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Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Mdulo del curso de Prospectiva Tecnolgica

PROSPECTIVA

TECNOLGICA
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Mdulo del curso de Prospectiva Tecnolgica

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MDULO PARA EL CURSO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA

DOCENTE: Ing. SAMUEL EDUARDO RUIZ AMPUDIA


Esp. Pedagoga para el Desarrollo del Aprendizaje Autnomo

BOGOT D.C. COLOMBIA


2007
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Mdulo del curso de Prospectiva Tecnolgica

CURSO ACADMICO
PROSPECTIVA TECNOLGICA

REA DE FORMACIN DISCIPLINAR


CURSOS BSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIN: TECNOLOGO

AUTOR DE LA GUA: SAMUEL EDUARDO RUIZ AMPUDIA

MODALIDAD: EDUCACIN A DISTANCIA

PRESENTACIN DEL DOCENTE

El docente Samuel Eduardo Ruiz Ampudia es Ingeniero Industrial especialista en Pedagoga para
el Desarrollo del Aprendizaje Autnomo, con experiencia acadmica y profesional en el sector
privado, destacndose en el campo disciplinar de la Evaluacin de Proyectos, actualmente en
formacin como Auditor Interno para el Sistema de Gestin de Calidad (SGC) Con amplia
experiencia acadmica en la docencia de instituciones tcnicas, tecnolgicas y universitarias en la
modalidad presencial y a distancia, jurado y evaluador de trabajos de grado.

COMIT DIRECTIVO

Jaime Alberto Leal Afanador


Rector
Gloria Herrera
Vicerector Acadmico
Roberto Salazar
Vicerector de Medios
Maribel Crdoba Guerrero
Secretario General
Leonardo Urrego
Director de Planeacin

La edicin de esta gua estuvo a cargo de la Facultad de Ciencia Administrativas de la Universidad


Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Edgar Guillermo Rodrguez


Decano

@ Copy Rigth
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ISBN
2007-03-31
Centro Nacional de Medios para el Aprendizaje
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PRINCIPIO 90/10
(Stephen Covey)

Descubre el principio 90/10

Cambiar tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones)

Cul es este principio? El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa, el
90% de la vida est relacionado por la forma en como reaccionas.

Qu quiere decir esto?

Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede. No


podemos evitar que el carro se descomponga, que el avin llegue tarde, lo cual
tirar por la borda todo nuestro plan. Un automovilista puede obstaculizarnos en el
trfico.

No tenemos control de este 10%. El otro 90% es diferente. T determinas el otro


90%.

Cmo?...

Con tu reaccin. T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes


controlar tu reaccin. No dejes que la gente se aproveche de ti. T puedes
controlar como reaccionas.

Usemos un ejemplo.

Ests desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de caf y chispea tu
camisa de trabajo. T no tienes control sobre lo que acaba de pasar.

Lo siguiente que suceda ser determinado por tu reaccin.

Tu maldices Regaas severamente a tu hija por que te tir la taza encima. Ella
rompe a llorar.

Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza


demasiado cerca de la orilla de la mesa. Y sigue una batalla verbal. T
vociferando subes a cambiarte la camisa. Cuando bajas de regreso, encuentras a
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tu hija demasiado ocupada llorando terminndose el desayuno y estar lista para la


escuela. Ella pierde el autobs.

Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo. Te apresuras al carro y llevas


a tu hija a la escuela. Debido a que t ya estas atrasado, manejas a 100 km./h,
cuando la mxima permitida es de 60 km./h.

Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por $433.700.oo,


llegas a la escuela. Tu hija corre a la escuela sin decirte Adis. Despus de llegar
a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el maletn. Tu da
empez terrible. Y parece que se pondr cada vez peor. Ansias llegar a tu casa.

Cuando llega a tu casa, encuentras un pequeo distanciamiento en tu relacin con


tu esposa y tu hija.

Porqu? Debido a como reaccionaste en la maana. Porqu tuviste un mal da?

a) el caf lo caus?
b) tu hija lo caus?
c) el polica lo caus?
d) t lo causaste?

La respuesta es la d
T no tenias control sobre lo que pas con el caf. La forma en como reaccionaste
durante esos 5 segundos fue lo que caus tu mal da.

Ahora veamos que debi haber sucedido.

El caf te chispea. T hija est a punto de llorar. T gentilmente le dices, esta


bien cario, solo necesitas tener ms cuidado la prxima vez. Despus de agarrar
una camisa nueva y tu maletn, regresas abajo y miras a travs de la ventana y
vez a tu hija tomando el autobs. Ella voltea y te dice Adis con la mano.

Notas la diferencia?

Dos escenarios diferentes. Ambos empezaron igual. Ambos terminaron diferente.


Por qu?

T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede. El otro 90% se


determin por tu reaccin.

Aqu estn algunas formas de aplicar el principio 90/10.


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Si alguien te dice algo negativo acerca de ti. No lo tomes muy a pecho. Deja
que el ataque caiga como el agua sobre el aceite. No dejes que los
comentarios negativos te afecten.
Reacciona apropiadamente y no arruinar tu da. Una reaccin equivocada
podra resultar en la prdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar,
etc.

Cmo reaccionar si alguien te interrumpe en el trfico? Pierdes tu carcter?


Golpeas sobre el volante? (a un amigo mo se le desprendi el volante)
maldices? Se te sube la presin?

A quien le preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo? Por qu dejar


que los carros te arruinen el viaje?

Recuerda el principio 90/10 y no te preocupes de eso.

T has dicho que perdiste el empleo.

Porque perder el sueo y ponerte enojado? No funcionara. Usa la energa de


preocupacin y el tiempo para encontrar otro trabajo.

El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de tu da. Por que


manifestar frustracin con el encargado de la aerolnea? El no tiene control de lo
que est pasando.

Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qu estresarse? Eso
har que las cosas se pongan peor.

Ahora ya conoces el principio 90/10. Aplcalo y quedars maravillado con los


resultados. No perders nada si lo intentas. El principio 90/10 es increble. Muy
pocos lo conocen y aplican este principio.

El resultado?

Millones de gente estn sufriendo de un estrs que no vale la pena, sufrimientos,


problemas y dolores de cabeza. Todos debemos entender y aplicar el principio
90/10.

Puede cambiar tu vida!

Disfruta...
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FICHA TCNICA
Nombre del curso PROSPECTIVA TECNOLGICA
Campo de formacin Bsica Especfica de la Tecnologa en Gestin Industrial
Tipo de curso Terico Prctico
Palabras claves Tecnolgica - Prospectiva - Innovacin - Futuro
Institucin Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Unidad acadmica Facultad de Ciencias Administrativas
Ciudad Bogot D.C. Colombia
Autor del protocolo Samuel Eduardo Ruiz Ampudia
Ao Marzo de 2007
Campo de formacin Ciclo Bsico de la Tecnologa en Gestin Industrial
Crditos acadmicos Tres (2) crditos, correspondiente a 96 horas de trabajo
acadmico: distribuido en 64 horas de estudio independiente
(colaborativo y presencial) y 32 horas de acompaamiento
tutorial
Destinatarios Estudiantes de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
UNAD, especficamente para los del programa de
Administracin de Empresas con nfasis en la Tecnologa de
Gestin Industrial
Competencia general Que el aprendiente:
de aprendizaje
Describa de manera adecuada nociones, conceptos,
categoras y tendencias de la Prospectiva Tecnolgica.
Desarrolle habilidad para comprender, interpretar y
transferir informacin para programar el futuro
organizacional.
Desarrolle competencias sobre metodologas para hacer
procesos de prospeccin a partir de una visin futurista y
vanguardista.
Metodologa de oferta Aprendizaje a distancia
Formato de circulacin Mdulos impresos en papel con apoyo en pgina web, CD-ROM
y foros web
Denominacin de las Unidad 1 La Prospectiva Tecnolgica
unidades didcticas
Unidad 2 Mtodos empleados en Prospectiva Tecnolgica
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CONTENIDO

MDULO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA

Presentacin
Introduccin
Justificacin
Objetivos
Metodologa
Sistema de Evaluacin
Glosario de Trminos

UNIDAD 1 LA PROSPECTIVA TECNOLGICA

Introduccin

Captulo 1 - Conceptualizacin

1.1 Antecedentes
1.1.1 Antecedentes
1.1.2 Postulados de la Prospectiva Tecnolgica
1.2 Marco de la Prospectiva Tecnolgica
1.2.1 Qu no es Prospectiva?
1.2.2 Experiencia nacional y mundial de la Prospectiva Tecnolgica
1.2.3 Por qu realizar Prospectiva tecnolgica?
1.3 Naturaleza y Epistemologa de la Prospectiva Tecnolgica
1.3.1 Definicin y concepto
1.3.2 Bases conceptuales de la Prospectiva Tecnolgica
1.3.3 Elementos bsicos

Captulo 2 Perspectivas de la Prospectiva Tecnolgica

2.1 La Prospectiva Tecnolgica y la poltica de innovacin


2.1.1 Elementos de la poltica de innovacin
2.1.2 Componentes de la poltica de innovacin
2.1.3 Mecanismos de la poltica de innovacin
2.2 Los Estudios del Futuro
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2.2.1 Origen y evolucin de los estudios del futuro


2.2.2 Aporte de destacados autores
2.3 Los Mtodos de la Prospectiva Tecnolgica
2.3.1 Pasos
2.3.2 Direcciones relevantes para el siglo XXI

Captulo 3 La Prospectiva Tecnolgica como camino al futuro

3.1 El poder del conocimiento y la Sociedad Futura


3.1.1 El poder del conocimiento y la Sociedad Futura
3.1.2 Perspectiva de los estudios del futuro
3.1.3 Inteligencia empresarial
3.2 La economa del conocimiento
3.2.1 Conceptualizacin
3.2.2 Fuerza laboral hbil para competir en la economa
3.2.3 Cmo transformar la educacin para atender las necesidades?
3.3 La empresa del conocimiento
2.1 Cmo financiar el aprendizaje permanente?
2.2 Agenda para el futuro
2.3 Crdito

Captulo 4 Alcances de la Prospectiva Tecnolgica

4.1 Bases para el inicio de una Prospectiva Tecnolgica


4.1.1 Indicadores bibliomtricos
4.1.2 Anlisis de patentes
4.1.3 Condiciones para la realizacin de una Prospectiva Tecnolgica
4.2 Plan de Desarrollo
4.2.1 Lineamientos conceptuales
4.2.2 Resumen de resultados
4.2.3 Resumen de simulacin
4.3 Errores posibles en la realizacin de Prospectiva Tecnolgica
4.3.1 Factores personales
4.3.2 Factores relacionados con el medio

Captulo 5 Ejemplo prctico de aplicacin de Prospectiva Tecnolgica

5.1 Estructuracin
5.1.1 Definicin
5.1.2 Presentacin
5.1.3 Contenido
5.2 Fundamento del estudio prospectivo
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5.2.1 Caractersticas
5.2.2 Vigilancia tecnolgica
5.2.3 Iniciativa del ejercicio de Prospectiva Tecnolgica
5.3 Ejecucin
5.3.1 Material de trabajo
5.3.2 Progreso del ejercicio

Resumen de la unidad
Taller de aplicacin de la unidad
Lecturas recomendadas

Primer avance

UNIDAD 2 MTODOS EMPLEADOS EN PROSPECTIVA TECNOLGICA

Introduccin

Captulo 6 Mtodos basados en funcin del conocimiento

6.1 Delphi Temtico


6.1.1 Objetivo
6.1.2 Descripcin
6.1.3 Fases
6.2 Panel de Expertos
6.2.1 Objetivo
6.2.2 Descripcin
6.2.3 Fases
6.3 Lluvia de Ideas
6.3.1 Objetivo
6.3.2 Descripcin
6.3.3 Fases
6.4 Anlisis de Escenarios
6.4.1 Objetivo
6.4.2 Descripcin
6.4.3 Fases
6.5 Anlisis FODAS
6.5.1 Objetivo
6.5.2 Descripcin
6.5.3 Fases
6.5.4 Variables
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Segundo avance

Captulo 7 Mtodo Delphi

7.1 Descripcin del mtodo


7.1.1 Descripcin
7.1.2 Ventajas
7.1.3 Desventajas
7.2 Seleccin de expertos
7.2.1 Seleccin
7.2.2 Desarrollo
7.2.3 Mtodo Torgerson
7.3 Metodologa
7.3.1 Operacionalizacin de las variables a emplear
7.3.2 Compilacin de la frecuencia absoluta
7.3.3 Determinacin de la frecuencia acumulada
7.3.4 Determinacin de la frecuencia relativa acumulada o probabilidad
acumulada
7.3.5 Clculo de los puntos de cortes y escala de los indicadores
7.3.6 Determinacin del nivel de consenso de la primera vuelta

Captulo 8 Mtodos cuantitativos

8.1 Extrapolacin de Tendencias


8.1.1 Objetivo
8.1.2 Descripcin
8.1.3 Fases
8.2 Modelos de Simulacin
8.2.1 Objetivo
8.2.2 Descripcin
8.2.3 Fases
8.3 Impacto Cruzado
8.3.1 Objetivo
8.3.2 Descripcin
8.3.3 Fases
8.4 Sistemas Dinmicos
8.4.1 Objetivo
8.4.2 Descripcin

Tercer avance
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Captulo 9 Mtodos para identificar puntos claves

9.1 Tecnologas Crticas


9.1.1 Objetivo
9.1.2 Descripcin
9.1.3 Fases
9.2 Arboles de Decisin
9.2.1 Objetivo
9.2.2 Descripcin
9.2.3 Fases
9.3 Anlisis Morfolgico
9.3.1 Objetivo
9.3.2 Descripcin
9.3.3 Fases

Resumen de la unidad
Taller de aplicacin de la unidad
Lecturas recomendadas

Bibliografa
Conclusiones
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PRESENTACIN

Con este mdulo se busca promover modelos prospectivos modernos que


beneficien el aprendizaje de los estudiantes de la Universidad Nacional Abierta y a
Distancia UNAD y den respuesta a las necesidades actuales del pas, las
regiones y las localidades.

Los fundamentos tcnico prcticos que soportan el mdulo de PROPSECTIVA


TECNOLGICA son de los maestros de la Prospectiva Michel Godet y Francisco
Jos Mojica, quienes estn al frente de los centros prospectivos de Francia y
Colombia respectivamente y que han desarrollado e implementado un sin nmero
de proyectos, planes y estudios prospectivos en sus pases.

La Prospectiva Tecnolgica debe ser entendida como un proceso participativo y


reflexivo de construccin de visin a mediano y largo plazo, que sistemticamente
intenta mirar hacia el futuro de la ciencia, la tecnologa y la sociedad, para soportar
la toma de decisiones del presente y movilizar fuerzas unidas para realizarlas.
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INTRODUCCIN

Estimado alumno del programa de Administracin de Empresas con nfasis en


Tecnologa de Gestin Industrial, reciba un caluroso saludo de bienvenida al curso
acadmico PROSPECTIVA TECNOLGICA, ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en l (Gaston Berger) constituyndose as en
herramienta estratgica del administrador para la identificacin de tecnologas
emergentes para la consecucin de futuros prsperos.

El curso acadmico equivale a dos (2) crditos acadmicos establecidos de


acuerdo a las disposiciones requeridas por el Ministerio de Educacin Nacional y
al cual se acoge la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD,
contemplndolo en el campo de formacin electiva, interpretndose esta como el
conocimiento bsico de la interpretacin y argumentacin de la disciplina y siendo
temtica bsica en la formacin de los futuros administradores de empresas.

Uno de los temas que mayor atencin est recibiendo en los ltimos aos es el de
tratar de asentar las polticas cientficas y tecnolgicas sobre unas bases lo ms
seguras posibles, de forma que las decisiones tomadas en un momento puedan
tener resultados positivos en un maana ms o menos lejana. Las caractersticas
de nuestra sociedad, en la que la Tecnologa ha tomado un papel muy relevante
sobre la situacin socioeconmica de un pas, hacen que cualquier movimiento
que se lleve a cabo en ese terreno afecte de forma significativa sobre lo que, al
cabo de un tiempo, puedan ser las industrias, las empresas o, incluso, la calidad
de vida de dicha sociedad.

Por eso, y desde hace ya ms de una dcada, los principales estados tienen entre
sus estructuras de apoyo una cuya funcin es la de analizar cul puede ser la
evolucin de las tecnologas, clave para su desarrollo y qu variables pueden
incidir sobre la misma. Y, al mismo tiempo que analizan esas tecnologas, intentan
tambin determinar cmo podran afectar a la sociedad en la que se desarrollen y
cules pueden ser los factores que las impulsen en un sentido o en otro.

Esa funcin es la que desempean agencias u organismos entre cuyos apelativos


se encuentra la palabra "Prospectiva". Prospectiva que puede contemplarse desde
un plano global, estudiando el colectivo de tecnologas y sus impactos, o bien
desde un nivel sectorial, analizando tan solo un entorno limitado o un pequeo
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segmento de la sociedad. Pero en ambos casos, los resultados obtenidos sirven


de base para la configuracin de una determinada accin en un cierto momento.

Como es evidente, el resultado de estos anlisis nunca ser algo que deba
tomarse como una verdad que necesariamente va a ser cumplida. Sern solo
posibles previsiones o escenarios que podrn variar segn vayan cambiando
algunas de las mltiples variables que estarn siempre presentes en el desarrollo
de cualquier poltica. Y es posible que las predicciones que se hagan para dentro
de veinte aos tengan que ser cambiadas al cabo de tan solo uno. Pero como es
lgico, en cualquier caso, es preferible tener una cierta previsin sobre cmo
puede evolucionar el futuro que no hacer ningn tipo de previsin sobre l. Esa es
la funcin de la Prospectiva Tecnolgica.

En el curso se tratar de ofrecer una panormica de qu es lo que se entiende por


Prospectiva Tecnolgica, de cules son algunas de las herramientas que emplea y
qu se est haciendo en otros pases en este campo. No se intentar presentar
una visin con detenimiento de la misma, sino tan solo mostrar qu es y de qu
trata. Por ello, las lagunas que cualquiera que haya estudiado algo de Prospectiva
notar enseguida, no deben ser tomadas como olvido, sino solamente como el
deseo de presentar primero lo que puede ser ms significativo y, quizs en
sucesivas ocasiones, profundizar ms en cada uno de los aspectos aqu
recogidos.

La Prospectiva Tecnolgica tiene, en nuestro pas, un largo camino todava que


recorrer. Todos los que hemos intentado hacer algo en este terreno hemos sido
autodidactas que hemos ido improvisando lo que el sentido comn nos deca. En
cambio, en otros pases, la Prospectiva tiene ya un cuerpo de doctrina, con
verdaderos profesionales dedicados a ella y, lo que es ms importante, una
verdadera tradicin. Es de esperar que pronto la tengamos tambin aqu.

Quiero, como palabras finales de esta Introduccin, dar las gracias, y sobre todo
mi reconocimiento, a las personas de la Escuela de Ciencias Administrativas de la
Universidad nacional Abierta y a Distancia - UNAD, que tanto han trabajado en
estos ltimos aos para intentar recopilar datos, establecer criterios y escribir la
primera serie de documentos analticos que sobre este tema se han generado en
la Administracin.
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JUSTIFICACIN

El componente disciplinar de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia


UNAD, presenta el desarrollo de la disciplina como rgano social encargado de
hacer que los recursos con que cuentan las organizaciones sean ms productivos.
El Administrador de Empresas, persigue metas mediante la planeacin, diseo e
implementacin de estrategias y la consecucin de los recursos para alcanzar los
objetivos institucionales, contando con recursos fsicos y humanos que constituyen
la empresa.

La administracin de empresas como ciencia, se aplica a todo tipo de organizacin


independiente a cual sector econmico pertenezca, tamao y nimo de lucro; para
el alcanzar los objetivos establecidos, el Administrador debe acudir a estrategias
que le permitan enfrentarse al futuro a partir de los recursos actuales y decisiones
racionales.

El Administrador de Empresas se desarrolla profesionalmente en el nivel


operativo, aplicando las cinco (5) funciones principales de la administracin:
Planeacin Organizacin Direccin Integracin Control, en el nivel medio
como jefe de departamento o en la toma de decisiones en el mbito institucional.
En los tres niveles se encargan de que los recursos sean productivos y
contribuyan al logro de las metas.

El curso acadmico de componente disciplinar, permite conocer los diferentes


componentes de la Prospectiva Tecnolgica y su aplicacin en un contexto
moderno, conociendo las investigaciones cientficas de los estudiosos del tema,
sus teoras y supuestos y la trascendencia de sus escritos, tambin devolvindolos
en la historia.

La Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, en su afn de velar por la


calidad acadmica, dise el componente disciplinar, componente en el que el
estudiante se introduce en el mundo de la Prospectiva - estrategia que anuncia
que la empresa o regin no requiere padecer, sobrellevar, ni soportar el futuro,
para que en futuro prximo pueda construirlo a partir del hoy. Igualmente
demuestra que las organizaciones que han analizado el lugar que pueden ocupar
en el futuro, son ms competitivas que aquellas que no lo hicieron. As, mientras
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las primeras se anticipan a la realizacin de los hechos, las segundas son


sorprendidas y atropelladas por los acontecimientos.

En la formacin profesional del Administrador de Empresas de la Universidad


Nacional Abierta y a Distancia UNAD, se han integrado la creatividad, la
investigacin y la comunicacin, para que el estudiante se convierta en un
verdadero autocrtico, emprendedor y con visin futurista; estos elementos se
encontrarn en el currculo para que el futuro profesional pueda desempearse
laboralmente liderando procesos a partir de toma de decisiones acertadas.

La administracin presenta caractersticas especficas de la disciplina, que no


permiten confundirla con otra y podemos decir, que es una ciencia o tcnica, que
consta de etapas, fases y elementos que siempre se presentan en la organizacin
y que son el medio para conseguir las metas y objetivos trazados en la
organizacin; utiliza los principios, procedimientos y mtodos de ciencias
relacionadas, formando la interdisciplinariedad y desarrollando en los futuros
administradores, competencias y habilidades laborales.

El componente disciplinar gua al estudiante para que conozca los aspectos


fundamentales de la disciplina, relacionndolos con las competencias y
habilidades que debe desarrollar un Administrador, como gestor o como lder,
dentro de las diferentes instituciones que componen los sectores econmicos.

El egresado de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, podr


aportar y enriquecer a la empresa o regin, aportando a la construccin de un
futuro a partir de los recursos y posibilidades actuales, para alcanzar una mejor
calidad de vida.

La Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, como precursora de la


educacin a distancia, promueve el aprendizaje autodirigido, en el cual el
estudiante acude a las fuentes que l considera adecuadas, para satisfacer sus
necesidades de conocimiento, sin limitaciones de horario, tiempo o de estructuras
de cemento, que le brinden autonoma para el desarrollo de su proceso,
desarrollando destrezas en la utilizacin de tecnologas y en la investigacin, ya
que el aprendizaje autnomo le permite crecer conceptualmente a su propio ritmo,
valorando los logros y el avance conseguido.

La evaluacin le permite conocer metas alcanzadas en el crecimiento conceptual


con la auto-evaluacin, la hetero-evaluacin, el concepto del tutor, el trabajo en
grupo le permitir conocer los diferentes conceptos que se socializan y a los
cuales se les asignar un valor de acuerdo con los parmetros establecidos por la
Facultad.
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OBJETIVOS

Objetivo General

Orientar las capacidades en Prospectiva Tecnolgica e Industrial para el desarrollo


de reas estratgicas de la ciencia, la tecnologa e innovacin aplicadas a la
economa del entorno, a travs de la puesta en marcha de ejercicios concretos
para que el estudiante con nfasis en la Tecnologa de Gestin Industrial, pueda
ser lder en trminos de calidad, pertinencia, innovacin, participacin social,
productividad y proyeccin.

Objetivos Especficos

Que el estudiante aplique los diferentes mtodos de Prospectiva Tecnolgica.


Que el estudiante describa la importancia de la innovacin y la creatividad en la
Prospectiva Tecnolgica.
Que el estudiante identifique las tendencias de la Prospectiva Tecnolgica.
Que el estudiante exprese la importancia del anlisis del futuro en la
Prospectiva Tecnolgica.
Contribuir a la construccin de una visin a largo plazo, a partir de la
sustentacin de prioridades en reas y/o sectores productivos de inters
estratgico en los campos de ciencia, tecnologa e innovacin.
Identificar oportunidades para la consolidacin de ventajas competitivas de
primer orden en un contexto empresarial, local o regional.
Fortalecer la capacidad del futuro Administrador de Empresas con visin y
vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva.
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METODOLOGA GENERAL

La metodologa en la educacin a distancia, se aborda desde el aprendizaje


autnomo involucrando competencias: de inters y participacin, de comprensin,
argumentacin y proposicin, cognitivas y de formacin, desarrolladas en el acto
pedaggico. El desarrollo de estas competencias hace que el estudiante disee
ambientes y momentos determinados, dando un orden a su proceso de
aprendizaje desde su propio criterio.

En esta metodologa encontramos las siguientes actividades que permiten


estructurar las estrategias de aprendizaje que conducirn al estudiante a
desarrollar las competencias de este curso acadmico: Actividad previa, actividad
de ejecucin y actividad evaluativa; estas actividades le permiten al estudiante
reconocer, profundizar y transferir, la primera menciona el reconocimiento a su
entorno y todo lo que lo rodea, desarrollando sentido crtico; en segundo lugar,
encontramos que le estudiante tiene que saber que puede hacer con lo que tiene y
con lo que sabe, para construir conocimiento; por ltimo, transferir significa que
puede comunicar y aplicar lo aprendido y lo hace ver de una forma clara y
coherente el objetivo del curso.

El aprendizaje autnomo implica que el individuo pueda encontrar por s mismo la


fuerza para continuar su progreso, descubra el camino que debe seguir para lograr
crecer conceptualmente y disponga de un mtodo o procedimiento que le permita
poner en prctica de manera independiente lo que ha aprendido.

El aprendizaje autnomo presenta los siguientes atributos:

Es personal e idiosincrtico.
Depende de la responsabilidad del aprendiente, de sus estructuras cognitivas y
de sus procesos de pensamiento.
Conlleva al establecimiento de relaciones con los compaeros de manera
cooperativa tanto para solucionar las propias necesidades como las de los
dems.
Permite un diagnstico adecuado y realista de las necesidades de estudio,
como de la capacidad de evaluar el logro de los aprendizajes.
Facilita la identificacin de recursos humanos, materiales y estrategias
eficaces, para aprovecharlos de acuerdo con los objetivos del estudio.
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Permite la autorregulacin en el aprendizaje.


Proporciona iniciativa y creatividad en el avance de su propio estudio.
Esta relacionado con un alto concepto de s mismo y con una gran motivacin
intrnseca.

Para alcanzar los objetivos propuestos en el curso acadmico de Prospectiva


Tecnolgica, con destino a los estudiantes de la facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, se
utilizar la plataforma virtual para el desarrollo de las actividades de capacitacin,
recurso que se constituye en el medio facilitador para los procesos de aprendizaje,
tanto individuales como colectivos. Se deduce que le modulo maneja un enfoque
integral sobre la Prospectiva, lo que le permitir al profesional junto con algunas
otras temticas del rea administrativa, un punto de partida y soporte importante
para una labor proactiva en el campo de la Administracin.

El trabajo integral desarrollado es vigilado por la Universidad Nacional Abierta y a


Distancia UNAD, con el propsito estratgico de establecer un mecanismo
global que fortalezca la capacidad de las organizaciones en generar conocimiento
y experiencias para el proceso de investigacin Prospectiva.

Recuerde que como buen estudiante, no debe quedarse slo con las lecturas
recomendadas, sino que deber consultar otras fuentes como los nuevos temas
que aparecen en el contenido temtico que como soporte complementario, le
permitir tener una visin mucho ms amplia de los conceptos, as como asumir
una posicin crtica y analtica, con respecto a la identificacin de las diferentes
teoras, tipos, fases de la Prospectiva, conducir a cumplir con el objetivo
propuesto en el curso.

Adicional a lo ya expuesto, tambin se recomienda considerar los siguientes


lineamientos, para lograr un mayor xito en el desarrollo de la gua:

Manejo y control del tiempo establecido.


Cumplir con un horario de trabajo.
Hacer lectura autorregulada de cada una de las temticas incluidas en el
mdulo.
Elaboracin de cuadros sinpticos y mapas conceptuales.
Los trabajos deben estar escritos en un lenguaje tcnico apropiado y
concerniente a los temas tratados.
Hacer trabajo individual y tambin trabajo en pequeo y gran grupo.
El acompaamiento tutorial se dispone en el marco de la inclusin de la TIC en
las prcticas de aprendizaje a distancia, donde se generan espacios de
movilidad del pensamiento y que a su vez permita ensayar, probar y explorar
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acciones educativas de acuerdo con las dinmicas actuales para superar las
limitaciones de espacio y tiempo, creando nuevos ambientes de aprendizaje y
democratizando la distribucin de saberes.
Llevar portafolio, como estrategia de apoyo al crecimiento conceptual. El
portafolio es la coleccin de trabajos que realiza el estudiante durante su
proceso de aprendizaje, actividad que involucra las biografas de sus trabajos y
sus reflexiones.
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SISTEMA DE EVALUACIN

La Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD, en su sistema de


evaluacin ha tenido en cuenta cuatro (4) momentos, que complementados, dejan
vislumbrar el proceso desarrollado por los estudiantes, consolidndolo para el
cumplimiento de los propsitos, objetivos y metas propuestas; por quienes
incursionan en el aprendizaje independiente.

Los cuatro (4) momentos importantes para la institucin y que evidencian el


crecimiento conceptual son:

1. La autoevaluacin: ejercicio mediante el cual el estudiante juzga y evala sus


propios esfuerzos, teniendo en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El
resultado debe permitir la identificacin de los progresos alcanzados y de las
necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros.

En la autoevaluacin se encuentran los siguientes criterios bsicos a evaluar:

Autoaprendizaje: evala la apropiacin de los temas o contenidos y se


recomienda para la apropiacin e los temas y la creacin de un buen ambiente
para realizar un proceso de aprendizaje efectivo, que el estudiante:

El manejo del tiempo, es uno de los factores que priman en el desarrollo


de este proceso; el estudiante debe establecer tiempos, dando
cumplimiento a horarios que le permiten disciplinarse.
Demarcar un espacio donde se encuentre tranquilidad, silencioso y que le
permita la concentracin; hace que logre realizar una lectura
autorregulada de los mdulos al igual de los documentos de consulta, es
el momento para tomar apuntes sobre aquellas ideas nuevas que le llamen
la atencin y que le permita la construccin de conocimientos nuevos,
tambin le permite hacer reflexiones y comentarios sobre la misma.
Otra de las herramientas pedaggicas que le aportan a su conocimiento es
el mapa conceptual, donde va hilando las ideas y conceptos que la
enriquecen el proceso de aprendizaje.

Trabajo individual: De cada una de las temticas abordadas, el estudiante


tendr en cuenta que los documentos de consulta, los resmenes, mapas
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conceptuales y otros, que se mencionaran a continuacin, son los que nutren


al portafolio.

Trabajo en gran grupo: socializacin del trabajo individual de cada uno de los
integrantes del grupo colaborativo.

Nota: Los trabajos mencionados deben cumplir requisitos para su presentacin


que se encuentran en las normas ICONTEC tales como:

Portada
Introduccin
Objetivos
Justificacin
Elaboracin de un trabajo de la temtica propuesta
Conclusiones y bibliografa

Tambin:

Autoevaluacin
Coevaluacin (trabajos en pequeo grupo)

Ampliacin de temas: contempla los procesos de consulta e investigativos.

Trabajos: se tiene en cuenta la calidad y la creatividad en la elaboracin de los


trabajos

Procesos comunicativos: hace referencia a la comunicacin e interrelacin


con el grupo de trabajo y con el tutor.

2. La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner en


comn evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas,
estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeo
grupo de estudio; mediante una retroalimentacin se expone el punto de vista de
cada uno, con respeto, honestidad y tica.

Los criterios a tener en cuenta para la coevaluacin son procesos cognitivos, (se
refiere al desarrollo de procesos comunicativos, competencias cognitivas y
valorativas) tales como:

Relaciones y trabajos con el entorno (en cada regin)


Relaciones de trabajo con el pequeo y gran grupo (responsabilidad, aportes y
colaboracin)
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Relaciones de trabajo con el tutor: intercambio comunicativo en las tutoras.

3. La heteroevaluacin: realizada por el tutor; identificando los propsitos y los


logros a alcanzar, establece las competencias a desarrollar en cada curso
acadmico.

En esta valoracin es el tutor quien a partir de observar el proceso de aprendizaje


del estudiante y a la vez con base en los criterios de evaluacin ya definidos,
determina hasta dnde se han cumplido los objetivos y el desarrollo de las
competencias identificadas en el rea temtica. La heteroevaluacin tiene un valor
del 40% de la nota definitiva.

Los principales criterios son:

El alumno y su aprendizaje autnomo


El trabajo en pequeo grupo
El trabajo en la tutora
Prueba nacional: es una evaluacin diseada por los tutores del curso que se
enva al director de curso para anlisis y evaluacin.

4. El Portafolio personal de desempeo: As mismo es importante realizar la


evaluacin del portafolio. La responsabilidad de los aprendientes es promover un
clima de reflexin alrededor de los portafolios y los interrogantes que surjan no se
deben buscar en el trabajo sino en el pensamiento.

Este debe servir como instrumento de evaluacin y autoevaluacin y sobre todo


como forma de reflexin sobre los avances o progresos a travs del tiempo; para
esto debe revisarse peridicamente tendiendo en cuenta las observaciones
personales y las del tutor, analizando los aspectos que se deben mejorar.

La evaluacin del portafolio muestra un punto de vista evolutivo porque


compromete a los estudiantes en la construccin de una historia de la manera
como ellos aprenden.

La estructura de la Organizacin curricular y la perspectiva pedaggica de la


formacin centrada en el aprendizaje autnomo tiene como referente las fases de
aprendizaje en el sistema de evaluacin, tal como se presenta en el siguiente
cuadro:

Es importante resaltar que los referentes de las fases de aprendizaje tienen una
herramienta que facilita la objetivacin de los procesos y la valoracin de los
resultados; ello tiene que ver con la constitucin del portafolio personal de
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desempeo, PPD, cuya constitucin es obligatoria por parte del estudiante y de


obligatoria consulta por parte del tutor.

El trabajo de portafolio debe contener como mnimo:

Trabajo individual

Portada (nombre, cdigo, curso acadmico)


Introduccin
Objetivos
Justificacin
Elaboracin de un trabajo de la temtica propuesta (ensayo o informe,
mapa mental, conclusiones y recomendaciones y bibliografa)
Autoevaluacin del producto elaborado
Entrega de portafolios

Trabajo de pequeo grupo colaborativo

Acta de relatora (nombres, cdigos, curso acadmico)


Socializacin del trabajo en grupos colaborativos
Conclusiones y recomendaciones
Coevaluacin
Entrega de relatoras

Trabajo en grupo de curso (se debe realizar de acuerdo a la propuesta del tutor
en concordancia con el tema a exponer)

Ponencia
Conversatorio
Debate
Foro
Mesa redonda

Examen final

Informacin de retorno y habilitacin.


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GLOSARIO DE TRMINOS

ACTORES SOCIALES: Grupos sociales que conforman la historia, se dice


tambin de que intervienen o deben intervenir en la decisin de un futuro y en
buena medida son los afectados por tal decisin (Rivera)

ANLISIS ESTRUCTURAL: Mtodo de Prospectiva que explcita la estructura


interna de cualquier sistema. Permite introducir sus variables principales en una
matriz para valorar sus interrelaciones.

ANLISIS DE SISTEMAS: Recuento de aquellos elementos de una situacin


dada que parece mantener entre ellos relaciones tales que permiten representar
una situacin bajo la forma de un conjunto coherente y articulado de variables, en
el que cada variable no se estudia as misma, sino en referencia al sistema y a las
funciones que cumple (Decoufl)

ANLISIS MORFOLGICO: Tcnica que identifica sistemticamente todos los


medios posibles para alcanzar una meta. Un enfoque consiste en crear una lista
de todas las posibles variables de tal manera que cada una sea examinada y
todas las combinaciones exploradas.

Mtodo de Prospectiva que plantea las cuestiones crticas del objeto de estudio y
sus posibles respuestas.

ARBOL DE PERTINENCIA O ARBOL DE RELEVANCIA: Tcnica decisional


empleada en la seleccin de futuros, en la que se crea una jerarqua de decisiones
o elementos mutuamente excluyentes de un sistema, por niveles que constituyen
las ramas del rbol a partir de un tronco o nodo inicial que sera el sistema
(Rivera) Tcnica para analizar sistemas o procesos en la que se diagraman
distintos niveles de complejidad y en el que se identifica una jerarqua. La tcnica
se emplea para identificar efectos colaterales no esperados de las innovaciones
(World Future Society)

BACKCASTING: Partiendo de la identificacin precisa de un escenario especfico


se reconstruye su desarrollo a la inversa, buscando sus orgenes y evolucin.
Conceptualmente es el proceso inverso al del pronstico.
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CAMBIO SOCIAL: Resultante de un momento dado, de un conjunto de


transformaciones sociales en un dominio determinado (Decoufl)

CICLO DE KONDRATIEFF: Fluctuacin econmica que transcurre en un intervalo


de cincuenta aos con dos puntos de apogeo y un largo valle de estancamiento
(Hodara)

CONJETURA: Construccin intelectual de un futuro probable (B. de Jouvenel)

CAOS (TEORA DEL): Cuerpo terico que combina el estudio de la dinmica de


sistema, matemtica y fsica cuntica. Postula que muchos fenmenos son
inherentemente impredecibles. Enfatiza el potencial creativo en pocas de cambio
turbulento.

CONCEPCIONES TEMPORALES: Construcciones tericas que ofrecen una


comprensin de la naturaleza del tiempo y su desarrollo. Existen dos grandes
grupos, la concepcin linear y la cclica. La primera de ellas es propia del
pensamiento occidental moderno; la visin del tiempo como una flecha volando
continuamente del pasado al presente y al futuro para no volver nunca ms. En la
concepcin cclica, propia de cosmologa orientales, el tiempo se mueve en ciclos
peridicos; es el eterno retorno.

CORPORACIN RAND: Uno de los primeros grupos de reflexin creado en los


aos cincuenta por las fuerzas areas de los Estados Unidos con el objeto de
evaluar distintas situaciones futuras relativas a opciones polticas y militares.

ESCENARIO: Combinacin de secuencia de eventos o fenmenos anticipados,


generalmente situados los unos respecto a los otros en un doble sistema de
relaciones diacrnicas y causales en vista de poner en evidencia los caracteres
probables de una evolucin dada a partir de un cierto nmero de hiptesis
relativas a las "tendencias pesadas" de esta evolucin (Decoufl)

EXTRAPOLAR: Es tratar una relacin entre variables como vlida fuera de los
lmites en que ha sido constatada... se habla de extrapolacin cuando el
movimiento futuro es supuesto que contina al movimiento pasado... sin embargo
hay que tomar en cuenta la consistencia y a menudo la complejidad de las
suposiciones (B. De Jouvenel)

FUTURIBLE: Galicismo que proviene del latn "futurum", hecho que se presenta al
espritu como un descendiente posible del presente (B. de Jouvenel)
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FUTURICS: Anglisismo para denotar estudios del futuro, correspondiente a la


Prospectiva. Otros trminos son: Future Analysis, Future Research, Future
Studies, Futuristics, Futurology, Forecasting (World Future Society)

FUTUROLOGO: Conjunto de figuras que se mueven en una imposible ciencia del


futuro (Decoufl)

FUTUROS ALTERNATIVOS: Para amplios sectores doctrinales es el concepto


central en Prospectiva. Se contraponen a la nocin de que el futuro es nico,
inmutable y prefijado, ofreciendo una gama de distintos futuros en funcin de sus
circunstancias y consecuencias.

GESTIN ESTRATGICA: Mtodo que integra pronsticos a corto plazo con la


gestin diaria. Goza de gran popularidad en la actualidad y muy utilizado en el
mbito empresarial.

GLOBALIZACIN: Fenmeno actual que provoca la uniformizacin de numeroso


aspectos de la economa, la cultura y las comunicaciones. Proceso que implica la
redefinicin de lo que consideramos como local, regional y global.

HEURISTICO: Algo que sirve para estimular la bsqueda o el descubrimiento. Un


conjunto de mtodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender
nuevas cosas.

HISTORICISMO: Corriente ideolgica que postula que la historia sigue leyes,


regularidades y ritmos detectables postulada principalmente por Popper (Hodara)

HOLSTICO: Concepto que enfatiza la totalidad de los sistemas complejos, en vez


de concentrarse sobre una porcin del sistema. Se deriva del griego "holos" que
significa todo o completo (World Future Society)

HORIZONTE TEMPORAL: La distancia ms lejana en el tiempo que uno puede


considerar par la previsin y planeacin (World Future Society)

IMAGEN DE FUTURO: Representacin narrativa o grfica de cualquier posible


situacin futura. Constituye la verdadera materia prima en Prospectiva y permite
suplir la carencia de un objeto de estudio real.

IMPACTO CRUZADO: Anlisis hecho cruzando en una matriz cuadrada, llamada


matriz de impacto cruzado, los impactos de un conjunto de eventos sobre el
mismo conjunto. El impacto puede ser una probabilidad de ocurrencia o un
multiplicador de ocurrencia en el tiempo, etc., existen muchas variantes (Rivera)
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INNOVACIN: Conjunto de Actividades cientficas, tecnolgicas,


organizacionales, financieras y comerciales que permiten el desarrollo de nuevos
productos, servicios y procesos, que generan incrementos en la
COMPETITIVIDAD de las empresas y en la CALIDAD DE VIDA de la poblacin.
(OCDE)

INNOVACIN TECNOLGICA: Comprenden nuevos productos y procesos y


cambios tecnolgicos significativos de los mismos. La empresa innovadora es
aquella que ha implantado productos tecnolgicamente nuevos o productos y
procesos significativamente mejorados durante el perodo analizado. El proceso
de Innovacin Tecnolgica implica la creacin, desarrollo, uso y difusin de un
nuevo producto, proceso o servicio nuevos y los cambios tecnolgicos
significativos de los mismos:

Innovacin de productos: comercializacin de un producto tecnolgicamente


cambiado. El cambio tecnolgico ocurre cuando las caractersticas del diseo
de un producto cambian de manera que impliquen servicios nuevos o
mejorados para los consumidores del producto.
Innovacin de procesos: ocurre cuando hay cambio significativo en la
tecnologa de produccin de un bien o servicio. Esto puede involucrar
equipamiento novedoso.
Cambios en formas de organizacin y administracin: implica los cambios
significativos en la direccin y mtodos de organizacin, reingeniera de
procesos, planeamiento estratgico, gestin total de la calidad, etc.

JUEGO DE ACTORES: Mtodo para analizar los comportamientos, estrategias y


proyectos de cualquier actor involucrado en el tema objeto de estudio.

MEGATRENDS: Concepto que invent John Naisbitt para describir grandes


tendencias de efecto global.

MTODO DELFOS: Nombre genrico para un conjunto de tcnicas o mtodos


que tienen en comn la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema
referido al futuro de manera sistemtica y annima, pero que al confrontar las
diversas opiniones informadas pretende obtener un consenso (Rivera) Tcnica de
solicitud, agregacin y consenso de opiniones o juicios individuales generalmente
de un grupo de expertos en referencia al futuro. Las respuestas son annimas y se
minimiza la influencia social en cada "round" de preguntas; los resultados se
presentan y se organizan en forma estructurada (World Future Society)
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MTODOS INTUITIVOS: Cualquier mtodo que se base en el juicio subjetivo


individual o en los sentimientos personales a cerca de lo que va a suceder (World
Future Society)

MODELO: Construccin terica elaborada a partir de un nmero finito de


parmetros generalmente descritos bajo una forma simblica para ilustrar una
hiptesis de anlisis (Decoufl) Simplificacin abstracta (simblica) o concreta
(maqueta) de la realidad que nos sirve para estudiarla y eventualmente
experimentar ficticiamente con ella (Rivera)

NANOTECNOLOGA: literalmente, tecnologa a escala molecular. Hasta la fecha


es ms una posibilidad terica que una realidad, pero que, incluso, en sus
aplicaciones ms modestas tiene el potencial de afectar radicalmente la actividad
humana.

NORMATIVO: Vocablo empleado en la planificacin y en la Prospectiva para


indicar en el primer caso una evolucin deseada por los poderes pblicos e
inscrita como objetivo a alcanzar (Comisariado General del Plan, Francia) y en el
segundo caso el diseo de futuros deseados (Sachs)

PLAN: Presentacin jerrquica de actividades ligadas a una serie de decisiones


enumeradas segn un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de
alcanzar un conjunto de objetivos (Decoufl)

PLANEACIN: Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms pueden


ejecutarse en el futuro. Toma anticipada de decisiones (Sachs)

POLTICAS:
Conjunto de reglas que determinan la adopcin de estrategias (Rosenbleuth)

POSIBLE:
Categora de la incertidumbre definida por su aptitud a ser conjeturada (Decoufl)

PREDICCIN: Aseveracin de que algo va a suceder en el futuro (World Future


Society)

PREVISIN: Demostracin probabilista, teniendo por objeto el describir una


situacin futura estimada como posible, en razn de la evolucin esperada de un
cierto nmero de variables existentes o anticipadas (Decoufl)

PRONSTICO: Declaracin de probabilidades sobre un hecho futuro. Mtodo de


prediccin lineal que implica la proyeccin de series de datos con el objetivo de
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evaluar la ocurrencia probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una


tendencia.

PROSPECTIVA: Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir


sobre l. Conjunto de investigaciones concernientes a la evolucin futura de la
humanidad, permitiendo sustraer los elementos de prediccin (Diccionario Petit
Robert) Anlisis de condiciones de posibilidad de una previsin o abanico de
previsiones y de las significaciones que les son atribuidas (Decoufl) Estudio de
las causas que determinan la evolucin de fenmenos contemporneos y que
permiten la previsin a mediano y largo plazo (B. Cazes) Juzgar hoy en da lo que
somos a partir del futuro (G. Berger)

PROSPECTIVA: Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir


sobre l.

PROYECCIN: Imagen del futuro resultante de una visin "amplificada del futuro",
que conserva la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por
medio del estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias
(Rivera)

RETROSPECTIVA: Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o


instituciones en su propsito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que
evoca elementos del pasado (Decoufl) De ninguna manera es lo opuesto a la
Prospectiva.

RUPTURA: Interrupcin neta y definitiva del curso de la evolucin de un fenmeno


o conjunto de fenmenos. Categora del anlisis de las transformaciones (Hodara)

SHOCK FUTURO: Concepto creado por Alvin Toffler para designar el estado de
desorientacin y parlisis que producem los cambios repentinos en algunas
personas.

TCTICA: Regla para llevar a cabo una accin. Se expresa en la forma "realcese
tal accin si y slo si se presentan tales circunstancias" (Rosenbleuth)

TCNICA DE ESCENARIOS: Enfoque sinttico que por un lado simula etapa por
etapa y de manera plausible y coherente una secuencia de eventos que conducen
a un sistema en una situacin futura y que por otro lado presenta una imagen del
conjunto de stas. Se fundamenta en el anlisis sincrnico y diacrnico, los
primeros simulan el estado del sistema en un momento dado y son orientados por
una necesidad de descripcin coherente, mientras que los segundos se inclinan
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sobre el encadenamiento de eventos y son llevados a poner el acento sobre la


causalidad y las relaciones que los ligan (SESAME)

TENDENCIAS: Series temporales de datos cuyo anlisis y extrapolacin nos


permite proyectarlos en el futuro. Este mtodo nos permite conocer el futuro
tendencial, o libre de sorpresas, aquel en que las cosas cambian en la misma
direccin y al mismo ritmo que en el presente.

TIEMPO: Uno de los ejes de la actividad humana. Su comprensin y naturaleza


constituyen uno de los elementos definidores de toda cultura.

UTOPA: Literalmente, fuera del espacio. Forma literaria muy popular en Europa
desde el Medioevo en la que el autor describa lo que consideraba su sociedad
ideal. En la actualidad se interpreta el concepto de utopa como el conjunto de
imgenes de futuro que estn ligadas a preferencias o tambin a deseos, y se
establece una diferencia entre utopa y distopa.

VISUALIZACIN: Mtodo de Prospectiva que mediante un proceso permite crear


imgenes de futuro coherentes y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo
a la formulacin de objetivos o lneas de actuacin.
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UNIDAD 1

LA PROSPECTIVA TECNOLGICA

Objetivo: Con esta unidad se pretende introducir al estudiante del ciclo


Tecnolgico con nfasis en Gestin Industrial, en el tema, conceptos y
terminologa de la Prospectiva Tecnolgica, conocer conceptos
fundamentales, perspectivas y alcances.
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EVALUACIN INICIAL

Objetivo de la evaluacin inicial:

Se pretende identificar el nivel de conocimientos previos que posee el estudiante


al iniciar el curso acadmico de Prospectiva Tecnolgica.

1. Trabajo individual:

A conciencia y de la ms sincera conteste a las preguntas que a continuacin se


formulan.

1. Para Usted, qu es pasado?


2. Para Usted, qu es presente?
3. Para Usted, qu es futuro?
4. Para usted, qu es Prospectiva?
5. Para Usted, qu es Tecnologa?
6. Para Usted, qu es mtodo?
7. Para Usted, qu es herramienta?
8. Para Usted, qu es accin presente?
9. Para Usted, qu es accin futurista?
10. Para Usted, qu son actores?

2. Trabajo en pequeo grupo colaborativo:

2.1 Luego de desarrollar la evaluacin inicial renase con su pequeo grupo


colaborativo y debatan todas las respuestas y como resultado planteen una
respuesta grupal para cada una de las preguntas propuestas.

2.2 Taller Lluvia de ideas: Trabajando en pequeos grupos colaborativos, cada


estudiante presenta un problema, una empresa, un departamento, una regin,
una localidad, un producto al cual quiera realizar un plan prospectivo.

Luego de presentar cada estudiante su idea, debatan y seleccionen la idea


que ms les llame la atencin teniendo en cuenta la facilidad de recolectar
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informacin, el conocimiento del tema, la pertinencia del tema para Usted


como Administrador.

Una vez seleccionado el tema o el caso y en 5 diapositivas presntelo al tutor


dando respuesta a cada una de las siguientes preguntas:

1. Por qu este tema?


2. Qu buscan o se pretende?
3. Cul es le pasado de este tema?
4. Cul es le presente de este tema?
5. Adnde se quiere llegar?
6. Qu solucin se espera?
7. Para cundo se quiere tener solucionado el tema?
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UNIDAD 1

La Prospectiva Tecnolgica debe ser entendida como un proceso


participativo y reflexivo de construccin de visin a mediano y largo
plazo, que sistemticamente intenta mirar hacia el futuro de la
ciencia, la tecnologa y la sociedad, para soportar la toma de
decisiones del presente y movilizar fuerzas unidas para
realizarlas.

Introduccin a la Prospectiva Tecnolgica

Con este curso de Prospectiva Tecnolgica se pretende establecer una visin


general del origen, aplicaciones, conceptos y terminologa de la Prospectiva
Tecnolgica.

Como toda actividad joven, la Prospectiva Tecnolgica est an en fase


expansiva, desarrollndose terica y profesionalmente, lo cual provoca que
conviva en su seno una gran diversidad de maneras de entender y practicarla. Un
buen ejemplo de ello lo constituye un nmero reciente de la revista "Futures". Se
trata de un especial en el que ms de cincuenta personas expertas en Prospectiva
e investigacin sobre el futuro reflexionan acerca de sus razones para
especializarse en este campo. en su conjunto el nmero se convierte en una
magnfica herramienta conocer la investigacin sobre el futuro y a quienes la
realizan. De hecho, una lectura atenta de las diversas aportaciones nos permite
proceder a una primera clasificacin de las diversas contribuciones: estn los que
han hecho del futuro su mbito de actuacin profesional, los que provienen del
campo acadmico y los que han encauzado su actividad en el mundo de las
ONGs.

Metodologa Metadisciplinar

Algunos sostienen que la Prospectiva Tecnolgica es una ciencia, otros una


disciplina, o un campo de investigacin interdisciplinar, e incluso hasta un arte.
Pues bien, en el actual estado del arte entendemos que la esencia de la
Prospectiva, lo que le da sustantividad y significacin, es como mtodo; o mejor
dicho, como conjunto eclctico de mtodos que trasciende a otras disciplinas
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(ciencias sociales, economa, sociologa, ciencia poltica y otros campos de


investigacin: ciencia & tecnologa) pero que se apoya en los fundamentos de
todas ellas, disciplinas ms maduras, para gestionar las dinmicas de futuro
resultantes. No por ello debe entenderse que a la Prospectiva le corresponde un
nivel intelectual inferior; ms bien, al contrario, exige altas aportaciones
intelectuales debido a la gran cantidad de inputs cualitativos que maneja y por
ende, a la complejidad a la hora de determinar sus interacciones.
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Captulo 1 - CONCEPTUALIZACIN

1.1 Antecedentes

2.1.1 Antecedentes

Si bien la Prospectiva Tecnolgica es una disciplina relativamente nueva en


nuestro medio, en el mundo se viene aplicando desde inicios del Siglo XX.

Los primeros estudios serios sobre escenarios futuros comenzaron a desarrollarse


en los Estados Unidos en la dcada de los aos veinte, pero la recesin de 1929 y
luego el inicio de la II Guerra Mundial, diluy este primer intento de identificar
escenarios futuros. Al finalizar la guerra, Japn inici la bsqueda de metodologas
que le permitieran reactivar su industria y redescubri la Prospectiva Tecnolgica,
convirtindose en el primer pas que emprendi con xito su aplicacin en el
planeamiento de su industria manufacturera. En la actualidad, Japn ya est en su
Sptimo Ejercicio Delphi de Prospectiva Tecnolgica, vigente para el perodo
2001-2005.

La experiencia exitosa del Japn convirti a la Prospectiva Tecnolgica en una


herramienta imprescindible para el planeamiento de las polticas pblicas. Es as
como, desde la dcada de los ochenta, casi todas las naciones de Europa y Asia
vienen desarrollando sus Programas Nacionales de Prospectiva. Incluso, la Unin
Europea y APEC tienen Centros Especializados en la formulacin y ejecucin de
estudios de Prospectiva; el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS)
en Sevilla (Espaa) y el APEC Center of Technology Foresight en Bangkok
(Tailandia), respectivamente.

Amrica Latina no ha sido ajena a esta corriente. Gracias a la labor de ONUDI


desde 1998 en Latinoamrica y el Caribe se vienen implementando los respectivos
Programas Nacionales de Prospectiva Tecnolgica. Brasil, Argentina, Venezuela,
Colombia, Uruguay, Ecuador, Chile y Mxico ya vienen ejecutando sus Programas
Nacionales con singular xito. Brasil destaca por haber logrado llevar los
resultados de los estudios de Prospectiva Tecnolgica a los niveles de decisin
poltica y al logro de un consenso Estado - Academia - Sector Privado - Sindicatos.
Las cadenas productivas priorizadas hasta ahora en el Brasil son: construccin
civil, textiles y confecciones, madera, muebles y plsticos. El horizonte de
planeamiento empleado es el ao 2013.
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El Per ingres tarde a esta corriente de planeamiento, pero las instituciones que
conforman el Comit Organizador de PROSPECTA PER 2003 estn empeadas
en recuperar el tiempo perdido. En los dos ltimos aos, se ha formado una masa
crtica de ms de 500 profesionales capacitados en el empleo de las principales
metodologas usadas en la formulacin de los estudios de Prospectiva
Tecnolgica.

