LA HISTORIA DEL BALANCED SCORECARD

La metodologa Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton
y Robert Kaplan despus de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas,
a principios de los aos 90, en el cul se pona de manifiesto que los cuadros de
mando utilizados para su gestin contenan sobre todo indicadores financieros.

Esta visin meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que

estos indicadores no explican de forma integral la actuacin presente de la empresa ni
mucho menos la futura. Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la
organizacin en el pasado.

Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:

El 90% de las Compaas opina que una verdadera comprensin de la Estrategia
orientada a la accin podra influir significativamente en el xito de las mismas. Sin
embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total
crea tener una comprensin clara de la Estrategia.

Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la estrategia
se haba implantado eficientemente. Las principales causas de este fracaso en la
implantacin de la estrategia, eran las siguientes:

1. No es suficiente con una Visin Estratgica clara: para que sea eficiente, debe
ser comunicada a toda la Compaa y comprendida por todos sus miembros.
2. Cuando se define una Visin Estratgica, normalmente tiene un bajo o nulo
impacto en los objetivos operativos de reas, Departamentos y Personas:
normalmente hay poca vinculacin y una importante distancia entre la
Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del da a da normalmente ignoran el Plan
Estratgico: el Plan Estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas
alineadas para los Departamentos y personas.
 4. Las Compaas presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar
informacin relevante para seguir el progreso hacia las metas estratgicas:
debe recogerse y analizarse la informacin precisa de forma selectiva a fin de
medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.

El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la

necesidad de ampliar la visin de los sistemas de control desde una perspectiva
interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:
Informacin Financiera y No Financiera.
Informacin Interna e Informacin Externa.
Informacin sobre los resultados Actuales y los Futuros.

Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuacin de la compaa en

base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgnico de las
organizaciones:
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva de Clientes.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning&Growth).
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a sus
accionistas (creacin de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas formas, tal
y como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse slo en este tipo de indicadores no
es suficiente para gestionar una empresa. En tal caso los esfuerzos de la direccin se
centraran exclusivamente en la obtencin de resultados a corto plazo, y con
decisiones que podran daar la creacin de valor a largo plazo. Adems, los
indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qu estos se producen. Es
necesario encontrar las razones que explican los resultados financieros.

La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuacin frente a la principal fuente de

ingresos de la compaa. Para conseguir resultados financieros, es necesario aportar
valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos haciendo es necesario, medir
nuestra actuacin.

Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en
aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
en funcin de nuestra Estrategia de competicin bsica. Para ello es necesario
gestionar y medir nuestra actuacin desde una Perspectiva de los Procesos Internos.
El xito en el desempeo de los procesos internos depende, a su vez, de la capacidad
por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras bsicas de la organizacin.
Por tanto, tambin es necesario definir objetivos y gestionar su implantacin en una
Perspectiva de Infraestructuras, que permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las
personas, la tecnologa, las alianzas, las marcas, la organizacin, etc.

Desde la publicacin del primer artculo en el ao 1992, la evolucin del Balanced

Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros aos, los primeros adeptos
la utilizaron como una Herramienta de Control de Gestin (cuadro de mando) cuya
principal novedad consista en la inclusin de indicadores no financieros que
ayudaban a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas futuros.
Despus de varios aos, con la publicacin del libro de Kaplan y Norton en 1996 "The
Balanced Scorecard", la metodologa empez a ser utilizada como herramienta para la
Gestin Estratgica, aprovechando la potencia del Mapa Estratgico que permite
traducir la Visin y la Estrategia de la compaa en una visin operativa de la misma.

La publicacin del libro de Kaplan y Norton, "TheStrategyFocusedOrganization",

supone la autntica consagracin de la metodologa Balanced Scorecard como
herramienta clave para la Implantacin Estratgica y la Gestin del Cambio. En este
caso, se valoran no tan slo los aspectos ya reconocidos de la metodologa (cuadro de
mando "equilibrado", traduccin de la Estrategia en una visin operativa, etc.), sino
que adems se descubre su inmensa potencia para implicar a las personas en la
definicin-implantacin de la Estrategia as como para ayudar a los lderes a
comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.

QU ES?
Es un sistema de administracin que permite a las organizaciones dejar clara su visin
y estrategia a todos los niveles y convertirlas en acciones. El Balanced Scorecard
transforma la planeacin estratgica de un planteamiento terico, en el verdadero
centro nervioso de la empresa.
Es tambin una herramienta de Administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico.

Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerencial la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en
que se mide y gerencia un negocio.

Ahora la oferta es proporcional a la demanda lo que conlleva a la competitividad, pues

el cliente tiene diferentes opciones de adquisicin; por eso las empresas ya no se
pueden fijar solo en el campo de finanzas.

OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD O TABLERO DE COMANDO INTEGRAL

Evaluar la mancha de una empresa, no solo a nivel financiero si no todo el
sistema administrativo.
Calificar el proceso financiero, eficiencia, desempeo de una compaa, cliente,
perspectiva interna, aprendizaje y crecimiento.
Proporciona a los altos mandos una mirada global de las prestaciones del
negocio.
Medir las actividades de una compaa en trminos de visin y estrategia.
 Mostrar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos de la empresa.
Sealar cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por un plan estratgico.
Analizar las causas de las desviaciones ms importantes y proporcionar la
decisin adecuada.

Financiero:

Mejorar el valor econmico agregado (VEA). Resultado obtenido cuando se han

cubierto todos los gastos, rentabilidad mnima para los accionistas.
Calcular el retorno sobre capital empleado. (ROCE)
Analizar el retorno de la inversin. (ROI)
Analizar la relacin deuda. Capacidad de endeudamiento.
Calcular la inversin como porcentaje de ventas. Analizar si el producto tiene
salida su valor y sus impuestos, etc.

FUNCIN
El BSC tiene como funcin: administrar la empresa, prevenir sucesos a futuro,
monitorear el crecimiento de la empresa y medir resultados.

El BSC tiene como funcin segn Robert Koplan y David Norton administrar y evaluar
una empresa trazando objetivos, medidas, metas iniciativas. Un concepto innovador
pues antes del BSC solo le tena en cuenta la perspectiva administrativa.
De esta forma la visin y los objetivos de una empresa sern monitoreados y medidos.
El BSC tiene como funcin alcanzar esa meta propuesta con estrategias formas de
ejecucin y medicin de las mismas.

Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden modificarse,

pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia para definir los
indicadores o mtricas necesarias para conocer como se est desempeando la
empresa.

CUADRO DE MANDO
Todas estas perspectivas deben estar concebidas dentro de un cuadro de mando para
as monitorear los movimientos de la empresa.
Este sirve para trasladar las estrategias a un nivel operativo para comunicar y
establecer las bases de un nuevo proceso.

EL MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico es una gua que se realiza antes de implementar el BSC.
Es una representacin visual del camino por donde se desea que la empresa triunfe; El
mapa debe ser creado con base en el momento en el que se encuentra la empresa
respecto a sus metas en el futuro.
QU BUSCA EL BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la
organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la
misin organizacional.

DESAFOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

Alineamiento Operacional
Se dice que una organizacin est alineada operacionalmente cuando los
objetivos de cada una de las unidades internas son coherentes con los objetivos
estratgicos de la empresa u organizacin.

Alineamiento Organizacional.
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas
estratgicas:
o Estrategia
o Estructura
o Sistemas
o Capital Humano
o Cultura y Valores.
Estrategia
Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard.
Debe ser el trabajo diario de todos los empleados.
Debe ser un poco continuo.
 Debe ser conocida por todos.
Debe crear valorar la empresa u organizacin.

Creacin de Valor
Valor Pblico y Valor Privado
Toda empresa u organizacin, pblica o privada, con o sin fines de lucro, que
tenga algn propsito vlido para existir, debe producir valor para personas
externas a la organizacin.
o Valor Pblico: Es el bienestar que debe generar una entidad pblica
hacia toda la sociedad o algn sector de sta.
La creacin de valor pblico en una entidad pblica define el propsito
central de la entidad. Es la razn de ser, tambin llamada la MISIN de
la entidad.
o Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus
accionistas y clientes.
Diferencia entre Valor Pblico y Valor Privado
Lo explicaremos a travs de un ejemplo; Cul es la diferencia entre la seguridad
pblica y la seguridad privada?
La primera esta al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta
pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas
personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y estn
pagando por el.

Una entidad pblica puede crear valor privado adems de valor pblico, as como una
empresa privada tambin puede crear valor pblico.
En el Sector Pblico el VALOR es creado a travs del cumplimiento del mandato
poltico, la misin de la organizacin y la aspiracin de los ciudadanos.
Algunos ejemplos de la creacin de valor pblico y de valor privado por parte
de algunas entidades pblicas.

