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ESCUELA DE EDUCACIN
TESISTA:
GLORIA CANALES ABELLO
PROFESOR PATROCINANTE
NORMA URRUTIA MENDOZA
AGOSTO, 2017
1
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN 5
INTRODUCCION 6
CAPITULO I PROBLEMATIZACION
1 Planteamiento del Problema 9
1.1. Formulacin del problema 9
1.2 Objetivo General 11
Objetivos especficos 11
1.3 Preguntas de Investigacin 12
1.4 Justificacin 13
1.5 Viabilidad 15
1.6 Propsito 15
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CAPITULO III DISEO METODOLOGICO
3. Diseo metodolgico 38
3.1 Paradigma 38
3.1.1 Paradigma Positivista 38
3.2 Enfoque cuantitativo 40
3.3 Tipo de estudio 40
3.4 Mtodo de Investigacin| 41
3.5 Poblacin y muestra 42
3.6 Tcnicas de recopilacin de informacin 43
3.7 Validacin del instrumento 44
3.8 Tcnicas de anlisis de la informacin 44
3.9 Marco contextual 45
3.9.1 Identificacin del Liceo 45
3.9.2 Las especialidades 46
3.9.3 Vulnerabilidad 46
3.9.4 El territorio 47
3.9.5 La infraestructura 48
3.9.6 Proyecto Educativo Institucional 49
3.9.7 El Personal 49
3
4.3.1 Factor Liderazgo 55
4.3.2 Factor Toma de decisiones 61
4.3.3 Factor Comunicacin 67
4.3.4 Factor Relaciones interpersonales 73
4.3.5 Factor Motivacin 79
CAPITULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5. Conclusiones y sugerencias 86
5.1 Conclusiones 86
5.2 Sugerencias 90
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 94
ANEXOS 95
4
RESUMEN
El presente estudio tiene por finalidad conocer los factores, tanto internos como externos,
que determinan el comportamiento y las relaciones de las personas que trabajan en la comunidad
educativa Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano, as como tambin
detectar las percepciones de los funcionarios de la institucin sobre los comportamientos
organizativos que afectan a su rendimiento y desempeo laboral.
Los resultados obtenidos demuestran que existen problemas en los cinco factores analizados,
siendo el factor relaciones interpersonales el mejor evaluado y el de ms negativa evaluacin fue
el factor de Toma de Decisiones como se observar en los anlisis correspondientes.
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INTRODUCCION
Dada la importancia del tema en estudio, se considera relevante apoyar en todo sentido
al desarrollo de esta investigacin que permitir que los grupos directivos, docentes y para-
docentes de esta unidad educativa, se involucren en el conocimiento de lo que acontece en ella,
reconozcan los aspecto positivos o fortalezas que la caracterizan y visualicen las necesidades de
cambios o mejoras en algunas de estas materias.
El presente estudio se estructura en 5 captulos
6
El tercer captulo se centrar en el Diseo Metodolgico sealando el tipo de estudio,
universo, unidad de estudio, como as mismo, la forma de recoleccin de la informacin y el tipo
de anlisis de datos.
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CAPITULO I
PROBLEMATIZACION
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CAPITULO I: PROBLEMATIZACIN
Como es sabido, cada organizacin cuenta con caractersticas que las hacen nicas y
exclusivas, y la manera como se manifiesta el clima organizacional, el ambiente interno en ellas,
repercute en el comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en los resultados de la
Institucin.
Analizar el clima organizacional permite estudiar la percepcin que los empleados tienen
de su organizacin, el ambiente laboral y por ende se estima que tambin afecta el desempeo
empresarial, el cual tiene un efecto en la conducta de sus integrantes (Calva & Hernndez, 2004).
Lewin (1950) hablaba tambin sobre la relevancia que tiene el comportamiento laboral
del individuo, deca que este no depende tan solo de sus caractersticas personales sino tambin
de la manera en que este aprecia su clima de trabajo y todo lo que compone su organizacin.
Likert (1961) y Katz; Kahn (1966), llevaron a cabo estudios en los cuales enfatizaban el
contexto humano de las organizaciones en los que no solo analizaban los resultados y la eficacia
de la organizacin, sino las consecuencias que haba en el personal. Ellos consideraban que las
condiciones (atmosfera, clima) que se formaban en el rea en donde laboraban, tienen
consecuencias importantes en los empleados
Mantener un clima organizacional favorable por tanto es algo fundamental para los
recursos humanos que laboran en una determinada organizacin, empresa o institucin
educativa, y es un tema que ha despertado el inters de muchos superiores y/o personal directivo
en nuestro caso, ya que diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y evitar
problemas a corto y largo plazo.
9
ausentismo laboral, escaso nivel de innovacin, baja productividad, lentitud en el cumplimiento de
objetivos, actitudes personales y laborales negativas, entre otros
Para lograr sus objetivos, esta institucin debe basarse en una gestin moderna en
educacin que exige cambios significativos, asumiendo el desafo de realizar grandes esfuerzos
de mejoramiento hacia el logro de la calidad total. Para ello es necesario la aplicacin de
esquemas tericos modernos y la implementacin de estrategias en el manejo del clima
organizacional.
10
sobre las condiciones laborales y el clima organizacional en los que se desenvuelve el personal
administrativo y docente de nuestro Liceo
1.2 OBJETIVOS
Determinar los factores internos y externos que condicionan el clima organizacional del
Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano, desde la opinin de
directivos, docentes y personal administrativo y paradocente del Liceo.
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Conocer los elementos internos tales como problemas de comunicacin, equidad en la
asignacin de responsabilidades, tipo de liderazgo, etc., que inciden en el clima
organizacional dentro de esta organizacin, desde la opinin de directivos, docentes y
personal administrativo y paradocente del Liceo.
Describir los elementos externos, tales como trabajar en un contexto de alumnos muy
vulnerables, desempeo difcil, inestabilidad laboral y legislacin ineficiente, que inciden
en el clima organizacional dentro de esta institucin, desde la opinin de directivos,
docentes y personal administrativo y paradocente del Liceo.
Reconocer los elementos que influyen en la motivacin del personal que labora en la
organizacin.
Cules son los elementos que influyen en la motivacin del personal que labora en esta
institucin?
12
Qu tipo de relaciones humanas predomina en el ambiente laboral de este centro
educativo?
Qu aspectos marcan la percepcin, que tanto profesores como directivos, tienen sobre
el liderazgo y el clima de trabajo imperante en el Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga
Arcil?
1.4 JUSTIFICACION
El estudio del clima organizacional permite comprender las conductas de las personas
dentro de la Institucin en la cual laboran, adems, constituye un diagnstico para el
mejoramiento de la calidad de vida de las personas en su lugar de trabajo, y para la optimizacin
de la Institucin Educativa. Es por ello que a travs del desarrollo de esta investigacin se aspira
a identificar los factores que inciden en la percepcin del clima organizacional del Liceo
Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano y contribuir, con esta informacin, al logro
de la eficiencia en el mismo, lo que se considera de gran relevancia.
