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Autor:
Lcdo. Colina A. Yenfri A.
C.I.: 18.284.886
Tutora Acadmica:
Dra. Roselia Morillo
C.I.: 4.151.715.
DEDICATORIA
A Mi Hija Yenelis Sopha por ser el regalo ms preciado que Dios me ha dado, por ser
mi inspiracin de vida, por tener en ella la persona por la que debo esforzarme en ser
un ejemplo a seguir, y por compartir conmigo desde el vientre de su mami todo el
esfuerzo efectuado para la realizacin de sta investigacin. Te Amo Mi Princesa
Hermosa.
A Mi Madre Yaneth Colina por ser un pilar fundamental en mi familia, por ser un
ejemplo de trabajo, dedicacin y amor.
iv
5
AGRADECIMIENTO
A mi Madre, Yaneth Colina por todo la dedicacin y el esfuerzo que ha realizado para
lograr en mi la persona y profesional que hoy da soy.
A mi esposa Daryelis Arenas, por el gran amor, comprensin, apoyo incondicional que
me brinda, por ser un pilar fundamental en mi vida y en mi familia. Agradezco tambin,
sus palabras de aliento y ayuda incondicional en la realizacin de ste proyecto.
A mis sobrinos, Yanitza, Daryelin, Jendri, Yendry y Deivis Junior por ser los nios que
con su simpata y ocurrencia alegran momentos de mi vida y por hacerme sentir que
soy un ejemplo a seguir para ellos.
A la Dra. Roselia Morillo quien fue mi tutora y gua en esta investigacin, por
brindarme sus conocimientos y ayuda desinteresada, Muchas Gracias!.
v
6
RESUMEN
vi
7
Colina Arenas, Yenfri Anthony. Organizational Climate and Teachers' Job Satisfaction in
National Public Educational Institutions. Grade Work to obtain the title of Magister
Scientiarum. Universidad del Zulia. Faculty of Humanities and Education. Division of
Graduated Students. Master: Management in educational Organizations. Maracaibo,
Zulia State, Venezuela 2013. 158p.
ABSTRACT
The present research work aims to determine the relationship between organizational
climate and job satisfaction of teachers in national public educational institutions and to
design guidelines to improve the organizational climate and job satisfaction of teachers
in these institutions. . It is based on theoretical approaches Brunet (2011), Chiavenato
(2000), Lickert (1967), Herzber (1966), Robbins (2004) y Newstrom (2007). This study is
located in a descriptive correlational investigation, with a design of non-experimental
field, transactional, using for its execution two data collection instruments, on the one
hand a questionnaire, which threw an index of Cronbach alpha reliability of 0,734 which
also comprises a total of 47 closed answers questions with four (4) possible answers
(Always, Almost Always, Never, Rarely), this first instrument applied to teachers, and a
second instrument represented by a semi-structured interview guide which consists of
five (5) open answer , this one last instrument applied to managers, both instruments
were validated by five experts in the area and applied to a sample of 79 teachers and 5
managers in Bolivarian national primary schools belonging to the Municipality School
San Francisco 3, Parish Los Cortijos, San Francisco Municipality, Zulia State. The
results showed that the level of correlation between the variables organizational climate
and job satisfaction was 0.869, being found between a positive correlation moderate
towards a strong positive correlation, based on the coefficient of Pearsons correlation,
therefore arose a number of guidelines to improve organizational climate and job
satisfaction in educational organizations studied.
vii
8
NDICE GENERAL
Pg.
Frontispicio.. ii
Veredicto. iii
Dedicatoria. iv
Agradecimiento v
Resumen. vi
Abstrac vii
ndice General viii
ndice de Figuras x
ndice de Cuadros... xi
ndice de Tablas xii
ndice de Grficos xiv
ndice de Anexos. xv
Introduccin 16
CAPTULO I: EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema 19
2. Objetivos de la Investigacin 23
3. Justificacin de la Investigacin. 24
4. Delimitacin de la investigacin. 25
viii
9
CAPITULO V: PROPUESTA
1. Lineamientos para la mejora del clima organizacional y la satisfaccin laboral. 129
Referencias Bibliogrficas 132
Anexos 135
ix
10
NDICE DE FIGURAS
N Pg.
x
11
NDICE DE CUADROS
N Pg.
4 Estadsticas de fiabilidad. 79
xi
12
NDICE DE TABLAS
N Pg.
xii
13
xiii
14
NDICE DE GRFICOS
N Pg.
3 Indicador: Comunicacin. 88
4 Indicador: Remuneracin.. 91
xiv
15
NDICE DE ANEXOS
Pg.
Anexo A: Instrumento de recoleccin de datos (Cuestionario).. 136
xv
16
INTRODUCCIN
Por lo tanto, el clima de las instituciones resulta de gran importancia para el buen
funcionamiento de las instituciones educativas, ya que dependiendo de cmo se perciba
por los individuos, depender la disposicin para el trabajo. Es importante resaltar que
el clima es una variable que interviene en la satisfaccin de los empleados, por lo cual
es necesario estudiar la relacin que existe entre ambas variables.
Vale la pena destacar, la importancia que tiene que los administradores de las
organizaciones educativas conozcan la forma de mantener a los miembros de las
instituciones en un alto nivel de satisfaccin laboral para que de esa forma rindan mas
en sus trabajos, disminuya el ausentismo, haya mayor sentido de pertenencia. La
satisfaccin comprende un conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables que tienen los empleados hacia su trabajo, por lo que depende de las
actividades que realicen y que son necesarias conocer para lograr un mejor
desempeo.
investigacin, la cual fue desarrollada en la parroquia Los Cortijos del municipio San
Francisco del estado Zulia, que se enmarca en la realidad geogrfica del municipio
escolar San Francisco 3.
El segundo captulo, Marco Terico abarca los antecedentes, que no son ms que
aquellas investigaciones realizadas que aportan informacin para el estudio que se
pretende realizar. De igual forma dentro del marco terico se encuentran las bases
tericas, y el sistema de variables, con este captulo se sustenta tericamente la
investigacin.
Finalmente el quinto captulo contiene una serie de lineamientos para mejorar el clima
organizacional y la satisfaccin laboral de las instituciones educativas en estudio.
18
CAPITULO I
EL PROBLEMA
CAPITULO I
19
EL PROBLEMA
Es importante resaltar, que los procesos globalizados obligan de cierto modo a los
pases y sobre todo a los que se encuentran en va de desarrollo, a tener que adaptar
nuevas acciones que le permitan mantener cierta competitividad, hacindose necesario
que las organizaciones como instancias donde se generan cambios, estn alertas ante
estos procesos y poder obtener recursos materiales, tecnolgicos y sobre todo el
recurso humano del mejor nivel que le permita ir hacia la excelencia y as perdurar en el
tiempo.
En este sentido, se puede decir que se ha prestado bastante inters al clima en las
organizaciones, debido a que el nivel de ambiente considerado y percibido influye en la
las instituciones, afectando por ende las actividades propias de la misma. Por su parte
Chiavenato (2007, p. 73), define el clima organizacional como, la cualidad o propiedad
20
del ambiente que es experimentada o percibida por los integrantes de una organizacin
e influyen en su comportamiento. Por lo tanto se puede decir que se necesita mantener
en los trabajadores de cualquier organizacin una percepcin positiva de su entorno de
trabajo para que de esta forma su comportamiento sea direccionado hacia la mejora en
distintos aspectos de su lugar de trabajo.
Por lo que se puede resaltar, que es importante lograr que el personal de cualquier
organizacin sienta satisfaccin laboral, ya que esto podra influir directamente en el
clima organizacional. El personal podra mostrar actitudes positivas hacia al trabajo,
inters por colaborar, generar nuevos conocimientos y aportar ideas en beneficio de la
organizacin as como tambin cumplir con su horario reglamentario, organizar
ordenadamente su trabajo y sentir mayor sentido de pertenencia.
Por lo tanto, unos de los grandes retos de la gerencia educativa es conseguir apoyo
colectivo entre los miembros de su organizacin de tal forma que los directivos y
personal en general no provoquen conflictos y malos entendidos, sino que puedan
servir como esfuerzos positivos que vayan en mejoras de una labor eficiente. El cambio
se considera frecuentemente en las organizaciones modernas, por lo que se hace
necesario que todas las partes funcionen juntas para resolver los problemas que trae
inmerso el cambio, por lo tanto se puede deducir que se requiere que las
organizaciones trabajen armnicamente.
En relacin a lo antes expuesto, se puede decir que para que pueda haber trabajo
armnico se necesitan gerentes lideres que promuevan el cambio, de tal forma que
haya la menor resistencia al mismo y para ello se hace necesario que los gerentes lo
visualicen como una responsabilidad de carcter integral, y no como algo superficial.