VALOR PBLICO QUE SE VALOR PRIVADO QUE

ESPERA QUE CREE LA PUEDEN RECIBIR ALGUNAS
ENTIDAD PERSONAS O INSTITUCIONES

SERVICIOS DE IMPUESTOS Recaudacin de Impuestos Agilidad y transparencia en

INTERNOS Bajas Tasas de Evasin la atencin del contribuyente

Cumplimiento de las
DIRECCIN DE TRNSITO Autorizacin para la conduccin de
normas
(Municipalidad) vehculos (Licencia de Conducir)
de trnsito
Qu es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su
constitucin Quines somos, del mercado en el que se competir Dnde operar, la
forma en que competir Cmo Operar y las metas y objetivos que se propone
alcanzar Qu quiere conseguir.

En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organizacin obtendr sus

ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva: Caracterstico de una empresa que la asla de la
competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que implica
un conjunto diferente de actividades.
Y POR QU EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia.
70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los
ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos
con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la
estrategia.
90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.

CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia a travs de tres procesos:

Programas de Comunicacin y Capacitacin.
Qu los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratgicos.
Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.

ACTIVOS INTANGIBLES
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para
generar beneficios econmicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles,

tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos
intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de
estrategias coherentes y vinculadas entre s.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial,

Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Informacin, Base de Datos, Marcas,
Franquicias, I + D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc.

POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.

100%
90%
80%
70%
60%
Activos Intangibles
50%
Activos Tangibles
40%
30%
20%
10%
0%
1982 1992 2007

19921& 20072

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1
Brookings Institute
2
Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Visin
Valores
Misin
Objetivos Estratgicos
Metas
Estrategias
Polticas
Factores claves de xito
Planes
Programas

Visin
Qu queremos lograr?, Hacia dnde va la empresa?
Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa
quiere ser finalmente.
Valores
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su
Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.

Misin
Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea,
por qu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de
solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las
motivaciones de los empleados para trabajar en le empresa.
Una declaracin eficaz de misin responde bsicamente a una pregunta: Cmo
nos proponemos triunfar en este negocio?

Objetivos
Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia.

Metas
Fines especficos que, alcanzados, permitirn llegar a los objetivos. Implican
una definicin cuantitativa y la definicin de un lapso para cumplirlos.

Estrategias
Cursos de accin para alcanzar los objetivos.

Polticas
Decisin arbitraria de qu hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los
medios por los cuales se logran los objetivos anuales.

Factores claves de xito

 Son factores clave de xito, aquellas capacidades controladas por la empresa en
las que debe destacar para que UEN3 adquiera una ventaja sostenible a largo
plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria.

Planes
Especificacin detallada de cmo se va a llevar a cabo la estrategia elegida.

Programas
Planes detallados en lapsos ms breves (planes semanales de produccin).

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISIN
Por qu
existimos?
VALORES
Qu es lo importante
para nosotros?

VISIN
Qu es lo que queremos hacer?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

PERSONAS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS
Motivadas y
Satisfechos Encantados Edificantes Preparadas

3
Unidad Estratgica de Negocios
 IMPLEMENTANDO LA ESTRATGICA
MISIN
Por qu
existimos?

VALORES
Qu es lo importante
para nosotros?

VISIN
Qu es lo que queremos hacer?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

BALANCED SCORECARD
Traduccin, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

PERSONAS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS
Motivadas y
Satisfechos Encantados Edificantes Preparadas

LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES

No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en da (gestin de
intangibles) Cmo medir el valor de la cartera de clientes, la
informacin, las capacidades de los empleados, etc.?
Conducir guindose por el espejo retrovisor Slo explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la
coordinacin de reas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el
corto plazo.
 Nos osn adecuados para muchos niveles de la empresa En los miveles
operativos, las medidas financieras no son suficiente.

POR QU ES IMPORTANTE UN SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL DE GESTIN?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las

funciones que se realizan en la empresa y no solo un acara del cubo que le representa.

Requisitos de funcionemiento de un Sistema de Control

Los Sistemas de Control para que funciones efectivamente debden ser:

Entendibles.
Seguir la estructura de la Organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.

CUNDO SE LOGRA UN BUEN BALANCED SCORECARD?