Por otra parte, el estudio implica investigar en relacin con el estilo de liderazgo existente
en esta Unidad Educativa, lo que sin duda, permitir conocer y establecer relaciones entre las
diferentes percepciones y el trabajo efectivo dentro de ella y que pueden afectar el clima
organizacional.
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Se comienza este estudio con el supuesto que no es lo mismo cualquier tipo de liderazgo
para llegar a obtener un clima organizacional sano, estimulante y atractivo para el desarrollo de
una institucin y los logros que en ella puedan obtenerse.
Sin embargo, reconociendo que es natural que existan estas diferencias, pareciera que
como entidad educativa se debe realizar un anlisis ms formal sobre estos temas para que
teniendo un conocimiento real de la situacin se pueda tomar decisiones de manera tcnica e
inteligente y usar esta informacin para crear condiciones de flexibilidad y adaptacin tanto en los
ambientes cambiantes como en el desarrollo perfectible de los responsables de la Institucin,
quienes muchas veces mantienen una posicin y una actitud que se contradice con el sentir y las
necesidades de los diferentes estamentos que en ella laboran.
La justificacin del presente estudio por tanto se resume en base a las siguientes
consideraciones:
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El desarrollo de un instrumento capaz de sealar las percepciones que tienen los
trabajadores de su entorno laboral, que permita identificar los aspectos deficientes y
reforzar los positivos, de modo que los resultados obtenidos puedan ser de utilidad para
directivos, docentes y personal administrativo de la institucin en futuras gestiones
relacionadas con el tema.
Como base para otros investigadores que estn interesados en profundizar y/o
complementar el tema tratado.
1.5 VIABILIDAD
Para el desarrollo de esta investigacin, se ha contado con el apoyo de los directivos del
Establecimiento Educativo as como la buena disposicin de los funcionarios de los diferentes
estamentos para responder el cuestionario diseado, ya que como expresaron la mayora de
ellos, es muy importante el conocimiento de los resultados que se puedan obtener de ella. El
tiempo ser el apropiado y en momentos en que la mayora del personal est laborando en el
Liceo (Consejo General).
1.6 PROPOSITO
Esta investigacin pretende identificar los factores o elementos fundamentales que
definen el clima organizacional imperante en nuestra institucin educativa, cmo es que estos se
interrelacionan e inciden en la toma de decisiones, en el trabajo mancomunado y en el logro de
objetivos estratgicos institucionales para en base a los resultados mejorar posibles deficiencias
en aspectos tales como la comunicacin, motivacin, compromiso y satisfaccin entre los
funcionarios que laboran en esta organizacin.
15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
16
CAPITULO II: MARCO TERICO
17
Waters (1974), representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos propuestos
por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, con el objeto de encontrar similitudes y define el clima
como: Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la
opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad y apoyo. (pg.183)
Luc Brunet (1992) seala a los investigadores James y Jones los cuales definen al clima
Organizacional desde tres diferentes puntos de vista. Estos son: la medida mltiple de atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los
atributos organizacionales.
La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definicin que vincula
la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera, incluso, su grado de satisfaccin. Los principales defensores de esta tesis, entre los
que se encuentran Gibson, Tvancevich y Darlelly, definen el clima como: Elemento meramente
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individual relacionado principalmente con los valores y necesidades de los individuos ms que
con las caractersticas de la organizacin. (Brunet, pag. 18)
En la medida perceptiva de los atributos individuales Brunet (2011) define el clima como
elementos individuales relacionados con los valores, necesidades e incluso el grado de
satisfaccin del empleado, es decir, el individuo percibe el clima organizacional en funcin de las
necesidades que la organizacin le puede satisfacer. Es importante sealar que en la
documentacin existente, las investigaciones sobre clima raramente se abordan segn esta
definicin, ya que el hecho de considerar el clima organizacional como un atributo individual se
vuelve sinnimo de opiniones personales de acuerdo a caractersticas personales y no a los
factores organizacionales.
Al formar sus percepciones del clima laboral, el individuo utiliza informacin que viene de
los acontecimientos que ocurren a su alrededor, de las caractersticas de su organizacin y de
sus caractersticas personales. La medida perceptiva de los atributos organizacionales sigue
siendo la definicin ms utilizada entre los investigadores ya que permite medir ms fcilmente el
clima y respeta mejor la teora de Lewin (1951) que postula la influencia conjunta del medio y de
la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. Se hace explcita la
importancia en la identificacin del clima de una organizacin tomar como base los procesos y la
estructura organizacional sumado a las caractersticas personales del individuo, componentes del
clima que al ser analizados y estudiados con detalle permiten tener una perspectiva clara y
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definida de la situacin que se presenta al interior de una empresa en cuanto a su ambiente o
clima laboral se refiere.
Del planteamiento presentado sobre las definiciones del trmino, se infiere que el clima
organizacional es: El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organizacin y que
incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicacin, motivacin y recompensas, todo ello ejerce
influencia directa en el comportamiento y desempeo de los individuos. (Sandoval, 2004,
pag.84).
El clima organizacional es objeto de estudio de los (as) administradores (as). Para un (a)
lder educativo es de vital importancia conocer sus caractersticas. Sandoval (2004, pag. 84)
ofrece las siguientes caractersticas del concepto clima organizacional:
Para resumir, las tres variables importantes implicadas en esta definicin son:
a) las variables del medio como el tamao, la estructura de la organizacin y la
administracin de recursos humanos que son exteriores al empleado.
20
b) las variables personales, como las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del
empleado, y
c) las variables resultantes, como la satisfaccin y la productividad que estn
influenciadas por las variables del medio y las variables personales. (pag. 20)
21
satisfaccin, rotacin, etc.) Para comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
Claramente esta definicin de manera resumida presenta una forma clara de estudiar el
clima al interior de una organizacin, sin excluir por supuesto aquellas definiciones que integran
los procesos, la estructura organizacional y los comportamiento individuales, considerados stos
ltimos como componentes del clima organizacional y que al ser estudiados y analizados como
un todo permiten tener una precisa identificacin del clima que se presenta en una organizacin
determinada.
22
El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual
Variables causales
Tambin se les llama independientes, porque son susceptibles de sufrir modificaciones por
los responsables de la organizacin tales como: la estructura de la organizacin, su
administracin: reglas, decisiones, etc. Estas se distinguen por dos rasgos principales:
1. pueden ser modificadas por los miembros de la organizacin, incluso pueden agregarse
nuevos componentes.
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2. son variables de causa y efecto, es decir, si se modifican, hacen que se modifiquen las
otras variables, pero no sufren generalmente la influencia de las otras variables.
Variables intermedias
Designan los estados y procesos subjetivos que se intercalan entre los estmulos y las
respuestas; reflejan el estado interno y la salud de una Institucin, por ejemplo, las motivaciones,
las actitudes, el rendimiento, la eficiencia de la comunicacin, la toma de decisiones, etc.
