Ao del Buen Servicio al Ciudadano

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA PROFECIONAL DE CIENCIA ADMINISTRATIVA Y MARKETING
ESTRATEGUICO

LINIA DE INVESTIGACION: MENTORING

SICLO: III
SECCION: B
CURSO: ADMINISTRACION
INTEGRANTES:
MARCA ARO, ROGER LADIMIR
LAYME POMA, EDUARD
CHOQUEA CALIZANA, RONAL JHON

DOCENTE: Dr. RAMOS ROJA, JAROL TEOFILO

MOQUEGUA-PERU
2017

0
 INDICE: GENRAL
Dedicatoria......2
Agradecimiento.3
Introduccin general herramientas organizacionales..4
Empowerment5
Outsourcing..13
Coaching..31
Reingenieria.46
Just in time (justo a tiempo)58
Benchmarking..72
Downsizing81
Franchising.86
Mentoring94
Leasing.105
Know how.116
Joint venture..128
Clauters..132
Outplacement.137
Bibliografia145

1
DEDICATORIA:

A nuestros queridos padres, hermanos, etc., por

incentivarnos cada da a seguir adelante en
nuestros estudios superiores, y sobre todo a DIOS
por brindarnos salud, bienestar y fortaleza para
vencer las adversidades.

2
AGRADECIMIENTO:

Agradecemos al Dr. RAMOS ROJA, JAROL TEOFILO por

darnos la oportunidad de ser el docente encargado del
curso, y por ende aprender muchas cosas en esta nueva
etapa del ciclo acadmico que nos servirn como
profesionales

3
 ENFOQUE GERENCIALES MODERNOS

INTREDUCCION GENERAL HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

Es importante resaltar que las diferentes teoras tienen vigencia y la aplicacin

de una u otra, o la integracin de diferentes enfoques, depende de las
caractersticas particulares de cada organizacin, as como del estilo de
direccin que se d en sta. Sin embargo, s es una realidad la tendencia a la
integracin de los diferentes enfoques en el ejercicio de la prctica
administrativa (Bernal Torres, 2007).
Las teoras o los enfoques de la administracin, son el producto de la constante
bsqueda por la optimizacin de los recursos, la disminucin en los costos, el
aumento de la productividad, el liderazgo en el mercado, un mejor servicio, el
aumento de la competitividad; han hecho que se desarrollen una serie de
enfoques gerenciales para mejorar el desempeo organizacional.
Los planteamientos surgidos a partir de los aos setenta con relacin a
enfoques administrativos son los denominados enfoques modernos de la
administracin (Bernal Torres, 2007); estos nuevos enfoques emergen como
una alternativa moderna de estructurar, dirigir y construir las organizaciones,
basando su funcionamiento en la informacin. Buscan un compromiso
permanente de la fuerza laboral con el desarrollo de la organizacin, por lo tanto,
son esenciales para un cambio en los paradigmas tradicionales de la direccin
(Rodrguez B., 2004). Entre otros, cabe mencionar los ms importantes:

4
 EMPOWERMENT
INTRODUCCIN:
Empowerment es un concepto administrativo, en el marco de una nueva filosofa
empresarial, en el que el lder o gerente faculta poder y autoridad a sus
colaboradores para la toma de decisiones, que se traduce en mejores resultados.
El objetivo de estudiar empowerment es porque se hace necesario lograr un
incremento en la competitividad y rentabilidad de la organizacin, que se logra a
travs de mejorar el valor de la contribucin que los colaboradores realizan.
El siguiente trabajo de investigacin se estructur de manera lgica, permitiendo
ordenarla de la siguiente manera:
El desarrollo del tema, que contiene definiciones, importancia, elementos,
caractersticas, principios, beneficios, requisitos, pasos, claves y etapas del
empowerment utilizada en las organizaciones.
DESARROLLO DE EMPOWERMENT:
La organizacin se est enfrente tantos cambios externos como tambin
internos. Dentro de los cambios externos se pueden mencionar la alta
competencia global, los rpidos cambios que estn ocurriendo en todo el mundo,
las nuevas demandas de calidad y servicio. Al mismo tiempo internamente los
colaboradores no se sienten identificados con la organizacin, no existe un
liderazgo eficiente y eso hace que los colaboradores busquen un mayor sentido
de pertenencia y satisfaccin en el trabajo, adems que los gerentes se sienten
presionados tanto por los cambios externos e internos y debe de aprender a
formar equipos de trabajo para que se trabaje de una mejor manera.
La organizacin debe de aprender nuevas formas de trabajar, adaptarse a los
cambios y crecer, y esto se logra mediante una nueva forma de administracin,
por medio de una herramienta administrativa y gerencial llamada Empowerment
en donde existe un liderazgo eficiente, equipos de trabajos autodirigidos, una
estructura de trabajo diferente, que permite colaboradores identificados y
motivados y que son capaces de dar lo mejor de s mismos y cumplir as con el
objetivo de la organizacin de posicionarse como competitiva en este mundo
cambiante.
HOMOLOGAS DE LA PALABRA EMPOWERMENT
La palabra empowerment se deriva de empowermen que significa potenciacin
y to empower que significa potenciar, dar a conocer, poder, facultar, permitir,
empoderar, otorgar el derecho, conferir poder.
HISTORIA Y EVOLUCIN DE EMPOWERMENT
El empowerment tiene sus orgenes desde los aos 30, personajes como Elton
Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad, fueron quienes destacaron la
importancia individuo en la gestin de las actividades.

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En los aos 50 personajes como Douglas MacGregor, Maslow y Herberg
hablaban con mayor nfasis del potencial disponible en los colaboradores.
Maslow expone su teora por medio de la pirmide de las necesidades.
Luego para los aos 60, surgieron tendencias muy utilizadas hoy da, por
ejemplo: la atencin al cliente, el liderazgo, la gestin por competencias, y la
organizacin inteligente.
Para la dcada de los 80 se insisti mucho en las teoras y postulado referente
a la calidad, planteados por Deming y Juran. Deming expone su teora de la
calidad total, por medio del ciclo Deming.
Es en el ao de 1988, que el empowerment nace como complemento de
operaciones de cambio organizacional, tomando en cuenta otras tcnicas,
promovida principalmente por los experto Ken Blanchard y Paul Hersey, dando
as sus primeros pasos. En un inicio se dio poder a algunas personas, se
escogan a las que posean mejores habilidades. Fue as como se fueron
formando grupos de trabajo, y surgi el sentido de pertenencia y los equipos de
trabajo. Tambin se les fue dando a los trabajadores la oportunidad para que
expresarn pblicamente sus necesidades y puntos de vista. Ms adelante
surgieron los equipos autodirigidos, que siempre dependan de la aprobacin de
los mandos superiores. Fue entonces en los Estados Unidos que algunas
empresas empezaron a manejar el empowerment como un mtodo de gestin.
Cuando se realizaban cambios en las organizaciones, tendan a modificar las
creencias y valores de los miembros, y cuando por primera vez se implement
el empowerment hubieron opositores, ya que cost modificar esas creencias.
Hoy en da resulta muy difcil pensar que un colaborador deba pedir autorizacin
para consultar informacin necesaria, al contrario podemos ver empresas
exitosas y que han alcanzado dicho xito por el simple hecho de empoderar o
delegar la autoridad y poder de tomar decisiones a todos sus colaboradores.

DEFINICIN DE EMPOWERMENT
Resulta interesante comparar las distintas definiciones que varios autores han
emitido de Empowerment.
Se cita a los siguientes autores: Daz (2005) y Valds (2005) quienes describen
al empowerment de la siguiente manera:
Daz (2005) dice:
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en
capacitar para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras
piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los
altos niveles de la organizacin.
Tambin Valds (2005), expresa:

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El empowerment es donde se alcanzan los beneficioso ptimos de la tecnologa,
los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y
uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad,
y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la
organizacin.
As mismo Cynthia D. Scott (2002) lo define de la siguiente
manera:
Es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados, compartiendo con
ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en
su desempeo laboral.
Finalmente Harold Koontz (2001) dice:
Empowerment significa que los administradores, los empleados o equipos de
todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir a la autorizacin de sus superiores.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede determinar que los autores definen a
empowerment como facultar poder y autoridad a los colaboradores. Cuando se
habla de facultar podemos decir que significa liberar poder, no podemos decir
que facultar es darle poder a los colaboradores, porque ellos ya cuentan con
suficiente poder, (conocimientos y motivacin) y de lograr que los colaboradores
adapten un sentimiento de pertenencia. Un sentimiento de pertenencia significa
que los colaboradores de la organizacin logren sentirse dueos de su propio
trabajo, de que son dueos de la organizacin a la que pertenecen y poder as
lograr resultados extraordinarios.
Facultar a los colaboradores, darles responsabilidad y autoridad para hacer las
cosas, puede desencadenar una gran oleada de energa y motivacin en los
mismos. Facultar a los empleados significa darles independencia, autonoma y
poder de verdad.
El empowerment se convierte en una herramienta estratgica del liderazgo, ya
que da sentido al trabajo en equipo, todos trabajan en una misma visin,
apoyndose mutuamente.
Las organizaciones competitivas reconocen que facultar a sus colaboradores es
la mejor manera de lograr xito, aunque ellos comentan o ms errores, pero es
parte del proceso de cambio y crecimiento. La organizacin tiene que ser un
lugar dnde el colaborador pueda demostrar de cunto es capaz.
Si en una organizacin se concentra la autoridad y el poder de tomar decisiones
nicamente en la gerencia, podemos deducir que tendremos organizaciones
menos competitivas. Podramos imaginarnos a un gerente de una
organizacin resolviendo los problemas de todos los departamentos? Sera algo
ilgico, perdiendo su tiempo en situaciones en donde cada colaborador puede
tomar las mejores decisiones. Cada colaborador conoce a perfeccin su trabajo,
las problemticas a las que se puede enfrentar y sin duda alguna conoce la
respuesta y la mejor decisin para resolverlo.

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IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT
Entre las razones por la cual determinamos que el empowerment es importante
es la competitividad global, la necesidad de responder de la manera ms rpida
posible a las demandas y necesidades de los clientes.
Otra de las razones es que el empowerment radica en el hecho de fomentar la
participacin y enriquecimiento de las funciones de los colaboradores, esto a
travs transmisin de la informacin pertinente para el desarrollo de dichas
funciones.
Podemos determinar entonces que la importancia que representa implementar
el empowerment es hacer posible una organizacin competitiva, que a travs de
conferirles poder y autoridad a sus colaboradores puedan dar una respuesta
rpida a las exigencias de los clientes.
ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT
Harold Koontz & Heinz Weihrich (2001), menciona que los elementos ms
importantes del empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados obtenidos.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin de las tareas.
Informacin y conocimientos necesarios.
CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT
En su monografa Jos Sergio Vsquez Herrera (2008), determina que el
empowerment posee caractersticas que lo colocan como un excelente proceso
y gana distincin dentro de las herramientas administrativas, las cuales son:
Promueve la innovacin y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo
Enriquece los puestos de trabajo
El colaborador se siente responsable no solamente de su tarea, sino
tambin por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar
rdenes.
El liderazgo propicia la participacin.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros de la
organizacin.
Crea la cultura de responsabilidad en los empleados.
En el empowerment el lder es democrtico busca la participacin activa
de los subordinados.

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PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT
Al igual que tener enfoques en los cuales sobre los cuales se sustente el
empowerment, este mismo posee ciertos principios que lo harn vlido dentro
de la organizacin. Estos fueron identificados de acuerdo con la definicin de
empowerment, los valores que sustentan su prctica, el estilo de liderazgo, los
roles y comportamientos as como beneficios a la organizacin y sus lderes, y
reforzados por la opinin de los expertos. En este sentido se encuentran los
siguientes:
I. No hay frmula mgica o receta estndar para el empowerment, cada
implementacin es nica a su situacin.
II. El empowerment sirve a un propsito, no es un programa para sentirse
bien. Es un medio para conseguir un fin, no es un fin en s mismo. Ayuda
al personal a organizarse y les otorga mayor significado a su trabajo, un
sentimiento de realizacin y orgullo.
III. El empowerment necesita ser administrado, para hacer que funcione y
estar seguro de lo que se est llevando a cabo.
IV. El empowerment funciona mejor cuando est basado en valores y cuenta
con la participacin activa de los lderes.
V. Confianza y compromiso son fundamentales.
VI. Los gerentes y los mandos medios tambin necesitan tener
empowerment.
VII. Poner muy claro los lmites del empowerment para que el personal sepa
que est autorizado a hacer.
VIII. Comunicacin e informacin son la fuerza vital del empowerment.
IX. El entrenamiento en empowerment es ms que un remedio, prepara a la
gente para la colaboracin y alto desempeo,
X. Facilitar y apoyar en ms efectivo que dirigir y controlar, cuando el objetivo
es que la gente crezca y contribuya.
XI. Felicitacin y reconocimiento, para expresar genuino agradecimiento y
reforzar el tipo de comportamiento deseado.
XII. El empowerment requiere trabajo duro y tiempo. Jos Sergio Vsquez
Herrera (2008).
BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
Sin duda laguna el empowerment nos proporciona un sinnmero de beneficios
El incremento de la satisfaccin y la credibilidad de las personas que
componen la organizacin.
El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso.
La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la resistencia
al cambio.
Existe un liderazgo compartido, donde todos los integrantes de la
organizacin contribuyen al objetivo final.
Hay una mejora en la comunicacin y las relaciones interpersonales.
El aumento de la motivacin para colaborar, manifestndose una actitud
positiva en todas las personas.

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 Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones ms oportuna y
eficiente.
Tomando en cuenta lo anterior, se determina que todos estos beneficios
proporcionan un incremento en la productividad, y se logra a travs de
colaboradores facultados para la toma de decisiones que dan una respuesta
rpida a las exigencias y necesidades de los clientes.
A CONTINUACIN PODEMOS OBSERVAR SNTOMAS DE EMPRESAS
TRADICIONALES Y DE EMPRESAS QUE HAN IMPLEMENTADO
EMPOWERMENT.
CUADRO NO. 1
SNTOMAS DE EMPRESAS TRADICIONALES Y EMPRESAS QUE HAN
IMPLEMENTADO EMPOWERMENT
Empresas Tradicionales Empresas con Empowerment
El puesto pertenece a la compaa El puesto le pertenece a cada
colaborador
Slo se reciben rdenes El colaborador tiene la
responsabilidad de desempear
bien su trabajo.
El puesto no importa realmente Los puestos generan valor debido
al colaborador que est en ellos.
No s sabe si se est trabajando El colaborador sabe dnde se
bien, los indicadores no son claros encuentra en cada momento.
El colaborador no tiene la facultad El colaborador tiene el poder de
de expresar sus ideas. expresar sus ideas y que sean
tomadas en cuenta.
El puesto es diferente a lo que el El puesto es parte de lo que la
colaborador es. persona es.
El colaborador tiene poco o ningn El colaborador tiene control sobre
control sobre su trabajo. su trabajo.

ETAPAS DEL EMPOWERMENT

El empowerment como ya se mencion se traduce a un proceso, proceso que
consta de varias etapas, las cuales cada una de ellas cumplen un papel
importante y que de alguna manera ayudar a que dicho proceso sea un poco
ms fcil de implementar. De acuerdo con Bob Nelson. (2000), las etapas del
empowerment son:
La primera etapa proveer informacin y capacitacin, es importante
antes de iniciar el proceso, proveer toda la informacin necesaria a los
colaboradores as mismo se hace necesario el establecimiento de
programas de capacitacin, para que los colaboradores se familiaricen
con su nuevo ambiente de trabajo.

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 La segunda etapa facultar autoridad y responsabilidad a los
colaboradores, significa que se libera el poder que ellos tienen
(conocimientos) para ponerlo en prctica, al mismo tiempo que
contraen responsabilidades.
La tercera etapa retroalimentacin, significa que es importante volver a
guiarlos cuando sea necesario, ya que es un proceso difcil.
La cuarta etapa confiar en el equipo, es indispensable a confianza que
debe existir entre los miembros del equipo, sin confianza no puede
llegarse a ningn lugar.
La quinta etapa enfoque de la mejora continua, es indispensable el
establecimiento de un mtodo de mejora continua, que permita que
cada vez se trabaje de la mejor manera.

FIGURA NO. 2
ETAPAS DEL EMPOWERMENT

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CONCLUSIONES
El empowerment es una herramienta gerencial que puede adaptarse a cualquier
organizacin, debido a que es una nueva filosofa empresarial, que permite
posicionar a las empresas como competitivas.
Esta herramienta crea un impacto directo tanto en las organizaciones como en
sus colaboradores, porque permite una nueva forma de trabajar, creando un
ambiente ms dinmico, ms participativo, ms responsable, ms innovador,
ms comunicativo y con mejores relaciones interpersonales.
El empowerment ms que una herramienta para gestionar, es una tcnica que
permite desarrollar las capacidades y habilidades de los colaboradores, para
lograr mejores resultados y contribuir con el propsito de la organizacin.
La idea en que se basa el empowerment, es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los ms indicados de tomar una decisin al
respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes y conocimientos
requeridos para ello. Los colaboradores desean ser tomados en cuenta y
participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de
pertenencia, realizacin y motivacin. Nada motiva ms rpida o plenamente a
una persona que el respaldo a su iniciativa personal o los riesgos que corre para
proporcionar un desempeo mejor. Las organizaciones inteligentes comprenden
que les conviene facultar a sus colaboradores, porque les permitir lograr
mejores resultados.
El fin primordial del empowerment es hacer posible una organizacin
competitiva, por medio de equipos autodirigidos compuestos de colaboradores
facultados.
Para las organizaciones de hoy en da es importante contar con colaboradores
que cumplan con las exigencias de un mundo globalizado, por lo que es
importante considerar al empowerment como una alternativa viable para
enfrentar los retos que se presenten. El empowerment debe considerarse como
una frmula idnea que conjuga la armona empresarial con responsabilidad y
xito organizacional.

12
 OUTSOURCING
INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una

organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones
de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y
desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho
proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre
el tema.
OUTSOURCING

CONCEPTO:
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para
un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor

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 efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa
a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a

innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos

o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la
gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador
externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus
costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales,

la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin,
planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica

14
aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar
las distintas actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y
lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y
se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en
como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratacin:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa,

la empresa que solicita el servicio es quien determina qu tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de qu forma, cuntas personas
seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y
cuntas personas se necesitan para ello.

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IMPORTANCIA:
Considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos
aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas
por razones tales como:

Es ms econmico: Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos
de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con la razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo: Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.

RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING:

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en
un 90 %.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de
tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con
la razn de ser de la compaa.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de
control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
tratar esta clase de problema.

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RAZONES DE USO ESTRATEGICO:
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en
asuntos empresariales ms ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma
naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen
una amplia gama de recursos de la clase mundial para
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.
REQUERIMIENTOS PARA EL OUTSOURCING:
Los servicios que son altamente considerados para la realizacin de un
Outsourcing:
Sistemas y estrategia tcnica
Anlisis de negocios
Anlisis y diseo de sistemas
Desarrollo e implementacin de aplicaciones
Diseo e implementacin de redes
Operaciones de centro de datos
Operaciones de redes
Soporte Tcnico
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrarse
en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que
depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en
principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnologa, fue hacindose
obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse
tan actualizados y competitivos como lo haca las agencias independientes
especializadas en un rea. Fue as como en los aos `70 surgi en Boom de las
agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar
ms fcil, contratar a un consultor externo experto en un rea, que tener que
mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permita
disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara, sino
que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del
departamento interno.

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PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO:

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA:

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente
con la estructura adecuada. Contar con una buena administracin del
proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de
la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.Uno de
los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza
son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.Un paso importante dentro de proceso
de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como
los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.Una vez que se han
establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una
relacin de este tipo.

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 DETERMINAR A CULES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y
A CULES NO:
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado
sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables
de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia
y reducir los cost.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La
subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad
en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de
un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a
los cambios del mercado.
Actividades que usan servicios especializados.
Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que
tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del
as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin
del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.

19
 SELECCIONAR AL PROVEEDOR:
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.
o Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede
realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,
quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es
negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado
mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
o La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.
o Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que
se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos
deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
o Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar
que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades
importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar
los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por
esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar
con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos
necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una
vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa
debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

20
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING:
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo

que ste se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

ETAPAS DEL OUTSOURCING:

Factores crticos del xito de outsourcing

CLARIDAD DE OBJETIVOS:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes
an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose
comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.

21
 EXPECTATIVAS REALISTAS:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas
veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de
solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial
del Outsourcing bien explotado. Ayuda a mantener las expectativas de ambas
partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos
designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una
transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente
como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de
ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.
COMPROMISO DEL CLIENTE:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus
beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-
gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La
macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y
control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices
operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse
los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia
de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y
ms gravemente an. Hasta de manos al proveedor, constreido por una
avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los
procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de
eficiencia operativa y economa de escala.
DEFINICIN DETALLADA DE LA CARTERA DE SERVICIOS
INCLUIDOS:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la
cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Ms an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente
como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios
artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a

22
futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al
proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que
originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es
sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios
incluidos. Una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores
sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de
negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
DEFINICIN ADECUADA DE NIVELES Y MODELOS DE SERVICIO:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados
como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe
tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de
aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede
ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para
mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o
correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la
degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
FLEXIBILIDAD FINANCIERA:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio
econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones
cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera
como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total
de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna
manera el beneficio econmico buscado originalmente.
COMPROMISO DEL PROVEEDOR:
Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para
resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente.
Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as
como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus
cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como
toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y
calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la
atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.

23
 CONFORMIDAD GERENCIAL:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad
del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este
requisito se acenta ms an, dado que las condiciones generales de la
transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento
de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all,
el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de
las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales
responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las
negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del
contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin
a largo plazo.
FLEXIBILIDAD TECNOLGICA:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo
de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo.
Por tanto. Para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no
prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y
procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de
evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales
salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
FLEXIBILIDAD OPERATIVA:
Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es profesionalizar la
operacin informtica del cliente, ms all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos
operativos. O hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de
recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

24
VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de

Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a
la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de
proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
de reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para
las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos
fijos.

