INTRODUCCIN

El presente trabajo daremos a conocer conceptos, caractersticas,

ventajas, importancia y aplicacin del costo directo, El costo directo est
probando ser una herramienta extremadamente valiosa para la
planeacin y el control de las operaciones en muchas y grandes
compaas industriales. Aunque su uso an no es tan amplio como el
costeo por absorcin, est incrementndose firmemente,
Tambin daremos a conocer de la resea histrica, ubicacin,
actividades, lneas de produccin, metas organizacionales, factores
econmicos y un caso de aplicacin de costo directo de la empresa
industrial MEDIFARMA S.A, la misma que se dedica a la elaboracin y
comercializacin de productos farmacuticos ticos y de consumo
masivo, propios y licenciados.
Asimismo, mediante un caso prctico de la empresa MEDIFARMA,
reflejado en el estado de resultados integrales bajo el sistema de costeo
absorbente y costeo directo, estableceremos la diferencia al nivel de
utilidad de operacin, asimismo a travs de un anlisis y evaluacin
contrastaremos los resultados obtenidos.

2
I. COSTEO DIRECTO

A. Definicin:

El concepto de costeo directo considera solamente los costos de los

materiales, la mano de obra directa y los costos de fabricacin
variables como costos del producto.
Los costos indirectos de fabricacin fijos bajo el costeo directo no se
incluyen en el inventario. El concepto de costeo directo considera los
costos indirectos de fabricacin fijos como un costo del periodo1.
Son costos del producto los costos variables de produccin.
Solamente los costos variables de produccin se cargan a los
inventarios y constituyen el costo de los productos fabricados. Los
costos fijos de produccin no se capitalizan en los inventarios, sino
que se consideran gastos del periodo en el cual se incurren, al igual
que los gastos de venta y administracin2.
Los defensores del costeo directo afirman, que los costos del producto
deben asociarse al volumen de produccin. Sostienen que los costos
indirectos de fabricacin fijos se incurrirn an sin produccin. Los
proponentes de esta tcnica insisten en que los costos indirectos de
fabricacin fijos son, en esencia, un costo del periodo relacionado con
el tiempo y no tienen beneficios futuros y son, en consecuencia, un
costo no inventariable.

B. Caractersticas del costo directo

El costo directo se asocia con el margen de contribucin del estado

de ingresos. El margen de contribucin (o ingreso marginal) es el
exceso de las ventas sobre los costos totales variables, incluidos los
costos variables de manufactura y los gastos variables administrativos
y de mercadeo.
Los costos fijos no se incluyen en el costo de los artculos vendidos.
La variacin del volumen de produccin no puede ocurrir porque los
costos indirectos de fabricacin fijos no se aplican a la produccin.
Solo los costos indirectos de manufactura variable se aplican a la
produccin. (las variaciones del volumen de produccin solo se
relacionan con los costos indirectos de fabricacin fijos)

1 Polimeni, R. Fabozzy, F., Adelberg, A. (1994). Contabilidad de costos. 3 ed. Santaf de Bogot: Mc Graw Hill. (p.523)
2 Flores, J. (2014). Contabilidad para gerencia. Lima: Pacifico Editores S.A. (p.120)

3
 C. El costeo directo y estados financieros externos

El costeo directo no se ajusta a los principios de contabilidad

generalmente aceptados y, por tanto, no puede usarse para costear
los inventarios de los estados financieros externos.

D. Ventajas del costeo directo

La National Association of Accountants ha favorecido por mucho

tiempo el uso del coste directo y desde 1936 ha emitido informes de
investigacin y otras publicaciones destacando las ventajas del costeo
directo. El financial Executives Institute mediante su Financial
Executive Foundation ha informado que una cantidad creciente de
compaas est utilizando el costeo directo.
Las ventajas del costeo directi por lo general han sido bien
reconocidas por altos ejecutivos, gerentes de produccin, ejecutivos
de mercadeo y analistas de costos. el costeo directo supera el
principal problema del costeo por absorcin, es decir, la distorsion de
la relacin en tiempo de las ventas, el costo de los artculos vendidos
y la utilidad neta.