Involucramiento ejecutivo
Los Directivos debden aduearse de la estartegia y sus respectivas mediciones.
Relaciones Causa-Efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas de Cauda-
Efecto.
Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que
facilitan la gestin anticipatoria.
Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
Relacin entre iniciativas y mediciones
Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente
y la meta.
Un buen Balanced Scorecard debera contar la estartegia en trminos ejecutables

QU PUEDE FALLAR EN UN PROCESO DE BSC?

Fallas de diseo
Muchos indicadores.
Indicadores poco relevantes.
Indicadores no balanceados.
Falta de alineacin con la estrategia.

Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo.
Pocos gerentes relevantes comprometidos.
Un solo gerente se arranca con los tarros.
Mantener el BSC slo en lso niveles superiores.
Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

BENEFICIOS DEL BSC

 Alineamiento
estratgico

Integracin de la
informacin entre las
diversas reas de
Beneficios del negocios
Balanced Scorecard
Seguimiento y control
de planes

Herramienta de
comunicacin,
Motivacin e Incentivo
4

QUINES DEBEN IMPLANTAR UN BSC?

Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos
y cambiantes.

4
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el
ao 2000.
 Empresas u Organizaciones que presentan una situacin de cambio radical
debido a un proceso de reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital
importancia en la creacin de valor.
Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de susu
estructuras organizacionales pone en peligro la expansin y estabilidad del
negocio.

FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC

Falta de compromiso de la Direccin.
Falta de continuidad en el proceso.
Mantener el BSC en la alta direccin solamente.
Errnea inerpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus
Tablero de Control.
Pocos empleados implicados.
Proceso de desarrollo demasiado largo.
Contartar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.

ELEMENTOS DE UN BSC
Misin.
Visin.
Valores.
Perspectivas.
Objetivos Estratgicos.
Mapas Estratgicos.
Indicadores.
Metas.
Iniciativas Estratgicas.
Responsables.
Misin
La biblioteca se compromete a apoyar las actividades acadmicas desarrolladas por
docentes, investigadores y studiantes de la Institucin, acercndose la informacin
oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y
personalizados, en un ambiente profesional privilegiago, con foco en los valores.

Visin
Aspiramos a ser una Institucin de excelencia, con procesos giles e innovadores,
capaces de brindar servicios que se desarrollo de un recurso humano eficiente,
abierto a los cambios y al trabajo en equipo.

Valores
Vocacin de servicio Flexibilidad Compromiso.

Objetivos Estratgicos
Los OE5 definen: Qu? Se va a lograr y Cundo? Sern alcanzados los resultados
especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica.
Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser poco desafiantes, mensurables,
consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con
la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin.

Mapas Estratgicos
Es una representacin grfica y simplificada de la estrategia de un aorganizacin que
le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro.

El Mapa Estratgico se basa en varios principios

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
La estrategia se basa en una proporcin de valor diferenciada para el cliente.

5
Objetivos Estratgicos
 Valor se crea mediante procesos internos.
La estrategia consta de temas simultneos y complementarios.
La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles.

El modelo del mapa estratgico, hecho a la medida de la estrategia particular de la

empresa, describe de qu modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos
internos que tienen la mxima fuerza para proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades.

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DE UN ASERRADERO

Indicadores
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo de un objetivo
estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener
como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en le
Estrategia.

Metas
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un
perodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafo pero realizables y deben
establecerse con la prioridad adecuada para poder corregir las desviaciones.

Iniciativas
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos
como se requieran.

Responsables
Uno de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de la responsabilidad
sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u
organizacin.

MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO

CONSTRUCCIN DE UN BSC
En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes etapas bien
diferenciadas:
 Diseo del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones
fundamentales que van a ARMAR el BSC.
Implementacin del BSC: En esta etapa nos encontraremos con un proyecto
tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software
o Sistemas de Informacin.
Integracin del BSC: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para
alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna
la implicacin de todos los miembros de la organizacin.
Seguimiento del BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo
el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

DISEO DEL BSC

Anlisis de la situacin Actual: Anlisis de FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis

Econmico-Financiero y Anlisis de la Industria.

Planificacin:
Carta Gantt de Proyecto.
Organizacin del Proyecto.
Sistema de Documentacin.
Equipo de Trabajo

Capacitar en el Modelo BSC

Formular el Modelo BSC: Misin, Visin y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional.
Desarrollo del Mapa Estratgico
Perspectivas.
Objetivos Estratgicos.
 Indicadores.
Relaciones Cauda-Efecto.
Metas.
Iniciativas.

