Quel apport de la thorie de lacteur-rseau

pour apprhender la dynamique de construction

du rseau entrepreneurial?

What is the Actor-Network Theory contribution to

better understanding the entrepreneurial networking
dynamics?

Cual es la contribucin de la teora del actor-red para

entender la dinmica de la construccin de la red
empresarial?
WADID LAMINE ALAIN FAYOLLE HELA CHEBBI
Universit de Toulouse EM Lyon Business School EDC-Paris Business School
Toulouse Business School.

Rsum Abstract Resumen

Les travaux de recherche sur le rseau
entrepreneurial ne cessent de croitre.
Cependant les connaissances produites
sur les dynamiques de construction de ce
rseau en fonction du temps restent limi-
tes. Ce constat est encore plus marqu
pour tous ceux qui sintressent ltude to use the Actor Network-Theory, that we
de la phase ante cration du processus
entrepreneurial. En prenant comme fon-
dement thorique de lentrepreneuriat la
conception de Bruyat (1993), les auteurs
ont suivi pendant deux ans la formation
progressive du rseau entrepreneurial. Ils
ont mobilis la thorie de lacteur-rseau
pour tudier cette dynamique dans une
situation de cration dentreprise inno-
vante.
Mots-cls: Processus entrepreneurial,
Spcificits de la phase de survie-dve-
loppement, Thorie de lacteur-rseau,
Rseau Social, Incubation
Despite the fact that a number of research-
ers have sought to explore the role of
social networks during the entrepreneurial
process, only a handful of them actually
focused on the development of social net-
works over time. In this study, we propose
de la fase ex ante del proceso emprende-
believe will lead to fill this gap. By follow-
ing the trajectory of an innovative entre-
preneurial project over a period of two
years, we observed the evolution of the
entrepreneurial network configurations.
The study provides new insights into the
dynamic process of network formation, in
the specific context of the innovative new
venture launch.
Keywords: Entrepreneurial process, New
Technology Based Firm Specificities,
Actor Network-Theory, Social Network,
Business Incubationt
El campo de investigacin sobre las redes
empresariales sigue aumentando. Sin
embargo en lo que concierne a la construc-
cin dinmica de la red a travs del tiempo,
el conocimiento es limitado. Esto es an
ms pronunciado en el caso del estudio
dor. Tomando el modelo de Bruyat (1993)
como fundamento terico de la inicia-
tiva empresarial, los autores han seguido
durante dos aos la formacin gradual
de la red empresarial. Para estudiar esta
dinmica en una situacin de creacin de
empresa innovadora, los autores han movi-
lizado la teora del actor-red.
Palabras claves: proceso emprendedor,
fase de supervivencia y desarrollo, teora
del actor-red, Red Social, Incubacin