II. PLANEACIN OPERATIVA

El plan de operaciones o plan de presupuesto maestro cubre todos los

aspectos de las operaciones futuras diseadas para lograr una meta
de utilidad establecida.
El costeo directo facilita la compilacin de datos relacionados con la
planeacin de la utilidad que los departamentos de costos siempre an
desarrollado, con frecuencia a un gran costo de tiempo y esfuerzo,
mucho antes del advenimiento y de las actuales estructuras de costeo
directo. Los datos fcilmente disponibles sobre costos variables y
margen de contribucin permiten respuestas rpidas a los aspectos
de decisiones de costo que la gerencia debe tomar cada da, como la
instalacin de una nueva mquina o de un centro especial de costos.

4
A. Anlisis del costo- volumen utilidad o del punto de
equilibrio

La mayor parte de las decisiones gerenciales se relacionan con el

costo, y es esencial una comprensin de estas relaciones.
Existen clculos simples para determinar el punto de equilibrio
despus de conocer el margen de contribucin y los costos fijos.
El punto de equilibrio es el volumen de ventas en el cual no habr una
utilidad ni una prdida.
Por debajo de este nivel habra una prdida. Por encima, una utilidad.
El punto de equilibrio es donde el margen de contribucin total es igual
a los gastos fijos totales.

B. Decisiones gerenciales

Un sistema de costeo directo adecuado proporcionar, por necesidad,

la clasificacin apropiada en costos fijos y variables. Los costos mixtos
se separarn en sus componentes fijos y variables, y as se obtiene
un sistema adecuado para la acumulacin y evaluacin de los costos.
el estado de ingresos bajo el costeo directo permitir que la gerencia
vea y comprenda el efecto de los costos del periodo en las utilidades
y facilitar an ms las tomas de decisiones.

C. Fijacin de precios de los productos

La comprensin del margen de contribucin y de la fijacin del precio

de venta es uno de los aspectos que debe aprenderse si se pretende
tener xito.

D. Control gerencial

Los informes basados en el costeo directo son mucho ms efectivos

para el control gerencial. Esto se debe a que los informes estn ms
directamente relacionados con el objetivo de utilidad o el presupuesto
del periodo. Las desviaciones de los estndares son mucho ms

5
 aparentes y pueden corregirse con rapidez. El costo variable de las
ventas cambia en proporcin directa con el volumen.

El costeo directo puede ayudar a identificar responsabilidades de

acuerdo con las lneas organizacionales, el desempeo individual
puede evaluarse sobre los datos confiables y apropiados con base en
la actividad del periodo corriente. Los informes operativos pueden
prepararse para todos los segmentos de la compaa, con costos
separados en fijos y variables, y mostrando claramente la naturaleza
de cualquier variacin. La responsabilidad sobre los costos y las
variaciones pueden entonces atribuirse con mayor facilidad a
individuos y funciones especficas, desde la alta gerencia hacia abajo.

E. Desventajas del costeo directo

1. Informes externos

La principal desventaja del costeo directo es su no aceptacin

por parte de American Institute of Certified Public Acountants,
el Internal Revenue Service y la Securities an Exchange
Commission para la elaboracin de informes externos.
Esto se debe a que indican:

American Institute of Certified Public Acountants:

La base principal de la contabilizacin de inventarios es el
costo, que por lo general se ha definido como el precio pagado
o el pago dado para adquirir un activo. Tal como se aplica a los
inventarios, el costo significa en principio la suma de los gastos
y cargos aplicables, directa o indirectamente incurridos, para
llevar un artculo a su condicin y situacin existente

Tambin debe reconocerse que la exclusin de todos los

costos indirectos del inventario no constituye un procedimiento
contable aceptado

6
 Internal Revenue Service:
Ciertos costos deben incluirse o excluirse del inventario para
presentar el impuesto sobre la renta DEPENDIENDO de su
tratamiento en los informes financieros pero solo si tal
tratamiento es consistente con los principios de contabilidad
generalmente aceptados. Por tanto, las firmas que utilizan el
costeo directo deben ajustar sus inventarios y la utilidad neta
a los que seran bajo el costeo por absorcin para propsito
de impuestos sobre la renta.