Por lo que se puede decir, que para alcanzar cualquier meta u objetivo planteado en
las instituciones se necesita de gerentes educativos que sean capaces de comprender
las capacidades, motivaciones, necesidades y formas de actuar del personal que dirige.
Entonces solo despus de estos procesos de comprensin se direccionarn todos los
miembros de la organizacin hacia el logro de los objetivos propuestos en forma
mancomunada.
para aconsejar, ensear, motivar a su personal a cargo, provocando por lo tanto que
pueda existir poca empata, poco deseo de colaboracin y de esfuerzo individual y
colectivo entre el personal de la organizacin, hacindose necesario que el personal
directivo contribuya a la mejora de la accin educativa, debido a que esta influye en el
personal determinando la forma de su desempeo.
Por otra parte cabe considerar, que en las instituciones educativas pertenecientes al
estado Zulia, en los ltimos tiempos se han presentado una serie de situaciones que
comprometen el clima organizacional y por consiguiente la satisfaccin laboral del
personal que labora en dichas instituciones; ya que se ha observado que pudiese
existir escasa colaboracin, desinters, descontento maltrato fsico en el personal. Es
probable que estos comportamientos sean por situaciones observadas por el personal,
donde los procesos de comunicacin no sean los ms adecuados y oportunos para la
institucin.
la Educacin (MPPE), Promocin a los cargos directivos a personal sin cumplir con los
requisitos contemplados en la ley, Falta de personal directivo oficial, entre otros.
2. Objetivos
3. Justificacin de la investigacin
CAPITULO II
MARCO TERICO
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CAPITULO II
MARCO TERICO
En este captulo se desarrollarn las bases tericas relacionadas con las variables
clima organizacional y satisfaccin laboral, tomando en cuenta investigaciones previas,
as como tambin los enfoques tericos y el sistema de variables con sus dimensiones
e indicadores.
La realizacin de cualquier investigacin conlleva a la bsqueda minuciosa de los
antecedentes y las referencias que las mismas tengan. Para ello, se lleva a cabo la
revisin de algunas investigaciones y otras fuentes de informacin con miras a lograr
aportes valiosos que permitan soportarla cientficamente.
1. Antecedentes de la investigacin
Flores E. (2006), realiz un estudio que lleva por nombre Gestin supervisora y el
clima organizacional en las escuelas zulianas de avanzada trabajo Especial de Grado
de la Universidad Rafael Urdaneta, como requisito para culminar la maestra en
Supervisin Educativa. El estudio estuvo dirigido a determinar la relacin entre la
gestin supervisora y el clima organizacional en las escuelas zulianas de avanzada del
municipio Mara. Tuvo un diseo no experimental de naturaleza transversal y
prospectivo, teniendo como poblacin 3 supervisores, 3 directores y 96 docentes.
Esta investigacin sirve de aporte para la presente investigacin ya que brinda una
explicacin detallada de los elementos del clima y como pueden estos influir en la
gestin supervisora de las organizaciones.
Por su parte, Valera A. (2006), investigo acerca del Liderazgo del gerente educativo
en el clima organizacional trabajo Especial de Grado de la Universidad Rafael
Urdaneta, como requisito para culminar la maestra en Supervisin Educativa. La
investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin del liderazgo del gerente
educativo en el clima organizacional de las escuelas bsicas del municipio escolar
Maracaibo # 5 del estado Zulia. Tomo como bases tericas a los autores Davis, Brunet,
Robbins, Ivancevich y Chiavenato.
Se puede decir, que la investigacin antes mencionada sirve de base en cuanto a los
aspectos tericos manejados por los autores que el investigador utiliz para la
fundamentacin terica.
Por su parte Soto A. (2009), realiza un trabajo de grado titulado Satisfaccin laboral
del personal docente en la Facultad Experimental de Ciencias de la Universidad del
Zulia, llevado a cabo en la Universidad del Zulia en el programa: Especialidad en
Docencia para Educacin Superior. La investigacin tuvo como propsito analizar la
satisfaccin laboral del personal docente en la Facultad Experimental de Ciencias de la
Universidad del Zulia. Aplicando el enfoque terico de Herzberg (1959) citado por
Robbins (2004) para Satisfaccin laboral. El tipo de investigacin aplicada-descriptiva,
de campo y diseo No experimental-Transversal.
2. Bases tericas
En relacin a lo antes sealado, se puede decir que todos los elementos de una
estructura organizacional, tales como, modo de comunicacin, tamao de la
organizacin, entre otros, pueden unirse para formar parte del clima organizacional,
considerando las caractersticas que cada uno representa.
Por su parte, Mondy y Noe (2007, p. 147), afirman que el clima organizacional:
Por lo que se puede decir, que en las organizaciones el clima puede representar una
relacin directa con la motivacin y formas de pensar y actuar de los individuos. Por lo
tanto, el grado de motivacin de un sujeto puede repercutir en la satisfaccin o
insatisfaccin que pueden mostrar los miembros de una organizacin, y por ende en el
clima de la misma.
Daz et al. (2004, p. 255), dice que el clima organizacional consiste en un conjunto de
variables estables que se relacionan a lo largo de un tiempo determinado y dentro de un
contexto bien delimitado que est, adems, interactuando en relacin reciproca con una
serie de elementos diferentes . Esto permite entender, que el clima en las
organizaciones constituye mltiples dimensiones, pudindose mencionar en funcin de
la estructura, del contexto, de los procesos que se desarrollan en las organizaciones, de
las personas que hacen parte en ella, entre otros.
Por su parte, Chiavenato (2000, p. 120), expresa que el clima organizacional refleja
la influencia ambiental en la motivacin de los participantes. Por tanto, puede
describirse como cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o
experimentada por los miembros de la organizacin, que influyen en su
comportamiento.
Rousseau (1998), citado por De Araujo (2009), subraya que el clima, como concepto
tiene claramente lmites especficos que los distinguen de otras caractersticas y otras
percepciones, y que existen dos atributos constantes en la definicin de clima que
persisten en sus variados conceptos: es una percepcin y es descriptivo. Sobre la
percepcin aborda que son sensaciones o realizaciones experimentadas por un
individuo y las descripciones son las referencias que hace el individuo sobre tales
sensaciones. Para comprender aun ms lo que engloba el clima organizacional es
importante comprender los enfoques del mismo.
Segn James y Jones (1974), citados por Brunet (2011), el clima organizacional ha
sido definido a travs de tres enfoques que lo explican cmo:
empresa como ese ente que le va a permitir satisfacer, por lo menos sus necesidades
bsicas.
El clima como elemento meramente individual est relacionado con los valores y
necesidades de los individuos ms que con las caractersticas de la organizacin por
tanto el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una
organizacin, puede entonces cambiar segn el humor de los individuos.
Existen una serie de caractersticas del clima organizacional que son importantes
conocer para poder realizar correctamente un diagnstico del clima de una
organizacin. Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), describen que las
percepciones del clima tiene ciertas caractersticas:
1. Las percepciones del clima resumen la descripcin que el individuo hace de sus
experiencias organizacionales, ms que la relacin evaluativa o afectiva de lo que ha
experimentado.
34
3. Las percepciones del clima son compartidas ampliamente por los miembros de la
unidad organizacional relevante. No obstante pueden existir mltiples climas dentro
de la misma organizacin, puesto que la vida en la organizacin puede ser percibida
de forma diferente por sus miembros en los diferentes niveles de la misma.
Segn Taquiri, citado por Brunet (2011), existen ciertas caractersticas del clima
organizacional que son importantes mencionar:
c) Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el
mismo.
e) El clima esta determinado en su mayor parte por las caractersticas, las conductas,
las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociolgicas y
culturales de la organizacin.
g) El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor (la percepcin no es siempre consciente).
h) Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
fcilmente.
Segn Likert (1967) citado por Martin (2000), existen tres tipos de variables que
determinan las caractersticas propias y la naturaleza de una organizacin, las cuales
influyen en la percepcin individual del clima, estas son:
b) Son variables independientes (de causa y efecto), por lo cual su modificacin afecta
a otras variables.
3. Variables finales, resultan del conjunto de las dos anteriores, constituidas por la
satisfaccin de la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas.
Estas variables representan la eficacia organizacional de una empresa.
36
En este mismo orden de ideas Robbins (2004), seala que las variables causales
llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas
variables no solo se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin,
sino tambin reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables
independientes se modifican, se modifican las otras variables.