IMPLEMENTACIN DE UN BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseo. Esto se logra con la
eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin,

en una segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en
las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.

Etapas en la Implementacin
o Determinar el software BSC ms adecuado.
o Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
o Carga de indicadores manuales.
o Automatizar la carga de Datos.
Integracin de Sistemas y Personal
o Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para
alimentar los indicadores, el perodo y los formatos necesarios. Este
proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
o Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

SEGUIMIENTO DEL BSC

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio
diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica
y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.
PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN
DEL BALANCED SCORECARD

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que constituye el BSC y que

introduce el BSC en el Sistema de Gestin.
El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de
gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a
definir de nuevo sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno
para motivar a los empleados, a los equipos de trabajo para lograr una
implantacin eficaz.

El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para la construccin e implementacin

de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propsitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la
organizacin.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

POR QU SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?

Para lograr que la implementacin sea exitosa.
La implementacin de un BSC con cierto grado de automatizacin, permite el
monitoreo constante y detallad de la performance de la Organizacin.
El grado de control que se alcanza posibilita la deteccin temprana de
desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.

Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el software elegido debe
cumplir con las siguientes condiciones y caractersticas generales:
 Accesibilidad de la Informacin.
Flexibilidad en la Configuracin.
Trazabilidad.
Multiusuario.
Amigable.
Rpido.
Implementable por Etapas.
Robusto y Escalable.
Que tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC

Permite administrar la estructura de la empresa.

Los formatos de los indicadores son compatibles con las caractersticas de los
indicadores de la empresa.
Posee carga de indicadores en forma manual.
Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas d ela
empresa)
Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores.
Presenta una interface visual amigable.
Los indicadores poseen semforos.
Permite definir relaciones Causa-Efecto.
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos.
Posee una navegacin sencilla e intuitiva.
Permite definir distintos niveles de seguridad.
Permite acceder a informacin histrica.
Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio.

REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI

Perspectivas
 o En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son
suficientes.
o Nmero de perspectivas: entre tres y cinco.
Objetivos Estratgicos
o Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado.
o Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.
Indicadores
o No existen indicadores perfectos.
o Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual.
o Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
o Es mejor medir aproximadamente que no medir.
Metas
o Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.
Iniciativas
o Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Relaciones de Causa-Efecto
o Su discusin produce un gran aprendizaje.
o Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin Causa-Efecto.
Responsables
o Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (monitorizacin)
Alineamientos de recursos
o Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
o Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
o El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y
con otros Sistemas de Gestin.
Gestin del Cambio
o La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir y
modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE

Disponer de una estructura clara.

Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicacin.
Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y recursos.
Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organizacin.
Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la organizacin.
Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo, modelos de
excelencia.)

A TENER EN CUENTA

No existen dos implantaciones iguales.

Es vital conocer bien:
o Qu es el CMI y lo que permite.
o Por qu se necesita, por que se quiere implantar.
o Otras experiencias similares.
o Puntos clave de la implantacin, problemas y errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados

deseados, como consecuencia de una mala o inexistente implantacin

FUTURO
 TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

Cuadro de Mando Cuadro de Mando

Integral Personal Integral Corporativo

Mejora
Desarrollo
Apredizaje

Gestin
por competencias

UN CASO DE APLICACIN DE BALANCED SCORECARD Y SIMULACIN6

Estrategia
Cuando usted descubre que sta cabalgando en un caballo muerto, la mejor estrategia
a usar, es bajarse del caballo,
Estrategias frecuentes
Comprar una rienda ms fuerte.
Cambiar el jinete.
Asignar un comit para estudiar al caballo.
Coordinar una misin tecnolgica a otros pases.
Outsourcing a un contratista para cabalgar el caballo.
Juntar varios caballos muertos para aumentar potencia.
Asignar mayores recursos para aumentar la disponibilidad.
o Cambiar los requerimientos: el caballo no sta muerto.
o Hacer una planificacin estratgica.

