Desarrollo Organizacional

Las organizaciones se ven obligadas

A vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los
objetivos
Organizacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman.
Tipo, objetivos y necesidades de cada organizacin en particular.
El Concepto
El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los
Grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad,
Efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin
dentro
De la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra
muy
Envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva.
Generalmente,
Se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando
Polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de
Mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o
incluso,
En otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde
perspectiva. Por
Lo tanto, se recomienda contratar consultores externos.
Medio ambiente, organizacin, grupo e individuo.
(a) proceso dinmico y continuo;
(b) utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de optimizar la
interaccin entre personas y grupos;
(c) constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas.
Surgimiento del Desarrollo Organizacional
Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada al
trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados Unidos.
En
esta empresa se estudi el efecto que las condiciones laborales tenan sobre el
rendimiento
y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como
tal,
surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la
organizacin.
El origen del DO
se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan: (a) la
relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teoras
administrativas
debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las
dems
teoras; (b) una profundizacin en el estudio acerca de la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones; (c) la creacin del National
Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de
laboratorio sobre comportamiento de grupos; (d) la publicacin de un libro en 1964 por
un
grupo de psiclogos del N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones sobre el
Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones;
(e)
la magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del tamao de
las
organizaciones, creciente diversificacin y una gradual complejidad de la tecnologa
moderna; y (f) la fusin de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del
comportamiento humano en las organizaciones.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez
diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales
que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre estos
objetivos, destacan los siguientes: (a) desarrollar la capacidad de colaboracin entre
individuos y grupos con el fin de potencializar el espritu de equipo y la integracin de
todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y
objetivos
de la empresa y del personal que la conforma; (c) perfeccionar los sistemas de
informacin
y comunicacin; (d) desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para
incrementar
su motivacin y lealtad a la empresa; (e) desarrollar las potencialidades de los individuos
en
5
las reas tcnicas, administrativas e interpersonales; (f) establecer un clima de
confianza; y
(g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales
para
de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

Comportamiento Organizacional
El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de
la operacin y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. Para
6
estructurar un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se
debe
estudiar el comportamiento organizacional.
La filosofa del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y
est orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos,
los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con
el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan:
productividad,
ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfaccin en el
trabajo.
Sin embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y tcnicas de
esta
teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como negativos. Cuando
es
utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar para manipular a las personas en
lugar
de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta posibilidad existe en cualquier campo de
conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin. Por lo tanto, es de suma
importancia que la organizacin en sus distintos niveles est dirigida por personas con
alta
integridad tica y moral.
Estilo de Liderazgo
En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo
se define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que
comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las personas
y
tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder conoce la
motivacin
de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda organizacin, un
liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un liderazgo equivocado o ineficiente,
comnmente lleva a la organizacin a la mediocridad o al fracaso. El xito en el DO
depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo, comunicacin y motivacin de
quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de
relaciones interpersonales.
Tcnicas de Motivacin
El proceso de DO dentro de cualquier organizacin, requiere de la participacin de
todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y competente
pero tambin se le debe motivar y desarrollar el sentido de pertenencia para obtener a
cambio su lealtad.
Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes: (a)
desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero para ser
escuchado; (c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial;
(d)
8
evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza; (e)
mantener
la calma y enfocarse en una tarea a la vez; (f) proporcionar retroalimentacin constante;
(g)
solicitar sugerencias de los involucrados; (h) buscar acelerar el proceso del cambio y
asegurarse de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn; (i)
predicar
con el ejemplo; (j) decir la verdad; (k) mantener la armona con los superiores; (l)
mantener
el enfoque en los resultados; (m) tener seguridad en uno mismo; (n) enfocarse en
prcticas
y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser respetada; (o) perder el miedo
a
experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede
encontrar
una mejor manera de realizar las tareas; (p) canalizar las fortalezas de los subordinados
para
maximizar su potencial; (q) fomentar la competitividad entre los subordinados; (r)
mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber reconocer los errores; (t)
fomentar la educacin continua; (u) cumplir las promesas; (v) establecer fechas para el
cumplimiento de los objetivos; (w) reforzar positivamente los logros ya sea mediante
premios o reconocimiento verbal; y (x) evitar crear una atmsfera de estrs o tensin.
El desempeo de una persona es el reflejo de lo que se percibe de s mismo en un
determinado momento. Es importante otorgar a los subordinados un rango de libertad de
participacin en la toma de decisiones o facultacin con el fin de desarrollar y fortalecer
la
confianza en ellos mismos y el desempeo de los equipos.

Crticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional

Una de las principales crticas al DO es el nfasis en la educacin emocional.

Cuando se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las personas
que
a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de
convertirse
9
en una tcnica teraputica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras habilidades
que
resultan esenciales para el desempeo laboral.
Otra de las crticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una
imagen para el beneficio personal de unos cuntos. Es decir, cuando se la da prioridad a
la
imagen pblica de la organizacin en lugar de mejorar las condiciones internas. Un
punto
importante de discusin resulta debido a que el DO no puede delimitarse. Ya que se
enfoca
en las relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difcil
cuantificar
y medir sus resultados. En cada nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas,
tcnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no
garantiza el xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.
Uno de los problemas ms recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el
comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administracin espera resultados
inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms tiempo al logro de este
tipo
de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras reas que pueden resultar
ms
relevantes dentro de la organizacin. Toda implementacin de cambio, implica un
proceso
al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todava se revala y
se
aplican tcnicas de fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solucin para
todos
los conflictos organizacionales, s puede reducirlos.

Conclusiones
El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa
de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas
estn
divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o
simplificacin.
Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que
en
el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la
capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el
desempeo favorable de la organizacin.
El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de
planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor.
Por
lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora
continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.

Tema: La organizacin y sus niveles

Para la teora contingencial no existe una universalidad en los principios de
administracin ni una nica y mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la tecnologa. El
ambiente impone desafos internos. Para enfrentarse con estos dos tipos de
desafos, las organizaciones, independientemente de su naturaleza o tamao, se
dividen en tres niveles organizacionales:
Nivel institucional o nivel estratgico:
Corresponde al nivel ms elevado de la empresa; est compuesto de los
directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En l se toman las
decisiones. Tambin llamado nivel estratgico.

Nivel Intermedio:
Tambin denominado nivel mediador o nivel gerencial, cuida de los recursos
necesarios, como de la distribucin y colocacin de lo que fue producido por la
empresa en los diferentes segmentos del mercado.
Nivel Operacional:
Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, es el nivel donde el trabajo
bsico est relacionado directamente con la produccin de los productos o
servicios de la organizacin.
En este nivel se encuentra las mquinas y equipo, las instalaciones fsicas, las
lneas de montaje, las oficinas y determinadas rutinas y procedimientos
programados dentro de una regularidad y continuidad que asegure la utilizacin
de los recursos disponibles y la mxima eficiencia de las operaciones.
FACTORES EXTERNOS QUE PUEDEN ORIGINAR CONTINGENCIA A LAS
EMPRESAS
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones
generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las
variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los
segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha
organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los
elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la
tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los
factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de
estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.
FACTORES INTERNOS QUE PUEDEN ORIGINAR CONTINGENCIA A LAS
EMPRESAS
Los factores internos estn dependiendo de las siguientes Recursos:
Recursos Humanos: Estn comprendidos por los elementos humanos que
requiera el alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas
especialidades. El presupuesto y la conveniencia de que dichos elementos sean
internos o externos dependern de un anlisis crtico y detallado.
Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y otros
diversos activos se necesitarn cumplir satisfactoriamente los objetivos del
departamento.
Inversiones: Este departamento deber presentar un presupuesto anual que
estar sujeto a la aprobacin de la direccin y que a su vez sea congruente con
los alcances que se pretendan.
Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboracin de los
diferentes involucrados se haga ms participativa, se podrn establecer metas a
corto, mediano y largo plazo; por otro lado se puede estimar que el
departamento podr estar atendiendo y solucionando problemas, desde el
primer da.
QUE ES CONTROL DE CONTINGENCIA?
Consiste en la aplicacin de un programa con el fin de prevenir y controlar
eventualidades naturales o accidentes laborales que pudieran ocurrir en el rea
de influencia de la obra vial de ejecucin, de modo tal, que permita contrarrestar
por la ocurrencia de emergencias, producidas por alguna falla de las lecciones de
seguridad o errores involuntarios en la operacin y mantenimiento de las
empresas.
La ms notable contribucin de los autores del enfoque de la Contingencia, est
en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la
organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para predecir las diferencias en
la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias
en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones
organizacionales para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo
apropiado para cada situacin dada.
Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos
organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a
variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensin, es
necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnologa.
IMPORTANCIA DE ESTA TEORA PARA LAS EMPRESAS
Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca comprender
las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre las
organizaciones y su ambiente y definir los estndares de relaciones o
configuraciones de las variables.
El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no
existe una nica forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los
objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin
cambiante.
La visin contingente est a la final de cuentas orientada a sugerir
delineamientos organizacionales y acciones gerenciales ms apropiadas para
situaciones especficas.
Pag. 5
Los autores que defienden la teora de la contingencia muestran un
gran consenso con respecto a los temas comunes como:
i. Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la
administracin, no existe una mejor manera de administrar o de organizar.
ii. El trabajo realizado por los administradores depende de las circunstancias
o del ambiente.
iii. La prctica administrativa es situacional, para lo cual el administrador debe
desarrollar sus habilidades de diagnstico para tener la idea precisa en el
momento preciso.
iv. El enfoque contingente es aplicable a un sin nmero de habilidades
administrativas, principalmente aquellas que involucran componentes de
comportamiento
CONCLUSIN Pag. 6