Igualmente, el autor manifiesta que las variables intermedias no slo reflejan el estado
interno de la empresa, sino tambin la salud de la misma. Estn constituidas, por los
objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones, adems de la
motivacin, las actitudes y aptitudes. Finalmente el mismo autor, expone que las
variables finales se denominan tambin variables dependientes son las que reflejan los
logros obtenidos por la organizacin.
Sobre la base de lo ya expuesto, se resalta que los autores definen las variables del
clima organizacional, considerando que las mismas son algo cambiante dentro de la
organizacin y provienen de las caractersticas, conductas y aptitudes percibidas por
parte del empleado, por ende varia no slo de una organizacin a otra. Como se ha
descrito anteriormente en las principales variables implicadas en la composicin de un
clima organizacional, resulta entonces importante analizar la naturaleza de dichas
variables, su interaccin dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos
que provocan dentro de la organizacin, por lo que es necesario estudiar los
componentes del clima organizacional.
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la constituyen
se interpretan y analizan para constituir la percepcin del clima.
Mas adelante se desarrollaran a travs de una figura (ver figura 2) los componentes
del clima organizacional, resaltando la forma en que interactan componentes tales
como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos
organizacionales.
A continuacin se muestran los enfoques propuestos por diferentes autores los cuales
miden la percepcin del clima organizacional en funcin a ciertas dimensiones,
haciendo notar que todos estos autores son citados por Brunet (2011). Segn el
enfoque de Lickert y Lickert (1974), la percepcin del clima organizacional se mide en
funcin de ocho (8) dimensiones, descritas a continuacin:
2. Los mtodos de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
Figura 1
Por su parte, Litwin y Stringer (1968) citado por Brunet (2011), presentan un enfoque
el cual mide la percepcin de los empleados en funcin de seis (6) dimensiones
descritas a continuacin:
4. Riesgos y toma de decisiones: percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se
presentan en una situacin de trabajo.
Segn esta clasificacin los individuos deben regirse por normas, con individualidad
propia de su personalidad para tomar riesgos y tomar la decisin de apoyar ante
cualquier conflicto que pueda presentarse por el bien de la organizacin.
Asimismo, Schnedider y Barlett (1968) citado por Brunet (2011),, miden la percepcin
del clima en funcin de seis (6) dimensiones que son:
2. La estructura: se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus
agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que est a la venta y
acaparen nuevos clientes.
Por su parte, Pritchard y Karasick (1973) citado por Brunet (2011), establecen
dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teora
perceptual del clima organizacional, a travs de 11 dimensiones:
1. Autonoma: se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
4. Estructura: cubre las directrices, las consignas y las polticas emitidas en una
organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
11.Apoyo: se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a
los problemas relacionados o no con el trabajo.
Aunado a esto, Halpin y Crofts (1963) citado por Brunet (2011), establecen ocho (8)
dimensiones para medir el clima organizacional:
7. Confianza: esta dimensin se refiere a los esfuerzos que hace el jefe para motivar al
personal.
8. Consideracin: esta dimensin se refiere al comportamiento del jefe que intenta tratar
a su personal de la manera ms humana posible.
Segn esta clasificacin en necesario implantar confianza, para que los empleados
puedan vencer los obstculos, de igual forma que se genere confianza que permita
43
Por otra parte, Crane (1981) citado por Brunet (2011), establece el anlisis del clima
organizacional en funcin de cinco dimensiones:
Segn esta clasificacin se plantean que existen cinco dimensiones primordiales para
determinar el clima organizacional, donde se infiere que el gerente toma en cuenta la
participacin constante de los empleados en las actividades de las empresas para
lograr los objetivos deseados por los mismos.
As mismo, Moos e Insel (1974) citado por Brunet (2011), miden clima organizacional a
travs de diez (10) dimensiones:
2. Cohesin: esta dimensin se basa en las relaciones de amistad y apoyo que viven
los trabajadores en su trabajo.
6. Presin: esta dimensin se basa en la presin ejercida por la direccin sobre los
empleados para llevar a cabo el trabajo.
7. Claridad: esta dimensin mide hasta qu punto los reglamentos y las polticas se
explican claramente a los trabajadores.
8. Control: esta dimensin se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede
utilizar la direccin para controlar a sus empleados.
9. Innovacin: esta dimensin mide la importancia que la direccin puede dar al cambio
y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
10. Confort: esta dimensin se refiere a los esfuerzos que realiza la direccin para crear
un ambiente fsico sano y agradable para sus empleados.
Otro enfoque es el propuesto por Bowers y Taylor (1970) citado por Brunet (2011), el
cual establece la medicin del clima organizacional a travs de cinco (5) dimensiones:
4. Motivacin: esta dimensin se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin.
Segn esta ltima clasificacin se observa que estos autores toman en consideracin
a travs de sus dimensiones principalmente el bienestar de los empleados,
estableciendo que se genere una efectiva red de comunicacin y la introduccin de
recursos tecnolgicos para facilitarles el trabajo de los mismos, y por ende estos se
encuentren motivados a efectuar sus actividades.
Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), resaltan que para que cualquier
dimensin pueda ser incluida en la medida de clima organizacional se han de
establecer tres reglas importantes: 1. Que sea una medida de percepcin, 2. Que sea
una medida descriptiva (no evaluativa) de las actividades y 3. No puede ser un aspecto
organizacional o de la estructura organizacional.
Vale la pena destacar, que las dimensiones del clima son de gran relevancia para
determinar el tipo de clima presente en una organizacin, por lo que a continuacin se
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detallan los diferentes tipos de clima organizacional que pueden presentarse en una
empresa.
Este tipo de clima se caracteriza por la forma en cmo la direccin tiene una relativa
confianza con los subordinados. Es un tipo de sistema donde impera el servilismo por
parte de los empleados, no por agradecimiento sino ms bien por la organizacin.
Aunque la mayora de ellas son tomadas en la cima, en ciertas ocasiones se delegan
ciertas tareas a niveles ms bajos. Bajo este tipo de clima, la organizacin juega con las
necesidades sociales entre los empleados, los cuales tienen la impresin de trabajar en
un ambiente estable y seguro. Dentro de este sistema puede desarrollarse una
organizacin informal, pero sta no atenta contra los objetivos.
47
En resumen, partiendo de la teora de Lickert (1967) citados por Brunet (2011), los
sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, el cual otorga pocas posibilidades de
desarrollo a su personal, mientras que los sistemas III y IV, caracterizan a un clima
abierto, donde los empleados se sienten seguros desde diversos puntos de vista.
Por su parte Robbins (2004, p. 141), expresa que el clima se clasifica en sistemas
administrativos de las organizaciones humanas de acuerdo con las cuatro variables de
likert:
Sistema 1: Autoritario-Coercitivo.
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Sistema 2: Autoritario-Benvolo
Sistema 3: Consultivo.
Sistema Administrativo que tiende ms hacia el lado participativo que hacia autoritario
e impositivo. Representa una moderacin gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus principales caractersticas son:
Sistema 4: Participativo.
1. Proceso decisorio: Las decisiones se delegan por completo a los niveles inferiores de
la organizacin. Aunque la cpula de la organizacin defina las polticas y directrices
que deben seguirse, solo controla los resultados y deja que los niveles jerrquicos se
encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles
ms elevados asumen la toma de decisiones sujetndose a la ratificacin explicita de
los dems niveles involucrados. El consenso es el concepto ms importante en el
proceso de toma de decisiones.
Segn Brunet (2011), el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza se transforman a su vez, en elementos del clima.
Existen tres razones principales por las que es importante analizar y diagnosticar el
clima organizacional:
Por lo tanto, se puede decir, que es necesario para los gerentes ejercer un control
sobre la determinacin del clima, de forma tal que pueda administrar lo ms
eficazmente posible su organizacin. Adems, es importante ser capaz de analizar e
interpretar las caractersticas que dan forma a la personalidad de dicho clima para
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planear la forma de ser intervenido cuando se desee realizar alguna modificacin de los
factores integrantes de la misma.
El clima organizacional es la mdula de las empresas, que est presente en todas las
acciones que realicen todos sus miembros. Es importante determinar si el clima
organizacional es alto o bajo. Segn Chiavenato (2000), si tiende a ser alto proporciona
relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los participantes,
mientras que cuando el clima organizacional es bajo, se caracteriza por que los
miembros de la organizacin muestran un estado de desinters, apata, insatisfaccin y
depresin: en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e
insubordinacin, tpico de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente
con la organizacin.
Otra importancia del clima organizacional segn Robbins (2004), es que dentro de
esta se pueden evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que
contribuye al desarrollo de actividades negativas frente a la organizacin, iniciar y
sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los
cuales debe dirigir sus intervenciones, seguir el desarrollo de su organizacin y prever
los problemas que pueden surgir.
