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CASO 1
Cable & Moore

Debido a que la empresa se expandir hacia varios mercados nuevos en los prximos
meses, Cable & Moore anticipa un gran aumento en los ingresos de ventas. El futuro
parece brillante para este proveedor de servicios de televisin, telefona e internet. Sin
embargo, la gerencia de Cable & Moore est muy consciente de la importancia del
servicio al cliente en mercados nuevos. Si el pblico tiene problemas con el nuevo
servicio y no los puede resolver con rapidez y eficacia, la demanda se erosionar
rpidamente y podra tardar aos en recuperarse de la mala publicidad. Por lo tanto, la
gerencia es firme en demandar suficientes representantes de servicio al cliente, bien
capacitados, para manejar las llamas de los clientes nuevos y potenciales.

Con base en su experiencia en otros mercados, se proyect el nmero de llamadas de

servicio al cliente. De acuerdo con la duracin promedio de las llamadas, en la siguiente
tabla se muestra el nmero de horas de servicio al cliente, proyectadas de abril a agosto.

Mes ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Horas
21,600 24,600 27,200 28,200 29,700
necesarias

Por su experiencia, la gerencia sabe que la capacitacin de un nuevo empleado es esencial.

Cada aprendiz ingresa a un programa de capacitaciones de 1 mes, y se le asigna a un
empleado experto durante un mes entero. Por lo general, un empleado trabaja 160 horas
al mes. Sim embargo, cuando se le asigna un empleado nuevo para capacitarlo, sus horas
pertinentes de trabajo productivo se reducen a 80 horas mensuales. Durante el periodo de
capacitacin, el aprendiz recibe un pago de 2000 mensuales. Al final de ese tiempo, el
salario mensual aumenta al salario estndar para un representante de servicio al cliente
regular, que es de 3000 mensuales. En el pasado, la compaa perdi mensualmente
alrededor de 5 % de sus representantes de servicio al cliente capacitados debido al
desgaste. Aunque la compaa est tratando de mejorar esto, se prev que durante los
prximos meses esta tendencia continuar. Habr 150 empleados capacitados a principios
de abril. La gerencia de la empresa quisiera desarrollar un programa de contratacin de
nuevos empleados, con la finalidad de tener suficientes representantes de servicio al
cliente para cubrir la demanda; pero esto se tiene que hacer al menor costo posible.

Preguntas para anlisis

1. Desarrolle un programa para la contratacin de empleados nuevos. Cul es el
costo total de este programa?
2. Comente las limitaciones que existen para esta solucin.
3. Cmo cambiaria si la tasa de desercin pudiera reducirse de 5 a 3% mensual?
Cul sera del imparto en el costo?
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CASO 2
Chase Manhattan Bank

La carga de trabajo en muchas reas de operaciones del banco tiene la caracterstica de

una distribucin no uniforme respecto a la hora del da. Por ejemplo, en el Chase
Manhattan Bank de Nueva York, el nmero de peticiones nacionales de transferencias de
dinero recibidas de los clientes, si se grafican contra la hora del da, parecer una curva
con forma de U invertida con el pico alrededor de la 1 P.M. Para que el uso de recursos
sea eficiente, el personal disponible debera, por lo tanto, variar de acuerdo con eso. La
figura 8.2 muestra una curva de carga de trabajo tpica, as como los requerimientos
correspondientes de personal a las diferentes horas del da.

Una capacidad variable se puede lograr de manera efectiva empleando personal de tiempo
parcial. Debido a que los trabajadores de tiempo parcial no tienen derecho a prestaciones
laborales, con frecuencia son ms econmicos que los de tiempo completo. Otras
consideraciones, sin embargo, limitaran el grado en que se puede contratar personal de
tiempo parcial en cierto departamento. El problema es encontrar un programa de fuerza
de trabajo ptima que cumpla con los requerimientos de personal a cualquier hora del da
y que tambin sea econmico.

Algunos factores que afectan la asignacin de personal se listan a continuacin:

1. Por poltica corporativa, las horas del personal de tiempo parcial estn limitadas a un
mximo de 40% del requerimiento laboral total del da.
2. Los empleados de tiempo completo trabajan 8 horas (1 hora para almuerzo incluida)
por da. As, el tiempo productivo de un trabajador de tiempo completo es de 35 horas
por semana.
3. Los trabajadores de tiempo parcial trabajan por lo menos 4 horas diarias, pero menos
de 8 horas y no tienen descanso para el almuerzo.
4. De los trabajadores de tiempo completo, 50% toma el almuerzo entre 11 A.M. y 12
P.M., y el restante 50% lo hace entre las 12 P.M. y la 1 P.M.
5. El turno comienza a las 9 A.M. y termina a las 7 P.M. (es decir, el tiempo extra se
limita a 2 horas). El trabajo que no se termina a las 7 P.M. se guarda para el da siguiente.
6. Un empleado de tiempo completo no puede trabajar ms de 5 horas de tiempo extra
por semana. El pago que recibe es la tasa normal de tiempo extra, no una y media veces
la tasa normal aplicable a horas excedentes a las 40 horas por semana. Las prestaciones
laborales no se aplican a las horas de tiempo extra.
Adems, son pertinentes los siguientes costos:
1. El costo promedio por hora de empleado de tiempo completo (con las prestaciones
incluidas) es de $10.11.
2. El costo promedio por hora extra para los trabajadores de tiempo completo (tasa directa
sin prestaciones) es de $8.08.
3. El costo promedio de la hora del personal de tiempo parcial es de $7.82.
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Las horas de personal requeridas, por hora del da, estn dadas en la tabla 8.9.
La meta del banco es lograr el costo mnimo posible del personal sujeto a cumplir o
exceder los requerimientos de fuerza de trabajo, al igual que todas las restricciones sobre
los trabajadores dadas antes.

Preguntas para anlisis

1. Cul es el programa de costo mnimo para el banco?

2. Cules son las limitaciones del modelo usado para contestar la pregunta 1?
3. Los costos se pueden reducir si se relaja la restriccin de que no ms de 40% de los
requerimientos diarios se cumplan con trabajadores de tiempo parcial. Ser significativa
la reduccin de los costos, si se cambia 40% por un valor ms alto?

FIGURA 8.2 TABLA 8.9 Requerimientos de

fuerza de trabajo

PERIODO NUMERO DE
PERSONAS
REQUERIDO
9-10 AM 14
10-11 25
9_10 A.M. 4_5 P.M.
Hora Horas-personal 11-12 26
requeridas
12-1 PM 38
1-2 55
2-3 60
3-4 51
4-5 29
5-6 14
6-7 9
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CASO 3
Andrew - Carter Inc.

Andrew-Carter, Inc. (A-C) es un importante productor y distribuidor canadiense de

accesorios de iluminacin para exteriores. Sus mercancas se distribuyen por todo Estados
Unidos y Canad, y han tenido una alta demanda durante varios aos. La compaa opera
tres plantas que fabrican los accesorios y los envan a cinco centros de distribucin
(almacenes).

Durante la recesin actual, A-C ha tenido una baja importante en la demanda de sus
accesorios, a causa del desplome del mercado de bienes races. Con base en el pronstico
de las tasas de inters, el jefe de operaciones siente que la demanda de casas y, por ende,
de su producto permanecer deprimida en el futuro cercano. A-C est considerando cerrar
una de sus plantas, ya que ahora operan con un exceso de capacidad pronosticado de
34,000 unidades semanales. Las demandas pronosticadas semanales para el ao prximo
son:
Almacn 1 9,000 unidades
Almacn 2 13,000 unidades
Almacn 3 11,000 unidades
Almacn 4 15,000 unidades
Almacn 5 8,000 unidades

Las capacidades de planta en unidades por semana son

Planta 1, en tiempo regular 27,000 unidades

Planta 1, tiempo extra 7,000 unidades
Planta 2, en tiempo regular 20,000 unidades
Planta 2, en tiempo extra 5,000 unidades
Planta 3, en tiempo regular 25,000 unidades
Planta 3, en tiempo extra 6,000 unidades

Si A-C cierra cualquier planta, sus costos semanales cambiarn, ya que los costos fijos
son ms bajos por la planta que no opera. La tabla 9.34 muestra los costos de produccin
en cada planta, tanto en tiempo regular como en tiempo extra, as como los costos fijos
cuando opera y cuando cierra. La tabla 9.35 muestra los costos de distribucin de cada
planta a cada almacn (centro de distribucin).

Preguntas para anlisis

1. Evale las distintas configuraciones de operacin y cierre delas plantas que cumplirn
con la demanda semanal. Determine cul configuracin minimiza los costos totales.
2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.
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TABLA 9.34
Costos semanales variables y fijos de produccin para Andrew-Carter, Inc.
COSTO FIJO POR SEMANA

PLANTA COSTO VARIABLE SI OPERA SI NO OPERA

Nm. 1, tiempo regular $2.80/unidad $14,000 $6,000
Nm. 1, tiempo extra 3.52

Nm. 2, tiempo regular 2.78 12,000 5,000

Nm. 2, tiempo extra 3.48

Nm. 3, tiempo regular 2.72 15,000 7,500

Nm. 3, tiempo extra 3.42

TABLA 9.35
Costos de distribucin por unidad para Andrew Carter, Inc.

