UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

PROJETO INTEGRADOR II
TEMA: Plano de Controladoria

PROFESSORES EAD: Luciana Rincolatto Camacho

TAUBAT / SP

2016
UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

PROJETO INTEGRADOR II

Trabalho realizado como continuao

do Projeto Integrador II, conclusivo
do curso de bacharel em Cincias
Contbeis, sob a orientao das
Prof.(a) Luciana Rincolatto Camacho
.

Equipe de Pesquisa e Desenvolvimento:

Bruna Muniz RA 7702666819

Thiago Perroni RA 1271512414

TAUBAT / SP

2017
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Gesto ...................................................................................................... 9

Figura 2 - PratosQuadro 1 - Pratos ........................................................................................... 12
Figura 3 - Organograma ........................................................................................................... 13
Figura 4 - Metas e Objetivos .................................................................................................... 14
Figura 5 - Auditoria interna ...................................................................................................... 17

LISTA DE GRFICOS

Nenhuma entrada de ndice de ilustraes foi encontrada.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Objetivos EVA ....................................................................................................... 19

Quadro 2 - Fatores EVA ........................................................................................................... 19
Quadro 3 Relao EVA com a Gerao x Perda de Valor .................................................... 20

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Balano Patrimonial da empresa Restaurante Cheiro Verde................................... 21

Tabela 2 - Balano Patrimonial aplicado s teorias .................................................................. 23
Tabela 3 - Demonstrao Resultado ......................................................................................... 24
 LISTA DE SIGLAS

SBVC - Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo

APAS - Associao Paulista dos Supermercados

IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinio e Estatstica

MINTEL Pesquisa Global de Mercado e Insights de Mercado

ABF - Associao Brasileira de Franchising

APEX - Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos

USDA - Departamento de Agricultura dos Estados Unidos

MAPA - Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento

SisOrg - Sistema Brasileiro de Avaliao de Conformidade Orgnica

Planapo - Plano Nacional de Agroecologia e Produo Orgnica

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

 SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................................... 6
2 PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO ....................................................................................... 7
2.1 Problema de Pesquisa .................................................................................................................... 8
2.2 Objetivos ....................................................................................................................................... 8
2.3 Justificativa ................................................................................................................................... 8
3 MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO .................................................................. 9
3.1 Apresentao da Empresa ........................................................................................................... 10
3.2 Principais servios da Empresa ................................................................................................... 11
3.3 Organograma da Empresa ........................................................................................................... 13
3.4 Declarao de Valores ................................................................................................................. 13
3.5 Declarao de Viso .................................................................................................................... 14
3.6 Declarao de Misso.................................................................................................................. 14
3.7 Metas e Objetivos ........................................................................................................................ 14
4 A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES ................................... 15
4.1 O objetivo da Auditoria Interna .................................................................................................. 16
5 EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO)........................... 17
5.1 Objetivos do EVA ....................................................................................................................... 18
5.2 Fatores ......................................................................................................................................... 19
5.3 Metodologia do Clculo do EVA ................................................................................................ 20
5.3.1 Clculo CMPC ......................................................................................................................... 24
5.3.2 Clculo EVA ............................................................................................................................ 25
9 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 26
 6

1 INTRODUO

Com o avano notrio e constante do desenvolvimento social, as empresas procuram

progredir na mesma proporo das condies externas os quais esto inseridas, sendo que
dependem das mesmas variveis para sua interao.
A evoluo tecnolgica, a imposio de informaes precisas, as variaes econmicas,
constituem cenrios significativos, comprovam a evoluo do ramo empresarial. Conforme esse
cenrio, h um aumento significativo das necessidades das empresas em optar por ferramentas
que auxiliam a gesto de seus recursos.
Nessas circunstncias, a controladoria se encaixa como uma ferramenta para assessorar
na gesto do ramo empresarial, sugerindo progressos em seus processos. de suma importncia
saber as formas que a controladoria deve ser aplicada e quais so os benefcios na utilizao em
um modelo de gesto.
A controladoria tem o principal objetivo medir e avaliar as atividades da empresa e com
esse resultado, dando suporte na tomada de decises. As informaes obtidas neste processo
so de grande importncia, pois sero utilizadas no processo decisrio da empresa, contribuindo
para o aprimoramento da gesto.
Este trabalho foi realizado em um estudo de caso do Restaurante Cheiro Verde,
desenvolvendo um modelo de gesto com base em informaes contbeis e gerenciais.
A partir deste contexto, a empresa em questo pode ser implantada com um modelo de
gesto eficiente e adequado para a sua realidade, demonstrando a importncia da controladoria
na gesto empresarial.
 7