Variables Finales
Conocidas tambin como dependientes, ya que resultan del efecto precedente de las dos
anteriores. Reflejan los resultados obtenidos por la organizacin, ejemplo de estas son la
productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas, las cuales constituyen la
eficacia organizacional de una empresa. Likert afirma que la combinacin y la interaccin de
estas variables permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de ellos
con dos subdivisiones. Los climas obtenidos se sitan sobre un continuo que se desplazan desde
un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.
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desconfianza. A pesar de los procesos de control fuertemente centralizados,
generalmente se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la
organizacin formal.
Sistema III. Consultivo: La direccin tiene confianza en sus empleados. Las decisiones
se toman en la cima permitiendo decisiones especficas en niveles inferiores. La
comunicacin es de tipo descendente con moderada interaccin superior subordinado.
Las recompensas y los castigos ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores,
buscando satisfacer las necesidades de prestigio y estima. Se basa en procesos de
control delegados descendentemente con un sentido de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores; la administracin trabaja en la forma de objetivos por alcanzar.
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evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Los grupos formales e informales
son generalmente los mismos ya que empleados y directivos trabajan en equipo para
alcanzar los objetivos y metas de la organizacin.
La teora de Likert adopta los calificativos abierto/cerrados con respecto a los climas que
existen dentro de una organizacin. Un clima abierto corresponder a una organizacin dinmica,
capaz de alcanzar sus objetivos, que procura satisfacer las necesidades sociales de sus
miembros y donde stos interactan con la direccin en la toma de decisiones. El clima cerrado
corresponde a una organizacin burocrtica y rgida cuyos empleados experimentan
insatisfacciones ante su labor y frente a la empresa misma. Los sistemas I y II corresponden a un
clima cerrado y los sistemas III y IV a un clima abierto.
El carcter multidimensional del clima organizacional hace que las variables que lo
integran sean numerosas y difciles de aislar, por eso al momento de analizarlo y evaluarlo han
existido divergencias entre los tericos en cuanto a las variables que deben incluirse. Likert
(1972), incluy ocho aspectos para su estudio: mtodos de mando, motivacin a los empleados,
tipos de comunicacin, cumplimiento de objetivos, proceso de toma de decisiones y distribucin
de responsabilidades, procesos de planificacin, procesos de control, objetivo de rendimiento,
perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. Por su parte Litwin y Stringer
(1968), consideraron las variables: responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma
de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Pritchard y Karasick (1973) utilizaron once
dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin,
rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de
innovacin; mientras que Halpin y Crofts (1963) utilizaron ocho dimensiones en un estudio
realizado en una escuela pblica, de las cuales, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al
comportamiento del director; estas dimensiones fueron: desempeo, sentimiento del docente al
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realizar las tareas rutinarias, espritu, actitud distante e; importancia de la produccin,
comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director, confianza y, consideracin.
Liderazgo
Toma de decisiones
Comunicacin
Relaciones Interpersonales
Motivacin
2.3.1 LIDERAZGO
Se entiende por liderazgo el correcto ejercicio del mando que se traduce en satisfaccin
personal del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos
encomendados. El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando,
inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo asignado. En principio, existe el
jefe, este tiene derecho a mandar. Para mandar y obtener eficacia en el trabajo en equipo, es
importante reconocer que tiene que producir consenso mediante un marco de confianza basado
en la unificacin de intereses, opiniones y sentimientos de afecto entre las autoridades y
subalternos.
El lder es un concepto superior que trasciende por sobre el inters comn del
cumplimiento de objetivos, de ah que un jefe aspira a ser lder cuando considera que toda
persona siente la necesidad de ser reconocido. Son muchos los directivos que confunden el
papel de lder con el de directivo. Al respecto, se seala el estudio de Warren Bennis (2001),
quien establece que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrs de las
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organizaciones de xito y de que para crear organizaciones vitales y viables, es necesario que, el
liderazgo ayude a las organizaciones a desarrollar una nueva visin de lo que pueden ser y luego
las movilicen para cambiar hacia la nueva visin (pag. 22), el autor mencionado tambin indica
la diferencia entre un lder y un directivo: el directivo administra; el lder innova. El directivo es
una copia; el lder es un original. El directivo mantiene; el lder se desarrolla. El directivo se
centra en los sistemas y la estructura; el lder se centra en las personas. El directivo se centra en
el control; el lder inspira confianza. El directivo tiene una mirada cortoplacista; el lder tiene una
perspectiva a largo plazo. El directivo pregunta cmo y cundo; el lder pregunta qu y por qu.
El directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta el status quo; el lder lo cambia.
White y Prywes (2010) aseveran que para ser un buen lder, quien asuma tal
responsabilidad, tendr que ser capaz de realizar cambios exitosos, cambios importantes y
trascendentales, en los resultados que estn bajo su responsabilidad. Realizar cambios con xito
es el mayor desafo de un lder.
En una institucin cada actor, como lo son el director, docentes, apoderados y alumnos,
cumplen con un rol al interior de la organizacin. Obviamente las tareas de direccin y
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organizacin de una institucin educativa estn centradas en el director, quien como cara visible,
debe propiciar el logro de los objetivos y conducir a su organizacin a lograr resultados de
calidad. Es por esto, que debe existir una visin compartida, donde no basta que el director
tenga claridad de los objetivos que se van a cumplir, sino que sea capaz de compartirlos y
producir una convocatoria que al resto lo motive, lo seduzca. Esto implica, explicitar cierto cdigo
valrico que es propio y compartido por la organizacin. De esta forma, se deben expandir las
capacidades en el otro, aceptar la diversidad de la organizacin y reconocer que las personas
tienen distintos talentos y capacidades. El director debe propiciar que su comunidad educativa
coloque sus capacidades al servicio de la institucin, promover la pro-actividad, haciendo que
cada uno de los integrantes se haga responsable de la organizacin. En este sentido, el director
debe trascender la mera administracin del centro educativo. La administracin se centra en la
pregunta Cmo puedo hacer mejor ciertas cosas?, el liderazgo en cambio se plantea, cules
son las cosas que quiero realizar?. En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis (2001),
administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas. La administracin
busca la eficiencia en el acceso al xito, el liderazgo determina si la escalera est o no apoyada
en el lugar correcto.(pag. 127).
En nuestro pas, la labor del director como lder pedaggico debe enmarcarse en lograr
una equidad y calidad en los aprendizajes, de modo que les permita a todos los alumnos y
alumnas acceder a mejorar sus condiciones de vida. Esto ha sido una de las metas pendientes
en nuestro sistema educacional debido a las desigualdades presente en l. . Lo mismo sucede
con la labor del docente que al interior de su sala de clases debe propiciar un liderazgo en el
dominio de su disciplina y en lograr que efectivamente los alumnos puedan alcanzar los
resultados esperados respecto a su formacin integral.
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equipo de docentes, administrativos, apoderados, por mencionar algunos. Esto implica un
cambio de paradigma al interior de la organizacin.