Daz et al. (2004), expresa que el clima influye sin duda, en el comportamiento de las
personas; por ello la importancia del clima existente en las organizaciones radica en la
influencia que tiene sobre las actitudes, sentimientos y conductas de las personas que
trabajan en ella. As pues, una de las razones por las que las encuestas de clima han
sido tan ampliamente utilizadas ha sido por considerar que es un buen predictor de la
productividad y de la eficiencia, de la motivacin, del grado de satisfaccin, del
compromiso con la organizacin y del grado de estrs que se d en sta.
Cada persona desde su posicin y lugar de trabajo, puede percibir distintos tipos de
factores y procesos de la organizacin, de tal manera que unos pueden afectar a toda la
organizacin, por lo tanto la percepcin que tienen los individuos de su entorno laboral
incluye diferentes aspectos de toda la organizacin, que a su vez pueden provocar que
las personas se sientan o no satisfechas dentro de su trabajo, por lo que es necesario
conocer acerca de aportes tericos relacionados con la variable satisfaccin laboral.
En los ltimos aos, es notable la necesidad que existe que los administradores de
las organizaciones educativas conozcan acerca de las formas de mantener a los
miembros de las instituciones con un alto nivel de satisfaccin laboral. Por lo tanto, se
brinda un marco conceptual relacionado con esta variable.
La satisfaccin laboral es una respuesta afectiva o emocional hacia varios factores del
trabajo del individuo, ellos varan segn el puesto ocupado, segn la empresa con la
cual trabajan, e inclusive la edad del empleado. Por otro lado, suele plantearse que no
todos los factores satisfacen a las personas de la misma manera, es decir, un
trabajador puede estar satisfecho con un factor e insatisfecho con otro, y ello va a
depender de las percepciones individuales de estos. Por lo que es necesario explicar
los diferentes factores que estn asociados a la satisfaccin en el trabajo.
2. Funciones: Grado de inters que se considera tienen las labores que se desempean
en el trabajo, y si stas ofrecen oportunidades para aprender y aceptar
responsabilidades.
Por otra parte Hellriegel (2009), expresa que existen en las organizaciones una serie
de efectos en los diversos factores de trabajo en la satisfaccin laboral, entre los
mismos se encuentran:
Por su parte Robbins (1999), manifiesta que los factores ms importantes que
contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son:
1. Trabajo mentalmente desafiante: los empleados tienden a preferir trabajos que les
den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad
y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que
un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy pocos desafos
provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de
fracaso.
4. Colegas que brinden apoyo: la gente adquiere del trabajo mucho ms que
simplemente dinero o logros tangibles, para la mayora de los empleados, el trabajo
tambin cubre la necesidad de interaccin social. No es de sorprender, por tanto, que
tener compaeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin en el
57
Se hace necesario que los administradores consideren todos los factores antes
mencionados, ya que es importante tomar en cuenta la situacin en la que este
inmersa la organizacin para poder tener en su empleados satisfaccin en el trabajo.
4. Ascenso: Categora utilizada para los empleados cuando han sido objeto de cambio
real en su status o posicin dentro de la compaa. Es importante que sean justos y
estn basados en los mritos y no en favoritismo.
5. El trabajo mismo: El puesto de una persona es ms que las actividades obvias que el
mismo requiere. Los empleados tienden a preferir puestos donde se les permita obtener
adems de logros tangibles (dinero) buenas relaciones con los compaeros, puestos los
cuales brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades. Dando
retroalimentacin sobre qu tan bien los estn haciendo, adems que el puesto sea de
satisfaccin para el empleado.
2. Supervisor: Es la percepcin que tienen los empleados del supervisor cuando este es
comprensivo y amigable, valora el buen rendimiento, escucha las opiniones de sus
empleados y muestra un inters personal en ellos.
3. Sueldos: Motiva a los empleados para tratar de ascender a empleos que exigen
mayores aptitudes y mayores responsabilidades. Es la retribucin por el trabajo
ejecutado, as como tambin una fuente de ingreso.
59
Todos estos factores antes mencionados deben ser tomados en cuenta dentro de
cualquier organizacin, ya que de no ser as pueden provocar insatisfaccin laboral.
Segn Beteman (2005), la insatisfaccin si afecta a muchos individuos, tiene mayor
probabilidad de producir: a) rotacin elevada, b) mayor ausentismo, c) menor civismo
corporativo, d) ms dificultades y demandas, e) huelgas, f) robos, sabotajes y
vandalismos, g) menos salud mental y psquica, h) mal servicio al cliente; todas estas
consecuencias de insatisfaccin son costosas para las organizaciones ya sea directa o
indirectamente.
Vale la pena destacar, que las implicaciones que la teora de motivacin e higiene
debe tener para los gerentes de cualquier organizacin es superar los elementos que
producen insatisfaccin y usar los motivadores con el objeto de satisfacer las
necesidades de los empleados y as impulsarles a que obtengan mas logros y
satisfaccin.
60
Figura 2
a) Desempeo del empleado: Se dice que los empleados satisfechos podran lograr
una produccin alta, promedio o baja y ello va a depender de las recompensas
recibidas por el empleado, en realidad esta relacin es una triloga, se plantea la
satisfaccin del empleado a partir de algunos incentivos recibidos y al mismo tiempo el
desempeo podra depender de la satisfaccin, pero esta situacin es mucho ms
profunda y va a variar de acuerdo a las percepciones de los individuos.
empresa, mientras que los empleados que no consideran cubrir sus necesidades
bsicas que hayan llegado al estancamiento personal en su carrera, que experimenten
conflictos entre sus compaeros, tienen ms probabilidad de que busquen
oportunidades en otra parte. Este es un indicador que desde el punto de vista
organizacional es observado para conocer su estabilidad.
Newstrom (2007), establece que una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con
una rotacin de personal ms bajo. Los empleados que tienen una satisfaccin ms
baja suelen tener tasas de rotacin ms alta. Les puede faltar satisfaccin personal,
recibir pocos reconocimientos de su trabajo. Como resultado estn ms propensos a
buscar nuevos aires en alguna otra parte y a dejar su empleo actual, en tanto que los
ms satisfechos permanecen en ellos.
Este problema se produce cuando los trabajadores no tienen motivos de salud para
faltar al trabajo, sino que dejan de concurrir por otras razones. Generalmente aumenta
en circunstancias de pleno empleo, cuando las empresas no estn dispuestas a
despedir a su personal por sus ausencias ya que ello representara elevados costos de
63
d) Robo: se plantea que existen muchas razones para el robo en una empresa, sin
embargo, lo que le compete a la variable en estudio, se dice que los empleados roban a
la organizacin por la frustracin que sienten por el trato recibido que induce a un alto
nivel de insatisfaccin, por lo cual consideran que lo que estn haciendo se justifica
como una forma de compensacin.
Por su parte, el autor antes citado plantea que el robo en los empleados tiene varias
causas, alguna de ellas pueden ser: que se sienten explotados, con sobrecargas de
trabajo o frustrados por el tratamiento impersonal que reciben de la empresa. El robo
que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en las
empresas que incluye la evasin de las reglas.
3. Lealtad: Espera de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin, en respuesta de la crtica externa
y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto.
Se puede mencionar, la importancia de la figura del empleado para poder incluir los
trminos de lealtad y expresin, los comportamientos constructivos que permiten se
puedan tolerar situaciones no placenteras o restablecer condiciones de trabajo
satisfactorias. Todas estas formas son factores determinantes para comprobar
insatisfaccin.
a) Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con
ms frecuencia y suelen renunciar ms.
Definicin conceptual:
Definicin operacional:
El clima organizacional ser estudiado bajo la percepcin formada por los empleados
que laboran en las instituciones educativas nacionales del subsistema de Educacin
Bsica pertenecientes al municipio escolar San Francisco 3 de la parroquia Los Cortijos
del municipio San Francisco del Estado Zulia, en trminos del tipo de clima y
dimensiones de la misma. Tomando en cuenta los resultados del instrumento a aplicar
el cual considera los siguientes indicadores que se muestran en el cuadro 1,
relacionados con la operacionalizacin de la variable donde se reflejan los mismos en
combinacin con sus respectivas dimensiones.
67
Definicin conceptual:
Indica la actitud general del individuo ante su propio trabajo; la diferencia entre la
cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen deben
recibir. (Robbins, 2004).
