Cultura, Poder e Liderança Nas Organizações

CULTURA, PODER E LIDERANA NAS ORGANIZAES: UM ESTUDO DE
CASO NO SETOR DE CELULOSE
Danielle Quintanilha Merhi

danielle.humaniso@terra.com.br
FUCAPE Business School ES / Brasil
Katia C. de Araujo Vasconcelos

katia.vasconcelos@oi.com.br
Vania Maria Goulart Lopes

evania@selecta-es.com.br
Alfredo Rodrigues Leite da Silva

alfredorls@hotmail.com
Universidade Federal do Esprito Santo ES / Brasil
Recebido em 23/10/2008
Aprovado em 09/03/2010
Disponibilizado em 20/12/2010
Avaliado pelo sistema double blind review
Revista Eletrnica de Administrao

Editor: Lus Felipe Nascimento
ISSN 1413-2311 (verso on-line)
Editada pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Periodicidade: Quadrimestral
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
1. Introduo
Ao discutirem os estudos sobre cultura organizacional, Carrieri e Leite-da-Silva
(2006) destacam que possvel identificar duas grandes correntes: a primeira entende a
cultura como uma metfora da organizao a ser compreendida; e a segunda entende cultura
como uma varivel da organizao que pode ser controlada.
Na primeira abordagem, autores com Alvesson (1993), Aktouf (1994) e Flores-Pereira
e Cavedon (2009) reconhecem a importncia da cultura nas organizaes como um elemento
a ser observado para se compreender a organizao e nortear as decises organizacionais.
REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

738
Neste caso, a cultura vista como algo que interage com a gesto organizacional, mesmo sem
ser controlvel por ela, devendo ser considerada no processo gerencial.
Inseridos na segunda corrente, autores como Schein (1985), Deal e Kennedy (1982;
1999), Ouchi (1986) e Peters e Waterman (1986) atribuem as lideranas interveno na
cultura. Para isso, os lderes deveriam atuar na criao da cultura desejada, bem como de
valores e objetivos comuns, sendo este o caminho para o surgimento da chamada cultura
forte. Neste artigo, o foco est em discutir este processo no qual o lder se envolve em
estruturas de poder e prticas de liderana com o intuito de viabilizar a gesto da cultura
organizacional.
Ao tratar do poder, a diversidade conceitual do campo exigiu adotar uma abordagem
que, a despeito de envolver as ideias de autores funcionalistas, como Galbraith (1989), incluiu
contribuies de autores em um vis mais crtico, como Foucault (1987; 2003a; 2003b).
Segundo Hardy e Clegg (2001), no corte funcionalista o poder visto como algo negativo, a
menos que seja usado pelo gestor para os objetivos organizacionais de maneira
instrumentalizada; no corte crtico, em uma tica marxista, seu uso gerencial visto como
tentativa de dominao em base concreta econmica, e em uma tica foucaultiana visto
como mais uma prtica inserida em um dispositivo disciplinar em uma ampla rede de relaes
cotidianas. O foco da crtica est em discutir e denunciar o que envolve as relaes de poder e
suas implicaes. Para Hardy e Clegg (2001), a despeito das distines entre as abordagens,
cabe investigar empiricamente os jogos de poder sem a preocupao de se limitar a uma ou a
outra, pois a diversidade que reflete o cotidiano das prticas organizacionais, aqui
considerado como a base das relaes que envolvem o poder, a cultura e os processos de
liderana.
Ao confrontar a relao entre cultura e poder, concordando-se com Bertero (1996),
considera-se que o poder o mantenedor, fiador e homologador da cultura organizacional.
Quem o possuir pode alterar estruturas e influenciar na mudana do comportamento
organizacional (BERTERO, 1996, p.38). Nesta perspectiva, o lder passa a ser entendido
como aquele em uma posio adequada para apresentar as alternativas culturais a serem
adotadas em um determinado grupo (SCHEIN, 1985). Na medida em que esse entendimento
pode ser fazer presente no cotidiano organizacional ele remete ao interesse de compreender a
articulao entre poder, cultura e liderana neste cotidiano. A complexidade e as implicaes
potenciais dessas articulaes nas pessoas e nas organizaes justificam e oferecem relevncia
a este artigo que, com base em tal problemtica, est voltado para a seguinte questo de

Danielle Quintanilha Merhi, Katia C. de Araujo Vasconcelos & Vania Maria Goulart 739
Lopes
pesquisa: como a cultura organizacional, as relaes de poder e o processo de liderana

se articulam no cotidiano da empresa Papelrio?
Com base na questo apresentada, o objetivo deste estudo compreender as
articulaes entre a cultura organizacional, as relaes de poder e o processo de
liderana no cotidiano da empresa Papelrio. Ele faz parte de uma pesquisa qualitativa
mais ampla, sobre a contextualizao de diversos aspectos organizacionais na tica da cultura
e das relaes de poder em uma das maiores empresas do setor de celulose e papel no mundo.
Os dados foram coletados por meio de observao participante e 63 entrevistas semi-
estruturadas com sujeitos nos nveis gerencial, administrativo e operacional, e tratados pela
tcnica de anlise do contedo (MINAYO, 2002).
Para desenvolver a discusso proposta, este artigo est estruturado da seguinte
maneira: inicialmente apresenta-se a fundamentao terica a respeito das relaes entre
liderana, cultura e poder nas organizaes; em seguida descrevem-se os aspectos
metodolgicos da pesquisa e discute-se a anlise dos dados; por fim so apresentadas as
consideraes finais.
2. Liderana
Os primeiros estudos sobre liderana a relacionavam a traos ou caractersticas da
personalidade, enfatizando as qualidades pessoais do lder. Havia nesta corrente, que
predominou at a dcada de 40, uma tendncia a enxergar a liderana como algo
geneticamente herdado, um dom atribudo (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001). Nesta concepo, os subordinados so passivos na relao com seu lder.
Knickerbocker (1961, p. 139), ao criticar esta corrente, afirma que esta situao nos leva a
concluir erroneamente que o lder uma entidade que pode ser considerada parte de sua
relao funcional com seus seguidores.
No incio da dcada de 50, pesquisadores da escola comportamentalista enfocaram os
estudos no mais naquilo que o lder era, mas no que ele fazia. Surge assim a teoria dos estilos
de liderana. Nesta tica, a liderana entendida como um processo de interao social e o
lder visto como algum que traz um benefcio, no s ao grupo em geral como a cada
membro em particular, fazendo nascer deste intercmbio o valor que seus seguidores lhe
atribuem (BERGAMINI, 1994, p.104).
A terceira corrente, que predominou entre as dcadas de 1960 e 1980, denominada
de teoria situacional. Esta teoria explora as variveis do ambiente de ao do lder. Com isso,

740
o comportamento do liderado, do lder e o ambiente organizacional passam a ser objetos de
anlise e a liderana concebida como algo que pode ser desenvolvido por qualquer
indivduo. Estes estudos trazem em sua essncia dois pontos de convergncia que podem ser
resumidos por: (1) a liderana refere-se a um fenmeno grupal; (2) a liderana um processo
de influncia intencional (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL, 2001).
A partir da dcada de 80, novos estudos so apresentados e ao lder atribuda a tarefa
de administrar sentidos. Na viso de Bryman (2004), a caracterstica fundamental da
liderana, nesta perspectiva simblica, a promoo de valores que forneam significados
partilhados sobre a natureza da organizao. Esta fase coincide com o que Chanlat (2000)
chama de terceira fase de gesto das empresas, quando se dissemina o interesse pelo
significado do simblico nas organizaes, por meio da gesto da cultura da empresa, em face
da preocupao com a eficcia e a produtividade.
A eficcia do lder passou a ser vista por sua capacidade de tornar uma atividade
significativa para seus liderados (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL, 2001). A fora
do lder foi associada ao exerccio legtimo da sua influncia (LIMONGI-FRANA;
ARELLANO, 2002; BRYMAN, 2004). Inserido nesta abordagem, Schein (1999) defende que
o lder deve influenciar na redefinio cognitiva de seus liderados, encorajando-os para uma
nova aprendizagem a partir do envolvimento coletivo na busca de solues, a diferena que
o foco deste ltimo autor a disseminao de elementos simblicos de maneira homognea
por toda a organizao, compondo uma cultura organizacional monoltica.
Essas propostas levaram os autores a refletirem sobre fontes de poder nas
organizaes convergentes com uma liderana voltada para gesto de aspectos simblicos. A
posio hierrquica e as formas de controle tradicionais passaram a ser vistas como
insuficientes para garantir o envolvimento e o comprometimento dos membros
organizacionais. A alternativa, conforme autores como Schein (1989) e Argyris (1994), seria
investir no papel do lder na gesto da cultura da organizao.
3. A cultura e o poder nas organizaes

O conceito de cultura tem sido objeto de estudo h muitos anos. J em 1877, Tylor
(1958, p.1, traduo nossa) aproximava o conceito do entendimento atual ao definir cultura
como [...] um conjunto complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis,
costumes e qualquer outra capacidade e hbitos adquiridos pelo homem como um membro de
uma sociedade. Esse conceito demarca o desenvolvimento de um campo de estudos que,