Securities an Exchange Commission

La SEC tampoco acepta los informes financieros preparados

bajo el mtodo de costeo directo. Principalmente esto se debe
a que el costeo directo es un procedimiento contable
generalmente aceptado.

Adems es poltica de la SEC fomentar la consistencia en la

elaboracin de informes financieros. Los informes de firmas
que utilizan el costeo directo deben usar tambin los
inventarios y la utilidad neta a lo que seran si se empleara el
costeo por absorcin.

2. Separacin de costos variables

Los oponentes al costo directo argumentan que, aunque el

costeo directo parece tericamente interesante, no puede
ponerse en prctica con confianza. Por ejemplo, cierta
cantidad de costos mixtos no pueden separarse fcilmente en
costos variables y no variables. Sin embargo, este
razonamiento es engaoso. Los componentes variables y no
variables pueden diferenciarse de modo razonable.

3. Importancia del costeo directo

El uso del costeo directo ha aumentado en los ltimos aos

porque es ms apropiado para las necesidades de
7
 planeacin, control y toma de decisiones de la gerencia.
Puesto que la utilidad bajo el costeo directo se mueve en la
misma direccin del volumen de ventas, los estados de
operacin pueden comprenderse de manera ms fcil por
parte de la gerencia general, los ejecutivos de mercadeo y de
produccin y por los diferentes supervisores departamentales.

El costeo directo es til en la evaluacin de desempeo y

suministra informacin oportuna para realizar importantes
anlisis de las relaciones costo- volumen- utilidad.

III. DESCRIPCION DE LA EMPRESA:

A. Resea histrica:

MEDIFARMA tiene ms de 50 aos de operacin, adquiriendo en el

transcurso del tiempo, importantes empresas y marcas nacionales y
del exterior, lo que le ha permitido consolidar su posicin como lder
del mercado peruano.

Cuentan con dos plantas independientes, de moderna infraestructura

y maquinaria de ltima generacin tecnolgica, que permite garantizar
la elaboracin de productos con la ms alta calidad manteniendo
estndares internacionales que cumplen estrictamente con normas de
Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) establecidas por la
DIGEMID-Per (Direccin General de Medicamentos, Insumos y
Drogas) y otras instituciones gubernamentales del mbito de salud de
Argentina, Colombia y EE.UU. Adems, cuenta con una sede para el
rea administrativa.

El xito de los productos y servicios les ha permitido desarrollar un

slido crecimiento en la participacin del mercado farmacutico
nacional, tanto institucional como privado. Dicho xito, lleva a cumplir
con un vital compromiso social: contribuir con el desarrollo y bienestar

8
 de los peruanos a travs de la generacin de ms puestos de trabajo,
as como, en la participacin del crecimiento del pas.

La empresa se encuentra ubicada entre los 5 primeros laboratorios

farmacuticos del Per y ocupa el primer lugar en ventas, como
laboratorio de capital nacional. Incluso, cuentan con productos propios
que son lderes en diversas clases teraputicas y con la autorizacin
de ms de 100 marcas que comercializamos tanto en farmacias,
boticas e instituciones del Estado, atendiendo diferentes
especialidades farmacuticas.

En el ao 2007 Medifarma a travs de las siguientes iniciativas,

incursiona en mercados internacionales:
Gaseovet ingresa a los Estados Unidos, luego de haber obtenido la
aprobacin de la Administracin de Alimentos y Medicamentos (FDA).

The Mentholatum Company designa a Medifarma como fabricante de

su lnea de ungentos para Latinoamrica, atendiendo en una primera
etapa los siguientes pases: Chile, Panam, Guatemala y Nicaragua.

Adquiere el 50% de Corporacin Magma Ecuador, el lanzamiento de

una lnea de productos farmacuticos de marca en ese pas.

B. Ubicacin geogrfica:

MEDIFARMA cuenta con 2 plantas industriales ubicadas

Planta Lima (P2)

La planta de Lima tiene un rea de 20,000 m2 con un rea construida
de 13,500 m2 y alberga dos sub-plantas independientes:

Para productos no Betalactmicos de 12 700 m2.

