Antipatrones Scrum: primer acercamiento

Scrum es como el ajedrez. O lo juegas como lo dictan sus reglas, o no lo juegas. Scrum y el ajedrez
no fallan ni aciertan. O los juegas, o no. Ken Schwaber [1]

Presentacin, o de la relacin que tiene Bruce Lee con un arquitecto de apellido Alexander, una
banda de los cuatro, Chuck Norris y Kent Beck

Las llaman malas prcticas, a m me gusta llamarlas prcticas fuera de contexto; en el entorno
gil, algunos incluso hablan con humor de Scrum Norris, refirindose a aquel actor de Hollywood,
Chuck Norris, quien apareciera por primera vez en 1972 en una pelcula del legendario Bruce Lee,
La Furia del Dragn, y que se hiciera popular por all en los aos 80 con pelculas de accin como
Ojo por Ojo, Perdidos en Accin y Fuerza Delta y donde, a pesar de la incesante accin, no sufra ni
un rasguo, ni siquiera se espelucaba. Los ms tcnicos y aventajados penetran la barrera
cientfica y las llaman Antipatrones. Pero para usar este ltimo trmino, primero definamos qu
es un patrn, en nuestro contexto.

Quizs todos recordamos los sperarchipopulares patrones de diseo [2] de los tambin
sperarchifamosos banda de los cuatro (Gang of Four), compuesta por Erich Gamma, Richard
Helm, Ralph Johnson y John Vlissides, quienes a su vez basaron su investigacin en el trabajo de un
Arquitecto (no de software), Christopher Alexander, quien por all a finales de los 70, dio origen al
tema como un concepto arquitectnico. Lo curioso de este asunto es que no fueron Gamma y su
banda quienes primero tomaron ese concepto de Alexander: fueron los mismsimos Kent Beck y
Ward Cunningham quienes en 1987 comenzaron a experimentar con la idea de aplicar patrones a
la programacin de computadores y presentaron sus resultados en el OOPSLA de ese ao.

Toda esta historia, que siempre me ha parecido fascinante, porque es en la que se basarn los
antroplogos de la TI en el futuro para descubrir al resto del universo de donde proviene la
inteligencia artificial: las mquinas que piensan, los robots que hablan mejor que los humanos y
los computadores pticos, toda esta historia, simplemente para entender que un patrn es una
solucin reusable a un problema comn y recurrente dentro de un contexto. Pero ojo, un patrn
no es una solucin terminada, en cambio, es una descripcin de cmo solucionar un problema.

Finalmente, hay patrones de Anlisis (Fowler), patrones de diseo (Gamma et all), patrones de
programacin (Beck), patrones de pruebas (Binder), etctera. Por supuesto, estn los patrones en
los mtodos y en las prcticas y en los procesos. Pero de todo esto hablaremos en otra
oportunidad. Lo que me ocupa hoy son precisamente los Antipatrones giles, en general, y los de
Scrum, en particular.
Antipatrones Scrum: una primersima aproximacin pragmtica

Un Antipatrn es, entonces, la anttesis de una solucin a un problema recurrente. En el caso de

los mtodos y prcticas (giles), son actividades, procedimientos o rutinas, usos o hbitos, que
personas dentro de una organizacin o entorno adquieren o ejecutan, con la idea de que son la
forma correcta de hacer las cosas. Estas malas prcticas se dan por mltiples razones. Aqu
algunas de las respuestas ms frecuentes que escucho en mi trasegar gil:

Siempre lo hemos hecho as

Nuestras condiciones son nicas, entonces debemos hacerlo de esta manera (la madre de
todas las entelequias!)

Hay temor al cambio (la ms natural de todas estas especulaciones, el miedo es algo
inherente al ser humano. Es quizs este miedo el que infunde los dems motivos expuestos aqu.
No en vano Len Felipe dice: el miedo del hombreha inventado todos los cuentos. [3])

La teora, lo que dicen los libros y los manuales (lase Guas) no nos aplica

Tenemos regulaciones que nos impiden hacerlo de otra forma

No hemos tenido entrenamiento ni acompaamiento (de expertos en la materia)

Quizs esta ltima sea la razn cardinal de que las organizaciones se desven de las prcticas
propuestas en Scrum por distintos motivos y de que las implementaciones prcticas de Scrum rara
vez sigan los ideales de los libros de texto y mucho menos de sus autores. Es probable que algunos
de esos porqus estn bien respaldados y sean sensatos, como lo hemos abordado en algunos
ambientes, sin embargo, la gran mayora de las veces las organizaciones no alcanzan a distinguir
netamente las secuelas que se derivan de tomar esas desviaciones y se sienten tentadas a ajustar,
a acomodar Scrum y otras prcticas giles para ellas.