Lopes
inicialmente, focava determinados povos ou sociedades, bem como os compartilhamentos

culturais de seus membros para, mais tarde, chegar s organizaes.
Conforme Chanlat (2000), o tema da gesto da cultura organizacional se disseminou
nos anos de 1980 como mais uma forma de alcanar resultados para as organizaes. Nessa
tica surgiu espao para enxergar a organizao do trabalho de forma mais subjetiva e
articular os elementos culturais nos processos de gerenciamento. A gesto da cultura foi ento
includa no conjunto das tecnologias gerenciais, surgindo uma diversidade de propostas sobre
como abord-la no contexto organizacional (CARRIERI; LEITE-DA-SILVA, 2006).
No incio dos anos de 1980, Smircich (1983) j destacava que dentre as diversas
abordagens sobre cultura organizacional era possvel identificar duas grandes correntes: a
cultura vista como uma metfora; e a cultura tratada como uma varivel da organizao que
pode ser controlada. Em meados dos anos de 2000, Carrieri e Leite-da-Silva (2006)
evidenciaram a continuidade da utilidade dessas duas grandes categorias para a compreenso
do campo de estudo. Os autores confrontaram estudos posteriores ao de Smircich (1983),
como os de Aktouf (1994), Denison (1996), Ppin (1998), Barbosa (2001), Martin (2002),
dentre outros, e identificaram que ao longo dos anos as duas correntes bsicas permaneceram
como plos na discusso sobre as relaes entre a cultura e as organizaes.
Um exemplo da manuteno da abordagem da cultura como varivel so as
publicaes de Deal e Kennedy (1982; 1999). Em 1982 os autores publicaram um estudo
destacando a gesto de elementos (heris, cerimnias, valores etc.) necessrios para se
efetivar a gesto do que chamaram de uma cultura corporativa forte. Em 1999, em seu novo
estudo sobre o tema, os autores destacaram os mesmos elementos, reforando que eles
deveriam ser observados com mais nfase, para fazer frente s mudanas oriundas do
desenvolvimento tecnolgico e da disseminao dos processos de terceirizao, fuso e
aquisio, entre outros.
Essa viso criticada na abordagem da cultura como metfora, em estudos como os de
Meyerson e Martin (1987), Aktouf (1994), Ppin (1998) e Martin (2002). Esses autores
criticam o que identificaram como um vis simplista dos estudos sobre cultura que a tratam
como uma varivel organizacional. Para eles a cultura deve ser tratada como um caminho para
compreender diferentes faces da organizao. Segundo Aktouf (1994, p. 47),
a cultura algo muito vasto, muito importante, inscrita muito profundamente nas
estruturas sociais, na histria, no inconsciente, na experincia vivida e no vir a ser
coletivo humano, para ser tratada de maneira to trivial, como uma varivel
dependente, cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos, tratados e
construdos.
742
Fischer e Mac-Allister (2001) se juntam aos crticos da cultura como varivel ao

evidenciarem que, no Brasil, assim como em outros pases, muitos estudos sobre cultura
organizacional se configuram em propostas simplistas. Para as autoras essas propostas no
representam as regularidades simblicas de uma coletividade, apenas buscam o seu controle
por meio da cultura, ignorando a complexidade do tema.
Por outro lado, a abordagem da cultura como varivel apontada por Aktouf (1994) e
Carrieri e Leite-da-Silva (2006) como a corrente predominante. Os autores que nela se
inserem, tais como Schein (1985), Deal e Kennedy (1982; 1999), Ouchi (1986) e Peters e
Waterman (1986), mesmo reconhecendo a complexidade da cultura, defendem que parte dela
deve ser controlada. Eles focam as construes que ocorrem especificamente no contexto
organizacional e nessa delimitao que entendem a cultura organizacional como uma
varivel possvel de ser manipulada.
Na medida em que esses autores indicaram as maneiras para tratar dessa varivel, eles
se afastaram da abordagem da cultura como metfora e evidenciaram as bases da abordagem
da cultura como varivel. Nessa tica, Schein (1985) afirma que a funo dos lderes criar a
cultura desejada, bem como valores e objetivos comuns, sendo este o caminho para o
surgimento da chamada cultura forte. Na viso da abordagem da cultura como varivel a
cultura forte uma das formas de se obter sucesso e, para isso, objetivos estratgicos e cultura
devem estar alinhados.
Ao buscarem identificar os elementos que compem uma cultura forte, Deal e
Kennedy (1982; 1999) concluram que o ambiente do negcio, os valores da organizao, os
heris cultivados, os ritos e rituais presentes no dia a dia e a cultura de relacionamentos so
elementos que determinam o tipo de cultura que a organizao ter. Para os autores, as
organizaes devem articular suas histrias, seus objetivos, sua misso e seus valores em
torno de uma cultura corporativa forte para viabilizar resultados de longo prazo.
Dentre os diversos estudos existentes, Bertero (1996, p.37) afirma que o trabalho
mais amplo e ambicioso sobre cultura nas organizaes o de Schein, medida que consegue
integrar os conceitos da Psicologia Social e da Administrao estratgica. Schein (1999,
p.29) enftico ao afirmar que a cultura propriedade de um grupo. Logo, admite que seja
possvel encontrar culturas diferentes em diferentes grupos, e para isso necessrio buscar
experincias e conhecimentos comuns.
A cultura importa porque um poderoso e muitas vezes ignorado conjunto de foras

latentes que determinam o comportamento, a maneira como se percebem as coisas, o
Lopes
modo de pensar e os valores, tanto individuais como coletivos. A cultura

organizacional em particular importa porque os elementos culturais determinam a
estratgia, os objetivos e o modo de operao da empresa. Os valores e o modo de
pensar de lderes e de gerentes seniores so parcialmente determinados pela herana
cultural de cada um e pelas experincias que compartilharam (SCHEIN, 1999 p.29-
30).
Para Schein (1999, p.45), a cultura a soma de todas as certezas compartilhadas e

tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua histria e se manifesta em trs
nveis: o nvel dos aspectos visveis, o nvel dos valores compartilhados e o nvel dos
pressupostos bsicos fundamentais.
Entender a cultura sob esta perspectiva aceitar que ela estvel e difcil de mudar
por representar um aprendizado coletivo; que h partes importantes da cultura que esto
invisveis; que no h cultura certa ou errada, melhor ou pior (SCHEIN, 1999); e que to
importante quanto entender as diversas culturas existentes em um espao organizacional
entender a influncia das culturas locais nas organizaes. Entretanto, diversos estudos tratam
de maneira superficial a relao entre cultura organizacional e nacional (AIDAR et al., 2002).
Ao focar as articulaes entre cultura organizacional e nacional, Hofstede (1997)
argumenta que as diferenas entre culturas nacionais influenciam diretamente o
comportamento das organizaes. Ao realizar um estudo envolvendo cerca de 50 pases, o
autor identificou cinco dimenses que permitiriam compreender as caractersticas culturais
dos pases. No caso da cultura brasileira, em comparao com a dos outros pases
investigados, ele identificou as seguintes caractersticas culturais em relao s cinco
dimenses: aceitao de elevada distncia de poder; predominncia de atitudes voltadas a
evitar incertezas; comportamento mais coletivista em detrimento ao individualista; equilbrio
entre caractersticas do que chamou de feminilidade (busca pela qualidade de vida) e
caractersticas tpicas do que identificou como masculinidade (retorno material); e predomnio
do que chamou de viso de longo prazo (foco na virtude, na frugalidade e na perseverana)
em detrimento do que chamou de viso de curto prazo (foco na verdade e no cumprimento das
obrigaes sociais e tradies). A anlise do conjunto dessas categorias evidencia a ligao
entre cultura e poder.
Especificamente em relao ao Brasil, ao analisar essa ligao entre cultura e poder no
trabalho de Hofstede, Motta (1997) destaca que o distanciamento do poder nas organizaes
brasileiras lembra a distribuio desigual da renda nacional e o perodo da escravido, em
uma lgica na qual as relaes de trabalho podem se basear tanto na autoridade, um controle
do tipo masculino, quanto na seduo, um controle do tipo feminino.

