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El agotamiento de los empleados es un problema de la empresa, no de la

persona
Los lderes deben revisar la distribucin de cargas del equipo.
Por ERIC GARTON / 07 OCT 2017, 12:06 AM

El agotamiento de los empleados es un fenmeno comn, pero las compaas


tienden a tratarlo como un problema personal o de manejo del talento, en lugar de
como un amplio desafo organizacional. Esto es un error.
Los problemas sicolgicos y fisiolgicos de los empleados agotados, que cuestan
un estimado de entre $125.000 millones y $190.000 millones al ao en gastos de
servicios mdicos en los Estados Unidos, son solo el impacto ms notorio. El
verdadero costo para los negocios puede ser mucho mayor, debido a la baja
productividad, alta rotacin y la prdida del talento ms capaz. Los ejecutivos
necesitan reconocer su rol en la creacin de estrs laboral, pesadas cargas de
trabajo, inseguridad laboral y frustrantes rutinas de trabajo.
En el libro Time, Talent and Energy, explicamos que cuando los empleados no son
tan productivos como podran ser, usualmente es culpa de la organizacin. Lo
mismo aplica para el agotamiento de los empleados. Cuando observamos empresas
con altas tasas de agotamiento, hay tres culpables comunes: colaboracin excesiva,
dbil disciplina del manejo del tiempo y una tendencia a sobrecargar a los ms
capaces.
LEA: Aprenda como gestionar el estrs en su organizacin.
Estas fuerzas no slo le roban a los empleados el tiempo para concentrarse en
tareas complejas y generar ideas, sino que tambin aplastan el tiempo de descanso
que es necesario para la restauracin.
El agotamiento de los empleados es un problema de la empresa, no de la persona (
SHUTTERSTOCK PARA EF)

He aqu cmo los lderes pueden atenderlas:


Colaboracin excesiva. Este es un padecimento comn en empresas con
demasiados tomadores de decisiones. Se manifiesta con interminables rondas de
reuniones y llamadas para asegurarse de que cada parte interesada sea escuchada
y est en lnea.
Muchas culturas corporativas requieren colaboracin ms all de la que se necesita
para cumplir el trabajo. Juntos, estos factores estructurales y culturales llevan a
calendarios fragmentados e incluso a horas fragmentadas.
Nuestra investigacin encontr que los ejecutivos de alto nivel ahora reciben 200 o
ms correos electrnicos al da. El supervisor promedio en las lneas del frente
dedica aproximadamente ocho horas semanales a las comunicaciones electrnicas.
El agotamiento tambin es impulsado por el incesante trabajo digital, el exceso de
prioridades, y la expectativa de que los empleados pueden usar sus herramientas
digitales para hacer mltiples tareas. Sin embargo, trabajar en demasiadas cosas a
la vez es exhaustivo y contraproducente. Los costos del cambio de contexto estn
bien documentados: pasar a una nueva tarea mientras se est en medio de otra
incrementa el tiempo que toma terminar ambas en un 25%.
Las compaas pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga de
colaboracin ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. Un paso sencillo
es observar el nmero de nodos en la organizacin. Esas son las intersecciones en
la matriz organizacional donde se sienta un tomador de decisiones. Una proliferacin
de nodos es seal de complejidad innecesaria.
Las compaas tambin pueden examinar cmo las personas hacen su trabajo. Por
ejemplo, usted puede observar la forma en que su personal se organiza en equipos.
En lugar de aislar a los jugadores estrella, al distribuirlos a lo largo de diversos
equipos, las compaas suelen obtener mejores resultados al ponerlos juntos, para
atender el trabajo de mayor prioridad.
Los lderes tambin pueden reducir el agotamiento y elevar la productividad
empresarial a travs de intervenciones informales. Por ejemplo, al adoptar principios
giles, los lderes pueden motivar a los equipos y darles a los individuos una forma
de apropiarse de los resultados. Con enfoques giles, los equipos se enfocan en
menos tareas que son ms importantes.
Los ejecutivos tambin pueden trabajar en la cultura y la instruccin. Los lderes
pueden ayudar a establecer nuevas normas culturales y enfatizar que el tiempo es
un recurso valioso.
Dbil disciplina de manejo de tiempo. En la mayora de las grandes
organizaciones, la demanda de colaboracin ha superado significativamente al
desarrollo de herramientas, disciplinas y normas organizacionales para
administrarla. Muchas veces, los empleados tienen que descubrir cmo manejar su
tiempo en formas que reduzcan el estrs y el agotamiento. Pero tienen habilidad
limitada de pelear contra una cultura en la que trabajar en exceso es la norma.
Adems, pocos empleados tienen el poder (o la temeridad) de cancelar juntas
innecesarias
Sin embargo, los lderes pueden hacer algo. El primer paso es entender el problema.
Hay herramientas para medir cmo se usa el tiempo de los empleados y en qu
forma ello influye en el agotamiento y la productividad organizacional.
Ryan Fuller, cofundador de una empresa emergente de anlisis de los lugares de
trabajo adquirida por Microsoft, dice que los ejecutivos suelen no saber cunto
tiempo pasan los empleados en actividades que contribuyen a la productividad
empresarial, y tampoco saben cunto utilizan en actividades menos productivas. El
producto de su compaa ahora se vende como Microsoft Workplace Analytics.
LEA: Prevenga el sndrome del burnout en sus organizaciones.
Con esta informacin usted puede ubicar cambios en grupos y funciones
especficas, para reducir la carga organizacional que arrastra la productividad y lleva
al agotamiento.
La mayora de los ejecutivos tienen una oportunidad para liberar al menos el 20%
del tiempo de sus empleados trayendo mayor disciplina a la administracin del
tiempo. Algo igualmente importante, hacerlo le devuelve los empleados el control
sobre sus calendarios.
Sobrecargando a los ms capaces. Las cargas de trabajo de los empleados se
han incrementado en muchas organizaciones donde el crecimiento ha sobrepasado
las contrataciones. Las compaas sobreestiman cunto puede lograrse con las
herramientas de productividad digital y raramente verifican sus suposiciones.
El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las compaas, porque
las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento est en mayor demanda y
quienes suelen ser las principales vctimas de la sobrecarga de colaboracin.
Las mismas herramientas de anlisis de los lugares de trabajo, que miden cunto
tiempo de los empleados se pierde en actividades improductivas, pueden medir el
exceso de demanda sobre el tiempo de los mejores gerentes, lo que permite que
sus jefes rediseen los flujos de trabajo o den pasos para evitar el agotamiento.
2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York
Times Syndicate

REFERENCIAS

http://www.elfinancierocr.com/gerencia/Gerencia-Harvard_Business_Review-agotamiento-
empleados-sobrecarga-organizacion-estres_0_1262273785.html