L e succs des jeunes entreprises innovantes est un enjeu

essentiel. Il dpend, certes, des structures et des mesures
daccompagnement (Fayolle, 2004), mais cet enjeu relve
aussi de la manire dont le porteur de projet interagit avec
son environnement. Bien que lon parle systmatiquement
de mondialisation et de march conomique global, les inno-
vations et les connaissances sont souvent produites localement
par des rseaux dacteurs tablis sur un territoire (Heraud et
Levy, 2005; Littunen, 2000; Pecqueur, 1997; Rallet et Torre,
2005). En dpit du fait que de nombreux travaux ont cherch
mieux situer le rle et limportance des rseaux sociaux
dans le champ de la cration dentreprise (Hoang et Antoncic,
2003; Davidsson et Honig, 2003; Dubini et Aldrich, 1991;
Witt, 2004; Hite, 2005; Jack, 2010; Martinez et Aldrich,
Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial?
2011), les connaissances disponibles sont encore insuffisantes
pour clairer toute la complexit du phnomne (Slotte-Kock
et Coveillo, 2010).
Le travail que nous prsentons ici a pour objectif dune
part denrichir notre comprhension du processus de cra-
tion dentreprise innovante, en sattachant particulire-
ment aux spcificits de la phase de survie-dveloppement
(Bruyat et Julien, 2001; Fayolle, 2007) et dautre part de
contribuer la littrature sur le rseau de lentrepreneur en
se focalisant sur la dynamique dmergence et dvolution
des liens (Jack et al. 2010). Si ce thme a suscit beaucoup
dintrt dans la littrature (eg. Hoang et Antoncic, 2003;
Stervinou et Legrand, 2008; Slotte-Kock et Coveillo, 2010;
Chabaud et Ngijol, 2010), notre surprise peu de travaux
empiriques se sont intresss ltude du rle des objets
non-humains dans la dynamique du rseau entrepreneurial,
dautant plus que le processus de cration dentreprise est
intrinsquement hybride (Bruyat, 1993, Jones et al. 2010).
Le travail empirique ralis porte sur ltude dun projet
de cration dentreprise innovante sur une priode de deux
ans. Cela nous a permis de mieux comprendre les conditions
et les dynamiques de formation du rseau entrepreneurial et
sa cristallisation pendant la phase de survie-dveloppement
du processus entrepreneurial (Bruyat, 1993; Fayolle, 2007).
Ainsi nous apportons plusieurs contributions la littrature
sur les rseaux sociaux et le processus entrepreneurial.
Premirement, notre tude qualitative longitudinale nous a
permis de mieux comprendre les dynamiques dmergence
et de dveloppement du rseau entrepreneurial (Hite, 2005;
Jack, 2010; Slotte-Kock et Coviello, 2010). Plus particu-
lirement, nous apportons des nouvelles connaissances sur
les dynamiques dvolution des configurations du rseau
entrepreneurial (Jack et al. 2010), ce qui permet dlargir
le nombre, relativement faible, des travaux qui considrent
des perspectives volutives du rseau entrepreneurial (Hite,
2005, Jack et al. 2010). Deuximement, en mobilisant la
thorie de lacteur-rseau (Callon, 1986) nous ajoutons
la thorie en entrepreneuriat lexploration du rle de lob-
jet non-humain durant les premires phases du processus
entrepreneurial. Lanalyse du cas a montr lomniprsence
de lobjet matriel pendant le processus de cration dentre-
prise. Plus prcisment, nous nous sommes focaliss sur le
rle de lartefact technique dans le processus de construc-
tion du rseau et de llargissement du capital social de
lentrepreneur naissant (Davidsson, 2006). Troisimement,
lapproche employe pour explorer lunit danalyse
est diffrente de la majorit des travaux antrieurs. Au
lieu de se focaliser sur lentrepreneur comme unit, nous
avons privilgi le changement du rseau entrepreneurial
lui-mme (Jack et al. 2010), utilis comme mcanisme
1. La notion de nominalit requise, forge par Bruyat (1993),renvoit
vers lide que la survie et le dveloppement dun projet entrepreneurial
dpendent de ses performances minimales, sur un certain nombre de
critres cls, dans un ordre et dans des horizons de temps prcis. Elle
est galement fonction de la capacit de lentrepreneur dvelopper
rapidement un ou plusieurs avantages concurrentiels (Littunen, 2000).
159
pour amliorer notre comprhension de la dynamique de
survie-dveloppement.
Nos rsultats montrent quau travers des activits
dmergence et de formation des liens, le manque au niveau
des ressources, de lgitimit, de nominalit requise1 et de
certitude qui caractrise la phase de survie-dveloppement
est combl. Le rseau de lentrepreneur volue et change
de configuration pour rpondre et sadapter une situation
entrepreneuriale changeante (Fayolle, 2007; Korsgaard,
2011) et complexe (VanGelderen, 2012). Par consquent,
ce travail supporte les recherches antrieures sur le rseau
entrepreneurial, qui ont montr que le rseau volue et
change en fonction du temps, mais aussi dpasse les rsul-
tats de Hite (2005), Neergaard et al. (2005), Jack et al.
(2010), en montrant quau-del de sa dimension sociale, le
rseau entrepreneurial est aussi une constellation sociotech-
nique compose dentits humaines et non-humaines qui
volue pour rpondre aux exigences volutives du systme
entrepreneurial (Bruyat et Julien, 2001).
Dans la suite de cet article, nous prsenterons lintrt
thorique de la problmatique, le cadre thorique mobilis,
la mthodologie, lanalyse de la dynamique du rseau socio-
technique et la discussion des rsultats avec une conclusion
qui revient sur les apports de la recherche, ses limites et les
voies nouvelles quelle suggre.
Etat de l'art et question de recherche
Limpact du rseau social (RS) de lentrepreneur sur la
performance entrepreneuriale (Van Gelderen, 2012) a t
largement tudi dans le champ (voir Chabaud et Ngijol,
2005). En effet, ltude du RS de lentrepreneur permet
denrichir nos connaissances sur le phnomne entrepre-
neurial en mettant en avant le rle de laction collective
dans la cration de la valeur nouvelle (Fayolle, 2007) et la
mobilisation des ressources ncessaires (Hite, 2005). Ainsi,
par lintermdiaire des entits qui le composent, le rseau
de lentrepreneur contribue lidentification, lvalua-
tion et laccs des opportunits daffaires (Nicolaou et
Birley, 2003; Schutjens et Stam, 2003). Il expose le couple
individu-projet de cration dentreprise de nouvelles
ides, de nouvelles visions du monde, o il lui offre un
cadre de rfrence la fois protecteur et propice la survie
et au dveloppement de la nouvelle entreprise (Davidson et
Honing, 2003).
Selon Neergaard et al. (2005) le rseau social est de
plus en plus reconnu comme une dimension importante
de lentrepreneuriat et un de ses thmes majeurs (Hansen,
1995; Chell et Baines, 2000; Dodd et al. 2002; Jack et al.
Si chacune des oprations requises natteint pas, en un temps dtermin,
un niveau de performance minimum, le lancement de lentreprise peut
tre irrmdiablement compromis. Ceci est d la perte de confiance
des parties prenantes et aux manques gagner engendrs par lallonge-
ment du processus de cration.
160 Management international / International Management / Gestin Internacional, 19 (1)
2008). La grande partie des travaux de recherche sur le
rseau de lentrepreneur est de nature quantitative o les
auteurs se sont focaliss principalement sur ltude de la
structure du rseau (e.g. Sarason et al. 2006). Certes cela
confirme lintrt des recherches quantitatives employes
(Birley, 1985) mais ces derniers intgrent peu la dimension
dynamique du rseau (Jack, 2010, Neergaard et al. 2005),
Slotte-Kock et Coveillo, 2010). Ces travaux nous informent
principalement sur limpact du type de rseau (Social vs.
Affaires), sur la performance entrepreneuriale (Lechner et
al. 2006, Watson, 2007) ou sur les ressources mobilises
grce au rseau (Birley, 1985; Aldrich et Zimmer, 1986;
Carsrud et Johnson, 1989; Shaw, 2006). En plus, certains
de ces travaux nous offrent une discussion trs riche sur la
complmentarit entre les liens forts et les liens faibles et
leur volution en fonction du temps (Steier et Greenwood,
2000; Elfring et Hulsink, 2003; Lechner et Dowling, 2003;
Jack et al. 2003). Ils nous renseignent galement sur la rci-
procit dans les relations entre les acteurs, do la nature
du rseau soit calculateur (calculative), soit instrumental
(instrumental) (Jack et al. 2010). Bien que lutilisation de
cette perspective puisse nous renseigner sur le processus de
formation et dvolution des liens, cette micro-analyse des
liens nous informe trs peu sur la configuration du rseau et
son volution en fonction du temps (Jack et al. 2010).
Par ailleurs, en pratique si on veut sintresser ltude
du processus entrepreneurial o le temps constitue une
dimension centrale (Bruyat et Julien, 2001), ces approches
sont moins fcondes et des mthodes qualitatives sont
mieux adaptes pour nous aider rpondre des questions
plus subtiles (Jack et al. 2010). Dans cette perspective, Jack
et al. (2004) ont dmontr la ncessit de dpasser la dicho-
tomie liens fort vs. liens faibles, micro-analyse vs. macro-
analyse et rseau calculateur vs. rseau instrumental, pour
aller vers des approches beaucoup plus exhaustives et vo-
lutives qui tiennent compte de laspect dynamique du pro-
cessus entrepreneurial. Rcemment Slotte-Kock et Coviello
(2010) proposent de mener des recherches futures qui
adoptent une perspective plus dynamique du rseau social
de lentrepreneur afin denrichir nos connaissances sur le
sujet. Elles proposent de traiter les questions de recherche
suivantes: quand et comment les relations sociales de
lentrepreneur naissant, se transforment et se dveloppent
dans le temps. Elles confirment que cette perspective per-
met de dpasser lopposition qui existe entre la structure du
rseau social et le processus de construction de liens. Elles
ajoutent que les efforts empiriques qui permettent de suivre
le dveloppement du rseau de lentrepreneur en fonction
du temps se font trs rares dans le champ de lentrepreneu-
riat, the entrepreneurship literature has only just begun to
investigate how relationships are developed and transfor-
med. (p.48).
2. Pour disposer de plus dinformation sur les spcificits principales
des processus de cration dentreprises, se rfrer la thse de Christian
Bruyat (1993).
A linstar de Jack (2010) et Slotte-Kock et Coviello
(2010), nous pensons que ltude de la dynamique de
changement du rseau social de lentrepreneur pendant le
processus entrepreneurial et notamment ltude des inte-
ractions entre les diffrents acteurs, offre la possibilit de
capturer et dutiliser linformation concernant les mouve-
ments de cration, de dveloppement, de transformation et
des dissolutions des liens. En plus, cela devrait nous rensei-
gner sur les mcanismes dans les interactions aux diffrents
stades du processus de cration dentreprise (Borgatti et
Foster, 2003). Do notre premire question de recherche:
Comment la configuration du rseau entrepreneurial
volue-t-elle en fonction du temps?
Par ailleurs, lors de la construction des liens sociaux, des
entits non-humaines sont prsentes et influentes dans les
relations entre les acteurs du rseau entrepreneurial (Jones
et al. 2010). Elles y jouent un rle fondamental de mdiation
(Nicolini, 2010; Carlile, 2002; Spee et Jarzabkowski, 2009)
et elles occupent une place centrale entre les membres du
rseau (Jones et al. 2010; Korsgaard, 2011). En effet, tout
au long du processus de cration dentreprise les activits
entrepreneuriales sont objectives dans des artefacts tech-
niques tels que des prototypes, des documents, des vidos
et des machines (Orlikowski et Scott, 2008). Cependant,
peu de chercheurs ont tudi le rle de lobjet technique
dans le contexte de la cration dentreprise. Cela nous a
surpris dautant plus que certaines tudes conceptuelles
rcentes confirment que la performance entrepreneuriale
est dtermine par des interactions entre les humains et les
non-humains (Jones et al. 2010; Nicolini, 2010). Do notre
deuxime question de recherche:
Quel rle jouent les objets non-humains dans la dyna-
mique de construction du rseau entrepreneurial?
Enfin, la majorit des travaux sur le RS en entrepre-
neuriat, qui sest pour lessentiel consacre souligner la
complexit du processus de cration dentreprises en gn-
ral, peut souffrir dune inadaptation relative aux spcifici-
ts de la cration dentreprise innovante. Bruyat (1993) et
Shane (2003), entre autres, considrent que les spcificits
principales des processus de cration dentreprises et en
particulier, les entreprises innovantes sont: lincertitude,
lasymtrie dinformation, le manque de lgitimit et la
nominalit requise indispensable pour la continuit de lac-
tivit entrepreneuriale2.
Cest pour ces raisons que dans cette recherche dune
part nous adoptons une perspective dynamique du rseau
entrepreneurial et dautre part nous concevons le rseau
entrepreneurial comme un Rseau Socio-Technique (RST),
hybride compos dacteurs humains et non-humains.
Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial?
La thorie de lacteur-rseau et la cration
dentreprise innovante
La cration dentreprise innovante suit un processus com-
plexe (Lichtenstein et al. 2007). Afin de rendre compte
dune description plus complte de ce processus, la thorie
de lacteur-rseau (Actor Network Theory) (ANT) (Akrich,
Callon et Latour, 2006) peut savrer intressante (Steyaert,
2007). Elle semble tre une alternative intressante parce
quelle met disposition un mode de rflexion qui permet
de raliser une description dynamique et plus complte
dune situation entrepreneuriale complexe et changeante
(Korsgaard, 2011). Dans la mesure o le chercheur, qui tu-
die les volutions du projet de cration, traduit le processus
entrepreneurial en une trajectoire narrative, en tudiant en
profondeur un ensemble de documents, de rcits, de dis-
cours et des artefacts, tout en mettant laccent sur les mou-
vements dassociations-dissociations des acteurs humains
et non-humains (Cazal, 2007; Nicolini, 2010). Ainsi,
lANT nous permet de rompre avec le monde dualiste o
lobjet et le sujet sont dconnects en situant le processus
entrepreneurial dans le monde vcu et dans lexprience,
ce qui va donner du sens la trajectoire entrepreneuriale
et son devenir (Steyaert, 2007). Do la proximit et la
cohrence avec la conception contingente et systmique de
lentrepreneuriat que nous avons adopte dans ce travail,
qui place le couple individu (sujet) - projet (objet) au cur
dun systme dynamique et en interaction avec son environ-
nement (Bruyat et Julien, 2001; Fayolle, 2007).
Akrich, Callon et Latour (1988, 2006) ont montr que
le succs des innovations dpend de la russite dune asso-
ciation indite entre des acteurs multiples et diffrents. De
cette association, de la mobilisation et de la coopration de
tous les acteurs va merger un RST et une dynamique de
production qui ont pour corollaires lefficience du proces-
sus et sa russite. Afin datteindre un stade de construction
dun rseau irrversiblis, ces chercheurs ont dfini une
dmarche, inspire de lethnomthodologie de Garfinkel
(1967), qui prend appui sur une squence dtapes appele
chane de la traduction. Traduire, cest ngocier, effectuer
une srie de dplacements de tous genres et ce chaque
squence du processus, lequel peut tre dfini en quatre
grandestapes:

La problmatisation: Il sagit dun systme dasso-
ciations entre des entits dont il dfinit lidentit ainsi
que les problmes qui sinterposent entre elles et ce
quelles veulent. La problmatisation consiste formu-
ler les problmes et proposer des solutions (Harrisson
et Laberge, 2002). Cette mise en mouvement sopre
autour dun projet provisoire et minimum, englobant les
intrts de chacune des entits.

Lintressement: Il sagit de lensemble des actions par
lesquelles une entit sefforce imposer et stabiliser
dautres acteurs quelle a dfinis par sa problmatisa-
tion. Un intressement russi confirme la validit de
161
la problmatisation, qui dans le cas contraire se trouve
rfute.

Lenrlement : cest le mcanisme par lequel un rle
est dfini et attribu un acteur qui laccepte, cest un
intressement russi.