744
Ao se pensar nessas relaes que so estabelecidas no mbito das organizaes, h
uma vasta literatura sobre o tema poder e mltiplas linhas de estudo. As diferenas nas
abordagens sobre o poder entre autores como Weber (1978), Galbraith (1989), Crozier (1981)
e Foucault (1987; 2003a; 2003b) esto relacionadas s questes sobre a existncia ou no de
uma fonte de poder, o seu uso, o poder de recurso, o papel das normas e estruturas
organizacionais e a ideia que cada autor faz de subjetividade (SOUZA; BIANCO;
MACHADO, 2006).
A tradio mais antiga em relao ao poder nas organizaes burocrticas deriva dos
trabalhos de Weber, na estrutura hierrquica e nas relaes entre os diferentes nveis
(CLEGG, 1991; HARDY; CLEGG, 2001). Para Weber (1978), o poder est relacionado
capacidade de um indivduo influenciar algum para fazer algo independentemente da sua
vontade, um poder que pode ser derivado tanto da propriedade quanto do conhecimento das
operaes, sendo articulado nas estruturas e regras organizacionais. Mintzberg (1983)
converge para este ltimo entendimento quando reconhece a estrutura hierrquica, as normas
e as leis como fontes de poder, advogando que o exerccio de poder recebe legitimidade
destas fontes.
Por outro lado, Souza, Bianco e Machado (2006) destacam que as normas
organizacionais, ao mesmo tempo em que buscam evitar um poder ilegtimo, criam zonas de
incerteza utilizadas pelos membros organizacionais para exercer o poder. Os autores vo ao
encontro das contribuies de Crozier (1981), quando ele destaca que as relaes de poder
dependem da incerteza, no do que est previamente definido. Isso explica o interesse
gerencialista nos estudos sobre poder, na busca por lidar com a incerteza (CHANLAT, 2000).
Dentro dessa diversidade dos estudos sobre o poder nas organizaes, Hardy e Clegg
(2001) distinguem duas grandes correntes: a viso crtica, que busca discutir e denunciar o
que envolve as relaes de poder e suas implicaes; e a funcionalista, marcada pelo interesse
gerencialista voltado para a instrumentalizao do poder. Segundo os autores, na viso crtica
o poder instrumentalizado pelos gerentes uma maneira de dominao e a resistncia uma
forma de emancipao contra elementos como a hierarquia e a estrutura, entre outros. Em um
corte marxista essa concepo est centralizada no aspecto concreto econmico; na concepo
weberiana destaca-se a construo social do conhecimento que media essas relaes
econmicas; e em uma viso foucaultiana essas concepes mais causais do lugar a um
poder nas prticas cotidianas, pelas quais indivduos e grupos o exercem ao mesmo tempo em
que so normalizados e reforam uma rede de relaes na qual convivem com ele (HARDY;

Lopes
CLEGG, 2001). Ou seja, para Foucault (2003b) no cabe discutir quem domina quem e
usando o que, mas as maneiras cotidianas pelas quais os indivduos assumem e sustentam uma
rede de relaes nas quais se inserem nos papis de dominador e de dominado.
Foucault (1987; 2003b) contesta a centralidade da discusso sobre o poder na
hierarquia e na estrutura ao defender ser o poder algo microfsico, de ao coletiva e que no
depende de um aparelho formal especfico, mas de infindveis dispositivos de vigilncia. Para
o autor, o que existe so relaes de poder repletas de multiplicidade e diversidade que no
podem ser generalizadas (SOUZA; BIANCO; MACHADO, 2006).
Ao discutir o uso da disciplina tendo como base a vigilncia como forma de
manuteno do poder, Foucault (1987; 2003b) aponta a mudana da sociedade e dos
indivduos como os motivadores para repensar este fator, e refora que o objeto de estudo
deve ser as relaes de poder que se estabelecem entre os indivduos, independentemente da
organizao ou de sistemas existentes. Foucault (2003a, p.175) afirma ainda que o poder
no se d, no se troca nem se retoma, mas se exerce, s existe em ao [...] no
principalmente manuteno e reproduo das relaes econmicas, mas acima de tudo uma
relao de fora, o que implica supor que no existe relao de poder sem existir resistncia.
Souza, Bianco e Machado (2006, p.7) analisam este aspecto e destacam o carter
estritamente relacional do poder no pensamento foucaultiano. O poder sutil e ambguo, pois
em seu exerccio cada indivduo, independentemente de sua posio na estrutura social,
titular de certo poder.
Por outro lado, Hardy e Clegg (2001) revelam que na viso funcionalista a autoridade
legtima na medida em que se baseia nas normas e o poder associado aos oponentes dos
gerentes, na busca por resistir a eles. Aqui o termo poder ganha uma conotao negativa, mas
que pode se transformar em positiva quando usado em prol de objetivos organizacionais. Para
os autores, esta viso funcionalista do poder tem sido utilizada largamente pelas organizaes
na busca por compartilhar ideologias (o que inclui um sistema de crenas, valores, viso,
misso etc.) e integrar os objetivos individuais com os da organizao.
Galbraith (1989) insere nesta discusso funcionalista alguns elementos que ajudam a
instrumentalizar o conceito. O autor afirma que para estudar poder preciso conhecer as
fontes e seus instrumentos, pois ambos esto inter-relacionados de maneira complexa
(GALBRAITH, 1989, p.3). Ele relaciona trs instrumentos de exerccio a trs tipos bsicos
de poder: poder condigno, poder compensatrio e poder condicionado. Para o autor, embora
os poderes condignos e compensatrios busquem obter a submisso de forma visvel e

746
objetiva, se diferenciam na maneira como so conquistados: o primeiro via punio e o
segundo na recompensa. Por sua vez, o poder condicionado obtm a submisso de forma
subjetiva e por meio da mudana de crenas e valores, seja pelo meio educacional ou da
comunicao. O autor apresenta ainda a personalidade ou liderana, a propriedade ou riqueza
e a organizao como as fontes de poder.
O autor destaca a importncia da organizao como uma das fontes de poder nas
sociedades modernas e justifica o argumento ao afirmar que a propriedade e a personalidade
s produzem resultados com o apoio da organizao (GALBRAITH, 1989, p.58). Cada uma
das fontes tem uma relao estreita, mas no exclusiva com um dos instrumentos de poder e,
embora apresente esta diviso didtica de fontes e instrumentos, o autor enftico ao afirmar
que na anlise do poder, jamais podemos admitir que haja somente uma fonte ou um
instrumento de poder em ao (GALBRAITH, 1989, p.36).
Ao tratar da personalidade ou liderana, Galbraith (1989) afirma que, no passado, esta
fonte estava associada ao poder condigno, mas na atualidade est mais associada ao poder
condicionado. O autor explica que
o poder condicionado o produto de um continuum que parte da persuaso objetiva,

visvel, at o ponto em que aquilo que o indivduo no contexto social fora levado a
acreditar seja intrinsecamente correto. [...] tal poder pode ser explcito, o resultado
de uma tentativa direta e clara para conquistar a crena que, por sua vez, reflete os
propsitos do indivduo ou grupo que busca ou exerce o poder (GALBRAITH,
1989, p.30).
Esse poder condicionado est associado ao entendimento de cultura como varivel,

indo ao encontro do entendimento de Schein (1985). Segundo o autor, o poder tem um papel
de mantenedor da harmonia, do equilbrio interno da organizao, de estabelecer fronteiras, de
validar os processos organizacionais e premiar o bom desempenho. Nesta tica o poder
instrumento de consecuo de objetivos e no pode deixar de ser enfatizado em seu aspecto
de mantenedor, fiador e homologador da cultura organizacional (BERTERO, 1996, p.38).
Essa tica funcionalista, aparentemente, inconcilivel com a crtica, assim como as
vises da cultura organizacional como varivel e como metfora. Entretanto, concordando-se
com Hardy e Clegg (2001), defende-se que as contribuies dessas oposies tericas podem
enriquecer as anlises empricas. Isso porque tais oposies revelam que a prtica
organizacional deve ser observada em diferentes vieses. Ou seja, mesmo no sendo
complementares, as ticas aqui discutidas revelam faces distintas da cultura e do poder nas
organizaes em torno de determinadas prticas. Isso contribui para o surgimento de cortes
ainda pouco explorados na discusso das relaes no cotidiano organizacional.
Lopes
Com base no exposto, na pesquisa emprica apresentada a seguir, buscou-se respeitar

os limites epistemolgicos de cada corrente discutida, mas, ao mesmo tempo, adotou-se a
posio de Hardy e Clegg (2001) sobre a investigao de diferentes formas dos jogos de poder
nas prticas organizacionais cotidianas. Para os autores, deve-se adotar cortes de anlise que
no se restrinjam, necessariamente, a uma das correntes tradicionais, como se articular na
anlise emprica desenvolvida a seguir, voltada para o seguinte objetivo: compreender as
articulaes entre a cultura organizacional, as relaes de poder e o processo de
liderana no cotidiano da empresa Papelrio.
4. Aspectos metodolgicos
Neste estudo optou-se por realizar uma pesquisa de carter qualitativo. A justificativa
para esta escolha que esta abordagem permite a compreenso aprofundada do fenmeno no
contexto em que ocorre, revelando o ponto de vista e o entendimento das pessoas envolvidas
no fenmeno (BOGDAN; BIKLEN, 1994).
Como estratgia de pesquisa adotou-se o estudo de caso com um propsito
exploratrio. Conforme Yin (2001, p. 34), o uso do estudo de caso adequado quando no h
uma distino clara entre o fenmeno estudado e o seu contexto e a explorao o caminho
para investigar um conjunto de articulaes que no apresenta um conjunto simples e claro
de resultados, aspectos que caracterizam o objetivo proposto neste estudo.
Como locus da pesquisa foi escolhida uma empresa brasileira produtora de celulose
branqueada de eucalipto. A escolha do caso em estudo justificada pelas seguintes razes: (1)
trata-se de uma das maiores empresas do setor de celulose e papel no mundo; (2) est dentro
de um contexto rico para a realizao desta pesquisa, uma vez que vem investindo fortemente
na formao de suas lideranas em funo de seu projeto de crescimento e de sucesso; (3)
permitiu livre acesso organizao, desde que preservada a sua identidade.
Para a coleta de dados utilizou-se a tcnica de entrevistas semi-estruturadas. Esta
opo deve-se ao fato de o estudo considerar a perspectiva dos entrevistados como um dos
elementos-chave da pesquisa e por possibilitar um amplo campo de interrogativas
(TRIVIOS, 1987). As contribuies advindas da reviso terica nortearam a construo do
roteiro semi-estruturado, e atravs dele buscou-se identificar a percepo dos entrevistados
quanto a aspectos da vida organizacional e da relao deste profissional com a empresa.
A condio de observao participante de um dos autores proporcionou um
entendimento mais amplo do contexto da organizao e maior facilidade de acesso aos dados

