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Curso
Introduo a Inteligncia
Estratgica
CursosOnlineSP.com.br
Carga horria: 20hs
Contedo Programtico:

01. Introduo
O2. Definies
03. Principais vantagens da inteligncia estratgica
04. Importncia da tica
05. Carta da Fpie
06. Informao
07. Informao estratgica ou no?
08. Ciclo da inteligncia
09. Agir
10. Qual a cor da informao?
11. Avaliar uma fonte
12. Sinais fracos
13. Inteligncia competitiva no Brasil
14. No perder de vista a essncia
15. Ambiente e capacitao
16. Sistemas de planejamento
17. Planejamento extrapolativo e macroanlise
18. Anlise econmica e anlise poltica
19. Empresas globais e posicionamento setorial
20. Capacitao presencial ou remota (E-Learning)
01. INTRODUO

A inteligncia estratgica pode ser definida como o conjunto das

aes coordenadas de busca, tratamento e distribuio, para uso, da
informao til para os atores econmicos. Essas aes so feitas
dentro da lei com todas as garantias para a proteo do patrimnio
da empresa, nos melhores prazos e custo. A informao til a que
precisada pelos diferentes nveis de deciso da empresa ou da
coletividade, para elaborar e pr em prtica de maneira coerente as
estratgias e tticas necessrias para cumprir os objetivos da
empresa para melhorar o posicionamento dela no ambiente
competitivo. Estas aes, na empresa, se ordenam em um ciclo sem
interrupo que gera uma viso compartilhada dos objetivos da
empresa.

O2. DEFINIES

A primeira parte da definio nos mostra que a inteligncia

estratgica uma ao coordenada, que um processo consciente,
pensado e organizado para aproveitar as informaes disponveis. A
gesto da informao til compreende trs fases: busca,
tratamento e distribuio que sero explicadas no conceito de
ciclo da inteligncia que ser apresentado mais na frente nesse
documento. Outro aspecto muito importante revelado na primeira
fase o para uso, em efeito, o objetivo da inteligncia estratgica
a ao apoiando-se sobre as informaes transmitidas pelo processo,
a empresa tem que tomar decises para reagir s mudanas
contnuas que esto acontecendo. A segunda parte destaca que a
inteligncia estratgica um esforo totalmente legal que respeita
todas as leis dos pases onde aplicada. Outro ponto contemplado
pela inteligncia estratgica a proteo da informao da empresa.
Algumas consideraes bsicas permitem melhorar rapidamente os
aspectos de segurana informacional. Geralmente, uma tomada de
conscincia j permite baixar muito esse risco: por exemplo, no
trabalhar nos aeroportos sobre um assunto sensvel.

03. PRINCIPAIS VANTAGENS DA INTELIGNCIA ESTRATGICA

Estruturando um processo de inteligncia estratgica a organizao

vai experimentar vrias vantagens que vo chegar com o tempo.
Lidando com o intangvel, informao, essas vantagens so difceis de
valorar financeiramente para as empresas:
- Antecipar e reagir rapidamente s mudanas do ambiente: Sendo
informada logo, a organizao tem uma capacidade de reao muito
maior. Ela pode adaptar-se mudana que est ocorrendo, ou tentar
influenciar a mudana num sentido mais favorvel para ela.
Resumindo, a IE permite adotar uma atitude realmente proativa.
- Identificar oportunidades / ameaas: Ficando atenta e fazendo
circular a informao, a organizao poder identificar mais
facilmente novas oportunidades e ameaas.
- Reduo dos riscos: A tomada de decises num ambiente mais
conhecido e mapeado menos arriscada. Cabe nessa vantagem o
lado de proteo das informaes da organizao.
- Independncia: A inteligncia estratgica alimentada por vrias
reflexes estratgicas: grau de dependncia a um fornecedor, grau
de independncia tecnolgica...
- Transversalidade: A inteligncia estratgica um conceito que
necessita de troca de informaes dentro das empresas, em
particular, entre funes diferentes. Ela pode facilitar uma mudana
cultural progressiva para uma organizao mais aberta.
04. IMPORTNCIA DA TICA

A IE traz uma reputao sulfurosa vinculada aos servios de

inteligncia governamental. Os profissionais da IE desvinculam-se
claramente dessa reputao, insistindo sobre a importncia dos
aspetos ticos que so compartilhados pelos praticantes. Juntam-se a
esse documento as tradues da carta da Federao dos Profissionais
da Inteligncia Econmica (Fpie) francesa e do cdigo de tica da
Sociedade dos Profissionais da Inteligncia Competitiva (SCIP)
internacional de origem norte-americana.