25
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING:

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar
las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING:

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino

que abarca la mayora de las reas de la empresa; el Outsourcing es aplicable a
diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras,
mercadeo etc.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.

26
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,

redes, operaciones y responsabilidades administrativas al
contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los
elementos anteriores.
El Outsourcing es aplicado generalmente en las siguientes rubros:

Seguridad. Es muy frecuente que las empresas subcontraten la

seguridad de sus instalaciones. Lo ms usual es que el prestador de
servicios provea personal de seguridad de acuerdo a los requerimientos
del contratante absorbiendo la contratacin y pago de sueldos de los
elementos. El contratante puede ser desde una empresa que quiere
guardias de seguridad para sus instalaciones, hasta personas que quieren
escoltas personales.

Limpieza. Los puestos de limpieza en las empresas, aunque sumamente

necesarios, son una carga en la estrategia financiera, ya que al tener
sueldos bajos los gastos por administracin se elevan. Por dicha razn es
que existen empresas que proveen al personal para que realice las
labores de limpieza en las instalaciones de los clientes. El prestador de
servicios se encarga de contratar, pagar y administrar al personal,
mientras que ste se encuentra bajo las rdenes del cliente.

27
 Atencin a clientes. Los ya famosos call centers son el medio por el cual
las empresas que prestan este servicio dan solucin a las necesidades de
sus contratantes. Cuando las empresas tienen lneas telefnicas a
disposicin de sus clientes para quejas o sugerencias, atencin a clientes,
etc., generalmente stas son operadas por un tercero que provee la
infraestructura de telecomunicaciones y el personal que operar las
lneas.
Transporte. Ya sea para apoyar la logstica de entrega de insumos o
mercancas, o para trasladar personal, las empresas frecuentemente
contratan a un tercero que cuente con los equipos adecuados para
realizar dichas labores, poniendo adems al personal que opera el
transporte.
Recursos Humanos. Esta es nuestra especialidad en Human Kind.
Especficamente podemos ayudar a las empresas en la bsqueda de
talento para cubrir las vacantes que tienen y/o a administrar al personal
con el que cuentan, es decir desde su contratacin, el pago de sus sueldo
y prestaciones, hasta la terminacin de la relacin laboral.
Ventas. El preparar a una fuerza de ventas y administrarla no es tarea
fcil, por lo que hay quienes contratan a un proveedor de servicios para
que se encargue de realizar sus ventas, ya sea por cambaceo como el
caso de los representantes mdicos, o va remota utilizando el modelo de
call center con llamadas de salida para ofrecer productos o servicios.
Contabilidad. El tener a un contador al interior de la empresa siempre es
muy importante, pero resulta mucho ms valioso si se est dedicando a
cuestiones analticas y estratgicas para hacer crecer el negocio, de tal
modo que se puede contratar a un tercero para realice las labores diarias
de contabilidad en la empresa.
Legal. Al igual que el caso del contador, un abogado en la empresa nunca
est de ms, sin embargo un tercero puede brindarnos toda una
infraestructura y aos de experiencia entre sus mltiples colaboradores.
Delegar estas funciones nos permitir concentrarnos en asuntos
estratgicos.

28
AREAS QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING:
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
METODOLOGA DEL OUTSOURCING:
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena
prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases
financieras o tcnicas.

Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las

expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.

CONCLUSINES:

Existe una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en

las empresas a nivel mundial, cada da ms las organizaciones
buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de
lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn
involucradas actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a
descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas
reas de la organizacin.
Un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente
una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.

29
 Los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta
as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra
parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la
innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de
produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que
al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a
competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva
manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en
servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es
la herramienta ptima para ello.
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los
objetivos ms buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia
al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y
servicio al cliente.

30
 COACHING
INTRODUCCIN
El nuevo entorno, altamente competitivo y cambiante, obliga a las empresas a
ser flexibles y contar con trabajadores suficientemente formados y preparados.
Para alcanzar esta meta es necesario aplicar una mentalidad creativa y
establecer nuevas tcnicas de formacin que logren modificar la forma de pensar
y actuar del personal de la empresa.
Entre las tcnicas de formacin y aprendizaje, el presente trabajo se centra en
el coaching, prctica empresarial novedosa que fomenta de forma directa el
desarrollo personal, permitiendo indirectamente el crecimiento de las empresas.
El coaching es entendido en el contexto empresarial como el proceso interactivo,
directo y confidencial mediante el cual un agente, que acta como entrenador, y
una persona (o grupo reducido de personas) buscan el camino ms eficaz para
alcanzar los objetivos fijados, realizando para ello cambios profundos y utilizando
sus propios recursos y habilidades.

DEFINICIN DEL COACHING

Podramos resumir el coaching como una forma de ayuda y potenciacin de las
habilidades de una persona con el fin de que esta pueda lograr un objetivo en
concreto. As, el coach (maestro) trabaja utilizando con el individuo diversas
tcnicas con el propsito de ayudarle a superar sus limitaciones y fortalecer sus
habilidades y le hace reflexionar acerca de lo que piensa, lo que opina y cualquier
accin que lleve a cabo y juntos elaboran un plan para lograr ese objetivo. . Se
dice que el coaching tiene la capacidad de producir cambios profundos en las
personas de forma muy eficaz y sencilla ya que el coach (maestro) acta como
un facilitador de los procesos de reflexin y toma de decisiones de su cliente
pero en ningn caso interviene directamente, sino simplemente le hace ver
desde otra perspectiva qu errores puede estar cometiendo y le ayuda a
superarlos.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.

31
 2. Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato,
en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo
de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado
con la medicin del desempeo individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados
para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.

CARACTERSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco, estas son:

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El

coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est
haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el
total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en
la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por
la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo
de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la
informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.

32
 RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.

ELEMENTOS DEL COACHING

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes
que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie
de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea
individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr
la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una
conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales,
se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la
simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que
se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

TIPOS DE COACHING

Podramos decir que hay ms de 125 especialidades de coaching distintas que

se practican en el mundo, no obstante, en Espaa todava no existe este nivel
de especializacin, pero se practican diversos tipos de coaching. Segn el tipo
de cliente con el que se trabaja:

Coaching individual o personal.

Coaching de equipo o de organizaciones, empresas, etc.
Segn el tipo de interaccin que se establece: Coaching presencial,
Coaching telefnico, etc.

33
COACHING PERSONAL

El coach personal trabaja de manera individual en la formacin de cada persona,

el coach nos ayuda a descubrir todo nuestro potencial y a orientarlo para lograr
grandes resultados, a controlar nuestras emociones, crea confianza en nosotros
mismos, mejora nuestra asertividad frente a los dems, mejora la comunicacin
y las funciones de liderazgo frente al resto de personas y mejora nuestra vida
privada y profesional.
El Coaching profesional aplica una serie de tcnicas para alcanzar nuestros
objetivos como puede ser la comunicacin no verbal. El lenguaje corporal que
surge de las personas de manera innata influye en gran medida sobre el xito o
el fracaso en el mundo de los ejecutivos y directivos.

COACHING DE EQUIPO O DE ORGANIZACIONES, EMPRESAS ETC.

El coaching para empresas mediante la formacin en las empresas nos ayuda a

establecer un equilibrio entre las dos posiciones, mediante el cambio de nuestro
comportamiento frente a un colaborador y viceversa. La formacin para
empresas mediante el coaching es un elemento de gran utilidad para mejorar los
beneficios de la empresa y la situacin laboral de los colaboradores. El coaching
analiza los procesos productivos desde otro punto de vista diferente a los
tradicionales, el gran cambio debe producirse en ambas partes jefe y empleados,
por lo que tanto jefes como empleados deben recibir formacin en coaching,
cada parte a su nivel para aunar esfuerzos y comprenderse mutuamente.

34
 EL JEFE ESPERA DE SUS LOS COLABORADORES
COLABORADORES LO ESPERAN DE SU JEFE LO
SIGUIENTE POR ORDEN DE SIGUIENTE POR ORDEN DE
IMPORTANCIA IMPORTANCIA

REALIZACION DE LAS QUE SUS IDEAS Y

TAREAS RAZONAMIENTOS SEAN
TRABAJO EN EQUIPO DE TENIDOS EN CUENTA EN
LOS COLABORADORES EL FUNCIONAMIENTO DE
COLABORADORES LA EMPRESA
HONESTOS Y QUE SEA COHERENTE Y
TRABAJADORES CONSECUENTE
PREGUNTAS ANTE BUENA DEFINICIN DEL
CUALQUIER DUDA TRABAJO A DESARROLAR
SUGERENCIAS PARA RECONOCIMIENTO DEL
REALIZAR EL TRABAJO TRABAJO BIEN HECHO
EMPLEADOS DESARROLLO Y
CONCENTRADOS EN SU PROMOCION DENTRO DE
TAREA LA EMPRESA
EMPLEADOS CON TENER UNOS OBJETIVOS
INICIATIVA PROPIA CLAROS
ATENCION A LAS NUEVAS IMPARCIALIDAD Y
DIRECTRICES EQUIDAD
EVITAR LA PERDIDA DE CUMPLIMIENTO DE LOS
TIEMPO ACUERDOS
RECLAMAR AYUDA SI ES TRATO PERSONAL CON
NECESARIO RESPETO
EFICACIA EN LAS
TAREAS

35
 EXIGENCIA A SUS INTERES DEL TRABAJO
MANDOS DESARROLLADO POR EL
CONFIANZA EN SUS EMPLEADO
MANDOS CONOCIMIENTO DEL
RECLAMAR PUESTO EN QUE TRABAJA
INFORMACIN PARA SU EL COLABORADOR
TAREA APRENDER DEL JEFE
ACATAR LAS NORMAS CONSULTA SI HAY QUE
RESPETAR LAS VIAS DE REALIZAR TRABAJOS
COMUNICACIN EXTRAS
CAPACIDAD DE RESPETO DE LA JORNADA
SIMPLIFICACIN DE TRABAJO Y
ENTENDIMIENTO DE SU FUNCIONES DE CADA
SUELDO COLABORADOR

TABLA N1.- Qu espera el jefe de sus trabajadores y que esperan los

trabajadores de su jefe? , veamos un ejemplo:
El coaching para profesionales optimiza las relaciones empleado-jefe, mediante
el trabajo en equipo, definicin de objetivos alcanzables, reconocimiento de los
empleados y mejora de actitud en los equipos frente al trabajo a desarrollar, etc.

COACHING PRESENCIAL
Los sistemas de control de presencia evolucionan y mejoran al mismo ritmo que
las nuevas tecnologas, dando como resultado sistemas de identificacin para el
control de tiempos mediante tarjetas inteligentes, biometra, etc.
Un sistema de control de presencia o control horario se utiliza para el control de
las horas de entrada y de salida de los empleados de una empresa para
determinar cuntas horas se dedican a la produccin, que tiempos de trabajo no
son efectivos o las incidencias se produzcan durante la jornada laboral.
BENEFICIOS DEL COACHING PARA EL COACH
Consigue metas personales.
Mejorar el desempeo
Mejorar su comunicacin

36
 Mayor motivacin
Preparaciones de nuevas responsabilidades
Mejorar procesos de trabajos
Mayor autonoma(por la delegacin)
CUNDO DAR COACHING?
Muchas veces el coaching se aplica cuando las empresas estn pasando por un
proceso de transformacin o transicin, un puesto nuevo en la empresa, traslado
o asuncin de nuevas responsabilidades. Sin embargo, cualquier persona que
desee potenciar su rendimiento personal y profesional, ser ms efectivos, ms
eficientes y mejorar su proceso en la toma de decisiones, puede solicitar esta
novedosa tcnica.

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la

ejecucin ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si

trabajo.

EL COACH

El coach hace una escucha activa de lo que le contamos, nos hace preguntas
sobre nuestro entorno de trabajo o personal, que pensamos que est bien o mal
en nuestro entorno y que cosas nos gustara cambiar, nos ensea a
comunicarnos mejor con los dems y siempre se abstiene de darnos una
conclusin.
Normalmente no nos da soluciones o respuestas, estas respuestas saldrn del
entrenado a lo largo del proceso de coaching, nos ensea a aprender de
nosotros mismos hacindonos ver nuestras virtudes y defectos.

CARACTERSTICAS DEL COACH

Segn Hendriks las caractersticas citadas son:

37
1. CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su
comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no
hacer nada, o peor an, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo
que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que
necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o
simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale
xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y
otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada
victoria.
4. MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas
comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo
de explicar en detalles sus metas. Asegrese que los miembros de
sus equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta meta
es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules
pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc.
5. PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las
personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo.
Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que suceder
en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregnteles.
6. RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los
errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando
todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que
el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben
evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza
de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que
logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad

38
 de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza
y por ende, de su credibilidad como lder.
9. RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente,
hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado
a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con
su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer
la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que
se comunique poco respeto.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback
(significa RETROALIMENTACION) Indican tareas que desarrollan las habilidades y
ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que
podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo
obstculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el xito.

FUNCIONES DEL COACH

Entre las principales tenemos:

Liderazgo visionario inspirador

Seleccionador de talentos
Entrenador de equipos
Acompaamientos de vendedores en el campo
Consulto del desempeo individual de los vendedores
Motivador y mentor de carrera
Gestor del trabajo en equipo
Estratega innovador

CONDUCTA DEL COACH

Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en

conductas especficas. Por ejemplo:

ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que

estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta
actividad

39
 INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar
suficiente informacin para lograr resultados positivos. Estos pueden
ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y
la forma en que piensan que pueden ser resueltos.
REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente,
que no se est juzgando y que se desea que la otra persona
proporcione informacin que considere importa. Refleja significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos
que la otra persona ha expresado.
AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora
continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el
deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro
en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua.
DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin
de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach, es
decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching.

CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO

Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de

productividad brindando coaching a sus empleados para que logren
un rendimiento ptimo.
Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva
en cada encuentro.
Confiable: el coach confa en que sus empleados pueden realizar la
labor asignada correctamente.
Directo: utiliza comunicacin efectiva, la cual es especfica y concreta
Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien
definidas.
Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que
nadie.

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 Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con
las palabras sino con los gestos.
Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal
modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo
que les asigno.
Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.

DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

Existe, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cules son
sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo
realmente singular, nico. El coaching es un ejemplo diferente, un contexto
distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo.
El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de
pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser
adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen
algunas diferencias fundamentales.
Hoy en da las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba.
Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder
rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas
gubernamentales y actitudes sociales.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder
instantneamente a lo que necesita y desea, como en una competencia
internacional.

41
 TABLA N2. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES SON:

GERENTES COACHES
Ven su posicin como el de dirigir y controlar la performance Ven su trabajo como una manera de dar poder a
(lo que se percibe, lo que se ve) de su gente, para obtener su gente para que obtenga resultados sin
resultados predecibles. precedentes.

Tienen objetivos y estn generalmente enfocados en Estn orientados a los compromisos de la gente
objetivos previamente definidos que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa

Tratan de motiva a la gente Los coaches insisten en que la gente se motiva a si

misma

Son responsables por la gente que dirigen Demandan que la gente que coachean sea
responsable de s misma y del juego que estn
jugando

Obtienen el poder de la autoridad de su cargo Los obtienen de sus relaciones con la gente que
ellos coachean y de sus compromisos mutuos

Piensan que es lo que anda mal y porqu suceden las cosas Estn mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo
que"est faltando"

Miran el futuro basados en sus mejores predicciones Miran desde el futuro como una posibilidad, en el
contexto de un compromiso para crear realidad

Lideran equipos Crean posibilidades para que otros lideren

Determinan qu puede hacer el equipo Hacen compromisos irrazonables y luego planean

como realizarlos

Solucionan problemas frente a los lmites y obstculos Usan los lmites y obstculos para declarar
quiebres y obtener resultados sin precedentes

Se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo Proveen una manera de ver posibilidades y de
elegir por s mismos

Usan premios y castigos para controlar conductas Confan y permiten a los coachees que decidan su
propia conducta

Son razonables Son irrazonables

Piensan que la gente trabaja para ellos Trabajan para la gente que coachean

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 Les puede gustar o no la gente que conducen Aman a la gente que coachean les gusten o no

Buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las Buscan los resultados y observan si las acciones
razones por las que suceden son consistentes con los compromisos de la gente

Mantienen y defienden la cultura organizacional existente Crean una nueva cultura

LOS EFECTOS DEL COACHING EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS

EMPRESAS

El coaching constituye una herramienta de recursos humanos muy til para las
pequeas y medianas empresas debido a que en muchas de ellas el trabajo que
se desarrolla se engloba dentro del concepto de oficio, aprendido en
numerosas ocasiones por el antiguo sistema gremial de un maestro que
transmite, habitualmente de manera verbal, su experiencia y conocimientos a los
trabajadores con menos experiencia.

En estos entornos la formacin reglada no es eficaz pues los mtodos de trabajo

varan mucho segn la empresa, el sector y las circunstancias econmicas,
sociales y territoriales de cada organizacin. Sin embargo, el coaching, posee
una caracterstica fundamental: su elevada adaptabilidad y flexibilidad a las
circunstancias y necesidades de la empresa, acoplndose a la realidad de la
organizacin y a las caractersticas de las personas a instruir. Este mtodo se
aleja de los clsicos sistemas de formacin basados en tcnicas homogneas y
predeterminadas ya que a adaptarse a la situacin concreta de la empresa donde
se implanta, se ajusta a las potencialidades individuales y posibles carencias de
aquellos que lo reciben. Este acoplamiento de la enseanza a las caractersticas
personales y de la organizacin logra una mayor efectividad en los resultados,
alcanzndose una participacin mucho ms activa y un aprendizaje ms
dinmico.

Por otro lado, el coaching dirigido a las esferas directivas de la organizacin trata
de concienciar a los gerentes sobre los desequilibrios existentes en la gestin y
los posibles errores cometidos, logrando que los directivos pasen de una
situacin de incompetencia inconsciente a una situacin de incompetencia
consciente, necesaria para la toma de medidas correctoras y de mejora.

BENEFICIOS DEL COACHING PARA LA ORGANIZACIN:

1- Potencia la capacidad individual, lo que repercute en el beneficio de

un logro colectivo. Personas ms capacitadas y mejor habilitadas
realizan trabajos de mejor calidad y en mayor cantidad.
2- Ayuda a que los trabajadores de una organizacin logren conductas
compartidas, actuando como un gran equipo en pro de la obtencin
de sus metas. Con una mejor comunicacin y un mayor
entendimiento de uno mismo y de los dems la colaboracin crece.

43
3- Clarifica el rol de cada persona en la empresa. Trabajando en la labor
del entendimiento personal y de la organizacin las personas
tendrn mucho ms claro cules son sus funciones.
4- Ayuda a descubrir herramientas para enfrentar y resolver conflictos
para as poder superar los obstculos que se presentan en la
organizacin, al tiempo que tambin se consigue una convivencia
ms satisfactoria.
5- Clarifica las reglas del juego sobre lo que est permitido y prohibido
hacer dentro de la empresa, para que as la organizacin avance en
conseguir su objetivo y no se pierdan fuerzas por el camino, hacia
los objetivos.
6- Facilita el hallazgo de los medios para responder de manera fcil a
los cambios, sin que se den los tpicos casos donde las personas se
oponen a lo nuevo por el sentimiento de intranquilidad y prdida que
se suele generar.
7- Mejora el cumplimiento de promesas y la coordinacin de acciones.
Cada persona, despus de haber recibido las sesiones de coaching
conocer mejor sus capacidades lo que le facilita adquirir niveles de
compromisos realizables.
8- Permite generar relaciones de confianza entre los miembros de la
organizacin, al aprender sobre comunicacin. Hablando sobre los
hechos que se producen y no haciendo calificaciones de cmo son
las personas. Con esto se consigue centrar las conversaciones, en
las empresas, en las acciones que se realizan.
9- Mejora el nivel de compromiso con la empresa al tiempo que
disminuye el ausentismo laboral. Las personas en la organizacin
tienen una vida ms satisfactoria.
10- Ayuda a las personas de la organizacin a encontrar su auto-
aprendizaje para explotar sus fortalezas y su potencial, dentro de la
empresa. Cada persona es ms consciente de s misma lo que le
permitir poder aportar ms y con un menor esfuerzo.
11- Mejora las habilidades de las personas para colaborar de forma
creativa, incrementado la capacidad de gestionar las incertidumbre,

44
 ampliando el campo de visin sobre cmo se pueden hacer las
cosas.
12- Aumenta la productividad y la rentabilidad como consecuencia de
aumentar el nivel de satisfaccin laboral y la felicidad de las
personas en su trabajo. Se obtiene mejores resultados en cantidad
y calidad.
CONCLUSIONES

El coach orienta a la gente a que pueda pensar por s misma y responder

a lo que se necesita y desea hacer para el bien de la organizacin,
facilitando que se adapten a los cambios del entorno de manera eficiente
y eficaz, buscando transformar la cultura organizacional de la empresa,
enfocndose a resultados como primordial objetivo que puedan conseguir
los coachees.
El coaching se define como un proceso donde un orientador y un
individuo en un reducido grupo de personas, se comprometen a
colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos
El propsito del Coaching empresarial es motivar y alentar el dominio del
dialogo y la discusin en los equipos; el coach impulsara a que los
individuos que conforman el grupo tengan como aptitudes la indagacin
y reflexin, lo que les permitir que los dilogos sean eficaces y las
discusiones productivas.
El coaching es una mejora para las empresas que buscan competitividad
y calidad en sus trabajadores para poder sobrevivir frente a los cambios
frecuentes en el que esta su entorno.
El coaching busca que sus colaboradores sean emprendedores tengan
una buena autoestima y logren trabajar en equipo para tener una solo
visin hacia los objetivos principales de la empresa y sean mucho ms
eficaces.
El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva
de cooperacin en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos
rindan resultados especficos.

45
 REINGENIERIA

INTRODUCCION
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que
va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo
HISTORIA DE LA REINGENIERIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas
las reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad
hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta
el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona
es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del
producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

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El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas
cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los
paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de
ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo.
Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde
revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de
tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo
industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria,
y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter
repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien
mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco
exigentes.

REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio
o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos

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Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
ESTAS PALABRAS SON CLAVES DEBIDO A QUE:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que

como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta
a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la
bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura
y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma
ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad
del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas
innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer,

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Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se
hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque
los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables
y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y
desechar los dems.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar
que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido
a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban
en el pasado. (Hammer 1994)
SEGN HAMMER Y CHAMPY LAS TRES CS: CONSUMIDORES,
COMPETENCIA Y CAMBIO, SON: las tendencias que estn provocando estos
cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de
cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en
el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender.
Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay

49
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido
y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace
es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es
inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso
es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente
y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodologa:
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

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 Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas
de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
EXISTEN FACTORES NECESARIOS PARA QUE UNA REINGENIERA SEA
EFECTIVA. ESTOS SON:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

LAS CARACTERSTICAS COMUNES DESPUS DE REALIZAR UNA

REINGENIERA SON:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se

comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el
poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe
importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer

51
mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe
cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar
esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor
agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer
excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por
satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

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HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo
que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso
sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos
usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos?
Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita
hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas
de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las
cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los
productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos
eficaces para tomar tales decisiones.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo
a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

53
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
ADEMS DE ESTOS PASOS GENERALES LAS EMPRESAS DEBEN
SEGUIR LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS PARA HACER UNA REINGENIERA:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a
cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar

la reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse

necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan
el nuevo proceso.

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METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional
de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.

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EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el
resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la
cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota,
no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la
comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que
se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del
todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la
reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems,
aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que
haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo
de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente
de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de
una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la
responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso,

56
y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo
lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo.
La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no
agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay
en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan
con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer
su trabajo real.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente
de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la
tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de
los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer
informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un
reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo
del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el
informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39%
de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos
fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central
y del Sur.
Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos
marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de
una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos. y tambin fracasos

57
CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar
los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

58
 JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

INTRODUCCIN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto
las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente
en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras
filosofas extradas del medio oriente como el JIT. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora
como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.

Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time",

cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica
su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo,
bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran
parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes
precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero
que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario,
desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes
a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son
necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa
de produccin que se orienta a la demanda.

59
"Just-in-Time" significa hacer "slo lo que se necesita, cuando se necesita y en
la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran
nmero de automviles, que pueden consistir en piezas de alrededor de 30.000,
que es necesario para crear un plan de produccin detallado que incluye
consecucin de las piezas. El suministro de "lo que se necesita, cuando se
necesita y en la cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de produccin se
puede eliminar el desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables,
lo que resulta en una mayor productividad.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay
que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad
Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

EL JIT TIENE 4 OBJETIVOS ESENCIALES:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. .Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco,
cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.

Figura 1.Analoga japonesa del Ro de las Existencias.

60
Figura 2.Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones JIT.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor
al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT
consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

61
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer
tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo
que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La
simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas
se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si
realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Primera fase: Poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin

en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen
a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

62
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una
visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin,
en cambio, consiste
en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para

que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de

modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la
mquina. En segundo lugar, cuanto
Ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo
de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los
lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes.

Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del
proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad
del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo

la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U).
De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que
son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

63
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por
Mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Para conseguir una buena aplicacin del JIT han de recorrerse cinco fases:

1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias

en otras empresas.

2. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por los

propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el
valor para los clientes.
3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir
tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.

4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin muy
especial que se mantiene con los suministradores.

5. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en

una misma empresa.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el
sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo
a Tiempo (JAT). 2) un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con
"ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear,
perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.

LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time se pueden resumir de la

siguiente manera:

Reduccin de inventarios
Sistema pull (jalar el producto)
Minimizar tiempos de preparacin
Velocidad ptima de produccin
Creacin de clulas de produccin
Optimizacin de la distribucin de planta
Tamao de lotes pequeos

64
 La tcnica denominada "justo a tiempo" es mucho ms que un sistema que
pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las
operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para
as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de
cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus
proveedores y clientes.

La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de

elementos bsicos, que configuran el ambiente necesario para que la
produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito. Los elementos ms
importantes de una poltica encaminada al Sistema JIT son los siguientes:

Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el

empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso.

Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de diversos

tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de
procesamiento parecidos.

Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y entrega

de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje.

Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una palabra

japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada
con la produccin o el desplazamiento de una cantidad estndar de
materiales o productos.

Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.

LOS 7 PILARES DEL JIT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega

cercano a cero.

2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no

agregue valor al producto o servicio.

3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe
producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario.

4. Mejora Continua: la bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y

perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. El JAT

considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces
son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos
de la empresa.

65
 6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aqu existen otros
principios como son la calidad total, involucramiento de la gente,
organizacin del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar
comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay
que reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc.

KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO
En el TPS (Toyota Production System), un mtodo de control de produccin
nico llamado el "sistema kanban" juega un papel fundamental. El sistema
Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por
la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de
produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover
mejoras, porque restringe el nmero de Kanban en circulacin de problemas
destacados.

El sistema Kanban tambin ha sido llamado el "mtodo de Supermercado",

porque la idea detrs de esto fue tomado de los supermercados. Estas tiendas
de merchandising de masas utilizan tarjetas de control de productos en los que
se introducen la informacin relacionada con el producto, como por ejemplo el
nombre de un producto, el cdigo y la ubicacin de almacenamiento. Porque
Toyota emplea seales Kanban para el uso en sus procesos de produccin, el
mtodo lleg a ser llamado el "sistema Kanban." En Toyota, cuando un proceso
se refiere a un proceso anterior para recuperar las piezas, se utiliza un Kanban
para comunicar qu partes han sido utilizados.

Kanban es una palabra compuesta de por: Kan y ban. Kan = mirar, y ban
significa pster o placa, de ah surge Kanban = ficha. Kanban significa, en
japons, registro visual o tarjeta. La idea de kanban se basa en cajas llenas y
cajas vacas. El Sistema Kanban es un subsistema de informacin del JIT que
permite controlar, de modo armnico, las cantidades producidas en cada
proceso, apoyndose en los siguientes elementos:

* Nivelado de la produccin.
* Reduccin del tiempo de preparacin.
* Distribucin en planta de la maquinaria.
* Estandarizacin de tareas.
* Mejora de mtodos.
* Autocontrol.

66
POR QU UTILIZAR UN CONCEPTO DE SUPERMERCADO?

A las acciones de supermercados los artculos que requieren sus clientes cuando
se necesitan en la cantidad necesaria, y tiene todos estos elementos disponibles
para la venta en un momento dado.
Taiichi Ohno (ex vice presidente de Toyota), quien promovi la idea de Just-in-
Time, aplic este concepto, lo que equivale al supermercado y el cliente con el
proceso anterior y el siguiente proceso, respectivamente. Al tener el siguiente
proceso (el cliente) va al proceso anterior (el supermercado) para recuperar las
partes necesarias cuando se necesitan y en la cantidad necesaria, era posible
mejorar el sistema de produccin ineficiente existente. Ya no eran los procesos
anteriores que hacen partes sobrantes y su entrega al siguiente proceso.

Diagrama del sistema Kanban en mtodo del Supermercado.

Una Kanban se puede presentar como un papel, un documento o una ficha de

plstico. A travs de continuas mejoras tecnolgicas, el sistema Kanban se ha
convertido en el "e-kanban", que se gestiona mediante metodologas de Tics y
ha aumentado an ms la productividad.

El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la produccin y

mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de
los diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La funcin de mejora
continua de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, as como
la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de
trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

67
BENEFICIOS DEL KANBAN

La propiedad de adaptarse perfectamente a

cambios en ritmo de produccin.

Equivocarse en un pedido es casi imposible.

Fcil de usar ya que no hay que escribir slo

colocar unas fichas en una caja.

Un sistema de Kanban permite que una organizacin reduzca el plazo de

obtencin de la produccin, que alternadamente reduce la cantidad de inventario
requerida. Para determinar diseos ptimos del sistema de Kanban, investigue
utiliza a menudo la simulacin para determinar el nmero de Kanbans y estudiar
varios aspectos de los sistemas. Un mtodo de diseo heurstico ha sido
diseado por Ettl y Markus que pueden ser utilizados para evaluar el
funcionamiento de un sistema de Kanban usando particiones alternativas de la
red y asignaciones de Kanbans. El mtodo de diseo heurstico integra tcnicas
analticas y un algoritmo gentico de uso general para modelar un sistema de
Kanban. El mtodo heurstico provee de nosotros un procedimiento til para
evaluar el impacto de los alternativas del diseo y puede por lo tanto servir como
instrumento de apoyo de decisin para los encargados al uso al planear un
sistema de fabricacin en grande.

OBJETIVOS DEL KANBAN

Son tres los objetivos del uso de kanban:

1. Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el

periodo de produccin y disminuir la cantidad de stocks.
2. Lograr que el Control de produccin se haga ms fcil y sencillo.
3. Obtener una tarjeta de indicacin clara que sirvan como una indicacin
clara de los contenidos.

68
JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

El sistema Justo a Tiempo, es muy estratgico en una organizacin de servicios,

porque cumple la misin de detectar las prioridades de servicios que presta la
empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad.

La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, por que sus

rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala pequea, de tal
forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo
muy reducido.

La aplicacin de la filosofa de justo a tiempo en la organizacin de servicio, tiene

como propsito la reduccin de costos en la operacin, as como disminuir el
tiempo, la mano de obra y la energa, y adems volver efectivo y eficiente el
servicio que se est prestando.

Con la aplicacin de la filosofa de Justo a Tiempo en las actividades de las

organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:

Sincronizacin y equilibrio.
Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios.
Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organizacin.
Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios.
Atencin por la limpieza.
Simplificacin del flujo de operaciones de servicios.
Revisin de los equipos de servicios.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN TOYOTA

Segn los expertos, el Sistema de Produccin Toyota (TPS) es una filosofa de

trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo. En origen,
el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. Este
sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor
tiempo a travs de la eliminacin de residuos.

El sistema de produccin Toyota es un sistema integral de produccin y gestin

surgido en la empresa Japonesa automotriz del mismo nombre. A rasgos
generales esta filosofa (TPS) se basa en tcnicas que podemos agrupar en
cuatro grupos generales:

1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin de

manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles
problemas de calidad).

2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

69
 3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en
ellas al fijar un estndar estable.

4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las

opciones.

El Sistema de Produccin Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y

cmo utilizarlas eficientemente. Los objetivos operativos del TPS son:

Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir

stocks e inventario.

70
KAISEN Y LAS 5S

Es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar
un servicio, oficina o fbrica. La ms fcil suele ser preguntar a los usuarios de
las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de
ideas y brainstorming. Pero el problema no son las ideas en s sino la
implementacin. Kaizen y 5s puede ayudarnos a ello.

Aunque 5s no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5s

es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el
entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un setting mental en el que
las inhibiciones sociales comnmente presentes que bloquean kaizen se
neutralizan en virtud de 5s:

Seir (Reorganizar el Trabajo)

Seiton (Tener todo ordenado)

Seis (Limpio)

Seiketsu (Mantener)

Shitsuke (Disciplina)

71
CONCLUSIN

El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa,

una filosofa de trabajo, de pensamiento, y de vida.
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de
produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar
estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario
de produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez
de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros
esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma
posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la
filosofa JIT.

El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente

en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica
para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa,
muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos.

72
 BENCHMARKING

INTRODUCCIN:
El Benchmarking es un concepto enfocado en las empresas dedicado a las
mejoras de los procesos, como se puede apreciar est basado en los sistemas
de trabajo en las organizaciones. Y las cuales su principal finalidad es la
comparacin de los procesos de organizacin con otras similares a fin de
analizar sus formas de trabajo y de mejora de dichos procesos en la propia
organizacin asiendo de este un mtodo sistemtico, continuo y de gran utilidad
.
Benchmarking se denomina como una mejora de aquello que el trabajador
realiza en cuanto a sus actividades o prcticas laborales y su propsito
fundamental es proporcionar y transferir el conocimiento adquirido en las tareas
para una mejora en su aplicacin.
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y
mark (marca, seal). Este concepto puede referir hacia la calidad y a la mejora
continua de los procesos y actividades empresariales dedicados a los sistemas
de gestin.
Los resultados y beneficios de este mtodo evidencian el desarrollo de mejores
mtodos y servicios donde se eleva la eficacia y eficiencia en las organizaciones
e instituciones que hoy en da pretenden ser competitivas a nivel mundial.
El benchmarking se puede considerar como el resultado de una buena gestin
administrativa de lo que es calidad en las empresas, y es una herramienta
enfocada a la mejora de los sistemas y procesos.
Entre los tipos de El benchmarking podemos encontrar tres de los cuales se
basan en los distintos tipos de comparaciones y funcionalidades que puede
haber en la calidad de las empresas tales como:
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos con divisiones, en las que es muy comn comparar los
niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.

Competitivo: Se desarrolla cuando hay una competencia intensa,

comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con
los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente se conoce
como un tipo de benchmarking ms complejo de de realizar dada la
limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

73
 Funcional: Consiste en compararse con las empresas que no pertenecen
a la misma industria; con este se consigue la ventaja de obtener la
informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

ANTECEDENTES:
El Benchmarking surge como herramienta gerencial naciendo en Estados Unidos
hacia finales de los sesenta, como un modelo que buscaba "aprender de los
otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas,
y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto.

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se

trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se
utiliz por primera vez la palabra Benchmarking cuyo sistema impresion por la
manera en que se recopilo la informacin.

A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking

Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que
hoy es.
Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para
contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y,
con el paso del tiempo hoy en da se ha convertido en una herramienta estndar
ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la
productividad.
En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a
vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los costos de
produccin de Xerox y, de esta manera, la Corporacin Xerox estuvo al borde
del fracaso.
Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos aos, toda esa
situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de la corporacin
pues: Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para
mediados de los setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial,
pero con el tiempo todo es cambio pues que haba mediante el surgimiento de
otras empresas Xerox estba peleando por el mercado que ellos mismos
establecieron.
Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de
manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los
materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas.
Sus palabras de despedida fueron: Necesito una referencia (un benchmark),
algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dnde tenemos que
dirigirnos desde donde estamos.
La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tena nueve
veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los
productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces

74
ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de
manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox una
ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo especficos ms que
algn supuesto de lo que debera ser hecho.
De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados
fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100
mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de
30.000 por milln de partes a 1.300 por milln; los costos de manufactura
disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy
en 66 por ciento.
As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la
organizacin aplicar estudios de Benchmarking.
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989 cuando la
compaa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los
jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking
haba sido un importante factor para tal decisin.
El Benchmarking se convierte hoy en da como una herramienta fundamental
que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de
ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que
aprende.

OBJETIVO:

El objetivo del benchmarking es promover y proporcionar un proceso continuo

de aprendizaje de manera permanente en el cual ayude a las empresas a ser
ms competitivas en particular y para la economa en su conjunto.
El benchmarking le permite al trabajador y administrador conocer nuevas
prcticas que otra gente emplea y que en un futuro pudiera ser mejores que
aquellas se realizan o mantienen hoy en da.

IMPACTO:
Debido a los grandes beneficios de lo que representa benchmarking gran parte
de las organizaciones tomaron nota y se dieron a la tarea de tomar este mtodo
como parte de un proceso eficaz, til y considerable en las empresas.
Esto permite elevar el desempeo de toda empresa y si esta presenta conflictos
en su desempeo cambiar su situacin de una organizacin y en el peor de los
casos por lo menos tener ms claro la posicin desde la cual se compite.
Y por lo mencionado anteriormente a partir desde entonces muchas empresas
desde las ms reconocidas tales como IBM, Motorola, importantes empresas
como Pepsi y Coca Cola en el rea de consumo masivo, Apple y Microsoft en el

75
campo informtico. Por nombrar algunas han utilizado benchmarking
fortaleciendo su desarrollo. Tal as que la actualidad existen miles de empresas
que avalan su uso y desempeo.

APLICACIN EN LAS EMPRESAS:

La experiencia obtenida por distintas o varias organizaciones en la aplicacin
del Benchmarking refleja y ensea que se puede llegar a obtener procedimientos
favorables cuya efectividad ha sido categricamente comprobada basndose en
series de pasos importantes en el cuales las empresas los realizan.
Xeros por ejemplo aplica un proceso desarrollado en cinco pasos. AT&T, una
corporacin que se caracteriza por la amplia utilizacin de benchmarking trabaja
con un proceso de nueve pasos y una apreciable cantidad de compaas entre
las que cuenta Bristol-Myers y Baxter internacional aplican un proceso de 7
pasos.
Y para efectos de mostrar un modelo ptimo y conciso de pasos tipo, se toma
en cuenta grandes factores de los cuales empresas lderes han optado por sus
resultados de la materia todo basado en 7 pasos. Por lo consiguiente el
benchmarking pude ser aplicado virtualmente para cada funcin de las
compaas.
1- Identificar en que actividades se va realizar el Benchmarking.
2- Se tomaran puntos de referencias en primera clase.
3- Se tomaran variables claras de desempeo a medir.
4- Recopilacin de la informacin.
5- Determinar las diferencias de desempeo.
6- Planes de accin para mejorar el desempeo actual.
7- Ejecutar y monitorear los planes de accin.

METODOLOGAS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BENCHMARKING:

Se han ideado muchos modelos y mtodos para explicar y orientar el proceso de

Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores,
pero todos representan una evolucin del modelo original de Robert C. Camp
que se compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuacin
se describe brevemente:

76
FASE DE PLANE ACIN
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de
planes: buscar el qu, quin y cmo. Y ellos son:
1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de
negocio que se quiere modificar.
2. - Identificar compaas comparables: con que compaa se llevar a cabo
la comparacin.
3. - Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos:
como se realizar la recopilacin de los datos. La informacin obtenida puede
ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio
de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin.
FASE DE AN LISIS
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la
empresa as como las que desarrollan las organizaciones que sern nuestros
socios en el Benchmarking.
Los pasos necesarios de esta fase son:
4. - Determinar la brecha de desempeo actual: se refiere a la diferencia
existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking,
existiendo tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
Benchmarking se basar en las metodologas internas.
5. - Proyectar los niveles de desempeo futuros.
FASE DE INTEGRACIN

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los

objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:
6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin: esto
debe hacerse en todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo y
compromiso de los encargados de su implementacin.
7. - Establecer metas funcionales.

77
FASE DE ACCIN

Consiste en llevar a la prctica los hallazgos de Benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:
8. - Desarrollar planes de accin: consiste en establecer el qu, cmo, quin y
cundo. Especficamente incluye:
Especificar las tareas.
Ordenarlas.
Asignar los recursos.
Establecer el programa de accin.
Determinar las responsabilidades.
Establecer los niveles de supervisin

9. - Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: es poner en

prctica lo planeado.
10. - Recalibrar los parmetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parmetros actualizados para asegurar un desempeo excelente.

Ventajas del benchmarking:

Entre sus ventajas podemos observar que es aplicable a cualquier proceso. Del
cual tambin es una excelente herramienta de mejoramiento continuo de los
propios procesos del trabajo y es fcil detectar las oportunidades de mejora.
Ayuda a fijar objetivos y metas del cual establece mejores planes de
trabajo.

Ayuda a la planificacin de estrategias y es una herramienta til para

reunir informacin necesaria sobre los procesos vitales de la organizacin
en las empresas.

Desventajas del benchmarking:

Alto costo.
Se requiere personal capacitado.
Su proceso es largo, continuo y se requiere muchas horas hombre.
Se debe reservar cuestiones de importancia que impacte
significadamente el desempeo final de la organizacin.

78
BENEFICIOS DEL BENCHMARKING:

Quiz el beneficio ms importante del Benchmarking es su valor de motivacin.

Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente
a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una
empresa, sta logra hacer los cambios apropiados a las prcticas de trabajo. La
intencin es concentrar los recursos en las prcticas de negocios fundamentales
con el propsito de solucionar los problemas bsicos.

Los beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo

Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de
los clientes, garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos
de trabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en
hechos y volverse ms competitivos.

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes

Cuando estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable
que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una
orientacin hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer
adecuadamente las necesidades de los clientes. Al comparar las prcticas de
trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una
empresa ser capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su
clientela.

Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo

Esto obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Lo que se debe lograr
es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores
como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, despus,
explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea posible.

Calibrar la verdadera productividad

La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la

empresa solucionen problemas reales. Esto slo sucede cuando existe un
conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepcin real de la
forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.

Establecer metas con base en hechos

Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la

competencia, pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas.

Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del
exterior. Cuando las mismas se basan en hechos slidos, formarn la base para
la construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se
convertirn en recursos y planes valiosos de operacin.

79
VOLVERSE MS COMPETITIVO

Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la
competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este
punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es suficiente
para permitirle ponerse al da. El proceso real de buscar la informacin
estratgica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son los que, en
ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.

El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores

porque les permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e
incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la
gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el
estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta
su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso.

El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas

percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son
mejores que aquellas actualmente en uso.

Tambin aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un

avance importante derivado de una nueva percepcin de un proceso o
tecnologa. Un Administrador para encontrar las mejores prcticas, tiene que
observar a otra organizacin para entender lo que hace, cmo lo hace y por qu
lo hace. Esto es la esencia del Benchmarking.

Conclusin:
Las empresas que inician en la aplicacin del Benchmarking deben abarcar no
incluir muchas actividades a su proceso. Puesto que deben limitar sus recursos
priorizndolos hacia lo ms importante. Por lo cual cada empresa debe tomar
decisiones que se basan en factores productivos tales como la capacidad de
cambio de la organizacin, la vialidad para instrumentarlo y el valor agregado
que esto conlleve a obtener.
Cuando una organizacin asume esas responsabilidades de implementar
cambios dentro de su estructura y actividades, tiene que corroborar si las
condiciones imperantes le van le van a permitir insertarse a un cambio bueno y
favorable hacia su futuro.
El gran acierto de esta tcnica es que nos permite tomar decisiones a base de
hechos y no de intuicin. La clave est en localizar quines son los mejores
haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar
soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos
de mejora.

