Cadena de Valor

ANLISIS
ESTRATGICO
ELECTROLUX: LDER MUNDIAL EN

ELECTRODOMSTICOS.
NDICE
1. Introduccin ............................................................................................................................ - 5 -
1.1 Resumen ................................................................................................................................ - 5 -
1.2 Conceptos clave ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3 Objetivos ............................................................................................................................... - 5 -
1.3.1 Objetivos generales ........................................................................................................ - 5 -
1.3.2 Objetivos especficos ..................................................................................................... - 6 -
1.4 Estrategia del grupo .............................................................................................................. - 6 -
1.5 Metodologa y herramientas.................................................................................................. - 8 -
1.6 Introduccin al sector de los electrodomsticos y seleccin de Electrolux como empresa
objeto de anlisis ......................................................................................................................... - 9 -
2. Descripcin de la historia del grupo Electrolux .................................................................... - 12 -
2.1 Historia de Electrolux ......................................................................................................... - 12 -
2.1.1 Lnea del tiempo de los momentos ms importantes de la historia de Electrolux. ...... - 13 -
2.2 Ficha tcnica del grupo Electrolux...................................................................................... - 22 -
2.3 Tabla de activos y pasivos de Electrolux 2010-2014 .......................................................... - 23 -
2.4 Productos de Electrolux ...................................................................................................... - 25 -
2.5 Posicin de los productos de Electrolux en la matriz BCG ................................................ - 27 -
2.6 Competidores potenciales ................................................................................................... - 31 -
2.7 Electrolux: estrategia de polarizacin para superar los retos del mercado ......................... - 32 -
3. Anlisis del entorno general. ..................................................................................................... - 36 -
3.1Anlisis del entorno general en el que Electrolux desarrolla su actividad........................... - 36 -
3.1.1 Anlisis Pest ................................................................................................................. - 36 -
3.2 Anlisis del entorno especfico de Electrolux ..................................................................... - 40 -
3.2.1 Anlisis productos ........................................................................................................ - 40 -
3.2.2 Ncleo competitivo de porter ....................................................................................... - 42 -
4. Estudio del modelo de negocio de la multinacional Electrolux ............................................ - 46 -
4.1 Anlisis interno de la empresa. La cadena de valor de Porter. ........................................... - 46 -
4.2 Anlisis de Electrolux segn el modelo Canvas. ................................................................ - 47 -
4. 3 Identificacin de la estrategia de Electrolux .................................................................. - 51 -
4.3.1 Estrategias corporativas ............................................................................................... - 51 -
4.3.2 Ventajas y desventajas competitivas. ........................................................................... - 52 -
4.3.3 Diferenciacin .............................................................................................................. - 54 -
5. Conclusiones ............................................................................................................................. - 55 -
6. Bibliografa ............................................................................................................................... - 56 -
6.1 Pginas webs consultadas ................................................................................................... - 57 -
Dnde hay una empresa de xito alguien tom alguna vez una decisin valiente
Peter Ferdinand Druker
Abogado y tratadista austriaco autor de reconocidas obras sobre gestin de
organizaciones, sistemas de informacin y sociedad de conocimiento.
Tctica es la lucha directa. Estrategia es la conduccin de conjunto.
Juan Domingo Pern
Poltico y militar argentino, fundador en 1945 del peronismo, corriente poltica con mayor
adhesin de Argentina.
Los dos mayores errores de una estrategia son: actuar antes de tiempo y dejar que la
oportunidad pase de largo
Paulo Coelho de Souza
Novelista, dramaturgo y letrista brasileo. Es uno de los escritores ms ledos del mundo y
columnista semanal en varios peridicos.
Electrolux: Lder Mundial en Electrodomsticos. Anlisis estratgico.
1. INTRODUCCIN
1.1 Resumen
Electrolux es lder mundial en electrodomsticos y aparatos de uso profesional, vendiendo

ms de cincuenta millones de productos a clientes de ciento cincuenta pases cada ao. Tras cien aos
de historia, la compaa se centra en las innovaciones que estn cuidadosamente diseadas, basado
este diseo en una amplia visin de los consumidores.
Este Trabajo Fin de Grado analiza desde un punto de vista estratgico y mediante la utilizacin
de los mtodos y de las herramientas propias de la asignatura de Direccin Estratgica, el modelo de
negocio del grupo AB Electrolux, como ejemplo de multinacional pionera en el sector
electrodomstico. Tras cien aos de existencia, es lder mundial basndose en el conocimiento del
consumidor y llevando a cabo su desarrollo en colaboracin con usuarios profesionales. Ofrece
diseos muy cuidados, soluciones innovadoras y sostenibles para los hogares y las empresas, con
productos como refrigeradores, lavavajillas, lavadoras, cocinas, aspiradoras, aparatos de aire
acondicionado y pequeos electrodomsticos.
1.2 Objetivos
Objetivos generales
- Desarrollar los conocimientos adquiridos en el Curso de Adaptacin al Grado de Relaciones

Laborales y Recursos Humanos a travs del anlisis estratgico de la empresa Electrolux.
- Introducir conceptos y utilizar mtodos y herramientas propias de la Direccin Estratgica

aplicadas al estudio de una empresa real en concreto: Grupo Electrolux
- Presentar el modelo de negocio de Electrolux como ejemplo de empresa lder mundial y

modelo a seguir de innovacin, diseo y estrategia empresarial.
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Electrolux: Lder Mundial en Electrodomsticos. Anlisis estratgico
Objetivos especficos
Conocer la estrategia que ha sido llevada a cabo por Electrolux para obtener y mantener una
ventaja competitiva.
Explicar el plan de organizacin que detalla las tcticas e iniciativas competitivas de la

empresa; en definitiva, cmo la empresa tiene la intencin de hacer dinero (Business Models)
Describir la misin del grupo Electrolux , en que cosiste su negocio y porque lo hace. Puede
estar orientada al cliente o al producto.
Muestra del liderazgo estratgico, a travs de comportamientos y estilos ejecutivos que

influyen a otros para lograr las metas organizacionales.
Dar a conocer compromisos estratgicos del grupo, acciones costosas orientadas a largo plazo
y difcil de revertir.
Mostrar el grupo estratgico, Electrolux y resto de empresas que conjuntamente persiguen una
estrategia similar dentro de una industria especifica.
Describir las competencias bsicas, fortalezas nicas, incrustadas en lo profundo de una

empresa, que permiten a una empresa para diferenciar sus productos y servicios de los de sus
rivales, creando mayor valor para el cliente o la oferta de productos y servicios de valor
comparable a menor costo.
1.4 Estrategia del grupo
Estrategia es la bsqueda de obtener y mantener una ventaja competitiva la cual explica las
teoras del gerente acerca de cmo obtener y mantener una ventaja competitiva y trata de ser diferente
de sus rivales creando importante valor de algo mientras ese algo tiene un coste. Decidir qu hacer y
no hacer combinando un conjunto de actividades para replantear una posicin nica que requiere
compromisos a largo plazo que con frecuencia no es fcilmente reversible. La estrategia de Electrolux
se caracteriza por su consistencia. A travs de un crecimiento rentable, productos innovadores, marcas
fuertes, excelencia operativa y dedicados empleados el Grupo ha logrado ser considerado como la
mejor empresa de electrodomsticos en el mundo.
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Ilustracin 1. Estrategia del grupo Electrolux
Crecimiento
rentable
PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE
Excelencia
MARCA Y DISEO Innovacin
operativa
DE
SOSTENIBILIDAD
Gente y
Liderazgo
Fuente: Elaboracin propia a partir de www.electrolux.com
CRECIMIENTO RENTABLE: Para lograr el objetivo de superar el crecimiento del mercado

y mejorar la rentabilidad, la atencin se centra en el aumento de la proporcin de las ventas en los
mercados emergentes y el fortalecimiento de la posicin en los mercados destacados del Grupo. Las
adquisiciones son una parte fundamental de la estrategia de crecimiento. El foco de atencin est en
el segmento premium mundial, ampliando el desarrollo de las operaciones de servicio, del mercado
de accesorios, la reduccin de la complejidad y los costes de fabricacin.
INNOVACIN: Un factor clave en el proceso de desarrollo de producto orientado al

consumidor para Electrolux es la estrecha colaboracin con el marketing, I + D y diseo, as como la
transferencia de tecnologa (know-how) de la empresa profesional de productos de consumo.
- 7-
Durante varios aos, el Grupo ha aumentado progresivamente la inversin en I + D. La sostenibilidad

es un elemento esencial de la estrategia y la innovacin sostenible es una de las cuatro reas
principales del Grupo para el desarrollo de productos. Al menos un tercio del gasto en desarrollo de
productos se relaciona con la sostenibilidad.
EXCELENCIA OPERATIVA: La huella de fabricacin del Grupo se adapta continuamente

y las operaciones se simplificaron para aumentar la productividad. Alrededor del 70% de los aparatos
domsticos del Grupo se fabrican actualmente en reas de bajo costo. Aspiradoras, hornos de
microondas y pequeos electrodomsticos se producen principalmente en reas de bajo costo. La
optimizacin global de la produccin y la modernizacin desbloquea los recursos para la inversin
en desarrollo de productos, diseo y marketing.
LAS PERSONAS Y EL LIDERAZGO: Una cultura empresarial innovadora con empleados

dedicados de diversos orgenes es lo que ofrece Electrolux con la base correcta para desarrollar
productos de xito para los consumidores de todo el mundo. Es importante para contribuir al
desarrollo sostenible para las generaciones actuales y futuras en un mundo en rpida evolucin. Los
gerentes comprometidos juegan un papel decisivo en la ejecucin exitosa de la estrategia.
1.5 Metodologa y herramientas
El anlisis de un modelo de negocio consiste en analizar los aspectos ms relevantes de lo

que definimos como modelo de negocio actual, partiendo desde el estudio del entorno y de las
caractersticas de la empresa, hasta la revisin de los objetivos y estrategias definidas.
En este caso el anlisis se dirige a una empresa consolidada que necesita un apoyo para
replantear su modelo de negocio con el fin de hacer fin a los cambios que se puedan producir en el
entorno (econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos, etc.) y aprovechar de manera sostenible las
nuevas oportunidades que se generen. Para llevar a cabo el anlisis de Electrolux he comenzado por
hacer un repaso general a toda su estrategia actual y analizar el entorno y las caractersticas internas.
Un anlisis de clientes es fundamental para que se pueda desarrollar una estrategia efectiva. Es
necesario saber quines son los clientes, cules son sus prioridades, que responsabilidades tienen, a
quien le rinden cuentas, qu les preocupa o cualquier informacin que permita una mejor conexin
con ellos.
- 8-
Para realizar el presente trabajo se han empleado, en primer lugar, los datos econmicos y
financieros disponibles en la base de datos SABI. Conjuntamente, el anlisis que se ha realizado se
ha ampliado con la informacin de su web corporativa y los documentos citados en la bibliografa.
El anlisis de Elextrolux Espaa se ha realizado a travs de las siguientes herramientas:
Un anlisis DAFO, que ayuda a plantear las diferentes alternativas estratgicas que servirn
como base para definir objetivos y planteamiento de una estrategia. Detectar posibles fuentes de
ingresos alternativas o negocios complementarios ha sido posible a la informacin de Marketing, as
como las consultas en las pginas web corporativas tanto de Electrolux como de las empresas
competidoras analizadas.
Un anlisis PEST y Porter para conocer sus actividades, el sector en el que las realiza y la
forma en que trabaja sus principales reas de negocio.
El estudio de la matriz BGC con el que se ha conocido cules son sus productos y de qu
forma los posiciona para detectar si las decisiones que toma la empresa en este mbito son
correctas.
Un anlisis canvas a travs del que es posible visualizar la empresa desde un punto de vista
global e integrador en el que quedan recogidos todos los puntos principales sobre los que se
ancla su modelo de negocio.
A travs de la informacin obtenida a partir de estas herramientas se han elaborado un

conjunto de conclusiones que ofrecen una reflexin sobre las caractersticas del negocio de Electrolux
Espaa y la estrategia que sigue para competir en el mercado.
1.6 Introduccin al sector de los electrodomsticos y seleccin de Electrolux como empresa

objeto de anlisis
El sector de los electrodomsticos es uno de los ms interesantes de la economa ya que participa y

