UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ

MATERIAL PARA EL CURSO DE CMI

MAESTRIA EN SEGURIDAD INDUSTRIAL

(Octubre 2,014)

Mapa estratgico
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos
fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado
en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido
previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard
(conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que

apareci por primera vez en un paper publicado en Harvard Business
Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las
mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se
puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones

que pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton
descubrieron dos factores comunes importantes entre las
organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factores
foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a

repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto
llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo: no
se puede medir lo que no se puede describir.
Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del
proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema
central.

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin

macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje
para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar
su desempeo.

Indice
1 Perspectivas
2 Misin y Visin
3 Perspectiva del cliente
4 Perspectiva del proceso interno
o 4.1 Proceso de gestin de las operaciones
o 4.2 Proceso de gestin de clientes
o 4.3 Proceso de Innovacin
o 4.4 Proceso social y regulatorio
5 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
o 5.1 Capital humano
o 5.2 Capital de la informacin
o 5.3 Capital organizacional

Perspectivas
Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una
perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que
una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener:

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con

fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en
organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las
organizaciones financieras o subsidiarias.
Perspectiva del cliente o mercado
Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo
siguiente:
 o El proceso de gestin de las operaciones
o El proceso de gestin de clientes
o El proceso de innovacin
o El proceso social y regulatorio
Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica: Esto
implica el desarrollo de los capitales humano, de la
informacin y organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

o Conmensurabilidad: capacidad de ser medida,
caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva.
En la medida que la perspectiva no pueda medirse, sta
se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia
abajo en la lista.
o Urgencia
o Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la
perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la
organizacin
o Visibilidad
La misin, visin, valores centrales y metas principales de la
organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms
altas.
Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas
ms bajas.

La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para

identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo
para entender qu debe hacerse para lograrlo.

El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas de efecto

van de las perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las flechas de
inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa
estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.
Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones
(en general referidos como stakeholders /partes interesadas / y
shareholders / accionistas ). Por ejemplo, las perspectivas
financieras involucran a los accionistas (entre otros), la
perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.

(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades

que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de
creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del
riesgo.) por ejemplo : el acreedor que presta dinero a una empresa

Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.

La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo

perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio
dramtico y duradero en el funcionamiento de la organizacin.

Por ejemplo, por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los

capitales humano, de la informacin y organizacional mencionados
en la perspectiva ms baja.

Misin y Visin
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco
interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el
propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores
que guan las actividades de sus empleados.

La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin

describen cmo competir y generar valor al cliente.

La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las

metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al
mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria
cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo.
Las principales diferencias entre Misin y Visin son:

La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que

da sentido a la organizacin; mientras que la Visin lo que
hace es mirar hacia afuera.
La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando
los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al muy
largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos
inmutables esenciales.

Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que

la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida. El
'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las
estrategias seguidas por la organizacin.

Perspectiva del cliente

Kaplan y Norton discuten una nocin importante, la propuesta de
valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter,
economista influyente y terico de negocios. La propuesta de valor
es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garanta
que la organizacin ofrece a sus clientes. La propuesta de valor
apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado
objetivo (tambin conocido como Target de mercado, o segmento
objetivo).

Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de

valor:

Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos,

calidad confiable, servicio rpido.
Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos
de los lderes de la industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y
preferencias especficas de cada cliente.
 Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por
Michael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran
cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin
posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por
ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no
son compatibles con los de los competidores. La estrategia de
cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutacin
para los clientes, que los hacen dependientes de la
organizacin. El cautiverio est relacionado al concepto de
monopolio coactivo.