80
En cuanto a la vinculacin del Benchmarking con otras herramientas, considero
que es muy efectivo ya que sirve de excelente apoyo hacia las empresas que
presentan considerables conflictos e incertidumbre de cmo guiar sus objetivos
y de igual forma de cmo compararse o posicionarse con otras empresas.
Adems, cuando una empresa utiliza este medio su principal objetivo es mejorar
su calidad en cuanto a los productos que ofrece o los servicios que presente.

81
 DOWNSIZING

INTRODUCCIN

En el pasado, el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba una

importancia de segunda lnea en los intereses y preocupaciones de los dueos,
presidentes y/o gerentes de las empresas, habindose concebido como costo y
nunca como un recurso. En la actualidad el escenario ha cambiado por la
implantacin de nuevas tecnologas que han exigido nuevas formas de trabajo
y, como consecuencia de estos cambios se han elaborado nuevos perfiles
profesionales, en donde prevalece el trabajo intelectual sobre el fsico y el
surgimiento de nuevas necesidades adems de una visin tica y moral muy
diferentes a las anteriores, los trabajadores no solamente ofrecen su capacidad
de trabajo, sino que tambin sus aptitudes, una profesionalidad y una flexibilidad
que requieren ser evaluadas y valorizadas.

Estos nuevos y complejos componentes han trado como consecuencia que el

factor humano se ha convertido en un elemento estratgico para la empresa, que
tienen la obligacin de desarrollar para reafirmar la ventaja competitiva de la
organizacin.

Adems los procesos de globalizacin e integracin econmica sumados a los

progresivos y consistentes avances tecnolgicos en la era de la informacin, las
privatizaciones de varias empresas y las fusiones de otras, han trado consigo
una ola frecuente de despidos.

82
 DOWNSIZING
ETIMOLOGIA
Down = bajar, disminuir
Sizing = tamao

CONCEPTO DE DOWNSIZING
Es una restructuracin dentro de las empresas donde se busca la mejora de los
sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado.
Es una serie de estrategias orientadas al crecimiento organizacional ptimo.
Uno de los resultados del Downsizing debe ser la preservacin de su capital
intelectual.
Debe ser empleado cuando hay un exceso de trabajadores.
Se debe pensar en trminos de la nueva organizacin.
Consiste en una estrategia para la reduccin de personal con el fin de salvar a
la organizacin.
Se define como una prctica de reduccin planificada y permanente de la fuerza
de trabajo, que puede implementarse mediante diversas modalidades y que est
dirigida a incrementar la eficiencia o competitividad de la empresa.
El downsizing: es para nosotros la forma de estructurar una empresa desde la
posicin moderna, menos costos, ms resultados, aprovechamiento mximo de
recursos y disminucin de esfuerzos, hoy por hoy la empresa debe dar su
mximo rendimiento para ser viable financiera, social y comercialmente.
Se define como una prctica de reduccin planificada y permanente de la fuerza
de trabajo, que puede implementarse mediante diversas modalidades y que est
dirigida a incrementar la eficiencia o competitividad de la empresa.

OBJETIVO
Salvar a la organizacin.
Disminuir los costos de personal de la organizacin
Aumentar el rendimiento de personal en la empresa

Es una decisin de la Compaa, para reducir voluntariamente su tamao y

salvarla.

83
ORIGEN
Se estima que el trmino "downsize" se acua al inicio de la dcada de los
setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica
para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector.
A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una
firma, uso que se le ha dado desde entonces.
El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando
con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores
de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los
desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En
consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad
que en el pasado, aun tratndose de personal educado, eficiente, con
experiencia o nivel de direccin. Sus efectos ms representativos son:
Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis
del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel
de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio,
ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes
intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo
para empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los tcnicos,
profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de
mando medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque.
Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad.
Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos
aos en la organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y
beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de costos. Cuando la
empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos medios,
introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por
contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar
nuevas tecnologas.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha
tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha
bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir
de los 45 aos.
Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente las grandes
empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el
empleo en comparacin con las de menor tamao. Sin embargo, los despidos
masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las
cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.
Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del downsizing es que los
empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrado

84
ms dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo
empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados.
TIPOS DE DOWSIZING
Reactivo
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los
problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de
la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente
y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la
eficiencia de la empresa.
Proactivo
Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el
entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DOWSIZING
VENTAJAS:
Ayuda en disminucin de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.

DESVENTAJAS:
El aumento del desempleo.
Perdida en el sentido de pertenencia por la empresa, ya que la
incertidumbre laboral, con lleva a las malas practicas por parte de los
empleados.
Y perdida del capital econmico.

85
 CONCLUSIONES

Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontnea en las

organizaciones, sino que es un proceso que stas emprenden deliberadamente,
siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades.

El Downsizing, por tanto, implica una accin organizacional, en muchos casos

previsional.

Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente "reduccin de personal", no

obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone
reduccin de personal. Ahora bien, lo que s puede ocurrir es que, dado que
existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos,
nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar
ostensiblemente el nmero de trabajadores, nos podemos encontrar con la
necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relacin con
situaciones precedentes.

Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la

organizacin y puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto
de contener los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la
competitividad. Es decir, puede ser puesto en prctica como una reaccin
defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el
rendimiento organizacional.

Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos

de trabajo". As, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un
menor nmero de trabajadores para que realicen la misma cantidad de trabajo,
pueden derivarse diversas consecuencias sobre el trabajo que debe hacerse y
cmo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia,
conflicto y baja moral; pero tambin otros resultados ms positivos tales como
una mejora de la productividad o de la eficacia.

86
 FRANCHISING (FRANQUICIA)

DEFINICION:

Se entender como un acuerdo de franquicia, aquel en que el proveedor,

adems de conceder el uso o autorizacin de explotacin de marcas o nombres
comerciales al adquiriente, transmitir conocimientos tcnicos o proporcione
asistencia tcnica.

Es un contrato mercantil, bilateral, onerosa y de trato sucesivo en virtud del cual

el franquiciante le otorga al franquiciatario el derecho no exclusivo para usar su
marca o nombre comercial y le transfiere su tecnologa (Know-how) para la
operacin de un negocio. El franquiciatario se obliga al pago de una regala y al
estricto apego a todos y cada uno de los estndares y requisitos impuestos por
el franquiciante.

La franquicia es una forma o mtodo para hacer negocios que involucran la

comercializacin de productos o servicios.

En una franquicia existe una relacin en donde quien otorga la franquicia y quien
goza de ella aportan valores y talentos que son complementarios y que permiten
la eficaz conduccin de un negocio, el primero aporta su nombre comercial o
marca, as como todos sus conocimientos y experiencia en la operacin de un
negocio. Mientras que el segundo aporta la inversin y su trabajo para el
desarrollo y operacin de un negocio.

Al hablar de "negocios franquiciados" o de "franquicias" nos referimos a unidos

o establecimientos que en sus muy variados giros y modalidades operan bajo
algn sistema de franquicias.

Para el consumidor ya es un hbito acudir a estos tipos de negocios por el simple

hecho de que ofrecen un nombre conocido y una calidad ptima en los productos
y servicios que ofrecen.

La franquicia se ha convertido en uno de los mtodos ms confiables para hacer

negocios.

Muchas veces suele suceder que se confunde el concepto de franquicia como

tal, y es tomado como figuras o contratos tal el caso de la licencia o concesin
de marcas y el de la distribucin.

Es por ellos que es importante definir a la franquicia y establecer las diferencias

que existen con otras figuras semejantes.

87
 ORIGEN DE LA FRANQUICIA

La franquicia fue creada a finales del siglo XIX, en sus orgenes el problema que
pretendi resolverse con la franquicia fue el de la eficaz distribucin de los
productos y servicios.

La franquicia fue concebida para resolver los problemas de distribucin y con el

paso del tiempo a la complejidad del comercio en Estados Unidos y otros pases
desarrollados, evolucion como tal una forma de hacer negocios independientes.

La franquicia es un sistema o mtodo de negocios en donde una de las partes

denominada franquiciante, le otorga a la otra denominada franquiciatario, la
licencia para el uso de su marca y/o nombre comercial, as como sus
conocimientos y experiencias (Know-how) para la efectiva y consistente
operacin de un negocio.

En la franquicia la licencia o concesin para el uso y explotacin de un nombre

comercial o marca no es mas que uno de los objetos del acuerdo.

En las franquicias adems de otorgarle la licencia para el uso y explotacin no

exclusiva de su marca o nombre comercial, franquiciante le trasmite al
franquiciatario una gama de conocimientos y experiencias que le permiten a este
ltimo llevar a cabo la operacin eficaz del negocio franquiciado.

La marca es, pues, tan slo uno de los elementos que harn, o no, exitoso el
negocio otorgado. La tecnologa en su conjunto y la forma en que el franquiciante
es capaz de transmitrsela a sus franquiciatarios constituye el elemento ms
importante para el xito del negocio.

CLASES DE FRANQUICIA

FRANQUICIA COMO FORMATO DE NEGOCIO

La franquicia fue ideada con el propsito de solucionar algunos de los retos y

problemas que representaban la ineficaz distribucin de productos y servicios.
Conforme pas el tiempo, se hizo evidente que la franquicia tendra resultados
igualmente exitosos como una forma de comercializacin, aunque fue
precisamente ideada por sus precursores con el mbito de la distribucin. As
mismo se pretende que la licencia o concesin de la marca o nombre comercial
no es sino uno de los elementos que comprende la franquicia.

Se est ante una franquicia cuando el otorgante, denominado franquiciante le

transmite a un tercero, denominado franquiciatario, toda la informacin y
conocimientos que esta ltima requiere para operar exitosamente un negocio
bajo la marca o nombre comercial del franquiciante.

88
 FRANQUICIA DE PRODUCTO O MARCA REGISTRADA

Arreglo en virtud del cual el franquiciante, adems de otorgarle al franquiciario el

uso y explotacin de un nombre comercial o marca, se constituye como un
proveedor exclusivo de los productos o servicios que comercializar y/o
distribuir el franquiciatario.

Franquicia de formato de negocio, conocida en los Estados Unidos y los pases

de habla inglesa bajo el trmino business format franchise, ofrece al
franquiciatario no solo la marca o nombre comercial del franquiciante, sino un
sistema completo de negocios.

El "sistema" que es el franquiciante pone en manos del franquiciatario en este

tipo de acuerdo, en forma integral, su nombre comercial o marcas, sus
conocimientos y experiencia en la operacin del negocio, sus criterios y
especificaciones para la construccin o adaptacin del local, los parmetros y
requisitos que deber cumplir el franquiciatario en la seleccin y contratacin de
personal.

MARCO LEGAL DE LAS FRAQUICIAS

EL CONTRATO DE FRANQUICIA

En el se establece en forma detallada las obligaciones y derechos de las partes

y se definen con claridad las reglas a las que ambas partes se someten y que
son muy diferentes a las previstas en otros tipos de contratos.

La importancia de que exista en franquiciante y franquiciatario un entendimiento

y reconocimiento "extracontractual" de los elementos inmateriales de la relacin
que se forma entre ambos, adems el claro y preciso entendimiento de los
trminos y condiciones que prev el contrato de franquicia es imprescindible.

La relacin entre las dos partes se basa en las obligaciones y los derechos que
prev para ambos el contrato de franquicias. El cumplimiento exacto de ste es,
para el franquiciante la garanta de que se preservar el buen nombre y xito de
la franquicia.

La relacin del contrato del contrato de franquicia no le corresponde ni es

responsabilidad del sujeto interesado en adquirirla sino del que la ofrece.

En la preparacin y adopcin de un modelo de contrato de franquicias, el

franquiciante debe saber evaluar todo aquello a lo que estar dispuesto a
obligarse antes sus franquiciatarios, e incluir todo aquello que estar resuelto a
exigir de estos ltimos con el propsito de cumplir dos objetivos fundamentales.

Obtener la retribucin justa por la licencia de su marca

Transferencia de su tecnologa y la adecuada proteccin y mejoramiento de

sus "sistema"

89
INDICE DE UN CONTRATO DE FRANQUICIA

Considerandos

Objeto, licencia del sistema

Plazo o vigencia del contrato

Obligaciones del franquiciante

Contraprestacin, pago de regala

Operaciones del negocio franquiciado

Marcas

Manuales

Informacin confidencial

Publicidad

Contabilidad y archivos

Seguros

Transmisiones y gravmenes

Incumplimiento y terminacin

Obligaciones en caso de terminacin o vencimiento

No competencia

Impuestos y permisos

Independencia de los contratantes o indemnizaciones

Autorizaciones, notificaciones, renuncias, recursos acumulativos

Fuerza mayor

Integridad del contrato

Modificaciones, encabezado

Ley aplicable, jurisdiccin

Registros

90
Licencia del sistema (objeto del contrato)

En las franquicias de formato de negocio, el franquiciante le otarga al

franquiciatario la licencia de su "sistema". El sistema incluye pero no se limita a
los dos elementos importantes de la franquicia : la marca o nombre comercial y
los conocimientos, que permiten la operacin eficaz y homognea de todos y
cada uno de los negocios franquiciados.

Pago de regalas

En los contratos de franquicias, la contraprestacin del franquiciante por la

licencia de su sistema (marca o nombre comercial y conocimiento) es el pago de
una regala. Dicho pago se determina aplicando un porcentaje de los ingresos
brutos del negocio franquiciado. Dicho porcentaje vara de franquicia en
franquicia y no hay uno en particular que pueda considerarse como el justo o
ms adecuado.

El monto (porcentaje) de las regalas depende de una serie de factores entre los
que figuran el valor y penetracin de la marca o nombre comercial en el mercado
en particular, as como el valor de los conocimientos que le son transferidos al
franquiciatario. Las compaas de franquicias han establecido la prctica para
cobrar del franquiciatario, al momento de la firma del contrato un derecho o cuota
de franquicia. Se sostiene que el cobro de dicha cuota no tiene otro propsito
que el de permitirle al franquiciante el reembolso de los gastos en que incurri
para llevar a cabo la firma de ese contrato.

Vigencia del contrato (plazo)

En primer lugar, no todos los contratos de franquicias tienen que prever un

periodo de vigencia similar. A pesar de ello, la mayor parte de los contratos de
este tipo prevn una duracin de 10 aos. No solamente se trata de un periodo
considerado por las compaas de franquicias cono aceptable, sino que ha sido
el mximo permisible de acuerdo con los previstos por la Ley de Transferencias
de Tecnologa.

La Ley prev que las autoridades de transferencias de tecnologa podrn negarle

su registro a un contrato que establezca un periodo de vigencia excesivo.

Informacin confidencial

Sin duda el valor de la informacin y conocimientos que el franquiciante pone a

disposicin del franquiciatario es, como se ha mencionado, quiz tan importante
o, en algunos casos, an ms importante que la marca o nombre comercial que
se le otorga al franquiciatario ; es de gran importancia la obligacin que asume
el franquiciatario de no divulgar a terceros la informacin que se le confiere y de
mantenerla confidencial, no slo durante la vigencia del contrato sino inclusive
despus de la fecha de su terminacin.

91
PORQUE RECURRIR AL SISTEMA DE FRANQUICIAS

Necesidad de incrementar la capacidad de distribucin de un negocio, para

aumentar su participacin en el mercado y obtener mas eficiencia en los costos.

Ausencia de recursos propios, o en pases como el nuestro, lo oneroso que

resulta autofinanciarse para desarrollar puntos de ventas en un territorio.

La necesidad que existe de contar con una "fuerza lateral" no solamente

calificada, sino dispuesta a aportar ese esfuerzo adicional que es indispensable
para el xito de un negocio.

La inquietud de capitalizar los esfuerzos llevados a cabo en la exitosa

penetracin de una marca o nombre y en la generacin de un sistema operativo,
mediante el pago de una regala.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN LA TOMA DE UNA FRANQUICIA

VENTAJAS

1. Agilidad y rapidez en la expansin: El sistema de franquicias le permite al

empresario que las otorga (franquiciante), trasladar al franquiciario la
responsabilidad de aportar el capital y la fuerza laboral necesaria para la
instalacin y operacin de cada nuevo punto de venta. Con ello el franquiciante
ampla la "cobertura" o penetracin de su producto o servicio en uno o ms
territorios en una forma gil.

De sta forma ocurri el increble crecimiento y expansin de McDonalds o

Holiday Im a nivel mundial.

2. Fortalecimiento de la marca: Requisito para el desarrollo de una franquicia

es precisamente que la marca

Nombre comercial que la distinguen, sea slida y que su penetracin dentro de

un territorio se haya realizado en forma plena, es decir, sino existe una marca o
nombre comercial es imposible concebir una franquicia.

No por el hecho de que se est hablando ante una "cadena" de tiendas o

restaurantes podemos hablar de una franquicia. Es ms, no porque exista una
cadena podemos suponer que su dueo pueda otorgarle a un tercero una
franquicia, ya que si la cadena de restaurantes no posee posicionamiento en el
mercado y reconocimiento, no se podr dar tal hecho.

3. Menores gastos publicitarios y mayor difusin: Hay que recordar lo

desproporcionado que suelen ser los gastos publicitarios en medios masivos
como la televisin, la radio, y la prensa. Inclusive otros medios a nuestro alcance,
como el correo directo y el telemarketing, que ofrecen mucho ms enfoque y
configuracin en el mensaje, se encarecen un poco al considerar la elaboracin
de directorios, impresin de material y la generacin de scripts.

92
La comunicacin con los mercados es necesaria para educar al consumidor,
hablarle de los beneficios de nuestro producto y finalmente, motivarlo para que
visite nuestro negocio. La nica forma de poder absorber gastos de esta
naturaleza es en equipo, repartiendo la carga y adems, justificando ms los
esfuerzos dentro de un territorio lo cual generar mayores economas de escala.

4. Satisfaccin personal: Existen muy pocas formas de llegar a impactar en

una forma contundente al mercado y de desarrollar un concepto a escala
nacional e inclusive internacional. Una de ellas es el sistema de franquicias. Una
franquicia exitosa es una clara evidencia de que su producto o servicio, y en
general su concepto de negocios, es vlido, y de que trabaja y satisface una
necesidad en el mercado ya que atrajo la imaginacin, el inters y los pesos de
una comunidad.

DESVENTAJAS

1. Reduccin de independencia: El sistema de franquicia modifica

significativamente la forma en que el nuevo franquiciante vea su nuevo negocio.
Un empresario que este dispuesto a franquiciar su negocio debe saber que, con
ello, va a verse en la necesidad de compartir entre otras cosas, sus marcas,
experiencias, conocimientos y en general su propia empresa con terceros.

El franquiciante tendr que analizar el efecto que sus decisiones tendrn en sus
actuales y futuros franquiciatarios. Los proyectos y decisiones del franquiciante
tendrn que tomar en cuenta el futuro y el xito de sus franquiciatarios.

Se trata de una relacin a largo plazo, cuya nica salida legal es el trmino del
contrato o la recompra de la franquicia, que generalmente involucra un alto
precio.

2. Reduccin de control sobre las unidades o negocios franquiciados: Uno

de los elementos de la franquicia es que la empresa puede desarrollarse y crecer
dentro de un mercado sin que el franquiciante tenga injerencia o participacin
directa y diaria en la operacin del negocio franquiciado. La delegacin de una
responsabilidad, de un riesgo, de las relaciones laborales y la operacin diaria
del negocio se tornan interesantes.

Sera interesente resaltar el siguiente ejemplo para un mayor

entendimiento de la ventajas y desventajas de las franquicias: La historia de
un dueo de restaurante que decidi franquiciar su negocio nicamente para
permitirle a su compadre que trabajar con l, operar una sucursal en la ciudad
de Tijuana, lugar donde l por razones personales no toleraba vivir. Al cabo del
tiempo se enter que el restaurante haba sido objeto de un pavoroso litigio,
adems omita ingresos para el pago de regalas.

El compadre decidi hacerle al restaurante una sensible mejora al sistema y, por

lo tanto, o los servicios prestados en el restaurante para permitirle a lugareas
de dudosa reputacin comercializar sus servicios para el gusto y diversin de los
parroquianos. De esta forma el restaurante perdi la oportunidad de penetrar en
el mercado de Tijuana uno de los mejores lugares para ese tipo de restaurante.

93
El franquisiatario contar siempre con una autonoma de operacin claramente
superior a la de un empleado, cuyo criterio, en muchas ocasiones no entra en
los procesos ni decisiones de la operacin diaria de un negocio.

En algunos contratos de franquicias se incluyen las recomendaciones de precios

de seleccin, proveedores y el seguimiento de campaas promocionales. La
autoridad del franquiciante se ve reducida a una serie de recomendaciones, lo
que en algunas industrias y negocios puede representar una fuerte desventaja,
en otros casos esa flexibilidad opera benficamente, ya que dichas decisiones
se toman en el campo con mayor conocimiento del mercado y de las condiciones
que lo rigen, en todo caso, como es obvio, no puede pretender franquiciante
alguno tener un control absoluto de la operacin de los franquiciatarios.

QUIEN PUEDE OTORGAR FRANQUICIAS

No podemos concebir una franquicia o un negocio que sea susceptible de ser

franquiciado, a menos de que cuente con algn reconocimiento de marca ante
el consumidor. As, pues, encontramos que, a pesar de que el punto de la
penetracin o reconocimiento de una marca son cuestiones convalidables, el
empresario debe marchar con pies de plomo en el momento que se le plantee la
inquietud de franquiciar su negocio en el caso de que su marca o nombre
comercial no estn debidamente reconocidos.

Los negocios que cuenten con mrgenes operativos y netos generosos que, en
un momento dado, puedan ser comparados con los estndares de la industria, y
que de dicha comparacin sean siempre aprobados, tambin son buenos
candidatos para la franquicia.

Sern franquiciables solamente aquellos negocios cuyo producto o servicio

satisfagan una necesidad real del mercado. Es decir, que aportes un valor
agregado al consumidor, no basta slo con que el producto o servicio satisfaga
una necesidad real del mercado.

94
 EL MENTORING

DEFINICIN
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona
asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y
profesional.

Para ello, se establece una relacin personalizada dirigida por el mentorizado a

travs de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica
su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,
enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y
como profesional.

En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con

capacidades para crear una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia,
resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa
a los continuos cambios del entorno, y que, adems, estn motivados y motiven
a sus equipos.

Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades

ms acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar
conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos
globales de la empresa.

El mentoring se concentra en los logros del individuo incluido su desarrollo

personal para ayudarle a convertirse en un lder efectivo y fidelizado para la
empresa en que presta sus servicios.

La relacin sirve de vehculo para el anlisis, la reflexin y la accin en reas

seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un
acuerdo especfico entre mentor y mentorizado que puede modificarse en
funcin de la evolucin de la relacin.

Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno,

proporciona una aproximacin flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada
caso y en cada momento. Se trata de una va diferente.

95
EN QU SE DIFERENCIA EL MENTORIG DE OTRAS ESTRATEGIAS Y
ACCIONES

Es una relacin personalizada, uno a uno en el sentido literal de la

expresin.
Est dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su
proceso de aprendizaje y va definiendo la evolucin de sus necesidades.
En la enseanza tradicional, el guin est definido y los contenidos se
orientan al por si acaso se necesitan". No es as en el mentoring. Por un
lado, lo gestiona el mentorizado, no hay guion establecido, el itinerario es
abierto, y por otro, se apoya en las situaciones reales del aqu y ahora y
tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo.
El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su
esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente
a que el profesional se desarrolle ms all de lo que dice el contrato.
El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de
pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional.
Para ello el mentor:
escucha atentamente para tratar de entender las preocupaciones
y los problemas actuales o inquietudes de futuro del mentorizado,
y;

con su experiencia acumulada, estimula el aprendizaje del

profesional mediante una mezcla de preguntas y dilogo, sin
presin, para que el profesional descubra por s mismo que:
Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde
diferentes perspectivas.
Considera todas las alternativas y las facetas de la situacin,
incluidos los conflictos de valores entre los suyos
personales, los de sus colegas y los de la empresa.
Se siente responsable de la situacin, que es ms que ser
responsable de la situacin.
Toma las acciones pertinentes y autoevala sus resultados.

QU NO ES EL MENTORING

No es ensear, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir.

No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo.
No es sustituir al mentorizado por el mentor.
No es solucionar los problemas del mentorizado.
No es traspasar la responsabilidad de los problemas del mentorizado. Los
problemas son los asuntos sobre los que mentor y mentorizado dialogan
y se retroalimentan. El mentorizado mantiene la propiedad del problema.
No es un invento, sino una prctica muy antigua adaptada a las
circunstancias de hoy.

96
CUALIDADES DEL MENTORING
Con el mentoring, el profesional se desarrolla por s mismo.
El mentor ejerce de inspirador, de estimulador.
Se pasa de la formacin en el conocimiento al aprendizaje por los
comportamientos.

TIPOS DE MENTORING

Entre ellos tenemos:

MENTORING PUNTUAL:

Situacin que todos hemos vivido alguna vez en la que una persona nos
proporciona un consejo o informacin y ese consejo o informacin no son tiles.
El encuentro se produce de manera casual, y la persona que acta como
consejera no es consciente del impacto que han producido sus palabras, pero
sin embargo han estado encaminadas a ayudar al otro.

Puede incluso ocurrir que ese consejo o la narracin de una experiencia no

sepamos valorarla en el momento que la recibimos, o no alcancemos a ver su
importancia hasta pasado el tiempo.
MENTORING INFORMAL:

Cuando acudimos o escogemos a alguien de mayor experiencia para nos aporte

apoyo, desarrollo, estmulo, construyendo una relacin informal, sin reglas, ni
mtodo. No existe una evaluacin de los resultados o beneficios que se obtienen
con dicha relacin.

Este tipo de mentoring suelde darse porque alguien descubre en nosotros a una
persona con potencial o talento, a la que merece la pena apoyar para lograr sus
objetivos, para que ese talento no se desperdicie. O bien porque uno mismo
aprecia en una persona de ms experiencia ciertas caractersticas que le pueden
ayudar, porque esa persona le da confianza, buenos consejos, est relacionada
o la considera un ejemplo.
MENTORING FORMAL:

Aqu estamos ante un proceso buscado y estructurado que normalmente es

implantado dentro de una organizacin en el que aparece una nueva figura el
COORDINADOR/A, que es clave y quien se encarga de la definicin del proceso,
su implantacin y su seguimiento y evaluacin.

En este tipo Mentor/a y Mentorizado/a son formados o instruidos para asumir sus
roles dentro del programa.

97
 MENTORING DE IGUAL A IGUAL:

Relacin entre dos personas que estn colocadas en un plano de igualdad en

cuanto a posicin en el mbito de actuacin mentoring, experiencias, madurez,
que se apoyan y aconsejan mutuamente de forma permanente
En este tipo de relaciones se aprende uno del otro y se intercambia los papeles
de mentor/a mentorizado/a constantemente entre las dos partes.
Se comparten experiencias, problemas y normalmente se intercambian
caractersticas personales que se complementan.
Por ejemplo, una persona con mayor decisin e iniciativa aporta a otra ms
tmida ese empuje e iniciativa y esta otra que es ms tranquila y serena aporta
esa otra faceta, equilibrndose una a la otra.

Para que funcionen deben tener claro ambos la igualdad en la posicin, la

reciprocidad en la ayuda y lo que uno puede aprender o aportar al otro y
viceversa.
MENTORING MULTIPLE o RED DE MENTORES:

En este tipo de Mentoring no hablamos de proceso estructurado sino ms bien

de la existencia de una base de mentores/as o potenciales mentores/as dentro
de la organizacin que lo promueve, que facilita a otros miembros de la
organizacin ms jvenes, nuevos, inexpertos acudir a distintos modelos,
consejeros/as segn las circunstancias, necesidades. Incluso los propios
mentores y mentes se intercambian referencias y relaciones entre ellos.

QUE BARRERAS QUE EXISTEN AL QUERER IMPLANTAR UN PROGRAMA

DE MENTORING

El Mentoring es una va para promover un mejor desarrollo profesional y personal

de los individuos. Si se desea participar activamente en un programa de este
tipo, bien como responsable, mentor o receptor de este tipo de ayuda es
necesario plantearse que barreras pueden afectar al xito del programa.

La falta de inters y dedicacin por parte de los mentores y de las personas a su

cargo, la distancia fsica entre mentor y mentorizado (sobre todo en los
programas externos), la dificultad para encontrar tiempo y la incompatibilidad de
los horarios son algunos de los posibles problemas de tipo interpersonal que
puedan hacer fracasar la relacin del Mentoring. Pero tambin la qumica en la
pareja puede crear ciertas dificultades que acaben convirtindose en verdaderos
problemas para la relacin.

Adems de las personas directamente implicadas en la relacin del mentoring

hay que considerar a las personas de su entorno es decir, la influencia que sus
compaeros de trabajo ms cercanos y sus superiores inmediatos puedan tener
en el proceso de mentoring es muy importante.

98
A continuacin se exponen los impedimentos por parte del mentor y mentorizado
que pueden hacer fracasar un programa de mentoring:

POR PARTE DEL MENTOR

Creen que saben mentorizar porque lo han estado haciendo de
forma no oficial durante aos.
Tiene demasiadas cosas en su propia agenda como para dedicarle
tiempo necesario para ayudar al mentorizado a conseguir los
objetivos individuales.
Las carencias en la preparacin, lo que tiene como resultado
equivocarse de rol, errar el propsito de las sesiones y crear un
desacuerdo en las expectativas de ambas partes.
Las dificultades para entender el punto de vista del mentorizado.
La sensacin de no estar adecuadamente preparado la tarea.
La falta de tiempo que pueda provocar que acabe vindole como
una obligacin.
La falta de voluntad para apoyar a alguien que puede terminar en
la conclusin de que el esfuerzo que debe realizar es mayor a la
recompensa que obtendr.
Si el mentor es consciente de estas barreras las puede llegar a
superar. Pero las barreras de la organizacin y de la actitud del
mentorizado no le sern fciles de saltar.

POR PARTE DEL MENTORIZADO

La falta de compromiso por su parte para implicarse en un
programa de estas caractersticas.
Siente que es otra forma de tiene la organizacin para obtener mas
de l.
El desconcierto que puede producir el sentir que se concentra una
gran atencin sobre l. Hay personas que traducen esta atencin
en presin y puede llegarles a provocar una gran tensin hasta
producirles el desconcierto.
Puede sentirse marginado por la gente que esta fuera del programa
al tener atenciones especiales: Consecuentemente puede sentir
que est siendo castigada.
Su mentor es especialista en otra materia o pertenece a otro
departamento pueden sentirse que no entienden sus necesidades
trabajo o rol.
Es precavido a la hora de exigir ms tiempo a su mentor por miedo
hacia el mentor o bien porque es prudente y cree que es mejor no
molestar a un directivo.

POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

El programa de mentoring puede peligrar si no recibe el apoyo suficiente

de los niveles ejecutivos de la organizacin. Tambin la escases de
medios para financiar el proyecto o la falta de una infraestructura
apropiada pueden provocar tal y como demuestra la experiencia, el fin de
un programa de mentoring. Junto a estos programas originados por

99
 deficiencias en la organizacin del programa pueden surgir otros en el
mbito interpersonal.

Falta de apertura en la estructura de la organizacin que provoca

que la relacin sea dura de establecer.
Falta de soporte y gua por parte del mentor, si este proviene de
una cultura de ordeno y mando.
Los directores infravaloran las capacidades de los miembros del
equipo que integran un programa de mentoring.
Los mentores y mentorizados estn demasiado apartados
geogrficamente
Falta de apoyo organizacional y cultual que el mentorizado
percibir.
Falta de apoyo de la lnea directiva.
Una cultura demasiado formal.

A QUIN VA DIRIGIDO EL MENTORING

El mentoring va dirigido a profesionales con cinco a diez aos de experiencia y

con talantes predispuestos a embarcarse en un proyecto diferente que implica
compromisos personales elevados porque exige que el mentorizado asuma un
papel muy activo.

Se requieren profesionales que ya son ejecutores y que muestran potencial para

ser impulsores del crecimiento de la empresa -formando parte o liderando
equipos- en un entorno crecientemente competitivo y tecnolgicamente
cambiante.

Son caractersticas exigentes, pero exigibles, para que un programa de

mentoring como el que se propone aporte a los profesionales un alto potencial
de liderazgo.

RESULTADOS QUE PROPORCIONA EL MENTORING

Con ello va conformando un comportamiento futuro del mentorizado basado en

valores, en la agilidad mental y en la creatividad, junto con una excelente gestin
del conocimiento, en la asuncin de riesgos, en la capacidad de resolver
problemas, en la pasin por los resultados de la actividad empresarial y en la
capacidad de crear equipos.

Estos comportamientos y capacidades convierten a los profesionales de alto

potencial en lderes con autoridad moral, efectivos para pasar a ser motores del
crecimiento de la empresa.

Los profesionales comparten con el mentor la exploracin de necesidades, las

motivaciones, los deseos, las habilidades, los procesos de pensamiento, los
mtodos para el establecimiento de los objetivos apropiados y las formas de
fomentar el compromiso con la accin y con la evaluacin de los logros. Tambin

100
son testigos de excepcin de cmo el mentor observa, escucha y hace preguntas
para entender las situaciones y de cmo facilita el proceso de pensamiento del
profesional para que ste identifique soluciones, tome las decisiones y ejecute
las acciones pertinentes. Y todo este proceso de ayuda al aprendizaje hace
aprender al profesional cuando lo aplica a sus propias situaciones personales y
profesionales, as como en sus relaciones con sus colegas y colaboradores.

APLICACIONES PARA LA EMPRESA

El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:

Disponer de sustitutos para determinados puestos.

Promover a una posicin vertical jerrquica superior, directiva, de
direccin general, de consejero, etc.
Promover a una posicin lateral de mayor amplitud o como frmula de
rotacin.
Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de mxima
responsabilidad en la empresa.
Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Mejora notoria de la productividad y de los resultados.

El programa devuelve a un profesional con una experiencia equivalente
adicional elevada y con gran potencial de liderazgo
Acorta la curva de aprendizaje e Incrementa la retencin y el compromiso
con la empresa.
Se dota de ms talento, dispone de ideas ms creativas, toma mejores
decisiones empresariales. En suma incrementa su capital intelectual.

REQUISITOS DEL MENTORIZADO:

Formacin y experiencia mnimas, que doten al mentorizado de la

capacidad de comprender e interaccionar con el mentor, y de la madurez
para ser consecuente en sus comportamientos.
Disposicin a realizar una inversin en s mismo y voluntad para acometer
los cambios personales y profesionales que le van a afectar.
Apertura a nuevos entornos -asuntos, personas, situaciones- y ansia por
aprender de ellos.
Sinceridad respecto a sus necesidades y deficiencias.
Inters por el futuro. Los fallos del pasado le interesan por lo que puede
aprender de ellos.
Autocrtica y apertura a la retroalimentacin.
Pro actividad en la relacin personalizada con el mentor.
Asuncin de la responsabilidad de gestin de su propio aprendizaje.

101
BENEFICIOS PARA EL MENTORIZADO

El profesional desarrolla por s mismo sus capacidades personales y

profesionales.
Adquiere potencial de liderazgo y autoridad moral por la efectividad de los
resultados obtenidos y la prctica de unos valores identificables.
Se siente con el control de su futuro.

PROCESO PERSONALIZADO DEL MENTORING

El Programa Mentoring se ha concebido con una duracin de 12 meses. Es un

proceso personalizado que tiene 3 hitos fundamentales:

1)- Acuerdo entre mentor, mentorizado y la empresa para establecer las reglas
principales que guan la relacin personalizada durante esta etapa.

2)- Desarrollo de la relacin personalizada segn las reglas establecidas. Es la

fase crucial del Programa, en la que mentor y mentorizado colaboran
estrechamente para que la relacin consiga sabidura, conocimiento y prudencia
para el mentorizado, y satisfaccin y tambin conocimiento para el mentor.

El xito de la relacin exige la cualificacin del mentor, la qumica entre mentor

y mentorizado, y la participacin activa del mentorizado. A esta etapa se destinan
reuniones quincenales de tres horas durante un perodo de diez meses.

3)- Evaluaciones de progreso y final entre mentor, mentorizado y la empresa,

que culminen el proceso de una relacin personal entre ambos que vaya ms
all del contrato.

CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE MENTORING

El desarrollo del proceso de mentoring involucra la participacin activa en un

conjunto de experiencias como parte de un plan, el anlisis de estas
experiencias y su aplicacin a situaciones de trabajo y su extensin natural a
otros mbitos del comportamiento (Bell).

Las necesidades de orientacin de quienes vienen realizando una carrera

profesional de crecimiento sostenido, as como las facilitaciones y accesos a
nuevas experiencias y vivencias en el mbito organizacional, constituyen los
puntos de arranque idneos para el proceso de mentoring.

Se pueden considerar algunos pasos bsicos del proceso.

1. Acuerdo bsico entre mentor, mentorizado y empresa sobre las reglas

principales sobre la cuales se desarrollar el proceso.
2. Desarrollo del proceso propiamente dicho.
3. Evaluacin conjunta mentor, mentorizado y empresa al fin del proceso de
mentoring.

102
Inicialmente, deben fijarse las competencias a potenciar para cada persona del
programa, la formacin de los mentores y la transmisin de los objetivos, pasos
y resultados esperados del programa de mentoring.

Durante el desarrollo del proceso (punto 2) ser necesario realizar reuniones con
los responsables del programa, as como reuniones conjuntas del conjunto
de los mentores.

La duracin del proceso es necesaria ubicarla en un periodo no inferior al ao.

Un tiempo menor puede quitar profundidad, y un tiempo mayor una dependencia
indeseable.

Este proceso se optimiza para aquellos profesionales con cinco o diez aos de
experiencia en posiciones de supervisin, liderando y participando de equipos
de trabajo.

Los mentores son habitualmente directores o gerentes de alto rango,

interesados en cumplir este importante rol de desarrollador de talento.

En resumen, el proceso de mentoring establece una dimensin de cambio y

desarrollo que se traduce en una ventaja competitiva por:

a) Mejorar la productividad de la empresa.

b) Fideliza al gerente que participa del proceso.

c) Crea una cantera de talentos necesarios para liderar los negocios an ms

competitivos del futuro.

VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE MENTORING

Acrecientan el capital intelectual de la empresa, difundiendo el

conocimiento y transfiriendo la experiencia til para tomar mejores
decisiones y producir resultados de negocio.
Aumentan la motivacin y el compromiso con la empresa de los lderes y
de sus equipos, contribuyendo, por tanto, a la generacin de valor.
Favorecen la transmisin de la cultura y valores.
Ayudan a entender los juegos de poder en las empresas.
Desarrollan el potencial de liderazgo y mejorar la calidad directiva.
Acortan la curva de aprendizaje, facilitando la integracin ms rpida y
efectiva de las nuevas incorporaciones y ascensos.
Incrementan la retencin de los profesionales, evitando la prdida de
talento y ahorrando costes de sustitucin.
Apoyan las polticas de igualdad, impulsando la carrera profesional de
mujeres con talento.
Crean una cantera de profesionales para la promocin y la sucesin de
puestos clave.

103
PARA QUE LOS PROGRAMAS DE MENTORING SEAN REALMENTE
EFECTIVOS HAN DE CONTAR CON UNA SERIE DE FACTORES CLAVE:

Una buena coordinacin y pilotaje internos

Comunicacin y expectativas claras
Un contexto estructurado.
Una metodologa clara
Una cuidada seleccin de mentores y mentorados
sensibilizacin, capacitacin, seguimiento y apoyo continuo a los
mentores.

QUE BENEFICIOS OBTIENE LA ORGANIZACIN AL IMPLANTAR UN

PROGRAMA DE MENTORING

La organizacin se beneficia por que el personal que lo forma se siente mas

positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la
motivacin del personal aumenta y consecuentemente hay una mayor
atraccin y retencin del personal. Por tanto el coste de formacin y de
desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden en el propio puesto
de trabajo: si el resultado del proceso es satisfactorio puede ser extendido a
ms personas de la organizacin.

Por lo general el reclutamiento es a menudo ms fcil ya que un proceso de

estos caractersticos muestra e compromiso que tiene la organizacin con las
personas que las integran.

Los beneficios ms comunes y generales para la organizacin son:

Mejora el rendimiento y la productividad de los mentores y los

tutelados.
Favorecer el clima organizacional.
Formar habilidades tcnicas y directivas.
Optimizar el desarrollo de nuevos talentos.
Desarrollar los futuros lderes.
Promocionar a directivos estticos.
Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de
competencias
Reducir la rotacin de personal
Aumentar el aprendizaje de los tutelados a cerca de los clientes y el
negocio de la compaa, de la poltica y filosofa de la organizacin y
de know-how.

104
 CONCLUSION

Los resultados de la experiencia y el apoyo llevan a la conclusin de que el

mentoring es un poder libre, de dos vas de situacin de aprendizaje mutuamente
beneficioso cuando el mentor proporciona asesoramiento, comparte sus
conocimientos y experiencias, y ensea a usar una baja presin, autoenfoque de
descubrimiento. Ensea mediante un aprendizaje de los adultos frente al modelo
de profesor y alumno, est dispuesto a no slo en el aspecto del
autodescubrimiento, sino tambin compartiendo libremente sus propias
experiencias y conocimientos con los asociados.

105
 LEASING

INTRODUCCION:
Los avances tecnolgicos producidos han llevado a la empresa a la bsqueda
de nuevas formas para incrementar su productividad y con ello ser competitivos.
Es por esto, que en los ltimos tiempos el desarrollo de las inversiones
empresariales ha obligado a la bsqueda de nuevas frmulas de financiacin
para dar acceso a las empresas con altos porcentajes de capital inmovilizado al
uso y disfrute de los bienes de equipos que requiere el funcionamiento eficiente
del negocio. Por tanto, una de estas frmulas es el Arrendamiento (leasing) y en
esto radica fundamentalmente su importancia, ya que permite el financiamiento
de inversiones en bienes de carcter permanente durante un perodo de tiempo
sin comprometer fondos en el momento de adquirir el bien.

Asimismo el crecimiento y dinmica de la economa peruana, en los ltimos cinco

aos, ha conllevado a las empresas de los diferentes sectores productivos,
expandir sus operaciones debido al incremento de la demanda en el mercado
nacional y extranjero por los bienes y servicios que ofrecen. Para solventar los
gastos de produccin que requieren, las firmas recurren a los diversos productos
crediticios que brindan las empresas de la banca mltiple y dems entidades del
sistema financiero.

Por lo tanto el objetivo del presente trabajo es dar a conocer la importancia de

los contratos de arrendamiento, tipos de operaciones de leasing y las
caractersticas que cada una represente.

106
ANTECEDENTES
El Leasing naci en los Estados Unidos De Norte Amrica cuando en 1,920, la
compaa Bell Telephone System, ante la cada vez mayor dificultad que se
encontraba para colocar sus productos (Telfonos), decidi alquilar sus telfonos
en vez de venderlos.
El existo que tuvo la operacin hizo que esta empresa fuera imitada por otras,
entre ellas la Internacional Business Machina (IBM)
La prctica del leasing, a pesar de haberse introducido rpidamente en el curso
de los ltimos aos, constituye una novedosa y moderna tcnica de
financiamiento para las empresas nacionales.
El leasing en el Per ha sido normado mediante el Decreto Legislativo N 299
El concepto del leasing no es nuevo; lo que s es nuevo es el perfeccionamiento
y sofisticacin que han acompaado al mismo.
El leasing constituye una de las mas elocuentes manifestaciones del cambio que
se ha venido operando, en los ltimos aos, en las costumbres del sector
empresarial respecto a la manera de decidir sus inversiones en bienes de capital;
de all que, con cierta frecuencia, se le presente, ante y sobre todo, con una
tcnica o modalidad financiera nueva.
CINCO MIL AOS DE LEASING.

Cinco mil aos a.C. (Medio Oriente, Mesopotamia), ceder el uso

de sus terrenos a cambio de un canon; luego el leasing desarroll
una forma de arrendamiento.

LEASING EN LA ANTIGUA GRECIA.

Se desarrollaban Leasing (Contratos de Arrendamiento) de

esclavos, minas, barcos, etc. entre un banco y una fabrica de
escudos.