contribuye al crecimiento de otros sectores; en este sentido se advierte que cuando el sector goza de
buena salud tambin otros sectores de la economa atraviesan periodos positivos; la crisis econmica
golpe firmemente a este sector, debido principalmente a su vinculacin con el mercado inmobiliario
y el resentimiento en general del consumo. Para hacer frente a las vicisitudes econmicas el sector ha
recibido ayudas del estado, como el Plan Renove Plus que se cre 2010 para los electrodomsticos
imitando a las ayudas que ya se venan otorgando en sectores como el automovilstico.
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La eleccin del Grupo AB Electrolux como elemento de anlisis se debe a la visin de sta, dirigida
a cumplir objetivos hasta conseguir ser la mejor empresa de electrodomsticos en el mundo, medida
por los clientes, empleados y accionistas. La percepcin de los clientes de Electrolux est basada en
los productos que el grupo vende y el servicio que presta. Si bien el ritmo de la innovacin y el
nmero de lanzamientos de productos han aumentado en los ltimos aos, demandas que han hecho
que los productos se vuelvan ms rigurosos. Un producto nuevo e importante solamente se lanza si
al menos el 70% de los consumidores de la prueba de grupo expresa una preferencia por encima de
alternativas similares de mercado.
Una de las herramientas clave para Electrolux en la medicin de satisfaccin de los empleados
es el compromiso de los empleados, Encuesta (EEE), que evala factores, entre ellos la motivacin y
el compromiso entre los empleados. Los accionistas a travs de la combinacin de un crecimiento
continuo, la rentabilidad y una pequea pero eficiente base de capital estn recibiendo rendimiento
total muy por encima del costo del capital.
En Electrolux, la visin es fomentar la capacidad innovadora de sus proveedores para

desarrollar las soluciones de compra ms eficientes y de mayor calidad. Las compras es un acelerador
clave para la rentabilidad a largo plazo y por lo tanto tiene una importancia estratgica para la
compaa. Materiales y componentes comprados constituyen una proporcin importante del
contenido de los productos fabricados por Electrolux AB. En consecuencia, la calidad de estos
materiales y componentes es de suma importancia para la calidad general de sus productos.
Electrolux se dedica al negocio de electrodomsticos. El grupo vende cuarenta millones de

productos al ao en ciento cincuenta pases bajo diferentes marcas. Algunos de estos productos en el
mercado incluyen frigorficos, lavavajillas, lavadoras, aspiradoras, hornos y aparatos de aire
acondicionado que se venden bajo marcas como Electrolux, AEG, Eureka y Frigidaire.
El grupo distribuye sus productos a travs de una red mundial de distribuidores

independientes. Electrolux opera en cincuenta y siete instalaciones de fabricacin situadas en
diecinueve pases diferentes a partir de 31 de diciembre de 2013. Las operaciones de fabricacin del
grupo consisten principalmente en el montaje de componentes fabricados por proveedores y otros
realizados por la propia empresa, adems de otros procesos que incluyen metalurgia, moldeo de
plsticos, pintura y esmaltado.
Fundamentalmente Electrolux opera a travs de dos empresas, que a su vez, son segregadas
en seis segmentos reportables. Estos negocios incluyen bienes de consumo duraderos y productos
profesionales. El negocio de bienes de consumo duraderos se divide en cinco segmentos operativos
- 10
-
reportables: electrodomsticos grandes de Europa, Oriente Medio y frica; grandes aparatos en

Amrica del Norte; grandes electrodomsticos de Amrica Latina; los electrodomsticos Asia/
Pacfico; y pequeos electrodomsticos. Los principales aparatos ofrecidos por la compaa incluyen
refrigeradores, congeladores, cocinas, secadoras, lavadoras, lavavajillas, aparatos de aire
acondicionado y hornos de microondas.
Los pequeos electrodomsticos consisten en cafeteras, microondas, planchas, entre otros

electrodomsticos para la cocina. El negocio de productos profesionales ofrece equipos de servicio
de alimentos para hoteles, restaurantes e instituciones. Electrolux tambin vende soluciones
avanzadas de lavandera en edificios de apartamentos, hoteles y hospitales, as como lavanderas
comerciales.
En nuestro pas, el sector del electrodomstico ha vivido una etapa de prosperidad durante la etapa
de la burbuja inmobiliaria, momentos en los que existi una potente demanda que no paraba de crecer.
La construccin auspici que el nmero de hogares que precisaban de electrodomsticos nuevos fuera
cada vez mayor; no obstante, con la irrupcin de la crisis se gener la necesidad de cambiar las
estrategias hacia la flexibilidad y la bsqueda de la competitividad.
- 11
-
2. DESCRIPCIN DE LA HISTORIA DEL GRUPO ELECTROLUX
2.1 Historia de Electrolux
La innovacin, ha sido, es y ser siempre la fuerza impulsiva de Electrolux. El fundador de

la compaa, Axel Wenner-Gren, fue un visionario que ha desarrollado productos para el futuro.
Siempre ha mostrado su gran pasin por la innovacin, la obsesin por satisfacer a sus clientes y
conducir a que los resultados comprendan los valores fundamentales de las operaciones de Electrolux
desde su comienzo hasta hoy.
Desde sus inicios, Electrolux tuvo como objetivo transformar las casas de todo el mundo,
sabiendo que no era una tarea fcil. Wenner-Gren crey que la tecnologa de refrigeracin por
absorcin, la creacin de fro a travs de calor con el agua, tena un inmenso potencial pero era
necesario un mayor desarrollo. Finalmente Wenner-Gren decidi enfriar con el aire, porque todos
tenemos acceso a l y entonces no todas las casas del mundo tenan acceso al agua. En 2014,
Electrolux ha lanzado nuevos refrigeradores que ofrecen la mejor tecnologa profesional para crear
la humedad del aire ptimo y conservar los alimentos frescos durante ms tiempo.
El modelo de aspiradora diseado por el internacionalmente reconocido diseador industrial

Lurelle Guild fue una de las primeras en la historia creada con la esttica que tena en mente. Wenner-
Gren vio el valor en traer una elegancia similar a los aparatos electrodomsticos, as la vida para los
clientes de Electrolux no slo sera ms limpia y ms fcil, sino tambin ms atractiva.
Ilustracin 2. Imgenes destacadas de la historia de Electrolux.
Aspiradora Modelo XXX Electrolux Refrigerador Axel Wenner Gren
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-
Fuente: Imgenes procedentes de www.electrolux.com
2.1.1 Lnea del tiempo de los momentos ms importantes de la historia de Electrolux.
Grfico 1. Lnea del tiempo de Electrolux.
1901 AB Lux fue fundada. Se establece en Estocolmo. La

compaa lanza la lmpara Lux-1 de queroseno para uso
al aire libre que resulta de un gran xito de ventas. La
lmpara tambin se utiliza en faros de todo el mundo.
1908 Lux se traslada a una plantilla de Lilla Essingen en

Estocolmo. La empresa se siente a la competencia de la
iluminacin elctrica y busca nuevos productos.
1910 Electromekaniska se estableci en Estocolmo.
1912 La colaboracin entre Lux y Axel Wenner-Gren

comienza. Su primera aspiradora, el Lux 1, se produce en
Lilla Essingen. Axel Wenner-Gren se convierte en el
agente de Lux en Alemania, Reino Unido y Francia.
1915 Axel Wenner-Gren establece la compaa de ventas El mtodo de demostracin de casa y compra a
Svenska Elektron (ms tarde Finans AB Svetro). plazos se vuelve cada vez bien establecido y
demuestra un gran xito.
1917 El 30 de octubre de 1917, Elektron (En el que Axel Wenner -Gren es elegido miembro de la junta
Wenner.Gren posee un gran inters) adquiere todas las de Elektromekaniska y del mismo modo, Sven
acciones de Elektromekaniska. Carlstedt une a la junta directiva de Elektron .
1918 Lux es hacerse cargo de las operaciones de Svenska Svenska Elektron, que haba comprado
Elektron, el aumento de su capital social de previamente Elektromekaniska, es comprar el
49% de las acciones de AB Lux. Wenner -Gren
3 millones de coronas suecas SEK 4.000.000.
y Carlstedt son elegidos a la junta de Lux.
Wenner -Gren es nombrado CEO y Carlstedt es
nombrado director tcnico.
1919 El 1 de agosto, se llega a un acuerdo entre AB Lux y La Junta General de Accionistas el 29 de agosto,
Svenska Elektron AB (en el que Wenner -Gren es el Elektromekaniska AB (de propiedad total de -
dueo hablaba) dando Elektron los nicos derechos de Gren, dominado por Wenner Elektron ) cambia
venta a aspiradoras AB Lux. su nombre por Enel de AB Electrolux . El nuevo
nombre es una combinacin de
Elektromekaniska y Lux.
1921 Se lanza Modelo V. Es considerado como el primer paso

hacia un fcil utilizar el aspirador para los hogares
ordinarios. Pagar ms atencin a los corredores - una
invencin por el propio Sr. Wenner -Gren.
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-
1922 El 30 de octubre de 1917, Elektron (En el que Axel Estudiantes de ingeniera sueco, Baltzar von
Wenner-Gren posee un gran inters) adquiere todas las Platen y Carl Munters, del Instituto Real de
acciones de Elektromekaniska. Wenner -Gren es elegido Tecnologa de Estocolmo, presentan una
miembro de la junta de Elektromekaniska y del mismo sensacional invencin - una mquina que
modo, Sven Carlstedt une a la junta directiva de Elektron. produce fro a travs de calor mediante una
aplicacin nueva y brillante del proceso de
absorcin. La mquina puede ser accionada por
electricidad, gas o queroseno.
1923 La produccin de refrigeradores basados en la invencin

de la platina - Munter comienza en una empresa recin
formada, AB rtico.
1925 Electrolux compra rtico y pone en marcha el primer

frigorfico de absorcin, el " D -nevera " en el mercado
mundial. Para muchas personas " de esta caja maravillosa
" resuelve el problema de almacenamiento de alimentos
frescos en casa.
1926 La primera planta para la produccin de aspiradoras fuera

de Suecia se abri en Berln, Tempelhof. Axel Wenner-
Gren adquiere Volta de Skandinaviska Banken. Axel
Wenner-Gren se convierte en presidente de la junta.
1927 Electrolux construye plantas de vaco ms limpia en

Luton, Inglaterra y Courbevoie, Francia. Estas plantas son
eventualmente equipadas para la produccin de
refrigeradores. La produccin comienza en una serie de
pases de todo el mundo.
1928 Se lanza el primer refrigerador empotrado. El capital El grupo se consolida y se present en la Bolsa
social de Electrolux se incrementa diez veces a partir de de Valores de Londres (1930 en la Bolsa de
seis millones de coronas suecas a 60 millones. El volumen Estocolmo).
de ventas en cinco plantas, una veintena de filiales y 250
oficinas en todo el mundo es de 70 millones de coronas
suecas.
1930 Se lanza el primer refrigerador incorporado, un producto Harry G Faulkner es nombrado presidente.
compacto para la cocina en los pequeos apartamentos
modernos de la poca.
1931 Vaco produccin ms limpia comienza en Old La primera refrigerador refrigerado por aire se
Greenwich , Connecticut , EE.UU. produce. Electrolux presenta L1, el primer
refrigerador de aire fro.
1934 Electrolux adquiere Volta de Axel Wenner-Gren. El

Grupo ya cuenta con una alternativa a la venta de la casa
de los aspiradores y con ello una mayor cobertura de
mercado.
1936 Produccin de aspiradoras comienza en Australia.
1938 Productos streaming son modernas. De las aspiradoras de

la presente dcada, el Z30, tambin apodado " el Pan ",
mantiene el ritmo de la tendencia.
- 14
-
1939 Axel Wenner-Gren dimite de todos sus compromisos de

Suecia y mueve a las Bahamas. Le sucede como
Presidente de la Junta de Axel F. Enstrm.
1940 II Guerra Mundial paraliza muchas plantas Electrolux y Un nuevo producto se puso en marcha, el
sociedades filiales. El Grupo se reorganiza parte de su procesador de alimentos " Asistente. Es para
produccin por razones de empleo y produce filtros de convertirse en uno de los mayores vendedores
aire para las Fuerzas de Defensa de Suecia. del Grupo en los aos siguientes.
1944 Electrolux compra Bohus Mekaniska VERKSTADS AB Penta - un productor de motores fuera de borda,
en Gotemburgo. El Grupo de ese modo hace un se compra. Electrolux ya posee el productor de
importante avance en una nueva rea de producto - Arqumedes (ambas empresas fueron vendidas
lavadoras industriales. a Monark - Media Luna en 1965).
1948 Hay una gran demanda de pequeos motores elctricos. En Alemania, las operaciones comienzan de
Hasta ahora, Electrolux les ha producido en Lilla Essingen nuevo despus de la guerra. Refrigeradores se
junto aspiradoras. Produccin ahora se traslada a una producen en Berln y aspiradoras en
nueva planta en Vstervik. Wilhelmshafen.
Sigurd Nauchoff se convierte en Presidente de
la Junta.
1950 Electrolux comienza la produccin de aspiradoras y

pulidoras de piso en Sao Paolo, Brasil.
1951 La primera lavadora domstica se introduce. Produccin Vaco produccin ms limpia comienza en
de estanteras de acero se mueve de Motala a Sffle, las Oslo, Noruega.
bases de lo que ms tarde se convertir en Electrolux
Elon V. Ekman es nombrado presidente.
Constructor.
1953 La produccin de lavadoras se transfiere desde