Para productos Betalactmicos de 800 m2.
9
Cada rea de fabricacin cuenta con personal, servicios y suministros
independientes, con la finalidad de evitar cualquier clase de contaminacin
cruzada en cumplimiento de las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM)
establecidas por la DIGEMID (Direccin General de Medicamentos,
Insumos y Drogas).

Planta Ate (P1)

La planta adquirida mediante la compra de TRIFARMA tiene un rea

construida de 18 000 m2 con 2 reas independientes y con la siguiente
distribucin:
Para productos no Betalactmicos de 17 000 m2.
Para productos Betalactmicos - Penicilnicos de 1 000 m2.

Al igual que en la Planta Lima, cada rea de fabricacin es independiente

para prevenir cualquier contaminacin.

San Isidro
Sus oficinas administrativas se encuentran en Av. Repblica de Colombia N
791, Piso 10, distrito de San Isidro, Lima.
Se encuentran las reas administrativas tales como:
Gerencia
Finanzas
Contabilidad
Logstica
Ventas
Marketing

Por otro lado, existen empresas relacionadas que son:

P&D Andina Alimentos S.A.
Corporacin Magma Ecuador S.A.
10
 Compaa Minera Lincuna S.A.
Inversiones Farmandina S.A.
Interpaints S.A.C.

C. Actividad de la empresa:

La Compaa se dedica a la elaboracin y comercializacin de productos

farmacuticos ticos y de consumo masivo, propios y licenciados.
La comercializacin de sus productos se efecta en el mercado nacional,
principalmente a travs de tres empresas distribuidoras con las que tiene
suscritos contratos de distribucin. Asimismo, participa directamente en
licitaciones pblicas de compra de productos farmacuticos convocadas
por instituciones pblicas de salud.
La entidad abarca dos actividades segn la Clasificacin Internacional
Industrial Uniforme (CIIU):
Principal: CIIU 24232-Fabricacin de productos farmacuticos.
Secundaria: CIIU 51906-Venta al por mayor de otros productos.

D. lneas de la empresa:

Antibacterial
Antihistamnicos/corticoides
Antispticos
Hidratacin
Lnea Digestiva
Lnea OTC
Lnea respiratoria
Lnea oftlmica AKORN-MEDIVISION
Salud femenina
Soluciones de Contraste
Urolgicas/ Vasculares
11
 Lnea dermatolgica
Vitaminoterapia
Sistema nervioso central
Lnea genricos.

SUS PRINCIPALES PRODUCTOS SON:

AB-Broncol
Gravol
Mentholatum (licencia)
Gaseovet
Dolomax
Dolofarmalan
Protiban kids
Isodine.

E. Principales Competidores:
FARMINDUSTRIA S.A
LABORATORIOS AC FARMA S.A.
TEVA PERU S.A.
HERSIL S.A.
B. BRAUN MEDICAL PERU S.A.
INSTITUTO QUIMIOTERAPICO S.A.
LABORATORIOS D.A. CARRION S.A.C.
LABORATORIO TEXTILES LOS ROSALES S.A.C.
CIFARMA S.A.
LABORATORIOS INDUQUIMICA S.A.
LABORATORIOS UNIDOS S.A.
LABORATORIOS ELIFARMA S.A.
LABORATORIOS BIOMONT S.A
LABORATORIOS PORTUGAL S.R.L.
LABORATORIOS FARMACEUTICOS MARKOS S.R.L.

12
IV. METAS ORGANIZACIONALES:

MISIN
Ser expertos en construir marcas y desarrollar personas, lderes en la
industria farmacutica, basados en principios ticos.

VISIN
MEDIFARMA S.A. ser reconocida como la empresa de referencia de la
industria Farmacutica Peruana; que satisface los requerimientos
teraputicos de los sectores ms amplios de la poblacin, a precios
justos.
Una empresa que viva los principios de respeto a las personas y donde
sus trabajadores y accionistas se sientan justamente retribuidos,
comprometidos entre ellos, con la empresa, el pas y el medio ambiente.

