Aspectos psicolgicos de la gestin del

cambio organizacional y la gestin del

desarrollo
Publicado: Mar 30, 10 Categoras: Artculos 3 Comentarios

Anna Volodina
Luxemburgo, Luxemburgo

RESUMEN
Se puede caracterizar el mundo contemporneo como el mundo de cambios
permanentes. Como el cambio es inevitable, hay que tratar de acostumbrarse a l
para sacar provecho y ser ms competente. El proceso del cambio es un proceso
complicado, ya que toca a las personas, seres emocionales que, a travs del
proceso del cambio, muestran reacciones diferentes, pero tienen una en comn
que es la resistencia. Los directivos deben de saber gestionar el cambio. Pueden
elegir como hacerlo, ya que existen diferentes formas, una de las cuales est
enfocada en el desarrollo y la formacin del personal.

Introduccin
El tema de los aspectos psicolgicos de la gestin del cambio organizacional es muy
actual hoy en da. En el mundo en que vivimos todo cambia muy rpido: las
materias primas, la tecnologa, las comunicaciones, la informacin etc. Se puede
decir que no hay nada permanente salvo el cambio. El tema de la gestin del
desarrollo est vinculado con la gestin del cambio, dado que cambio y desarrollo
son conceptos unidos entre s, ya que el desarrollo ayuda al cambio y cualquier
cambio constituye un desarrollo para los empleados de la organizacin.

Es tan necesario hacer cambios? Por qu es tan difcil administrar cambios en las
organizaciones? Cmo reaccionan los empleados durante el proceso del cambio y
por qu? Es positiva o negativa la resistencia? Son algunas de las preguntas de las
que se plantean en este artculo.

El tema de la gestin de cambios no es nada nuevo, durante las dcadas de los

ochenta y noventa hizo su aparicin, actualmente est en fuerte expansin y
desarrollo, existen muchos libros y artculos dedicados a este tema, los cuales se
pueden dividir en tres grupos: los que explican la teora del cambio, es decir, que
es el cambio, que tipos del cambio hay, como se desarrolla el proceso del cambio
(Ronco, Llad; Reig, Fernndez; Aguilar Lpez), los que desarrollan slo un aspecto
de la gestin del cambio (Amors, Kinsey Goman, Hay Group) y los que cuentan la
experiencia del proceso de gestin del cambio en una empresa concreta o en un
sector concreto. Un ejemplo, es el proyecto en la Divisin de Ocio y Equipamiento
de Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC) sobre desarrollo directivo, cuyo lema
es desarrollo directivo: somos producto del cambio, su autor, Castell Molina,
distingue tres tipos del cambio en el sector comercial. Haciendo cambios, hay que
tener en cuenta la teora del cambio (no se puede hacer nada sin previos
conocimientos tericos), se puede leer sobre la experiencia de otras empresas,
pero no se puede copiar el proceso de cambios, puesto que no hay organizaciones
iguales, cada organizacin cuenta con estrategias especficas, polticas que no son
trasladables a otras empresas y por este motivo cada director, haciendo cambios,
tiene que inventar el desarrollo del proceso de los cambios.
Hoy, casi todas las organizaciones entienden que hay que hacer cambios para
desarrollarse. Si no se logra hacer cambios, la empresa se quedar con lo mismo,
con lo ya conocido y ms cmodo, pero no podr sobrevivir en el mundo donde
reina la competitividad. Cada empresa tiene que comprender lo que es el cambio
y gestionarlo para poder sobrevivir, adoptarse al entorno, puesto que la gestin
del cambio es la gestin del futuro. As se puede decir que el cambio tiene un valor
positivo.

Cada organizacin consiste en personas y as hacer el cambio organizacional

significa transformar el comportamiento de las personas. El proceso del cambio es
complicado puesto que el cambio lo introducen personas y afecta a personas, es
decir, las personas son su causa y su fin. Las personas son muy emocionales, gran
parte del comportamiento de la gente se basa en las emociones. A lo largo del
proceso del cambio organizacional, empezando desde el principio, desde la toma
de decisin y el diagnstico que encuentra la necesidad de hacer el cambio, las
decisiones y la actitud del directivo normalmente chocan con las emociones de los
empleados. El error principal es pensar en el cambio como en un acontecimiento
que no est ligado con emociones. El directivo debe entender que es muy
complicado hacer cambio organizacional y ser flexible.

