La estructura organizacional

es una disposicin intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificacin.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinacin de las mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan
formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Proceso y efectividad organizacional

De acuerdo con el modelo de objetivo racional, una organizacin es efectiva en la medida que cumple con los objetivos
prefijados. Efectividad significa el grado de congruencia entre los objetivos organizacionales y los resultados
observables. Otra definicin frecuente de efectividad organizacional es la eficiencia con que una organizacin cumple
con sus objetivos. Esto significa, una organizacin que produce el efecto deseado o que es productiva sin prdidas. De
acuerdo a estos autores, Efectividad es la habilidad de una organizacin para movilizar sus centros de poder para la
accin de produccin y adaptacin. (Paul E. Mott). Para Jackson, Morgan y Palillo, la efectividad es el grado en que los
objetivos predeterminados fueron alcanzados.

Hay demasiadas personas involucradas en cada decisin.

El personal se queja de prioridades poco claras y cambiantes.
No hay fuerza en los lderes para asumir nuevas tareas.
El personal duplica el trabajo y reinventa los procesos existentes.

Estas ineficiencias organizacionales pueden ser muy

frecuentes. Las organizaciones efectivas, demuestran su fortaleza en cinco reas clave.

1. Liderazgo
a) Visin y prioridades claras.
b) Un equipo de lderes cohesionado.
 2. Toma de decisiones y estructura
a) Roles claros
b) Responsabilidades para las decisiones

3. Personas
a) Desarrollo del talento de la empresa y los individuos.
b) Mediciones de la performance e incentivos alineados a los objetivos

4. Procesos y sistemas
a) Ejecucin destacada de los procesos organizacionales
b) Soporte efectivo y eficiente de los procesos y sistemas

5. Cultura
a) Elevado nivel de valores y comportamientos
b) Capacidad para el cambio

La efectividad considera al ambiente interno de la organizacin y se ocupa del aspecto humano. Es deseable
que una organizacin efectiva sea tambin eficiente.
Segn Richard la efectividad de la organizacin capta el desempeo organizacional ms la mirada de
resultados de desempeo interno normalmente asociados con operaciones ms eficientes u eficaces y otras
medidas externas que se relacionan con consideraciones ms amplias que las simplemente asociadas con la
valoracin econmica (ya sea por accionistas, gerentes o clientes).
Los equipos de efectividad organizacional se ocupan directamente de varias reas clave. Se trata de la
gestin del talento, el desarrollo del liderazgo, el diseo y la estructura de la organizacin, el diseo de
mediciones y scorecards, la implementacin de cambios y transformacin, el despliegue de procesos
inteligentes y la tecnologa inteligente para gestionar el capital humano de las empresas y la formulacin de la
agenda ms amplia de Recursos Humanos.

Comunicacin organizacional: tipos, flujos, barreras y auditora

Introduccin

La comunicacin es un elemento de gran importancia en las relaciones humanas, el ser humano, por naturaleza, requiere
relacionarse con otras personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, esto lo logra a travs de
diversos medios de comunicacin.

La presente investigacin, pretende adentrar al lector, en el amplio mbito de la comunicacin organizacional. Es sabido
por todos nosotros, y si no con las palabras textuales, por lo menos en esencia, que la comunicacin es el proceso
mediante el cual, una persona transmite informacin a otra persona, y es el objetivo de toda comunicacin; en el caso de
las empresas en particular la transmisin de informacin es una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que
existe la comunicacin organizacional. Generalmente en esta temtica surgen obstculos o barreras que impiden el
correcto proceso de transmisin de datos empresariales, personales u organizacionales.

En el primer apartado, se define el concepto de comunicacin organizacional; en el segundo apartado, se profundiza en

los elementos que comprenden un proceso de comunicacin; en el tercer apartado, se aborda el tema de comunicacin
formal e informal dentro de una organizacin; en el cuarto apartado, se toca la temtica de comunicacin interna y
externa, con el fin de recaer en el apartado, que habla acerca de los flujos que puede seguir esta comunicacin interna.
Tambin se maneja la temtica de barreras en la comunicacin y por ltimo la auditoria en el proceso de
comunicaciones.