La mobilisation: cest la convocation progressive d'ac-
teurs qui sallient et font masse pour rendre crdibles
et indiscutables une proposition, un projet ou une inno-
vation. Selon Law (1985), cette mobilisation, au-del
du systme dalliances quelle constitue, a une ralit
physique. Elle se matrialise par toute une srie de
dplacements.
Lapplication de lANT ltude du processus de cra-
tion dentreprise innovante nous semble particulirement
pertinente. Elle met notre disposition un outil mthodo-
logique qui nous permet dtudier le systme entrepreneu-
rial, dans sa dimension dynamique en accordant le mme
degr dimportance aux deux dimensions qui forment le
systme: la dimension matrielle reprsente par le pro-
jet et la dimension sociale reprsente par lindividu. En
effet, selon le principe de la symtrie gnralise de lANT,
toute distinction entre faits de nature et faits de socit doit
tre supprime (Latour et al. 1991). Des liens troits entre
lhumain et le non-humain, ainsi que lindividu et son pro-
jet doivent tre considrs en les traitant avec les mmes
termes et au mme degr dimportance. Par ailleurs, appli-
quer lANT ltude de ce type de processus entrepreneu-
rial, revient tudier les dynamiques de mobilisation du
rseau dacteurs (humains et non-humains) qui se cristallise
au fur et mesure de lavancement du processus.
En outre, LANT permet de concevoir le processus
de cration dentreprise innovante comme un processus
dapprentissage essais-erreurs (Bingham et Davis, 2012),
qui prend en compte la rtroaction, pendant la priode de
ralisation, de tout ce qui touche la dfinition technique
ou organisationnelle du projet. Lors de ce processus, les dif-
frentes composantes dun projet (technique, lgale, finan-
cire, marketing, sociale, etc.) ne coexistent pas toutes les
tapes de dveloppement du projet. Elles ne peuvent appa-
ratre que sous forme dbauches, plus ou moins nom-
breuses, contradictoires et htrognes, chaque itration
de projet. Lentrepreneur doit pouvoir proposer chacune
des itrations lensemble des candidats ou des bauches de
problmes qui pourraient se trouver plus tard sur le chemin
critique (Duret et al. 1997). Cette obligation de dfinition
dbauches se rapproche de la notion de nominalit requise
(Bruyat, 1993), cest--dire que lentrepreneur doit dfinir
en amont le niveau de nominalit requise atteindre pour
chaque aspect du projet ainsi que les problmes ventuels
qui peuvent len empcher.
Par ailleurs, compte tenu des spcificits du projet de
cration dentreprise innovante, des anti-programmes3
(Callon, 2006) pourraient natrede quatre maniresdiff-
rentes: suite au manque de crdibilit du porteur de projet,
162 Management international / International Management / Gestin Internacional, 19 (1)
cause de lasymtrie dinformation entre deux ou plu-
sieurs entits, en raison de lincertitude, ou tout simplement
cause dun intrt divergeant. Ltude des controverses
devrait conduire renforcer la robustesse des projets entre-
preneuriaux innovants en gestation et pouvoir ainsi intres-
ser les parties prenantes, possesseurs de ressources, dont le
projet a ou aura besoin. Ce qui signe terme, la naissance
dun accord entre les diffrents acteurs sous forme dun
rseau qui alimente le projet en nergie dont il a besoin.
De ce fait, lANT met notre disposition un mode de
rflexion et un outil mthodologique (la chane de la traduc-
tion) qui nous permettent de suivre lvolution du systme
entrepreneurial (Bruyat et Julien, 2001), en tenant compte
des caractristiques du projet innovant. Au sein de ce sys-
tme, lindividu nest quun entrepreneur en gestation et le
projet nest quun objet en conception (Fayolle, 2007). Il
pourrait devenir une entreprise stable et quilibre comme
il pourrait seffondrer tout moment du processus.
Comme nous lavons soulign auparavant, ce travail
mobilise lANT afin dtudier la dynamique de formation
dun RST dun projet de cration dentreprise innovante.
Dans ce qui suit, nous prsenterons le contexte et la mtho-
dologie suivie avant dexposer les rsultats obtenus.
Contexte et mthodologie de la recherche
Un large consensus semble se dgager chez les cher-
cheurs en sciences de gestion autour de limportance dune
approche exploratoire qualitative ds lors que lon sint-
resse ltude dun phnomne complexe, dans une pers-
pective processuelle. En outre, la littrature plaide pour
une approche qualitative parce quelle permet de fournir
des thories plus riches et plus dynamiques (Hoang et
Antoncic, 2003). Cest particulirement le cas de ltude
des dynamiques de rseau de lentrepreneur (ODonnell
et al. 2001; Lechner et Dowling, 2003, Jack, 2010, Jack et
al. 2010, Slotte-Kcock et Coviello, 2010), qui constitue un
phnomne peu connu (Miles et Huberman, 2003).
Par ailleurs, le nombre relativement faible des travaux
empiriques qui tudient lentrepreneur naissant et son
rseau dans sa dimension dynamique peut justifier, notre
sens, lapproche longitudinale (Pettigrew, 1992) privilgie
dans cette recherche. En effet, afin daccrotre nos connais-
sances relatives aux dynamiques du systme entrepreneu-
rial nous avons privilgi, linstar de Jack et al. (2010)
ltude dun cas unique (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt et
Graebner, 2007). Ce dernier pourrait tre un exemple puis-
sant (Siggelkow, 2007), riche en informations grce lim-
mersion du chercheur dans la ralit du phnomne tudi.
En substance, nous avons suivi pendant deux ans, le
processus de construction du rseau dactants dun pro-
jet de cration dentreprise innovante dans le domaine de
3. LANT considre un anti-programme comme une entit humaine
ou non-humaine susceptible de perturber le projet mais qui peut aussi
la nanotechnologie de lespace. Ce projet, SuperNova,
est incub au sein dun incubateur public franais
(Voir Appendix 1.). Le projet a t identifi et retenu le
15/01/2008, lors dune runion avec lensemble des char-
gs daffaires de lincubateur. Les critres que nous avons
retenus pour choisir ce projet sont les suivants:
Il sagit dun premier projet de cration dentreprise
pour lentrepreneur;
La date de la cration de lentreprise tait prvue au plus
tard le 01/avril/2009;
Lacteur principal dans le processus est le porteur du
projet, lincubateur ne joue quun rle secondaire;
Lexistence dun leader dans le cas dune cration par
une petite quipe entrepreneuriale;
La signature de la convention dincubation ou dfaut
le passage des deux comits dengagement et de slec-
tion avec succs.
Dans le cadre de cette recherche, nous avons opt pour
une triangulation dans la collecte des donnes (Eisenhardt,
1989; Yin, 1989) partir des observations participantes
(Journ, 2005), effectues depuis mars 2008, des analyses
documentaires complmentaires et des entretiens semi-
directifs. Ces derniers ont t mens avec des intervalles de
temps de quatre mois. La priodicit de ces rencontres a t
dfinie avec le porteur du projet en prenant en considration
nos attentes, nos objectifs, les disponibilits du crateur et
le rythme estim davancement de ses activits.
Le premier entretien sest droul le 14 mars 2008 au
sein de lincubateur. Les autres rencontres ont eu lieu les 06
octobre 2008, 19 janvier 2009, 15 mai 2009, 28 septembre
2009 dans les locaux du laboratoire de recherche de lentre-
preneur lINSA de Lyon. Les deux dernires entrevues
ont t ralises les 31 janvier 2010 et 30 avril 2010 dans
les locaux de la nouvelle entreprise. Cette entreprise, cre
le 05 octobre 2009, sest installe dans une ppinire de
la rgion lyonnaise, rserve aux activits technologiques.
Au total neuf entretiens semi-directifs ont t raliss.
Les deux premiers, auprs du charg daffaires qui accom-
pagne lentrepreneur, ont permis de nous initier au domaine
de comptences de lentrepreneur (sciences de lingnieur).
Les six interviews ralises avec lentrepreneur, ont t
riches en informations propos de lhistorique du projet
et de son volution. Un accent particulier a t mis sur la
construction de son rseau et le rle de lartefact technique.
Dans ce cadre, il convient de souligner quune convention
de confidentialit a t signe avec une obligation de faire
relire les retranscriptions des entretiens enregistrs, par
lentrepreneur. Cette dmarche peut tre justifie par lob-
jectif de protger son innovation.
savrer indiffrente ou positive si le projet parvient modifier son
opposition en ralliement.
Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial?
En complment des entretiens, nous avons choisi de
participer des runions et des visites de laboratoires de
recherche, afin de saisir une logique de situation des dif-
frents contextes au sein desquels a merg le projet. En
effet, nous avons particip certains comits de suivi du
projet au sein de lincubateur, o lensemble des acteurs
qui interviennent dans le processus dincubation taient
prsents: INPI4, Lyon Sciences Transfert, Cellule de trans-
fert au sein de luniversit, La Chambre de Commerce de
Lyon, INSAVALOR, charg daffaires, CNRS5. En outre,
nous nous sommes dplacs sur les lieux du dveloppement
technique du projet. Ainsi nous avons assist des exp-
rimentations de prototypes accompagnes de simulations
ralises avec les technologies dveloppes.
Paralllement, nous avons pris contact avec dautres
acteurs qui font partie du rseau de lentrepreneur. Notre
prsence au sein du laboratoire de recherche, nous a offert
la possibilit dobserver et de manipuler des artefacts phy-
siques, dexaminer les diffrentes versions des prototypes,
de visualiser des enregistrements de toutes les exprimenta-
tions, danalyser avec le porteur de projet des dessins et des
plans, etc. Des informations complmentaires, notamment
des vidos, des images, des plans daffaires et des dossiers
de candidatures au concours national OSEO, ont t chan-
ges par courriers lectroniques. Les donnes collectes
ont fait lobjet des conversations tlphoniques soit pour
contrler leur vracit, soit pour suivre ltat davancement
de certains lments lis au projet tels que les rencontres
avec des acteurs cls du rseau, les rsultats des concours
ou des tests de faisabilit des prototypes. Ces changes ont
t raliss dune manire continue dans le temps, soit
linitiative du chercheur, soit celle de lentrepreneur.
Par ailleurs, trois entretiens de groupe ont t rali-
ss. Le premier avec les principaux acteurs du rseau de
lentrepreneur. Il a eu lieu au sein de lincubateur en pr-
sence du porteur de projet et de son charg daffaires. Le
second avec lentrepreneur et ses deux associs et le der-
nier avec les mmes personnes en plus de la prsence dun
quatrime acteur charg du dveloppement informatique du
projet. Ces entretiens de groupe nous ont permis davoir des
regards et des avis externes sur le projet et son porteur.
Toutes les informations collectes ont fait lobjet dune
analyse thmatique de contenu guide par la mthodologie
de lANT. Lutilisation du logiciel Nvivo8, comme outil
danalyse de donnes nous a impos une structure et une
discipline qui nous ont facilit lextraction de lessentiel
des ides (Hampton et al. 2011). Une grille danalyse a
t labore selon le processus de codage suivant: A partir
du cadre thorique mobilis et de la dmarche de lANT,
19 nuds libres ont t identifis en ignorant tout lien qui
pouvait exister entre eux. Suite cette pr-structuration,
nous avons fait appel une tierce personne indpendante
4. Linstitut National de la Proprit Industrielle
5. Centre National de la Recherche Scientifique
163
qui est spcialise en stratgie des entreprises innovantes
et qui navait aucune connaissance du cas tudi. Un
double codage de lensemble des entretiens a t effectu
sans concertation afin dviter toute influence sur la proc-
dure de codage. Au terme de cette opration, la fiabilit du
codage a t juge trs bonne avec un indice de Kappa de
Cohen obtenu, estim 95% et avec un taux daccord au
niveau du nombre de codes qui sest lev 97%6.
Avant dexposer les rsultats de cette recherche, il
convient de souligner que ce choix mthodologique est
la fois risqu et original. Dune part, il est risqu dans
la mesure o nous ne disposions daucune garantie quant
laboutissement de ce projet. Dautre part, son origina-
lit est lie lalliance qui existait entre le chercheur et le
cas tudi. Cette dernire pouvait tourner en trahison
(Callon, 1986) en cas dchec. Le tableau suivant rsume
les principaux lments de lapproche mthodologique sui-
vie dans le cadre de ce travail.
Traduction du projet SuperNova
lanalyse de contenu que nous avons effectue nous a per-
mis de disposer dune masse de donnes structure ainsi
que dune grande richesse informative que nous avons
mobilise pour la description sociotechnique du projet.
Cette description a t labore en respectant le principe
de symtrie gnralise (Latour et al. 1991) et en suivant la
dmarche de la chane de la traduction telle que prconise
par la thorie (Callon, 1986). Elle reprend lhistorique du
projet, son volution en fonction du temps, la dynamique
de construction du rseau dactants et ltat actuel de la
situation entrepreneuriale. La figure 1, ci-aprs retrace la
trajectoire sociotechnique (Latour et al. 1991) du projet
SuperNova.
Le tableau 2 qui suit permet de situer dans le temps
ces diffrentes phases dans le processus de construction du
rseau de lentrepreneur et de fournir des informations sur
leur dure. Le passage dune phase une autre a t soi-
gneusement tudi avec le porteur du projet.
Dans ce qui suit, nous dtaillerons les principales carac-
tristiques de cette dynamique.
Vers une problmatisationde la situation
entrepreneuriale initiale
SB est un jeune entrepreneur de 23 ans, lve ingnieur de
lINSA de Lyon, en fin dtudes dans la filire gnie mca-
nique. Il a eu lide de crer une entreprise en valorisant
les rsultats de ses recherches universitaires (phase1), dont
lobjet est de proposer des entreprises un service de vali-
dation des composants lectroniques dun vol spatial simul
6. Pour plus dinformations sur les guides dentretien et le codage des
entretiens voir annexe1.
164 Management international / International Management / Gestin Internacional, 19 (1)