05. CARTA DA FPIE

- Artigo 1: Os profissionais da inteligncia estratgica se

comprometem aos termos da Carta.
- Artigo 2: Os signatrios da carta se comprometem a usar
unicamente meios legais durante o exerccio da profisso, qual seja o
local da atividade.
- Artigo 3: Os profissionais da IE se comprometem a no causar
prejuzo aos interesses fundamentais da Frana. Eles tm que
informar o cliente quando a execuo da prestao pedida poderia
causar prejuzo aos interesses superiores da nao. A misso teria
que ser redefinida ou abandonada.
- Artigo 4: Os profissionais da IE se comprometem a aceitar
unicamente contratos para os quais eles tm a competncia
profissional ou a capacidade de montar uma equipe de trabalho
respondendo s necessidades.
- Artigo 5: Os signatrios da carta se comprometem a transmitir
informaes acessveis legalmente. Eles transmitem e usam
unicamente informaes verificadas de fontes credveis.
- Artigo 6: O contrato entre as partes tem necessariamente uma
clusula de confidencialidade sobre as informaes e os dados
transmitidos e captados durante o contrato.
- Artigo 7: Os signatrios da carta se comprometem a respeitar a
imagem da profisso, no empregando prticas que poderiam
prejudic-la.
- Artigo 8: Os profissionais da Federao se comprometem a no
trabalhar para duas empresas concorrentes sobre questes similares
que poderia causar um conflito de interesses.

06. INFORMAO

A informao o conceito central da IE que visa a liderar a

informao estratgica. Cada mudana no ambiente, cada evento
sempre precedido por sinais informacionais. Essa seo mostra as
caractersticas de uma informao e como agregar valor a ela. Uma
anlise ps-evento permite ver qual foi o processo informacional que
poderia ter sido seguido para antecipar o dito evento. Desse conjunto
possvel captar alguns sinais relacionados ao evento. Alguns so
rumores que vo voltar ao rudo, outros podem ser agrupados e
formar informaes com valor agregado maior. Nessa etapa, a
captao desses sinais fracos passa geralmente para canais
informais, mas tambm s vezes formais. O trabalho bem parecido
ao de um jornalista que quer escrever uma matria nova. As
informaes formadas a partir dos sinais fracos iniciais se
multiplicam, se agrupam e ficam mais fceis de captar. possvel
captar informaes em canais formais. O evento, que j est em
andamento, ocorre logo depois.
07. INFORMAO ESTRATGICA OU NO?

Informao estratgica uma expresso que faz muitos executivos

sonharem, mas pertinente quebrar logo esse mito porque nenhuma
informao estratgica em si. O carter estratgico de uma
informao depende de dois critrios principais. O mais obvio ,
segundo a organizao, o indivduo ou o projeto. Em efeito, segundo
o tema de interesse, uma mesma informao ter um peso
totalmente diferente. Outro carter fundamental o tempo. preciso
ter a informao em bom tempo, no adianta nada descobrir uma
nova norma tcnica no dia em que ela entra em vigor, essa
informao teria sido muito estratgica alguns meses antes.

08. CICLO DA INTELIGNCIA

Na sesso precedente falou-se do conceito de informao e da

importncia de captar e dar valor aos sinais fracos o mais cedo
possvel. O ciclo da inteligncia foi desenvolvido por servios de
inteligncia governamentais para cumprir esse objetivo. Esse conceito
fundamental da IE permite estruturar um percurso de inteligncia
estratgica, como:
Planejar: Essa fase define as necessidades informacionais da
organizao. Os objetivos podem ser ad-hoc (um projeto, um tema
particular prioritrio), mas a empresa ou o servio pblico tem que
definir temas que necessitem uma ateno contnua. No caso de
objetivos ad-hoc ser muito importante definir as perguntas a serem
resolvidas.
Coletar: A coleta de informao feita a partir de vrias fontes que
podem ser formais ou informais.
Filtrar: O processo pode captar muitas informaes e um primeiro
filtro tem que ser aplicado para se livrar do rudo.
09. AGIR

ltima etapa do ciclo: pr em prtica as decises e monitorar os

resultados obtidos. Esse ciclo virtuoso vai gerar outras perguntas que
vo aliment-lo. O objetivo que ele seja continuamente alimentado
por todas as partes da empresa, cada uma fazendo seu prprio ciclo
de inteligncia. Uma armadilha seria que os temas prioritrios deixem
a organizao cega e surda: preciso ficar atento ao ambiente,
obviamente o objetivo no de se focalizar demais e deixar passar
outras informaes importantes. Esse ciclo um conceito antigo que
hoje enfrenta vrias crticas. Na verdade, esse conceito teve origem
na inteligncia militar e cada etapa era realizada por pessoas
diferentes. O mundo to veloz que um funcionrio tem que cumprir
vrias, para no falar todas, as etapas do ciclo. O objetivo reduzir o
tamanho desse ciclo e fazer gir-lo mais. Outra critica que como as
organizaes so complexas no se pode imaginar um sistema
centralizado, uma descentralizao necessria.