El enfoque de contingencia abarca, que no hay una nica forma

ptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino
que todo depende de las condiciones del ambiente donde stas desarrollan sus
actividades. De aqu la importancia de que la gerencia determine los efectos que
lo externo origina e incide en la estructura de la empresa de tal forma que se
prepare para propiciar las acciones que deben ser tomadas en cuenta a favor de
su operatividad.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA CONTINGENCIAL
El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen
dentro de los subsistemas y entre ellos, as como entre la organizacin y su
ambiente, y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las
variables. Este enfoque intenta comprender como operar en condiciones
distintas y en circunstancias especficas y est orientado a sugerir diseos
organizacionales y acciones gerenciales apropiadas para situaciones especficas.

Tema: DEPARTAMENTALIZACIN Y TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

1) DEPARTAMENTALIZACION
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra
"departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin
sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es
as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de
produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de
investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
2) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

3) Departamentalizacin por Funcin

haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor
contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las
unidades individuales.
Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen
tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin
real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o
servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente,
cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura
financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas
anteriores se puede dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de
produccin se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin,
etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigacin. La ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y
recursos.
B) Departamentalizacin por Producto

todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Se considera que la departamentalizacin por producto
permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de
solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto.

c) Departamentalizacin por Territorio

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica
o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque
usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo
cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de
automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.

Pero, contrariamente se establece que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin

por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como
personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin.

d) Departamentalizacin por Cliente

El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una
empresa hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe
adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos
por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de
instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn
prstamos solamente para trigo o naranjas.

E) Departamentalizacin por Proceso o Equipo

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en
un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas
automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un
departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas,
aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin.
En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La
ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite
una serie de operaciones con el material.

a) Departamentalizacin Matricial
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que
trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una
doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La
departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero
paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de
productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.

Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto,
de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Se afirma que los empleados tienen
dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

1) OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles:
a. La departamentalizacin por nmeros simples: se practica cuando el
ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La
organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra
ser un ejemplo.
b. La departamentalizacin por tiempo o turno: las organizaciones que trabajan
las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

1. Orgenes de la Administracin por Objetivos

Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de
Administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso
libro La gerencia de las empresas (The practice of management).Drucker, que refleja en su obra
una gran experiencia prctica y una clarafilosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a
doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay en errores tericos
o semnticos, como en el caso del concepto mismo de administracin por objetivos, como si
hubiera una administracin sin objetivos. Peter Drucker, en La gerencia de las empresas, tiene
un capitulo: La direccin mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de
que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos claramente expresados. No se debe
controlar por controlar, sino controlar por objetivos.