Conforme la evolucin de las tcnicas comerciales y el desarrollo de

institutos que aseguren una sana competencia econmica han tenido
efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en
reconocer el ejercicio de la libertad de opcin del grupo meta, tanto
para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide
entrar a comprar a una categora o no. Por ello en dialogo y
desarrollo estratgico transitan de la coaccin a la conviccin y del
cautiverio a la lealtad.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados

objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada
contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculacin con
la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relacin:

Seleccin del cliente

Adquisicin del cliente
Servicio y desarrollo del cliente
Retencin del cliente

Perspectiva del proceso interno

Un hecho crucial sealado por Kaplan y Norton es que la naturaleza
de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el
que hay que enfocarse.
La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria
y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente:

La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestin de

las operaciones.
Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de
gestin del cliente
Liderazgo de producto e innovacin corresponde a la
perspectiva de innovacin.

Proceso de gestin de las operaciones

Hay cuatro clases principales de procesos:

Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores

Producir los productos y los servicios
Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes
Administrar los riesgos

El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que

percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en
su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin.

Proceso de gestin de clientes

Como se mencion anteriormente, el proceso de gestin de clientes

tiene los siguientes cuatro componentes:

Seleccin del cliente: Determinacin del segmento de clientes

Adquisicin del cliente
Retencin del cliente
Desarrollo del cliente
Idealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados en la
naturaleza de las relaciones que buscan con la compaa.

La clasificacin se puede basar en los siguientes parmetros:

Intensidad del uso

Ventajas buscadas
Lealtad
Actitud

En la prctica, cuando los clientes estn dispersos en un gran

mercado de consumidores, se emplean los siguientes indicadores:

Factores demogrficos
Factores geogrficos
Factores de forma de vida

Basados en esta clasificacin, la compaa puede decidir sobre los

segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.

La retencin del cliente es importante porque la retencin de un

cliente tiene un retorno de inversin mayor que adquirir un cliente
nuevo.

El desarrollo del cliente implica la participacin del cliente,

ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

Proceso de Innovacin

Hay cuatro procesos importantes:

Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios

Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo
Disear y desarrollar nuevos productos y servicios
Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas
siguientes:

Desarrollo conceptual
Planeamiento del producto
Producto detallado e ingeniera de proceso

El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por

muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto
tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y
ms estrecho a medida que se descartan alternativas.

Proceso social y regulatorio

En la era de la conciencia del medio ambiente, las compaas

intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es
importante en dos sentidos:

Las compaas necesitan cumplir leyes y regulaciones

Las compaas prefieren una buena reputacin de amigo del
medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los
clientes.

Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:

Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y

recursos, y emisiones al aire, agua y suelo
Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados
Prcticas de empleo: Diversidad de empleados
Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelante

Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los

cuales el dinero es dirigido sistemticamente hacia organizaciones
establecidas en la comunidad.

Porter y Kramer han propuesto la teora que las compaas deben

invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos
identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las
compaas puedan influenciar con actividades filantrpicas:

Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de

trabajadores entrenados, instituciones cientficas y
tecnolgicas, y buena infraestructura fsica.
Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para
convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y
servicios de la organizacin.
Reglas de competencia y rivalidad: Las compaas del alto
rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que
ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus
propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrpulos.
Industrias relacionadas o de apoyo: Las compaas pueden
invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la
industria en la cual compiten.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Aunque los activos intangibles de una organizacin son los medios

ms poderosos para efectuar cambios permanentes en la
organizacin, la idea de los mapas estratgicos es planear de manera
top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas ms
altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel
humano, de informacin y finalmente de organizacin.

Capital humano

Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para

mejorar el capital humano:

Identificar las familias de trabajo estratgico

Desarrollar el perfil de competencia
Determinar la preparacin del capital humano
Formular un plan para mejorar el capital humano
 Establecer un proceso de formacin y crecimiento
organizacional.

Capital de la informacin

Hay tres reas:

Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica

las tareas cotidianas, repetitivas.
Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico
usado para entender y para mejorar.
Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la
naturaleza de los procesos

Capital organizacional

Tiene los cuatro elementos siguientes:

Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa

de sus metas, misin y polticas.
Liderazgo y responsabilidad
Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeo
(performance)
Trabajo en equipo: Un sistema global de gestin del
conocimiento