VALORES:
La empresa se caracteriza por poseer slidos valores corporativos en
todas las actividades que realiza. El objetivo que define a la entidad es
de contribuir con la sociedad y dar usar la ciencia y la innovacin para la
mejorar la calidad de vida de las personas.
Nuestros Valores:
Tener una base cientfica
Competir intensamente y ganar
Ser ticos
Promover la confianza y el respeto hacia los dems
Garantizar la calidad
Trabajar en equipo
Fomentar la colaboracin, comunicacin y responsabilidad

13
14
Mapa de Procesos Medifarma SA

15
16
17
V. FACTORES ECONOMICOS.
ANLISIS VERTICAL
MEDIFARMA S.A. AO 2016
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA
(Expresado en miles de nuevos soles)
ao del ao del
anlisis ao base anlisis ao base
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
Activo Corriente 2016 % 2015 % Pasivo Corriente 2016 % 2015 %
Efectivo y Equivalente de Efectivo 22,794 2.80% 70,373 10.12% Obligaciones financieras 182,233 22.37% 111,590 16.04%
Cuentas por Cobrar Comerciales- Tributos, Remunerac. Y otras ctas.
Terceros 129,973 15.95% 111,927 16.09% por pagar 21,389 2.63% 27,125 3.90%
Cuentas por Cobrar A Relacionadas 19,182 2.35% 13,601 1.96% Cuentas por pagar Comerciales 25,518 3.13% 28,906 4.16%
Parte corriente de deudas a largo
Otras Cuentas por cobrar 20,874 2.56% 23,314 3.35% plazo 0 0.00% 4 0.00%
Existencias 63,306 7.77% 55,734 8.01% Ingresos diferidos 0 0.00% 320 0.05%
Gastos pagados por anticipado 4,493 0.55% 2,207 0.32% Total Pasivo Corriente 229,140 28.12% 167,945 24.14%
Total Activo Corriente 260,622 31.99% 277,156 39.84%
Pasivo No Corriente
Obligaciones Financieras a largo
Activo No Corriente plazo 110,425 13.55% 126,323 18.16%
Inversiones en Subsidiarias y otras Cuentas por pagar a matriz 238 0.03% 0 0.00%
94,003 11.54% 8,979 1.29%
compaas relacionadas Impuesto a la Renta Diferido 42,023 5.16% 25,528 3.67%
Inversiones Inmobiliarias 43,491 5.34% 29,670 4.27% Total, Pasivo No Corriente 152,686 18.74% 151,851 21.83%
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 218,926 26.87% 183,542 26.38% Total, Pasivo 381,826 46.86% 319,796 45.97%
Intangibles 197,704 24.26% 196,279 28.22%
Otros 47 0.01% 28 0.00% Patrimonio Neto
Total Activo no Corriente 554,171 68.01% 418,498 60.16% Capital Social 155,469 19.08% 155,469 22.35%
Acciones de inversin 121 0.01% 121 0.02%
Excedente de revaluacin 60,321 7.40% 38,384 5.52%
Reserva Legal 31,094 3.82% 31,094 4.47%
Resultados Acumulados 185,962 22.82% 150,790 21.68%
Total, Patrimonio Neto 432,967 53.14% 375,858 54.03%

TOTAL, ACTIVO 814,793 100.00% 695,654 100.00% Total, Pasivo y Patrimonio 814,793 100.00% 695,654 100.00%

18
ANLISIS VERTICAL

MEDIFARMA S.A. AO 2012

ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en miles de nuevos soles)

ao del anlisis ao base

2016 % 2015 %
Ventas 294,574 100.00% 246,823 100.00%
Costo de Ventas -145,582 -49.42% -133,126 -53.94%
Utilidad Bruta 148,992 50.58% 113,697 46.06%

Gastos de Ventas -67,942 -23.06% -55,034 -22.30%

Gastos Administrativos -18,794 -6.38% -17,984 -7.29%
Otros ingresos (gastos) neto -6,939 -2.36% 12,819 5.19%
Ajuste al valor razonable de las
13,387 -2.36% 9,456 3.83%
inversiones inmobiliarias
Utilidad Operativa 68,704 23.32% 62,954 25.51%