TABLEAU 1
Synthse de la dmarche mthodologique suivie

Mthodologie de la recherche
Approche suivie Longitudinale & exploratoire (intervalle de quatre mois en moyenne entre les entrevues)
Contexte Le projet SuperNova: un projet de cration dentreprise innovante dans le domaine de la
de la recherche nanotechnologie de lespace issu de la valorisation dune recherche ralise par lentrepreneur alors
tudiant. Le projet est incub dans un incubateur public de la rgion Rhne Alpes Cralys.
Collecte 2 Entretiens auprs 6 entretiens auprs Observation Des documents
de donnes du charg daffaires de lentrepreneur participante complmentaires
accompagnateur de (depuis mars 2008)
14/03/08
lentrepreneur
06/10/08 19/01/09-
Date 15/01/2008 et 15/05/09 28/09/09
18/02/2008 31/01/10

Dure 3h 30/04/2010
20h
Nature de Initiation au Historique Visite du labora- Plan daffaires
linformation domaine de com- du projet toire de recherche.
Dossier de candidature
collecte ptences de lentre-
Evolution du projet Participation au concours OSEO
preneur (sciences de
des runions
lingnieur). Construction Vidos dexprimentation
dvaluation
du rseau
Premire prsenta- au sein de Diffrentes versions
tion du couple indi- Controverses lincubateur. des prototypes.
vidu-projet.
Analyse Analyse thmatique de contenu base sur le logiciel Nvivo8
des informations 19 nuds libres identifis au pralable
Un double codage fiable 95% selon lindice de Kappa de Cohen
254 codes obtenus au total

dans les conditions extrmes de lespace (nonc 1). Ce
service de validation pourrait tre ralis grce la vente
de deux produits dvelopps par le porteur de projet: un
dployeur et un nano-satellite qui seraient intgrs dans
une fuse et proposs la clientle. SB sest associ un
lve ingnieur en informatique ST (phase 2) quil a rejoint
quelques semaines avant le dmarrage de notre tude.
Cependant, la ralisation de cette ide ncessite la prsence
dun certain nombre dacteurs indispensables comme par
exemple, un associ en informatique, un associ en lec-
tronique, un incubateur, un laboratoire de recherche, un
tourneur fraiseur, le Centre National des Etudes Spatiales
(CNES) une structure de valorisation (INSAVALOR) et un
lanceur de fuse.
Toutefois, la plupart de ces entits ont refus de cooprer
en raison de plusieurs problmes qui sont lis soit au projet,
soit au porteur lui-mme (phase 3). Parmi ces difficults,
nous pouvons citer: les problmes techniques des nano-
satellites qui ne sont pas encore prts tre commercialiss,
lambition du projet qui est trop importante pour un jeune
entrepreneur de 23 ans, la perception que le domaine de
lespace reste laffaire des grandes entreprises, la politique
du pays qui nest pas favorable, linexprience de ltudiant
qui accentue lincertitude quant la russite du projet, le
manque de ressources financires et matrielles, lingalit
de pouvoir entre le jeune crateur et les grandes institutions,
les problmes dexportation des produits double usage et
labsence de statut juridique pour le crateur dentreprise.
(E17)Le domaine de lespace est peru par les gens
comme inatteignable Quand il y a des jeunes comme
nous qui veulent se lancer dans le domaine avec les
comptences et les moyens quon dispose, on est pris
de haut et pas trs au srieux. Dans notre socit, le
domaine de lespace est souvent vu comme un secteur

7. E1: Entretien 1
Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial? 165

FIGURE 1
La trajectoire sciotechnique du projet SuperNova

V N
1 2 SB/Enonc 1
2 3 SB/ST/Enonc 1/
3 4 SB/ST/ Enonc 1/ENSEIGNANT/
4 11 SB/ST/Enonc 1/ ENSEIGNANT/ Lab. 1/ Lab. 2/ Incubateur/Enterprise AE/Entreprise EB/Prsentation
PPT1/ Model daffaires 1/
5 19 SB/ST/Enonc 1/ENSEIGNANT/ Lab. 1/ Lab. 2/ Incubateur/Enterprise AE/Entreprise EB// Prsentation
PPT1/ Model daffaires 1/Entreprise EF/ Entreprise EG/Prototype version1/Prsentation PPT2/Expert 1ESA/
Expert2ESA/ Expert1 CNES/ Expert2 CNES/ Expert1Allemand/Model daffaires 2// Enonc 2
6 30 SB/ST/ENSEIGNANT/ Lab. 1/ Lab. 2/ Incubateur/Enterprise AE/Entreprise EB// Prsentation PPT1/ Model
daffaires 1/Entreprise EF/ Entreprise EG/Prototype version1/Prsentation PPT2/Expert 1ESA/ Expert2ESA/
Expert1 CNES/ Expert2 CNES/ Expert1Allemand/Model daffaires 2/ Enonc 2/Expert spatial russe/ Labo-
ratoire Allemand/ Etude de march 1/ Prototype Version 2/ Lentreprise GE/Informaticien/ La convention
dincubation/ La convention avec luniversit/ Plan daffaires 1/le Conseil Rgional/ CNES/Mentor/
7 34 SB/ST/ENSEIGNANT/ Lab. 1/ Lab. 2/ Incubateur/Enterprise AE/Entreprise EB///Entreprise EF/ Entreprise
EG//Prsentation PPT2/Expert 1ESA/ Expert2ESA/ Expert1 CNES/ Expert2 CNES/ Expert1Allemand/
Model daffaires 2/ Enonc 2/Expert spatial russe/ Laboratoire Allemand/ Etude de march 1/ Prototype
Version 2/ Lentreprise GE/Informaticien/ La convention dincubation/ La convention avec luniversit/ Plan
daffaires 1/le Conseil Rgional/ CNES/Mentor/Prototype Version3/ Vido de prsentation/ Brevet/ Agent du
CNES/3me Associ
8 51 SB/ST/ENSEIGNANT/ Lab. 1/ Lab. 2/ Incubateur/Enterprise AE/Entreprise EB///Entreprise EF/ Entreprise
EG//Prsentation PPT2/Expert 1ESA/ Expert2ESA/ Expert1 CNES/ Expert2 CNES/ Expert1Allemand/
Model daffaires 2/ Enonc 2/Expert spatial russe/ Laboratoire Allemand/ Etude de march 1/ Lentreprise
GE/Informaticien/ La convention dincubation/ La convention avec luniversit/ Plan daffaires 1/ le Conseil
Rgional/ CNES/Mentor/ /Prototype Version3/ Vido de prsentation/Brevet/ Agent du CNES/3me Associ/
Vido de prsentation 2/Etudiants/Ingnieurs/ Dlgu rgional de la recherche/ Ministre de la dfense/
Les renseignements gnraux/ Ministre de lconomie/ Responsable du programme de non-prolifration
nuclaire/ Responsable de lintelligence conomique/ La douane/ Entreprise YE/ Rseau ESTEC/ Expert en
lectronique/ Conseiller financier/ Lanceur indien/ Universit indienne/ Model daffaires 3/ Association S/
9 70 SB/ST/ENSEIGNANT/ Lab. 1/ Lab. 2/ Incubateur/Enterprise AE/Entreprise EB///Entreprise EF/ Entreprise
EG//Prsentation PPT2/Expert 1ESA/ Expert2ESA/ Expert1 CNES/ Expert2 CNES/ Expert1Allemand/
Enonc 2/Expert spatial russe/ Laboratoire Allemand/ Etude de march 1/ Lentreprise GE/Informaticien/ La
convention dincubation/ La convention avec luniversit/ le Conseil Rgional/ CNES/Mentor/ /Prototype
Version3//Brevet/ Plan daffaires 1/Agent du CNES/3me Associ/Vido de prsentation 2/Etudiants/Ing-
nieurs/ Dlgu rgional de la recherche/ Ministre de la dfense/ Les renseignements gnraux/ Ministre
de lconomie/ Responsable du programme de non-prolifration nuclaire/ Responsable de lintelligence co-
nomique/ La douane/ Entreprise YE/ Rseau ESTEC/ Expert en lectronique/ Conseiller financier/ Lanceur
indien/ Universit indienne/ Model daffaires 3/ Association S/ Salari/ Lab R1/ Lab R2/ LEU/ Socit Etran-
gre/ ONERA/ LESIA/ Universit trangre/ OSEO/ Dossier OSEO en cration dveloppement/ Banque/
Fond dinnovation/ Business Angel/ Rseau entreprendre/ CCI NOVACITE/DGA/Cellule de valorisation/
Enonc 3/Prototype Version 4/ Plan daffaires 2/ Les statuts de lentreprise/ rseau EBN/Fin
166 Management international / International Management / Gestin Internacional, 19 (1)

