27-9-2017 Estrategia Caso

IMPSA
Taller I Gerencia Estratgica

Andrs Segura Garca 20122015021

Cristian Camilo Parra Rodrguez 20122015077
Oscar Fernando Martnez 20122015066
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS
Contenido
Objetivo ............................................................................................................................................... 2
Objetivos Especficos ....................................................................................................................... 2
Anlisis de estructura .......................................................................................................................... 2
Posicin Estratgica Actual ............................................................................................................. 2
Las 5 Fuerzas de Porter ................................................................................................................... 3
Facilidad de Ingreso de Nuevos Competidores ........................................................................... 3
Poder de Negociacin de los Clientes ......................................................................................... 4
Poder de Negociacin de los Proveedores.................................................................................. 4
Poder de Productos Sustitutos y/o Complementarios................................................................ 4
Rivalidad entre Existentes ........................................................................................................... 5
Proceso Estratgico ............................................................................................................................. 5
Diagnstico Estratgico ................................................................................................................... 5
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA) ............................................... 5
Matriz Interna y Matriz Externa (MIME) ................................................................................... 17
Direccionamiento Estratgico ....................................................................................................... 19
Formulacin de la Estrategia ......................................................................................................... 20
Estrategia........................................................................................................................................... 20
Conclusiones ..................................................................................................................................... 21
Bibliografa ........................................................................................................................................ 21

1
 Objetivo
Presentar una propuesta de estrategia para el Caso IMPSAHydro, teniendo en cuenta un anlisis
estratgico que permita conocer la mejor postura que debera tomar la compaa. (UNIVERSIDAD
CATLICA DE CRDOBA, 2001)

Objetivos Especficos
Analizar en el modelo de Porter las 5 fuerzas para entender la estructura de su industria
Realizar un proceso estratgico que permita formular la estrategia idnea para el caso de
IMPSAHydro
Determinar la estrategia y definir cul es el modelo de negocio al que debe dedicarse
IMPSAHydro

Anlisis de estructura
Posicin Estratgica Actual
IMPSAHydro es una divisin de la compaa IMPSA que se dedica a producir equipos de toda ndole
para Centrales Hidroelctricas. La posicin estratgica actual de la compaa es: Enfoque, con una
orientacin ms de Diferenciacin, como se muestra en la Tabla 1:

VENTAJA ESTRATGICA

POSICIN ESTRATGICA
COSTOS EXCLUSIVIDAD

COBERTURA AMPLIO Liderazgo en Costos Diferenciacin

ESTRECHO Enfoque

Tabla 1 Posicin Estratgica

Una de las principales razones a las que se llega a esta conclusin, es que IMPSAHydro slo tiene
una participacin del mercado del 7% a nivel mundial, afirmando que se enfocan en tener pocos
clientes, pero suministrar un excelente servicio. Adems, plantean su principal ventaja competitiva
en la exclusividad al ser generadores de su propia tecnologa en todos los procesos que requiere la
conversin elctrica desde fuentes hdricas.

El xito que ha logrado alcanzar IMPSA desde su fundacin, es la correcta direccin de su alta
gerencia y las correctas decisiones estratgicas que han tenido a lo largo del tiempo que le han
permitido anticiparse a las necesidades de su mercado y tener un crecimiento marcado. Empezando
primero con el crecimiento nacional marcado por la fabricacin de productos para equipamiento
hidromecnicos.

Cuando da el salto tecnolgico es la obtencin de licencias y desarrollo de tecnologas que le

permiten fortalecer y ampliar su cartera de productos, y lograr certificaciones alemanas para
ahondar en la produccin de componentes nucleares, para finalmente alcanzar la independencia

2
tecnolgica (su principal ventaja competitiva), permitiendo penetrar mercados internacionales con
certificaciones ISO logrando desarrollos con diseos propios, para finalmente enfocarse en su
poltica agresiva de exportacin, que representa un 86% de las ventas.

