ARQUETIPOS

Definicin
Un arquetipo es el patrn, un modelo o ejemplo de ideas o conocimientos del cual se derivan otros
tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de
cada sociedad o de cada sistema.
Los arquetipos sistmicos son patrones de comportamiento de un sistema, situaciones que se
repiten permanentemente por costumbre, generando errores en el comportamiento de una
organizacin. Son herramientas que contribuyen a solucionar problemas que subyacen en el
ambiente dinmico de la organizacin, sus partes y su entorno; que permiten observar puntos de
apalancamiento posibles donde se puede actuar ante la complejidad.
Es un modelo estructural que permite conocer y entender de una manera holstica el
comportamiento de cualquier sistema. La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor
de su clase".
Es la descripcin de un proceso, que ayuda a reconocer comportamientos repetitivos, para
encontrar sus puntos de apalancamiento, es decir, permite saber cul es el cambio adecuado para
eliminar el lmite ms importante que sufre el sistema, a travs de lo cual ganar dinamismo en una
forma ms que proporcional. El pensamiento sistmico permite identificar tales arquetipos.

Origen
Los arquetipos sistmicos fueron desarrollados a mediados de los 80 en Innovation Associates. En
el estudio de la Dinmica de Sistemas se empleaba una graficacin de los circuitos causales compleja
y la modelizacin por ordenador.
El presidente de la compaa buscaba una forma ms sencilla de comunicar los conceptos. Se
desarrollaron ocho diagramas que abarcaran las conductas ms habituales. Alguno de estos
arquetipos tena su origen en estructuras genricas que ya haban descrito Jay Forrester y otros
pioneros del pensamiento sistmico.
En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa de la diagramacin de complejos
diagramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones matemticas para definir las
relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A.( Innovation Associates) sugiri el tratar
de comunicar los conceptos ms simplemente. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter
Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John Sterman) desarroll ocho diagramas que
ayudaran a ilustrar los comportamientos ms comnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo
"Lmites del crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras
genricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron
en los aos sesenta y setenta.
Los arquetipos sistmicos han evidenciado estar presentes en campos tales como la biologa,
psicologa, economa, ecologa, ciencias sociales y administracin de empresas.

Importancia
La importancia de los arquetipos radica en el hecho que es a travs de estos que se puede poner
en prctica el pensamiento sistmico. Ellos permiten modificar el pensamiento que genera el
problema, no solo el problema en s. El propsito de ellos es el que seamos capaces de ver las
estructuras, para que podamos identificar los puntos de apalancamiento de las mismas. Todos los

Ing. Soraida Surez

arquetipos estn constituidos por los ladrillos sistmicos, es decir, los procesos reforzadores, los
procesos compensadores y las demoras.

Arquetipos ms conocidos
1. Compensacin Entre Proceso Y Demora
2. Limites Del Crecimiento
3. Desplazamiento De La Carga
4. Caso Especial: Desplazamiento de la carga hacia la intervencin
5. Erosin de Metas
6. Escalada
7. xito Para Quien Tiene xito
8. Tragedia del Terreno Comn
9. Soluciones Rpidas que Fallan (contraproducentes).
10. Crecimiento y Subinversin

1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Descripcin:
Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta
en respuesta a la realimentacin demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones
correctivas de las necesarias o a veces desisten porque no ven ningn progreso.
Sntoma de Advertencia (error):
"Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva". (Luego
podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).
Principio Administrativo (propuesta):
En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el
sistema reaccione mejor.
Ejemplo:
Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el mercado,
pero para entonces hay ms propiedades en construccin de las que el mercado necesita.
Otros Ejemplos:
El mercado de gaseosa en su demanda (produccin y distribucin) en donde el minorista ante el
cambio drstico de la demanda aumenta sus pedidos al mayorista, y el mayorista los aumenta a la
fbrica. Esta ltima desequilibra la capacidad de produccin de la misma fbrica.
Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la posicin del grifo;
ciclos de saturacin y escasez en produccin/distribucin; ciclos en las tasas de produccin e

Ing. Soraida Surez

inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturacin; ascensos y descensos repentinos y
excesivos en el mercado de valores.