748
coletados. Entretanto, sabe-se que, por outro lado, pode haver um comprometimento da
imparcialidade na anlise dos dados. Para reduzir o vis, este autor no participou da etapa de
coleta e tratamento dos dados, tendo sido realizada pelos demais autores que no
desenvolveram relaes diretas com a empresa pesquisada. Os dados da observao foram
coletados por meio de anotaes a partir de 2001 (perodo de insero do pesquisador na
empresa) e tratados em separado.
O processo de definio dos entrevistados levou em considerao os seguintes
critrios: tempo mnimo de permanncia na empresa de cinco anos, de forma que os
respondentes j tivessem vivenciado um conjunto de experincias significativas na
organizao; e a proporcionalidade entre diferentes nveis hierrquicos e reas de atuao.
Dada a natureza do estudo, ao se definir estes critrios buscou-se aproximar do que Spradley
(1979) conceitua como condies mnimas para a escolha de um bom informante.
Foram realizadas 63 entrevistas em Maro de 2008, sendo 21 com profissionais do
nvel de gesto e 42 com profissionais do nvel administrativo e operacional, todos atuantes
em um nico site industrial da empresa. Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas e
tratadas por meio da tcnica de anlise do contedo. De acordo com Bardin (1977, p.106),
esta tcnica se presta para o estudo das motivaes, atitudes, valores, crenas e tendncias,
bem como aspectos que, num primeiro momento, no se apresentam com a devida clareza
(TRIVINOS, 1987). Por meio desta tcnica foi possvel categorizar os contedos necessrios
para anlise, separando-os de uma infinidade de outras informaes apresentadas pelos
enunciadores, muitas vezes, sem uma sequncia lgica, de uma maneira repetitiva ou sem
relevncia para o objetivo em questo.
Segundo Minayo (2002, p.75), dentre as vrias unidades de registro comumente
adotadas na anlise do contedo o tema uma unidade maior em torno da qual tiramos uma
concluso, tendo sido adotado neste estudo para a definio das seguintes categorias de
anlise: (a) processo de aprendizagem; (b) contratao e socializao de membros da
organizao; (c) processo de planejamento, implantao e monitoramento de mudanas; (d)
relaes informais das pessoas com a organizao; (e) valores desejados pela empresa e por
seus membros; (f) gesto da cultura na organizao; (g) controles da empresa sobre o
funcionrio; (h) qualidade de vida no trabalho; (i) unio entre funcionrios e a empresa; (j)
iniciativa e autonomia; (k) conflito organizacional; (l) relaes hierrquicas e de liderana;
(m) relaes de gnero; (n) implicaes da estrutura organizacional; (o) relaes com
influenciadores externos; (p) aspectos organizacionais valorizados pelas pessoas.

Lopes
A partir dessas categorias foi possvel tratar o grande volume de informaes e separar
os fragmentos de entrevistas relacionados com o foco da anlise. Dentre esses fragmentos
foram escolhidos alguns, que caracterizam o conjunto dos aspectos analisados, para ilustrar as
argumentaes apresentadas a seguir. Seus enunciadores so identificados por meio de uma
numerao que antecedida pela letras G, para identificar o nvel gerencial, ou OP, para
identificar os nveis administrativo e operacional.
Para preservar a empresa pesquisada, bem como seus colaboradores, neste trabalho
optou-se por identific-la como empresa Papelrio.
5. A empresa Papelrio
De acordo com informaes obtidas no site, entrevistas realizadas e documentos
consultados, a Papelrio uma empresa brasileira de grande porte e uma das maiores
empresas do setor de celulose e papel no mundo. Suas atividades produtivas e administrativas
so desenvolvidas em vrios estados brasileiros e em escritrios comerciais no exterior. O
quadro funcional conta com 2.495 colaboradores prprios, agrupados em atividades
administrativas, operacionais e gerenciais, alm de 9.315 colaboradores terceirizados com
atuao permanente. O quadro gerencial formado por 320 gestores, sendo estes responsveis
pela gesto dos processos e/ou de pessoas na organizao.
Inaugurada em 1972, a empresa apresenta uma histria de crescimento, com a
inaugurao de novas fbricas e a modernizao das linhas de produo existentes. Na dcada
de 1990 a Papelrio passou por processo de reengenharia e implantou um processo de
terceirizao em sua cadeia produtiva.
Atualmente, em seu mapa estratgico, na perspectiva de aprendizado e crescimento,
um dos seus objetivos desenvolver competncias estratgicas e de liderana. Este objetivo
uma das principais justificativas associadas pela empresa ao fato de investir desde 2003
recursos especficos para a formao das suas prprias lideranas. Segundo os representantes
da empresa, nesta poca foi percebida a necessidade de suportar o desenvolvimento da
empresa face sua estratgia de crescimento e ao movimento de sucesso na organizao com
o passar das dcadas.
Conforme o plano de desenvolvimento gerencial estabelecido pela Papelrio, alm de
visar ao alinhamento estratgico, o foco do seu processo de formao de lideranas tem como
propsito desenvolver nos lderes uma atuao mais efetiva como influenciadores e agentes

750
de mudana junto s equipes, bem como torn-los responsveis pela disseminao dos valores
e da cultura organizacional.
Portanto, formalmente, as intenes da empresa ao formar suas lideranas se
enquadram nas abordagens dos autores que tratam a cultura como varivel e o poder em um
corte funcionalista nas organizaes, tais como Deal e Kennedy (1982; 1999), Schein (1985) e
Galbraith (1989). Com base no objetivo deste artigo, resta questionar como isso se reflete no
cotidiano da empresa, nas prticas organizacionais pelas quais as lideranas articulam os
elementos culturais e as relaes de poder junto aos seus liderados, foco da discusso a seguir.
6. Cultura, poder e liderana na Papelrio

Tendo como base os depoimentos dos empregados de nvel operacional,
administrativo e gerencial da empresa Papelrio, foi possvel evidenciar como a cultura e as
relaes de poder so articuladas no processo de liderana. Os dados da Papelrio foram
analisados sob trs momentos: o primeiro, caracterizado pela construo da primeira fbrica;
o segundo caracterizado pelo processo de mudana organizacional que ocorreu na empresa na
dcada de 1990; e o terceiro, representado pelos dias atuais.
6.1. O incio da Papelrio

Ao se analisar o incio das atividades da empresa, na dcada de 1970, encontra-se
relatos que evidenciam a tentativa de formao de cultura nica e paternalista (BERTERO,
1996). Atravs deles, possvel identificar a tentativa da organizao em oferecer benefcios
para os funcionrios articulados com a inteno de moldar uma cultura na organizao de
acordo com os objetivos organizacionais.
A Papelrio estava instalada no bairro [...], tinha escolas, clnica, centro comercial.
Aquilo era tudo gerenciado por uma empresa [...] e ns viemos para isso, para criar
uma viso nova para uma empresa de celulose, cujo segmento ainda era muito
familiar [...] [A Papelrio surgiu] com caractersticas profissionais com vrios scios
e gerenciada por uma equipe mais profissional [...]. E at hoje ela tem uma
caracterstica fundamental, que ser uma empresa profissional (G03).
Este fragmento remete ao incio das operaes da organizao, quando a empresa

precisou estruturar a comunidade do seu entorno para viabilizar suas operaes, uma vez que
a regio no oferecia a mnima infra-estrutura necessria para uma operao do seu porte. No
fragmento observa-se o significado positivo dos benefcios que a organizao oferecia para a
comunidade, assim como a importncia dada ao valor da profissionalizao. Essas
manifestaes se repetiram entre os funcionrios de todos os nveis da empresa e podem ser
Lopes
observadas em duas ticas distintas. Dentro do corte funcionalista de poder de Galbraith