Warren Bennis (2003) seala que el autntico lder docente debe ser al mismo tiempo,
visionario y pragmtico, alguien que ejerce el liderazgo como un proceso de cambios y
crecimiento continuos, a travs de los medios idneos para su consecucin. Un lder puede tener
un ideal o un sueo; sin embargo, debe contar con los medios para materializarlos.
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La toma de decisiones organizacionales constituye un proceso complejo que guarda
estrechas relaciones con otras dimensiones fundamentales como son la estructura, los procesos
de interaccin y comunicacin, el liderazgo o cultura organizativa. La toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones y sta, es una de las tareas
de mayor trascendencia en el trabajo de mando. La toma de decisiones en una institucin influye
en las siguientes funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugiere seguir los siguientes pasos:
La toma de decisiones es una de las tareas ms importantes que tienen los directivos de
un Centro Educativo. La organizacin, el funcionamiento y la gestin de las instituciones
educativas van a depender de la capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas.
Las decisiones que toma un equipo directivo son innumerables. Y es que las decisiones
continuas, del da a da, son las que definen, en gran parte, el estilo de una Direccin.
2.3.3 COMUNICACIN
31
para la vida de los grupos humanos organizados y, naturalmente, para la vida de las instituciones
educativas.
Si no hay comunicacin es imposible que los empleados sepan que hacen sus
compaeros, que la direccin reciba informacin y los lderes de equipo generen instrucciones.
Esta contribuye al cumplimiento de todas las funciones administrativas bsicas (planeacin,
organizacin, direccin y control) a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y
vencer los desafos que se les presentan. Cuando es eficaz tiende a alentar un mejor
desempeo y una mejor satisfaccin laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente
ms involucrada en ellas. Muchos de los autores que estudian al clima laboral concluyen que es
un medio importante por el cual fluye la informacin hasta llegar a un fin.
Para Davis (1981) la comunicacin es una de las variables que determina el clima laboral
en la organizacin, por lo que una de las dimensiones que han de considerarse como objeto de
estudio para el clima laboral es la informacin comunicacin.
32
Segn Reece y Brandt (1990) una buena comunicacin es esencial en el funcionamiento
de cualquier organizacin, ya que de esto depende el intercambio de la informacin.
Siguiendo con los enunciados de Reece y Brandt, la comunicacin se toma como algo
dado por hecho. Cuando la gente habla o escucha a otros, ellos asumen que el mensaje dado o
recibido fue entendido, pero en realidad lo que sucede es que muchos de los mensajes son
distorsionados, incompletos o perdidos en la comunicacin con otra persona. Para tener una
buena comunicacin, el mensaje debe ser entendido por las personas que reciben la informacin
de la misma forma que las personas que las envan. En este tipo de comunicacin debe existir
un feedback o respuesta, en la cual es necesario estar seguro que el mensaje ha sido entendido.
33
2.3.4 RELACIONES INTERPERSONALES
Son un conjunto de contactos que tenemos los seres humanos con el resto de las
personas, nos ayudan a crecer como individuos, respetando la forma de ser de los dems y sin
dejar de ser nosotros mismos. El hombre como ser social necesita el contacto con otros de su
misma especie, desarrollando relaciones interpersonales, pero en este proceso estn las
emociones que deben ser educadas para facilitar actitudes positivas ante la vida y el trabajo que
le permitan desarrollar habilidades sociales, que estimulen la empata y favorezcan actitudes
positivas para resolver conflictos, fracasos y frustraciones, pero a la vez, debemos estar
capacitados para alcanzar una meta definida, haciendo del trabajo diario una oportunidad de vida
para uno mismo y para los seres que nos rodean. Estas relaciones se logran por medio de la
comunicacin que se desarrolla entre una persona y el grupo al cual pertenece, por su intermedio
obtiene informacin respecto al entorno para compartirla con el resto de la organizacin, por ello
es necesario entender que el proceso comunicativo, para que sea exitoso, requiere de receptores
con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si falla la
comunicacin, las relaciones interpersonales sern complicadas y estas funcionan tanto como un
medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en s mismo.
34
2.3.5 MOTIVACIN:
La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento.
Puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien, para que deje de hacerlo.
Esta, es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
En psicologa y filosofa, este concepto implica estados internos que dirigen el organismo
hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado
con voluntad e inters.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da, es un elemento importante en la administracin
de personal, por lo que se requiere conocerlo, ms que ello, dominarlo, slo as la empresa
estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. Tambin es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin
est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la institucin y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado. En dicho contexto, la motivacin del personal dentro de una
institucin educativa se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal
de los docentes y co-docentes y, por ende, mejorar la productividad en la escuela.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, la institucin tiene que valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y
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eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas educativas y, al mismo tiempo, se logre
satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
36
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
37
CAPITULO III: DISEO METODOLGICO
3.1 PARADIGMA
38
explicarlos a partir de las causas y las leyes esenciales que lo determinan. El positivismo plantea
algunos supuestos sobre la concepcin del mundo y del modo de conocerlo:
39
3.2 ENFOQUE CUANTITATIVO
40
El tipo de estudio empleado para la elaboracin y desarrollo de este estudio es por lo
tanto de tipo descriptivo, ya que la investigacin se enfocar primordialmente en describir algunas
caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de individuos, utilizando criterios
sistemticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza.
Para tal fin se proceder a realizar una observacin, descriptiva que permita conocer
elementos culturales, propios del actuar organizacional, como son los valores, costumbres,
normas y actitudes hacia ciertas reas del quehacer organizacional y que afectan el clima
organizacional de esta institucin, la que se documentar posteriormente mediante la aplicacin
de un instrumento estandarizado que permita verificar la veracidad de la informacin obtenida
mediante la observacin.
41
3.5 POBLACION Y MUESTRA
Frente a esta poblacin, esta investigacin considera una tolerancia de error del 10% en
las respuestas. A ello se suma una aceptacin de confianza de la respuesta del 90% que se
puede aceptar como suficiente para nuestra validacin de los datos. Finalmente, la distribucin
de las respuestas ser del 50%, cuestin que garantiza una mejor aproximacin de exactitud. En
consecuencia, la muestra constar de 44 (Cuarenta y cuatro) funcionarios. El mtodo para definir
el muestreo ser Aleatorio Simple, lo que significa dar la
42
3.6 TECNICAS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN
Arias (2006), define las tcnicas de recoleccin de datos como las distintas formas o
maneras de obtener la informacin (pag. 67). Por otra parte Sabino (1992) afirma que este
aspecto de la investigacin no es ms que la implementacin instrumental del diseo escogido
(pag. 29). En esta investigacin la recopilacin de informacin de los funcionarios se realizar
a travs de una encuesta modalidad cuestionario restringido o cerrado.
Para medir el clima organizacional se utilizar una encuesta constituida por preguntas
que darn respuesta al estudio de cinco (5) factores ya definidos (liderazgo, toma de decisiones,
comunicacin, relaciones interpersonales, y motivacin); y que permitir recabar informacin
acerca de las percepciones que tienen los trabajadores sobre el ambiente laboral de la institucin
educativa objeto de estudio.