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

Estructura:

Descripcin:
Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin
acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma inexplicable para quienes
participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentacin reforzadora. La
desaceleracin surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". El
lmite puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o interna ante el crecimiento.
El colapso acelerado (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada
vez ms contraccin.
Es decir, est constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado
deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el xito del primero. Las
estructuras de lmites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al
principio parecan ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es til para comprender situaciones
donde el crecimiento se topa con lmites.
La reaccin de la mayora de la gente ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en
los lugares obvios que piensan son las causas del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a
la larga comienza a empeorar, y al presionar ms en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez
peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez
ms resistencia.
Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso
compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no se han pensado y opciones
no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.
Algo importante que cabe sealar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo,
siempre surgirn otros, el crecimiento puede darse hasta la aparicin de otro de estos factores.
Lo que ocurre en este arquetipo, explica la siguiente paradoja: estoy tan ocupado ganando dinero
que no tengo tiempo para disfrutarlo. Y cuando tenemos tiempo no tenemos el dinero.
Se debe prever lo que se hara en tiempos malos cuando se viva tiempos buenos. Reconocer esta
paradoja ayudara a evitar la trampa de los lmites del crecimiento. Se crece con lmites. De hecho en
todos los aspectos de la vida se tienen pocas de crecimiento y pocas con lmites.
Cuando el ciclo de crecimiento se desequilibra el proceso limitativo reacciona, o lo que es lo mismo
cuando el proceso de realimentacin reforzadora ha llevado el crecimiento hasta un lmite el proceso
compensador se activa y desacelera ese crecimiento.

Ing. Soraida Surez

 Este arquetipo explica cmo vara en el tiempo el equilibrio entre los dos elementos (reforzador y
compensador) y que en ocasiones, cuanto ms se insiste en superar una restriccin, ms se empeora
el efecto.
Por ejemplo, se considera una situacin de crecimiento como consecuencia de un determinado
esfuerzo. Si en un momento dado el crecimiento se detiene, es decir, se nivela, por naturaleza se
reacciona empleando los esfuerzos que dieron resultado en otras ocasiones. Pero ahora no se obtiene
el mismo resultado.
Puede que se haya llegado al mximo y que a partir de este punto no se pueda mejorar el
desempeo, permanece constante por mucho esfuerzo que se invierta. Pero en ocasiones el
desempeo pasa este lmite natural y se desploma, se ha producido la extralimitacin y colapso.
Sntoma de Advertencia (error):
"Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchsimo". (Poco
despus: "Claro que hay algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba".
Ms tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)
Principio Administrativo (propuesta):
No se debe presionar el proceso reforzador (de crecimiento) sino eliminar (o debilita) el factor
limitativo.
Ejemplo:
Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que gan en respaldo y actividad
cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos
equipos de trabajo. Pero ms tarde surgi una resistencia; se perciba que los nuevos empleados no
se haban "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto ms se presionaba
a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms se resistan.
Otros Ejemplos:
Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rpidamente al principio, al ganar
competencia y confianza, pero luego nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los cuales
slo se pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con "menos
naturalidad".
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que requiere aptitudes
administrativas ms profesionales y mejor organizacin formal; un equipo de productos que trabaja
magnficamente hasta que el xito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no
comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las
tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un movimiento social que crece
hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos, una poblacin animal que crece deprisa
cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la hambruna.
Al adquirir una nueva destreza, como el tocar guitarra, progresamos rpidamente al principio, al
ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los
cuales slo se pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con "menos
naturalidad".