TABLEAU 2

Synthse des diffrentes phases de la construction du rseau entrepreneurial

Phase 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nombre 2 3 4 11 19 30 34 51 70
dacteurs:

Humains 1 2 3 7 15 24 25 39 58

Non
1 1 1 4 4 6 9 12 12
Humains
Date Lintention 30/06/07 14/03/08 06/10/08 19/01/09 15/05/09 28/09/09 31/01/10 30/04/10
de travail-
ler dans le
domaine de
lespace est
ne lge
de 18 ans.
Dure 5 ans 12 mois 23 4 mois 4 mois 4 mois 4 mois 4 mois Fin de
environ mois suivi de
lvolution
du rseau

rserv aux grandes entreprises (NASA, ESA, EADS)
et, cest ce prjug qui nous pose un vrai problme..
Ces barrires nous obligent dpenser normment
de temps et dnergie pour convaincre les gens que ce
quon fait est bas sur des vraies opportunits techno-
logiques et daffaires.(E2) Une autre raison qui pour-
rait nous tre reproche, cest le risque lev dans notre
activit d lincertitude de notre projet qui dmarre
dans un domaine encore inexploit. Les personnes que
nous avons contactes nous disent: Mais on encourt un
risque norme avec votre projet!
Lmergence du rseau entrepreneurial:
entre intressement, enrlement et mobilisation
Lintressementdes actants
Afin de faire face toutes ces difficults et pour pouvoir
intresser les personnes dont il a besoin pour crer son
entreprise, SB a modifi trois fois lobjet de son projet
(figure 1: noncs 1, 2 et 3). Par exemple, pour faire face
aux problmes techniques qui empchent certains acteurs
de sassocier au projet, il est pass de lactivit de dve-
loppement des nano-satellites celle de dveloppement de
pico-satellites (passage de la phase 4 la phase 5).
(E3) Au dbut, nous avons prvu de travailler sur les
femto satellites qui psent moins de cent grammes. Ce
qui me semblait tre conceptuellement quelque chose
de faisable et dinnovant. Mais mon avis, cette offre
doit attendre encore car le march nest pas encore prt
pour la commercialiser. En plus, au niveau de la ma-
trise de la technologie, a serait difficile davoir une
puissance trs leve dans un produit aussi petit. Par
ailleurs, notre innovation doit porter sur les pico satel-
lites au dbut, cest--dire, on va essayer de travailler
notre systme de plate-forme pour avoir plus despace
disponible pour les charges utiles de clients,...
Ensuite, pour intresser des clients qui restent pertur-
bs par la complexit de loffre, le projet est pass de la
vente du satellite et du dployeur la proposition dune
offre plus globale de certification spatiale. Ce changement
a permis de simplifier la procdure pour le client en limi-
tant le nombre dinterfaces client une seule personne et a
engendr le changement du modle daffaires (passage de
la phase 7 la phase 8). Il a fait de mme pour les personnes
qui trouvent que le projet est trop risqu avec un niveau
dincertitude trop lev. Pendant les phases 5, 6, 7 et 9 SB a
ralis avec laide de deux artisans en mtallurgie une srie
de prototypes (Versions 1 4) qui prouve la validit tech-
nologique du projet. De la mme faon, pour contourner
labsence dun statut juridique qui lui permettrait dexpor-
ter, SB a cr, pendant la phase 8, une association avec deux
autres personnes, ce qui lui a permis davoir un numro
dimmatriculation dentreprise. Enfin, pour intresser les
lanceurs de fuses qui refusaient de collaborer au dbut du
projet, il a fait jouer la concurrence pendant la phase 6 en
ngociant avec trois stations internationales de lancement
Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial?
simultanment. Cette stratgie de ngociation a permis ga-
lement dintresser dautres acteurs nationaux et europens,
parmi lesquels figurent, le ministre de la recherche, le
ministre de la dfense, le conseil de la rgion Rhne Alpes
et le rseau European Business Network. Lincubateur a
jou ici un rle de catalyseur dans le rapprochement et la
construction des liens avec ces institutions. Cette strat-
gie de ngociation a port ses fruits et sest conclue par
la signature dun accord de partenariat avec une station
spatiale indienne (Phase.9). Ce partenariat a permis entre
autres au crateur dentreprise de dcrocher lune de ses
premires commandes avec un centre de recherche indien.
Lenrlement et la mobilisationdes actants
Aprs avoir identifi un nombre lev dacteurs et russi
les intresser, SB est parvenu en enrler un nombre rela-
tivement important. En effet, les entits qui ont t int-
resses par le projet et qui ont accept dy contribuer sont
passes de 2 acteurs dans la phase 2, environ 70 6 mois
aprs le lancement de lactivit. Sur la trajectoire de dve-
loppement du projet, nous constatons un dplacement dans
le rythme et lintensit de ralliement de nouveaux actants
(Voir lvolution de la phase 7 la phase 9). Ceci est d la
preuve de faisabilit technique du projet suite la russite
dans lpreuve du test en vol des deux derniers prototypes
de dployeur. Cet intressement russi a t obtenu rgulirement appel quand il a besoin de son expertise en
grce de nombreux arrangements, ngociations, ajuste-
ments et adaptations. Par exemple, entre les phases 7 et 8,
SB a russi ngocier avec des enseignants pour la mise
disposition dune classe entire dtudiants en fin dtudes
du cycle ingnieur. Lobjectif tait de travailler sur le dve-
loppement des diffrentes composantes du satellite en gar-
dant une certaine avance technologique sur le march. Il a
pu mobiliser trois groupes composs de trois tudiants, cha-
cun pour ltude et la mise en uvre de diffrents aspects
du projet.
(E4) Plusieurs projets de fin dtudes travaillent et sur
le prototype et sur les satellites. Nous avons embau-
ch quatre stagiaires que nous ne payons pas, cest un
arrangement que nous avons fait avec les enseignants.
Nous ne les payons pas mais ils nous aident. Pourquoi?
Parce que le sujet est passionnant et les professeurs
sintressent ce genre de projets qui motivent les tu-
diants. Ce sont des tudiants en fin de cycle ingnieur
gnral quatre travaillent sur le plan daffaires et sur
notre futur troisime produit, les stations en sol. Puis,
me
nous aurons un 9 stagiaire qui vient se joindre nous
sur lintelligence artificielle que nous allons intgrer
me
dans le satellite et enfin il y a un 10 stagiaire qui est
en IUT, qui travaille sur le dployeur avec moi.
Ces acteurs universitaires ont contribu au dveloppe-
ment technique du projet. Ils ont russi, sous la direction de
lentrepreneur, mettre en uvre un prototype fonctionnel
avec une garantie de rptabilit des rsultats. Ce qui a per-
mis lentrepreneur dobtenir un brevet sur le dployeur et
167
gagner consquemment en lgitim (Tornikoski et Newbert,
2007) et crdibilit (Shane et Cable, 2002) vis--vis des
principaux acteurs institutionnels.
(E5) Ce que nous avons remarqu ces deux derniers
mois, quand nous avons sorti le dployeur, qui fonc-
tionne dj et qui est dans un stade trs avanc avec
un brevet dpos, les gens nous voient diffremment.
Donc nous voyons un changement dattitude tous
les niveaux. Cest surprenant! Il ny a pas de change-
ment au niveau du projet, mais juste une petite vido
qui montre un mcanisme qui marche, ils te regardent
diffremment!
Il convient de signaler aussi que lentrepreneur a russi
exploiter certaines contingences qui lont conduit tablir
de nouveaux liens avec des gens rencontrs par hasard dans
le cadre de ses activits entrepreneuriales. Ces contacts ont
t intresss par son ide initiale et mobiliss dans le pro-
cessus de construction de son projet. A titre illustratif, un
moment donn du dveloppement du projet, SB a t bloqu
suite un problme thermique au niveau du dployeur. En
discutant avec son associ de ce problme dans un train, un
passager attir par le sujet sest associ la conversation et
a apport la solution au problme thermique. En effet, cette
personne est lun des spcialistes franais du domaine avec
qui SB garde toujours de bonnes relations et auquel il fait
lectronique. Nanmoins, certaines actions dintressement
nont pas connu la mme russite. Par exemple, le crateur
a chou dans lenrlement dun ingnieur en lectronique,
spcialiste dans le domaine du spatial, parce quil na
pas russi le dsintresser dun autre projet concurrent,
consistant aller travailler chez EADS o le risque peru
est beaucoup moins lev.
La chaine de la traduction du projet SuperNova
A partir des dveloppements prcdents, nous pouvons
constater que lingnieur SB a russi cristalliser autour de
son projet tout un rseau sociotechnique stable (Provan et
Kenis, 2007) dont le noyau est constitu de lquipe entre-
preneurial et du projet. Les rsultats de notre tude confir-
ment que lentreprise en cration est toujours le rsultat
provisoire des actions en cours matrialis sous une forme
temporaire dun nonc, dun objet, dun texte, ou dun rap-
port. Il sagit dun projet en conception volutive (Fayolle,
2007). Le concept initial tel quil a t prsent par lentre-
preneur lors de notre premire entrevue a subi une srie de
transformations et de dplacements. Le concept initial pro-
nonc au sein du laboratoire de recherche a t transport
dune matire itrative, du monde de discours (nonc) au
monde du papier (rapports, textes, prsentations, brevet),
ensuite au monde des instruments (prototypes, algorithmes,
vidos), puis au monde de discours (nonc2), etc. Cette
inscription circulante (Latour et al. 1991) du projet entre-
preneurial dun monde lautre, offre en loccurrence la
possibilit deffectuer une lecture contextualise et contin-
gente de la cration dentreprise (Steyaert, 2007). Elle
168 Management international / International Management / Gestin Internacional, 19 (1)

