relacionamentos importantes
com a iniciativa privada foi fundamental na fase de recuperao, fornecendo itens
importantes para a reconstruo dos lares afetados.
5.4.2 O Contexto de Planejamento e Controle da Fase de Recuperao
Em relao ao uso de tecnologia e ao planejamento, a recuperao (e
preparao para as prximas chuvas) tem sido excelente. Em primeiro lugar, foi
criado o Centro de Operaes Rio (COR), que rene mais de 30 secretarias, rgos
pblicos e concessionrias, que trabalham de forma integrada em sistema de
planto 24 horas por dia. O COR foi inaugurado no dia 1 de janeiro de 2011 e
hoje o mais moderno e integrado centro municipal de operaes no mundo.
Segundo o Eng. Herbem Maia (Geo-Rio), a criao do COR j estava nos
planos do Prefeito Eduardo Paes antes das chuvas de abril, mas provavelmente sua
construo foi acelerada devido dimenso da tragdia. O engenheiro afirma que a

132
capacidade de integrao e gesto da informao melhorou aps a implantao do
COR.
Outra ao importante foi a elaborao e divulgao do Plano de
Emergncias da Cidade do Rio de Janeiro (PEM-Rio), por parte da Subsecretaria de
Defesa Civil (SUBDEC). O plano rene dados sobre a cidade, fundamentao legal,
princpios para a preparao e as aes de resposta s emergncias e detalhes
sobre a implantao, ativao e controle do plano. So contempladas mais de 50
organizaes, com determinao de responsveis principais, responsveis e
envolvidos em cada atividade de resposta, dividido em trs ocorrncias tpicas na
cidade: chuvas, deslizamentos e inundaes.
Alm disso, a cidade ganhou finalmente um radar meteorolgico
especificamente para a previso de chuvas, que a Geo-Rio almejava desde 2001. O
radar foi instalado no Sumar e operado pelo Alerta Rio. Com a compra desse
radar as previses de chuva passam a ter uma preciso muito maior.
Outra frente de recuperao (e preparao) est ocorrendo dentro das
comunidades de mais alto risco, onde a Geo-Rio, em conjunto com a Defesa Civil,
est montando um sistema de sirenes para alertar a populao, que acionado
quando se atinge um determinado ndice pluviomtrico. De acordo com o Tenente-
Coronel Mrcio Motta (Defesa Civil), essa parceria est funcionando muito bem. A
Geo-Rio define os locais onde os sistemas devem ser implantados e a Defesa Civil,
em parceria com outras organizaes, atua junto populao para capacitar lderes
comunitrios e treinar os moradores dessas regies sobre como agir quando o
alarme for acionado.

133
A capacitao inclui um plano de evacuao das famlias para abrigos em
locais seguros baseados em escolas, igrejas e postos de sade prximos
sempre que for detectada uma chuva superior a 40 mm por hora. Segundo o
Tenente-Coronel Mrcio Motta (Defesa Civil), quando a chuva atinge essa
intensidade ainda possvel separar os pertences mais importantes, como
documentos e remdios indispensveis, e se deslocar com segurana para os locais
de abrigo.
A Cruz Vermelha tambm est envolvida nesse movimento, capacitando os
moradores dos locais escolhidos pela Geo-Rio em primeiros socorros. At a poca
da entrevista, em meados de abril de 2011, a instituio j havia oferecido
treinamentos em trs comunidades do municpio do Rio Morro do Borel, Morro da
Formiga e Morro do Macaco onde j haviam sido instaladas sirenes de alerta.
Os lderes comunitrios tm papel ativo na definio de rotas de fuga e
pontos de encontro junto com a Defesa Civil. Como colocado pelo Tenente-Coronel
Mrcio Motta (Defesa Civil), a participao dos lderes importante, pois eles que
sabem onde que geralmente desliza, eles que sabem onde sempre alaga e eles
sabem onde so os pontos de apoio para onde as pessoas podem ir.
Como resultado dessas aes, at o fim do ano de 2010 foram formados
1.895 agentes comunitrios de sade e 314 ncleos de Defesa Civil. Eles receberam
da Defesa Civil telefones funcionais que podem ser utilizados gratuitamente nas
ligaes para o rgo e que j esto cadastrados para receber mensagens SMS
sobre possveis riscos de desastres.
A comunidade mais afetada pelas chuvas, o Morro dos Prazeres, no entanto
no recebeu toda essa ateno. Um muro de conteno foi construdo no local onde
134
ocorreram os deslizamentos, mas o sistema de sirenes para alertar a populao
sobre o risco de chuvas fortes no foi instalado na comunidade. Eliza Rosa Brando
afirma que esteve presente, apesar de no ter sido convidada reunio sobre a
implantao dos sistemas de alerta, que ocorreu no final do ano de 2010 entre os
representantes das comunidades afetadas e a Defesa Civil. Ao ser indagado sobre o
porqu da excluso, o rgo afirmou para Eliza Rosa Brando que houve uma falha
de comunicao. Como seu nome no constava na listagem dos participantes, ela
tambm no recebeu o celular destinado aos lderes comunitrios para o
recebimento de alertas e a comunicao com rgos do Sistema de Defesa Civil.
Mas dias depois a Geo-Rio informou que seu aparelho estava disponvel para
retirada.
Enquanto a integrao entre tecnologia e planejamento foi um sucesso, nada
mudou em relao s medidas de desempenho. De acordo com o Tenente-Coronel
Mrcio Motta (Defesa Civil) cada rgo continua com os mesmo objetivos de antes
das chuvas e a avaliao do desempenho continua deixando a desejar.
Uma evidncia disso a falta de informao sobre as chuvas de abril nos
sites dos rgos envolvidos. No h informaes importantes sobre o nmero de
mortos, bairros atingidos, populao afetada, entre outros, nas pginas da Defesa
Civil e de outros rgos que deveriam prover tais dados.
Apesar de no se comparar com o caso Katrina em termos de danos, este foi
um dos maiores desastres em territrio brasileiro. Aps o furaco que deixou mais
de 20.000 mortos nos Estados Unidos, o governo do pas elaborou e disponibilizou
na internet um relatrio com detalhes da catstrofe, que inclusive tornou possvel a

