Memoire Conception Mise en Place Tableaux de Bord Gestion Societe Confection

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion
CONCEPTION ET MISE EN PLACE
DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
CAS DUNE SOCIETE DE CONFECTION
Thse Soutenue par Mr LALAMI Sidi Anas
Encadr par Mr BENDRIOUCH Abdelghani
Septembre 2004
Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion
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Remerciements
Je tiens remercier tout dabord lensemble du corps

professoral du Master Contrle de Gestion de LISCAE
pour leur soutien tout au long de llaboration de cette
Thse et spcialement Mr BENDRIOUCH, qui a accept de
mencadrer pendant cette recherche, et na mnag
aucun effort pour me prodiguer ses observations, ses
conseils et ses suggestions.
Mes remerciements sadressent aussi lensemble

du personnel de la socit Les Ateliers de Lingerie
pour leur coopration llaboration de ce projet, et qui
nont pas hsit rpondre toutes mes questions.
Et cest avec reconnaissance que je remercie tous

ceux qui ont contribu la ralisation de ce travail et
laccomplissement de ma mission.
Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu

assister la soutenance de ce mmoire.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE

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Ddicace
A Mes trs chre Parents
A Ma Femme
A Ma Fille Rim
Et tous les miens
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE

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SOMMAIRE
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE -3-

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INTRODUCTION....7
PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..9
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.10
A Notion des tableaux de bord ...10
B - Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion..11
C Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?........................................................12
I- Rpondre aux proccupations des gestionnaires....12
II- Une gestion axe sur la mesure de performance.13
III- Liens avec la stratgie gnrale .13
IV- La ncessit de systmes d'informations de gestion performants...14
V- De nouvelles technologies de l'information..15
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..17
A Dfinitions.17
I- Tableau De Bord de gestion....17

II- Indicateurs..18
B Fonctions du tableau de bord.....19
I- Instrument de Contrle et de Comparaison...19

II- Outils de communication et de motivation....19
III- Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir....19
C Facteurs cls du succs...20
I- Respecter le triangle d'or Cot/Qualit/Dlai du systme d'information20

II- Faire voluer son systme de mesures.....20
III- Etre Anim par les acteurs eux-mmes....20
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PARTIE II : DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE

GESTION...22
CHAPITRE 1 : CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION.23
A - Voies possibles pour la conception des tableaux de bord..23
B Dmarche de conception de tableaux de bord...24
Etape 1 : Pralables a la conception des tableaux de bord24
I- dfinition d'un organigramme de gestion24
II- analyse des conditions de succs24
III- plan de ralisation25
Etape 2 : identification des indicateurs25
I- choix des indicateurs...26
II- filtre de la liste d'indicateurs possibles.....27
III - documentation des indicateurs..28
Etape 3 : construction des tableaux de bord..29
I- format des tableaux de bord...29
II- informations complmentaires..29
CHAPITRE 2 : MISE EN UVRE ET SUIVI DES TABLEAUX DE BORD..30
A - lancement du tableau de bord..30
I- dmarrage de l'opration.....30
II- test du projet..31
III- formalisation des procdures.........................................................32
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B Rgles d'utilisation.33
I- utilisation pour action...33
II- prparation du dialogue..33
C - mise jour des tableaux de bord....34
PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE LES ATELIERS DE

LINGERIE ...36
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE..37
A- Fiche Signaltique37
B- Activits..38
C- Personnel38
D- Appartenance au groupe38
E- Organigramme de la socit..38
F- Cycle dexploitation..40
G- Systme dinformation de la socit..41
CHAPITRE 2 : PLAN DACTION ADOPTE.42
1. Linventaire de lexistant.42
2. Constitution du comit de pilotage..42
3. Dsignation des dpartements concerns.42
4. Entretien avec les chefs de dpartements.....43
5. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion.43
6. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage....43
7. Envoyer la synthse gnrale au diffrent chef de dpartement.44
8. Accompagnement pour la ralisation..44
CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION46
CONCLUSION..59
BIBLIOGRAPHIE.....61
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INTRODUCTION
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INTRODUCTION
Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils

comptables et budgtaires laissent apparatre des insuffisances, des la fois aux
conditions concrtes de leurs mises en uvre, mais aussi aux limites inhrentes ces
outils : informations uniquement financires, trop agrges, souvent tardives et ne
donnant pas une bonne vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit.
Face cette situation le manager devrait dvelopper une capacit d'anticipation,

d'adaptation et de raction rapide lui permettant de matriser tout instant les
consquences des dcisions prises journellement.
Avant la deuxime guerre mondiale, des tableaux de bord existaient dj dans

certaines entreprises. Ils permettaient aux responsables davoir, en temps rel , une
vision synthtique des principaux indicateurs sur lentreprise et sur son environnement.
Le tableau de bord est un outil du systme de contrle de gestion, visant la mise

en uvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus rapidement
possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la marche de
l'entreprise court terme.
Ceci tant, concevoir un tableau de bord, le construire et le faire vivre est une
question qui, par essence, dlicate. Dlicate car elle renvoie des notions tires du
monde de lentreprise qui doit instaurer un modle de pilotage propre son secteur, et
qui tient compte de sa particularit et de son environnement.
La mise en place des tableaux de bord doit se drouler selon un processus de

conception et de mise en application qui se compose de plusieurs tapes, objet ce
prsent mmoire.
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PARTIE I :
APPROCHE THEORIQUE DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
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PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION
A Notion des tableaux de bord
Il ne viendrait lide de quiconque que la traverse de locan atlantique par air

ou par mer ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrle. Le
commandant de bord ou le capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif,
sinformer sur les vents, les mares, les rcifs selon le cas, tablir un scnario pour
atteindre son but, scnario qui tiendra compte de son exprience, de son niveau de
risque, vrifiera au fur et mesure de son avance o il en est, analysera ses drives,
reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, sil savre que
des lments ne lui permettent pas datteindre lobjectif.
De la mme faon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le

fonctionnement de l'organisation de faon dynamique et rgulire en fournissant
rapidement une information pertinente, bien organise et bien prsente. Le suivi rendu
possible par l'utilisation d'un tableau de bord constitue un feed-back permanent qui
donne au gestionnaire l'impression d'tre plus prsent dans la ralit de son unit.
Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour tre accessible et valable, d'tre
prsente sous forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de
tableau de bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur
qui, chaque fois qu'il voudrait vrifier la temprature du moteur ou le niveau d'huile,
devrait arrter son vhicule, ouvrir le capot, etc. jusqu' ce qu'il dcide de s'en remettre
au hasard. Malheureusement, cette dernire analogie s'applique encore trop souvent
nos entreprises.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE - 10 -

B - Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :
Plan stratgique Long terme

Vocation ambition objectif global 5 10 ans
Plan Oprationnel
Moyen terme
PREVISIONS
Plan Comptes de rsultat 2 5 ans

Plan de financement
dinvestissements prvisionnels
Budgets
Court terme
Budget Budget Budget 1 an
dinvestissements de trsorerie Dexploitation
Tableau de bord et reporting

REALISATIONS
Rsultats
estims J+1
Comptabilit J+10
Rsultats
Contrle budgtaire
rels J+15
Gnrale Analytique

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C Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?
Actuellement, les entreprises voluent dans un contexte caractris par : une

gestion axe sur la mesure de performances, des gestionnaires en qute d'outils d'aide
la dcision et au pilotage de l'entreprise, une ncessit accrue d'informations cibles et
pertinentes et, enfin, des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces
donnes.
I- Rpondre aux proccupations des gestionnaires:
Pour mener sa mission de faon efficace, tout gestionnaire est amen : savoir,
comprendre et agir. Autrement dit, il doit tre au courant du droulement des activits et
du fonctionnement de son unit, pour pouvoir tre l'afft des problmes, grer le
changement et prendre les bonnes dcisions. Ce qui l'amne se poser les questions
suivantes:
. Quelle partie de la clientle atteignons-nous?