La aplicacin de la encuesta se llevar a cabo de forma personal y annima donde cada uno de
los encuestados deber seleccionar solo una respuesta a cada pregunta.
43
3.7 VALIDACION DE LOS INSTRUMENTOS
44
3.9 MARCO CONTEXTUAL
La institucin fue fundada el 23 de abril de 1966 por Decreto Supremo N 3862, y hoy
tiene 51 aos de existencia. Se ubica en el sector Las Salinas, de la comuna de Talcahuano,
inserta en la Unidad Vecinal N 22, denominada El Progreso, ubicada en Calle Almirante Neff
N 274. El Liceo Comercial es declarado cooperador de la funcin educacional del Estado por
Decreto de Reconocimiento Oficial N 1438 de 1982 y Rol Base de Datos 4707-4.
45
Un reciente trabajo de investigacin realizado por docentes de nuestro liceo, expresa con
claridad la identidad institucional que ha tenido por dcadas y que ha marcado el paso de los
estudiantes por esta comunidad educativa en concordancia con su Misin de formar personas.
Actualmente nuestro Liceo Comercial atiende una poblacin escolar de 903 alumnos
distribuidos en 34 cursos, impartiendo las especialidades de Administracin, Contabilidad. Estas
especialidades tienen 4 cursos que desarrollan la Modalidad DUAL.
3.9.3 Vulnerabilidad
46
servicios, y como asesoras de hogar gran cantidad de madres apoderada. Estas tipologas
familiares conllevan a acoger en nuestro establecimiento educacional a estudiantes con riesgo de
vulnerabilidad sociocultural y econmica, con escaso acceso a la informacin, por lo que se hace
necesario como liceo, entregar las herramientas apropiadas para un mejor desenvolvimiento y
orientacin individual de nuestros estudiantes.
3.9.4 El Territorio
El sector Las Salinas constituye uno de los barrios ms antiguos de Talcahuano, y que en
los ltimos 30 aos ha experimentado un salto cuantitativo de nuevos habitantes y poblaciones
que se traduce en un crecimiento poblacional significativos tanto en la construccin de nuevas
viviendas y la instalacin de nuevos servicios.
El Liceo ha mejorado su entorno en relacin con aos anteriores, incluso, favorecido con
el cierre de algunas industrias cercanas cuyas emanaciones propiciaban la contaminacin
ambiental. Un conjunto de instituciones plenamente activas dinamizan la vida barrial. La Iglesia
47
Catlica que mantiene una actividad religiosa y social, importante para la poblacin del sector;
centros deportivos dependientes de la Unidad Vecinal y la creacin de nuevos establecimientos
escolares bsicos y medios cercanos.
A pesar de ello, existe mucha poblacin joven que an no termina sus estudios debido a
problemas de diversa ndole, especialmente sociales y econmicos, lo que los lleva a participar
en grupos de raperos, tribus urbanas o de delincuencia disfrazada, drogadiccin y alcoholismo
provocando en oportunidades situaciones de violencia en los alrededores del Liceo. Para
proteger la integridad de nuestra poblacin escolar, se cuenta con el apoyo de la 2da. Comisara
de Carabineros, sector Las Higueras, cuyos funcionarios controlan el trnsito en horarios de
congestin vehicular a la vez que policas en motocicletas patrullan el sector, adems el sector
est incluido en el PLAN CUADRANTE.
3-9.5 La Infraestructura
48
con un joven motivado.
Las Bases Curriculares 2013 del MINEDUC, han permitido promover cambios en la
gestin curricular tanto a niveles de la Malla curricular como de Plan de estudios. De esta
manera, el Liceo Comercial intenta alcanzar mejoramientos en las especialidades que imparte,
fortaleciendo sus vnculos con el medio empresarial, la educacin superior, y las experiencias
laborales a travs de renovadas prcticas pedaggicas.
MISIN
Formar personas con competencias valricas, sociales y tcnicas para insertarse eficazmente en
el mundo laboral y continuar estudios en la Educacin Superior.
VISIN
Ser una alternativa en la Educacin Tcnico Profesional, para los estudiantes de la Provincia
3.7.7 EL PERSONAL.
El personal que labora en esta institucin educativa lo conforman los ciento veinte
trabajadores que desempean funciones en el Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de la
49
Comuna de Talcahuano, Concepcin. De estos, noventa funcionarios pertenecen al Estamento
Docente, el que incluye Director, Jefe de Unidad Tcnico-Pedaggica, Curriculsta, Evaluadora,
Orientadora y tres Inspectores Generales. El resto del personal est conformado por nueve
personas que integran el personal administrativo y veintiuna personas que conforman el personal
de Asistentes de la Educacin. Este grupo de trabajadores es muy homogneo y esta
conformado principalmente por personas del gnero femenino.
50
CAPITULO IV
ANALISIS DE LA INFORMACIN
51
CAPITULO IV: ANALISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 Interpretacin de los Resultados. Caractersticas Sociodemogrficas.
Gnero N %
Masculino 16 36,3%
Femenino 28 63,6%
Edad N %
23 29 8 18,1%
30 30 7 15,9%
40 49 4 9%
50 59 12 27,2%
60 65 12 27,2%
Estado civil N %
Casado 15 34%
Separado 3 6.8%
Viudo 4 9%
Conviviente 3 6.8%
52
Divorciado 1 2.2%
Relacin contractual N %
Funcin laboral N %
Docente 30 68,1
Asistentes de la 9 20,4
educacin
Administrativos 5 11,3
53
4.2 SINTESIS ESTUDIO SOCIODEMOGRAFICO
Se observa que en su mayora los trabajadores del Liceo Comercial Sergio Moraga Arcil son de
gnero femenino. La mayora de ellos muestra una tendencia a elegir el sistema previsional
Fonasa. Un alto porcentaje estn contratados por un plazo indefinido lo que les brinda cierta
estabilidad laboral y se desempean en su gran mayora como docentes del establecimiento. La
edad es otra variable importante de analizar ya que en su mayora los encuestados son
trabajadores mayores, con una larga trayectoria laboral en esta misma institucin. Con
experiencia acadmica y con posibilidad de jubilarse pronto.
Cada tabla de frecuencia y grafico presenta los resultados arrojados por la encuesta aplicada al
personal docente, asistentes de la educacin y administrativo que labora en el Liceo Comercial
Prof. Sergio moraga Arcil de Talcahuano.
54
4.3.1 Factor Liderazgo
El grfico muestra una percepcin dividida con una tendencia mayoritaria (30%) a considerar que
el nivel de presin ejercido por el superior casi siempre corresponde al necesario para que se
realicen las tareas requeridas para el buen funcionamiento de la institucin. Un 25% de los
encuestados considera que la presin ejercida algunas veces es la necesaria.
55
4.3.1.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N2
El grfico muestra que hay una clara tendencia a considerar que las tareas se asignan de manera
justa y equilibrada (75% de los encuestados), lo que implica que los trabajadores aceptan con
buena disposicin los compromisos laborales y profesionales que se les plantean. Ellos
consideran que la gestin directiva est basada en la confianza y en las competencias tcnicas y
especficas de los subalternos. Un 0% considera que las tareas se asignan de manera injusta.