Comunicacin en las organizaciones

Las organizaciones hoy en da necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo tendencias e innovando en productos y
servicios lo cual permite su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente
efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a
nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos vitales de comunicacin de las
empresas que le permiten alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivos en relacin a las dems
organizaciones.
La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a
la transmisin de la informacin dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la
organizacin y los colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el conocimiento de los
recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo.

La principal finalidad de la comunicacin organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales;
elementos que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para
alcanzar su mejor desempeo en los mercados.

Comunicacin interna y externa

La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para crear y mantener las relaciones
entre sus miembros, a travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin.

La comunicacin interna da lugar a (UAT, 2011):

Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulacin en las actividades laborales.

Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas.

Reconocimiento del desempeo de los colaboradores

Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la organizacin.

La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de toda la organizacin.

El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de ndole fsico a partir del cual se realizan las
actividades empresariales.

La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la organizacin, cuyo propsito es mantener
relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicacin se le conoce como relaciones pblicas.

Escenarios de la comunicacin organizacional

La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres escenarios (Andrade, 2005):

Escenario fsico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y se consideran todos los elementos
decorativos de la organizacin y tambin los llamados informativos, por ejemplo: los smbolos de no pasar, slo
personal autorizado, etctera.

Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan con las personas y adems de la
interaccin existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de
cada miembro dentro de una reunin laboral.

Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organizacin emite a sus miembros, proveedores, clientes, y
dems personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicacin en este escenario son bsicamente:
memorndums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos ms.

Flujo de la comunicacin en la organizacin

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a
uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza
a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la
organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos generales para que la comunicacin sea eficaz en la
empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicacin de forma ascendente. No hay que olvidar la
importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de
jerarqua o similar; as como tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos
niveles jerrquicos, an sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).
Comunicacin descendente

Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con direccin especfica hacia los niveles de
jerarqua inferior, generalmente esta comunicacin se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y
sumamente autoritaria.

Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicacin estn va
mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a travs de los discursos, reunin con el personal, va
telefnica. En cuanto a la comunicacin va escrita los medios ms utilizados son:

Memorndum

Cartas

Informes

Manual de operaciones

Folletos

Reportes, entre muchas ms.

Una de las caractersticas principales de este tipo de informacin es el hecho de que la informacin se vuelve difusa y
dispersa conforme va descendiendo en la lnea de mando y de los niveles jerrquicos. Adems el hecho de que una
administracin de a conocer y solicite el cumplimiento de polticas de trabajo o procedimientos, no existe una garanta
para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicacin, situaciones imprevistas que alteren los
procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es
indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la informacin recibida.

Por ltimo es importante sealar, que la informacin que se dirige de forma descendente en una organizacin suele
avanzar lentamente, trayendo como consecuencias tardanza en la llegada de la informacin a su destino, creando
situaciones de frustracin a la administracin de la empresa.

Comunicacin ascendente

A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin organizacional se presenta cuando los
trabajadores (subordinados) transmiten informacin a sus jefes. Es decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a
niveles de jerarqua superior. Desgraciadamente el flujo de la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a
los niveles ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la informacin los receptores van
mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia
o la administracin. Esto se presenta comnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las
metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas
situaciones que los encargados de estas reas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de
mando, no dan a conocer muchas veces datos reales de produccin, financieros, o de desempeo.

La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la

primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicacin permite la participacin de los
empleados y mantiene polticas democrticas para la intervencin de los mismos. Los medios ms utilizados para la
transmisin de la informacin de forma ascendente son:

Reunin peridica

Entrevista personalizada

Crculo de Calidad

Va telefnica

A travs de encuestas
 Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la administracin).

Comunicacin cruzada

Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de direccin horizontal (aquella que se
presenta entre niveles similares de jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se
presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes
y no establecen una relacin de dependencia entre ellas).

La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la transmisin de la informacin, mejorar

la comprensin de la informacin que se transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos
de la empresa. La comunicacin cruzada es muy comn dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo de la
informacin se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas.

En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin cruzada tanto oral como escrita, con la principal
finalidad de perfeccionar el flujo en direccin vertical de la informacin dentro de las empresas.

Tambin es importante recalcar que, debido a que la informacin en la empresa no siempre sigue los flujos establecidos
(en cuanto a niveles jerrquicos se refiere), es necesario proteger dicha informacin ante los problemas u obstculos de
la informacin bajo las siguientes premisas:

El empleo de la comunicacin debe presentarse cuando las necesidades de la empresa as lo requieran.

Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites de autoridad permitidos.

Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se refiere, a sus jefes o mando superior de las tareas
cruzadas de alta importancia.

Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicacin cruzada algunas ocasiones pude desencadenar
inconvenientes en la organizacin, por lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de informacin, que es
indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el mercado
empresarial.

La comunicacin escrita, oral y no verbal

Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la organizacin , y es por este motivo que muchas veces
las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicacin y
complementarse entre ellas. Un ejemplo claro est en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito,
videos, diapositivas, la exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes comprendan de mejor manera
la informacin que se les est proporcionando.

Comunicacin escrita

La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos
estarseguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.

Algunos ejemplos de comunicacin escrita son (Prez & Candale, 2010):

Boletn interno. Maneja informacin especializada, para el interior y exterior de la organizacin.

Memorndum. Es el medio ms usado, y ayuda al receptor (empleado) a recordar instrucciones internas acerca de lo
que debe realizar en la organizacin.

Circular. Es un medio de comunicacin interno, un escrito en que la Gerencia General o Departamental comunica a todo
el personal o una parte de la organizacin.

Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organizacin informa a sus empleados, o a la comunidad, que existen
vacantes para algn puesto laboral, o bien se abre algn concurso de proyecto.

Encuesta a los empleados. Este medio de comunicacin tiene como propsito conocer las opiniones de los empleados,
sobre algn aspecto en cuestin.

La principal ventaja de la comunicacin escrita es el hecho de que proporciona un registro, referencia y proteccin legal
de lo que se comunica, adems de promover la aplicacin uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la
disminucin de los costos de comunicacin, y adems se puede cuidar con anticipacin el contenido y contexto de la
informacin a transmitir.

En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en cantidad de papeles para la realizacin oficial de
un mensaje escrito, no generar una retroalimentacin de inmediato y en muchas ocasiones suele manejarse mucho
tiempo para la notificacin de la recepcin y comprensin de la comunicacin escrita.

Comunicacin oral

La comunicacin oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunin de frente entre dos o ms personas, este es el
caso de la pltica de un administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, as como puede
estar sujeta a planeacin o de forma espontnea.

La comunicacin oral aunque es altamente utilizada dentro de una organizacin, la compresin de la informacin
transmitida no siempre es la deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la interpretacin que cada
receptor le d a la misma y del ambiente bajo el cual se est efectuando la comunicacin, estos son muy comunes en la
comunicacin informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a alguien o le das una indicacin,
este es un vivo ejemplo de comunicacin oral.

Comunicacin no verbal

Este tipo de comunicacin se utiliza de muchas maneras en la organizacin, muchas veces como complemento de lo que
se dice, un ejemplo es cuando en una exposicin los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales
del expositor, y aunque se maneje como una comunicacin de apoyo, muchas veces puede no ser as, como le transmitir
inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad.

Dentro de esta clasificacin tambin se puede considerar los medios visuales de apoyo, los cuales tambin tienen como
objetivo retroalimentar lo que se dice.

Algunos ejemplos de medios visuales son (Prez & Candale, 2010):

Murales. En ellos se maneja informacin motivacional para el empleado, estos se deben colocar en puntos estratgicos
de la organizacin, para que puedan ser observados por los empleados.

Tabln de avisos. En ellos se colocan cuadros, grficos, etctera, y tiene por objetivo sensibilizar a los empleados e
informarlos acerca de algn aspecto en cuestin.

Sealizacin. Mapa de las instalaciones, con el propsito que sepan ubicarse, y hacia dnde dirigirse.

Barreras y fallas en la comunicacin organizacional

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la
comunicacin de la organizacin. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede
dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como consecuencia de problemas ms fuertes.

Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organizacin una planeacin resulta deficiente y
genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organizacin no cuenta con una
adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relacin organizacional y por ende la comunicacin. Las
barreras que se presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del
mensaje, o en la misma retroalimentacin de la informacin que se recibe.

Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las organizaciones son:

Falta o ausencia de planeacin

Supuestos o hechos confusos

Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica

 Informacin expresada deficientemente

Barreras de contexto internacional

Prdida de informacin por retencin limitada

Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma

Comunicacin de forma impersonal

Desconfianza o temores en la comunicacin

Tiempo insuficiente ante los cambios

Exceso de informacin

Dems barreras en la comunicacin

Falta o ausencia de planeacin

Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una comunicacin organizacional
sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y
formulacin del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; adems de que la persona que se comunicar debe
elegir el canal de comunicacin ms conveniente as como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la
informacin, y de esta forma detener la resistencia al cambio.

Supuestos o hechos confusos

Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por entendidos ciertas situaciones y por lo cual no
se comunican con el resto de la informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente enva un
aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar
es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizar su llegada, desde la cuestin de
transporte, como en cuanto a hospedaje y adems prepara un programa de recibimiento y revisin dentro de sus
instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede
deberse a cuestiones personales, motivo por el cual, visitar las instalaciones de la organizacin pero como parte de una
actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las
partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamao.

Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica

Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a una de las principales barreras en la
comunicacin. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus
puntos de venta que diga Venta por menos, esto es una ambigedad para los que reciben este mensaje, la principal
pregunta que se harn es el hecho de

Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en la recepcin de esta informacin. Otro
ejemplo que se puede considerar en esta clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del mensaje
o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad burcrata y de
poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.

Informacin expresada deficientemente

Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el emisor de la informacin muestre
claramente las ideas y bases de la informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en
incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente la informacin. Lo anterior puede resultar
muy costoso para la organizacin, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificacin
del mensaje a transmitir.

Barreras de contexto internacional

 Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de culturas, lenguaje y normas de
accin diferentes y variadas complica ms la transmisin de informacin.

Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de trabajo que
pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja
adecuadamente.

Prdida de informacin por retencin limitada

Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo precisin a lo
largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de comunicacin severo. En
este tipo de casos es importante realizar acciones de proteccin como es respaldo de informacin, repeticin de
datos y el uso de varios canales de manera simultnea.

Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma

No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicacin
sin que haya una conexin real con la temtica manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar el
contenido de una informacin precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la informacin recibida.

Comunicacin de forma impersonal

El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la transmisin de la informacin con los
colaboradores, la comunicacin es mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr mayor nivel de confianza y comprensin, as
como se presenta mayor facilidad en la retroalimentacin de la informacin.

Desconfianza o temores en la comunicacin

La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la
informacinmejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima
organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la
desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicacin.

Tiempo insuficiente ante los cambios

En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin que se presentan, muchas se relacionan con
cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos
de los colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma ms tiempo adaptarse a los
mismos y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicacin con repercusin en la empresa.

Exceso de informacin

Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su comprensin se puede limitar, y los colaboradores
de la empresa ponderan el valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole importancia en
algunos casos a datos que el emisor considere importante, tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede
generar conflictos y errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay que cuidar el contenido de la
informacin de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a
la informacin comunicada por la empresa o viceversa.

Dems barreras en la comunicacin

Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente mencionados en este trabajo, se pueden
mencionar otras ms de las innumerables que se pueden presentar en la organizacin como son:

Percepcin parcial o selectiva

Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la informacin

Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas ms.

La comunicacin organizacional es un factor importante para que la gestin empresarial se lleve a cabo con xito, el
buen manejo de esta, puede hacer perdurar a la organizacin.

Es de vital importancia que se eviten o bien se sobrepasen las barreras que pueden existir por parte del emisor o del
receptor, dependiendo el papel que tomemos en el momento del proceso de comunicacin, as mismo, es importante que
los integrantes de una organizacin conozcan los canales y cdigos, mediante los cuales se pueden expresar.

Existen diversos tipos de mensajes, los cuales deben ser empleados por cualquier miembro de la organizacin, y
preferentemente, se debe utilizar la comunicacin formal, para que no haya malentendidos, entre colaboradores y jefes, o
bien jefes y clientes, que puedan llegar a daar la relacin cliente- empresa.

Un mensaje expresado con claridad, en un ambiente y con un canal adecuado de comunicacin, ser convertido en una
accin por parte del receptor, por otro lado, un mensaje no claro, impreciso y ambiguo, puede causar problemas en una
organizacin.

