Estudo de Caso Varejista

INCENTIVO DE VENDAS NO COMRCIO VAREJISTA: UM
ESTUDO DE CASO DO SETOR VAREJISTA DE VESTURIOS.
Giovanni Beccari GEMENTE

Mestrando em PPG em Engenharia de Produo (PPEG - UNIMEP)
Docente pelas Faculdades ESAMC de Piracicaba-SP e UNIMEP Santa Brbara.
g.beccari@yahoo.com.br
Luciano Thom e CASTRO

Administrao Profissional de Empresas (UNIMEP)
ltcastro@markestrat.org
Giocondo Igncio Giocondo CSAR

Mestre em Administrao (UNIMEP)
Docente pelas faculdades FAAL de Limeira-SP e UNIP em Limeira-SP
giocondo@merconet.com.br
Resumo
Este artigo tem por objetivo avaliar o panorama atual sobre incentivos de vendas no
comrcio varejista no interior do estado de So Paulo. Este estudo aborda a anlise do
plano de remunerao em conjunto com benefcios oferecidos e outras variveis que
afetam tais remuneraes como localizao, tipo de estabelecimento e a influncia da
questo geogrfica. O artigo ser til para pesquisadores e profissionais que esto
interessados em compreender quais tipos de remuneraes tem sido praticada no
comercio varejista no interior de So Paulo. O estudo foi realizado no segundo semestre
de 2010 atravs de pesquisa survey. Por meio desta, verificou-se a vinculao entre
salrio fixo, comisses e benefcios em relao funo vendedor que se faz
presentes em vrias empresas do setor varejista de vesturio.
Palavras chave: Incentivo de vendas; comrcio varejista; Pesquisa Survey.
Abstract
This article aims to assess the current situation on the promotion of retail sales within
the state of Sao Paulo. This study concerns the analysis of the compensation plan in
conjunction with benefits offered and other variables that affect wages such as location,
type of establishment and the influence of geographic question. The article will be
useful for researchers and professionals who are interested in understanding what kinds
of salaries has been practiced in the retail trade sector in So Paulo. The study was
conducted in the second half of 2010 a survey research. Through this, there was a link
between salary, commissions and benefits in relation to the role "seller" that is present
in several companies in the retail clothing.
Keywords: Incentive Sales, retail, Research Survey.
Revista Eletrnica de Administrao (Online), v. 10, n.2, edio 19, jul-dez 2011 1
Incentivo de Vendas no Comrcio Varejista: Um Estudo de Caso do Setor
Varejista de Vesturios.
GEMENTE, CASTRO e CSAR
Introduo
Atualmente, empresas buscam constantes aprimoramentos na forma de remunerao de
seus colaboradores, e relaciona o comprometimento destes com os objetivos da
empresa. Neste sentido, o mercado tem exigido de seus executivos, estratgias criativas
que atendam rpidas necessidades s mudanas acerca da estrutura que compe o seu
ciclo de negcios, como exemplo: Compras, produo, estoques, vendas e recebimento.
Inserido neste contexto est o setor de vendas. o principal responsvel pela captao e
relao entre a empresa e o mercado. No setor de vesturio, so as pessoas que fazem os
negcios, pois para este ramo de atividade essencial que haja a sensibilidade humana
(vendedor) como fator determinante para concretizao de negcios.
Neste sentido importante a empresa definir remuneraes e benefcios adequados aos
seus vendedores, de modo que seja considerada a presena do ser humano, observando
seus desejos e anseios, tanto profissional como pessoal.
A falta de motivao aos vendedores tem causado inmeros problemas de gesto. Isto
porque a motivao induz a busca de objetivos e, as pessoas darem o mximo de seu
esforo para atingir metas estabelecidas (CHIAVENATO, 2002).
O problema de investigao deste estudo est na forma de remunerao praticada no
ramo de vesturios, de modo que a empresa obtenha maior produtividade e bem estar de
seus colaboradores, sem comprometer a qualidade do trabalho e sem deixar de lado as
necessidades fisiolgicas do ser humano. Este tema no apresenta um consenso quanto
ao tipo de remunerao adequada em relao remunerao ou benefcios pr-
estabelecidos (HIPOLITO 2000, LAWLER III, 1986, RIBEIRO ET., 2001; WOOD JR.,
1997).
Diante disso, gerenciar colaboradores passou ser um papel de extrema importncia
estratgica, tanto na contratao e treinamento, como principalmente verificar e avaliar
se estes esto satisfeitos quanto s recompensas e incentivos.
Segundo Stoner e Freeman (1982) afirmam que as recompensas e incentivos contribuem
para implementao da estratgia empresarial, moldando o comportamento individual e
grupal. Planos de incentivos bem concebidos coerentes com as metas e estruturas da
organizao, motivam seus empregados a direcionar seu desempenho para os objetivos
da organizao.
Toda empresa possui de alguma forma, um canal de venda onde proposto o desafio de
manter a motivao da sua equipe comercial. Esta uma exigncia contnua que visa
conter possveis acomodaes e trabalhar a parte psicolgica dos colaboradores e, assim
manter a energia necessria ao desafio crescente que o prprio mercado impe a
empresa. No entanto preciso reconhecer de forma clara, o desempenho individual e o
sentimento de pertencer a um grupo, uma idia, um projeto.
Portanto, refletir sobre a retrica e a realidade da remunerao baseada em
competncias e habilidades individuais e coletivas, consiste conhecer em profundidade
a dinmica de tal modelo por meio de uma anlise com base em mltiplos olhares. Para
alcanar este objetivo, foram feitas pesquisas de campo por meio de entrevistas,
permitindo analisar a quantidade e qualidade dos dados, investigando o cenrio atual do
varejo no interior de So Paulo.
Por fim, buscou-se conhecer e entender cada estabelecimento comercial e verificar se