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Ing. Soraida Surez

Descripcin:
Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos
aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas
fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental
se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica.
Son sistemas en los cules se atacan los sntomas del problema, aplacndolos y logrando una
solucin momentnea, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo
prximo.
Plantea la situacin en la que hay un sntoma y una persona interviene para solucionarlo. Se
elimina el sntoma pero se desva la atencin respecto al problema real, que al prestrsele una menor
atencin, se debilita. Esto hace que se piense que la nica solucin es aquella que ataque los
sntomas. Este arquetipo presenta una plantilla con dos ciclos compensadores. En el primer ciclo se
representa la solucin a corto plazo, rpida para el sntoma y en el segundo una serie de medidas a
ms largo plazo pero que solucionan el problema fundamental. A medida que empleamos la misma
correccin sintomtica, se van empleando cada vez menos las correcciones del problema
fundamental. Con el tiempo es cada vez ms difcil llegar a la solucin del problema real.
Puede existir un ciclo reforzador adicional que lleve a comportamientos adictivos(adiccin a la
solucin rpida) que representa consecuencias involuntarias que complican el problema.
Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso
abordar un problema, o se necesitan soluciones rpidas al problema, por lo que se desplaza la carga
del problema a otras soluciones ms fciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los sntomas
pero no solucionan el problema.
La estructura de estos arquetipos est compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan
de resolver el sntoma problemtico. La solucin al sntoma es rpida, pero solo temporalmente,
mientras que la solucin fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.
En ocasiones tambin hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solucin del
sntoma. El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solucin fundamental y debilitando la
solucin sintomtica. Un tipo especial de esta estructura es el de la erosin de metas, en el cual
tenemos nuestras metas y la situacin actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las
reducimos.
Sntoma de Advertencia (error):
"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos esperan problemas?
Principio Administrativo (propuesta):

Ing. Soraida Surez

 Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las
demoras de la solucin fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin
fundamental.
En otras palabras, si la solucin de los sntomas es urgente porque demora la solucin
fundamental, se puede usar temporalmente, pero concentrndose en la solucin del problema
principal. Se puede aplicar soluciones a corto plazo sin perder de vista el objetivo a largo plazo.
Ejemplo:
Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad nica y ahorrar
costos en muchas aplicaciones de productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes en
productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las
propiedades de esta tecnologa y eventualmente disearn productos nuevos que la explotarn
plenamente ("solucin fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas
propiedades y simplemente la usarn como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas
las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien est
dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay ms de ellos y las demoras en el
ciclo de ventas son ms cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y
queda sujeta a las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de consumo.
Otros Ejemplos:
Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas mediante pedidos de
prstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo
tan benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la
carga laboral; y cualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte.
Un sper mercado disminuye sus ventas debido a la competencia, la decisin para combatir
momentneamente eso ser la de reducir los precios para as poder competir con ella, ya que para
usar estrategias de marketing tendr una demora porque se tendr que realizar un estudio de
mercado.

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN

Estructura:

Ing. Soraida Surez

 Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perjudiciales en caso de
intervencin externa que merecen una atencin especial. La intervencin procura aliviar sntomas de
problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los
problemas.
Principio Administrativo:
"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en afinar las aptitudes del
"organismo husped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe
limitar estrictamente a una intervencin nica (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la
gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms capaz en el
futuro.
Ejemplo:
Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales locales
independientes que podan pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto
funcionaba bien, hasta que la industria sufri una crisis. Afrontando graves prdidas repentinas, las
oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a
reorganizar las estructuras de tasacin, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes
locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi, pero la prxima vez que las
estructuras de tasacin se cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron a los
gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios aos de esta conducta, las oficinas
locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las estructuras de
tasacin.
Otros Ejemplos:
Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas formas de
asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y slo alientan la dependencia y
la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola
familia; programas de vivienda o educacin laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades
con los mejores programas; asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la cual reduce las muertes e
incrementa el crecimiento demogrfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros
personales y alientan la ruptura de la familia extendida.

5. EROSIN DE METAS
Estructura:

Ing. Soraida Surez

Descripcin:
Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de corto plazo significa el deterioro
de una meta fundamental de largo plazo.
Sntoma de Advertencia (error):
"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta que termine la
crisis".
Principio Administrativo (propuesta):
Sostn la visin.
Ejemplo:
Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a pesar de un producto
magnfico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los
planes de produccin bajo control. Un investigador externo descubri que los clientes estaban cada
vez ms insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La compaa se
mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un xito de 90% en satisfacer el tiempo de entrega
prometido al cliente". Por lo tanto, busc el problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la
compaa sufra retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de
entrega prometido se volva cada vez ms largo.
Otros Ejemplos:
Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que gradualmente tienen menos
xito. Firmas que tcitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto,
en vez de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos ms reducidos) para
hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del
gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control
de contaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin.