. Quel est le niveau de satisfaction?
. O en est-on dans l'utilisation des ressources disponibles?
. Quels sont les rsultats les plus importants?
. Les rsultats sont-ils satisfaisants?
. Atteignons-nous les objectifs?
. Quels sont les carts avec les objectifs?
. Doit-on amorcer des actions correctives? O et de quel type? Sur quel facteur?
. Quelles dcisions doit-on, peut-on prendre?
. Quels en seraient les rsultats et les retombes?
. Les tendances vont-elles persister?
. Que risque-t-il de se passer court, moyen et long terme?
Le gestionnaire va utiliser le tableau de bord pour rpondre plusieurs des

questions prcdentes: pour tre inform, mesurer, comprendre, apporter une attention
soutenue aux lments importants, apprcier les situations, valuer l'importance des
variations et des carts et en faire le suivi, localiser les problmes, informer et rendre
compte, dcider et agir en prenant, au bon moment, les dcisions d'ajustement et ce, de
faon dynamique et progressive. Ainsi le gestionnaire peut mieux cerner les faits et
ragir rapidement, parce qu'il est inform plus vite et mieux.
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II- Une gestion axe sur la mesure de performance:
1- Notion de performance :
La notion de performance a connu une importante volution. En effet: Il est ais

de relever la progression d'une conception strictement financire, vers une vision plus
large, intgrant aussi la mesure de performance chaque endroit de l'entreprise o se
cre de la valeur.
Il ne s'agit alors pas de confronter les donnes financires et non financires mais
de retenir leur complmentarit. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord
prospectif sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et
perspectives financires. Ce modle fait apparatre les liens de causalit suivants: Les
comptences du potentiel humain influent sur le bon droulement des processus
internes, qui eux-mmes sont gnrateurs de la satisfaction du client, dont la rsultante
sera terme des rsultats financiers favorables. L'quilibre suivant est alors ralis.
Ainsi, tre performant revient satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel
et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concerns par la
mesure et le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage
continu la recherche de la comptitivit tous les niveaux.
2- Mesure de performance
La possibilit de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles signifie

pour les entreprises plus de visibilit dans leur gestion.
La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d'valuation, de

comparaison et de choix qui permet de rduire l'arbitraire et d'informer sur la pertinence
des dcisions. C'est aussi un moyen de motivation des collaborateurs pour faire mieux
puisque tout ce qui est mesurable peut tre amlior, en particulier lorsque des
rcompenses y sont attaches.
La mesure de performance s'tend alors des donnes telles que: la qualit, les
dlais, la satisfaction des clients, l'innovation, le potentiel humain et la technologie.
III- Liens avec la stratgie gnrale
De nombreux cadres des organisations ont confirm que le systme de tableau

de bord leur avait permis de mieux intgrer les amliorations oprationnelles la
stratgie globale de lorganisation .
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Les liens avec la stratgie peuvent tre formels ou informels. Le lien formel qui est
peut-tre le plus fort consiste attribuer la responsabilit des initiatives stratgiques
des personnes (des quipes, des services, etc.) et intgrer les mesures de ces
initiatives aux tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau
de bord au niveau suivant de lorganisation et pondrer les indicateurs et les
perspectives pour donner la priorit aux composantes vraiment essentielles de la
stratgie de lentreprise.
IV- La ncessit de systmes d'informations de gestion performants :
Pour tre performant, un systme d'information doit fournir des informations

susceptibles d'clairer la gestion et la prise de dcisions, celles-ci pouvant relever de
diffrents domaines. L'information doit non seulement tre pertinente, fiable, mise jour,
base sur une mesure rgulire et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux
cible, disponible, accessible et adresse au bon destinataire.
Les systmes d'information devraient alors tre capables de stocker, grer et faire
remonter des flux de donnes importants et ce, en conservant l'information toute sa
valeur.
Les entreprises disposent, en gnral, des systmes d'information suivants :
. Systme de comptabilit financire.

. Systme de comptabilit analytique.
. Systme de reporting.
Souvent objet de critiques (privilge du seul critre cot, rtroactivit et production

d'informations tardives), ces systmes ont toutefois connu certaines volutions pour
continuer servir de base essentielle tout systme de mesure de performance.
Systme de comptabilit financire : trs utile pour l'laboration des tats

financiers, l'valuation de la situation financire et la communication avec les
partenaires externes de l'entreprise. Ce systme joue galement un rle
fondamental pour la mise en place d'un systme de mesure de performance. Il
permet, en effet, de contrler et de valider les informations financires utilises
par les tableaux de bord de gestion.
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Systme de comptabilit de gestion : La concurrence ne se joue plus l'heure

actuelle sur le seul critre du prix. D'autres critres sont devenus prpondrants :
qualit et dlais doivent tre suivis au moyen de mesures non financires. C'est
alors qu'on a pu assister une migration vers des systmes analytiques plus
complets qui couvrent aussi bien les cots que la qualit, les dlais et la cration
de valeur. Ces systmes analytiques regroupent, de ce fait, des informations et
analyses dtailles qui peuvent servir la mesure de performance.
Systme de reporting : sous la forme classique, le tableau de bord financier tait

plutt rtroactif, c'est dire orient vers la pass, ce qui limitait la ractivit de
l'entreprise face aux ventuels changements. Pour ces raisons, il a fallu largir
ses champs d'action. Les systmes de tableaux de bord intgrent dsormais la
double vision interne externe et s'tendent vers d'autres aspects non financiers de
la mesure de performance.
V- De nouvelles technologies de l'information :
L'avnement de nouveaux outils technologiques a instaur des changements

remarquables au niveau des entreprises et de leurs systmes d'information. Dsormais,
les technologies de l'information jouent un rle critique en donnant aux organisations la
possibilit de saisir, traiter, stocker, consolider, gnrer, prsenter et communiquer plus
de donnes, pour plus de personnes, plus rapidement, plus clairement et meilleur
march. Aussi, le risque d'erreur se trouve nettement rduit et les informations beaucoup
plus fiables.
Une multitude de solutions performantes et sophistiques est propose par les

professionnels des mtiers des technologies de l'information. Les progiciels d'assistance
la mise en place des systmes de tableaux de bord sont destins rsoudre des
problmes tels que la surcharge d'informations.
En conclusion, On ne peut assurer la faisabilit des tableaux de bord sans tenir

compte des possibilits et des particularits de technologies qui devraient les produire.
On ne peut non plus comprendre ni apprcier la pertinence des indicateurs et des
tableaux de bord sans les mettre en relation directe avec le contexte et le
fonctionnement de l'organisation qu'ils sont censs mesurer et avec les processus de
gestion qu'ils devraient soutenir.
Un lien logique peut donc tre tabli entre la structure de l'organisation, les
activits de gestion, les indicateurs, les tableaux de bord, le systme d'information et le
support informatique. Ainsi, pour russir un projet de tableau de bord, la dmarche
valeur ajoute qui semble la plus fructueuse doit combiner ces lments:
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Une analyse des besoins de gestion, c'est dire l'identification des objectifs, des
proccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants.
Le dveloppement d'un systme d'information pouvant fournir ces indicateurs.
L'utilisation des capacits offertes par les nouvelles technologies de l'information
pour la consolidation des donnes, la prsentation graphique sophistique,
l'accs interactif et la communication des tableaux de bord.
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CHAPITRE II : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
A - Dfinitions:
I- Tableau De Bord de Gestion :
Par analogie avec la conduite d'un vhicule qui exige l'observation d'un tableau
de bord donnant au pilote une synthse des informations ncessaires au maintien de sa
trajectoire, on appelle Tableau de Bord de Gestion l'ensemble des indicateurs
fournissant un responsable les renseignements utiles au pilotage immdiat de
l'entreprise.
Le Tableau de Bord est un ensemble d'indicateurs et d'informations essentielles

permettant d'avoir une vue d'ensemble, de dceler les perturbations et de prendre des
dcisions d'orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il
doit aussi constituer un langage commun aux diffrents membres de l'entreprise.
Il existe plusieurs faons de dfinir les tableaux de bord de gestion:
Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective

complte du droulement des activits, le tableau de bord inclut des mesures financires
compltes par des mesures oprationnelles sur la satisfaction des clients, sur le
fonctionnement interne et sur les activits d'innovation et d'amlioration de l'organisation.
Outil d'aide la dcision et la prvision, le tableau de bord est un ensemble

d'indicateurs conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'tat
et de l'volution des systmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les
influencent sur un horizon cohrent avec la nature de leur fonction .
Un tableau de bord de gestion est une faon de slectionner, d'agencer et de

prsenter les indicateurs essentiels et pertinents, de faon sommaire et cible,
fournissant la fois une vision globale et la possibilit de forer dans les niveaux de
dtail.
Le tableau de bord mise principalement sur la qualit de l'information et non sur la