FIGURE 2
La chaine de la traduction du projet SuperNova

Enonc 1 Prsentation PPT1 Modle daffaires 1 Prototype version 1 Prsentation PPT2

Modle daffaires 1 Enonc 2 Etude de march Prototype version 2

La convention dincubation La convention avec luniversit Plan daffaires Version 1

Prototype version 3 Vido de prsentation 1 Brevet Vido de prsentation 2

Dossier de candidature OSEO Enonc 3 Prototype version 4 Modle daffaires 3

Plan daffaires version 2 Les statuts de lentreprise

permet dviter la discontinuit entre le registre de discours
et celui dinstruments, entre le registre des noncs scien-
tifiques et le registre des noncs daffaires ainsi quentre
le registre technologique et celui du commercial. Cette ins-
cription circulante se fait travers les diffrentes versions
du prototype qui prouvent la faisabilit technologique du
projet. Elle tmoigne de la capacit du plan daffaires et
des diffrents rapports affirmer la rentabilit et la viabi-
lit de la future entreprise et des vidos communiquer
les diffrentes dmonstrations technologiques ainsi que la
projection future du projet. Ces objets qui se placent la
frontire entre des mondes a priori disjoints, pour crer in
fine des points daccroches liant des actants qui se situent
initialement dans des mondes spars. Ainsi, linscription
circulante confirme limportance du non-humain, y com-
pris lcrit, dans le processus de cration dentreprise. Elle
vite la discontinuit entre les seuls noncs, les prototypes,
les plans daffaires, les vidos, et assure une lecture conti-
nue et volutive, non parcellaire, du rseau entrepreneurial.
Il sagit chaque fois dune traduction qui fait avancer
lentrepreneur vers le script final souhait de son projet.
La squence suivante (figure.2) reprsente lvolution la
chaine de la traduction du projet Supernova.
Principaux Rsultats et Discussion
En rponse nos deux questions de recherche, ce cas
confirme limportance du rseau entrepreneurial pendant la
phase ante cration du processus entrepreneurial (Neergaard
et al. 2005; Chell et Baines, 2000; Dodd et al. 2002; Jack
et al. 2008). Cependant, en se basant sur nos rsultats, nous
constatons un cart avec la plupart des travaux prcdents
sur le rseau social de lentrepreneur. Nous pensons que ces
recherches nous offrent des lments trs riches sur la struc-
ture du rseau et notamment la complmentarit entre les
liens forts et les liens faibles (Steier et Greenwood, 2000;
Elfring et Hulsink, 2003; Lechner et Dowling, 2003; Jack
et al. 2003) et la nature des ressources mobilises grce au
rseau qui peuvent impacter la performance entrepreneu-
riale (Birley, 1985; Aldrich et Zimmer, 1986; Carsrud et
Johnson, 1989; Shaw, 2006; Lechner et al. 2006; Lechner et
Leyronas, 2007; Watson, 2007). Cependant, deux constats
ressortent ici. Le premier concerne le fait que ces travaux
nous informent trs peu sur la dynamique de construction
des liens et de lvolution de la configuration du rseau de
lentrepreneur naissant en fonctions du temps (Jack, 2010,
Jack et al. 2010, Slotte-Kock et Coviello, 2010). Le deu-
xime cest que malgr limportance du rle de lobjet
non-humain dans les interactions entre les acteurs sociaux
(Jones et al. 2010; Nicolini, 2010), la question de son rle
pendant le processus entrepreneurial a t rarement tudie,
et encore moins dans le cadre des spcificits de la phase de
survie dveloppement du processus de cration dentreprise
innovante.
Les rsultats de notre tude longitudinale nous
apportent des lments de connaissance sur les dynamiques
de construction de rseau sociotechnique de lentrepreneur
naissant. En substance, la traduction de la trajectoire entre-
preneuriale du cas nous a permis de dpasser la dichotomie
humain/ non-humain dans ltude du rseau entrepreneurial
et de suivre en permanence lmergence de nouvelles enti-
ts qui tissent inlassablement entre elles des liens. Ces liens
contribuent faire merger des configurations hybrides
(Callon, 1995, p.61). Nous avons identifi trois princi-
pales configurations du rseau entrepreneurial (Figure 3.).
Chacune est caractrise par des problmes, des actants dif-
frents et des registres auxquels ils appartiennent. Pour ce
faire, nous nous sommes bass sur les aspects suivants: les
spcificits du projet Supernova, les quatre caractristiques
de tout processus entrepreneurial innovant (Bruyat, 1993):
nominalit requise, quivocit, asymtrie dinformation et
incertitude, et la chane de la traduction (Callon, 1986).
(1) La configuration dominance scientifique: La
premire configuration concerne les quatre premires phases
 FIGURE 3
La lecture de la trajectoire entrepreneuriale du projet Supernova au travers de lANT

Intressement (I)
Intressement (I) - Registre 2 = Registre 1 +
Support, + commercial Intressement (I) 8 si I < 0
-Registre 1 : 2 si I < 0 - Mcanismes : Preuve - Registre 3= Registre 2
Technologique, technique, intermdiation, + registre financier +
universitaire, personnel capitalisation des liens affaires
5 si I < - Mcanismes : Preuve
1 4 positifs
- Mcanismes : technique &
7
Ngociation, conomique, concours,
communication. 2 si I > Ngociation 8 si I > 0
5 si I > 0

9 si
Problmatisation P3
Problmatisation P1 Enrlement (E) Problmatisation P2 Enrlement (E) Enrlement (E) E< 0
- P2
- Asymtrie -Professeur - P1 - Incubateur - Oseo
- Nominalit requise
dinformation -Expert - Incertitude technique - Laboratoire - La Rgion
- Ingalit de pouvoir 6 si E< 0
(technique)
-Amis 3 si E< 0 - Manque de visibilit - Clients potentiels - Statut tudiant - Business Angels
- Manque de lgitimit - divergence culturelle : - Entreprises - Fournisseurs
- Manque de ressources
-Politique publique Entrepreneur vs locales - Experts
financires
peu favorable chercheurs - Enseignants
- Difficult de
commercialisation - Stagiaires
- Offre complexe

3 si E> 0 6 si E> 0
9 si E> 0
Etc.
Mobilisation Mobilisation
Mobilisation
T

Configuration RST.1 Configuration RST.2 Configuration RST.3

Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial?
169
170 Management international / International Management / Gestin Internacional, 19 (1)
de la construction du rseau. Ces dernires se caractrisent
particulirement par lopposition dadhsion de plusieurs
acteurs au projet Supernova, et ce parce quil est bas uni-
quement sur les rsultats universitaires de SB. Ceci montre
que les premiers types de problmes rencontrs par le cra-
teur sont essentiellement lis au manque de lgitimit. En
effet, le manque de lgitimit a accentu le diffrentiel de
perception entre les acteurs, do lasymtrie dinforma-
tion. En plus de ces problmes, se sont ajouts galement
lingalit de pouvoir (entre lanceurs de fuses et SB par
exemple) et la politique publique peu favorable pour lancer
ce type de projet. Afin de dpasser ces controverses, le cra-
teur SB a tent dintresser plusieurs acteurs son projet.
Pour ce faire, trois registres sont indispensables: la tech-
nologie, luniversit, et les connaissances personnelles du
crateur. Dans le cas de Supernova, SB a modifi les carac-
tristiques techniques de son produit pour attirer le plus de
personnes possible pouvant lui apporter une valeur ajoute
dans la ralisation de son projet. Il a ngoci les prix tout
en profitant de sa prsence dans les confrences internatio-
nales afin de communiquer davantage sur son projet. Tous
ces lments permettent de dpasser les prjugs stipulant
que ce secteur est exclusivement rserv aux grandes entre-
prises. Certains experts, professeurs et amis se sont finale-
ment joints au projet. Do lenrlement et la mobilisation
selon la chane de la traduction (Akrich, Callon et Latour,
2006). Malgr les efforts dploys par lentrepreneur au
cours de cette premire tape, certains acteurs, ncessaires
au projet, continuaient de refuser toute collaboration. Do
la deuxime configuration du RST.
(2) La configuration dominance support: Dans
le cadre de la deuxime tape (phases 5 et 6), nous pouvons
constater que la nature des problmes rencontrs par SB a
chang, ce qui a ncessit lutilisation de nouveaux argu-
ments pour convaincre de nouveaux acteurs, et exploiter
ainsi leurs ressources. En effet, en plus des difficults cites
prcdemment, lincertitude et le manque de visibilit
ont fortement influenc le comportement des partenaires.
En reprenant la rflexion de Bruyat (1993), nous pouvons
considrer que les facteurs lis au couple individu-projet
sont la vraie source dincertitude compare lenviron-
nement externe du projet. Plus particulirement, il sagit
des aspects techniques lis la fabrication du prototype
de loffre. Dans ce cadre, les ngociations commerciales
peuvent savrer indispensables pour convaincre. Des
preuves techniques peuvent tre galement utilises pour
conclure des partenariats. Cet intressement, bas sur plu-
sieurs actants, peut conduire la mobilisation de nouveaux
partenaires tels que les entreprises locales et les incuba-
teurs. Leur mobilisation a permis au crateur de Supernova
de dvelopper son rseau et surtout de profiter de certaines
ressources financires et des expertises dans le domaine.
(3) La configuration dominance affaires: Malgr
lvolution du rseau de lingnieur SB, nous avons constat
que quelques acteurs cls manquaient encore au bon dve-
loppement du projet. Cest le cas des business angels, des
acteurs financiers et des entreprises. Selon la chane de la
traduction, ces derniers nont pas pu tre enrls malgr la
diversit des registres utiliss. Do la formation de la troi-
sime configuration qui regroupe les phases 7, 8 et 9. Dans
ce cadre, dautres problmes ont merg. Cest le cas de
la complexit et du retard technique de loffre, du manque
des ressources financires et du statut dtudiant du crateur
du projet. Tous ces facteurs ont rendu difficile la commer-
cialisation du service de validation. Ceci peut tre inter-
prt la lumire de la nominalit requise. En effet, il est
possible de considrer que le projet Supernova na pas pu
atteindre, en quelques mois, des performances minimales
sur les caractristiques de loffre, ce qui a entran un retard
au niveau de lavantage concurrentiel (Hannan et al. 1996).
Dans ce type de situation, les registres cits dans les tapes
prcdentes mriteraient dtre complts par des aspects
financiers. Des ngociations et des preuves techniques et
conomiques, comme des nouvelles versions de prototypes
ou du plan daffaires, sont ncessaires pour intresser de
nouvelles personnes et les convaincre de rejoindre le pro-
jet. Une fois quun rle leur est attribu, elles alimente-
ront le rseau moyennant une mobilisation ponctuelle. Au
final, une nouvelle version du rseau sociotechnique est
dveloppe.
Le tableau (3) de synthse ci-dessous dcrit les diff-
rentes configurations du RST, leurs descriptions, les arte-
facts techniques prsents dans chacune dentre elles, ainsi
que leurs rles.
Concernant le rle de lobjet lartefact technique, la
rponse notre deuxime question montre que, linscrip-
tion circulante (Latour et al. 1991) de ces non-humains
(voir figure 2 et le tableau 3) articule le rseau entrepre-
neurial que lon qualifie ici de rseau sociotechnique du
fait de sa nature hybride. Lobjet joue le rle dun trait
dunion entre des communauts diffrentes (Carlile, 2002;
Spee et Jarzabkowski, 2009). Mme si lacteur humain
(entrepreneur) est lorigine de lobjet, chaque lment
du rseau joue un rle actif dans le processus entrepreneu-
rial. Plus particulirement notre tude a permis didentifier
quatre rles cls de lobjet non-humain dans le processus
entrepreneurial.
La reprsentation: La chaine de la traduction du cas,
illustre le rle dintermdiation que peut jouer lartefact
technique quand il srige en porte-parole (Callon, 1986)
du couple individu-projet (Bruyat, 1993). Il joue un double
rle de reprsentation quand il reflte, les intentions, les
aspirations et les comptences de lentrepreneur raliser
son projet. En ce sens, il indique, lacteur que lentre-
preneur veut intresser, quelque chose sur le couple-indi-
vidu projet et sur les conditions sociotechniques de sa (non)
ralisation. En plus, lobjet non-humain peut faire une pro-
jection sur lavenir du processus entrepreneurial, parce que
lartefact technique est gnralement un objet phmre et
une promesse dun avenir souhait. En assumant ce rle de
reprsentation, lartefact technique devient ainsi un vecteur
Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial? 171