(1989) e a sua anlise das fontes e instrumentos de poder a propriedade permite oferecer uma
srie de benefcios a um determinado grupo em funo dos interesses organizacionais. Ou
seja, uma fonte viabiliza a outra e ambas atuam sobre as pessoas na organizao no sentido do
que o autor chama de poder compensatrio.
Ainda dentro deste corte, o fragmento remete ao poder condicionado, em torno do
destaque da disseminao de um valor especfico, o profissionalismo, em detrimento da
gesto familiar, no profissional. Ou seja, o sentido do uso dos recursos est associado
construo de uma empresa diferente das outras no setor (o contexto brasileiro da dcada de
1970 com grandes empresas familiares) uma empresa profissional.
Em um corte mais crtico sobre as relaes de poder, como explorado por Clegg
(1996), essa instrumentalizao racional dos recursos e dos elementos simblicos envolve a
veiculao de argumentos que revelam um processo de dominao alinhado aos interesses
organizacionais e que ocultam determinadas ambiguidades. Neste caso, a ambiguidade clara
ao se observar que, a despeito da inteno de disseminar o valor do profissionalismo,
manifestado por boa parte dos entrevistados, a empresa oculta a relao de dependncia criada
com os membros da famlia de cada membro organizacional. Ao se analisar os tipos de
benefcios (escolas, clnicas...) oferecidos pela ao da empresa, de se esperar uma relao
que no envolve apenas a relao profissional, mas toda a vida pessoal e familiar do
trabalhador, em apenas uma referncia, a do seu emprego na Papelrio. nessa base de
dependncia paternalista (BERTERO, 1996) que a empresa se estabeleceu e desenvolveu at a
dcada de 1990, quando passou por mudanas que colocaram seus gestores em uma posio
distinta desta lgica: os benefcios paternalistas comearam a dar mais espao para outras
formas de dominao que se intensificaram.
6.2. As mudanas da dcada de 1990

Na dcada de 1990, a Papelrio passou pelo chamado processo de reengenharia. Nessa
tica a gesto dos elementos simblicos d lugar reestruturao de processos, incluindo a
sistematizao de controles, a adoo de softwares que integrem a empresa em torno dos mais
diversos indicadores, mudanas que, segundo Deal e Kennedy (1999), representaram um
retrocesso para muitas empresas no tocante gesto da cultura corporativa. Essa posio dos
autores se explica pelo fato de j defenderem a predominncia dos aspectos culturais sobre os
tcnicos desde o incio da dcada de 1980 (DEAL; KENNEDY, 1982). Para os autores, os

752
lderes deveriam se preocupar, principalmente, com a gesto da cultura organizacional, mas
na dcada de 1990 isso foi deixado de lado em muitas organizaes. No caso da Papelrio,
antes mesmo de atribuir formalmente aos lderes a gesto da cultura organizacional, a eles foi
atribuda a responsabilidade de efetivar a reengenharia aperfeioando sistemas mais objetivos
de controle e realizando cortes de pessoal, que iam de encontro cultura paternalista at ento
predominante.
Aos poucos na empresa as caractersticas de paternalismo e de um ambiente
interpretado como profissional e ao mesmo tempo de maneira ambgua familiar, foram
sendo deixadas para trs, causando impactos nos membros organizacionais conforme
apresentado nos fragmentos a seguir:
[...] Em 1993 veio o novo presidente. [...] Que veio para c e veio para fazer a
mudana [...]. Ele sabia que tudo que ele ia mudar ia provocar um ambiente instvel
na companhia. E fez todas as mudanas que precisava fazer [...]. Era traumtico, a
gente vivia nessa comunidade. Meu filho chegava em casa chorando porque o
amiguinho dele ia embora porque o pai perdeu o emprego. Mas isso faz parte do
aprendizado, no pode colocar uma injeo de cimento no corpo, tem que aprender a
conviver com o momento [...] (G03).
A gente viveu a fase de uma reestruturao muito grande, viveu a fase da
reengenharia. Viveu fases dolorosas em que voc v profissionais saindo da
empresa, mas em funo de um plano que foi feito na poca e que precisava ser
assim (G13).
As manifestaes dos dois gestores so convergentes com a ideia de autoridade

inquestionvel, advinda da organizao e associada atribuio do novo presidente de fazer
as mudanas desejadas pela companhia. Na fase anterior os respondentes manifestaram que
essa autoridade era reforada pela via dos benefcios paternalistas, o que seria uma suposta
instrumentalizao do poder compensatrio. Mas a esta fase seguinte os respondentes no
associam benefcios, nem um significado de prmio por no terem sido demitidos. Ao mesmo
tempo, no se observou manifestaes dos respondentes, de todos os nveis da empresa, de
que as demisses foram colocadas como uma espcie de punio, como na tica do poder
condigno de Galbraith (1989). O que se observou nas manifestaes do conjunto de
respondentes foi o poder condicionado, observado na aceitao das mudanas como algo
necessrio, mas sem que essa necessidade fosse explicada de maneira mais clara ou racional,
restringindo-se a manifestaes do tipo: precisava ser assim (G03), faz parte do
aprendizado (G13).
Se tivesse ocorrido uma crise na empresa esse condicionamento poderia ser explicado
pelo que Schein (1985) identifica como momentos propcios para as mudanas culturais na
organizao, quando um lder surge para apresentar solues para problemas antes insolveis,

Lopes
mudando a cultura e a lgica de liderana da organizao. Entretanto, no houve manifestao

sobre crise alguma, salvo as de cunho pessoal (perda de amigos, insegurana...) e nem o
indicativo de que uma crise anterior poderia ter levado disseminao de uma suposta cultura
da mudana.
A explicao mais plausvel para esse condicionamento no est atrelada a nenhum
processo de instrumentalizao da cultura organizacional pela empresa investigada, que ainda
no investia em processos de gesto da cultura. O caminho para compreender esse fenmeno
parece estar na anlise weberiana sobre as relaes na e da produo.
As contribuies de Weber (1978) sobre as relaes entre propriedade e conhecimento
nas mediaes de poder envolvendo o trabalhador revelam espaos nos quais a resistncia a
um processo baseado na autoridade (e, portanto na propriedade) pode se dar pela via do
conhecimento. Nesse caso, para quem permaneceu na empresa negar a mudana menos
coerente do que negociar seus conhecimentos atrelados a ela, o que, de certa maneira, a
refora.
Avanando um pouco alm dessa tica, a aceitao da mudana pode ser observada
como tendo elementos disciplinares que vo alm da empresa, na qual ela apenas um dos
diversos dispositivos disciplinares. Como explica Foucault (1987; 2003b), esses dispositivos
incluem as escolas, os presdios e as demais instituies pelas quais as pessoas se articulam na
sociedade para se inserirem em uma rede de relaes de exerccio de poder. Aqui o foco se
desloca da troca weberiana entre propriedade e conhecimento para uma lgica na qual aquelas
manifestaes dos respondentes sobre a mudana precisava ser assim (G03), faz parte do
aprendizado (G13) ganham sentido pela prpria insero dos sujeitos no contexto
organizacional. Um contexto no qual, comumente, as pessoas evocam entidades como o
mercado, a concorrncia, a competio, mas ao mesmo tempo so elas que compem
essas entidades, como se fossem competidoras de si mesmas.
Deve ficar claro que essa viso foucaultiana no elimina a concepo de resistncia,
mas ela ganha contornos que reconhecem os dispositivos disciplinares e um poder que
permeia a tudo e a todos. Uma lgica na qual no existe um detentor do poder, algum que
possui o poder e outro que no possui, pois a prpria pessoa est inserida na rede em um papel
que ser sempre de poder e oferecer as bases para outros papis tambm de poder,
independentemente de o outro ser seu superior ou subordinado, um pai ou um filho. Um
processo disciplinar que no se restringe s organizaes produtivas vem desde a famlia at
as demais instncias sociais, em uma lgica na qual essas instncias se reforam mutuamente.

754
No caso da Papelrio, isso fica evidente nas manifestaes que associam, por exemplo, a
famlia, o orgulho de trabalhar na empresa e a aceitao de comportamentos e valores
esperados pela organizao, conforme se observa no fragmento a seguir:
Acredito que at a oportunidade de construirmos estes valores e comportamentos

importante em nosso processo de formao. No meu caso, por exemplo, sei que meu
pai, hoje aposentado da Papelrio, ajudou a construir [...] No sei se voc pode
alcanar [...] trabalho na empresa que meu pai ajudou a construir [...] Estes valores e
conceitos vo alm do cho de fbrica. Eles chegam a ser familiares e eu me orgulho
destes valores (OP 15).
Fica evidente no fragmento o efeito da disciplina sobre o respondente do nvel

operacional, algo que passou a ser mais explorado pela empresa a partir dos anos 2000.
Especificamente em relao aos dispositivos disciplinares, a empresa Papelrio, em sua
terceira e ltima fase aqui discutida, alm do papel esperado de uma entidade produtiva
passou a desenvolver fortemente processos que visavam reforar comportamentos, atravs de
treinamentos e cerimnias.
6.3. A Papelrio no sculo XXI

Se antes j existia o processo disciplinar, como existe em todas as instncias da
sociedade, a partir dos anos 2000 suas manifestaes ficaram mais evidentes na Papelrio. A
empresa se voltou para a formao das pessoas, inclusive reforando a preparao para as
mudanas futuras, entre outros valores. Segundo um membro do nvel operacional:
A mudana sempre oferece incmodo. O novo sempre nos faz enfrentar uma
realidade que no conhecemos ou no dominamos. [Por isso] somos treinados,
frequentemente, para que no tenhamos nossas mentes fechadas para as mudanas
(OP14).
Fragmentos de entrevistas como este e as notas de campo oriundas das observaes

realizadas na empresa a partir de 2001 indicam aes como avaliaes, promoes,
cerimnias, gesto da comunicao, divulgao de valores, enfim, todo um conjunto de
processos alinhados com as propostas dos autores da abordagem da cultura como varivel
(DEAL; KENNEDY, 1982; SCHEIN, 1985; PETERS; WATERMAN, 1986). Por meio dos
depoimentos pode-se evidenciar que esses processos eram associados disseminao de
valores. Todos os funcionrios entrevistados, sejam eles de nvel gerencial, operacional ou
administrativo, demonstram o conhecimento de determinados valores, como se observa no
seguinte fragmento de entrevista:

Lopes
Nossa cultura forte e ns conhecemos bem nossos valores, princpios, objetivos e

metas. Estes processos so construdos com a participao de todos (OP15).
Neste fragmento cabe destacar a manifestao de que o processo construdo com a

participao de todos (OP15). Essa participao deve ser melhor contextualizada para o
entendimento das relaes entre lderes e liderados na Papelrio. As evidncias empricas
indicam que uma participao limitada ao papel de interagir com lideranas que indicam os
caminhos a serem seguidos. Na medida em que este caminho disseminado tem-se uma
cultura compartilhada, pelo menos no nvel mais superficial das manifestaes observveis na
organizao. Esse processo convergente com as proposies de Schein (1985) sobre o papel
das lideranas na construo de cultura organizacional. Para o autor as pessoas tm um papel
chave e dentre elas as lideranas so as principais responsveis pela disseminao de uma
cultura organizacional. O fragmento de entrevista a seguir ilustra esse processo, alm de
posicion-lo em relao a outro aspecto tambm destacado por autores que tratam da gesto
da cultura organizacional como varivel: a comunicao.
tica, transparncia e respeito esto veiculados nos veculos de comunicao da

companhia. Mas no a principal forma de transmisso. Esses valores vm da
prpria postura dos superiores, ento essa cultura acaba chegando ao cho de fbrica
pela cultura dos prprios gestores, que vai se desdobrando do presidente ao
operador. Isso muito mais forte que as publicaes e murais que tambm ajudam,
mas a postura das pessoas condio bsica para que isso acontea (G17).
Quando o respondente G17 destaca os valores tica, transparncia e respeito ele em

seguida destaca o papel da comunicao na sua disseminao, mas logo a coloca em segundo
plano para ressaltar que mais importante do que ela a atuao dos gestores. claro que os
meios de comunicao da empresa so controlados pelos nveis gerenciais que disseminam l
suas ideias, supostamente os interesses organizacionais, mas quando os respondentes em
conjunto destacam que o papel das lideranas o principal elo da disseminao dos valores na
empresa fica clara a relao entre autoridade e disseminao da cultura. Ou seja, como
claramente ilustrado no ltimo fragmento de entrevista apresentado, a disseminao segue a
cadeia de comando, do nvel hierrquico mais alto para o mais baixo.
O problema aqui, conforme criticam Aktouf (1994), Ppin (1998), Silva et al. (2006),
entre outros autores, o fato de um homem, no caso da Papelrio identificado como o
presidente da empresa, passar a definir a cultura de todas as pessoas no contexto
organizacional. Isso limita aquela participao dos membros organizacionais, discutida
anteriormente, ao papel de ser orientado pelo lder sobre a cultura a ser assumida. Observa-se
que neste caso a concepo da cultura organizacional totalmente convergente com uma
756
viso funcionalista de poder na qual, na prtica, a autoridade a base das relaes que
determinariam a cultura da organizao. Se para Schein (1985) o lder aquele que tem a
capacidade de apresentar solues bem sucedidas para problemas, que sero aceitas e
reproduzidas pelo grupo, definindo uma cultura, na Papelrio ele simplesmente aquele que
tem a autoridade para definir as solues. Se essas solues so bem sucedidas ou no, de
qualquer maneira elas s sero trocadas quando um novo presidente (o lder) for contratado
pela empresa.
Em sua anlise sobre liderana, Bryman (2004, p. 267) critica essa concentrao
excessiva nos lderes da cpula organizacional, pois tiram o foco de contribuies que
poderiam permear outros nveis de liderana em organizaes. Mas no caso da Papelrio,
formalmente, o que se identificou certo alinhamento com aquela concentrao, pois a
formao de lideranas est associada, mesmo que de maneira no exclusiva, formao das
lideranas.
Em suas diretrizes formais a Papelrio mais convergente com as ideias de Schein
(1985), que incluem a discusso dos processos sucessrios em organizaes como parte da
gesto cultural associada formao das lideranas. Por outro lado, na empresa, esse processo
acaba se relacionando diretamente com a autoridade formal, o que incoerente com a prpria
concepo de cultura do autor. A origem dessa inconsistncia a pretenso do autor advogar
a necessidade da construo de uma cultura nica na empresa, assim como os demais autores
que tratam a cultura como varivel. Isso exige posicionar toda a sua discusso sobre liderana
em uma tica excessivamente homognea, no sentido de que todas as lideranas deveriam
compartilhar os mesmos elementos e, seguindo a cadeia hierrquica, iriam retransmitir a
mesma cultura organizacional at chegar base. Mas, para isso, a origem do processo acaba
tendo que se posicionar no outro extremo da pirmide: a cpula da organizao.
Na prtica cotidiana, ao se observar que essa cadeia hierrquica na Papelrio envolve
um grande nmero de pessoas, era esperado que a homogeneidade no se efetivasse em nveis
elevados, portanto, a Papelrio no deveria apresentar elementos culturais relativamente
homogneos entre os seus membros. Entretanto, os entrevistados manifestaram o contrrio:
Em minha opinio, o maior valor a tica: tica com os clientes, com o empregado,
com a comunidade/sociedade. A integridade, o respeito aos direitos (do empregado,
dos fornecedores, dos clientes); o cumprimento das normas, das leis, dos acordos,
enfim, manter relaes de confiana e transparncia (OP10).
[...] integridade, transparncia, proteo do meio ambiente. Dentro da integridade

tem a tica, [...] e a uma cadeia, todos os nossos terceiros, e permanentes, ento

Lopes
uma prtica que vai disseminando e a ideia esta. Esta questo da tica no s
uma questo de fala, existe de fato, sempre existiu... (OP04).
A tica, um valor j mencionado anteriormente, surgiu de maneira recorrente nas

entrevistas, em conjunto com manifestaes relacionadas com a transparncia e o respeito
mtuo. Cabe destacar que alm dos nveis operacionais, os nveis gerenciais entrevistados
tambm manifestaram esses valores, o que, aparentemente, indica que eles devem refletir em
algum grau os interesses da organizao. Mas se esses valores so apresentados de maneira
homognea e anteriormente assumiu-se que a cadeia de comando no tem como operar de
maneira homognea em virtude da diversidade de pessoas, fica o questionamento de como
esse processo foi operacionalizado.
Uma resposta coerente est nas contribuies de autores que discutem a temtica da
liderana e da construo de sentido a ela associada sem a preocupao de que eles devem
fazer isso para a empresa como um todo, de maneira homognea (BRYMAN, 2004). Como
destacam Bergamini (1994) e Machado e Davel (2001), nesta tica, o que importa a
capacidade do lder de fazer uma atividade ter um significado que mobilize seus liderados em
torno dela. Cada atividade, pessoa e interao ganha um contorno prprio e a
operacionalizao dessa lgica exige negociaes cotidianas. Na Papelrio isso se evidenciou
em manifestaes associadas ao uso de diferentes instrumentos de poder por parte das
lideranas, em momentos diferentes, tal como proposto por Galbraith (1989). Os poderes
condicionado e compensatrio foram manifestados com mais frequncia por parte dos
respondentes, que os associam de maneira conjunta ao estabelecimento de crenas e valores,
seja pelo meio educacional, da comunicao ou das avaliaes seguidas de feedback.
Dentre esses aspectos j discutidos, as avaliaes seguidas de feedback merecem uma
anlise mais detalhada. O aspecto de destaque dado avaliao nesta anlise se refere ao fato
de a avaliao (em suas mais diversas modalidades) ser uma tecnologia gerencial que media o
poder a favor do interesse do controle organizacional, e as punies fazem parte deste
processo (BERTERO, 1996). Entretanto, na Papelrio, alm da avaliao no ser associada
pelos respondentes s punies do poder condigno, ela associada por eles a algo que
consideram positivo a autonomia , como se observa no fragmento a seguir:
[...] Quando um subordinado merece elogios ele elogiado e quando ele procede de
maneira que merea ser corrigido lhe dado o feedback, pois a oportunidade de
melhoria que ele tem. Com sinceridade, transparncia e sendo explcito no que no
se concorda, e mostrando como poderia ter sido feito diferente, dentro das diretrizes
da empresa (G15).
No somos vigiados, somos comprometidos com resultados e superaes (OP15).