Pero la Prospectiva Tecnolgica no ha sido empleada slo por los gobiernos, es


en el campo empresarial donde ha tenido un impacto significativo en las tres
ltimas dcadas. La primer empresa multinacional que emple una de las
metodologas de Prospectiva Tecnolgica y el planeamiento por escenarios, fue la
petrolera Royal Shell en 1968. Anteriormente a esa fecha, la Shell slo aplicaba
mtodos de pronstico, lo que les impeda identificar e interpretar eventos
cruciales para su industria como el ocurrido en Octubre de 1973 en Medio Oriente,
que luego fue conocido como la crisis del petrleo de 1973. Al aplicar las
tcnicas de Prospectiva Tecnolgica, la Shell puedo vislumbrar este escenario
poco deseable y plantear planes contingentes que fueron empleados en su
momento. Con los aos, se demostr que el uso de la Prospectiva Tecnolgica
tuvo un impacto fundamental en la forma en que la empresa (Shell) en su
totalidad atraves la turbulenta dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980

En la actualidad, la mayora de las grandes empresas internacionales, desde las


automotrices hasta las lderes de las microelectrnicas y las telecomunicaciones,
as como bancos de inversin y trading companies, emplean la Prospectiva
Tecnolgica para el planeamiento de mediano y largo plazo de sus operaciones.

En Colombia existe un gran centro de Prospectiva Tecnolgica dirigido por el


profesor Francisco Jos Mjica, el cual ha desarrollado grandes proyectos en el
mbito acadmico, empresarial y regional, adems se ha comprometido con la
comunidad acadmica al traer cada ao expertos de talla mundial como es el caso
del maestro Godet.

2.1.2 Postulados de la Prospectiva Tecnolgica

La Prospectiva se soporta en tres postulados:

La Libertad: Es la capacidad de autodeterminacin de la voluntad, que permite


a los seres humanos actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo
en cuenta que los actos que realicen no deben interferir con os derechos de
otras personas
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El Poder: El Poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin de la que


dispone el individuo para mandar o ejecutar, o la capacidad de imponer la
propia voluntad sobre los otros.
La Decisin: Es la determinacin o resolucin adoptada por una persona,
respecto a una situacin especifica y la cual se expresa en un resultado, que
puede ser entendido como un mandato, una orden, una sentencia, un juicio o
una medida.

Una presentacin de las principales tendencias de diversa ndole que van a dibujar
la sociedad y el entorno empresarial en los prximos aos:

Los Cambios del Entorno

En la literatura sobre management y en los medios de comunicacin se utiliza


profusamente la palabra cambio para explicar las transformaciones que estn
teniendo lugar en diferentes mbitos relacionados con las instituciones y
empresas. No es ste el lugar dnde discutir si esos cambios se producen
sbitamente, como a veces se expone, o son ms bien fruto de evoluciones de
fenmenos que a partir de determinados hitos se perciben ms explcitos. Lo
que aqu nos interesa es constatar si efectivamente se estn produciendo
transformaciones importantes que influyen (positiva o negativamente)
generando mltiples y heterogneas consecuencias. Pues bien, la respuesta
obviamente es afirmativa y corresponde a lo que muchos expertos sostienen,
es decir, que el entorno dnde viven y del que se alimentan empresas y
organizaciones, ser sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta
hace pocos aos. Hay un consenso generalizado sobre la importancia
cualitativa de los cambios, algunos de orden estructural. Dnde hay
discrepancias es en las consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y
riesgos asociados que se manejan. A modo de enunciado abierto recordamos
slo algunas transformaciones importantes que se estn produciendo, unas en
el mbito de debate (pensamiento) anunciador de ruptura de tendencias, otras
siguiendo su propia evolucin y algunas otras en pleno curso de transmutacin
acelerada:

Tendencias relacionadas con la sociodemografa

Demogrficos: cambios muy lentos pero una vez producidos ya no se


controlan (crecimiento/disminucin de la poblacin, pirmide de edades,
distribucin de la poblacin, flujos migratorios, desequilibrios demogrficos)
Trabajo - proteccin social: trabajo escaso, sistemas de proteccin social
en revisin, tendencia hacia una dualizacin entre los trabajadores (con
trabajo/en paro; empleo fijo/empleos precarios)
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Mdulo del curso de Prospectiva Tecnolgica

Cuadro geopoltico - econmico: (integracin de pases/fraccionamiento


de estados, mundializacin de mercados/revalorizacin de lo local,
desregulacin global/proteccionismo; ausencia de un poder econmico
regulador)

Tendencias relacionadas con los cambios en valores sociales


Sistema de valores: Dios, religin, normas, autoridad, obediencia, orden,
sacrificio, solidaridad..., han sido relegados por libertad, individualismo,
igualdad, riqueza, dinero, posesin, sexo, ecologa, pluralismo, etc.

Tendencias relacionadas con los cambios en la economa y las estructuras


socioeconmicas (Mjica)
Sistemas productivos: localizacin / deslocalizacin de actividades,
sustitucin de factor trabajo por capital. Incrementos muy importantes de la
productividad. Nuevos parmetros medioambientales.

Tendencias relacionadas con el medio ambiente


Cultura ambiental: se necesita crear espacios de concientizacin a la
comunidad sobre el medio ambiente.

Tendencias relacionadas con las tecnologas, del sector y su evolucin


Cambio tecnolgico: producido por la combinacin de las tecnologas
electrnica - informtica - robtica: comunicaciones ms eficientes, ms
baratas. Nuevo rol de la informacin. Automatizacin de la produccin.
Sustitucin de MdO por capital. Nuevos productos y servicios: nuevas
demandas creadoras de ofertas de empleos cualificados. Exclusin de los
trabajadores no cualificados.
Recursos energticos: disponibilidad limitada de los no renovables, riesgo
creciente de nuevos encarecimientos; sustituibilidad.

Tendencias relacionadas con la sociedad de la informacin y las nuevas


tecnologas
Sistemas educativos: desajustes en la oferta/demanda educativa y
asimetras entre los sistemas educativos y los requerimientos de los
sistemas productivos. Costes/eficiencia.
Las ciencias biomdicas y genticas: investigan en materias
relacionadas con personas, animales y plantas, avances importantes en la
salud de las personas, alargamiento esperanza de vida, erradicacin
enfermedades, diagnsticos de enfermedades genticas y tratamientos
ms eficaces...; la denominada ingeniera gentica pondr a disposicin
nuevas especies animales y plantas con usos alternativos: Alimentacin,
energticos u otros usos industriales.
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Mdulo del curso de Prospectiva Tecnolgica

Tendencias relacionadas con la evolucin de las fuerzas competitivas del


sector
La competencia: es cada vez ms intensa: efectos contradictorios.

1.2 Marco de la Prospectiva Tecnolgica

2.1.1 Qu no es Prospectiva?

Aunque de forma reiterada se ha hecho mencin anteriormente a la palabra


predecir, Prospectiva Tecnolgica no es en realidad una estimacin o una
prediccin, con carcter global del futuro. Dicho de otra manera, con la
Prospectiva Tecnolgica no se trata de pronosticar cules van a ser los caminos
que seguirn en los prximos aos unas determinadas tecnologas o cules van a
ser sus aplicaciones. Aunque genricamente ese intento s podra incluirse dentro
de un cierto objetivo ltimo, la prediccin en trminos absolutos, guiada con el
nico fin de establecer el marco en el que se mover la sociedad o alguna de sus
partes en el futuro, constituye una manera muy simplificada de entender la
Prospectiva Tecnolgica.

La razn de lo anterior se debe al hecho de que, en la mayor parte de los casos,


cuando se realiza este tipo de prediccin, el que la hace la plantea basndose en
una serie de razonamientos que, en la mayora de los casos, son los que mejor se
ajustan a sus deseos. Este planteamiento sera el de intentar predecir el futuro
estableciendo una visin deseable de lo que se quisiera fuese. En muchos casos
esta visin puede quedar muy alejada de la realidad y la subjetividad pasa a
ocupar el puesto que debe llenar nicamente una objetividad bien entendida.

En paralelo con lo anterior, tambin pueden establecerse otra serie de


planteamientos que seran algo as como los caminos que se siguen cuando no se
realiza Prospectiva Tecnolgica. Entre ellas, las ms comunes son las siguientes:

1. No hacerla y enfrentarse ciegamente al maana.


2. Pensar que en el tiempo venidero, puede pasar cualquier cosa y
consecuentemente, es intil hacer previsiones.
3. Mantener la lnea adoptada en el pasado y seguir discurriendo por ella con
independencia de las condiciones que existan en cada momento, hasta que
una fuerza mayor obligue a modificarla.
4. Pensar que la tecnologa avanza de una forma lineal y con esta ley determinar
su estado en los prximos aos.
5. Esperar a que surja una determinada crisis para, en ese momento, efectuar los
cambios que se estimen procedentes.
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Mdulo del curso de Prospectiva Tecnolgica

6. Esperar la llegada de una idea genial que altere el camino seguido hasta
entonces y pueda revitalizar o incrementar la marcha seguida hasta el
momento.

Como puede apreciarse, aunque a veces los grupos o las sociedades se


comporten de acuerdo con ideas como las anteriores, no puede decirse que stas
sean la forma ms racional de encararse con el maana.

2.1.2 Experiencia nacional y mundial de la Prospectiva Tecnolgica

Aunque, como se ha comentado anteriormente, la Prospectiva Tecnolgica resulta


una herramienta fundamental para disear polticas de Ciencia y Tecnologa, tanto
en el mbito nacional como en entornos ms concretos, como pueden ser los
industriales, su uso no est muy generalizado y de hecho, son muy pocos los
pases que la hacen de forma continuada y basan en ella su toma de decisiones.
En este curso se va a pasar revista a las experiencias ms significativas, dando al
final del mismo un breve resumen comparativo de las tecnologas que han
analizado. Los pases estudiados pueden dividirse en dos grandes grupos. En el
primero tienen cabida los que poseen un potencial tecnolgico muy por encima de
la media mundial por lo que, como consecuencia, la Prospectiva Tecnolgica que
llevan a cabo tiene un sentido global. En el segundo, por el contrario, se
encuentran aquellos pases de tamao medio, cuyo ejemplo ms significativo
puede ser Holanda, en los que los condicionantes que tienen para realizar
Prospectiva Tecnolgica son equivalentes a los de Espaa. De cada grupo podrn
extraerse conclusiones que tendrn diferente interpretacin segn el fin que se
desee.

1.2.2.1 Japn

Japn es sin duda, el pas que posee una tradicin ms asentada en este tipo de
estudios. Una gran parte de los que se han desarrollado en otros pases lo han
tomado como ejemplo. Por ello le dedicaremos aqu una mayor atencin que al
resto.

La estrategia industrial japonesa se remonta al final de los aos cincuenta y


principio de los sesenta. En ese momento y merced a una serie de estudios que
hoy denominaramos prospectivos, se determinaron cuatro sectores estratgicos
para Japn. Estos sectores fueron:
Industria pesada: acero, naval, cemento, qumica, petroqumica, fibras
sintticas y aluminio.
Sectores protegidos: agricultura y distribucin de productos.
Sectores pblicos: NTT, JAL ...
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Sector de la produccin: electrnica, automvil y robtica.

Como puede apreciarse, en ellos se ha basado el posterior desarrollo tecnolgico


de Japn, los cuales dieron la base para asentar, de manera clara, la importancia
de este tipo de anlisis como etapa previa al diseo de cualquier poltica
tecnolgica.

Derivado de los beneficios obtenidos de la anterior estrategia se lleg a la


conveniencia de mantener, de forma constante, un organismo que realizara
ejercicios como los anteriores. Y as, los estudios de Prospectiva Tecnolgica,
desde un punto de vista ya estructurado, se remontan a 1971, ao en el que se
cre la Agencia Gubernamental Japonesa de Ciencia y Tecnologa ("STA")
Posteriormente, en 1988 y con el fin de reforzarla, se cre el NISTEP ("National
Institute of Science and Technology Policy") Instituto de Investigacin adscrito a
dicha Agencia. Desde ese ao y con intervalos de cinco, se realizan de forma
peridica estudios de Prospectiva Tecnolgica que muestran las nuevas
tendencias y direcciones en la Innovacin al tiempo que proporcionan las bases
necesarias para la planificacin en Ciencia y Tecnologa del Gobierno. As mismo,
estos estudios aportan a las empresas privadas los datos necesarios para que
tambin puedan efectuar sus previsiones.

La base de su desarrollo es la realizacin de un Delphi cuya funcin no es la de


aportar una visin particular de un tema, ni est dirigido a ningn organismo o
actividad concreta, sino que pretende dar una visin global de las tendencias
futuras en Ciencia y Tecnologa que pueda servir de apoyo a la planificacin, tanto
nacional como empresarial.

El nmero de reas tecnolgicas que han sido estudiadas en cada Delphi, desde
1971 hasta 1991, ha ido variando segn los aos, as como el nmero de
tecnologas incorporadas. En todos, el intervalo temporal fue de 30 aos.

Por lo que respecta al V Delphi y sin entrar en muchos detalles de su desarrollo,


podemos apuntar que las fases que sigui fueron las siguientes:

Creacin de un Comit de Prospectiva Tecnolgica formado por 30 expertos


de diferentes campos de la Tecnologa. Este Comit seleccion el nmero y las
reas tecnolgicas a estudiar. El nmero final fue de 16.
El Comit design 13 Subcomits compuestos por expertos, en un nmero
comprendido entre 5 y 10. Estos Subcomits prepararon los temas que
consideraron constituan la esencia del progreso tecnolgico en las reas
seleccionadas.
Se seleccionaron por los Subcomits, finalmente, 1.149 temas.
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Se disearon los cuestionarios. Su estructura fue la misma para todas las


reas.
En cada cuestionario se incluyeron los siguientes aspectos:

Grado de importancia
Momento en el que la tecnologa estar disponible
Necesidad o no de cooperacin internacional
Comparacin del nivel de Japn con respecto a otros pases
Limitaciones para su desarrollo

Una vez confeccionados los cuestionarios se determin el grado de


experiencia de los encuestados y el carcter que deban tener los mismos.
Finalmente se seleccionaron, por parte de los subcomits, los expertos a los
que se iba a dirigir el cuestionario, atendiendo a que existiese un equilibrio lo
ms alto posible entre representantes del mundo acadmico, del industrial y
del Gobierno.

Las reas tecnolgicas seleccionadas para este estudio fueron las que aparecen
en la tabla que a continuacin aparece.

TABLA: REAS SELECCIONADAS PARA EL ESTUDIO DEL DELPHI JAPONS DE 1991

N rea Tecnolgica N Temas


1 Materiales 108
2 Electrnica y tecnologas de la informacin 106
3 Ciencias de la vida 98
4 Espacio exterior 48
5 Fsica de partculas elementales 40
6 Ciencias de la tierra y el mar 82
7 Recursos minerales e hidrolgicos 39
8 Energa 51
9 Medio ambiente 50
10 Agricultura, pesca y recursos forestales 74
11 Produccin 72
12 Urbanismo y construccin 65
13 Transporte 62
14 Medicina y salud 109
15 Ocio y cultura 82
16 Comunicaciones 65

1.2.2.2 Reino Unido

El primer Programa Nacional de Prospectiva fue iniciado en 1.993, habiendo sido


publicados sus resultados en 1995. El organismo encargado de su realizacin ha
sido la Office of Science and Technology (OST) ayudado por diferentes
ministerios, centros de investigacin pblicos y privados, as como otras
organizaciones privadas. La OST se cre en 1992 a partir de estructuras del
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Ministerio de Educacin y del Gabinete del Primer Ministro, siendo su misin


fundamental la de desarrollar y coordinar la poltica cientfica y tecnolgica
nacional e internacional del Reino Unido.

El estudio desarrollado const de las siguientes fases:

De junio de 1993 a inicios de 1994. Designacin de un Comit de Direccin,


nombrado por el Ministro de Educacin y Ciencia, con el encargo de
determinar las reas de ciencia y tecnologa que iban a ser analizadas, as
como seleccionar los expertos que seran posteriormente involucrados en el
proceso.
En 1994. El ao entero se dedic al estudio prospectivo. Se examinaron 15
reas, que en total sumaban 1.207 sectores, analizndose su posible evolucin
en un perodo comprendido entre 15 y 20 aos. Estos sectores reflejaban, en la
mayor parte de los casos, una orientacin claramente dirigida hacia el
mercado, estando un 50 % de ellos relacionados con la forma de alcanzar
amplios mercados, un 20 % haca referencia a un primer uso de un servicio o
un producto innovador, un 15 % se interesaba por la fase de desarrollo y tan
solo un 2% incida sobre cuestiones de tipo bsico, como fenmenos o
principios fsicos.

En la primera ronda se recibieron un total de 2.585 contestaciones, lo que supona


el 31% de los cuestionarios enviados. El resumen de esta ronda volvi a remitirse
a los que haban mostrado inters con el tema, indicndoles la posibilidad de
modificar sus respuestas. En este caso, el 41% de los encuestados accedi a esta
nueva fase. En paralelo, y desde un punto de vista ms regional, se efectuaron
sesiones de trabajo de las que se obtuvieron 375 respuestas. El total de ambos
procesos, cuestionarios ms sesiones de trabajo, fueron la base para el posterior
anlisis.

De cada uno de los sectores se responsabiliz en su anlisis a un panel de


expertos, cuyo nmero variaba entre 15 y 20. El nmero inicial de personas de
que dispona el banco de datos de la OST estaba prximo a 7.000, lo que implica
un amplio abanico de puntos de vista. Como ya se ha dicho, a la primera ronda
solo respondieron 2.585 de ellos.
Para la identificacin de los sectores a analizar, la base de partida no fue el trabajo
previo realizado en Japn, aunque en muchos casos los temas coincidan, sino un
estudio ms orientado a las condiciones del Reino Unido. Un conjunto de paneles
fue el que determin estas lneas y elabor un primer cuestionario, remitido a entre
50 y 80 expertos por panel, en el que algunas de las preguntas que se hacan eran
las siguientes:
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Dar cuatro lneas o tendencias, as como sus causas, que puedan tener
incidencia en el sector considerado, hasta el ao 2.015.
Identificar posibles oportunidades de mercado entre las lneas o tendencias
anteriores.
Identificar nuevos productos, procesos y/o servicios basados en los anteriores
puntos que puedan ser objetivo de futuros mercados.
Identificar qu tecnologas, avances cientficos o innovaciones seran precisas
para conseguir lo anterior.

Del conjunto de todo ello se elabor el primer cuestionario para la primera ronda
del Delphi.

Las grandes reas analizadas aparecen en la tabla que a continuacin se anexa.


En ella se muestra, asimismo, la situacin en la que, segn las respuestas
recibidas, se encuentran los sectores incluidos en cada una de ellas. As, por
ejemplo, en el caso de la "Salud y Ciencias de la Vida", aparecen 10 sectores que
todava se encuentra en una fase Inicial (IN) 5 estn en fase de Desarrollo (DE) 17
en la de Uso incipiente (UI) 39 en Uso Extendido o Generalizado (UE) y 9 en Otras
situaciones (OT) El total de sectores analizados fue as, en este caso concreto, de
80.
TABLA: REAS ANALIZADAS EN EL ESTUDIO REALIZADO EN GRAN BRETAA

rea temtica IN DE UI UE OT Total


Agricultura, recursos naturales y medio
1 42 29 31 10 113
ambiente
Productos qumicos 2 24 14 33 7 80
Comunicaciones 0 2 4 68 6 80
Construccin 0 8 6 41 25 80
Defensa y sector aerospacial 0 24 39 22 1 86
Energa 1 8 26 43 2 80
Servicio Financieros 0 8 4 35 21 68
Alimentarios 6 9 7 24 27 73
Salud y ciencia de la vida 10 5 17 39 9 80
Tecnologas de la informacin y
0 1 8 60 11 80
electrnica
Educacin y ocio 0 6 17 42 5 70
Tecnologas de la produccin 0 6 30 40 6 82
Materiales 0 32 19 25 4 80
Venta y distribucin 0 1 5 49 25 80
Transporte 0 2 21 50 2 75
Total 20 178 246 602 161 1207

El resultado del Delphi fue hecho pblico en 1995, divulgndose sus resultados a
industrias, entornos acadmicos, organismos estatales y otros sectores
involucrados en temas relacionados con las tecnologas estudiadas.
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1.2.2.3 Estados Unidos

Los estudios realizados en USA en este campo se han centrado, preferentemente,


en el anlisis e identificacin de "tecnologas crticas" para los prximos aos.
Estas tecnologas crticas son las que se consideran esenciales para mantener y
mejorar la competitividad industrial, el crecimiento econmico, la creacin de
puestos de trabajo y una mejor calidad de vida. En 1991, el primer Panel Nacional
de Tecnologas Crticas present la lista de las 22 tecnologas que consideraba
esenciales para lograr los ante dichos fines. En grandes bloques, estas
tecnologas se centran en los siguientes grupos: Materiales, Produccin,
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, Biotecnologa, Ciencias de
la Vida, Aeronutica, Transporte por superficie, Energa y Medio Ambiente.

Dado el carcter de los anlisis que se llevan a cabo en USA y que en cierta
manera se salen de la orientacin que aqu se ha adoptado, no dedicaremos ms
espacio a este pas, aunque los resultados sean muy anlogos a los obtenidos en
otros estudios.

1.2.2.4 Holanda

Las actividades de Prospectiva Tecnolgica se iniciaron en Holanda en 1989 por


parte del Ministerio de Asuntos Econmicos, responsable en ese pas de la
coordinacin de la Poltica Tecnolgica. Por otro lado, el Ministerio de Educacin y
Ciencia, responsable de la Poltica Cientfica, inici actividades equivalentes en su
campo en 1986, de acuerdo con la planificacin bianual que lleva a cabo. En 1991,
el Gobierno decide la creacin de OCV ("Overlegcommissie verkenningen")
Comit de Prospectiva Tecnolgica y con l la decisin de mantener un ejercicio
continuado y sistemtico en este tipo de estudios. De acuerdo con esta
diferenciacin de acciones, aparecen dos tipos de Prospectiva muy diferenciadas:
la Cientfica y la Tecnolgica. La primera dependiente del Ministerio de Educacin
y Ciencia, a travs del OCV y la segunda, coordinada por el Ministerio de Asuntos
Econmicos.

La misin del OCV es la de organizar y supervisar las actividades de Prospectiva


Cientfica a travs del consenso con los diferentes participantes con un anlisis de
la posible oferta y la previsible demanda bajo una perspectiva internacional.
Igualmente se encarga de elaborar estudios sectoriales demandados por distintas
instituciones, de confeccionar informes finales con conclusiones, propuestas y
recomendaciones que son remitidas al Parlamento y finalmente, de impulsar y
supervisar las actividades de Prospectiva en organismos de investigacin, tanto
pblicos como privados.
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El mtodo de trabajo no se basa, como en el caso japons o el britnico, en la


realizacin de un Delphi, sino que se apoya en comits creados expresamente
para el tema considerado. La seleccin del mismo es, o bien por iniciativa propia,
o bien bajo demanda del Parlamento u otra institucin estatal. La primera etapa
consiste en la elaboracin de un documento base que se denomina "Notas
introductorias" y en el que se recogen todos los antecedentes y la informacin
relevante disponible. Tras su estudio y en ocasiones, la celebracin de seminarios
para su discusin, se determina si se inicia la siguiente fase. Esta consiste en la
determinacin, por parte del OCV, de las bases del estudio, de quin debe
participar en l y las especificaciones tcnicas para su realizacin. Finalmente se
procede ya al estudio sectorial.

Este estudio sectorial est compuesto de las siguientes partes:

Anlisis de la situacin presente y tendencias de futuro. Situacin de Holanda


en dicha disciplina. Tendencias cientficas y sociales.
Definicin de escenarios sectoriales por disciplinas. Estos escenarios
contemplan los tres niveles posibles: mundial, europeo y nacional.
Formulacin de opciones y propuestas.

Por lo que se refiere a la Prospectiva Tecnolgica, es gestionada por un Comit de


Gestin Permanente de alto nivel formado por los directores de los departamentos
involucrados en este tema del Ministerio de Asuntos Econmicos, ms tres
consultores externos. Su metodologa de trabajo es la siguiente:

En una primera fase se elabora una lista de tecnologas emergentes, para 75


reas, normalmente definidas por un consultor externo y siguiendo las
experiencias de otros pases como USA, Alemania, Japn y Gran Bretaa.
Esta lista es analizada por expertos del propio ministerio, por empresas, tanto
de produccin como de servicios, y por institutos de investigacin, que dan sus
opiniones. Las bases para las opiniones emitidas deben guiarse por su
importancia econmica, por el potencial innovador, por su madurez y aplicacin
potencial y finalmente, por su accesibilidad por parte de los sectores
correspondientes holandeses. El ltimo punto a analizar es el de su relevancia
para la pequea y mediana empresa. De acuerdo con los resultados, se
seleccionan aquellas tecnologas en las que procede realizar un estudio en
mayor profundidad.
La segunda fase es la de la elaboracin de un estudio pormenorizado de las
tecnologas seleccionadas. Este estudio lo lleva a cabo un consultor externo
independiente y ha de identificar la posicin de Holanda con relacin a otros
pases, as como los posibles actores en el desarrollo de la tecnologa, las
debilidades que puede tener el sistema Ciencia - Tecnologa holands para
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llevarla a cabo y las oportunidades de dicha tecnologa y cmo puede ser


desarrollada. Los resultados son analizados por un Comit de unas 10
personas pertenecientes a segmentos relacionados con la misma.
En una tercera fase se presentan los resultados en una Conferencia a la que
asisten unas 100 personas de todos los sectores potencialmente involucrados.
Adems de exponer los resultados, se analizan los mismos y se contrastan con
las opiniones de los asistentes.
La ltima fase es la de aplicacin de las conclusiones.

Los estudios realizados hasta el presente, desde 1990, se han centrado en seis
campos:

Mecatrnica
Adhesivos
Tarjetas Inteligentes
Materiales Compuestos
Procesado de seales
Tecnologas para la separacin de productos.

1.2.2.5 Alemania

La dcada de los 80 determin en Alemania, entre otras cosas, un fuerte


incremento del inters por estudios de Prospectiva Tecnolgica, ya en los 90 y
como resultado de la reunificacin, se consolidaron de manera completa. El
organismo encargado de llevarlos a cabo ha sido, en la mayor parte de los casos,
el Fraunhofer Institute fr Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) por
encargo del Ministerio Federal de Investigacin y Tecnologa (BMFT)

El trabajo se dividi en tres horizontes perfectamente delimitados. Uno primero, a


corto plazo, abarcaba tan solo los prximos 5 aos. El segundo, a medio plazo,
alcanz 10 aos y finalmente, el tercero a largo plazo alcanz un horizonte de
entre 20 y 30 aos.

Para el primer horizonte, el que cubra los prximos 5 aos, la nica herramienta
adoptada fue la del anlisis de patentes y la pregunta bsica a la que se trat de
responder fue la de cmo la productividad tecnolgica se relaciona con las cuotas
de mercado. Uno de los principales resultados obtenidos de este estudio fue el de
que esta tcnica tena mayor o menor validez dependiendo del sector objeto de
anlisis. Entre los sectores para los que parece que su utilidad es menor se
encuentran los de comunicaciones y espacio, mientras que en los que s parece
que pueden tener ms validez los resultados es en aquellos en los que existe un
mercado relativamente abierto, hecho este que no ocurre en los sectores
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anteriores. Algo similar, en lo que se refiere a la incertidumbre de los resultados,


puede decirse de aquellos otros sectores en los que existe un desfasaje
apreciable entre la presentacin de la patente y su introduccin en el mercado.

Por lo que se refiere a la perspectiva a medio plazo, 10 aos, la base tomada fue
la de confeccionar rboles de relevancia, identificando los problemas existentes y
las posibles necesidades futuras, as como las tecnologas que son capaces de
solventarlas. En el estudio realizado, se elabor una primera lista de 100
tecnologas clave con las que se estructur el conjunto de relaciones horizontales
entre ellas, otro de relaciones jerrquicas de subcampos con los principales y,
finalmente, las condiciones previas y las posibles aplicaciones. En cada tecnologa
se analiz su situacin con respecto a las ocho fases existentes entre la
investigacin y el desarrollo y que haban sido definidas previamente.

El horizonte a ms largo plazo, entre 20 y 30 aos, se bas en la realizacin de un


Delphi totalmente anlogo al realizado por Japn. De hecho su realizacin fue casi
paralela a la del de ste publicndose simultneamente ambas versiones para
evitar influencias mutuas. Dada la escasa experiencia alemana de una Prospectiva
Tecnolgica basada en este mtodo, la referencia japonesa result obligada y por
ello la metodologa fue idntica. En el caso alemn, se emplearon unos 3.354
expertos, siendo el nivel de 12.

Las ocho fases son:

investigacin bsica
investigacin estratgica orientada
desarrollo y primeros resultados tcnicos
transferencia de resultados
estancamiento temporal y reorientaciones
identificacin de nuevas oportunidades
primeras aplicaciones comerciales y difusin
amplia penetracin en el mercado.

La comparacin entre los resultados de ambos estudios se public en un


documento en el que se analizaron las coincidencias y las discrepancias, as como
otros aspectos de tipo sociolgico que hicieron que las respuestas obtenidas en
uno y otro pas fueran en apariencia diferentes. Es de sealar que una de las
principales dificultades con las que se encontraron los responsables del Delphi
realizado en Alemania fue el de la traduccin del idioma japons al alemn, no por
el idioma en s, sino por esos aspectos de carcter sociolgico.
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1.2.2.6 Australia

El organismo responsable en este pas de los temas de Prospectiva Tecnolgica


es el ASTEC ("Australian Science and Technology Council") Fue creado en 1979 y
asesora al Gobierno en las decisiones de Poltica Cientfica y Tecnolgica, as
como a universidades y empresas privadas. Ha finalizado un estudio denominado
"Matching Science and Technology to Future Needs", con un horizonte de 15
aos. Los objetivos que ha planteado son los siguientes:

Posibles cambios de tipo poltico y social a escala nacional y mundial.


Futuras necesidades y oportunidades para Australia derivadas del empleo de
Ciencia y Tecnologa en diferentes sectores.
Realizaciones de otros pases para acomodarlas a los objetivos australianos.

Este estudio ha sido hecho, esencialmente, a travs de organizaciones


independientes y colaboraciones de ASTEC con otras instituciones.

1.2.27 Francia

A finales de 1993 se aprob la realizacin de un estudio de Prospectiva


Tecnolgica mediante el mtodo Delphi, que fue coordinado por los Ministerios de
Educacin Superior e Investigacin y el de Defensa y coordinado por un Comit
de Seguimiento designado especficamente para tal misin. Este Comit fue el
encargado de seleccionar las tecnologas objeto de estudio as como de la
definicin de los criterios por los que deba realizarse el Delphi.

Los principales resultados que se trataron de conseguir fueron los siguientes:

Qu tecnologas son importantes para la industria nacional francesa?


Cul es la posicin francesa, e indirectamente europea, en estas tecnologas?
Qu esfuerzos deben llevarse a cabo para mejorar la posicin, en el mbito
mundial, de las mismas?

El horizonte temporal que se plante fue, dependiendo del sector, de entre 5 y 10


aos y la perspectiva para su anlisis fue doble; estudiar qu tecnologas era
necesario desarrollar para alcanzar determinados mercados y ver qu tecnologas
podran surgir en los prximos aos, que fueran determinantes para el futuro
desarrollo industrial.

El Comit design a una serie de expertos que realizaron un inventario de las


tecnologas ms significativas para cada uno de los 10 subgrupos cientfico -
tecnolgicos formados. Cada uno de ellos estuvo compuesto por entre 15 y 20
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personas escogidas tanto del entorno acadmico como del industrial. Estas
tecnologas, una vez estudiadas por el Comit de Seguimiento, pas a formar
parte de la lista definitiva de tecnologas objeto de estudio.

Los criterios para su eleccin fueron, entre otros de menor entidad:

Los mercados de referencia actuales y potenciales


El impacto sobre el comercio exterior
La aceptabilidad o la demanda social y cultural
La posicin competitiva de los productos
La vulnerabilidad y los riesgos de dependencia industrial
La contribucin a las necesidades nacionales, centradas esencialmente en los
sectores estratgicos de Defensa, Energa, Medio Ambiente, Salud y Cultura
La articulacin de la industria nacional
La capacidad de difusin de la industria francesa
Finalmente, y como criterio global de priorizacin, se consider el impacto
global sobre la competitividad.

En total se consideraron 105 tecnologas, de las cuales casi la mitad se localizaron


en los sectores de Salud y Biotecnologa, 22, y en el de Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones, 32.

La realizacin prctica del Delphi se encarg a una empresa privada que utiliz las
opiniones de unos 4.300 expertos y abarcando un nmero aproximado de 1.000
temas cientfico - tcnicos agrupados en 15 reas.

Resulta significativo hacer referencia aqu a los factores que se consideraron clave
para alcanzar xito en un sector. Estos factores fueron:

Voluntad expresa de los componentes del mismo


Posibilidad de alianzas entre ellos
Existencia de un lder
Sensibilidad de los poderes pblicos
Alto grado de aceptabilidad social

Finalmente y como conclusiones generales, aparte de las propias que determinan


en qu sectores se encuentra Francia en una posicin ventajosa y en cules en
desventaja, se seala la importancia de los siguientes aspectos:

Necesidad de un esfuerzo constante en I+D


Promocin de la difusin de los resultados
Sensibilizacin de la opinin pblica
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Mdulo del curso de Prospectiva Tecnolgica

Necesidad de iniciativas industriales


Desarrollo autnomo de determinados sectores

1.2.2.8 Unin Europea

El Instituto de Estudios de Prospectiva Tecnolgica, creado como parte de los


Joint Research Centers de la UE, tiene su sede en Sevilla desde 1993. Desde su
creacin, en 1989 hasta esa fecha, ha centrado sus actividades en los siguientes
campos:

Energa por Fusin


Transporte (trenes de alta velocidad)
Espacio y Medio Ambiente.

En todos ellos ha realizado una serie de seminarios con participacin


internacional. Las reas prioritarias del instituto son:

Crecimiento, competitividad y empleo


Energa, medio ambiente y empleo
Transporte
Energas renovables
Energa - recursos hidrolgicos - empleo.

Como puede apreciarse, el objetivo primordial se diferencia de los anteriores


estudios presentados en el sentido de que no son aqu las tecnologas a emplear
en los prximos aos la raz de los estudios, sino cmo esas tecnologas pueden
repercutir sobre conceptos sociales, como por ejemplo, el empleo o la
competitividad de las empresas.

Dada la fecha de su instalacin en Espaa, an parece un poco pronto para que


haya podido alcanzar resultados en cierta forma significativos.

1.2.2.9 Comparacin de los temas analizados por diferentes pases

Unicamente, como resumen final de los apartados anteriores, parece oportuno


sintetizar en un cuadro cules han sido las tecnologas estudiadas en los
diferentes pases y sobre todo, en los ms importantes. Como puede verse, en
casi todos ellos aparecen las mismas y si se analizara con un mayor detalle, se
vera que los subsectores son tambin muy semejantes. Este hecho no debe, en
modo alguno, sorprender, ya que los principales estados basan su desarrollo en
unos entornos tecnolgicos y en unas tecnologas que son, aproximadamente, las
mismas en el mbito mundial.
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Este hecho ha de ser muy tenido en cuenta por los pases de nivel medio, como
Espaa, ya que implica el tener precondicionadas unas lneas y unas polticas.
Pero este es otro tema que requiere una mayor atencin y que por ello no va a ser
tratado aqu.

1.2.2.10 Espaa

La Prospectiva Tecnolgica en Espaa ha seguido, desde sus inicios, una


trayectoria que podra denominarse irregular. Se la ha tenido en cuenta de manera
casi constante, en la forma que luego veremos, en muchas de las etapas iniciales
que han ido configurando las sucesivas polticas de Ciencia y Tecnologa
desarrolladas. Pero su uso reiterado y lo que es ms importante, el empleo de una
metodologa establecida que se fuera perfeccionando ao tras ao, no ha sido la
norma habitual.

La razn de lo anterior es que no ha existido, al menos en los entornos de las


diferentes administraciones del estado, tanto nacionales como autonmicas, una
estructura que tuviera a la Prospectiva Tecnolgica como su nico fin. El primer
paso significativo que se dio fue la creacin, tras la aprobacin de La Ley de
Fomento y Coordinacin de la Investigacin Cientfica y Tcnica, conocida como
Ley de la Ciencia, de una Agencia Nacional de Evaluacin y Prospectiva, la ANEP,
dependiente de la Comisin Interministerial de Ciencia y Tecnologa, que incluy
como parte de su nombre esa "P" que jams haba aparecido hasta entonces en
ninguna institucin pblica. Ese paso, aunque tmido, signific la intencin poltica
de llevar al funcionamiento de los organismos encargados de las diferentes etapas
y las posibles planificaciones de la I+D una cierta estructura que soportara lo que
en otros lugares era ya un hecho asentado. Las prioridades del Sistema Ciencia y
Tecnologa en aquel momento, que imponan conocer en primer lugar cules eran
las bases sobre las que se poda asentar el mismo, as como la calidad y la
capacidad de grupos, instituciones e infraestructuras, determin que las tareas
ms significativas se dirigieran hacia la Evaluacin. Con ello, la Prospectiva
Tecnolgica qued un tanto relegada a un segundo plano y por ello el
establecimiento de una metodologa y un trabajo continuo en este campo qued
postergado para otra ocasin.

Primeros trabajos de Prospectiva Tecnolgica

Casi coincidiendo con la aprobacin de la Ley de la Ciencia, se iniciaron una serie


de estudios en determinados campos de la Ciencia y la Tecnologa destinados a
conocer cul era la situacin de Espaa en ellos. En la mayor parte de los casos
se trat de anlisis, ms o menos pormenorizados, de la situacin del
correspondiente sector, tanto en lo que se refera a su potencial de investigacin,
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como a las realizaciones ms significativas que se hubieran llevado a cabo en los


ltimos aos. Se profundiz en los grupos existentes y en sus infraestructuras.
Estos estudios fueron coordinados por el Gabinete de Estudios de la Comisin
Asesora de Investigacin Cientfica y Tcnica, CAICYT, del Ministerio de
Educacin y Ciencia, y en ellos participaron un gran nmero de especialistas en
cada uno de los temas considerados como prioritarios.

Algunos de ellos son:

1985 Tendencias actuales en Qumica CAICYT - CSIC Seminario


1987 Prospectiva en produccin Animal CAICYT - CSIC Encuentros UIMP
1987 El futuro de la gestin de los recursos naturales en Espaa FAST - CSIC
Seminario
1987 Prospectiva en Fsica ANEP - CSIC Estudio Bibliomtrico y Econmico
1987 Prospectiva en Oceanografa CAICYT - CSIC Encuentros UIMP
1987 Comunidad Cientfica en las tecnologas de la Informacin (2 vols.)
FUNDESCO - CSIC Estudio de tendencias y encuesta
1988 Tendencias en Historia ANEP - CSIC Encuentros UIMP

Como puede apreciarse, el Consejo Superior de Investigaciones Cientficas fue en


todos los casos, uno de los participantes en los trabajos. A partir del ao 1988 y
tras la creacin de la Secretara General del Plan Nacional de I+D y de la ANEP,
sta ltima tom el lugar que previamente haba estado asignado al antes dicho
Gabinete de Estudios de la CAICYT.

Aunque la importancia de los anteriores documentos no puede por menos de ser


resaltada, no pueden considerarse claramente estudios de Prospectiva
Tecnolgica, al menos con el sentido que aqu se ha dado a dicha palabra. No
estaban planteados los posibles caminos que los sectores estudiados podan
seguir en el futuro y mucho menos se intentaba ofrecer una panormica de cul
poda ser la situacin de los mismos al cabo de un perodo de tiempo
suficientemente largo.

Por otra parte, en el intervalo de tiempo comprendido entre 1985 y 1988 se


efectu tambin otro trabajo que, aunque no respondi en ningn momento a la
intencin de realizar una tarea Prospectiva, s podra acercarse a lo que se
entiende por tal. La Ley de la Ciencia determin la puesta en marcha de un primer
Plan Nacional de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico, para cuya
configuracin se establecieron una serie de grupos de trabajo que, durante ese
tiempo, se dedicaron a establecer las lneas prioritarias que deberan seguir los
diferentes Programas Nacionales. Para ello se volvieron a analizar los diferentes
sectores tomados, sus potencialidades y cules podan ser los segmentos de
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mayor incidencia futura, tanto en los centros de I+D, como en las industrias. De
cada uno de los potenciales Programas Nacionales se edit, con carcter
restringido, un volumen en el que se recogan los datos recolectados, los estudios
efectuados y cules podan ser las lneas preferentes para el futuro. Estos
trabajos, de los que solo se hizo una edicin muy limitada destinada a los
diferentes miembros de la CICYT, constituyen as la segunda serie de estudios
con un cierto contenido de Prospectiva Tecnolgica realizados por la
administracin espaola.

Dentro de este mismo carcter, es preciso sealar tambin otras dos obras. La
primera, "Nuevas Tecnologas, Economa y Sociedad en Espaa", es el resultado
de un informe elaborado para el Gabinete de la Presidencia del Gobierno en 1986
y en el que se analizan, como su nombre indica, las principales tecnologas con
previsible impacto en el desarrollo futuro de nuestro pas y sus posibles
repercusiones econmicas sobre la sociedad, en general, sobre la Industria y los
Servicios, en particular. Con este trabajo, as como con los estudios anteriormente
citados, puede considerarse que se asentaron las bases para la confeccin del
Primer Plan Nacional de I+D y por tanto, de la poltica cientfico - tecnolgica
espaola desde entonces.

El segundo estudio que es preciso tambin mencionar es "Ciencia, tecnologa e


industria en Espaa. Situacin y perspectivas". Este libro fue el resultado de los
documentos, anlisis y conclusiones del II Seminario de Buitrago sobre Nuevas
Tecnologas, que se celebr en la Estacin Terrena de Comunicaciones por
Satlite de Buitrago de Lozoya, Madrid, los das 7, 8 y 9 de Marzo de 1991.
Contiene una serie de artculos redactados por especialistas en los
correspondientes campos, con una orientacin anloga en cierta forma a la de la
obra anterior. La diferencia esencial con aquella estriba en que los datos
analizados aqu proceden de los dos aos posteriores a la implantacin del Primer
Plan Nacional de I+D y en consecuencia, se poda determinar en parte cul haba
sido el impacto de la poltica adoptada en el ao 1987. Ningn otro estudio
equivalente, salvo los datos y anlisis que aparecen en las Memorias anuales de
resultados del Primer Plan Nacional, con las correspondientes revisiones del
mismo, as como las de los siguientes Segundo y Tercer Plan Nacional de I+D, ha
vuelto a realizarse de manera sistemtica en la Administracin espaola, al menos
desde un punto global. Distintos departamentos ministeriales han llevado a cabo
estudios sectoriales realizados con el objetivo de determinar sus polticas para los
prximos aos. En la mayor parte de los casos, estos estudios han sido realizados
por expertos de los correspondientes departamentos y en algunas ocasiones, por
asesoras externas. Dado el carcter de estos trabajos, que no guardan una
relacin directa con el concepto de Prospectiva Tecnolgica aqu desarrollado, no
van a ser detallados en este curso.
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1.2.2.11 Actividades en Prospectiva Tecnolgica desde 1994

Vista la necesidad de establecer un pequeo ncleo que actuase como embrin


de un futuro trabajo de carcter global en Prospectiva Tecnolgica, en 1995 se
cre en la ANEP un Gabinete de Prospectiva que iniciara las bases para
estructurar una metodologa propia para nuestro pas en este campo. Para ello se
nombraron dos coordinadores que, conjuntamente con una muy pequea parte del
personal de plantilla de la misma, planificaran unos primeros estudios
comparativos de lo que se haca en otros pases y planteasen posibles estrategias
para el nuestro.

Una de las bases de partida fue la de, a la vista de la escasa experiencia existente
entre los expertos espaoles en estos temas, plantear dos enfoques diferentes de
anlisis prospectivo y ver cul de ellos encontraba mejor respuesta entre los
expertos. Estos dos enfoques han tenido, a su vez, dos races tambin por
completo diferentes; una raz ms asentada en los objetivos finalistas de las
tecnologas y otra en las bases cientfico - tcnicas de las mismas. Las dos lneas
seguidas han sido as:

Estudiar unas determinadas tecnologas, analizar su estado actual, tanto en


Espaa como en los pases ms avanzados, estimar su posible desarrollo con
un horizonte aproximado de 5 aos y determinar sobre qu sectores
especficos podrn incidir con ms fuerza.
Analizar unos ciertos sectores de aplicacin o mercados, ver qu tecnologas
emplean en la actualidad y cul es su cobertura e incidencia. Determinar cul
puede ser su evolucin en los prximos aos y, en consecuencia, prever qu
tipo de tecnologas ser necesaria.

Estos dos enfoques pueden resumirse en dos grandes bloques:


Anlisis desde el mercado o el sector de aplicacin
Anlisis desde la Tecnologa.

En el primer caso, los sectores estudiados fueron "Comunicaciones Mviles" y


"Multimedia", y en el segundo "ptica" y "Materiales Avanzados". Los trabajos se
llevaron a cabo por grupos reducidos de expertos que, bajo la direccin de un
especialista en el tema, prepararon cuatro documentos de carcter general en los
que se analizaron aquellos aspectos ms significativos de cada uno de ellos. Sin
entrar en detalles concretos de los mismos, ya que no es este el momento para
hacerlo, solo procede hacer aqu un breve comentario sobre el resultado global de
los dos enfoques adoptados. Por razones que no se van a analizar, parece que el
primer mtodo, el del enfoque desde el sector de aplicacin, ha sido ms fcil de
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llevar a cabo que el segundo, en contra de lo que en un principio podra haber sido
intuido.

Es preciso mencionar, como ltima accin relacionada con la Prospectiva


Tecnolgica, una iniciativa tomada por la ANEP en el ao 1994 y que trataba de
obtener informacin sobre la situacin de nuestro pas en los distintos campos de
la Ciencia y la Tecnologa. Se aprovech para ello la etapa de Evaluacin de los
proyectos presentados a los distintos Programas del Plan Nacional de I+D, tanto
los Nacionales como el de Promocin General del Conocimiento. Al mismo tiempo
que se remitan a los correspondientes "pares" para que fueran evaluados, se les
adjuntaba un breve cuestionario con preguntas referentes a la situacin del
proyecto a evaluar y el tema del mismo, con respecto al contexto internacional y
sus posibles aplicaciones en otros campos diferentes. Se recibieron un total de
2.714 respuestas de las que se extrajeron algunas consecuencias relativas a la
opinin de los investigadores con respecto a sus reas de especializacin y las
lneas de futuro. Esta iniciativa no ha tenido continuidad a pesar de que poda, con
una serie de mejoras, constituir una especie de Delphi particularizado a reas y
temas muy concretos.

1.2.3 Por qu realizar Prospectiva Tecnolgica?

Resultara bastante poco justificado el realizar una pregunta como la anterior


referida a la realizacin de cualquier tipo de previsin ante situaciones posibles en
un futuro inmediato. Prever es intentar situarse en una posicin adecuada ante
posibles hechos que puedan acaecer prximamente. De igual forma que los
estrategas militares intentan estudiar todos los posibles movimientos del enemigo
antes de desplegar sus fuerzas, o los jugadores de ajedrez meditan
concienzudamente sus jugadas ante las diversas variantes que pueden adoptar
sus contrincantes, el establecer cmo puede evolucionar una tecnologa o cmo
va a repercutir en las ventas futuras es algo consustancial con cualquier poltica
que se pretenda hacer.

De una forma general podra resumirse en los siguientes puntos el porqu realizar
Prospectiva Tecnolgica:

1. Maximizar las ganancias a partir de factores externos.


2. Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de antemano.
3. Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos incontrolados.
4. Reducir los efectos de competidores externos.
5. Predecir demandas con fines productivos.
6. Predecir demandas para el desarrollo interno.
7. Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerla.
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8. Desarrollar planes de organizacin.

Es evidente que la mayor parte de estos apartados pueden ser aplicados tanto
desde un punto de vista que podramos denominar macro como desde otro
micro. Cualquiera de ellos admite un planteamiento de carcter muy particular,
como pueden ser los intereses de una gran compaa u otro mucho ms amplio,
como podran ser los de una cierta regin geogrfica o incluso, de un conjunto
supranacional. Los competidores externos, por ejemplo, a que se alude en uno de
ellos, pueden ser compaas rivales, dentro de un mismo mercado o naciones que
desarrollan un mismo tipo de producto o servicio. Como es lgico, las bases para
el planteamiento del trabajo de Prospectiva Tecnolgica sern muy diferentes en
un caso y en otro.

Por otra parte, la Prospectiva Tecnolgica juega un papel significativo en la toma


de decisiones. Entre los papeles que desempea, pueden a su vez, sealarse los
siguientes:

1. Identifica los lmites que no pueden ser sobrepasados.


2. Establece una velocidad de progreso adecuada, impidiendo que se demanden
velocidades imposibles de conseguir.
3. Describe alternativas a tomar.
4. Indica posibilidades que podran conseguirse si se desearan.
5. Proporciona un marco de referencia para el desarrollo deseado. Las
desviaciones pueden ajustarse en tiempo real segn se va progresando.
6. Proporciona seales de aviso que alertan sobre la toma o no de decisiones
previstas.

1.3 Naturaleza y Epistemologa de la Prospectiva Tecnolgica

1.3.1 Definicin y concepto

Se define la Prospectiva Tecnolgica como el conjunto de tentativas


sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la
economa y la sociedad, con el propsito de identificar las tecnologas emergentes
que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o sociales.
Se trata, por consiguiente, de una herramienta de apoyo a la estrategia y de
observacin del entorno a largo plazo que tiene como objetivo la identificacin
temprana de aquellos aspectos y tecnologas que pueden tener un gran impacto
social, tecnolgico y econmico en el futuro.
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La Prospectiva Tecnolgica es una disciplina con visin global, sistmica,


dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del
pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las
variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de
los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin
presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o
deseado.

La Prospectiva Tecnolgica es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la


accin presente.

Jordi Serra

La Prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo


influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin objeto que se mueve
entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor
futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si
podemos imaginar nuestro maana preferido. Y los ltimos suspiros del siglo
veinte son un buen momento para ello.

Pero reducir la distincin entre "futures studies" y Prospectiva a una cuestin


semntica sera un grave error, ya que designan reas que no son completamente
coincidentes. En Europa, Prospectiva tiene un sentido muy preciso, es la "ciencia
que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l" (Gaston Berger)

Para un prospectivista la bsqueda de conocimientos sobre el futuro est siempre


orientada a dirigir la accin para conseguir un efecto deseado; de hecho, no se
entiende el estudio de los futuros posibles si no es para poder realizar/evitar
posteriormente aquel que se considere deseable/rechazable. En cambio, en la
rbita anglosajona "futures studies" designa todo tipo de indagacin tendente a
mejorar nuestro conocimiento del futuro, pero separado del uso posterior que se
pueda dar a esa informacin, que se considera un acto posterior y sin ninguna
relacin con la investigacin propiamente dicha.

Como se ha comentado antes, la Prospectiva podra considerarse como una forma


razonada, y asentada sobre bases lo ms slidas posibles, de tener un cierto
conocimiento de cmo y cul puede ser el futuro. El DRAE1 indica que
Prospectiva es "El conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar
o predecir el futuro, en una determinada materia". Como se desprende de esta
definicin, la Prospectiva no debe realizarse desde un punto de vista global, sino
que es mucho ms prudente centrarse nicamente en un determinado terreno. El
terreno en el que aqu vamos a centrarnos es el tecnolgico.
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Y continuando con el apoyo que nos puede proporcionar el DRAE, parece


procedente tambin fijar cules son los lmites de la Tecnologa o mejor an, qu
debemos entender por Tecnologa y sobre ese concepto intentar construir el
edificio de la Prospectiva Tecnolgica. Las definiciones que all aparecen son las
siguientes: "Conjunto de los conocimientos propios de un oficio mecnico o arte
industrial". Tratado de los trminos tcnicos. 3. Lenguaje propio de una ciencia
o arte. Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un
determinado sector o producto".

Resulta evidente que la nica que aqu nos puede ser vlida es la ltima. Y a
pesar de ello, no creemos responde al concepto que, en realidad, tenemos hoy en
nuestra sociedad, de lo que es y representa la Tecnologa. Quizs es ms
adecuada a nuestro actual propsito la definicin que ofrece "The American
Heritage Dictionary of the English Language" y que, convenientemente traducida,
dice lo siguiente: "Conjunto de mtodos y materiales empleados para obtener
unos determinados objetivos industriales o comerciales". Como comenta J.P.
Martino, esta definicin es la ms concordante con la situacin actual, dado que
estn incluidos en ella tanto los bienes como los servicios que se desean obtener.
No queda reducida as tan solo a los instrumentos o a las tcnicas, sino que
tambin se tiene en cuenta a los intangibles y al cmo se hacen las cosas o los
productos; esto es, al "saber hacer".

Si aunamos las dos anteriores definiciones llegamos as a lo que podra ser la


definicin de Prospectiva Tecnolgica. Sera el "Conjunto de anlisis y estudios
realizados con el fin de explorar o predecir el futuro mediante el empleo de
determinados mtodos y herramientas que permitan la consecucin de unos
ciertos objetivos industriales o comerciales".

Como resulta evidente, paralela a esta clase de Prospectiva puede haber otra, que
podra designarse como "Cientfica", que estara relacionada con aquellos nuevos
descubrimientos, invenciones o desarrollos relacionados directamente con la
Ciencia y que, en contraposicin con la anterior, no tendra nada que ver con las
aplicaciones inmediatas, tanto en el campo industrial como en cualquier otro
segmento de la sociedad. En la mayor parte de las ocasiones, este tipo de
Prospectiva no es, como veremos ms adelante, objeto de estudios metodolgicos
del mismo carcter que la tecnolgica. Los avances en Ciencia poseen unas
caractersticas muy diferentes de las existentes en Tecnologa. As como en el
caso de esta ltima sus avances tienen como objetivo, por lo general, el satisfacer
unas necesidades demandadas por la sociedad, los avances en Ciencia son fruto
de una serie de factores mucho ms sutiles, como pueden ser las intuiciones de
un determinado grupo de personas o los razonamientos casi abstractos realizados
por otras. Y estos factores son todava mucho ms difciles de prever que los
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tecnolgicos. Por ello, aunque el avance de la Tecnologa est ntimamente ligado


al de la Ciencia, la Prospectiva Tecnolgica no tiene apenas en cuenta a la
Cientfica.

Si se plantean, como veremos ms adelante, una serie de desarrollos que se


prev tengan lugar en un determinado intervalo de tiempo, en la mayor parte de
los casos se toma como punto de partida la situacin de la Ciencia en el momento
actual y a lo sumo, se hace una somera interpretacin de cmo seguir
avanzando en los aos venideros. En algunos casos, la previsin para el futuro
puede anticipar alguna demanda de tipo cientfico que debera alcanzarse para
lograr la meta propuesta. Pero la Prospectiva Tecnolgica no hace, en la mayora
de las ocasiones, previsiones de cmo sern esos avances cientficos ni cmo
podrn conseguirse. Solo indicar que deberan alcanzarse.

Podamos as, volviendo al terreno de la Prospectiva Tecnolgica, indicar una


serie de conceptos que marcan lo que debe ser y cul es su objetivo final. La
Prospectiva Tecnolgica, a partir de ahora, debe entenderse como un proceso de
estudio que ha de ayudar a comprender mejor cules son las fuerzas que pueden
modelar el futuro a largo plazo. Estas fuerzas son esenciales para tomar
decisiones en temas como la planificacin y la articulacin de los sistemas de
Ciencia y Tecnologa, tanto a niveles superiores, como pueden ser los estatales o
los regionales, como a niveles inferiores, esto es, dentro de empresas de un
tamao significativo o en sectores de carcter estratgico. Este planteamiento
implica, de hecho, una cierta funcin activa sobre la determinacin del futuro, ya
que ste puede ser modulado en cierta forma a travs de actuaciones realizadas
en un instante de tiempo anterior. A modo de ejemplo y aunque sobre casos
equivalentes volveremos ms adelante, un estudio sobre la posible factora del
siglo prximo puede repercutir en las medidas que se tomen para ir adaptando
mtodos de trabajo a lo que puede ser ese futuro. Si los avances tecnolgicos se
producen sin haber tomado medidas sobre sus consecuencias, la adopcin de
stas en el momento en el que la tecnologa est ya presente puede conducir a la
imposibilidad de llevarlas a cabo de forma efectiva.