2. DEFINICIN.
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin
clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta
administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar,
as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar
esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y a los
resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los
mismos.
3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1. La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones. El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explcito. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de
tres meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo. En un plano ideal, esto se logra proporcionando
a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus
propias acciones.
Crticas de la Administracin Por Objetivos

Los diez pecados capitales de Humble de la APO.Humble asegura que existen diez maneras
seguras de fracasar con la APO.
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est
andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la
empresa.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse,
examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que
incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
Crticas de Lodi. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De
lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la
formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La
planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las
decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la
anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A
corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular
inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la
empresa.

Nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a
definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes
individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un
 trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones
agrave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una delas personas que
integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su
personalidad. Da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente
con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin
competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Administracin Por
Objetivos (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la
sabidura, experiencia liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrirlas
posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy
importante, recalcar una caracterstica importante de este modelo administrativo: la
Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de
los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Tema: ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIN.

La presente unidad se dirige al estudio del enfoque de contingencia, cuya teora se basa a su
propia naturaleza: contingencia, que significa incierto o eventual.
Las organizaciones para alcanzar la eficacia necesitan interactuar constantemente con los
factores que vienen de afuera o sea del medio externo, y lograr identificar las variables que
resultan de las influencias e incertidumbre de ambiente y tecnologa, determinando diferencias
en la estructura y en el comportamiento organizacional. Se dirige especialmente a los diseos
organizacionales y sistemas en situaciones especiales.
Aparece la Teora Contingencial en el panorama administrativo a partir de las investigaciones
que se realizan para determinar porque algunas empresas son ms eficaces que otras.
Se empearon en conocer si las empresas que adoptan los esquemas clsicos como la divisin
del trabajo, el control, la jerarqua, autoridad, etc, son las ms eficaces.
LA INTERACCIN CON EL AMBIENTE EXTERNO EL MISMO QUE INFLUYE EN LA
ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.
Este es el punto de partida para el nacimiento del presente enfoque. De esta manera se
considera que las organizaciones reciben una fuerte influencia del contexto externo, desde
afuera vienen condiciones que cambian estructuras organizacionales y los procesos internos de
la organizacin. ALFRED CHANDLER, quien en 1962 estudia algunas empresas norteamericanas
llegando a la conclusin de que la estructura organizacional de las grandes empresas, est
siempre determinada por su estrategia de mercadeo
-Acumulacin de recursos: es la poca en que se presentan las condiciones necesarias para que
las empresas amplen sus instalaciones, para una mayor produccin.
-Racionalizacin de recursos: es la poca en que la existencia de tanto recurso acumulado
precisa de una mejor atencin mediante la organizacin funcional, por tanto se hace necesario el
desempeo de una autoridad vertical.
-Continuacin del crecimiento: periodo en que aparece la diversificacin de nuevos productos
en el mercado, y requiere de nuevas estrategias para dirigir sus empresas mediante la
investigacin, el desarrollo, la ingeniera de productos y el diseo industrial.
-Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento: etapa en que los empresarios se
interesan en la planeacin a largo plazo, la administracin es orientada hacia objetivos y
evaluacin del desempeo de cada divisin centralizada de operaciones.
CAMBIO AMBIENTAL ES EL FACTOR PRINCIPAL PARA DETERMINAR LA
ESTRUCTURA ADECUADA DE LAS ORGANIZACIONES
Otra de las investigaciones importantes sobre esta teora es la de:
TOM BURNS Y G.M. STALKER, ambos socilogos industriales que partieron de la
clasificacin de las organizaciones en dos tipos:

Mecanicista y orgnicas
Las mecanicistas bajo el modelo de los lineamientos de la teora clsica y las orgnicas, con un
tipo de organizacin flexible y moderna.
Las conclusiones dieron por resultado que existe un sistema administrativo tipo mecanicista y
un sistema administrativo tipo orgnico
Sistema administrativo mecanicista: apropiado para las empresas en condiciones ambientales
relativamente estables. Sus caractersticas son:
Medio ambiente estable y seguro.
Los objetivos estn bien definidos y se mantienen.
La tecnologa es relativamente uniforme y estable.
Actividades rutinarias, la productividad es el objetivo primordial.
Se programa la toma de decisiones.
Los procesos de coordinacin y control son jerrquicos y se presentan de manera
escrita.