AL CENTRO DE DISTRIBUCIN

DESDE LA S1 S2 S3 S4 S5
PLANTA
Nm. 1 $0.50 $0.44 $0.49 $0.46 $0.56

Nm. 2 0.40 0.52 0.50 0.56 0.57

Nm. 3 0.56 0.53 0.51 0.54 0.35

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CASO 4
Northeastern Airlines

Northeastern Airlines es una aerolnea regional que da servicio a nueves ciudades en los
estados de la regin de Nueva Inglaterra, as como a ciudades de Nueva York, Nueva
Jersey y Pennsylvania. Aunque hay vuelos sin escalas para algunas rutas, con frecuencia
se requieren vuelos de conexin. La red muestra las ciudades servidas y las utilidades por
pasajero a lo largo de cada una de esas rutas. Las rutas de Boston a Providence y
Providence a Boston generan solo $9 de utilidad por pasajero despus de todos los gastos.
Para dar servicio a estas ciudades, Northeastern opera una flota de 16 jets Embraer E-
195de 122 pasajeros. Estos aviones, que introdujo por primera vez a finales de 2004, han
ayudado a que Northeastern Airlines siga siendo rentable durante varios aos. Sin
embargo, recientemente los mrgenes de ganancia han estado cayendo y Northeastern se
enfrenta a la perspectiva de reducir sus operaciones.

La gerencia de Northeastern Airlines ha considerado varias operaciones para reducir

costos y aumentar la rentabilidad. Debido a las regulaciones de la Administracin Federal
de Aviacin, la empresa debe continuar sirviendo a cada una de las nueve ciudades. Sin
embargo, la manera en que se da servicio a estas ciudades depende de la gerencia de la
aerolnea. Se ha hecho la sugerencia de proporcionar un menor nmero de vuelos directos,
lo cual significara que una ciudad servida por Northeastern solamente podra tener vuelos
directos a una sola cuidad distinta. La compaa tiene previsto contratar a un consultor de
anlisis de marketing para determinar cmo se vera afectada la demanda por los vuelos
ms largos con ms conexiones, y para pronosticar la demanda a lo largo de cada una de
las rutas con base en un mapa modificado de las operaciones de vuelo. Antes de contratar
al consultor, la empresa desea determinar la forma ms rentable (con base en la utilidad
por pasajero) de continuar sirviendo a todas las ciudades.

Pregunta para anlisis

1. Desarrolle un mapa de operaciones de vuelo que siga sirviendo a cada una de las
nueve ciudades, pero que maximice la utilidad por pasajero de la compaa
(Sugerencia: Encuentre el rbol de expansin mxima).
2. Comente como deberan asignarse los 16 jets.
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CASO 5
Southwestern University

La Southwestern University (SWU) est localizada en el pequeo pueblo de Stephenville,

Texas, y est experimentando un inters creciente en su programa de ftbol ahora que han
contratado a un entrenador con renombre en el deporte. El incremento en la venta de
boletos para la prxima temporada representa ingresos adicionales, pero tambin significa
un mayor nmero de quejas por los problemas de trfico vehicular asociados con los
juegos. Cuando se construya un nuevo estadio, esto solo empeorar. Marty Starr, el
presidente de la SWU, solicit al comit de planeacin de la universidad que estudie el
problema.

Con base en las proyecciones de trnsito, el doctor Starr desea tener capacidad suficiente
para que puedan circular 35,000 automviles por hora del estadio a la autopista
interestatal. Para aliviar los problemas de trfico anticipados, se est considerando
ampliar algunas de las calles que van de la universidad a la carreta interestatal para
aumentar la capacidad. La capacidad actual con el nmero de automviles (en miles) por
hora se muestra en la figura 11.34.

Como el problema principal ser despus del juego, nicamente se indican los flujos que
salen del estadio, los cuales incluyen la transformacin de algunas calles cercanas al
estadio en calles de un solo sentido, por un periodo corto despus de cada juego y con
oficiales de polica que dirijan el trnsito. Alexander Lee, un miembro del comit de
planeacin de la universidad, seala que una verificacin rpida de las capacidades de
trfico mostradas en el diagrama de la figura 11.34 indica que el nmero total de
automviles por hora que pueden salir del estadio (nodo 1) es de 33,000.