Hay que sealar, por otra parte, que la Prospectiva Tecnolgica no debe proponer
una nica solucin o un nico escenario futuro. En una Prospectiva Tecnolgica
realista deben estar presentes varias posibles soluciones e irse modificando, hasta
quizs quedar reducida a una nica, segn vaya avanzando el tiempo. En algunos
casos, algunos de estos escenarios posibles pueden no ser una opcin deseable
y, consecuentemente, tomarse todas las medidas posibles para que no llegue a
ser una realidad en el futuro.
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Finalmente y en lnea con lo anterior, la Prospectiva Tecnolgica debe estar


animada de una cierta capacidad de cambio casi en tiempo real. Ninguna
prediccin hecha hoy para un maana ms o menos lejano ha de considerarse
como algo esttico. Toda Prospectiva Tecnolgica ha de poseer elementos que
pueden irse modificando segn vayan cambiando las condiciones de contorno que
se tengan en cada momento. La Prospectiva Tecnolgica es as un proceso
continuo, que no debe detenerse una vez iniciado. Los resultados de hoy son slo
los parmetros que debern contrastarse con los que se obtengan maana, y de
esta comparacin obtener consecuencias para modificar o no las previsiones para
el futuro.

1.3.2 Bases conceptuales de la Prospectiva Tecnolgica

Ciencia o saber?

La Prospectiva Tecnolgica es una ciencia? Sobre ello no hay consenso. Cmo


puede existir una ciencia que no tiene objeto? Para muchos la respuesta es
simple, no puede, el futuro no existe y por definicin no puede existir, ya que en el
momento en que se concreta deja de serlo. El futuro es un concepto mental, una
constructor social (algunas culturas carecen de sustantivo para l), por tanto, la
Prospectiva Tecnolgica puede aspirar a ser una disciplina humanstica, como la
filosofa, por ejemplo, pero no una ciencia. Todo esto es cierto, pero se pueden
hacer ciertas matizaciones; en primer lugar, esta crtica que se hace a la
Prospectiva Tecnolgica se puede extender a la mayora de las ciencias sociales.
La economa, con toda su tradicin y peso acadmico y profesional, tendra
problemas para pasar un examen estricto de su objeto. Al fin y al cabo, Qu es la
economa?, Existe realmente la economa ms all de la teora? La ciencia
poltica, a pesar de su nombre, tiene un objeto que resulta, cuando menos,
nebuloso. Si tomamos la historia hemos de aceptar que su objeto, el pasado,
tampoco existe y eso no es impedimento para que se estudie; la historia analiza
documentos, restos y registros que han llegado hasta hoy, pero no el pasado en
s. Vemos, pues, que el criterio del objeto no puede ser determinante.

En segundo lugar, la pretensin a la cientificidad de la Prospectiva Tecnolgica


tiene ms que ver con su empeo en estudiar el futuro mediante el mtodo
cientfico que con el cumplimiento estricto de todos los criterios para merecer el
calificativo de ciencia.

Si bien es cierto que el futuro no existe, no lo es menos que no carecemos de


informacin sobre l. De hecho, sabemos bastante. Por un lado, conocemos la
naturaleza cclica de muchos fenmenos, como las estaciones, o los ciclos de
actividad solar. Somos capaces de proyectar informaciones pasadas y/o presentes
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en el futuro (extrapolacin de tendencias) cuyo caso ms obvio son las previsiones


demogrficas. Nosotros mismos hemos situado en el futuro balizas que guan
nuestra actividad, en el ao 1998, la Unin Europea tendr moneda nica y en el
ao 2000 se celebrarn los Juegos Olmpicos de Sidney. Esta clase de
informacin es contingente, pero es lo suficientemente real como para que influya
en las decisiones que tomamos en el presente. Por ltimo y ms importante,
contamos con nuestros propios proyectos, sueos, esperanzas y temores, que
guan toda nuestra actividad presente, son nuestras imgenes de futuro, todos las
tenemos y la Prospectiva Tecnolgica las estudia, clasifica y procesa. Son el
verdadero objeto de estudio de la Prospectiva Tecnolgica de forma anloga a lo
que son los vestigios histricos para la historia.

Para zanjar el asunto de la cientificidad se puede decir que, si bien la Prospectiva


Tecnolgica carece de objeto real, s dispone de pseudo objetos que le permiten
emprender el estudio de los futuros posibles con el rigor y la sistemtica que se
suponen en la ciencia.

Idealmente, todos los prospectivistas o futuristas deberan combinar los tres


enfoques. Si hay que investigar el futuro de un sector concreto no es suficiente
proyectar la informacin que tenemos, hay que reflexionar sobre conceptos y
categoras de ese sector y ver en qu medida influyen en su desarrollo, valorar
distintos futuros en circunstancias cambiantes y ser consciente de que no se
puede dar nada por sentado. La experiencia muestra que el futuro menos posible
es aquel en el que nada cambia.

Por qu es importante la Prospectiva?

Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan


importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse
los efectos en las instituciones, organizaciones y empresas. En ste contexto de
incertidumbre no son suficientes los anlisis convencionales que se alimentan
desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer,
adems, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles
evoluciones futuras de problemticas complejas en las que se ven inmersos
tanto administraciones pblicas como organizaciones privadas y empresas. Slo
as podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para competir o servir
eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado. Esto es vlido tanto
para empresas como para la accin pblica y poltica.

Nuestra propuesta de anlisis cuando se trata de hacer nuevos planteamientos o


modificar aqullos que se consideran obsoletos en organizaciones y empresas es
la Prospectiva Tecnolgica.
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La Prospectiva la aplicamos a explorar las posibles y/o probables evoluciones


futuras de empresas, grupos, sectores, organizaciones, instituciones, temticas o
problemticas de toda ndole (polticas, econmicas, tecnolgicas, sociolgicas,
etc.) a medio y largo plazo, mediante el anlisis de las variables que ms influirn
en su evolucin y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores
implicados. Se elaboran escenarios probabilizados, a partir de los cules se
obtienen inputs que nos servirn para definir, desarrollar e implantar las
estrategias ms adecuadas. La metodologa se aplica en los pases ms
importantes del mbito OCDE y UE., aunque en Espaa todava supone una
innovacin.

Este planteamiento incorpora un bagaje doctrinal importante adquirido a lo largo


de muchos aos de formacin continuada y se llega a l despus de trayectorias
profesionales en el mundo econmico - empresarial de ms de veinticinco aos de
experiencias; son, por tanto, stas las que han inducido a reflexionar y proponer la
Prospectiva Tecnolgica.

El hombre siempre se ha sentido fascinado por el futuro a lo largo de la historia. La


necesidad psicolgica de conocer por anticipado lo que pueda ocurrir ha sido una
constante en la naturaleza humana para contrarrestar el miedo y la inquietud ante
lo desconocido, o incluso para satisfacer la curiosidad. Los tiempos que nos ha
tocado vivir, caracterizados por tantos y tan rpidos cambios tecnolgicos,
econmicos, polticos, sociales, etc., acrecientan todava ms si acaso la
complejidad y la incertidumbre sobre "lo que vendr" y nos impulsan a explorar el
porvenir, no ya por curiosidad sino para pertrecharnos de una adecuada
capacidad de respuesta ante los cambios que se producirn en el entorno.

En el mundo econmico y de los negocios tambin se intenta "capturar" el futuro.


Ah estn todas las tcnicas de previsin empresarial, las predicciones sobre
ciclos, los pronsticos sobre la bolsa, los anlisis de mercados, las
programaciones de produccin, la planificacin econmica y financiera, el anlisis
de tendencias, la mercadotecnia, etc. Todas ellas tratan de enjaretar un futuro
incierto con ms o menos xito; muchas de ellas fracasan estrepitosamente
porque parten de un grave error: pretenden predecir o prever el futuro, cuando el
futuro no est escrito en ninguna parte, "est por hacer". Adems, muchas
tcnicas de previsin pretenden construir el futuro como prolongacin del pasado
("suceder lo mismo o algo parecido con algunas variaciones") Otro grave error,
ya que el futuro no es nico, sino mltiple e indeterminado.

Este es precisamente nuestro punto de partida; el futuro est por hacer, es


mltiple y podemos influir en l. Este es el sentido de la Prospectiva
Tecnolgica que proponemos a las empresas y a las organizaciones. La
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Prospectiva Tecnolgica es una reflexin para iluminar la accin presente a la luz


de los futuros posibles. Ahora bien, tiene esto valor?

1.3.3 Elementos bsicos

Los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica nacionales estn afectados de


limitaciones que en su mayor parte proceden de la misma naturaleza de estos
ejercicios. Algunas de ellas son las siguientes:

Estos ejercicios tienen un coste elevado. Coste elevado en sentido estricto, en


recursos y presupuesto y coste elevado en tiempo. Son aspectos que deben
ser tenidos muy en cuenta al principio del proceso. No se improvisan estudios
de Prospectiva Tecnolgica en seis meses al servicio de exigencias polticas
coyunturales. Por otra parte, el mtodo DELPHI, el ms utilizado, es
seguramente ms costoso en recursos y plazos, pero tambin el que garantiza
ms amplio efecto movilizador.
La identificacin de los temas o hiptesis a evaluar es uno de los momentos
ms delicados y complejos del proceso. De esta correcta identificacin y de
una precisa expresin de los significados de estos temas depende en gran
medida el xito de la reflexin colectiva que es el ejercicio de Prospectiva
Tecnolgica, como se ha dicho anteriormente. En este plano, ha de
considerarse que los ejercicios se ajustan a objetivos distintos de acuerdo con
las caractersticas de las sociedades en que se desarrollan y de los contextos
concretos en que quieren aplicarse las polticas a las que sirven de ayuda. As,
por ejemplo, son diferentes los tipos de hiptesis a establecer cuando se trata
de ciencia ms bsica y cuando se trata de tecnologa ms aplicada. Y, si se
pone el acento en la industria, habr de considerarse la estructura industrial
real del pas. Cuanto ms prximos a la industria se quieran los resultados, a
mayor nivel de detalle habrn de descender los temas.
La movilizacin de gran nmero de expertos alrededor del ejercicio de
Prospectiva Tecnolgica, es uno de los mayores beneficios de ste. Como ya
se ha dicho, se persigue conseguir as una mayor vertebracin del sistema
nacional de innovacin. Generalmente, esta movilizacin se realiza en dos
niveles: un primer nivel, el de los paneles de expertos que colaboran en la
definicin de hiptesis, preparacin de cuestionarios y definicin de lneas
generales de los estudios y posteriormente, en el anlisis de sus resultados; un
segundo nivel est constituido por las personas a las que se invita a
cumplimentar los cuestionarios DELPHI. Esto plantea dificultades de
consideracin, por las reservas, o claro rechazo, de muchos profesionales a
prestar esta colaboracin, que supone dedicacin de tiempo y esfuerzo no
desdeable y la asuncin de un cierto compromiso. No por casualidad se utiliza
a veces en tono festivo la palabra vctimas para referirse a los destinatarios de
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una encuesta DELPHI. En consecuencia, el seguimiento de los expertos ha de


ser muy intenso y personalizado, exigiendo una gran dedicacin.
El consenso entre los expertos que participan en paneles y grupos de trabajo
no es fcil. Un ejercicio de Prospectiva Tecnolgica tiene mucho de cruce de
culturas y de experiencias y desde luego, de confrontacin entre opiniones.
Incluso los aspectos puramente metodolgicos son frecuentemente objeto de
desavenencia. A esto ha de aadirse que no pocas veces los expertos pueden
estar influidos por sus lgicos (y por otra parte, legtimos) intereses, ya que son
profesionales que estn desarrollando su labor en el mundo real.
Otro riesgo real es el de concentrar la atencin y las prioridades en ciertas
reas tecnolgicas o industriales, perdiendo de vista o minusvalorando
oportunidades que pueden existir en otras. Por ejemplo, la preocupacin por
las nuevas tecnologas de la informacin o por la biotecnologa puede ocultar
que la base productiva del pas est en otros sectores, aparentemente menos
intensivos en necesidades de incorporacin de tecnologa.
Finalmente, es conveniente llamar la atencin sobre las limitaciones que
existen en relacin con la comparabilidad de los resultados de los estudios de
Prospectiva Tecnolgica realizados en diferentes pases. El hecho de que se
trate de un movimiento bastante universal, coincidente en el tiempo y de que
se estn utilizando metodologas bsicas comunes, enmascara la realidad de
que cada ejercicio est diseado en funcin de la realidad del pas y de la
voluntad poltica que subyace a su puesta en marcha. Igualmente, las
metodologas se ajustan a las caractersticas de cada uno. Por todo ello, los
resultados no son tan comparables como podra creerse, aunque, una vez
tenido esto en cuenta, es muy til el anlisis de las coincidencias y diferencias
entre diferentes estudios nacionales.

No s si con lo dicho hasta aqu se ha conseguido transmitir una idea ms o


menos precisa de lo que es la Prospectiva Tecnolgica. En cualquier caso, me
parece necesario hacer algunas consideraciones sobre lo que no es:

La Prospectiva no aporta recetas, sino materiales para la reflexin. Se


equivocan quienes esperen que las conclusiones de un estudio de Prospectiva
Tecnolgica sirvan de gua para que responsables de pequeas
organizaciones tomen decisiones a corto plazo.
La Prospectiva Tecnolgica no es un sustituto, ni un procedimiento, ni siquiera
un input directo a los procesos de planificacin. Aporta conocimiento para
mejorar estos procesos, pero las decisiones las tienen que tomar quienes son
responsables de ellas.

Quiz parezcan obviedades estas precisiones, pero la experiencia muestra que no


lo son. No pocos contratiempos y malas interpretaciones han tenido su origen en
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ignorarlas. Por eso es aconsejable que los responsables de la toma de decisiones,


los "decision makers" tanto pblicos como privados, participen en alguna forma en
los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica. En primer lugar, para una mejor
comprensin del significado de ste, que evite errores de interpretacin como los
comentados. Pero, adems, para un acceso ms completo al conocimiento
generado, porque, como ya se dijo, los resultados publicados no contienen la
totalidad del conocimiento generado, ya que una gran parte de ste est asociada
al proceso. De hecho, los informes que todos los pases publican (y desde luego
es irrenunciable hacerlo as, porque estas publicaciones son la forma de que el
notable esfuerzo realizado est a disposicin de todos) recogen la parte
formalizada de los estudios, pero no la riqueza de la reflexin realizada en los
diversos niveles de participacin que han tenido lugar.

Para finalizar, dos conclusiones:

1. Es lcita la pregunta La Prospectiva Tecnolgica, para qu? La respuesta


aceptada es que constituye una herramienta estratgica. Es cierto. Pero antes
de utilizar la herramienta, hay que tener la voluntad poltica de establecer una
estrategia y definir los grandes objetivos de la misma.

2. La Prospectiva Tecnolgica tiene sentido en un contexto nacional o regional,


pero siempre referida a un espacio socio - econmico y cultural concreto. Parte
de un buen conocimiento de las realidades de ese espacio, y una
profundizacin en este conocimiento es una premisa previa indispensable en
cualquier ejercicio de Prospectiva Tecnolgica. Puede afirmarse, sin riesgo a
exagerar, que la Prospectiva Tecnolgica debe ser lo contrario de la
abstraccin.
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Captulo 2 PERSPECTIVAS DE LA PROSPECTIVA


TECNOLGICA

2.1 La Prospectiva Tecnolgica y la poltica de innovacin

Prospectiva Tecnolgica es un trmino de moda en los medios preocupados por la


innovacin de todo el mundo desarrollado. No siempre se emplea con propiedad y
muchas veces se confunde con conceptos cercanos, como previsin, pronstico, o
en el extremo, adivinacin. Existe, sin embargo, un amplio consenso en considerar
que se trata de un ejercicio colectivo de anlisis y comunicacin para identificar los
componentes probables de escenarios futuros: las proyecciones tecnolgicas, sus
efectos sociales y econmicos, los obstculos y las fuerzas que operan a favor.
Habr que volver sobre estas ideas, pero baste ahora constatar que la mayor
parte de los pases industrializados han puesto en prctica en alguna forma este
tipo de ejercicios.

Efectivamente, los aos noventa del siglo XX han contemplado cmo un gran
nmero de gobiernos ponan en marcha ambiciosos programas de Prospectiva
Tecnolgica con el propsito explcito de que sus resultados sirvieran de apoyo a
la definicin de sus estrategias. Exceptuando el caso de Japn que inici la
realizacin de ejercicios regulares de Prospectiva Tecnolgica a principios de los
aos setenta, el fenmeno es reciente y puede localizarse a partir de la segunda
mitad de los ochenta, aunque los conceptos relacionados con la Prospectiva
Tecnolgica y las tcnicas y metodologas empleadas existen y son conocidos
hace varias dcadas. Las tcnicas DELPHI, con las que se confunde
frecuentemente el concepto de Prospectiva Tecnolgica (equivocadamente,
puesto que slo son una metodologa ms entre las varias que se pueden utilizar)
fueron desarrolladas por la RAND Corporation en los aos cincuenta, y
aplicaciones de la Prospectiva Tecnolgica con objetivos parciales han sido
realizadas en diversas latitudes a partir de los sesenta. Lo que es nuevo es que
los estados dediquen esfuerzos y recursos a utilizarla como una herramienta
privilegiada para la definicin de sus polticas de innovacin tecnolgica.

No es ocioso hacerse la pregunta de Por qu ahora? Por qu esta explosin y


este inters, precisamente en la dcada final del siglo?

Para intentar responder a esta pregunta, puede ser til volver la mirada atrs, e
incluso hacer un poco de historia. Seguir por ejemplo la pista de cmo la poltica
cientfica de los estados va cediendo protagonismo ante la poltica de innovacin y
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cmo este proceso se desarrolla a lo largo de aproximadamente cuatro dcadas.


Y es hora, para empezar, de subrayar que no se est planteando un problema
puramente terminolgico, sino algo mucho ms profundo. Efectivamente, no es lo
mismo hablar de poltica cientfica, cuyo objetivo es aumentar el conocimiento
acumulado al servicio de la sociedad, que hablar de poltica de innovacin, cuyo
objetivo es mejorar la competitividad de las empresas. Son dos mundos diferentes;
sin duda interrelacionados, pero diferentes. Hoy se intenta simbolizar esta
diferencia, as como la voluntad de establecer estrategias confluyentes, en la sigla
I+D+I (Investigacin Cientfica + Desarrollo Tecnolgico + Innovacin) Pero la
historia comienza mucho antes.

A raz de la segunda guerra mundial, durante los aos cincuenta y sesenta, los
gobiernos ponen en marcha polticas cientficas ambiciosas, basadas en la
identificacin de la inversin cientfica como fuente de potencia e independencia
de los pases. Es la poca de las grandes inversiones pblicas en grandes
instalaciones relacionadas con la ciencia bsica. Es tambin la poca en que se
cree firmemente que el conocimiento acumulado a travs del esfuerzo en
investigacin bsica, repercutir automticamente en el desarrollo de tecnologa
aplicada y, en definitiva, en utilizacin industrial, de una forma natural, casi por la
fuerza de las cosas. Posteriormente se ha acuado el trmino modelo lineal para
denominar esta interpretacin del desarrollo tecnolgico.

Sin embargo, el empeo de los pases tropieza con la realidad de que estas
polticas son muy costosas. No slo es que las barreras de entrada sean altas,
que lo son, sino que la continuidad del esfuerzo es prohibitiva para las economas
de buena parte de las sociedades. La identificacin de las polticas cientficas con
un cierto tipo de nacionalismo encuentra sus primeros obstculos en la limitacin
de recursos disponibles, an en el marco expansivo de la economa de los
sesenta.

Las sensibilidades empiezan a cambiar en la dcada siguiente y lo hacen, como


ocurre casi siempre, bajo la presin del ciclo econmico. A partir de la crisis del
petrleo de 1973 se puede considerar concluida la larga etapa expansiva de la
posguerra y la competitividad adquiere el protagonismo que le corresponde en las
fases recesivas. La competencia se hace cada vez ms dura y la tecnologa, el
conocimiento aplicado, es identificada como un factor clave de ella.

Como consecuencia, comienzan a aplicarse polticas tecnolgicas que presentan


diferencias sustanciales con las polticas cientficas anteriores: la ms importante y
significativa de estas diferencias es que se instrumentan ayudas econmicas
directas para las empresas industriales en sus actividades de investigacin y
desarrollo. Es decir, se inyecta dinero pblico en actividades de desarrollo
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tecnolgico puramente empresariales. Si se tiene en cuenta que esto ocurre en los


aos ochenta, es fcil percibir una cierta contradiccin entre estas ayudas pblicas
directas y el liberalismo en alza en aquellos aos en los pases ms
industrializados. Tan evidente era la contradiccin que en los foros econmicos se
tuvo buen cuidado de elaborar justificaciones que hicieran compatibles las
prcticas de proteccin de la actividad de desarrollo tecnolgico con la doctrina
ortodoxa.

La ms extendida de estas justificaciones es la que hace referencia al llamado


fallo del mercado. Se entiende por tal el hecho de que cuando una empresa
realiza un esfuerzo y aplica unos recursos a realizar una actividad de desarrollo
tecnolgico, no puede apropiarse de la totalidad de los resultados conseguidos;
ocurre esto as por la misma naturaleza del fruto de la actividad tecnolgica, que
siempre trasciende a un mayor o menor grado de utilizacin social a travs de
mecanismos de difusin de todo tipo. Entre estos mecanismos se cuentan la
movilidad laboral del personal tcnico, la expansin del conocimiento aplicado por
los medios naturales de comunicacin, la llamada ingeniera inversa, etc. Por unas
razones o por otras hay evidentes limitaciones a la apropiabilidad por la empresa
de la totalidad del producto tecnolgico y ello se reconoce como un argumento
para justificar que el estado financie una parte del esfuerzo realizado, parte que en
buena lgica debera ser equivalente a la parte del producto no apropiable,
aunque en la prctica este criterio sea de imposible aplicacin.

Otra lnea de justificacin de las ayudas pblicas al I+D empresarial es el


reconocimiento del elevado nivel de riesgo de fracaso asociado a esta actividad y
la evidencia de que una buena parte de los factores de este riesgo son exteriores
a la empresa, no teniendo sta ninguna posibilidad de actuar frente a ellos. En
este caso la intervencin pblica tendra el carcter de una compensacin por la
asuncin de estos riesgos de origen exgeno, primando a las empresas que as lo
hacen frente a las que eluden tal compromiso.

Sean unas u otras las justificaciones tericas a las que se recurra, hay una razn
de fondo para aplicar ayudas pblicas directas a la financiacin del I+D de las
empresas: todos los pases lo hacen, de forma que el que renuncie a estas
prcticas se encontrar en una situacin desventajosa.

En los aos ochenta se extiende y profundiza la reflexin sobre las relaciones


entre ciencia y tecnologa y entre tecnologa y sistema productivo, con
aportaciones importantes entre las que hay que destacar el concepto de Sistema
Nacional de Innovacin. Es el Profesor Freeman, del SPRU de la Universidad de
Sussex quien lo introduce, en un texto de 1987 Technology Policy and Economic
Performance: Lessons from Japan, donde dice: la red de instituciones del sector
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pblico y el sector privado cuyas actividades e interacciones contribuyen a lanzar,


a importar, a modificar y a difundir nuevas tecnologas puede ser calificada de
sistema nacional de innovacin...El sistema nacional de innovacin puede
permitir a un pas dotado de recursos muy limitados progresar muy rpidamente
gracias a combinaciones apropiadas de tecnologas importadas y de trabajos de
adaptacin y de desarrollo realizados nacionalmente. En contrapartida, las
debilidades del sistema nacional de innovacin pueden llevar a una dilapidacin
de los recursos ms abundantes mediante la persecucin de objetivos
inadecuados o la utilizacin de mtodos ineficaces.

Algo ms tarde, Pavel y Pavitt definen estos sistemas como las instituciones
nacionales, sus sistemas de incitacin y sus competencias que determinan el ritmo
y la orientacin del aprendizaje tecnolgico (o el volumen y la naturaleza de las
actividades generadoras de cambio) en un pas. (Nature et importance
economique des systemes nationaux dinnovation. STI Revue. 1994)

Finalmente, segn Metcalfe: el conjunto de distintas instituciones que conjunta e


individualmente contribuyen al desarrollo y difusin de nuevas tecnologas y que
proporcionan el marco dentro del cual el gobierno formula e implanta polticas para
influenciar el proceso de innovacin. Es un sistema de instituciones
interconectadas para crear, almacenar y transferir el conocimiento, habilidades y
equipos que definen nuevas tecnologas. (The Economic Foundations of
Technology Policy: Equilibrium and Evolutionary Perspectives. 1995)

2.1.1 Elementos de la poltica de innovacin

De acuerdo con las definiciones ya presentadas, los elementos que constituyen el


sistema nacional de innovacin son:

Los centros de investigacin y desarrollo pblicos, las universidades, y las


entidades con capacidad tecnolgica sin nimo de lucro.
Los recursos de innovacin de las empresas, incluyendo, naturalmente, sus
laboratorios y centros de I+D, pero no slo ellos, puesto que el concepto de
innovacin es ms amplio que el de tecnologa.
Los establecimientos de formacin y enseanza.
Los organismos gubernamentales encargados de la promocin y control de
actividades cientficas y tecnolgicas y su coordinacin con las empresas.
Los mecanismos de financiacin.

En todas las definiciones mencionadas se insiste en la importancia de la forma en


que se relacionan entre s las instituciones y subyace la idea de que la
comprensin de estas relaciones entre los agentes involucrados en la innovacin
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es la clave para mejorar el rendimiento tecnolgico de una sociedad. Lo que se


propone es un anlisis desde el punto de vista de la teora de sistemas, en el que
se tenga en cuenta que la eficacia del conjunto depende tanto de los contenidos
de estos elementos, como de la forma en que se relacionan entre s. Es ms, la
naturaleza e intensidad de las interrelaciones llega a ser ms importante que el
peso absoluto de cada elemento y la idea central es la de red, en la que la eficacia
de cada nodo resulta potenciada por las interactuaciones de los restantes nodos
sobre l.

En resumen, el concepto de sistema nacional de innovacin sirve para relativizar


la potencia de un pas como trmino de referencia absoluto, y resalta en cambio la
adaptacin a las condiciones concretas y las necesidades realmente existentes.
Es en esta ptica en la que hay que situar la aportacin de la Prospectiva como
herramienta estratgica.

Una consecuencia de este proceso de reflexin que se est mencionando es la


toma de conciencia de que lo que antes se ha llamado modelo lineal de
interpretacin de las relaciones entre ciencia, tecnologa e industria no se ajusta a
la realidad y que es ms adecuado para comprender la gnesis y el desarrollo de
la innovacin tecnolgica atenerse a un modelo interactivo en el que todas las
partes implicadas en el proceso se relacionan constantemente entre s y dnde la
realidad socio - econmica es un trmino de referencia permanente. Cabe
preguntarse, sin embargo, si es totalmente cierto que ha sido generalmente
aceptada la superacin del modelo lineal. Desde luego, lo que es un hecho es la
pervivencia de la tensin ciencia - tecnologa.

En los aos noventa, como culminacin lgica de la evolucin que se est


describiendo, la tendencia manifiesta en los gobiernos es poner en prctica
polticas de innovacin. Esto no quiere decir que se abandone la promocin de la
ciencia bsica, pero s que se identifica y se instrumenta un nuevo vector
estratgico, conceptualmente autnomo respecto a aquella. La innovacin tiene
como marco de referencia el mercado y si bien uno de sus elementos clave
(posiblemente el ms importante) es la tecnologa, su xito tambin depende de
otros: la situacin de la competencia, el ciclo de vida de los productos, la
capacidad de financiacin, la calidad del personal (de todo el personal, no slo del
personal tecnlogo), la capacidad de localizar y utilizar informacin, etc.

2.1.2 Componentes de la poltica de innovacin

En una poltica de innovacin pierden importancia relativa las ayudas directas a


los proyectos de desarrollo empresariales, y en cambio la adquieren otros
componentes como los siguientes:
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El marco jurdico y reglamentario.


La creacin de infraestructuras tecnolgicas de utilizacin colectiva.
La disponibilidad de mecanismos giles y especficos de financiacin.
La aplicacin de una fiscalidad adecuada (no restringida a la proteccin de la
actividad estricta de I+D)
La formacin de personal, con atencin muy preferencial al reciclaje o
formacin permanente.
El apoyo a la proyeccin en el extranjero de las empresas, especialmente las
pequeas y medianas.
Etc.

Todo ello implica la adopcin de decisiones complejas, en muy diversos mbitos


de actuacin, con consecuencias a largo plazo y movilizando (directamente o por
sus efectos inducidos) un volumen muy considerable de recursos.

El contexto en que es preciso tomar estas decisiones est afectado por unos
factores que, si bien vienen de ms antiguo, se hacen patentes con gran visibilidad
en esta dcada. El primero de ellos es la globalizacin de la economa. No es ste
el momento de insistir en este fenmeno a cuyo anlisis se han dedicado tal
cantidad de millones de litros de tinta y miles de horas de ordenador, pero s de
recordar dos connotaciones del mismo: la primera es que los trminos de
referencia de la competitividad se convierten en mundiales, o si se prefiere, que
desaparece el concepto de mercado local. La segunda, que la globalizacin afecta
tambin a la tecnologa, de forma que cualquier desarrollo que se emprenda ha de
hacerse en el convencimiento de que su xito est en funcin de los desarrollos
sobre esa materia que se llevan a cabo en cualquier otro lugar del mundo. Un
esfuerzo bien intencionado e inteligente en unas coordenadas locales puede ser
invalidado por los resultados de otro esfuerzo paralelo realizado en las antpodas.

Un segundo factor a tener en cuenta es la evolucin de la tecnologa,


caracterizada por una parte por el vertiginoso ritmo de avance que se produce,
especialmente en los elementos ms crticos, y por otra, por el volumen de
recursos necesarios para hacer posible este avance. Las inversiones son cada vez
ms cuantiosas si se quiere mantener la posicin en la carrera de la competicin
tecnolgica. Al mismo tiempo y no por casualidad, sino parcialmente como
consecuencia de dicho ritmo acelerado de innovacin y de la presin de un
mercado vido de novedades y regido por la omnipotente presencia de la oferta
publicitaria, es patente el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, que
obliga a amortizar en plazos cada vez ms cortos esfuerzos de innovacin que
han exigido dedicacin cada vez mayor de recursos. La contradiccin entre ambos
trminos es evidente.
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Un tercer factor afecta sobre todo a la toma de decisiones pblicas en este terreno
y es la tensin presupuestaria a que est sometida la gestin de las
administraciones en estos tiempos y prcticamente en todas las latitudes. La
necesidad de aplicar criterios estrictos a la dedicacin de fondos pblicos, y la
pugna entre las legtimas prioridades que para ello se definen, en un contexto en
el que la restriccin de los presupuestos es un objetivo generalmente aceptado,
hace que las decisiones sobre ciencia y tecnologa sean ms delicadas que
nunca.

En resumen, se est hablando de decisiones que tienen una considerable


trascendencia a medio y largo plazo, aunque se adoptan en el marco de las
condiciones objetivas inmediatas y la evolucin de cuyas consecuencias se sita
en un clima de una gran incertidumbre. Quiz conviene recordar el concepto de
incertidumbre, bien distinto del de riesgo. Mientras ste (el riesgo) es evaluable en
trminos de probabilidad de ocurrencia en el marco de un escenario de futuro
razonablemente conocido, la incertidumbre consiste, precisamente, en el
desconocimiento del escenario en que se van a producir los acontecimientos.

Todo lo que sea avanzar en el conocimiento de los posibles escenarios de futuro


contribuye a reducir el nivel de incertidumbre en el que se producen las decisiones
estratgicas, si bien, es evidente, la idea de reducir la incertidumbre es siempre
relativa y no existe la posibilidad de hacerlo en una forma cientficamente
valorable. No obstante, la reduccin, en la medida que sea posible, es un objetivo
importante para mejorar la calidad de las decisiones estratgicas adoptadas. Es
aqu donde se sita la utilidad de la Prospectiva tecnolgica. Su objeto es
proporcionar informacin til frente a un futuro incierto debido a la celeridad de los
cambios sociales y econmicos, la rpida evolucin de la tecnologa, el
acortamiento de los ciclos de vida de los productos, el impacto de las tecnologas
de la informacin y las telecomunicaciones y la globalizacin de los mercados.

La definicin ms usual de Prospectiva Tecnolgica es la que se debe al Profesor


Ben Martin, y que ha sido adoptada por la OCDE: Tentativas sistemticas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la
sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y sociales.

Hay que destacar varias cosas en esta definicin:

en primer lugar, se trata de tentativas sistemticas, lo que presupone la


aceptacin de una disciplina metodolgica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo;
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en segundo, est proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir que
no se est hablando de Prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que
puede ocurrir dentro de unos meses;
finalmente, se tiene en cuenta la evolucin y los condicionamientos de la
economa y la sociedad, lo que hace que los ejercicios de Prospectiva tengan
un carcter multidisciplinar.

Una segunda definicin puede contribuir a precisar ms el concepto de


Prospectiva Tecnolgica. Ejercicio colectivo de anlisis y comunicacin entre
expertos para identificar las componentes probables de escenarios de futuro: las
proyecciones tecnolgicas de los mismos, sus efectos sociales y econmicos,
obstculos y fuerzas a favor.

Conviene destacar aqu varios aspectos:

El carcter de ejercicio colectivo. La Prospectiva Tecnolgica es siempre un


proceso de reflexin compartida, independientemente de las metodologas que
se utilicen para propiciar esa reflexin. Esta es precisamente su mayor riqueza.
No es Prospectiva, pues, el trabajo de gabinete de previsin de futuro realizado
por una persona, por muy elevados que sean sus conocimientos y perfecto el
material de consulta y estudio empleado.
Ya se ha comentado la importancia del largo plazo. 10, 15, a veces 20 aos
son los horizontes habituales de los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica.
Adems, los plazos deben ser concretos. A la hora de evaluar una hiptesis de
futuro no es vlido hablar de ms o menos pronto, ms o menos tarde, en un
plazo razonable, etc., sino de antes de cinco aos, en un plazo de entre cuatro
y ocho aos, no antes de diez aos, etc.
Las proyecciones tecnolgicas se valoran en el marco de sus efectos sociales
y econmicos. Esto conduce a situar el conocimiento aplicado en las
coordenadas reales de la sociedad en la que se va a aplicar. Un buen nmero
de las hiptesis a contemplar y evaluar no son tecnolgicas sino que tienen
que ver con el entorno social y econmico en que se desarrolla y aplica la
tecnologa.
Igualmente, se analizan y valoran los obstculos que se oponen a la
materializacin de las proyecciones tecnolgicas, y las fuerzas que pueden
facilitarla. Como en el punto anterior, y en mayor medida an, estos obstculos
y fuerzas a favor dependen mucho de la realidad del pas.

Los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica realizados bajo estas premisas permiten


identificar campos de desarrollo y aplicacin de la tecnologa y objetivos
importantes a largo plazo, establecer prioridades entre dichos campos de
aplicacin de la tecnologa, establecer prioridades y nexos de unin entre ciencia y
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tecnologa, identificar campos que pueden ser pasados por alto (inadvertidos) por
estar en la frontera entre varias disciplinas, etc. Ciertamente, contribuyen a reducir
el nivel de incertidumbre, y ste es su primer objetivo.

Al mismo tiempo, hay que subrayar la diferencia sustancial que existe entre
Prospectiva Tecnolgica y previsin o pronstico. Por medio de la Prospectiva
Tecnolgica no se pretende conocer lo que va a ocurrir, ni lo que debe ocurrir, sino
lo que puede ocurrir. A travs de la reflexin colectiva en el contexto y condiciones
descritas lo que se hace es dibujar diversas posibilidades de evolucin que
alimentan la preparacin de decisiones, decisiones que a su vez van a influir en
que se materialicen unas u otras de dichas posibilidades. Se identifican igualmente
hitos e indicadores que permiten, a medida que van discurriendo los
acontecimientos, vislumbrar las mayores o menores probabilidades de las
diferentes posibilidades identificadas, y modificar las decisiones en consecuencia.
En definitiva, la Prospectiva Tecnolgica permite, cuando se explotan
adecuadamente sus resultados, interactuar con el futuro, puesto que las
decisiones que se van tomando contribuyen a hacer ms probables unos u otros
de los escenarios posibles.

En otro orden de cosas, ha de mencionarse una caracterstica muy importante de


los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica que es su efecto movilizador. Como ya
se ha dicho, para llevarlos a buen fin es necesario consultar y pedir su
cooperacin activa a gran nmero de expertos procedentes de diferentes
disciplinas y orgenes, que se integran en mayor o menor medida en el proceso
que as adquiere una gran relevancia en s mismo. Se dice que en Prospectiva
Tecnolgica el proceso es tan importante como el producto. Utilizando diversas
metodologas, pero siempre de una forma sistemtica, estos expertos ponen en
comn sus percepciones del futuro, llegando a consensos sobre ellas. Todo ello
provoca un fructfero cruce de culturas y experiencias que enriquece a los
participantes y fortalece esos vnculos e interrelaciones que, como se deca ms
arriba, constituyen los aspectos ms crticos del sistema nacional de innovacin.

2.1.3 Mecanismos de la poltica de innovacin

A veces se resumen en el trmino las cinco Cs los mecanismos que se ponen en


juego:

Se ponen en comunicacin grupos de diferentes colectivos (distintos campos


cientficos y tecnolgicos, industriales, administracin pblica...) que trabajan
juntos a lo largo del ejercicio intercambiando informacin y opiniones en una
forma sistemtica.
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Se obliga a esta poblacin selecta a concentrarse en el largo plazo, lo que no


es fcil en la vida profesional habitual, siempre sometida a la feroz presin de
lo inmediato.
Se sientan las bases para una coordinacin de las actividades cientficas y
tecnolgicas futuras de los distintos grupos.
Se consigue un consenso sobre las tendencias futuras y las prioridades de la
investigacin y desarrollo.
Se llega a un compromiso de los participantes con los resultados conseguidos.

En resumen, este proceso contribuye a la vertebracin del sistema nacional de


innovacin y ste es un segundo objetivo, que algunos autores, como se acaba de
decir, consideran tan importante como el principal de reducir la incertidumbre. Es
hora de advertir que las metodologas empleadas no son neutrales en relacin con
este efecto movilizador ya que inciden mucho con la necesidad de recurrir a un
nmero mayor o menor de expertos y en la forma e intensidad en que stos
participan en los trabajos.

En definitiva, con este doble objetivo de reducir en lo posible la incertidumbre que


rodea a las decisiones estratgicas a largo plazo y vertebrar el sistema nacional
de innovacin mediante la movilizacin de sus componentes, muchos pases han
abordado en la ltima dcada ejercicios de Prospectiva Tecnolgica de amplio
alcance. La excepcin notable es el caso de Japn, donde su gobierno comenz
este tipo de tareas en 1970. Hay algunas caractersticas comunes en los
planteamientos de la mayor parte de los pases, como son la creacin de algn
tipo de estructura permanente, por ligera que esta sea, para dar continuidad a las
actividades de Prospectiva Tecnolgica y el hecho de que la direccin es asumida
por algn organismo gubernamental, aunque la ejecucin, en general, descanse
en entidades independientes de prestigio.

A partir de estas bases ms o menos comunes, la forma en que se realizan los


ejercicios nacionales son muy variadas. Ya se ha dicho que es amplio el espectro
de metodologas que es posible utilizar: encuestas DELPHI, listas de tecnologas
crticas, construccin de escenarios, rboles de relevancia, etc. A distintos pases
corresponden distintas metodologas, aunque es frecuente que se empleen
combinaciones de varias de ellas. En cualquier caso, la ms generalizada es la
encuesta DELPHI.

Respecto a este mtodo es conveniente advertir que sus resultados no son el final
del estudio, sino que exigen una tarea posterior de anlisis, discusin y difusin a
la que ha de dedicarse esfuerzo, tiempo y recursos no desdeables. De la misma
forma, el xito de un DELPHI depende en gran medida de cmo se hayan
elaborado y redactado las hiptesis que componen el cuestionario y que han de
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ser validadas por los expertos consultados. En realidad, este trabajo previo es la
verdadera clave de un estudio de Prospectiva Tecnolgica y exige una primera
movilizacin de expertos de diferentes perfiles para su correcta realizacin. Con
esto se quiere poner de relieve la trascendencia que tienen los trabajos anteriores
(preprospectiva) y posteriores (postprospectiva) a la realizacin del estudio
propiamente dicho.

2.2 Los Estudios del Futuro

La importancia de los Estudios del Futuro ha crecido gradualmente en las ltimas


dcadas, hasta el punto que puede constatarse que casi todos los pases
desarrollados tienen uno o ms centros dedicados a este tipo de reflexin y
elaboracin intelectual. Los estudios sobre el futuro son multidisciplinarios por
naturaleza y aunque no constituyen en si una disciplina autnoma, se ha
desarrollado un cuerpo de conocimientos que, a partir de metodologas
especficas, ofrece importantes consideraciones sobre diversas reas de la
actividad humana, entre las que se destacan el creciente rol del conocimiento en
la sociedad, el futuro de la educacin, la evolucin predecible del orden poltico
internacional, las tendencias previstas en cuanto al desarrollo tecnolgico, la salud
en el futuro prximo y los retos fundamentales de la humanidad al comienzo de un
nuevo milenio.

La futurologa se desarroll con mayor auge en la dcada 1960-1970 como


resultado de tres poderosos impulsos:

1. La percepcin de que el crecimiento poblacional conducira a la humanidad a


una situacin de escasez de recursos y limitaciones en el crecimiento
econmico, con sus adversas consecuencias.
2. El acelerado desarrollo tecnolgico y en especial, los progresos de la
informtica.
3. Como un factor contribuyente, la proximidad del fin del milenio, lo que gener
curiosidad y preocupacin sobre los cambios y potenciales amenazas que se
presentaran con el inicio del nuevo siglo.

El pensamiento sobre el futuro ser cada vez ms necesario, ms relevante y


prctico. Para ello, se requiere un mayor trabajo terico y conceptual, hacer ms
efectiva la interdisciplinaridad y mejorar la base del conocimiento que garantice
calidad a los estudios prospectivos.
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2.2.1 Origen y evolucin de los estudios del futuro

El ser humano siempre ha tenido entre sus inquietudes el deseo de conocer su


porvenir y con base en esta inquietud se han desarrollado negocios o actividades
exitosas, aunque de dudosa condicin tica, tales como la quiromancia, la
astrologa, la lectura de cartas y otras similares. Sin embargo, los esfuerzos ms
serios para tratar de determinar tendencias o efectuar pronsticos ms o menos
acertados se revelan en algunas elaboraciones tericas del siglo XIX y primera
mitad del siglo XX.

Los pronsticos efectuados en el pasado han sido exitosos en casos importantes


pero tambin han tenido grandes desaciertos. El pronstico equivocado de mayor
trascendencia para la humanidad es sin duda el de Karl Marx que, basado en el
materialismo histrico y dialctico, predijo la desaparicin del capitalismo y el
desarrollo de la sociedad sin clases, como fin de la evolucin histrica. Por otra
parte, algunas visualizaciones de Herman Kahn en la dcada de los sesenta, tales
como la acumulacin de conocimiento cientfico y tecnolgico y el aumento de la
brecha entre poblaciones pobres y ricas, tienden a ser confirmadas por la realidad.

Los estudios focalizados, sistemticos y formales sobre el futuro se han


desarrollado realmente en las ltimas cuatro dcadas y su inicio se asocia con el
ms conspicuo pionero en ese campo: el norteamericano Herman Kahn, quien
trabajando en la Corporacin Rand (establecida por la Douglas Aircraft Co. en
1945) cre la tcnica de escenarios para examinar posibles e hipotticos
desarrollos futuros. En Francia los esfuerzos iniciales se atribuyen a Michel Godet,
en la dcada de los 50, quien vea necesario desarrollar la conciencia de un
futuro que es al mismo tiempo determinista y libre, que se padece pasivamente
pero que se desea fuertemente.

Teilhard de Chardin, sacerdote catlico, telogo y cientfico, en la dcada de los


50 y a partir del anlisis de las implicaciones del Renacimiento en la futura
evolucin de la especie humana, destac que la acumulacin del conocimiento
con el paso del tiempo estaba cambiando y que algo que hoy llamaramos la
inteligencia global y l denomin Tecnosfera estaba empezando a emerger.
Anticip el fenmeno de difusin planetaria de la informacin y participacin
gradualmente mayor de toda la humanidad en una especie de sabidura
compartida y lo llam Noosfera.

A pesar de que algunas destacadas individualidades y grupos ven con cierto


pesimismo el xito pasado y presente de los estudios del futuro, porque constatan
que algunos eventos pronosticados no ocurrieron, perciben que entre los
futurlogos ms importantes no hay acuerdos en reas fundamentales y observan
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alguna parcialidad ideolgica de algunos de los especialistas del rea, el


crecimiento de la actividad es de todas maneras notable y el volumen de
produccin intelectual aumenta cada da en cantidad y calidad. La realidad es que
sta es una actividad con caractersticas propias, reconocida por amplios sectores
a escala global, a la cual se dedica un gran nmero de acadmicos,
investigadores y consultores en todo el mundo y que ha desarrollado un
importante cuerpo de conocimientos y un capital intelectual innegablemente til.

2.2.2 Aporte de destacados autores

En las dcadas de los aos cincuenta y sesenta sobresalieron tres nombres en la


creacin intelectual dedicada a visualizar el futuro: Willis Harman (1918-1997),
John McHale (1922-1978) y Herman Kahn (1922-1983), el ms conocido y
prolfico de los tres.

Willis Harman naci en Seattle, EEUU y estudi ingeniera elctrica (BS y PhD) y
Fsica (MSc) en la Universidad de Washington y la de Stanford, respectivamente.
Como investigador orient su excepcional talento al anlisis de las polticas
sociales en el Stanford Research Institute, en el cual se desempe como Director
del Centro de Investigacin en Poltica Educacional, desde 1967 y posteriormente
Director del Centro para el Estudio de Poltica Social, hasta 1978. En ese perodo
elabor estudios dirigidos a estructurar Futuros Alternativos y en 1979 escribi
Una Gua Incompleta para el Futuro, uno de los primeros intentos de
sistematizacin de los estudios prospectivos.

Harman anticip los cambios fundamentales que se han venido dando en valores
y estilos de los norteamericanos y predic el criterio de que el desarrollo
tecnolgico y el crecimiento econmico, por si solos, eran insuficientes para
sustentar los fundamentos del progreso en todas sus dimensiones y en especial el
desarrollo humano. Identific patrones de ordenamiento de la sociedad
contempornea y predijo las tendencias siguientes:

Disminucin del espritu de comunidad


Aumento de la sensacin de alienacin y falta de propsito
Incremento en la ocurrencia de crmenes violentos
Aumento de la incidencia de desrdenes mentales
Creciente necesidad de usar la polica para controlar el comportamiento social
Aumento generalizado de la aceptacin de actitudes hedonsticas e
individualistas
Aparicin de organizaciones religiosas no institucionalizadas
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John McHale naci en Glasgow, Escocia, y estudi en Gran Bretaa y Estados


Unidos (Yale University) hasta el nivel de PhD en sociologa. Ha sido descrito
como un Demgrafo social y cultural, sin embargo su actividad incluy
contribuciones en diseo grfico, cine, televisin, consultora organizacional y
aportes conceptuales en la vinculacin entre el arte y la cultura de masas. En 1962
particip en la creacin del programa Inventario de recursos mundiales para las
tendencias y necesidades humanas, en la Universidad del Sur de Illinois, del cual
fue nombrado director y en el que se produjeron importantes contribuciones
intelectuales sobre disponibilidad de recursos humanos, materiales y energticos
para el avance de la humanidad. En 1968 se mud a la Universidad del Estado de
Nueva York, donde estableci y dirigi el Centro para Estudios Integrados,
dedicado a la investigacin y el estudio sobre el cambio y las implicaciones a largo
plazo para la sociedad global.

McHale desarroll representaciones grficas sobre el avance de la civilizacin y


sus perspectivas y sobre la comprensin de la accin innovativa para el uso ms
efectivo e inmediato del conocimiento. Visualiz un rango de proyecciones sobre
potenciales alternativas futuras y posibles trayectorias de transformacin de la
sociedad. Su tema predilecto y al que dedic mayor devocin y estudio fue el de
los efectos sociales y culturales del cambio a escala global.

Herman Kahn naci en Bayona, New Jersey. Se gradu de B.S. en Fsica y


Matemticas en la Universidad de California y de M.A. en Fsica en el Instituto de
Tecnologa de California. Despus de Trabajar como matemtico con la compaa
Douglas Aircraft pas a investigador de la Rand Corporation donde, entre otros
desarrollos, cre la tcnica de escenarios, la que defini como una secuencia
hipottica de eventos construida con el propsito de focalizar la atencin en
procesos casuales y puntos de decisin y cuyo uso rpidamente se extendi por
todo el mundo para describir y analizar posibles futuros alternativos. En 1961,
Kahn dej Rand y cre (con Max Singer y Oscar Ruebhousen) el Hudson Institute,
el cual dirigi hasta el final de su vida.

Kahn defina su trabajo como investigacin del futuro y todas sus obras reflejan
un gran optimismo. Sirvi como consultor para la toma de decisiones de negocios
y gobiernos de todos los continentes. Sus ideas, expresadas en libros y gran
nmero de conferencias an influyen en el pensamiento de los estudiosos del
futuro, entre otras cosas porque pronostic muchos de los avances tecnolgicos
de nuestro tiempo. Opuso sus hiptesis al maltusianismo, a los lmites del
crecimiento, a los pronsticos de agotamiento de las fuentes energticas y a las
profecas catastrficas sobre el deterioro del ambiente. Sostena que hay una
obligacin para todos pero especialmente para las naciones ms avanzadas de la
tierra de identificar problemas futuros importantes y sugerir medios para
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enfrentarlos. Puso enorme fe en la capacidad de la ciencia y la tecnologa para


resolver todos los problemas que se le presenten al hombre.

En general, Kahn vinculaba los estudios del futuro con la ciencia poltica. Su obra
ms famosa, El Ao 2000, escrita en colaboracin con Anthony Wilmer y
publicada en 1967 se produjo como resultado de su participacin en la Comisin
para el ao 2000, creada por la Academia Americana de Artes y Ciencias en
1965, la cual patrocin el estudio Baselines for the Future. El libro El Ao 2000
ha sido considerado por algunos como el ms influyente del siglo XX.
Algunos de los pronsticos o tendencias anticipados por Kahn fueron:

Declinacin de tabes irracionales o sagrados en el mundo desarrollado.


Concentracin del poder poltico y econmico en pocos.
Cambios en las estructuras de autoridad polticas.
Acumulacin sin precedentes de conocimiento cientfico y tecnolgico.
Aumento de las reas del mundo bajo la influencia de Occidente.
Aumento de la influencia social de los intelectuales, incremento en las
necesidades de educacin, aparicin de la industria del conocimiento.
Movimiento hacia una economa globalizada con empresas e instituciones
vinculadas mundialmente.
Aumento de la brecha entre poblaciones ricas y pobres.
Aumento del tiempo libre y su disfrute en el mundo desarrollado.
Fenmeno de urbanizacin creciente y crecimiento de las ciudades hasta la
condicin de megalpolis.

Los mtodos de la Prospectiva Tecnolgica

Como base metodolgica para los estudios del futuro se han producido tcnicas,
sustentadas fundamentalmente en la estadstica, la modelstica y la dinmica de
grupos, cuyo uso se ha extendido globalmente para la elaboracin de pronsticos
econmicos, empresariales, organizacionales, sectoriales, polticos, sociales y
tecnolgicos.

En los primeros trabajos de Prospectiva Tecnolgica podemos distinguir dos


aproximaciones conceptualmente distintas que podran denominarse el enfoque
pragmtico y el enfoque terico - filosfico. El primero dirigido a aspectos prcticos
asociados con la planificacin y la previsin tecnolgica, orientado hacia los
negocios, el segundo ms dirigido a la bsqueda de lo no conocible: la
incertidumbre y la utopa. Un clsico en esta direccin es La Civilizacin en la
Encrucijada, de L. Richta (1969) Rpidamente los dos enfoques se fusionaron en
diversos trabajos con objetivos prcticos pero en un contexto tericoconceptual
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slido. El ejemplo ms conocido con esta aproximacin es el libro de Herman


Kahn, The Next 200 Years: A Scenario for America and the World (1976)

A un nivel un poco ms conceptual se plantea dos visiones: la Prospectiva


Tecnolgica como un grupo de tcnicas para tratar de pronosticar lo que pasar
en un determinado horizonte de tiempo, en contraposicin a la idea de un proceso
de articulacin y harmonizacin de las expectativas e intereses de un determinado
grupo social para alcanzar un porvenir visto como deseable.

En todo caso, los estudios del futuro tienen su utilidad en reas tales como
anticipacin del comportamiento de la economa nacional e internacional, anlisis
poltico, pronsticos de desarrollos cientficos y tecnolgicos, estudios de
mercado, tendencias sociales e institucionales, anlisis para la toma de decisiones
estratgicas y visualizacin de eventos importantes por venir. Los estudios del
futuro cercano se usan actualmente como un soporte indispensable de la
planificacin estratgica, desde el nivel gubernamental y en casi todos los pases,
hasta las empresas cuyo xito econmico e incluso su supervivencia dependen de
una apropiada percepcin de la evolucin de variables sociales, econmicas y
polticas en el corto y el mediano plazo.

Las metodologas prospectivas abarcan desde la relativamente sencilla


elaboracin de una visin hasta los complejos modelos economtricos, incluyendo
el anlisis de tendencias, las extrapolaciones lineales o parablicas, el diseo de
escenarios, el juicio de expertos y el uso de la intuicin. El desarrollo de la
informtica ha permitido que los mtodos prospectivos basados en herramientas
cuantitativas, tales como los modelos matemticos, se difundieran a todo el mundo
y a todos los niveles como instrumentos para la planificacin estratgica.
Los principales mtodos se ubican dentro de tres grandes grupos afines:

Anlisis de tendencias, basados en la premisa de que el futuro prximo ser una


continuacin del pasado reciente, incluye mtodos tales como el de extrapolacin
linear o parablica, las estimaciones por series temporales, dinmica de sistemas
y los estudios de regresin y economtricos. La mayora de ellos pueden aplicarse
con apoyo computarizado lo cual los hace muy prcticos.

Juicios de expertos, generados y procesados mediante dinmicas de grupos, tales


como el brainstorming para generar ideas y opciones, el mtodo Delfos, para
elaborar pronsticos de consenso, el baco de Regnier y la tcnica de grupo
nominal, todos los cuales se orientan los cuales se orientan ms hacia la
elaboracin de pronsticos cualitativos que cuantitativos. El anlisis estructural,
por ejemplo, es un mtodo de reflexin sistemtica, sustentado en la lgica y el
sentido comn, pero que tambin le da importancia a la intuicin. Una matriz se
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construye con todos los elementos constitutivos del sistema analizado y sus
interrelaciones. A partir de sta, se plantean las preguntas apropiadas para
estructurar las ideas e identificar las variables clave y su potencial evolucin.