56
4.3.1.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N3
El grafico muestra que existe una tendencia dividida. La percepcin de los trabajadores vara en
este aspecto, aunque una gran mayora (41%) considera que su superior inmediato solo algunas
veces est enfocado en el logro de las metas institucionales, un 20% considera que casi siempre
y un 23% opina que siempre. Solo un 2% considera que nunca se enfoca en el logro de las metas
institucionales.
57
4.3.1.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N4
De acuerdo al grfico, la percepcin mayoritaria, que se traduce en un 32%, indica que hay una
estimulacin justa por parte del superior al desempeo de los trabajadores en el logro de las
metas institucionales. Sin embargo un 30% considera que esta estimulacin solo se presenta
algunas veces y un 27% considera que casi nunca se estimula una competencia justa al logro de
las metas compartidas.
58
4.3.1.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N5
El grfico muestra que la opinin de los encuestados est dividida en este aspecto. Un 34%
tiene una sensacin clara de quien es su jefe directo y de quien dirige los aspectos
administrativos de la institucin. Sin embargo un 23% responde que algunas veces y un 11%
expresa que en algunas situaciones no ha estado seguro de quin es su jefe.
59
4.3.1.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N6
60
4.3.2 Factor Toma de decisiones
El grfico demuestra que el 80% de los encuestados considera que no tiene participacin en la
toma de decisiones importantes que afectan su entorno laboral. Un 30% opina que nunca se les
consulta, un 27% expresa que algunas veces y un 11% que casi siempre. Slo un 9% considera
que siempre se les consulta al tomar una decisin importante.
61
4.3.2.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N8
El grfico muestra una tendencia ms bien negativa en este aspecto ya que un 41% de los
encuestados considera que algunas veces participan todos en las decisiones tomadas. Un 26%
opina que casi nunca y aunque un 14% expresa que esto sucede casi siempre, un 14% expresa
que nunca hay una participacin de todos en las decisiones tomadas
62
4.3.2.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N9
El grfico muestra que hay una tendencia mayoritaria a considerar que el jefe inmediato es quien
tiene la autoridad formal para tomar decisiones institucionales. Un 14% opina que siempre, un
30% expresa que casi siempre y un 23% que a veces, considerando que otros estamentos del
equipo directivo pueden tambin tener autoridad para tomar decisiones institucionales.
63
4.3.2.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N10
El grfico muestra que la opinin mayoritaria de los encuestados es que se adaptan rpidamente
a los cambios. Un 36% expresa que casi siempre, mientras que un 32% considera que algunas
veces y un 16% opina que siempre. Slo un 11% responde que casi nunca y un 5% que nunca
64
4.3.2.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N11
El grfico muestra que una gran mayora de los encuestados considera que no se aceptan sus
propuestas para mejorar el funcionamiento del centro educativo. 0% del personal responde
siempre, Slo un 18% casi siempre, un 36% algunas veces un 21% casi nunca y un 25%
considera que sus aportes y sugerencias para un mejor funcionamiento del centro educativo no
son aceptadas.
65
4.3.2.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N12
Siguiendo la tendencia del grfico anterior, la mayora de los encuestados considera que no se
consulta las opiniones y sugerencias del personal al tomar decisiones institucionales. Aunque un
23% de los trabajadores respondi casi siempre a esta proposicin, un 36% sostiene que algunas
veces, un 21% expresa que casi nunca y un 18% sostiene que nunca se piden opiniones o
sugerencias al personal.
66
4.3.3 Factor Comunicacin
El grfico muestra una tendencia dividida en la percepcin de los trabajadores sobre la existencia
de una buena comunicacin entre el jefe directo y los subordinados para lograr las metas
institucionales , ya que un 32% expresa que algunas veces existe esta comunicacin, un 23%
responde que casi siempre y un 25% que casi nunca. Las alternativas extremas siempre y nunca
recibieron un 7% respectivamente.
67
4.3.3.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N14
El grfico muestra que la mayora de los encuestados ha comunicado a sus superiores sus
errores, dudas y dificultades. Un 32% responde siempre y un 18% responde que casi siempre.
.Adems, un 39% expresa que algunas veces lo ha hecho. Un 9% indica que casi nunca y slo
un 2% expresa que nunca ha comunicado sus dificultades a sus superiores.
68
4.3.3.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N15
El grfico muestra que un 50% de los encuestados considera que algunas veces se fomenta el
intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que interfieran el en proceso de
comunicacin, y un 23% expresa que casi siempre esto sucede. Un 14% indica que casi nunca y
un 9% expresa que nunca. Solo un 4% indica que siempre se fomenta el intercambio de idea y
la comunicacin sin interferencias negativas.
69
4.3.3.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N16
70
4.3.3.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N17
El grafico presenta una clara tendencia considerar que la comunicacin entre subalternos es la
apropiada. Un 41% de los trabajadores considera que siempre mantiene buena comunicacin
entre sus pares, un 34% expresa que casi siempre tienen una buena comunicacin. Un 23%
sostiene que casi siempre esto sucede y slo un 2% expresa que nunca mantiene una buena
comunicacin con sus compaeros de labores. .
71
4.3.3.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N18
El Grafico muestra que ante esta afirmacin la mayora de los encuestados considera que los
procedimientos son comunicados a travs de forma impresa. 11% de los trabajadores contesta
que siempre, 34% de ellos expresa que casi siempre y un 34% que algunas veces, lo que indica
una intencin y una formalidad por parte de los superiores al asignar tareas. Llama la atencin
que un 14% de ellos expresa que casi nunca y un 7% que nunca estos procedimientos son
comunicados en forma impresa, lo que se contradice con la percepcin de la mayora de los
trabajadores respecto a este tema.
Segn Davis y Werther (1995), un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr
xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles
altos de productividad y mejoramiento del clima laboral (pag.290).
72
4.3.4 Factor Relaciones interpersonales
El grfico muestra que un 41% de los encuestados expresa que nunca han tenido una relacin de
amistad entre ellos y su jefe inmediato. Un 25% expresa que algunas veces y un 18% responde
que casi siempre.
73
4.3.4.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N20
El grfico demuestra que la percepcin mayoritaria es que si existe una buena relacin entre los
trabajadores, sin conflictos ni problemas. Un 11% de ellos expresa que siempre existe una buena
relacin, un 39% expresa que casi siempre y un 32% seala que algunas veces. Un 7% opina
que casi nunca y un 11% declara que nunca ha tenido una buena relacin con sus pares.