Hoy muchos usan la palabra flexibilidad, pero no todos entienden su significado.

Por ejemplo, segn Hay Group, la flexibilidad en los directivos es la predisposicin
y capacidad para cambiar las estructuras y procesos dentro de direccin, cuando
sea necesario para poner en prctica la estrategia de cambio de su organizacin.
Aplicando la flexibilidad a la gestin del cambio, se puede definirla como
disposicin de ciertas cosas, de ceder cuando es necesario para hacer algo con
facilidad.
Cul es la actitud principal de los empleados frente al cambio? Ellos se oponen,
consciente o inconscientemente, al cambio. Es decir, en todo proceso del cambio
se puede notar el fenmeno de la resistencia. La resistencia al cambio es un
proceso muy normal y habitual. Para comprender mejor el proceso de resistencia,
es necesario entender los motivos, que pueden ser causas de ella.

Resistencia al cambio

La primera causa es que a veces los trabajadores no tienen suficiente informacin

sobre el cambio y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Normalmente hay dos causas de la falta de informacin por
parte de los trabajadores: la falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio y
la visin demasiado parcializada del cambio (el empleado tiende a juzgar
negativamente el cambio slo por lo que sucede en su mbito de influencia, su
grupo de trabajo, departamento o sector), sin tener en cuenta los beneficios que
puede aportar el cambio para la empresa en total.

Otra situacin es posible: los empleados tienen suficiente informacin sobre el

cambio, pero resisten al cambio slo porque perciben que no pueden cambiar
(piensan que no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin, no saben
cmo hacer lo que deben hacer). Diferentes sensaciones de este tipo provocan
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Entre los factores
que contribuyen a esto se puede destacar los siguientes:

El tipo de la cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

La falta de la capacidad individual, que limita el accionar concreto.

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el

esquema de interaccin que propone el cambio.

La percepcin de la falta de recursos (en medios econmicos o humanos).

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.

Puede suceder tambin, que los empleados conozcan lo suficiente sobre el cambio,
se sientan capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que consideran que
no les conviene. Estas reacciones pueden partir de tales sentimientos, como:

El desacuerdo sobre las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta
el cambio.

La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles

y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

La prdida de identidad.

La necesidad de trabajar ms: la gente piensa que con el cambio, deben no slo
continuar haciendo viejas tareas sino tambin empezar a hacer las nuevas.

Una de las causas principales de la resistencia es el miedo de perder algo (poder,

estatus, seguridad, territorio etc.), puesto que todos los empleados saben que cada
cambio lleva una prdida. Los de Hay Group piensan que la resistencia es una
prueba clara de la capacidad de un sistema para proteger su identidad e integridad
y, por tanto, su estabilidad.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen o pueden aparecer de alguna
forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto
que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como, por ejemplo,
el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los viejos
problemas, las expectativas del desarrollo personal.

Es negativa la resistencia? Muchos investigadores no dicen que sea mala, pero

insisten en brindar estrategias para enfrentar la resistencia al cambio
y minimizarla a lo largo del proceso. As, entre las formas principales de la
reduccin de la resistencia se destaca la implicacin de las personas en el proceso
del cambio (se trata de cambios participativos, a diferencia de cambios impuestos,
que se imponen de arriba hacia abajo sin posibilidad de cualquiera modificacin).
Parece que es fcil, dado que las personas son parte principal de este proceso,
pero esto resulta muy complicado: hay opiniones de muchos empleados y el proceso
puede convertirse en caos, el directivo puede perder el control.