Desarrollo
Tecnolgico
propio

Participacin
Soluciones a
la Medida Enfoque del Mercado
Baja

Acercamiento
al Cliente

Grfico 1 Posicin Estratgica Enfoque

Como se aprecia en el Grfico 1, se muestra que los principales puntos por los que se establece una
posicin estratgica de enfoque es que el Desarrollo Tecnolgico propio permite a IMPSAHydro
generar exclusividad en su servicio. Otro punto es que se enfocan en un mercado estrecho
queriendo conocer a su cliente y realizar un amplio estudio para entender sus necesidades y as
brindar soluciones a la medida que permita crear proyectos de beneficio mutuo para las partes.

Las 5 Fuerzas de Porter

Para realizar un anlisis profundo a la estrategia que maneja IMPSAHydro en el caso presentado, y
para el planteamiento del redireccionamiento estratgico se plantea hacer un estudio de las 5
fuerzas que plantea Michael Porter como puntos fundamentales para la estructura de la industria
de esta compaa:

Facilidad de Ingreso de Nuevos Competidores

Los principales desestimulantes para el ingreso de nuevos competidores son las barreras de entrada,
gobierno y respuestas de los existentes. La industria hidroelctrica se caracteriza por tener 6 o 7

3
principales competidores que se llevan la casi absoluta participacin del mercado. Adems, se debe
tener presente el creciente fortalecimiento de la industria china, que tiende a la imitacin de las
tecnologas a un costo mucho menor. Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentran que:

La principal barrera de entrada de la industria es el Posicionamiento que tienen las

empresas que se encuentran en esta industria. Estas empresas son marcas posicionadas en
la industria y por su trayectoria y origen (viniendo de pases desarrollados) logran tener una
posicin arraigada en la mente de los clientes, haciendo difcil que otras compaas puedan
lograr participacin.
Los costos de los proyectos que se llevan a cabo son de alta envergadura y difcil de asumir
para nuevos competidores. Como se mencionaba anteriormente, la industria china logra
abaratar sus costos de gran manera, sin embargo, les es difcil adquirir una posicin
estratgica porque llevar a cabo los proyectos en esta industria no se centra nicamente en
el desarrollo de tecnologas, sino en su implementacin y todo lo que conlleva.
En el caso especial de Argentina, el apoyo del gobierno es muy bajo, y el principal
desmotivador en el caso de un nuevo competidor del pas o la regin, es el factor Riesgo
Pas asociado a los pases sub desarrollados; en comparacin en pases desarrollados que
tienen mayor apoyo de otros gobiernos y generan una mejor imagen en el cliente.
La respuesta de los existentes no raya en la cordialidad, pero tampoco en la hostilidad, aun
as, su posicionamiento e influencia sobre el mercado, gobernantes y dems, le permiten
asumir una posicin de poder para ser un desestimulante para ingresar en la industria.

Poder de Negociacin de los Clientes

En general el Target de IMPSAHydro son los pases sub desarrollados, que es donde realizan gran
parte de sus negocios. El poder principal que logran tener estos clientes a la hora de negociacin es
la poca capacidad financiera para afrontar los negocios que se llevan a cabo, con necesidad de
financiamientos a largo plazo aumentando los costos financieros.

Si se trata de otros mercados, como lo es en los pases desarrollados, el mercado est

sobresaturado, lo que hace difcil entrar a competir en estos mercados, haciendo que los clientes
tomen una postura fuerte a seguir negociando con otros proveedores.

Poder de Negociacin de los Proveedores

IMPSAHydro encuentra una gran ventaja en este sentido, ya que tiene mltiples exigencias de
calidad con sus proveedores; aun cuando esto le ha generado inconvenientes en el pasado ya que
algunos proveedores no poseen procesos de aseguramiento de la calidad, les permite tomar una
posicin ventajosa para encontrar un proveedor que cumpla los requerimientos y resta as poder a
sus proveedores.

Poder de Productos Sustitutos y/o Complementarios

El desarrollo tecnolgico que tiene IMPSAHydro es uno de los principales puntos fuertes en cuanto
a sustitutos y complementarios se trata, esto se debe a que tiempo atrs tomaron una decisin muy
importante para tener independencia tecnolgica lo que los ha llevado a manejar sus propios

4
diseos, y bajo una compleja estructura de un software que articula diseo y costos, permiten crear
una tecnologa adecuada para sus productos. Sin embargo, tienen su principal problema al tener
imitaciones con muy bajos costos desde china que amenazan esta ventaja.