2 PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO

Neste projeto, iremos utilizar os estudos e anlises de criao do Restaurante Cheiro

Verde, empresa que est que tem seu foco no ramo alimentcio e tem como seu principal
objetivo a alimentao saudvel.
Aproveitando a conscientizao dos brasileiros sobre os benefcios proporcionados pela
alimentao saudvel, atrelado a falta de tempo da populao em geral para se cozinhar e
preparar a alimentao todos os dias, o cenrio para os prximos anos se mostra muito favorvel
ao negcio. Um dado importante que o consumo de alimentos saudveis cresce em mdia,
30% ao ano e o valor do produto 40% mais caro.
A Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, SBVC, aponta a Alimentao Saudvel
como uma das tendncias para 2017.
Conforme a SBVC, diante de uma crescente taxa de sobrepeso da populao brasileira,
onde mais de 53% dos adultos esto acima do peso e de que metade das principais causas de
morte sofrem influncia direta da alimentao, inevitvel que o mercado de alimentao
saudvel continue prosperando no Brasil. Mais consumidores buscam opes saudveis e esto
menos tolerantes aos ingredientes artificiais.
De acordo com a APAS (Associao Paulista dos Supermercados) em pesquisa
publicada em 2015, 32% dos brasileiros afirmam que sade e qualidade de vida so suas
maiores preocupaes e que itens como refrigerante, cigarro, cerveja e acar tm constante
retrao no nmero de vendas.
Tambm possvel observar um considervel aumento do nmero de adeptos ao
vegetarianismo. De acordo com o Ibope, no Brasil cerca de 17 milhes de pessoas se
denominam vegetarianos.
Com tudo isso e o aumento do negcio fitness e da ampla busca de produtos light,
muitos empreendedores esto investindo na comercializao de alimentao saudvel, de baixo
teor calrico, integrais, com pouco ou sem adio de sdio e acar. Este tipo de alimentao
so os principais produtos comercializados por esse setor. As franquias desse ramo tambm
esto em alta no mercado. Cada vez mais aparecem pequenos mercados comercializando
produtos voltados para dietas com restrio de acar, lactose, glten e sdio.
Restaurantes, lanchonetes e fast-foods que so voltados para esse ramo e que levam aos
clientes a proposta de uma refeio balanceada esto crescendo rapidamente. Uma das
 8

principais razes apontadas para esse movimento a mudana de status que ocorreu em relao
a ser saudvel. Hoje, frequentar uma academia ou controlar a alimentao, por exemplo, no
apenas uma questo esttica, mas recomendao mdica.

2.1 Problema de Pesquisa

Com o cenrio de inflao em alta e o desemprego crescente, os brasileiros tiveram que

ajustar o oramento. O comprometimento com gastos essenciais mais difceis de cortar como
aluguel, alimentao e transporte caiu 39,3% em 2016 para 34,3% em 2016, segundo dados do
aplicativo de finanas pessoais GuiaBolso, tomando por base as movimentaes bancrias de
23 mil brasileiros.
Em tempos de recesso, a maioria dos brasileiros est gastando menos com refeio fora
de casa, segundo pesquisa da MINTEL, multinacional fornecedora de inteligncia de mdia e
mercado. O estudo feito com 1.500 entrevistados com mais de 16 anos mostra que 52% afirmam
estar comprando menos alimentos e bebidas.
Segundo o levantamento, praticamente 1 em cada 3 brasileiros reduziu os gastos com
refeio fora de casa: 33% afirmam que esto gastando menos com alimentao fora de casa.

2.2 Objetivos

O Restaurante Cheiro Verde ser localizado na cidade de Taubat, estado de So Paulo

e seu principal objetivo o preparo de alimentao saudvel, alguns inclusive feitos com
produtos orgnicos, podendo atender necessidade dos clientes.

2.3 Justificativa

Aproveitando a conscientizao dos brasileiros sobre os benefcios proporcionados por

alimentos orgnicos e livres de agrotxicos, atrelado a falta de tempo da populao em geral
 9

para a preparao de um alimento saudvel todos os dias, o cenrio para os prximos anos se
mostra muito favorvel.