Usados individualmente o en combinaciones de dos o ms, estos mtodos son


empleados con efectividad para producir pronsticos y marcos de referencia sobre
el desarrollo de las variables del entorno hacia el futuro ms o menos lejano. En
particular, los modelos economtricos y el diseo de escenarios, dirigidos a
visualizar el maana para focalizar los recursos de hoy, son de gran utilidad para
la toma de decisiones tanto en las corporaciones mercantiles como en la
administracin pblica y en organizaciones sin fines de lucro. Entre los desarrollos
ms recientes vale la pena resumir dos aproximaciones:

El Modelo econo 2000 o Mtodo de seis pasos, cuyo autor es Barry Howard
Minkin (2), tiene tres objetivos centrales: primero, determinar los indicadores
ms importantes para el negocio, la inversin o el xito deseado, segundo,
identificar las tendencias que modificarn o influirn esos indicadores y tercero,
hacer pronsticos basados en la interaccin de las tendencias y los indicadores
dentro de un modelo que abarque escenarios econmicos alternativos.

Los seis pasos son:

1. Identificar los indicadores especficos que determinan cmo prosperar una


compaa o se cumplir un proyecto. Slo los que tienen verdadera
trascendencia (unos 2 3)
2. Determinar cmo sern afectados esos indicadores por un escenario
econmico futuro (por ejemplo, crecimiento en descenso, crecimiento
constante, crecimiento cero)
3. Hacer pronsticos basados en la interaccin entre los indicadores y el
escenario seleccionado.
4. Analizar los efectos variantes de las grficas de otras compaas o
industrias y de las tendencias.
5. Repetir el proceso para verificar. Si es el caso, evaluar sus efectos en cada
uno de los pases en consideracin.
6. Integrar el agregado de los pronsticos para la empresa.

Consideraciones importantes:

1. En la aplicacin del mtodo un gran problema es decidir cuales tendencias


actuales sern de larga duracin y cules no. Algunas megatendencias
estn bien establecidas y son fcilmente rastreables: tendencias
demogrficas como el crecimiento poblacional, la escasez de recursos
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previsible y la creciente inmigracin. Otras, como el xito futuro del control


de la natalidad o el impacto de los avances en biotecnologa y en
nanotecnologa, no son fcilmente descifrables.
2. Las extrapolaciones histricas, los pronsticos macroeconmicos y de
megatendencias, tiles en el pasado reciente, no son exactos en muchos
casos.
3. Los pronsticos deben combinar la tcnica especfica, el conocimiento
prctico y la experiencia y una dosis de instinto o intuicin.
4. Conviene planificar suponiendo lo peor y esperando lo mejor.
5. Mapas conceptuales del futuro. Aplicado por Leon Wing Fatt y Chong Keng
Choy en una exploracin sobre el futuro de Singapur, puede describirse
como un proceso estructurado de conceptualizacin en grupo, para ayudar
a sus integrantes a producir un marco conceptual con una representacin
pictrica de su pensamiento acerca de un tpico de inters. Se basa en un
modelo creado por W. Trochim en 1989.
6. La formulacin de los mapas sigue el siguiente esquema:
7. Se invita a diferentes grupos de personas a generar enunciados de posibles
tendencias dentro del tema tratado.
8. Se organizan sesiones de dinmica Delfos para identificar, entre las
propuestas, las que tienen mayor probabilidad de ocurrencia.
9. Un tercer grupo participa en la jerarquizacin de los enunciados
seleccionados en la etapa anterior, con por ejemplo - una calificacin
entre 1 y 5.
10. Para la estructuracin del modelo se identifican las relaciones entre los
diversos enunciados
11. En la representacin grfica se establecen dominios conceptuales y se
ubican fsicamente de acuerdo a similitudes y relaciones entre enunciados.

2.3 Los Mtodos de la Prospectiva Tecnolgica

Con el fin de tener una idea inicial de cules son las herramientas o los mtodos
de los que se vale la Prospectiva Tecnolgica para realizar su trabajo, y aunque
en captulos posteriores los veamos con un cierto mayor detalle, vamos a plantear
aqu cules son las tcnicas ms comunes empleadas. En realidad, son
herramientas ya conocidas de otros campos y, por ello, su pormenorizacin
resulta, en la mayor parte de los casos, innecesaria. Por ello nicamente se
indicar aqu cul es el uso que debe hacerse de ellas as como sus posibles
limitaciones.

Extrapolacin: Este mtodo lleva consigo una visin determinista del


comportamiento de la Prospectiva Tecnolgica y, debido a ello, derivado del
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concepto que de la Fsica se tena hasta la aceptacin de la Teora de la


Complejidad y del estudio de los sistemas no lineales con comportamientos
complejos. Su base es, simplemente, el intento de extender al futuro pautas de
comportamiento observadas hasta el momento presente. Igual que en la Fsica
determinista, aqu se supone que, conocidos todos los datos del ayer, as como
las condiciones de contorno del hoy, puede con todo ello confeccionarse un
modelo posiblemente vlido para conocer el comportamiento del tema bajo
estudio en los prximos aos. Es, en pocas palabras, la tcnica de
extrapolacin matemtica por la que, conocidos una serie de puntos, se
confecciona a partir de ellos la curva que mejor se ajusta a los mismos, y
posteriormente, se obtienen otros puntos fuera ya del margen conocido.

Si la sociedad, sus grupos y sus componentes se comportasen de acuerdo con


leyes establecidas y determinadas, esta herramienta podra ser aplicada de
forma directa. Pero una simple ojeada a la Historia muestra que la realidad es
muy otra.

Uso de indicadores correlacionados: Hay muchos casos en los cuales


surgen variables que, por unas circunstancias o por otras, se mantienen
ligadas durante un determinado tiempo. As, por ejemplo, el empleo de energa
elctrica en las industrias es, en ocasiones, un buen indicador de cul es su
actividad fabril e, incluso, de cul es su situacin econmica. Este hecho de
correlacionar fenmenos o situaciones constituye tambin otra posible
herramienta empleada en la Prospectiva Tecnolgica.

Conocida la serie temporal de un cierto parmetro y dando por supuesto que


de dicha serie se conoce lo suficiente como para creer conocer cmo va a
evolucionar en los prximos aos, si este parmetro est ligado con otro que
constituya el objeto de nuestra atencin, de la relacin entre ambos se puede
inferir cul va a ser el comportamiento del nuestro.

Las relaciones entre ambos no sern, en la mayor parte de los casos, lineales.
Es seguro que las leyes o los modelos que unen unos con otros, si se conocen
aunque solo sea aproximadamente, son de carcter complejo. Los
comportamientos no podrn, en consecuencia, relacionarse directamente.

Empleo de modelos causales: Igual que en el caso anterior, hay ocasiones


en las cuales se conoce la relacin causa - efecto entre un conjunto de
variables o parmetros y a partir de la misma, puede establecerse un
determinado modelo matemtico. En estas condiciones, del comportamiento
conocido de un cierto entorno y sabiendo cules van a ser sus consecuencias
sobre otro, puede establecerse una relacin de comportamiento. Relaciones
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como esta son ampliamente conocidas en el campo de la Economa y


constituyen parte importante de su anlisis. En el campo de la Tecnologa,
aunque quizs menos estudiadas, forman parte tambin de un comportamiento
muy conocido por los involucrados en este campo.

A modo de ejemplo, podemos plantear el caso del mayor o menor desarrollo de


un determinado tipo de energa y cmo este hecho se relaciona con, por
ejemplo, la industria automovilstica. Dependiendo de la abundancia o escasez
de ciertas fuentes primarias, en este caso el petrleo, se puede pasar al
desarrollo de motores basados en energas diferentes y ms accesibles. En el
caso de Brasil, por ejemplo, dada la abundancia de otro tipo de recursos
energticos, los motores de los automviles se modificaron para adaptarlos a
ellas. Si las reservas de petrleo hubieran descendido, en el mbito mundial, a
una situacin realmente preocupante, o los suministradores hubieran cerrado
sus exportaciones por la razn que fuera, es posible que hoy la industria del
automvil tuviera otro tipo de tecnologa. Y es posible que cada entorno
geogrfico hubiera adaptado su industria a las condiciones energticas que le
hubieran sido ms favorables.

Mtodos probabilsticos: Como se ha dicho anteriormente, una de las


caractersticas ms significativas de una Prospectiva Tecnolgica
correctamente realizada es la de plantear diversas alternativas de evolucin
ante un nico punto de partida. Los mtodos probabilsticos implican la
asignacin de unas ciertas probabilidades a cada una de esas alternativas, de
manera que el responsable de tomar la decisin sobre el camino a seguir
puede optar por una o por otra en funcin de dichas probabilidades.

Este camino, de hecho, no es sino plantear diferentes escenarios posibles y


determinar cul tiene ms posibilidades de hacerse realidad. La decisin final
podr tomarse luego en funcin de esa posibilidad, que sera una medida
cuantitativa, o de otros factores subjetivos en modo alguno mensurables, pero
que pueden ser ms aconsejables desde un punto de vista social o poltico.

Mtodos interactivos: Como es lgico, ninguno de los mtodos anteriores


puede constituir por s solo una nica herramienta de trabajo. El conjunto de
todos constituye una base de partida que en ningn caso debe ser dejada de
tener en consideracin.

Pero adems de las anteriores existe otra herramienta aparentemente menos


objetiva y en ocasiones tambin difcil de extraer de ella conclusiones de
carcter general, de la que en modo alguno puede prescindirse. Es la que se
refiere al anlisis de la informacin suministrada por expertos. Esta informacin
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puede ser simplemente la dada en opiniones personales, sin discusin previa,


o puede ser el resultado de un largo proceso de enfrentamiento de ideas, al
principio dispares, pero que, tras una fase de contrastacin, llegan a un punto
de confluencia comn.

La obtencin de estas opiniones puede hacerse de muy diferentes maneras.


Las dos ms extendidas son las realizadas mediante la constitucin de un
panel de expertos en un determinado tema o mediante la realizacin de un
Delphi. En el primer caso, bien en una nica reunin y con la base de un
documento inicial generado por algunos de los panelistas, o bien mediante una
serie de ellas en las que se van definiendo, paso a paso, los puntos en los que
existe acuerdo, el resultado es un documento que constituye la suma de las
opiniones generales del grupo constituido. En el segundo, y tambin con la
opinin de expertos, se llega a un documento anlogo a travs de un proceso
por completo diferente. Aqu, los expertos, en algunos casos, no se conocen
entre s y sus respuestas van siendo transferidas de unos a otros por el agente
responsable del Delphi. Mediante esta interaccin y tras un anlisis estadstico
de las respuestas, se obtiene un documento que viene a ser como la sntesis
de las opiniones de todos. Ambos mtodos, el basado en paneles o en el
mtodo Delphi, tienen, como veremos, ventajas e inconvenientes pero, en
algunas ocasiones, constituyen la nica forma posible de llegar a un resultado
globalmente aceptado. En un captulo posterior analizaremos con mayor
detalle estos dos mtodos ya que constituyen la base ms comnmente
aceptada para la realizacin de Prospectiva Tecnolgica.

Exploracin del entorno: Se da en la etapa inicial de un Estudio de


Prospectiva Tecnolgica y consiste en la identificacin de un amplio rango de
factores relevantes al tema de inters, y recoleccin y anlisis de datos sobre
esos factores o drivers.

Anlisis de Tendencias: Extrapolacin de datos histricos donde hay una


base para asumir que la tendencia continuar o seguir un comportamiento ya
establecido (como una curva asinttica)

Anlisis Morfolgico: Al anlisis morfolgico le concierne el desarrollo de


aplicaciones prcticas, que nos permitirn descubrir y analizar lo estructural o
inter - relaciones morfolgicas entre fenmenos, objetos o conceptos, para as
usar los resultados obtenidos, en la construccin de nuevos sistemas o en la
visualizacin de nuevas formas en los sistemas sociales, econmicos y
polticos de nuestras sociedades.
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rboles de Pertinencia: Es una herramienta normativa, basada en el anlisis


de sistemas, en las cuales se identifica el desempeo tecnolgico requerido
para satisfacer las necesidades futuras identificadas, en situaciones en las
cuales pueden identificarse diferentes niveles de complejidad. Muestra todos
los posibles caminos a seguir hacia el objetivo.

Encuestas Delphi: Es un cuestionario iterativo en el que el tema se somete


como hiptesis de futuro a la opinin de los expertos del campo, esta hiptesis
es apoyada por los resultados promedio de la ronda anterior a fin de generar
convergencia de opiniones. Una vez analizada la respuesta obtenida es
enviada de nuevo a la consideracin de los que han respondido para que en
una segunda ronda puedan variar su opinin en funcin de los resultados
alcanzados. El proceso puede repetirse hasta alcanzar un grado de acuerdo
suficiente. Se trata as de conseguir el mayor consenso posible en la respuesta
sobre la base de la calidad del juicio del grupo cuya opinin es considerada
igual o mejor que las opiniones individuales.

Planeamiento de Escenarios: Construccin de un nmero de visiones


internamente consistentes de futuros posibles, combinando la informacin
disponible y las posibilidades de futuro, expresadas como una narracin.

Matriz de Impacto Cruzado: Su lgica bsica subyacente, consiste en hacer


una exploracin del futuro (Prospectiva) sobre la base de una serie de eventos
que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. En tal
sentido "evento" se refiere aqu, a una hiptesis que puede o no ser cierta,
segn que tal evento ocurra o no en el marco temporal analizado.

Probabilidad de Bayes: Es la aplicacin de las frmulas derivadas del


Teorema de Bayes a la determinacin de las llamadas probabilidades
revisadas, asociadas a un conjunto dado de hiptesis (escenarios factibles de
presentarse) mutuamente excluyentes, como consecuencia de las evidencias
(hechos) observados.

Anlisis de Jerarqua de Procesos: Aunque la "AHP" es una tcnica


focalizada fundamentalmente como herramienta de apoyo a la toma de
decisiones se la ha impulsado como una tcnica que da apoyo tambin a otros
problemas de naturaleza intrnsecamente no estructurada, como lo son la
modelacin y el anlisis de conflicto y el anlisis prospectivo, en particular,
como tcnica de pronstico.
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2.3.1 Pasos

Un Ejercicio de Prospectiva Tecnolgica suele seguir los siguientes pasos:

1. Identificacin de las reas temticas que sern objeto de estudio del Ejercicio.
2. Identificacin de Escenarios Futuros donde las empresas nacionales podran
obtener las mejores oportunidades de crecimiento en el mercado global (Futuro
Deseable)
3. Bsqueda de un Consenso Estado - Academia - Empresas que permita crear
las sinergias necesarias para alcanzar dichos escenarios.
4. Diseo e implementacin de Estrategias (Futuro Posible):
Estado (Marco Legal de Promocin)
Academia (Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico)
Empresas (Reingeniera, Inversiones, Capital Intelectual, Gestin)
5. Monitoreo permanente de los procesos de cambio global (Retroalimentacin)
6. Identificar los indicadores especficos que determinan cmo prosperar una
compaa o se cumplir un proyecto. Slo los que tienen verdadera
trascendencia (unos 2 3)
7. Determinar cmo sern afectados esos indicadores por un escenario
econmico futuro (por ejemplo, crecimiento en descenso, crecimiento
constante, crecimiento cero)
8. Hacer pronsticos basados en la interaccin entre los indicadores y el
escenario seleccionado.
9. Analizar los efectos variantes de las grficas de otras compaas o industrias y
de las tendencias.
10. Repetir el proceso para verificar. Si es el caso, evaluar sus efectos en cada
uno de los pases en consideracin.
11. Integrar el agregado de los pronsticos para la empresa.
12. Consideraciones importantes:

En la aplicacin del mtodo un gran problema es decidir cuales tendencias


actuales sern de larga duracin y cules no. Algunas megatendencias
estn bien establecidas y son fcilmente rastreables: tendencias
demogrficas como el crecimiento poblacional, la escasez de recursos
previsible y la creciente inmigracin. Otras, como el xito futuro del control
de la natalidad o el impacto de los avances en biotecnologa y en
nanotecnologa, no son fcilmente descifrables.
Las extrapolaciones histricas, los pronsticos macroeconmicos y de
megatendencias, tiles en el pasado reciente, no son exactos en muchos
casos.
Los pronsticos deben combinar la tcnica especfica, el conocimiento
prctico y la experiencia y una dosis de instinto o intuicin.
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Conviene planificar suponiendo lo peor y esperando lo mejor.


Mapas conceptuales del futuro. Aplicado por Leon Wing Fatt y Chong Keng
Choy en una exploracin sobre el futuro de Singapur, puede describirse
como un proceso estructurado de conceptualizacin en grupo, para ayudar
a sus integrantes a producir un marco conceptual con una representacin
pictrica de su pensamiento acerca de un tpico de inters. Se basa en un
modelo creado por W. Trochim en 1989.
La formulacin de los mapas sigue el siguiente esquema:
Se invita a diferentes grupos de personas a generar enunciados de posibles
tendencias dentro del tema tratado.
Se organizan sesiones de dinmica Delfos para identificar, entre las
propuestas, las que tienen mayor probabilidad de ocurrencia.
Un tercer grupo participa en la jerarquizacin de los enunciados
seleccionados en la etapa anterior, con por ejemplo- una calificacin entre
1 y 5.
Para la estructuracin del modelo se identifican las relaciones entre los
diversos enunciados
En la representacin grfica se establecen dominios conceptuales y se
ubican fsicamente de acuerdo a similitudes y relaciones entre enunciados.

Fases y Metodologa del Ejercicio

Para elaborar la metodologa de Prospectiva Tecnolgica se debe proceder a


analizar la literatura al efecto y los mtodos utilizados en los diferentes ejercicios
realizados en varios pases, tanto de mbito general como circunscritos al sector
de Defensa.

Dentro de este anlisis, se estudiaron metodologas bien documentadas, tales


como Delphi, rboles de relevancia, anlisis de escenarios, anlisis estructural,
anlisis morfolgico, planificacin basada en hiptesis (ABP) roadmapping, etc.

Del anlisis de las experiencias en los otros pases, se concluy que en la mayora
de los casos se aplicaron mtodos mixtos de Prospectiva Tecnolgica (mezcla de
algunos de los mencionados anteriormente), y que en los casos ms slidos, no
se realiz un nico ejercicio, sino que se alternaron mtodos complementarios,
con enfoques de partida diferenciados (top-down / bottom-up, tendencial/no
tendencial, etc.) y donde al final se cruzan y consolidan los resultados obtenidos
por los distintos ejercicios en unas conclusiones finales.

As, el desarrollo del ejercicio de Prospectiva Tecnolgica nacional que se plantea,


se basa en un procedimiento con periodicidad cuatrienal y revisable cada dos
aos. De acuerdo con el anlisis realizado, se propone realizar un proceso con
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dos ejercicios diferenciados y complementarios, de modo que los resultados del


primero puedan realimentar con informacin de inters a las entradas del
segundo. Por ltimo, se consolidarn y contrastarn los resultados obtenidos con
los distintos ejercicios para llegar a conclusiones finales.

El primer ejercicio o Ejercicio A tendr un enfoque ms general, realizando un


anlisis ascendente, en el que se partir de tecnologas para llegar a identificar los
desarrollos ms prometedores en reas concretas de especializacin (tipo bottom-
up) En este anlisis primar el enfoque de las novedades tecnolgicas y la
identificacin de tecnologas emergentes, provengan o no del campo de la defensa
(technology push) Se propondr una participacin lo ms amplia posible de la
industria, as como de organismos pblicos de investigacin y universidad, sin
necesidad de que stos estn relacionados con proyectos de defensa.

El Ejercicio B estar enfocado fundamentalmente hacia el rea de la Defensa,


contado con grupos o paneles reducidos de expertos que realizarn un anlisis
descendente (top-down) partiendo de los sistemas y capacidades actuales, para
conocer las futuras necesidades tecnolgicas de Defensa (technology pull) En
este ejercicio se contar con la participacin de miembros de la industria de
defensa, as como de departamentos universitarios relacionados con ella.

Finalmente, se realizar un ejercicio de fusin y consolidacin donde se


compararn los resultados obtenidos mediante los dos procesos y se elaborarn
unas conclusiones afianzadas. De esta forma, se intentan equilibrar las dos
grandes fuerzas que determinan las tecnologas a incluir en los sistemas, aquellas
tecnologas que avanzan con mayor empuje y las necesidades operativo -
tecnolgicas demandadas por los propios sistemas de defensa, segn conceptos
clave de trabajo.

2.3.2 Direcciones relevantes para el siglo XXI

Entre un gran nmero de escenarios, tendencias y pronsticos, vale la pena


resumir algunos aportes importantes.

Economa y sociedad

Los extremos de riqueza y pobreza afectarn la forma de ver el consumidor del


maana. La brecha continuar amplindose mundialmente por las prximas
dcadas.
La intensificacin de las comunicaciones y la profundizacin de la
globalizacin, tendrn un profundo impacto sobre la manera en que se realiza
el trabajo y sobre cmo nos mantenernos en contacto. Por ejemplo, la
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velocidad a la que se conducen los negocios continuar aumentando y se


necesitar menos personal para efectuar la mayor parte de los trabajos,
especialmente los de oficina donde el concepto de productividad tiene que ser
modificado.
Se vislumbran cambios en el comportamiento humano. Por ejemplo, en el
campo de la visualizacin o representacin visual. Dentro de 50 aos podemos
tener una ficha implantada que nos ayude a entender los sentimientos y a
compartir el dolor, el placer y otras sensaciones.
Salvo que se descubra alguna nueva tecnologa ms efectiva, la humanidad no
podr continuar desarrollando las cadenas alimentarias con protenas de carne
para satisfacer las necesidades de la creciente poblacin. No habr suficientes
granos disponibles para alimentarse y la cultura carnvora de los piases
desarrollados exacerbar la tendencia a la disminucin de granos disponibles
(en la actualidad la produccin de carne consume cerca del 37% de la
produccin mundial de granos) Desafortunadamente, el mayor ndice de
crecimiento se manifiesta en los pases ms pobres y dentro de stos, entre las
capas de menores recursos.
Para el ao 2020 es probable que la poblacin mundial supere los 7.800
millones de habitantes. frica tendr 1.400 millones, la poblacin de Amrica
Latina se duplicar para alcanzar unos 750 millones y la de Asia pasar de
3.000 a 4.300 millones. Sin embargo, los estudios de las Naciones Unidas
prevn que entre los aos 2050 y 2075, el crecimiento poblacional disminuir
hasta lograrse una estabilizacin en el nmero de habitantes del planeta.
El acelerado crecimiento de la poblacin es la semilla de los principales
problemas futuros: necesidad de nuevas fuentes de alimentos, cmo generar
nuevos empleos, qu hacer para suministrar servicios a todos, cmo
desarrollar la infraestructura necesaria y producir energa para satisfacer las
necesidades incrementales.
La inmigracin a EEUU, Canad y Europa est llegando a niveles record y su
tasa de crecimiento (asiticos y latinoamericanos) es una de las ms veloces.
La mayora son jvenes. En el ao 2000 la media de edad de los blancos en
Estados Unidos es de 45 aos mientras la de los latinos es de 28 aos. Esto
sumado a la diversidad racial puede ser un reforzamiento de la separacin
tnica que se visualiza como fenmeno emergente en diversas reas del
planeta.

Tendencias financieras y legales

La actividad bancaria experimentar un cambio espectacular: ampliacin de


reduccin en el empleo relacionado con los bancos por altos niveles de
productividad, prstamos y cobros automatizados, etc.
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El papel de los bancos centrales cambiar al cambiar los mercados financieros:


Sus funciones principales sern protegernos del riesgo sistmico y mantener la
inflacin controlada. Algunos consideran que la banca central desaparecer
por no ser necesaria.

Los negocios

La investigacin de mercados incorporar la asistencia sensorial: con el uso


de todos los sentidos se intensifica la capacidad de aprendizaje.
Continuar la tendencia a la publicidad individualizada.
El conocimiento, la conciencia y la tica empresarial se percibirn como
recursos cada vez ms valiosos de las compaas.
Las grandes empresas no tendrn otra opcin para crecer que ir donde est el
mercado y la mayora de los mercados potenciales est en el tercer mundo.

Negocios en crecimiento

Medicamentos contra el envejecimiento. Ya se estn sometiendo a prueba


frmulas dirigidas a detener algunos de los procesos caractersticos de la
vejez.
Telecomunicaciones: ms rpido, ms pequeo y red digital de servicios
integrados. Video - texto en crecimiento.
Multimedia se impone, guiada por lo que pidan los clientes: herramientas
intercambiables, ms pequeas, y rpidas.

Tecnologa

Aplicaciones inditas de la nanotecnologa (lo muy pequeo) y la ingeniera


gentica. Mecanismos microscpicos. Nuevas plantas, mtodos agrcolas ms
efectivos y econmicos, etc.

Mercadotecnia

Los canales de distribucin van a cambiar radicalmente: en adelante la


telemercadotecnia ser una realidad
La investigacin de mercados incorporar la asistencia sensorial: con el uso
de todos los sentidos se intensifica la capacidad de aprendizaje. Visualizacin.
Modelos y metforas. Representacin visual. Dentro de 50 aos podemos
tener una ficha implantada que nos ayude a entender los sentimientos y a
compartir el dolor, el placer y otras sensaciones.
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Tendencia a la publicidad individualizada

Los extremos de riqueza y pobreza afectarn la forma de ver el consumidor del


maana y sern otra tendencia que sembrar las semillas de los problemas
futuros. La brecha se ampliara mundialmente.
El conocimiento, la conciencia y la tica empresarial se percibirn como
recursos valiosos de la compaa.

Telecomunicaciones: ms rpido, ms pequeo y red digital de servicios


integrados.

Entretenimiento guiado por lo que pidan los clientes.


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Captulo 3 LA PROSPECTIVA TECNOLGICA COMO CAMINO


AL FUTURO

3.1 El Poder del Conocimiento y la Sociedad Futura

3.1.1 El Poder del Conocimiento y la Sociedad Futura

Aunque el conocimiento ha sido un factor fundamental de progreso desde que


existe el ser humano, en la sociedad actual hemos llegado a la mxima validez de
la afirmacin de que conocimiento es poder y todos los indicadores sealan
hacia una mayor importancia futura de lo que se ha dado en llamar capital
intelectual (la suma integrada de informacin y capacidad para procesarla,
talento, experiencia y dominio tecnolgico que sustentan las ventajas competitivas
de una organizacin)

En la consideracin del conocimiento como factor determinante en la sociedad del


futuro se identifica su influencia en dos niveles organizacionales clave a los que se
dan nombres que singularizan el fenmeno.

La Economa del Conocimiento


La Empresa del Conocimiento

No es fcil cuantificar cmo el conocimiento cambia a la economa, entre otras


cosas porque ste se presenta como un recurso heterogneo, es decir, en
diferentes formas y a partir de diversas fuentes. Sin embargo, nadie duda de cada
vez en mayor grado el incremento del valor agregado social proviene del impacto
que la tecnologa (forma ms concreta del conocimiento) tiene sobre la eficiencia
de procesos productivos, prestacin de servicios y manejo de la informacin.

Gradualmente se incrementa el componente de conocimiento que compramos al


adquirir bienes y servicios: el valor agregado de un microchip es bsicamente
diseo, puesto que el costo de los materiales es irrelevante; el 75% del costo de
un avin moderno es investigacin y desarrollo, tecnologa, softwares, ingeniera,
diseo, es decir, conocimiento. El valor agregado del conocimiento a la actividad
empresarial no se limita a su contribucin en los procesos productivos, sino que es
ya usual la creacin de negocios basados exclusivamente en el conocimiento
como materia prima y como producto.
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La tendencia de las empresas a hacerse intensivas en conocimiento puede


comprobarse mediante el seguimiento a la estructura de sus costos de inversin y
sus gastos operativos, en la que cada ao aumenta la participacin de las
asignaciones para investigacin y desarrollo, formacin del personal y costo de la
tecnologa.

Por otra parte, los estudios del futuro tienen una base de conocimiento que
evoluciona rpidamente y que todava est abierta en cuanto a su definicin. Esta
base es transdisciplinaria y tiene un soporte en el anlisis cientfico y otro en el
estudio de la cultura. Esto hace ms placentero el ejercicio de creacin: hay ms
espacio para la experimentacin, para cometer errores y para jugar con las ideas
e hiptesis. Los estudios son acerca de posibilidades alternativas y no sobre la
historia fija, lo cual permite interpretaciones diferentes y una autntica apertura
intelectual.

El conocimiento requerido para incursionar en el futuro puede caracterizarse en


cinco tipos:

1. Conocimiento cientfico, que explique el mundo y la naturaleza de sus


fenmenos;
2. Conocimiento tecnolgico, prctico, sobre los modos de produccin y el
basamento tcnico de la actividad humana;
3. Conocimiento experimental y la metodologa de la experimentacin;
4. Conocimiento sobre las relaciones humanas, sobre la vinculacin social y sus
consecuencias
5. Conocimiento de si mismo y de los dems, de la naturaleza y el
comportamiento humano.

3.1.2 Perspectiva de los estudios del futuro

Para continuar el desarrollo de esta rea del conocimiento, mejorar su imagen y


hacer ms efectivos sus resultados, los profesionales del estudio del futuro se
proponen o recomiendan las siguiente acciones:

Producir ms trabajo terico y conceptual sobre las materias que integran el


bloque de conocimientos del tema e incrementar la calidad de los estudios que
se produzcan.
Explorar nuevas formas de aprender sobre el futuro y de efectuar pronsticos
que sean crecientemente confiables.
Crear unidades o departamentos de estudios del futuro en Universidades de
diversas regiones del mundo.
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Asegurarse de que los trabajos de pronstico para empresas y organizaciones


sean prcticos y relevantes.
Propiciar asociaciones, prcticas y acadmicas, con centros de estudios de
otras reas del conocimiento.
Adems del creciente nfasis en la investigacin de posibles oportunidades
comerciales o de negocios, favorecer la investigacin de ideas sobre el
futuro.

Una necesidad evidente en esta rea del pensamiento es la formacin de


estudiosos del futuro con un enfoque ms dirigido hacia el largo plazo pues la
orientacin actual pone el nfasis bsicamente en el anlisis del corto plazo. Se
requiere producir profesionales de la Prospectiva para lo cual es importante
incorporar a los planes de estudio materias asociadas con la formacin del
futurlogo y encontrar frmulas para combinar el conocimiento prctico (visin de
corto plazo) con el terico - conceptual y de muy largo plazo.

3.1.3 Inteligencia empresarial

Llamamos Inteligencia empresarial o Inteligencia de negocios (business


intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la creacin de
escenarios futuros mediante el anlisis de datos existentes en una organizacin o
empresa. Este conjunto de herramientas y metodologas tienen en comn las
siguientes caractersticas:

Accesibilidad a la informacin. Los datos son la fuente principal de este


concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y
tcnicas ser el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la
procedencia de estos.
Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir ms all en la presentacin de
la informacin, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de
anlisis que les permitan seleccionar y manipular slo aquellos datos que les
interesen.
Orientacin al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos
tcnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de


Business Intelligence en:

Consultas e informes simples


Cubos
Sistemas de previsin empresarial
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Para que una empresa sea competitiva, las personas que toman las decisiones
necesitan acceder rpida y fcilmente a la informacin de la empresa y esto se
realiza por medio del Business Intelligence.

La inteligencia empresarial (BI) es el proceso de anlisis de datos que se hace de


la empresa para extraer conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base
de datos de clientes, prever ventas y devoluciones, compartir informacin entre
diferentes departamentos, mejorar el servicio al cliente.
Las reas ms comunes en las que son utilizadas son en ventas, mercadeo,
finanzas, manufacturas y embarques. Algunas de las soluciones de BI ms
reconocidas en el mercado son:

Cubeware, Sagent solution plattform: Sistema integrado que extrae,


transforma, distribuye y presenta la informacin clave para la toma de
decisiones en la empresa.
Microstrategy: Ayuda en el conocimiento de la informacin manejada en una
empresa.
MIS Decisionware, Cognos: Sorware que contiene una herramienta para
modelacin, pronstico y simulacin del negocio.
Bissantz, Bitam/artus business intelligence suite: Herramienta capaz de
agrupar la informacin y utilizarla como un activo que ayudar a la empresa a
identificar las oportunidades de negocio, optimizar las reas de finanzas,
clientes, procesos internos de aprendizaje e innovacin.
Applix TM1: Es una herramienta orientada a las necesidades de planeamiento,
presupuesto, pronstico, consolidaciones financieras, reportes y anlisis.
Permite acceder, analizar y visualizar informacin corporativa que permite
medir la gestin del negocio en cualquier momento en cualquier lugar.

La inteligencia empresarial (BI) se compone al menos de:

Multidimensionalidad: Esta informacin se encuentra en hojas de calculo.


Rene informacin dispersa en toda la empresa y en diferentes fuentes para
proveer a los departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que
necesiten para analizar informacin.
Data Mining: Las empresas suelen recabar informacin sobre produccin,
mercados y clientes, pero en realidad el xito del negocio depende de la visin
para intuir cambios o nuevas tendencias. Las aplicaciones de data mining
identifican tendencias y comportamientos para extraer informacin y descubrir
las relaciones en bases de datos que revelen comportamientos poco evidentes.
Agentes: Son programas que pueden realizar tareas muy bsicas sin que
intervenga el ser humano.
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3.2 La economa del conocimiento

3.2.1 Conceptualizacin

Una economa basada en el conocimiento se soporta principalmente en el uso de


las ideas ms que en el de las habilidades fsicas, o en las aplicaciones de la
tecnologa ms que en la transformacin de materias primas o la explotacin de
mano de obra barata. El conocimiento se est desarrollando y aplicando en
nuevas formas. El ciclo de los productos es ms corto y la necesidad de
innovacin mayor. El comercio se expande alrededor del mundo, lo que
incrementa las demandas competitivas de los productores.

La economa de aprendizaje global est transformando, en todo el mundo, los


requerimientos del mercado del trabajo. Esto tambin plantea nuevas demandas
en los ciudadanos, quienes necesitan ms habilidades y conocimientos para poder
desempearse en su vida cotidiana.

Equipar a las personas para atender estas demandas, requiere un nuevo modelo
de educacin y de capacitacin, un modelo de aprendizaje permanente (para toda
la vida) La estructura del aprendizaje permanente incluye aprender a lo largo del
ciclo vital, desde la temprana infancia hasta la jubilacin. Esto abarca el
aprendizaje formal (escuelas, instituciones de capacitacin, universidades); el
aprendizaje no formal (capacitacin estructurada en el sitio de trabajo); y el
aprendizaje informal (habilidades aprendidas de los miembros de la familia o de
personas de la comunidad) Esto permite a las personas tener acceso a
oportunidades de aprendizaje a medida que las necesitan en lugar de que las
tengan por haber alcanzado una cierta edad.

El aprendizaje permanente es crucial para preparar a los empleados para competir


en la economa global, pero tambin es importante por otras razones. Mediante el
mejoramiento de las habilidades de la gente para funcionar como miembro de su
comunidad, la educacin y el entrenamiento incrementan la cohesin social,
reducen el crimen, y mejoran la distribucin de los ingresos.

Lo que estn arriesgando tanto los pases en desarrollo como los pases con
economas en transicin, es aumentar ms su marginalizacin en una competitiva
economa global del conocimiento debido a que sus sistemas educativos y de
capacitacin no estn equipando a los aprendices con las competencias que estos
necesitan. Para responder a este problema, los encargados de establecer las
polticas tienen que llevar a cabo cambios fundamentales. Deben reemplazar el
aprendizaje mecnico basado en informacin que imparte el docente dentro de un
sistema de educacin formal administrado por directivos, por un nuevo tipo de
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aprendizaje que se centre en generar, aplicar, analizar y sintetizar conocimiento y


comprometerse en aprendizaje colaborativo durante la vida. Este reporte describe
varias de las maneras en que esto puede llevarse a cabo.

3.2.2 Fuerza laboral hbil para competir en la economa

En las industrias tradicionales la mayora de las labores requieren que los


empleados aprendan a desempear tareas rutinarias, que en su mayora no
cambian con el paso del tiempo. Por lo general, el aprendizaje comienza cuando el
trabajador se inicia en un nuevo empleo. En la economa del conocimiento el
cambio es tan rpido que constantemente los trabajadores necesitan adquirir
nuevas competencias. Las firmas ya no pueden confiar en que su fuente primaria
de nuevas habilidades y conocimientos provenga de recin graduados o de
personas recientemente enroladas. Lo que realmente necesitan son trabajadores
que estn en capacidad y dispuestos para actualizar sus habilidades durante todo
su ciclo vital. Los pases deben responder a estas necesidades generando
sistemas de educacin y capacitacin que equipen a las personas con las
habilidades que necesitan.

El sector privado est jugando en todo el mundo un papel cada vez ms


importante. Tradicionalmente, el sector pblico ha sido el proveedor de la
mayora de los servicios educativos. Hoy eso est cambiando. En la mayora de
los pases con ingresos medios, el sector educativo privado est creciendo,
impulsado por la calidad y cobertura tan pobres de la educacin pblica; adems,
de la necesidad de buscar alivios a las cargas fiscales y promover la innovacin.
Desde 1995 el nmero de estudiantes registrados en educacin superior en Brasil
ha crecido en ms de un 70% y la mayora de este crecimiento se ha dado en
institutos y universidades privadas que actualmente tienen el 71 % de esta
matrcula. En China, 500 instituciones nuevas dedicadas a educacin superior se
establecieron entre 1995 y 1999.

La educacin dada por el sector privado en pases con economas de transicin


est creciendo de la misma manera. Solamente en Polonia existen 195
instituciones privadas de educacin que atienden ms de 377.000 estudiantes.
Escuelas de negocios tambin privadas, impensables en Europa Oriental hace 10
aos, estn prosperando: en 1998 existan 91 escuelas de negocios privadas en
Polonia, 29 en la Repblica Checa, 18 en Rumania y 4 en Bulgaria.

Paralelamente han llegado para complementar y desafiar a las instituciones


tradicionales, nuevos proveedores (capacitadores del sector privado,
universidades virtuales, proveedores internacionales, universidades corporativas,
corredores (brokers) de contenido, editoriales educativas y compaas de medios)
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Este crecimiento del sector privado refleja la demanda creciente por una mayor y
mejor educacin as como la insatisfaccin con los sistemas tradicionales de
educacin y capacitacin.

El gasto en capacitacin ha aumentado dramticamente. Las corporaciones han


aumentado cada vez ms su gasto en capacitacin para volverse o seguir siendo
competitivas en esta economa global del conocimiento. En todo el mundo, la cifra
del gasto en entrenamiento por parte de las corporaciones, alcanz los 28 billones
de dlares en el 2002 cuando en 1997 haba sido de 18 billones.

3.2.3 Cmo transformar la educacin para atender las necesidades?

Tener xito en la economa del conocimiento requiere dominar un nuevo conjunto


de conocimientos y competencias. Estas incluyen habilidades acadmicas bsicas
tales como, alfabetismo, lenguas extranjeras, matemticas, y habilidades
cientficas, y la habilidad para utilizar las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones (TIC) Los trabajadores deben estar en capacidad de utilizar estas
habilidades efectivamente, actuar de manera autnoma y reflexiva y de unirse y
desempearse en grupos sociales heterogneos.

Muchos pases no han tenido xito en suministrar a las personas conocimiento y


competencias. La educacin es inadecuada en la mayora de los pases en
desarrollo. La cobertura es insuficiente, el acceso no es equitativo (especialmente
en educacin superior y en empleabilidad y capacitacin adulta) adems, la
calidad de la educacin es pobre. Las ratas de alfabetismo en adultos son bajas y
muy pocos nios completan la educacin bsica. Las pruebas internacionales para
estudiantes de secundaria en matemticas y ciencias muestran que los pases en
desarrollo y con economas de transicin tienen un retraso significativo,
especialmente cuando se evala a los estudiantes en su habilidad para usar y
aplicar el conocimiento.

En las economas en transicin de Europa y Asia Central, la calidad de la


educacin es inadecuada y el sistema educativo muy rgido. El aprendizaje
mecnico, la instruccin orientada a los exmenes y los costos cada vez ms
elevados de la educacin privada, han sido las grandes preocupaciones entre los
responsables de establecer polticas en algunos pases asiticos.

Los mtodos de educacin tradicional fallan en proveer a las personas con las
habilidades que necesitan. El modelo tradicional de aprendizaje difiere de los
mtodos del aprendizaje para toda la vida, de maneras significativas.
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Con el marco de polticas apropiado, las Tecnologas de la informacin y las


comunicaciones (TIC) pueden apoyar los cambios en pedagoga y en capacitacin
de docentes. Las TIC pueden facilitar el aprendizaje; por ejemplo, haciendo uso de
simulaciones de computador. Pueden aumentar de manera significativa los
recursos disponibles para los aprendices, modificando as la relacin entre el
docente y el estudiante. Pueden facilitar el aprendizaje colaborativo y ofrecer una
retroalimentacin rpida a los aprendices.

Sin embargo, este tipo de resultados no aparecen simplemente con la introduccin


de computadores en el ambiente de aprendizaje. Se hace necesario un marco de
polticas adecuado en el que las TIC se utilicen para afrontar problemas
educativos; realizar inversiones significativas en la capacitacin de docentes y
administradores para cambiar su conocimiento y su conducta; disponer de
tcnicos calificados y de personal de soporte; y contar con fondos para
mantenimiento, acceso a Internet y realizar mejoras (upgrading), que sea
sostenible. Estas condiciones raramente se cumplen, especialmente en los pases
en desarrollo.

Las instituciones de educacin formal deben volverse ms flexibles. Un nmero


creciente de instituciones de Educacin Superior est ofreciendo cursos de tiempo
parcial, nocturnos, los fines de semana y los veranos, para atender las
necesidades de los adultos que trabajan. En Finlandia, el nmero de adultos
inscritos en programas de educacin continuada en el nivel superior, excede el
nmero de persona jvenes enroladas en los cursos tradicionales que ofrecen un
ttulo.

La educacin a distancia es una de las formas en la que los pases pueden ofrecer
oportunidades de aprendizaje ms flexibles. Muchos pases usan en educacin
bsica la instruccin interactiva por radio. Mxico utiliza la televisin para educar
alrededor de un 15% de sus estudiantes de secundaria ms necesitados o de
menores recursos. En los aos 90s el Instituto Nacional de Maestros de Nigeria,
gradu ms docentes mediante sus programas de educacin a distancia que
todos los otros programas del pas combinados. Internet est comenzando a
transformar la educacin superior y el entrenamiento corporativo. Por ejemplo, en
1999, el 92% de las grandes corporaciones estadounidenses promovieron
programas piloto de capacitacin basados en la Red.
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3.3 La empresa del conocimiento

3.3.1 Cmo financiar el aprendizaje permanente?

Ofrecer oportunidades ms extensas de educacin y capacitacin permanentes y


de calidad, va a requerir una mayor cantidad de recursos y utilizarlos en forma
ms eficiente y de distintas maneras. Estos recursos no pueden provenir
nicamente de fondos pblicos. Lo que se necesita es un men de opciones
equitativas y sostenibles que combinen financiacin pblica y privada.

Se hace necesario que los sectores pblico y privado trabajen de manera


conjunta para financiar el aprendizaje

Es necesario que los gobiernos financien el aprendizaje permanente en los


casos en que la rentabilidad social es mayor que la privada, por ejemplo en la
educacin Bsica. El sector privado debe jugar un papel importante en la
financiacin de inversiones en las cuales el retorno privado es alto. Este es el
caso de la mayora de la educacin superior y de la educacin permanente. La
intervencin gubernamental ms all de la adquisicin de conocimiento y
habilidades bsicas, debera orientarse a los aprendices que pertenecen tanto
a grupos excluidos o de bajos recursos como a personas que enfrentan
barreras importantes para el aprendizaje.

No existe un sistema de financiacin nico que pueda atender las


necesidades de todos los estudiantes o aprendices

Los encargados de disear las polticas deben considerar un rango amplio de


opciones financieras, que incluyan: subsidios, prstamos hipotecarios,
contratos de capital humano, impuestos a los graduados, esquemas de repago
sujetos a ingresos, esquemas de construccin de activos y cuentas para
aprendizaje individual. Cualesquiera sean los mecanismos usados, la
financiacin del aprendizaje, ms all de las competencias bsicas, debera
incluir tanto componentes de costo compartido como de subsidio. Los
subsidios deberan constituir la mayor fuente de financiacin para los
estudiantes de bajos recursos. Para grupos de ingreso alto, la mayor parte de
la financiacin debera tener la forma de prstamos sujetos al ingreso o a tasas
de inters del mercado.

3.3.2 Agenda para el futuro

La demanda por sistemas de educacin permanente son enormes. Y la mayora


de los pases no van a estar en capacidad de implementar todos los elementos del
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sistema simultneamente. Por esto los pases deben desarrollar una estrategia
que les permita ir avanzando de manera sistemtica y secuenciada. Un paso
importante es identificar en qu lugar est ubicado el pas, especialmente respecto
a sus pares internacionales.

Los sistemas nacionales de aprendizaje permanente necesitan estndares

Una manera en la que los pases pueden moverse hacia delante podra ser
estableciendo estndares nacionales para evaluar los resultados del aprendizaje a
lo largo de la vida. Estas medidas no se han desarrollado. Las valoraciones
tradicionales del progreso educativo, tales como tasas brutas de matrcula e
inversin pblica como proporcin del producto interno bruto, no recogen
dimensiones importantes del aprendizaje permanente. Las tasas brutas de
matrcula miden los insumos en lugar del logro de competencias bsicas o de otro
tipo. El gasto total en educacin incluye ms que el simple gasto pblico. Los
indicadores tradicionales fallan tambin en captar el aprendizaje en los sectores
no formales e informales, cada vez es ms importante.

Se hace necesario un enfoque diferente en la reforma de la educacin

Se necesita una reforma continua no solo para acelerar su ritmo sino tambin para
profundizar el alcance de los logros de transformacin fundamental del
aprendizaje. Sin embargo, el modelo tradicional de reforma educativa no es
receptivo al cambio constante: las corrientes de iniciativas y los cambios en
polticas se perciben como abrumadores por los interesados en educacin,
ocasionando fatiga en la reforma y resistencia para que se establezca. La
reforma y el cambio deben por lo tanto construirse dentro de los procesos propios
de las instituciones. Adicionalmente, los cambios en las polticas requieren de
amplio respaldo y de dilogo para facilitar los ajustes que se deban hacer durante
la implementacin.

El Banco Mundial continuar profundizando su comprensin en este campo


y ayudando a los pases a desarrollar estrategias concretas.

Los que establecen las polticas en el mbito nacional y los dems interesados
alrededor del mundo deben comprometerse en un dilogo respecto al aprendizaje
permanente, ayudando a los gobiernos a formular visiones y a concretar planes de
accin para establecer marcos tanto para el aprendizaje permanente como para la
innovacin que sean adecuados para el contexto de sus pases. El Banco Mundial
puede ayudar en este esfuerzo profundizando su comprensin sobre las
implicaciones de la economa del conocimiento para los sistemas de educacin y
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entrenamiento, adems de diseminar documentos de polticas y de anlisis sobre


educacin para la economa del conocimiento.

3.3.3 Crdito

El informe explora los retos que la economa del conocimiento presenta tanto para
la educacin como para los sistemas de capacitacin. Esquematiza las opciones
de polticas para orientar estos retos y desarrollar sistemas viables de aprendizaje
permanente en pases en desarrollo y pases con economas en transicin.

El reporte est dirigido a responder cuatro preguntas:

Qu necesitan hacer la educacin y los sistemas nacionales de capacitacin,


incluyendo sus componentes formales y no formales, para dar soporte al
incremento o mejoramiento de la economa basada el conocimiento?
De qu manera los pases en desarrollo y los pases con economas en
transicin pueden promover el aprendizaje permanente, y cuales son los retos
que se deben encarar al hacerlo?
Dados unos recursos limitados, qu tipo de marco gubernamental promueve
el aprendizaje permanente para las personas en general y en particular para
los grupos en situacin de desventaja?
Cmo puede financiarse el aprendizaje permanente para que sea inclusivo,
pueda pagarse y sea sostenible en el tiempo?

El informe provee un marco conceptual para actividades de crdito del Banco


Mundial relacionadas con educacin que reflejan el conocimiento ms actualizado
y prcticas exitosas de planeacin e implementacin de la educacin para el
aprendizaje permanente. Esto motiva a los pases a mirar mas all de los
enfoques tradicionales de la educacin y la capacitacin, y a comprometerse en
un dilogo de polticas sobre las consecuencias pedaggicas y econmicas del
aprendizaje para toda la vida.
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Captulo 4 ALCANCES DE LA PROSPECTIVA TECNOLGICA

4.1 Bases para el inicio de una Prospectiva Tecnolgica

Deca Lucrecio en "De Rerum Natura" (I. 155) que "Nil posse creari de nilo" (Nada
puede crearse de la nada) La Prospectiva Tecnolgica no es una excepcin. Para
llevarla a cabo no es suficiente con montar paneles de expertos o realizar
encuestas a un nmero ms o menos alto de especialistas en el tema objeto de
estudio. En todos los casos, si el resultado a obtener se pretende que no sea tan
solo un ejercicio acadmico, es preciso dotarlo de una base lo suficientemente
slida como para que pueda resistir el paso del tiempo de la mejor manera
posible. Ni los expertos conocen la totalidad de los datos que tienen que ver con
su rea de actividad, ni los especialistas abarcan la totalidad del campo que puede
ser cubierto con su conocimiento. Es necesario, en paralelo, disponer de una serie
de elementos de juicio que puedan contrastar los resultados y un conjunto lo ms
amplio posible de datos que proporcionen un punto de partida lo ms seguro
posible. Toda esa informacin puede y debe ser dada a los participantes en
paneles o Delphis, antes de que se inicien estos, o irse contrastando con lo que se
vaya obteniendo y proporcionar, en cada momento, el dato preciso.

En muchas ocasiones estos datos forman parte del anlisis que se ha debido ir
haciendo en los aos precedentes, para evaluar cul ha sido el resultado de los
posibles programas de I+D existentes.

4.1.1 Indicadores bibliomtricos

Como se ha dicho antes y volver a repetirse, este tipo de indicador es


usualmente empleado para conocer los resultados de una accin previa de poltica
cientfica o tecnolgica en un cierto campo. Tambin se emplea cuando se desea
conocer la situacin relativa de un pas o un grupo con respecto al contexto
mundial. No supone pues, en el sentido en el que normalmente se considera, una
verdadera herramienta dirigida a la Prospectiva Tecnolgica, sino que sirve
esencialmente para proporcionar datos para realizarla.

La base de esta tcnica es la de que solo puede ser aplicada a ejecutores de


Ciencia y Tecnologa (grupos, institutos, organizaciones, compaas ...) y a reas
temticas (campos de investigacin, reas de conocimiento ...) para los que el
soporte principal de intercambio de informacin son las publicaciones en revistas o
las patentes. Y de estas publicaciones o de esas patentes se extrae una
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informacin numrica que pasa a ser posteriormente analizada. Este hecho


implica el principal carcter de dicha tcnica: que aporta un valor cuantitativo a
una parte de la I+D. Ya veremos despus que el resultado puede ser a veces
engaoso o de interpretacin dificultosa, pero como en cualquier campo, es
preferible poder tener una cierta medida de algo, aunque sea a veces ambigua,
que no tenerla de ninguna manera.

Los indicadores bibliomtricos que se confeccionan aparecen guiados por dos


objetivos fundamentales:

Buscar los aspectos de la investigacin cientfica y tcnica que sean los ms


significativos y
Determinar de qu manera pueden expresarse adecuadamente de forma que
pueda extraerse de ellos un dato cuantitativo.

De acuerdo con estos dos puntos, los tres principales indicadores son:

El valor y las caractersticas de la produccin cientfico - tcnica.


El valor y las caractersticas de su impacto, y
Las caractersticas estructurales de la Ciencia y la Tecnologa.

Lo dos primeros constituyen el ncleo del anlisis bibliomtrico y suministran esos


valores cuantitativos a que antes se aluda, que permiten conocer cul es la
situacin de un pas o un grupo en un entorno cientfico - tcnico. El tercero, por el
contrario, permite representar mapas bibliomtricos de la Ciencia y la Tecnologa.
Por ello, los dos primeros estn ms ligados a la Evaluacin, mientras que el
ltimo puede, como veremos despus, servir ya de base estructural para la
Prospectiva Tecnolgica. Esto no quiere decir que los dos primeros no puedan
tener un fin tambin de soporte a la Prospectiva Tecnolgica, pero su relacin con
ella es ms colateral y esencialmente de soporte.

El primer indicador se basa en el nmero de artculos publicados en revistas


internacionales de un cierto nivel durante un perodo de, al menos, ocho aos, por
el grupo, nacin o entorno objeto de estudio. Indica lo que podra denominarse su
productividad.

El segundo se determina por el nmero de veces que los componentes del


entorno han sido citados en otros artculos en el intervalo de tres aos a partir de
la fecha de publicacin de sus trabajos. No son contabilizadas las
autorreferencias. Indica, en consecuencia, el impacto del trabajo realizado.
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Estos datos, como es lgico, han de ser referidos a una serie de parmetros
adicionales para que adquieran un valor ms objetivo. Entre estos parmetros se
encuentran la calidad de las revistas, los valores medios de los artculos citados
en estas revistas, el nmero de autores por artculo, las colaboraciones con otros
grupos, etc. Este tema, que como se desprende de lo anterior es bastante
complejo, constituye objeto de estudio en varias universidades, y no va a ser
detallado ms aqu ya que no debe ser objeto de atencin preferente en esta
ocasin. Ser, tan solo, un dato a proporcionar a los expertos que van a realizar
Prospectiva Tecnolgica.

El tercer indicador, por el contrario, s merece una atencin ms especial. En l se


intentan representar las mltiples conexiones que tienen en nuestros das los
distintos entornos de la Ciencia y la Tecnologa. Como se ha dicho anteriormente,
ninguna rama de la Ciencia o la Tecnologa constituye hoy una isla separada por
completo del resto. Entre todas hay puentes y caminos que permiten el transvase
de conocimientos de unas a otras. Es como la realizacin de una cartografa la
cual permite visualizar rpidamente las interrelaciones entre unas reas y otras.
Las palabras clave que aparecen en los artculos permiten llevar a cabo este
trabajo. De acuerdo con la intensidad de esta relacin, las conexiones aparecen
con mayor o menor grosor en el "mapa".

Pero adems de los mapas cartogrficos de Ciencia y Tecnologa a partir de


mtodos bibliomtricos es posible extraer tambin una informacin relevante a la
Prospectiva Tecnolgica referida a las tendencias de los campos tecnolgicos
objeto de estudio. Esta informacin se refiere a cul ha sido la evolucin a lo largo
del tiempo de un determinado tema, qu entornos han sido los que lo han tratado
y cmo ha sido considerado en cada pas. Un ejemplo, de nuevo, puede servirnos
de ayuda ms directa para el entendimiento de esta herramienta. El tema de la
Computacin ptica, mencionado anteriormente, es tambin aqu vlido.
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El seguimiento constante de un determinado tema en la literatura no solo aporta


informacin sobre cul es la situacin cientfico - tcnica del mismo, cules son
sus logros y qu resultados son los ms relevantes. Existe otra informacin,
parcialmente ms oculta, que puede ser tan importante o ms que la anterior. Es
la que se refiere a qu organismo, institucin o industria la est realizando y cul
es su evolucin con el tiempo, as como sus fuentes de financiacin. En un terreno
puramente tecnolgico, de una forma natural, los temas suelen aparecer primero
en artculos exclusivamente firmados por autores pertenecientes al mbito
acadmico, posteriormente pasan a incorporarse industrias y, finalmente, son casi
estas ltimas las nicas que aportan informacin. Esto puede comprobarse en
multitud de campos. El seguir, por ejemplo, cules son los temas predominantes
en las publicaciones ms significativas del campo, firmadas por autores
pertenecientes a grandes industrias, da una indicacin de qu intereses
aparentemente les mueven. Asimismo, si una empresa que haba publicado
mucho en un tema durante un cierto tiempo deja de publicar, puede ser por dos
motivos: o porque el tema deja de ser objeto de su inters o porque los resultados
que estn a punto de obtener son ya de tipo industrial.