La lnea Equipos Hidromecnicos responde perfectamente a la amenaza de productos

complementarios muy comunes en este tipo de proyectos. Esto se debe a que en esta industria son
mltiples las necesidades que surgen para llevar a cabo en su totalidad el proyecto, por lo que ser
los responsables para asumir cada una de las etapas del proyecto desde el inicio hasta el fin, los deja
en una posicin favorable.

Aun as, todava tiene la necesidad de complementar con proyectos civiles que no se encuentra en
el marco de sus procesos misionales, entonces las alianzas estratgicas son claves en este tipo de
proyectos.

Rivalidad entre Existentes

Cmo se mencion anteriormente, en el mundo hay 6/7 competidores, los principales son: Foy
Siemens, Aiston, General Electric, Grupo Vatev, Cadena VEA. En Argentina no hay una organizacin
que responda a las necesidades que si lo hace IMPSAHydro. Anteriormente se hizo la aseveracin
que estos competidores gozaban de mejor imagen y finalmente terminan decantando la balanza a
su favor al momento de que el cliente tenga que tomar una decisin.

La rivalidad, por otro lado, no se inclina hacia un ambiente de hostilidad. Por el contrario, se
evidencia que es posible que esta rivalidad sea amigable. puesto que en el pasado la competencia
ha permitido capacitar al personal, y otorgar licencias para determinados desarrollos.

Proceso Estratgico
Diagnstico Estratgico

Para realizar el diagnstico estratgico de IMPSA se utilizarn los modelos PEEA y MIME.

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA)

Para realizar la matriz PEEA se analizarn distintos aspectos:

1. Fortaleza financiera.
2. Estructura del sector.
3. Clima de negocios.
4. Ventaja competitiva.

5
 FORTALEZA FINANCIERA

Con base en los estados de financieros de IMPSA (Anexo 3 del caso), se calcularon los principales
ndices financieros para evaluarlos con un anlisis horizontal y vertical, y as hacer una estimacin
de cul podra ser el comportamiento financiero de IMPSAHydro.

ndice 1996 1997 1998 1999 2000

Liquidez $1,3896 $2,0427 $2,8605 $2,2541 $2,7105

Capital de trabajo $90.000.000 $171.000.000 $240.000.000 $227.000.000 $260.000.000
Endeudamiento
37,88% 39,72% 43,80% 45,98% 41,75%
total
Endeudamiento CP 33,53% 22,94% 17,39% 23,12% 21,08%
Endeudamiento LP 4,35% 16,78% 26,42% 22,86% 20,67%

Endeudamiento
58,20% 57,34% 54,04% 52,49% 57,56%
Patrimonial

Leverage 65,09% 69,27% 81,05% 87,59% 72,53%

Rotacin activo
0,438964506 0,394983645
total (veces)

Rotacin activo CP
0,842424529 0,691221379
(veces)

Rotacin activo LP
0,916557888 0,921628505
(veces)

Rentabilidad total 2,91% 1,66%

Margen de utilidad
17,70% 23,30%
bruta
Rentabilidad de
1,28% 0,66%
activos
Tabla 2 ndices financieros de IMPSA

Luego se hace un anlisis y se da una valoracin al ndice de 1 a 6, siendo 1: mal y 6: bien. Luego se
dio un porcentaje de ponderacin dependiendo del nivel de importancia de dicho ndice para el
tipo de actividad econmica.

6
 ndice Anlisis Calificacin Pond TOTAL
La empresa tiene aproximadamente el triple de lo que
necesita para solventar su endeudamiento corriente,
es decir, que le queda $1,7105 por cada $1 que debe a
corto plazo y puede ser invertido en nuevos proyectos
Liquidez 5 10% 0,5
o utilizar este buen indicador para adquirir crdito y
usarlo en el desarrollo de las estrategias que buscan
sostener la ventaja competitiva en independencia
tecnolgica.