Funcin de la comunicacin en la organizacin

La comunicacin cumple una serie de funciones dentro de una organizacin, tales como: proporciona informacin acerca
de los procesos internos; posibilita funciones de mando y de toma de
decisiones; soluciones de problemas y diagnstico de la realidad.

Dentro de una organizacin la comunicacin abarca tres funciones, a fin de mantener la estabilidad y el equilibrio de la
empresa. Tales funciones son: Produccin, innovacin y mantenimiento.

En la funcin de produccin: La comunicacin abarca todas las actividades y la informacin que se relacionan
directamente con los modos de capacitacin personal; orientacin pertinente a la realizacin del trabajo;
apertura de espacios para la formulacin y concertacin de objetivos; la solucin de conflictos y la sugerencia de
ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.

En la funcin innovadora: En sta se dan dos tipos de innovaciones. Primero, la de la organizacin. Segundo, en
la organizacin. La innovacin de la organizacin cambia la empresa pero no afecta al personal que labora en
ella. La innovacin en la organizacin se requieren cambios en el comportamiento de los individuos, hecho que
afecta a todo el conjunto; pues exige una actitud positiva y prospectiva en todos y cada uno de los estamentos
de la empresa: directivos, administrativos y empleados. La funcin innovadora de la comunicacin incluye
actividades de comunicacin tales como los sistemas de sugerencias a nivel general: el trabajo de investigacin y
desarrollo; la investigacin y el anlisis de mercados; las sesiones de manifestacin de inquietudes y los comits
de desarrollo de ideas.

La funcin de mantenimiento: Est relacionada con los espacios de socializacin que permiten un contacto con
el ambiente fsico y humano, a travs de la informacin oportuna, amplia y puntual; lo cual genera
mejores relaciones interpersonales e identificacin con la organizacin. La comunicacin de mantenimiento
busca compensar y motivar al personal para que se comprometa con los objetivos y las metas de la organizacin.
Reconoce al individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y la creacin individual.

La comunicacin organizacional internas promueve la participacin, la integracin y la convivencia en el marco de

la cultura organizacional. Donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
individuales y grupales. De all que el factor esencial de la cultura de una organizacin es la comunicacin en todas sus
direcciones y en todos los niveles.

La comunicacin organizacional engloba prcticas internas y externas de los flujos comunicativos. En los cuales se pone
nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales de comunicacin que se utilizan.
Los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin, y representan
en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin. Lo cual ayuda a
elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones, es decir, transmitir efectivamente un mensaje.

La buena comunicacin es de suma importancia para la eficacia de la organizacin, pues hace referencia a la transmisin
y comprensin eficaz de significados. El flujo de mensajes sigue un camino que se denomina red de comunicacin. Por
otra parte, se entiende por proceso seriado la ruta que sigue la comunicacin dentro de la organizacin, es decir, el
proceso persona a persona. En una organizacin existen y coexisten de modo paralelo redes formales e informales.

En cualquier organizacin, la comunicacin tiene cuatro funciones principales:

Controlar: La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen
jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin
desempea una funcin de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas
laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de sus puestos o que cumplan con las polticas de la
empresa.

Motivar: La comunicacin alienta la motivacin porque aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn
haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la
retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada estimulan
la motivacin.

Expresar emociones: En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de
interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus
miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, la comunicacin se
convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales.

Informar: Se refiere al papel que desempea la comunicacin cuando facilita decisiones. Pues mediante la
transmisin se proporciona la informacin necesaria para la toma de decisiones.

Para que la organizacin funcione es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen,
proporcionarles un medio para expresar emociones y tomar decisiones. Cualquier intercambio de comunicacin en una
organizacin cumple con una o varias de estas funciones.

La comunicacin interna engloba el conjunto de actos de comunicacin que se producen en el interior de una
organizacin. Esta comunicacin concierne a todos sus componentes, desde la direccin general hasta los empleados de
ms bajo nivel. sta persigue informar acerca de lo que la organizacin hace, e intenta lograr un clima positivo de
integracin al incrementar la motivacin y, en consecuencia, la productividad.

2.1 CANALES DE COMUNICACIN

Los principales canales de comunicacin en una organizacin son: los supervisores, los compaeros de trabajo y la
actividad personal basada en hacer preguntas y observar. Los miembros de la organizacin suelen acudir a los
supervisores, como fuentes de informacin, en los siguientes casos:

Para informacin tcnica

Para la obtencin de metas instrumentales

Se dan dos canales de comunicacin para transmitir la informacin adecuadamente, stos son: la comunicacin vertical y
horizontal.