135
incluso deste caso neste trabalho. J o governo brasileiro no possui uma base
sequer para consulta sobre as chuvas. As informaes sobre o evento foram obtidas
atravs das entrevistas, de um seminrio sobre as chuvas e de matrias de jornal.
5.4.3 O Contexto Comportamental da Fase de Recuperao
De acordo com o Eng. Herbem Maia (Geo-Rio), os papis e
responsabilidades de cada rgo sero mantidos uma vez que a estrutura j
funciona muito bem. Mas com a criao do Centro de Operaes, organizaes que
no funcionavam 24 horas por dia passaram a funcionar. Para o Tenente-Coronel
Mrcio Motta (Defesa Civil) esse um grande avano, pois permite atender de forma
mais eficiente as necessidades da cidade. Para o Eng. Paulo Fonseca (Rio-guas),
o Centro de Operaes Rio tambm est possibilitando um maior compartilhamento
de informaes e recursos entre os rgos.
Luiz Alberto Sampaio, da Cruz Vermelha, afirma que a instituio est sempre
repensando sua estrutura e conta com trocas de experincias internacionais para
buscar a excelncia nos servios que presta. Aps as chuvas de abril, a Cruz
Vermelha est aproveitando sua visibilidade entre os rgos governamentais para
se consolidar como entidade importante na gesto de desastres na cidade.

136
5.4.4 Quadro-resumo dos Itens da Fase de Recuperao Caso Chuvas de
Abril de 2010
Tabela 17: Quadro-resumo dos Itens da Fase de Recuperao Caso Chuvas de Abril de 2010
ITENS DA RECUPERAO CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010
Contexto Integrao com Atendimento s necessidades de

P
Operacional beneficirios da ajuda reconstruo da regio
Atendimento s necessidades da populao

S
afetada
Integrao interna para Integrao entre as organizaes

S
recuperao competentes para reconstruo
Integrao com Capacidade de gesto do fornecimento

fornecedores (ao e P
melhoria)

Controle planejamento (melhoria) Reviso e recuperao dos meios de
S
Colaborao entre organizaes S
Integrao de medidas Reviso dos objetivos de desempenho e

de desempenho melhoria das mtricas utilizadas N
(melhoria)
Contexto Integrao de Reviso de papis e responsabilidades

S
Comportamental relacionamentos (ao e (quando necessrio)
melhoria)
Compartilhamento de informaes e
S
recursos

137
6 ANLISE DO CASO CHUVAS DE ABRIL DE 2010 NO MUNICPIO
DO RIO DE JANEIRO
A partir da descrio e anlise do caso das Chuvas de Abril possvel
investigar as capacitaes necessrias para que a gesto da logstica humanitria
seja bem sucedida em casos de desastres naturais. Foi elaborado um referencial
baseado na literatura para analisar cada fase da gesto de desastres preparao,
resposta e recuperao. Sero respondidas, inicialmente, as questes colocadas
para a fase de preparao. Em seguida ser abordada a fase de resposta. E, por
fim, as respostas s perguntas elaboradas para a fase de recuperao sero
apresentadas.
Algumas regies do planeta so mais propensas a sofrer os impactos de
desastres naturais. Nestes locais, a preparao para os eventos da natureza
costuma estar presente no dia a dia da populao. A fase de preparao envolve,
principalmente, a mitigao de riscos e a elaborao de planos de ao, e por isso
a fase que permite alcanar maiores redues dos impactos fsicos e materiais dos
desastres.
No referencial proposto, as competncias associadas com o desempenho
superior dos contextos operacional, de planejamento e controle e comportamental
da fase de preparao so:
Contexto operacional:
o Identificao do padro de desastres na regio e seus possveis
danos;
138
o Elaborao de planos de emergncia (e evacuao, se necessrio)
abrangentes e factveis;
o Integrao entre reas funcionais;
o Padronizao e simplificao de processos; e
o Acordos de integrao e desenvolvimento de parcerias estratgicas
com fornecedores.
Contexto de planejamento e controle:
o Implementao de sistemas de gesto da informao;
o Implementao de meios de comunicao e sistemas de alerta;
o Planejamento colaborativo entre organizaes; e
o Estabelecimento de mtricas e objetivos de desempenho.
Contexto comportamental:
o Determinao de papis e responsabilidades com clareza; e
o Estabelecimento de acordos de compartilhamento de informaes e
recursos.
Durante a fase de preparao, preciso garantir uma estrutura adequada
para enfrentar os desastres, por isso, rgos como a Geo-Rio e a Rio guas,
responsveis, respectivamente, pela conteno de encostas e enchentes na cidade
do Rio de Janeiro, so atores importantes, que devem entrar em ao nesta fase.
Organizaes que prestam socorro aps a ocorrncia dos eventos, como a Defesa
Civil, no contexto brasileiro, precisam ter planos de emergncia e recursos para
estarem preparados para entrar em ao na prxima fase.
Foi possvel identificar que havia integrao com a populao de reas de
risco, j que o padro de desastres na regio era conhecido pelas organizaes