Hay opiniones que el antnimo de la resistencia es aceptabilidad, pero no se

puede decir que totalmente sea as, porque al final de la resistencia al cambio
siempre llega su aceptacin. Por este motivo, sera correcto definir la resistencia
al cambio como un proceso de oposicin, negacin al cambio, que se termina con
su aceptacin. Adems, se puede decir que cuando se termina la resistencia, se
termina el proceso del cambio, o, mejor dicho, la fase cambiar del proceso del
cambio, segn Kurt Lewin, cualquier proceso del cambio consiste en tres fases:
descongelar, cambiar y congelar, dado que gran parte del xito del cambio
es que sea aceptado por los empleados de la empresa.

Es raro que algn autor divida la resistencia en tipos, pero bsicamente se puede
hablar de la resistencia activa y pasiva. El peor camino ser la resistencia pasiva,
puesto que si una persona tiene todas las emociones en s misma, es peor tanto
para la persona como para la organizacin: una vez se explotan las emociones de
todos y la organizacin cae en el precipicio. Algunos autores (Ronco, Llad)
destacan formas y grados de la resistencia, que dependen de la magnitud del
cambio y su impacto en la cultura de la organizacin.

Se puede dividir la resistencia en tipos, pero lo principal es entender que la

resistencia exista, existe y existir a lo largo del proceso de cada cambio, es una
etapa imprescindible de este proceso, como finalmente es necesario aceptarlo es
ms provechoso pensar en ella como algo positivo.

Como fenmeno emocional el cambio, aparte del temor, provoca incertidumbre,

desconfianza, tensin etc. A primera vista parece que las emociones que se
producen a lo largo del proceso del cambio son muchas. Si al analizarlas resulta
que no hay gran variedad de emociones, resulta til para los directivos hacer una
lista de ellas para estudiarlas para poder hacer despus una estrategia del
comportamiento a lo largo del cambio, proporcionar los mecanismos de apoyo
necesarios para cada situacin en el proceso del cambio. Aqu es necesario hacer
una observacin importante: el cambio se puede realizar siempre y cuando se trate
de una estrategia planificada y dirigida, puesto que cuando hay cambios
espontneos, la situacin se complica permitiendo ms dificultades en el proceso.

Para que la gente pueda soportar mejor el cambio, es necesario desarrollar en

ellos la competencia adaptabilidad al cambio. Marta Alles, en su diccionario,
hace una definicin de esta competencia: Es la capacidad para adaptarse y
amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia
conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos
datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento
para adaptarse a los distintos contextos, situaciones, medios y personas rpida y
adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta comprensin
de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la organizacin. Hoy en
da, cuando la gestin por competencias est muy de moda, hay muchas
posibilidades para desarrollarlas. Con el empleado que necesita desarrollar la
competencia adaptabilidad al cambio se puede empezar con el coaching. Se
puede utilizar la herramienta lnea de la vida, es decir, pedir al empleado que
dibuje una lnea y marque en ella las fechas que considera ms significativas desde
su nacimiento hasta ahora. Luego es posible pedirle aadir otra informacin que
considera importante, haciendo hincapi en los cambios de su vida, y reflexionar
sobre ellos.
Los ltimos pasos de este proceso pueden ser el mentoring, una fase en donde se
hace necesario hablar sobre los cambios que el mentorizado quiere realizar y luego
fijar objetivos. La ltima fase puede ser el empowerment con el fin de que el
empleado tenga habilidad para hacer cambios.
Hablando del desarrollo, esto se hace para que los empleados conserven la
competitividad externa, aprendiendo lo ltimo en tecnologa y conocimientos
administrativos y tcnicos para el mejor desempeo de sus funciones. Si en una
empresa existe un buen poltica de desarrollo, los conocimientos de los empleados
se aumentan y, poco a poco, los empleados tendrn menos miedo a la hora de
realizarse cualquier cambio en la organizacin. Aprender algo ayuda al cambio, la
formacin permite implicar a los empleados en el proceso del cambio (si el
directivo decide hacerlo) y, al mismo tiempo, genera un verdadero cambio.