estes possuem algum tipo de metodologia baseada em incentivos de vendas, j que os
resultados esperados pelos executivos dependem diretamente de uma boa conduo na
forma de remunerao da sua equipe de vendas, ou pelo menos se compreende que
deveria haver uma forma de entender individualmente cada colaborador, necessidades e
desejos.
1 Reviso Terica
Neste captulo, sero abordados os temas relacionados com o setor de vendas, de forma
seqencial, apresentando inicialmente subitens que iniciam com as motivaes
individuais, e logo aps revisar o assunto sobre motivaes em vendas.
A partir disso sero investigados os tipos existentes de remunerao mais comuns e o
plano de benefcios que complementam de forma indireta a remunerao do vendedor.
Por fim e para entender de forma completa, sero apresentados os planos e mtodos de
avaliao de desempenho.
1.1 Motivaes Individuais
A motivao o ato de mobilizar pessoas a fim de atingir determinados objetivos.

Quase sempre, a motivao um processo de dentro para fora e que aes coletivas
resultam em diferentes resultados de motivao individual. O construto motivacional
composto por diversos fatores de diferentes observaes individuais e sobreposto, como
o de interesse, curiosidade e o desejo de sucesso. Esses fatores por sua vez, sofrem
variaes em diversas situaes e circunstncias, que tambm sero objetos de
influncia externa.
Para melhor entendermos o processo de motivao individual podemos utilizar a
Pirmide das necessidades, elaborada por Abraham Maslow (1943). Este importante
cientista dedicou-se ao estudo da motivao pelo atendimento de necessidades
individuais crescentes e que tem o seu tempo de saciedade diferente. Enquanto as mais
bsicas, fisiolgicas e de segurana, podem e devem ser saciadas diariamente, as mais
complexas como sociais, status e auto-realizao, so decorrentes de um plano de vida a
mdio e longo prazo.
A hierarquia das necessidades de Maslow, uma diviso de nvel mais baixo devem ser
satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma
hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realizao.
Figura 1: Pirmide de Maslow
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirmide.
Necessidades fisiolgicas (bsicas): tais como a fome, a sede, o sono, o

sexo, o abrigo;
Necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se
seguro dentro de uma casa, at formas mais elaboradas de segurana como um
emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;
Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como
os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube social;
Necessidades de estima, que passam por duas vertentes: o
reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros
face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos;
Necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser.
Para entender a propostada da figura 1 relacionada com o estudo, o quadro 1 compara a

pirmide com o setor de vendas:
Tipos de necessidades Referem-se a: Para a fora de vendas

5 Necessidade de auto- Utilizao dos talentos individuais, Estar realizado na atividade de vendas.
realizao. realizao do potencial pessoal
4 Necessidade de status e Ser reconhecido na comunidade Servir de exemplo para os outros
estima reputao, prxima pela marca que representa. profissionais. Ser um vendedor de
reconhecimento, respeito. sucesso.
3 Necessidades sociais. Amizade, incluso em grupos, Ser ouvido nas reunies de vendas.
sentimento de aceitao famlia e a Influir nas decises. Recompensas e
organizao. reconhecimentos.
2 Necessidades de segurana, Segurana de continuidade Critrios transparentes de avaliao.
proteo contra perigo ou Polticas claras. Reputao da empresa.
privao.
1 Necessidade fisiolgica Alimentao, repouso, abrigo e sexo. Remunerao adequada. Risco do
trabalho.
Quadro 1: Relao da pirmide de Maslow com a fora de vendas
Conforme tabela 1 uma necessidade s torna-se importante medida que a anterior est
praticamente atendida. Neste ponto importante salientar que cada indivduo tem o seu
prprio processo sobre esta transposio. Uma vez satisfeita, a primeira necessidade
deixa de ser motivadora. Uma necessidade no satisfeita no nvel mais alto tende a ser
compensada por mais saciedade de nvel mais baixo.
1.2 Motivaes em Venda