6
Dra. Liliana Neriz Jara & Dr. Francisco Ramis L.
 Y Qu relacin hay entre caballos muertos, Balanced Scorecard y
Simulacin?
BSC Y CABALLOS MUERTOS
El caballo est muerto o slo est exhausto por no saber a dnde se dirige?
Puede detectar si el caballo se est enfermando?
Es posible recuperarlo y tienen los medios para que se recupere?
Qu debera hacer para mejorarlo?
Cmo se puede dar cuenta rpidamente que su caballo est recobrando la
vida?
SIMULACIN Y CABALLOS MUERTOS
La simulacin es una herramienta sistmica que permite:
Estudiar cul de las estrategias anteriores revivir al caballo muerto.
Evaluar el impacto de nuevos caballos sin tener que comprarlos previamente.
Los veterinarios necesitan un veterinario
Y su empresa?
Balanced Scorecard!
BARRERAS A LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Solo 10% de las

organizaciones ejecutan
su estrategia

Barrera para la
ejecucin de la
estrategia

Direccin "El 85% de

Visin "Solo el 5% de Persona "Solo el 25% Recursos "El 60% de las
los equipos directivos
los empleados de los directivos tienen empresas no relacionan
dedican menos de una
comprenden la incentivos ligados a la presupuestos y
hora por mes a discutir
estrategia" estrategia" estrategias"
la estrategia"

PROPSITOS FUNDAMENTALES
 Implantacin
de Estrategia

Resultados
Financieros

Balanced
Scorecard

ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD

MISIN CORPORATIVA

VISIN
 Finaciero VISIN Y ESTRATEGIA Clientes

Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
Metas Metas
Iniciativas Iniciativas

Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
Metas Metas
Iniciativas Iniciativas
Apredizaje Procesos
y Internos
Crecimiento

DIRIGIENDO CON EL CUADRO DE MANDO

Cuando estamos en alta en el medio de una tormenta es cuando ms necesitamos la
brjula.7
Los sistemas de indicadores de gestin adquieren mayor relevancia en entornos
cambiantes, constituyen nuestra brjula en medio de una tormenta.
Los indicadores en este caso sirven para:
Diagnosticar donde estamos.
Definir el rumbo.
Comunicarlo para alinear los comportamientos de la tripulacin y controlar si
nos estamos desviando.
RELACIN DEL CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

7
Arnoldo Hax
Con:
Equilibrio en Relaciones Causa-Efecto.
Enfoque en 4 Perspectivas.
Clave de Trabajo en Equipo.
CMI, LAS CUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva Financiera
Cmo nos vemos ante los accionistas?
Define el desempeo financiero.
Es el objetivo final de las otras perspectivas.
Nos proporciona los indicadores de resultados.
Perspectiva del Cliente
Cmo nos ven nuestros clientes?
Identificar segmentos de mercado y de cliente.
Enfocar los objetivos hacia los clientes.

Perspectiva del Proceso Interno

En qu debemos ser excelentes?
Se deben identificar los procesos crticos
Se deben identificar no slo mejoras a sistemas actuales sino que
tambin:
Determinar qu nuevos procesos permitirn lograr mayor
rentabilidad en el futuro.
Disear procesos de innovacin que permitan crear valor en el largo
plazo.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Debemos aprender para crecer
Permite identificar y construir objetivos e indicadores
par el largo plazo.
Proporciona la infraestructura para el logro de las
otras perspectivas.

INDICADORES, MEDICIONES
Relaciones Causa-Efecto, que comunique el significado de la estrategia a la
organizacin.
Tipos: Indicadores genricos e Indicadores propios.
o Indicadores inductores e indicadores de resultado.
El CMI debe ser utilizado como instrumento para alcanzar una
estrategia.
CMO HACERLO?
 1. Definir la unidad de negocios o centro de responsabilidad en estudio, realizar
diagnstico de la unidad.
2. Definidos los objetivos estratgicos agruparlos por perspectivas:
a. Financiera.
b. Clientes.
c. Procesos Internos.
d. Aprendizaje y Crecimiento.
3. Si faltan, crearlos, proponerlos y acordarlos con el nivel ejecutivo decisional de
la empresa o unidad.
a. Una vez acordados los objetivos estratgicos hacer mapa estratgico,
esto es buscar relaciones Causa-Efecto.
MAPA ESTRATGICO: OBJETIVOS

4. Generar indicadores por objetivo (no demasiados)

a. Del diagnstico se pueden rescatar indicadores que actualmente se
ocupen, se pueden crear otros.
 5. Determinar metas y estndares, con los cuales debe validarse posteriormente
el modelo planteado.
a. Establecer fuentes de informacin (bases de datos, archivos, etc.), de los
que debe rescatarse los datos para alimentar indicadores; as como
periodicidad de alimentacin de indicadores.
6. Establecer relacin Causa-Efecto entre indicadores.
7. Validar indicadores con usuarios del modelo.
8. Implementacin informtica.