La organizacin cuenta con un K de W que ha tenido

Capital de un constante crecimiento en los ltimos 4 aos, lo que
5 12% 0,6
trabajo demuestra tener una capacidad suficiente para
continuar con las actividades propias de la empresa.

A pesar de que los niveles de endeudamiento no son

tan altos y estos recursos han sido utilizados
principalmente para la modernizacin de planta y
Endeudamiento tecnologa, los inestables ciclos econmicos
3 6% 0,18
total internacionales incrementan las tasas de inters
(incrementa costo de la deuda) y dificultan una tasa de
retorno adecuada para recuperar pronto la inversin
realizada.

Este ndice a pesar de ser ms de la mitad del

endeudamiento total no se considera malo ya que
Endeudamiento gracias al alto ndice de liquidez, es fcil cubrir la
4 4% 0,16
CP deuda y al ser a corto plazo se disminuye el riesgo de
aumento de deuda por factores econmicos ajenos a
la empresa.

En lnea con los altos costos de deuda ya

Endeudamiento mencionados, un endeudamiento a largo plazo implica
2 7% 0,14
LP altos gastos financieros, lo que reduce la rentabilidad
puesto que baja las ganancias netas.

Este tipo de endeudamiento presenta un valor alto,

por una parte, es bueno dado que se disminuyen los
Endeudamiento gastos financieros en cuestin de menos deudas con
3 8% 0,24
Patrimonial terceros pero a su vez los accionistas incurren en
mayor riesgo dado que en una liquidacin los terceros
tienen prioridad de reclamar sus recursos.

7
 La empresa est fuertemente apalancada lo que en
parte es positivo porque esto aumenta la rentabilidad
de los recursos propios, adems de que sirve como
Leverage 4 9% 0,36
escudo fiscal porque si se tiene deuda los intereses
que se pagan son gastos deducibles y se reduce el
impuesto que paga la empresa.

Dado la actividad econmica de la empresa, la cual es

Rotacin activo
de proyectos a largo plazo, es comprensible que sus 3 5% 0,15
total (veces)
activos no roten con tanta frecuencia en las ventas.

Se puede ver una gran disminucin en la rotacin de

Rotacin activo activos circulantes respecto al ao anterior, por lo que
2 4% 0,08
CP (veces) no es bueno tener altas cuentas de cartera, inventario,
etc.
Los activos a largo plazo son los que generan una
Rotacin activo mayor proporcin de ventas y esto es bueno dado la
5 10% 0,5
LP (veces) gran cantidad de maquinarias y tecnologa con que
cuenta la empresa.

La rentabilidad de la organizacin disminuy dado un

crecimiento de costos tipo impuestos o intereses, lo
Rentabilidad
cual se evidencia al observar el margen de utilidad 3 11% 0,33
total
bruta, esto pudo ser provocado por el crecimiento del
endeudamiento que se ha visto en los ltimos aos.

Es bueno que el margen utilidad bruta haya crecido

Margen de porque esto demuestra una buena actividad y
4 7% 0,28
utilidad bruta desarrollo en el sector de ventas, as como un
crecimiento menos elevado de los costos de ventas.

Es preocupante que la organizacin al estarse

Rentabilidad de destacando por una alta liquidez y por avances
2 7% 0,14
activos tecnolgicos, no obtenga un buen margen de
rentabilidad por parte de estos activos.

Total 3,46 1 3,66

Tabla 3 Valoracin ndices financieros

8
 ESTRUCTURA DEL SECTOR

Poder de negociacin del cliente:

Hecho Ventaja Desventaja

La competencia que tiene la
organizacin es fuerte ya que son
empresas bastante conocidas y con
buen nombre por lo que los clientes
pueden sin problema cambiar de

proveedor.
Los productos tienen un factor
diferenciador respecto a la
competencia por el diseo propio y
las prcticas de produccin
avanzadas.
La cantidad de clientes es grande por
lo que no dependen en gran medida
de un cliente en especfico.
Diferenciacin en prestacin de
servicios ya que la organizacin busca
cubrir todas las necesidades de un
cliente para que no necesite recurrir
a varios proveedores.
La contratacin se realiza mediante

licitaciones por lo que deben ser un
poco flexibles con los precios ya que
el cliente tiene mltiples opciones
para elegir.
IMPSA tiene alta diversificacin de
producto, vendiendo productos
complementarios y sustitutos entre
ellos, esto disminuye la afectacin
provocada por estas variables.
Tabla 4 Ventajas y desventajas que alteran PNC

Como se evidencia en las siguientes grficas, IMPSA se destaca por tener un alto nivel de
exportaciones, lo que la hace una empresa con poder en el mercado y por consiguiente disminuye
el poder de negociacin del cliente.