As se puede decir que uno de los principales desafos de la actual gestin de

empresas es considerar el cambio como algo natural y necesario dentro de la
organizacin. Como la resistencia es un fenmeno principal del proceso de cambio
y es inevitable, los directivos deben aprender a gestionarla, porque hacindolo de
manera exitosa podrn llevar a cabo cualquier proceso del cambio sin problemas.
Manejar la resistencia significa gestionar el cambio.

Gestin del desarrollo, como gestin del cambio, tienen muchos aspectos en
comn: son necesarios para cada organizacin y cada organizacin debe elaborar
su propio sistema de formacin y desarrollo y sistema de gestin del cambio,
porque estas cosas no se puede copiar, son especficas para cada empresa.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introduccin
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva
postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando
y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede
acarrear inseguranza en cuanto al futuro de la propia organizacin. Hay
algunos cambios que vienen como un huracn y ni piden permisin para
entrar. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
tentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Podemos colocar
el proceso de privatizacion y/o capitalizacin en este ultimo grupo, pues
generalmente la decisin no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su
ejecucin.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no
saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. Como lo nuevo no es
algo definido, una forma de defenderse del desconocido es agarrandose a
lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de
cambio ocurre en forma muy eficiente si todos estn comprometido con el.
En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser
atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por
que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y,
para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio
es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de
volverse algunos pasos para que las personas se acostumbren con la idea
de cambios y acten como agentes consolidantes del proceso. La primera
cosa es respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con
la idea. NO se debe olvidar que el entrenamiento es una fase
importantsima en el proceso, para construir habilidades necesarias a la
nueva configuracin. Ademas de esto, se debe invertir en la confianza de
las personas y darles coraje para enfrentar el cambio, visto que este es
un proceso que provoca la sensacin de perdida. Esta sensacin es real
pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan
substituirlos.
El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los smbolos
creados para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o
substituidos (Deal apud FREITAS, 1991:81)
Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende
una transformacin de la visin del mundo de grupo. Es un nuevo rumbo,
una nueva manera de hacer las cosas, fundamentada en nuevos valores,
smbolos y rituales (FREITAS, 1991:81)
El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas
horas, pues lidia mas directamente con las personas, y sus polticas
cuando aliadas a un planeamiento estratgico auxilian mucho en la
construccin de la nueva identidad de la organizacin, tomando como
base la identidad ya existente.
Tomei (1993) analisa el proceso de privatizacion de una empresa brasilera
y concluye que un liderazgo fuerte, un sistema de Recursos Humanos
eficiente y un trabajo de preparacin de las personas son pasos
fundamentales para el suceso del emprendimiento.
Fenzel (1993) considera mas adecuada la comprensin de que un cambio
organizacional implica directamente en un cambio cultural.
.... al implementar cambios tanto a nivel artefactural como a nivel de los
principios concientes que nortean el comportamiento colectivo, estaremos,
por decorrencia, generando cambios en las premisas parasimpticas de
esta organizacin. Defiendese aqu, la nocin del efecto sinrgico que
intervenciones en un determinado nivel pueden generar en los dems: la
famosa reaccin en cadena, en este caso, de la periferia para el
centro(FRENZEL, 1993:286)
Para este autor, la cultura de cualquier organizacin esta siempre pasando
por transformaciones, mas los cambios reales siempre parten de
intervenciones intencionales que estn siempre atrellados a una logica
subyacente, que pueden ser:
Lgica formal: adopta la concepcin de que la organizacin es
perfectamente ordenada y sus recursos estn organizados con un fin
nico: el de la organizacin. Posee una visin utilitarista del mundo,
buscando el retorno econmico y la mxima eficiencia humana. En este
caso, el cambio viene siempre de la cpula y toda accin que venga en
direccin opuesta es encarada como resistencia y debe ser controlada.
Lgica trascendental: considera que el cambio ocurre a partir de la
consciencia de la realidad por el ser humano; es intencional y realizada
por el grupo, que considera la necesidad de cambiar para mejor adaptarse.
El cambio ocurre en el proceso de construccin de la realidad del grupo, a
partir de un anlisis critico de los acontecimientos. La administracin
participativa adopta esa concepcin.
Lgica del inconsciente: consiste en cambiar la realidad a partir de la
explicitacion de normas inconscientes y de la liberacin de la expresin
simblica colectiva. Favorece el surgimiento de elementos considerados
anti cultura y trata de integrarlos a la cultura vigente.
Lgica dialctica: comprende que el cambio es un proceso natural en
todas las estructuras sociales, que sucede independientemente de la
intencionalidad. Considera posible acelerar este proceso a travs el
incentivo para que aparezcan
las contradicciones y conflictos. Estos conflictos deben ser gerenciados a
fin de abarcar una sntesis y, consecuentemente, una superacin.