O competitivo mercado de trabalho no sculo XXI tem levado vrias discusses e
debates sobre como sobreviver em pocas de concorrncia e a busca incessante por
maiores faturamentos e conseqentemente maiores lucros. No necessrio somente ter
bons ndices faturamentos mensais ou anuais, mas sim verificar atravs do relatrio
DRE (Demonstrao de Resultado do Exerccio) se a empresa obteve lucro ou prejuzo
e, sendo o lucro o nico meio de sobrevivncia, analisar como e onde a empresa
investiu esse lucro de modo a motivar seus vendedores e prosperar os negcios. Neste
sentido, o setor de vendas tido como a principal fonte de renda nas empresas.
Segundo Davis e Newstron (1991), embora no haja respostas simples para a questo
da motivao, um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades
do empregado.
Ento necessrio ter uma boa equipe com mltiplos conhecimentos tcnicos e
prticos, mas principalmente preparar a equipe como um todo, pois nada adiantar se os
determinados perodos de venda da empresa so magnficos, mas com o passar do
tempo, devido aos acontecimentos corriqueiros desmotivacionais, os colaboradores
sintam estes reflexos causado pela m administrao de recursos humanos.
Parte deste problema de responsabilidade da empresa que no se atenta as condies
de qualidade de vida individuais dos colaboradores de modo que sejam comprometidos
com os resultados obtidos. Muitas vezes as tarefas so inadequadas aos cargos, salrios
incompatveis que sustente as condies mnimas requisitadas pelo cargo e a falta de
feedback bem concebido para ajustar e trabalhar os pontos fortes e fracos desenvolver
de cada funcionrio.
No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja,
sem que a empresa seja boa. No confundir QVT com poltica de
benefcios, nem com atividade festivas de congraamento, embora
essas sejam importantes em uma estratgia global. A qualidade tem a
ver, essencialmente com a cultura da organizao. So
fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, misso, o clima
participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas
de desenvolvimento pessoal que criam a identificao
empresa/empregado. O ser humano fazendo a diferena na concepo
da empresa e em suas estratgias (MATOS, 1997).
1.3 Tipos de remunerao em vendas
Segundo Cobra (1994) o plano de renumerao de vendas pode ser utilizado para com
instrumento de administrao, contudo ningum pode esperar que a fora de vendas
funcione como componente mercadolgico.
Existem trs tipos comuns de remunerao da rea comercial: Salrio fixo, comisso e
plano misto.
Salrio fixo: considera a determinao de quanto o vendedor ir receber independente

de das vendas efetuadas. Com esse tipo de remunerao, o empregador obter maior
controle sobre as atividades do vendedor, e este tender a cooperar mais na execuo de
qualquer outro trabalho que esteja fora das atividades normais de vendas. Um ponto
negativo que este tipo de remunerao no incentiva o vendedor a atingir metas,
portanto de certa, forma este tipo de remunerao acomoda a motivao em vendas.
Este tipo de remunerao mais indicado para prestao de servios aos revendedores,
treinamentos, bem como indicado para os vendedores novatos ou em treinamento.
Comisso: Este tipo de remunerao um dos mais praticados quando a empresa, por
exigncia do prprio mercado, necessita um alto giro dos estoques a fim de aumentar a
margem de lucratividade, fazendo com que o vendedor seja criativo e persistente na
busca pelas metas, pois ele sabe que seu salrio tambm acompanhar os resultados da
empresa. Neste caso os vendedores os vendedores podem ser remunerados pelo
faturamento, ou pela margem de lucratividade. Uma desvantagem deste tipo de
remunerao que, sendo proporcional aos resultados obtidos, leva o vendedor ser mais
ambicioso e agressivo em seu posto de trabalho, podendo entrar em conflitos de
interesses com outros setores, ou at mesmo ultrapassar a linha invisvel da relao
moral entre empresa x cliente. Outra desvantagem que fica mais difcil obter apoio
para a execuo de qualquer outra tarefa que no esteja diretamente ligada a vendas,
como preenchimento de relatrios e outras atividades administrativas.
Salrio Misto: Este tipo de remunerao um dos mais indicados e adequados quando
se deseja maximizar os efeitos positivos dos salrios fixo e variveis e minimizar os
efeitos negativos destes ltimos. Atua como uma ponderao entre os tipos de
remunerao apresentados. No entanto uma das desvantagens est no salrio fixo, que
dependendo dos valores concebidos por cada empresa, pode inibir a busca por metas.
Segue abaixo quadro 2 com resumo dos tipos de remunerao comentados:
Tipo de Plano Descrio Quando usar?