139
envolvidas, assim como os possveis danos que eles podem causar. O
representante da Geo-Rio afirmou que a organizao j possua o mapeamento das
principais reas de risco da cidade, e em conjunto com outros rgos havia tomado
as aes pertinentes para conter os riscos. Alm disso, as organizaes j possuam
planos de contingncia e/ou emergncia. Os entrevistados na Geo-Rio, Rio guas,
Defesa Civil e Cruz Vermelha afirmaram que possuam planos prprios e planos em
conjunto com outras organizaes. O sistema de Defesa Civil envolve diversas
organizaes e tem a Secretaria de Defesa Civil como coordenadora da gesto de
desastres.
A integrao entre os rgos, que representam as diferentes reas funcionais,
j era considerada positiva pelos entrevistados antes da criao do Centro de
Operaes Rio, que reuniu as organizaes envolvidas em todas as fases da gesto
de desastres. Apesar da separao geogrfica, os entrevistados consideram que
no havia problemas de comunicao e cooperao entre os rgos, mas acreditam
que a unificao teria trazido uma maior agilidade. J em relao aos processos
internos das organizaes, foi verificado que apenas os entrevistados de rgos
governamentais afirmaram possuir processos padronizados. Na Cruz Vermelha, e
em outras organizaes no governamentais, a escassez de recursos inviabiliza o
investimento em cursos de formao para funcionrios e voluntrios, necessrios
para que os processos e procedimentos sejam realizados conforme o que foi
desenhado.
Foi identificado que o estabelecimento de acordos de integrao e
desenvolvimento de parcerias estratgicas com fornecedores foi a principal
deficincia das organizaes no contexto operacional da fase de preparao. Como
necessrio realizar licitao para a contratao de empresas na administrao

140
pblica, rgos pblicos so incapazes de estabelecer acordos para garantir a
criao de uma cadeia de fornecimento adequada para a resposta a desastres. De
acordo com o entrevistado da Defesa Civil, o rgo possui estoque de materiais
crticos e conta com o apoio da Cruz Vermelha na arrecadao de donativos.
Observa-se, portanto, que as organizaes envolvidas demonstraram possuir
apenas parte das capacitaes identificadas para o contexto operacional.
O contexto de planejamento e controle na fase de preparao apresentou
muitas carncias. Sistemas de informao, meios de comunicao e sistemas de
alerta, no atendiam de forma adequada s necessidades do desastre. A gesto da
informao nas organizaes governamentais era realizada por meio de
documentos em papel e planilhas Excel e centralizados na Defesa Civil, enquanto a
Cruz Vermelha j possua sistemas de gesto da informao baseados na internet.
Como os rgos estavam descentralizados, a comunicao era realizada
basicamente por meio de telefone. Quando era necessrio passar informaes
sobre o risco de chuvas fortes para os rgos competentes, os meteorologistas do
Alerta Rio ficavam sobrecarregados, o que poderia ser reduzido com a utilizao de
meios de comunicao mais eficientes. Para a comunicao com a populao,
tambm foi verificado que no havia sistemas de alerta nas regies mais crticas, o
que poderia ter evitado a morte de dezenas de pessoas no Morro dos Prazeres.
Apesar das dificuldades de comunicao e alerta e da falta de sistemas de
informao mais robustos, foi possvel verificar que as organizaes planejavam de
forma colaborativa as aes de preparao para desastres. Tanto as organizaes
governamentais quanto as no governamentais declararam ter participado
colaborativamente com a Defesa Civil, coordenadora das aes.

141
J em relao ao ltimo item do contexto de planejamento e controle, a
integrao de medidas de desempenho, que envolve a determinao de mtricas e
o monitoramento do desempenho das aes, vale ressaltar a falta de referenciais
tericos aplicados ao contexto humanitrio na literatura e a dificuldade de definir
indicadores que possam ser utilizados para comparar aes e definir metas. Na fase
de preparao, antes das Chuvas de Abril, verificou-se que no existem objetivos
comuns entre os rgos entrevistados, apenas objetivos pontuais, e que ainda assim
faltam mtricas para avali-los.
Por fim, o contexto comportamental da fase de preparao foi o nico
contexto em que foi possvel verificar o pleno atendimento s capacitaes
propostas. Papis e responsabilidades de cada organizao foram determinados
com clareza, de forma que todos os envolvidos na gesto de desastres eram
capazes de identificar os limites de sua atuao e da atuao das outras
organizaes envolvidas. J estavam estabelecidos acordos de compartilhamento
de informaes e recursos.
Apesar das deficincias na fase de preparao, a fase de resposta se
mostrou bem sucedida. Nenhum dos itens propostos para esta fase estava
totalmente ausente durante as Chuvas de Abril. No referencial proposto, as
capacitaes, competncias e recursos dos contextos operacional, de planejamento
e controle e comportamental da fase de resposta so:
o Avaliao inicial do desastre
o Capacidade de atender as vtimas
o Eficincia do fluxo processual