EL LEASING DE ESCLAVOS.

En Atenas se desarrollaron contratos de Arrendamiento de

esclavos a las minas.

OTROS ORGENES.

Leasing tiene sus cimientos en el pueblo egipcio cuya prctica

data del ao 3,000 a.C., desarrollando contratos de
arrendamiento en donde participaban un arrendador, un
arrendatario y una opcin de compra.

107
EVOLUCION Y DESARROLLO DEL LEASING EN EL PER
La primera mencin oficial del leasing, en nuestro pas, se realiz a travs del
Decreto Ley 22738 del 23 de octubre de 1979, bajo la denominacin de
arrendamiento financiero, esta ley faculta a estas instituciones a adquirir
inmuebles, maquinarias, equipos y vehculos destinados a este tipo de
operaciones.
El leasing en nuestro pas fue normado y regulado por diferentes Decretos
Supremos, Decretos Legislativos, Resoluciones Ministeriales y resoluciones de
las diferentes instituciones reguladoras.
Las operaciones de leasing en el Per inician su despegue en los primeros aos
de la dcada del 80, como lo demuestra el hecho de Sogewiese Leasing que
obtuvo utilidades por el doble de su capital social y alcanza su mas alto ndice
de crecimiento entre los aos de 1984-1986, siendo el mayor beneficiado el
sector industrial con un 34% del total de sus transacciones efectuadas, seguido
por el sector comercio con un 28%, servicios con 20%. El crecimiento se detuvo
en los aos siguientes.
Las empresas que hacen uso importante de leasing son el sector bancario,
financiero, la industria manufacturera, los negocios de maquinarias y
equipos para el movimiento de tierras.
ETIMOLOGIA Y CONCEPTO
La palabra leasing, de origen anglosajn, deriva del verbo ingls to lease, que
significa arrendar o dar en arriendo, y del sustantivo lease que se traduce como
arriendo, escritura de arriendo, locacin, etc.

DEFINICIONES DOCTRINARIAS

- Descriptivas

El contrato de Arrendamiento Financiero o Leasing se estima que una

determinada entidad financiera (llamada Sociedad de Arrendamiento
Financiero) adquiere una cosa para ceder su uso a una persona durante
un cierto tiempo la cual habr de pagar a esa entidad una cantidad
peridica (constante o variable). Transcurrida la duracin del contrato, el
concesionario tiene la facultad de adquirir la cosa a un precio
determinado, que se denomina residual, en cuanto a que su clculo viene
dado por la diferencia entre el precio originario pagado por la sociedad de
Arrendamiento Financiero (mas los intereses y gastos) y las cantidades
abonadas por el cesionario a esa sociedad.

108
 - Jurdicas. Las definiciones que ingresan a esta sede destacan por su
particularidad del leasing, su naturaleza contractual.

Se define como un negocio jurdico, el leasing es un contrato complejo de

arrendamiento por el cual una parte, en lugar de adquirir un bien de capital
que necesita solicita de la otra parte que lo adquiera y le concede su uso
y goce por un periodo determinado, vencido el cual podr el locatario dar
por terminado el contrato, restituir la maquinaria obsoleta y celebrar un
nuevo contrato sobre un bien de capital al DIA con el progreso
tecnolgico, o adquirir el bien objeto del contrato por un precio equivalente
a su valor residual. Como contraprestacin el locatario se obliga a pagar
al locador una suma peridica de dinero que se fija de manera de permitir
la amortizacin del valor del bien durante el periodo de duracin del
contrato.
- Jurdico-Financieras

El leasing es un contrato de financiacin por el cual un empresario toma

en locacin de una entidad financiera un bien de capital, previamente
adquirido por esta a tal fin, a pedido del locatario, teniendo este arriendo
una duracin igual al plazo de vida til del bien y un precio que permite al
locador amortizar el costo total de adquisicin del bien, durante el plazo d
locacin, con mas un inters por el capital adelantado y un beneficio,
facultando asimismo al locatario adquirir en propiedad el bien al trmino
de la locacin mediante el pago de un precio denominado residual.

DEFINICIONES-LEGALES

Operaciones de leasing legalmente son las operaciones de arrendamiento

financiero en donde la arrendadora financiera se obliga a adquirir determinados
bienes y a conceder su uso o goce temporal, a plazo forzoso a una persona fsica
y moral obligndose esta a pagar como contraprestacin, que se liquidar en
pagos parciales, segn convenga una cantidad de dinero determinada o
determinable, que cubra el valor de adquisicin de los bienes, las cargas
financieras y dems accesorios y adoptar al vencimiento del contrato alguna de
las opciones terminales legales.

NUESTRA-DEFINICIN

El leasing es un contrato de financiamiento en virtud del cual una de las partes,

la empresa de leasing se obliga a adquirir y luego dar en uso un bien de capital
elegido, previamente por la otra parte, la empresa usuaria, a cambio del pago de
un canon como contraprestacin por esta, durante un determinado plazo

109
contractual que generalmente coincide con la vida til del bien financiado el cual
puede ejercer la opcin de compra, pagando el valor residual pactado, prorrogar
o firmar un nuevo contrato o, en su defecto devolver el bien.
CARACTERISITICAS
El bien es adquirido por una compaa dedicada a esta actividad
(empresas que se dedican al leasing) basndose en las
especificaciones del usuario(es el propio arrendatario el que le indica
lo que tiene que comprar).
La duracin de esta operacin no suele coincidir con la vida til del bien.
Adems el arrendatario no puede rescindir de su contrato de forma
unilateral antes de la finalizacin del mismo. Como veremos la duracin
mnima es de 2 aos para bienes de equipo y de diez aos como
mnimo para bienes inmobiliarios o establecimientos industriales.
Los pagos que realiza el usuario han de ser capaces de amortizar la
totalidad de la inversin. Estos han de cubrir, por tanto, el coste de
material, los gastos de explotacin y financiacin de la sociedad
financiera y los beneficios empresariales.
No hay ninguna limitacin en la utilizacin de los productos alquilados,
excepto la de su correcto uso.
A diferencia de otras fuentes de financiacin, el leasing permite la
financiacin del 100 % del bien.
De forma general, todas las cuotas pagadas en concepto de leasing se
consideran gastos deducibles en la declaracin del impuesto sobre la
renta.
Al trmino de la operacin el arrendatario tiene las siguientes dos
opciones:
- Adquirir el bien alquilado pagando el valor residual del equipo (el
valor del equipo con el tiempo de vida que le queda)
- Devolverlo a la sociedad del leasing.

ELEMENTOS DE UNA OPERACIN DE LEASING

La entidad de leasing, que acta como intermediario. Puede ser una

sociedad especializada en operaciones de leasing o un banco, caja
de ahorros o cooperativa de crdito.
El arrendatario o Usuario. Es quien necesita disponer de un
determinado bien. Suscribe el contrato de leasing para disfrutar de la
posesin del bien, adquiriendo su propiedad si ejercita la opcin de

110
 compra. Es el Cliente que utiliza el bien mediante el pago de cuotas
peridicas a la sociedad Leasing.
El proveedor o Fabricante. Vende el bien a la entidad de leasing.
Lo usual es que el arrendatario seleccione el bien y el proveedor,
siendo la entidad de leasing quien adquiere el bien. Tiene una
participacin marginal por ser quien abastece el bien y hace el
primer contacto con el cliente.

Contrato. Es el documento firmado entre el arrendador (Locador) y

arrendatario (Locatario), mediante el cual se concreta la operacin.
Se especifica las caractersticas del bien objeto del Leasing as
como un plazo y normas que regulan su uso.
Valor Residual. Es un porcentaje del valor del bien que puede ser
pagado al final del contrato.

Sujetos que intervienen en la operacin

(1) La entidad de leasing adquiere el bien al proveedor

(2) La entidad de leasing cede el uso al arrendatario
(3) El proveedor entrega el bien al arrendatario
(4) El arrendatario paga un precio distribuido en cuotas peridicas a la
entidad de leasing
(5) Al trmino del contrato, el arrendatario puede elegir:
Devolver el bien a la entidad de leasing
Ejercer la opcin de compra, adquiriendo el bien a cambio de su valor
residual.
Renovar el contrato de leasing
CLASES DE LEASING
Hay diversas formas de clasificar al leasing. La ms importante es aquella que
se hace atendiendo a su finalidad.
Segn este aspecto se clasifica en:

111
Leasing Operativo
Es la forma ms tradicional del leasing. En ella una compaa fabricante
o proveedora (arrendador) cede a una persona natural o jurdica
(arrendatario), durante un plazo determinado, el uso de uno de los bienes
que produce o comercializa, a cambio del pago de una renta peridica.
Comnmente, el arrendador suele brindar, como complemento al bien
entregado, diversos servicios, tales como los de reparacin, asesora
tcnica, mantenimiento,
etc.
Las caractersticas de esta modalidad son las siguientes:
Se realiza con bienes de mucha demanda, como computadoras y
vehculos, que pueden volver a ser arrendados fcilmente, a travs de
nuevos contratos.
El arrendador es responsable de la instalacin, el buen
funcionamiento, los gastos referidos al derecho de propiedad, y,
cuando as se estipule, de los gastos derivados del normal uso del
bien. El convenio puede ser revocado por el arrendatario antes del
vencimiento del plazo, previo aviso.
No incluye la opcin de compra.
Es un contrato de corta duracin, inferior al tiempo de vida til del bien
arrendado.
Los pagos generalmente incluyen una cuota fija, por concepto de la
amortizacin del bien, y una variable, por la recuperacin del costo y
utilidad del arrendador.

Leasing Financiero

Es la forma moderna del leasing y recoge el espritu original de este

mtodo de financiacin. A diferencia del leasing operativo, intervienen tres
participantes:
El arrendador, el arrendatario y la empresa proveedora del bien materia
del leasing.
Mediante este producto, el arrendador adquiere de la compaa
proveedora el bien que el arrendatario ha elegido previamente, y lo pone
en sus manos, para que haga uso de l, recibiendo a cambio el pago de
cuotas peridicas, por un periodo y montos acordados.
El plazo del contrato suele establecerse segn el periodo estimado de vida
til del bien. En ese lapso de tiempo, el convenio no puede ser modificado,
salvo por acuerdo entre ambas partes. Asimismo, al finalizar dicho plazo,
el arrendatario puede elegir entre devolver el bien, prorrogar el acuerdo o
comprar el bien al valor residual establecido en el contrato.
Las principales caractersticas de esta modalidad son:
Se lleva a cabo principalmente con bienes muy especializados, tales
como mquinas de fabricacin, equipos o vehculos especiales,
adecuados a la particular necesidad de la empresa arrendataria.

112
 El plazo del contrato suele ser similar al tiempo esperado de vida til
del bien arrendado.
Generalmente, el documento es irrevocable durante un periodo
determinado. En este lapso, el convenio nicamente puede ser
resuelto por el arrendador y debido, exclusivamente, al
incumplimiento de pago por parte del arrendatario.
Permite, cuando as esta estipulado, que el bien sea remplazado por
uno tecnolgicamente ms avanzado.
A la finalizacin del contrato, existe la opcin de compra por parte del
arrendatario, la que se realiza por el valor residual acordado
inicialmente. De no ejercerla, puede prorrogar el convenio, pagando
un precio menor, o devolver el bien. Como observamos, una de las
principales diferencias entre esta clase de contratos es que en un
leasing operativo, la duracin del activo vara de 1 a 3 aos; sin
embargo, en un leasing financiero se da segn la expectativa de vida
til del bien. Igualmente podemos encontrar las siguientes diferencias:
En un leasing operativo, la revocabilidad del contrato se puede dar por
el arrendatario (previo aviso) y la transmisin de la propiedad del
activo no se produce; mientras que en un leasing financiero el contrato
es irrevocable (solo es modificable por acuerdo entre ambas partes) y
el traspaso de la propiedad del bien se puede producir.
Por otro lado, la amortizacin del bien se da a lo largo de varios
contratos en un leasing operativo y puede ser nuevo o usado; no
obstante, en un leasing financiero, la amortizacin se da en un solo
contrato y el activo financiado es nuevo.

TIPOS DE LEASING
Dentro del sistema financiero, encontramos tipos de leasing:

Leasing Directo: Es un tipo de arrendamiento mediante el cual,

una empresa financiera adquiere directamente de un proveedor
local, designado por su cliente, los bienes que requiere para su
inversin. De esta manera, la compaa no distrae capital de
trabajo en la operacin de financiamiento.

Leasing de Importacin: Por medio de este producto, el

arrendatario adquiere, a travs de una entidad bancaria de su
eleccin, un activo fijo de un proveedor extranjero. La institucin
financiera se encarga de todo e proceso de importacin y, adems,
solventa el valor CIF del activo importado, los fletes, las comisiones
de aduanas, los derechos de importacin y dems costos
relacionados a estas operaciones.

113
 Leaseback: Es una variante del leasing que permite al tenedor del
activo ser proveedor y arrendatario a la vez, proporcionando a su
negocio los aumentos de capital que requiera a travs de sus
propios recursos.

Leasing del Bien Futuro: Es una operacin de leasing que se

utiliza para financiar la construccin de un inmueble (locales
industriales o comerciales, oficinas) y se firman dos contratos: Uno
de leasing y otro de compra y venta. Adems, se solicita una carta
fianza al constructor por cada desembolso o la contratacin de un
seguro de casco, con la finalidad de proteger la inversin del
arrendatario. En determina dos casos, el arrendatario necesita la
firma de un contrato de construccin, en el que se estipulan los
puntos que deben cumplirse para cada pago, entre otros costos.

Leasing Mejorado: Es un tipo de arrendamiento que ofrece

exclusivamente en el BBVA Banco continental en soles, con el
valor agregado de combinar este producto con un derivado
financiero, sin costo, denominado Cross Currency Swap4. Esta
mixtura permite que se genere para el cliente un flujo de pago en
dlares como si fuese una operacin de leasing en dlares. Esta
dirigida a las empresas que necesitan financiamiento por montos
mayores a los US$ 200,000 y se recomienda que el arrendataria
tenga como moneda funcional el dlar.
.

Leasing para Personas Naturales: Ofrecido por Amrica

Leasing, es un contrato que suscribe la entidad con una persona
natural por la adquisicin de un bien mueble. El producto que
brinda, denominado Rapileasimo est orientado especficamente
al arrendamiento de vehculos nuevos, permitiendo, incluso, dejar
valores de opcin de compra ms elevados al final del contrato,
reduciendo el Importe de las cuotas mensuales permitiendo al
cliente renovar el bien luego de concluido el perodo del contrato.

TIPOS DE BIENES PARA LEASING

En el mercado peruano, los sectores que demandan este producto son:
Transporte, comunicaciones, comercio, industria, manufactura, construccin,
electricidad, agua, minera y los sectores dedicados a las actividades
inmobiliarias, empresariales y de alquiler.
Normalmente, las empresas del sistema financiero y las especializadas en
operaciones de leasing ofrecen los siguientes tipos de bienes en arrendamiento:

114
 Inmuebles: Construccin de oficinas o sucursales, terrenos,
ampliacin de locales comerciales, industriales y plantas de
procesamiento, proyectos en construccin, acondicionamiento de
almacenes, entre otros requerimientos de infraestructura.
Embarcaciones.
Maquinaria y equipo en general (industrial, de construccin
movimiento de tierras, de oficina, etc.).
En el caso de un contrato de leaseback, la empresa solicitante se dota
de capital de trabajo, es decir, podr convertir el activo en efectivo,
obteniendo de esa manera liquidez.
Particularmente, las empresas del sector inmobiliario se benefician
porque pueden adquirir financiamientos de mediano y largo plazo en
lnea con los flujos de caja de su negocio.
Las instituciones financieras cumplen la funcin de tesorera en el
negocio del arrendatario, ya que al adquirir el activo solicitado evitan
que este destine o pierda capital de trabajo en la obtencin del mismo.
Las entidades del sistema financiero ofrecen seguros que el
arrendatario debe contratar para que el bien cuente con coberturas de
seguro apropiadas; protegiendo, as, la inversin realizada.
Adems de ello presenta beneficios tributarios: Por un lado las cuotas
mensuales que paga el arrendatario le sirve como crdito fiscal para
su declaracin del Impuesto a la Renta (IR).
Igualmente, se beneficia con una depreciacin acelerada del activo en
funcin al plazo del contrato.
Para ello, los bienes inmuebles, deben tener una duracin mnima de
60 meses; y los bienes muebles, 24 meses.

VENTAJAS DE LEASING PARA LA ARRENDATARIA

VENTAJAS FINANCIERAS
Es un financiamiento a mediano plazo de 12 a 72 meses.
El seguro de los activos se puede financiar durante el plazo del
contrato.
No distrae capital de trabajo en adquirir activos fijos.
Adecuacin del flujo de caja con la disponibilidad de recursos
financieros de la empresa.
Estructuracin flexible de cuotas de acuerdo a la estacionalidad de
las ventas.
No consume lneas de crdito por tratarse de una empresa
especializada.

115
VENTAJA TRIBUTARIA
Los bienes pueden ser depreciados linealmente por la arrendataria en
el plazo del contrato, lo que origina un escudo fiscal concentrado en
los aos del contrato.

VENTAJAS DEL LEASING PARA EL CLIENTE

o Aceleracin de escudos tributarios

o Es posible financiar hasta el 100% del valor de los bienes.
o Flexibilidad en la estructuracin de las cuotas.
o Recuperar capital de trabajo.
o Recuperar crdito fiscal acumulado
o Restructuracin de pasivos

CONCLUSIONES

El leasing financiero es una fuente de financiamiento que preserva la capacidad

de endeudamiento de la empresa, permitiendo una disponibilidad aumentada del
crdito, ya que la arrendataria puede obtener ms dinero durante plazos ms
largos.

Mediante este producto, el arrendador adquiere de la compaa proveedora el

bien que el arrendatario ha elegido previamente, y lo pone en sus manos, para
que haga uso de l, recibiendo a cambio el pago de cuotas peridicas, por un
periodo y montos acordados. El plazo del contrato suele establecerse segn el
periodo estimado de vida til del bien.

Fundamentalmente su importancia del leasing financiero, radica que permite el

financiamiento de inversiones en bienes de carcter permanente durante un
perodo de tiempo sin comprometer fondos en el momento de adquirir el bien.

116
 KNOW HOW

INTRODUCCION
En el presente tema desarrollaremos especficamente el concepto del
presente contrato, para comenzar este contrato aparece en 1916 en Estados
Unidos de Amrica y se difunde en pases como Inglaterra y Alemania, logrando
su auge durante la Segunda Guerra Mundial.
Actualmente se encuentra difundido en todo el orbe y constituye uno de
los contratos que se celebra con mayor frecuencia. Podemos definir el contrato
KNOW HOW, como aqul celebrado con el fin de explotar conocimientos
tcnicos no patentados, que se guardan como secretos y su uso se permite bajo
confidencialidad a cambio de una retribucin.
Este contrato permite el aprovechamiento de tcnicas, que han sido fruto
posiblemente de grandes esfuerzos intelectuales y
fuertes inversiones en investigacin. El conocimiento no es patentado por no
tener el grado inventivo requerido para ello o se desea tener el monopolio del
invento por un plazo ms amplio de proteccin. En este punto, es oportuno citar
a Narvez Garca que nos seala en que trata el contrato de know how "versa
sobre prestacin de conocimientos relativos a objetos (piezas de
prueba, modelos no registrados, mquinas, aparatos, herramientas,
instalaciones de mecanizacin, inventos no patentados, etc.) datos y
antecedentes tcnicos que incluyen clculos, frmulas, planos,
especificaciones, dibujos o diseos, etc.; e instrucciones para fabricar, producir
o explotar un producto; o sobre procedimientos de fabricacin;
o comunicacin de experiencias de explotacin, o consejos prcticos y
explicaciones sobre una patente determinada; o indicaciones para planificar
la produccin, distribucin o venta directa y dems que se estimen
complementarias"

117
ETIMOLOGA

Know-How, es neologismo del idioma ingls, que data del 1838.Se define como:
"saber cmo hacer algo fcil y eficientemente: experiencia".
La palabra compuesta "know-how" puede ser reemplazada con muchos
trminos: pericias, destrezas, habilidades, dotes, alto nivel de conocimiento.
Palabras que al igual que know-how significan solo "saber cmo hacer algo
pronto y bien hecho". El know-how tiene una directa relacin con la experiencia,
es decir la prctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para
hacer algo. Tambin ayuda a la administracin.

CONCEPTO DE KNOW HOW

Podemos entender al Know How como el conjunto de conocimientos obtenidos

por una empresa y que representan la manera, mtodo o procedimiento para
llevar a cabo sus procesos de produccin, de comercializacin, de organizacin
o de cualquier otra ndole, que implique un secreto industrial para la empresa.
Debe tenerse en cuenta que estamos hablando de conocimientos que no estn
protegidos por una patente y de aquellos que no seran susceptibles de ser
patentados, pues de lo contrario, estaramos ante un contrato de licencia o
transferencia de patente.

El Know How es un conocimiento o conjunto de conocimientos que configuran

un secreto industrial de la empresa licenciante, de tal manera que no constituyen
conocimientos susceptibles de ser patentados pues no renen las condiciones
para ser un conocimiento patentable o, an si fuera as, el inters de la empresa
es no patentarlos para mantenerlos en secreto.

Se refiere a todo el conjunto de experiencias y procedimientos que han sido

adquiridas por un empresario en la explotacin de su negocio y que le han
permitido alcanzar un cierto xito en el sector.

118
Para un mejor entendimiento desarrollaremos un ejemplo simple el cual es:

A un automovilista se le par el motor en el medio del campo y pidi ayuda a un

herrero, ste le peg al rodado dos buenos martillazos. El auto arranc y el
herrero pidi un precio exagerado, a lo que el furioso automovilista coment:
tanto por dos martillazos? El herrero replic: no, por haberlos dado, sino por
haber sabido dnde darlos. Esto es el Know How.

Ya sobre la esencia del Know How, se asegura que consiste en un secreto sobre
un conjunto de conocimientos de carcter industrial ( de productos o
procedimientos), comercial o para la prestacin de un servicio, que proporcionan
una ventaja competitiva a quien los posee, y que esfuerza por no divulgarlos.