Plano de salrio Pagamento fixo, qualquer que Quando os vendedores fazem muito trabalho
seja a quantidade de vendas missionrio.
Para empresas de bens durveis, com vendas
sazonais.
Plano de comisso Pagamento baseado apenas no Quando necessrio encontrar um plano fcil
que vendido. de administrar e relacionado diretamente com
o desempenho.
Plano combinado Pagamento baseado em salrio Quando algum grau de segurana e um grande
mais comisso. potencial de ganhos so considerados
desejveis.
Quadro 2: Indicao dos tipos de remunerao com vendas
A funo de remunerar responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da

ARH (administrao de recursos humanos): O setor de cargos e salrios e que est
representado hierarquicamente conforme figura 2 abaixo (MARRAS, 2000):
ARH
ARH
R&S Remunerao HST T&D
Administrao Administrao Administrao Pesquisa
de cargos de salrios de benefcios de mercado
Figura 2: Administrao do ARH como responsvel por cargos e salrios
Da figura 2 acima, podemos destaca as trs primeiras vertentes da ARH que sero
apresentados nos prximos tpicos. So eles:
_ Plano de benefcios;
_ Plano de desempenho;
_ Plano de carreira.
1.4 Planos de benefcios
Os objetivos organizacionais so satisfeitos na medida em que a empresa garante o

atendimento das necessidades bsicas e, portanto auxilia na manuteno de baixos
ndices de rotatividade e abstinncia, boa qualidade de vida aos empregados e reduo
no estresse. Isso pode contribuir para tornar a empresa competitiva no mercado.
Existem dois tipos de benefcios oferecidos pelas empresas: Benefcios compulsrios e
benefcios espontneos.
O primeiro est relacionado s contingncias que a empresa deve atender, segundo as
normas e leis estabelecidas na CLT (Cdigo das Leis Trabalhistas). So eles:
_ 13 Salrio;
_ Salrio Famlia;
_ Frias;
_ Vale transporte (com desconto mximo de 6% do salrio bruto)
_ Salrio maternidade.
Os benefcios espontneos so aqueles em que a empresa oferece aos colaboradores por
vontade prpria, com forma de aumentar os nveis de satisfao dos empregados,
contribuindo para que o ndice de rotatividade e abstinncia sejam menores, pois
existem altos investimentos na rea de recrutamento e seleo para selecionar
candidatos especficos. Tambm importante manter os benefcios a fim de atrair
subjetivamente outros talentos fora da empresa que estejam insatisfeitos e que sejam
atrados pelo diferencial dos benefcios. So benefcios espontneos:
_ Cesta bsica;
_ Restaurante na empresa;
_ Convnio mdico;
_ Transportes (desde que no haja desconto em folha)
_ Veculos designados;
_ Prmios e outros.
Vale ressaltar que alguns sindicatos em determinadas categorias j travaram no passado,
algumas disputas para estabelecer benefcios que eram espontneos em benefcios
compulsrios. Por este motivo alguns setores da economia possuem diferentes modos
de estabelecer a relao entre remunerao x benefcios.
1.5 Plano de avaliao de desempenho
Avaliao de Desempenho foi estruturada para medir o desempenho e o

potencial do colaborador, atravs de uma avaliao sistemtica, feita pelos supervisores
e executivos. Ela tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar
objetivamente o desempenho individual de cada empregado, fornecendo informaes
importantes acerca de suas atividades de forma que possam aperfeio-la sem diminuir
sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho reflete-se
no sucesso da organizao e, talvez por isso seja a caracterstica mais obvia a ser
medida.
Segundo Davis e Newstrom (1998) a avaliao de desempenho exerce uma funo-
chave em sistemas de incentivos e recompensas. Ela o processo de verificao da
qualidade de atuao dos empregados. Da avaliao do desempenho pode-se obter
alguns resultados:
_ Recompensar empregados;
_ Fornecer-lhes feedback;
_ Atender regulamentos;
_ Aconselhar e desenvolver colaboradores.
importante diferenciar os conceitos de desempenho e eficcia. Desempenho
o comportamento do que as pessoas efetivamente fazem e o que pode ser observado.
Inclui aes que dizem respeito s metas da organizao e podem ser medido pelo nvel
de contribuio do colaborador. A eficcia refere-se avaliao dos resultados do
desempenho e est aqum do controle do indivduo, pois depende de vrios fatores
sobre os quais o colaborador tem pouca ou nenhuma influncia.
1.6 Mtodos de avaliao de desempenho
Para Chiavenato (1981) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s
polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado periodicamente,
normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportado do
avaliado na execuo de seu trabalho, e posteriormente na comunicao dos resultados.
Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem seus subordinados, estando esta,
sujeita a correes posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a
poltica de promoes. A seguir estaremos apresentando alguns dos mtodos
tradicionalmente utilizados para avaliar o desempenho.
_ Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado,
divulgado e simples. Exigem cuidados a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-
julgamento do avaliador para evitar interferncias.
_ Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por

intermdio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual.
_ Mtodo de Pesquisa de Campo: feito pelo supervisor, com assessoria de um
especialista em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para
entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.
_ Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no fato de que no comportamento
humano, existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos.
Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os
fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados.
1.7 Plano de carreira
Paralelo com o crescimento das empresas, o plano de carreira tornou-se fundamental