9
 Grfica 2 Clasificacin por regin. Tomado del Anexo 5 del Caso.

Grfica 3 Ventas y exportaciones. Tomado del Anexo 5 del Caso.

RAZN
IMPSA ya es reconocida en
muchos pases como una
empresa confiable en su
actividad econmica, el cliente
a pesar de tener poder por la
CALIFICACIN
alta oferta, IMPSA est bien 3
posicionada pero otras
empresas estn dispuestas a
disminuir precios por lo que el
cliente tiene buen poder de
negociacin:
Tabla 5 Valoracin PNC

10
 Poder de negociacin del proveedor:

Hecho Ventaja Desventaja

Los proveedores que abastecen a
IMPSA no son nicos en el mercado,

hay muchas ms empresas que
pueden proveer a IMPSA de las
materias primas e insumos que
necesitan para la produccin.

Por lo expresado por parte del

Gerente de Calidad D. Bravo, los

proveedores de IMPSA no tienen un
sistema de aseguramiento de la
calidad que satisfaga las necesidades
de la empresa.

El precio de la materia prima ha

aumentado y cambiar de
proveedores generara un mayor
grado de dificultad para obtener
crdito en la compra de los recursos

necesarios para la produccin.

El proveedor no es importante para la

organizacin ya que al no cumplir con
las necesidades de IMPSA no genera
un aumento del buen nombre.
Tabla 6 Ventajas y desventajas que alteran el PNP

RAZN
Dado que la misma empresa
demuestra no sentirse
satisfecha con sus
CALIFICACIN
proveedores y sabiendo que el 4
mercado tiene muchas ms
organizaciones que proveen
esas MP e insumos:
Tabla 7 Valoracin PNP

11
 Presin de productos sustitutos y complementarios:

Hecho Ventaja Desventaja

Al realizar sus propios diseos y hacer
uso de softwares avanzados, los
productos de IMPSAHydro tienen
bastante diferenciacin y gran
calidad, por lo que los sustitutos no
ejercen tanta presin en estos
aspectos.
Al tener una diversificacin
concntrica, los productos
complementarios no slo le generan

beneficio a IMPSAHydro siendo
vendidos por otros fabricantes, sino
que tambin los vende la misma
empresa generando mayor cantidad
de ventas.
El precio de la materia prima ha
tenido un aumento y al tener
independencia tecnolgica y diseos
propios, el valor de los productos de
IMPSAHydro estn por encima del de

muchos de sus competidores.
El mercado chino al ir adquiriendo
nuevos mtodos y tecnologa,

acompaado de mano de obra ms
econmica al igual que materiales
ofrece los productos a un precio
mucho menor adquiriendo as gran
fuerza en el mercado.
Tabla 8 Ventajas y desventajas sobre la P S/K

RAZN
El precio es un agente que
afecta mucho la decisin de a
qu empresa comprarle,
IMPSA no tiene la mejor
CALIFICACIN
estructura de costos dado que 3
est enfocada en la
exclusividad, pero la
competencia en exclusividad
es fuerte:
Tabla 9 Valoracin P S/K