3 MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO

O modelo de gesto evidencia a conduta dos integrantes da organizao, por meio de

suas decises, no formato do planejamento no cenrio dos negcios e na forma de execuo das
atividades do processo interno.
Segundo Nascimento e Reginato (2006), modelo de gesto um conjunto de princpios
e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cada fase da gesto para que a
empresa alcance os seus objetivos.
De acordo com Ghemawat (2007), o cenrio de negcios estrutura a elevao de cada
estratgia de acordo com sua lucratividade econmica.
O maior desafio da estratgia conduzir o negcio a um ponto alto no cenrio
empresarial. Para um melhor controle organizacional, o foco manter sinergia das perspectivas
trabalhadas pelo gestor. Dessa forma a organizao estar sempre preparada para inesperadas
mudanas que podero acontecer nos ambientes internos ou externos. A empresa dever sempre
estar alerta com essas mudanas, pois as condutas da organizao devero sofrer alteraes para
a melhoria dependendo das condies desse cenrio. O planejamento estratgico, operacional,
execuo e controle so os que mais sofrem com as mudanas organizacionais conforme o
cenrio que esto inseridas.

Figura 1 - Modelo de Gesto

 10

Fonte: http://docslide.com.br/download/link/controladoria-apostila

3.1 Apresentao da Empresa

O Restaurante Cheiro Verde surgiu com a unio de dois scios, que resolveram somar
suas experincias e ideias, assim contratando uma equipe selecionada e com capacitao, para
organizar da melhor maneira possvel, a preparao de seus pratos e atendendo ao cliente em
todo o Vale e regio, assim buscando a melhor maneira de atingir seus objetivos e a aumentando
seus lucros.
 11

Atravs do restaurante vegetariano, servindo uma alimentao mais saudvel e com

maior variedade no cardpio, usando sempre produtos de qualidade e orgnicos, tem como
compromisso investir nesse setor conforme pesquisa de mercado realizado anteriormente
entrando no ramo que hoje vem se desenvolvendo em tecnologias especializadas para o setor
de alimentos. Buscando bem como tornar acessvel a um nmero cada vez maior de pessoas.
Baseadas no propsito de oferecer refeies e lanches mais saudveis, conquistando a confiana
de seus colaboradores, clientes e fornecedores.

3.2 Principais servios da Empresa

O Restaurante Cheiro Verde comercializar pratos compostos por:

 12

Figura 2 - PratosQuadro 1 - Pratos

Arroz e feijo (preto, branco ou azuki)

Arroz Integral
Bolinhos de legumes doces
Omelete
Guiosa
Bolinho primavera
Berinjela agridoce
Yakissoba vegetariano
Sufl de abobora
Sufl de queijo
Sufl de Brcolis
Quiche de queijo
Palmito refogado
Lasanha de Cogumelos
Batata de espinafre
Gro de bico
Mandioca cozida com brcolis
Cogumelos refogado (shitaki ou shimeji)
Couve refogada
Espinafre refogado
Pur de batata e lentilha refogada
Pur de Mandioquinha
Abobrinha refogada com cenoura e gergelim
Bardana com cenoura refogada
Bife de Tof
Salada de Rcula com tomate seco
Salada de alface com gergelim e limo
Salada de quinoa
Tabule
Salada de alface com azeitonas, palmito e gergelim
Pepino agridoce
Salada de berinjela assada
Salada wordolf
Salada de alga
Salada de almeiro

Fonte: o autor
 13

Tambm oferecemos uma variedade de sucos naturais, com todas as frutas utilizadas em
nosso pas. Os pratos so produzidos com produtos orgnicos de qualidade, possumos nossa
prpria horta, facilitando o acesso aos vegetais frescos, trabalhamos de forma sustentvel, nosso
lixo orgnico tratado e revertido em adubo para a fertilizao da horta.

3.3 Organograma da Empresa

Organograma a representao grfica simplificada da estrutura organizacional de

uma instituio, especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes
formais entre eles. Cury (1981, p.255)
Seguindo o conceito de Cury, definimos nosso organograma atravs do fluxo
operacional, como segue abaixo:
Figura 3 - Organograma

PROPRIETARIO

GERENTE

GARONS CAIXA COZINHEIRO FAXINEIRA

Fonte: o autor.