Ingresos Financieros 0 0.00% 0 0.00%

Gastos Financieras -11,659 -3.96% -10,720 -4.34%

57,045 19.37% 52,234 21.16%

Utilidad antes de Impuesto a la Renta
Impuesto a la Renta -21,873 -7.43% -11,799 -4.78%

Utilidad Neta 35,172 11.94% 40,435 16.38%

19
20
VI. CASO PRACTICO

La Empresa Industrial MEDIFARMA S.A., la empresa se dedica a la

fabricacin de medicamentos, el producto que se fabrica es un
medicamento bajo la forma de CAPSULAS, esta compaa desea
establecer un costo directo en moneda dura. Para el periodo de octubre
para lo cual se cuenta con la siguiente informacin
Sabiendo que su produccin de este mes fue de 1500 capsulas.

COSTOS VARIABLES

Produccin S/ 52.20

Materia prima S/ 26.70

Concentrado de Magnesio S/ 7.5
Complejo vitamnico B S/ 19.20
Mano de obra S/ 7.50
Mano de obra por hora S/ 7.50
Costos indirectos S/18.00

Operacin
Costo de venta por tableta de 6 pastillas s/ 100.00

Costos fijos

Produccin 16 000.00

Operacin
Gastos administrativos 11 201.00
Gastos de ventas 11 200.00

Con la informacin proporcionada formular el estado de resultados

integrales bajo el sistema de costos absorbente y costo directo,
estableciendo la diferencia al nivel de utilidad de operacin, asimismo a
travs de un anlisis y evaluacin contrastar los resultados obtenidos

21
 EMPRESA INDUSTRIAL MEDIFARMA S.A
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
POR EL PERIODO DEL 1 AL 31 DE OCTUBRE DEL 2015
(EXPRESADO EN SOLES)

VENTAS: 150,000.00
MENOS: COSTOS VARIABLES
PRPDUCIN
INV. INICIAL DE PRODUCCIN TERMINADA
MAS: COSTO DE PRODUCCIN TERMINADA 78,300.00
PRODUCCION TERMINADA DISPONIBLE 78,300.00
MENOS: INV. FINAL DE PRODUCCTOS TERMINADOS -
COSTO DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS 78,300.00 78,300.00
OPERACIN 11,250.00 - 89,550.00
TOTAL COSTO VARIABLE 60,450.00
CONTRIBUCION MARGINAL
COSTOS FIJOS DE
PRODUCCIN 16,000.00
OPERACIN 22,401.00
*GASTOS DE ADMINISTRACIN 11,201.00
*GASTOS DE VENTAS 11,200.00
TOTAL COSTOS FIJOS 38,401.00 - 38,401.00
UTILIDAD DE OPERACIN 22,049.00

COSTO ABSORBENTE
EMPRESA INDUSTRIAL MEDIFARMA S.A
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
POR EL PERIODO DEL 1 AL 31 DE OCTUBRE DEL 2015
(EXPRESADO EN SOLES)

VENTAS: 150,000.00
MENOS: COSTO DE VENTAS
INV. INICIAL DE PRODUCCIN TERMINADA
MAS: COSTO DE PRODUCCIN TERMINADA 94,350.00
PRODUCCION TERMINADA DISPONIBLE 94,350.00
MENOS: INV. FINAL DE PRODUCCTOS TERMINADOS -
COSTO DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS 94,350.00 - 94,350.00
UTILIDAD BRUTA 55,650.00
GASTOS DE OPERACIN - 33,651.00
*GASTOS DE ADMINISTRACIN 11,201.00
*GASTOS DE VENTAS 22,450.00
UTILIDAD DE OPERACIN 21,999.00

En el mtodo de costo directo observamos una utilidad de 22,049.00 y en el costo

absorbente de 21,999.00 en el caso prctico observamos qui la utilidad de la operacin
en mtodo directo es superior que el de por absorcin.