12
 Facilidad de Ingreso de Nuevos Competidores:

Hecho Ventaja Desventaja

Las empresas del sector ya estn muy
bien posicionadas, algunas han
tenido que hacer una integracin
horizontal, esto genera que cada vez
sean ms slidas las organizaciones.
El costo de realizar proyectos en la
industria hidroelctrica es alto, no es
tan fcil conseguir el capital o crdito
suficiente por parte de nuevos
competidores.
En Argentina la legislacin no

fomenta mucho el crecimiento de
esta industria, pero facilitan la
participacin de empresas
extranjeras.
Ya existen empresas que se destacan
por costos bajos (chinos) y otras

como IMPSAHydro que lo hace por su
excelente calidad, por esto es difcil
incursionar en el mercado a nuevas
industrias.
En los pases subdesarrollados no hay
suficiente presupuesto para estos
servicios y productos, y en los
desarrollados hay mucha
competencia.
Tabla 10 Ventajas y desventajas que afectan la FINC

RAZN
La probabilidad de que un
nuevo competidor tenga un
buen rendimiento y se
CALIFICACIN posicione en este mercado es 5
casi nula por la fuerte
competencia y por el
decrecimiento en este
mercado:
Tabla 9 Valoracin FINC

13
 Rivalidad existente:

Hecho Ventaja Desventaja

Los principales competidores de
IMPSAHydro estn muy bien
posicionados y generan mayor
confianza en los consumidores.

La rivalidad con la competencia a

pesar de no ser del todo amigable, se
asemeja bastante ya que han existido
colaboraciones entre ellas.
En licitaciones la competencia en
muchos casos ha realizados un juego

sucio de baja de precios sin importar
la calidad, cosa que no hace
IMPSAHydro al ser una organizacin
responsable y que desea mantener el
buen nombre.
Tabla 12 Ventajas y desventajas que afectan la Rivalidad Existente

RAZN
A pesar de que IMPSAHydro se
ha posicionado muy bien en el
mercado, no se puede librar
CALIFICACIN
de estereotipos por ser una 2
organizacin de Amrica
Latina y no juega sucio con
costos como lo hacen otras:
Tabla 13 Valoracin RE

P
PNC PNP FINC RE PROMEDIO
S/K
CALIFICACIN

3 4 3 5 2 3,4

Tabla 14 Valoracin Estructura del Sector

14
 CLIMA DE NEGOCIOS

El clima de negocios para el ao 2000 no estaba nada fcil dado que IMPSAHydro era rechazada por
clientes prefiriendo organizaciones que fueran de su pas, adems por cuestin de estereotipos
muchos consumidores no confiaban en IMPSA. Las costumbres y cultura de los pases a donde lleg
IMPSA pudieron generar dificultades al momento de negociar en licitaciones.

A pesar de lo anteriormente mencionado, el buen nombre de IMPSAHydro, tanto por su calidad

como por sus actividades de I+D+i, le dieron una excelente posicin en el mercado con clientes que
ya la haban contratado o por recomendaciones, por esto el clima de negocios se facilit en muchos
casos.

Cabe destacar que IMPSA ha suministrado equipos a ms de 20 pases, esto la hace una empresa
bastante conocida mundialmente.

CALIFICACIN -3

VENTAJA COMPETITIVA

En la tabla que se presenta a continuacin se presenta la calificacin de diferentes aspectos que se

puede considerar como ventajas competitivas para IMPSAHydro.

ASPECTO DIAGNSTICO CALIFICACIN PONDERACIN TOTAL

Sus productos son de
Calidad -3 17% -0,51
excelente calidad.

La empresa es independiente
tecnolgicamente a
Tecnologa -2 20% -0,4
diferencia de casi toda su
competencia.

15
 La organizacin se preocupa
bastante por sus
Talento trabajadores y ellos tienen un
-3 15% -0,45
Humano fuerte sentido de
pertenencia y compromiso
con IMPSAHydro
Es la principal actividad de
IMPSAHydro aunque no tiene
Exportaciones -4 12% -0,48
mucha ventaja respecto a sus
competidores.

Esta empresa no escatima en

Estructura de
costos cuando se trata de -3 5% -0,15
costos
calidad.

Tiene un gran manejo de la

cadena de suministros,
Logstica -2 8% -0,16
aunque sus proveedores no
los satisfacen por completo.

Es una empresa en constante

Innovacin desarrollo que genera nuevos -1 13% -0,13
diseos constantemente.

Se ha certificado en normas
Certificaciones ISO y est en camino de ms -3 10% -0,3
certificaciones.