Definicin operacional:
Se define como un conjunto de actitudes que tienen los empleados ante el trabajo,
involucrando los factores intrnsecos y extrnsecos, operacionalmente la variable ser
medida a travs de un instrumento, tomando en cuenta las dimensiones e indicadores
del cuadro de operacionalizacin de la variable. (Ver cuadro 1).
68
CUADRO 1
Determinar la relacin que existe entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral del personal docente de las instituciones
educativas pblicas nacionales.
Disear lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfaccin laboral del personal docente de las instituciones educativas
pblicas nacionales.
Objetivos Especficos Variable Dimensiones Indicadores
- Apoyo Patronal
Dimensiones del Clima - Toma de decisiones
1- Determinar las dimensiones del clima
organizacional presentes en las Organizacional - Comunicacin
instituciones educativas nacionales en - Remuneracin
estudio. - Tolerancia al conflicto
Clima Organizacional
-Autoritario Explotador
-Autoritario Paternalista
Tipos de Clima - Participativo Consultivo
2- Describir el tipo de clima organizacional
de las instituciones educativas nacionales en Organizacional - Participativo en Grupo
estudio.
- Responsabilidad
- Delegacin de autoridad
4- Identificar los factores Intrnsecos que - Reconocimiento
inciden en la satisfaccin laboral presentes Factores Intrnsecos - Ascenso
en las instituciones educativas nacionales en
estudio.
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
71
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
1. Tipo de Investigacin
2. Diseo de la Investigacin
Una vez previsto el tipo de estudio a realizar, se debe concebir la manera prctica y
concreta de responder a las preguntas formuladas en el mismo, es decir, se debe
seleccionar un diseo de investigacin y aplicarlo al contexto del anlisis que se
realizar. Al respecto, Arias (2006, p.46), establece que el diseo de un trabajo es la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado, con el fin
de ajustarse al tipo de estudio o destreza a emplear. El diseo de investigacin seala
al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes planteadas y analizar la certeza de las hiptesis formulada en un contexto
en particular.
determinado sin que el investigador realice ningn tipo de estimulo para manipular la
informacin, dicho estudio se realizara a docentes y directivos de instituciones
educativas pblicas nacionales del municipio escolar San Francisco 3 del Estado Zulia.
3. Poblacin de la Investigacin
3.1. Poblacin
3.2. Muestra
CUADRO 2
Matricula N de N de N total
Escuelas Estudiantil Docentes Directivos de
Docentes
y
Directivos
E.B.N. Bol. Humberto Gotera 854 35 3 38
E.B.N.Bol. Dr. Orlando Daz Cubillan 475 19 1 20
E.B.N. Bol. El Rodeo 498 28 2 30
E.B.N.Bol. Sisoes Finol 462 20 2 22
76
CUADRO 3
Por su parte, Mndez (2007), manifiesta que los instrumentos son las fuentes
basadas en hechos o documentos a los cuales acude el investigador y le permiten
obtener informacin, en forma oral o escrita, trasmitidos directamente por los
77
El cuestionario es definido por el mismo autor, como un instrumento que agrupa una
serie de preguntas relativas a un evento, sobre el cual el investigador desea obtener
informacin. En ste tipo de instrumento las preguntas son estructuradas, tienen un
orden especifico y no requieren necesariamente de la presencia del investigador.
Por otro lado, la entrevista segn Tamayo y Tamayo (2004, p. 184), es la relacin
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a travs de individuos o
grupos con el fin de obtener testimonios orales. La entrevista es una tcnica basada en
la interaccin personal que se utiliza generalmente cuando la informacin requerida por
el investigador es conocida por otra persona o cuando lo que se investiga forma parte
de las experiencias de esa persona. Se debe considerar que la entrevista siempre debe
ser de carcter presencial.
Hurtado (2010), expresa que segn el grado de elaboracin de las preguntas existen
diferentes tipos de entrevista, dentro de las que se pueden nombrar las estructuradas e
inestructuradas. Para la presente investigacin se utilizara el tipo de entrevista
78
La tcnica juicio de expertos, consiste en la revisin lgica del instrumento, por medio
de un grupo de personas a las que se considera expertos en el campo al que ha de
aplicarse este; lo cual garantiza que los instrumentos a aplicar sean cnsonos con los
objetivos que se pretenden alcanzar con la investigacin.
rkk = K 1- S2 i
K-1 S2 t
Donde:
rkk = Coeficiente de confiabilidad
1 = Constante
CUADRO 4
Estadsticas de Fiabilidad
Segn afirma Chvez (2004), la tabulacin de los datos es una tcnica empleada por
los investigadores para procesar la informacin recolectada, la cual permite lograr la
organizacin de los datos relativos a una variable, indicadores e tems. En este sentido,
se requiere la realizacin de un proceso sistemtico y cuidadoso con relacin al
traslado de las respuestas emitidas por el sujeto de la muestra a una tabla de
tabulacin. De esta forma, el tratamiento estadstico que se utilizar en el presente
estudio ser descriptivo, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos generales y los
objetivos especficos planteados, a travs del clculo de frecuencias absolutas,
relativas.
81
CAPITULO IV
ANLISIS Y DISCUSIN DE
LOS RESULTADOS
82
CAPTULO IV
Bueno, me parece bastante positivo, hasta ahora los casos que se han llevado a
municipio escolar han sido resueltos. Entre ellos (municipio escolar) y nosotros es
satisfactorio. (Informante 1).
siempre afirmando, que el personal directivo brinda apoyo en las actividades docentes
que estos emprendan, esto concuerda con las opiniones dadas por los directivos
quienes plantearon lo siguiente:
GRFICO 1
INDICADOR: Apoyo Patronal
TABLA 1
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Apoyo Patronal
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
1 17 21,52 30 37,97 31 39,24 1 1,27 79 100
2 42 53,16 30 37,97 6 7,59 1 1,27 79 100
3 19 24,05 40 50,63 19 24,05 1 1,27 79 100
4 19 24,05 40 50,63 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100
Yo siempre los apoyo en todos como amiga y como profesional que soy. (Informante
2).
Para finalizar con el indicador apoyo patronal se indag en los docentes si se percibe
una relacin de amistad entre ellos, para lo que respondieron de la siguiente manera:
casi siempre 50,63% y siempre 24,05% (ver tabla 1), lo que indica que los docentes en
su gran mayora consideran que existe entre ellos relaciones de amistad. Por su parte,
los directivos discrepan de los resultados anteriores exponiendo que:
T sabes que en todas las instituciones siempre hay divisiones de grupos, entre los
grupos se tratan de llevar bien, pero siempre hay sus roces, pero tratamos de
sobrellevarlos. (Informante 5).
Si se comparan las respuestas dadas por los docentes y las opiniones emitidas por
los directivos se puede decir, que existe cierta discrepancia en cuando a la percepcin
de las relaciones de amistad entre los docentes que hacen vida en las escuelas
bolivarianas del municipio escolar San Francisco 3. Resaltando, que aunque existen
85
relaciones de amistad entre los docentes, tambin se observan ciertos conflictos poco
significativos.
Vale la pena destacar, la importancia que tiene para los miembros de cualquier
organizacin educativa tener lazos de amistad que permitan trabajar de forma armnica
entre los docentes y con su personal directivo, ya que esto conlleva a trabajar siempre
en pro de la organizacin educativa.
Segn Schnedider y Barlett (1968), citado por Brunet (2011), el apoyo patronal se
fundamenta en poder establecer el inters que presentan los gerentes para el progreso
de su personal a cargo, en apoyarlos en sus esfuerzos y en permitir un espritu
amistoso de cooperacin. En las instituciones en estudio el apoyo patronal se considera
que est presente en un 75% sumando las opciones siempre y casi siempre (Ver
grfico 1).
Todo esto indica, que los docentes se sienten considerados al momento de buscar
soluciones que resuelvan conflictos dentro de las instituciones, lo que resulta importante
ya que al incluir los docentes en dichas soluciones los mismos se sentirn
comprometidos y dispuestos a contribuir en el buen funcionamiento de las
organizaciones educativas.
TABLA 2
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Toma de decisiones
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
5 30 37,97 37 46,84 10 12,66 2 2,53 79 100
6 21 26,58 37 46,84 18 22,78 3 3,80 79 100
7 25 31,65 34 43,04 15 18,99 5 6,33 79 100
Total 76 32,07 108 45,57 43 18,14 10 4,22 237 100
GRFICO 2
Depende del tipo de conflicto que se presente, cuando hay conflictos porque
necesitamos algo nos reunimos entre todos, nos reunimos con la comunidad educativa
y entre todas las partes tomamos decisiones. (Informante 4).