quantit. Il met en vidence les rsultats significatifs, les exceptions, les carts et les
tendances. Il offre son utilisateur un modle cohrent qui permet d'enrichir d'autant
l'analyse et l'interprtation de l'information, et reprsente les indicateurs sous une forme
comprhensible, vocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.
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II- Indicateurs:
Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant l'apprciation

d'une situation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision.
Les indicateurs doivent tre toujours, si cela est possible, rapports une valeur
de rfrence, un objectif.
On distingue trois types dindicateurs :
Les indicateurs de performance : la performance peut se dfinir comme tant

ce que lintress peut tre capable de raliser. Il va tre, grce laction quil va mener,
efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil atteindra ou dpassera le rsultat
attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire
non prvu. Le VRP qui atteint le nombre darticles vendus et qui en plus diminue le cot
budgtaire prvu, fait preuve la fois defficacit et defficience. Les entreprises ont
longtemps dans les annes 70 mesur leur performance partir de leur productivit ;
cest dire la quantit produite par personne ou par machine. La productivit a
augment grce lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest
surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du travail, en favorisant
linnovation, la personnalisation du produit, la diminution des dlais et en sapprochant de
la qualit totale que les entreprises ont vis la performance. Autant de points clefs qui
ncessitent des indicateurs de performance savoir un paramtre mesurable,
comprhensible, lisible et fiable.
Les indicateurs de pilotage : lentreprise associe aux indicateurs de

performance des indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les
objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il nexplique pas pourquoi la
performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas
chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes.
La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse
cause-effet . Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui
senchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui
sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif),
financier (budget) et matriels (techniques et logistiques).
Enfin les indicateurs dits dclairage : pour viter le cloisonnement entre

les services ou les dpartements de lentreprise, il est intressant dadjoindre aux
indicateurs propres , des indicateurs en provenance dautres services. Il sagit alors
dindicateurs dclairage.
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B - Fonctions du tableau de bord:
Trois missions principales peuvent tre assignes aux tableaux de bord:
I- Instrument de Contrle et de Comparaison :
Le tableau de bord permet d'informer en permanence sur les ralisations par

rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire, il attire l'attention sur
les points-cls de la gestion et sur leurs drives ventuelles par rapport aux normes de
fonctionnement prvues.
Ainsi, il permet de dtecter rapidement tout cart significatif ou exceptionnel et

d'avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce
qui constitue une aide la dcision. La qualit de cette fonction de comparaison et de
diagnostic dpend videmment de la pertinence des indicateurs retenus.
II- Outils de communication et de motivation:
La capacit du tableau de bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite

d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le tableau de bord
favorise la communication, l'change d'information entre les gestionnaires, stimule la
discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance.
Ainsi, le tableau de bord motive l'ensemble du personnel par l'utilisation

d'information plus objective pour l'valuation du rendement, en permettant aux
gestionnaires d'avoir accs l'information essentielle pour juger les rsultats obtenus par
eux mme, ce qui entrane en gnral une mobilisation accrue et constitue un
engagement l'autocontrle.
III- Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir:
Le chef d'entreprise se doit de suivre les dlgations accordes lorsque la

supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres
peuvent tre d'une aide prcieuse si les trois conditions suivantes sont runies :
La gestion par exception : seules les informations significatives (carts

importants) remontent au responsable hirarchique.
L'opportunit des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui

aident les responsables prendre des dcisions rapidement.
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L'autonomie des dlgations : les responsables sont beaucoup plus libres

d'laborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce
qui leur permet de participer la vie de l'entreprise.
Ainsi, la validit des tableaux de bord dpend de la qualit des procdures de

collecte et de transmission des informations entre le contrleur et le contrl.
C - Facteurs cls du succs :
I- Respecter le triangle d'or Cot / Qualit / Dlai du systme d'information :
Le systme d'information de gestion (SIG) est caractris par :
La gnrosit des informations fournies qui concerne l'ensemble des secteurs de

l'entreprise.
L'homognit de ces informations issues d'une base de donnes de l'entreprise.
La rapidit de la fourniture des donnes pour offrir en temps relles informations
demandes.
La prcision et la rapidit de l'information ont un cot qui n'est justifi que si la valeur
ajoute est indispensable la pertinence et au bnfice de l'action dcide et que la
rapidit de sortie de l'information est cohrente avec le dlai de raction.
II- Faire voluer son systme de mesures :
Les entreprises doivent faire voluer leurs systmes de mesures pour mieux
reflter ce qui est fondamental au succs de leur stratgie. Pour cela, le systme de
mesures doit suivre non seulement les rsultats, mais aussi l'ensemble des
fonctionnements qui conduisent ces rsultats.
De cette faon, il est possible de fixer les objectifs clairs aux salaris. On peut
alors piloter efficacement la mise en uvre de la stratgie, et ragir rapidement si l'on
constate des carts. En effet le tableau de bord doit voluer avec l'organisation et
correspondre aux changements de priorits de l'entreprise.
III- Etre anim par les acteurs eux-mmes :
En aucun cas, le contrleur de gestion ne peut tre l'auteur des tableaux de bord
oprationnels et ce, pour plusieurs raisons:
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Une action corrective impose d'en haut ne sera pas mene avec autant
d'enthousiasme que si elle est dcide par ceux qui devraient la mettre en uvre.
Il est plus acceptable par les oprationnels de reconnatre une contre-

performance que de sentendre dire par la voie hirarchique.
Un rsultat non associ un responsable ne s'amliore pas.
La mesure qui n'est pas associ un niveau d'objectifs n'est pas significative.
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PARTIE II :
DEMARCHE DE MISE EN PLACE
DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
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PARTIE II : DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE

GESTION :
CHAPITRE 1 : CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION :
A Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion :
Trois possibilits sont envisageables lors de l'laboration des tableaux de bord de

gestion:
Rpondre aux besoins de l'entreprise :
Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des indicateurs sur l'analyse
de ses propres proccupations de gestion. Les indicateurs produits s'avrent
gnralement pertinents car, en envisageant cette possibilit, l'entreprise s'assure
de la cohrence de ses tableaux de bord avec ses mthodes de gestion, ses
besoins et ses objectifs. Il faudrait alors chercher l'information ncessaire pour la
production d'indicateurs.
Utiliser les donnes disponibles :
Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s'effectue partir des
donnes produites par les systmes d'information de l'entreprise. Ceci implique
bien sr une meilleure utilisation des donnes disponibles mais une faible
pertinence des indicateurs car les objectifs de l'entreprise ne sont pas pris en
considration.
Utiliser des exemples existants :
Cette possibilit consiste recourir un talonnage cibl (benchmarking) sur des

modles de tableaux de bord et d'indicateurs. Ceci permet d'acclrer la
ralisation du projet mais encore faut il personnaliser les indicateurs reprs pour
les adapter aux diffrents paramtres de l'entreprise (taille, objectifs, systme
d'information, personnel..)
En gnral, il ne s'agit pas pour une entreprise de choisir l'une des possibilits
offertes mais de savoir coordonner les trois pour profiter des avantages de chacune. En
combinant besoins, donnes disponibles et exemples existants, l'entreprise s'assure
alors une bonne mthodologie de choix des indicateurs.
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B Dmarche de conception des tableaux de bord :
Pour l'laboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la

dmarche suivante:
Etape 1: Pralables la conception des tableaux de bord
Cette tape consiste analyser les conditions dans lesquelles volue l'entreprise.
Ceci passe par l'analyse de l'organigramme de gestion et par l'laboration d'un plan
d'action.
I- Dfinition d'un organigramme de gestion :
L'organigramme de gestion est la reprsentation formalise des responsabilits

rellement exerces et des communications existantes entre les diffrents secteurs
d'activit de l'entreprise. L'tablissement de l'organigramme de gestion est un pralable
obligatoire la cration d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter parfaitement aux
structures existantes sous peine de rejet. Les applications pratiques du tableau de bord
doivent tenir compte de manire troite des caractristiques propres chaque unit.
Par ailleurs, l'laboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la

dcomposition de l'entreprise en processus et activits lors de l'tape de choix des
indicateurs.
II- Analyse des conditions de succs:
Cette phase consiste vrifier si les conditions favorables sont runies au dpart
et si l'entreprise est en mesure d'en garantir la prsence tout au long du projet. Ceci
implique l'ensemble des moyens organisationnels, humains, techniques, financiers et
informationnels.
1- Diagnostic des systmes de mesure, de suivi, d'valuation et d'information

existants :
Il s'agit de reprer les problmes ou carences des systmes d'information et de

gestion existants. Dans le cas de systme dficient, que ce soit sur le plan de la
disponibilit, de la qualit ou de la valeur managerielle de l'information existante,
une dmarche d'analyse et de correction pourrait alors s'avrer ncessaire.
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2- Analyse d'organisations comparables :
Il s'agit d'identifier des organisations, d'explorer et de comparer les besoins

qu'elles avaient, les systmes d'indicateurs ou de tableaux de bord mis en uvre
et leur degr de succs. Toutefois, il faut s'assurer de la comparabilit avec cette
organisation (taille, caractristiques, environnement, concurrence etc. . .).
3- Analyse de la rentabilit:
L'analyse cots-bnfices d'un systme de tableaux de bord est possible mais

souvent difficile effectuer de faon tangible et objective.
Ct cots, on retrouve gnralement les cots techniques d'acquisition