TOTAL -2,58
Tabla 15 Valoracin Ventaja competitiva

Ahora con las calificaciones se hace una resta:

ASPECTO CALIFICACIN ASPECTO CALIFICACIN

Fortaleza financiera 3,66 Estructura del sector 3,4

Clima de negocios -3 Ventaja competitiva -2,58

TOTAL 0,66 TOTAL 0,82

Coordenada Y Coordenada X
Tabla 16 Coordenadas en plano cartesiano

16
 Plano Cartesiano

Grfica 4 Posicin estratgica hallada con PEEA

Graficando las coordenadas resultantes de la diferencia entre las calificaciones de los diferentes
aspectos del mtodo PEEA (PUNTO E), se puede notar que el punto queda situado en el primer
cuadrante del plano cartesiano, por lo que se puede afirmar que la empresa IMPSAHydro se
encuentra en una posicin estratgica de ATAQUE.

Matriz Interna y Matriz Externa (MIME)

Para saber la posicin estratgica por medio de la MIME se deben realizar dos matrices: Matriz de
Evaluacin de Factores Internos (MEFI) y Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE).

17
La calificacin de evaluacin para la matriz de factores internos es:

1: Debilidad mayor
2: Debilidad menor
3: Fortaleza menor
4: Fortaleza mayor

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

No Factor Ponderacin (%) Clasificacin total
1 Independencia tecnolgica. 10 4 0,4
2 Desarrollo e investigacin. 9 3 0,27
3 Anticipacin a los cambios en el mercado. 3 3 0,09
4 Reconocimiento nacional e internacional. 4 3 0,12
5 Crecimiento. 3 3 0,09
6 Licencias, patentes, etc. 4 3 0,12
7 Cartera de productos. 5 4 0,2
8 Ventas internacionales. 7 3 0,21
9 Exclusividad de servicio. 8 3 0,24
10 Atencin personalizada al cliente. 4 3 0,12
11 Poder de negociacin del cliente. 7 2 0,14
12 Poder de negociacin de los proveedores. 7 4 0,28
13 Calidad de producto. 10 3 0,3
14 Solvencia econmica. 14 4 0,56
15 Tiempos de entrega a clientes. 5 3 0,15
TOTAL 100 3,29

Tabla 17 Calificacin MEFI

La calificacin de evaluacin para la matriz de factores externos es:

1: Amenaza mayor
2: Amenaza menor
3: Oportunidad menor
4: Oportunidad mayor

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

No Factor Ponderacin (%) Clasificacin Total
1 Participacin en el mercado internacional 8 2 0,16
2 Poder de competencia 4 2 0,08
3 Representacin en el exterior 9 3 0,27
4 Fenmeno mercado asitico de bajo costo 4 2 0,08
5 Apertura del mercado de pases en desarrollo 9 3 0,27
6 Demanda de los productos en cartera 10 4 0,4
7 Cuanta de proyectos 6 3 0,18

18
 8 Productos o servicios sustitutos 6 3 0,18
9 Nuevos mercados potenciales 8 3 0,24
10 Apertura de mercados en pases latinoamericanos 4 4 0,16
11 Polticas de inversin en el sector energtico 9 4 0,36
Convenios internacionales de mercadeo con
12 7 3 0,21
Argentina
13 Crecimiento econmico mundial 4 3 0,12
14 Economa interna de Argentina 3 3 0,09
15 Polticas de financiamiento 9 3 0,27
TOTAL 100 3,07

Tabla 18 Calificacin MEFE

MATRIZ INTERNA Y MATRIZ EXTERNA (MIME)

ATAQUE ATAQUE CONSERVACIN

MATRIZ MEFE
3

ATAQUE CONSERVACIN RESISTA

2

CONSERVACIN RESISTA RESISTA

1
4 3 2 1

MATRIZ MEFI

= Intercepcin entre las matrices

La matriz MIME define la posicin estratgica de IMPSAHydro como la posicin de ATAQUE, esto
confirma el resultado obtenido por el mtodo PEEA.

Direccionamiento Estratgico

Visin: Para el 2003 ocupar el 14% del mercado mundial en soluciones energticas y
desarrollo de tecnologas ms eficientes y limpias.