Gotemburgo a Vstervik.
1955 La produccin de pulidores de suelo y refrigeradores Electrolux acciones se cotizan en la Bolsa de

comienza en Buenos Aires, Argentina. Valores de Ginebra.
1956 El primer congelador se lanza - gran noticia en el Las ventas del grupo pasan a la marca de mil
almacenamiento de alimentos. Axel Wenner-Gren vende quinientos millones de coronas.
sus acciones de Electrolux al Grupo de Wallenberg.
1957 Se produce por primera vez el primer refrigerador La ortografa del nombre del grupo se cambia
combinado Freezer en todo el mundo desde Elektrolux de
Electrolux.
1958 El Grupo exporta con xito refrigeradores caravanas a los

EE.UU. -, pero la gran prisa tiene lugar en 1960.
1959 El primer lavavajillas diseado por Electrolux es un La primera combinacin nevera / congelador
modelo de sobremesa, el popular " tarro de todo el ao. se produce en la ciudad de Motala, Suecia.
1962 ElektroHelios se adquiere por 36 millones de coronas La fusin da Electrolux nuevos e importantes
suecas. Esta compaa, que fue creada en 1919, cuenta unidades de produccin en Mariestad (neveras
con 2.500 empleados. La capacidad del laboratorio central de compresor) y Alingss (equipo de servicio de
en Lilla Essingen es casi el doble. alimentos), entre otras cosas. A travs de la
compra, Electrolux adquiere un grupo de
Electrolux nueva aspiradora Luxomatic 1964
productos muy importante: cocinas.
- 15
-
1964 Luxomatic es el primero de una nueva generacin de Tambin se convierte en un smbolo de la fuerza
aspiradores con caractersticas tales como un enrollador - y la fuerza econmica , en particular, - del
de cable , las bolsas de polvo de papel auto-sellado y un Grupo Electrolux y su divisin aspiradora .
indicador de polvo que se muestra cuando la bolsa est
llena.
1965 El volumen de negocios del Grupo pasa la marca de mil Se tom la decisin de construir una planta de
millones de coronas. El auge econmico de largo contina cocina en Motala. La venta de refrigeradores de
durante el resto del ao. Se tom la decisin de construir absorcin cohetes.
una planta de cocina en Motala. La venta de refrigeradores
de absorcin cohetes.
1967 Hans Werthen se convierte en presidente. La Electrolux toma la iniciativa en los cambios en
reestructuracin de la industria de bienes de blancos de los pases escandinavos. Las compras de la
Europa occidental dividida comienza. compaa noruega Elektra (cocinas), Atlas
danesas (refrigeradores), seguido de SLEV
Vaco de produccin ms limpia se mueve desde
finlandesa (cocinas, las saunas).
Estocolmo a Vstervik.
1968 La participacin minoritaria (39%) en Electrolux Corp., Produccin Cooker en Suecia se concentra en
EE.UU., es vendido a Consolidated Alimentos para casi Motala y produccin refrigerador en Mariestad.
300 millones de coronas suecas. Este acuerdo le da La compaa cortadora de csped, Flymo, con
Electrolux la clave para una futura expansin. una base, tanto en Suecia e Inglaterra, se
compra, as como el 50% de la ASAB empresa
Sede del Grupo se traslad desde el interior de la ciudad
de limpieza.
de Estocolmo, a las instalaciones de la fbrica en Lilla
Essingen.
1969 Primera subsidiaria de Electrolux en los EE.UU., Una elevacin de cara grande escala se lleva a
Domestic Sales Corp (frigorficos de absorcin) se cabo para la gama Electrolux. El ambiente
establezca. Las subsidiarias se establecieron en Hong empieza a ocupar un lugar central en los debates
Kong para vender los productos del Grupo en el Lejano pblicos.
Oriente.
1971 El servicio de limpieza comercial se estableci como Hay una tendencia hacia nuevos colores.
resultado de nuevas adquisiciones de empresas. Un lavado Refrigeradores Caravan (absorcin) estn en
de cara para los productos de lnea blanca se lleva a cabo. auge en el mercado de Estados Unidos.
1973 La empresa de maquinaria de oficina Facit se adquiere - El repunte de la tcnica del refrigerador de
una compra fuera de la esfera del negocio principal de absorcin se acelera. El Grupo compras
Electrolux. El acuerdo trae consigo la produccin de fabricantes en Luxemburgo y Alemania (Kreft,
gabinetes de cocina y bao (Ballingslv). siegas) para satisfacer la demanda en el mercado
europeo.
1974 Ha sido durante mucho tiempo claro que un punto de La aspiradora NUE productor - Unin Nacional
apoyo de gran alcance en el mercado de electrodomsticos Elctrica / Eureka - se adquiere (hoy la
de Estados Unidos es esencial. Electrodomsticos se Compaa Eureka). Este acuerdo tiene
comercializan bajo las marcas de Enviromental cocina de Electrolux del mundo productor nmero uno de
Luxe, Future Line y Superstar electrnico. las aspiradoras. Tambin aumenta los recursos
de aire acondicionado de investigacin de
El compromiso con la naturaleza productos de
tecnologa del Grupo y know-how.
conservacin, sistemas de vaco para el transporte y la
limpieza de las aguas residuales contina. Se puso en
marcha el compresor de residuos ORWAK.
1975 Una serie de pequeas adquisiciones en sectores como el

servicio de lavandera, manejo de materiales y maquinaria
agrcola toma lugar.
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1976 Electrolux se mueve en el mercado francs. El fabricante La compra de Tornado incluye tambin una
blanco de bienes de Arthur Martin y la vaca empresa filial en Holanda. La adquisicin de empresas
limpiadora Tornada se adquieren. Estas ofertas incluyen aspiradora en los EE.UU. y Francia refuerza la
Nestor Martin de Blgica y Menalux de Suiza. posicin del Grupo en el mercado de cuidado de
pisos.
1978 El sueco sector de electrodomsticos Electrolux se ve La compaa blanca de bienes de Therma de

reforzada por la adquisicin de Husqvarna. El acuerdo Suiza se adquiere.
tambin trae una nueva incorporacin a la gama de
productos - motosierras. Esto - a su vez - inicia nuevas
compras en la misma industria, Partner en el mismo ao y
Jonsered y Pioneer en 1979.
1979 Electrolux entra en el mercado de productos de lnea

blanca de Estados Unidos a travs de la adquisicin de
Tappan, en Mansfield, Ohio, un fabricante de
electrodomsticos y cocinas.
1980 Electrolux hace una adquisicin importante. El La facturacin total del Grupo es casi 23
conglomerado de metal Grnges se compra (minas, millones de coronas suecas, un incremento del
fbricas de acero, aluminio y cobre, los cinturones de 51% respecto al ao anterior.
seguridad del vehculo) para 725 millones de coronas
suecas.
1981 Capacidad Aspiradora se ampla an ms a travs de la

adquisicin de la compaa francesa, Pars-Rhne, y la
empresa alemana, Progreso.
1984 Con la adquisicin de Zanussi, el Grupo se posiciona La compra Zanussi tambin hace que el nmero
como el principal producto de electrodomstico de de grupo uno en el equipo de servicio de
Europa alimentos.
1985 El sector de bienes de gama blanca de lavadoras y

secadoras de tambor, y el aire acondicionado se extiende
a travs de la compra de Zanker en Alemania y Do-
Therm en los EE.UU..
1986 La compaa tercer mayor productos de lnea blanca en el El rea de negocio Outdoor Products expande
EE.UU., Blanco Consolidated Inc., se adquiere con tras nuevas adquisiciones, incluyendo la
marcas como Frigidaire, Gibson, Kelvinator y Negro compaa estadounidense, Poulan / Weed Eater.
Westinghouse. La empresa de reciclaje de metal, Gotthard
Nilson, se compra. Total de las ventas anuales
del Grupo son 53 millones de coronas suecas.
1987 Electrolux compra la primera divisin de Electrodomsticos tambin se ven reforzados

electrodomsticos de la empresa britnica, Thorn-EMI, por la compra de Corber y Domar, las
con marcas como Tricity, Stott Benham y Parkinson empresas ms importantes de Espaa en este
Cowan. sector.
1988 El negocio de productos al aire libre se refuerza a travs El refrigerador productor compresor Unidad
de la compra de los productos Yard Americanos Hermtica se adquiere. Operaciones de los
(Yardpro). El mercado espaol crece en importancia. cinturones de seguridad se expanden en
Europa.
1989 Posicin de liderazgo Electrolux en Europa se ve El grupo termina su operacin en los sectores de
reforzada por la adquisicin de las operaciones de esterilizacin y desinfeccin. Las acciones de
fabricacin de la Buderus Grupo alemn de esta empresa, Getinge Grupo, se cotizan en la
electrodomsticos y equipos de servicio de alimentos, Bolsa de Estocolmo en 1993.
incluyendo lavadoras industriales.
- 17
-
1990 Productos al aire libre se extiende su gama con la

adquisicin de la compaa estadounidense, Allegretti &
Co. , que fabrica productos como herramientas de jardn
batera impulsada .
1991 La compaa blanca de bienes hngaros Lehel se Aspiradoras robticas de la compaa

adquiere. estadounidense, Kent, para su uso comercial en
los hospitales, aeropuertos, etc., se introducen
El "Low -Energy Nevera " se puso en marcha. Se reduce
en el mercado estadounidense.
a la mitad el consumo de energa para el usuario.
Electrolux vende la mayor parte de la zona de
negocios de servicio comercial.
1992 Electrolux compra del 10% de la divisin de El grupo publica su poltica

electrodomsticos de AEG, con una opcin en un 10 % ambiental.Cincuenta por ciento de joint venture
adicional. con Raufoss Componentes Plastal .
1993 Totalmente se lanzan refrigeradores sin CFC. Gotthard La adquisicin de ms del 10% de la divisin de
Nilson tiene xito en el reciclaje completamente un electrodomsticos de AEG se lleva a cabo, y la
refrigerador en un sistema cerrado. apertura de las negociaciones para hacerse
cargo de las acciones restantes. Las ventas del
grupo superan los 100 mil millones de coronas
suecas.
1994 El Grupo conmemora su 75 aniversario Electrolux vende sus acciones en Autoliv a

travs de una oferta pblica y las acciones
cotizan en la Bolsa de Estocolmo.
1996 Electrolux refuerza su posicin en el mercado de Amrica

del Sur mediante la adquisicin de la segunda mayor
fabricante de electrodomsticos en Brasil, Refripar, que
ms tarde se convierte en Electrolux do Brasil.
1997 El grupo comienza un programa de reestructuracin de La racionalizacin de las operaciones del Grupo
dos aos con el propsito de mejorar la rentabilidad. se inicia, con la desinversin en el sector de los
Michael Treschow es nombrado presidente y director productos industriales y la produccin de
general. mquinas de coser, implementos agrcolas y
equipos de la decoracin de interiores.
1998 El Grupo contina la reestructuracin, con la desinversin Una nueva poltica de marca se adopta para
de las operaciones en los gabinetes de reciclaje, cocina y concentrar los recursos en un nmero menor de
bao, equipos de limpieza y equipos de lavandera de alta las marcas grandes y bien definidos.
resistencia.
- 18
-
1999 El programa de reestructuracin que se inici en el ao Se firma un acuerdo con Toshiba de Japn para
1997 se ha completado esencialmente. Se ha involucrado la cooperacin en los aparatos domsticos.
a los recortes de personal por un total de Electrolux tambin forma una empresa de
aproximadamente 11.000 y el cierre de 23 plantas y 50 propiedad conjunta con Ericsson que desarrolla
almacenes. Racionalizacin del Grupo contina con la productos y servicios para el hogar en red.
desinversin de las operaciones en las mquinas
Sede del Grupo se mueve de Lilla Essingen,
expendedoras de alimentos y bebidas, y la mayor parte de
Estocolmo, donde ha sido localizado por ms de
las operaciones de venta directa. Tambin se lleg a un
30 aos, a un local ms amplio en Stadshagen,
acuerdo para la venta de equipos de refrigeracin
en la misma ciudad.
profesional. Screenfridge cuenta con una serie de
funciones que son completamente nuevos para un Electrolux presenta Screenfridge, un concepto
refrigerador, incluyendo el seguimiento de los contenidos para un "refrigerador inteligente."
de varios compartimentos, lo que sugiere recetas, lo que
permite ir de compras en Internet, y que sirve como la
comunicacin familiar centro con el correo electrnico o
la mensajera de vdeo, as como monitor en un sistema de
seguridad para el hogar.
2000 El grupo vuelve a comprar los derechos de la marca Se alcanza un acuerdo para la adquisicin de
Electrolux en Amrica del Norte, que fue vendido en Correo Ltd., la mayor compaa aparato de
1968. Australia. Por lo tanto, Electrolux se hace lder
del mercado en Australia.
2001 Electrolux y Ericson se unen formando una empresa Electrolux pone la primera aspiradora auto-ir en
conjunta. Hans Strberg es nombrado presidente y el mercado - el Trilobite. Navega usando
director general. ultrasonido y se apaga y se recarga cuando se
termina la aspiracin.
2002.
2002 Hans Strberg es nombrado presidente y director general.
2003 Productos para el cuidado de piso marca Electrolux se Se asigna Toda la comunicacin de mercado
introducen en los Estados Unidos. para los productos de consumo de marca-
Electrolux en Europa, Amrica del Norte y la
mayor parte de Asia a una agencia de
Grupo de compra aumenta de pases de bajo coste. publicidad nica.
El Electrolux Design Lab se establece como un
concurso anual para estudiantes de diseo de
Doble-branding se inicia con las marcas locales en varios todo el mundo, con el reto de satisfacer las
pases.
necesidades de los consumidores del maana.
2004 La primera Electrolux Ergorapido se lanza. Se desarrolla Una segunda generacin se lanz en 2007.
despus de las observaciones de un nuevo
Electrodomsticos de la marca Electrolux se
comportamiento de limpieza - limpieza de espacios
introducen en Amrica del Norte. Los primeros
limitados despus de su uso en lugar de grandes espacios
productos pertenecen a la gama de precios altos
sobre una base regular.
Electrolux ICON .
2005 Electrolux Favorit (lavavajillas), Electrolux CaFamosa