3.4 Declarao de Valores

Qualidade
 14

Comprometimento com o meio ambiente

Sabor
Atendimento diferenciado
Higiene

3.5 Declarao de Viso

Segundo Oliveira (2007, p. 65) a viso conceituada como os limites que os

proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

Ser reconhecido como um dos melhores restaurantes de alimentao saudvel do Brasil

por nossa qualidade, sabor e atendimento diferenciado.

3.6 Declarao de Misso

Segundo Oliveira, (2007, p. 50) misso a determinao do motivo central do

planejamento estratgico, ou seja, a determinao de "onde" a empresa atua ou poder atuar.
Portanto a misso representa a razo de ser da empresa.

Produzir e comercializar, sobre rodas, refeies com produtos saudveis e de qualidade,

proporcionando aos nossos clientes uma experincia nica e prazerosa de alimentao.

3.7 Metas e Objetivos

Figura 4 - Metas e Objetivos

 15

OBJETIVO
Ser referncia em alimentao saudvel na regio
Abertura de novas unidades na regio.
Garantir satisfao do cliente com excelncia no
atendimento e na qualidade da alimentao.

METAS
Abertura de nova unidade no prximo ano.
Garantir bons salrios aos funcionrios

Fonte: o autor

4 A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS

ORGANIZAES

MOSIMANN (1999, p.123) afirma que o processo de gesto influenciado pela

filosofia da empresa, por seu modelo de gesto e pelas variveis ambientais que exercem
influncia sobre ela.
A Controladoria deve propiciar, atravs de controles confiveis, efetivos e constantes,
informaes para a tomada de decises nas empresas. Seus estudos, controles e recomendaes
servem de base para decises que visam a manter a continuidade empresarial.
Com sua viso ampla e generalista, a Controladoria influencia e assessora todos os
departamentos da empresa, gerando informaes a serem colocadas disposio dos executivos
para a tomada de decises. Elabora relatrios de anlise da performance da gesto, por
segmento, setor e produto, recomendando e orientando a execuo dos processos de forma que
salvaguarde o capital, atinja os objetivos corporativos e proporcione lucratividade.
A Controladoria deve ter a capacidade de prever e de se antecipar aos problemas da
empresa, bem como propiciar os elementos para as devidas solues. Deve, tambm, fornecer
 16

alta direo as informaes na linguagem dos executivos. Tais informaes podem variar
desde complicadas tabelas estatsticas a balanos futuros projetados.
Deve ter os olhos voltados para o futuro. Deve ser capaz de analisar os resultados do
passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lies dos erros anteriormente
praticados. Deve ser capaz de dar informaes e elaborar relatrios no momento em que for
solicitado.
Kaplan (1997, p 156) descreve que os sistemas de gerenciamento e de controle e
gerao de relatrios devero ser totalmente integrados, com um nico conjunto de informaes
inseridas uma s vez e acessveis a todos, dando suporte a relatrios internos e externos.
Os sistemas de gerenciamento fornecero informaes sobre desempenho para o
controle operacional e estratgico e avaliao precisa da lucratividade de produtos e clientes.

4.1 O objetivo da Auditoria Interna

A auditoria interna uma atividade independente com o objetivo de auxiliar os membros

de uma organizao a desempenhar de forma efetiva suas funes e responsabilidades atravs
de analises, comentrios e recomendaes da rea analisada. A auditoria interna tem seu foco
em todas as atividades do negcio que podem ser importantes para a administrao eficiente e
vai alm dos campos da contabilidade e finanas, assistindo a gesto e fornecendo informaes
peridicas.
Quanto aos objetivos, Attie (1992, p.29) sintetiza que a Auditoria Interna tem por
objetivo:
examinar a integridade e fidedignidade das informaes financeiras e operacionais e
os meios utilizados para auferir, localizar, classificar e comunicar essas informaes;
examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a observncia s polticas, planos,
leis e regulamentos que tenham, ou possam ter, impacto sobre operaes e relatrios, e
determinar se a organizao est em conformidade com as diretrizes;
examinar os meios usados para a proteo dos ativos e, se necessrio, comprovar sua
existncia real;
verificar se os recursos so empregados de maneira eficiente e econmica;
 17

examinar operaes e programas e verificar se os resultados so compatveis com os

planos e se essas operaes e esses programas so executados de acordo com o que foi
planejado; e
comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas as
providncias necessrias a respeito de suas descobertas.