19
 Misin: Proveer de manera satisfactoria soluciones de hidroelctricas en distintos pases,
con calidad operativa y calor humano, donde nuestros clientes vean satisfechos todos sus
requerimientos, siempre trabajando en pro del desarrollo de las tecnologas energticas y
de los pases.
Objetivos:
o Alcanzar el 95% de confiabilidad en la entrega a tiempo de pedidos
o Incursionar en un 40% ms de pases
o Desarrollar 7 nuevos diseos tecnolgicos

Formulacin de la Estrategia
Una vez realizado los anteriores anlisis se puede establecer la estrategia que debera seguir
IMSPAHydro asumiendo que el diagnstico confirm que se encuentra en una posicin de ATAQUE
con una postura menos marcada en la matriz PEEA que en la matriz MIME, y teniendo en cuenta
tambin que actualmente se encuentran en una posicin estratgica de ENFOQUE, se pueden
encontrar como posibles estrategias las siguientes:

Penetracin de Mercado: Teniendo en cuenta que se tiene una cobertura de estrecha de

mercado, se pretende ampliar un poco la brecha enfocndose en el mercado actual que son
los pases sub desarrollados, aumentando as la participacin en el mercado de la que se
tiene actualmente.
Diversificacin: Aprovechar el desarrollo tecnolgico para ampliar la cartera de productos,
buscando que esta sea concntrica, apoyndose en el conocimiento y manejo que ya tienen
en el mercado que manejan, buscando siempre fortalecer su departamento de I+D, siendo
verdaderos exponentes en el desarrollo y exportadores de este conocimiento.
Alianzas estratgicas: Con el fin de aportar soluciones energticas completas, las alianzas es
el medio ideal para afrontar todos los frentes de un proyecto de las magnitudes que
afrontan sobre todo para las obras civiles, de esta manera se pueden mejorar la estructura
de costos logrando asumir mejores posiciones negociadoras a la hora de entablar una con
los clientes, con esto lograr una integracin: Tecnologa Obra Civil Equipamiento
Electromecnico.

Estrategia
La estrategia de IMPSAHydro debe ser mantener su posicin de enfoque, pero al tener una postura
de ataque, afrontar una penetracin de mercado que le permita lograr mayor participacin en l.
Esto lo puede lograr invirtiendo en gran proporcin en su desarrollo tecnolgico y mantener esta
Ventaja Competitiva siendo generadores de conocimiento y llevar a diversificar su cartera de
productos. Para finalmente lograr presentar soluciones que se adecuen a las necesidades de un
mercado que requiere desarrollo, asumiendo alianzas estratgicas que permitan que estas sean
completas y ataquen todos los frentes logrando una mejor postura de negociaciones para presentar
a sus clientes.

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 Conclusiones

Al tener un primer acercamiento del anlisis de la estructura de la industria de IMPSAHydro

permiti una visin preliminar de la situacin que la organizacin presentaba en el caso y
de que posicin estratgica mantena para as darle orientacin en el Proceso Estratgico.
Ya en el proceso estratgico, se pudo crear una visin ms detallada y cuantificar todos los
puntos a tener en cuenta en el diagnstico pertinente. Esto dio claridad en que postura se
podra redefinir la estrategia permitiendo conocer que esta era de ataque. Ac se logr
determinar que era ms marcada esta posicin en la matriz MIME que en la matriz PEEA,
validando la evaluacin, pero logrando entender en qu medida se deba afrontar el
resultado de posicin de ataque para as formular la estrategia.
Para la formulacin de la estrategia se tiene en cuenta la visin y la misin que se plante
en el direccionamiento estratgico. Con esto se pudo asumir tres frentes posibles para la
estrategia, tomando muchas de las soluciones propuestas por las comisiones y presentadas
en el caso, y segn el diagnstico entender en qu medida stas eran las ms acertadas al
momento de entablar la estrategia.

Bibliografa
UNIVERSIDAD CATLICA DE CRDOBA. IMPSA EL FUTURO DE LA GENERACIN DE ENERGA
(2001).

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