10. QUAL A COR DA INFORMAO?

Segundo a disponibilidade e o jeito de colet-la, a informao pode

ser classificada em trs cores diferentes: branca, cinza, preta. A
informao branca uma informao totalmente livre, formal, fcil de
achar e que obtida de uma maneira legal. A informao cinza uma
informao menos acessvel, informal, que obtida de uma maneira
legal. A informao preta uma informao obtida de uma maneira
ilegal. A inteligncia estratgica s trabalha com as informaes de
cor branca e cinza. importante ressaltar que 90% da informao
til para as empresas podem ser captadas de maneira totalmente
legal e corresponde a informaes brancas e cinzas.
11. AVALIAR UMA FONTE

Outra etapa fundamental avaliar a confiabilidade de uma fonte. O

tempo vai ser uma dimenso importante no processo, mas existe
uma classificao para comear a avaliar as fontes, avaliar a distncia
entre o transmissor e o receptor. Fonte de primeiro nvel emite a
informao, em consequncia uma fonte de maior confiana. Fonte
de segundo nvel transmite informao, menos confivel, porque
pode dar uma interpretao da informao inicial. Fonte de terceiro
nvel recebe de uma fonte de segundo grau e transmite. De novo,
existe um risco de interpretao, mas desta vez de uma informao
que j pode ser interpretada. A classificao segue segundo a
distncia com a fonte de primeiro nvel. Assim, possvel saber quo
distante do emissor fica a organizao quando ela recebe uma
informao. O princpio geral mais perto do emissor inicial, melhor
porque a informao recebida tem menos riscos de ter sido
interpretada. Evidentemente uma informao emitida por uma fonte
de primeiro grau no pode ser, sistematicamente, considerada como
confivel, pois sempre existe uma possibilidade de desinformao.
Sobre esse aspecto, a dimenso temporal muito importante para
verificar a confiabilidade de uma fonte. O processo de inteligncia
estratgica tem que procurar outras fontes e verificar a confiabilidade
regularmente, especialmente no caso das fontes Internet.

12. SINAIS FRACOS

Os sinais fracos so elementos muito poderosos que do uma

capacidade de antecipao e de influncia forte. possvel capt-los
dentro e fora da organizao. A inteligncia estratgica tem
precisamente como objetivo o de captar, interpretar e dar valor a
esses sinais. A empresa precisa estruturar e organizar essa busca que
todos j fazem inconscientemente. Nesse processo o fator humano
tem um papel fundamental e a tomada de conscincia dos
funcionrios sobre esse potencial uma necessidade. A inteligncia
estratgica uma atitude caracterizada pela curiosidade, pela
abertura e pelo pragmatismo. A implantao dessa prtica nas
organizaes mexe com a cultura existente e consequentemente a
implicao dos lderes fundamental.

13. INTELIGNCIA COMPETITIVA NO BRASIL

No Brasil, a inteligncia competitiva um pouco mais recente, porm

est se desenvolvendo. A relao franco-brasileira contribuiu desde o
incio ao desenvolvimento da prtica no pas por intermdio de cursos
de IE realizados em parceria. Ainda no existe no Brasil uma
verdadeira ao coordenada e de grande porte para desenvolver a
inteligncia estratgica no pas, mas possvel perceber que o
interesse sobre o tema cresce a cada dia. Vrias aes esto sendo
estudadas para manter a dinmica franco-brasileira em inteligncia
estratgica. Existe uma vontade de se apoiar sobre a lgica dos polos
de competitividade franceses e dos polos tecnolgicos brasileiros no
sentido de trabalhar com os vrtices de um tringulo formado por
empresas, instituies governamentais e universidades.

14. NO PERDER DE VISTA A ESSNCIA

Estratgia a palavra chave para o conhecimento do processo de

planejamento que aborda mercados, produtos, inovaes, vantagens
competitivas e novos negcios. A estratgia dos negcios consiste na
alavanca organizacional mais importante para um mundo
competitivo. Estratgia a essncia, a sntese da busca da direo
que a empresa vai tomar no caminho para o futuro e essa busca
confronta-se o objetivo com o subjetivo na busca do insight
estratgico. O raciocnio estratgico deve girar em torno do que
essencial no contexto externo. necessria a reflexo e seleo dos
fatores crticos, avaliao do grau de urgncia da resposta e
criatividade das alternativas.

15. AMBIENTE E CAPACITAO

Entende-se por ambiente tudo o que externo empresa: ecologia,

regulamentao governamental, poltica econmica, poder do cliente,
concorrncia, disponibilidade de recursos etc. (cenrios). Deve-se,
portanto, procurar as situaes favorveis para a empresa. A
capacitao vem depois da estratgia. Todos os envolvidos no
negcio, inclusive os funcionrios, devem passar por uma reciclagem
para ganhar novos conhecimentos e habilidades. s vezes
necessrio comprar novas tecnologias de produtos e de processos.

16. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

O perfil de um profissional de planejamento exige caractersticas

subjetivas de percepo do que est acontecendo, criatividade para
formular alternativas, poder de sntese, extroverso para busca de
informao. Alm dessas caractersticas, existem as caractersticas
objetivas como quantificao de resultados, metas, clculo de riscos
etc. Este sistema engloba o plano de capacitao. O sistema de
planejamento define quem vai fazer o qu e quando, especifica quais
as informaes necessrias para que sejam tiradas concluses.
Existem empresas que apesar de no ter um planejamento nem
objetivos claros vai bem. Apesar de serem excees, essas empresas
possuem planos no escritos, que se subentendem como declaraes
dos proprietrios. E existem tambm aquelas que tm um
planejamento rigoroso, mas se encontram em situao difcil. Neste
caso pode-se dizer que o que se pratica nesta empresa a
burocracia. Os meios so mais importantes que os fins. Portanto, um
planejamento s bom quando se conhece o ambiente e quando
motiva os executivos e trabalhadores com programas de capacitao.

17. PLANEJAMENTO EXTRAPOLATIVO E MACROANLISE

Esse tipo de planejamento funciona em ambientes de pouca

turbulncia. Os planos vm de baixo para cima e determinam a
direo da empresa. Cada executivo tem uma viso do ambiente
limitada a sua funo e os objetivos em geral so financeiros. Com a
acelerao das mudanas ambientais esse tipo de planejamento est
com os dias contados, pois quase todas as empresas j adotam uma
forma de planejamento estratgico. uma avaliao e projeo de
cenrios. Implica em verificar as mudanas na poltica que mexem
com a economia e alteraes sociais.

18. ANLISE ECONMICA E ANLISE POLTICA

Acompanha a anlise macroeconmica e seus efeitos sobre a firma.

uma anlise de como anda a inflao, exportao, aumento de renda
per capita, importaes, investimentos pblicos, fronteiras agrcolas.
Conduz descoberta do que est atrs da fachada, a diferenciar as
verdades que so ditas das intenes que no so faladas. A
organizao necessita do programa de capacitao e precisa avaliar o
ambiente no contexto, fazer uma macroanlise, uma anlise
econmica e, uma anlise poltica para saber que caminho seguir.
Nas empresas globais a anlise tem que ser permanente, pois, as
mudanas polticas/econmicas mudam diferentemente de pas para
pas, fazendo com que a empresa tenha riscos. A Inteligncia
antecede o planejamento e mostra a diferena entre o planejamento
estratgico e operacional, alertando que a grande maioria das
organizaes se limita ao planejamento operacional, por vezes
burocrtico e totalmente destitudo de Inteligncia Estratgica.

19. EMPRESAS GLOBAIS E POSICIONAMENTO SETORIAL

Empresas globais so as que atuam em outros mercados e ampliam a

macroanlise para o ambiente internacional. Nos sistemas de
planejamento estratgico destas empresas comum encontrar
tcnicas sofisticadas de anlise de risco. A macroanlise
fundamental e tem que ser realizada continuamente para se chegar a
uma estratgia certa. O posicionamento setorial a anlise de
mercados, concorrentes, fontes de tecnologia, fontes de
financiamento e regulamentao do governo para as empresas que
atuam em determinado tipo de indstria. Implica em conhecer o
histrico da indstria desde como surgiu. Por exemplo, as questes
estratgicas de um banco devem considerar a evoluo histrica do
setor, pois caminha para a agncia eletrnica sem funcionrios, para
a diversificao de servios e para o terminal bancrio na casa do
cliente.

20. CAPACITAO PRESENCIAL OU REMOTA (E-LEARNING)

Saber selecionar as boas informaes uma questo de formao.

Trabalhar individualmente j no fcil, em equipe menos evidente
ainda. Exercer o papel de antena, perceber como um radar se
estabelece e se mantm em funcionamento so ideias simples, mas
que exigem astcia, percepo aguada, e que pode ser melhor
realizado com a orientao de uma equipe tcnica capaz. A
Inteligncia Estratgica um processo complexo, e requer tempo
para a realizao das suas diferentes fases. A implantao de tal
dispositivo supe uma abordagem modular, que inicia pela
sensibilizao e definio da equipe de projeto, seguidos de uma
formao geral dos membros da organizao disposta a praticar a
inteligncia estratgica. Deve-se ento realizar capacitao especfica
s etapas do mtodo escolhido, o que deve ser feito de forma
sequencial e evolutiva, medida que os profissionais envolvidos no
processo compreendam e avancem na realizao das tarefas
definidas.