(quipements, logiciels), les cots de ralisation (salaires des spcialistes et
conseillers), les cots annuels rcurrents (formation des utilisateurs, mise jour
des logiciels, entretien du systme et des bases de donnes) et les cots
organisationnels (baisse de la productivit lors de la priode d'adaptation,
modification du fonctionnement administratif).
Ct bnfices, il s'agit d'valuer la contribution des tableaux de bord la

performance gnrale de l'entreprise: dpenses rduites, budgets respects,
meilleur suivi, efficience accrue, qualit des dcisions...
III- Plan de ralisation:
Ce plan reprend dans un premier temps le choix dfinitif du secteur cibl et

ventuellement le plan de mise niveau des conditions de succs. Dans un second
temps, il dfinit les intervenants mobiliser ainsi que leurs interventions respectives
chaque tape du dveloppement, implantation, suivi et mise jour des tableaux de bord.
Le plan de ralisation reprendra galement tous les aspects administratifs du

projet: calendrier des tapes, chanciers, cots et dcaissements prvus.
Etape 2 : Identification des indicateurs :
Les dcisions prises dans le cadre d'un systme de tableaux de bord dpendent
directement de la qualit de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par
consquent, l'analyse menant la slection, construction et prsentation des indicateurs
s'avre tre une tape critique. Les indicateurs doivent alors tre soumis tout au long de
cette analyse des conditions et critres dterminants :
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Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et dmontrable avec la

stratgie et les objectifs. Il doit tre dirig vers les personnes adquates au bon
moment de manire influencer leur prise de dcision.
Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus cls des mtiers de l'entreprise.
Clart: l'indicateur doit tre simple, bien compris et sans ambigut.
Disponibilit: l'indicateur doit tre facilement extrait des systmes existants ou
construit cot raisonnable.
I- Choix des indicateurs :
1- Fixation de la liste d'indicateurs :
Ceci revient analyser les indicateurs existants. Pour ce faire, on peut consulter
des documents formels d'organisation : bilans, comptes de rsultat, rapports annuels,
plans stratgiques, plans directeurs etc, pour en tirer des indicateurs mais aussi des
proccupations d'amlioration et des objectifs.
Par ailleurs, on peut recourir la consultation d'indicateurs utiliss dans d'autres

units ou filiales (Benchmarking interne) ou dans d'autres organisations comparables
(Benchmarking externe). On peut galement assister aux rencontres des dirigeants,
consulter les gestionnaires, organiser des ateliers d'analyse des besoins et de
brainstorming. La liste d'indicateurs potentiels est alors complte, toutefois, seuls les
indicateurs les plus pertinents seront retenus.
2- Fixation des objectifs:
Dans un premier temps, il faut rpertorier les diffrentes parties influenant

l'activit de l'entreprise. On retrouve d'un ct les acteurs externes : clients, fournisseurs
et apporteurs de fonds; de l'autre ct, se situent les acteurs internes composs pour
l'essentiel du personnel. L'identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans
un second temps, la dfinition des objectifs. Ainsi, les objectifs globaux de l'entreprise
dcouleront des attentes des acteurs externes, parmi lesquels le client occupe une place
de choix. Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et visions
adoptes par l'entreprise.
Les intervenants sur les activits et processus concerns devront dcliner les
objectifs globaux en objectifs fonctionnels, puis en objectifs individuels. Ces derniers
feront l'objet d'une slection par ordre de priorit et on ne retiendra que ceux qui sont
essentiels la performance globale. La priorit accorde aux indicateurs correspondra
celle accorde aux objectifs et aux proccupations dont ils sont issus. Toutefois, il est
important de signaler que des indicateurs pertinents peuvent dcouler dimportante
proccupations de gestion sans avoir un objectif spcifique. Dans ce cas, on ne peut
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comparer le rsultat obtenu un objectif mais il est tout de mme intressant d'en suivre
les tendances et de les comparer avec d'autres units.
3- Identification des activits cls :
Cette sous-tape revient dlimiter le primtre d'action auquel s'tendra le

systme de tableaux de bord de gestion.
Une fois que l'entreprise a fix les objectifs poursuivre, elle pourra procder
l'analyse des processus pour identifier les activits cls.
L'analyse des processus permettra de :
Reprer le processus dont la finalit cadre avec les objectifs recherchs.

Dresser pour chaque processus retenu l'ensemble des activits qui le composent.
Rechercher parmi ces activits celles qui contribuent l'amlioration des
performances et l'atteinte des objectifs.
Ces activits dites critiques sont en gnral les activits forte valeur ajoute qui
contribuent le plus la performance globale de l'entreprise.
4- Dsignation des facteurs cls de succs :
Ayant repr l'ensemble des activits critiques, on est mme de dfinir les
critres d'apprciation de la performance de chaque activit. Les facteurs cls de succs
sont les conditions qui permettent :
D'atteindre les objectifs.

De rsister un environnement hostile (pouvoir de ngociation des clients,
menace d'entre de nouveaux concurrents...).
Identifier les facteurs cls de succs pour une activit, revient tablir la liste des
lments susceptibles damliorer la performance, puis liminer ceux qui se rvlent
tre moins importants. Il convient alors de dterminer les paramtres qui peuvent
mesurer les facteurs cls de succs retenus. De ces paramtres mesurables dcouleront
les indicateurs qui rpondent aux objectifs fixs auparavant.
II- Filtre de la liste d'indicateurs possibles:
Les indicateurs devront alors tre soumis deux types de filtre: filtre par les
stratgies et filtre par les objectifs.
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Filtrage par les stratgies :
Les indicateurs choisis doivent tre en phase avec les stratgies de l'entreprise.
Par exemple, si les orientations stratgiques de l'organisation prvoient de renoncer
certaines activits annexes pour se concentrer sur ses principaux mtiers, il serait inutile
de mesurer les performances des activits qui seront abandonnes.
Filtrage par les objectifs:
Le filtre consiste tablir des priorits parmi les indicateurs possibles, pour ne
retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent atteindre les objectifs
de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs
dj dfinis pour s'assurer de la cohrence tout au long de l'laboration du systme de
tableaux de bord.
Ainsi, l'entreprise aura dfini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses
tableaux de bord. Ceci dit, il peut tre utile de conserver quelques-uns uns des
indicateurs non retenus dans les bases de donnes de l'entreprise, ceux -ci pourraient
s'avrer tre utiles dans d'autres tableaux de bord.
III - Documentation des indicateurs:
Dans cette tape, il faut tablir des fiches indicateurs qui rassemblent les
informations suivantes :
La dfinition et caractristiques de l'indicateur: nom facile retenir, rfrence un

objectif, valeur mesure, unit de mesure, formule de calcul, ventilation,
priodicit, utilisateurs et source de donnes.
Les rfrentiels de comparaison du rsultat : objectif chiffr, priode laquelle on

compare, unit ou organisation de rfrence (benchmarking), balise (norme,
critre ou prvision), indicateur entrant en relation.
Les formes de prsentation: tableau, graphe, illustration...
Les interprtations de l'indicateur: signification du rsultat, niveau d'acceptation

sur les plans internes et externes, utilisations et ractions de gestion.
Les mcanismes de validation de l'indicateur: validation de la pertinence, qualit,

clart, comprhension, convivialit auprs des utilisateurs.
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Etape 3 : Construction des tableaux de bord
I- Format des tableaux de bord :
Dans cette tape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de

bord. La qualit de la prsentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succs
important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs
informations associes, tels les rapports, commentaires et analyses dtailles.
Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et reprsentations en fonction des

utilisateurs et du nombre d'indicateurs reprsenter. Cette tape consistera alors :
Agencer les indicateurs choisis.