La comunicacin vertical: Puede ser descendente o ascendente. En la comunicacin descendente la informacin

permite la regulacin y control de la conducta de los subordinados, tal como: Instrucciones sobre la tarea.
Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin del trabajo. Informacin
sobre procedimientos y prcticas. Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin. Informacin
 ideolgica para inculcar un sentido de misin. Los canales de comunicacin ms utilizados en la comunicacin
descendente son: cartas, reuniones, telfono, manuales, memorandos, circulares, mails, y guas.

Los canales de la comunicacin organizacional son:

Comunicacin descendente: Transmite polticas, procedimientos, reglas y manuales.

Comunicacin ascendente: Contiene quejas, sugerencias, reportes de desempeo, investigacin de actitudes.

Comunicacin lateral u horizontal: En sta se manejan memoranda interdepartamental, conferencias de lnea y

asesora, interaccin de empleados con sus supervisores, relacin sindicato-empresa.

Los mensajes que se intercambian entre los miembros de una organizacin y otra organizacin pueden ser:

Comunicacin escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como informacin de primera mano y se
deja constancia. Por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores
del mensaje, lo que permite una mejor comprensin en la informacin. Esta puede darse a travs de:

Carta: Es el medio ms usado dentro de una organizacin para las personas ausentes, en la cual se comunica
alguna cosa de inters personal o grupal.

Memorando: Tiene el objetivo de recordar mensajes o informacin con referencia a instrucciones internas que
los empleados deben realizar dentro de la organizacin.

Carteleras: Son un factor clave en una organizacin. En sta se maneja la informacin sobre actividades de
motivacin o mensajes de inters general para los empleados y directivos. Para que stas funcionen se debe
tener en cuenta su ubicacin, es decir, sitios estratgicos por donde hay mayor flujo de personal.

Revista: Es la forma de comunicacin tradicional con mayor aceptacin dentro de la empresa. En sta se propicia
la participacin activa en todas las actividades, con el objeto de contribuir a fomentar la investigacin de
acontecimientos afines a la realidad de la organizacin.

Peridico: Envuelve un rea de conocimientos especializados; en muchos casos ste es utilizado para
ganar tiempo en el mbito de la informacin.

Boletn: Es un medio donde se maneja informacin especializada para el pblico interno y externo de la
organizacin.

Comunicacin masiva: Es la comunicacin permanente que genera mensajes y noticias de manera especfica,
coherente, directa y sincera para el pblico interno y externo de la organizacin. Esta se da por medio de:

Entrevista: Es uno de los medios mas utilizados dentro de la organizacin para la seleccin del personal. En otros
casos, la entrevista es empleada como un instrumento preliminar parra estructurar la comunicacin interna.

Reuniones: Se puede definir como una comunicacin directa donde intervienen ms de dos personas; las
reuniones son dirigidas por alguno de los integrantes de la organizacin, en ella se retroalimentan, se transfiere
informacin de inters general y lo ms importante se toman decisiones que tiene por objeto llegar a un acuerdo
comn para beneficio de la organizacin.

Circuito cerrado de televisin y radio: Tiene el fin de lograr una buena influencia y ofrecer grandes posibilidades
de retroalimentacin. All los directivos, administrativos y empleados pueden tener una visin ms precisa sobre
actitudes y sentimientos generados en la interaccin y percibir con mayor facilidad cual va a ser el
comportamiento del otro.
Factorclave
Los factores claves de xito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y
distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica

Comnmente en los formatos de plan de negocios aparece la expresin factores claves de xito como un determinante
de qu tan bueno o malo puede resultar un negocio en el largo plazo y es una de las secciones de este documento en las
que los inversionistas ponen mayor nfasis, ya que a travs de ella pueden evaluar las competencias reales del negocio.

Ms all de inversionistas y planes de negocios, es importante que el emprendedor conozca con certeza cules son estos
factores que hacen nico su proyecto porque si no los identifica no puede saber cmo va a competir en el mercado, ni
porque los clientes preferirn sus productos o servicios.