4.1.2 Anlisis de patentes

Las patentes constituyen la otra herramienta disponible para realizar un anlisis de


cul es la situacin de un sector o de un entorno. En este caso, as como la
informacin de revistas proporcionaba informacin de tipo cientfico - tcnico, con
un mayor nfasis en el aspecto cientfico, las patentes aportan la vertiente ms
industrial y tecnolgica.
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Los mtodos para su anlisis son muy similares a los empleados en publicaciones.
Datos como nmero de patentes, ndice de impacto, distribucin por sectores,
relaciones entre las tecnologas en las que se emplean, son equivalentes a los ya
vistos en Bibliometra. El nico factor que aqu es significativo y que no aparece en
el caso anterior, es el que se refiere al nmero de patentes en uso. Porque una
patente solo puede decirse que ha tenido repercusin cuando ha sido empleada
en la fabricacin de un producto o cuando ha incidido de manera significativa en el
nacimiento de otra.

No vamos a hacer hincapi ms en este tema, puesto que, en parte, sera


repeticin de los conceptos mencionados en el apartado anterior.

4.1.3 Condiciones para la realizacin de una Prospectiva Tecnolgica

De todo lo anterior dimana que la realizacin de Prospectiva Tecnolgica no es


indiferente del medio en el que se haga y para el que se haga. De la misma
manera que un pas puede y debe realizar Prospectiva Tecnolgica para adaptar
su sistema Ciencia - Tecnologa a las condiciones ms favorables para su futuro,
una gran empresa ha de realizar tambin una cierta Prospectiva Tecnolgica, si no
igual, s equivalente a la de aqul y adaptada a sus necesidades para amoldar su
sistema productivo al posible maana. Y al mismo tiempo, la Prospectiva
Tecnolgica realizada por un gran pas, por una nacin primera potencia mundial,
no debe tener el mismo fin que la llevada a cabo por otra de menor entidad. Si en
el primer caso es importante analizar prcticamente todos los sectores clave
relacionados con las tecnologas emergentes y los nuevos servicios o necesidades
que demandar la sociedad en los prximos diez o veinte aos, en el segundo
caso la situacin es distinta. Habr, posiblemente, un conjunto de tecnologas a
las que de ninguna forma podr acceder, bien por su coste, su complejidad o los
recursos materiales y humanos que posee. Deber, quizs, contar con su
presencia en los prximos aos. Pero en el estudio que lleve a cabo de
Prospectiva Tecnolgica nicamente deber contar con su uso y no con su posible
desarrollo. Algo similar puede decirse en el terreno industrial. Una empresa que es
lder mundial en un cierto segmento tecnolgico no puede hacer el mismo tipo de
Prospectiva Tecnolgica que otra que nicamente aspira a consolidar un mercado
regional de volumen medio. Ambas debern atender a las tecnologas que puedan
surgir en los prximos aos, pero el enfoque habr de ser distinto. En un caso
podr ser para posicionarse en ellas y en el otro simplemente para usarlas o
llevarlas a sus productos o a su proceso productivo.

De acuerdo con lo anterior, las condiciones de contorno podran dividirse en los


dos siguientes grandes grupos: "Condiciones Absolutas" y "Condiciones
Relativas".
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Igualmente, a modo de sntesis, y sin pretender ser exhaustivos, cada uno de los
apartados presentes en la Tabla podran desglosarse tambin en los que
aparecen en las tablas que a continuacin se presentan. Toda la informacin que
aparece en ellas debe ser el punto de partida para la realizacin de cualquier tipo
de Prospectiva Tecnolgica. El contar con una base de datos lo suficientemente
amplia y actualizada de los factores involucrados es un elemento esencial para
ello. En ella, como se desprende de las Tablas, no ha de estar contenida solo la
parte referente a la situacin de las diferentes tecnologas, tanto en el mbito
mundial como del entorno considerado, sino todos aquellos otros factores que
pueden ser de inters para la Prospectiva Tecnolgica que se haga. Entre ellos
pueden enumerarse el capital humano con el que se cuenta, el equipamiento de
que se dispone, el esfuerzo previo realizado, bien derivado de polticas previas o
de acciones puntuales de instituciones, etc.

Por todo lo anterior, cada una de las lneas que aparecen en estas Tablas, y ms
en concreto en la Tabla III, debera ser objeto de un mayor detalle en su
exposicin. Mas dado el objetivo de estas lneas, se ha optado por mencionarlas,
dejando para una ulterior ocasin su desarrollo.
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TABLA II: CONDICIONES ABSOLUTAS DE CONTORNO

4.2 Plan de Desarrollo

4.2.1 Lineamientos conceptuales

Con base en los lineamientos conceptuales acerca del crculo virtuoso que debe
construir un centro de desarrollo tecnolgico alrededor de las necesidades que
demanda un sector que atiende, el resumen de resultados del proceso prospectivo
y el lineamiento general declarado a partir de las simulaciones iniciales con un
modelo dinmico, se elabora el plan de desarrollo.
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Con base en el escenario deseado y la reflexin acerca de los elementos


anteriormente indicados se elaboran textos correspondientes a la misin y la visin
del estudio prospectivo. Estos textos son compartidos y ajustados tanto por
miembros del comit especializado.

Las lneas de accin son establecidas teniendo en cuenta no slo el resultado de


la explicacin del sistema mediante un ejercicio prospectivo, si no tambin las
reas estratgicas clave y ms apoyadas por los actores.

Los productos y los proyectos a iniciar son definidos con base en las
oportunidades que el centro teje paralelamente al ejercicio prospectivo mientras se
nutre de la reflexin que dicho ejercicio proporciona.

De esta manera la descripcin de los insumos utilizados para elaborar la misin y


la visin renovadas, establecer las lneas de accin y para definir tanto los
productos como los proyectos preliminares asociados a las mismas, son los
siguientes:

El plan de desarrollo de un CDT (comit de desarrollo tecnolgico)


Lineamientos conceptuales

Para ser competitiva, una organizacin debe crear valor a sus usuarios. En el
caso de CDTs sectoriales, su xito puede ser medido por su eficiencia en
satisfacer las necesidades de sus usuarios.

Esta situacin pone de manifiesto la necesidad de tener claridad respecto a


cules son los objetivos del sector al que est vinculado el CDT, para alinear
su visin, misin y objetivos con los sectoriales. En este punto, ser necesario
recurrir no slo al conocimiento sectorial profundo, sino a la bsqueda de
objetivos compartidos, consensos y visiones comunes de futuro. Las
herramientas de Prospectiva contribuyen a la discusin de temas prioritarios
con miras a establecer consensos y encontrar futuros posibles y deseables
para el sector.

En un CDT concebido como gestor de un portafolio de capacidades


tecnolgicas para el sector, la condicin de que sus objetivos estn ligados con
los del sector, se logra en la medida que las capacidades que desarrolla y
ofrece, logran crear ventajas competitivas sostenibles para el sector: las
empresas usuarias encontrarn valor en las capacidades que le ofrece el CDT,
en tanto puedan incorporarlas en su proceso productivo para desarrollar una
propuesta de productos o servicios que agreguen valor en el mercado. De esta
manera, se consolidan dinmicas virtuosas entre el CDT, las empresas del
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sector y el mercado de las empresas, que facilitarn el cumplimiento de los


objetivos de todas las partes.

En la planeacin en centros de desarrollo tecnolgico sectoriales es necesario


utilizar herramientas capaces de manejar la dinmica del cambio tecnolgico y
su incertidumbre inherente, para su estudio y gestin adecuados. En este
sentido, la dinmica de sistemas y la Prospectiva tecnolgica pueden ser
herramientas adecuadas para el estudio de las dinmicas del cambio
tecnolgico, la previsin de trayectorias tecnolgicas y la formulacin de planes
de desarrollo, para organizaciones involucradas con los procesos tecnolgicos.

La Prospectiva Tecnolgica puede ser un componente importante del proceso


de planeacin, debido a que se concentra justamente en la reflexin en torno al
estado futuro de un sistema (en este caso: la empresa u organizacin, su
mercado y su entorno) y al diseo interactivo (mediante consensos) de planes
de accin para afrontar y para construir el futuro.

La indagacin de futuros posibles, mediante enfoque prospectivo, es de utilidad


para fijar un norte e identificar metas estratgicas promisorias. No obstante, no
ser suficiente con hacer tal previsin, sino que a continuacin se debe
formular un plan que dirija a la organizacin hacia la realizacin de las
posibilidades visualizadas. Es necesario un proceso de desarrollo al interior,
que genere las condiciones necesarias para que la organizacin pueda
posicionarse estratgicamente en los escenarios futuros previstos.

4.2.2 Resumen de resultados

Los resultados tienen que ver con la respuesta a las dos preguntas iniciales del
ejercicio prospectivo:

Cules son los desarrollos tecnolgicos que demandar el sector en los


prximos aos para insertarse competitivamente en el mundo globalizado?
Cul es el papel que debe desempear el CIDET para contribuir a que el
sector logre lo anterior?

Estas preguntas se responden especficamente con las etapas intermedias del


proceso prospectivo tal como se muestra a continuacin.

Consulta a expertos mediante dos rondas Delphi


Explicacin del sistema mediante paneles de expertos
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Dentro del conjunto de reas temticas ms relevantes, las cuales son validadas
como elementos prioritarios del sistema, se tienen las siguientes 10 reas
estratgicas desde la perspectiva:

Mercados y fortalecimiento del sector


Diseo, consultora y servicios tcnicos
Conocimientos y capacidades
Tecnologas de gestin
Inversin pblica y privada
Integracin entre pases.
Poder de convocatoria
Polticas publicas, regulacin y normatividad.
Posicin econmica
Conflicto interno colombiano

Estas reas sirven para promover el desarrollo de otras reas como:

Equipos y dispositivos
Control de perdidas
Desarrollo de materiales
Tecnologa antiterrorista
Formas no convencionales de suministro de energa
Medio ambiente
Software de vigilancia y control
Telemedicin y control
Fuentes de energa
Telecomunicaciones y servicios de mayor valor.

La principal competencia que debe desarrollar para impulsar estas reas es el


conocimiento.

Los actores claves son:

Las agremiaciones
Los agentes del mercado de energa elctrica.

Las reas temticas ms apoyadas son:

Diseo, consultora y servicios tcnicos


Tecnologas de gestin
Inversin pblica y privada
Integracin entre pases
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Polticas publicas, regulacin y normatividad.

Las reas donde debe enfocar su accin principalmente son:

Tecnologas de Gestin
Diseo, consultora y servicios tcnicos
Integracin Elctrica entre pases.

Definicin de escenarios mediante juego de hiptesis y talleres de Prospectiva


Tecnolgica.

El escenario ms representativo y deseado se describe as:

LOS ILUMINADOS: El alto desarrollo de competencias tecnolgicas y


empresariales en el sector elctrico y el acelerado crecimiento del mercado del
sector han sido la base para que la mayora de las organizaciones y entidades
vinculadas al sector elctrico colombiano tengan unos altos niveles de
competitividad en su operacin y venta de bienes, servicios y consultora en el
mbito nacional e internacional. Se han penetrado con xito los mercados del
ALCA. Se han desarrollado proyectos de interconexin elctrica, esto ha
permitido que el mercado opere de manera integrada a nivel subregional y se
tenga integrada la planeacin de la expansin.

Otros escenarios posibles y probables son:

EL AGUJERO NEGRO: La capacidad de gestin de las empresas del sector


es insuficiente y la gran mayora de ellas tiene problemas eficiencia y eficacia
lo que se traslada a la competitividad de toda la economa afectando el
bienestar de la poblacin. Esta situacin se ve agravada por el bajo
crecimiento de la demanda del sector elctrico. Se ha deteriorado el portafolio
de productos de las empresas de bienes, servicios y consultora y se
incrementa el nivel de dependencia externa del sector. Se da una integracin
incipiente dirigida a mejorar el suministro en reas fronterizas.

LOS NERDOS: La mayora de las organizaciones y entidades vinculadas al


sector elctrico colombiano han adquirido altos niveles de gestin y grandes
competencias en las tecnologas de gestin. Las empresas de bienes, servicios
y consultora adquieren tambin un nivel internacional. No obstante, el
mercado elctrico interno tiene poco dinamismo y el nivel de interconexin del
mercado regional es solo marginal.
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LAS CAJAS NEGRAS: La economa se ha expandido y con ello la demanda al


sector elctrico. Tambin se ha desarrollado el mercado regional de energa
elctrica con proyectos adelantados por extranjeros. Las empresas locales no
han sido protagonistas ni en lo interno ni en lo externo dado que su capacidad
de gestin es insuficiente y la gran mayora de ellas tiene problemas de
competitividad. Las empresas proveedoras de bienes y servicios han
deteriorado su portafolio de productos y se increment el nivel de dependencia
externa del sector.

4.2.3 Resumen de simulacin

En el mbito de un pas la accin central debe ser el desarrollo de capacidades


para hacer nuevos productos y servicios de mayor valor para nuevos mercados.
Se traduce esto en un mayor ingreso per cpita. Esta estrategia es vlida para
todos los sectores. Si este desarrolla capacidades por decisin directa de sus
actores, evitar los escenarios ms indeseables.

Para las organizaciones es pertinente y necesario, actuar en cualquiera de los


escenarios, adelantar una estrategia de:

Desarrollo de competencias empresariales, innovacin y capacidades


tecnolgicas basadas en tecnologas de gestin.
Teniendo en cuenta el marco de integracin elctrica entre pases.
Impulsando su principal capital, es decir el intelectual, a travs del diseo, la
consultora y los servicios tcnicos.

Esto tendr efectos positivos tanto para el sector en el mbito interno y externo
como para el pas.

4.3 Errores posibles en la realizacin de Prospectiva Tecnolgica

Como en la mayor parte de los casos en los que son necesarios unos
determinados puntos de partida o unas condiciones de contorno para llegar a un
resultado, el cmo se hace la eleccin de estas condiciones o esos puntos
iniciales puede repercutir de forma drstica en el resultado final que se obtenga.
En ciertos casos puede ser simplemente que no se conocen con la suficiente
exactitud cules son los valores reales existentes. Pero en otras ocasiones es la
utilizacin de forma incorrecta de los datos de que se dispone lo que hace que el
resultado final pueda alejarse del verdadero. Por lo que respecta a los primeros,
poco es lo que puede hacerse para subsanarlos. Pero los segundos constituyen
realmente uno de los principales problemas con los que tienen que enfrentarse
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aquellos que deseen llevar a cabo una Prospectiva Tecnolgica lo ms acertada


posible.

Los errores ms comunes que aparecen son los derivados de dos grandes grupos
de factores: los de carcter personal y los relacionados con el medio en el que se
encuentra el objeto de estudio, tanto sean de tipo tecnolgico como econmico o
social. Para obtener una idea concreta de cules pueden algunos de esos
problemas vamos a proceder a una rpida revisin de algunos de los ms
comunes.

4.3.1 Factores personales

Resulta evidente que, en toda tarea realizada por personas, siempre estarn
presentes las ideas personales o los sentimientos que tengan referidos a la tarea
que se va a realizar. En algunos casos esas ideas pueden ser fruto de una larga
experiencia en el campo en cuestin y en otros son simples intuiciones que dejan
a un lado lo que la razn quizs dicta. En cualquiera de estos casos, el resultado,
malo o bueno, no impide que la buena intencin del que lo ha hecho quede por
encima de toda duda.

Sin embargo hay otras ocasiones en que esto no es as. Por un cmulo de
factores, que aqu vamos a enumerar brevemente, los resultados obtenidos en
una cierta Prospectiva Tecnolgica que se realice puede que no se correspondan
con lo que una total objetividad precisara. Como se ha comentado en anteriores
pginas, la Prospectiva Tecnolgica tiene, en ocasiones, la tarea de determinar
cul puede ser el escenario tecnolgico en los prximos aos y en funcin de ello,
adoptar una serie de decisiones. O lo que es lo mismo, los resultados de hoy
pueden afectar a lo que pueda pasar maana. Una objetividad lo ms completa
que sea posible sera en consecuencia obligada en este tipo de acciones.

Entran aqu, por lo tanto, lo que podramos denominar "intereses ocultos" que,
algunas veces guan los estudios de Prospectiva Tecnolgica que se hagan. Si
una cierta compaa o un determinado estado efecta un estudio de una
tecnologa en la que su situacin actual es, por ejemplo, o muy buena o muy mala,
puede surgir la tentacin de encauzar las preguntas o los estudios que se hagan
de modo que el resultado tenga la orientacin ms conveniente para los intereses
de esa compaa o ese estado. Y si esa compaa o ese estado poseen un cierto
peso en el contexto mundial, sus conclusiones pueden ser tomadas como pauta
de actuacin por los dems. De igual manera, si los resultados ofrecen
consecuencias que no estn en concordancia con los intereses existentes, esos
resultados pueden ser convenientemente modificados para adaptarlos a las
conveniencias actuales. Asimismo, el resultado del estudio puede estar
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enmascarado por el nfasis dado a una cierta tecnologa, dejando a un lado los
posibles cambios que pueda tener en futuro u otras alternativas que puedan surgir
en los prximos aos. En todos los casos presentados aparecen lo que hemos
denominado "intereses ocultos" que condicionan de forma drstica los resultados.
El prospector, aunque pueda ser independiente de la organizacin o del estado,
ha de estar seguro en todo su trabajo de que en ningn momento est siendo
polarizado por fuerzas que no son objetivas.

El segundo posible caso de Prospectiva Tecnolgica errnea sucede cuando sta


se realiza con un enfoque excesivamente limitado. Es el caso de intentar ver el
camino que se seguir en un determinado entorno y centrarse tan solo en una
nica tecnologa, con olvido de otras que, al menos potencialmente, podran ser
empleadas. Este caso ha sido bastante comn en fabricantes de productos con un
cierto xito en un cierto momento, pero que en sus previsiones para el futuro se
limitan a seguir las pautas marcadas por la tecnologa que haban empleado hasta
entonces. Un ejemplo lo tenemos en los fabricantes de las antiguas reglas de
clculo que, ignorando lo que la microelectrnica podra hacer, siguieron con sus
productos hasta que las calculadoras de bolsillo dieron al traste con sus ventas.
Ninguna de las marcas que eran populares en los aos sesenta figura hoy como
fabricante de instrumentos de clculo.

Este caso puede ponerse en paralelo con otro equivalente, que es el de tratar de
mantener la posicin actual independientemente de que la situacin externa
cambie o no. Es la fijacin en una postura que hasta el momento actual ha
resultado exitosa, pero que se ignora cul ser su evolucin posterior. En esta
ocasin, entre las variables que pueden intervenir, adems de la tecnolgica
mencionada anteriormente, se encuentran por ejemplo las condiciones
sociolgicas o ambientales.

En una situacin equivalente, pero en el margen opuesto, se halla la que se refiere


a intentar ver el futuro, pero movindose por caminos por completo diferentes a los
que se haban seguido con anterioridad. Es como si, por ejemplo, tras una etapa
de uso de tecnologas de tipo mecnico, por el mero hecho de cambiar, y quizs
guiado por unas ciertas modas en otros entornos, se abandonase por completo el
camino anterior y se siguiera el opuesto, el de las electrnicas. La medida puede
ser acertada con vistas a un futuro ms o menos lejano, pero la transicin debe
hacerse con un grado de equilibrio que no altere lo obtenido hasta entonces. La
Prospectiva Tecnolgica ha de marcar no solo cul es el posible escenario futuro,
sino tambin el camino para llegar a l. Y en una gran parte de los casos, cambios
drsticos y no demasiado meditados pueden no ser los ms aconsejables en un
determinado momento.
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Ligado al hecho anterior se encuentra el dar un excesivo peso a lo acontecido en


otros entornos. El aplicar la revolucin microelectrnica es un hecho
incuestionable en la mayor parte de los sectores productivos, mas eso no quiere
decir que su aplicacin sea obligada en todos. Al mismo tiempo que ocurre esto,
los problemas surgidos en un sector determinado, con unas ciertas circunstancias,
no quieren decir que tengan que ser las mismas en otros. Ni tampoco que el
camino seguido hasta entonces haya de ser por fuerza necesariamente
reconducido a otro. Las variables de contorno pueden variar de un sector a otro y,
consecuentemente, variar tambin los resultados, que de ser desfavorables en
uno puedan resultar beneficiosos en otro. El cambio puede ser, en este caso, tan
errneo como la adopcin de una medida incorrecta.

Todos los anteriores hechos, y muchos otros que podran tambin sacarse a la
luz, son solo el reflejo de que las opiniones personales, en algunas ocasiones, han
de ser tomadas con un cierto cuidado y, al mismo tiempo, ser medidas si es
posible de la misma forma con la que se mediran hechos objetivos.

4.3.2 Factores relacionados con el medio

De la misma forma que los factores personales pueden afectar a los resultados de
una Prospectiva Tecnolgica, los factores externos, esto es, los relacionados con
el medio en el que se lleva a cabo, pueden influir tambin en gran medida sobre
los resultados obtenidos.

Entre los ms significativos, dado el tipo de Prospectiva Tecnolgica a que nos


estamos refiriendo aqu, se encuentran los tecnolgicos. Como veremos en un
captulo posterior, la Prospectiva Tecnolgica no puede realizarse ya de una forma
localizada, en lo que se refiere a una tecnologa o a un lugar. El estado de
coordinacin y comunicacin que existe en el mbito global es tan absoluto que
muy difcilmente pueden encontrarse entornos que puedan considerarse
totalmente autctonos. Si los desarrollos en un pas no afectan solo a ste, sino
que tambin pueden hacerlo a muchos otros de su entorno, igual ocurre con las
tecnologas. No existe un campo de la tcnica en el que los desarrollos de otros
sean ajenos a l. La Biotecnologa, por ejemplo, no puede quedar aislada de lo
que ocurre en Electrnica o en Informtica, ya que los avances que puedan
lograrse en estas, tarde o temprano repercutirn en aquella, bien en las tcnicas
de medida o en las de produccin o en cualquier otra etapa de su desarrollo. Y
eso mismo sucede entre pases. Los avances que se producen en otros estados, a
corto o a largo plazo, alcanzarn al pas objeto de la Prospectiva Tecnolgica. Los
desarrollos actuales, por ejemplo, en pantallas planas que se realizan en Japn,
pueden en muy poco tiempo dejar obsoletas las producciones de industrias
nicamente centradas en pantallas basadas en tubos de rayos catdicos. Y si esto
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puede aplicarse a desarrollos de productos ya muy prximos a su


comercializacin, no menos importante es el conocer lo que est ocurriendo,
tambin en otros pases o en otras industrias, en productos an en su primera fase
de desarrollo. El que un producto est todava muy lejos de poder ser llevado al
mercado no quiere decir que haya que esperar para situarse en l a que est
prxima su fase comercial. Ignorar lo que est ocurriendo en unas muy
embrionarias fases de desarrollo o de innovacin puede ser uno de los mayores
errores cuando se realiza Prospectiva Tecnolgica.

Por otro lado, y esto forma parte tambin de otro entorno importante de
modelizacin de comportamientos, surge el hecho de los lmites alcanzables por
una tecnologa. Lmites que es preciso recalcar aqu una vez ms, no tienen nada
que ver con los lmites cientficos que existen en cualquier rea que se analice.
Existen numerosos casos en los que se ha llegado a la conclusin de que una
determinada tcnica o una cierta tecnologa haba alcanzado ya el lmite mximo
al que poda, razonablemente, llegar. Ello implicaba el que fuera preciso iniciar las
etapas necesarias para desarrollar una nueva que satisficiera los nuevos
requisitos que se avecindaban. La realidad, en algunos casos, no era as. La
"vieja" tecnologa, gracias a nuevos desarrollos, consegua un nuevo empuje y
alcanzaba cotas antes inimaginables. Y como consecuencia de ello, todo lo que se
haba planteado para los prximos aos, basndose en su desaparicin, quedaba
sin objetivo. Un caso muy concreto de esto se encuentra en la tecnologa de los
compuestos III-V para la fabricacin de dispositivos electrnicos de alta velocidad.

En el ao 1988, los Proceedings del IEEE publicaban un nmero monogrfico


dedicado exclusivamente a estos compuestos y a cmo, en los prximos aos,
desbancaran a los empleados entonces, que estaban basados en el silicio. El
ttulo de la seccin era "Galium Arsenide VLSI", y casi al principio de su ltimo
artculo, "The application of Gallium Arsenide Integrated Circuit Technology to the
Design and Fabrication of Future Generation Digital Signal processors: Promises
and Problems", escrito por B.K. Gilbert y Guang-Wen Pan, poda leerse:
"Sufficient progress has been achieved in both research and manufacturing that
the digital signal processor design community is beginning to consider whether
GaAs technology is mature enough to form the basis of new families of digital
computers and signal processors".

La realidad fue muy otra. El estado de madurez que tena la tecnologa


microelectrnica del si hizo que, en muy poco tiempo se obtuvieran resultados que
en ese ao parecan impensables y, como resultado, el silicio ha seguido siendo el
verdadero protagonista de este segmento. Este hecho no hay que asimilarlo, como
es obvio, con el que marcan los lmites fsicos de una tcnica o una tecnologa y
que son los que antes se han designado como lmites cientficos. De esos s que
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es imposible pasar. La resolucin obtenida, por ejemplo, con fotolitografa hecha


con luz visible no puede bajar de una cierta cantidad. Para conseguir mayores
resoluciones es preciso pasar a longitudes de onda ms cortas y, entonces s,
para ello es preciso cambiar de tecnologa.

Un hecho por completo diferente al anterior es el que se relaciona con factores


econmicos o sociales. Una confianza excesiva por parte del prospector, y
consecuentemente en la forma en la que encamina y realiza la Prospectiva
Tecnolgica, puede llevarle a pensar que la introduccin de una cierta tecnologa
ser plenamente aceptada en el mercado y por ello, alcanzarse una situacin
determinada, tanto econmica como social.

Los factores subjetivos estn aqu otra vez en juego. La realidad puede ser otra.
En los aos setenta, por ejemplo, se pensaba que la introduccin de la fibra ptica
en los hogares conllevara la presencia masiva de videotelfonos. Una experiencia
piloto llevada a cabo a principios de los ochenta en Estados Unidos indic que, en
la mayor parte de los casos, los usuarios usaban la imagen que poda transferir el
sistema en muy contadas ocasiones. En conversaciones de carcter informal, en
las que el abonado est realizando otras cosas al mismo tiempo que habla,
nicamente empleaba el telfono convencional. Lo que se presupona un mercado
seguro result un fiasco. En estos das estamos viendo, por el contrario, para lo
que s puede ser vlida la fibra ptica si llega hasta el hogar: para cosas tan
alejadas del videotelfono como la TV interactiva, el teletrabajo o la teleeducacin.
Aunque todava estemos bastante lejos de ello, s parece que esos segmentos
llegarn a constituir lneas activas en el futuro. Pero el videotelfono, si se
implanta, no ser como elemento bsico del equipo.

Otro conjunto de factores externos puede aparecer tambin dentro de este grupo
y, en lneas generales, podra centrarse en torno a entornos como factores
polticos, sociales, culturales, empresariales, polticos, intelectuales, religiosos,
ticos o ecolgicos. Tras el breve comentario que se ha hecho en los prrafos
anteriores de los factores tecnolgicos o econmicos, creemos que estos pueden
ser identificados fcilmente sin mayores problemas. De todos ellos quizs sean los
polticos lo que pueden tener una mayor incidencia sobre el desarrollo de
determinadas reas tecnolgicas. La presencia, por ejemplo, de un presidente en
Estados Unidos como Ronald Reagan, cambi drsticamente el tipo de
preferencias impuestas sobre aquellos productos fabricados por las industrias que
trabajaban en contacto directo con el departamento de Defensa. El fin del mandato
Reagan supuso la reorientacin de la mayor parte de las anteriores empresas, que
tuvieron que dedicarse a buscar aplicaciones civiles para unos productos
esencialmente militares. En niveles diferentes, el cambio de altos ejecutivos en las
empresas o en las administraciones regionales o nacionales puede implicar
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tambin ligeras diferencias con respecto a polticas anteriores y,


consecuentemente, sobre los caminos seguidos. Un cierto margen de seguridad
ha de darse en consecuencia a la Prospectiva Tecnolgica que se haga para
poder tener en cuenta factores como los aqu apuntados.

A pesar de ello, la presencia de hechos como los mencionados no es, en algunos


casos, un factor determinante para la presencia o no de un cierto tipo de
tecnologa en el futuro. Si las necesidades sociales lo demandan, la tecnologa en
cuestin podr aparecer en un instante ms o menos prximo de tiempo, pero al
final, si no surge otra ms efectiva, terminar por lograr asentarse en el terreno
para el que estaba prevista. Pero este es otro tema que no parece oportuno tratar
aqu.
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Captulo 5 EJEMPLO PRCTICO DE APLICACIN DE


PROSPECTIVA TECNOLGICA

5.1 Estructuracin

5.1.1 Definicin

La Prospectiva Tecnolgica comprende la exploracin de una manera sistemtica


de posibles futuros a largo plazo de los avances cientficos y tecnolgicos, as
como su potencial impacto en la sociedad. Esta exploracin hace especial
hincapi en la identificacin de los factores emergentes que producen y originan
cambios e innovacin, adems tambin presta atencin a la identificacin de las
reas de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico que probablemente y
posiblemente influenciarn y producirn innovacin y beneficios econmicos y
sociales durante los prximos 15 - 20 aos.

5.1.2 Presentacin

Esta pgina recoge la informacin referente a la iniciativa del Ministerio de


Defensa, a travs del Sistema de Observacin y Prospectiva Tecnolgica, para el
desarrollo del Primer Ejercicio de Prospectiva Tecnolgica en Defensa.

5.1.3 Contenido

La informacin contenida en esta pgina comprende:

Informacin general sobre los objetivos, participantes, fases y metodologa del


Ejercicio de Prospectiva.
Una breve introduccin a la Prospectiva y la Vigilancia Tecnolgica.
Documentacin e informacin de apoyo para los participantes en las dos fases
del ejercicio de Prospectiva.
Informacin sobre el progreso del Ejercicio.
Informacin de contacto con el Sistema de Vigilancia y Prospectiva
Tecnolgica.
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5.2 Fundamento del estudio prospectivo

5.2.1 Caractersticas

Explorar y ayudar a construir el futuro al establecer prioridades para la


inversin y fomento de determinadas lneas de investigacin y actividades
innovadoras.
Escaparate de la vitalidad del sistema cientfico y tecnolgico. Adems, se
presentan tambin en este escaparate las oportunidades de innovacin y las
posibilidades del sistema cientfico e industrial para aprovechar estas
oportunidades.
Proceso participativo que involucra a diferentes actores, incluyendo gestores
gubernamentales, representantes industriales, miembros de instituciones
cientficas e investigadoras y, en este caso particular, destacados miembros
del mbito de defensa y seguridad.
Este proceso ayuda a generar redes de expertos heterogneas con
participacin en los mbitos antes indicados y favorece el establecimiento de
relaciones de intercambio de conocimiento entre entornos con tendencia al
estancamiento.

5.2.2 Vigilancia tecnolgica

Se considera importante diferenciar entre vigilancia, seguimiento tecnolgico y


Prospectiva, siguiendo el esquema de la figura siguiente:

En la figura se puede apreciar las distintas formas de llegar al planeamiento del


I+D, bien desde la simple pero importante actividad de vigilancia tecnolgica
(Technological Watching), bien desde la ms elaborada actividad del seguimiento
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tecnolgico (Technological Tracking o segn otros autores Forecast) o finalmente


mediante la utilizacin de tcnicas avanzadas de Prospectiva (Foresight) El
seguimiento tecnolgico se plantea como una actividad continua que apoyndose
en la actividad de vigilancia tecnolgica, permitir a los Observatorios estar en
condiciones tanto de analizar las tendencias de las distintas tecnologas, como de
realizar predicciones sobre la evolucin de las tecnologas emergentes, prioritarias
y criticas, as como su aplicabilidad a los objetivos de la defensa.

Es necesario resaltar que las tres actividades se complementan y que cada


actividad se apoya en la anterior. Es por ello que la vigilancia tecnolgica resulta
esencial para el seguimiento y la Prospectiva Tecnolgica.

5.2.3 Iniciativa del ejercicio de Prospectiva Tecnolgica

La iniciativa del Ejercicio de Prospectiva Tecnolgica tiene por objetivo apoyar y


mejorar el planeamiento de I + D + i del Ministerio de Defensa.

Mediante el desarrollo de este ejercicio se pretenden consensuar las opiniones


sobre el futuro y la evolucin cientfico - tecnolgica, de destacados miembros de
la comunidad investigadora nacional y de los actores directamente involucrados en
el desarrollo tecnolgico - industrial espaol.

5.3 Ejecucin

5.3.1 Material de trabajo


En este apartado se ponen a disposicin de los participantes aquellos documentos
y material de trabajo de libre distribucin.

Cuestionario: en formato Word listo para ser contestado. Por favor, no olvide
leer el cuestionario modelo.
Cuestionario modelo: cumplimentado de acuerdo a las expectativas del
desarrollo del Ejercicio de Prospectiva.

La fecha lmite para la recepcin de los cuestionarios ser el 30 de enero de 2006

5.3.2 Progreso del ejercicio

Diciembre de 2005

En diciembre de 2005, comenz la primera fase del Ejercicio de Prospectiva


del Ministerio de Defensa. Esta fase comenz con la distribucin del
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cuestionario a escogidos miembros de la comunidad cientfica, industrial y de


defensa. Este cuestionario sirve de base para la realizacin de un anlisis
ascendente, en el que se parte de tecnologas para llegar a identificar los
desarrollos ms prometedores en reas concretas de especializacin (tipo
bottom-up) En este anlisis prima el enfoque de las novedades tecnolgicas y
la identificacin de tecnologas emergentes, provengan o no del campo de la
defensa (technology push) Tal y como se ha indicado se propone una
participacin lo ms amplia posible de la industria, as como de organismos
pblicos de investigacin y universidad, sin necesidad de que stos estn
relacionados con proyectos de Defensa.

Enero - marzo 2006

El periodo de recepcin de los cuestionarios comenz en enero de 2006,


amplindose hasta marzo del mismo ao. Se han recibido ms de 250
cuestionarios, y cabe destacar la amplia participacin de la universidad y
centros de investigacin, an sin estar relacionados directamente con la
defensa.

Abril - mayo 2006

Periodo de clasificacin de los cuestionarios recibidos y mecanizacin de las


respuestas.

Junio 2006 actualmente

Se est finalizando el anlisis pormenorizado de los cuestionarios, por parte de


los Tcnicos de los Observatorios Tecnolgicos. Adems, se est preparando
el informe conclusin de este anlisis, en el que se incluirn los resultados de
la primera fase del Ejercicio de Prospectiva Tecnolgica del Ministerio de
Defensa.
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RESUMEN DE LA 1er UNIDAD

Qu es Prospectiva?

La Prospectiva (foresight) es una de las herramientas ms utilizadas para tratar de


vislumbrar el futuro. Consiste en reunir las opiniones de diferentes personas con el
fin de identificar diferentes tendencias que se proyectan en el rea de anlisis.

La Prospectiva Tecnolgica es por tanto una herramienta que permite, en funcin


de la situacin actual, tomar las decisiones necesarias para disear el futuro ms
favorable para nuestros intereses en el marco de la planificacin estratgica.

Esta herramienta constituye un conjunto de tcnicas destinadas al establecimiento


de prioridades de largo plazo, teniendo en cuenta los aspectos cientficos,
tecnolgicos, sociales y econmicos involucrados.

Su objetivo es el de reducir el nivel de incertidumbre que afecta toda decisin de


medio y largo plazo. Esta incertidumbre proviene de factores tales como la
acelerada evolucin de las tecnologas, las cuantiosas inversiones necesarias
para llevarlas a cabo, el acortamiento de los ciclos de vida de las mismas, la
globalizacin de las actividades, la contaminacin ambiental, el incremento de las
desigualdades, etc.

El proceso no pretende predecir el futuro, sino crear una visin consensuada del
medio y largo plazo, para identificar las lneas de que deben seguirse si se quiere
estar mejor preparado para afrontar los acontecimientos que se produzcan.

Prospectiva Tecnolgica

La Prospectiva Tecnolgica permite detectar las reas cientficas que deben servir
de soporte para impulsar estas tecnologas emergentes y localizar las carencias y
obstculos que pueden aparecer en su desarrollo.

La compleja interrelacin que existe entre ciencia, tecnologa e innovacin,


dificulta la elaboracin de polticas de actuacin. Como resultado de la Prospectiva
Tecnolgica se dispone de gran cantidad de informacin que puede ser utilizada
por los responsables de las polticas cientficas, para decidir las lneas de
actuacin prioritarias.
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La informacin obtenida de las opiniones de los expertos, los que conocen el


tema, y de los que se vern afectados por ellas, permite construir un proceso de
debate que proporciona grupos de opiniones diversas y mutuamente contrastadas
y consensuadas entre si.

Utilizando esta informacin, es posible concentrar el esfuerzo en I+D en las


actividades ms prometedoras, es decir priorizar con un criterio objetivo
inversiones y actuaciones que respondan a las inquietudes sociales. El
conocimiento generado en el proceso se puede utilizar para conseguir nuevos
productos, procesos, servicios o mejoras tecnolgicas para ser introducidas en la
sociedad anticipadamente, impulsando as la innovacin tecnolgica la eficacia y
la eficiencia.

Para combatir la incertidumbre y la conciencia de precariedad se han aplicado


tradicionalmente una serie de tcnicas que se diferencian entre si en el horizonte
temporal considerado y en las bases en que se apoya la percepcin del futuro.

Entre ellas se puede identificar:

Identificacin de la demanda tecnolgica: que se basa en la opinin de


expertos empresariales que utilizan la tecnologa para sus fines industriales;
la vigilancia tecnolgica: que se basa en la observacin de acontecimientos
relacionados con la evolucin de la tecnologa, tales como patentes, anuncios y
presencias en ferias y
la previsin tecnolgica: que se apoya en las expectativas de desarrollo
expresadas por expertos tecnlogos que usan su profundo conocimiento de las
lneas de desarrollo de los proyectos y lneas de investigacin presentes.

Con el avance en la necesidad de mejorar la predictibilidad se ha hecho evidente


la necesidad de ir ms all del hecho tecnolgico o cientfico en s y considerar los
marcos econmicos y sociales que rodean la aplicacin de esas tecnologas.

Para eso se necesita la opinin de expertos que basan sus opiniones no solo en el
estricto marco cientfico tecnolgico, sino que tienen el conocimiento necesario
para evaluar las consecuencias sociales y econmicas relacionadas con las
tecnolgicas que se aplican. En este entorno es que han nacido las tcnicas
Prospectivas. All se realizan tentativas sistemticas que involucran a un conjunto
grande de expertos aplicando metodologas bien definidas.
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Antecedentes y estado del arte

Los pases del denominado primer mundo han incrementado significativamente


sus acciones en este campo a partir de los 90 y lo utilizan en sus procesos de
toma de decisiones.

En el mbito mundial el pas con mayores antecedentes en este tipo de estudios


es Japn. Desde 1951 ha llevado adelante estudios que hoy da se calificaran
como de tipo prospectivo. En 1971 se llev adelante el primer estudio sistemtico
habindose repetido 4 veces hasta 1991. En el ltimo caso fueron 16 las reas en
que se trabaj, incluyendo la energtica. Se utiliz una tcnica de tipo Delphi con
diversos grupos de expertos.

En EEUU se realizan estudios desde hace varios, aunque tienen un sesgo algo
diferente dedicndose a la determinacin de las llamadas reas crticas
esenciales para mejorar la competitividad industrial, el crecimiento econmico, la
creacin de puestos de trabajo y la mejora del nivel de vida. En 1991 el Primer
Panel Nacional de Tecnologas crticas eligi 22 tecnologas esenciales entre las
cuales figura la energa.

En el Reino Unido el Primer Programa Nacional de Prospectiva fue iniciado en


1993 publicndose en1995. Fue organizado por la Office of Science and
Technology. Para el estudio se utiliz la tcnica Delphi utilizando una base de
expertos de alrededor de 7000 personas analizndose 15 reas, que incluye la de
energa, constituida por cerca de 80 sectores.

Alemania realiz trabajos iniciales en la dcada del 80, los que se organizaron en
forma ms sistemtica a partir de los 90. All se aprovech la experiencia japonesa
siguiendo muy aproximadamente los pasos de dicho pas. Se establecieron 3
horizontes a 5, 10 y 20 aos, utilizando una base de 3300 expertos. La tarea ha
sido realizada por el Instituto Fraunhofer por encargo del Ministerio Federal de
investigacin y Tecnologa.

La Unin Europea ha puesto en marcha un Instituto de Estudios de Prospectiva


Tecnolgica en 1993,el que ha sido instalado en Sevilla. El Instituto hace mucho
nfasis en las consecuencias sociales de los cambios tecnolgicos. Los temas de
Energa, medio ambiente, empleo y energas renovables constituyen prioridades
muy importantes dentro de su trabajo.
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Predecir / Construir el futuro

La Prospectiva Tecnolgica estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir.


Se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de
inventar el mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse
con exactitud, si podemos imaginar nuestro maana preferido.

Sitense veinticinco aos en el pasado, imaginen por un momento que retornan a


esa poca, pero sin saber lo que ha sucedido en este lapso de tiempo, y que se
les pronosticara cmo sern los aos siguientes hasta ahora.

Si en les hubiesen dicho que Espaa tendra una democracia parlamentaria; que
gobernara un partido socialista durante trece aos y que despus habra un
gobierno conservador (todo ello sin grandes disturbios sociales); que caera el
muro de Berln y que la URSS se desintegrara acabando con dcadas de guerra
fra de un plumazo; que Sudfrica elegira como presidente a Nelson Mandela; que
podran disponer en su casa de un ordenador de dimensiones reducidas, pero con
capacidad y potencia superior a cualquier super ordenador de 1971; que con ese
ordenador domstico podran conectar con todo un mundo de informacin,
entretenimiento y posibilidades comerciales; que se podran concebir bebs en
probetas; que se podra cambiar de sexo; que los discos de vinilo seran
sustituidos por discos compactos ledos por lser; que dispondran de telfonos
mviles; que la televisin tendra ms de dos canales y ms de veinte, y que
cocinaran con microondas.

Si les hubiesen dicho todo esto en 1971, lo ms probable es que no lo hubieran


credo, aunque todo se ha cumplido; quiz se hubieran preguntado si no les
estaban tomando el pelo, sobre todo si les hubiesen dicho que para hacer estos
pronsticos haban empleado mtodos de Prospectiva Tecnolgica. Y es que de
todas las actividades, conocimientos y prcticas que ha desplegado la humanidad
para conocer el futuro la Prospectiva es la ms joven y desconocida; con apenas
medio siglo de vida la Prospectiva aspira a descubrir los hechos del futuro
mediante los mtodos y el rigor que se le supone a la actividad cientfica.

Optimismo vs. pesimismo, think tanks

La Prospectiva, denominada por algunos ciencia de la esperanza, permite


construir hiptesis coherentes sobre el futuro e identificar fuerzas en movimiento
que al ser encadenadas lgicamente dan direccin y sentido al pensamiento y al
plan del estratega. Las crisis obligan a pensar en el futuro, hacen imperativo abrir
un espacio donde los diferentes sectores descubran sus competencias bsicas y
la especializacin ofrece hacerlo desde la academia y la investigacin. Poner en
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prctica los principios de la Prospectiva Estratgica equivale a disear y edificar el


porvenir. No hacerlo, es vivir supeditado a la tirana de los hechos y permitir que el
futuro nos sorprenda en el marco estrecho de la inmediatez.

Reconocer las tendencias, potencialidades y rupturas que afectaran el


desarrollo futuro del mundo.
Manejar conocimientos y habilidades necesarias para interpretar entornos,
visualizar escenarios y desarrollar alternativas viables para el desarrollo de una
organizacin productora de bienes o servicios.
Comprender y ejecutar diferentes propuestas gerenciales orientadas a la
implementacin de Sistemas Estratgicos de Gestin a travs de trabajo de
campo, casos y simulaciones.
Crear y realizar anlisis de Prospectiva estratgica regional y empresarial.
Apoyar los procesos de reconversin productiva y modernizacin tecnolgica
de la organizacin como unidad socioeconmica.

Evolucin de los enfoques en Prospectiva Tecnolgica

Hay tres grandes planteamientos y cada uno responde a un momento histrico


completo, pero todos cuentan con representantes en la actualidad.

1. El primero es el de la Prospectiva Predictiva: La que ms trata de moverse


dentro de los parmetros de cientificidad; su premisa bsica dice que es
posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos
hechos y evitan la de otros abriendo as la posibilidad de conocer el futuro. Ello
es consecuencia del optimismo de los aos60 sobre la capacidad humana de
conquistar el futuro, de la fe inquebrantable en el progreso y su promesa de
llevarnos a un maana mejor, la visin de la Prospectiva como herramienta
para colonizarla ltima frontera, el futuro. Determinismo suavizado con el paso
de los aos su determinismo original se ha suavizado con la incorporacin de
aportaciones como la teora de sistemas, la termodinmica, la teora del caos y
otras, que han permitido tratar la complejidad de forma menos rgida. Con todo,
es un enfoque que prima los pronsticos lineales y tiene una visin continuista
del futuro con respecto al presente. Es el ms utilizado en el mundo profesional
ya que busca la obtencin de conocimientos tangibles sobre el futuro, lo que lo
convierte en la opcin ms apta para uso profesional.
2. Prospectiva Cultural: Alternativas. Los aos setenta rompieron la imagen del
futuro como tierra de promisin. Si la Prospectiva haba fallado en predecir la
crisis del petrleo y la consiguiente depresin, cmo se poda confiar en ella?
Se inici un periodo en que un amplio sector de la Prospectiva dej de intentar
predecir lo que podra ocurrir y se concentr en pronosticar futuros alternativos.
Es la Prospectiva interpretativa, o cultural, y su principal objetivo es desvelar
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las alternativas de futuro, para mejorar la calidad de las decisiones que


tomamos en el presente e incrementar nuestra capacidad de reaccin ante lo
inesperado. Otro rasgo de este planteamiento es su relativismo cultural: la
verdad depende del contexto en que se enuncia, la realidad est construida
socialmente; por ello es importante que los estudios de futuro sean sensibles a
los mltiples entornos sociales.
3. Prospectiva Crtica: Los noventa son tiempos de escepticismo y de cierta
desesperanza. El posmodernismo ha hallado terreno frtil y ha creado
condiciones propicias para que la de construccin sea una de las actividades
intelectuales con ms practicantes. Su traduccin en Prospectiva es el
corriente crtico. La Prospectiva crtica surge primero como oposicin a
cualquier intento de colonizar el futuro, de imponer determinada visin de cmo
debe ser. La idea bsica sera que cada persona, cada colectivo, cada nacin
tenga la mxima libertad para decidir cmo encauzar su futuro. Una de las
formas ms frecuentes de colonizacin temporal es proyectar el presente, sus
estructuras y sus valores disminuyendo as las alternativas de futuro. Como
respuesta, la Prospectiva crtica crea problemas en el presente por qu las
cosas son como son y no de otra forma? Demasiado a menudo tomamos el
statu quo actual de las cosas como su forma natural. De ah paso a decir que
ciertas situaciones o aspectos no deberan cambiar es como han sido siempre,
son lo natural, por tanto, deben continuar en el futuro, hay un paso. La historia
demuestra que lo que se ha considerado natural ha sido diferente en cada
poca, que la normalidad ha dependido de circunstancias coyunturales y de las
estructuras sociales. Por tanto es profundamente errneo proyectar el presente
pensando que es lo natural. La mayor virtud de la Prospectiva crtica es su
capacidad de ofrecer alternativas, de evidenciar que nada ha sido igual, que
hay que mirar al futuro con una perspectiva amplia y sin prejuicios.

Idealmente, todos los prospectivistas o futuristas deberan combinar los tres


enfoques. Si hay que investigar el futuro de un sector concreto no es suficiente
proyectar la informacin que tenemos, hay que reflexionar sobre conceptos y
categoras de ese sector y ver en qu medida influyen en su desarrollo, valorar
distintos futuros en circunstancias cambiantes y ser consciente de que no se
puede dar nada por sentado. La experiencia muestra que el futuro menos posible
es aquel en el que nada cambia.

Parece que el inters en el futuro y la Prospectiva se acrecienta. Uno sospecha


que este fin de milenio puede que persiga en la Prospectiva lo que busc en la
religin, y que los prospectivistas nos convirtamos en profetas que ofrecen
certezas contingentes y dudas sistemticas. Sin embargo, no puedo evitar pensar
que es una lstima que solamente nos preocupe el futuro cada mil aos.
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Visiones del futuro

Cuando miramos hacia el futuro, podemos elegir nuestro punto de vista de entre
dos alternativas, del mismo modo que al estudiar al momento presente. La vista en
el futuro puede as ser o desinteresado o normativo. La diferencia est que en el
caso anterior aceptamos el futuro como viene y en el ltimo caso deseamos lo
cambiar.

La vista desinteresada al futuro apunta generalmente a descubrir el futuro ms


probable. Esta vista es normal cuando usted no puede afectar el futuro. Usted
apenas desea saberlo de modo que usted pueda prepararse al inevitable, como al
tiempo que har maana. Este acercamiento tradicionalmente se ha llamado
pronstico, o prediccin. Intenta contestar a la pregunta: Qu ocurre al objeto A
en el tiempo B si la evolucin se deja continuar sin interferir?

Otro variante menos comn del acercamiento descriptivo es la utopa, una


narrativa detallada de un futuro posible o hipottico que no necesita ser el ms
probable. Los escritores de utopas, comenzando de Platn y de Thomas More,
dejan generalmente la cuestin de la probabilidad a la discrecin de su pblico.
Las novelas de Jules Verne han demostrado que la ficcin puede a veces emitir
ideas constructivas a los diseadores de productos nuevos. Algunas compaas
grandes han descubierto recientemente que no necesitan depender de los
escritores de ciencia - ficcin en la creacin de utopas. Ellos mismos han
comenzado proyectos de diseo de concepto que no apuntan a crear productos
verdaderos pero apenas generen las ideas para productos originales imaginables
en el futuro, que se utilizarn en el planeamiento estratgico, para la educacin
interna de personal y para la publicidad. Estas visiones incluyen a menudo utopas
de maneras futuras potenciales de vivir, donde productos de la compaa
completamente novedosos pueden encontrar un mercado a su debido tiempo.

Una utopa se puede tambin escribir como advertencia, un ejemplo ofendedor


para ser evitado, en el estilo de la novela de pesadilla 1984 por George Orwell.

El acercamiento normativo al futuro significa que usted piensa que usted puede
afectar el desarrollo. Usted quizs sabe cul clase de futuro usted desea, pero
usted no est seguro del mejor mtodo de obtenerlo. Un estudio normativo del
futuro intenta contestar a preguntas tales como:

1. Qu sigue si el objeto A se somete a la manipulacin B?


2. Qu manipulaciones son necesarias para obtener el estado de las cosas A
hasta el tiempo B?
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El pronstico normativo del ltimo tipo arriba contina a menudo como


planeamiento detallado de la actividad futura (vase Desarrollo de una actividad) o
como diseo de los objetos que se utilizarn en futuro.

La vista normativa implica necesariamente evaluaciones, y llega a ser necesario


definir a la gente cuyo punto de vista ser utilizado en la evaluacin, cf. Cuyo
punto de vista se usa? o Puntos relevantes de la visin. Generalmente slo el
estado final del desarrollo predicho o planeado se evala, en otras palabras los
procedimientos internos del pronstico normativo incluyen raramente evaluaciones
subjetivas. Estas fases del pronstico normativo se asemejan as al acercamiento
desinteresado, y los mismos mtodos se pueden utilizar en ambos tipos de
pronstico.

La Prospectiva es una tcnica participativa e integradora. Los diversos actores que


colaboran en un ejercicio de Prospectiva intercambian conocimientos y posiciones,
y se esfuerzan en llegar a consensos que luego les obligan a todos. A esos
efectos se aplican las conocidas reglas consideradas como la base de la cultura
de la Prospectiva, y con la que se resume el efecto vertebrador que un ejercicio de
Prospectiva tiene sobre los agentes del sistema nacional de innovacin.

Ellas son:

1. Comunicacin entre diferentes actores del sistema de I+DT. En condiciones


normales esta comunicacin muchas veces no se produce, o no con la fluidez
deseable.
2. Concentracin en el largo plazo, mientras se est atendiendo a las tareas de la
Prospectiva.
3. Coordinacin de acciones y polticas conjuntas.
4. Consenso sobre prioridades y visin compartida del futuro. La obtencin de
consenso sobre las proyecciones de futuro, no importa que el consenso sea de
mnimos, es el objeto de las metodologas empleadas en Prospectiva.
5. Compromiso con los resultados obtenidos y los objetivos a alcanzar.

Como resumen de esta aproximacin al concepto de Prospectiva tecnolgica, se


menciona a continuacin qu es lo que aporta o puede aportar:

1. Desarrolla visiones de futuro sobre tecnologas y aspectos clave del desarrollo.


2. Proporciona fuentes de conocimiento.
3. Posibilita el dilogo entre actores.
4. Fomenta la creacin de redes de colaboracin.
5. Proporciona informacin para el desarrollo de polticas tecnolgicas.
6. Moviliza un amplio colectivo y le obliga a reflexionar sobre el futuro.
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Resumiendo en pocas palabras, loa aplicacin de las tcnicas prospectivas


procura: reducir el nivel de incertidumbre, mejorar el conocimiento y facilitar la
interaccin y la comunicacin entre los agentes del sistema nacional de
innovacin.

Las metodologas ms empleadas en Prospectiva son las que se describen


someramente en las lneas que siguen:

1. paneles de expertos
2. encuestas Delphi
3. identificacin de tecnologas crticas
4. construccin de escenarios.

La primera observacin que resulta necesario hacer es que, casi siempre, lo que
se utiliza son combinaciones de estas metodologas que resultarn de un anlisis
detallado de la situacin argentina. Lo habituales que la fase preparatoria de una
encuesta Delphi la realice un panel de expertos, y no pocas veces, los resultados
de una encuesta de este tipo sirven de base para un proceso de construccin de
escenarios. As, una caracterstica de los responsables de un ejercicio de
Prospectiva, sobre todo si ste reviste una cierta complejidad y diversificacin de
mbitos temticos, es la flexibilidad metodolgica, lo que siempre ha de ser
compatible con el rigor a la hora de aplicar un mtodo concreto.

Diseo experimental

La Prospectiva es un proceso sistemtico utilizado para explorar el futuro a largo


plazo de la ciencia, la tecnologa, la economa, el medio ambiente y la sociedad
mediante el desarrollo de visiones alternativas de lo que puede suceder. En la
primera parte de esta seccin se da un breve resumen de las caractersticas
tcnicas de los estudios de Prospectiva que se llevar a cabo y sus aspectos ms
relevantes. A continuacin se explica la metodologa a seguir para agrupar los
resultados en grandes tendencias tecnolgicas, identificando las tecnologas
asociadas a su desarrollo y estableciendo una serie de criterios para seleccionar
cules son los que se consideran de mayor importancia. Finalmente, se enumeran
cules son estas tecnologas, con una breve descripcin del papel que
desempearn en el futuro del sector.

Cabe indicar que esta es una descripcin tentativa de la tarea a realizar. Por la
propia naturaleza de la actividad Prospectiva que se propone, la misma deber ser
ajustada en una primera fase de accin de los participantes del proyecto una vez
que el mismo se ponga en marcha y se analicen en detalle la aplicacin de estas
tcnicas al caso particular de la Argentina.. Por otro lado es importante destacar
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que este es un estudio de envergadura que se trata de llevar a cabo con los
fondos propuestos en el llamado a proyectos. Los integrantes del proyecto tratarn
de llevar a cabo la tarea que se encomienda con la mayor amplitud aunque es
posible que los resultados se vean limitados por los montos disponibles para
llevarlo a cabo. La tarea que se inicia con esta propuesta deber ser considerada
como una primera fase del emprendimiento que se encara.