Si seor, es muy importante la participacin del docente, no solo del docente que
est en el problema, sino de todos los dems tambin, igualmente la de los
87
psicopedagogos que tambin son una herramienta muy valiosa porque ellos nos
ayudan a conectarnos con los especialistas. (Informante 4).
En las instituciones un 77, 64% (entre las opciones siempre y casi siempre) de los
docentes opina que se les toma en cuenta para la resolucin de situaciones que
involucren aportes para la resolucin de problemas o para el mejoramiento de las
instituciones, lo que conlleva a que todos los miembros se sientan involucrados en la
toma de decisiones (Ver Grfico 2).
Vale la pena sealar, que un 22,36% (Ver Grfico 2) se inclina a responder las
opciones casi nunca y nunca, por lo tanto, se considera un porcentaje considerable
para ser tomado en cuenta por parte de los gerentes y que stos puedan tomar
acciones que permitan hacerle sentir a todos los docentes que su opinin en la toma
de decisiones es necesaria y valiosa para las organizaciones educativas.
TABLA 3
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Comunicacin
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %
8 40 50,63 31 39,24 7 8,86 1 1,27 79 100
9 20 25,32 35 44,30 22 27,85 2 2,53 79 100
10 31 39,24 41 51,90 6 7,59 1 1,27 79 100
11 10 12,66 26 32,91 33 41,77 10 12,66 79 100
Total 101 31,96 133 42,09 68 21,52 14 4,43 316 100
GRFICO 3
INDICADOR: Comunicacin
Siempre se le dice al personal cuales son los canales, pero si alguien quiere hablar
conmigo si lo atiendo siempre y cuando no sea para traer problemas de un compaero,
mis puertas estn abiertas, yo nunca cierro las puertas. (Informante 1).
Al analizar las respuestas dadas por los directivos en comparacin con las
suministradas por los docentes, se evidencia que hay discrepancia entre lo que ambos
opinan ya que mientras la mayora de los docentes piensa que hay canales definidos
par la comunicacin, los directivos manifiestan que su comunicacin con los docentes
no se basa en formalismo.
Si, el que no se comunica y no habla es porque no quiere o pena no creo que sienta
a estas alturas, aqu hay plena libertad de que se manifiesten. (Informante 4).
Segn Schnedider y Barlett (1968), citado por Brunet (2011), la comunicacin se basa
en las redes de la misma existentes dentro de la organizacin as como en la facilidad
que tienen los empleados de emitir sus quejas. Lo que resulta importante ya que una
buena comunicacin es indispensable para mantener un ambiente de trabajo
agradable.
TABLA 4
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Remuneracin
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
12 8 10,13 18 22,78 21 26,58 32 40,51 79 100
13 3 3,80 18 22,78 23 29,11 35 44,30 79 100
Total 11 6,96 36 22,78 44 27,85 67 42,41 158 100
GRFICO 4
INDICADOR: Remuneracin
No, no satisface porque todo ha aumentado una barbaridad, o sea que no satisface
mis necesidades. (Informante 1).
Pienso que nuestra profesin debe ser mejor remunerada, tener mejores beneficios.
No satisface las necesidades, nosotros necesitamos mejor remuneracin.
(Informante 3).
No, ni los docentes, ni los directivos. Como directivo yo trabajo corrido a veces
tenemos que quedarnos fuera del horario, tenemos que salir y venir. Por tanto, no es
equitativo ni para los docentes ni para los directivos, deberamos tener una mejor
remuneracin. (Informante 5).
Es importante resaltar lo afirmado por Litwin y Stringer (1968), citado por Brunet
(2011), los cuales expresan que la remuneracin se fundamenta en el apoyo de la
forma que se retribuye a los trabajadores en cuanto a los salarios, beneficios sociales,
entre otros, es decir, est relacionado con la percepcin de equidad cuando el trabajo
est bien hecho.
TABLA 5
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Tolerancia al conflicto
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %
14 27 34,18 39 49,37 9 11,39 4 5,06 79 100
15 25 31,65 30 37,97 15 18,99 9 11,39 79 100
16 21 26,58 36 45,57 14 17,72 8 10,13 79 100
Total 73 30,80 105 44,30 38 16,03 21 8,86 237 100
GRFICO 5
INDICADOR: Tolerancia al conflicto
Lo antes expuesto por los directores, afirma lo expresado por la mayora de los
docentes, que en las instituciones en estudio toman lo positivo de un conflicto como
mtodo para prevenir otro similar.
En cuanto a si la direccin del plantel identifica los orgenes de un conflicto, a tal fin
los docentes indicaron en un 45,57% la opcin casi siempre y 26,58% la opcin
siempre, concentrndose en esas dos opciones la mayor cantidad de respuestas (Ver
Tabla 5).
Litwin y Stringer (1968), citado por Brunet (2011) dicen que la tolerancia al conflicto se
basa en la confianza que los empleados colocan en el clima de su organizacin y en
cmo los trabajadores digieren las diversas opiniones presentes en las instituciones
educativas. En las instituciones el 75,10% (entre las opciones siempre y casi siempre)
de los docentes opinan que hay tolerancia al conflicto, debido a que se utiliza una
comunicacin fluida por los miembros de la institucin, tambin los directivos toman lo
positivo de un conflicto como forma de prevencin para futuros conflictos de la misma
ndole y adems tratan de ubicar los orgenes de los conflictos que se han dado en las
organizaciones (Ver Grfico 5).
Al hacer el anlisis de lo expresado tanto por los docentes, como por los directivos se
encuentra que tienen precepciones diferentes, ya que los docentes expresan en un alto
porcentaje que los procesos de control se llevan a cabo a travs de las direcciones de
las instituciones, mientras que los directivos manifiestan que hay delegacin de
funciones que conducen a que se lleve a cabo el control de las organizaciones
educativas a travs de los miembros de stas.
No, yo nunca he resuelto problemas con gremios en 12 aos que tengo aqu.
(Informante 1).
Hasta los momentos no hemos tenido casos que se resuelvan con gremios.
(Informante 5).
TABLA 6
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA %7 FA % FA % FA % FA %
17 38 48,10 32 40,51 7 8,86 2 2,53 79 100
18 34 43,04 35 44,30 8 10,13 2 2,53 79 100
19 17 21,52 16 20,25 38 48,10 8 10,13 79 100
20 5 6,33 11 13,92 23 29,11 40 50,63 79 100
Total 94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).
GRFICO 6
INDICADOR: Autoritario Explotador
Hay momentos agradables, como hay momentos que son de tensin. (Informante 1).
Vale la pena resaltar, que en el tipo de clima autoritario explotador segn Brunet
(2011), se da origen a un tipo de organizacin informal que se opone a los logros de la
organizacin, ya que los trabajadores laboran bajo atmsfera de miedo, represiones y
amenazas, adems se basa en un ambiente de desconfianza hacia el personal.
Hay estabilidad, libertad de expresin, casi todos son titulares. (Informante 4).
TABLA 7
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
21 36 45,57 30 37,97 11 13,92 2 2,53 79 100
22 38 48,10 30 37,97 9 11,39 2 2,53 79 100
Total 74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100
GRFICO 7
INDICADOR: Autoritario Paternalista
Segn lo manifestado por los docentes como por los directivos, la mayora de los
docentes sienten estabilidad y seguridad en su trabajo, lo que les permite mayor
confianza al emprender actividades propias de su trabajo.
99
En funcin a si existe una relativa confianza por parte de los directivos hacia el
personal docente en cuanto al trabajo que stos desempean, se obtuvo que un
48,10% respondi en la opcin siempre y 37,97% en la opcin casi siempre, siendo
stas dos las que arrojaron la mayor cantidad de porcentajes. En concordancia con lo
anterior, los directivos expresaron:
Yo siempre he dicho que yo no necesito aqu de nada, porque yo aqu tengo de todo,
quizs eso ha servido para ese enamoramiento. Te voy a decir, el 99% de los docentes
son excelentes y aqu tengo muchos lderes y cada quien aporta y generan actividades
y nunca les digo que no. (Informante 3).
Bueno, la mayora pienso que lo pueden hacer bien con sus excepciones.
(Informante 5).