Dfinir la structure de navigation et les possibilits de forage dans des niveaux de
dtails souhaits.
Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et prfrences de design
des utilisateurs.
Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthse prsentant un certain

nombre d'indicateurs, de diagrammes, de panoramas et commentaires. Il donnera
ensuite la possibilit de ventilation des indicateurs (par exemple, ventiler le niveau de
satisfaction des clients par rgions ou par catgorie de clients).
II- Informations complmentaires :
Pour faciliter l'interprtation et l'utilisation du tableau de bord, on peut prvoir des

informations complmentaires :
. Consignes d'utilisation,
. Glossaire,
. Aides la comprhension et interprtation des indicateurs,
. Sommaires, faits saillants,
. Informations dtailles,
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CHAPITRE 2 : MISE EN UVRES ET SUIVI DES TABLEAUX DE BORD :
A Lancement du tableau de bord :
C'est de la Direction que doit venir l'initiative de crer et de mettre en uvre un

systme de tableaux de bord. C'est au responsable de lancement "matre d'ouvre"
dsign cette fin par la direction qu'il appartient de concevoir les tableaux de bord et de
les lancer en collaboration avec l'ensemble des responsables de l'entreprise. Souvent, la
tche est confie au contrleur de gestion ou au directeur financier, assist ou non d'un
consultant extrieur spcialiste en la matire. L'analyse de l'existant et de conception
prend en moyenne 1 3 mois selon la taille de l'entreprise.
La russite de la mise en place dpend en grande partie de l'adhsion de

l'ensemble du personnel (Direction gnrale, oprationnels et fonctionnels). La priode
de la mise au point ne doit pas dpasser la premire anne et peut souvent, dans le cas
de PME, se limiter un trimestre, c'est dire trois parutions mensuelles comportant des
amliorations successives.
Il est important de programmer ces phases d'une manire prcise et dtaille,

pour permettre une sortie rapide des premiers tableaux en vitant les risques:
D'enlisement en cours d'opration, rsultant d'analyses "arborescentes" non

prvues au dpart;
De blocage, dus des rticences de la Direction ou des cadres.
C'est pourquoi nous prsentons de manire relativement dtaille les modalits

possibles d'un lancement russi.
I- Dmarrage de l'opration:
1- Prsentation des buts de l'opration :
Au cours d'une premire phase, les principaux cadres de l'entreprise, qui auront
par la suite fournir des chiffres la Direction, et qui devront gnralement eux-mmes
tenir un tableau de bord, seront runis par le matre d'ouvre qui leur prsentera, si
possible en prsence du chef d'entreprise lui-mme:
L'objet et l'intrt de l'outil, pour eux-mmes (contrle de leurs propres rsultats,

prparation de leurs actions, communication avec la Direction, etc.) et pour
l'entreprise;
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Les analyses qui seront ncessaires, les dlais prvisibles et la part prise par
chacun dans ces analyses, en leur prcisant qu'ils seront associs;
Les modalits d'utilisation du nouvel outil de gestion aux diffrents niveaux;
Une estimation des charges de travail qu'impliquera sa mise jour.
2- Participation des responsables aux analyses
Comme on l'a dj voqu plusieurs reprises, il est ncessaire d'associer les

principaux responsables aux analyses faites pour mettre en place les tableaux de bord
afin:
Qu'ils expriment leur accord sur les solutions envisages, particulirement sur les
missions et objectifs principaux et sur les indicateurs de rsultats retenus;
Qu'ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures sources
d'information.
Cette association est galement ncessaire, pour qu' l'occasion de l'introduction

du tableau de bord, un esprit nouveau de gestion s'tablisse dans l'entreprise.
II- Test du projet:
1- Publication d'une premire esquisse
Avant de rendre" oprationnel" le tableau de bord, il est ncessaire de le tester

soit en effectuant une "simulation blanc", consistant l'tablir partir de donnes
anciennes, soit en prsentant un premier document utilisant des donnes rcentes, mais
acceptant des approximations. Le but de cet essai est :
D'amliorer le document en l'utilisant dans des conditions proches de la ralit

pendant un certain temps, avant d'officialiser son emploi;
D'entretenir, pendant ce dlai ncessaire la mise au point dfinitive, l'intrt du

chef d'entreprise et des responsables.
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2- Rsultats du premier essai
Aprs quelques mois d'utilisation, on recueillera les avis et suggestions des

cadres impliqus dans la tenue des tableaux de bord, pour s'assurer:
Que chacun d'eux est en mesure d'laborer les indications traduisant ses
principales missions et dispose, par ailleurs des informations "latrales" et de
concurrence indispensables son action;
Que les indicateurs ne font pas double emploi entre eux;
Qu'il ne manque pas d'indicateurs importants (secteur ou responsabilit "oubli")

et que l'ensemble des valeurs tires des indicateurs permet bien de reconstituer,
au niveau du chef d'entreprise, l'ensemble de la gestion.
On fixera alors, avec le chef d'entreprise et les responsables :
La forme retenue pour les documents, les sources d'information et les

indicateurs...
Les rgles d'utilisation en rgime de croisire : tenu jour, dates et conditions de

droulement des runions.
III- Formalisation des procdures:
1- Procdures d'tablissement
Il est trs utile de fixer par crit, sous une forme schmatique mais suffisamment
claire, le rle de chacun dans l'tablissement des documents, les dates auxquelles les
informations doivent parvenir, les modalits de fourniture de ces donnes. La prcision
apporte ce stade du lancement permet de confier la tenue des documents des
excutants, en librant les responsables eux-mmes de ces tches matrielles (qui
devront cependant tre effectues sous leurs contrles directs). Elle facilitera, d'autre
part, le fonctionnement harmonieux et rapide du systme.
2- Procdures de rvision
Il ne faut pas figer le tableau de bord dans sa forme initiale, mais en faire un
instrument "vivant", voluant avec l'organisation de l'entreprise, ses problmes, les
sources d'informations dont elle peut disposer, etc.
Pour y parvenir, il est bon de prvoir une procdure systmatique d'examen

critique du document, pouvant conduire des modifications de certains de ses lments.
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Cet examen pourra, par exemple, tre fait chaque anne l'occasion de
l'tablissement du tableau de fin d'anne.
B Rgles dutilisation :
Elles devront tre soigneusement clarifies dans un court document adress

tous les responsables et mis jour si ncessaire en fonction des besoins (remise jour
gnralement annuelle pour ne pas compliquer la tche des responsables en cours
d'exercice).
I- Utilisation pour action:
Les dlais de mise jour ayant t clairement fixs (par exemple: 2 jours
ouvrables aprs la fin du mois), tous les tableaux de bord de l'entreprise sont en principe
disponibles en mme temps. L'information manquante devra tre laisse en blanc: en
aucun cas la sortie du tableau de bord ne devra tre retarde et on incitera ainsi le
responsable combler ce manque ds que possible. A l'chance convenue, un
dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux hirarchiques. Une runion
mensuelle sera organise afin que le tableau de bord ne demeure pas un simple outil
d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de dcisions.
Les dveloppements rapides de l'informatique permettent de faciliter la fiabilit et la
rapidit des changes d'informations; encore faut-il bien prparer les dialogues venir et
ne pas s'en tenir la production automatique de donnes mal comprises et utilises.
II- Prparation du dialogue:
Le tableau de bord est un instrument de contrle des responsabilits dlgues:

sa forme doit tre amnage de manire permettre ce dialogue permanent entre
dlgant et dlgataire, en vue d'une action aussi efficace que possible.
Le tableau de bord de chaque responsable d'un niveau comportera une ( ou

plusieurs) page de garde, rassemblant les informations les plus importantes relatives
son activit, page qui sera reprise sous la mme forme dans le tableau de bord du
niveau suprieur: l'identit de la prsentation facilitera le dialogue recherch. Sur cette
page de garde figureront notamment les principaux indicateurs synthtiques de la
gestion du responsable, sur lesquels il s'est engag vis--vis de son dlgant et dont il
doit rendre compte.
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Pourront galement figurer, en complment cette page de garde:
De brves indications sur les causes d'cart, les vnements d'origine externe ou
interne ayant affect la gestion, et leur impact estim sur les rsultats constats et
les rsultats futurs;
Une trame de dialogue entre dlgataire et dlgants, comportant un compte