PROCESO DE CASCADA
Proceso de desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los
niveles de la empresa.
Aunque algunos de los indicadores puedan ser los mismos a lo largo de
toda la empresa, en los cuadros de nivel inferior incluyendo medidas
que reflejan oportunidades y metas especficas de su propio nivel.

EJEMPLO

Cuadro de Mando Corporativo

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
75%
Aumentar Calificacin
fidelidad fidelidad
de clientes, de clientes: Un
Cliente pasar de ndice
clientes compuesto
satisfechos de fidelidad
a fieles. ganada

Cuadro de Mando Servicio al Cliente y Marketing

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
 Aumentar Procesos
fidelidad rediseados
de clientes, para clientes:
Proceso
pasar de Nmero 5
Interno
clientes de procesos y
satisfechos servicios
a fieles. rediseados

Cuadro de Mando Servicio al Cliente y Marketing

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Proceso
Interno Aumentar Procesos
fidelidad rediseados
de clientes, para clientes:
pasar de Nmero 500%
clientes de procesos y
satisfechos servicios
a fieles. rediseados

Cuadro de Mando Depto. Informtica

Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Solicitudes de
Apoyo servicios:
computacional Nmero
Proceso
eficaz a atendido de 500
Interno
empleados de solicitudes de
SC y Marketing servicio a
equipos

SISTEMAS DE INDICADORES
El mejor sistema ser el que permita:
Poder dirigir la empresa en funcin de sus propias caractersticas externas e
internas
o Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de
flexibilidad y profesionalismo.
QU ES UN INDICADOR?
Una visin de la realidad que permite evaluar el comportamiento de una variable.
CMO CONSTRUIR INDICADORES?
Hay dificultad real por la intangibilidad de algunos objetivos.
Se reduce esa dificultad si se aclara cual es el objetivo intangible buscado.
o Qu queremos realmente conseguir?
o Cmo nos daremos cuenta que lo hemos logrado?
o Qu indicador mide el fin ltimo perseguido?
Identificar Indicadores

Identificar Indicadores

Cmo nos Qu indicador

Qu queremos
daremos cuenta mide el fin
Objetivo realmente
que lo hemos ltimo que
conseguir?
conseguido? buscamos?

Financiero
Imagen de
servicio

DEFINICIN DE SIMULACIN
Herramienta sistemtica que permite obtener conclusiones sobre el comportamiento
dinmico de un sistema experimentando con un modelo computacional del mismo.

POR QU USAR SIMULACIN?

Experimentacin con el sistema real es disruptivo.
Experimentacin con el sistema real no es Costo-Efectivo.
o Experimentacin con el sistema mismo es imposible.
o Solucin analtica difcil/imposible.

SIMULACIN DUDAS TPICAS

Trabajar el sistema como se espera? (Evaluacin y Prediccin).
Por qu no trabajara el sistema? (Determinacin de cuellos de botella y
optimizacin).
 Cules son los estndares para medir desempeo? (Determinacin de
estndares y metas).
o Cul es la mejor alternativa? (Comparacin, anlisis de sensibilidad,
qu para si?).

SIMULACIN LO FACTIBLE
Evaluar los efectos de:
Agregar o remplazar recursos.
Cambiar el flujo del proceso.
Cambiar los tiempos de proceso.
Introducir nuevos servicios o tipo de clientes.
Eliminar servicios o recursos existentes.
Cambiar los mtodos de manejo de materiales.
Cambiar los mtodos de programacin de las actividades.

Recuerde:
GIGO (garbage in, garbage out)
Respuesta aproximada a un modelos real

MODELO DE SIMULACIN DE ASERRADEROS

Qu es un aserradero?
Representacin de una instalacin de alta productividad.
MODELOS DE SIMULACIN DE ASERRADEROS
Demo de modelos de simulacin
RESUMIENDO
BSC es una herramienta puente para la estrategia y los resultados financieros.
El proceso de cascada armoniza la estrategia y su control a travs de toda la
verticalidad de la empresa.
El BSC da una visin de la realidad que nos permite gestionar de forma ms
proactiva la incertidumbre.
La simulacin da una respuesta aproximada de un modelo real
El BSC se complementa con las herramientas de simulacin dado que:
o BSC es un enfoque Top Down.
o La Simulacin anticipa escenarios de forma Bottom Up.
Los resultados son un pilar que se sustenta para la toma de decisiones.
Se recomienda no confundir el modelo con el proyecto informtico.