He estado all: muy tarde se dan cuenta estas organizaciones que han cado en un sinfn de malas
prcticas o en unos hbitos inadecuados para las personas, para los equipos y para la organizacin
misma. Los resultados infaustos empiezan a aparecer cuando tratamos de ir un poco ms all:
bueno, ya que hacemos Scrum, agreguemos TDD y refactoring o ya que hemos gestionado dos o
tres proyectos con Scrum, llevemos esto a nivel corporativo. Personas quemadas,
clientes/usuarios que no ven la diferencia con mtodos anteriores (lase Cascada,WaterRUP, etc.)
o modelos de calidad como CMMI, COBIT, PMI y familiares.
Ahora bien, es cierto que en un lapso de tiempo relativamente breve, desde el ascenso de los
arquetipos, poticos por dems, del Manifiesto gil, muchas organizaciones se han afiliado a
alguna forma de trabajo gil. Pero lo que realmente est sucediendo cuando alguien dice somos
giles, es estamos usando algunas prcticas o ideas de Scrum y de otros mtodos o prcticas
giles, algo que se conoce ordinariamente como ScrumBut (en espaol, ScrumPero algo as
como: s, usamos Scrum pero, donde este pero, quiere decir muchas veces: no tenemos
Dueo de Producto, o no hacemos reuniones diarias, o el Scrum Master es el mismo Arquitecto de
software o el gerente del proyecto, o no tenemos definicin de terminado, entre muchas otras
cosas y, con frecuencia, un compuesto de varias de estas).

Primera lista no exhaustiva, incompleta, de antipatrones Scrum

Hasta aqu la perorata, a manera de introduccin. Lo que sigue es una lista de esas prcticas fuera
de contexto, o antipatrones.

1. Nuestro Scrum Diario tarda 30 minutos o ms, hablamos mucho de todo, emparentado
con no hacemos Reunin Diaria porque no le vemos sentido. Ya s, tus tareas tardan 20, 30 o
ms horas y cada da que se renen, tus actividades siguen en progreso. Por eso no tiene sentido
reunirse cada da.

2. Hablamos con el Dueo de Producto cada 2 o 3 semanas, durante la reunin de

planificacin

3. Nuestro Sprint 0 es de nunca acabar, estamos detallando todos los requisitos, tambin
conocido como el contraataque de la Cascada

4. No sabemos donde est el Backlog del Producto, o del extrao caso del backlog de
producto misterioso

5. No tenemos definicin de terminado, familiar de nuestro trabajo en progreso es

ilimitado

6. No hacemos retrospectiva porque todo funciona muy bien con Scrum o nuestras
retrospectivas son una oda a la autolaceracin. Me s muchas otras con nuestra reunin favorita
de regresin y anlisis. Una, a propsito de Scrum Norris: Cuck Norris no necesita Revisiones ni
Retrospectivas. No hay espacio para el mejoramiento en los procesos de Chuck Norris.

7. Nuestros Scrum Masters estn en piloto automtico. A estos los ascendieron en esta
dcada a zombis. Estamos llenos de Scrum Masters zombis! Necesitamos un proyecto Alice que
acabe con esa disfuncin.

8. S, hacemos sprints de 2 semanas, pero no entregamos valor al negocio. Estos son los del
enfoque iterativo e insustancial. El producto resultante es una colcha de retazos
9. Nuestros equipos son elsticos: sus miembros entran a y salen del equipo en cualquier
momento del sprint y en cualquier sprint

10. En la organizacin cambiamos el modelo de gestin del PMI por Scrum, pero el resto del
proceso lo dejamos tal cual estamos certificados CMMI

Suplemento

1. Nuestros Scrum Masters estn asignados a 4, 9 y hasta 17 proyectos simultneamente,

mejor conocido el Pulpo gil

2. Nuestros clientes aceptan que usemos Scrum pero los proyectos son tiempo fijo-costo fijo-
alcance fijo y el cronograma lo debemos entregar el primer da

Por ahora solo la lista, pero mi anlisis ir mucho ms all. Cul es el contexto donde tpicamente
ocurre la mala prctica, cul es la recomendacin de Scrum/gil para cada eliminar el antipatrn
de la faz de la tierra (bueno, al menos, del entorno donde se presenta), cules son las
consecuencias de insistir en el mal-uso de la prctica, cul es la solucin (al menos, parcial) y,
quin sabe, quizs alguna que otra excepcin en la que el uso del antipatrn se justifique. Es esto
ltimo posible? Yo no lo s de cierto, lo supongo.