rendu des principales actions correctives dj entreprises et des propositions
d'actions dcider aux niveaux suprieurs.
L'ide de trame de dialogue rsulte du constat, souvent effectu, d'un manque de

suivi des actions entreprises la suite de la mise en exergue, dans un tableau de bord
de tel ou tel cart significatif.
Les systmes informatiques se prtent particulirement bien la mmorisation et

la prsentation des constats et actions successifs.
La page de garde de chaque tableau de bord se trouvant reprise dans le tableau

du niveau suprieur, ces trames figureront sous la mme forme ces deux niveaux, ce
qui permettra un dialogue efficace, fond sur les mmes bases.
C Mise jour des tableaux de bord :
Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des actions locales,
l'entreprise procdera des contrles priodiques. Un compromis entre une priodicit
trop faible et une priodicit trop forte est trouver. La priodicit gnralement retenue
est de un mois. Cependant, certaines informations doivent tre modifies chaque jour et
peuvent faire l'objet d'une mise jour spare qui est grandement facilite par l'utilisation
de l'informatique. Il en est ainsi du chiffre d'affaires, des existants en stock, des
consommations de matires premires ou du niveau de la trsorerie par exemple.
Ce contrle devrait surtout porter sur la rvision des indicateurs et sur les
volutions indispensables du Tableau de bord, il doit toujours tre en harmonie avec
l'quipe l'utilisant, avec le systme contrler et avec les objectifs fixs. Chaque
volution de ces paramtres doit imprativement entraner une modification de tableau
de bord et de mme, 'la dfinition des indicateurs, leur choix et leur construction doivent
suivre l'apprentissage du groupe qui les affinera et les ajustera au fur et mesure de son
exprience.
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Si on n'effectue pas ce contrle priodique; ou une ractualisation des

indicateurs, on risque d'avoir des problmes qui menacent le systme de mesure des
performances en fonctionnement:
Inadaptation des anciennes mesures avec la nouvelle stratgie de l'entreprise.
Sparation du systme de rmunration du personnel de la ralisation des

objectifs, ce qui favorise l'absence de motivation et de communication.
Surcharge l'ensemble des indicateurs ce qui les rend complexes et incohrents.
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PARTIE III :
APPLICATION AU NIVEAU DE LA
SOCIETE
LES ATELIERS DE LINGERIE
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PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE LES ATELIERS DE

LINGERIE :
Lorsque lon souhaite mettre en place un ensemble de tableaux de bord dans

une entreprise, on sintresse dabord sa structure. Lanalyse porte sur son activit et
sur son organigramme pour en faire un schma prcis. Lobjectif de lanalyse nest pas
de remettre en cause la structure, mais de la reprsenter de la manire la plus fidle
possible.
Lanalyse approfondie de la socit et de ses structures permet daller au-del

des apparences et sefforce didentifier la ralit des responsabilits de chacun, ainsi que
les relations hirarchiques et fonctionnelles entre les individus. La description des
responsabilits peut se faire par lintermdiaire dune fiche de fonction.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE:
A- Fiche Signaltique :
Raison Sociale : Les Ateliers De Lingerie
Forme Juridique : S.A .R .L
Capital : 30 Millions Dhs
Adresse : Lot 8D Zone Industrielle Takkadoum, Rabat.
Activit : Confection de Lingerie Fminine (Produits Finis et Faon)
Marchs : 100 % Export
Pays : France, Angleterre.
Effectifs : 850 Personnes.
Date Cration : 1987
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B- Activits :
Les Ateliers de lingerie est une socit de confection de lingerie, corseterie de

haute gamme (Slips, Soutiens, Nuisette, Porte jartelle, Robe).
Elle traite avec les principaux donneurs dordre europen, centrales dachats et
des grandes maisons de couture (Chantal Thomas, Kenzo, Cristian la Croix, Contessa,
Cacharel, Givenchy, Princesse Tam Tam).
Actuellement, la socit fabrique du produit fini et elle sest dot dernirement
dun service de recherche & dveloppement.
C- Personnel :
Le personnel des Ateliers de Lingerie est compos dingnieurs de grandes

coles, de diplms dcoles de commerce, duniversitaires spcialiss en gestion et en
conomie.
D- Appartenance au groupe :
Les Ateliers De Lingerie fait partie dune vingtaine de Socits que compte le
Groupe SENOUSSI. Le Groupe SENOUSSI est lun des plus grands Groupes de
Textiles au Maroc. L'effectif actuel du Groupe est denviron 5.000 personnes, dont plus
de 400 ingnieurs et cadres.
Le Groupe SENOUSSI est spcialis dans deux produits :
La Confection du jeans.
La Confection de la lingerie Fminine.
Actuellement le groupe a investi 600 Millions Dhs pour la cration dune unit de
filature et de teinture du denim.
E- Organigramme de la socit :
Les Ateliers De lingerie comprennent deux grandes directions divises en plusieurs

services :
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Direction Gnral
Service Service
Audit Control De
Gestion
Direction Industriel Direction Administratif

et Financier
Service
Achats et Service Service Service Service Service
Transit Magasin Costing Coupe Comptabilit Financier
Service Service Service Service Service

Entretien et Ordonnancement Recherche & Informatique Personnel
Maintenance Lancement Dveloppement
Service
Service Service Atelier Administratif
Facturation Qualit Production
Laboratoire
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F- Cycle dexploitation :
Client
Envoi Dossier Technique
Recherche & Dveloppement

Etudes, Gradation, chantillon, Pr srie
Costing : Nomenclature, Etude Dossier

Technique, Devis
Achats : Lancement Commande
Rception import
Magasin Fournitures Magasin Tissus
Coupe
Zone Prparation Lancement
Atelier production : Piquage
Emballage
Contrle
Export
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G- Systme dinformation de la socit :
La socit a investi dans une multitude de systme informatique afin de faciliter et

dorganiser son systme dinformation :
Logiciel Editeur Utilit
TCO CGO France Gestion de Temps

SMO CGO France Gestion Pices de Rechange
GPO CGO France Gestion de Stocks et Production
Paie 100 SAGE Saari Paie
Comptabilit Gnral / Analytique /
Compta 500 SAGE Sybel Budgtaire
Bank Paiement
500 SAGE Sybel Rapatriement Relev Bancaire
Rapprochement
500 SAGE Sybel Rapprochement Bancaire
Trsorerie 500 SAGE Sybel Gestion Trsorerie
Documents Mettre Sous Rseaux des Documents
Interne
partags partags par lensemble des utilisateurs
Grce ses systmes dinformations, la socit est capable dalimenter tous les
gestionnaires, de donnes ncessaires la prise de dcision.
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CHAPITRE 2 : PLAN DACTION ADOPTE :
La rflexion sur la construction de nouveaux tableaux de bord de gestion a amen

la socit laborer un plan daction dtaill. Un comit de pilotage du projet a t
dsign et une rflexion globale a t mene afin dlaborer des tableaux de bord
pertinents.
Notre Plan daction est rpartie en 8 Etapes :
1. Linventaire de lexistant :
La premire tape consiste tablir une liste de tous les tableaux, indicateurs,
graphiques et schmas, qui constituent une base de travail pour les gestionnaires dans
les prises de dcisions.
Cette premire tape nous permettait de faire un tour dhorizon assez large des
formes dindicateurs et de tableaux dj existants.
2. Constitution du comit de pilotage :
Un comit de pilotage a t nomm, il est constitu du Directeur Gnral,