74
4.3.4.3 Grfica Pregunta N21
Nuevamente, el grfico muestra una concordancia con las respuestas de la pregunta anterior. La
mayora de los encuestados establece que siente apoyo por parte de sus compaeros para la
realizacin de su trabajo. Un 23% expresa que siempre siente este apoyo, un 30% sostiene que
casi siempre y un 41% expresa que algunas veces. La minora, un 4% expresa que casi nunca y
un 2% que nunca siente apoyo por parte de sus compaeros
75
4.3.4.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N22
El grfico muestra una opinin dividida en este aspecto. Aunque un 18% expresa que siempre
siente apoyo por parte de sus supriores en la realizacin de sus labores, un 21% opina que casi
siempre y un 41% expresa que algunas veces, llama la atencin que un 18% sostiene que casi
nunca se siente este apoyo. Slo un 2% expresa que nunca han sentido apoyo por parte de sus
superiores.
76
4.3.4.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N23
El grafico muestra que un grupo importante de los trabajadores piensa que slo algunas veces
existe una atmosfera de camaradera positiva entre los miembros de este equipo educativo
(32%). Aun as, las respuestas son ms bien positivas pues un 25% responde que siempre y un
18% responde que casi siempre. Un 16% expresa que casi nunca y un 4% responde que nunca.
77
4.3.4.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N24
El grfico muestra que la mayora de los trabajadores o presentan una relacin de amistad
personal o ninguna relacin. Un 27% respondi que siempre a esta pregunta mientras que un
32% respondi que nunca. En medio, un 16% expresa que casi siempre ha tenido una relacin
de amistad con otro miembro de este equipo, un 20% que algunas veces y un 5% opina que casi
nunca se ha dado esta relacin.
78
4.3.5 Factor Motivacin
4.3.5.1 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N25
El grafico muestra que la mayora de los trabajadores de esta institucin considera que existe un
ambiente fsico sano y agradable en su lugar de trabajo. Un 14% considera que siempre ha
tenido un ambiente fsico sano y agradable, un 36% expresa que casi siempre, un 23% piensa
que algunas veces, un 8% casi nunca y un 9% siente que nunca ha tenido un ambiente fsico
sano y agradable en su lugar de trabajo.
79
4.3.5.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N26
El grfico muestra que un alto porcentaje de los trabajadores de esta unidad educativa siente que
nunca ha recibido recompensa por su trabajo bien realizado (64%). Un 11% casi nunca, un 16%
expresa que algunas veces, un 5% casi siempre y slo un 4% afirma que siempre ha recibido
recompensa por sus labores realizadas.
80
4.3.5.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N27
El grfico muestra que una gran mayora de los trabajadores considera que nunca ha recibido
una remuneracin adecuada (29%). Otro 23% considera que casi nunca ha sucedido esto, un
27% expresa que algunas veces, Un 9% sostiene que casi siempre y slo un 2% considera que
siempre ha recibido una remuneracin adecuada.
81
4.3.5.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N28
El grfico muestra una percepcin dividida con tendencia a una apreciacin negativa en este
tem. La mayora de los encuestados responde que slo algunas veces (48%) sus superiores
muestran algn inters en satisfacer las necesidades del personal que labora en esta institucin.
Un 16 % expresa que casi nunca y nunca respectivamente. Un 16% tambin expresa que casi
siempre existe este inters y solo un 4% afirma que siempre su superior directo est interesado
en satisfacer sus necesidades sociales.
82
4.3.5.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N29
Frecuencia Porcentaje
Siempre 1 2.%
Casi siempre 8 18%
Algunas veces 20 46%
Casi Nunca 6 13%
Nunca 9 20%
El grfico muestra que la percepcin de los trabajadores vara en esta pregunta. Si bien un 46%
de los encuestados considera que la gente es reconocida algunas veces (46%) en relacin al
trabajo desempeado, las respuestas del resto de los encuestados varan desde un 2% que
afirma que siempre es reconocida, un 18% que sostiene que casi siempre es reconocida a un
13% que considera que casi nunca es reconocida y un 20% que responde que nunca es
reconocida.
83
4.3.5.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N30
El grfico demuestra que la opinin de los trabajadores est dividida en relacin a la pregunta de
si se considera que los reconocimientos exceden las presiones y las crticas recibidas. De las
respuestas obtenidas un 7% considera que siempre es as, un 9% expresa que casi siempre y un
41% considera que algunas veces ocurre esto. Sin embargo un 18% expresa que casi nunca y un
25% expresa que las recompensas nunca exceden las presiones y las crticas recibidas.
84
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
85
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1 CONCLUSIONES
Considerando los factores medidos y las respuestas entregadas por los encuestados, se puedes
establecer las siguientes conclusiones:
86
b. Toma de decisiones: En su carcter estratgico, constituyen elecciones cuyo
impacto es de largo alcance e involucran el empleo de recursos significativos de
las instituciones, e implican la participacin de varios niveles y funciones dentro
de las organizaciones (Rodriguez y Pedrajas, 2009 , pag. 35).
Los resultados nos demuestran que la mayora de los encuestados siente que la
gestin directiva no considera sus aportes en la conduccin general. Las
decisiones se toma en forma unilateral sin considerar los aportes individuales
que cada funcionario puede hacer, esto demuestra falta de confianza en las
capacidades profesionales y tcnicas del personal que labora en esta unidad
educativa para obtener resultados positivos en su gestin. La mayora tiene claro
que dentro de las competencias profesionales est la capacidad para resolver
problemas de su rea de accin laboral y slo se debe recurrir a los jefes cuando
el nivel de decisin no est en una persona sino en el nivel jerrquico superior.
No obstante lo anterior, la mayora percibe que hay temor a correr riesgos y
tambin temen fuertemente a la crtica lo que inhibe la capacidad de tomar
decisiones y emprender iniciativas propias en pro del desarrollo institucional.
Adicionalmente, la mayora estima que hay demora en la toma de decisiones
frente a situaciones que requieren urgencia.
c. Segn los autores Reece y Brandt (1990), una buena comunicacin es esencial
en el buen funcionamiento de cualquier organizacin, ya que de esto depende el
intercambio de informacin. Segn las respuestas obtenidas en esta
investigacin, La Comunicacin es un factor que presenta ambigedades ya que
la mayora considera que no se fomenta el intercambio de ideas sin que existan
distorsiones en ella. Esta percepcin funcionaria se traduce en que no hay un
alineamiento estratgico vertical a la informacin sistmica y organizacional
como producto de la confusin respecto de la transmisin de la informacin y
coordinacin de los mandos medios. Nuevamente se entiende que no hay una
claridad y organizacin formal ya que muchas veces los comunicados se
presentan en forma ambigua, contradictoria o improvisadamente. En esta
87
instancia, en la entrega de por parte de los mandos medios, estara el conflicto
que afecta la comunicacin sistmica.
88
Como se ha expresado anteriormente, un clima laboral u organizacional favorable y
satisfactorio para el desarrollo de la institucin depende de a los menos estos 5 factores o
elementos inherentes a toda organizacin. Se puede sintetizar entonces que en el objeto de
estudio, Liceo Comercial Profesor Sergio Moraga Arcil, existen problemas en el liderazgo del
equipo directivo, en la red comunicacional, en la toma de decisiones y en las relaciones
interpersonales que, en su conjunto, afectan la motivacin al trabajo productivo de los
trabajadores de la institucin.