(mquina de caf), Electrolux Vino Guardin, Electrolux
Oxy3system (aspiradora) y Electrolux Ergorapido 2-en-1
(aspirador instantnea) ha sufrido "red dot" premios de
- 19
-
diseo en la 50 edicin de la roja competencia dot design

award.
2006 La junta Electrolux decide escindir Electrolux al aire libre Electrolux presenta la secadora Ayuda Hierro -
a sus accionistas y las acciones cotizan en la Bolsa de la primera secadora de vapor en el mercado.
Estocolmo. El nombre de la nueva empresa es Husqvarna
AB.
2007 Electrolux recibe el prestigioso Premio de la Energa El premio reconoce los esfuerzos del Grupo
Sostenible de Compromiso Empresarial Categora de la para reducir el consumo energtico de los
Comisin Europea. productos, fbricas y servicios, ms se
manifiestan en la decisin de este ao para
reducir el uso de energa a travs de todas las
fbricas en un 15% en 2009.
2008 Electrolux se entreg el Premio Globe 2008 por SAR La El lanzamiento en el mercado de Amrica del
Princesa de Suecia. La Red de Negocios Globe Forum, un Norte contina. Con la mayor campaa de
centro para el crecimiento sostenible para mercados de marketing en la historia del Grupo, la nueva
rpido crecimiento, elogia Electrolux para la mejor lnea de dispositivos de alta calidad se lanz en
integracin y la transparencia de la responsabilidad social EE.UU. El objetivo de reducir el consumo de
corporativa en la operacin del negocio y generacin de energa en un 15% respecto a los niveles de
informes. 2005 se alcanz. Un renovado compromiso se
hace para reducir el uso de energa un 15% en
2012.
2009 El objetivo de reducir el consumo de energa en un 15%

respecto a los niveles de 2005 se alcanz. Un renovado
compromiso se hace para reducir el uso de energa un 15%
en 2012.
2010 Por tercer ao consecutivo Electrolux est clasificado en Electrolux lanza la nueva gama de cinco
el top tres de los informes anuales de Informe Rights aspiradoras verdes, hechas 55-70 % de plsticos
Watch. Este ao, el Informe Anual de Electrolux para reciclados. En la prctica, los limpiadores de la
2009 est en el puesto nmero uno. gama verde ahorran hasta un 50 % de energa en
comparacin con un limpiador promedio
2000W.
Electrolux lanza la Ultra Clean Washer , la
primera lavadora con un accesorio
quitamanchas ultrasnico.
2011 Keith McLoughlin tiene xito Hans Strberg como El Tringulo de la Innovacin " se introduce,
Presidente y CEO. con el objetivo de promover una colaboracin
ms estrecha dentro del Grupo entre las
A travs de las adquisiciones de las empresas de
unidades de comercializacin, desarrollo y
electrodomsticos Grupo Olmpico en Egipto y CTI en
diseo de productos. Una de las primeras
Chile, Electrolux aumenta su exposicin en el Oriente
acciones del tringulo es la introduccin de
Medio y en Amrica del Sur, dos importantes mercados
criterios de lanzamiento uniformes en todo el
en crecimiento.
Grupo.
2012 Electrolux lanza Gran Cocina - productos de cocina Electrolux entra a un acuerdo con la mayor
profesional a los hogares ms exclusivos de los mundos. cadena de do-it -yourself del mundo Home
Depot para vender electrodomsticos bajo las
marcas Electrolux y Frigidaire en tiendas de la
cadena en Amrica del Norte.
- 20
-
2013 Electrolux lanza la gama gourmet, una coleccin muy Electrolux en Brasil lanza la lavadora Mini
exclusiva de dispositivos integrados lanzados junto con silencioso, un innovador, lavadora montada en
cocinas de Poggenpohl. Los nuevos productos se venden la pared y una nueva opcin para los
exclusivamente a travs de los fabricantes de cocina. consumidores urbanos con la falta de espacio.
Electrolux lanza el UltraCollection que consta
de cinco aspiradoras con un estilo de diseo
coherente.
2014 Electrolux compra por 3.300 millones de dlares la

divisin de electrodomsticos de General Electric para
ganar peso en America del Norte.
Fuente: elaboracin propia a partir de www.electrolux.com
En Septiembre de 2014, Electrolux llega a un acuerdo para adquirir General Electric

Appliances (GEA en adelante) por una contraprestacin en efectivo de USD 3,3 millones. La
adquisicin es la ms grande en la historia de Electrolux de casi 10 aos. GE Appliances es uno de
los fabricantes de productos premium de cocina y lavandera en los EE.UU., con ventas anuales
alrededor de US $ 5,7 mil millones.
Se lanza una nueva aplicacin, aplicacin Sabor de la AEG Let para Android y iOS, que
permite a los consumidores controlar remotamente la temperatura, el tiempo y otras funciones de sus
hornos. Una cmara en el interior del horno enva imgenes de la antena que estn preparando a un
dispositivo smartphone o tableta.
Electrolux da un paso importante en el rea de los productos conectados, unindose a la

Alianza Auseen como miembro de primer nivel. Electrolux est invirtiendo en esta tecnologa, que
consiste en aparatos que se comunican entre s, los consumidores y otros dispositivos.
- 21
-
2.2 Ficha tcnica del grupo Electrolux
Tabla 1. Ficha tcnica del grupo Electrolux
TIPO Cotizada Akitebolag (NASDAQ, OMX)
INDUSTRIA Hogar, Electrodomsticos
FUNDACIN En el ao 1919
Fundador (es) Axel Wenner - Gren
SEDE CENTRAL Estocolmo, Suecia
AMBITO Mundial
ADMINISTRACIN Keith McLoughlin (Presidente y CEO desde 1 de enero 2011)
PRODUCTOS Aspiradoras, brilladoras, neveras, lavavajillas, planchas de ropa,

lavadoras, hornos, hornos microondas, sandwicheras, tostadoras,
secadoras, licuadoras.
INGRESOS SEK 101.598 millones (2011)
EMPLEADOS 52.916 (2011)
FILIALES AEG - Electrolux

Lux
Eureka
Zanussi
Frigideire
SITIO WEB http: // electrolux.com
- 22
-
2.3 Activos y pasivos
Los activos y pasivos hacen referencia a las partes del balance que muestran la situacin
econmica de la empresa; en este sentido, se ha de diferenciar activo y pasivo atendiendo a la
composicin de cada una de estas partes. El activo est formado por los bienes y derechos de la
empresa, es decir, se constituye por todos aquellos recursos propios con los que la empresa puede
obtener beneficios. A su vez, dentro del activo se pueden distinguir varias partidas que quedan
comprendidas dentro de dos grupos principales, activos no corrientes o fijos, que son los bienes y
derechos que posee la empresa para mantenerlos entre su patrimonio y ser utilizados durante un
prolongado tiempo, como edificios, maquinaria y por otro lado el activo fijo, tambin llamado
activo circulante, compuesto por los bienes y derechos que la empresa ha adquirido con la intencin
de venderlos en menos de un ao.
Los pasivos, por otro lado, estn compuestos por las deudas y obligaciones que la empresa ha
adquirido, entre los que encontramos partidas fijas como los salarios, los pagos a los proveedores, los
impuestos que ha de satisfacer Al igual que el activo, el pasivo tambin se divide en funcin de su
exigibilidad en dos grupos, pasivo no exigible, que se corresponde con los fondos propios de la
empresa y pasivo exigible, compuesto por las deudas que tiene la empresa que pagar a terceros,
(bancos, proveedores).
En el siguiente grfico se muestran en verde los activos de la empresa a lo largo de cinco ejercicios
(transcurridos entre el ao 2010 y el ao 2014) y en gris los pasivos de la empresa durante dicho
periodo. Adems, se puede observar el ratio del pasivo sobre el activo, que muestra qu porcentaje
de deudas ha adquirido la empresa sobre el total de su patrimonio.
A travs de este ratio se puede conocer cmo de endeudada est la empresa y predecir si podr
satisfacer sus pagos o podr tener problemas de financiacin.
- 23
-
Tabla 2. Activos y pasivos de Electrolux 2010-2014

15000 90
12000
68
Ratio deuda/activo %
millones
9000
45
6000
23
3000
0 0
2010 2011 2012 2013 2014
Ao
Total Activos Total Pasivos Deuda/Proporcin de activos
Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin financiera expuesta en la memoria. Disponible

en www.electrolux.com
Tabla 3. Activos y pasivos de Electrolux
Total Activos Total Pasivos Ratio deuda/activo

en %
2010 9641 6938 72
2011 11119 8114 73
2012 10618 7854 74
2013 11014 8940 81
2014 11827 9554 80
Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin financiera expuesta en la memoria. Disponible

en www.electrolux.com
- 24
-
Como puede observarse a travs del grfico anterior, la empresa Electrolux ha visto cmo ha ido
aumentando su activo y pasivo a lo largo de los ltimos aos, circunstancia que adems se ha visto
acompaada de una mayor proporcin de deuda sobre activo. En estos datos ha tenido especial
incidencia la adquisicin de GE, que ha formado a pasar parte de su grupo de empresas.
Adems, el porcentaje de activo sobre el pasivo de la empresa arroja un dato positivo: la capacidad
de la empresa para hacer frente a sus obligaciones financieras.
2.4 Productos de Electrolux
El sector de los electrodomsticos est formado por un grupo de productos que forman parte de seis
reas distintas, tal y cmo se recogen en la Tabla 3, donde se exponen cules son los principales
productos que se comercializan bajo cada una de estas categoras.
Tabla 4. Gama de productos de Electrolux.
Electrodomsticos de Electrolux
- Frigorficos: Electrolux dispone de una

amplia gama de productos refrigeradores.
Dentro de esta gama encontramos:
Frigorficos de dos puertas (combi)
- Frigorficos de una puerta (combi)
- Congeladores verticales
- Vinotecas
- Accesorios para frigorficos (botelleros,

termmetros, limpiadores especficos,
neutralizadores de olores)
Electrodomsticos de cocina: el mbito de los

electrodomsticos de cocina es muy amplio.
Encontramos dentro de esta categora los siguientes
electrodomsticos:
- 25
-
- Hornos
- Placas de coccin
- Campanas de extraccin de humos
- Microondas
- Mquinas de caf
- Accesorios (Calienta platos, lmparas

trmicas)
Electrodomsticos para el cuidado de la ropa: dentro

de esta categora encontramos una gran variedad de
productos, entre los que se destacan:
- Lavadoras
- Secadoras
- Planchas
- Lava secadoras
- Centros de planchado
- Accesorios (almohadillas anti vibraciones,

descalcificadores, antical)
Pequeos electrodomsticos: entre la gama de

pequeos electrodomsticos encontramos los
siguientes:
- Robots de cocina
- Batidoras
- Exprimidores
- Cocinas elctricas
- Planchas
- Tostadoras
- 26
-
- Hervidores de agua
- Cafeteras
Aspiradoras: Electrolux dispone de un amplio

abanico de productos para el cuidado del pavimento
del hogar, formado por los siguientes productos:
- Aspiradores sin bolsa
- Aspiradores con bolsa
- Aspiradores de escoba
- Enceradores
- Accesorios (bolsas sintticas, neutralizadores

de olores)
Lavavajillas: En la gama de lavavajillas de Electrolux

se encuentran:
- Lavavajillas de tamao estndar (60 cm)
- Lavavajillas de 45 centmetros
- Accesorios (cestas para cubiertos,