6. ESCALADA
Estructura:

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Descripcin:
Dos actividades compiten por recursos. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda
sin recursos. Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja
relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y acta con mayor
agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as
sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la
agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad
de ambas.
Sntoma de Advertencia (error) :
"Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".
Principio Administrativo (propuesta):
Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte
puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que hagan
sentir al otro menos amenazado.
Ejemplo:
Una compaa desarroll un ingenioso diseo para un cochecito que llevaba tres bebs al mismo
tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios
hijos. Casi simultneamente, surgi un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos,
envidiando la participacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujo el precio en un 20
por ciento. La segunda compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los precios. La
primera compaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms.
La segunda compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas.
Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del
cochecito triple era dudosa.
Otros Ejemplos:
Guerras de publicidad, creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas, guerras de
pandillas, la ruptura de un matrimonio, estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan
sus estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar
sus estimaciones an ms. La batalla para ser escuchado por el presidente de una compaa, la
carrera armamentista.
El empleador contrata al mdico que se ofrece a trabajar por un sueldo ms bajo; esta actitud
genera una reaccin defensiva del otro mdico, quien se postula para la misma tarea pero con un
sueldo an menor. As en cada ciclo, uno y otro competidor es contratado con remuneraciones
decrecientes. Los crculos de causalidad van reduciendo paulatinamente los ingresos econmicos de
cada una de las partes. Como en una carrera de armamentos, cada actor repite la misma conducta y
as se perpeta el fenmeno de la "escalada".

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 Las cabinas de internet en la ciudad de Pucallpa han ido variando ya sea en cantidad como en el precio que
cobran por una hora de servicio. Por el ao 2000 alquilar una hora del servicio costaba alrededor de S/. 4.00 a
S/. 5.00, pero con el aumento del nmero de cabinas en la ciudad, este precio ha ido disminuyendo
gradualmente debido a que cada cabina quera mantener o llamar ms clientes. Pero ahora en la actualidad el
precio de la hora de servicio cuesta S/.1.00, con lo cual muchas cabinas que recin inician tienen un futuro
incierto al no poder recuperar el capital invertido y generar ganancias.

7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

Estructura:

Descripcin:
Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra
se queda sin recursos.
Sntoma de Advertencia (error):
Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien
mientras el otro apenas subsiste.
Principio Administrativo (propuesta):
Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o
debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es
deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insoluble competencia por
los recursos).
Ejemplo:
Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen en la empresa. Sin embrago, uno
empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el
segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando as
an ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobacin,
prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro, realiza una
labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes
similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.
Otros Ejemplos:
Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al trabajo y las
relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual
aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar.
Dos productos compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una
empresa; uno obtiene un xito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual agota los

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recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del
primero y el abandono del segundo.
Un alumno tmido empieza mal en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por un
problema de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe cada vez menos aliento
y atencin que sus pares ms avispados.
Para muchas personas el trabajo pasa a ser lo principal en su vida por lo que cuando tienen una
familia la unin que tenan al principio va disminuyendo gradualmente mientras se van obteniendo
mas reconocimientos y asensos lo que hace que el trabajo de cierta forma destruya la unin familiar o
de la pareja.

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN

Estructura:

Descripcin:
Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades
individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las
ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.
La tragedia del terreno comn comienza con unas personas que obtienen un beneficio individual
con el uso de un bien comn limitado y pensando slo en sus propias necesidades. Se va
intensificando el uso y como consecuencia las ganancias individuales van disminuyendo. Llega un
momento en que hay tanta gente intentando conseguir ese beneficio que el uso de ese recurso
comn se ve saturado y se agota o erosiona.
En este arquetipo hay dos indicadores del desempeo que van cambiando simultneamente. Va
aumentando la actividad total que consume el recurso comn. Pero el beneficio individual obtenido
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con nuestros esfuerzos aumenta hasta que llega a un punto mximo a partir del cual disminuye. Si el
proceso se prolonga, con el paso del tiempo la actividad total puede llegar a un tope y caer en picada.
Este arquetipo implica el tener un terreno comn, en el cual se puede obtener un beneficio
individual muy alto, pero que luego llega a un tope y este beneficio comienza a decrecer. Este terreno
es un recurso no renovable (minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que el
terreno comn comienza a desgastarse, acelerando el consumo del recurso y brindando menos
utilidades.
Sntoma de Advertencia (error):
"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si deseo sacar provecho este ao,
tendr que trabajar ms".
Principio Administrativo (propuesta):
Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de autorregulacin y presiones
de pares, o mediante un mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.
Ejemplo:
Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada
gerente de distrito tema que la fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el
volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos
de venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo
mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y decidieron emplear la misma estrategia. Los
gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que continuaron
aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral, desempeo inferior e
incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la
Legin Extranjera, y cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.
Otros Ejemplos:
Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputacin de servicio
despus de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma
corporacin ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena
reputacin de la empresa).
Una cadena minorista de gran xito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los
fabricantes despus de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece
trminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un
recurso natural cuando varias compaas lo explotan. Y, desde luego, todos los problemas de
contaminacin, desde la lluvia cida hasta el agotamiento del ozono y el efecto invernculo.
Dos empresas mineras comparten la misma rea de extraccin de minerales. Cada una de estas
empresas decide aumentar su produccin para as obtener mayores ganancias para s mismas. Pero
luego debido al lmite de recursos, que en este caso sera el lmite de los minerales existentes en esa
rea, estos se agotan debido a la desenfrenada extraccin por parte de las empresas ocasionando
grandes problemas para ellos.

9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN (CONTRAPRODUCENTES)

Estructura:

Ing. Soraida Surez

Descripcin:
Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren
ms uso de la misma solucin.
Este arquetipo se centra en la idea de que casi toda decisin tiene consecuencias a corto y a largo
plazo, y en ocasiones stas son opuestas. El sntoma del problema necesita una solucin, se aplica una
solucin rpida que consigue aliviar el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias
involuntarias de la solucin (circulo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeo que se
quera mejorar. En ocasiones sabemos que las soluciones rpidas tendrn efectos negativos, pero aun
as se aplican porque preferimos tener ese efecto retardado que no hacer nada. Se obtiene un alivio
provisional, ya que el sntoma reaparece y en ocasiones con mayor intensidad. Una solucin a corto
plazo tiene consecuencias imprevistas en el largo plazo que requieren ms uso de la misma solucin.
Lo que sucede es que las consecuencias (en el ciclo reforzador) se van multiplicando a lo largo del
tiempo, al principio no se perciben pero se van acumulando a medida que vamos empleando la
solucin errnea y rpida.
El punto primordial de este arquetipo, es que en los sistemas, algunos problemas son tratados con
la solucin equivocada, y a pesar de que pueda resolver el problema momentneamente, esta
solucin lo que hace es empeorar el problema en el largo plazo.
Sntoma de Advertencia (error):
"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".
Principio Administrativo (propuesta):
Evitar soluciones de corto plazo y centrarse en la bsqueda de remedios duraderos, es decir,
soluciones de largo plazo. No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de
corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.
Ejemplo:
Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo, que
al principio tuvieron gran xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as
que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la
manufactura se resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente
al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos ganas de invertir en un
nuevo equipo de produccin.
Otros Ejemplos:
Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar los intereses de otros prstamos, con
lo cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde; reduccin de planes de mantenimiento para
ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados, creando ms
presiones para reducir costos.

Ing. Soraida Surez

 Una empresa de produccin de electrodomsticos, disminuye sus ventas notablemente, al ver esto
los directivos optan como solucin a corto plazo que se fabriquen nuevos productos para llamar la
atencin de los clientes, sin realizar un debido estudio. La empresa logra captar la atencin del
pblico pero tambin obtiene consecuencias no deseadas: No pueden cubrir la demanda actual y los
costos de produccin se elevaron produciendo millonarias prdidas.