TABLEAU 3
Synthse de lvolution du RST de lentrepreneur naissant

Configurations Description Artefact Le Rle de lartefact

Configuration 1 Configuration Enonc 1 Rduction dasymtrie dinformation
dominance scientifique.
Scientifique Modle daffaires 1 Mobiliser lengagement des premiers contacts
Situation entrepreneuriale universitaires et de lincubateur
marque surtout par le Prsentation Power Point(1) Traduire les intentions de lentrepreneur
manque lgitimit et de
lasymtrie dinformation
Configuration 2 Configuration Enonc 2 Dmonstration de lvolution technologique
dominance du projet
Support accompagnement.
Modle daffaires 1 Tmoignage de la capacit de lentrepreneur
Situation entrepreneu- raliser ses objectifs
riale marque surtout par Prsentation Power Point (2) Prouver la valeur nouvelle de lopportunit
lincertitude et le manque
de visibilit Prototype (2 versions) Accs aux ressources de luniversit
Etude de march Accs aux services et ressources de lincuba-
teur.
Plan daffaires (1)
Auto-confiance de lentrepreneur
Convention dincubation
Acclration du rythme dans la ralisation
des activits
Convention avec luniversit
Configuration 3 Configuration Prototype version 3 Lgitimit
dominance affaires.
Affaires Vido Rduction dincertitude
Situation entrepreneuriale Brevet Confiance en soi
marque surtout par la
nominalit requise et le Video2 Rduction dasymtrie dinformation
manque de ressources Model daffaires 2 Accs aux ressources financires
financires et humaines.
Association Preuve de la ralisation du minimum requis
Dossier de candidature Prix OSEO: Ressources financires
OSEO
Enonc 3 Apporter la preuve sur la faisabilit
et la viabilit du projet
Prototype version 4 Apprentissage
Plan daffaires 2 Renforcement des liens
Les statuts de lentreprise
172 Management international / International Management / Gestin Internacional, 19 (1)
de communication qui va rduire le dcalage de reprsen-
tations perues et lasymtrie dinformation (Bruyat, 1993)
qui pourraient exister entre lentrepreneur et ses interlocu-
teurs. De mme, grce cet artefact technique, la lgitimit
de lentrepreneur va augmenter en visualisant ces vidos,
ces textes, ces rapports, ces tudes, ces tests et ces expri-
mentations. Cependant, lartefact pourrait, suite une mau-
vaise reprsentation involontaire et non contrle, trahir
lentrepreneur (Callon, 1986, Nicolini, 2010).
La traduction: La matrialisation dune intention,
dune ide ou dun programme sous forme dun objet
technique, ne se fait pas toujours sans transformation.
Lentrepreneur risque de passer dun registre un autre
dune manire involontaire. Lobjet rsultant ralise autre
chose que ce qui tait voulu initialement. Cest ce que
nous entendons ici par traduction. Cela a t le cas quand
lentrepreneur a prsent son prototype la douane pour
lenvoyer un partenaire tranger, dont lintention tait
de le valider technologiquement. Suite cet vnement,
lentrepreneur sest trouv oblig de raliser dautres acti-
vits imprvues parce que la douane la rpertori comme
un produit double usage (civil-militaire). Ensuite il a reu
des contacts innombrables de la part des acteurs institution-
nels, militaires et politiques et ainsi le projet sest dplac
dun registre technologique vers des registres politiques, de
scurit et darmement.
La structuration: La lecture de la trajectoire entre-
preneuriale montre que le projet a suivi un dveloppement
progressif de plusieurs versions de prototypes, de plans
daffaires, de prsentations et de vidos (figure 2.). Vu la
nature exprimentale du processus entrepreneurial, lmer-
gence des diffrentes versions de ces artefacts (de lnonc
vers la ralisation) a suivi un chemin itratif dessais-erreurs
(Bingham et Davis, 2012), en mobilisant chaque fois des
ressources, des comptences et des actants diffrents. Ce
que nous avons constat sur le terrain, est quen passant
dune version une autre, lentrepreneur dveloppe des
connaissances et des comptences entrepreneuriales nou-
velles qui seront mobilises dans les versions ultrieures.
Cet apprentissage la fois, cognitif, technique et manag-
rial (Bingham et Davis, 2012), sest traduit par des chan-
gements du modle daffaires, par des perfectionnements
au niveau des prototypes et par des amliorations du plan
daffaires. Cet apprentissage dans laction sest transform
en une force structurante du rseau de lentrepreneur qui,
son tour a renforc la cohrence globale du systme entre-
preneurial (Bruyat et Julien, 2001; Fayolle, 2007). Par voie
de consquence, cela a permis daugmenter la lgitimit du
couple individu-projet, suite une diminution progressive
de lincertitude.
Lacclration: Nos rsultats ont montr un effet cata-
lyseur de lartefact technique sur le rythme de formation
et dvolution de la configuration du RST et ainsi, sur la
vitesse de la ralisation du projet dans son ensemble. Cela
sexplique, en outre, par le rle que peut jouer le prototype,
la vido ou le document sur: 1) la lgitimit que peut acqu-
rir lentrepreneur en concrtisant les noncs sous forme
dun objet fonctionnel et performant; 2) le dcalage des
reprsentations perues, en rduisant lasymtrie dinfor-
mations qui peut exister entre lentrepreneur et les acteurs
intresser; 3) lincertitude en montrant des preuves de faisa-
bilit du concept ou de validit du modle daffaires. Nous
avons constat qu partir du moment o lentrepreneur
dveloppe un artefact, cela occasionne une augmentation
du nombre des liens construits. Cette augmentation a eu une
incidence sur la quantit et la qualit des ressources et des
comptences mobilises par lintermdiaire des nouveaux
liens. Par consquent, cela a impact la cohrence gnrale
du systme entrepreneurial en permettant lentrepreneur
minimiser dans la troisime configuration du RST la nomi-
nalit requise (Bruyat, 1993).
Enfin, nos rsultats montrent la prsence dune coh-
rence entre les deux cadres thoriques mobiliss dans cette
recherche. En effet, nous avons constat une certaine syner-
gie entre la conception de lentrepreneuriat de Bruyat (1993)
et Fayolle (2007) dune part et la conception de lANT,
dautre part.. Au-del de leur nature processuelle, les deux
conceptions accordent une place importante et symtrique
aux deux dimensions humaine et non-humaine prsentes
dans toute situation entrepreneuriale (Fayolle, 2007). En
effet, lobjet tudi en entrepreneuriat selon Bruyat (1993)
est la dialogique individu-projet qui constitue le cur du
systme entrepreneurial, dans le sens o lindividu est
lorigine du projet qui sera fur mesure contraint par lui.
De mme dans lANT, dans un processus dinnovation, il
ny pas de diffrence entre lhomme et le projet (principe
de symtrie). Nanmoins, lANT dpasse la dialectique des
oppositions social-matriel (Individu/projet) pour suivre
leur co-construction et fournir des outils pour les analyser.
Dans cet article, la mobilisation de lANT nous a per-
mis dtudier un projet entrepreneurial dans des environne-
ments artificiels (Spee et Jarzabkowski, 2009) tels que le
laboratoire, lincubateur, et lentreprise nouvellement cre
dans lesquels les expriences technologiques, les prsenta-
tions et les runions ont t organises. Ces environnements
constituent des espaces stratgiques de collaboration ainsi
que des mcanismes de promotion des interactions sociales
et de transformation des connaissances (Jones et al. 2010).
En outre, nos rsultats montrent aussi limportance de
la notion de la preuve (Cazal, 2007) dans le processus de
formation du RST de lentrepreneur et dans la dmarche
entrepreneuriale dune manire gnrale. En effet, le doute
sur la capacit de lentrepreneur concrtiser son ide nest
lev (ou diminu) quune fois que le porteur de projet a
dmontr la faisabilit technique et/ou commerciale de la
future entreprise. Cette preuve (ou vrit) vient clturer
les controverses (Callon, 1986) autour du couple individu-
projet pour laisser la place la confiance (Stervinou et
Legrand, 2008) et la lgitimit (Hite, 2005). Cette preuve
vient alors soit dbloquer une situation pour faciliter la
Quel apport de la thorie de lacteur-rseau pour apprhender la dynamique de construction du rseau entrepreneurial?
cration dun nouveau lien, soit renforcer lintensit dun
lien existant.
Conclusion
Les rsultats de notre tude contribuent enrichir la com-
prhension que nous avons de la dynamique de construc-
tion du rseau de lentrepreneur naissant. Cette tude est
lune des rares recherches empiriques qui se soient int-
resses ltude du rseau entrepreneurial dans ces deux
dimensions sociale et matrielle. A partir de notre tude,
il est possible de confirmer que, le RST de lentrepreneur
naissant passe au moins par trois configurations: scien-
tifique, support et affaires. Ces configurations illustres
par la figure 3, montrent lutilit de lANT, dans la com-
prhension de la dynamique de formation dun rseau
entrepreneurial. La mobilisation de lANT nous a permis
dtudier le RST de lentrepreneur naissant diffremment.
Elle nous a ainsi renseigns principalement sur les dyna-
miques de la formation des liens, sur les problmes ren-
contrs, les registres mobiliss et les ressources dont ils
facilitent laccs. Cette recherche a galement mis en avant
limportance du rle de lartefact technique. Plus particu-
lirement quatre rles clsont t identifis dans ce cadre:
La reprsentation, la traduction, la structuration et lacc-
lration. Sur le plan mthodologique, cette recherche fait
partie des rares travaux qui se sont intresss ltude de
la dynamique de construction du rseau de lentrepreneur
naissant, dune manire longitudinale et en temps rel. Elle
propose un protocole mthodologique qui associe les com-
posantes de la chane de la traduction aux spcificits de la
cration dentreprise innovante. Par cette tude qualitative,
nous confirmons aussi la pertinence de lemploi dun cas
unique comme le suggrent Eisenhardt et Graebner, (2007),
et notamment pour tudier la dynamique de construction du
rseau de lentrepreneur (Jack, 2010). Sur le plan manag-
rial, nos rsultats pourraient aider lentrepreneur naissant
mieux conduire son processus de cration en optimisant la
construction de son rseau et mieux mobiliser les artefacts
comme les prototypes, les prsentations et le plan daffaires
qui sont susceptibles daugmenter sa lgitimit (Hite,
2005). Pour les incubateurs, ce travail pourrait amliorer
lefficacit et lefficience de leurs modes daccompagne-
ment. En ce sens, les responsables et les chargs daffaires
doivent promouvoir et diversifier les activits de rseautage.
Ils peuvent stimuler la capacit de lentrepreneur accompa-
gn accder des rseaux privilgis (Chabaud et Ngijol,
2010) et cela en fonction de ltat davancement de son pro-
jet. Au-del, le charg daffaires peut aussi attirer latten-
tion de lentrepreneur sur la faon dont il doit mobiliser et
prsenter les artefacts techniques dans ses interactions avec
ses interlocuteurs. Bien videmment cette tude explora-
toire comporte des limites quant au degr de gnralisation
des rsultats obtenus. Premirement, la nature technolo-
gique, trs pointue du projet peut influencer la dynamique
du rseau et limportance du rle de mdiation de lartefact
173
technique (Jones et al. 2010). Deuximement, les caract-
ristiques personnelles de lentrepreneur et notamment ses
comptences sociales (Baron et Markman, 2003) peuvent
influencer sa capacit intresser, enrler et mobiliser des
acteurs de son rseau. Dautre part, cette recherche sest
focalise sur une phase particulire du processus entrepre-
neurial, celle de la survie-dveloppement (Bruyat, 1993).
Nanmoins, nous croyons que le prolongement de cette
tude sur des phases plus avances dans le processus,
notamment la phase de croissance, peut contribuer une
meilleure comprhension de lvolution de la configura-
tion du RST de lentrepreneur. Par ailleurs, une tude plus
pousse prenant appui sur lexprience des entrepreneurs
naissants, appartenant dautres secteurs dactivits moins
innovants mriterait dtre conduite. Il sagirait alors de
vrifier si lobjet non-humain ne joue pas un rle important
dans et sur le rythme de formation des configurations du
rseau de lentrepreneur. Enfin nous avons constat dans
cette recherche que tout au long du processus, lentrepre-
neur naissant tait confront de multiples problmes et
obstacles pour mener bien son projet. Quel serait alors le
rle jou par la capacit et la persvrance de lentrepreneur
(Van Gelderen, 2012) pour les surmonter? Pour conclure,
notre tude semble ouvrir une nouvelle voie de recherche
pour approfondir lanalyse du rle de lobjet non-humain
dans le processus de formation du rseau entrepreneurial
et dans le champ de lentrepreneuriat dune manire plus
gnrale.
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APPENDIX1
Bref historique du cas Supernova
Le processus de cration de lentreprise Supernova est enclench quand plusieurs lments se sont runis pour constituer
un contexte favorable et opportun au passage lacte. Lengagement effectif dans le processus a dmarr fin 2007 aprs
quelques mois de rflexion et de concertation. Selon lentrepreneur (SB), lide de dpart ressemblait plutt un rve. Il
voulait rendre accessible Internet bas dbit des gens vivant dans des milieux dfavoriss partout dans le monde. Pour ce
faire, il comptait recourir aux micros satellites communicants et concurrencer ainsi dautres systmes et outils dinforma-
tions. Par la suite, le projet sest concentr progressivement sur la vente des femto-satellites (poids 100 grammes) et du
dployeur. Cette ide a fleuri lors de la participation de lentrepreneur certaines confrences internationales portant sur
les thmatiques des microsatellites et suite aux voyages quil a ralis notamment en Russie et en Inde. Lentrepreneur avait
dtect trois opportunits qui avaient influenc sa dcision:

1) Une opportunit technologique: la possibilit de valorisation et dexploitation de ses rsultats de recherche dans le
domaine des microsatellites dont lutilisation reste limite aux applications universitaires.

2) Une opportunit daffaires: qui sexplique par lexistence dun segment vacant sur le march. Ce segment correspond
la validation des vols spatiaux, soit pour servir des petites et/ou moyennes entreprises, soit pour aider des quipes de
recherches qui veulent valider leurs rsultats du laboratoire.

3) Une opportunit de contexte: le fait davoir la possibilit dtre accompagn par un incubateur qui permet de donner
accs plusieurs ressources et de multiples supports la cration.

Le projet se positionne sur un march mergent de la validation du vol spatial. Il sagit dun march qui volue trs vite avec
un rythme de croissance exponentiel, dans lequel un nombre trs restreint de concurrents agit et se connait parfaitement.
Selon le porteur de projet, il y en a quatre en tout dans le monde entier, dont une seule entreprise europenne qui offre un
service similaire, mais avec quelques diffrences technologiques. Loffre initiale consistait vendre des clients une place
dans une fuse en mettant leur disposition un dployeur . Ce dernier va permettre de raliser la premire phase du
dploiement dans lespace et de la mise en orbite du satellite qui contient le composant objet du vol et qui va, soit confirmer
soit infirmer la validation technologique. Cette offre sadressait des entreprises qui fabriquent des composants spatiaux (ou
autres produits) et qui veulent les tester dans des conditions extrmes (espace, volcan, dsert, guerre, etc.). Le concept de
dpart a connu plusieurs volutions au cours du temps. En effet, entre le 14/03/2008 et le 06/10/2008, loffre dfinie initiale-
ment a chang. A cette date, le crateur dentreprise comptait proposer ses futurs clients des pico-satellites de 1 kg au lieu
des femto-satellites de moins de 100g. Il comptait ainsi monter en chelle en proposant des plates-formes plus grandes en
taille mais aussi avec une capacit de rception des charges utiles plus importantes. Il prvoyait doffrir les femto-satellites
dans cinq ans, le dlai quil estimait suffisant pour la maturation de sa technologie. Ainsi, loffre de la future entreprise serait
constitue dun dployeur, dun pico-satellite et dun troisime produit qui consiste dans des vols informations. Le crateur
dentreprise va pouvoir ainsi intgrer dans les satellites des sous-systmes lectroniques qui vont permettre aux satellites,
une fois mis en orbite, de communiquer ensembles des informations prprogrammes. Lobjet de linnovation du projet
sest alors dplac du dveloppement des dployeurs et des femto-satellites, qui semblaient tre technologiquement prma-
turs, au dveloppement des dployeurs, des pico-satellites et des vols informations. Cela se fait grce une optimisation
de lespace disponible dans les satellites, 80% plus performants que les offres concurrentes existantes. Dbut 2009, loffre
a connu des nouveaux ajustements. Au lieu de vendre le pico-satellite et le dployeur au client, lentrepreneur propose
la place un service de certification spatiale tout en restant propritaires de tous les produits. En effet, il propose une gamme
de services beaucoup plus large qui rduit au maximum le nombre des intermdiaires sur toute la chane de la validation du
vol spatial. Ainsi, SuperNova reste la seule interface client, qui aura un service complet et une dmarche simplifie par
rapport la concurrence. En premier temps, le crateur dentreprise prvoie de sous-traiter la rception au sol des informa-
tions, en dveloppant ensuite, progressivement son propre rseau de stations au sol, au fur et mesure de la croissance de
leur future entreprise. Fin 2009 lentrepreneur a finalis le dployeur et dpos un brevet. Lentreprise SuperNova a t
cre officiellement en octobre 2009.
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