Etapas del Cambio

Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas
estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn
dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin desenvolvio un proceso en la tentativa de tomar un cambio
efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue
aprimorado por Schein y otros autores. En las palabras de Stoner:

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto

del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y
aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que
ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el
proceso.
En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los
nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de
identificacin e internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el
desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un
nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de
apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. (STONER,
1995:303-305)

Cambio Planeado y las Resistencias Envueltas

Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural,
una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima
y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte
significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que
esta insertada.
En tanto, al mismo tiempo en que una organizacin esta siendo presionada
por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que
resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teora del campo de
fuerza de Kurt Lewin para entender este fenmeno: cada comportamiento
es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que
resisten.
Para la mayora de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural
es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de
la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas
impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un
medio mas eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las
fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a
remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las
fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.
El siguiente cuadro, adaptado de Stoner (1993), ilustra de manera
interesante lo que fue citado anteriormente:

Formas de Nivel actual de Fuerzas que Nivel mas alto

cambio desempeo resisten de desempeo
Nueva Normas del
tecnologa grupo
Materias primas Mtodo de
cambio
Concurrencia de
otros grupos Complacencia de
los miembros
Presiones del
supervisor Habilidades bien
aprendidas

Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando

consigue identificarse, las fuerzas de resistencia, enfrentando y
discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases:
Cultura Organizacional, Intereses personales y percepciones individuales
acerca de los objetivos de la organizacin
La cultura es la mas poderosa fuerza de resistencia por ser la principal
mantenedora de la identidad de una organizacin. De modo general, las
personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que objetivos
de vida sean alcanzado y tambin porque las personas se identifican con
los valores de la organizacin. Esta identificacin hace con que las
victorias y perdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas
personales. Decorrente de esto, un cambio puede provocar sentimientos
de amenaza y inseguridad.
Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios
pro sentir que el status quo esta amenazado. Ademas de esto, pueden
existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto provoca una
barrera enorme a la implementacion de cambios, principalmente se
personas con temores semejantes se juntan.

Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran

valor en sentido de organizar y direccionar las acciones de sus
miembros. En tanto, al mismo tiempo en que se fornecen estabilidad a la
organizacin puede formar una barrera a los cambios pues muchas
veces las personas no entienden el porque de implantar un nuevo
objetivo, sea por comodidad, sea por no haber las mismas informaciones
que los gerentes, que estarian dando sentido a este nuevo paradigma.
Para Kaufman (apud Hall, 1982:149) los cambios siempre se confrontan
con fuerzas intensas de oposicin en decorrencia de la familiaridad con los
padrones existentes y de la oposicin intencional, sea por motivaciones
altruistas o por incapacidad de cambiar.
Katz y Kahn (ibid) sealan seis componentes de resistencia.
Los varios mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la
organizacin: seleccin, entrenamiento, sistema de recompensas, etc
Determinismo local, a travs del cual algunas empresas cometen el error
de pensar que el cambio en una parte de la organizacin no causara
reflejos en todo el sistema
Inercia grupal e individual, siendo muy difcil superar o cambiar hbitos
arraigados
Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo
que pueden dejar de ser necesarios
El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando
resistencia en los actuales detentores de poder
De la misma forma que el poder, la distribucin de recompensas y recursos
puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.
Hall (1982) considera estos dos ultimos autores mas la suma a estos
aspectos a las leyes, normas, reglamentos, costumbres informales,etc.
Ademas de esto, considera que ni siempre la organizacin tiene capacidad
financiera para empearse en sistemas de cambios.
Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explicita y clara, siendo
disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difcil
argumentar claramente a favor de un inters personal cuando es
comparado a un inters mayor de la empresa. El comportamiento mas
comn es el de racionalizar los argumentos, buscando justificativas que
convenzan a los dems.
Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es
algo indeseado que debe ser evitado y eliminado. Entre tanto, Hampton
(1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una resistencia es
algo indeseado. Para el, la mejor cosa que puede suceder algunos
cambios mal concebidos seria una resistencia bien sucedida (....).
Solamente en un examen mas profundo en las races de la resistencia
revelar que el cambio parece tener mas mrito que la resistencia, deberia
dar origen al tema de cmo vencer a la resistencia
A continuacin presentaremos un cuadro con diferentes mtodos para
lidiar con la resistencia. El cuadro fue publicado originalmente en Harvard
Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan sobre el
cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