142
o Capacidade de adaptao
o Capacidade de fuso operacional com fornecedores
o Capacidade de gesto do fornecimento
o Capacidade de gesto da informao
o Meios de comunicao e sistemas de alerta utilizados
o Colaborao (troca de informaes) entre organizaes
o Desempenho da resposta em relao aos objetivos definidos
o Aderncia aos papis e responsabilidade planejados
o Compartilhamento de informaes e recursos
A fase de resposta envolve velocidade a qualquer custo. Nesta fase, busca-se
maximizar o servio oferecido, em detrimento reduo de custos, com o objetivo
de minimizar o sofrimento da populao afetada.
Durante as Chuvas de Abril de 2010 no municpio do Rio de Janeiro, de forma
geral, verificou-se que houve rapidez na resposta dada ao desastre. As
organizaes do governo foram capazes de informar a populao sobre os
alagamentos generalizados pedindo para que todos permanecessem em suas
casas, evitando assim engarrafamentos generalizados pela cidade e,
conseqentemente, viabilizando um fluxo gil para que as equipes de resgate
chegassem aos locais afetados. Apesar disso, na regio mais afetada do municpio,
o Morro dos Prazeres, foi verificado a demora na chegada de equipes com a
preparao necessria para resgatar as vtimas do soterramento que aconteceu na

143
regio. Moradores do local e os primeiros bombeiros que chegaram regio tiveram
que cavar com suas prprias mos em busca de vtimas.
As organizaes envolvidas na gesto do desastre se reuniram na sede da
CET-RIO para coordenar as aes conjuntamente, garantindo assim uma maior
agilidade e flexibilidade para a tomada de deciso. Essa agilidade no foi refletida,
porm, no fornecimento de materiais crticos para a populao e os locais afetados.
Como a contratao de empresas por parte de rgos governamentais depende da
realizao de licitaes, tais rgos no possuem contratos ou acordos com
fornecedores para o caso de desastres. O fornecimento de materiais crticos foi
garantido pela Cruz Vermelha e outras organizaes no governamentais, que, por
sua vez, possuem acordos com fornecedores ou recebem ajuda de voluntrios e
empresas que confiam em sua atuao.
Nos contextos de planejamento e controle e comportamental da fase de
resposta foi verificado um verdadeiro sucesso na operao comandada pela Defesa
Civil com o apoio de diversos outros rgos do governo. Apesar da falta de itens
importantes na fase de preparao, as organizaes foram capazes de contornar as
deficincias e prestar um servio adequado. Grande parte do sucesso se deve a
centralizao dos rgos envolvidos na sede da CET-RIO, o que garantiu uma maior
colaborao e possibilitou que a gesto da informao fosse concentrada neste local
e as aes coordenadas em conjunto pelas diversas organizaes. A falta de
sistemas de alerta para informar os moradores das reas de risco foi contornada
pela capacidade dos canais de televiso e rdio de disseminar rapidamente a
gravidade do problema e orientar a populao.

144
A ao teve um desempenho excelente na opinio de todos os entrevistados.
Segundo eles, cada rgo realizou o que estava determinado como seu papel e
responsabilidade de forma adequada e contribuiu para o compartilhamento de
informaes e recursos com os outros rgos. A populao do municpio tambm se
mobilizou para oferecer ajuda em forma de doaes e/ou servios voluntrios,
garantindo o abastecimento de alimentos e outros materiais necessrios aos locais
afetados.
A dimenso do desastre e o entendimento da necessidade de integrao
entre os rgos envolvidos culminaram em aes de recuperao significativas na
cidade do Rio de Janeiro. Uma das principais aes foi a criao do Centro de
Operaes Rio, que j considerado o centro de operaes mais preparado para
uma cidade no mundo.
No referencial proposto, as capacitaes, competncias e recursos dos
contextos operacional, de planejamento e controle e comportamental da fase de
recuperao so:
o Atendimento s necessidades de reconstruo da regio
o Atendimento s necessidades da populao afetada
o Integrao entre as organizaes competentes para reconstruo
o Capacidade de gesto do fornecimento
o Capacidade de gesto da informao
o Reviso e recuperao dos meios de comunicao e sistemas de
alerta
145
o Colaborao entre organizaes
o Reviso dos objetivos de desempenho e melhoria das mtricas
utilizadas
o Reviso de papis e responsabilidades
o Compartilhamento de informaes e recursos
A fase de recuperao envolve a reconstruo dos locais afetados e a
preparao para os prximos eventos. Normalmente so necessrios grandes
investimentos em infraestrutura, por isso a conteno de gastos torna-se algo
necessrio, em detrimento velocidade das aes. De forma geral, possvel
considerar que o municpio do Rio de Janeiro foi capaz de se recuperar de slida
aps as Chuvas de Abril. As aes que foram tomadas so de grande valia para a
preparao e resposta aos prximos eventos.
No contexto operacional, os rgos envolvidos demonstraram, mais uma vez,
trabalhar de forma integrada para recuperar famlias e locais afetados. Como o papel
da Cruz Vermelha foi muito importante durante a fase de resposta, principalmente
em relao ao fornecimento de materiais crticos, percebe-se uma maior incluso
deste rgo no governamental nas aes e planejamentos dos rgos do governo.
Relacionamentos com fornecedores continuam dependendo em grande parte de
licitaes, mas uma parceria interessante foi firmada entre a Defesa Civil e uma
empresa de telefonia. Hoje, a populao da cidade poder receber mensagens
gratuitas no celular informando sobre condies adversas do tempo.
Pode-se afirmar que o municpio do Rio de Janeiro atendeu bem s
necessidades da populao atingida, mas, um ano aps o desastre, algumas obras