22
 GLOSARIO

Costeo por absorcin: Mtodo de costeo bajo el cual todos los costos
de produccin, directos e indirectos, incluidos los costos indirectos de
fabricacin fijos, se cargan a los costos del producto.
Costeo directo: mtodo de costeo bajo el cual slo los costos de
produccin que tienden a variar con el volumen de produccin se tratan
como costos del producto.
Costos indirectos de fabricacin fijos: costos fijos como arriendo,
seguros e impuestos, necesarios para proveer o mantener las
instalaciones para la manufactura.
Costos indirectos de fabricacin variables: costos variables, como
materiales indirectos y mano de obra indirecta; son costos indirectos
necesarios en la produccin.
Informes externos: estados financieros formales como el estado de
ingreso, el balance general y el estado de flujos de caja, presentados
segn las normas de las entidades gubernamentales en la medida que se
requieran o emitidos a los accionistas.
Informes internos: varios informes de costos, operativos y financieros,
que se preparan diaria, semanal, mensual, etc., para la gerencia interna
de las operaciones de planeacin y control.
Margen de contribucin: ventas menos costos variables de
manufactura, de venta y administrativos.
Utilidad bruta: ventas menos costos de los artculos vendidos.

23
 CONCLUSIONES

1. Bajo el coste directo los costos indirectos de fabricacin fijos no se

incluyen porque no se consideran costos del producto. Se consideran
como un costo del periodo y se cargan contra el ingreso en el periodo
en el cual se causen.
2. En los estados financieros preparados bajo el costeo directo los costos
indirectos de fabricacin fijos se excluyen de los costos de los artculos
manufacturados y se presenta en el estado de ingresos como un costo
del periodo.
3. La principal crtica del costeo variable es su no aceptacin por parte
de entidades como la SUNAT, Superintendencia de Banca y Seguro,
Superintendencia de Mercado de Valores, etc., porque dichos
informes financieros no han sido elaborados considerando los
principios de contabilidad generalmente aceptados y las NIIF, en
consecuencia, las empresas que utilizan el sistema de costeo variable
deben convertir sus cifras de inventarios y costos de venta a la base
de costeo absorbente para sus informes financieros externos. De
todos modos, la aplicacin del costeo variable no es un obstculo para
fines internos de administracin.

24
 REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Flores, J. (2014). Contabilidad para gerencia. Lima: Pacifico Editores S.A.

Polimeni, R. Fabozzy, F., Adelberg, A. (1994). Contabilidad de costos. 3
ed. Santaf de Bogot: Mc Graw Hill.

25
 INDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 2
I. COSTEO DIRECTO .................................................................................................................. 3
A. Definicin: ......................................................................................................................... 3
B. Caractersticas del costo directo ....................................................................................... 3
C. El costeo directo y estados financieros externos .............................................................. 4
D. Ventajas del costeo directo ............................................................................................... 4
II. PLANEACIN OPERATIVA ...................................................................................................... 4
A. Anlisis del costo- volumen utilidad o del punto de equilibrio ........................................ 5
B. Decisiones gerenciales ...................................................................................................... 5
C. Fijacin de precios de los productos ................................................................................. 5
D. Control gerencial ............................................................................................................... 5
E. Desventajas del costeo directo ......................................................................................... 6
1. Informes externos ......................................................................................................... 6
2. Separacin de costos variables ..................................................................................... 7
3. Importancia del costeo directo ..................................................................................... 7
III. DESCRIPCION DE LA EMPRESA: ......................................................................................... 8
A. Resea histrica: ............................................................................................................... 8
B. Ubicacin geogrfica: ........................................................................................................ 9
C. Actividad de la empresa: ................................................................................................. 11
D. lneas de la empresa:....................................................................................................... 11
E. Principales Competidores: .............................................................................................. 12
IV. METAS ORGANIZACIONALES: ................................................................................................ 13
V. FACTORES ECONOMICOS. ..................................................................................................... 18
VI. CASO PRACTICO .................................................................................................................... 21
GLOSARIO .................................................................................................................................... 23
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 24
REFERENCIA BIBLIOGRFICA ....................................................................................................... 25

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