para motivar o desempenho dos colaboradores. A necessidade de planejamento de
carreira est relacionada com o fato de que nos ltimos tempos, o ser humano tem
disponibilizado mais 1/3 de suas vidas dentro das empresas. Isso se faz necessrio, pois
o trabalho deixou de ser somente fonte de renda e passou a influenciar diretamente no
modo de vida das pessoas.
Segundo London e Stumph (1982), o planejamento de carreira depende de trs tarefas
de responsabilidade do indivduo:
_ Auto-avaliao: avaliao de suas qualidades, interesses e potencial para os vrios
espaos organizacionais;
_ Estabelecimento de objetivos: identificao de objetivos de carreira e de um plano
realista baseado na auto-avaliao das oportunidades oferecidas pela empresa;
_ Implementao do plano de carreira - obteno da capacitao e acesso s
experincias profissionais necessrias para competir em igualdade por novas
oportunidades.
Muito alm dos controles que a empresa influncia diretamente na vida dos
colaboradores, esto desejos e anseios do prprio ser pensante envolvido neste contexto.
Ser bem-sucedido quase que uma deciso pessoal. Saber onde chegar e estabelecer
metas caminho para atingir os objetivos. Conhecer nossas habilidades individuais o
primeiro passo para alinhar-mos o que sabemos fazer com o que gostamos de fazer.
Algumas perguntas podem ser listadas para ajudar a este processo:
_ O que eu sei fazer?
_ O que eu fao de melhor?
_ Quais so minhas realizaes pessoais?
_ Qual rea de conhecimento que tenho maior facilidade de desenvolvimento?
_ Qual o trabalho existente no mercado que se relaciona com meu perfil?
(perguntas acima)
possvel que neste caso, com um pouco de sinceridade e auto-percepo
colabora para identificar habilidades prprias com foco nos pontos fortes. Sendo assim,
a pessoa poder aos poucos, formar a prpria opinio com base em seus anseios e
desejos, e as exigncias do trabalho passam ser resolvidas com mais naturalidade e
envolvimento por parte do indivduo.
2 Metodologia
Para atingir as metas propostas, foi realizada uma survey. Foram entrevistadas 103 lojas
do setor varejista no ramo de vesturio. Essas lojas esto situadas na regio de
Piracicaba e So Jos do Rio Preto no estado de So Paulo. Foram utilizados
questionrios estruturados compostos majoritariamente por questes fechadas. O setor
de vesturio foi escolhido por ser um setor numeroso e de grande importncia no PIB
brasileiro.
No foram entrevistadas lojas de departamento ou mesmo auto-servio, j que a seleo
da amostra teve como critrio justamente lojas do ramo vesturio que possusse
vendedores como forma de atendimento.
As variveis levantadas so relacionadas ao perfil da loja, bem como diversas decises
referentes administrao de vendas. Foram entrevistados os gerentes, proprietrios e
tambm os vendedores, onde em vrias situaes prevaleceu a presena do mesmo. As
variveis levantadas esto demonstradas no quadro a seguir e o questionrio na integra
apresentado no anexo deste trabalho.
Variveis de Perfil:
Localizao;
Tamanho aproximado da Loja;
Tempo de existncia;
Numero de scios;
Uso de internet;
Numero de lojas pertencentes a mesma empresa;
Estratgias de promoo;
Relao com sistema de franquia;
Numero de marcas;
Nmero de vendedores;
Faixa etria de vendedores;
Nmero de funcionrios;
Pblico alvo;
Compra mdia.
Variveis de Deciso de Vendas:
Existncia do Gestor de Vendas;

Envolvimento do dono da loja na operao diria de vendas;
Forma de remunerao;
Benefcios usados;
Nvel de satisfao com equipe de vendas;
Existncia de quota de vendas;
Tipos de metas utilizadas;
Responsabilidade sobre metas;

Fontes de recrutamento e seleo;
Treinamentos utilizados;
Rotatividade na rea de vendas.
Como procedimento, primeiro feita uma analise descritiva da amostra levantada. Em
seguida, as variveis chaves que possuem proposies especficas e seus cruzamentos
so colocadas em perspectiva. As entrevistas com proprietrios, gerentes e vendedores
ocorreram em seus prprios estabelecimentos localizados no centro da cidade e em
shoppings centers de Piracicaba e So Jose do Rio Preto-SP.
Para tratamento e anlise dos dados, foram identificadas categorias que direcionam a
anlise considerando a seleo prvia das informaes relevantes compreenso do
fenmeno estudado, a partir de trs eixos: 1) Qual a forma de remunerao dos
vendedores; 2) Quais benefcios relacionados remunerao; 3) O relacionamento entre
ambas.
Tais categorias, no entanto compreendem subitens que renem as informaes
necessrias para compreender como o comercio varejistas atualmente trata das questes
de remunerao (salrio fixo, varivel e prmios) versus benefcios oferecidos aos
vendedores, de forma a motiv-los no cumprimento das metas, resgatando assim as
principais razes que levaram adoo da pesquisa e a forma como esta estruturada.
3 Resultado e anlise
No estudo realizado atravs da pesquisa survey, sero apresentados alguns dados