ambientadores, desengrasantes, productos de
limpieza)
Fuente: Elaboracin Propia a partir de www.electrolux.con
2.5 Posicin de los productos de Electrolux en la matriz BCG
De acuerdo con la matriz BCG, los productos de Electrolux se podran analizar exponiendo cun
competitiva es la posicin que ostenta la marca respecto a cada una de las reas de negocio antes
descrita, de forma que se podra visualizar rpidamente en qu medida el consumidor puede tomar
decisiones sobre su adquisicin. El sector de los Electrodomsticos registr en 2014 unas ventas de
5.023.900 unidades, lo que implica una facturacin situada en torno a 2.100 millones de euros en
- 27
-
nuestro pas, de los cuales 950 millones se corresponden a las exportaciones. Estos datos, en trminos
comparativos, suponen una retraccin del mercado, que duplicaba sus cifras tan slo 8 aos antes.
Ilustracin 3. Matriz BCG
Fuente: Imagen extrada de www.poweredtemplate.com
- Productos estrella de Electrolux: son aquellos productos que se encuentran en una etapa de
crecimiento, y que representan para la empresa una gran rentabilidad; no obstante, para la
compaa, el desarrollo de los productos estrella ha conllevado la necesidad de acometer una
fuerte inversin, tanto en infraestructuras como en diseo e innovacin hasta lograr desarrollar
estos productos.
- Productos vaca: son productos que para la empresa no implican una gran inversin en el
momento actual, pues ya han alcanzado su madurez. La empresa los comercializa, si bien a
travs de sus ventas no obtiene un gran rendimiento econmico, no obstante los mantiene
entre su gama porque no necesitan hacer inversin para conservarlos y generan ingresos a la
empresa.
- Productos interrogacin: se trata de aquellos productos que merecen an desarrollarse de

forma ms consolidada, se estn introduciendo an en el mercado; la empresa ha invertido en
ellos aunque an nos encontramos en una fase inicial del proyecto en la que desconocemos si
generarn grandes beneficios a la compaa.
- 28
-
- Productos perro: son productos que para la empresa se encuentran ya en declive. En este
sentido, son productos que se muestran estancados, ya no se venden y no aportan apenas
beneficios.
Tabla 5. Datos matriz BCG de los productos de Electrolux.
Negocio Cifra de Ventas Ventas Ventas del Cuota Crecimiento

Negocio del del principal de
Electrolux sector sector competidor mercado
2014 previstas 2015 relativa
2016
Electrodomsticos
450.000 3.900.000 4100000 410.000 1,10 5,13
cocina
Cocina profesional 8000 94000 100000 9000 0,89 6,38
Lavadoras 170.000 831.000 850000 120.000 1,42 2,29
Lavadoras
3.000 100000 102000 7.000 0,43 2,00
profesionales
Pequeo
34000 98000 99500 47000 0,72 1,53
electrodomstico
Recambios y
productos 1000 9000 8900 500 2,00 -1,11
complementarios
Fuente: Elaboracin propia a partir de varias fuentes
Los datos que se han empleado en la tabla 5, y que sirven de base para la elaboracin de la
matriz BCG, se han extrado de las estimaciones que la empresa Electrolux ha previsto para
este ao, 2016 disponibles en su memoria, as como las estimaciones previstas en los
principales diarios de economa de nuestro pas, como el Expansin, en el que se realizaban
las estimaciones del sector para este ejercicio.
Junto a estos datos se ha trabajado con la informacin corporativa de la empresa Balay, en la

que se recogen las ventas del principal competidor de Electrolux en Espaa.
- 29
-
Ilustracin 4. Matriz BCG de los productos de Electrolux.
Productos estrella Productos interrogante

Electrodomsticos de cocina Hornos pirolticos, encimeras
Lavadoras
Pequeos electrodomsticos
Electrolux
Productos vaca Productos perro

Cocina profesional y lavadoras No se han detectado
profesionales
Recambios y productos complementarios
Ilustracin 5.Matriz BCG de los productos de Electrolux.
25.00
20.00
15.00
10.00
2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00
5.00
0.00
-5.00
-10.00
Electrodomsticos cocina Cocina profesional

Lavadoras Lavadoras profesionales
Pequeo electrodomstico Recambios y productos complementarios
- 30
-
2.6 Competidores potenciales
Dentro de cualquier sector econmico, la rivalidad entre los competidores es un hecho indiscutible;
distintas empresas se posicionan en el mercado buscando lograr los mayores beneficios; cuanto mayor
sea la competencia ms difcil es para la empresa obtener beneficios, y, ante un panorama
excesivamente competitivo es menor el inters de nuevas empresas por intentar competir en el
mercado.
Como se ha tenido la oportunidad de analizar, la variedad de productos de la empresa objeto de

anlisis, Electrolux, es muy amplia. Por esta razn encontramos distintos competidores que se centran
en ejercer la competencia dentro de un rea de productos diferenciada. Es decir, ms que encontrarnos
con competidores que en general venden los mismos productos y rivalizan con Electrolux, nos
encontramos con distintas empresas que se especializan sobre todo en un producto concreto aunque
comercialicen ms elementos y se enfrentan en una determinada gama de productos en su lucha por
captar el consumidor:
Tabla 6. Competidores de Electrolux.
Competidor Grado de competencia
Balay Posee una gama de productos muy similar a la

de Electrolux. Al ser una empresa espaola, en
ocasiones es preferida por el consumidor por
esta razn. Su grado de competencia es alto.
iRobot Roomba La competitividad de esta empresa tan slo se

circunscribe al mbito de la limpieza domstica,
en el que ha lanzado al mercado una gran
variedad de electrodomsticos sin cables,
totalmente autnomos que no poseen otras
marcas. En este aspecto, el grado de
competencia es alta. Sin embargo en relacin al
resto de productos de la marca no compite con
ella.
- 31
-
Bosch Posee una gama de productos muy similar a la

de Electrolux. Su grado de competencia es alto.
Bluesky Sus productos son de menor calidad y ms

econmicos. Su grado de competitividad es
bajo.
Fuente: Elaboracin propia a partir de diversas fuentes obtenidas de www.google.es
2.7 Electrolux: estrategia de polarizacin para superar los retos del mercado
El crecimiento de este sector ha sido una constante, especialmente en relacin al rea de los
electrodomsticos de cocina, un segmento en el que cada vez emergen ms productos. En Europa,
este sector ha estado ampliamente fragmentado, fragmentacin que ha sido an ms profunda ante
la emergencia de los productores asiticos, caracterizados por llevar a cabo una estrategia basada en
el ahorro de costes, gracias sobre todo al reducido precio de la mano de obra. En este sentido, los
precios que eran capaces de ofrecer hicieron que su oferta penetrara con facilidad en el segmento de
consumidores ms bajos, hacindose con una importante cuota de mercado en pases como EE.UU y
Reino Unido. Su propuesta de valor era muy clara: ofrecer productos de imitacin a un precio muy
inferior al de los competidores.
Para las empresas que tenan una cierta trayectoria, competir en este sector de la demanda era
imposible ya que no podan permitirse bajar los costes, al menos sin cambiar el lugar de fabricacin
de los productos hacia pases en los que la mano de obra fuera ms barata, opcin que implementaron
algunos de los grandes productores.
Por otro lado, el nivel econmico de los consumidores americanos y europeos iba aumentando
progresivamente y en consecuencia el gasto en electrodomsticos era mayor, apostando por los
electrodomsticos ms innovadores y con un diseo ms atractivo.
De esta forma, el mercado se polariz, encontrando dos importantes sectores de consumidores. En

este escenario, a partir de 2006 la empresa Electrolux vir hacia un nuevo modelo de negocio basado
en la polarizacin tras un cambio en su lnea ejecutiva, frente a la que se situ en 2002 Hans Straberg,
que, consciente de los retos que se podan advertir en el horizonte, decidi aportar un nuevo enfoque
estratgico a la compaa.
- 32
-
El mercado de los electrodomsticos estaba asistiendo en este momento a una reformulacin

caracterizada por dos modelos empresariales radicalmente opuestos: por un lado, las empresas
asiticas basadas en un modelo de bajos costes competan por los sectores ms bajos del mercado,
ofreciendo productos bsicos a precios muy bajos; frente a stas se situaban empresas caracterizadas
por ofrecer al cliente un alto valor aadido en sus productos, dirigindose a los segmentos superiores,
tal y cmo se ha descrito.
Ante tal panorama, Electrolux, consciente de las dinmicas que regan el sector de los
electrodomsticos, se encontraba frente a un reto de dimensiones nunca vistas: decantarse por uno de
los dos segmentos de clientes anteriores - el inferior o el superior o conseguir ocupar una posicin
central, diferencindose de ambos extremos.
Electrolux, hasta ese momento, se haba caracterizado por constituir una empresa lder en el mercado
de electrodomsticos, tanto domsticos como de uso profesional, comerciando sus productos en ms
de 150 pases de todo el mundo. Por tanto, sus clientes se dividan en dos categoras principales:
- Consumidores domsticos que adquiran electrodomsticos de calidad, que representaban

para la compaa el 93% de las ventas.
- Consumidores de productos profesionales, que representaban para la compaa el 7% de las

ventas.
Electrolux adems haba conseguido posicionarse en el mercado a travs de una estrategia de

branding en la que operaba tanto con su propia marca como con otras marcas locales. Su nuevo
presidente detect la existencia de tres reas principales de negocio:
- reas de negocio con poco margen de beneficios, es decir, con mrgenes inferiores al 4%
- reas de negocio con un margen de beneficios entre un 4% y un 8%
- reas de negocio con un margen de beneficios superior al 8%
Tras definir estas tres lneas de negocio, compuestas cada una de ellas por productos que respondan
a unas caractersticas, Electrolux decidi orientarse hacia la eficiencia de costes. Para ello apost por
la deslocalizacin, moviendo sus plantas de produccin a zonas con mano de obra ms econmica; a
pesar de ello, an tena que vencer una gran dificultad: los altos costes de materias primas y compras,
que tambin comenz a contratar con empresas de pases con costes menores.
De esta forma, tanto la produccin como el aprovisionamiento se deslocaliz.
- 33
-
No obstante, a pesar de haber conseguido recortar los costes, an se enfrentaba a un problema: los
mrgenes continuaban cayendo y tambin lo hacan las ventas netas. Esto suceda por las siguientes
razones:
- Electrolux haba apostado por la innovacin y se haba enfocado hacia los segmentos de
mercado altos
- A la vez, quera estar presente en los segmentos bajos, reduciendo los costes
La polarizacin de Electrolux, persiguiendo competir simultneamente en ambas esferas, haca

necesario orientar la estrategia de forma que esta circunstancia no afectara a la demanda de uno y
otro sector. Esta estrategia, la de la polarizacin, sin embargo no ha sido una opcin seguida por la
competencia, que se dirige directamente hacia el segmento inferior o hacia el segmento superior.
En la actualidad, la estrategia de Electrolux est dando sus frutos, teniendo en cuenta los principales
indicadores econmicos de la compaa durante el tercer trimestre de 2015:
- Las ventas netas aumentaron a SEK 31,275m (28.784).
- Las ventas aumentaron un 8,7%
Su actual CEO, Keith McLoughlin los ingresos de explotacin Electrolux ascendi a 1,5 millones de
coronas suecas en el tercer trimestre de 2015, un incremento de 8% ao tras ao y sus reas de negocio
principales, alcanzaron un buen crecimiento en el ltimo ao. Los productos profesionales se estn
vendiendo muy bien, sin embargo, para el CEO la debilidad del entorno macroeconmico en Brasil
ha tenido un impacto negativo en las ventas de grandes electrodomsticos de Amrica Latina.
Por el contrario, la demanda de electrodomsticos sigui mejorando en casi todos los mercados en
Europa. En Europa occidental, se ha producido un crecimiento positivo durante siete trimestres
consecutivos.
Los programas de ahorro de costes que se han implementado han contribuido a mejorar los ingresos
y se espera que el mercado total europeo crezca un 1.2% en el 2015, incluyendo el deterioro de la
demanda en Rusia y Ucrania.
En EEUU los ingresos por ventas son slidos y se espera un crecimiento entre un 4 a un 6% en 2015.
Sin embargo, el entorno de mercado en Brasil sigue siendo un reto. La demanda de los aparatos se
debilit significativamente en el trimestre que afect los volmenes de ventas y las ganancias. Para
mitigar la debilidad del mercado, se han tomado medidas de reduccin de costos, y tambin
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-
implementado aumentos de precios para compensar los vientos en contra de las divisas. La
disminucin de los ingresos de explotacin en Brasil fue en cierta medida atenuada por Argentina y
Chile. El panorama macroeconmico en Brasil sigue siendo dbil.
En relacin a Asia / Pacfico la cada de las ventas en China han influido negativamente. No obstante
la rentabilidad en Australia y el sudeste de Asia ha sido positiva, especialmente en relacin a los
productos profesionales.
Para el CEO, el sector de los electrodomsticos es cada vez ms competitivo pero Electrolux se
diferencia gracias a la capacidad de ofrecer productos ms innovadores a un mejor precio a los
consumidores y los empresarios.
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3. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL.
3.1Anlisis del entorno general en el que Electrolux desarrolla su actividad
El anlisis estratgico es muy importante ya nos va a ayudar a estudiar el entorno en el cual se mover
la empresa Electrolux. El objetivo del anlisis del entorno general es conocer qu factores resultan
especialmente importantes para la empresa, detectando cules pueden constituir las principales
amenazas y oportunidades que caracterizan el mbito de actuacin, de acuerdo con Navas y Guerras
(2012).
Dado que la empresa Electrolux es multinacional, el mbito del anlisis excede nuestra capacidad de
abarcarlo en estas pginas, por lo que en nuestro estudio nos ceiremos al estudio de su actividad en
Espaa.
En primer lugar haremos un anlisis del macro entorno, utilizando para ello el anlisis PEST, en el
cual analizaremos el mercado a travs de los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos y
legales que le afecten. Este anlisis nos permitir definir el impacto de cada uno de estos factores
sobre nuestra futura empresa. Seguiremos con el anlisis del micro entorno, para el cual utilizaremos
las Cinco fuerzas de Porter, para analizar la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad entre los
competidores, el poder de negociacin de los proveedores y de los compradores y la amenaza de
entrada en el mercado de productos sustitutos.
3.1.1 Anlisis Pest
El anlisis PEST nos sirve para identificar los factores del entorno general que nos van a afectar
directa o indirectamente. Las siglas PEST hacen referencia a los factores que se utilizan para llevar a
cabo este anlisis, que son: Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Ecolgicos y Legales.
A. Factores polticos y legales
Bajo este epgrafe atendemos a todos aquellos condicionantes que derivan de la configuracin
institucional del escenario en el Electrolux opera. Entre ellos citamos:
a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a ella. En cuanto a