Figura 5 - Auditoria interna

Assistncia
Metodolgica

Plano
de Treinamentos
ao

Auditoria
Interna Suporte
avaliao
dos tcnico
controles

Reviso Cartografias
dos de
Processos riscos

Fonte: o autor.

5 EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO

ADICIONADO)

O EVA (Economic Value Added) ou Valor Econmico Adicionado uma marca

registrada de propriedade da empresa Stern Stewart & CO., e empregado como um sistema
amplo de gesto de empresas com base no conceito de valor econmico agregado. Conforme
os criadores, o EVA uma medida de performance financeira que captura com maior preciso,
demonstrando o verdadeiro lucro econmico da empresa. considerado como a ferramenta de
 18

captura mais diretamente relacionada com a criao de riqueza do acionista durante todo o
tempo.
Em uma organizao, o valor adicionado referente contribuio adicional oriundos
de recursos, atividades ou processos para a fabricao de produtos ou prestao de servios, ou
seja, o valor dos bens produzidos por uma economia, deduzidos os custos com insumos
adquiridos de terceiros (matria-prima, servio ou bem intermedirio) utilizados na produo.
Formula de clculo do EVA:

EVA = Lucro Operacional aps imposto de renda (Capital Investido x Custo de Oportunidade)

O EVA considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance
econmica em determinado perodo, traduzindo os resultados verificados numa ptica contbil
numa realidade econmica.
O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fcil de
compreender, pelo menos ligadas a finanas, uma vez que se resume a uma relao entre
resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional depois
dos impostos, haver que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes ajustamentos
podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais distores contbeis. Para
determinar o montante de capital, haver que adicionar ao valor contbil do capital prprio
todos os diferentes tipos de dvida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais
considerados relevantes. O passo seguinte determinar o custo do capital e finamente efetuar a
subtrao entre as duas rubricas apuradas.

5.1 Objetivos do EVA

O principal objetivo do EVA demonstrar se uma empresa est efetivamente criando

valor aos seus acionistas. Este indicador permite a avaliao com nitidez se um capital
empregado aplicado a um determinado negcio est sendo bem remunerado.
Os principais objetivos do EVA esto elencados no quadro abaixo:
 19

Quadro 1 - Objetivos EVA

EVA - Objetivos
Possibilita a avaliao das decises tomadas pelos gestores da empresa
bem como a projeo de cenrios futuros;

Possibilita o conhecimento das causas da criao/destruio de valor e

permite indicar as alternativas que podem reverter a situao;

Concentra os esforos de toda a empresa para incrementar

operacionalmente os negcios e aumentar a riqueza dos scios/investidores
no longo prazo;

Torna transparente aos gestores o objetivo mnimo de remunerao aos

scios e acionistas;

Pela sua simplicidade, permite a gestores no financeiros o entendimento

do mtodo, o qual permite seu acompanhamento e a aplicabilidade na busca
dos resultados traados.

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado

5.2 Fatores

Existem trs maios de adicionar valor a uma empresa:

Quadro 2 - Fatores EVA

 20

EVA - Fatores
Tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa est associada
reduo de custos e cortes: porm importante lembrar que existem diversas formas de
elevar o faturamento, explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos
clientes;

Usar menos capital nas operaes: neste caso, a empresa deve centrar aes na reviso
dos processos e das despesas e custos a eles atrelados;

Investir em projetos de retorno elevado: a utilizao de todo ou parte do capital, deve ser
extremamente criteriosa, de maneira que somente se busque selecionar e investir em
projetos de alto retorno.

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado
No quadro abaixo temos o Goodwill (valorizao da marca ou patrimnio de marca),
onde o processo de valorizao foi adicionado e o mercado se prope a pagar mais pela empresa,
devido a gerao de valor. Em compensao, temos a perda de valor, onde o valor de mercado
proposto menor do que efetivamente vale seu capital.

Quadro 3 Relao EVA com a Gerao x Perda de Valor

Gerao de valor Perda de valor

EVA
(positivo)
Valor de
mercado EVA
(negativo)
CAPITAL
CAPITAL
Valor de
mercado
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado

5.3 Metodologia do Clculo do EVA

 21

O clculo do EVA assume inmeras variantes, e iremos utilizar dados da empresa alvo
de nosso trabalho, Restaurante Cheiro Verde.
Abaixo utilizaremos dados do Balano Patrimonial de nossa empresa em estudo.