89
y promocionales, da origen a frustraciones, competencias desleales e indiferencia por asumir
compromisos institucionales.
5.2 SUGERENCIAS
90
se deben mantener abiertos para lograr un flujo de informacin oportuna y eficaz. Para
este fin se sugiere implementar recursos de informacin diversos, tales como carteleras,
lminas informativas, medios impresos y digitales, para comunicar al personal las tareas,
objetivos y metas de la institucin, adems de las reuniones en donde todo el personal
pueda discutir y aportar sobre aspectos importantes del trabajo
91
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
92
BRUNET. L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin,
Diagnstico y Consecuencias. Mjico: Trillas.
93
FERNNDEZ-BALLESTEROS, R. y SIERRA, B. (1984). Escalas de clima social: familia,
trabajo, instituciones penitenciarias, centro escolar. Manual: Investigacin y publicaciones
psicolgicas. Madrid: Tea Ediciones, S.A.
94
ANEXOS
95
CUESTIONARIO
Estimados Profesores, Administrativos y Asistentes de la Educacin
Esta encuesta sobre la percepcin de su entorno laboral ser de gran ayuda a mi Proyecto de Tesis para detectar
fortalezas y debilidades con la finalidad de identificar reas de oportunidades y proponer mejoras en nuestro centro
educativo.
Su opinin por lo mismo, es muy importante por lo que les ruego dediquen unos minutos de su tiempo al llenado de
este formulario
Al realizar sus valoraciones hganlo a ttulo personal y sin tomar como referencia lo que piensa que opinan los
dems. Esta encuesta es annima. La informacin por ustedes entregada es confidencial y solo ser utilizada para
fines de esta investigaci
Antecedentes personales
Marque con una X segn corresponda
Directivo Docente Asistente de Administrativo
la
educacion
Estudios universitario
2. Edad Otros:
5. Previsin
3. Estado civil Fonasa
Soltero/a
Isapre
Casado/a
Particular
Viudo/a
6. Situacin contractual
Separado/a A contrata
Conviviente Indefinido
96
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada formulacin antes de responder. Marque con una equis (x) el nmero que
mejor exprese su opinin, de acuerdo a la siguiente escala:
5 4 3 2 1
1 Considera usted adecuado el nivel de presin ejercido por su superior inmediato para que
se lleven a cabo las tareas.
3 La influencia del superior inmediato est enfocada a alcanzar las metas institucionales.
4 Cree usted que su jefe inmediato dirige el trabajo en grupo estimulando una competencia
justa hacia el logro de una meta compartida.
9 El jefe inmediato es quien tiene la autoridad formal para tomar una decisin institucional.
11 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento de este centro
educativo.
13 Existe una buena comunicacin entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a
lograr las metas establecidas.
97
18 Las tareas y/o procedimientos son comunicados a travs de medios impresos.
20 Existen buenas relaciones personales entre los trabajadores, sin conflictos ni problemas.
21 Siente usted apoyo por parte de sus compaeros para la realizacin de su trabajo.
22 Se brinda apoyo y estmulo en la realizacin de sus actividades por parte de sus superiores.
24 Tiene usted una relacin familiar con algn trabajador de esta institucin
28 Muestran los superiores inmediatos algn inters para satisfacer las necesidades sociales
del personal.
98
Tabla de vaciado de respuestas obtenidas sobre Clima Laboral en el Liceo
Comercial Prof. Sergio Maraga Arcil de Talcahuano.
5 4 3 2 1
1 Considera usted adecuado el nivel de presin ejercido por su superior inmediato para que se F 8 13 11 9 3
lleven a cabo las tareas.
P 18.1% 29.5% 25% 20.4 6.8
3 La influencia del superior inmediato est enfocada a alcanzar las metas institucionales. F 1 9 18 6 1
4 Cree usted que su jefe inmediato dirige el trabajo en grupo estimulando una competencia justa F 2 14 13 12 3
hacia el logro de una meta compartida.
P 4.5% 31.8 29.5% 27.2% 6.8%
9 El jefe inmediato es quien tiene la autoridad formal para tomar una decisin institucional. F 15 17 10 1 1
11 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento de este centro F 0 8 16 9 11
educativo.
P 0% 18.1% 36.3% 20.4% 25%
13 Existe una buena comunicacin entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a lograr F 3 13 14 11 3
las metas establecidas.
P 6.8% 29.5% 31.8% 25% 6.8%
99
14 Ha comunicado usted errores, dudas o dificultades que se le han presentado en el desarrollo de F 14 8 17 4 1
su trabajo.
P 31.8% 18.1% 38.6% 9% 2.2%
15 Se fomenta adecuadamente el intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que F 2 10 22 6 4
interfieran en el proceso de comunicacin.
P 4.2% 22.7% 50% 13.6% 9%
16 Las asignaciones de sus labores y sus respectivos procedimientos son claramente comunicados F 10 17 11 6 0
20 Existen buenas relaciones personales entre los trabajadores, sin conflictos ni problemas. F 5 17 14 3 5
21 Siente usted apoyo por parte de sus compaeros para la realizacin de su trabajo. F 10 13 18 2 1
22 Se brinda apoyo y estmulo en la realizacin de sus actividades por parte de sus superiores. F 8 9 18 8 1
23 Existe una atmsfera social y de camaradera positiva entre los miembros de este equipo F 11 8 14 7 4
educativo.
P 25% 18.1% 31.8% 15.9% 9%
24 Existe una relacin de amistad personal entre usted y algn trabajador de esta institucin. F 12 7 9 2 14
28 Muestran los superiores inmediatos algn inters para satisfacer las necesidades sociales del F 2 7 21 7 7
100
personal. P 4.2% 15.9% 47.7% 15.9% 15.9%
101
UNIVERSIDAD LA REPUBLICA
PROGRAMA DE MAGISTER EN EDUCACION
MENCION POLITICA Y GESTION EDUCACIONAL
ANEXO
La suscrita, Claudia Lorena Corts Estrada, Jefa de UTP del Liceo Comercial de Talcahuano,
Cdula de Identidad N 10.916.775-4, hace constar por medio de la presente que ha ledo el
instrumento de recoleccin de datos correspondiente a la investigacin: Factores que influyen en el
Clima organizacional del Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano, presentado por
la tesista Gloria Canales Abello, Cdula de Identidad N 8.964.588-3
De la misma manera da fe de la validez de dicho instrumento, la relacin que ste tiene con la
Investigacin antes mencionada, con la que reunir la informacin requerida para cumplir con los
objetivos de la investigacin, as como tambin los aspectos de presentacin, redaccin y ortografa.
102
UNIVERSIDAD LA REPUBLICA
PROGRAMA DE MAGISTER EN EDUCACION
MENCION POLITICA Y GESTION EDUCACIONAL
ANEXO
De la misma manera da fe de la validez de dicho instrumento, la relacin que ste tiene con la
Investigacin antes mencionada, con la que reunir la informacin requerida para cumplir con los
objetivos de la investigacin, as como tambin los aspectos de presentacin, redaccin y ortografa.
______________________________________
103