referentes ao estudo do comrcio varejista em Piracicaba e So Jos do Rio Preto.
Do total das 103 empresas analisadas 46% foram realizadas em Shoppings Center e
35% em centros urbanos. Alguns dados j sero apresentados. Desta amostra, 45%
disseram no possuir site na web ao passo que 55% possuem um canal de comunicao
na internet, havendo certo equilbrio neste veculo de informao.
Especificamente para este estudo, analisou-se a existncia de metas de venda, j que o
aasunto trata de incentivos no setor. A maioria, ou seja, 71% dos entrevistados disseram
possuir meta por loja, especificamente 50% apresentaram metas aos vendedores, 36%
para loja como todo e 6% a determinados setores, o que teoricamente faz jus ao plano
de metas, uma vez que o salrio individual. Segundo a pesquisa, 63% das metas so
baseadas sobre o valor total das vendas, ou seja, o faturamento.
Em sua grande maioria, o estudo revelou que a idade mdia destas lojas de 13 anos,
superando a expectativa mdia da taxa de mortalidade das empresas. Este dado
importante, pois se percebe que as empresas analisadas fazem parte de uma elite
empresarial. O nmero total de funcionrios das empresas analisadas foi de 1027
pessoas, que representa uma mdia de 10 pessoas por loja.
Para justificar e entender o estudo proposto foi possvel concluir atravs das entrevistas
que 45% das lojas utilizam o plano de remunerao de salrio fixo e comisso, seguido
por salrio fixo 29% e por fim salrio, comisso e prmios com 26% do total da amostra
para o mercado de vesturios.
Remunerao
Sal.Fixo
Comisso e
prmios. Salrio Fixo
26% 29%
Salrio Fixo e
Comisses
45%
Grfico 1: Tipos de remunerao especificamente em vendas.
O grfico 1 elucida a participao dos resultados obtidos conforme tipo de salrio.

No entanto, o tipo de salrio tem um resultado diferente quando a loja uma franquia
(Sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou
patente, associado ao direito de distribuio exclusiva de produtos ou servios j
consolidados no mercado). Neste caso, o salrio fixo, comisses e prmios
prevaleceram quando a loja uma franqueada, como apresentado no grfico 2:
Salario fixo e Salrio fixo,

comisses comisses e
35,00% prmios
Tipo de Salrio
47,00%
Salrio fixo
18,00%
Fraquia
Salrio fixo
Salario fixo e comisses
Salrio fixo, comisses e prmios
Grfico 2: Remunerao X Franquias
O grfico 2 demonstra o desempenho do tipo de remunerao quando o estabelecimento

uma franquia. O salrio fixo, comisses e os prmios so maioria neste tipo de
comrcio, onde pode-se perceber que as franquias possuem planos mais atrativos
devido, aparentemente, polticas mais bem definidas. Outra informao importante foi
relao entre salrios e benefcios. Das empresas que remuneram seus funcionrios
com somente salrios fixos, 36% destas oferecem benefcios com bnus, 26% com
convnio mdico, 22% com prmios e 10% com adicionais de vale transporte.
Salrio Fixo
36%
26%
22%
10%
bonus convenio premios vale transporte

mdico
Grfico 2: Relao de Salrios Fixos X Benefcios
J em relao s empresas que remuneram seus funcionrios com salrios fixos e

comisses, todas oferecem vale refeio, seguida por bnus, vale transporte, convenio
mdico e prmios.
Salrio Fixo e comisso
100%
64%
50% 50%
22%
vale bonus convenio premios vale

refeio mdico transporte
Grfico 3: Relao de Salrios Fixos e Comisso X Benefcios
Ainda com base nas anlises de remunerao versus benefcios, 56% das empresas
enfatizam prmios com diferencial nos benefcios concedidos. 40% oferecem o vale
transporte e somente 24% possuem o convenio mdico como forma de compensar os
colaboradores.
Salrio Fixo, comisso e prmios
56%
40%
24%
convenio mdico premios vale transporte
Grfico 4: Relao de Salrios Fixos, Comisso e Prmios X Benefcios
Em relao aos benefcios sobre a remunerao, 44% das empresas entrevistadas

disseram possuir algum tipo de benefcios, conforme seqncia apresentada no grfico
abaixo: vale transporte, prmios, convnios mdicos, bnus, vale refeio e ajuda de
custo. O vale transporte e a premiao so os mais comuns no segmento varejista,
seguido pelos demais itens:
Grfico 5: Benefcios oferecidos.
Devido grande quantidade de informaes contida na pesquisa survey, pode-se

observar outras relaes importantes que modificam sobre mercado de vesturios,
conforme tabela 3:
Donos
Tempo mdio de
Site Possui Gerencia atendem
permanncia do vendedor
clientes
at 6 at 1 1a2 mais
Sim No Sim No Sim No
meses ano anos de 2
Franquias 94% 6% 93% 7% 25% 75% 0% 10% 40% 50%
No franquias 36% 64% 69% 31% 65% 35% 1% 12% 28% 58%
Localizao
_Centro 22% 78% 66% 34% 72% 28% 4% 8% 31% 57%