El nmero de autos que pueden pasar por los nodos 2, 3 y 4 es de 35,000 por hora y el
nmero de autos que pueden pasar por los nodos 5, 6 y 7 es an mayor. Por lo tanto, el
doctor Lee sugiere que la capacidad actual es de 33,000 vehculos por hora. Tambin
sugiere que ha hecho una recomendacin al alcalde de la ciudad para ampliar una de las
rutas del estadio a la autopista, permitiendo as el paso de los 2,000 automviles
adicionales por hora. Recomienda ampliar la ruta que sea menos costosa. Si la ciudad
elige no ampliar las calles, piensa que los problemas de trfico sern una molestia, pero
sern manejables.

Con base en la experiencia, se cree que mientras que la capacidad de la calle est dentro
de 2,500 autos por hora del nmero que sale del estadio, el problema no es tan severo.
Sin embargo, la gravedad del problema crece de manera drstica por cada 1,000
automviles que se agreguen a las calles.

Preguntas para anlisis

1. Si no hay ampliacin, cul ser el nmero mximo de autos que en realidad pueden
circular del estadio a la interestatal por hora? Por qu este nmero es diferente de 33,000
como sugiere el doctor Lee?
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2. Si el costo de la ampliacin de una calle fuera el mismo para cada una de ellas, qu
calle(s) recomendara que se ampliara(n) para incrementar la capacidad a 33,000? Qu
calles recomendara ampliar para obtener una capacidad total del
sistema de 35,000 autos por hora?

FIGURA 11.34

Calles del estadio a la Interestatal

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CASO 6
Northwest General Hospital

Northwest General, un gran hospital en Providence, Rhode Island, ha iniciado un nuevo

procedimiento para garantizar que los pacientes reciban sus comidas mientras la comida
sigue siendo lo ms caliente posible. El hospital continuar preparando la comida en su
cocina, pero ahora la entregar a granel (no porciones individuales) a una de las tres
nuevas estaciones de servicio en el edificio. A partir de ah, los alimentos sern
recalentados, las comidas sern colocadas en bandejas individuales, cargadas en un
carrito y distribuidas a los diferentes pisos y alas del hospital.
Las tres nuevas estaciones de servicio estn lo ms eficientemente posible para llegar a
los diferentes pasillos del hospital. El nmero de bandejas que cada estacin puede servir
se muestran a continuacin:

CAPACIDAD
UBICACIN
(COMIDAS)
Estacin 5 200
Estacin 3G 225
Estacin 1S 275

Hay seis alas al noroeste general que debe ser servido. El nmero de pacientes en cada
uno sigue:

WING PACIENTES
1 80
2 120
3 150
4 210
5 60
6 80

El propsito del nuevo procedimiento es aumentar la temperatura de las comidas calientes

que recibe el paciente. Por lo tanto, la cantidad de tiempo necesario para entregar una
bandeja desde una estacin de servicio determinar la distribucin apropiada de alimento
desde la estacin de servicio al ala. La tabla siguiente resume el tiempo asociado con cada
posible canal de distribucin.

TIEMPO DE DISTRIBUCIN (MINUTOS)

HASTA WING 1 WING 2 WING 3 WING 4 WING 5 WING 6
DESDE
Estacin 5 12 11 8 9 6 6
Estacin 3G 6 12 7 7 5 8
Estacin 1S 8 9 6 6 7 9

Cul es su recomendacin para manejar la distribucin de bandejas de la

Tres estaciones de servicio?
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CASO 7
Custom Vans, Inc.

Custom Vans, Inc., se especializa en la conversin de furgonetas estndar en campistas.

Dependiendo de la cantidad de trabajo y la personalizacin que se haga, la
personalizacin podra costar menos de $ 1.000 a ms de $ 5.000. En menos de cuatro
aos, Tony Rizzo fue capaz de expandir su pequea operacin en Gary, Indiana, a otros
grandes puntos de venta en Chicago, Milwaukee, Minneapolis y Detroit.

La innovacin fue el factor principal en el xito de Tony en la conversin de una pequea

furgoneta en una de las operaciones de furgonetas personalizadas ms grandes y rentables
en el Medio Oeste. Tony pareca tener una capacidad especial para disear y desarrollar
caractersticas nicas y dispositivos que siempre estaban en alta demanda por los
propietarios de furgonetas. Un ejemplo fue Shower-Rific, que fue desarrollado por Tony
slo seis meses despus de Custom Vans, Inc., se inici. Estas pequeas duchas eran
completamente independientes, y se podan colocar en casi cualquier tipo de furgoneta y
en un nmero de lugares diferentes dentro de una furgoneta. Ducha-Rific fue hecho de
fibra de vidrio y contena toallas, jabn incorporado y titulares de champ, y una nica
puerta de plstico. Cada Shower-Rific tom 2 galones de fibra de vidrio y 3 horas de
trabajo para fabricar.