Contenidos

Competitividad, Pensamiento Estratgico, Habilidades Gerenciales, Formacin


Conceptual Bsica en Estrategia y Prospectiva, Escenarios y Tendencias
Geopolticas Mundiales y Nacionales, Prospectiva Tecnolgica, El Modelo
Prospectivo Estratgico, Propuestas Estratgicas, Simuladores de Gestin
Estratgica y Trabajo de Campo, Estudio Prospectivo Estratgico de Empresas.

1. Mtodo Delphi
2. Mtodo de analoga
3. Extrapolacin
4. Aplicar un modelo estadstico
5. Aplicar un modelo causal
6. Determinar el lmite
7. Evaluar y describir la incertidumbre
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TALLER DE APLICACIN DE LA UNIDAD

1. El criterio que debe prevalecer cuando se tiene la intencin de iniciar un


estudio prospectivo o plan prospectivo es?

2. Cundo se mencion el trmino Prospectiva Tecnolgica se quiso aludir a


una tcnica que consiste bsicamente en?

3. Existen diversos tipos de Prospectiva Cuales son las ms conocidas?

4. Cundo se va a disear una estrategia enmarcada al futuro Qu se debe


tener en cuenta?

5. Cules medidas aconsejara Usted tomar para evitar la reaccin


generalmente negativa, que los empleados toman frente a los trabajos que se
pretende iniciar con miras a implantar nuevas metodologias?

6. En que forma podra regularizarse el volumen de trabajo de la organizacin,


con miras a evaluar y dinamizar el futuro prximo?

7. Cmo es posible identificar la situacin de la empresa en un futuro ideal? y


Quin es responsable por esta gestin?

8. Cul procedimiento de proyeccin podra establecer o recomendar Usted,


para eliminar factores negativos que impiden proyectar, programar y preparar
una empresa con miras al futuro?

9. Con base en las temticas abordadas en los captulos 1, 2 y 3, trate de separar


la informacin que le sirve al administrador para planear el futuro, de aquella
que le sirve para controlar el desarrollo de las actividades programadas.

10. Cul es la diferencia existente entre Prospectiva y Diseo? Se puede


emplear estos trminos indistintamente?
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LECTURAS RECOMENDADAS

Estudio Prospectivo Biotecnologa aplicada a la Industria Hortofrutcola


Estudio Prospectivo Biotecnologa aplicada a la Industria Forestal
Estudio Prospectivo La industria Chilena de Software
Estudio Prospectivo La industria de la Acuicultura
Diagnstico de la Industria Chilena de Software
Estudio Prospectivo La industria de la Educacin: TIC aplicadas a la industria de
la educacin
Diagnstico de la Industria Chilena de la Biotecnologa aplicada a los sectores
Hortofrutcola y Forestal

Nota: Todos estos estudios los ubica en el Programa de Prospectiva Tecnolgica


www.ppt.cl.
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1er AVANCE

Por favor siga la siguiente estructura inicial del plan prospectivo y desarrolle cada
uno de los tems propuestos.

Estructura metodolgica del plan propectivo

Portada
Contraportada
Resumen
Tabla de contenidos
Introduccin

1. Seleccin y definicin del tema de investigacin


1.1 Tema de investigacin
1.2 Delimitacin del tema
2. Problema objeto de investigacin
2.1 Planteamiento del problema
2.2 Formulacin del problema
2.3 Sistematizacin del problema
3. Objetivos
3.1 Objetivo general
3.2 Objetivos especficos
4. Justificacin de la Investigacin
5. Bases a considerar en el plan prospectivo
5.1 Indicadores
5.2 Condiciones deseables para el plan prospectivo
6. Identificacin de factores que pueden afectar el plan prospectivo
6.1 Factores personales
6.2 Factores del intorno
6.3 Factores del entorno
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UNIDAD 2

MTODOS EMPLEADOS EN
PROSPECTIVA TECNOLGICA

Objetivo: Reconocer y profundizar los diferentes mtodos, herramientas y


tcnicas Prospectivas.
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EVALUACIN INICIAL

Objetivo de la evaluacin inicial:

Se pretende identificar el nivel de conocimientos previos que posee el estudiante


al iniciar la segunda unidad del curso acadmico de Prospectiva Tecnolgica.

1. Trabajo individual:

A conciencia y de la ms sincera conteste a las preguntas que a continuacin se


formulan.

1. Para Usted, qu es mtodo?


2. Para Usted, qu es visin a largo plazo?
3. Para Usted, qu son actores?
4. Para usted, qu es Delphi?
5. Para Usted, qu es Lluvia de ideas?
6. Para Usted, qu es DOFA?
7. Para Usted, qu es Anlisis de escenarios?
8. Para Usted, qu es rboles de decisin?
9. Para Usted, qu es hiptesis?
10. Para Usted, qu son escenario?

Trabajo en pequeo grupo colaborativo:

1. Luego de desarrollar la evaluacin inicial renase con su pequeo grupo


colaborativo y debatan todas las respuestas y como resultado planteen una
respuesta grupal para cada una de las preguntas propuestas.

2. Taller Lluvia de ideas: Trabajando en pequeos grupos colaborativos, cada


estudiante retoma el problema seleccionado (al que se le viene aplicando el
plan prospectivo) para que evale y proponga la metodologa que se podra
aplicar en el estudio prospectivo.
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Luego de presentar cada estudiante su idea, debatan y seleccionen la


metodologa que ms les llame la atencin teniendo en cuenta la facilidad de
recolectar informacin, el desarrollo del ejercicio, la pertinencia del mtodo.

Una vez seleccionado el mtodo, en 5 diapositivas presntelo al tutor dando


respuesta a cada una de las siguientes preguntas:

1. Por qu este mtodo?


2. Qu buscan o se pretende con esta metodologa?
3. Cul es le pasado del problema?
4. Qu sucede en la actualidad?
5. Adnde se quiere llegar con el plan prospectivo?
6. A qu solucin se espera llegar?
7. Para cundo se quiere tener solucionado el tema?
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UNIDAD 2

La Prospectiva Tecnolgica debe ser entendida como un proceso


participativo y reflexivo de construccin de visin a mediano y largo
plazo, que sistemticamente intenta mirar hacia el futuro de la
ciencia, la tecnologa y la sociedad, para soportar la toma de
decisiones del presente y movilizar fuerzas unidas para
realizarlas.

Introduccin

Visin: Servir como punto de referencia en el tema de Prospectiva Tecnolgica.

Misin: Construir una plataforma de generacin e intercambio de conocimiento,


experiencias y mejores prcticas, utilizando modernas tcnicas de gestin del
conocimiento y comunicacin (sistemas de informacin, revistas electrnicas,
materiales en multimedia, software de simulacin, juegos de cooperacin, etc.)
para estimular e incentivar el desarrollo de capacidades nacionales en Prospectiva
Tecnolgica e industrial, as como generar aplicaciones y ejercicios concretos y
exitosos.

Objetivo General: Orientar las capacidades nacionales en Prospectiva


Tecnolgica e Industrial para el desarrollo de reas estratgicas de la ciencia, la
tecnologa y innovacin aplicadas a la economa del conocimiento, a travs de la
puesta en marcha de ejercicios concretos y exitosos al nivel sectorial, territorial y
de las cadenas productivas y de un Programa de Formacin de Formadores, que
sean lderes en trminos de calidad, pertinencia, innovacin, participacin social y
productividad.

Objetivos Especficos:

Contribuir a la construccin de una visin a largo plazo de nuestro pas, a partir


de la sustentacin de prioridades en reas temticas y/o sectores productivos
de inters estratgico para Colombia en los campos de ciencia, tecnologa e
innovacin. Identificar oportunidades para la consolidacin de ventajas
competitivas nacionales de primer orden en un contexto mundial.
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Profundizar el trabajo en las regiones, mediante ejercicios de fortalecimiento de


cadenas, clusters regionales, y en ltima instancia de la construccin de los
sistemas regionales de innovacin.
Fortalecer la capacidad de formacin de formadores de primer nivel en
Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva, con base en la
actuacin de la Universidad, como agente de cambio para multiplicar el radio
de accin del Programa.

Actores del Programa: Las entidades principales del Programa son


COLCIENCIAS, la Corporacin Andina de Fomento (CAF) y el Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo. Existe un Comit Nacional, donde se encuentran
entidades que representan los principales pblicos estratgicos, es decir, la Red
Colombia Compite, los centros de productividad y de desarrollo tecnolgico, los
grupos de investigacin en gestin tecnolgica y Prospectiva, etc., mediante los
cuales se espera llegar a la comunidad en general.

En el marco del Plan Nacional de Desarrollo y la Poltica Nacional de Ciencia y


Tecnologa, el Comit Nacional debe trazar directrices para la realizacin de la
Agenda de Actividades del Programa, mantener un compromiso de respaldo
institucional de convocatoria conjunta y de garanta de los efectos multiplicatorios
del Programa, y promover la continuidad del mismo a travs del tiempo para que
tenga un ciclo de vida suficiente para producir impactos en la sociedad
colombiana.

La Gerencia del Programa se concibe como un equipo de gestin y una


infraestructura tecnolgica que integra y estructura los mltiples aportes y
esfuerzos que realizan los diferentes agentes del Programa: nodos
multiplicadores, pblicos estratgicos y la comunidad en general.
Fundamentalmente la Gerencia opera una plataforma de aprendizaje, entendida
como una red abierta, de membreca incremental, que funciona con base en el
desarrollo de instrumentos con validacin prctica. Genera y comunica
conocimiento, conecta agentes interesados, sirve de memoria de proceso y
espacio de encuentro, integracin y animacin para la masificacin del
conocimiento y las aplicaciones de la Prospectiva Tecnolgica.

La Gerencia y el Comit Nacional manejan una agenda de actividades


interactivas, tanto presenciales como virtuales, que facilitan la articulacin y el
trabajo conjunto entre la comunidad empresarial, los sectores econmicos del pas
y los agentes del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin. Al efecto
cuenta con el apoyo de un equipo interdisciplinario de profesionales y una
infraestructura tecnolgica conformada por un sistema de informacin, un banco
de herramientas y materiales, y un sitio web en Internet.
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Las instituciones ancla son aquellas entidades que desarrollan ejercicios con el
Programa, luego de vencer en las convocatorias pblicas. Se busca estrechar
lazos con ellas para que se conviertan en verdaderos brazos articulados y
articuladores del mismo. Se espera que las entidades ancla pueden disear y
ejecutar con el Programa actividades tales como la realizacin de eventos, la
formulacin de proyectos, la gestin de recursos y proyectos complejos, el
desarrollo del banco de mtodos, casos y herramientas del Programa, la
elaboracin de materiales, la asistencia a eventos internacionales, etc.
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Captulo 6 MTODOS BASADOS EN FUNCIN DEL


CONOCIMIENTO

6.1 Delphi Temtico

6.1.1 Objetivo

El mtodo Delphi tiene como finalidad evaluar por medio de un mtodo tipo
encuesta las opiniones y consensos en torno a temas precisos, mediante
preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.

El objetivo del mtodo Delphi es determinar las zonas de incertidumbre a fin de


tomar decisiones.

6.1.2 Descripcin

El mtodo Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos,


parece que fue ideado originalmente a comienzos de los aos 50 en el seno del
Centro de Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y
Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un
caso de catstrofe nuclear. Aunque su desarrollo en el ejrcito americano
comenz hacia 1944. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como
sistema para obtener informacin sobre el futuro.

Por su parte, Linston y Turoff definen la tcnica Delphi como un mtodo de


estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de
permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.

La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un


juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos sobre eventos o cuestiones
referidas al futuro.

Es decir, el mtodo Delphi procede por medio de la interrogacin a expertos con la


ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de
opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una
manera annima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo
electrnico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los
efectos de "lderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el
espacio intercuartil precisando la mediana".
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Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realizacin de


hiptesis o de acontecimientos con relacin al tema de estudio (que en nuestro
caso sera el desarrollo futuro del sector que estamos analizando) La calidad de
los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboracin
del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados.

Por lo tanto, en su conjunto el mtodo Delphi permitir prever las transformaciones


ms importantes que puedan producirse en el fenmeno analizado en el
transcurso de los prximos aos.

En la familia de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo


Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos.

Aunque, la formulacin terica del mtodo Delphi propiamente dicho comprende


varias etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de vaciado y de explotacin,
en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no
afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia
acumulada en estudios similares.

Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el


espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del experto de la opinin
del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas.

El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil.

El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un


debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una
generacin de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentar los pro y
los contra de las opiniones de los dems y de la suya propia. Con la tercera
consulta se espera un todava mayor acercamiento a un consenso.

6.1.3 Fases

De manera resumida los pasos que se llevarn a cabo para garantizar la calidad
de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberan ser los siguientes:

Fase 1: formulacin del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realizacin de un Delphi. En un


mtodo de expertos, la importancia de definir con precisin el campo de
investigacin es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de
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que los expertos reclutados y consultados poseen toda la misma nocin de


este campo.

La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas:
las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de
las veces sobre datos de realizacin de acontecimientos) e independientes (la
supuesta realizacin de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realizacin de alguna otra cuestin)

Fase 2: eleccin de expertos

La etapa es importante en cuanto que el trmino de "experto" es ambiguo. Con


independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el experto ser
elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el
tema consultado.

La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente;


por esta razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va
postal o electrnica y de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de
cada experto y no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo
(se trata de eliminar el efecto de los lderes)

Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase


2)

Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que


una investigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta por parte de
los consultados.

Preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadas y


ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de
una hiptesis, valor que alcanzar en el futuro una variable o evento,...

Se formularn cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de


importancia (prioridad) la fecha de realizacin de determinados eventos
relacionados con el objeto de estudio: necesidades de informacin del entorno,
gestin de la informacin del entorno, evolucin de los sistemas, evolucin en
los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formacin, ...

En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si - No; Mucho Medio -


Poco; Muy de acuerdo - De acuerdo Indiferente - En desacuerdo - Muy en
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desacuerdo) y despus se tratan las respuestas en trminos porcentuales


tratando de ubicar a la mayora de los consultados en una categora.

Fase 4: desarrollo practico y explotacin de resultados

El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en


cuenta las no - respuestas y abandonos) se recomienda que el grupo final no
sea inferior a 25.

Naturalmente el cuestionario va acompaado por una nota de presentacin


que precisa las finalidades, el espritu del Delphi, as como las condiciones
prcticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de
anonimato) Adems, en cada cuestin, puede plantearse que el experto deba
evaluar su propio nivel de competencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las


opiniones y precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2
consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta
de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla
en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la 3 consulta se pide a cada experto comentar los
argumentos de los que disienten de la mayora. Un cuarto turno de preguntas,
permite la respuesta definitiva: opinin consensuada media y dispersin de
opiniones (intervalos intercuartiles)

6.2 Panel de Expertos

6.2.1 Objetivo

El mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de


fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto
A un cierto nmero de posturas y de objetos asociados.

A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el de


facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su
poltica de alianzas y de conflictos.

6.2.2 Descripcin

Aunque no siempre es llevado a cabo de manera sistemtica e incluso a menudo


es obviado, el anlisis estratgico del juego de los actores constituye una etapa
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importante en el anlisis prospectivo. La solucin o intensificacin de los conflictos


existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes condiciona la
evolucin futura del sistema estudiado.

Concretamente, el anlisis del juego de actores, la confrontacin de sus proyectos,


el examen de sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios de accin) es
esencial a la hora de evaluar los retos estratgicos y las cuestiones clave para el
futuro (resultados y consecuencias de los conflictos previsibles)

La teora de los juegos ofrece un conjunto de herramientas de anlisis


suficientemente amplio, pero con aplicaciones limitadas debido a las limitaciones
matemticas y a las hiptesis frecuentemente restrictivas.

Como con razn se indica a menudo, el futuro nunca est totalmente determinado.
Sea cual sea el peso de las tendencias que provienen del pasado, cualquier
sistema, sector, organizacin, empresa, territorio... se encuentra abierto a varios
futuros posibles. De hecho, los actores del sistema estudiado disponen de
mltiples grados de libertad que podrn ejercitar a travs de acciones estratgicas
para alcanzar los fines propuestos a fin de realizar su proyecto o tratar de impedir
el de un potencial competidor.

Los tericos de la Prospectiva coinciden han llegado a un doble consenso


respecto al anlisis del juego de los actores:

Por un lado, se reconoce que se trata de una etapa crucial para la construccin
de la base de reflexin que permitir la elaboracin de los escenarios. Sin un
anlisis afinado del juego de los actores los escenarios adolecern de falta de
pertinencia y coherencia;
por otra parte, los mismos denotan la notable ausencia de herramienta
sistemtica para analizar los juegos de actores. Ausencia que se echa tanto
ms en falta, cuanto que el anlisis de los juegos de los actores va precedido
por un anlisis estructural bastante fuerte en el que se utilizan herramientas de
gran rendimiento (como por ejemplo el mtodo MICMAC) para ayudar a
identificar variables claves, formular las buenas preguntas, en resumen mejorar
la pertinencia de la reflexin.

Conviene recordar que en el juego de actores se trata de interesarse por los


actores que de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves que surgieron
del anlisis estructural.

El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y


Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los actores y
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algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la


complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al analista resultados
intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado.

Tras la realizacin del anlisis estructural que permite conocer las variables claves
que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratar de identificar
aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las
citadas variables.

Paralelamente, se tratar de identificar los principales objetivos ligados a las


variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una
vez concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el cuadro
de relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la posicin de
fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los
actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer
las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.

6.2.3 Fases

El mtodo MACTOR comprende 7 fases:

Fase 1: construir el cuadro estrategias de los actores

La construccin de este cuadro se refiere a los actores que controlan las


variables clave surgidas del anlisis estructural: el juego de actores motores
es lo que explica la evolucin de las variables controladas.

La informacin que se debe recolectar sobre los actores es la siguiente:

Identificacin y descripcin de cada actor


Influencia de actores sobre actores

Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener
alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema.

El objetivo es obtener un listado de actores, ms o menos exhaustivo, pero que


por razones de operatividad y claridad en el anlisis conviene que no supere
los 12 o 15 actores.

Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados


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Se formulan los retos estratgicos sobre los que los actores tienen objetivos
convergentes o divergentes.

Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de
posiciones)

Se debate en esta etapa una representacin matricial actores x Objetivos la


actitud actual de cada actor con relacin a cada objetivo indicando su acuerdo
(+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0)

El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los
actores poseern una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el
sistema en s, mientras que la influencia de otros ser ms limitada. El objetivo
de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y
jerarquizarlos en funcin de dicha influencia.

Para ello ser necesario establecer un cuadro de influencias entre actores


(MAA o Matriz de Actores x Actores), que nos permitir conocer la influencia de
cada actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo
que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos.

En la prctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de


ponderar el grado en el que influye, sobre la base de la siguiente ponderacin:

4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj


3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algn tiempo o
en algn caso concreto) la operativa del actor Aj.
0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
Plano de influencia - dependencia de actores

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos

Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de


los objetivos estratgicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor
respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable)

En la prctica, el mtodo MACTOR propone una representacin matricial


Actores x Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las
posiciones de los actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estadio
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del anlisis pueden ya extraerse un cierto nmero de conclusiones, como son:


la implicacin global de cada actor, los objetivos ms conflictivos,

En la prctica se tratara de conocer en primer lugar si el actor es favorable o


desfavorable al objetivo y en segundo trmino, de determinar la intensidad del
posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de
prioridad del objetivo (en su realizacin o no - realizacin) y de conocer la
intensidad del desacuerdo o del acuerdo: Indicador funcin del grado de
prioridad del objetivo para ambas partes.

De forma genrica:

Signo positivo: +1, el actor es favorable al objetivo.


Signo negativo: -1, el actor es desfavorable al objetivo.
Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo.

4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la


existencia del actor;
3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones;
2: el objetivo cuestiona el xito de los proyectos del actor o es
imprescindible para estos proyectos;
1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los
procesos operativos (gestin, etc.) del actor o es imprescindible para estos
procesos operativos;
0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia.

Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores

De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza


con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible as conocer a fondo los
retos estratgicos descubiertos en mltiples lugares de debate o campos de
batalla posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en
conflicto con otros o son neutros entre s. En este punto estaremos en
condiciones de determinar la posible poltica de alianzas o confrontaciones
para cada uno de los actores con respecto al sistema.

Las posibilidades de evolucin de las relaciones entre actores, ligadas o no al


juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles.
Antes de retener las hiptesis y construir los escenarios es preciso plantearse
un cierto nmero de cuestiones clave.
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Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a


las relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparicin
de actores; el cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables
clave no controladas en la aparicin de conflictos y fenmenos de todo tipo.

Este conjunto de factores conduce a la deteccin de los atisbos de cambio en


las relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de
juego posibles en el futuro.

Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de


divergencias entre actores

Decir que un actor pesa dos veces ms que otro en la relacin de fuerza
global, es dar implcitamente un doble peso a su implicacin sobre los objetivos
que le interesan.

Fase 7: Formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del


futuro

El Mtodo Mactor contribuye a la formulacin de preguntas claves de la


Prospectiva y de recomendaciones estratgicas.

6.3 Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas o Brainstorming, tambin denominada tormenta de ideas es una


herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para
generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex F. Osborne, cuando su


bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre
un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

6.3.1 Objetivo

Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea


lleve a otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por
semejanzas o por oposicin.
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La principal regla del juego es aplazar el juicio. Habitualmente, en una reunin


para resolucin de problemas, muchas ideas, tal vez aprovechables, mueren
precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms
ideas, y, adems, se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming
se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la
originalidad. Cualquier persona del grupo, podr aportar cualquier idea de
cualquier ndole, que crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior
explotar estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica.

6.3.2 Descripcin

La tormenta de ideas es una reunin o dinmica de grupo que emplea un


moderador y un procedimiento para favorecer la generacin de ideas. La
produccin de ideas en grupo puede ser ms efectiva que individualmente.

El fundamento del mtodo es que muchas ideas mueren por la crtica destructiva a
que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este
sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas.

La reunin trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicacin y la


participacin de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicacin
y la libre exposicin de las ideas es fundamental. La motivacin de los miembros
de grupo es imprescindible por lo que la reunin debe resultar relajada, amena e
incluso divertida.

Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear un


clima que facilite a la exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la
participacin de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los
dems no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.

Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea


lleve a otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por
semejanzas o por oposicin.

Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer
ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovacin que
no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas bsicas:

Ninguna crtica: Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresiones


que puedan bloquear la generacin y expresin libre de las ideas. Evitar los
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bloqueos que los hbitos, los procedimientos establecidos, la cultura, las


normas ponen a la generacin de ideas.
No ser convencional: No todo esta inventado. Los procedimientos actuales
pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos,
menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.
Cuantas ms ideas mejor
Apoyarse en otras ideas: Aprender a partir de unas ideas para llegar a otras.
Trabajar con ideas visuales

Los Componentes del grupo

Un moderador: Se trata de una dinmica de grupo efectuada en un ambiente


relajado y propiciando la comunicacin de todos pero es imprescindible la
existencia de un moderador que motive y que encauce la sesin. El director o
moderador tiene que mantener la fluidez de la reunin, evitar las crticas a las
ideas en las primeras fases del proceso y favorecer la participacin de todos

Luego la tcnica es complementada con otras como clasificacin de ideas,


seleccin de ideas y cuantificacin de ideas, diagramas de ishikawa, paleto.

Pareto

En la economa, el ndice de Pareto, nombrado en honor al economista y


socilogo italiano Vilfredo Pareto, es una medida de la amplitud de la distribucin
de los ingresos. Es uno de los parmetros que especifican la distribucin Pareto e
incorpora el principio de Pareto, que consista en una observacin de que el 20%
de los miembros de la sociedad italiana posean el 80% de la riqueza.

Una de las caracterizaciones ms simples de la distribucin de Pareto, cuando se


usa para modelar la distribucin de riqueza, dice que la proporcin de la poblacin
cuya riqueza excede cualquier nmero positivo x > xm es:

Xm &
------
X

donde xm es la riqueza de la gente ms pobre (el subndice m significa mnimo) El


ndice de Pareto es el parmetro &. Cuanto ms grande es el ndice de Pareto,
ms pequea es la proporcin de gente muy rica.

Regla 80/20. La regla mide el porcentaje de desequilibrio entre la entrada y la


salida. El principio de Pareto no es una ley, sino una regla genrica que puede
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aplicarse para muchos aspectos de la vida. Uno de los ejemplos en negocios ms


usado comnmente es cuando el 80 por 100 de beneficio de una compaa es
generado por el 20% de sus clientes.

Principio de Pareto

El Principio de Pareto es tambin conocido como La Regla de 80/20. Se llama as


por su descubridor.

Pareto observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los


"pocos de mucho" y los "muchos de poco". Observaba que el 20% de la gente
tena 80% de poder poltico y la abundancia econmica, mientras que el otro 80%,
"las masas" comparta el 20% restante de la riqueza y tena poca influencia
poltica. (Por supuesto, estos porcentajes son aproximaciones, no cifras rgidas)

Descubierto el principio, se ha observado que se aplica a muchas cosas.

El Principio dice que el 20% de cualquier cosa producir el 80% de los efectos,
mientras que el 80% restante slo cuenta para el 20% de los efectos.

El Principio de Pareto sirve para elegir entre varias opciones. Imaginemos que hay
tres opciones y dos sujetos:

Opcin A: 30 monedas para el sujeto 1 y 20 para el sujeto 2


Opcin B: 30 monedas para el sujeto 1 y 10 para el sujeto 2
Opcin C: 30 monedas para el sujeto 1 y 15 para el sujeto 2

La opcin A es Pareto Superior a la B, porque el sujeto 1 se queda igual y el 2


est mejor.
La opcin A es Pareto Superior a la C, porque el sujeto 1 se queda igual y el 2
est mejor.
La opcin C es Pareto Superior a la B, porque el sujeto 1 se queda igual y el 2
est mejor.

Tras esta ordenacin, podemos decir que la opcin A es Pareto ptima, puesto
que no hay ninguna opcin Pareto Superior a ella.

6.3.3 Fases

Las fases de la tormenta de ideas son:


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1. Precalentamiento: Se comienza por crear un clima relajado tratando durante


unos minutos un tema sencillo y no comprometido. Importante cuando existen
miembros sin experiencia en la tcnica con ciertas inhibiciones para
expresarse.

2. El moderador platea el problema: Utilizando preguntas como Por qu?


Como?. Se determina el problema, precisndolo y delimitndolo. Brevemente
se expone el punto de partida, la situacin actual y las experiencias que se
poseen.

3. Los componentes reflexionan y escriben cada uno una amplia lista de


soluciones o alternativas.

4. Cada miembro expone sus soluciones en alto sin debatirlas. No se permite en


esta fase rebatir o enjuiciar las alternativas de los dems.

5. Una vez terminada la primera ronda de exposiciones el grupo partiendo de las


primeras ideas de forma conjunta va proponiendo nuevas soluciones o
alternativas. Las ideas se anotan en un lugar visible. Las imgenes y los
grficos visuales ayudan a fomentar la creatividad y a definir posteriormente las
ideas.

6. Se analiza la forma de combinar las distintas alternativas y se generan nuevas


ideas. Se trata de analizar como pueden relacionarse las ideas anteriormente
dispersas. Se agrupan las ideas y se relacionan.

7. Se enumeran todas las ideas seleccionadas.

8. Una etapa posterior que puede realizar el mismo grupo o un grupo distinto es
la evaluacin de las ideas seleccionadas. Se trata de descubrir soluciones. Se
seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario se ponderan.

9. Enriquecimiento: Hay que definir con detalle la idea, mediante un esquema o


dibujo.
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6.4 Anlisis de Escenarios

6.4.1 Objetivo

Este mtodo busca construir representaciones de los futuros posibles, teniendo en


cuenta que herramientas, competencias, tcnicas se debe utilizar para llegar a
ellos.

6.4.2 Descripcin

No existe un nico mtodo de escenarios, fueron utilizados en Prospectiva


Tecnolgica inicialmente por Herman Kahn en los EE.UU y por la DATAR en
Francia, este mtodo tiene la ventaja que busca construir los futuros posibles.

Qu es un escenario?

Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y


de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una
situacin futura.

Tipos de Escenarios

Exploratorios: Se originan en tendencias pasadas y nos conducen a futuros


verdaderos.
De anticipacin o normativos: Construidos a partir de imgenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo
retrospectivo.

Estos escenarios pueden por otra parte llegar a ser de tipo:

Escenario tendencial: Es el futuro ms probable en todos los momentos que se


impone la eleccin, teniendo en cuenta las tendencias existentes dentro de una
situacin origen.
Escenario contrastado: Es la exploracin de un tema voluntariamente extremo,
la determinacin a priori de una situacin futura.
Escenario de referencia: Es el escenario ms probable tendencia o no

6.4.3 Fases

Fase 1. Construir la base


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Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del


sistema constituido por la empresa y su entorno.

Conviene determinar.

1. Delimitar el sistema y su entorno


2. Determinar las variables esenciales
3. Analizar la estrategia de actores

Fase 2. Anlizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

Despus de identificar las variables claves, analizar el juego de actores se


puede ya preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis. Se
puede utilizar para tal fin el anlisis morfolgico para descomponer el sistema
por medio de las posibles combinaciones.

Fase 3 Elaborar los escenarios

En esta fase los escenarios todava estn a punto de prueba y se limita a:

1. Juego de hiptesis: Para consultar sobre hiptesis estructuradas de


futuro, se realiza un ejercicio de consulta a expertos el cual se denomina
Taller de Juego de Hiptesis. En dicho taller se logra la presencia de 15
expertos del sector, miembros del grupo monitor del ejercicio prospectivo.

Como insumo principal para el taller se considera que desde el proceso


seguido en el ejercicio prospectivo se obtiene una base conceptual de tres
reas temticas y dos actores claves para la formulacin de hiptesis, sin
omitir en ningn momento a las dems. Esas tres reas temticas
corresponden a las reas sobre las cuales debe actuar el comit o entidad
prioritariamente y los dos actores corresponden a los agentes que deben
constituirse en principales aliados del centro para su labor en el sector.

Con las reas temticas de tecnologa de gestin, diseo, consultora y


servicios tcnicos e integracin elctrica entre pases, as como, con los
actores Agremiaciones y los Agentes del mercado, se elabora una
decantacin de las opciones de redaccin de hiptesis, donde las
siguientes son las tres ilustraciones de hiptesis generadas para la consulta
a expertos correspondiente:
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H1, Tecnologa de gestin: La mayora de las organizaciones y


entidades vinculadas al sector elctrico colombiano adquirirn grandes
competencias en las tecnologas de gestin
H2, Diseo, consultora y servicios tcnicos: Se obtendr un
reconocimiento de competitividad, en el diseo, consultora y servicios
tcnicos de las organizaciones colombianas, que permitir despus de
cubrir el mercado nacional, penetrar agresivamente en los mercados del
ALCA.
H3, Integracin elctrica entre pases: Se desarrollar un mercado
latinoamericano de energa elctrica que incluir: el desarrollo de
numerosos proyectos de interconexin elctrica, la operacin -
administracin de este mercado y la planeacin integrada de la
expansin

Despus de consultar a los 15 expertos sobre el sistema de probabilidades


se obtuvieron las medias de probabilidades:

Tabla: Media de Probabilidades

EVENTO EVENTO EVENTO


H1 H2 H3
Probabilidad media 73% 65% 82%
Probabilidad suceda H1 y se d 75% 69%
Probabilidad suceda H2 y se d 75% 65%
Probabilidad suceda H3 y se d 62% 65%
Probabilidad suceda H1 y no se d 50% 53%
Probabilidad suceda H2 y no se d 27% 43%
Probabilidad suceda H3 y no se d 66% 55%

De esta manera se obtiene:

El escenario ms representativo.
Los escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia (con ms del 50%
de probabilidad acumulada)
Los escenarios con una probabilidad de al menos el 80% de
probabilidad acumulada de ocurrencia.
El escenario deseado.
El escenario ms similar a la situacin actual.
El mapa de escenarios.

En este mismo taller, adicional al ejercicio de juego de hiptesis y obtencin


de escenarios posibles, probables y deseable, se realiza un ejercicio con el
fin de identificar las fuerzas halonadoras (drivers) para la construccin de
escenarios.
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Se indaga entonces por los factores de cambio de los que depender el


desarrollo del sector a futuro ms prximo, se definen las fuerzas
halonadoras o impulsoras y con ellas se construyen los escenarios,
mediante la combinacin del + y el de los ejes que representaron dichas
fuerzas.

Los escenarios obtenidos mediante juego de hiptesis fueron asimilados a


los que se obtuvieron mediante el mtodo de los ejes y ambos proceso
sirvieron para la descripcin de los escenarios.

2. Situacin actual: Con la misma metodologa del mtodo MACTOR.

6.5 Anlisis FODAS

El Anlisis DAFO o Anlisis FODA (en ingls SWOT - Strenght, Weaknesses,


Opportunities, Threats) es una metodologa de estudio de la situacin competitiva
de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las
amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis
DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo
anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en
funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

6.5.1 Objetivo

El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin


colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz
que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Partiendo de esta revisin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer la
revisin variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolucin del sistema.

6.5.2 Descripcin

Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave El anlisis


estructural
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El anlisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y


expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la revisin de
consejeros externos.

Las diferentes fases del mtodo son los siguientes: listado de las variables, la
descripcin de relaciones entre variables, la identificacin de variables clave y
determinacin de la estrategia a emplear.

6.5.3 Fases

Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que


caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas
como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo
posible y no excluir a priori ninguna pista de investigacin. Utilizando los
talleres de Prospectiva Tecnolgica u otros mtodos es aconsejable alimentar
el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se
estima son representantes de actores del sistema estudiado.

Fase 2: Descripcin de relaciones entre las variables

El anlisis estructural se ocupa de relacionar las variables en una matriz de


doble entrada o matriz de relaciones directas.

Lo efecta un grupo de una docena de personas expertos, que hayan


participado previamente en el listado de variables y en su definicin, que
rellenan a lo largo de dos o tres das la matriz del anlisis estructural.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las


cuestiones siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la
variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos
preguntamos si esta relacin de influencia directa es, dbil (1), mediana (2),
fuerte (3) o potencial (4)

Fase 3: identificacin de las variables clave (con el Micmac)

Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a


la evolucin del sistema, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de
realizacin fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada
MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicacin Aplicada para
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una Clasificacin) Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de la


elevacin en potencia de la matriz.

La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes


clasificacin (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas.
Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera
permite desvelar ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas
juegan un papel principal (y que la clasificacin directa no pona de manifiesto)

Fase 4: determinacin de la estrategia a emplear.

6.5.4 Variables

Las variables que se miden son:

Oportunidades: son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o


culturales que estn fuera del control de la organizacin, y son factibles de ser
aprovechados favorablemente si se cumplen determinadas condiciones en el
mbito de la organizacin.
Amenazas: son aquellos factores externos y que podran perjudicar y/o limitar
el desarrollo de la organizacin.
Fortalezas: son los recursos humanos y materiales con las que cuenta la
organizacin para adaptarse y aprovechar las ventajas que ofrece el entorno y
enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
Debilidades: son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y
que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran
ventajosas en el entorno y no le permiten defenderse de las amenazas.

El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto


puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o
de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su
posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Existencia de barreras de entrada.


Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
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Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Polticas gubernamentales.

La rivalidad entre los competidores

Poder de los compradores.


Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetra.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor aadido

Poder de negociacin de los proveedores

Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la


compaa.
Grado de diferenciacin de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos.
Concentracin de proveedores vs. Ratio de concentracin de la firma.
Amenaza de concentracin de proveedores en relacin con integracin
vertical de las compaas.
Coste de los suministros con relacin a precio de venta del producto.
Importancia del volumen para el proveedor.

Poder de negociacin de los compradores

Cuota de concentracin del comprador vs. concentracin de la empresa.


Apalancamiento de la negociacin.
Volumen del comprador.
Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compaa.
Disponibilidad de informacin del comprador.
Habilidad para integrarse verticalmente.
Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
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Sensibilidad del comprador al precio.


Precio total de la compra.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Propensin del comprador a sustituir.


Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.

Ejemplo de manifestacin de variables ocultas

Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energa nuclear en


Francia emprendido en el seno de la C.E.A. en 1972.

Adoptando diferentes puntos de vista (poltico, econmico, tecnolgico, etc.) el


grupo de reflexin constituido con ocasin del estudio retuvo una lista de 51
variables que convena tener en cuenta.

La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto.
De esta forma, desde 1972 el anlisis estructural nos ha permitido presentir la
importancia de la psicologa colectiva y de las reacciones de opiniones en el
desarrollo de la energa nuclear.

La evolucin es an ms chocante cuando se considera la variable problemas de


ubicacin para la implantacin de centrales nucleares que del puesto 32 en la
primera clasificacin se convierte en el 10 en la segunda. De esta forma casi con
10 aos de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que
EDF conoci en Plogoff.

Los resultados anteriormente anunciados en trminos de influencia y de


dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el eje
de abscisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia)
As, otro punto de referencia de las variables ms influyentes del sistema
estudiado, dan inters a las diferentes funciones de las variables en el sistema,
donde en el siguiente plano se presenta una tipologa.
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Anlisis de subsistemas

La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que


completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables motrices o
dependientes.

La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las


variables segn tipologas. Su disposicin en el plano con relacin a las
diagonales nos ofrece una primera clasificacin, tal y como queda reflejado en el
grfico:

La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de


lectura del sistema.

En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada, fuertemente


motrices, poco dependientes, stas determinan el funcionamiento del sistema.
En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el
funcionamiento normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los
resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes
y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o
variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se
traducen frecuentemente como objetivos.
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La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del


origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las
variables motrices y las dependientes.

El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la


siguiente clasificacin por tipologas de variables:

En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco


influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias
pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No
constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata
frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin alrededor de
estas variables que no constituyen un reto.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos
integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin
embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino
que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores
frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las
variables clave.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables clave o variables reto
del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento
normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son
por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad - dependencia,


cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte
en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se ver ms
adelante, del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar
han de ser sopesadas con esmero, as como las que se tomen sobre aquellas que
de manera indirecta se relacionan con ellas.

En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son


poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su
denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que
demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como
variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables
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clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la


consecucin de los objetivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del


sistema en condiciones normales.

Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas


significan hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: Reguladoras, que a su
vez afectan a la evolucin de la variable clave.

Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de


motricidad y dependencia, pero que se sitan en un nivel inferior. Es decir, son
menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la
evolucin y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se
acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables
reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada
evolucin del sistema es evidente.

Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y


medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas
se puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se
caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su
denominacin viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar
directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse
elevado, ayudando a su vez a la consecucin de las variables clave.
Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores
descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de variables que no se
pueden abordar de frente sino a travs de las que depende en el sistema.

El eje de la estrategia

Tras la descripcin realizada de la distribucin de las variables en funcin de su


ubicacin en el plano, el siguiente paso lo constituye el anlisis del eje
estratgico. Este eje est compuesto por aquellas variables con un nivel de
motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema
combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas.

El anlisis que se efecta en el eje estratgico es complementario al realizado en


los subsistemas.
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El anlisis de subsistemas nos aclara la relacin que existe entre las variables y
permite conocer que la actuacin sobre unas variables u objetivos, conlleva la
consecucin de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas
por encima, as hasta alcanzar a la variable clave.

El eje de la estrategia, que es una proyeccin de la nube de variables sobre una


bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vrtice opuesto
donde se sitan las variables clave, nos ofrece una visin plstica de cules son
los retos estratgicos del sistema.

La combinacin de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de


dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolucin
en el resto, en funcin de su tipologa (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le
otorga el concepto de reto o variable estratgica.

En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el


funcionamiento normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los
resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes
y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o
variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se
traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del


origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las
variables motrices y las dependientes.

El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la


siguiente clasificacin por tipologas de variables:

En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco


influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias
pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No
constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata
frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin alrededor de
estas variables que no constituyen un reto.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos
integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin
embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino
que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores
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frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las


variables clave.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables clave o variables
reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el
funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio
sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del
sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia,


cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las
convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se
ver ms adelante, del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se
vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, as como las que se tomen
sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.

En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son


poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su
denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que
demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como
variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables
clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la
consecucin de los objetivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del


sistema en condiciones normales..

Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas


significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su
vez afectan a la evolucin de la variable clave. Se trata de variables, que igual
que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que
se sitan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores
y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolucin y funcionamiento del
sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven
para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que
estas variables adquieren para una adecuada evolucin del sistema es
evidente.
Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas
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se puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se


caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su
denominacin viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar
directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse
elevado, ayudando a su vez a la consecucin de las variables clave.
Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores
descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de variables que no se
pueden abordar de frente sino a travs de las que depende en el sistema.
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2do AVANCE

Por favor siga la siguiente estructura inicial del plan prospectivo y desarrolle cada
uno de los tems propuestos.

Estructura metodolgica del plan propectivo

7. Taller de Prospectiva
7.1 Futuro probable
7.2 Futuro posible
7.3 Futuro deseable
8. Diagnstico estratgico de la empresa
8.1 rbol de competencias
8.2 Anlisis FODAS
9. Anlisis de escenarios
9.1 Anlisis del intorno del problema
9.2 Anlisis del entorno del problema
10. Anlisis estructural prospectivo
10.1 Mtodo MIC MAC
10.2 Delimitacin del sistema y bsqueda
10.3 Fases del anlisis estructural
10.4 Matriz de anlisis estructural
11. Anlisis del juego de actores
11.1 Mtodo MACTOR
11.2 Anlisis de relaciones
11.3 Fases de anlisis del juego de actores
11.4 Matriz del juego de actores
12. Seleccin y evaluacin de escenarios prospectivos
12.1 Mtodo Lluvia de ideas
12.2 Anlisis de posibilidades
12.3 Fases de la seleccin
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Captulo 7 MTODO DELPHI

Por ser este el mtodo que ms se usa en los estudios prospectivos, se dedica un
captulo en el cual se entregan nuevos detalles y caractersticas del modelo.

7.1 Descripcin del mtodo

7.1.1 Descripcin

El mtodo Delphi consiste en la utilizacin sistemtica del juicio intuitivo de un


grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones informadas (Valds,
1999), (Morguez, 2001) Resulta imprescindible que estas opiniones no se
encuentren permeadas o influenciadas por criterios de algunos expertos. Este
mtodo resulta ms efectivo si se garantizan: el anonimato, la retroalimentacin
controlada y la respuesta estadstica de grupo.

El mtodo puede ser aplicado:

1. Como previsin del comportamiento de variables conocidas; es decir, para


evaluar el comportamiento de una variable conocida y as se pueda inferir
posibles formas de comportamiento.

2. En la determinacin perspectiva de la composicin de un sistema, en el caso


que los elementos del sistema a estudiar no sean conocidos, o nunca hayan
sido aplicados al objeto de estudio y se orienta la muestra a la determinacin
de la estructura posible del sistema o modelo a aplicar. Este ltimo caso
constituye el ejemplo que ilustramos.

7.1.2 Ventajas

Al igual de Zayas (1998), Campistrous (1998), Valds (1999), Morguez (2001), se


coincide en que las ventajas del mtodo estn dadas por:

Permite la formacin de un criterio con mayor grado de objetividad.


El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable.
La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos, obtenido por
ste tiene altas probabilidades de ser eficiente.
Permite valorar alternativas de decisin.
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Evita conflictos entre expertos al ser annimo, (lo que constituye un requisito
imprescindible para garantizar el xito del mtodo) y crea un clima favorable a
la creatividad.
El experto se siente involucrado plenamente en la solucin del problema y
facilita su implantacin. De ello es importante el principio de voluntariedad del
experto en participar en la investigacin.
Garantiza libertad de opiniones (por ser annimo y confidencial) Ningn
experto debe conocer que a su igual se le est solicitando opiniones.

7.1.3 Desventajas

Sus desventajas ms significativas estn dadas en que:

Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicacin, debido a que se requiere


como mnimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario.
Es costoso en comparacin con otros, ya que requiere del empleo de: tiempo
de los expertos, hojas, impresoras, telfono, correo...
Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de bsqueda y
recepcin de respuestas.
Debe ser llevado a cabo por un grupo de anlisis: los expertos como tales.
Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar cargado de
subjetividad, sometido a influencias externas. De aqu la necesidad de aplicar
varias vueltas, buscar tcnicas variadas de anlisis para obtener un consenso
y pruebas estadsticas para determinar su grado de confiabilidad y pertinencia.

7.2 Seleccin de expertos

7.2.1 Seleccin

Para la aplicacin prctica del mtodo es necesario considerar metodolgicamente


dos aspectos fundamentales:

Seleccin del grupo de expertos a encuestar.


La elaboracin del cuestionario o los cuestionarios.

Pero ante todo: A quines se pueden considerar expertos?

Se define como experto el individuo en s, grupo de personas u organizaciones


capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema en cuestin y hacer
recomendaciones respecto a sus momentos fundamentales con un mximo de
competencia (Valds, 1999) (Morguez, 2001) De esta definicin se infiere, como
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requisito bsico para la seleccin de un experto, que ste tenga experiencia en el


tema a consultar, dado por sus aos de trabajo (praxis) y que puedan ser
complementados con:

Conocimientos tericos adquiridos a travs de las distintas formas de


superacin.
Grado acadmico o cientfico alcanzado con relacin al tema, entre otros.

7.2.2 Desarrollo

La explicacin se basar en la forma que el autor lo realiz en su tesis de maestra


(puede consultarse en la biblioteca)

Se confecciona una bolsa de posibles expertos o relacin de stos, en funcin de


las caractersticas siguientes:

Experiencia
Competencia
Creatividad
Disposicin a participar en la encuesta
Capacidad de anlisis y de pensamiento
Inters colectivista
Autocrtico.

Al tener en cuenta las caractersticas anteriores, luego se considera un nmero de


posibles expertos (generalmente es de 50 probables candidatos) de acuerdo a la
estimacin del jefe del proyecto; tambin se hacen consultas a otros factibles
expertos, de quines se considera pudieran ser (la decisin de hacerlo o no se
mantiene en anonimato con estos posibles expertos)

Al determinar el coeficiente de competencia se define el nmero de personas que


integrarn la bolsa de expertos a considerar en la temtica a partir del coeficiente
de competencia (K), en la que:

El coeficiente de competencia (K) del experto se determina como:

(Kc + Ka)
K = -------------
2

Kc: coeficiente de conocimiento sobre el tema que se le pide opinin. Este


coeficiente se autovalora por el posible experto, se multiplica por 0,1 y se
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obtiene una puntuacin. Si el posible experto marc el nmero 8, ste se


multiplica por 0,1 y se obtiene 0,8; luego, Kc = 0,8.

Ka: coeficiente de argumentacin. Este coeficiente se autoevala en alto (A),


medio (M) o bajo (B) como el grado de influencia de las fuentes siguientes:
anlisis tericos realizados por el posible experto, su experiencia obtenida,
trabajos de autores nacionales, trabajos de autores extranjeros, su propio
conocimiento del estado del problema en el extranjero y su intuicin (tabla
anexa)

Veamos la tabla 2 de este anexo:


Grado de influencias de cada una de las fuentes
Fuentes de argumentacin
A (alto) M (medio) B (bajo)
Anlisis tericos realizadas por Usted (0,4) (0,3) (0,2)
Su experiencia obtenida (0,5) (0,4) (0,2)
(0,025) (0,025) (0,025)
Trabajos de autores nacionales
0,025 0,024 0,022
(0,025) (0,025) (0,025)
Trabajos de autores extranjeros
0,025 0,024 0,022
Su propio conocimiento del estado del problema (0,025) (0,025) (0,025)
en el extranjero 0,025 0,024 0,022
(0,025) (0,025) (0,025)
Su intuicin
0,025 0,024 0,022
Fuente: Campistrous, 1998.

Al observar la tabla, en el aspecto: fuentes de argumentacin, las propuestas


revisadas (Campistrous, 1998), (Valds, 1999)..., no distinguen entre las
categoras de Alto, Medio y Bajo, a partir del indicador: trabajos con autores
nacionales (observe los valores que aparecen en la parte superior entre parntesis
y no marcados en negrita, a partir del indicador trabajos de autores nacionales),
adjudicndole la misma puntuacin a cada rubro; por lo que se propone su
diferenciacin a partir de los valores que aparecen debajo de la barra en negrita,
para que queden bien diferenciadas cada una de las categoras de las fuentes de
argumentacin.

De acuerdo con los puntos obtenidos, este coeficiente recibe el valor de 0.796,
(suma de cada rubro de este indicador) Entonces el coeficiente de competencia de
este experto estar dado por: K = (0,8 + 0,796) = 0, 798 0,8, que en este caso
es alto, debido a que:

S 0,8 < K < 1; entonces, el coeficiente de competencia es alto.


S 0,5 < K < 0,8; entonces el coeficiente de competencia es medio.
S K < 0,5; entonces el coeficiente de competencia es bajo.
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Es importante aclarar que los valores de cada uno de los rubros de la segunda
tabla del anexo 1 son de inters del investigador, por lo que no deben de aparecer
en la misma.

Para los efectos de la encuesta se determina excluir al nmero de personas como


posibles expertos por alcanzar un bajo coeficiente de competencia.

7.2.3 Mtodo Torgerson

Existen distintas tcnicas y modelos para la valoracin de consensos para los


expertos, que pueden ser estudiados en el Folleto del Grupo de Tcnicas de
Direccin (Getedi) (Zayas, 1990) y otros manuales, por lo que se considera
conveniente explicar un mtodo y modelo matemtico muy til, cuando las escalas
empleadas en los instrumentos aplicados a los expertos sean ordinales: Modelo
Matemtico Torgerson, que es una variante del mtodo Thurstone (Morguez,
2001)

Ya se analiz que una de las desventajas del mtodo (Delphi) radica en la


subjetividad de los criterios emitidos, por lo que para tratar de resolver este
problema, se opta por emplear este modelo matemtico, que permite, no slo
asignar un valor de escala a cada indicador, sino determinar lmites entre cada
categora y, de esta forma, se pueden obtener los lmites reales (asignado por un
nmero real) entre las categoras ordinales y sus correspondientes a escala de
intervalo (nmeros reales) entre cada uno de los rangos que componen los
criterios evaluativos dados por los expertos y de esta forma se pueden conocer
con precisin cules son los lmites reales de cada categora; es decir, hasta qu
valores reales se puede considerar que la variable es indispensable, muy til, etc.

Con el modelo Torgerson se trata de dar objetividad a los criterios de los expertos
u otro personal encuestado, al convertir la escala ordinal en escala de intervalo (de
cualitativo a cuantitativo) Para lograr la objetividad, a partir de los criterios
subjetivos, el modelo se apoya en dos leyes de la psicologa social:

Ley de los Juicios Comparativos


Ley de los Juicios Categricos (Campistruos, 1998), (Morguez, 2001)

Adems se sustenta en los presupuestos siguientes:

1. Cada objeto (indicador) se corresponde con la dimensin subjetiva de una


variable aleatoria distribuida normalmente, cuya media, m, es el valor de escala
de ese objeto. Todas las varianzas son iguales.
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2. Cada lmite de categora se corresponde con la dimensin subjetiva de una


variable aleatoria distribuida normalmente, cuya media, t, es el valor de escala
de ese lmite. Todas las variables son iguales.
3. Las variables aleatorias que representan tanto a los objetos como a los lmites,
son independientes. Una variable no puede contener valores de otra.
4. Regla de decisin: un objeto a pertenece a la k-sima categora cuando su
valor de escala x, est entre los valores de los lmites de orden k-1 y k. Esta
regla deja bien definida la frontera entre cada una de las categoras asumidas
para los indicadores. (Campistrous, op. cit.), (Morguez, op. cit)

Este modelo permite convertir los juicios ordinales, emitidos por expertos
independientes, acerca de los indicadores, en un instrumento que expresa su
posicin relativa en un continuo; o sea, permite llevar las escalas ordinales a
escala de intervalo (nmeros reales) y de esta forma conocer los lmites, en
valores reales, en que se encuentra cada categora; por ejemplo: Excelente, Muy
Bien...; o de 5, 4, 3...

7.3 Metodologa

7.3.1 Operacionalizacin de las variables a emplear

Es importante aclarar que cuando se solicite informacin a los expertos acerca de


estimar la posible categorizacin de cada uno de los indicadores o variables
propuestas, es necesario que el investigador deje bien definidos los conceptos que
asume para cada variable, as como establecer su operacionalizacin, que no es
ms que disponer los distintos parmetros e indicadores que permitan medir la
variable en el sujeto (Tena, 1996), para posibilitar una mejor comprensin y
evaluacin de los juicios emitidos por los expertos.

Para comprender mejor el mtodo, se toma como referente la propuesta de un


autor, que por el mtodo de expertos determin los 24 indicadores, distribuidos en
seis dimensiones, sugeridos para evaluar la eficiencia externa o el impacto
educacional de las escuelas politcnicas (Morguez, 2001) De estos indicadores
se tom como referente de anlisis la dimensin Efecto Acadmico, constituida
por seis indicadores. Le recordamos al lector que las palabras que aparecen
subrayadas y en color azul son hipervnculos creados para que el mismo haciendo
control + clic pueda ir directamente al anexo, tabla, etc.
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7.3.2 Compilacin de la frecuencia absoluta

Como resultado de la compilacin de los instrumentos aplicados a los expertos se


hace una tabla y en ella se lleva los criterios de los expertos en relacin con los
indicadores correspondientes a la dimensin Efecto Educativo. Las columnas
reflejan los totales de cada categora.

7.3.3 Determinacin de la frecuencia acumulada

A cada indicador se le determina su frecuencia acumulada, por consiguiente estn


incluidos los expertos que lo ven como Indispensables.

7.3.4 Determinacin de la frecuencia relativa acumulada o probabilidad


acumulada

Se determina la matriz de probabilidades acumulada con cuatro cifras decimales


que resulta de dividir cada acumulado entre el nmero de la muestra.

7.3.5 Clculo de los puntos de cortes y escala de los indicadores

Para determinar los valores normales estndar inverso de las probabilidades


acumuladas de cada indicador, se localizan los valores acordes con la
probabilidad asociada y se procede como sigue:

Se busca el valor ms prximo de la curva Normal Estndar de la probabilidad


acumulada.
Se procede de igual forma para el resto de los posibles expertos. Es importante
saber que cuando la probabilidad acumulada sea igual a 1, le corresponde el
valor estndar inverso de 3,5 y que este valor se hace asinttico a partir de
3,49, por lo que en la prctica se toma igual a 3.5, para trabajar con ambos
extremos iguales; es decir, si por el contrario la probabilidad acumulada es
igual a 0, entonces el valor estndar inverso se asume igual a -3,5.
Luego si Z = -3.5, la probabilidad para este valor = 0 (La mnima); por el
contrario, si Z = 3.5, la probabilidad asociada a este valor es 1 (la mxima)
Resulta oportuno aclarar que los valores mximo y mnimos de la funcin
normal muchos autores difieren en ellos; por ejemplo: Murray (1961) toma
como valor mximo 3,99 y mnimo -3,99; Freud (1977) asume 3,09 y -3.09;
Douglas (1996) toma 3, 99; Devore (2000) asume 3,49.

De esta forma se pueden encontrar los valores de esta funcin de forma manual y
llenar la tabla. Mtodo automtico para buscar los valores de la funcin estndar
inversa. Estos valores se hallan de forma automtica a travs del Microsoft Excel
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del Windows. Para determinar de forma automtica cada uno de dichos valores se
debe situar en la casilla donde se va a insertar el valor de la Funcin Normal
Estndar Inversa.