En base a los expresado por los docentes segn los resultados obtenidos, se puede
decir que los directivos confan en el buen desempeo que estos puedan lograr cuando
se le delegan actividades administrativas, lo que conlleva a la mayor participacin de
100
TABLA 8
DIMENSIN: Tipos de Clima Organizacional
INDICADOR: Participativo Consultivo
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
23 32 40,51 33 41,77 13 16,46 1 1,27 79 100
24 5 6,33 15 18,99 30 37,97 29 36,71 79 100
25 36 45,57 34 43,04 7 8,86 2 2,53 79 100
Total 73 30,80 82 34,60 50 21,.10 32 13,50 237 100
GRFICO 8
INDICADOR: Participativo Consultivo
En relacin a si los directivos utilizan las recompensas y castigos para lograr mayor
rendimiento por parte de los docentes, los docentes expresaron lo siguiente: opcin casi
nunca 37,97% y nunca 36,71 % (Ver Tabla 8). Al respecto los directivos opinan:
101
Bueno, vamos a decir que castigo no, porque esa palabra est abolida, pero si se da
el reconocimiento por asistencia, por puntualidad, y para el da del maestro tambin se
hace. Por participar en actividades culturales, por su planificacin al da, por varios
aspectos. (Informante 5).
Si, tenemos instrumentos de evaluacin que van en funcin de cada uno de los
aspectos que se vallan a evaluar. (Informante 4).
Con lo anteriormente expuesto, se puede notar que tanto la opinin de los directores,
como los docentes expresa que la evaluacin de rendimiento del docente siempre va en
funcin de los objetivos de la misma sin establecerse subjetividad.
En consideracin con las caractersticas planteadas para este tipo de clima segn el
autor antes mencionado y considerando el anlisis hecho en cuanto a los indicadores
antes resaltados, se puede afirmar que es el tipo de clima que ms coincide en cuanto
a sus caractersticas con las instituciones educativas que fueron estudiadas.
TABLA 9
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %
26 19 24,05 42 53,16 16 20,25 2 2,53 79 100
27 16 20,25 35 44,30 24 30,38 4 5,06 79 100
Total 35 22,15 77 48,73 40 25,32 6 3,80 158 100
GRFICO 9
En tal sentido, se pregunt si la motivacin fluye debido a que ellos son considerados
en la toma de decisiones, las respuestas fueron reflejadas de la siguiente forma: casi
siempre 44,30%, siempre 20,25%, casi nunca 30,38% y nunca 5,06%. Al comparar
estos resultados, se puede notar que existe mayor tendencia entre las opciones
siempre y casi siempre, sin embargo, es importante sealar que existe un porcentaje
considerable que va en contraposicin a las opciones antes mencionadas y que
adems se relaciona directamente con lo expresado en el tem 18 del tipo de clima
indicador autoritario explotador en la que se plantea que la toma de decisiones se
encuentran centralizada en los directivos.
Vale la pena destacar, que en el tipo de clima participativo en grupo segn Brunet
(2011), la direccin tiene plena confianza en sus empleados, la toma de decisiones se
da en todos los niveles jerrquicos de la organizacin, la comunicacin se realiza de
forma efectiva y los empleados se sienten motivados porque son tomados en
consideracin en la toma de decisiones y les permiten participar en la fijacin de metas,
entre otros aspectos.
104
Luego de comparado lo expresado por los directivos con el anlisis de los resultados
obtenidos en la dimensin tipos de clima organizacional, se puede decir que dos de los
directivos concuerdan con el tipo de clima Participativo Consultivo, que es el que se
considera que predomina en las instituciones educativas estudiadas, de acuerdo a las
caractersticas presentes en l.
Para identificar los factores que inciden en la satisfaccin laboral de las instituciones
educativas estudiadas, en la tabla 10 se expresan los resultados de la dimensin
factores extrnsecos, del indicador supervisin. En cuanto a si el supervisor visita
regularmente la institucin para monitorear cmo funciona la misma, los encuestados
expresaron un 44,30% la opcin casi siempre y 32,91% la opcin siempre, siendo estos
las opciones que poseen los porcentajes ms resaltantes, permitiendo todo esto afirmar
que los supervisores asignados a dichas instituciones se preocupan por visitar
regularmente las mismas para constatar el funcionamiento de ellas.
TABLA 10
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Supervisin
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
28 26 32,91 35 44,30 16 20,25 2 2,53 79 100
29 21 26,58 28 35,44 24 30,38 6 7,59 79 100
Total 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100
GRFICO 10
INDICADOR: Supervisin
Hacia los salones para supervisar o hacer acompaamientos en las aulas es muy
poca, solamente si necesitamos solventar alguna situacin dentro del aula con
representantes, nios, es que se apersona la supervisora. (Informante 4).
106
Bueno, generalmente se rene con los docentes cuando hay consejo de docentes y
cuando yo paso alguna novedad l los convoca a municipio escolar y los atiende por
all. (Informante 1).
Bueno, a veces solo habla con nosotros, si algn docente quiere conversar con ella
lo hace, a veces la supervisora va a las aulas pero no es frecuente, por lo general eso
nunca es frecuente, en eso tiene fallas el supervisor. (Informante 5).
En relacin a si los docentes creen que hay amistad entre los compaeros de trabajo
de la institucin, respondiendo los mismos con la opcin casi siempre un 55,70%, la
opcin siempre un 15,19%, sumando estas dos los mayores porcentajes. A
107
Hay los subgrupos, que de pronto hay amistad entre ellos, pero prevalece sobre todo
el compaerismo. (Informante 5).
TABLA 11
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Relaciones interpersonales
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
30 18 22,78 42 53,16 16 20,25 3 3,80 79 100
31 12 15,19 44 55,70 16 20,25 7 8,86 79 100
32 29 36,71 40 50,63 9 11,39 1 1,27 79 100
Total 59 24,89 126 53,16 41 17,30 11 4,64 237 100
GRFICO 11
INDICADOR: Relaciones interpersonales
Por lo anteriormente expuesto, por directivos y docentes se puede decir que en las
organizaciones educativas se cubren necesidades de interaccin social, existiendo
relaciones de amistad y compaerismo entre los docentes.
Bueno, como t has observado si son adecuadas en comparacin como estn otras
instituciones, y los docentes aqu tratan de mantenerlas en buenas condiciones.
(Informante 5).
TABLA 12
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Condiciones laborales
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
33 22 27,85 46 58,23 7 8,86 4 5,06 79 100
34 27 34,18 37 46,84 8 10,13 7 8,86 79 100
35 14 17,72 34 43,04 19 24,05 12 15,19 79 100
36 20 25,32 39 49,37 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 83 26,27 156 49,37 51 16,14 26 8,23 316 100
GRFICO 12
INDICADOR: Condiciones laborales
Se observ que tanto la opinin de los docentes como la de los directores concuerdan
en que las instalaciones de las organizaciones se consideran adecuadas para el trabajo
que en ellas se desempea.
Otra aspecto consultado fue si los docentes consideran seguras las reas donde
realizan su trabajo, encontrndose que un 46,84% escogen la opcin casi siempre,
mientras que un 34,18% se inclina hacia la opcin siempre, estando concentrada hacia
estas opciones la mayor cantidad de contestaciones, lo que indica que la mayora de
los docentes consideran seguras las reas donde desarrollan su labor educativa.
Tambin, se pregunt si los recursos con los que cuentan los docentes son los ms
adecuados para realizar su trabajo , respondiendo los docentes: casi siempre 43,04%,
siempre 17,72%, casi nunca 24,05% y nunca 15,19%.
En cuanto a los resultados obtenidos, se puede decir que en los docentes existe un
porcentaje mayoritario que opina que si cuenta con los recursos adecuados para
realizar su labor, sin embargo, un porcentaje considerable cree que no cuentan con los
recursos ms adecuados para realizar su trabajo.
Se mantiene bien, aunque a veces tengo que estar detrs de los obreros para que
limpien. (Informante 5).
TABLA 13
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Polticas de la empresa
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
37 33 41,77 29 36,71 2 2,53 15 18,99 79 100
38 28 35,44 36 45,57 11 13,92 4 5,06 79 100
Total 61 38,61 65 41,14 13 8,23 19 12,03 158 100
GRFICO 13
INDICADOR: Polticas de la empresa
Est establecida desde hace 3 aos y no se ha revisado para ver que en verdad se
cumpla, generalmente quien revisa eso es el equipo de pedagoga y no lo ha realizado.
(Informante 1).
Al analizar los resultados obtenidos, se puede notar que hay una total discrepancia
en lo expresado por los docentes y lo emitido por los directores, ya que la mayora de
los docentes afirman que participaron en la construccin de la misin y visin de las
instituciones, mientras que los directivos plantean que a pesar que las instituciones
poseen misin y visin estas no son revisadas constantemente y algunos de ellos no
han participado en la construccin de las mismas.