146
necessrias para garantir a segurana da populao ainda no haviam sido
realizadas. Vale ressaltar, porm, que obras de maior porte, que so em grande
parte heranas de outros governos, dependem de altos investimentos e podem
demorar at 15 anos para serem concludas. Enquanto as obras no ficam prontas,
os rgos governamentais esto investindo em outras solues para orientar a
populao nos momentos necessrios.
Como citado anteriormente, foi criado o Centro de Operaes Rio (COR), que
rene mais de 30 organizaes envolvidas na gesto de desastres, trabalhando de
forma integrada em sistema de planto (24 horas por dia). Tambm foi elaborado o
Plano de Emergncias da Cidade do Rio de Janeiro (PEM-Rio), em que so
contempladas mais de 50 organizaes e que possui as diretrizes para a ao no
caso da ocorrncia dos trs desastres mais comuns no municpio: chuvas,
deslizamentos e inundaes.
Sistemas de preparao adquiridos incluem um radar meteorolgico
especificamente para a previso de chuvas e sistemas de sirenes para alertar a
populao nas comunidades de mais alto risco. A Defesa Civil, em parceria com
outras organizaes, capacita lderes comunitrios e treina os moradores dessas
regies sobre como agir quando o alarme for acionado. A cada lder comunitrio foi
dado um telefone funcional para facilitar o contato com a Defesa Civil e informar
sobre possveis riscos de desastres.
Enquanto os investimentos em tecnologia e planejamento tm sido um
sucesso, no houve melhoria em relao s medidas de desempenho. Cada rgo
continua com os mesmo objetivos de antes das chuvas e a avaliao do
desempenho continua no sendo realizada.

147
Por fim, o contexto comportamental teve, mais uma vez, um bom
desempenho. A criao do Centro de Operaes Rio torna o compartilhamento de
informaes e recursos ainda mais eficiente. Papis e responsabilidades no foram
alterados, j que a estrutura que o municpio possui funciona bem.

148
7 CONCLUSES E PESQUISAS FUTURAS
7.1 CONCLUSES
A partir da reviso de literatura sobre logstica humanitria e de referenciais
da logstica comercial, com o objetivo investigar as competncias associadas com o
desempenho superior da gesto logstica em casos de desastres naturais, foi
possvel propor um referencial terico, que pode ser utilizado pelas organizaes de
ajuda humanitria em busca de melhores prticas associadas com um superior
desempenho operacional.
O referencial proposto auxiliou a anlise em profundidade dos casos Katrina e
Chuvas de Abril, permitindo avaliar a relao entre ter um bom desempenho e
possuir as competncias identificadas para cada fase e contexto.
O caso das Chuvas de Abril pode ser considerado um caso de sucesso. A
literatura sugere que o desempenho das fases de resposta e recuperao depende
de uma boa preparao. Foi possvel notar, no entanto, que apesar das lacunas na
fase de preparao, a cidade do Rio de Janeiro apresentou um resultado
surpreendente nas fases seguintes.
O caso Katrina, por outro lado, foi uma situao oposta s Chuvas de Abril.
Apesar de os Estados Unidos serem referncia na gesto de desastres e investirem
substancialmente na preparao para os efeitos adversos da natureza em seu pas,
diversas falhas como o rompimento dos diques em Nova Orleans e a violncia que
tomou a cidade dificultaram as aes de bombeiros, policiais e outros envolvidos,
culminando em milhares de mortes, destruio generalizada e um longo tempo de
reconstruo.
149
possvel verificar que, no caso Chuvas de Abril, as competncias do
contexto comportamental estiveram presentes em todas as fases, enquanto no caso
Katrina, observa-se limitaes, principalmente na fase de preparao. Dessa forma,
o contexto comportamental parece explicar, em parte, as diferenas de desempenho
entre os dois casos.
Este estudo no busca, no entanto, comparar os dois eventos, j que
possvel considerar que as competncias de preparao, resposta e recuperao de
uma regio dependem da natureza e intensidade do desastre. esperado, por
exemplo, que aps eventos como as Chuvas de Abril, uma regio seja capaz de se
recuperar em menos tempo do que em eventos como o furaco Katrina.
De forma geral, o modelo referencial proposto busca investigar os recursos,
competncias crticas para uma gesto de desastres eficiente, buscando com isso a
melhoria dos processos das organizaes envolvidas. O referencial criado com base
na teoria foi aplicado ao caso das Chuvas de Abril de 2010 no Rio de Janeiro
atravs da metodologia do estudo de caso, considerada mais adequada para temas
recentes e/ou pouco explorados, como a gesto da logstica humanitria.
Faz-se necessria a aplicao do referencial proposto em outros estudos de
caso, com o objetivo de melhor desenvolver o referencial e aumentar sua validade
conceitual.
150
7.2 PESQUISAS FUTURAS
A gesto da logstica humanitria um tema recente, que passou a estar
mais presente na academia a partir da dcada de 2000. Existem inmeras
oportunidades para pesquisas futuras. Algumas delas so:
Quais so as melhores prticas para a preparao para desastres? Que tipo
de benchmarking existe para processos e sistemas de desempenho?
Que estrutura logstica mais adequada para cada tipo de desastre? Qual o
nvel de consolidao e quais estratgias break-bulk so mais adequadas?
Qual o papel das Foras Armadas na gesto de desastres? Como este ator
pode fundamentalmente atuar nas trs fases?