La mayora de los Shower-Rifics fueron fabricados en Gary en el mismo almacn donde

se fund Custom Vans, Inc. La planta de fabricacin en Gary podra producir 300
Shower-Rifics en un mes, pero esta capacidad nunca pareci ser suficiente. Las tiendas
de Van de costumbre en todas las localidades se quejaban de no obtener suficiente ducha
Rifics, y porque Minneapolis estaba ms lejos de Gary que los otros lugares, Tony
siempre estaba dispuesto a enviar Shower-Rifics a los otros lugares antes de Minneapolis.
Esto enfureci al gerente de Custom Vans en Minneapolis, y despus de muchas
discusiones acaloradas, Tony decidi iniciar otra planta de fabricacin de Duchas-Rifics
en Fort Wayne, Indiana. La planta de fabricacin en Fort Wayne podra producir 150
Rifles de Ducha por mes.

La planta de fabricacin en Fort Wayne todava no era capaz de satisfacer la demanda

actual de ducha-Rifics, y Tony saba que la demanda de su nica ducha de campista
crecera rpidamente en el prximo ao. Despus de consultar con su abogado y
banquero, Tony concluy que debera abrir dos nuevas plantas de fabricacin lo antes
posible. Cada planta tendra la misma capacidad que la planta de fabricacin de Fort
Wayne. Se hizo una investigacin inicial sobre posibles lugares de fabricacin, y Tony
decidi que las dos nuevas plantas deberan estar ubicadas en Detroit, Michigan;
Rockford, Illinois; O Madison, Wisconsin. Tony saba que seleccionar la mejor ubicacin
para las dos nuevas plantas de fabricacin sera difcil. Los costos de transporte y las
demandas para los diversos lugares deben ser consideraciones importantes.

La tienda de Chicago fue dirigida por Bill Burch. Esta tienda Custom Van fue una de las
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primeras establecidas por Tony, y continu superando a los otros lugares. La planta de
fabricacin de Gary suministraba 200 Shower Rifics cada mes, aunque Bill saba que la
demanda de las duchas en Chicago era de 300 unidades. El costo de transporte por unidad
de Gary era de $ 10, y aunque el costo de transporte de Fort Wayne era el doble de esa
cantidad, Bill siempre rogaba a Tony que obtuviera 50 unidades adicionales del fabricante
de Fort Wayne. Las dos fbricas adicionales seguramente podran suministrar a Bill las
100 duchas adicionales que necesitaba. Los costos de transporte, por supuesto, varan,
dependiendo de cules dos lugares Tony eligi. El costo de transporte por ducha sera
$30 de Detroit, $ 5 de Rockford y $ 10 de Madison.

Wilma Jackson, gerente de la tienda Custom Van en Milwaukee, era el ms molesto por
no recibir un suministro adecuado de duchas. Ella tena una demanda de 100 unidades, y
en la actualidad, slo estaba recibiendo la mitad de esta demanda de la planta de
fabricacin de Fort Wayne. No poda entender por qu Tony no le envi las 100 unidades
de Gary. El costo de transporte por unidad de Gary fue de slo $ 20, mientras que el costo
de transporte de Fort Wayne fue de $ 30. Wilma esperaba que Tony seleccionara a
Madison para uno de los lugares de fabricacin. Ella sera capaz de obtener todas las
duchas necesarias, y el costo de transporte por unidad sera slo $ 5. Si no fuera Madison,
una nueva planta en Rockford podra satisfacer sus necesidades totales, pero el costo de
transporte por unidad sera el doble que lo que sera de Madison. Debido a que el costo
de transporte por unidad de Detroit sera de $ 40, Wilma especul que incluso si Detroit
se convirtiera en una de las nuevas plantas, no estara recibiendo unidades de Detroit.

Custom Vans, Inc., de Minneapolis fue administrado por Tom Poanski. Estaba recibiendo
100 duchas de la planta de Gary. La demanda fue de 150 unidades. Tom enfrent los
mayores costos de transporte de todos los lugares. El costo de transporte de Gary era $ 40
por unidad. Costara $ 10 ms si las duchas fueron enviadas de la localizacin de Fort
Wayne. Tom esperaba que Detroit no fuera una de las nuevas plantas, ya que el costo de
transporte sera de $ 60 por unidad. Rockford y Madison tendran un costo de $ 30 y $25,
respectivamente, para enviar una ducha a Minneapolis.