758
Temos liberdade assistida, se posso assim dizer, ou melhor, todos conhecem os

limites e sabem as regras para o desenvolvimento de suas tarefas. H normas e
princpios testados e controlados por programas de qualidade [...] (OP16).
Apesar do controle exercido pelos lderes, em funo da estrutura hierrquica, normas

e polticas vigentes na empresa, o discurso recorrente dos empregados quanto sensao de
autonomia. Mesmo sendo uma autonomia vigiada, essa vigilncia colocada no campo
daquela discusso sobre coisas que, em uma lgica disciplinar (Foucault, 1987; 2003b),
precisa ser assim, em virtude de entidades (ou relaes de foras) superiores que se
sustentam nas prprias pessoas.
Para os respondentes a avaliao na Papelrio, em termos da concepo funcionalista
de poder de Galbraith (1989), envolve o poder condicionado de maneira mais evidente e
frequente em manifestaes de todos os respondentes sobre o comprometimento (OP15) e
as crenas nos valores da empresa, de maneira que a avaliao considerada como algo que
faz parte da vida das pessoas. Nessa fase da organizao o poder compensatrio foi
mencionado de maneira conjunta apenas pelos nveis gerenciais por meio de manifestaes
sobre elementos associados s recompensas (elogios, promoes, oportunidades para
melhorar quando comete um erro etc.). E o poder condigno, em termos de manifestaes
sobre punies ou degradaes, praticamente no se apresentou.
Essa configurao poderia ser um indcio da adequada gesto da cultura
organizacional, de um poder condicionado eficientemente instrumentalizado pelas lideranas
preparadas para gerenciar a cultura, de maneira que a palavra poder poderia ser substituda
por processos de liderana e palavra chefe por lder, como advogam as correntes que
defendem o papel da liderana na gesto da cultura como varivel (SCHEIN, 1985; DEAL;
KENNEDY, 1982; 1999; PETERS; WATERMAN, 1986, entre outros). Entretanto, o prprio
Galbraith (1989) afirma que os trs instrumentos condicionamento, recompensa e punio
esto associados, assim como os autores voltados para a instrumentalizao da cultura
defendem o uso dos ritos de degradao (transferncias, punies, demisses etc.) para
reforar os comportamentos que so inaceitveis na cultura organizacional implantada.
Com base nessas contribuies tericas, ao se observar os trs fragmentos de
entrevistas anteriores, quando os respondentes manifestam sobre [ser] explcito no que no
se concorda (G15), [serem] comprometidos com resultados e superaes (OP15),
[existirem] normas e princpios testados e controlados (OP16), o condicionamento,
norteado pelo processo disciplinar j mencionado, o argumento mais plausvel para as
omisses sobre o que ocorre quando: algum comumente provoca concordncia ou
Lopes
discordncia, alcana ou no os resultados e superaes, obedece ou no as normas e

princpios. Partindo-se do pressuposto de que em um grupo de milhares de membros
organizacionais esse algum existe, atribui-se ao condicionamento, deliberado pela
organizao ou no (este ltimo como parte do processo disciplinar que inclui a organizao,
mas vai muito alm dela), a omisso de informaes sobre o seu destino.
Em relao a este aspecto, assim como no dos valores disseminados pela empresa foi
observado o que Clegg (1996) identifica como um instrumento para legitimar as prticas
vigentes, no sentido da aceitao e manuteno da dominao pelos prprios membros
organizacionais. Ou seja, em um reforo disciplina vigente os membros organizacionais, em
nvel gerencial ou no, legitimam a manuteno das atuais prticas das lideranas.
No caso da Papelrio, esse processo se fez presente nas trs fases analisadas, mas nas
duas primeiras sua configurao dividia espao com outros focos: primeiro o paternalismo e
em seguida a lgica racional das reestruturaes e dos aperfeioamentos de controles
objetivos. Na ltima fase analisada, a despeito de continuarem existindo benefcios na
empresa, bem como sistemas de controle, o foco da instrumentalizao organizacional vai
para o papel das lideranas na gesto dos sentidos, uma lgica j descrita por autores como
Machado e Davel (2001) e Bryman, 2004). Mas todas essas fases tm um aspecto em comum:
sempre foram permeadas pelo processo disciplinar. A nica diferena que na ltima a
organizao tenta assumir formalmente esse processo de maneira intencional e
instrumentalizada por meio da gesto dos significados.
7. Consideraes finais
Ao buscar responder o problema de pesquisa: como a cultura organizacional, as
relaes de poder e o processo de liderana se articulam no cotidiano da empresa
Papelrio, obteve-se como resposta que, ao longo das fases da trajetria da empresa
analisada, foi possvel identificar trs bases das articulaes entre cultura, poder e liderana:
paternal; racional; e simblica. Cada uma delas so maneiras diferentes de as lideranas da
empresa articularem a lgica disciplinar em torno dos interesses organizacionais. Se por um
lado uma pessoa ou entidade especfica, como uma empresa, no controla o processo
disciplinar (FOUCAULT, 1987; 2003b), por outro lado ela desenvolve mecanismos para
aproveit-lo.
Nessa tica, para a organizao, pode ser mais coerente manter em ao o processo
pelo qual se busca uma cultura organizacional homognea do que alcanar essa cultura. Ou

760
seja, contrariando os autores que tratam a cultura como varivel, mas ao mesmo tempo
corroborando com as prticas defendidas por eles, obter uma cultura organizacional
homognea parece ser menos relevante do que manter em ao dispositivos com esse
propsito e que, ao mesmo tempo, permitem articular os interesses da organizao na rede de
relaes (familiares; profissionais; religiosas etc.) na qual seus membros se inserem.
Mesmo concordando-se com Aktouf (1994), Ppin (1998), Martin (2002), Carrieri e
Leite-Da-Silva (2006), entre outros autores, sobre o fato de que a empresa e seus lderes no
tm o poder de controlar a cultura em seu interior, defende-se o entendimento de que esses
lderes podem articular as maneiras de submeter as pessoas (e eles prprios) aos interesses
organizacionais a partir das prticas que, supostamente, controlariam a cultura.
Esse argumento permite compreender o que foi observado na investigao emprica
discutida: na Papelrio foram evidenciados compartilhamentos sociais entre os seus membros
que so convergentes com os interesses da empresa. Aqui est o ponto de reflexo
considerado a principal contribuio deste artigo. A empresa no precisa necessariamente
controlar o processo disciplinar (em uma concepo foucaultiana de disciplina), ou de
construo de cultura (em sua concepo como varivel) para obter vantagens dele. Ela
precisa apenas acionar prticas que se articulem com esses processos.
Isso pode ser observado na medida em que a presente anlise seguiu a proposta de
Hardy e Clegg (2001) e articulou diferentes abordagens epistemolgicas. O corte
funcionalista em oposio a uma viso mais crtica revelou tanto a coerncia quanto as
inconsistncias das prticas das lideranas voltadas para o gerenciamento do contexto
organizacional. A coerncia das prticas convergentes com as propostas funcionalistas est
nos efeitos junto aos membros organizacionais, que, em conjunto, manifestaram aspectos
compartilhados capazes de legitimar os interesses da empresa, como apregoam os autores
desta corrente. A inconsistncia est em atribuir os resultados alcanados simplesmente s trs
bases (paternal, racional e simblica) que nortearam essas prticas em cada fase, deixando em
segundo plano as articulaes pelas quais essas bases se relacionam com o processo
disciplinar mais amplo.
Pelo exposto, deixam de ter sentido crticas, como as realizadas por Deal e Kennedy
(1999), que simplesmente atribuem os resultados negativos das organizaes contemporneas
no observncia de determinadas prticas de liderana, supostamente padronizadas e
necessrias para a construo de compartilhamentos sociais homogneos na empresa. Neste
artigo defende-se que h mais sentido em discutir o motivo pelos quais as prticas de

Lopes
liderana empregadas no conseguiram uma articulao, na rede de relaes que permeia as

pessoas, a ponto de sustentar os objetivos da organizao. No estudo em questo este
fenmeno no pode ser investigado de maneira especfica, pois as evidncias indicaram que
os objetivos da empresa tm se sustentado.
Pelo exposto, a partir das contribuies deste artigo, fica como sugesto para pesquisas
futuras a discusso dos processos gerenciais que falharam em alcanar os objetivos da
organizao, adotando um referencial que v alm da simples concepo de incompetncia
gerencial e considere as prticas das lideranas em suas articulaes com um processo
disciplinar permeado por relaes de poder mais amplas.
REFERNCIAS
AIDAR, M. M., BRISOLA, A. B., MOTTA, F. C. P. e WOOD Jr, T. Cultura organizacional

brasileira. In: WOOD JR, Thomaz. Mudana organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
p. 35-57.
AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais s lies

empricas. In: CHANLAT, J. F. (Org.). O indivduo nas organizaes: dimenses
esquecidas. So Paulo: Atlas, 1994. v. 2, p. 39-79.
ALVESSON, M. Cultural Perspectives on Organizations. Cambridge: Cambridge

University Press, 1993.
ARGYRIS, C. A boa comunicao que impede a aprendizagem. In: Aprendizagem

organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006. p. 101-121.
BARBOSA, L. Igualdade e meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas.

3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.
BERGAMINI, C. W. Liderana: A administrao do sentido. Revista de Administrao de

Empresa. So Paulo, v. 34, n. 3, p. 102-114, 1994.

762
BERTERO, C. O. Cultura Organizacional e instrumentalizao do poder. In: FLEURY, Maria
Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria (coords.). Cultura e Poder nas Organizaes. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 1996. p.29-44.
BOGDAN, R. C., BIKLEN, S. K. Investigao qualitativa em educao: uma introduo

teoria e aos mtodos. Porto Codex, Portugal: Porto, 1994.
BRYMAN, A. Liderana nas organizaes. In CLEGG, S. R; HARDY, C.; NORD, W. R.