Tabela 1 - Balano Patrimonial da empresa Restaurante Cheiro Verde.

BALANO PATRIMONIAL DE ABERTURA
RESTAURANTE CHEIRO VERDE

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante
R$12.850,00 R$15.236,00
Caixa Fornecedores
R$6.850,00 R$1.800,00
Banco Custo fixo mensal
R$6.000,00 R$5.436,00
Capital de terceiros
R$8.000,00
Realizvel Longo Prazo Exigvel a longo prazo
Permanente
R$45.550,00
Investimento Imobilizado Patrimnio Lquido
R$20.600,00 R$43.164,00
Mveis e utenslios Capital Social
R$10.850,00 R$43.164,00
Maquinas e equipamentos
R$6600,00
Diferido
Gastos pr-operacionais
R$7.500,00
TOTAL TOTAL
R$58.400,00 R$58.400,00
Fonte: o autor

Ativo operacional (AO) No balano patrimonial da empresa em estudo, o valor do

ativo operacional de R$58.400,00, isto , caracteriza todos os investimentos fundamentais
 22

para que a empresa seja capaz de produzir receita operacional (caixa mnimo, duplicatas a
receber, estoques e imobilizaes produtivas). Simplificando, o ativo operacional se compe
pelo capital de giro mais o capital fixo.

Passivo operacional (PO) O passivo operacional na empresa abordada, o valor de

R$7.236,00, que so todos financiamentos automticos, ou seja, aquele que so caracteristicos
da operao como fornecedores, impostos a pagar incidentes sobre vendas, salrios e encargos
a pagar e adiantamento de clientes so alguns exemplos. Passivo operacional capta todos os
financiamentos, disponibilizado na prpria operao. Capital de terceiros e capital prprio so
os recursos obtidos fora da operao.

Ativo operacional lquido (AOL) Compreende a diferena entre o ativo operacional

e o passivo operacional. a parcela do ativo operacional que a empresa ter que recorrer em
financiamentos fora da operao. Estes financiamentos so chamados de capital de terceiros e
capital prprio. Na empresa alvo de nossa pesquisa, o AOL de R$51.164,00.

Capital de terceiros (CT) O valor do CT no Balano Patrimonial da empresa de

R$8.000,00. So os financiamentos de curto e longo prazo obtidos atravs de bancos,
debntures e outros papis, FINEP e similares. So financiamentos na sua grande maioria
associados a programas de investimentos.
O capital de terceiros engloba os financiamentos fundamentais, ou seja, aqueles
necessrios para que a empresa possa montar sua estrutura de capital, e no os financiamentos
obtidos para a cobertura de dficits temporrios. A despesa financeira destes financiamentos
fundamentais compreende o custo de capital de terceiros.

Capital prprio (CP) Representa o capital dos acionistas ou scios na empresa mais
os lucros retidos (Patrimnio Lquido). No balano patrimonial acima, o valor de
R$43.164,00.

Custo do capital de terceiros (CCT) O CCT representado pelos juros e despesas

financeiras. A amortizao do principal faz parte da dvida, mas no considerado parte do
custo do financiamento. Usualmente, os juros do CT so devidos independentemente da
capacidade financeira do tomador, estando na maioria dos casos protegidos por garantias.
 23

Custo do capital prprio (CCP) O CCP geralmente no documentado, porm sua

existncia efetiva. a expectativa do retorno desejada pelos acionistas ou scios da empresa,
em cima do seu capital investido (patrimnio lquido). Representa o desejo dos acionistas ou
scios receberem dividendos, mais a obteno de crescimento no valor de suas aes.