La posicin de la tienda de Detroit era similar a la de Milwaukee, obteniendo slo la mitad

de la demanda cada mes. Las 100 unidades que Detroit recibi vinieron directamente de
la planta de Fort Wayne. El costo de transporte era slo $ 15 por unidad de Fort Wayne,
mientras que era $ 25 de Gary. Dick Lpez, gerente de Custom Vans, Inc., de Detroit,
coloc la probabilidad de tener una de las nuevas plantas en Detroit bastante alta. La
fbrica estara ubicada a travs de la ciudad, y el costo de transporte sera de slo $ 5 por
unidad. Podra recibir 150 duchas de la nueva planta en Detroit y las otras 50 duchas de
Fort Wayne. Incluso si Detroit no fue seleccionado, los otros dos lugares no eran
intolerables. Rockford tena un costo de transporte por unidad de $ 35, y Madison tena
un costo de transporte de $ 40.

Tony reflexion sobre el dilema de localizar las dos nuevas plantas durante varias
semanas antes de decidir llamar a una reunin de todos los gerentes de las tiendas de
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furgonetas. La decisin fue complicada, pero el objetivo era claro: minimizar los costos
totales. La reunin se celebr en Gary, y todos estuvieron presentes excepto Wilma.

Tony: Gracias por venir. Como ustedes saben, he decidido abrir dos nuevas plantas en
Rockford, Madison o Detroit. Las dos localizaciones, por supuesto, cambiarn nuestras
prcticas de envo, y espero sinceramente que le proporcionarn los Duchas-Rifics que
usted ha estado deseando. S que podras haber vendido ms unidades, y quiero que sepas
que lamento esta situacin.

Dick: Tony, he dado mucha consideracin a esta situacin, y creo firmemente que al
menos una de las nuevas plantas debera estar ubicada en Detroit. Como ya sabes, ahora
slo recibo la mitad de las duchas que necesito. Mi hermano, Leon, est muy interesado
en manejar la planta, y s que hara un buen trabajo.

Tom: Dick, estoy seguro de que Leon podra hacer un buen trabajo, y s lo difcil que ha
sido desde los recientes despidos de la industria automotriz. Sin embargo, debemos
considerar los costos totales y no las personalidades. Creo que las nuevas plantas deben
estar localizadas en Madison y Rockford. Estoy ms lejos de las otras plantas que
cualquier otra tienda, y estos lugares reduciran significativamente los costos de
transporte.

Dick: Eso puede ser cierto, pero hay otros factores. Detroit tiene uno de los mayores
proveedores de fibra de vidrio, y he comprobado los precios. Una nueva planta en Detroit
sera capaz de comprar fibra de vidrio por $ 2 por galn menos que cualquiera de las otras
plantas existentes o propuestas.

Tom: En Madison, tenemos una excelente fuerza de trabajo. Esto se debe principalmente
al gran nmero de estudiantes que asisten a la Universidad de Madison. Estos estudiantes
son trabajadores duros, y trabajarn por $ 1 menos por hora que los otros lugares que
estamos considerando.

Bill: Calma, ustedes dos. Es obvio que no seremos capaces de satisfacer a todos en la
localizacin de las nuevas plantas. Por lo tanto, quisiera sugerir que votramos sobre las
dos mejores ubicaciones.

Tony: No creo que votar sea una buena idea. Wilma no pudo asistir, y debemos considerar
todos estos factores juntos en algn tipo de moda lgica.

Dnde ubicaras las dos nuevas plantas?

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CASO 8
Ranch Development Project

Cien aos atrs, una zona de alta llanura cerca de la divisoria continental en Colorado se
utiliz como un rancho de trabajo. Las vistas eran majestuosas, aunque los inviernos
pudieran ser duros. Como resultado del auge en el esqu, motos de nieve, y otros deportes
de invierno, el rea rpidamente se convirti en una atraccin turstica importante. El
resultado fue una mayor base de poblacin para apoyar el turismo y el aumento de los
valores de propiedad. Durante los ltimos aos 60 y los aos 70, el rea experiment
crecimiento dramtico. Muchas personas de estados como Oklahoma y Texas pasaron las
vacaciones aqu, y as compraron tierras, casas o condominios. Muchos promotores
inmobiliarios que terminaron sus proyectos antes de mediados de los aos ochenta y
principios de los noventa hicieron muy bien financieramente. El xito de otros
desarrolladores llev a la organizacin del Proyecto de Desarrollo de Rancho.