Colofn

Hasta aqu la perorata, a manera de introduccin. Lo que sigue es una lista de esas prcticas fuera
de contexto, o antipatrones.

1. Nuestro Scrum Diario tarda 30 minutos o ms, hablamos mucho de todo, emparentado
con no hacemos Reunin Diaria porque no le vemos sentido. Ya s, tus tareas tardan 20, 30 o
ms horas y cada da que se renen, tus actividades siguen en progreso. Por eso no tiene sentido
reunirse cada da.

2. Hablamos con el Dueo de Producto cada 2 o 3 semanas, durante la reunin de

planificacin

3. Nuestro Sprint 0 es de nunca acabar, estamos detallando todos los requisitos, tambin
conocido como el contraataque de la Cascada

4. No sabemos donde est el Backlog del Producto, o del extrao caso del backlog de
producto misterioso

5. No tenemos definicin de terminado, familiar de nuestro trabajo en progreso es

ilimitado

6. No hacemos retrospectiva porque todo funciona muy bien con Scrum o nuestras
retrospectivas son una oda a la autolaceracin. Me s muchas otras con nuestra reunin favorita
de regresin y anlisis. Una, a propsito de Scrum Norris: Cuck Norris no necesita Revisiones ni
Retrospectivas. No hay espacio para el mejoramiento en los procesos de Chuck Norris.

7. Nuestros Scrum Masters estn en piloto automtico. A estos los ascendieron en esta
dcada a zombis. Estamos llenos de Scrum Masters zombis! Necesitamos un proyecto Alice que
acabe con esa disfuncin.

8. S, hacemos sprints de 2 semanas, pero no entregamos valor al negocio. Estos son los del
enfoque iterativo e insustancial. El producto resultante es una colcha de retazos

9. Nuestros equipos son elsticos: sus miembros entran a y salen del equipo en cualquier
momento del sprint y en cualquier sprint

10. En la organizacin cambiamos el modelo de gestin del PMI por Scrum, pero el resto del
proceso lo dejamos tal cual estamos certificados CMMI

Suplemento

1. Nuestros Scrum Masters estn asignados a 4, 9 y hasta 17 proyectos simultneamente,

mejor conocido el Pulpo gil

2. Nuestros clientes aceptan que usemos Scrum pero los proyectos son tiempo fijo-costo fijo-
alcance fijo y el cronograma lo debemos entregar el primer da

Por ahora solo la lista, pero mi anlisis ir mucho ms all. Cul es el contexto donde tpicamente
ocurre la mala prctica, cul es la recomendacin de Scrum/gil para cada eliminar el antipatrn
de la faz de la tierra (bueno, al menos, del entorno donde se presenta), cules son las
consecuencias de insistir en el mal-uso de la prctica, cul es la solucin (al menos, parcial) y,
quin sabe, quizs alguna que otra excepcin en la que el uso del antipatrn se justifique. Es esto
ltimo posible? Yo no lo s de cierto, lo supongo.

Colofn

Finalmente, quiero referirme a la frase inicial que us para abrir este primer incremento sobre el
tema: tiene razn Schwaber al hacer la analoga de Scrum con el Ajedrez. Las reglas de este juego
son pocas y bastante simples, sin embargo, las estrategias existentes para jugarlo son diversas. Y
hay un momento en el juego de la Torre y el Alfil, llamado el juego medio por los estudiosos,
que se parece mucho a cuando los equipos de construccin de software juegan al diseo y a la
programacin usando las maniobras de Scrum: es cuando se requiere de creatividad, innovacin,
anticipacin; es cuando precisamente nos damos cuenta que el desarrollo de software, como el
Ajedrez, es jugado por personas, no por procesos ni herramientas.
Volver con ms antipatrones pronto! Mientras tanto, cuntame cules malas prcticas o
anttesis de excelencia, te has encontrado al ingresar a este apasionante pero complejo universo
del desarrollo de software con mtodos y prcticas giles