_Bairro 33% 67% 61% 39% 70% 30% 0% 20% 32% 48%
_Shopping 50% 50% 82% 18% 55% 45% 0% 11% 26% 63%
Tabela 3: Informaes adicionais da pesquisa de campo
Com grande nmero de informaes, necessrio verificar quais os percentuais so

relativamente importantes na anlise final. A relao entre franquia e no-franquia
interessante, pois praticamente se ope uma em relao outra. Quando a loja uma
franquia geralmente possui um site, possui gerncia, proprietrios no atendem os
clientes e o vendedor permanece mais de 2 anos. Estes dados reafirmam as polticas

bem definidas das lojas franqueadas, como dito anteriormente.
J em relao localizao, interessante observar alguns dados importantes. Lojas

localizadas em bairros e centros, na sua maioria, no possuem site de relacionamento na
internet, porm o cenrio diferente quando a loja est no shopping (50% investem em
sites e os outros 50% no investem). No entanto, as demais relaes com a gerncia, os
donos, e tempo mdio de permanncia do vendedor praticamente so iguais, pois todas
seguem a mesma tendncia de mercado.
4 Concluso
A anlise do estudo realizado buscou confrontar os aspectos tericos de tipos de

remunerao existentes na rea comercial e os respectivos benefcios adicionais, de
modo que pudesse mapear com maior exatido a diversidade cultural entre empresas do
ramo de vesturios.
certa a influncia cultural dos proprietrios juntamente com um planejamento das
metas estabelecidas perante o ramo de negcios, considerando a regio mercadolgica
onde atuam, fator preponderante para remuneraes e os benefcios apropriados,
levando em considerao a concorrncia local. Ao visualizar os concorrentes podemos
verificar como estes remuneram seus empregados e tambm como atendem a legislao
local, pois neste caso o impacto de uma empresa atender ou no uma determinao
sindical do salrio piso da categoria, por exemplo, refletiria diretamente no preo da
mercadoria e por conseqncia na diminuio do volume de vendas.
O fato que vivemos em poca de sobrevivncia empresarial, ou seja, as lojas precisam
de altos nveis de vendas, a fim de manter em dia o pagamento de seus custos fixos,
variveis, impostos etc. e ainda sobrar lucro que o objetivo de toda e qualquer
pessoa jurdica com fins lucrativos.
Desse modo fcil perceber que empresas e colaboradores entendem esta mensagem e
sacrificam ao mximo seus lucros de modo que a loja possa vender mais que a
concorrncia e perdurar por mais tempo no mercado.
Pode-se perceber que salrio fixo e comisses a forma mais comum de remunerao
aos vendedores, onde o salrio fixo garante a estabilidade e as comisses estimulam as
vendas crescentes. Para o funcionrio bom, pois a estabilidade do salrio fixo
garante o consumo mensal de seus compromissos pessoais e a comisso almeja planos
mais audaciosos para outros investimentos. No entanto, percebe-se que as franquias
possuem planos concretos em suas polticas internas, com planejamento estratgico
acerca de suas atividades.
J em relao aos benefcios concedidos, observou-se uma carncia deste setor, haja
visto o vale transporte ser o benefcio com maior representatividade, sendo que este
deveria ser uma obrigao, segundo as normas da CLT. O fato para as empresas que
todo benefcio oferecido reflete diretamente no preo final do produto e por isso deve-se
haver uma planejamento financeiro antes de sua concesso, pensando no s em lucros,
mas tambm na satisfao do trabalhador.
Alm disso, o estudo ainda revelou uma lacuna em recursos humanos, especificamente
em contratao e treinamento, pois na maior parte dos casos, no existem departamentos
especficos que desenvolvam este trabalho, contratando funcionrios atravs de simples
indicaes. O fator afinidade superior aos conhecimentos e tcnicas que um

profissional de vendas deve possuir. Temos, portanto um cenrio com grandes tipos de
pesquisas a serem explorados nesta relao empresa x vendedor x remunerao.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: 2 Ed.,

Editora Atlas, 1981.
COBRA, Marcos. Administrao de vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas,1994
DAVIS, Keith. & W.NEWSTROM, John. Comportamento Humano no Trabalho: uma

abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1998
HIPLITO, J. A. M.; SILVA, C. M. Metodologia de pesquisa salarial por

competncias: aplicao e resultados. In: ENCONTRO NACIONAL DA
ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO E
PESQUISA EM ADMINISTRAO, 24., 2000, Florianpolis. Anais. Florianpolis:
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LAWLER III, E. E. What is wrong with point factor job evaluation. Management
Review, v. 75, n. 11, p. 44-49, 1986.
LONDON, M.; STUMPH, S. A. Managging Careers. United States of America:

Addison- Wesley Publishing Company, 1982
MASLOW, A. H. Introduo Psicologia do Ser. 2.ed. Rio de Janeiro: Eldorado, s/d.