Conflicto organizacional:

Definicin

Segn James A. Cram y Richard K. MacWilliams en "The Cost of Conflict in the Workplace", un conflicto organizacional es
una diferencia de opiniones entre los miembros internos de una organizacin, como la gerencia, empleados, directores y
miembros de la junta directiva.

Mtodos

Mtodos para resolver los conflictos laborales

Negociacin: es la bsqueda de una salida pacfica a un conflicto por medio de la argumentacin y de la

cooperacin entre las partes. En la negociacin se busca elaborar una propuesta conjunta que ponga fin al
impasse.

Arbitraje: es un mecanismo por el cual los involucrados asignan a un tercero conocido como rbitro para que d
solucin a su disputa o enfrentamiento. La resolucin arbitral debe ser acogida de forma voluntaria por ambas
partes.

Mediacin: es un tercero ajeno a las partes que asume una posicin neutral en pro de la eliminacin de la
controversia.

El mediador cumple la funcin de acercar a los protagonistas del conflicto y acompaarlos en la exploracin de una
solucin.

Conciliacin: es un recurso alternativo en el que dos o ms personas intentan arreglar las discrepancias, de
forma autnoma y con todas las garantas legales, asistidos por un tercero llamado conciliador.

Amigable composicin: mecanismo alternativo mediante el cual dos o ms personas le encomiendan a uno o
varios terceros que actan como sus mandatarios, la solucin del conflicto que los enfrenta. Estas personas se
denominan Amigables Componedores y cuentan con un reconocido prestigio, trayectoria y solvencia moral para
decidir la forma en que deben resolverse las controversias.

Tipos de conflictos organizacionales:

En el Ambito Organizacional se ha producido un cambio sustancial en el enfoque que se da a los conflictos.

Anteriormente se los consideraba como algo que deba evitarse y que poda resultar nocivo y destructivo para las
Organizaciones, sin embargo, los conflictos se interpretan ahora como un fenmeno normal, inevitable y que inclusive
pueden constituir oportunidades, si se los manejan en forma productiva y efectiva.
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y
paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontacin constructiva y vivificante del conflicto Folberg.

Hoy en da se considera que el saber Como Manejar Conflictos es una de las habilidades principales que debe tener un
Gerente o Empresario, en cualquier nivel que trabaje. Por esto conocer los Tipos de Conflictos que pueden presentarse
es crucial.

Podemos identificar tres tipos de conflictos:

1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen dentro de las personas y son producidos como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones;

2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a enfrentamientos de intereses,
valores, normas, comunicacin deficiente;

3) Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc. por
problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en este.

En el nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se clasifican tambin en:

1) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las Organizaciones si se los manejan
adecuadamente.

2) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la
Organizacin.

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de uncambio. Esta
necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de
evaluacin de mejoras. El cambio se facilita no se gestiona.

El cambio es uno de los procesos organizacionales ms difcles de implementar. Sin embargo, si las
empresas han tomado la decisin de realizarlo debe superar la fuerte resistencia que, por lo general,
existe.

Es importante sealar que un esfuerzo para poder cambiar una actitud exige confianza y respeto entre
las personas que tratan de implantar el cambio y los individuos afectados por el mismo.

La secuencia del cambio no termina cuando se lo ha implantado. Se debe desarrollar una posicin nueva
y flexible, capaz de tratar con los requerimientos actuales y adaptarse a un cambio adicional.

La ltima fase de la secuencia del cambio evala la efectividad del mtodo especfico de DRH que se escogi. Una fuente
principal de efectividad es la forma en que el programa afecta a los empleados de menor nivel de la compaa. El
desarrollo de recursos humanos es un proceso continuo, porque tanto el ambiente interno como el externo de la
organizacin son dinmicos y siempre inciden en el statu quo.

Las razones para la resistencia al cambio

En los crculos de negocios, se ha discutido ampliamente la resistencia natural de los empleados al cambio. Aunque se
resiste al cambio con frecuencia, y en ocasiones en forma muy vigorosa, esta oposicin no es innata. Ms bien, se puede
explicar la resistencia en trminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores.