151
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157
ANEXOS
ANEXO 1: ROTEIRO DA ENTREVISTA
Roteiro da Entrevista35
Caracterizao do rgo e do entrevistado:
Nome:
Organizao:
rea de atuao, posio:
Dados pessoais (nome e organizao) podem ser publicados em dissertao de

mestrado e artigos acadmicos?
Preparao:
1) Antes de abril/2010 havia sido feito algum tipo de levantamento quanto aos riscos
de desastres naturais na regio? Se sim, quais desastres foram previstos? Quais
danos?
2) Havia planos de emergncias?
Integrao Interna:
3) Antes de abril/2010 como se planejava o fluxo de trabalho entre as diversas

organizaes envolvidas em caso de desastre?
4) Existem processos que devem ser seguidos pelos diferentes rgos ou cada
rgo exerce sua funo de acordo com a demanda? Esses processos so simples
e padronizados?
35
O roteiro foi adaptado realidade de cada organizao entrevistada.
158
5) Sua organizao possua acordos previamente estabelecidos com fornecedores

de materiais crticos em casos de desastres antes de abril/2010?
6) Antes de abril/2010 havia algum sistema de gesto de informao sobre

desastres que envolvesse sua organizao?
7) Havia meios de comunicao e sistemas de alerta para alertar a populao e

garantir a comunicao entre agncias?
8) O planejamento para desastres se dava de forma colaborativa entre as agncias?
9) Antes de abril/2010 havia objetivos de desempenho a serem alcanados para

mitigar ou responder a desastres? E mtricas para avaliar tais objetivos?
10) Os papis e responsabilidades de cada organizao foram definidos com

clareza?
11) Havia acordos de compartilhamento de recursos e informaes entre (sua

organizao) e outras organizaes?
Resposta:
1) Como foi realizada a avaliao inicial do desastre de abril/2010?
2) Os recursos humanos e materiais disponveis foram suficientes e atenderam s

necessidades do desastre?
Integrao Interna:
3) Voc considera que os processos que ligam as organizaes envolvidas se

deram de forma eficiente durante a resposta s chuvas de abril?
159
4) Foi possvel adaptar a estrutura disponvel para o atendimento imediato da

populao e locais afetados?
5) Foi possvel unificar as operaes de sua organizao com a de fornecedores de

itens importantes durante a resposta?
6) A gesto do fornecimento de materiais crticos foi bem organizada?
7) Como foi gerida a informao dentro da sua organizao no desastre em

questo?
8) Os meios de comunicao e sistemas de alerta foram bem utilizados?
9) Houve uma colaborao (como troca de informaes) com outras organizaes?
10) Sua organizao atingiu os objetivos que almejava durante as operaes de

resposta chuva?
11) Como voc avaliaria o desempenho geral das operaes de ajuda?
12) Quando o desastre na ocorreu esses papis foram mantidos ou foi necessrio
mudar a estrutura?
13) Informaes e recursos foram compartilhados com outras organizaes? Como?
Recuperao:
1) As necessidades de reconstruo da regio foram atendidas ou ainda faltam

aes a fazer?
2) Como est hoje a populao que foi afetada?

160
Integrao Interna:
3) Como tem sido a colaborao entre as organizaes competentes para a

reconstruo das reas afetadas?
4) H problemas de gesto do fornecimento de itens importantes hoje?
5) Como realizada a troca de informaes sobre a reconstruo das reas

afetadas hoje?
6) Est prevista uma reviso/recuperao dos meios de comunicao e sistemas de

alerta populao?
7) H colaborao entre organizaes nessa fase? Como?
8) Os objetivos de desempenho e as mtricas utilizadas para avali-los foram

revistos aps as chuvas de abril?
9) H planos de mudana na estrutura ou de compartilhamento de recursos com o

objetivo de melhorar o servio prestado?
161
ANEXO 2: RGOS CONTEMPLADOS NO PLANO DE EMERGNCIAS
DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO (PEM-RIO)
rgos do municpio:
GM Guarda Municipal
CET-RIO Companhia de Engenharia de trfego do Rio de Janeiro
GAE Gerncia de reas Especiais
SECONSERVA Secretaria Municipal de Conservao e Servios Pblicos
RIOLUZ Companhia Municipal de Iluminao
COMLURB Companhia Municipal de Limpeza Urbana
COE Coordenadoria de Operaes Especiais
CGC Coordenadoria Geral de Conservao
SMTR Secretaria Municipal de Transportes
ALERTA RIO Sistema de Alerta de Chuvas Intensas e de Deslizamentos em
Encostas da Cidade do Rio de Janeiro
SMO Secretaria Municipal de Obras
GEO-RIO Fundao Instituto de Geotcnica do Municpio do RJ
RIO-URBE Empresa Municipal de Urbanizao
SUB-RIOGUAS Subsecretaria de Gesto de Bacias Hidrogrficas
GVE Gerncia de Vistoria Estrutural
NUDEC Ncleos Comunitrios de Defesa Civil
NUDEC 4x4 Ncleos de Defesa Civil do JEEP Clube
SMH Secretaria Municipal de Habitao
SMAS Secretaria Municipal de Assistncia Social
SME Secretaria Municipal de Educao

162
SMEL Secretaria Municipal de Esporte e Lazer
SMAC Secretaria Municipal de Meio Ambiente
IPP Instituto Municipal de Urbanismo Pereira Passos
IPLANRIO Empresa Municipal de Informtica
RIOTUR Empresa de Turismo do Municpio do Rio de Janeiro
SUEPH Superintendncia de Urgncia e Emergncia Pr Hospitalar
SUBHUE Subsecretaria de Ateno Hospitalar, Urgncia e Emergncia
SUBPAV Subsecretaria de Ateno Primria, Vigilncia e Promoo da
Sade
SUBHUE/SUE Superintendncia de Urgncia e Emergncia
SUBVISA Subsecretaria de Vigilncia, Fiscalizao Sanitria e Controle de
Zoonoses
SUBVISA/CCZ Centro de Controle de Zoonoses
CIEVS Coordenao de Informaes Estratgicas em Vigilncia em Sade
CVL Secretaria Municipal da Casa Civil
ASCOM Assessoria de Comunicao Social
PGM Procuradoria Geral do Municpio do Rio de Janeiro
rgos do Estado:
SSP Secretaria de Segurana Pblica
PMERJ Polcia Militar do Estado do Rio de Janeiro
CBMERJ Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro
ICCE Instituto de Criminalstica Carlos boli
IML Instituto Mdico Legal
SUBSEDEC Subsecretaria de Estado da Defesa Civil