Despus se debe especificar en la barra de clculo, buscar la Funcin Estndar


Inversa correspondiente a la probabilidad acumulada, pero se debe especificar
que cuando la probabilidad acumulada sea igual a 0, la funcin inversa tome el
valor -3,5; por el contrario, si la probabilidad acumulada tomase el valor de 1,
entonces su Funcin Estndar Inversa asumir el valor de 3, 50. Esto se programa
en la barra de frmula del Excel: =SI(B23=0,-
3.5,SI(B23=1,3.5,(DISTR.NORM.ESTAND.INV(B23))))

7.3.6 Determinacin del nivel de consenso de la primera vuelta

El nivel de consenso (C) se determina por la expresin:

Vn
C = 1 - ------ * 100
Vt

donde:

C = coeficiente de concordancia.

Regla de decisin: S C 75 %, se considera que hay consenso.

Vn = Votos negativos
Vt = Votos totales.

En caso de que no haya consenso entre los expertos C< 75 %, se deber hacer
otra vuelta de consulta, realizndose las modificaciones y aclaraciones necesarias
que permitan obtener consenso a las nuevas modificaciones y adecuaciones de la
nueva propuesta de estos expertos.

A manera de conclusin se puede expresar que el mtodo Delphi o mtodo de


expertos, es muy valioso para la toma de decisiones, y que en la actualidad se
emplea ampliamente en las empresas lderes como mtodo de direccin e
investigaciones de ndole general, debido a la participacin que se le conceden a
toda una serie de expertos, lo que permite obtener opiniones informadas con un
alto nivel de competencia, para finalmente arribar a consensos con relacin a las
problemticas planteadas.
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Uno de los elementos ms importantes de este mtodo radica en la minuciosa


seleccin de los posibles expertos a partir de una bolsa o relacin, de los que se
supone pudieran serlos, con la aplicacin de los instrumentos ya analizados y que
permitan garantizar el anonimato: que cada experto no sepa quin es su igual,
para as evitar efectos de halo, entre otros.

Por lo general, cuando se trata de evaluar o determinar la pertinencia de


indicadores expresados en escala ordinal, se debe aplicar el modelo matemtico
Torgerson, (ya explicado su empleo en este trabajo) modificacin del modelo
Thurstone, que permite llevar las escalas ordinales a escala de intervalo y as
conocer en qu intervalo numrico se encuentran cada una de dichas categoras
cualitativas para conocer el grado de pertinencia de los indicadores, variantes
metodolgicas, y en general las propuestas realizadas.

Este no es el nico mtodo que existe para compilar los resultados de las
opiniones de los expertos; al contrario, este mtodo puede, y debe ser combinado
con otros que coadyuven a obtener un mejor consenso de las formulaciones
efectuadas. Sugerimos a los interesados consultar al respecto al Folleto del Grupo
de Tcnicas de Direccin (Getedi) (Zayas, 1990) Por ltimo, se propone al
interesado que consulte la aplicacin de este modelo, a partir de un ejemplo dado,
ms otros ejercicios, propuestos por el autor, en el ambiente de Excel.
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Captulo 8 MTODOS CUANTITATIVOS

8.1 Extrapolacin de Tendencias

8.1.1 Objetivo

Identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles a la


vez con la identidad de la empresa y los escenarios probables.

Tambin debe seleccionar las acciones elementales u operacionales en vista de


satisfacer los objetivos generales.

8.1.2 Descripcin

Se trata jerarquizar un problema del nivel superior al nivel inferior, este mtodo
comprende dos fases:

8.1.3 Fases

Fase 1: Construccin del rbol de pertinencia

En esta fase se determinan, las finalidades en el nivel superior que contienen:

La poltica
Las misiones
Los objetivos

Y los medios niveles inferiores que contienen:

Los medios
Los subsistemas
Subconjuntos de acciones
Acciones elementales

Los rboles de pertinencia se descomponen por l general en 5 a 7 niveles.

Fase 2: La notacin del grfico y la evaluacin de las acciones


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Esta fase busca mediar los resultados de cada accin a los objetivos del
sistema.

8.2 Modelos de Simulacin

Thomas Naylor

Estos modelos requieren de operaciones lgicas y matemticas necesarias para


descubrir el comportamiento y la estructura de sistemas complejos del mundo real
a travs de largo perodo de tiempo.

Robert Shannon

La simulacin es el disear y desarrollar un modelo computarizado de un sistema


o proceso y conducir experimentalmente con este modelo con el propsito de
entender el comportamiento del sistema del mundo real o evaluar varias
estrategias con los cuales puedan operar el sistema.

Shubik

Es un modelo, dice que la simulacin de un sistema o de un organismo es la


operacin de un modelo lo cual se va a llamar simulador el cual es una
representacin del sistema. Este modelo o simulador estar sujeto a diversas
manipulaciones, las cuales seran imposibles de realizar, demasiado costosas o
imprcticas. La operacin de un modelo puede estudiarse y con ello conocer las
propiedades concernientes al comportamiento del sistema o subsistema real -
costoso.

Modelo de simulacin

Es una representacin de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la de


identidad misma. Por lo general el modelo nos ayuda a entender y mejorar un
sistema. El modelo de un objeto puede ser una rplica exacta de este. Con la
diferencia del material que lo compone o de su escala, inclusive puede ser una
abstraccin de las propiedades dominantes del objeto.

8.2.1 Objetivo

Con los modelos de simulacin se busca:

1. Descubrir el comportamiento de un sistema


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2. Postular teoras o hiptesis que expliquen el comportamiento observado


3. Usar esas teoras para predecir el comportamiento futuro del sistema, es decir
mirar los efectos que se produciran en el sistema mediante los cambios dentro
de l o en su mtodo de operacin (tiempo en minutos)

Funciones

Comparar
Predecir

8.2.2 Descripcin

Los modelos se pueden escribir de la forma E = F(Xi, Yi)

Donde

E: Es el efecto del comportamiento del sistema


Xi: Son las variables y parmetros que nosotros podemos controlar
Yi: Las variables y los parmetros que nosotros no podemos controlar
F: Es la funcin con la cual relacionamos Xi con Yi con el fin de modificar o dar
origen a E

Propiedades de los modelos

Componentes: Son las partes de un conjunto que forman el sistema.


Variables: Pueden ser de dos tipos (Exgenos, Endgenos)
Exgenas: Entradas son originadas por causas externas al sistema.
Endgenas: Son producidas dentro del sistema que resultan de causas
internas, las cuales pueden ser de Estado (muestran las condiciones
iniciales del sistema) o de Salida (Son aquellas variables que resultan del
sistema)
Estadsticamente a las variables exgenas se las denomina como variables
independientes.
Parmetros: Son cantidades a las cuales el operador del modelo puede
asignarle valores arbitrarios lo cual se diferencia de las variables.
Los parmetros una vez establecidos se convierten en constantes.
Relaciones funcionales: Describen a los parmetros de tal manera que
muestran su comportamiento dentro de un componente o entre componentes
de un sistema.
Las relaciones funcionales pueden ser de tipo:
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Determinsticas: Sus definiciones que relacionan ciertas variables o


parmetros donde una salida del proceso es singularmente determinada
por una estrada dada.
Estocsticas: Cuando el proceso tiene una salida indefinida, para una
entrada determinada las relaciones funcionales se representan por
ecuaciones matemticas y salen del anlisis estadstico matemtico.
Restricciones: Estas son limitaciones impuestas a valores de las variables las
cuales pueden ser de dos formas:
Autoimpuestas: O sea asignadas por el mismo operador o
Impuestas: O sea cuando son asignadas manualmente por el mismo
sistema
Funciones de objetivo: Son las metas del sistema o el cmo evaluar al
sistema, existen retentivas por ejemplo: la conservacin de tiempo, energa y
adquisitivas ejemplo: Ganancia en algo.
Ejemplo de aplicacin: Determinar las propiedades de un colegio, una fbrica
de zapatos, un restaurante, un grupo de investigacin.

Clasificacin de los modelos

Los modelos se pueden clasificar en forma general, pero los modelos de


simulacin se pueden clasificar en forma ms especfica.

Modelos fsicos: Son los que ms se asemejan a la realidad, se encargan de


modelar procesos los cuales pueden ser:

Modelos analgicos: Se encargan de representar una propiedad


determinada de un objeto o sistema.
modelos denominados juegos administrativos: Ya empieza a involucrarse al
ser humano el comportamiento del ser humano. Ej: modelos de planeacin,
estrategias militares.

Modelos abstractos (simulacin): Viene hacer una herramienta ya que se


convierte en algo abstracto.
Modelos matemticos: Se tiene en cuenta las expresiones materiales y
lgicas. Ej: representar un objeto. Aqu se debe hacer muchas suposiciones
dentro de un modelo matemtico.

Clasificacin de los modelos de simulacin

Dentro de los modelos de simulacin estn:


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Modelos determinsticos: Ni las variables endgenas y exgenas se pueden


tomar como datos al azar. Aqu se permite que las relaciones entre estas
variables sean exactas o sea que no entren en ellas funciones de probabilidad.
Este tipo determinstico quita menos de cmputo que otros modelos. Ejemplo:
Modelos Estocsticos.
Modelos estocsticos: Cuando por lo menos una variable es tomada como un
dato al azar las relaciones entre variables se toman por medio de funciones
probabilsticas, sirven por lo general para realizar grandes series de muestreos,
quitan mucho tiempo en los computados, son muy utilizados en investigaciones
cientficas.
Modelos estticos: Es que en ellos no se toma en cuenta el tiempo dentro del
proceso, por ejemplo: los modelos de juegos, modelos donde se observa las
ganancias de una empresa. Ejemplo: Arquitectnicos: lneas de telfono, tubos
de agua.
Modelos dinmicos: Si se toma en cuenta la variacin del tiempo, ejemplo: la
variacin de la temperatura, del aire durante un da, movimiento anual de las
finanzas de una empresa. Ejemplo: Laboratorio de qumica: reaccin entre
elementos. En estos modelos fsicos podemos realizar modelos a escala o en
forma natural, a escala menor, e escala mayor, sirven para hacer
demostraciones de procesos como para hacer experimentos nuevos.
Modelos a escala: Son los modelos sencillos de maquetas (casa, bao,
cuartos, etc.) Tambin se pueden tener a tamao natural a menor o mayor
escala, bidimensional, tridimensional.

Ventajas y desventajas de la simulacin

1. Una de ellas es que al empezar a simular podemos interferir en las


operaciones del sistema.
2. Sistemas entran a jugar las personas, cambiar el comportamiento natural de
las personas que se relacionan con el sistema.
3. No todas las condiciones son continuas para el sistema.
4. Difcil obtener siempre el mismo tamao de muestra, estos sistemas toman
muestras tan grandes que pueden ser mucho ms costosos.
5. Explorar todas las alternativas o todas las variantes que pueden existir dentro
del sistema.
6. Los modelos de simulacin no generan soluciones ni respuestas a ciertas
preguntas.

Cundo es necesario simular y cuando no es necesario simular? Cundo se


debe utilizar la simulacin?

1. Cuando no se tiene el modelo matemtico definido.


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2. Formulacin exacta del sistema.


3. Cuando se tienen las frmulas analticas y se necesita un modelo para
ponerlas a funcionar.
4. El coso o la corrida de un modelo no es costosa.
5. Cuando al ver un proceso fsico, el cual nosotros queremos conocer, la
simulacin es la nica forma (posibilidad) que tenemos para conocer el
comportamiento de un proceso real, ejemplo: fenmeno del nio (climtico)
6. Cuando se requiere acelerar o retrasar el tiempo de los procesos dentro de un
sistema.
7. Cuando se quiere por medio de la simulacin encontrar o hacer estudios y/o
experimentos.
8. Los modelos de simulacin se utilizan en las cuestiones administrativas.

Criterios que se debe tener en cuenta para que un modelo de simulacin sea
bueno

1. Fcil de entender por el usuario.


2. Tenga el modelo metas y objetivos.
3. Modelo no me d respuestas absurdas.
4. Que sea fcil de manipular, la comunicacin entre el usuario y la computadora
debe ser sencilla.
5. Que sea completa, tenga por lo menos las partes o funciones ms importantes
del sistema.
6. Sea adaptable que podamos modificar, adaptarlo, actualizarlo.
7. Que sea evolutiva que al principio sea simple y poco a poco empezamos a
volverla compleja dependiendo de las necesidades de los usuarios.

Mtodo de medios cuadrados para generar nmeros aleatorios

Ejemplo:

Se coge un nmero al azar de 4 dgitos ejemplo (2152)


Lo elevamos al cuadrado (4631104)
Al nmero que de cmo resultado se le van a aumentar hacia la izquierda
todos los ceros posibles hasta que ste nmero se convierta en un nmero de
8 dgitos

87654321
04631104
4. Se escoge los 4 nmeros del medio
04631104
Xo = 2152
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X1 = 6311

8.2.3 Fases

En la prctica existen 4 mtodos para generarlos

Mtodos manuales: Es la manera ms fcil de generar nmeros aleatorios


Tablas de biblioteca: Son unas tablas, la ventaja de este mtodo es que estos
nmeros siempre se pueden reproducir adems hay muchos modelos de
simulacin en los cuales se necesitan mayores nmeros aleatorios.
Mtodos de computacin: Vienen de procesos fsicos, este mtodo en ms
rpido que los anteriores, el problema es que estos nmeros no se los puede
reproducir.
Mtodos de computacin digital: Hay 3 maneras de trabajar con este
mtodo:
1. Provisin Externa: Se refiere a grabar en un disco o en una cinta algunas
de las tablas de nmeros aleatorios y trabajar con ellas, este mtodo es
muy lento debido que se puede hasta formar 10 veces ms el tiempo que
haciendo la operacin aritmtica de un solo carcter.
2. Generacin Interna: Es a travs de un proceso fsico aleatorio con este se
presenta el problema de la reproducibilidad de la secuencia.
3. Generacin Interna de Secuencias: Los dgitos que se generan surgen por
medio de una funcin recursiva, se realiza teniendo un nmero inicial, se
transforma ese nmero por medio de una ecuacin y despus nos va dando
una secuencia de nmeros aunque se agranden en forma arbitraria.

8.3 Impacto Cruzado

8.3.1 Objetivo

Un camino, un recorrido es una combinacin asociada por la coherencia de una


hiptesis (tendencial, alternativa o ruptura) de respuesta para cada variable que se
ha tenido en cuenta. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico de
los futuros posibles. Es sin duda el miedo a quedarse atrapado por la combinatoria
lo que ha frenado el recurso al anlisis morfolgico para la construccin de
escenarios.

El anlisis morfolgico ha sido poco utilizado por los prospectivistas hasta finales
de los aos ochenta. Antes la construccin de los escenarios se limitaba
generalmente a algunas combinaciones que parecan las ms probables partiendo
de las hiptesis de las variables clave del anlisis: cuatro o cinco como mximo.
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La cuestin de la eleccin de las dimensiones y las variables clave en orden a


examinar las hiptesis asociadas es determinante para la pertinencia, la
coherencia, la verosimilitud y la transparencia de los escenarios. Estas
dimensiones pueden ser identificadas a partir de los resultados del anlisis
estructural MICMAC para la identificacin de las variables clave y el anlisis del
juego de actores MACTOR.

8.3.2 Descripcin

"Mtodo de impactos cruzados" es el trmino genrico de una familia de tcnicas


que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de
acontecimientos como consecuencia de la realizacin de uno de ellos.

Hablaremos aqu de uno de estos mtodos, SMIC (Sistemas y Matrices de


Impactos Cruzados) que ha dado pruebas de su vala por el significativo nmero
de aplicaciones concretas a las que ha dado lugar. En la prctica, si se considera
un sistema de N hiptesis, el mtodo SMIC, a partir de las informaciones
facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N imgenes posibles (juegos
de hiptesis) aquellas que deberan (habida cuenta de su probabilidad de
realizacin) ser estudiadas muy particularmente. El mtodo consiste por tanto en
vigilar estrechamente los futuros ms probables que sern recogidos por el
mtodo de los escenarios.

8.3.3 Fases

Fase 1: formulacin de hiptesis y eleccin de expertos

Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hiptesis
fundamentales y algunas hiptesis complementarias: ahora bien no es fcil
estudiar el futuro de un sistema complejo con un nmero de hiptesis tan
limitado, por lo que son de gran inters mtodos del tipo del anlisis estructural
reflexin acerca de la estrategia de los actores, que permiten identificar mejor
las variables clave y una mejor formulacin de las hiptesis de partida.

La encuesta se realiza generalmente por va postal (la tasa de respuestas se


sita en niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%) es preciso contar con 1 mes
y aproximadamente para la realizacin de un SMIC. El nmero de expertos
consultados debe superar 100 (los criterios de seleccin son los mismos que
los del Delphi) lo que se les pide es:
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evaluar la probabilidad simple de realizacin de una hiptesis desde una


probabilidad 1 (muy dbil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy
probable)
evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realizacin de una
hiptesis en funcin de todas las dems (en este caso la nota 6 significa la
independencia de las hiptesis); habida cuenta de todas las preguntas que
el experto debe plantearse, se le exige revelar la coherencia implcita de su
razonamiento.

Fase 2: Probabilizacin de escenarios

El programa SMIC (programa clsico de minimizacin de una forma cuadrtica


con lmites lineales) permite el anlisis de estos grupos de expertos:

corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan


resultados netos coherentes (es decir que satisfagan las limitaciones
clsicas que imponen las probabilidades),
afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles
de las N hiptesis.

Gracias a la media, las probabilidades acordadas para cada una de estas


imgenes dada por el cmputo de expertos, se puede determinar una jerarqua
de estas imgenes, y en consecuencia, de los escenarios ms probables. Es
conveniente entonces realizar en el seno de los escenarios una seleccin de 3
4 entre los cuales debe figurar al menos un escenario de referencia (con una
fuerte probabilidad media) y escenarios contrastados.

La etapa posterior se centra en la redaccin de los escenarios: camino del


presente hacia las imgenes finales, comportamiento de los actores. Este es el
mtodo denominado de escenarios.

8.4 Sistemas Dinmicos

Sistemas Dinmicos o Teora del Caos es la rama de las matemticas que trata
acerca del comportamiento cualitativo a largo plazo de un sistema. No se trata de
encontrar soluciones exactas a las ecuaciones que definen dicho sistema
dinmico (lo cual suele ser imposible) sino ms bien el poder contestar preguntas
como:

A largo plazo, se estabilizar el sistema?


Y si lo hace, cules sern los estados posibles?
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Variar el estado a largo plazo del sistema, si cambian las condiciones


iniciales?

Uno de los objetivos importantes aqu es describir los puntos fijos, o puntos
estables de un sistema dinmico dado; son los valores de la variable que son
constantes en el tiempo. Algunos de estos puntos son atractores, lo que significa
que si el sistema 'arranca' en un estado cercano, converger hacia este punto fijo.

Tambin nos interesan los puntos peridicos, o estados del sistema que se repiten
una y otra vez. Los puntos peridicos tambin pueden ser atractores. El teorema
de Sarkovskii describe el nmero de puntos peridicos en un sistema dinmico
discreto unidimensional.

Incluso sencillos sistemas dinmicos no lineales suelen comportarse de forma


complicada y completamente impredecible; esto se suele llamar caos. La rama de
los sistemas dinmicos que trata con la definicin e investigacin del caos se
llama teora del caos.

No hay una nica definicin para un sistema dinmico catico, pero en todo caso
el comportamiento complicado del sistema se refleja en la existencia de puntos
peridicos en cualquier pequea porcin del espacio en el que toma valores la
variable, y la existencia de condiciones iniciales que al paso del tiempo toman
valores muy cercanos a cualquiera de los valores que puede tomar la variable.

Hay una novsima investigacin, alrededor de mediados de la anterior dcada,


dedicada al encuentro entre las Ciencias sociales y la Teora del caos.
Encontrando la va de los sistemas dinmicos de las matemticas con la
estructura de los sistemas sociales. Este tercer paradigma de las matemticas y
las probabilidades ha tomado el mtodo de crear series aleatorias y analizarlas
como distribuciones normales. Las series que pasen las pruebas de normalidad y
que eran pseudoaleatorias, ahora son predictoras y obviamente caticas, porque
se hace la hiptesis de que tambin pasan la prueba de las propiedades de
caoticidad y seran aplicables a muestreos en sistemas sociales con conductas
caticas.

8.4.1 Objetivo

Un sistema dinmico es un sistema complejo que presenta un cambio o evolucin


de su estado en un tiempo, el comportamiento en dicho estado se puede
caracterizar determinando los lmites del sistema, los elementos y sus relaciones;
de esta forma se puede elaborar modelos que buscan representar la estructura del
mismo sistema.
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8.4.2 Descripcin

Al definir los lmites del sistema se hace, en primer lugar, una seleccin de
aquellos componentes que contribuyan a generar los modos de comportamiento, y
luego se determina el espacio donde se llevar a cabo el estudio, omitiendo toda
clase de aspectos irrelevantes.

En cuanto a la elaboracin de los modelos, los elementos y sus relaciones, se


debe tener en cuenta:

1. Un sistema est formado por un conjunto de elementos en interaccin.


2. El comportamiento del sistema se puede mostrar a travs de diagramas
causales.
3. Hay varios tipos de variables: variables exgenas (son aquellas que afectan al
sistema sin que ste las provoque) y las variables endgenas (afectan al
sistema pero ste s las provoca)

Un ejemplo de un sistema dinmico se puede ver en una especie de peces que se


reproduce de tal forma que este ao la cantidad de peces es X, el ao prximo
ser Xk + 1. De esta manera podemos poner nombres a las cantidades de peces
que habr cada ao, as: ao inicial X0, ao primero X1, ... ..., ao k Xk.

Como se puede observar: Xk+1 = f(Xk) se cumple para cualquier ao k; lo cual


significa que la cantidad de peces se puede determinar si se sabe la cantidad del
ao anterior. Por consiguiente esta ecuacin representa un sistema dinmico.

Tipos de sistemas dinmicos

Un sistema dinmico se dice discreto si el tiempo se mide en pequeos lapsos;


stos son modelados como relaciones recursivas, tal como la ecuacin logstica:

Xt+1 = aXt (1 Xt)

donde t denota los pasos discretos del tiempo y x es la variable que cambia con
ste.

Si el tiempo es medido en forma continua, el sistema dinmico continuo resultante


es expresado como una ecuacin diferencial ordinaria; por ejemplo:

dx
------ = aX (1 X)
dt
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donde x es la variable que cambia con el tiempo t. La variable cambiante x es


normalmente un nmero real, aunque tambin puede ser un vector en Rk.

Sistemas lineales y no lineales

Se distingue entre sistemas dinmicos lineales y sistemas dinmicos no lineales.


En los sistemas lineales, el lado derecho de la ecuacin es una expresin que
depende en forma lineal de x, tal como:

Xn+1 = 3Xn

Si se conocen dos soluciones para un sistema lineal, la suma de ellas es tambin


una solucin; esto se conoce como principio de superposicin. En general, las
soluciones provenientes de un espacio vectorial permiten el uso del lgebra lineal
y simplifican significativamente el anlisis. Para sistemas lineales continuos, el
mtodo de la transformada de Laplace tambin puede ser usado para transformar
la ecuacin diferencial en una ecuacin algebraica.

Los dos ejemplos dados son sistemas no lineales. stos son mucho ms difciles
de analizar y a menudo exhiben un fenmeno conocido como caos, con
comportamientos totalmente impredecibles; ver tambin no lineal.

Teora del Caos: es la denominacin popular de la rama de las matemticas y la


fsica que trata ciertos tipos de comportamientos impredecibles de los sistemas
dinmicos. Los sistemas dinmicos se pueden clasificar bsicamente en:

estables
inestables
caticos (caos determinista)

Un sistema estable tiende, segn transcurre el tiempo, a un punto u rbita, segn


su dimensin (atractor) Un sistema inestable se escapa de los atractores, y un
sistema catico manifiesta los dos comportamientos. Por un lado, existe un
atractor por el cual el sistema se ve atrado, pero a la vez, hay "fuerzas" que lo
alejan de ste. De esa manera, el sistema permanece confinado en una zona de
su espacio de estados, pero sin tender a un atractor fijo.

Una de las mayores caractersticas de un sistema inestable es que tiene una gran
dependencia de las condiciones iniciales. De un sistema del que se conocen sus
ecuaciones caractersticas, y con unas condiciones iniciales fijas, se puede
conocer exactamente su evolucin en el tiempo. Pero en el caso de los sistemas
caticos, una mnima diferencia en esas condiciones hace que el sistema
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evolucione de manera totalmente distinta. Ejemplos de tales sistemas incluyen la


atmsfera terrestre, el sistema solar, las placas tectnicas, los fluidos en rgimen
turbulento y los crecimientos de poblacin.

Por ejemplo, el tiempo atmosfrico, segn describi Edward Lorenz, se describe


por 3 ecuaciones diferenciales bien definidas. Siendo as, conociendo las
condiciones iniciales se podra conocer la prediccin del tiempo en el futuro. Sin
embargo, al ser ste un sistema catico, y no poder conocer nunca con exactitud
los parmetros que fijan las condiciones iniciales (en cualquier sistema de
medicin, por definicin, siempre se comete un error, por pequeo que ste sea)
hace que aunque se conozca el modelo, ste diverja de la realidad pasado un
cierto tiempo. Por otra parte, el modelo atmosfrico es terico y puede no ser
perfecto, y el determinismo, en el que se basa, es tambin terico.

Movimiento catico

Para poder clasificar el comportamiento de un sistema como catico, el sistema


debe tener las siguientes propiedades:

debe ser sensible a las condiciones iniciales


debe ser transitivo
sus rbitas peridicas deben ser densas

Sensibilidad a las condiciones iniciales significa que dos puntos en tal sistema
pueden moverse en trayectorias muy diferentes en su espacio de fase incluso si la
diferencia en sus configuraciones iniciales son muy pequeas. El sistema se
comportara de manera idntica slo si sus configuraciones iniciales fueran
exactamente las mismas. Un ejemplo de tal sensibilidad es el as llamado "efecto
mariposa", en donde el aleteo de las alas de una mariposa puede crear delicados
cambios en la atmsfera, los cuales durante el curso del tiempo podran
modificarse hasta hacer que ocurra algo tan dramtico como un tornado. La
mariposa aleteando sus alas representa un pequeo cambio en las condiciones
iniciales del sistema, el cual causa una cadena de eventos que lleva a fenmenos
a gran escala como tornados. Si la mariposa no hubiera agitado sus alas, la
trayectoria del sistema hubiera podido ser muy distinta.

La sensibilidad a las condiciones iniciales est relacionada con el exponente


Lyapunov. El exponente Lyapunov es una cantidad que caracteriza el radio de
separacin de trayectorias infinitesimalmente cercanas.
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Transitividad significa que la aplicacin de las transformaciones de cualquier


intervalo dado I1 se expanden hasta que se superpone con otro intervalo dado I2, o
equivalentemente que hay condiciones iniciales cuyas rbitas son densas.

Atractores

Una manera de visualizar el movimiento catico, o cualquier tipo de movimiento,


es hacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama el tiempo es
implcito y cada eje representa una dimensin del estado. Por ejemplo, un sistema
en reposo ser dibujado como un punto, y un sistema en movimiento peridico
ser dibujado como un crculo.

Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no


muestra una trayectoria bien definida, sino que sta se encuentra errada alrededor
de algn movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice que el sistema es
atrado hacia un tipo de movimiento, es decir, que hay un atractor.

De acuerdo a la forma que sus trayectorias evolucionen, los atractores pueden ser
clasificados como peridicos, cuasi - peridicos y extraos. Estos nombres se
relacionan exactamente con el tipo de movimiento que provocan en los sistemas.
Un atractor peridico, por ejemplo, puede guiar el movimiento de un pndulo en
oscilaciones peridicas; sin embargo, el pndulo seguir trayectorias errticas
alrededor de estas oscilaciones debidas a otros factores menores.

Atractores extraos

La mayora de los tipos de movimientos mencionados arriba sucede alrededor de


atractores muy simples, tales como puntos y curvas circulares llamadas ciclos
limitados. En cambio, el movimiento catico est ligado a lo que se conoce como
atractores extraos, atractores que pueden llegar a tener una enorme complejidad
como, por ejemplo, el modelo tridimensional del sistema climtico de Lorenz, que
lleva al famoso atractor de Lorenz. El atractor de Lorenz es, quiz, uno de los
diagramas de sistemas caticos ms conocidos, no slo porque fue uno de los
primeros, sino tambin porque es uno de los ms complejos y peculiares, pues
desenvuelve una forma muy peculiar ms bien parecida a las alas de una
mariposa.

Los atractores extraos estn presentes tanto en los sistemas continuos


dinmicos (tales como el sistema de Lorenz) como en algunos sistemas discretos
(por ejemplo el mapa Hnon) Otros sistemas dinmicos discretos tienen una
estructura repelente de tipo conjunto de Julia la cual se forma en el lmite entre las
cuencas de dos puntos de atraccin fijos. Julia puede ser sin embargo un atractor
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extrao. Ambos, atractores extraos y atractores tipo Conjunto de Julia, tienen


tpicamente una estructura fractal.

El teorema de Poincar - Bendixson muestra que un atractor extrao slo puede


presentarse como un sistema continuo dinmico si tiene tres o ms dimensiones.
Sin embargo, tal restriccin no se aplica a los sistemas discretos, los cuales
pueden exhibir atractores extraos en sistemas de dos o incluso una dimensin.

Sistemas dinmicos y teora del caos

Los Sistemas dinmicos y teora del caos son una rama de las matemticas,
desarrollada en la segunda mitad del Siglo XX, que estudia lo complicado, lo
impredecible, lo que no es lineal. A veces se la llama "Matemtica de lo no lineal".

Para los no iniciados en matemticas, el nombre "Teora del Caos" puede inducir a
error por dos motivos:

1. No necesariamente es una teora sino que puede entenderse como un gran


campo de investigacin abierto, que abarca diferentes lneas de pensamiento.
2. Caos est entendido no como ausencia de orden, sino como cierto tipo de
orden de caractersticas impredecibles, pero descriptibles en forma concreta y
precisa. Es decir, un tipo de orden de movimiento impredecible.

La idea de la que parte la Teora del Caos es simple: en determinados sistemas


naturales, pequeos cambios en las condiciones iniciales conducen a enormes
discrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto debido a que,
en meteorologa, la naturaleza no lineal de la atmsfera ha hecho afirmar a
muchos cientficos que es posible que el aleteo de una mariposa en determinado
lugar y momento, pueda ser la causa de un terrible huracn varios meses ms
tarde en la otra punta del globo.

Un ejemplo claro sobre el efecto mariposa es soltar una pelota justo sobre la arista
del tejado de una casa varias veces; pequeas desviaciones en la posicin inicial
pueden hacer que la pelota caiga por uno de los lados del tejado o por el otro,
conduciendo a trayectorias de cada y posiciones de reposo final completamente
diferentes. Cambios minsculos que conducen a resultados totalmente
divergentes.

En Teora del Caos los sistemas dinmicos son estudiados a partir de su Espacio
de Fases, es decir, la representacin coordenada de sus variables
independientes. En estos sistemas caticos, es fcil encontrar trayectorias de
movimiento no peridico, pero cuasi - peridicas.
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En este esquema se suele hablar del concepto de Atractores Extraos:


trayectorias en el espacio de fases hacia las que suelen tienden todas las
trayectorias normales. En el caso de un pndulo oscilante, el atractor sera el
punto de equilibrio central.

Los atractores extraos suelen tener formas geomtricas caprichosas y, en


muchos casos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas
formas que son iguales a s mismas en diferentes escalas, se les ha dado en
llamar fractales.

La llamada Teora del Caos es un nuevo paradigma matemtico, tan amplio y tan
importante como pudo ser en su poca la unin entre geometra y clculo, surgida
del pensamiento cartesiano aunque, quizs, por su inmadurez an no se tenga
claro todo lo que puede dar de s esta nueva forma de pensamiento matemtico,
que abarca campos de aplicacin tan dispares como la medicina, la geologa o la
economa.

La teora no tiene un solo padre fundador, sino muchos. Entre ellos destacan
Lorenz (meteorlogo), Benoit Mandelbrot (ingeniero de comunicaciones), Mitchell
Feigenbaum (matemtico), Libchaber (fsico), Winfree (bilogo), Mandell
(psiquiatra), y otros muchos, la mayora de ellos vivos actualmente.

Aplicaciones y atractores

La Teora del Caos y la matemtica resultaron ser una herramienta con


aplicaciones a muchos campos de la ciencia y la tecnologa. Gracias a estas
aplicaciones el nombre se torna paradjico, dado que muchas de las prcticas que
se realizan con la matemtica catica tienen resultados concretos porque los
sistemas que se estudian estn basados estrictamente con leyes deterministas
aplicadas a sistemas dinmicos. Por esta razn la Teora del Caos ya no es en s
una teora: tiene postulados, frmulas y parmetros recientemente establecidos
con aplicaciones, por ejemplo, en las reas de la meteorologa o la fsica cuntica.

Teora del caos, aplicacin meteorolgica

El clima, adems de ser un sistema dinmico, es muy sensible a los cambios en


las variables iniciales, es un sistema transitivo y tambin sus rbitas peridicas
son densas, lo que hace del clima un sistema apropiado para trabajarlo con
matemtica catica. La precisin de las predicciones meteorolgicas es relativa, y
los porcentajes anunciados tienen poco significado sin una descripcin detallada
de los criterios empleados para juzgar la exactitud de una prediccin.
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Al final del siglo XX se ha vuelto comn atribuirles una precisin de entre 80 y 85%
en plazos de un da. Los modelos numricos estudiados en la teora del caos han
introducido considerables mejoras en la exactitud de las previsiones
meteorolgicas en comparacin con las predicciones anteriores, realizadas por
medio de mtodos subjetivos, en especial para periodos superiores a un da. En
estos das es posible demostrar la confiabilidad de las predicciones especficas
para periodos de hasta cinco das gracias a la densidad entre las rbitas
peridicas del sistema, y se han logrado algunos xitos en la prediccin de
variaciones anormales de la temperatura y la pluviosidad para periodos de hasta
30 das. No es posible contradecir la confiabilidad de las previsiones para periodos
de tiempo ms largos debido a que no se han adoptado an modelos de
verificacin; no obstante, los meteorlogos profesionales tienden a ponerla en
duda.

Algo ms de atractores

Los atractores extraos son curvas del espacio de las fases que describen la
trayectoria de un sistema en movimiento catico. Un sistema de estas
caractersticas es plenamente impredecible, saber la configuracin del sistema en
un momento dado no permite predecir con veracidad su configuracin en un
momento posterior. De todos modos, el movimiento no es completamente
aleatorio.

En la mayora de sistemas dinmicos se encuentran elementos que permiten un


tipo de movimiento repetitivo y, a veces, geomtricamente establecido. Los
atractores son los encargados de que las variables que inician en un punto de
partida mantengan una trayectoria establecida, y lo que no se puede establecer de
una manera precisa son las oscilaciones que las variables puedan tener al recorrer
las rbitas que puedan llegar a establecer los atractores. Por ejemplo, es posible
ver y de cierta manera prever la trayectoria de un satlite alrededor de la Tierra; lo
que aparece en este caso como algo indeterminado, son los movimientos e
inconvenientes varios que se le pueden presentar al objeto para efectuar este
recorrido.
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3er AVANCE

Por favor siga la siguiente estructura inicial del plan prospectivo y desarrolle cada
uno de los tems propuestos.

Estructura metodolgica del plan propectivo

13. Escenarios de la fase Prospectiva


14. Diagnstico DAFO
14.1 Diagnstico externo
14.2 Diagnstico interno
15. Aplicabilidad del plan prospectivo
15.1 Mtodo impacto cruzado
16. Clasificacin y seleccin de las acciones prospectivas
16.1 Mtodo multicriterio MULTIPOL
17. Plan de contingencia
18. Definicin de recursos para la implantacin del plan prospectivo
18.1 Recursos legales
18.2 Recursos fsicos
18.3 Recursos tecnolgicos
18.4 Recursos humanos
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Captulo 9 MTODOS PARA IDENTIFICAR PUNTOS CLAVES

9.1 Tecnologas Crticas

Michel Godet ha realizado algunos aportes interesantes a la tcnica de


modelizacin de las decisiones. Su mtodo de Tecnologas Crticas o MULTIPOL
supone un entorno de futuros alternativos en lugar del nico futuro valorado de la
mayora de las decisiones. Godet implementa esta nocin ajustando las
consideraciones de la decisin de acuerdo con el entorno pronosticado. Al
comprar un auto, por ejemplo, el criterio de eficiencia del combustible sera ms
importante en un futuro con energa escasa que en uno con mucha energa. Esta
flexibilidad hace posible la discusin sobre las ventajas relativas de diferentes
polticas o estrategias a lo largo de un espectro de futuros alternativos.

9.1.1 Objetivo

Como todo mtodo multicriterio, el mtodo Multipol pretende comparar diferentes


acciones o soluciones a un problema en funcin de criterios y de polticas
mltiples. El objetivo del Multipol es tambin aportar ayuda a la decisin
construyendo un tablero de anlisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o
soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisin.

9.1.2 Descripcin

El mtodo MULTIPOL (Multicriterio y Poltica) es realmente el ms simple de los


mtodos multicriterios, pero no el menos til. Responde a la evaluacin de
acciones teniendo en cuenta la mediacin de una media ponderada, al igual que la
evaluacin de los alumnos de una clase se realiza en funcin de unas materias
ligadas a unos coeficientes.

Se encuentran en el Multipol las fases clsicas de un proceso multicriterio: la


relacin de las acciones posibles, el anlisis de consecuencias y la elaboracin de
criterios, la evaluacin de acciones, la definicin de polticas y la clasificacin de
acciones. La originalidad del Multipol viene dada por su simplicidad y su
flexibilidad de utilizacin. As, en Multipol, cada accin es evaluada a la vista de
cada criterio por medio de una escala simple de notacin. Esta evaluacin se
obtiene por medio de cuestionarios o de reuniones de expertos, siendo necesaria
la bsqueda de un consenso.
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Por otro lado, el juicio que se emite sobre las acciones no se realiza de forma
uniforme: es preciso tener en cuenta los diferentes contextos ligados al objetivo
del estudio. Una poltica es un juego de pesos acorde a criterios que traduce uno
de estos contextos. Esta ponderacin de criterios podr as corresponder a
diferentes sistemas de valores de los decisores, a opciones estratgicas no
determinadas, o incluso a diferentes escenarios y a evaluaciones que toman en
consideracin el factor tiempo. En la prctica, los expertos reparten para cada
poltica un peso dado al conjunto de criterios.

Para cada poltica, el procedimiento Multipol atribuye una puntuacin media a las
acciones. Calculamos de este modo un grfico de perfiles de clasificaciones
comparadas de las acciones en funcin de las polticas.

La toma en consideracin de los riesgos relativos a la incertidumbre o a las


hiptesis conflictivas, se efecta por medio de un plano de estabilidad de las
clasificaciones de las acciones a partir de la media y de la desviacin tpica de las
puntuaciones medias obtenidas por cada poltica. Podemos de este modo testar la
fortaleza de los resultados de cada accin, una accin con una media elevada
pero una desviacin tpica fuerte puede ser considerada como arriesgada.

El comportamiento de un gran nmero de sistemas est determinado, en gran


medida, por las decisiones que adoptan personas o grupos dentro de esos
sistemas. En los sistemas demogrficos, el comportamiento de las parejas en
edad frtil determina las dinmicas del sistema; en los sistemas de mercado, las
decisiones colectivas de los consumidores determinan el comportamiento del
mercado; en las industrias, como la industria de servicios elctricos, las decisiones
de los ejecutivos de las empresas sobre la expansin de los generadores
determina muchas de las caractersticas de ese sistema. Por lo tanto, para
entender el comportamiento de los sistemas, es importante comprender la
naturaleza del proceso de toma de decisiones dentro del sistema.

La modelizacin de las decisiones intenta desarrollar un modelo del proceso de


decisin aplicado por quienes deben adoptar decisiones importantes dentro del
sistema. Este enfoque supone que las personas responsables de tomar decisiones
consideran una serie de diversos factores al comparar distintas alternativas y que
algunos de estos factores son ms importantes que otros. Aunque estas personas
no hagan una lista de estos factores de decisin ni consideren su importancia de
manera consciente, estn implcitos en el valor percibido de las alternativas. Para
elegir la "mejor" alternativa, la persona debe juzgar qu es lo que constituye
mucho valor y poco valor. Una alternativa de bajo costo puede ser considerada
ms valiosa que otra con un costo ms elevado, mientras que una alternativa con
mayores beneficios puede ser ms valiosa que una con menos beneficios. Cmo
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se compara una tecnologa de costo elevado y grandes beneficios con una


metodologa de investigacin de futuros modelizacin de las decisiones,
alternativa de bajo costo y escasos beneficios? Para contestar esta pregunta, la
persona que tomar las decisiones debe determinar cun importantes son los
costos y beneficios. La alternativa de bajo costo y escasos beneficios quiz se
perciba como la "mejor" alternativa, si el costo es mucho ms importante que los
beneficios; o, a la inversa, si los beneficios son ms importantes.

Se han desarrollado muchos otros enfoques para modelizar o analizar las


decisiones de los consumidores; uno de los ms comunes es la medicin
conjunta. La medicin conjunta se basa en la capacidad de los encuestados de
emitir opiniones sobre sus preferencias respecto de combinaciones de atributos
predeterminadas (Churchill 1987) El objetivo de este enfoque consiste en
determinar las caractersticas que los encuestados ms prefieren. El anlisis
conjunto se basa en la idea de que si los encuestados fueran interrogados
directamente, podra resultarles difcil analizar de qu modo combinaron los
atributos para formar una opinin general. De hecho, los sistemas de valor de los
encuestados se infieren a partir del comportamiento que se refleja en sus
opciones, ms que por su identificacin de la importancia de cada atributo.

Al construir un proyecto de anlisis conjunto, es fundamental tener en cuenta una


serie de consideraciones para que el proyecto sea exitoso: seleccin de los
atributos; niveles de cada atributo; determinacin de las combinaciones; seleccin
de la forma de presentacin ante quienes emiten sus opiniones; naturaleza de las
opiniones; y seleccin de la tcnica de anlisis. Algunos analistas prefieren aplicar
un enfoque de perfil completo para recabar opiniones; es decir, cada combinacin
contiene cada uno de los atributos. Otros simplifican el juicio emitido utilizando un
procedimiento mediante el cual se solicita a las personas que indiquen sus
preferencias por pares. En este procedimiento, se analizan dos atributos al mismo
tiempo, pero se consideran todos los pares posibles.

Diversos mtodos de anlisis de decisin tambin han sido incorporados en la


planificacin estratgica tal como lo ejemplifica la Grilla de Anlisis Estratgico de
Jerome Glenn (Glenn 1989) Esta grilla est diseada para ilustrar el rango de
opciones estratgicas generales. Glenn afirma que las estrategias que se ubican
en el cuadro superior izquierdo son ms fciles de implementar pero menos
efectivas que las que se encuentran en los cuadros inferiores de la derecha. Las
estrategias ubicadas en el cuadro inferior derecho tienden a ser difciles de poner
en prctica.

Supongamos por ejemplo que el objetivo es reducir el ruido en las bibliotecas. La


celda 1 utilizara como solucin la informacin dentro del sistema, colocando por
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ejemplo un cartel en la pared que diga "Silencio". La celda 2 incluira un refuerzo


positivo y negativo en la biblioteca para lograr el objetivo (por ejemplo, solicitando
a las personas ruidosas que se retiren) La celda 3 correspondera a una
modificacin del entorno para crear un nuevo sistema (por ejemplo, los usuarios
podran utilizar una red informtica que permita el acceso remoto a la biblioteca
para eliminar el ruido)

Con esta grilla es posible examinar los enfoques estratgicos que se utilizaron en
el pasado e identificar ventajas comparativas entre estrategias ms efectivas y el
grado de dificultad.

Robert Bundy, quien trabaj anteriormente en el Centro de Investigacin de


Polticas Educacionales de la Universidad de Siracusa, desarroll otro enfoque
para la planificacin que tambin se basa en el formato de grilla. En sta, las
necesidades de los individuos (necesidades psicolgicas, de seguridad, estima,
etc.) se organizan en filas, y cada columna est encabezada por tendencias tales
como urbanizacin, pluralismo y automatizacin. Las celdas estn diseadas para
realizar preguntas, como por ejemplo, de qu manera la necesidad de seguridad
influir sobre la urbanizacin, de qu forma la urbanizacin podra satisfacer o
frustrar esta necesidad, y cules son las polticas que podran elaborarse.

En una derivacin de esta grilla, Glenn ha construido una matriz que ayuda a
analizar los efectos humanizadores o deshumanizadores de las opciones de
polticas. Cada celda se completa preguntando cmo podra satisfacer y/o frustrar
una necesidad humana la mnima condicin de cada opcin de poltica.

Ventajas y desventajas

La modelizacin de las decisiones resulta bastante til para identificar los


componentes esenciales involucrados en la adopcin de una nueva tecnologa.
Como se seal anteriormente, la ecuacin Fisher / Pry presentaba algunas
limitaciones. Entre ellas se mencion:

La consideracin de sustituciones de slo dos elementos; es decir, un


elemento sustituido por otro;
La suposicin de que una vez comenzada la sustitucin, sta continuar en
forma unidireccional hasta el ltimo nivel de saturacin /desplazamiento; y
La necesidad de contar con algunos datos histricos sobre las primeras etapas
de la sustitucin, que todava no ha comenzado pero que puede considerarse
por analoga.
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En muchos casos estas restricciones impiden aplicar el anlisis de sustitucin


tradicional:

Son sustituciones mltiples, que incluyen ms de dos elementos;


La sustitucin puede revertirse con el tiempo en respuesta a cambios externos;
y
La sustitucin puede ocurrir muchos aos despus en el futuro.

Tpicamente, la aplicacin del anlisis de sustitucin tradicional da por sentado


que las dinmicas de sustitucin estn determinadas nicamente por los precios
de las tecnologas competitivas. Lamentablemente, esta presuncin muchas veces
es incorrecta. En la sustitucin pueden intervenir significativamente otras
caractersticas tales como la facilidad de uso, flexibilidad de uso, prestigio, apoyo
de marketing, entre otros factores.

El mtodo de modelizacin de las decisiones, como enfoque al anlisis de


sustitucin, que describe en este curso resuelve estos inconvenientes articulando
la verdadera fuerza que impulsa la sustitucin. En otras palabras, se analiza el
proceso de decisin de aquellos que adoptaran una de las alternativas, evaluando
el resultado. La modelizacin de las decisiones se utiliza para simular el proceso
de toma de decisiones de los actores importantes en una sustitucin. Por medio
de esta simulacin, es posible considerar un nmero de productos o polticas
alternativas que compiten entre s, tanto aquellas sustituciones que pueden ocurrir
en forma irregular o incluso a la inversa como las sustituciones que no forman
parte del escenario actual.

Una importante ventaja de este mtodo es la posibilidad de aceptar como entrada


datos de investigacin de mercado. En una encuesta, por ejemplo, podra
preguntarse a los consumidores qu productos tuvieron en cuenta cuando
realizaron su compra, qu factores los llevaron a esa opcin, y qu importancia
tuvieron los factores en el proceso de seleccin. Contando con estos datos, se
puede completar la matriz de decisin. Si los datos no se ajustan a la curva en
forma de S, es probable que se haya omitido algn factor de decisin. Adems,
una vez establecido un buen modelo, los comercializadores pueden identificar los
atributos que deben destacarse o mejorarse para aumentar la participacin en el
mercado.

Aplicaciones

Un modelo de planificacin de las empresas de servicios pblicos (energa) para la


generacin de carga de base *Las empresas de electricidad suministran energa
elctrica a sus consumidores. La energa puede ser producida de distintas
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maneras, de modo tal que las empresas de servicios pblicos tratan de elegir la
"mejor" alternativa degeneracin cada vez que se planifica una nueva capacidad.
Sin embargo, determinar la "mejor" alternativa no siempre es una tarea fcil, ya
que cada empresa debe cumplir con ciertos criterios. El rendimiento de las
inversiones de los accionistas es un criterio importante para las empresas privadas
de servicios pblicos. Otro criterio puede ser alcanzar precios bajos en la
electricidad, dado que esto puede generar una mayor demanda. Para garantizar
un servicio ininterrumpido a todos los consumidores es necesario que el sistema
sea altamente confiable. Las empresas de servicios pblicos deben considerar
asimismo otros criterios diversos, tales como: conveniencia de los sitios
disponibles para la construccin de plantas, seguridad de una suficiente provisin
de combustible para la vida til de una nueva planta, aceptacin de los planes de
la empresa por parte de las comisiones reguladoras, y acciones de otras
empresas de servicios pblicos en la misma regin.

9.1.3 Fases

El primer paso consiste en enumerar los criterios de decisin utilizados para juzgar
las alternativas. Luego se asigna a cada criterio un valor de importancia relativa.
Despus se calcula el grado en el cual cada alternativa responde a cada criterio.

Una vez especificados estos datos, se computa el valor que tiene cada alternativa
para la persona que debe tomar las decisiones, sumando los productos de los
valores correspondientes a la importancia de las decisiones y la evaluacin de las
alternativas. Entonces, Vi = n (Pnx Ain)

donde: Vi = valor percibido de la alternativa i


Pn = importancia (peso) del criterio n
Ain = grado en el que la alternativa i satisface al criterio n

Como el valor Vi calculado de esta manera depende de la escala utilizada para


estimar la importancia de los criterios y evaluar las alternativas, estos valores se
convierten en nmeros relativos dividindolos por el valor promedio.

VRi = Vi / VP
VP=(iVi) / NAD

donde: VRi = valor relativo de la alternativa i


VP = valor promedio de todas las alternativas
NAD = nmero de alternativas disponibles
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La alternativa con el valor relativo ms alto es la opcin prevista para la persona


que debe tomar decisiones. Sin embargo, cuando se utiliza este mtodo para
simular los resultados de un gran nmero de decisiones, la alternativa de mayor
valor posiblemente no sea la opcin elegida en todos los casos. Aqu, los valores
de importancia y la evaluacin de las alternativas representan valores promedio
percibidos por quienes deben tomar decisiones. Por lo tanto, si bien la alternativa
de ms valor debera ser elegida en un mayor nmero de decisiones que en el
caso de cualquier otra alternativa, quiz no sea elegida en todas las decisiones.
(Debido a diferencias en las percepciones regionales o individuales, una
alternativa puede ser la ms valiosa para una persona pero no para todo el grupo,
cuando se utilizan valores promedio.)

Por consiguiente, los valores relativos percibidos que se calculan para cada
alternativa deben convertirse en penetraciones de mercado. Este paso se cumple
graficando el valor relativo percibido en comparacin con la penetracin en el
mercado durante algn perodo histrico para el cual se dispone de informacin. El
resultado generalmente es una curva en forma de S a la que pueden ajustarse los
datos histricos aplicando una ecuacin logstica.

Una vez establecida la relacin a partir de los datos del pasado, puede ser
utilizada con valores futuros de valor percibido para determinar la penetracin en
el mercado. Dado que no existe ninguna garanta de que las penetraciones as
calculadas sumen el 100 por ciento del mercado, los valores deben ajustarse
hasta sumar 100.

Cuando la persona que tiene la responsabilidad de tomar decisiones dispone de


nuevas alternativas que histricamente eran inaccesibles, estas alternativas se
pueden introducir en el modelo describindolas en funcin de los criterios de
decisin.

Para la mayora de estas nuevas alternativas, se requiere un periodo de


aprendizaje. Las personas que deben tomar decisiones muchas veces se
muestran reticentes a elegir una nueva alternativa con la cual no tienen ninguna
experiencia. Adems es posible que tengan dudas sobre el costo y otras cifras y
no se decidan a considerar de lleno una nueva alternativa. Sin embargo, a medida
que se adquiere mayor experiencia con la nueva alternativa, estos problemas
desaparecen. Para analizar este comportamiento de aprendizaje, en los primeros
aos debe efectuarse un ajuste a la curva de aprendizaje que reduzca el valor
percibido de una nueva alternativa.

En sntesis, la modelizacin de las decisiones describe el proceso de decisin


como una opcin elegida entre alternativas que compiten entre s segn el grado
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en que cada alternativa responde a diversos criterios de distinta importancia. Estas


percepciones de ninguna manera son estticas. La importancia que se atribuye a
cada criterio y la evaluacin de las alternativas pueden variar y generalmente lo
hacen con el tiempo. Al incorporar este tipo de modelo de decisin en una
descripcin de la totalidad del sistema que rodea a dicha decisin(posiblemente un
modelo de simulacin de todo el sistema), debera alcanzarse una mejor
comprensin del comportamiento del sistema.

9.2 rboles de Decisin

Los rboles de decisin constituyen probablemente el modelo de clasificacin ms


popular y utilizado. El conocimiento obtenido durante el proceso de aprendizaje
inductivo se representa mediante un rbol en el cual cada nodo interno contiene
una pregunta acerca de un atributo particular (con un nodo hijo para cada posible
respuesta) y en el que cada hoja se refiere a una decisin (etiquetada con una de
las clases del problema)

Un rbol de decisin puede utilizarse para clasificar un ejemplo concreto


comenzando en su raz y siguiendo el camino determinado por las respuestas a
las preguntas de los nodos internos hasta que se llega a una hoja del rbol. Su
funcionamiento es anlogo al de una aguja de ferrocarril: cada caso es dirigido
hacia una u otra rama de acuerdo con los valores de sus atributos al igual que los
trenes cambian de va segn su destino (las hojas del rbol) en funcin de la
posicin de las agujas de la red de ferrocarriles (los nodos internos)

9.2.1 Objetivo

Los rboles de decisin pretenden representar a la empresa en su totalidad sin


reducirla nicamente a sus productos y mercados a continuacin determinaremos
cada una de sus partes:

El objetivo de los rboles de competencia es establecer una radiografa de la


empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en
la elaboracin de las opciones estratgicas.

Las Ramas: Lneas de productos, mercados

El Tronco: Capacidad de produccin

Las Races: Corresponde a las competencias tcnicas y el saber hacer.


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9.2.2 Descripcin

El diseo y elaboracin del rbol de competencias es un trabajo considerable, que


implica la recoleccin exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber hacer
hasta las lneas de productos y mercados) y de su competencia. Esta informacin
es indispensable para la elaboracin del diagnostico estratgico del rbol de
competencias: fortalezas y debilidades de las races, del tronco y de las ramas.
Este diagnostico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a
donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.

Los rboles de decisin son tiles siempre que los ejemplos a partir de los que se
desea aprender se puedan representar mediante un conjunto prefijado de atributos
y valores, ya sean estos discretos o continuos. Sin embargo, no resultan
demasiado adecuados cuando la estructura de los ejemplos es variable. Tampoco
estn especialmente indicados para tratar con informacin incompleta (cuando
aparecen valores desconocidos en algunos atributos de los casos de
entrenamiento) y pueden resultar problemticos cuando existen dependencias
funcinales en los datos del conjunto de entrenamiento (cuando unos atributos son
funcin de otros)

En principio, se busca la obtencin de un rbol de decisin que sea compacto. Un


rbol de decisin pequeo nos permite comprender mejor el modelo de
clasificacin obtenido y, adems, es probable que el clasificador ms simple sea el
correcto, de acuerdo con el principio de economa de Occam (tambin conocido
como navaja de Occam) Este principio, si bien permite la construccin de modelos
fcilmente comprensibles, no garantiza que los modelos as obtenidos sean
mejores que otros aparentemente ms complejos.

Por desgracia, no podemos construir todos los posibles rboles de decisin


derivados de un conjunto de casos de entrenamiento para quedarnos con el ms
pequeo. Dicho problema es completo. La construccin de un rbol de decisin a
partir del conjunto de datos de entrada se suele realizar de forma descendente
mediante algoritmos.