Los individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negar la satisfaccin de sus necesidades bsicas. Por
ejemplo, uno de los aspectos ms aterradores para muchas personas es la amenaza de quedarse sin empleo.
En ocasiones, los cambios en los mtodos y sistemas s degradan y eliminan puestos. Desde una perspectiva ms
positiva, los cambios tambin pueden generar la necesidad de mayores habilidades. Sin embargo, muchos empleados
creen que carecen de la flexibilidad suficiente para ajustarse. Puesto que la mayora de los adultos obtienen su ingreso
principal de su trabajo, seran incapaces de satisfacer en lo econmico las necesidades bsicas de la vida si estuvieran
desempleados. Por tanto, es fcil entender la naturaleza amenazante del cambio.

Muchos cambios en las organizaciones son percibidos como la desorganizacin de grupos sociales establecidos. De
hecho, puede haber un gran temor de que el cambio perturbe las amistades existentes. Puesto que se satisfacen
numerosas necesidades sociales en el trabajo, se puede resistir cualquier amenaza a las mismas.

La amenaza potencial al estatus de una persona en la organizacin tambin puede ser una razn poderosa para resistir al
cambio. Muchos trabajadores invierten literalmente u vida en su puesto. Es probable que se resistan a cualquier cambio
que perciban como factor de trastorno de su posicin en la organizacin o de su sentido de importancia.

Por ejemplo, cuando los maquinistas maestros enfrentan una nueva automatizacin en su empresa, pueden temer que
ya no sean necesarias sus habilidades de alto nivel y que menge su prestigio. No importa cules sean las razones por las
que los individuos se resisten al cambio, la gerencia debe actuar para minimizar la prdida de productividad asociada con
el cambio.

La productividad y la precisin disminuyen por lo general durante los periodos de cambio. En lugar de pensar acerca de
su trabajo, los empleados estn preocupados por su supervivencia o la prdida de estatus. Pueden registrar mayor
ausentismo ya sea a causa de enfermedad o porque andan buscando otro trabajo.

En resumen, es concebible que la perspectiva del cambio pueda amenazar cualquier nivel de necesidad humana. Esta
sensacin de sentirse amenazado, a menudo hace que los empleados se resistan al cambio. La resistencia no es natural,
sino que se basa en razones que se perciben como muy lgicas

Estrategias

Tcnicas/sugerencias para cambiar

-Haz que participen las personas: puedes pasar tiempo con las personas que se vern afectadas y pedirles su
opinin, dependiendo de tu criterio qu condiciones permites negociar o no. Si la persona se siente participe,
responsable y con autonoma estar ms motivada.

-Proporciona control: las personas se suelen motivar cuando tienen control, autonoma y responsabilidad para
afrontar situaciones.-Si lo haces y comunicas poco a poco mejor: no quiero decir que te lleves aos
implementando el cambio, pero si puedes ir implementando cambios graduales que no supongan un gran estrs
para las personas. De esta manera les resultar ms sencillo y tendrn ms tiempo para la adaptacin y
habituacin a la nueva situacin/rutina.

-Comunica el cambio: junto al punto anterior, puedes ir comunicando poco a poco el cambio. Esto lo puedes
hacer personalmente y siempre de forma asertiva. Puedes hablar empleado por empleado o con los lderes de
equipo o ir hablando con tu hijo: ya eres mayor y responsable y puedes comenzar a ayudar.

-Explica el motivo del cambio: si das razones, es ms sencillo que se acepte.

-Haz que conozcan las consecuencias positivas qu hay para ellos en el cambio?: una pequea proporcin de la
resistencia se elimina si la persona llega a entender que el cambio le va a beneficiar.

-Escucha las objeciones (pegas) al cambio e intenta resolverlas: ayuda a las personas a superar las barreras que
tienen para adaptarse a la nueva situacin. Si son empleados interesados y dispuestos te resultar ms sencillo.
 Pero si se trata de un adolescente tendrs que ser ms paciente y ser democrtico: ser estricto pero
recompensar cuando se lo merezca.

-Averigua qu beneficios del cambio pueden resolver sus problemas. Un cambio de rutina puede ahorrar tiempo,
mejorar la productividad, aumentar la responsabilidad

-Ve dando feedback y recompensas: si observas que el grupo o la persona esta progresando y se va adaptando,
comunca lo que esta haciendo bien y anmala. Si esperas ms, comunicalo tambin de forma asertiva.