El proyecto de desarrollo del rancho fue emprendido por dos compaas inmobiliarias en
el alto pas de Colorado y varios inversionistas de Oklahoma. La idea era convertir el
rancho de trabajo en un lujo de desarrollo de una sola familia. El proyecto se conoci
como el rancho. El precio promedio de la casa era de $ 475,000, y no era raro tener casas
valoradas en ms de $ 1 milln. El centro del desarrollo fue un campo de golf de primera
clase de 18 hoyos. Los honorarios verdes podran acercarse a $ 100 por da, dependiendo
de los servicios requeridos. Algunos han afirmado que el curso es uno de los mejores en
Colorado. El rancho tambin tena un restaurante de cuatro estrellas situado en una cabaa
de madera hermosa y espaciosa, que inclua una chimenea lo suficientemente grande para
una persona de 6 pies de altura para caminar sin golpear la cabeza. Otras comodidades
incluan una piscina climatizada, canchas de tenis iluminadas, y un centro de
entrenamiento completo. Servicio de transporte gratuito a las pistas de esqu a pocos
kilmetros.

Para preservar la belleza de la zona y para mejorar los valores de la propiedad, cada sitio
de la casa vari de 1 acre a ms de 20 acres. Haba numerosas restricciones de
construccin. Cada casa y estructura tena que ser aprobada por la Junta de Desarrollo del
Rancho. La aprobacin requera el desarrollo de un modelo a escala de todos los edificios
de la propiedad y un conjunto completo de planos. El costo promedio de preparar los
planes necesarios fue de $ 25,000. Tambin se utiliz el concepto de huella. Una huella
es un rea circular relativamente pequea en cada parcela de tierra. Los hogares y todas
las estructuras tenan que colocarse dentro de la huella. Aunque el dueo de la casa tena
el ttulo de propiedad entera, todas las estructuras tenan que ser colocadas en la huella a
menos que el permiso especial fuera dado por la Junta de Desarrollo del Rancho (una rara
ocurrencia).

Cada propietario tena que pagar cuotas mensuales, dependiendo de la ubicacin y el valor
de la tierra. Los honorarios podran variar de $ 450 a ms de $ 1.250 por mes. Estas tarifas
incluyen agua, alcantarillado, televisin por cable y acceso a la piscina, canchas de tenis
y gimnasio. El golf y los honorarios del restaurante eran adicionales. Uno de los
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desarrollos en El Rancho se describe en la Figura 1. El desarrollo no fue tan cerca del

campo de golf como algunos de los otros, pero tena una hermosa corriente de truchas y
estanque en el centro. Las huellas se muestran en la red. Las distancias entre las huellas
se dan en centenares de pies.

1. Cul es la forma menos costosa de conectar todas las casas con lneas de agua y
alcantarillado?
Suponga que minimizar la distancia total tambin minimizar los costos totales.
2. La Junta de Desarrollo del Rancho est considerando la posibilidad de expandir el
estanque zona. Esto permitira la navegacin, incluyendo vela y esqu acutico. Esto
aumentara propiedad evaluada, pero algunas distancias cambiaran. La distancia
para el camino 11-16 sera 9, y la distancia para el camino 16-22 sera 12. Qu
impacto tendra esto en el plan para el sistema de agua y alcantarillado?
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Facultad de Ciencias Naturales y Matemticas
INDG1004 Investigacin de Operaciones

CASO 9
Tienda Old Oregon Wood

En 1992 George Brown abri su tienda Old Oregon Wood para fabricar mesas Old
Oregon. Cada mesa se construye a mano con todo cuidado usando roble de la ms alta
calidad. Las mesas Old Oregon pueden soportar ms de 500 libras y, desde el inicio de
Old Oregon Wood, nunca han regresado una por defectos en su hechura o problemas
estructurales. Adems de que son mesas fuertes, cada una recibe un hermoso terminado
con un barniz de uretano, desarrollado por George durante 20 aos de trabajo con
materiales de terminado de madera.

El proceso de manufactura consiste en cuatro pasos: preparacin, ensamble, terminado y

empaque. Cada paso lo realiza una persona. Para supervisar toda la operacin, adems,
George hace todos los terminados. Tom Surowski realiza el paso de preparacin, que
incluye el corte y la formacin bsica de los componentes de las mesas. Len Davis est
a cargo del ensamble y Cathy Stark del empaque.

Aunque en el proceso de manufactura cada persona es responsable de solamente un paso,

todos pueden realizar cualquiera de ellos. La poltica de George es que ocasionalmente
cada uno termine varias mesas por s mismo sin ayuda. Se hace una pequea competencia
para saber quin logra terminar una mesa completa en el menor tiempo. George registra
los tiempos promedio parciales y totales. Los datos se muestran en la figura 9.5.

Cathy tarda ms que los otros empleados en construir una mesa Old Oregon. Adems de
hacerlo ms lento que los otros, Cathy no est contenta con su responsabilidad actual de
empaque, que la deja ociosa la mayora del da. Su primera preferencia es el terminado,
y la segunda es la preparacin.