Sistema administrativo tipo orgnico: es la forma de organizacin adaptable orgnica

caracterizada por:
el medio ambiente relativamente incierto e inestable.
Los objetivos son diversos y cambiantes.
La tecnologa es compleja y dinmica.
Hay actividades que no son rutinarias, necesitan creatividad e innovacin.
Investigaciones de LAWRENCE Y LORSCH
En 1972, llevaron a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin-ambiente, la cual
marca definitivamente el surgimiento de la Teora Contingencial.
Anuncian que los problemas bsicos de las organizaciones son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin; en una organizacin encontramos funcionando varias divisiones o
subsistemas desempeando tareas especficas. Esa funcin especfica, se halla sometida a
influencias que vienen del ambiente general que a su vez influye en toda la empresa.
Concepto de integracin; las organizaciones al recibir influencia del exterior, unifican sus
esfuerzos y coordinan entre los divisiones, departamentos o subsistentes para enfrentarlos. Al
recibir influencias externas que podran para enfrentar los riesgos de la organizacin.
Qu requiere para que las organizaciones tengan xito?
Que la empresa se aproximen ms a las caractersticas requeridas por el ambiente porque
los principales factores que afectan a la organizacin son: el ambiente, la estructura y las
personas.

Ambiente
Amibiente
Comportamiento organizacional
Tecnologa
Estructura organizacional
TECNOLOGA:
Segn Chiavenato la tecnologa es una variable independiente, todas las empresas utilizan
alguna forma de tecnologa para realizar sus operaciones, ejecutar sus tareas y alcanzar sus
objetivos; desde el punto de vista material se ve como maquinas, equipos, instalaciones, etc.
Contribuyen a llegar a los resultados esperados o productos.
Por ejemplo:
Mediante el hardware de un computador se logran realizar diferentes tareas.
Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa desde la ms rudimentaria hasta la
ms sofisticada.
En los ltimos aos existe una invasin total de la tecnologa en todos los
campos del conocimiento y la actividad humana.
Efectos de la Tecnologa
Por el impacto que produce la tecnologa en las organizaciones se producen modificaciones en la
estructura y el comportamiento organizacional de las empresas
Contribuye a medir la eficiencia de los administradores y las organizaciones
por esl uso ptimo de la tecnologa. Tambin influye en el
comportamiento humano por la necesidad de una constante preparacin
y capacitacin para utilizar las nuevas tecnologas.
Tema; Ciberntica y Administracin

Ciberntica
Especialidad cientfica que compara el funcionamiento de una mquina y el de un ser
vivo, sobre todo en lo referente a la comunicacin y a los mecanismos de regulacin.
Su campo de estudio son los sistemas. Como adjetivo, ciberntica alude a aquello
vinculado a la realidad virtual y a lo que fue producido o es controlado a travs de una
computadora (ordenador). Como ciencia, comenz a desarrollarse a comienzos de la
dcada de 1940. El progreso de la computacin, la informtica, la programacin y la
robtica se vincula a este campo de estudios.

1.Historia de la Ciberntica
La ciberntica es una ciencia nacida hacia 1942 e impulsada inicialmente por Norbert
Wiener y Arturo Rosenblueth Stearns que tiene como objeto el control y comunicacin
en el animal y en la mquina o desarrollar un lenguaje y tcnicas que nos permitirn
abordar el problema del control y la comunicacin en general. En 1950, Ben Laposky,
un matemtico de Iowa, cre los oscilones o abstracciones electrnicas por medio de
un ordenador analgico: se considera esta posibilidad de manipular ondas y de
registrarlas electrnicamente como el despertar de lo que habra de ser denominado
computer graphics y, luego, computer arte informarte. Tambin, durante la dcada del
cincuenta, William Ross Ashby propone teoras relacionadas con la inteligencia
artificial.
. La raz de la teora ciberntica
La palabra cyberntique tambin fue utilizada en 1834 por el fsico Andr-Marie
Ampar (1775-1836) para referirse a las ciencias de gobierno en su sistema de
clasificacin de los conocimientos humanos.