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN

Estructura:

Descripcin:
El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la
empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para
impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas
decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre,
hay una profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que
luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversin.
Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una compaa limita su propio crecimiento a
travs de la subinversin. Es decir, cuando las empresas construyen menos capacidad para satisfacer
su demanda creciente. Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su crecimiento
potencial a pesar de estar trabajando al mximo de sus capacidades. Es necesario comprender esta
estructura para que las empresas sepan en que momento deben invertir para lograr mayor capacidad
productiva y no esperar a que sus servicios se deterioren o que no puedan satisfacer completamente
sus demandas.
Sntoma de Advertencia (error):

Ing. Soraida Surez

 "Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos
y no invertir en exceso".
Principio Administrativo (propuesta):
Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipndote a la demanda,
como estrategia para generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la
evaluacin de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.
Ejemplo:
People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la
explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms
despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas
mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento
de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez
ms a la "solucin" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en
People Express.
Otros Ejemplos:
Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia
o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas; personas con magnficas visiones
que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visin.
Supermercados Mayoristas S.A presentaba mucho aforo de pblico y creca su demanda, ms de la
que estaba acostumbrada. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer
ms despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), trataron de superar sus problemas
mediante el crecimiento excesivo. Como consecuencia decay la calidad del servicio y el aumento de
la competencia, hasta que los clientes dejaron de venir.

Ejemplo: Centro Oftalmolgico

El flujo de entrada son los pacientes que se atienden debido a

que su objetivo es el de brindar un servicio de salud a las
personas; como todas las empresas esta tambin tiene un lmite
de cupo, esta variable de nivel est evaluada por el servicio de
salud que presta esta organizacin, as aqu donde intervienen los
componentes : empleados , maquinarias, tecnologas, entre otros,
y segn el buen o mal desempeo de estos se reflejar en la
entrada de ms o menos pacientes y en la entrada de mayor o
menor dinero. Uno de los principales y pocos inconvenientes que
tiene el COC est en la parte administrativa, el caso en que en
algunas ocasiones las secretarias no concuerdan en la
programacin de citas o cirugas, lo cual retrasa el buen desarrollo de estas y provoca desespero en los
pacientes y sus familiares.
El siguiente arquetipo describe este problema

Se utiliz soluciones rpidas que fallan debido a una solucin

rpida como es la de una mala programacin de una cita puede
producir un gran problema.
Por ejemplo se toma el caso en que dos pacientes por
descuido de las secretarias tienen un mismo horario de

Ing. Soraida Surez

cirugas, uno de ellos que presenta alergia a un medicamento es atendido, el doctor pensando que es
el otro paciente podra (en el mayor de los casos) ocasionarle la muerte si le diera tal medicamento.
Este caso por muy especifico que fuera podra darse si no se corrige el problema que se ve en el
arquetipo y adems podra llevar a esta o cualquier empresa al cierre o quiebra. El que una empresa
crezca es muy bueno, pero lo es ms si se controla ese crecimiento. En un determinado momento tal
crecimiento podra tornarse negativo.
Se tiene el siguiente caso:
Este sistema posee un gran nmero de pacientes, esto hace que cada da se programen muchas
cirugas y citas pticas, dando este ciclo varias vueltas afectar el desempeo de los trabajadores ya
que se agotarn de tanto trabajo, adems en el sobre cupo de pacientes se notar que debe hacerse
una solucin pronta, la cual podra ser aumentar el nmero de trabajadores o abrir otra sucursal de la
empresa, pero si por el contrario se hace caso omiso a tal inconveniente en cualquier momento el
agotamiento de los empleados afectar negativamente la calidad del servicio que se presta en el COC
y su buena imagen podra irse diluyendo.
El siguiente arquetipo ilustra el anterior caso:

La calidad del servicio es una variable de

informacin que est determinada por el
desempeo de los trabajadores e indica si la
empresa est cumpliendo bien o mal su
objetivo.

Ing. Soraida Surez

Ejemplos de arquetipos (diagramas):
1.- Compensacin entre proceso y demora:

2.- Limites de Crecimiento:

3.- Desplazamiento de la carga:

Ing. Soraida Surez

4.- Caso Especial: Desplazamiento De La Carga Hacia La Intervencin

5.- Erosin de metas:

Ing. Soraida Surez

6.- Escalada:

7.- Exito para quien tiene exito:

Ing. Soraida Surez

8.-Tragedia de terreno comn:

9.-Soluciones Rpidas que fallan:

Ing. Soraida Surez

10.- Crecimiento y subinversin:

Ing. Soraida Surez