163
SESDEC Secretaria de Estado de Sade e Defesa Civil
REMOO CAD. (CSRC) Coordenao do Servio de Recolhimento de
Cadveres
INEA Instituto Estadual do Ambiente
SIMERJ Sistema de Meteorologia do Estado do Rio de Janeiro
PCERJ Polcia Civil do Estado do Rio de Janeiro
CEDAE Companhia Estadual de guas e Esgotos
rgos da Unio:
INMET - 6 DISME 6 Distrito de Meteorologia
PRF Polcia Rodoviria Federal
PF Polcia Federal
GP/CRI Coordenadoria de Relaes Internacionais e do Cerimonial
IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renovveis
SAMU Servio de Atendimento Mvel de Urgncia
Concessionrias de Servios:
LAMSA S/A Linha Amarela S/A
PONTE S/A Concessionria Ponte Rio Niteri S/A
CONCER Companhia de Concesso Rodoviria Juiz de Fora Rio
CCR NOVA DUTRA Concessionria da Rodovia Presidente Dutra S/A
BARCAS S/A BARCAS S/A Transportes Martimos
METRO RIO Concesso Metroviria do Rio de Janeiro S/A
SUPERVIA Concessionria de Transportes Ferrovirios

164
RIO NIBUS Empresa de nibus da Cidade do Rio de Janeiro
LIGHT Servios de Eletricidade S/A
CEG Companhia Distribuidora de Gs do Rio de Janeiro
Organizao No Governamental:
CVBFERJ Cruz Vermelha Brasileira Filial do Estado do Rio de Janeiro

165
ANEXO 3: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO PEM-RIO (CHUVAS)
Responsvel
Atividades Responsveis
Principal
1 Manter equipe emergencial de Nenhum Nenhum
sobreaviso/prontido
2 Manter disponveis e atualizados os canais de Nenhum Nenhum
MOBILIZAO
comunicao com o Sistema de Defesa Civil

da Cidade do Rio de Janeiro, bem como
enviar (quando solicitado) representante para
o Centro Integrado de Comando Operacional
(CICO)
3 Acionar, quando da identificao de uma SUBDEC Nenhum
emergncia, os rgos responsveis
4 Monitorar as condies meteorolgicas Alerta Rio SIMERJ e INMET
CONDIO DAS CHUVAS
- 6 DISME
5 Atualizar o sistema de alerta e alarme e Alerta Rio SUBDEC,
informar os rgos do Sistema de Defesa SIMERJ, INMET -
Civil e a populao 6 DISME e
ASCOM
6 Monitorar e avaliar o risco e/ou ocorrncia de Geo-Rio SUBDEC e Alerta
deslizamentos de encostas Rio
7 Monitorar e avaliar o risco e/ou ocorrncia de Rio-guas SUBDEC e Alerta
transbordamento de rios e canais Rio
8 Monitorar e avaliar a ocorrncia de Rio-guas CGC e Alerta Rio
alagamentos
DRENAGEM
9 Efetuar limpeza e desobstruo de ralos e COMLURB CGC e Rio-guas

bueiros
10 Efetuar a desobstruo do sistema de micro CGC Rio-guas
drenagem
11 Efetuar limpeza e/ou desobstruo de vias COMLURB CBMERJ, CET-
RIO e Geo-Rio
12 Monitorar e controlar o trfego de veculos e CET-RIO GM, LAMSA,
estabelecer, se necessrio, rotas alternativas PONTE,
de trnsito CONCER e Nova
TRFEGO
Dutra
13 Adequar o sistema de transporte de massa Nenhum Barcas, Metro,
Supervia e Rio
nibus
14 Manter a populao e demais rgos CET-RIO GM, LAMSA,
informados sobre as condies de trnsito, PONTE,
incluindo painis mveis CONCER, Nova
Dutra e ASCOM
15 Solucionar ou minimizar os efeitos da Geo-Rio SUBDEC,
ocorrncia de deslizamentos de encostas CBMERJ, CET-
SEGURANA
RIO, COMLURB,
GLOBAL
COE, CGC,
SMAS, SESDEC,
SAMU, CSRC e
SMSDC
16 Atuar na proteo civil SUBDEC GM e PMERJ
166
Responsvel
Atividades Responsveis
Principal
17 Garantir a ordem e segurana dos servios GM PMERJ
18 Atuar na garantia da Lei e da Ordem, PMERJ GM, PRF e
inclusive por meio do patrulhamento ostensivo PCERJ
(moto/viatura)
19 Atuar em operaes de busca e salvamento CBMERJ SESDEC e SAMU
RESGATE
20 Efetuar triagem e/ou aes de primeiros CBMERJ SESDEC e SAMU

socorros
21 Efetuar aes de escoramento e/ou COE SUBDEC
demolies emergenciais
22 Prover iluminao de emergncia RIOLUZ Light
23 Modificar, interromper ou restabelecer o Light, CEDAE e Nenhum
AUXLIO OPERACIONAL
fornecimento de servios essenciais (gua, CEG

luz, gs) visando minimizar os problemas,
evitar acidentes ou auxiliar os servios
24 Isolar a rea atingida SUBDEC CBMERJ, GM e
PMERJ
25 Fornecer mquinas e equipamentos, com Nenhum SUBDEC, GM,
operadores quando necessrio, para COMLURB,
execuo dos servios RIOLUZ, COE e
CGC
26 Informar o andamento das aes s ASCOM Nenhum
IMPRENS
respectivas Assessorias de Comunicao que