De lo dicho, se desprenden los siguientes elementos constitutivos:

Secreto sobre conocimientos tiles, es decir, recae sobre

conocimientos que permiten la satisfaccin de necesidades.
Ventaja competitiva para el poseedor del secreto: lo que significa que
es fuente de ganancias para el titular de los derechos sobre el secreto.
Carcter industrial o comercial del secreto: se hace referencia,
entonces, al concepto amplio de empresa.
Esfuerzo para la no divulgacin: pues el titular de los derechos ejecuta
acciones tendentes a impedir que terceros conozcan el secreto
empresarial, de donde se deduce que se el poseedor del secreto que le
otorga ventajas competitivas no toma las medidas de ocultamiento
correspondientes no podr hablarse de secreto empresarial, ni el
ordenamiento jurdico otorgara proteccin al poseedor del secreto.

Ahora, centrndonos en el primer elemento del secreto empresarial

(conocimiento til), que el Know How sea un secreto significa que existe una
reserva mental sobre un conocimiento. Ahora si pasamos hablar sobre
tecnologa no solo comprende conocimiento cientfico, en muchas ocasiones
est referida a conocimientos tiles obtenidos en virtud de la experiencia
empresarial, como, por ejemplo, los conocimientos que se poseen sobre cules

119
son los distribuidores de la mejor materia prima o sobre las cualidades que debe
reunir el personal para obtener mayor rendimientos.

En la franquicia es parte fundamental del acuerdo entre franquiciante y

franquiciado, y coloca al franquiciado en disposicin de explotar su negocio con
las ventajas y experiencias adquiridas por el franquiciante a lo largo de los aos.
Es importante destacar que este conocimiento est conformado por experiencias
positivas y negativas (saber no hacer). El conocimiento de los xitos y de los
fracasos implica un aprendizaje de conductas o actividades que no se deben
hacer para el buen desarrollo de un negocio. Empricamente el Know how se
describe en los contratos y en los manuales de las franquicias. Y su forma de
transmitirlo es esencial, ya que le facilita al franquiciado la posibilidad de entrar
en un negocio sin experiencia previa y con conocimientos limitados.
El contrato de know how es atpico, carece de normativa que lo regule como
consecuencia, es un contrato innominado; es consensual, se perfecciona por el
acuerdo entre las partes; es sinalagmtico, bilateral por existir
contraprestaciones entre las partes.

CARACTERSTICAS DEL CONTRATO

Aunque tiene caractersticas propias, el del know-how es un contrato con

similitudes con otros, como los de compraventa, locacin
de servicios, arrendamiento, licencia de patente, y de asistencia tcnica.

Este tipo de contrato es tambin innominado (por cuanto no tiene una

denominacin jurdica nica).

Es un contrato bilateral y nico pues slo existen dos partes y no es posible sub-
contrataciones. Tambin es un contrato oneroso expresado en el pago por la
transferencia de conocimientos, pago que se hace en forma convenida.

120
LAS PARTES Y EL OBJETO

Dos son las partes de este tipo de contrato.

El transferente o licenciante del know-how como titular de los

conocimientos, el cual se obliga a transferir los conocimientos
tcnicos, modelos o avances constitutivos del know-how. Podra tambin
incluirse la asistencia tcnica para el adiestramiento del personal del
usuario.
El usuario o licenciatario de los conocimientos transferidos, por lo cual
se obliga al pago convenido (en un solo monto o a travs de regalas).
Igualmente se obliga a no divulgar tales conocimientos, informar sobre las
ventajas obtenidas, as como a devolverlos a la finalizacin del contrato.

Los conocimientos constitutivos del know-how se expresan en diferentes formas,

como: prototipos, modelos, instalaciones, inventos no patentados,
frmulas, datos y documentacin tcnica e instrucciones. Todo ello es el objeto
del contrato.

Respecto a la causa del contrato, la transferencia y el pago, pueden hacerse en

una o varias entregas parciales, segn se convenga.

En relacin con la forma, y dadas las caractersticas del contrato de know-how,

debe hacerse por escrito.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN AL KNOW HOW

Prctico, o sea til, funcional, beneficioso, aprovechable, real.

Probado: que los procedimientos hayan sido ensayados, demostrados y
comprobados, a la vez seguros y acreditados.
Original: que sea nuevo, peculiar, interesante. Es esta caracterstica lo
que lo hace confidencial durante la vida del contrato y luego de su
terminacin.
Especfico: que sea un conjunto de tcnicas, procedimientos
y mtodos definidos e individualizados e identificados en forma concreta.

121
 Generalmente no patentados y secreto (en el sentido que no es
comnmente conocido)
Reproducible: o fcilmente transmisible oralmente - en sesiones
de entrenamiento - o por escrito en los contratos y/o manuales.
Sustancial: por el hecho de que el mismo incluya
una informacin importante para la venta de los productos o la prestacin
de los servicios, para la presentacin de los productos, las relaciones con
la clientela y en general la gestin operativa y administrativa.

EXISTEN DOS CLASES DE CONTRATO DE KNOW HOW:

Contrato de Know how puro, en el que una empresa cede a otra la

asistencia o conocimientos tcnicos necesarios para
el proceso de produccin. En este caso, los conocimientos trasferidos nos
son propiedad de quien los vende, sino que en principio dichos
conocimientos pueden ser utilizados comercialmente por
cualquier persona experta en la materia.
Contrato de Know how mixto, en el que una empresa, adems de la
transmisin de tecnologa cede a otra el derecho a la utilizacin de
patentes, marcas, rtulos, nombres comerciales, etc. En estos casos,
quien transfiere los conocimientos tiene un derecho exclusivo de
propiedad sobre ellos, es decir, que es titular de un derecho de patente
sobre dichos conocimientos. Es lo que se denomina tecnologa patentada.
Existen tantos contratos de transferencia de tecnologa como objetos se
pretendan.
Las prestaciones son mltiples: cesin de conocimientos tcnicos o
industriales, el derecho a usar un mtodo de fabricacin o
un procedimiento industrial y cesin de conocimientos administrativos,
comerciales y financieros.

122
CUALIDADES DEL KNOW-HOW

Segn el Dr. Ram Charan en su libro "Know-How: las 8 habilidades que separan
la gente que rinden y las que no" menciona las 8 habilidades:

1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que

permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero.

2. Identificar con Precisin el Cambio Externo. Detectar las amenazas

de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para
mantener el negocio a la ofensiva.

3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las

conductas correctas y la informacin correcta para tomar decisiones
mejores, ms rpidamente y conseguir resultados.

4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basndose en sus

acciones, decisiones y conductas, alinendolas a las demandas de
trabajo

5. Crear un Equipo. Conseguir lderes muy competentes, emocionalmente

estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos
expeditamente.

6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estn balanceados

entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista
conseguir.

7. Establecer Prioridades con Precisin Lser. Definir el camino y alinear

recursos, acciones y energas para lograr los objetivos.

8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las

presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su
negocio.

123
LOS MANDAMIENTOS DEL KNOW HOW

El Know How es el componente esencial de toda franquicia. Sin su existencia

sera un negocio ms pues, es esta herramienta la que asegura el cuidado y
aplicacin de la marca registrada y comercializada.
Si se puede hablar de un xito casi asegurado por este sistema de negocio, es
gracias a este concepto de Saber hacer. ste supone todo el conjunto de
experiencias y procedimientos que han sido adquiridos por un empresario en la
explotacin de su negocio y que le han permitido alcanzar un cierto xito pasan
a formar parte del negocio franquiciatario.
Pero para que el Know How consiga estar a la altura de las exigencias, hay
ciertos requisitos que deben ser vistos como mandamientos y aqu te los
contamos:

Debes describirlo en contratos y manuales. Su forma de

transmitirlo es esencial, ya que le facilita al franquiciatario la posibilidad
de entrar en un negocio sin experiencia previa. Por lo tanto, es esencial
que describas este concepto dentro de los contratos y los manuales
de las franquicias.
Siempre debers incluir la experiencia tanto de xitos como de
fracasos. Este conocimiento del Know How debe estar conformado
de experiencias positivas y negativas, es decir, el conocimiento de los
xitos es importante, pero ms lo es an el conocimiento de los
fracasos. Esto implica la transmisin de un aprendizaje de conductas
o actividades que no se deben hacer para el buen desarrollo de un
negocio.
Hazlo t, no encargues su diseo. El Know How no lo debe realizar
ninguna empresa externa, es la propia franquicia la que debe ponerlo
en marcha puesto que nadie mejor que ella la que valore las
experiencias positivas y negativas y las sepa transmitir a travs de s
misma.
Encrgate de su constante actualizacin y renovacin. Este
concepto no debe ser esttico en una empresa, sino que debe
adecuarse a los avances comerciales y tecnolgicos y debe tener en
cuenta las distintas caractersticas geogrficas, demogrficas o

124
 culturales del lugar donde se va a desarrollar la franquicia. Por ello,
debe ser constantemente renovado y perfeccionado, introduciendo las
innovaciones que vayan apareciendo, incluso las aportadas por los
propios franquiciatarios.
Tienes que hacerlo totalmente funcional. Entre las caractersticas
que tiene que tener en cuenta un Know How destaca su funcionalidad.
Este concepto debe ser prctico, til, funcional y beneficioso para el
desarrollo del negocio. Debe ser un punto de referencia para actuar
bajo cualquier circunstancia que pueda surgir y su aplicacin debe
traer consecuencias positivas.
Si no lo pruebas, no existe. Por otro lado debe ser un sistema
probado, que los procedimientos hayan sido ensayados y
comprobados previamente y ofrezcan la seguridad adecuada.
Cuida su confidencialidad y especificidad. Tiene que ser original.
Esta caracterstica lo hace confidencial durante la vida del contrato y
cuando finalice. Otro hecho importante es que sea especfico, que el
conjunto de tcnicas sean individualizadas e identificadas de forma
concreta para cada caso que se presente

PROTECCIN DEL KNOW HOW: CONSECUENCIAS SOBRE LA LEX CONTRACTUS

La naturaleza de los derechos derivados del Know How como derechos

sobre bienes inmateriales se halla ntimamente vinculada con la configuracin
de la tutela que el ordenamiento jurdico dispensa a ciertos conocimientos
secretos; proteccin que, como quedo sealado, se lleva a cabo en
los sistemas jurdicos de nuestro entorno a travs de disposiciones
pertenecientes a categoras diversas, entre las que ocupa un lugar principal la
normativa sobrecompetencia desleal.

Tratndose de contratos relativos a la explotacin de Know How, si bien la

normativa protectora del mismo se encuentra en el fundamento del contrato por
condicionar la configuracin del objeto del negocio y en particular su tutela frente
a ciertos actos de terceros, su incidencia sobre el contenido de la relacin
contractual es muy limitada.

125
En efecto, en el marco de la relacin contractual, el rgimen de proteccin de los
conocimientos tcnicos secretos dimana en esencia de la voluntad de los
contratantes, reflejada en los trminos del acuerdo.

El transmitente pone a disposicin del cesionario o licenciatario una exclusividad

factica, resultante del carcter reservado de los conocimientos, no un derecho
de exclusiva otorgado por el poder publico.

La obligacin de mantener el carcter reservado de los conocimientos

comunicados deriva para los contratantes fundamentalmente del propio contrato.
Los limites (territoriales, relativos al campo tcnico de aplicacin) dentro de los
cuales el licenciatario puede explotar los conocimientos transmitidos resultaran
nicamente de los pactado en el contrato y, en su defecto, del rgimen
obligacional derivado de la lex contractus.

El valor econmico del Know How, derivado de la ventaja competitiva que

atribuye el carcter reservado de esos conocimientos, es independiente de su
proteccin jurdica. En la configuracin de los contratos de explotacin de Know
How las normas relativas a la tutela del mismo desempean, si acaso, un papel
accesorio.

Que un determinado ordenamiento vinculado con el contrato dispense una

mayor o menor proteccin al Know How es en principio irrelevante; respeto a la
situacin de exclusividad fctica derivada del carcter reservado de los
conocimientos ser exigible entre los contratantes siempre en los trminos que
resulten de la lex contractus.

En los contratos sobre Know How, la existencia, la transmisibilidad,

la eficacia territorial y temporal, el campo tcnico de aplicacindel bien objeto
del contrato no vienen imperativamente determinados por uno o varios
ordenamientos de alcance territorial.

El bien objeto del acuerdo no es derecho de exclusiva erga omnes otorgado por
el poder pblico, sino fundamentalmente una posicin factica que, a lo sumo;
podr hacerse valer frente a quienes adquieran los conocimientos de modo
ilegitimo o de forma legtima, pero con deber de reserva.

126
Las normas protectoras del Know How sern decisivas a la hora de hacer valer
esa posicin factica frente a terceros que accedan a los conocimientos en tales
circunstancias, pero no incidirn en la configuracin de las relaciones entre los
contratantes.

La configuracin del rgimen del Know How resulta en la relacin contractural

fundamentalmente de lo dispuesto en el propio acuerdo y en la lex contractus.

Ahora nos hacemos un cuestionamiento Para qu sirve el contrato de Know

How y la licencia de patente? Conozca sus diferencias, en qu consiste cada
uno de ellos, por qu debe hacerlos y cmo. Sepa en definitiva proteger sus
creaciones de las posibles amenazas ante terceros.

EN QU CONSISTE EL CONTRATO DE LICENCIA DE KNOW HOW

El know-how designa la serie de conocimientos o mtodos con posibles

aplicaciones industriales o mercantiles. El contrato de licencia de know-how es
un negocio jurdico por el que una parte (transferente) se compromete a poner a
disposicin de la otra (adquirente o receptor) los conocimientos tcnicos
constitutivos del know-how de modo definitivo, desprendindose de ellos en todo
o parte, o bien se obliga a comunicar dichos conocimientos, posibilitando su
explotacin por un tiempo determinado, a cambio de una contraprestacin
(normalmente, una cantidad de dinero calculada como porcentaje sobre
produccin o venta).

DIFERENCIAS CON LA LICENCIA DE PATENTES

Se diferencia de una licencia de patentes en que toda invencin patentada est,

no slo protegida, sino que deja de ser un secreto para la empresa que lo ha
efectuado, lo que no sucede en los contratos de know-how, ya que el secreto de
la nueva tcnica o de la invencin para stos ltimos es fundamental, por lo que
no se llegan a patentar la mayora de las veces.

LA PROTECCIN DE LA PATENTE FRENTE A TERCEROS

Por otra parte, la proteccin de la patente frente a terceros presenta algunas

dificultades. La primera de ellas, la de los costes elevadsimos de patentar una
invencin a nivel internacional en un mundo globalizado. As, el acceso de la
patente al Registro de Patentes y Marcas espaol puede resultar insuficiente

127
para proteger la invencin internacionalmente, dado que no tiene efectos fuera
de Espaa. Habra que registrarla, adems, en el Registro comunitario (para su
proteccin dentro de los pases de la Unin Europea y en los pases con los que
sta tiene firmado un convenio en la materia), y en registros de terceros pases,
como pueda ser Estados Unidos.

La Ley de Patentes reconoce al titular de una patente la posibilidad de

ejercer acciones de cualquier naturaleza contra quienes lesionen sus derechos.
En especial, podr solicitar la cesacin del acto ilcito, la indemnizacin de los
daos y perjuicios causados, el embargo de los objetos producidos o importados,
la atribucin en propiedad de los objetos embargados, y medidas tendentes a
evitar que prosiga la violacin de la patente. Tambin puede pedir la publicacin
de la sentencia que le haya amparado.

CONCLUSIN

Hemos llegado a la conclusin de que el contrato de Know How debe

estar en constante evolucin, adecundose a los avances comerciales y
tecnolgicos y asimismo, adaptable a las caractersticas geogrficas,
demogrficas o culturales donde se desarrolle la franquicia. De ah que
debe ser constantemente actualizado y perfeccionado, introduciendo las
innovaciones que vayan apareciendo, incluso las aportadas por los
propios franquiciados.

128
 JOINT VENTURE

INTRODUCCION:

Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin

conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas
jurdicas o comerciantes). Un joint venture no tiene por qu constituir una
compaa o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa,
literalmente, aventura conjunta o aventura en conjunto. Sin embargo, en el
mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo,
trminos como alianza estratgica y alianza comercial, o incluso el propio
trmino en ingls. El joint venture tambin es conocido como riesgo
compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la
cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo.

El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la

produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos
mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un
producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener
beneficios econmicos para su desarrollo.

Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de

acuerdo en hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La
aportacin puede consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento
del mercado, ventas y canales de distribucin, personal, financiamiento o
productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how (saber
cmo). Dicha alianza no implicar la prdida de la identidad e individualidad
como persona jurdica.

129
ORIGEN

No existe criterio uniforme sobre este tema. Algunos, cuestionando su

denominacin de contrato moderno, refieren que los orgenes de esta figura se
remontan a los actos de comercio que realizaban antiguamente los fenicios, los
egipcios y los asirios-babilonios. Ello coloca al joint venture no precisamente
como un contrato moderno, por el contrario la ubica como un contrato de vieja
data, que naci junto con el comercio. No obstante se indica, aparece en forma
ms ntida en el siglo XIII, con los institutos mercantiles italianos, como la
colleganza en Venecia y la commenda en Gnova, que constituan formas de
actividad mercantil con miras a coordinar esfuerzos por cada viaje internacional,
permitiendo a los partcipes una ventajosa limitacin de la responsabilidad.

Otros como Martorell, refieren que el trmino joint venture se vincula en su

origen a la propia historia del derecho ingls; indica el profesor argentino que
aparece por primera vez para indicar la organizacin de los merchant-ventures
o los gentlemen adventurers, que llevaban el comercio de ultramar; se alude en
este caso a las organizaciones de personas en las actividades propias de la
colonizacin del imperio ingls. Agrega que el trmino joint venture era
empleado en Escocia, desde principios del siglo XIX, para designar una
partnership.

Refiere Csar Ramos, citando a Torres Vsquez, que el trmino Joint ventuire,
pas del derecho anglosajn al derecho Francs con la denominacin
coentreprises, transitando luego al derecho Belga.

No obstante, resulta pacifico en la doctrina la idea que el joint venture aparece

utilizado de manera masiva en los Estados Unidos de Norteamrica, precisando
su origen en los tribunales norteamericanos, quienes precisaron su distincin de
las denominadas partnership;

Sobre esta distincin es conocida la jurisprudencia norteamericana expedida a

fines del siglo pasado en el caso: Roos vs Willet -1984-. Comentando este caso,
Carranza Alvarez refiere, citando a Le Pera, que ambos Ross y Willet-
acordaron la adquisicin de un cargamento de azucar a fin de repartirse las

130
ganancias del negocio originado en la posterior venta; sin embargo al fracasar
ste y arrojar cuantiosas prdidas Mr. Willet se neg a asumirlas; los Tribunales
de New York, ante la demanda de Mr Ross, establecieron: Insiste el
demandado en que ninguna partnership existi entre l y Mr. Ross. Pero una
joint venture es una partnership limitada, no limitada en cuanto a la
responsabilidad, segn el sentido legal de esta expresin, sino limitada en cuanto
a su alcance y duracin

Es conocida la regla fijada en la jurisprudencia americana, en sentido que una

Corporatin cuyo objeto es limitado- pueda integrar una partnership que esta
pensada para negocios en general e ilimitado en el tiempo; no obstante, refiere
Carranza -en la obra citada-, cuando, por fuerza de la necesidad, los Tribunales
encontraron que las Corporations entraron en una relacin de partnership, a fin
de evitar el veto, denominaron dicha relacin como una joint venture.

Por su parte en el caso Edelba vs Hooten, la jurisprudencia norteamericana

estableci que los joint venture son de origen moderno, son creacin de la justicia
americana, reconocidos en el common law como partnership, pero que en la
actualidad forman un ente creado por personas que combinan sus propiedades
o servicios en el manejo de una empresa, sin constituir una partnership formal.

Como se puede apreciar, el antecedente americano mas inmediato de la joint

venture lo constituye la partnership; sta se conoce como la relacin de dos o
mas personas que realizan un negocio en comn como condminos- y la de
stos con terceros, con el fin de percibir utilidades siempre que tal relacin no
se encuentre registrada como una Company; la partnership carece de
personalidad jurdica. El joint venture, segn Le Pera, es en realidad una
partnership limitada en su propsito.

Por ello creo que la forma natural del joint venture es decir por su origen- no
prev la constitucin de una nueva sociedad, sino la que permite agrupar a dos
o mas personas natural o jurdica- con el objeto de realizar o llevar adelante un
negocio, obtener utilidades, manteniendo su individualidad y asumiendo
ilimitadamente las responsabilidades que haber. Es preciso anotar que sta

131
forma es slo en su origen, pues la figura del joint venture a evolucionado y ahora
se admite la posibilidad que crear una nueva sociedad, distinta a las originarias.

MOTIVOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA CONJUNTA

Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compaas para realizar
empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los
proyectos que estaran ms all del alcance de una sola empresa. Son muy
importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay
necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que
reportar beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolfero o
algunas grandes obras).

Para las firmas pequeas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una
oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo
barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir ms eficientemente
en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creacin de empresas
conjuntas para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes
inversiones y de un know-how especfico del pas en el que se intenta entrar
(para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el
mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

CARACTERSTICAS

La idea base de formar un joint venture es el unir conocimiento, aptitudes y

recursos, compartiendo a su vez las ganancias y los riesgos.
No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas
pueden firmar un contrato de colaboracin, constituir una UTE, o incluso una
sociedad participada por ambas.Este tipo de asociacin son generalmente
establecidas a mediano o largo plazo, toda vez que los objetivos que buscan no
son sencillos de alcanzar y requieren mucha planeacin y ejecucin, por lo que
hacerlo a corto plazo representara demasiados costos y difcilmente realizable.
Es caracterstica distintiva de un joint venture el que sus integrantes
(denominados venturers) mantienen su identidad e independencia para con el
joint venture, as como para con los dems venturers, no existe ni fusin ni

132
absorcin para implementar el joint venture, salvo que ese haya sido uno de los
compromisos conjuntos pactados entre las partes. El joint venture tambin puede
darse en el caso de que los venturers se unan solo para la creacin de un nuevo
producto o la agilizacion de una lnea de ensamblaje.
La diferencia entre un joint venture y una fusin es que en el caso del joint
venture, las empresas A y B se juntan para crear una empresa C; existen ahora
tres empresas; a este fenmeno se le identifica como un joint venture corporativa
o incorporada. En cambio en una fusin (merger en ingls), la empresa A
(fusionada) se fusiona con la empresa B (fusionante); existe ahora solamente la
empresa fusionada.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS JOINT VENTURE

El desconocimiento del mercado es la gran laguna de la mayora de empresas

cuando deciden entrar en un nuevo pas. La colaboracin con una empresa
situada en ese nuevo mercado puede ser la mejor va para:

Acceder a canales de distribucin.