este factor, nuestra empresa no se ve afectada de ninguna manera.
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-
b) Las ideologas y partidos polticos, de parecido carcter al anterior tampoco nos afecta.
c) La estabilidad y riesgos polticos, una empresa de un pas con una estabilidad poltica, tendr mayor
estabilidad econmica que aquella que su pas no sea econmicamente estable.
d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos internacionales y

conflictos en el mundo.
e) La legislacin que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurdicas que ordenan la
actividad de la empresa.
La normativa que fundamentalmente hay que tener en cuenta puede concretarse de la siguiente forma:
- Normas de control de la actividad: especialmente las relacionadas con la fiscalidad y la calidad del
producto.
- Normas medioambientales.
Tendremos que tener en cuenta la estabilidad que nos proporciona el gobierno respecto al tema
legislativo. Electrolux es una empresa que opera en el entorno mundial; en este sentido la poltica es
una variable no homognea en cada uno de los entornos en los que opera la empresa. Como se expuso
anteriormente, vamos a ceirnos al estudio de la actividad de la empresa en Espaa, en este sentido
las caractersticas son las siguientes:
Nuestro pas se caracteriza por un sistema democrtico fuerte, lo cual ha resultado ser una de sus
fuerzas principales. Este factor da cierta estabilidad a la hora de establecer relaciones comerciales ya
que la estabilidad poltica va a repercutir de forma muy beneficiosa en la estabilidad legal y esta
circunstancia se traducir en una continuidad en la legislacin del pas respecto a los temas que ms
afectan a la empresa, especialmente la poltica fiscal y la legislacin medioambiental a la que ha de
someterse.
B. Factores econmicos
En relacin a los factores econmicos, tendremos que considerar:
a) La poltica fiscal, es la actuacin del Estado sobre la toma de decisiones referentes al gasto pblico,
por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que ltimamente se encuentran en una subida
considerable y si fuera al contario, si disminuyeran, se producira un aumento de los beneficios de
las empresas, y por tanto un aumento de la inversin que puede derivar el incremento de produccin
y la disponibilidad de ms puestos de trabajo.
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b) La poltica monetaria, es el control que hacen los Bancos centrales Europeos sobre la cantidad de
dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters.
Y por lo tanto, si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les ser
ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, y adems se incentivar el
ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo.
c) La inflacin, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios

influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no repercute sobre todas
las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a otras en funcin de cmo consigan
minimizar los siguientes efectos negativos:
- Provoca un aumento de los costes de los factores. Los pases que tengan empresas con una
elevada inflacin sern menos competitivos que la de los pases sin inflacin.
- Genera incertidumbre. Las empresas tendrn dificultades en su plantacin, desconocern
informacin.
d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a las empresas
que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.
e) El ciclo econmico, consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, acompaada

de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que destaca el nivel de desempleo
y la tasa de inflacin.
Espaa posee uno de los sistemas ms econmicos desarrollados en el mundo con el pas disfrutando
una posicin fuerte en la industria y el sector de los servicios. Adems, el ao 2015 se caracteriza por
un auge de la economa que est superando la recesin vivida desde 2008, que se est traduciendo
progresivamente en un aumento de los salarios leve que se traduce en un mayor poder adquisitivo
para las familias. Por otro lado, el empleo est repuntando circunstancia que tiene una clara
traduccin econmica - y en estos momentos los tipos de inters son relativamente bajos, factores
que fomentan el consumo.
C. Factores sociales
Estos factores, relacionados con el modelo cultural de la sociedad, influyen de forma directa en
nuestro negocio. Destacamos:
a) Los valores y creencias bsicas, incluyendo las actitudes hacia el medioambiente y las empresas.
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b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se ver afectada por los cambios que se
pueden producir en la sociedad y por ello tendrn que adecuarla a la poblacin.
c) Las variables demogrficas, la natalidad, la mortalidad, tasa de actividad, las migraciones, etc.
ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
El componente social del entorno comprende factores como la evolucin de la poblacin, los cambios
en el estilo de vida, el comportamiento del consumidor, el mercado del trabajo, etc. En esta parte
analizaremos tanto algunos aspectos sociales generales que podran afectar a nuestro sector en
general, como aspectos sociales ms especficos que afectan directamente al sector al cual nos vamos
a dirigir. Como consecuencia del envejecimiento de la poblacin, la economa se enfrenta a un
crecimiento econmico ms lento, problemas laborales en las empresas e impuestos crecientes
durante las prximas dos dcadas.
Aspectos sociales generales de la sociedad occidental:
1. Sistema de seguridad social avanzado
Los pases occidentales industriales, como Espaa, poseen un sistema de seguridad social que
garantiza unas coberturas mnimas que estn fuertemente arraigadas a nivel de pensiones,
discapacidad y desempleo. No obstante, la estructura de la pirmide poblacional constituye un
importante factor de riesgo ya que no hay suficientes cotizantes para hacer frente los pagos del
gobierno en cuanto a seguridad social, que se prev que aumenten drsticamente en los prximos
aos.
2. Alta productividad de las empresas
Los pases occidentales han constituido un ncleo no homogneo en cuanto a la productividad, que
ha sido elevada, y aunque haya bajado a consecuencia de la crisis desde 2008, sta sigue estando en
niveles elevados. Esto es la consecuencia de la poltica avanzada en I+D, patentes y gestin de la
innovacin a nivel internacional. La difusin de nuevas tecnologas y su aplicacin en muchas
empresas y sectores continuara incrementando la productividad de las empresas. Por esta razn,
Espaa seguir liderando la innovacin y el desarrollo de los avances del futuro junto a otros pases
occidentales como Alemania o Francia.
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3. Poblacin cada vez ms anciana
Espaa se est enfrentando a una poblacin cada vez ms anciana, que procede del baby boom de los
aos 60 y 70. Este hecho amenaza el equilibrio del mercado laboral, que experimentar una gran
prdida de fuerza laboral cuando poco a poco se vayan retirando perfiles seniors.
4. Incremento del uso de internet
Otro dato que nos interesa, es el incremento de los usuarios de Internet, que est haciendo cada vez
ms alto el nmero de compradores online. Adems, los compradores online estn bien distribuidos
entre la poblacin, con unos tasas de ms del 60% de la poblacin comprendida entre 31 y 65 aos.
D. Factores tecnolgicos
Los factores tecnolgicos son los cambios que afectan al sector en la parte industrial, comercial y
administrativa. Estos factores dependen directamente de los avances cientficos que operan en el
sector, entre los que destacamos los nuevos productos que surgen, las mejoras en el transporte, los
avances en medios de comunicacin Aqu destacamos que, en la era de internet, para constituir un
negocio es clave el uso de los medios tecnolgicos para lograr una estrategia de comunicacin
eficiente. Los ms importantes son: el desarrollo tecnolgico en I+D+I, la aparicin de nuevas
tecnologas y los cambios en el sistema educativo. La tecnologa ha sido uno de los factores que ms
han cambiado en los ltimos aos, debido a la aparicin de internet, porttil, mvil y sobre todo, a las
redes sociales.
E. Factores legales
Electrolux tiene que cumplir las normas vigentes en Espaa, entre ellas las que afectan a la
competencia, y la presin fiscal.
3.2 Anlisis del entorno especfico de Electrolux
3.2.1 Anlisis productos
En la actualidad, los productos de Electrolux se clasifican en dos catlogos de productos:
- Catlogo profesional
- Catlogo para consumidores domsticos
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En relacin al catlogo de productos profesional, en ste se destaca que Electrolux desde hace casi
100 aos es una referencia en el suministro de productos a restaurants, hoteles y lavanderas de todo
el mundo.
Tabla 7. Catlogos de productos de Electrolux.
Catlogo profesional Catlogo domstico
Cocina Cocina
Lmpara Trmica y Hornos
Compactos Vitrocermicas
Microondas Encimeras Gas
Hornos Campanas
Vitrocermicas Microondas
Encimeras Gas Fro
Encimeras Modulares Frigorficos y congeladores
Campanas Lavado
Fro Lavadoras y Lavasecadoras
Combi Libre Instalacin Secadoras
Vinotecas Limpieza
Frigorficos Integrables Lavavajillas
Limpieza Lavavajillas Integrables
Lavavajillas Libre
Instalacin
Lavavajillas Panel Visto
Lavavajillas Integrables
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3.2.2 Ncleo competitivo de porter
Este apartado analiza todos los factores propios de una empresa, es decir, aquellos que podemos
controlar en cierta medida y adems, a travs de este estudio, podemos conocer las fortalezas y
debilidades de Electrolux.
En este estudio, pretendemos conocer las fortalezas y debilidades de Electrolux. Para realizar dicho
anlisis utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el cual trata de explicar la ventaja
competitiva de una organizacin en base a su posicionamiento en el mercado. Asimismo, ayuda a
comprender las fuentes de competencia de la industria en la que nos encontramos. A continuacin,
podemos observar que el modelo de Porter contiene cuatro fuerzas perifricas que convergen en la
primordial.
Tabla 8. Cinco fuerzas de Porter
Poder de
Amenaza de
negociacin
productos
de los
sustitutivos
compradores
Poder de
Amanaza de
negociacin
nuevos
de los
entrantes
proveedores Rivalidad
competitiva
Fuente: elaboracin propia a partir de Pupo (2013)
1. Amenaza de productos sustitutivos
Los sustitutivos son productos o servicios que proporcionan un resultado similar a los que la empresa
Electrolux, ofrece. En este caso, los productos sustitutivos son todos los electrodomsticos que
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ofrecen otras marcas competidoras y que Electrolux no fabrica. Algunos de estos productos ofrecen
una ventaja competitiva al consumidor o satisface una necesidad no colmada por los productos de
iRobots Roomba.
Una de las principales amenazas en relacin a los productos sustitutivos emana de los aspiradores,
categora de productos en la que Electrolux dispone de una amplia cartera de productos pero entre los
que no ha lanzado al mercado un tipo concreto, los Robots inteligentes capaces de aspirar la casa de
forma autnoma, sin cables y sin tener que controlarlos.
Este producto est comercializado por la marca iRobots Roomba, que dispone de varios modelos de
iRobots que se ocupan de la limpieza domstica; se trata de una tecnologa exclusiva basada en los
siguientes aspectos:
- El robot se mueve de forma autnoma, es capaz de percibir el entorno y limpiar la casa sea
cual sea su tamao. Diferencia los distintos elementos del mobiliario y evita daarlo.
- El robot se carga de forma automtica cuando detecta que no tiene batera: l mismo se dirige
al punto de alimentacin.
- Dispone de un sensor acstico a travs del que percibe la suciedad y es capaz de realizar una
limpieza ms precisa all donde es ms necesario.
- Salva los desniveles del hogar.
- Su sistema de aspiracin es muy eficaz.
- Evita los choques con los dems elementos del mobiliario.
La marca Roomba produce una gama de productos inteligentes destinada exclusivamente a la