Los rboles de decisin se construyen recursivamente siguiendo una estrategia


descendente, desde conceptos generales hasta ejemplos particulares. Esa es la
razn por la cual el acrnimo TDIDT, que proviene de Top-Down Induction on
Decision Trees", se emplea para hacer referencia a la familia de algoritmos de
construccin de rboles de decisin.

Una vez que se han reunido los datos que se utilizaran como base del conjunto de
entrenamiento, se descartan a priori aquellos atributos que sean irrelevantes
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utilizando algn mtodo de seleccin de caractersticas y, finalmente, se construye


el rbol de decisin recursivamente.

Si existen uno o ms casos en el conjunto de entrenamiento y todos ellos


corresponden a objetos de una misma clase, el rbol de decisin es una hoja
etiquetada con la clase c. Hemos alcanzado un nodo puro. Si no encontramos
ninguna forma de seguir ramificando el rbol o se cumple alguna condicin de
parada (regla de parada), no se sigue expandiendo el rbol por la rama actual. Se
crea un nodo hoja etiquetado con la clase ms comn del conjunto de casos de
entrenamiento que corresponden al nodo actual. Si el conjunto de casos de
entrenamiento queda vaco, la clasificacin adecuada ha de determinarse
utilizando informacin adicional.

Cuando en el conjunto de entrenamiento hay casos de distintas clases, este se


divide en subconjuntos que sean o conduzcan a agrupaciones uniformes de casos
(instancias de una misma clase) Utilizando los casos de entrenamiento
disponibles, hemos de seleccionar una pregunta para ramificar el rbol de
decisin.

Dicha pregunta, basada en los valores que toman los atributos predictivos en el
conjunto de entrenamiento, ha de tener dos o ms respuestas alternativas
mutuamente exclusivas. Generalmente, el rbol se ramificara evaluando el valor
de algn atributo concreto. De todas las posibles alternativas, se selecciona una
empleando una regla heurstica a la que se denomina regla de divisin. El rbol de
decisin resultante consiste en un nodo que identifica la pregunta realizada de la
cual cuelgan tantos hijos como respuestas alternativas existan. El mismo mtodo
utilizado para el nodo se utiliza recursivamente para construir los subrboles
correspondientes a cada hijo del nodo, teniendo en cuenta que al hijo H i se le
asigna el subconjunto de casos de entrenamiento correspondientes a la alternativa
Ri.

En resumen, cuando se construye un nodo se considera el subconjunto de casos


de entrenamiento que pertenecen a cada clase (estadsticas del nodo) Si todos los
ejemplos pertenecen a una clase o se verifica alguna regla de parada, el nodo es
una hoja del rbol. En caso contrario, se selecciona una pregunta basada en los
atributos predictivos del conjunto de entrenamiento (usando una regla de divisin
heurstica), se divide el conjunto de entrenamiento en subconjuntos (mutuamente
excluyentes siempre y cuando no existan valores desconocidos) y se aplica el
mismo procedimiento a cada subconjunto.
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9.2.3 Fases

Cualquier pregunta que divida el conjunto de casos de entrenamiento en al menos


dos subconjuntos no vacos conducir a la construccin de un rbol de decisin.
No obstante, el objetivo del proceso de construccin de rboles de decisin es
obtener un rbol que revele informacin interesante a la hora de realizar
predicciones. Cada posible pregunta ha de evaluarse mediante alguna heurstica
y, dado que los algoritmos suelen ser greedy, esta desempea un papel esencial
en la construccin del rbol: una vez que se ha escogido una pregunta para un
nodo no se vuelven a considerar otras alternativas.

Los criterios de divisin o ramificacin utilizados generalmente estn basados en


medidas de la impureza de un nodo. La bondad de una particin es el
decrecimiento de impureza que se consigue con ella. La maximizacin de la
bondad de una particin, por tanto, equivale a la minimizacin de la impureza del
rbol generado por la particin (ya que el rbol de partida cuya impureza se quiere
reducir es el mismo para las distintas particiones analizadas)

Una funcin de impureza mide la impureza de un nodo del rbol. Dado un


problema de clasificacin con J clases diferentes, la funcin de impureza suele ser
no negativa y se define sobre el conjunto de las J-tuplas (p1; p2; ::; pJ), donde
cada pj indica la probabilidad de que un caso pertenezca a la clase j en el sub-
rbol actual. Obviamente, Ppj = 1. Cualquier funcin ha de poseer las siguientes
propiedades.

La funcin tiene un nico mximo en (1=J; 1=J; ::; 1=J) La impureza de un nodo
es mxima cuando el nmero de ejemplos correspondientes a cada una de las
clases del problema es el mismo para todas ellas; es decir, la distribucin de las
clases es uniforme. La funcin alcanza sus J mnimos en (1; 0; ::; 0), (0; 1; ::;
0) ... (0; 0; ::; 1)

Adems, es igual a 0 en esos puntos. En otras palabras, un nodo es puro


cuando solo contiene ejemplos de una clase dada. La funcin es simtrica
respecto a p1, p2, ... pJ.

La impureza de un rbol de decisin T puede obtenerse a partir de la impureza de


sus hojas o nodos terminales T de la siguiente manera:

(T) = Xt
2T
p(t)(t)
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donde p(t) es la probabilidad de que un ejemplo dado corresponda a la hoja t y (t)


es la impureza del nodo terminal t.

Criterios

Lpez de Mantaras propuso una alternativa a la normalizacin del criterio de


proporcin de ganancia utilizando una mtrica de distancia que tambin evita la
fragmentacin del conjunto de entrenamiento caracterstica de la regla de divisin.
Por otra parte, Taylor y Silverman presentaron el criterio MPI como alternativa al
ndice de Gini. Si bien este criterio de defini para rboles de decisin binarios
(como los de CART) se puede generalizar de forma que sea aplicable a rboles de
decisin.

Como algunas de las reglas de divisin anteriores, tanto MaxDif como el Indice
Generalizado de Gini realizan una suma ponderada de las medidas de impureza
de cada uno de los sub-rboles resultantes de ramificar el nodo actual del rbol.
No obstante, a diferencia de propuestas anteriores, ambos criterios dependen
nicamente de la estimacin de la probabilidad de la clase ms comn en cada
sub-rbol. De hecho, dicha estimacin es la nica evidencia tangible de la que
disponemos al comparar ramificaciones alternativas para construir rboles de
decisin.

En el mismo trabajo, tambin se propone el uso de un umbral de soporte mnimo


con el objetivo de mejorar el comportamiento de los algoritmos TDIDT clsicos en
presencia de claves y de ruido en el conjunto de entrenamiento. Si bien todos los
criterios expuestos hasta ahora hacen nfasis en la pureza de los nodos
resultantes de ramificar el rbol de decisin, existen otros criterios que se pueden
clasificar en diferentes categoras.

Algunos miden la diferencia entre los distintos subconjuntos generados utilizando


distancias o ngulos. De esta forma se acenta la disparidad de tales
subconjuntos. Este tipo de criterios suele definirse para rboles binarios. Otros son
medidas estadsticas de independencia entre las proporciones de las clases y los
subconjuntos de entrenamiento, de manera que se intenta subrayar la facilidad de
las predicciones. Se puede encontrar un estudio exhaustivo sobre distintas reglas
de divisin, la correlacin entre ellas y resultados experimentales con rboles de
decisin binarios.

Los criterios de divisin existentes para rboles de decisin tambin se analizan


en:
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Reglas de parada: Cuando se detiene la construccin del rbol de decisin, se


construye una hoja a la que se le puede asignar una distribucin de
probabilidades (segn los casos que recoja) o simplemente la clase ms
comn de las existentes en los casos recogidos. Empricamente se ha
demostrado que esta ultima tcnica es mejor a la hora de minimizar el error de
clasificacin.

Las reglas de parada tratan de predecir si merece la pena seguir construyendo


el rbol por la rama actual o no. Estas reglas tambin se denominan reglas de
pre-poda porque reducen la complejidad del rbol durante su construccin, en
contraste con las reglas usuales de post-poda usuales que simplifican el rbol
de decisin una vez este ha sido construido por completo.

Lo usual es detener la construccin del rbol de decisin cuando se ha llegado


a un nodo puro, entendiendo por nodo puro aquel que nicamente contiene
ejemplos de una clase. No obstante, se pueden utilizar otros criterios de
parada adems del anterior. A continuacin se describen tres posibles reglas
de pre-poda:

Pureza del nodo: Cuando un nodo solamente contiene ejemplos de una


clase, obviamente, el proceso de construccin del rbol de decisin ha
finalizado. Sin embargo, tambin puede utilizarse un umbral de pureza para
detener la construccin del rbol de decisin cuando la ramificacin del
rbol no suponga una disminucin significativa de la impureza del mismo
(segn alguna medida estadstica de impureza) En la practica, esto no
suele resultar totalmente satisfactorio y se suele optar por construir el rbol
de decisin completo para despus realizar una poda a posteriori.
Cota de profundidad: Independientemente de lo anterior, se puede
establecer de antemano una cota de profundidad para no construir rboles
excesivamente complejos. Cuando un nodo se halle a ms de cierta
profundidad, se detiene el proceso de generacin del rbol de clasificacin.
Umbral de soporte: Por otro lado, cuando nos encontramos un nodo con
menos de X ejemplos tambin podemos detener el proceso de construccin
del rbol de decisin, ya que no consideramos fiable una clasificacin
avalada por menos de X casos de entrenamiento. En otras palabras, menos
de X ejemplos se consideran insuficientes para estimar probabilidades
adecuadamente.
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Reglas de poda: Los algoritmos TDIDT usualmente presuponen que no existe


ruido en los datos de entrada e intentan obtener una descripcin perfecta de
tales datos. A veces, esto resulta contraproducente en problemas reales,
donde se requiere un tratamiento adecuado de la incertidumbre y de la
informacin con ruido presentes en los datos de entrenamiento.

Por desgracia, el mtodo recursivo de construccin de rboles de decisin


continua dividiendo el conjunto de casos de entrenamiento hasta que
encuentra un nodo puro o no puede encontrar ninguna forma de seguir
ramificando el rbol actual. La presencia de ruido suele ocasionar la
generacin de rboles de decisin muy complejos que sobre ajustan los datos
del conjunto de entrenamiento. Este sobre aprendizaje limita
considerablemente la aplicabilidad del modelo de clasificacin aprendido. Para
evitarlo, las tcnicas de poda han demostrado ser bastante tiles. Aquellas
ramas del rbol con menor capacidad de prediccin se suelen podar una vez
que el rbol de decisin ha sido construido por completo.

Por lo tanto, el clasificador ms sencillo posible es el mejor cuando la clase y


los atributos de los casos son estadsticamente independientes. En casos
reales esto sucede cuando los atributos no recogen toda la informacin
necesaria para realizar la clasificacin o cuando se ha dividido el conjunto de
entrenamiento en conjuntos tan pequeos que la eleccin de un test u otro no
supone ninguna mejora notable. Un rbol de decisin se puede simplificar
eliminando un sub-rbol completo en favor de una nica hoja. Tambin se
puede sustituir un sub-rbol por una de sus ramas.

La poda se suele aplicar despus de construir el rbol completo (post-poda), ya


que la correcta estimacin a priori del beneficio obtenido al simplificar un rbol
durante su construccin (pre-poda) es muy difcil. La poda ha de realizarse en
funcin de algn estimador honesto (no sesgado) del error de clasificacin del
rbol de decisin.

A continuacin se comentan algunos de los mtodos de poda de rboles de


decisin ms comunes:

Poda por estimacin del error: Un nodo se poda si el error de restitucin


del nodo considerado como hoja es menor que el error de restitucin del
sub-rbol cuya raz es el nodo.

Este mtodo requiere reservar un conjunto de casos para evaluar cuando


es necesaria la poda, por lo cual no se podrn utilizar todos los casos
disponibles para construir el rbol de decisin.
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Cuando no se dispone de muchos datos, no obstante, aun se puede


emplear la poda por estimacin del error recurriendo a algn tipo de
validacin cruzada con el fin de obtener mejores resultados.

Poda por coste-complejidad: Esta tcnica de poda, utilizada en CART,


intenta llegar a un compromiso entre la precisin y el tamao del rbol.
El rbol podado ser el sub-rbol de mnimo error, aquel que minimice la
medida de coste-complejidad. Hay que resaltar que conforme el parmetro
de complejidad crece, el tamao del rbol que minimiza decrece.

La poda por coste-complejidad se puede realizar utilizando un conjunto de


prueba independiente del conjunto de entrenamiento o bien validacin
cruzada.

Poda pesimista: La poda pesimista utiliza solo el conjunto de casos de


entrenamiento con los que se construye el rbol, con lo que nos ahorramos
tener que reservar casos para realizar la simplificacin del rbol.

Cuando una hoja del rbol cubre N casos de entrenamiento, de los cuales E
casos son clasificados incorrectamente, su error de restitucin es E=N. El
estimador del error de restitucin asociado a un sub-rbol ser, como es
lgico, la suma de los errores estimados para cada una de sus ramas.

La probabilidad real del error cometido no se puede determinar con


exactitud pero s se puede establecer un intervalo dado un grado de
confianza CF, a partir del cual se estima la probabilidad del error UCF (E;N)
usando una distribucin binomial.

Se poda un sub-rbol si el intervalo de confianza del error de restitucin


(generalmente de amplitud dos veces el error estndar) incluye el error de
restitucin del nodo si se trata como una hoja. De esta forma se eliminan los
sub-rboles que no mejoran significativamente la precisin del clasificador.
El mtodo es tan cuestionable como cualquier heurstica pero suele
producir resultados aceptables.

Reglas de asociacin: Las reglas de asociacin constituyen un mecanismo de


representacin del conocimiento simple y til para caracterizar las
regularidades que se pueden encontrar en grandes bases de datos.

La extraccin de reglas de asociacin se ha aplicado tradicionalmente a bases


de datos transaccionales. En este tipo de bases de datos, una transaccin T es
un conjunto de artculos o tems, junto a un identificador nico y algn que otro
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dato adicional (fecha y cliente, por ejemplo) Una transaccin contiene un


conjunto de tems I si I esta incluido en T. Un conjunto de tems se denomina
itemset o k-itemset, siendo k el nmero de tems en el conjunto.

Una regla de asociacin es una implicacin X)Y en la cual X e Y son itemsets


de interseccin vaca (esto es, sin tems en comn) El significado intuitivo de
una regla de asociacin X)Y es que las transacciones (o duplas) que contienen
a X tambin tienden a contener a Y.

La confianza de una regla de asociacin X)Y es la proporcin de las


transacciones que, conteniendo a X, tambin incluyen a Y. El soporte de la
regla es la fraccin de transacciones en la base de datos que contienen tanto a
X como a Y.

La extraccin de reglas de asociacin tambin puede realizarse en bases de


datos relacionales. En ellas, un tem es un par (atributo, valor) Adems, se
puede aadir una restriccin adicional como consecuencia directa de la
Primera Forma Normal: todos los tems de un itemset deben corresponder a
atributos diferentes. La Primera Forma Normal establece que todo atributo de
una relacin debe contener nicamente valores atmicos.

Dada una base de datos, el proceso habitual consiste en extraer todas las
reglas de asociacin que tengan un soporte y una confianza por encima de
unos umbrales establecidos por el usuario, MinSupport y MinConfdence
respectivamente. Este problema de extraccin de reglas de asociacin se
suele descomponer en dos subproblemas utilizando la estrategia "Divide y
Vencers":

Encontrar todos los itemsets frecuentes que son aquellos itemsets cuyo
soporte es mayor que un umbral de soporte mnimo establecido por el
usuario. Este problema puede resolverse construyendo un conjunto
candidato de itemsets potencialmente frecuentes e identificando, en dicho
conjunto de candidatos, aquellos itemsets que realmente lo son. El tamao
de los itemsets considerados se va incrementando progresivamente hasta
que no quedan itemsets frecuentes por descubrir.
Generar las reglas de asociacin que se derivan de los itemsets frecuentes
se verifica si el cociente entre el soporte tan grande como el umbral de
confianza mnima. La regla superara el umbral de soporte porque es
frecuente.

El descubrimiento de los itemsets frecuentes es la parte del proceso de


extraccin de reglas de asociacin ms costosa computacionalmente, mientras
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que la generacin de las reglas de asociacin a partir de los itemsets


frecuentes es casi inmediata. Por lo tanto, las principales investigaciones han
centrado sus esfuerzos en la enumeracin de los itemsets frecuentes.

9.3 Anlisis Morfolgico

9.3.1 Objetivo

El objetivo del anlisis morfolgico evidencia la conducta de los nuevos productos


en previsin tecnolgica pero tambin la construccin de escenarios.

9.3.2 Descripcin

El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros


posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
descomposicin de un sistema.

Con esta situacin los participantes se familiarizan con la utilidad de la Prospectiva


Tecnolgica para identificar y jerarquizar en comn los principales retos de futuro,
las principales ideas recibidas y localizar pistas para la accin frente a estos retos
e ideas.

En Prospectiva Tecnolgica el mtodo Anlisis Morfolgico, es frecuentemente


utilizado para designar sesiones organizadas de reflexin colectiva. Se desarrollan
hace varios aos.

Utilidad y limites

Este mtodo constituye una verdadera formacin - accin, que da a las


organizaciones, los elementos indispensables para toda reflexin Prospectiva
participativa.

Conclusiones prcticas

El modelo puede reunir todos los grupos de personas que tengan una vida
comn que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles y deseables
para el entorno a fin de poder controlarlos y orientarlos.

Constituye un buen precedente casi indispensable a toda reflexin Prospectiva. Su


puesta en marcha es simple y el trmite apropiable. Debe de antemano servir de
rampa de lanzamiento de un proceso de reflexin y de dominio del cambio.
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Mtodos y programas

Cinco problemas, Cinco herramientas

Si la Prospectiva Tecnolgica es una indisciplina intelectual, necesita tambin de


rigor en los mtodos para esclarecer la accin de los hombres y orientarla hacia
un futuro deseado. Las herramientas de la Prospectiva Tecnolgica permiten
plantear las buenas preguntas y reducir las incoherencias del razonamiento.

La Prospectiva es tambin un arte que para ejercerlo necesita de talentos tales


como el inconformismo, la intuicin y el sentido comn.

9.3.3 Fases

Un camino, un recorrido es una combinacin asociada por la coherencia de una


hiptesis (tendencial, alternativa o ruptura) de respuesta para cada variable que se
ha tenido en cuenta. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico de
los futuros posibles. Es sin duda el miedo a quedarse atrapado por la combinatoria
lo que ha frenado el recurso al anlisis morfolgico para la construccin de
escenarios.

El anlisis morfolgico ha sido poco utilizado por los prospectivistas hasta finales
de los aos ochenta. Antes la construccin de los escenarios se limitaba
generalmente a algunas combinaciones que parecan las ms probables partiendo
de las hiptesis de las variables clave del anlisis: cuatro o cinco como mximo.

La cuestin de la eleccin de las dimensiones y las variables clave en orden a


examinar las hiptesis asociadas es determinante para la pertinencia, la
coherencia, la verosimilitud y la transparencia de los escenarios. Estas
dimensiones pueden ser identificadas a partir de los resultados del anlisis
estructural MICMAC para la identificacin de las variables clave y el anlisis del
juego de actores MACTOR.

El mtodo hace uso de la convencin internacional de los colores de trnsito


vehicular, para facilitar la discusin estructurada de temas con el fin de
priorizarlos, ponderarlos o discutirlos en un consenso de comprensin detallada.
Esto ltimo se logra si el objetivo es conocer cul es la percepcin que cada uno
de los participantes en el ejercicio tiene sobre las reas temticas determinadas.

Los resultados se presentan en tres secciones:


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Los resultados de la primera encuesta, es decir la validacin de los elementos


prioritarios del sistema de acuerdo con su importancia, teniendo en cuenta la
participacin del panel de expertos correspondiente. Aqu el resultado se
mostrar por subetapa de proceso.
Se presentar la grfica donde se muestra la capacidad que principalmente
debe desarrollar la organizacin, aqu la presentacin del resultado tambin es
por subetapa de proceso.
Por ltimo se presentan las conclusiones que desde los resultados se tienen
para esa subetapa del proceso. Es esta seccin se discrimina adicionalmente
el resultado por subsector.
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RESUMEN DE LA 2da UNIDAD

Varios mtodos alternativos se utilizan en el pronstico, dependiendo de la


naturaleza de la informacin que est disponible para sostener el pronstico.
Generalmente dos tipos de informacin se necesitan simultneamente como una
base de un pronstico:

Datos que describen el estado actual del objeto. Un modelo general del desarrollo
normal o usual de esta clase de objetos o fenmenos. Especialmente tiles son
los modelos que definen una invariante dinmica del fenmeno.

Los modelos que se necesitan en predecir tienen que ser detectados por
investigacin anterior de este fenmeno o de otros fenmenos similares, pero esta
investigacin no necesita siempre ser hecha por el mismo cientfico que produce el
pronstico. En efecto, la mayora de las predicciones se hacen en base de teora
general, es decir con las invariaciones bien conocidas mucho antes o descubiertos
y publicados ya por otros investigadores.

Mtodo Delphi

El mtodo ms primitivo de pronstico es adivinar. El resultado puede ser


calificado de aceptable si la persona que hace la adivinacin es un experto en el
asunto. Una cosa importante que hay que hacer notar es que la adivinacin es el
nico mtodo que puede hacer uso del conocimiento tcito que el especialista no
ha sido capaz de expresar en palabras o cifras exactas. El mejor mtodo para
obtener tal pronstico del experto es la entrevista no estructurada. El mtodo de la
entrevista nos permite inquirir sobre las razones y explicaciones para el pronstico
presentado, que podra optar por criticar y as intentar llegar a un pronstico
mejorado. Cuando entrevistamos a un experto puede que tambin aprendamos
algo que ms tarde podamos usar si preferimos construir nuestros propios
pronsticos con otros mtodos.

Podemos en ocasiones conseguir nombres y direcciones de expertos que vivan


lejos y a los que sera difcil entrevistar.

Para consultar a tales expertos, podemos recurrir a un cuestionario en lugar de a


la entrevista. Si deseamos preguntar a varias personas simultneamente,
podramos considerar el uso del mtodo Delphi.
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En al mtodo Delphi, el investigador dirige preguntas idnticas a un grupo de


expertos, pidindoles queden sus suposiciones sobre el futuro desarrollo del tema
especfico. En el siguiente paso, el investigador hace un sumario de todas las
respuestas que ha recibido, las enva a sus correspondientes y les pregunta si
algn experto quiere revisar su respuesta original. Puesto que es difcil hacer
sumarios de algo distinto de respuestas cuantitativas, las preguntas que se usan
en el procedimiento Delphi suelen ser cuantitativas, como "Cul ser el precio del
crudo en dentro de 20 aos? "Sobre la base de este tipo de respuestas, el
investigador ser capaz de calcular por ejemplo las medias y los rangos. Una
ventaja del mtodo es que siempre se puede usar el rango como una medida de la
fiabilidad del pronstico. Por supuesto, nada impide que se usen preguntas
cualitativas o de cualquier otro tipo si la naturaleza del objeto as lo exige.

Si los encuestados se prestan al esfuerzo suplementario, se les puede pedir que


justifiquen su opinin, especialmente si difiere de la de la mayora.

El procedimiento Delphi se repite normalmente hasta que los encuestados ya no


tengan intencin de ajustar sus respuestas.

El mtodo Delphi no es muy fiable. Despus, con los resultados de cuestionarios,


suele que se haba predicho el curso real de los acontecimientos notablemente
mal. La mayora de incluso eminentes especialistas puede equivocarse, y aquellas
pocas personas que podran haber hecho una prediccin correcta, tal vez nunca
se habran seleccionado para el grupo Delphi de expertos. "Si hubieras predicho el
colapso del muro de Berln un ao antes de que ocurriera, habras mostrado que
no eres un experto en poltica.

La mayora de los mtodos de pronstico utilizan algn tipo de modelo que se


supone reproduce las relaciones entre los diversos aspectos, atributos, y variables
de los acontecimientos que se predicen. El ms simple y probablemente el ms
viejo mtodo de adquirir tal modelo est disponible cuando el sistema que se
predir pertenece a una clase de sistemas comparables cuyos miembros siguen
normalmente los patrones similares del desarrollo que se saben. Por ejemplo, la
vida de un animal sigue generalmente el mismo patrn que es tpico para la
especie. Si usted sabe este patrn, puede incluso ser posible pronosticar sin tener
ninguna formulacin terica explcita del patrn: usted considera simplemente un
espcimen observado anterior de la clase pertinente como modelo del desarrollo.
Ya en el tiempo de Hippocrates los mdicos saban el proceso tpico de muchas
enfermedades, y cuando observaba los sntomas iniciales de tal proceso en un
paciente el mdico podra predecir el progreso de la enfermedad.
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En el mtodo de la analoga

Elegimos un sistema "forneo" que ha alcanzado un estadio relativamente


posterior o ms maduro en el desarrollo que el sistema "domstico" sobre el que
estamos pronosticando (esto es el punto crucial en la lgica)

Habitualmente el sistema forneo, o su entorno, tiene varios rasgos que difieren


del que se va a predecir, lo que va en detrimento de la credibilidad de nuestra
prediccin. As que tendremos probablemente que hacer cierto nmero de
correcciones. Una diferencia tpica entre los sistemas se refiere a su tamao (junto
ala obvia diferencia de que el sistema "forneo" ha sido medido en el pasado y el
sistema "domstico" ha de continuar en el futuro)

El proceso de pronosticar con analoga es:

1. Explora el desarrollo reciente del sistema domstico.


2. Encuentra un sistema extranjero que ha experimentado el desarrollo similar.
Consiga los datos de l.
3. Descubra el punto del tiempo t cuando el sistema extranjero estaba en un
estado semejante que el sistema domstico ahora est.
4. Compense para las diferencias entre los sistemas caseros y extranjeros,
eliminando e.g. la diferencia del tamao multiplicando los datos del sistema
extranjero por la proporcin de los tamaos.
5. Los datos del sistema extranjero, a partir del tiempo t hasta presente, se
pueden ahora tomar como pronstico para el sistema domstico, comenzando
del presente.

Casos tpicos del mtodo de la analoga son las predicciones de economas


nacionales. El sistema forneo se toma de los EE.UU o cualquier otro pas
"desarrollado", y este modelo se aplica entonces para predecir la economa
nacional de un pas "menos desarrollado". Las variables tpicas pronosticadas de
este modo estn vinculadas a la produccin industrial, el Producto Nacional Bruto,
y a cifras que describan el consumo, como el nmero de coches y la cantidad de
trfico.

En los ejemplos de ms arriba los sistemas se describen con variables


cuantitativas; sin embargo, podemos igualmente usar el mtodo de la analoga
incluso cuando nuestros modelos son cualitativos. En hecho, puede manejar
cualquier formato de la descripcin de un desarrollo temporal. Un ejemplo del
pronstico cualitativo se puede encontrar en el libro de Oswald Spengler (1880 -
1936), Untergang des Abendlandes (1918, 1922) - La decadencia de Occidente -,
que explica el desarrollo tpico de las culturas antiguas de China, de Egipto, de
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Roma y de algunos otras que han prosperado en su tiempo y despus se han


marchitado. Spengler encontr que las culturas son procesos que comparten un
modelo comn del desarrollo. l entonces hizo la prediccin que la cultura
occidental que todava est en el desarrollo seguir el mismo patrn. En esta parte
de su tratado, Spengler cre as una analoga entre los objetos de la misma
categora(es decir entre las culturas)

Por otra parte, Spengler (y adems Arnold J. Toynbee en el libro A Study of


History, 1935-39) dibuj la analoga ms lejos y afirm que el patrn del desarrollo
cultural es tambin anlogo a la sucesin de las estaciones del ao, es decir la
primavera, el verano, el otoo y el invierno, e incluso a las vidas de plantas y de
animales que nacieron, crecieron, florecieron, declinaron y murieron; Spengler hizo
la prediccin de que la cultura occidental, de forma anloga, seguira el mismo
patrn. [En otras palabras, Spengler ampli la analoga de una especie de
sistemas (las culturas) a otra (animales y plantas)

Otro ejemplo de una analoga entre objetos de categoras diferentes es el libro de


Alvin Toffler Thethird Wave - La tercera ola - (1980), donde la analoga de la ola es
usada para describir la evolucin desde la sociedad agrcola a la industrial, y ms
tarde a la sociedad de la informacin.

De hecho, las analogas bravas entre objetos de tipos diferentes (vase ejemplos
de stos) pueden generara veces las hiptesis frtiles para la discusin, pero si
usted deseo justo hacerla un pronstico plausible es generalmente ms seguro
restringir la analoga a una sola clase de objetos. Piense si usted intent predecir
el desarrollo de coches haciendo una analoga a las computadoras? Quizs
concluya usted que los coches deben pronto funcionar en 10,000 millas por hora,
mientras que su peso disminuy a unos pocos gramos?

Incluso esas analogas que mantienen a una clase sola de objetos sufren a
menudo de varios factores irregulares que afectan el sistema casero
diferentemente que el extranjero. Usted puede intentar disminuir su influencia
usando ms que un sistema extranjero, si est disponible. Es decir usted hace
unos pronsticos paralelos y combina los resultados. Todava mejore, si usted
puede encontrar el patrn general que todos los sistemas siguen. Si es posible
usted puede avanzar a mtodos ms confiables del pronstico como Aplicar un
modelo estadstico o Aplicar un modelo causal.

Una ms debilidad del mtodo de la analoga es que es difcil determinar la


incertidumbre de sus resultados.
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Extrapolacin

La extrapolacin es el mtodo ms habitual de pronstico. Se basa en suponer


que el curso de los acontecimientos continuar en la misma direccin y con
velocidad constante (o con una velocidad creciente o decreciente a un ritmo
constante = una extrapolacin logartmica)

La base para una extrapolacin ser el conocimiento sobre el reciente desarrollo


del fenmeno. Necesitaremos al menos dos (aunque habitualmente tenemos ms)
observaciones secuencias hechas en puntos conocidos en el tiempo. El principio
se muestra en la figura a la derecha.

1. comenzamos con dos o ms observaciones que se hicieron en distintos puntos


en el tiempo, (t= -1 y t= 0, en el diagrama)
2. nos fijamos en las diferencias entre ellas (cuantitativas o cualitativas)
3. aadimos estas diferencias al informe de la ltima observacin
4. y aqu tenemos nuestro pronstico (la lnea roja en el diagrama)

Usted tendr la opcin de medir la diferencia d como valor absoluto o como


progreso proporcional. La medida absoluta significa que el cambio contina en
velocidad constante. La evolucin proporcional, por ejemplo "el aumento 10% a la
observacin precedente" significa que el paso del cambio est aumentando(o
disminuyendo) Este alternativa a veces se llama "extrapolacin logartmica ", ve la
figura abajo. Si tenemos ms de dos observaciones, tenemos la opcin de elegir el
nmero de observaciones sobre el que basaremos la extrapolacin.

Si sentimos que las ltimas observaciones tienen mejor capacidad predictiva que
las anteriores, puede que prefiramos hacer caso omiso de las primeras
observaciones. Una alternativa es dar ms peso a las ltimas observaciones que a
las primeras. Si decidimos usar un amplio nmero de observaciones (en otras
palabras, estamos extrapolando la tendencia) probablemente desearemos hacer
los clculos con un programa de anlisis de regresin si los datos son
cuantitativos.

El mtodo de extrapolacin se aplica tpicamente a las variables cuantitativas.


Adems, la prediccin muchas veces se desarrolla tambin en trminos verbales
cualitativos, para hacer ms fcil que sea aprehendida. Un ejemplo es el libro
Megatrends de Naisbitt (1982)

No obstante, nada impide extrapolar tendencias que se describan enteramente en


trminos cualitativos. Suele ser prctico el describir los artefactos existentes con
ayuda de imgenes y otros modelos icnicos y esta forma de presentacin es
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prctica incluso para las extrapolaciones. El libro Industrial Design, Raymond


Loewy combin dos enfoques: el histrico y el predictivo. En la pgina 74 del libro
encontramos el "grfico de evolucin del diseo" que muestra el desarrollo de
1900 a 1942 (a la derecha) La ltima imagen es el pronstico de Loewy que ste
cre sobre la base de la tendencia de la serie entera, siendo aqu la tendencia
principal el movimiento gradual hacia un diseo ms aerodinmico.

La debilidad innata de toda extrapolacin estriba en que stas slo pueden


atender a aquellos procesos o fuerzas que estn ya interviniendo. Siempre ignoran
los impactos nuevos que empiezan a actuar slo en el presente o en el futuro. Con
frecuencia se da una situacin en que gradualmente habr ms y ms nuevos
impactos. En tales circunstancias, el mtodo de la extrapolacin suele dar
resultados tiles slo para periodos relativamente de corto plazo.

Otra debilidad es que es casi imposible estimar el error probable de una


extrapolacin. Una nocin spera puede ser obtenida estudiando la consistencia y
la homogeneidad de la serie de las observaciones originales.

La escala del instrumento tradicional de predecir de tiempo, el barmetro, incluye


dos pronsticos: "Buen tiempo" en el fin alto de la gradacin, y "Tormenta y lluvia"
en la parte ms baja. Estos pronsticos se basan en la experiencia de largo plazo
que podramos comprimir en un modelo como la tabla a la derecha. Tal modelo
puede ser llamado descriptivo porque representa solamente la relacin aparente
de los fenmenos (presin de aire y tiempo) sin dar ninguna explicacin o causa a
este lazo. El modelo no nos dice cul de los fenmenos depende del otro, o
aunque hay tal dependencia. No obstante, tal modelo puede ser usado a predecir.

Un modelo estadstico se basa en una serie de observaciones en el fenmeno, y


delinea la asociacin entre los varios factores o variables del fenmeno que estn
de inters. Esta asociacin necesita no ser absoluta; un nmero pequeo de
anomalas a la regla general reduce pero no estropea enteramente la capacidad
pronostica del modelo.

Los modelos descriptivos que se utilizan en el pronstico son a menudo


cuantitativos, pero cualitativos se utilizan tambin. De hecho, cualesquiera de
varios lenguajes de modelo pueden ser utilizados.

Por ejemplo, los aforismos verbales fueron utilizados como la base del pronstico
de tiempo ya largo antes barmetros: "El cielo rojo en la noche es placer de un
marinero; el cielo rojo por la maana, marineros deben tomar una alerta. Y
adems: "El anillo alrededor de la luna trae una tormenta pronto. Hoy, la
tendencia entra en la direccin cuantitativa, pero observa que en el desarrollo y
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pronstico de artefactos hay muchos aspectos que se pueden expresar solamente


cualitativamente o grficamente. Prospectiva El mtodo de predecir en base de un
modelo descriptivo es simple, como puede ser visto en el diagrama a la derecha.
Si una de las variables en el modelo es tiempo, es solamente necesario insertar
cualquier punta futura elegida del tiempo y despus leer el "valor" de la variable
deseada en el modelo. (El "valor" est en citas aqu porque en modelos
cualitativos su contenido no es numrico.)

Hay tambin otra manera de usar el modelo, y es posible an cuando el modelo


no incluye tiempo como variable. Este mtodo se us ya en el caso del barmetro,
arriba.

En este mtodo el foco est en la direccin del cambio de las variables, como en
la tabla a la derecha. Necesitamos una observacin reciente en la direccin ahora
que prevalece del cambio del factor que no se est prediciendo (aqu es la presin
area) De estos datos podemos deducir el cambio anticipado del factor que se
predirn y finalmente de su estado a fines del perodo predicho. Observa que este
mtodo incluye la extrapolacin del factor que no se est prediciendo, que significa
si se asume que su cambio seguir siendo constante durante el perodo del
pronstico.

Predecir sobre la base de modelos estadsticos suele ser factible y exitoso incluso
cuando no sabemos la razn o explicacin de la asociacin matemtica que
hemos encontrado en los datos histricos. El mtodo podra dar una prediccin
correcta incluso en un caso en que la explicacin que hemos supuesto para la
asociacin estadstica existente estuviera bastante equivocada!

Ejemplos histricos famosos de prediccin sobre la base de modelos matemticos


fueron slo los clculos astronmicos en la antigua Mesopotamia, y los de
Ptolomeo en Grecia. Los ms, tal vez todos, de estos primeros cientficos crean
que la tierra era el centro del universo y que el sol, la luna y los planetas
simplemente se movan en torno a ella. Sin embargo, los modelos matemticos de
estos movimientos aparente sern acertados y produjeron predicciones correctas
de las salidas y puestas del sol y de la luna, as como de eclipses.

Cuantitativos

Los modelos descriptivos cuantitativos se componen de las variables y una


expresin que defina su relacin el uno al otro. Esta relacin se llama asociacin
estadstica para acentuar que origina de una serie de observaciones. Para los
modelos cuantitativos esta asociacin se expresa normalmente como una
ecuacin, e.g. del tipo y = ax + b. En la seccin en extrapolacin discutimos ya dos
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tipos de asociaciones: las tendencias lineares y logartmicas. Debajo, hay algunos


otros tipos usuales de relaciones.

La Curva de Gauss es una opcin posible si esperamos que el fenmeno tenga


lugar slo una vez.
La curva de seno cclico es algo habitual cuando el fenmeno tiene lugar varias
veces secuencialmente, como pueda ser cuando tiene lugar un ritmo anual.
La curva de seno decreciente, cuya oscilacin disminuye su intensidad con el
tiempo, aproximndose a una lnea recta hacia su final.

Algunas veces la serie cronolgica que deseamos extrapolar incluye


simultneamente varios tipos de variacin. Junto a la tendencia, que se trat ms
arriba, suele haber uno o varios tipos de variacin estacional. Si este es el caso, el
mtodo normal es analizar primero la serie cronolgica, dividindola en sus
componentes discernibles. Tras esto, continuamos haciendo pronsticos
separados para todos los componentes (la tendencia y las distintas variaciones
estacionales, si procede) y solamente en la ltima fase recombinamos los
componentes.

Si, por ejemplo, deseamos pronosticar, el consumo de energa para calefaccin de


un edificio industrial, nuestro anlisis de datos pasados revelar probablemente
que la variacin del consumo ha estado siguiendo simultneamente varios
patrones. Algunos patrones se deben al ritmo de trabajo de la empresa, que
normalmente vara con tres frecuencias: a lo largo del ao, semanalmente y con
un ritmo diario, y quizs con respecto a las coyunturas del negocio. Por otra parte,
puede haber tendencias lineales, causadas quizs por un cambio gradual a
mquinas mayores, o alternativamente a mtodos y mquinas con ahorro
energtico. El pronstico se hace ahora estimando todas las variaciones cclicas,
una por una, calculando entonces sus continuaciones, y finalmente combinando
todas estas a la vez con una extrapolacin de la tendencia.

Hay grandes riesgos en pronosticar sin saber las razones de las asociaciones
estadsticas. La mayor parte de los pronsticos cientficos de las economas
nacionales son bien conocidos por su baja fiabilidad, lo que, desde luego, es un
resultado de la falta de comprensin de las conexiones f actuales de las variables
de la economa. Hablando de modo general, debemos siempre tratar de descubrir
la explicacin racional que hay tras la asociacin estadstica que vamos a usar
como base de nuestros pronsticos. Siempre es ms seguro pronosticar sobre la
base de un modelo causal (descrito ms adelante), que pronosticar solo sobre la
base de la asociacin estadstica.
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Aplicar un modelo causal

Weather Map El mtodo ms exacto de prediccin, es decir, el modelo causal, es


posible si hemos obtenido - mediante investigacin -, un modelo [que no slo
describe (como en la seccin previa) el desarrollo del fenmeno que se predir,
pero tambin lo explica. La explicacin puede ser o causal, o puede indicar el
motivo o la funcin de la actividad, de modo que sepamos las invariantes
dinmicas en el desarrollo. Generalmente (aunque no siempre) tales invariantes
que hemos encontrado en datos pasados permanecen vlidos tambin en el
futuro, y en tal caso nos dan buenos argumentos para hacer predicciones. Las
predicciones normales del tiempo, por ejemplo, se hacen no ms en base de la
presin de aire solamente. Sabemos hoy la estructura invariable de los ciclones
mviles (fig. a la derecha) que explica los cambios en la presin area y en el
tiempo. Incluso el proverbio sobre el cielo rojo ahora se ha dado una explicacin:

"Porque las estructuras meteorolgicas en Norteamrica se mueven generalmente


desde el oeste al este, cuando las nubes llegan de arriba en la salida del sol que el
cielo aparecer rojo, sealando una tormenta que se acerca. Cuando la tormenta
pasa eventualmente, el cielo limpiar en el occidente. Si ocurre la puesta del sol
simultneamente, la luz lanzar un resplandor rojo en las nubes arriba, ahora
movindose hacia el este."

El mtodo de pronstico en base de un modelo causal no diferencia mucho del


uso de un modelo estadstico. En el mejor caso una de las variables en el modelo
es el tiempo: entonces introducimos el ao correcto en el modelo, e
inmediatamente se convierte en el pronstico deseado. Si el tiempo no se incluye
en el modelo causal, el modelo puede seguir siendo de ayuda, porque solemos
poder predecir el desarrollo de sus variables ms fcilmente que el futuro del
sistema entero. Adems, cuando usted sabe las relaciones causales usted puede
modificar el modelo segn los requisitos de la situacin. Esto es particularmente
til cuando usted desea no slo pronosticar pero tambin cambiar el futuro. Con la
ayuda de un modelo causales fcil de localizar esos cambios en las variables
independientes que son necesarias para causar el cambio deseado en las
variables dependientes.

El mtodo que se discute arriba puede parecerse conveniente para el uso con los
modelos cuantitativos solamente; sin embargo el mismo principio puede ser
aplicado al predecir en base de los modelos cualitativos que tienen potencia
explicativa. Ejemplos de tales modelos se encuentran en la Historia que Explica.

El modelo causal suele ser tan complicado que se maneja mejor usando un
ordenador. Incluso entonces, necesitaremos habitualmente una presentacin
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ilustrativa de nuestro modelo para clarificar nuestro pensamiento y finalmente


presentarlo en el informe. En dicha ilustracin necesitaremos un sistema de
notacin para describir las distintas relaciones lgicas entre las variables. El
programa de ordenador normalmente ser capaz de mostrar el modelo, usando
sus notaciones incorporadas. Si no podemos encontrar sistemas de notacin ya
listos para usar, podemos idear uno.

Un famoso ejemplo de modelo causal amplio fue creado por el llamado Club de
Roma en 1972. Este modelo, publicado en el libro Los lmites al crecimiento,
consiste en docenas de variables, incluyendo la poblacin mundial, tasa de
nacimientos, produccin industrial y agrcola, los recursos no renovables y la
contaminacin. En el modelo, los niveles, o cantidades fsicas que pueden ser
medidas directamente, se indicaron con rectngulos, las tasas que influyen en
esos niveles con vlvulas, y las variables auxiliares que influyen en las ecuaciones
de las tasas con crculos. Los lapsos de tiempo se indicaron con secciones dentro
de rectngulos. Los flujos reales de gentes, bienes, dinero, etc. se representaron
por flechas continuas y las relaciones causales con flechas discontinuas. Las
nubes representan fuentes o "pilas" (salidas de material) que no son importantes
para el comportamiento del modelo.

El Club de Roma comenz a formar su "Modelo mundial construyendo primero


cinco submodelos. stos se concentraron en las cinco cantidades bsicas":
poblacin, capital, alimento, recursos no renovables restantes (medidos fraccin
restante ahora de las reservas de 1900), y polucin. Uno de los subsistemas
incluy las relaciones causales y los bucles de respuesta entre poblacin, capital,
agricultura y polucin(fig. de la derecha) Finalmente los investigadores combinaron
los cinco submodelos y as crearon el modelo mundial final, parte del cual se
ilustra abajo.

Cuando se usa un modelo causal como base de nuestra prediccin, debemos


tener en mente que el modelo normalmente ha sido producido estudiando cierta
poblacin, lo que significa que el modelo es vlido slo en ese contexto. No
debemos generalizar de forma demasiado poco escrupulosa y afirmar que el
modelo ser tambin vlido en el entorno futuro que estamos pronosticando. Si,
no obstante, pretendemos simplemente hacer eso, debemos considerar
cuidadosamente lo siguiente:

Qu aspectos del entorno futuro van probablemente o posiblemente a diferir


del contexto del objeto original de estudio?
si estas diferencias pueden influir nuestros resultados
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Determinar el lmite

Es a menudo ventajoso el usar un mtodo para el pronstico para el corto plazo y


otro para los periodos de largo plazo. Para el futuro prximo, se usa con
frecuencia la extrapolacin lineal, mientras que ocurre con frecuencia que el
sentido comn, la investigacin, u otra fuente de conocimiento general, nos dicen
que la evolucin que estamos pronosticando est sujeta a lmites preestablecidos
que dictan los acontecimientos ms prximos, sino ms bien un futuro ms
distante. Podemos, por ejemplo, estar estudiando el crecimiento de una planta
sabiendo que el crecimiento constante alcanzar en su momento un fin. Si este es
el caso, podemos combinar dos mtodos de pronstico: extrapolamos slo los
valores ms cercanos, mientras que basamos el pronstico de los valores
posteriores sobre una ley general. Un ejemplo tpico de tales desarrollos a largo
plazo es:

Las curvas, es habitual si el crecimiento tiene lmites naturales, como es el


caso de las plantas, y con los recursos naturales de la tierra,
La curva de catstrofe describe el fin de un desarrollo que ha tenido un
comienzo gradual, suave, pero para el que, sin embargo, se prev que ir al
final hacia una completa extincin, tal vez abrupta.

Evaluar y describir la incertidumbre

No hay demasiados mtodos para predecir la fiabilidad de nuestras predicciones.


Uno de los mejores es la triangulacin: hacer predicciones paralelas con distintos
mtodos si ello es posible. Si distintos mtodos llevan a pronsticos distintos, ello
nos da una idea del rango de incertidumbre. El anlisis de sensibilidades otro
mtodo que, sin embargo, funciona slo con modelos numricos. La mayor parte
de los mtodos de pronstico nos permiten calcular cul ser el resultado si una
de nuestras suposiciones del comienzo o un elemento en los datos de entrada
vara. O, si creemos saber el error probable de una de nuestras suposiciones,
podemos usar este conocimiento para calcular el error probable del pronstico
resultante.

Una vez que el investigador ha desarrollado para l mismo una aproximacin de la


probabilidad del pronstico, la prxima tarea es revelar esta probabilidad
igualmente a su pblico. Muchos mtodos habituales de presentacin del
pronstico (como los diagramas) son muy exactos, de hecho su exactitud con
frecuencia se corresponde mal con la incertidumbre del pronstico. En lugar de
ello, el investigador debe seleccionar una presentacin del pronstico que de la
impresin correcta del grado de incertidumbre. Hay, de hecho, varios mtodos que
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pueden usarse para describir el error probable o la posibilidad de que llegue a


cumplirse un pronstico:

La variacin probable. Esta es de hecho la manera normal cuando se usa el


mtodo Delphi, que prcticamente siempre produce un amplio conjunto de
distintas profecas hechas con varios mtodos. Si las preguntasen cuestionario
del mtodo Delphi son cuantitativas, podremos calcular una expresin para la
dispersin de las respuestas, como puede ser su rango. A veces, ser tambin
posible calcularla probabilidad de que el resultado f actual no exceda el rango.
Una curva difusa. Esto puede realizarse dibujando la curva como una lnea
gruesa o hecha a mano.
Una escala difusa. Por ejemplo, el Club de Roma deliberadamente escogi el
omitir las escalas de las variables y tambin hizo la escala horizontal un tanto
vaga (consistiendo slo de los valores 1900 y2100) Esto era porque queran
indicar que los valores numricos eran aproximados.
Explicacin verbal, incluso cuando el pronstico ha sido cuantitativo, puede ser
usada para describirla probabilidad del pronstico. El inconveniente es que la
gente tiene distintas nociones de lo que pueda significar probable, por
ejemplo.
Escenarios paralelos.

Los escenarios paralelos son bastantes fciles de montar si tenemos un modelo


matemtico como base para el pronstico: todo lo que se necesita es alimentar al
modelo con varios conjuntos alternativos de datos. Por ejemplo, el ya mencionado
Club de Roma hizo una serie de escenarios introduciendo distintos en un nico
modelo causal de las relaciones pertinentes, mostrado anteriormente.

1. Su escenario estndar, supone que todas las variables siguen sus valores
histricos de 1900 a 1970. Alimento, produccin industrial, y poblacin crecen
exponencialmente hasta que la disminucin repentina de recursos fuerza una
paralentizacin en el crecimiento industrial. El crecimiento poblacional
finalmente se detiene por una subida en la tasa de mortalidad debida a la
alimentacin y servicios mdicos que se han reducido.
2. Otro escenario en el que las reservas supuestas de recursos fueron
duplicadas, mientras que todas las otras suposiciones se mantuvieron idnticas
al escenario estndar. La industrializacin puede ahora alcanzar un nivel ms
alto. Las grandes plantas industriales emiten polucin en tales tasas, sin
embargo, que los mecanismos de absorcin del entorno llegan a estar
saturados. Entonces la polucin causa un inmediato incremento en la tasa de
mortalidad y una cada en la produccin de alimentos.
3. Un tercer escenario de Los lmites al crecimiento es idntico al estndar,
excepto en que la poblacin se supone que permanece constante tras 1975. La
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produccin industrial contina creciendo exponencialmente hasta que la


reduccin de los recursos no renovables lleva a un repentino colapso del
sistema industrial.
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TALLER DE APLICACIN DE LA UNIDAD

1. Por qu la Prospectiva Tecnolgica debe asociarse con mtodos de trabajo?

2. Cite por lo menos cuatro fines que se persiguen con la aplicacin de cada uno
de los mtodos utilizados en Prospectiva Tecnolgica.

3. Qu ventajas espera Usted obtener al aplicar la metodologa definida para


hacer un estudio de Prospectiva Tecnolgica?

4. Aunque la organizacin disponga de buenas prcticas de programacin Pro


qu se justifica un plan prospectivo? Cules seran los factores a considerar?

5. Cules son algunas de las fallas o advertencias ms comunes que indicaran


la necesidad de adelantar un plan prospectivo? Cmo podran ubicarse o
identificarse dichas advertencias?

6. Por qu las organizaciones deben familiarizarse con la Prospectiva


Tecnolgica?

7. En qu campos de la administracin puede ser aplicada la Prospectiva


Tecnolgica?

8. Establezca la diferencia entre cada uno de los mtodos definidos en la unidad


2, para disear un plan prospectivo.

9. Qu es Prospectiva Tecnolgica y porque se emplea?

10. Usted ha sido seleccionado para disear un plan prospectivo, en la empresa


donde actualmente labora, en donde se ha detectado una baja participacin en
el mercado. Explique que procedimiento seguir para tratar de mejorar dicha
participacin de la empresa en el mercado.
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LECTURAS RECOMENDADAS

Mtodos de planificacin de ACKOFR R.


La planificacin por escenarios de BENASSOULI P.
Manual de prospectiva estratgica de GODET M.
Los ejercicios futuristas, reflexin metodolgica de LESOURNE J.
La tcnica de escenarios de REIBNITZ U.
La prospectiva estratgica en perspectiva de ROUBELAT F.
La planificacin estratgica por escenarios de SCHWARTZ P.
La planificacin por escenarios de WACK P.
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BIBLIOGRAFIA

Textos universitarios:

CHAVARRO PORRAS, Luz Dary y MARTINEZ BAUTISTA, Carmen Elisa.


Prospectiva. Bogot, UNAD, 2002.
MOJICA, Jos Francisco. Anlisis del siglo XXI Concepto de Prospectiva, Mxico.
Alfaomega, 1998.
GODET, Michel. De la anticipacin a la accin, Manual de Prospectiva y
estrategia. Espaa, Alfaomega marcombo, 1995.
MIKLOS TELLO. Planeacin Prospectiva, Una estrategia para el diseo del
futuro. Mxico, Limusa, 1999.
BERGER G. Etapas de la Prospectiva. Puf, 1964
ACUA ECHEVERRIA. Hernn y KONOW HOTT, Irene. Mtodos y tcnicas de
investigacin Prospectiva para la toma de decisiones. Santiago. Fundacin de
estudios prospectivos. Funfuturo, 1990.
GABIA, Juanjo. El futuro revisitado, Edit. Alfaomega, Marcombo, 1997.
MOJICA SASTOQUE, Francisco. La Prospectiva. Tcnicas para visualizar el
futuro, Bogot, Coleccin manuales prcticos para gerentes. Legis Editores, S.A.
1991.
GODET Michel. De la anticipacin a la accin: Manual de Prospectiva y
estrategia., Marcombo Boixareu. 1993.
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BAS, Enric, Prospectiva; herramientas para la gestin estratgica del cambio.
Ariel. Barcelona. 1999.
GODET, Michel; PROSPEKTIKER; FUTURIBLES. Problemas y mtodos de
Prospectiva: Caja de Herramientas. Unesco. 1990.
ASTIGARRAGA, Eneko. La funcin Prospectiva en la empresa. Apuntes de
Prospectiva para el Mdulo de Direccin Estratgica.
LANDETA, Jon. El mtodo Delphi Una tcnica de previsin para la incertidumbre,
Ariel, Barcelona, 1999.
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Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS.
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www.Concytec.gob.pe
www.apectf.nstda.or.th
www.europrospective.org
www.futurovenezuela.org
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www.club-of-Budapest.org
www.c-electronico.com/prospectiva
www.stateofthefuture.org
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www.cimat.cl
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www.programalban.org
www.britishcouncil.org.es
fisica.univalle.edu.co
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www.ap.concytec.gob.pe
www.colciencias.gov.co
www.dnp.gov.co
www.inasmet.es
www.calima.univalle.edu.co
www.getec.etsit.upm.es
www.eslee.org
www.futurocolombia.org.co
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CONCLUSIONES

Con el curso de PROSPECTIVA TECNOLGICA y los datos disponibles, el


estudiante ya puede iniciar a trabajar a partir de un juego de actores, el cual se
plantea con tres enunciados de fondo, a saber:

El soporte

El Actor 1: Actores armados, es un desestabilizante para el sistema


El Actor 2: Estatal, es vital para el sistema de la regin o nacin

Estos dos actores son el soporte estructural en el contexto del estudiante, as


como lo son el conflicto interno y la posicin econmica de la organizacin.
Existen ambos como materia disponible para el futuro

El puente

De acuerdo con el mapa de poderes, los actores unifican una posicin de


criterio para poder identificar cual ser el futuro ms prximo de la
organizacin.

El impulso

El estudiante debe ser halonador del proceso de construccin del futuro.

Recapitulando de acuerdo con lo anterior y volviendo a los objetivos del curso se


tiene:

Los actores con mayor influencia y dependencia son las agremiaciones


sectoriales y los agentes del mercado.
Dada su relacin de convergencia y divergencia, los actores se constituyen en
piezas claves para el diseo de un modelo prospectivo.
La relacin de los actores con las reas de la organizacin muestra que las
ms influenciadas y apoyadas por ellos, son la de mayor crecimiento y
proyeccin a partir de nuevas tecnologas de gestin, consultora y servicios
tcnicos.
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De esta manera el contexto lo provee la integracin entre actores, en el cual se


tejen relaciones a la luz de las polticas organizaionales, la regulacin y la
normatividad, transformando a su vez dichas polticas, en bases de un modelo
prospectivo. Como ya se dijo, el tejido de relaciones promueve la consolidacin del
contexto de integracin, en el cual se toman decisiones que promueven el flujo de
bienes, servicios y de bienestar, para el bien de la organizacin en un futuro
cercano.

Las Prospectiva Tecnolgica y el diseo, no slo conforman la base tecnolgica


sobre la cual se crea el futuro, sino que tambin constituye la base de la armona
organizacional.

Siendo entonces percibida la Prospectiva Tecnolgica y el diseo, como las reas


temticas que dentro de la estructura organizacional dinamizan una proyeccin,
deben ser impulsadas para que se constituyan posteriormente en el insumo para
un ejercicio de escenarios prospectivos; siendo este ltimo el marco de actuacin
para el administrador del futuro.