METODO ENVUELVE COMUNME VENTAJAS DESVENTA

NTE JAS
USADO
CUANDO...

1. Educaci Explicar la Hay falta de Una vez Puede

n necesidad y informacin persuadidas, demorar
la logica de o ha las personas mucho
-
cambios a informacin frecuenteme tiempo, si
Comunicacin
los y anlisis nte ayudaran hay muchas
individuos, herrados a personas
grupos y implementar envueltas
hasta las el cambio.
organizacio
nes

2. Participa Pedir que Los que Las Puede tardar

cin los inician el personas mucho
miembros cambio no que tiempo si
-Envolvimiento
de la tienen las participan los participa
organizaci informacione van a ntes planean
n ayuden a s que compromete un cambio
planificar el necesitan rse con la inadecuado
cambio para implementac
planearla, y im del
otros tienen cambio, y
considerable cualquier
poder de informacin
resistir. relevante
que tengan
sera
integrada al
 plan de
cambio

3. Facilitaci Ofrecer Las Ningn otro Puede

n programas personas abordaje demorar
de reciclaje, estn funciona tan mucho
-Apoyo
descansos, resistiendo bien con los tiempo, ser
apoyo debido a problemas dispensiosa
emocional y problemas de ajuste y aun
comprensi de ajuste. fracasar
n para las
personas
afectadas
por el
cambio

4. Negociac Negociar Alguna Algunas Puede costar

in con los persona o veces es un muy caro,
potencialme grupo con medio caso alerte a
-acuerdo
nte considerable relativament otros a
refractarios, poder de e fcil de negociar
hasta pedir resistir evitar para
cartas de perder grandes concordar
concordanci claramente resistencias
a con el
cambio

5. Manipula Dar a Otras Puede ser Puede llevar

cin personas tcticas no una solucin a problemas
claves un van a relativament futuros si las
-cooperacin
papel funcionar o e rpida y personas se
deseable en son muy barata para sintieren
el dispensiosas los manipuladas.
planeamient . problemas
o o en la de
implementa resistencia
cion del
 proceso de
cambio

6. Coercin Amenazar La velocidad Es rpido y Puede ser

con la es esencial y puede riesgoso si se
-explicita e
perdida del el iniciador superar deja a las
implcita
trabajo del cambio cualquier tip personas con
transferenci tiene poder o de rabia del
a, con no- considerable resistencia inciador
compromiso
, etc.

El cambio cultural puede suceder mas es ilusin pensar que este tipo de
cambio ocurre de forma simple y rpida. Por el contrario, es un proceso
lento y dolorido, mas muchas veces necesarias para la mejora y hasta la
sobreviviencia de la organizacin.
Schein coloca, al final de su articulo, que es fcil proponer cambios que
sean congruentes con las premisas bsicas y difcil efectuarlas cuando son
incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algn cambio
cuando no esta en la misma direccin de la cultura. En este caso la
propuesta debe llevar en consideracin tambin el cambio cultural y llevar
a consideracin que sera ms difcil exigiendo ms esfuerzos.