Adems de la calidad, George est preocupado por los costos y la eficiencia. Cuando uno
de los empleados falta un da, ocasiona problemas graves de programacin. En algunos
casos, George asigna a otro empleado tiempo extra para terminar el trabajo necesario. En
otros, simplemente espera hasta que el empleado regrese al trabajo para completar su paso
en el proceso de manufactura.

Ambas soluciones dan problemas. El tiempo extra es costoso y la espera ocasiona

retrasos; y algunas veces se detiene todo el proceso de manufactura. Para superar algunos
de estos problemas contrat a Randy Lane. Las obligaciones principales de Randy son
realizar diferentes trabajos y ayudar si uno de los empleados est ausente. George capacit
a Randy en todas las etapas del proceso y est contento con su rapidez de aprendizaje en
el ensamble completo de las mesas Old Oregon.

Los tiempos de terminacin, parciales y totales, se dan en la figura 9.6.

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FIGURA 9.5
Tiempo de manufactura en minutos

FIGURA 9.6
Tiempo de terminacin de Randy, en minutos

Preguntas para anlisis

1. Cul es la manera ms rpida de fabricar las mesas Old Oregon si se usa al equipo
original? Cuntas podran hacerse por da?
2. Cambian de manera significativa las tasas y las cantidades de produccin, si George
permite que Randy realice una de las cuatro funciones y convierta a uno del equipo
original en la persona de reserva?
3. Cul es el menor tiempo para fabricar una mesa con el equipo original, si se mueve a
Cathy a la preparacin o al terminado?
4. Quien sea que realice la funcin de empaque est severamente
subutilizado. Puede encontrar una mejor manera de utilizar al equipo de cuatro o cinco
personas, que dar a cada uno una sola tarea o dejar que cada uno elabore una mesa
completa? Cuntas mesas podran fabricarse por da con
este esquema?
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CASO 10
Binders Beverage

El negocio de Bill Binder casi se termina cuando el estado de Colorado estuvo cerca de
aprobar la ley de la botella. Binders Beverage elabora bebidas gaseosas para muchas
tiendas de abarrotes grandes en el rea. Despus de que se descart la ley de la botella,
Binders Beverage floreci.

En unos cuantos aos, la compaa tuvo una planta ms grande en Denver con un almacn
al este de la ciudad. El problema era llevar el producto terminado al almacn, aunque Bill
no era bueno con las distancias, s lo era con los tiempos. Denver es una ciudad grande
con numerosas rutas que podran usarse de la planta al almacn, las cuales se indican en
la figura 11.33.

La planta de bebidas gaseosas est localizada en la esquina de North Street y Columbine

Street. High Street tambin interseca a North y Columbine donde est la planta. Veinte
minutos al norte de la planta por North Street est la I-70, la carretera ms importante de
este a oeste de Denver.

North Street cruza la I-70 en la salida 135. Toma cinco minutos manejar al este por la I-
70 para llegar a la salida 136. Esta salida conecta la I-70 con High Street y la 6th Avenue.
Diez minutos al este por la I-70 est la salida 137. Esta salida conecta la I-70 con Rose
Street y South Avenue.

Desde la planta, toma 20 minutos por High Street, que va en direccin noreste, llegar a
West Street. Lleva otros 20 minutos por High Street llegar a la I-70 y a la salida 136.
Toma 30 minutos por Columbine Street llegar a West Street desde la planta. Columbine
Street va hacia el este y ligeramente al norte.

West Street va de este a oeste. Desde High Street, toma 15 minutos llegar a 6th Avenue
por West Street. Columbine tambin llega a esta interseccin. Desde esta interseccin,
toma otros 20 minutos por West Street llegar a Rose Street y otros 15 minutos llegar a
South Avenue.

Desde la Salida 136 a 6th Avenue, toma 5 minutos llegar a West Street. 6th Avenue
contina a Rose Street, para lo cual se requieren 25 minutos. 6th Avenue luego va
directamente al almacn. Desde Rose Street, toma 40 minutos llegar al almacn por 6th
Avenue.

En la Salida 137, Rose Street va al suroeste. Toma 20 minutos llegar al cruce con West
Street y otros 20 minutos llegar a 6th Avenue. Desde la Salida 137, South Avenue va
hacia el sur. Toma 10 minutos llegar a West Street y otros 15 minutos llegar al almacn.
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Pregunta para anlisis

1. Qu ruta recomienda usted?

FIGURA 11.33
Mapa de calles para el caso Binders Beverage

Salida Salida Salida

135 136 137
I -70
2 4 8

West
North Street
Street 3 5 7 9

6
1

Planta

Almacn 10