1943.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do operacional ao

estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura: 2000.
MATOS, F. G. Fator QF Ciclo de felicidade no trabalho. So Paulo: Makron Books,

1997
RIBEIRO, L. M. M.; GUIMARES, T. A.; SOUZA, E. C. L. Remunerao baseada

nas competncias: o ponto de vista de gestores de uma empresa financeira estatal. In:
ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE
PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 25., 2001, Campinas.
Anais. Campinas: ANPAD, 2001.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. Traduzido por Alves Calado.

Reviso de contedo, Agrcola de Souza Betblem. 5. ed. Rio de Janeiro, LTC - Livros
Tcnicos e Cientficos, 1982. 559 p
WOOD Jr, T. Remunerao por habilidades e competncias. So Paulo: Atlas, 1997.

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INCENTIVO DE VENDAS NO COMRCIO VAREJISTA: UM

ESTUDO DE CASO DO SETOR VAREJISTA DE VESTURIOS.

Giovanni Beccari GEMENTE

Luciano Thom e CASTRO

Giocondo Igncio Giocondo CSAR

Palavras chave: Incentivo de vendas; comrcio varejista; Pesquisa Survey.

Keywords: Incentive Sales, retail, Research Survey.

Por fim, buscou-se conhecer e entender cada estabelecimento comercial e verificar se

1.1 Motivaes Individuais

A motivao o ato de mobilizar pessoas a fim de atingir determinados objetivos.

Figura 1: Pirmide de Maslow

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirmide.

Necessidades fisiolgicas (bsicas): tais como a fome, a sede, o sono, o

Para entender a propostada da figura 1 relacionada com o estudo, o quadro 1 compara a

Tipos de necessidades Referem-se a: Para a fora de vendas

1.2 Motivaes em Venda

1.3 Tipos de remunerao em vendas

Salrio fixo: considera a determinao de quanto o vendedor ir receber independente

Tipo de Plano Descrio Quando usar?

A funo de remunerar responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da

R&S Remunerao HST T&D

Administrao Administrao Administrao Pesquisa

de cargos de salrios de benefcios de mercado

Figura 2: Administrao do ARH como responsvel por cargos e salrios

1.4 Planos de benefcios

Os objetivos organizacionais so satisfeitos na medida em que a empresa garante o

1.5 Plano de avaliao de desempenho

Avaliao de Desempenho foi estruturada para medir o desempenho e o

1.6 Mtodos de avaliao de desempenho

_ Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por

1.7 Plano de carreira

Paralelo com o crescimento das empresas, o plano de carreira tornou-se fundamental

Variveis de Deciso de Vendas:

Existncia do Gestor de Vendas;

Responsabilidade sobre metas;

No estudo realizado atravs da pesquisa survey, sero apresentados alguns dados

O grfico 1 elucida a participao dos resultados obtidos conforme tipo de salrio.

Salario fixo e Salrio fixo,

O grfico 2 demonstra o desempenho do tipo de remunerao quando o estabelecimento

bonus convenio premios vale transporte

Grfico 2: Relao de Salrios Fixos X Benefcios

J em relao s empresas que remuneram seus funcionrios com salrios fixos e

Salrio Fixo e comisso

vale bonus convenio premios vale

Grfico 3: Relao de Salrios Fixos e Comisso X Benefcios

Salrio Fixo, comisso e prmios

convenio mdico premios vale transporte

Grfico 4: Relao de Salrios Fixos, Comisso e Prmios X Benefcios

Em relao aos benefcios sobre a remunerao, 44% das empresas entrevistadas

Grfico 5: Benefcios oferecidos.

Devido grande quantidade de informaes contida na pesquisa survey, pode-se

_Centro 22% 78% 66% 34% 72% 28% 4% 8% 31% 57%

Com grande nmero de informaes, necessrio verificar quais os percentuais so

clientes e o vendedor permanece mais de 2 anos. Estes dados reafirmam as polticas

J em relao localizao, interessante observar alguns dados importantes. Lojas

A anlise do estudo realizado buscou confrontar os aspectos tericos de tipos de

indicaes. O fator afinidade superior aos conhecimentos e tcnicas que um

CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: 2 Ed.,

COBRA, Marcos. Administrao de vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas,1994

DAVIS, Keith. & W.NEWSTROM, John. Comportamento Humano no Trabalho: uma

HIPLITO, J. A. M.; SILVA, C. M. Metodologia de pesquisa salarial por

LONDON, M.; STUMPH, S. A. Managging Careers. United States of America:

MASLOW, A. H. Introduo Psicologia do Ser. 2.ed. Rio de Janeiro: Eldorado, s/d.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do operacional ao