Tabela 2 - Balano Patrimonial aplicado s teorias

BALANO PATRIMONIAL DE ABERTURA
RESTAURANTE CHEIRO VERDE

ATIVO PASSIVO

AOL CAPITAL DE TERCEIROS (CT)

R$51.164,00 R$8.000,00
CAPITAL PRPRIO (CP)
R$43.164,00
TOTAL TOTAL
R$51.164,00 R$51.164,00
Fonte: o autor

Vamos assumir que a empresa tenha os capitais com seguintes custos incidentes:

CCT: 10% a.a. (bruto)

CCP: 14% a.a.
Alquota de imposto de renda e contribuio social sobre o lucro: 30%

O CCT de 10% a.a. implica numa despesa financeira bruta de R$800,00 (R$8.000,00 x
0,10). Esta despesa financeira provocar uma economia tributaria de R$240,00 (R$800,00 x
0,30).
Portanto, a despesa financeira liquida ser de R$560,00 (R$800,00 R$240,00). Este
valor aponta para um CCT liquido de 7% a.a. (R$560,00 / R$8.000,00).
O CCP de 14% a.a. nos informa o retorno esperado pelo acionista sobre o capital
investido de R$43.164,00. a expectativa do lucro lquido aps o imposto de renda de
R$6.042,96 (R$43.164,00 x 0,14).
A taxa CCP j est identificada em termos lquidos.
 24

5.3.1 Clculo CMPC

O CMPC o clculo do custo mdio ponderado de capital (CMPC). Mdio porque

considera a mdia de custo entre o capital de terceiros e o capital prprio. Ponderado pois
considera a participao (peso) de cada fonte de recurso no financiamento da AOL.

CMPC = (R$8.000,00 / R$51.164,00) x 0,07 + (R$43.164,00 / R$51.164,00) x 0,014

CMPC = 0,01094 + 0,11810
CMPC = 0,12904

CMPC = 12,90%

Este ndice serve para referenciar o retorno mnimo esperado que as empresas devero
obter sobre o ativo operacional liquido. Se a estrutura de capital custa 12,90%, a produtividade
a ser obtida na gesto do AOL (Ativo Operacional Lquido) dever ser de no mnimo 12,90%
para o ano seguinte ao balano patrimonial.

Tabela 3 - Demonstrao Resultado

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
RESTAURANTE CHEIRO VERDE

VENDAS BRUTAS R$
25.000,00
(-) IMPOSTOS (4%) -
R$
1.000,00
(=) VENDAS LIQUIDAS R$
24.000,00
(-) CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS -
R$
7.500,00
(=)LUCRO BRUTO R$
16.500,00
 25

(-)DESPESAS OPERACIONAIS -
R$
5.436,00
(=) LUCRO OPERACIONAIS ANTES IR R$
11.064,00
(-)IR SOBRE O LUCRO OPERACIONAL 1 -
R$
3.319,20
(=)LUCRO OPERACIONAL APS IR R$
7.744,80
(-)CCT 2 -
R$ 560,00
(=)LUCRO LIQUIDO R$
7.184,80
(-)CCP 3 -
R$
6.042,96
(=)EVA R$
1.141,84

1 0,30 (Alquota IR) x Lucro Operacional

2 0,10 (CCT Bruto) x (1 - 0,30/economia de impostos) x R$8.000,00 (CT)

3 0,14 (CCP Liquido) x R$43.164,00 (CP)

Fonte: o autor

O objetivo do lucro operacional consiste em pagar, no mnimo, o custo do capital de

terceiros e pagar o custo do capital prprio.

5.3.2 Clculo EVA

EVA = Lucro Operacional aps IR CCT CCP

EVA = R$7744,80 R$560,00 R$6042,96
 26

EVA = R$1141,84

EVA o lucro operacional aps o imposto de renda menos o custo de todo o capital
empregado pela empresa na operao (capital prprio e capital de terceiros).
Portanto na empresa objeto de estudo, Restaurante Cheiro Verde, com o lucro
operacional de R$ 7.744,80, excede a estrutura de capital que de R$6.602,96 (CCP + CCT).
Isso um timo resultado de EVA pois o lucro operacional paga o custo de capital de terceiros
e o custo de capital prprio, deixando excedente o EVA em R$1.141,84. Isso aponta que houve
um valor monetrio para os acionistas ou scios da empresa, em um determinado perodo de
tempo.

EVA = (RAOL CMPC) x AOL

RAOL = Retorno sobre o Ativo Operacional = Lucro Operacional / Ativo Operacional

Liquido = 7744,80 / 24000,00 = 0,3227
CMPC = 0,1290
AOL = 7744,80

EVA = (0,3227 0,1290) X 7744,80

EVA = 1500,16

A empresa captou 32,27% de recursos e aplicou 12,90%, portanto agregou valores

monetrios criando reais expectativas de retorno para seus scios ou acionistas.

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