limpieza del hogar, mbito en el que Electrolux no dispone de gama de productos.
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Ilustracin 6. Aspirador iRobot, de la marca Roomba. Producto sustitutivo.
Fuente: Imagen extrada de: http://www.amazon.es/iRobot-Roomba-770-aspirador-

autonom%C3%ADa/dp/B005DE8FAK
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Los competidores potenciales dependen en gran medida de las barreras de entrada, las cuales tienen
que ser superadas para poder conseguir una posicin en el sector. Las barreras fundamentales estn
constituidas por la fuerte inversin que hay que acometer para comenzar a competir, que constituye
una barrera a la entrada bastante importante en nuestro sector.
3. Poder de negociacin de los compradores o clientes
La fuerza de los clientes es una de las ms importantes, ya que toda organizacin necesita de clientes
para poder sobrevivir. En este apartado analizaremos el poder de negociacin tanto de nuestros
revendedores/distribuidores, como el de nuestros clientes finales.
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo bajadas de precios,
mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo
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no es de igual manera en todos los sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos
clientes, si el producto comprado es fundamental para el cliente, si los productos estn diferenciados
o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el producto.
4. Poder de negociacin de los proveedores o vendedores
Se basa en el poder que ejercen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los
productos que proveen o por el impacto de estos productos en la hostelera.
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un determinado
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o servicios.
El inters de los compradores de cualquier empresa, es adquirir los productos/servicios a unos precios
lo ms bajos posible y esto podrn conseguirlo en mayor o menor medida en funcin del poder de
negociacin que tengan (Dalmau 2007).
Como aspectos importantes a estudiar encontramos:
Fragmentacin del sector. El hecho de que en este sector haya mucha competencia, hace que
los clientes tengan muchas posibilidades entre las que poder elegir, y ello les dar un mayor
poder sobre nosotros.
Productos estandarizados
Sensibilidad del comprador al precio. El precio es uno de los factores de mayor sensibilidad
cuando un consumidor evala un producto o servicio y tienen que estar en consonancia con
el segmento de mercado al que Electrolux se dirige
5. Rivalidad entre competidores
Aunque est considerada una de las 5 fuerzas de Porter, ms que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. Para una empresa es ms difcil
competir en un segmento donde los competidores sean abundantes y estn bien posicionados, adems
que sean altos los costes fijos, lo que les llevara constantemente a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. (Johnson & Scholes, 2000).
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4. ESTUDIO DEL MODELO DE NEGOCIO DE LA MULTINACIONAL ELECTROLUX
4.1 Anlisis interno de la empresa. La cadena de valor de Porter.
La cadena de valor es un factor que hay que analizar para comprobar las actividades en las que la
empresa va a generar una ventaja competitiva, descubriendo dnde se genera valor aadido. La
cadena de valor tradicionalmente se divide en dos grandes reas en funcin de las actividades que
tienen lugar en estos mbitos, clasificndose en actividades primarias, entre las que entramos la
logstica y las relacionadas con la produccin y marketing, y las secundarias, que son en cierta medida
auxiliares y entre las que encontramos los RR.HH y las actividades de apoyo tecnolgico, contable y
de desarrollo.
Dentro de esta cadena, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) hace que las empresas se
comporten en un modo socialmente responsable. Con la creciente demanda por parte de las empresas
socialmente responsables y con la intencin de sensibilizar la opinin pblica, es una suerte que las
empresas de hoy tomen en consideracin la responsabilidad social durante la fase de planificacin de
operaciones del negocio.
La cadena de valor engloba al conjunto de productos y servicios capaces de generar valor aadido a
lo largo de los diferentes segmentos en los que la empresa opera; es la razn que determina que los
clientes se decanten por una u otra empresa, decisin que se realiza sopesando ciertas variables a las
que el cliente concede importancia, entre las que encontramos la novedad, las prestaciones del
servicio, la personalizacin, la marca, el diseo, el precio, la accesibilidad
La propuesta de valor que Electrolux implementa parte de la potenciacin de la ventaja competitiva

que se desarrolla a partir de la creacin de productos innovadores, de alta calidad y con un diseo
muy atractivo.
Los principios que acompaarn a la empresa a lo largo de todos los eslabones de la cadena productiva
sern, entre otros, los siguientes: alta calidad, eficiencia e innovacin.
La estrategia de diferenciacin parte de crear valor para los clientes potenciales, donde reside la
ventaja competitiva ya que ofrecemos un producto diferente con una alta funcionalidad a un precio
muy atractivo.
Por otro lado se ofrecen varias posibilidades al cliente para poder adquirir el producto: online, o a
travs de los mltiples distribuidores que comercializan toda la gama de electrodomsticos.
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La visin de la empresa es la de ofrecer un producto de alta calidad que se caracterice por sus altas
prestaciones para atraer a los ms exigentes.
4.2 Anlisis de Electrolux segn el modelo Canvas.
En este apartado analizaremos, va el modelo Canvas, las principales reas de nuestro modelo de
negocio. A continuacin entraremos un poco ms en detalle en cada una de las reas del Modelo
Canvas de Electrolux.
El modelo Canvas es una herramienta muy eficaz para poder observar de forma grfica los elementos
bsicos del modelo de negocio que una empresa est siguiendo; de esta forma, es posible analizar los
aspectos clave, que se presentan de forma agregada, haciendo posible analizar la propuesta de valor,
los socios clave, los costes, las actividades y recursos clave, las fuentes de ingresos y los canales
(Moreno, 2012).
Se trata de una metodologa que puede repercutir muy positivamente en los inicios de la empresa, es
decir, cuando se est constituyendo, ya que permite arrojar luz sobre la forma en que se est
construyendo el negocio y si los pilares que lo sustentan suponen una base firme para el futuro. En
nuestro caso, nos permitir divisar la estrategia de Electrolux y darnos ms informacin sobre las
actividades principales y cmo afronta sus retos (Zabala, 2013).
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Tabla 9. Modelo de Canvas de Electrolux.
Fuente: elaboracin propia a partir de www.electrolux.com
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A) Socios clave
Los socios clave estn formados por todas las empresas que estn comercializando en la
actualidad los productos y servicios de Electrolux, as como tambin aquellas empresas que
venden piezas y suministros para los productos que Electrolux fabrica. Adems, tambin se
han de citar a todas aquellas empresas de publicidad y marketing que ayudan a comercializar
todos los productos. La buena eleccin de socios revendedores es clave para la viabilidad del
negocio, ya que Electrolux no vende directamente al cliente, sino que opera a travs de
terceros.
Otros partners clave para el modelo de negocio son los que llamamos tecnolgicos. Son las
empresas que tienen productos que se emplean en la venta de los artculos de Electrolux, como
pasarelas de pago, servicios de logstica para el envo de paquetes, mdulos de marketing o
de redes sociales. Cada uno de estos partners aadir un valor incalculable a nuestro producto
y permitir a nuestros clientes estar al da a nivel de innovacin.
B) Actividades clave
Las actividades clave son todas aquellas que estn relacionadas con la venta de
electrodomsticos. Las actividades clave del modelo de negocio sern las siguientes:
- La correcta bsqueda de revendedores: ser crucial encontrar revendedores que

vendan los productos, en un mercado cada vez ms competitivo y con cada vez ms productos
parecidos en este sector.
- Llevar correctamente la relacin comercial con nuestros revendedores: una vez

firmados los revendedores, ser crucial mantener una muy buena relacin a lo largo del ciclo
de vida del acuerdo. Ms que una venta, es un acuerdo duradero que firmaremos con nuestros
distribuidores.
- Un correcto servicio de atencin al cliente: en este negocio, la atencin al cliente es un

servicio bsico y que a menudo puede resultar ser el factor diferencial comparado con otros
competidores, En este sentido Electrolux trata de garantizar un correcto seguimiento de las
posibles preguntas o problemas tcnicos que puedan surgir.
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C) Recursos clave
Los recursos clave son las infraestructuras, los activos, las fbricas y la cadena logstica de la
empresa.
D) Propuesta de valor
Electrolux es una empresa que apuesta por el diseo vanguardista y la innovacin en su lnea
de productos, buscando adems liderar en la calidad de sus productos y ofrecer al cliente una
atencin y un servicio inmejorables.
E) Relaciones con los clientes
La relacin con los clientes finales es indirecta ya que sern los distribuidores los que tendrn
la relacin con ellos. Eso s, ser crucial estar atentos a los feedbacks que nos puedan dar sobre
los productos, que al final ser nuestro medio de comunicacin con nuestros clientes finales.
La relacin con los clientes de la empresa se centra en la cercana con estos, a travs de la que
trabaja la fidelizacin. Trata de ser una empresa accesible para conseguir llegar a los clientes.
F) Canales de distribucin
Los canales de distribucin con los que trabaja Electrolux son muchos y muy variados, yendo
desde la distribucin online, las tiendas fsicas, la distribucin en grandes centros comerciales
y la venta en pequeos comercios minoristas.
G) Segmentacin de clientes
En relacin a la segmentacin de clientes, Electrolux se dirige fundamentalmente a dos tipos

de clientes, por un lado las grandes empresas del sector de la hostelera a las que ofrece
productos de calidad profesional, y los hogares, para los que ha diseado su lnea de productos
domsticos.
Los clientes de la empresa se caracterizan por tener un poder adquisitivo medio alto y por
sentirse atrados por el diseo vanguardista de la lnea de productos que Electrolux dispone,
adems de buscar la innovacin.
H) Estructura de costes
Los costes de Electrolux fundamentalmente en la produccin, la logstica y los Recursos

Humanos para implementar su proceso productivo.
I) Fuentes de ingreso
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Los ingresos que obtiene Electrolux fundamentalmente derivan de las ventas de sus productos,
ya que en la actualidad no se dedica a otros sectores de actividad.
En relacin a los canales de produccin que Electrolux emplea para dirigir el producto hacia
el consumidor son clasificados como directos o indirectos, en propiedad o de terceros. Los
canales de propiedad pueden ser directos (por ejemplo el sitio web oficial o la red comercial
interna) o indirectos (por ejemplo, puntos de venta retail gestionados y en propiedad por la
empresa). Los canales de terceros sin embargo, son claramente indirectos y comprenden un
amplio abanico de posibilidades, por ejemplo la distribucin al por mayor, al por menor o
tramite sitios de ecommerce.
Lo importante para la empresa es poder compensar los diferentes canales para que podamos
alcanzar todos los segmentos de clientes seleccionados, teniendo presente que los canales
tienen cinco fundamentales funciones:
1. Conocimiento: como generar conocimiento acerca de los productos
2. Evaluacin: como ayudar a los clientes a evaluar la value proposition de una empresa
3. Adquisicin: en qu modo consentir a los clientes la adquisicin del producto
4. Entrega: en qu modo asegurar a los clientes que recibir lo prometido de dicha value
proposition
5. Post-venta: en qu modo ofrecer suporto post venta
4.3 Identificacin de la estrategia de Electrolux
4.3.1 Estrategias corporativas
Las estrategias que desde la lnea corporativa se han implementado durante el ao 2015 han sido las
siguientes:
- Electrolux Design Lab: con carcter anual la compaa realiza un concurso en el que se
persigue conseguir en torno a un tema las 100 mejores ideas para crear productos, accesorios
y servicios en relacin tres reas de enfoque: de cocina, Cuidado y bienestar y aparatos de
aire. En este concurso se reciben propuestas de todo el mundo, que son sometidas a votacin.
En este ao, el tema central de las propuestas era Healthy Happy Kids. De estos 100, los 35
mejores pasan a la final de la que finalmente saldr un proyecto ganador que ser
implementado por la compaa. El objetivo de esta estrategia es claro: estimular y activar
estudiantes de diseo a nivel mundial, invitndoles a presentar nuevas ideas para entornos
domsticos futuras Adems, a travs de esta va es patente el compromiso de Electrolux para
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liderar la evolucin de los aparatos electrodomsticos, trabajando a partir de nuevas ideas y