Directeur Industriel, Directeur Administratif et Financier, Chef du Service Contrle de
Gestion et du Financier.
3. Dsignation des dpartements concerns :
Dans loptique dune approche participative, les dpartements concerns ont t

identifis et sensibiliss sur limportance du travail qui sera effectu.
Chaque dpartement a reu une codification en deux lettres rattaches trois

nombres pour dsigner le code de chaque tableau de bord. Exemple le code du service
coupe est CP , le premier tableau de bord du service coupe aura comme code C P
001 .
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La liste des dpartements et son code sont les suivants:
Non Dpartement Code
Achats AC
Atelier Production AP
Costing CO
Coupe CP
Financier/Comptable FI
Industriel/Commercial DI
Informatique IN
Magasin MA
Maintenance MN
Ordonnancement lancement OL
Personnel PR
Qualit QL
Recherche et Dveloppement RD
4. Entretien avec les chefs de dpartements :
Afin de russir la mission de choix et de dtermination des indicateurs, il convient

donc de mener des entretiens avec les chefs de chaque dpartement qui matrisent leur
activit et qui la pratique quotidiennement afin de trouver et diffuser les indicateurs issus
de la ralit du terrain.
5. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion :
Une dure de rflexion dun mois devra tre observe pour la ralisation et la
synthtisation des tableaux de bord.
6. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage :
Une runion doit tre tenue aprs la ralisation des tableaux de bord pour
discuter de la pertinence des tableaux, leur concordance avec les objectifs assigns et la
validation avec la stratgie gnrale.
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7. Envoyer la synthse gnrale aux diffrents chefs de dpartements :
Aprs la validation du comit, il est judisciable dinformer les chefs de

dpartement les dcisions prises lors de la runion.
La communication des informations concernant les nouveaux tableaux de bord

dissipe toutes les frustrations ressenties par le personnel face ladoption dun nouveau
systme.
8. Accompagnement pour la ralisation des tableaux de bord de gestion :
Un accompagnement est ncessaire dans la phase ralisation afin de prendre

des mesures correctives et dessayer de justifier le choix de chaque indicateur.
Un calendrier a t mis en place pour dterminer la date de dmarrage de chaque

tape et la dure de sa mise en place. Le document suivant synthtise le plan daction :
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GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
CALENDRIER DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE
N tape Objets tape 25 26 27 28 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
tape N 1 Linventaire de lexistant
tape N 2 Constitution du comit de pilotage
tape N 3 Dsignation des dpartements concerns
tape N 4 Entretien avec les chefs de dpartements
tape N 5 Rflexion et conception des TBG
tape N 6 Validation des TBG par le comit de pilotage
tape N 7 Prsentation des TBG aux Chefs de Dpart
tape N 7 Envoie Synthse Gnral
tape N 8 Accompagnement pour la ralisation
FIN Prsentation des premiers TBG Mois OCTOBRE

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CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD :
Les tableaux de bord seront prsents par centre de responsabilits. Chaque

centre aura des tableaux de bord contenant les indicateurs concernant les activits cls
et seront synthtiss sous forme de maquettes regroupant :
Dpartement concern
Non de lindicateur ou de ltat
Priodicit
Dlais
Source dinformation
Responsable de la mise jour
Code du tableau
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GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : INDUSTRIEL/COMMERCIAL
PERIODICITE RESPONSABLE DE LA CODE

ETAT OU INDICATEURS DELAIS SOURCE D'INFORMATION
J H M T S A MISE A JOUR TABLEAU
Chiffre daffaires par activit X J+1 Fichier Facturation Facturation DI-01

Chiffre daffaires par produit X J+1 Fichier Facturation Facturation DI-01
Chiffre daffaires par Clients X J+1 Fichier Facturation Facturation DI-01
Chiffre daffaires par Centrale d'achats X J+1 Fichier Facturation Facturation DI-01
Export dans les dlais X J+1 Fichier Export Export DI-02
Export hors dlais X J+1 Fichier Export Export DI-02
Pnalit Clients X J + 10 Clients Direction Industriel DI-03
Remise Accorde au Clients X J + 10 Direction Industriel Direction Industriel DI-03
Synthse Rclamations clients X J + 10 Clients Direction Industriel DI-04
Commandes Clients prvisionnelles X J + 10 Clients Costing DI-05

GROUPE SENOUSSI
DEPARTMENT : PRODUCTION

Production planifie production ralise X J+1 Planning Hebdommadaire Planning AP-01

Production par lancement client X J+1 Planning Hebdommadaire Planning AP-02
Production par chane X J+1 Planning Hebdommadaire Planning AP-02
Minutes produites par chane X J+1 TCO Planning AP-03
Minutes produites minutes payes X J + 10 TCO - PAIE 100 Planning / Perso AP-03
Arrts des chanes (ruptures dalimentation, pannes) X J+1 Planning Hebdommadaire Maintenance AP-04
Rendement planifi rendement ralis X J+1 TCO Planning AP-05
Heures supplmentaires heures normales X J+1 PAIE 100 Personnel AP-06

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : MAINTENANCE
PERIODICITE SOURCE RESPONSABLE DE LA CODE

ETAT OU INDICATEURS DELAIS
J H M T S A D'INFORMATION MISE A JOUR TABLEAU
Entretien et maintenance planifieralise X J + 10 Fichier Entretien Maintenance MN-01

Entretien et maintenance par chane X J + 10 Fichier Entretien Maintenance MN-02
Entretien et maintenance curative X J + 10 Fichier Entretien Maintenance MN-03
Entretien et maintenance prventive X J + 10 Fichier Planning Maintenance MN-03
Consommation pices de rechanges par chane X J + 10 SMO Magasin pices MN-04
Synthse des pannes machines et dure totale X J + 10 Fichier Planning Maintenance MN-05
Planning des utilisations des machines X J + 10 Fichier Planning Maintenance MN-06
Machines non utilises X J + 10 Fichier Planning Maintenance MN-06
Cot de maintenance global rel X J + 10 Fichier Entretien Maintenance MN-07

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : ORDONNANCEMENT LANCEMENT

Synthse des ordres de lancement du mois X J+1 GPO Ordonancement -Lancement OL-01
Ecarts quantits planifies quantits ralises X J+1 Fichier Plan Fabrication Ordonancement -Lancement OL-02
Synthse des rajustements planning X J + 10 Fichier Plan Fabrication Ordonancement -Lancement OL-03
Ecart dlai de fabrication rel-prvu X J+1 GPO Ordonancement -Lancement OL-04
Livraisons hors dlais X J+1 Fichier Plan Fabrication Ordonancement -Lancement OL-05

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : COUPE

Quantits planifies quantits ralises X J+1 Planning Coupe Coupe CP-01

Ecart dlai de coupe rel - prvu X J+1 Planning Coupe Coupe CP-02
Ecarts consommation rel - standard X J+1 TCO Contrle De Gestion CP-03
Etat des surconsommation par lignes X J+1 TCO Coupe CP-04

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : QUALITE

Cot du processus qualit X J + 10 Fichier Contrle De Gestion QL-01

Quantits retouches quantits produites par chane X J+1 Fichier Qualit QL-02
Synthse des pices annules X J + 10 Fichier Qualit QL-03
Synthse des rclamations clients X J + 10 Fichier Qualit QL-04

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : ACHATS

Synthse des commandes par lignes X J + 10 TCO Achats AC-01

Synthse des commandes en cours X J + 10 TCO Achats AC-02
Synthse des commandes entr en stocks X J + 10 TCO Achats AC-03
Synthse des commandes en retard X J + 10 Fichier Achats AC-04
Synthse des matieres commandes en surplus X J + 10 Fichier Achats AC-05
Synthse des rceptions non conformes X J + 10 Fichier Achats AC-06
Synthse des rclamations fournisseurs X J + 10 Fichier Achats AC-07
Budget achats prvisionnel X J + 10 TCO Achats AC-08

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : MAGASIN

Nombre de rceptions X J+1 TCO Magasin MA-01

Etat des rceptions X J+1 TCO Magasin MA-01
Synthse des sorties magasins X J+1 TCO Magasin MA-02
Synthse des retours magasin X J+1 TCO Magasin MA-03
Etat des Stocks par nature X J + 10 TCO Magasin MA-04
Consommation par Lignes X J + 10 TCO Contrle De Gestion MA-05
Synthse des Ecarts Stocks Thorique - rel X J + 30 TCO Audit MA-06

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : PERSONNEL

Effectif et masse salariale globale X J + 10 Paie 100 Personnel PR-01

Effectif et masse salariale par departement X J + 10 Paie 100 Personnel PR-01
Evolution de la masse salariale X J + 10 Paie 100 Personnel PR-01
Montant des Prts accordes X J + 10 Paie 100 Personnel PR-02
Synthse Heures normaux Heures supplmentaires X J+1 Paie 100 Personnel PR-03
Synthse des primes production X J+1 Fichier Personnel PR-04
Synthse des Litiges sociaux X J + 10 Fichier Personnel PR-05
Synthse des sanctions X J + 10 Fichier Personnel PR-05