A
devero repass-las aos rgos de imprensa
27 Identificar e/ou apoiar a populao afetada SMAS SUBDEC

28 Montar e/ou administrar os abrigos SMAS Nenhum
ASSISTNCIA
temporrios
SOCIAL
29 Administrar as ajudas humanitrias SMAS Cruz Vermelha

(alimentares e no alimentares)
30 Inserir populao afetada em benefcios SMAS SMH
sociais
31 Contabilizar os mortos e feridos SUBDEC CBMERJ,
DGDEC,
SESDEC e
SMSDC
SADE
32 Monitorar e adequar capacidade do sistema SESDEC e Nenhum

emergencial de sade SMSDC
33 Avaliar riscos de contaminao, monitorar as SESDEC e Nenhum
condies sanitrias e demais aspectos SMSDC
relacionados sade
34 Avaliar danos e/ou riscos ambientais SMAC SUBDEC, Geo-
M.A.
Rio, Rio-guas,
INEA e IBAMA

Gestão Da Logística Humanitária Proposta de Um Referencial Teórico - Dissertação

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GESTO DA LOGSTICA HUMANITRIA: PROPOSTA DE

Luiza de Castro Ferreira da Silva

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto COPPEAD de Administrao

Orientador: Prof. Alexandre Medeiros Rodrigues, Ph.D.

GESTO DA LOGSTICA HUMANITRIA: PROPOSTA DE

Luiza de Castro Ferreira da Silva

Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos

necessrios obteno do grau de Mestre em Administrao de Empresas.

Alexandre Medeiros Rodrigues, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)

Rebecca Arkader, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)

Ismael da Silva Soares, D.Sc. (UFRJ)

Ferreira da Silva, Luiza de Castro

Gesto da Logstica Humanitria: Proposta de um Referencial

Terico / Luiza de Castro Ferreira da Silva. Rio de Janeiro: 2011

Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade

Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao

Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues

1. Logstica. 2. Logstica Humanitria. 3. Integrao. 4.

Dissertao (Mestrado UFRJ/COPPEAD). I. Rodrigues,

Alexandre (Orientador). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Instituto COPPEAD de Administrao. III. Ttulo

Silva, por todo o apoio durante os dois anos do mestrado.

Ao meu orientador, pela amizade e dedicao.

Aos professores Rebecca Arkader e Ismael da Silva Soares por terem

aceitado o convite de participar da banca.

viso sincera e realista sobre os acontecimentos das Chuvas de Abril.

Lucia Alves, do Centro de Operaes Rio, e ao Victor Accioly, subprefeito

realizao das entrevistas e por toda a ateno que me deram.

certamente sero fundamentais em minha vida profissional.

Aos funcionrios da biblioteca e da secretaria acadmica do COPPEAD, pelo

servio excelente e por proporcionarem um ambiente maravilhoso para estudar.

Aos meus amigos do COPPEAD pelo aprendizado e pelos muitos momentos

de diverso e a todos os meus amigos que me apoiaram nos momentos difceis e

comemoraram minhas vitrias.

Ferreira da Silva, Luiza. Gesto da Logstica Humanitria: Proposta de um

Logstica humanitria o processo de planejar, implementar e controlar de forma

O objetivo deste estudo investigar as competncias associadas com o

Atravs de entrevistas com representantes dos principais rgos envolvidos na

Os resultados deste trabalho podem ser utilizados pelas organizaes de

Ferreira da Silva, Luiza. Gesto da Logstica Humanitria: Proposta de um

Humanitarian Logistics is the process of efficiently planning, implementing and

Through interviews with representatives of key agencies involved in

1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO.................................................................................................... 1

1.3 ORGANIZAO DO ESTUDO ................................................................................................ 5

2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................................. 7

2.2 LOGSTICA HUMANITRIA UMA VISO GERAL ............................................................. 12

2.2.1 Principais Diferenas entre a Logstica Empresarial e a Logstica Humanitria........... 16

2.2.2 Interrelao entre a Logstica Empresarial e a Logstica Humanitria ......................... 21

2.3 A CADEIA DE SUPRIMENTOS HUMANITRIA ................................................................... 24

2.3.1 Atores da Cadeia de Suprimentos Humanitria ............................................................ 28

2.3.2 Fluxos e Processos ....................................................................................................... 33

2.3.3 Centralizao vs. Descentralizao .............................................................................. 35

2.3.4 Distribuio Last Mile .................................................................................................... 36

2.3.5 Tecnologia de Informao e Sistemas de Desempenho .............................................. 37

2.4 GESTO DA LOGSTICA HUMANITRIA EM DESASTRES NATURAIS ............................ 39

2.4.1 Preparao .................................................................................................................... 40

2.4.2 Resposta ....................................................................................................................... 47

2.4.3 Reconstruo ................................................................................................................ 51

2.5 AVALIAO DO DESEMPENHO ......................................................................................... 52

2.6 O MODELO 21ST CENTURY LOGISTICS ............................................................................ 56

2.7 MODELO REFERENCIAL PROPOSTO................................................................................ 59

3.2 MTODO DA PESQUISA ...................................................................................................... 68