De igual forma se analiz si las polticas organizacionales estn en lnea con las
expectativas de los docentes de las instituciones estudiadas, para lo cual se obtuvo que
las contestaciones se concentraron en las opciones casi siempre 45,57% y siempre
35,44% (Ver Tabla 13), permitiendo todo esto afirmar que los docentes en su mayora
se sienten conformes con la poltica organizacional que en las instituciones en estudio
se maneja, por tanto existe relacin con lo planteado por Robbins (2004), Las polticas
de la empresa estn relacionadas a los planes vigentes que establecen lineamientos
generales para tomar decisiones en la organizacin que deben ser justas y en lnea con
las expectativas de los empleados.
113
con los requerimientos que se le solicitan (Ver grfico 14). Por su parte, los directivos
concuerdan con lo expresado por los docentes.
TABLA 14
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Responsabilidad
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
39 66 83,54 12 15,19 1 1,27 0 0,00 79 100
40 68 86,08 11 13,92 0 0,00 0 0,00 79 100
Total 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100
GRFICO 14
INDICADOR: Responsabilidad
TABLA 15
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Delegacin de autoridad
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
41 35 44,30 26 32,91 14 17,72 4 5,06 79 100
42 41 51,90 26 32,91 7 8,86 5 6,33 79 100
43 26 28,38 28 37,84 15 20,27 10 13,51 79 100
Total 102 43,04 80 33,76 36 15,19 19 8,02 237 100
GRFICO 15
INDICADOR: Delegacin de autoridad
Si, si tenemos que hacerlo porque dos personas no podemos hacer todo, hay que
delegar responsabilidades. (Informante 4).
TABLA 16
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Reconocimiento
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tem FA % FA % FA % FA % FA %
44 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Total 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
GRFICO 16
INDICADOR: Reconocimiento
Por lo anteriormente expuesto, se puede deducir que la mayor parte de los docentes
69,62% (entre las opciones siempre y casi siempre) considera que si se le otorgan
reconocimientos por el trabajo que desempean en las organizaciones, sin embargo es
importante resaltar, que una cantidad no despreciable de 30, 38% (opciones nunca y
casi nunca) manifiesta no recibir reconocimientos por parte de la organizacin donde
desempea su trabajo (ver grfico 16).
Para finalizar con los factores intrnsecos, se estudi el indicador ascenso. En lo que
respecta a la opinin de los docentes acerca de si los han promocionado de forma que
hayan alcanzado un escalafn ms en las organizaciones educativas, se obtuvo las
siguientes respuestas: casi siempre 27,85%, siempre 18,99% casi nunca 22,78%
nunca 30,38%. Los resultados obtenidos permiten afirmar que los docentes consideran
que no existe la promocin adecuada y oportuna dentro de las organizaciones.
Respecto a si los docentes consideran que el reconocimiento de los meritos por parte
de la institucin al personal docente se basan en favoritismo del personal directivo,
result lo siguiente: casi siempre 30,38%, siempre 27,85%. Estos resultados reflejan
que el mayor porcentaje de las opiniones de los docentes se inclinaron a que existe
favoritismo por parte del personal directivo para el reconocimiento de meritos hacia el
personal docente. Es importante resaltar que segn Robbins (2004), los ascensos
119
deben ser justos y deben estar basados en merito y no en favoritismo. Los directivos
entrevistados expresaron lo siguiente:
Nosotros no tenemos potestad para nada de eso, ahora quien decide es zona
educativa directamente y quien va enviar el personal son ellos, la parte poltica est
involucrada 1000% en la asignacin de cargos. (Informante 1).
Si se han promovido ascensos, hay docentes que han estado en aula y han pasado a
coordinaciones, aunque no somos los directores los que hacemos ascensos.
(Informante 5).
TABLA 17
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Ascenso
Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
45 22 27,85 15 18,99 18 22,78 24 30,38 79 100
46 17 21,52 32 40,51 19 24,05 11 13,92 79 100
47 22 27,85 24 30,38 15 18,99 18 22,78 79 100
Total 61 25,74 71 29,96 52 21,94 53 22,36 237 100
En relacin al indicador ascenso, se puede afirmar que los docentes expresan que no
se les promociona para alcanzar escalafones superiores en las organizaciones
educativas y que los reconocimientos de los meritos por parte de los directores se
basan en favoritismo.
Por su parte, el personal directivo manifiesta que ellos no estn autorizados para
hacer ascensos dentro de sus organizaciones educativas. En el grfico 17 se observan
los resultados de las opiniones de los docentes en cuanto al indicador ascenso,
reflejndose que el 55,70% (Sumando las opciones siempre y casi siempre) opinan que
120
GRFICO 17
INDICADOR: Ascenso
Mientras que un 44,30% (en las opciones casi nunca y nunca), manifiesta todo lo
contrario a lo antes expuesto. Por lo tanto, se considera un porcentaje no despreciable
que necesita ser considerado por parte de los gerentes de las organizaciones
educativas para fortalecer y mejorar la satisfaccin laboral.
Por otro lado, para lograr determinar la relacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral, en sta investigacin se realiz el procedimiento respectivo para
hallar correlacin entre variables, utilizando especficamente la prueba estadstica del
coeficiente de correlacin de Pearson haciendo uso del programa SPSS v. 17.0.
121
TABLA 18
TABLA 19
CLIMA SATLAB
CLIM Correlacin de Pearson 1 ,869
A Sig. (bilateral) ,000
N 79 79
SATL Correlacin de Pearson ,869 1
AB Sig. (bilateral) ,000
N 79 79
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01
(bilateral).
Fuente: Colina (2013)
CONCLUSIONES
Respecto a la remuneracin, se encontr que tanto los docentes como los directores
concuerdan en no tener una remuneracin equitativa al trabajo que realizan y que sta
no satisface sus necesidades.
Existe relacin entre las variables clima organizacional y satisfaccin laboral, con un
nivel de correlacin positiva considerable hacia correlacin positiva fuerte, segn lo
arrojado por el coeficiente de correlacin de Pearson.
125
RECOMENDACIONES
Se sugiere a los directivos que las acciones que generen en sus organizaciones
estn en lnea con la misin y visin de su institucin. Tambin se recomienda que
planifiquen reuniones destinadas a realizar la revisin de la misin y visin institucional
con la participacin de todo el personal.
CAPITULO V
LA PROPUESTA
129
CAPITULO V
LA PROPUESTA
La toma de decisiones debe darse de manera consensual por todos los miembros
de la organizacin educativa.
Todos los directores deben cumplir y hacer cumplir las leyes , normas que rigen el
mbito educativo de forma objetiva en todos los aspectos que involucren las mismas.
Evaluar las fuentes de conflictos que se generen en las instituciones para tomarlas
como experiencias de aprendizajes.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Daft Richard (2006). La experiencia del liderazgo. 3ra edicin. Editorial Thomson.
Mexico.
ANEXOS
136
INSTRUCCIONES:
Cuestionario
Guin de Entrevista
Instrucciones:
Contactar previamente al entrevistado para realizar la cita.
Explicar el objetivo de la entrevista.
Explicar el objetivo de la investigacin.
Solicitar permiso al entrevistado para realizar la grabacin.
Realizar la entrevista en un ambiente adecuado respetando la interaccin de las
personas.
PREGUNTAS GENERADORAS:
- Toma de decisiones
- Comunicacin
- Remuneracin
-Tolerancia al conflicto
- Ambiente de trabajo
- Delegacin de responsabilidades
- Autoritario Paternalista
- Participativo Consultivo
- Participativo en Grupo
- Relaciones interpersonales
- Condiciones laborales
146
- Polticas de la empresa
1- Determinar las
- Toma de decisiones
dimensiones del clima
organizacional Dimensiones del
presentes en las Clima - Comunicacin 1
instituciones
Organizacional
educativas nacionales
Clima Organizacional
en estudio. - Remuneracin
- Tolerancia al conflicto
instituciones Factores 4
educativas
Extrnsecos - Condiciones laborales
nacionales en
estudio.
- Polticas de la empresa
148
4- Identificar los
Factores - Delegacin de autoridad
factores Intrnsecos
que inciden en la Intrnsecos
Satisfaccin
satisfaccin laboral
Laboral
- Reconocimiento 5
presentes en las
instituciones
educativas - Ascenso
nacionales en
estudio.
5- Determinar la
satisfaccin laboral
del personal en las
instituciones
Se obtendr con el
educativas
anlisis de los resultados
nacionales en
de los objetivos anteriores
estudio.
Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Apoyo Patronal 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100
Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Autoritario 94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100
Explotador
Autoritario 74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100
Paternalista
Participativo 73 30,80 82 34,60 50 21,10 32 13,50 237 100
Consultivo
Participativo en 35 22,15 77 48,73 40 25,32 6 3,80 158 100
Grupo
158
Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Supervisin 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100
Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Responsabilidad 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100