Obtener la experiencia del marketing local.
Conseguir los contactos necesarios.

Al evaluar la decisin de formar una Joint Venture es necesario comparar esta

alternativa con otras de menor compromiso como la licencia de fabricacin o la
creacin de un establecimiento propio.

Respecto a las licencias de fabricacin, las Joint Venture presentan las

siguientes ventajas:

Mayores beneficios a largo plazo.

Mayor control sobre la produccin y el marketing.
Conocimiento in situ del mercado.

LAS DESVENTAJAS MS IMPORTANTES SON:

Necesidad de aportar capital y recursos de gestin.

Riesgo potencialmente ms alto.

133
 Discrepancias en cuanto a prioridades y estrategias entre el socio
internacional y el local. Para el primero se trata de actividades
encuadradas dentro de una estrategia global, mientras que para el socio
local suelen ser prioritarias y estar centradas exclusivamente en el
mercado nacional.

La ventaja comparativa de las Joint Venture con respecto a la creacin de un

establecimiento propio es que necesita menos aportaciones de capital y
gestin. Asimismo, los fondos invertidos en la expansin internacional de la
empresa podrn repartirse entre un mayor nmero de mercados. El principal
inconveniente es el menor control que se ejerce sobre la marcha de la empresa
de nueva creacin y sobre el mercado en el que se opera.

Otra dificultad es la fijacin de precios de transferencia, es decir, de los precios

a los que el socio internacional va a vender a la Joint Venture. A este socio le
interesa que dichos precios sean lo ms elevados posibles, mientras que el
socio local intentar que sean reducidos.

Antes de la constitucin de una Joint Venture es necesario elaborar un

documento en el que se definan:

Aportaciones de los socios: se debe indicar si las aportaciones

realizadas han sido en dinero o en especie (maquinaria, patentes,
instalaciones). Tambin hay que valorar el coste de los servicios
necesarios para la puesta en marcha y posterior funcionamiento de las
actividades (asistencia tcnica, aprovisionamiento de materias primas,
servicio postventa, etc.).
Organizacin: composicin de los rganos administrativos y de
direccin, o lo que es lo mismo, la forma en que se tomarn los
acuerdos necesarios para la toma de decisiones importantes.
Plan financiero: recursos necesarios de inversin inicial y posterior
funcionamiento, fuentes de financiacin, poltica de reparto de beneficios
y poltica sobre nuevas inversiones.

134
Una vez formalizado el acuerdo privado deber elevarse a escritura pblica,
inscribindose en el Registro Mercantil del pas donde se constituya la
sociedad, generalmente, el pas del socio local.

ANLISIS FODA

Cuadro DAFO Joint Venture

Esfuerzo en la seleccin del socio

Montaje jurdico difcil

Debilidades
Necesidad de inversin

Dificultad para valorar los activos aportados

Riesgo de conflicto de intereses

Amenazas Dependencia del socio para decisiones importantes

Fijacin de precios de transferencias

Complementariedad de tareas

Conocimiento del mercado del socio local

Fortalezas Compartir riesgos e inversiones

Presencia en el mercado

Imagen local e internacional, simultneamente

Flexibilidad en las aportaciones

Aceptacin por las autoridades locales

Oportunidades
Aprovechar programas de apoyo

Aprovechar financiacin preferente

CLASIFICACIN JOINT VENTURE

135
La primera y la ms importante- tendremos aquel joint venture que no busca la
conformacin de una nueva sociedad, sino la de mantener la individualidad de
sus integrantes y la pertenencia de los bienes aportados; la doctrina la denomina
Joint venture contractual; por el contrario, cuando los integrantes deciden
reunirse para que la colaboracin se realice por medio de la constitucin de una
nueva persona jurdica, distinta a las de sus integrantes, estamos frente a lo que
se conoce como Joint venture societario o Incorported Joint Venture.

JOINT VENTURE CONTRACTUAL

Martorell, refirindose a la primera de las citadas lneas arriba, joint venture

contractuals cuando los coaventurers optan por no formalizar el acuerdo
mediante la constitucin de una sociedad-, reconoce la dificultad para la
determinacin de su encuadramiento normativo. Del anlisis de algunos de sus
elementos relativo por ejemplo al aporte, cuando se trata de lo que cada uno se
obliga a realizar o a dar seala que no se trata de un aporte que ingrese en
ningn fondo comn, sino que se presta directamente a terceros; por otro lado,
puede no ser comn la participacin en las utilidades y perdidas, pudiendo al
final perder uno y ganar otro; no obstante reconoce este autor que existen
diversos criterios en la doctrina que pueden integrar el acuerdo contractual, por
lo que concluye que se trata de un instituto perfectamente moldeable y adaptable
a cualquiera de las relaciones tpicas que l cita en su obra. Similar concepto se
aprecia en la mayora de los autores.

Dentro de ste grupo se ubica lo que se conoce en la doctrina como el non-

equity joint venture donde el aporte esta constituido en exclusividad por
tecnologa, Know how, capacidad organizativa o direccional; el autor citado en el
prrafo precedente refiere que sta figura se plasma solamente cuando se
establece una vinculacin contractual no societaria.

Se puede resumir que esta figura supone un acuerdo de dos o ms empresas,

que manteniendo su individualidad o personera jurdicas propia, excluyen la
posibilidad de constituir entre ellas una nueva sociedad, con el objeto de realizar
de uno o ms negocios determinados y as obtener utilidades, asumiendo cada

136
uno los riesgos o beneficios que implican sus respectivos aportes los que
seguirn siendo de cada cual. Tal figura no tiene encuadramiento exacto en
nuestra legislacin societaria vigente, sin embargo puede encontrarse cierta
ubicacin dentro de la figura tpica del Consorcio; y aunque pareciera extrao
dependiendo del acuerdo- podra tomar algunos de los elementos que
caracterizan la figura del la asociacin en participacin.

JOINT VENTURE SOCIETARIO

Refirindose a la otra modalidad de joint venture Incorported Joint Venture-, el

citado autor reconoce que tiene por ventaja que ofrece la seguridad de un
encuadramiento normativo tpico y regular.

El mismo autor refiere la existencia de la figura equity joint venture, que se

presenta cuando la organizacin comn implica solamente una contribucin de
capital; seala que, en este caso, por lo general lo que se busca es la constitucin
de una sociedad.

Creo que en este supuesto Joint Venture Corporation, la modalidad societaria

que ms se acerca salvo notable excepcin- es la sociedad en comandita
prevista en el artculo 278 de la Ley general de Sociedades, que fija la
responsabilidad solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales de los socios
colectivos y los comanditarios hasta por la parte del capital que se hayan
comprometido aportar.

137
 OUTPLACEMENT
RESUMEN
El OUTPLACEMENT, es un concepto muy utilizado en las empresas,
precisamente en el sector de RECURSOS HUMANOS (RR. HH). Es una serie
de procedimientos que utiliza una compaa para asistir a un empleado que es
separado de su puesto de trabajo.
La finalidad del OUTPLACEMENT es facilitar la inclusin del personal en el
mercado laboral. De este modo el empleado puede conseguir un nuevo trabajo
de manera ms rpida.
Lo habitual es que la empresa que reestructura su plantilla contrate el servicio
de OUTPLACEMENT a una consultora externa que se encarga de brindar la
asistencia al trabajador. La ayuda al ejecutivo por parte del outplacement incluso
se puede extender un tiempo despus de que el sujeto haya conseguido un
nuevo empleo.
El OUTPLACEMENT acta sobre diversos campos para tener xito en su
reorientacin del trabajador, brindando asistencia psicolgica, contribuyendo a
establecer nuevos objetivos y desarrollando evaluaciones en conjunto con el
individuo. Incluso el outplacement puede implicar el acceso a soportes
materiales, como una oficina o equipamiento informtico a disposicin de la
persona que recibe la asistencia.

138
INTRODUCCIN
El presente trabajo titulado Outplacement. Es una herramienta de recursos
humanos para la reubicacion del personal que ha sido despedido de la empresa.
Tambin puede verse como la desvinculacin programada o asistida y el proceso
de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas que estn
a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a otro puesto, para la
bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con un nivel de
condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor tiempo.
ANTECEDENTES.
La actividad de outplacement naci a finales de los aos 60 en los Estados
Unidos, dirigida principalmente a los ejecutivos de alto nivel y contratada por
organizaciones con cierto sentimiento de culpabilidad. Benito (1981) atribuye
su origen al desarrollo de una idea de George 1-lubber, de la consultora Think
de Nueva York, el cual en 1969 decidi facilitar la colocacin de los directivos
que iban a ser despedidos de sus empresas. Otros autores estiman su origen a
mediados de los sesenta para ayudar a integrarse en la sociedad civil a los
sacerdotes que perdan la vocacin. Otros, por el contrario, atribuyen su
nacimiento a la recolocacin de centenares de tcnicos y cientficos de los que
deba desprendrsela NASA como consecuencia de la reduccin de los
programas de investigacin espacial (Uria, 1995). Citado en Sastre, M (1995).
Si bien no se puede precisar en forma exacta quien y cuando se dio origen a lo
que se conoce como Outplacement, si se puede decir que desde la dcada de
los cuarenta los psiclogos industriales estadounidenses empezaron a
preocuparse de los traumas y stress que producen la prdida de trabajo, la
reestructuracin y la reduccin de personal en el mbito laboral, tanto para el
empleado como para el empleador y su organizacin. Para paliar de alguna
forma estos problemas, estos empezaron a desarrollar una serie de estrategias
de apoyo y orientacin destinadas a facilitar la bsqueda de inteligente de un
nuevo empleo, para las personas despedidas, procurando que el tiempo que
durase el desempleo fuese lo ms reducido posible. El progreso de estas
estrategias ha llevado a considerar actualmente, la desvinculacin o despido
como parte del ciclo profesional propio de determinadas condiciones
socioeconmicas ms que como un acto aislado. Inicialmente, este proceso de
apoyo u orientacin, recibi el nombre de decruitment o dehired pero estas
expresiones no tuvieron xito. Y se le atribuye a North, D. el haber acuado en
los aos sesenta, la expresin Outplacement, (o como se conoce en castellano,

139
desvinculacin asistida), expresin que ha perdurado hasta el da de hoy. En los
ltimos aos la evolucin que ha tenido el outplacement, se debe a que las
polticas de recursos humanos han estado cambiando en todo el mundo, esto
debido a la transformacin gradual que han sufrido las empresas que ha
generado una serie de despidos. Adems estamos en un perodo de tiempo en
que las fusiones y adquisiciones han aumentado en forma considerable,
obligando a las empresas a someterse a lo que se denomina Outplacement: Una
alternativa para la Desvinculacin Laboral. 9 reingeniera de procesos.
DEFINICIN.
En primer lugar, podemos definir el outplacement como el conjunto de tcnicas
y estrategias que permiten a personas que han sido separadas de la
organizacin en la que estaban trabajando, encontrar un nuevo empleo
compatibilizando sus objetivos personales y profesionales con la realidad del
mercado laboral. Para ellos es necesario enfrentarse a la prdida del empleo con
una autoconfianza renovada y conociendo las tcnicas de bsqueda de empleo.
OTRAS DEFINICINES.
El outplacement o reorientacin laboral, es una prctica que originariamente
nace en Estados Unidos, centrada en el asesoramiento en la presentacin del
Currculum Vitae (CV) y en el entrenamiento en las tcnicas de entrevista, sin
atender a las repercusiones psicolgicas que el despido tiene para cada
individuo en particular (Martnez, B, 1999).

Esta herramienta fue creada por los psiclogos John Drake y Jerry Beam, junto
con la empresa consultora DBM en 1967. Con esta estrategia se acompaa a
las empresas que se encuentran en proceso de fusin, adquisicin o
consolidacin y donde, para soportar los nuevos direccionamientos estratgicos
sea necesario realizar cambios en la estructura organizacional (Mera, S. 2004).

El outplacement es el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando

por fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de una parte
del personal, por tanto, este es un programa que trata de reorientar a estas
personas para facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea
afectada su reputacin en el mercado de trabajo ni en su vida familiar.

El outplacement tambin puede verse como la desvinculacin programada o

asistida y el proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las
personas que estn a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a otro
puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con un
nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor tiempo
posible.

Actualmente los programas de outplacement no slo consideran al trabajador

140
 despedido y cesante para, sino que tambin consideran la orientacin y
reorientacin de la carrera de los profesionales que buscan otra opcin en su
vida laboral. Esta actividad se ha profesionalizado tanto que equipos
multidisciplinarios se hacen cargo de estos programas (ver coaching o
mentoring).

OBJETIVOS.
Los objetivos que maneja un programa de Outplacement, se encaminan a los
dos ejes que conforman una organizacin: el Empleado y el Directivo, en este
orden de ideas podemos decir que este programa busca:

PARA EL EMPELADO
Asesorar y brindar apoyo psicolgico individual al trabajador, con el fin de
superar la situacin de crisis que implica la desvinculacin de la empresa para
la cual brindaba sus servicios.

Busca disminuir el impacto psicolgico de una desvinculacin y de la misma

forma facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el Autoempleo.

Este programa intenta proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular

las principales habilidades con las que cuenta la persona antes y despus de
la Acomodacin o en el momento de un despido laboral.

Se realiza un entrenamiento especfico para establecer redes de contacto,

construccin de currculum vitae ejecutivo (Hojas de Vida con la informacin
indicada), manejo de entrevistas de seleccin, canales de accesos al mercado,
etc. Con el fin de generar estrategias dirigidas a la consecucin de nuevos
empleos y fortalecimiento de capacidades ya existentes.

PARA EL DIRECTIVO

Busca convertirse en un proceso administrativo integrado dentro de la

vida organizacional de las empresas, con el fin de ser a su vez un apoyo
a los directivos que tengan que tomar la decisin de desvincular a otros
empleados.

Por otra genera proceso de orientacin y asesora sobre la trayectoria

laboral y definicin de objetivos personales, organizacionales; as como
disear una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situacin y a la del
mercado actual.

141
VENTAJAS DEL OUTPLACEMENT
Es de importancia tener en cuenta las ventajas que se obtienen con los
programas de Outplacement, beneficios que obtienen tanto la empresa como los
trabajadores (Rodrguez - Kbana, L. 1987), y que sern descritas a
continuacin:
Ventajas para el trabajador

Obtiene asesora y direccionamiento para sus futuras actividades, sean

laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que
brindan asesoramiento para incursionar al mercado laboral, con relacin a los
aspectos legales y jurdicos, econmicos y de recursos humanos.

Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el

que est inmerso el trabajador.

Permite identificar las fortalezas y los aspectos a mejorar, teniendo en cuenta

sus competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con xito los
nuevos desafos.

Otorga la posibilidad de proveerse de informacin sobre el mercado laboral,

especficamente por especialidad, niveles de remuneracin, etc.

Reduccin del tiempo de desempleo, ya que proporciona cierto nivel de

control sobre el futuro, reduciendo la ansiedad y estrs que puede producir el
cambio que est experimentado.

VENTAJAS PARA LA EMPRESA

Asesora en el proceso de desvinculacin de sus trabajadores, reduciendo

el conflicto emocional que pueda producirse.

142
 El trabajador queda agradecido con la organizacin y sus autoridades por
la preocupacin demostrada con relacin a su futuro.

Ayuda a los dems trabajadores a percibir bienestar y seguridad de parte

de la organizacin con respeto a su trabajo.

Influye positivamente en su entorno y comunidad.

Obtiene responsabilidad social con sus empleados, minimizando

sentimientos de culpa y perturbacin del clima organizacional.
CARACTERSTICAS
Entre las caractersticas ms importantes del Outplacement encontramos que
este programa:
a) Se interesa por los sentimientos producidos por el despido entre los que
encontramos reacciones de ansiedad, depresin, daos en la autoestima,
sentimientos de culpa, sntomas psicosomticos, alcoholismo.

b) Permite que los candidatos tomen conciencia de su situacin.

c) Se analizan las capacidades y limitaciones que presenta cada

participante.

d) El candidato descubre sus capacidades, habilidades, conocimientos,

recursos y recupera la confianza en s mismo, su dinamismo e iniciativa.

e) El candidato define su proyecto profesional y define un plan de accin.

f) Se analizan el mercado laboral para cada uno de los participantes.

g) Realizan una red de contactos para cada uno de los participantes

dependiendo su mercado laboral.

h) Entrenamiento en la preparacin de un currculum vitae, al igual que la

preparacin para las entrevistas.

i) Instrucciones para la investigacin acerca de las empresas.

j) Apoyo psicolgico y orientacin profesional.

PROGRAMAS DE OUTPLACEMENT
Dependiendo de las necesidades, caractersticas individuales y el mercado de
trabajo, se pueden diferenciar 5 tipos de programas generales que manejan las
agencias de consultora:

143
 a) REORIENTACIN EJECUTIVA: Programa que tiene una duracin de
seis meses aproximadamente y va dirigido a ejecutivos mayores, el
programa termina cuando la persona haya sido recolocada en un puesto
adecuado de acuerdo a su experiencia y nivel de vida.

b) BSQUEDA ACTIVA DE EMPLEO: Este programa tiene una duracin

de tres meses y va dirigido a mando medios, profesionales y tcnicos.

c) BSQUEDA BSICA DE EMPLEO: Este programa va dirigido a personal

administrativo, tcnicos y trabajadores calificados, con una duracin
aproximada de un mes.

d) Reorientacin laboral: Son conferencias y cursos de corta duracin,

dirigidos a grupos de personas que deben recibir orientacin y
entrenamiento en la bsqueda de empleo.

e) Autoempleo: Si en una fase de evaluacin es detectado el potencial y

capacidad de independencia laboral, se disea un programa especial para
preparar a la persona y asesorarlo en una nueva actividad como
independiente

Los anteriores programas deben partir de la base en la que se encuentran l

y los otros trabajadores, es decir en una situacin especialmente delicada y
vulnerable emocionalmente, lo que significa que una consulta no solucionar
su problema de baja autoestima y sentido de perdedor o desubicacin, por
tanto necesita auxilio y ayuda personalizada para volver a una posicin
optimista, con una estrategia que perciba como ganadora, para ello necesitan
de un soporte profesional en la reorientacin de su carrera, un soporte de un
equipo con experiencia.

ETAPAS DEL PROCESO

El proceso de OUTPLACEMENT tiene las siguientes etapas o fases:
ETAPA DE EVALUACIN Y MOTIVACIN:
En esta primera etapa se realiza una contextualizacin de la problemtica en
donde se contempla la empresa que realiza la desvinculacin, la forma cmo se
realiz la desvinculacin, que personal fue desvinculado, cules son sus
caractersticas.
Luego se consideran las variables personales de los desvinculados; cmo se
encuentran emocionalmente, cmo es su situacin financiera y familiar, a partir
de lo cual se estabilizan emocionalmente y se motivan, entendiendo a cabalidad
la situacin de desvinculacin y as recuperando la confianza en s mismos y
mejorando su autoestima, a partir de esto se empiezan a identificar puntualmente

144
sus debilidades, fortalezas, capacidades, habilidades, experiencia, virtudes,
conocimientos, motivaciones, intereses y proyectos.

ETAPA DE ENTRENAMIENTO:
En esta etapa se comienza conociendo los proyectos laborales y el perfil de los
candidatos logrando ajustarlos a la realidad de las ofertas del mercado.
A partir de este conocimiento se inicia el entrenamiento del candidato en
habilidades y destrezas que le permitan conseguir un nuevo empleo. Dentro de
los puntos a tratar, se encuentra la realizacin del Currculum vitae, simulacros
de entrevistas, bsqueda de oportunidades de vinculacin por medio del uso de
nuevas tecnologas (agencias de colocacin, creacin de negocio, prensa,
internet y red de contactos) y la seleccin de las ofertas de trabajo de acuerdo
con su perfil.

ETAPA DE SEGUIMIENTO
Para garantizar la efectividad, el logro de los objetivos y calidad del proceso,
adems de la acogida por parte de los candidatos, en esta ltima fase se hace
un acompaamiento permanente para verificar la colocacin de los candidatos
en puestos acordes con su perfil y la satisfaccin de los mismos.
Durante el proceso de outplacement el candidato tiene el acompaamiento y
evaluacin permanente, en donde se verifica su evolucin, mediante entrevistas,
observacin directa u otras tcnicas de recoleccin de datos.

FINANCIACIN DEL PROGRAMA

En cuanto a la financiacin del programa de Outplacement, la empresa que ha
decidido prescindir de alguna parte de empleados, es la que se hace cargo de
los costos del programa, que generalmente se calculan con base a la
remuneracin bruta anual de los empleados desvinculados, oscilando siempre
entre un 16 y un 20% de la misma. Varios consultores destacan que esto ayuda
a que la empresa tenga una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios
(Barrero, N. 2007).

Considerando los altos costos que significa contratar los servicios de una
agencia de Outplacement, es importante anotar que son menores en
comparacin con las prdidas que significan la desmotivacin de los

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trabajadores que quedan en la organizacin. En este sentido se puede tomar el
siguiente ejemplo: Una empresa transnacional que tuvo que cerrar parte de sus
operaciones en el Lejano Oriente, al ofrecer un servicio de outplacement a los
empleados, los resultados fueron espectaculares. En los seis meses que dur el
proceso, los costos de produccin bajaron en un 13%, se cuadruplic la
reduccin de defectos y se alcanz un 98% de metas programadas. El
ausentismo baj al 2,8% y la accidentabilidad laboral se redujo a un quinto de la
del ao anterior ((Amador, E. y Rosebaum, C. 2003).

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