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : INFORMATIQUE

Interventions planifies interventions ralises X J+1 Fichier Informatique IN-01

Synthse des interventions non planifies X J+1 Fichier Informatique IN-02
Consommables informatiques par fonction X J + 10 Fichier Informatique IN-03
Synthse des actions de dveloppement effectues sur systme X J + 10 Fichier Informatique IN-04
Etat et Affectation du parc informatique X J + 30 Fichier Informatique IN-05

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : FINANCIER ET COMPTABLE

ETATS FINANCIERS
Bilan Simplifi X J + 10 Compta 500 DAF FI-01

CPC Simplifi X J + 10 Compta 500 DAF FI-02
Solde Intermdiaire de gestion X J + 10 Compta 500 DAF FI-03
Tableau de Financement X J + 10 Compta 500 DAF FI-04
Synthse Ecart Budget Rel et Prvisionnelle X J + 10 Fichier DAF FI-05
TRESORERIE
Synthse de la trsorerie X J + 10 Trsorerie 500 Financier FI-06

Synthse des mouvements bancaires X J + 10 Trsorerie 500 Financier FI-06
Trsorerie prvisionnelle X J + 10 Trsorerie 500 Financier FI-07
RECOUVREMENT ET ENCAISSEMENT
Synthse des crances client par chance X J + 10 Compta 500 Financier FI-08
Synthse des recouvrement client X J+1 Compta 500 Financier FI-08
Prvision de recouvrement X J + 10 Fichier DAF FI-09
DETTES ET DECAISSEMENT
Synthse des dettes fournisseurs par chance X J + 10 Compta 500 Financier FI-10
Synthse des Dcaissement par nature et par fournisseur X J+1 Compta 500 Financier FI-10
Prvision de dcaissement X J + 10 Fichier Financier FI-11

GROUPE SENOUSSI
DEPARTEMENT : FINANCIER ET COMPTABLE

FRAIS GENERAUX
Synthse des frais gnraux X J + 10 Compta 500 DAF FI-12

Frais gnraux par dpartement X J + 10 Fichier DAF FI-12
EQUILIBRE FINANCIER
Endettement CT X J + 10 Compta 500 Financier FI-13

Endettement LT X J + 10 Compta 500 Financier FI-13
AUTRES INDICATEURS FINANCIERS ET COMPTABLES
Frais financires chiffre daffaires en % X J + 10 Compta 500 DAF FI-14

Frais financiers dettes MT et CT X J + 10 Compta 500 DAF FI-14
Dlai d'etablissement du reporting mensuel X J + 10 Fichier DAF FI-15
Nombres de Reserve du Commisaire au compte X J + 30 Rapport CAC DAF FI-15
Nombres de redressement fiscale X J + 30 Rapport CAC DAF FI-15
Nombres de Penalit X J + 10 Rapport CAC DAF FI-15
Cot du service comptable et financire X J + 10 Fichier Controle De Gestion FI-16

___________________________________________________________________________
CONCLUSION
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___________________________________________________________________________
Conclusion
Les tableaux de bord occupent une place significative au sein du contrle de

gestion puisquil reprsente un outil de degr de sophistication lev dans le processus
de pilotage. Nanmoins les tableaux de bord de gestion recouvrent des ralits
diffrentes. Cela se vrifie lchelle de lensemble des entreprises, mais surtout entre
les organisations familiales et les filiales et succursales de groupes. Les instruments
implants dans cette seconde catgorie dentits se rvlent globalement plus
complexes et plus proches conceptuellement de la notion de tableau de bord, telle
quelle est dfinie dans la littrature, que les outils des entreprises familiales. Ces
dernires dtiennent des instruments moyennement ractifs, dont les donnes sont pour
lessentiel financires et dans une minorit de cas physiques. Les tableaux de bord de
ces entreprises sont destins avant tout aux dirigeants et parfois aux responsables
fonctionnels. Ils contiennent des indicateurs se rapportant la performance financire et
dans une moindre mesure aux variables cls de gestion. Les outils des filiales et
succursales de groupes sont en revanche plus ractifs, plus dcentraliss et plus
tendus en terme de champ de pilotage puisque leur contenu intgre des indicateurs
financiers, des indicateurs se rapportant aux variables cls de gestion, et des indicateurs
relatifs aux clients.
Au terme de notre thse, un re-fondement gnral de la culture des tableaux de

bord de gestion a t propos malgr quelques difficults notamment au niveau de
lharmonisation du systme dinformation et de sa pertinence dinformation. Ceci
permettra la socit de se doter dun outil performant de pilotage et de prise de
dcisions ncessaire la prennit de la socit surtout que le secteur textile doit faire
face une concurrence rude.
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
BIBLIOGRAPHIE
___________________________________________________________________________

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Bibliographie
La direction par objectifs "direction participative par les objectifs", gelinier ditions
hommes et techniques.
La fonction contrle de gestion, par de r. walker et r. graham chez publi-union.
Le contrle de gestion - pour amliorer la performance de l'entreprise, par de n. guedij

aux ditions d'organisation.
La gestion prvisionnelle, a.douillet et j.rouseau, ditions chotard et associe.
La gestion prvisionnelle dans l'entreprise, pratique de mise en place, i.c.g. h.taboulet,

s.a.d.e.p.
La pratique du contrle de gestion par abdelghani bendriouch, dition cogefos.
Le contrle de gestion - mthode outils tableaux de bords, par herve allegre franois
mouterde, dition du moniteur - collectivits locales, 1989
Le contrle de gestion : missions, outils, systme d'information et de pilotage, par bruno

carlier, christophe ruprich robert.
Le contrle de gestion en action, ditions liaisons garmilis-arnaud-vignon.
Le tableau de bord prospectif : pilotage stratgique, les 4 axes du succs, line nishimata
et robert s. kaplan, 1998.
Mthodes et pratiques de la performance, ditions d'organisation.
Principes et mise en place du tableau de bord de gestion j.de guerny, j.c. guiriec et
j.lavergne - delmas et cie.
___________________________________________________________________________

Memoire Conception Mise en Place Tableaux de Bord Gestion Societe Confection

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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion

CONCEPTION ET MISE EN PLACE

DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

CAS DUNE SOCIETE DE CONFECTION

Thse Soutenue par Mr LALAMI Sidi Anas

Encadr par Mr BENDRIOUCH Abdelghani

Je tiens remercier tout dabord lensemble du corps

Mes remerciements sadressent aussi lensemble

Et cest avec reconnaissance que je remercie tous

Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE

A Mes trs chre Parents

Et tous les miens

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE -3-

PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..9

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.10

A Notion des tableaux de bord ...10

B - Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion..11

C Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?........................................................12

I- Rpondre aux proccupations des gestionnaires....12

II- Une gestion axe sur la mesure de performance.13

III- Liens avec la stratgie gnrale .13

IV- La ncessit de systmes d'informations de gestion performants...14

V- De nouvelles technologies de l'information..15

CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..17

I- Tableau De Bord de gestion....17

B Fonctions du tableau de bord.....19

I- Instrument de Contrle et de Comparaison...19

C Facteurs cls du succs...20

I- Respecter le triangle d'or Cot/Qualit/Dlai du systme d'information20

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE -4-

PARTIE II : DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE

CHAPITRE 1 : CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION.23

A - Voies possibles pour la conception des tableaux de bord..23

B Dmarche de conception de tableaux de bord...24

Etape 1 : Pralables a la conception des tableaux de bord24

I- dfinition d'un organigramme de gestion24

II- analyse des conditions de succs24

III- plan de ralisation25

Etape 2 : identification des indicateurs25

I- choix des indicateurs...26

II- filtre de la liste d'indicateurs possibles.....27

III - documentation des indicateurs..28

Etape 3 : construction des tableaux de bord..29

I- format des tableaux de bord...29

II- informations complmentaires..29

CHAPITRE 2 : MISE EN UVRE ET SUIVI DES TABLEAUX DE BORD..30

A - lancement du tableau de bord..30

II- test du projet..31

III- formalisation des procdures.........................................................32

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE -5-

I- utilisation pour action...33

II- prparation du dialogue..33

C - mise jour des tableaux de bord....34

PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE LES ATELIERS DE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE..37

CHAPITRE 2 : PLAN DACTION ADOPTE.42

CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION46

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE -6-

Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE -7-

Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils

Face cette situation le manager devrait dvelopper une capacit d'anticipation,

Avant la deuxime guerre mondiale, des tableaux de bord existaient dj dans