Histricamente los primeros mecanismos en utilizar regulacin automtica (aunque no

se usaba la palabra ciberntica entonces para ellos) fueron los desarrollados para
medir el tiempo, como los relojes de agua. En ellos, el agua flua de una fuente, como
un tanque en un depsito y luego desde el depsito a los mecanismos del reloj.
Ctesibio us un dispositivo flotador en forma de cono para controlar el nivel del agua
en su embalse y ajustar la velocidad del flujo del agua en consecuencia para mantener
un nivel constante de agua en el embalse, de modo que no desbord ni se le permiti
funcionar en seco. Esta fue la primera prtesis verdaderamente automtica de un
dispositivo normativo que no requiere la intervencin externa entre la
retroalimentacin y el control del mecanismo. Aunque no se referan a este concepto
con el nombre de Ciberntica (lo consideraban como un campo de la ingeniera),
Ktesibios y otros como Heron y Su Song se consideran algunos de los primeros en
estudiar los principios cibernticos.

2. Ciberntica y robtica
Mucha gente asocia la ciberntica con la robtica, los robots y el concepto de ciborg
debido al uso que se le ha dado en algunas obras de ciencia ficcin, pero desde un
punto de vista estrictamente cientfico, la ciberntica trata acerca de sistemas de
control basados en la retroalimentacin

2.1 Aplicaciones

Ciertas aplicaciones de la robtica pueden presentar algunas

"desventajas"; por ejemplo:

La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores

provocara un recorte de personal.
En un futuro ya no se ocupara personal "viejo" y contrataran tcnicos jvenes
para el mantenimiento de las mquinas.
3. Ciberntica y revolucin tecnolgica
La ciberntica ha desempeado un papel decisivo en el surgimiento de la actual
revolucin tecnolgica. Alan Turing, alumno de John von Neumann (otro de los
pioneros de la ciberntica), ambos precursores del computador y Claude Shannon
alumno de Norbert Wiener con su Teora de la Informacin.
La teora de la informacin, tambin conocida como teora matemtica de la
comunicacin (Ingls: mathematical theory of communication) o teora
matemtica de la informacin, es una propuesta terica presentada por
Claude E. Shannon y Warren Weaver a finales de la dcada de los aos 1940.
Esta teora est relacionada con las leyes matemticas que rigen la transmisin
y el procesamiento de la informacin y se ocupa de la medicin de la
informacin y de la representacin de la misma, as como tambin de la
capacidad de los sistemas de comunicacin para transmitir y procesar
 informacin.1 La teora de la informacin es una rama de la teora matemtica
y de las ciencias de la computacin que estudia la informacin y todo lo
relacionado con ella: canales, compresin de datos y criptografa, entre otros.
4.Ciberntica y educacin
Los conceptos y principios de la ciberntica tambin se han aplicado en la
pedagoga conocida como pedagoga ciberntica.
La pedagoga ciberntica consiste en el control de los procesos cognitivos de
los estudiantes durante su proceso de instruccin. Esta se apoya en teora de
la ciberntica, y en algunas ideas y conceptos surgidas de la matemtica,
conocidas como Algoritmo y Heurstica, y que coadyuva en la solucin de
problemas y la creatividad.1
LA ADMINISTRACIN
La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las
organizaciones y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener
el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, econmico,
dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y
enfocada a las necesidades del cliente

1.Etimologa
La palabra administracin, se forma del prefijo ad, hacia y de ministratio.
Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus
comparativo de inferioridad y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin. minister significa subordinacin u obediencia; el que realiza una
funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que
dirige a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las
estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el mapa
estratgico;
Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?, implica
disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y
obligaciones;
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del
liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados;
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con
los objetivos y metas fijados;
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto,
es aplicable a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y
organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo:
iglesias; universidades;
2.La Administracin por reas funcionales de la empresa
Administracin financiera o Finanzas corporativas.
Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).
Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales.
Administracin de la produccin u operaciones.
Administracin de Recursos humanos.

Como las reas funcionales ms caractersticas, pero tambin se pueden encontrar

departamentos de:

Administracin de las tecnologas de la informacin.

Organizacin y mtodo.
Administracin estratgica.
Gestin del conocimiento.
Gestin del talento.
Gestin de proyectos.
Gestin de riesgos.
Administracin de la cadena de suministro y Logstica, etc., como las ms
frecuentes dentro de las organizaciones.
La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la
economa, la contabilidad, el derecho, la psicologa, la sociologa, la poltica,
las matemticas, la estadstica, la antropologa, la historia, la geografa y la
filosofa.