dejndose inspirar por los mejores talentos emergentes, a los que les da una oportunidad de
trabajar juntos. De hecho, la mitad de los ganadores de anteriores convocatorias trabajan en
la compaa. Adems, el ganador recibe 10.000 euros y unas prcticas de 6 meses en
Electrolux, el segundo premio es de 6.000 euros y el tercer premio es de 4.000 euros.
- Premio Supplier Awards: la empresa convoca cada ao un evento en el que reconoce a los
mejores proveedores en varias categoras: calidad, precio, desarrollo de productos y
sostenibilidad. De acuerdo con la directora de compras, Gregoire Letort ya se trate de una
cuestin de calidad, costo, entrega a tiempo o las prcticas sostenibles, los proveedores
ganadores son los mejores en sus respectivos campos. Ellos estn ayudando a mejorar de
forma continua a nuestra empresa y tener soluciones innovadoras es la clave para diferenciar
nuestra oferta". En relacin a los proveedores, la poltica de Electrolux se centra en verlos
como socios que se alinean con la compaa y le hacen posible crecer gracias a sus soluciones
innovadoras. Los ganadores de este premio.
- Fuerte apuesta por la sostenibilidad, que se puede reconocer a travs de su liderazgo mundial
en el ndice de Sostenibilidad Down Jones en el ao 2015 por 9 ao consecutivo. El jefe del
rea de Sostenibilidad, Henrik Sundstrm ha destacado la importancia de este liderazgo en los
siguientes trminos: "Las expectativas sobre la sostenibilidad de nuestros consumidores,
clientes, accionistas y empleados siguen aumentando, lo que tambin se refleja en los criterios
ms estrictos en esta evaluacin y manteniendo el liderazgo se confirma que seguimos en el
camino correcto, dirigiendo nuestros esfuerzos hacia integrar la sostenibilidad en todos los
aspectos de nuestra actividad".
4.3.2 Ventajas y desventajas competitivas.
La ventaja competitiva hace referencia a las caractersticas a partir de las que la empresa es capaz de
obtener una posicin diferenciada en el mercado, consiguiendo a travs de stas caractersticas
situarse en una posicin prevalente respecto a su competencia. De esta forma, la ventaja competitiva
est formada por aquellos elementos que permiten a la empresa destacar y situarse a otro nivel
frente a las empresas rivales.
Para una empresa, explotar su ventaja competitiva ser un factor decisivo para poder liderar el
mercado. En este sentido, se ha de destacar que las ventajas competitivas pueden venir determinadas
por distintos factores:
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- Ventaja competitiva basada en los factores externos: dentro de esta categora, hallamos todos
aquellos factores que proceden del exterior de la empresa pero que sta aprovecha a su favor.
Ejemplo de esta encontramos la capacidad de adaptarse a las nuevas tendencias del mercado,
la habilidad para aprovechar las oportunidades que emergen en el mercado, la flexibilidad y
la anticipacin. En definitiva, la ventaja competitiva externa podra resumirse con la palabra
adaptacin.
- Ventaja competitiva basada en los factores internos: consiste en todos aquellos factores que
forman parte de la empresa y se emplean para mejorar la habilidad de sta para alcanzar sus
objetivos. Entre estos encontramos su capacidad organizativa, su capital humano, las patentes
con las que cuenta
Las empresas han de luchar para mantener su ventaja competitiva, de acuerdo con Navas at al, (2012);
para ello han de tener presente tres elementos:
- Los obstculos que pueden establecer para que los dems competidores puedan imitar su
ventaja competitiva
- El potencial del resto de competidores para poder hacerse con la ventaja competitiva de la
empresa
- La dinmica del sector productivo, que puede hacer que la ventaja competitiva de la empresa
se volatilice en un cierto periodo y sta tenga que reinventarse para poder conservarla.
Entre las estrategias que puede adoptar la empresa para competir podemos destacar la diferenciacin
de sus productos y el liderazgo en costes, ambas estrategias basadas en el modelo de Porter.
Cuando la empresa persigue diferenciarse a travs de sus productos realiza esta accin lanzando al
mercado productos o servicios diferentes a los ya existentes en el mercado, desmarcndose por esta
va respecto a la competencia. Las posibilidades en este campo son infinitas, ya que la empresa puede
optar por diferenciarse a travs de mltiples estrategias:
- Lanzando al mercado productos no existentes

- Distribuyendo sus productos de forma diferente
- Atrayendo al consumidor con un diseo distinto
- Desarrollando productos que ofrecen una mejora respecto a los ya existentes
- Destacando por su responsabilidad social, la sostenibilidad o su compromiso tico.
Por el contrario, cuando la empresa lo que persigue es basar su estrategia en el liderazgo en costes el
objetivo que persigue es reducir el precio final del producto para posicionarse en el mercado gracias
- 53 -
a este precio y conseguir beneficios. Para ello ha de conseguir tener productos de suficiente calidad
como para hacer que la relacin calidad precio de stos siga siendo interesante para el consumidor.
4.3.3 Diferenciacin
Electrolux, a lo largo de su trayectoria como empresa lder en el sector de los productos tecnolgicos
ha tenido que adaptar sus estrategias para consolidar su posicin y mantenerla. En este sentido, su
estrategia se ha basado fundamentalmente en la diferenciacin, que ha venido dada por el diseo
vanguardista de sus productos que destacan por su elegancia y sofisticacin. Para Electrolux el siglo
XX ha implicado un proceso de continuos cambios dentro del sector desde que los electrodomsticos
se convirtieran en productos de consumo; la entrada en el mercado de nuevos competidores ha sido
una constante y, adems, la globalizacin progresiva que ha tenido lugar a lo largo de las ltimas
dcadas supuso para la empresa una coyuntura en la que hubo de decidir cmo afrontar nuevos
competidores que se abran paso a una velocidad vertiginosa (especialmente procedentes del mercado
asitico, que podan ofrecer unos precios mucho ms competitivos que la empresa objeto de anlisis).
Ante las dificultades la empresa ha optado siempre por mantener su capacidad de aportar valor al
producto a travs de una lnea moderna de productos de gran calidad que sin embargo poseen precios
medios.
- 54 -
5. CONCLUSIONES
Con el presente trabajo he realizado una aproximacin a la direccin estratgica de la compaa

Electrolux a travs del anlisis de la bibliografa y del estudio de distintas herramientas que permiten
acercarse a las caractersticas de su forma de operar en el mercado.
La realizacin de un anlisis estratgico sobre una compaa sirve para auditar la capacidad de la
empresa y determinar su devenir, descubriendo cmo ha de operar para afrontar los retos a los que el
entorno empresarial obliga a la empresa a enfrentarse. En efecto, el anlisis estratgico aporta una
visin integradora sobre cules son las armas de las que dispone la empresa para escoger su camino
y decidir la manera en que superar las vicisitudes a las que se enfrenta.
En este sentido, conocer cules son los objetivos que la empresa ha fijado, es decir, saber hacia qu
metas se pretende orientar, constituye el primer paso para descubrir cules son las estrategias ms
eficaces para alcanzarlas.
Electrolux es una empresa muy interesante dentro del sector de los electrodomsticos a nivel mundial;
tal y cmo se ha tenido la oportunidad de descubrir a travs de la realizacin del presente trabajo,
Electrolux ha sabido adaptar su estrategia para hacer frente a los cambios e incertidumbres que se le
han planteado a lo largo de la historia. Las claves de su xito indiscutiblemente se basan en la
capacidad para reinventarse y orientarse de forma clara hacia la consecucin de unos objetivos
claramente definidos. Frente a un mercado en el que la competencia es feroz, Electrolux sabe
encontrar su target y no renunciar a la vocacin con la que naci: crear productos de gran calidad
para hogares y profesionales.
El sector de los electrodomsticos es muy competitivo; por esta razn es imprescindible que
Electrolux siga comprendiendo cul es su posicin y se mantenga firme en ella, persiguiendo sus
metas con ahnco, tal y cmo ha venido haciendo a lo largo de estos tiempos. En consecuencia, ha de
seguir apostando por la innovacin y mostrarse de lado del diseo y la bsqueda de la satisfaccin
del consumidor, sus seas de identidad.
Resulta importante trabajar en nuevos lanzamientos que puedan hacer frente a los productos
sustitutivos lanzados por la competencia, como el aspirador sin cables, Roomba, que es uno de los
que la empresa iRobots est lanzando al mercado para competir atrayendo a los consumidores gracias
a la innovacin. En este sentido, Electrolux tendr que implementar nuevos productos que consigan
hacer frente a las estrategias de las empresas rivales.
- 55 -
6. BIBLIOGRAFA
Grant, R. M. (1996). Direccin estratgica. Madrid: Civitas.
Gonzlez, C. R. (2015). El quehacer del director: Reflexiones sobre la direccin estratgica de

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Zavala, J. (31 de diciembre de 2015). CPMX4 - Business model canvas. Recuperado el 31 de

diciembre de 2015, de http://www.youtube.com/watch?v=M8nXWJUeOUw
- 56 -
6.1 Pginas webs consultadas
www.amazon.com
www.irobots.com
www.electrolux.es
- 57 -

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ANLISIS

ELECTROLUX: LDER MUNDIAL EN

Peter Ferdinand Druker

Abogado y tratadista austriaco autor de reconocidas obras sobre gestin de

organizaciones, sistemas de informacin y sociedad de conocimiento.

Tctica es la lucha directa. Estrategia es la conduccin de conjunto.

Juan Domingo Pern

Paulo Coelho de Souza

Electrolux es lder mundial en electrodomsticos y aparatos de uso profesional, vendiendo

- Desarrollar los conocimientos adquiridos en el Curso de Adaptacin al Grado de Relaciones

- Introducir conceptos y utilizar mtodos y herramientas propias de la Direccin Estratgica

- Presentar el modelo de negocio de Electrolux como ejemplo de empresa lder mundial y

Explicar el plan de organizacin que detalla las tcticas e iniciativas competitivas de la

Muestra del liderazgo estratgico, a travs de comportamientos y estilos ejecutivos que

Describir las competencias bsicas, fortalezas nicas, incrustadas en lo profundo de una

1.4 Estrategia del grupo

Ilustracin 1. Estrategia del grupo Electrolux

Fuente: Elaboracin propia a partir de www.electrolux.com

CRECIMIENTO RENTABLE: Para lograr el objetivo de superar el crecimiento del mercado

INNOVACIN: Un factor clave en el proceso de desarrollo de producto orientado al

Durante varios aos, el Grupo ha aumentado progresivamente la inversin en I + D. La sostenibilidad

EXCELENCIA OPERATIVA: La huella de fabricacin del Grupo se adapta continuamente

LAS PERSONAS Y EL LIDERAZGO: Una cultura empresarial innovadora con empleados

1.5 Metodologa y herramientas

El anlisis de un modelo de negocio consiste en analizar los aspectos ms relevantes de lo

El anlisis de Elextrolux Espaa se ha realizado a travs de las siguientes herramientas:

A travs de la informacin obtenida a partir de estas herramientas se han elaborado un

1.6 Introduccin al sector de los electrodomsticos y seleccin de Electrolux como empresa

El sector de los electrodomsticos es uno de los ms interesantes de la economa ya que participa y

En Electrolux, la visin es fomentar la capacidad innovadora de sus proveedores para

Electrolux se dedica al negocio de electrodomsticos. El grupo vende cuarenta millones de

El grupo distribuye sus productos a travs de una red mundial de distribuidores

reportables: electrodomsticos grandes de Europa, Oriente Medio y frica; grandes aparatos en

Los pequeos electrodomsticos consisten en cafeteras, microondas, planchas, entre otros

2. DESCRIPCIN DE LA HISTORIA DEL GRUPO ELECTROLUX

2.1 Historia de Electrolux

La innovacin, ha sido, es y ser siempre la fuerza impulsiva de Electrolux. El fundador de

El modelo de aspiradora diseado por el internacionalmente reconocido diseador industrial

Ilustracin 2. Imgenes destacadas de la historia de Electrolux.

Aspiradora Modelo XXX Electrolux Refrigerador Axel Wenner Gren

Fuente: Imgenes procedentes de www.electrolux.com

2.1.1 Lnea del tiempo de los momentos ms importantes de la historia de Electrolux.

Grfico 1. Lnea del tiempo de Electrolux.

1901 AB Lux fue fundada. Se establece en Estocolmo. La

1908 Lux se traslada a una plantilla de Lilla Essingen en

1910 Electromekaniska se estableci en Estocolmo.

1912 La colaboracin entre Lux y Axel Wenner-Gren

1921 Se lanza Modelo V. Es considerado como el primer paso

1923 La produccin de refrigeradores basados en la invencin

1925 Electrolux compra rtico y pone en marcha el primer

1926 La primera planta para la produccin de aspiradoras fuera

1927 Electrolux construye plantas de vaco ms limpia en

1934 Electrolux adquiere Volta de Axel Wenner-Gren. El

1936 Produccin de aspiradoras comienza en Australia.

1938 Productos streaming son modernas. De las aspiradoras de

1939 Axel Wenner-Gren dimite de todos sus compromisos de

1950 Electrolux comienza la produccin de aspiradoras y

1953 La produccin de lavadoras se transfiere desde

1955 La produccin de pulidores de suelo y refrigeradores Electrolux acciones se cotizan en la Bolsa de

1958 El Grupo exporta con xito refrigeradores caravanas a los

1975 Una serie de pequeas adquisiciones en sectores como el

1978 El sueco sector de electrodomsticos Electrolux se ve La compaa blanca de bienes de Therma de

1979 Electrolux entra en el mercado de productos de lnea

1981 Capacidad Aspiradora se ampla an ms a travs de la