(orgs.). Handbook de estudos organizacionais. So Paulo: Atlas, 2004. v.3. p.257-281.
CARRIERI, A. de P.; LEITE-DA-SILVA, A. R. Cultura organizacional versus culturas nas

organizaes: conceitos contraditrios entre o controle e a compreenso. In: MARCHIORI,
M. (org.) Faces da cultura e da comunicao organizacional. So Caetano do Sul, SP:
Difuso, 2006. p. 51-75.
CHANLAT, J. Cincias Sociais e Management - Reconciliando o econmico e o social.

So Paulo: Atlas, 2000.
CLEGG, S. Poder, Linguagem e ao nas organizaes. In: CHANLAT, Jean Franois (Org.).
O indivduo nas organizaes: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996. v.1. p. 47-66.
CROZIER, M. O fenmeno burocrtico: ensaio sobre as tendncias burocrticas dos

sistemas de organizao modernos e suas relaes na Frana, com o sistema social e cultural.
Braslia: Editora Universidade de Braslia, 1981.
DAVEL, E.; MACHADO, H. V. A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a

Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas. Revista de Administrao
Contempornea. Curitiba, v. 5, n. 3, p. 107-126, 2001.
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life.
Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1982.
_____________. The new corporate cultures: revitalizing the workplace after downsizing,
mergers, and reengineering. Reading, Massachusetts: Perseus Books, 1999.
DENISON, D. R. What is the difference between organizational culture and organizational

climate? A natives point of view on a decade of paradigm wars. The Academy of
Management Review. Amherst, v. 21, n. 3, p. 619-654, 1996.

Lopes
FLORES-PEREIRA, M. T. ; CAVEDON, N. R. . Os bastidores de um estudo etnogrfico:

trilhando os caminhos terico-empricos para desvendar as culturas organizacionais de uma
livraria de shopping center. Cadernos EBAPE.BR. Rio de Janeiro. v. 7, n. 1, p. 144-160,
2009.
FOUCAULT, M. Vigiar e Punir: histria da violncia nas prises. 30a. ed. Petrpolis:
Vozes, 1987.
FOUCAULT, M. Genealogia e poder. In: Machado, R. (Org.) Microfsica do poder. 18 ed.

So Paulo: Graal, 2003a. p. 167-177.
_____________. Soberania e disciplina. In: Machado, R. (Org.) Microfsica do poder. 18 ed.

So Paulo: Graal, 2003b. p.179-191.
GALBRAITH, J. K. Anatomia do Poder. So Paulo: Pioneira Editora, 1989. p. 1-75.

HARDY, C; CLEGG, S. R. Alguns ousam cham-lo de poder. In: CALDAS, M.; FACHIN,
R.; FISCHER, T. (Orgs.). Handbook de estudos organizacionais: modelos de anlise e
novas questes em estudos organizacionais. So Paulo: Atlas, 2001. v. 2. p. 260-289.
HOFSTEDE, G. Culturas e organizaes: compreender a nossa programao mental.

Lisboa: Slabo, 1997.
KNICKERBOCKER, I. Liderana: Uma conceituao e algumas implicaes. Revista de

Administrao de Empresa. So Paulo, v. 1, n. 2, p. 137-161, 1961.
LIMONGI-FRANA, A. C.; ARELLANO, E.B. Liderana, poder e comportamento

organizacional. In: FLEURY, M. T. F.(org) As pessoas na organizao. So Paulo: Gente,
2002. p.259-269.
MARTIN, J. Organizational Culture: mapping the terrain. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications, 2002.
MINAYO, Maria C. S. (Org.). Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade. 20. ed.
Petrpolis, RJ: Vozes, 2002.
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice

Hall, 1983.

764
MOTTA, F. C. P. Cultura e organizaes no Brasil. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P.
(Orgs.). Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 1997. p. 25-37.
OUCHI, W. Teoria z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons. 10. ed. So
Paulo: Nobel, 1986.
PPIN, N. Cultura de empresa: nascimento, alcance e limites de um conceito. Mosaico:

Revista de Cincias Sociais. Vitria, v. 1, n. 1, p. 267-293, 1998.
PETERS, T. J.; WATERMAN Jr.; R. H. Vencendo a crise: como o bom senso empresarial
pode super-la. 12. ed. So Paulo: Harbra, 1986.
SCHEIN, E. Organization cultures and leadership: a dynamic view. San Francisco: Jossey-
Bass, 1985.
______________. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Jos

Olympio. 1999.
SPRADLEY, J. S. The ethnographie interview. New York: Holt, Rinehart and winston,
1979.
SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science

Quartely. Cornell University, v. 28, n. 3., p. 339-358, 1983.
SMIRCICH, L.; CALAS, M. B. Organizational culture: a critical assessment. In: JABLIN, F.

M. (Dir.). Handbook of organizational communication. Beverly Hills, CA: Sage, 1987. p.
228-263.
SILVA, A. R. L. et al. Contradies gerenciais na disseminao da cultura corporativa: o caso

de uma estatal brasileira. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 40, p. 357-
384, 2006.
SOUZA, E. M.; BIANCO, M. de F.; MACHADO, L. D. Anlises Sobre Poder: Comparativo

entre a Perspectiva Foucaultiana e a Funcionalista. Anais do 30. Encontro Anual da
Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, Salvador:
ANPAD , 2006. CD-Rom.
TYLOR, E. B. The origins of culture: part I of Primitive Culture. Nova York: Harper
Torchbooks, 1958.

Lopes
TRIVIOS, A.N. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em

educao. So Paulo: Atlas, 1987.
WEBER, M. Economy and society: an outline of interpretative sociology. Wittich. Berkeley,

CA: University of Califrnia Press, 1978.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Cultura, Poder e Liderança Nas Organizações

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Cultura, Poder e Liderança Nas Organizações

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

CULTURA, PODER E LIDERANA NAS ORGANIZAES: UM ESTUDO DE

CASO NO SETOR DE CELULOSE

Danielle Quintanilha Merhi

Katia C. de Araujo Vasconcelos

Vania Maria Goulart Lopes

Alfredo Rodrigues Leite da Silva

Revista Eletrnica de Administrao

Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

pesquisa: como a cultura organizacional, as relaes de poder e o processo de liderana

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

3. A cultura e o poder nas organizaes

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

inicialmente, focava determinados povos ou sociedades, bem como os compartilhamentos

Fischer e Mac-Allister (2001) se juntam aos crticos da cultura como varivel ao

A cultura importa porque um poderoso e muitas vezes ignorado conjunto de foras

modo de pensar e os valores, tanto individuais como coletivos. A cultura

Para Schein (1999, p.45), a cultura a soma de todas as certezas compartilhadas e

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

o poder condicionado o produto de um continuum que parte da persuaso objetiva,

Esse poder condicionado est associado ao entendimento de cultura como varivel,

Com base no exposto, na pesquisa emprica apresentada a seguir, buscou-se respeitar

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

6. Cultura, poder e liderana na Papelrio

6.1. O incio da Papelrio

Este fragmento remete ao incio das operaes da organizao, quando a empresa

observadas em duas ticas distintas. Dentro do corte funcionalista de poder de Galbraith

6.2. As mudanas da dcada de 1990

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

As manifestaes dos dois gestores so convergentes com a ideia de autoridade

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

mudando a cultura e a lgica de liderana da organizao. Entretanto, no houve manifestao

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

Acredito que at a oportunidade de construirmos estes valores e comportamentos

Fica evidente no fragmento o efeito da disciplina sobre o respondente do nvel

6.3. A Papelrio no sculo XXI

Fragmentos de entrevistas como este e as notas de campo oriundas das observaes

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

Nossa cultura forte e ns conhecemos bem nossos valores, princpios, objetivos e

Neste fragmento cabe destacar a manifestao de que o processo construdo com a

tica, transparncia e respeito esto veiculados nos veculos de comunicao da

Quando o respondente G17 destaca os valores tica, transparncia e respeito ele em

[...] integridade, transparncia, proteo do meio ambiente. Dentro da integridade

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

A tica, um valor j mencionado anteriormente, surgiu de maneira recorrente nas

No somos vigiados, somos comprometidos com resultados e superaes (OP15).

Temos liberdade assistida, se posso assim dizer, ou melhor, todos conhecem os

Apesar do controle exercido pelos lderes, em funo da estrutura hierrquica, normas

discordncia, alcana ou no os resultados e superaes, obedece ou no as normas e

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

REAd Edio 67, Vol. 16, N 3 - setembro/dezembro 2010

liderana empregadas no conseguiram uma articulao, na rede de relaes que permeia as

AIDAR, M. M., BRISOLA, A. B., MOTTA, F. C. P. e WOOD Jr, T. Cultura organizacional

AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais s lies

ALVESSON, M. Cultural Perspectives on Organizations. Cambridge: Cambridge

ARGYRIS, C. A boa comunicao que impede a aprendizagem. In: Aprendizagem

BARBOSA, L. Igualdade e meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas.

BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.