INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD INTERDISCIPLINARIA DE CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE APRENDIZAJE: POLITICA

EMPRESARIAL

PLANEACIN ESTRATGICA

EQUIPO 6:

PREZ MOJICA MELISSA

SECUENCIA: 5IV83

PROFESOR: SNCHEZ ARELLANO HCTOR

Planeacin Estratgica

Definicin

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen

analizan y procesan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar
la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organizacin.

Ms concretamente, es un proceso mediante el cual la Organizacin define su

Visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de la
D.O.F.A. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la
obtencin permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su
revisin, monitoreo y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo de
gestin, el cual haga de la Organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

1. Definicin del horizonte de tiempo

La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempea la
organizacin
La intensidad de la competencia
 La amenaza o no de productos sustitutos
La velocidad con que la Organizacin o el sector de la Empresa absorbe o
incorpora cambios

2. Establecimiento de principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de la Organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para
la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma
de vida Corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios y valores no hacen parte de la Visin, ni de la Misin, estos son su

marco de referencia. stos definen la cultura de la Organizacin, entendida esta
cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organizacin.

Formular los principios y valores de la Organizacin, es darle a sta la carta de

navegacin tica por la cual se regir la ejecucin de sus actividades.

CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una Organizacin es un Factor
Clave de xito.

Qu es la cultura corporativa?
Cada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su
propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se
consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de
la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de
los miembros de la Empresa completan la combinacin de elementos que forman la
cultura de la Compaa. Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas,
como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
empresariales, adems de incluir lo que es importante para la Empresa. As mismo,
la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias
planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una Organizacin
si coincide con sus estrategias.

Cmo se forma una cultura corporativa?

 Los fundadores
El estilo de direccin
La claridad de los principios organizacionales
Autonoma individual (Empowerment)
Estructura organizacional
Sistemas de apoyo
Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
El estmulo al riesgo
Direccionamiento estratgico
El talento humano

3. Direccionamiento estratgico

3.1 Definicin de la Visin estratgica

Hacia dnde nos dirigimos desde aqu, en cules necesidades del cliente y
segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cul debe ser la
configuracin de negocios de la Compaa en los prximosaos?
Una Visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para con la
Organizacin, proporcionando una vista panormica de en que negocios deseamos
estar, hacia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que estamos tratando de
crear. Explica en forma detallada una direccin y describe el punto de destino.
La Visin es el DEBE SER de la Organizacin
La Visin estratgica traza el futuro de la Compaa
La Visin proyecta la Misin en el tiempo
La Visin es especifica de la Compaa, no genrica
La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y en las
estrategias de la Organizacin
La Visin se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas
especficas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un
sistema bien definido de indicadores de gestin.
Caractersticas:
Es formulada por los lderes de la Organizacin
Amplia y detallada
Integradora
Coherente y consistente
Dimensin de tiempo
Positiva y alentadora
Clara y entendible por todos
Debe ser difundida interna y externamente
Debe ser realista posible: Los sueos han de ser realistas

Una accin sin Visin es un esfuerzo intil,

Una Visin sin accin es una utopa

3.2 Definicin de la Misin del negocio

La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una Organizacin de
otras parecidas.
Una Misin identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una
Organizacin en los aspectos del producto y del mercado.
La Misin indica la manera como una Organizacin pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia.
La Misin de la Empresa es la definicin del negocio; esta definicin debe
condicionarme al logro de la Visin.
Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio? una adecuada respuesta a
esta pregunta, es el punto de partida estratgico de la Organizacin.

Qu describe la Misin de la Compaa?

En qu negocio estamos
El propsito
Los clientes
 Los productos (servicios)
El mercado
Elementos diferenciales (tecnologa, recurso humano, etc.)

La Misin de la Organizacin se puede dividir en dos grandes niveles:

El primario: Indica en trminos muy generales la categora del negocio al que se
dedica la Empresa.
El secundario: Soporta a la Misin primaria en trminos y situaciones ms
concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos ms
importantes.

3.3 Establecimiento de Objetivos:

Los Objetivos son el vnculo entre la Misin y la Visin de la Organizacin. Son stos
los que definen el camino para llegar al logro de la Visin.
La determinacin de Objetivos convierte a la Visin estratgica y al curso
direccional, en indicadores de desempeo especficos.
Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y
resultados especficos. Estos son un llamado a la accin y a los resultados.

Caractersticas de los Objetivos:

Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeo y de los progresos
organizacionales, se deben expresar en los siguientes trminos:
Cuantificables o mesurables
Limitar un tiempo para su logro
Explicar en forma detallada Cunto de Qu clase de desempeo y para
Cundo
Esto evita las generalidades tales como: Maximizar las Utilidades, Reducir los
costos, Volverse ms eficientes, Incrementar las ventas

Clases de Objetivos a determinar

Existen dos tipos de reas de resultado clave que hay que destacar:
 reas relacionadas con el desempeo Financiero
El logro de objetivos del desempeo aceptables es algo obligado; de lo contrario,
la posicin Financiera de la Organizacin puede alarmar a los acreedores y a los
accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez
incluso poner en riesgo su supervivencia misma.

reas relacionadas con el desempeo Estratgico

El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y
mejorar la posicin de mercado y la competitividad de la Compaa a largo plazo.

4. Diagnostico Estratgico
La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis, no una tarea
en la cual los administradores se puedan guiar por la opinin, los buenos instintos y
el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar,
necesitan fluir directamente de un anlisis sensato del ambiente externo y de la
situacin interna de la Organizacin.
Las dos consideraciones ms importantes son:
Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del
ambiente externo de una Compaa de un solo negocio). Anlisis Externo
Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la
posicin de mercado de una Compaa. Anlisis Interno
 4.1 Anlisis Externo (Anlisis de la industria y competitivo)
Como pensar estratgicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas.
Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria?
Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco
fuerzas competitivas?
Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto
tendrn?
Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms
fuertes y ms dbiles?
Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
 Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo en el
entorno industrial?
Es atractiva la industria y cules son los prospectos para rendimientos
superiores al promedio?
Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?
Volumen de mercado
Esfera de accin de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)
ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de
crecimiento
Nmero de rivales y su volmenes relativos, es decir, la industria est
constituida por muchas compaas pequeas, o concentrada y dominada por
unas muy pocas empresas grandes?
El nmero de compradores y sus volmenes relativos
La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante
Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los
compradores
El ritmo de cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de
produccin como en la introduccin de nuevos productos
Si las Compaas pueden lograr economas de escala en compras,
fabricacin, transporte, mercadotecnia o publicidad
Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco
fuerzas competitivas?
La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria
Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras industrias para
atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos
El ingreso potencial de nuevos competidores
El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los
compradores del producto
Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?
Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria
Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
Innovacin del producto
 Cambio tecnolgico
Innovacin de mercadotecnia
Ingreso a salida de las principales empresas
Difusin de conocimientos tcnicos prcticos
Incremento en la globalizacin de la industria
Cambios en el costo y la eficiencia
Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en
vez de un producto genrico (o de un producto estandarizado en vez de
productos altamente diferenciados)
Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno
Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms
fuertes y ms dbiles?
Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las
empresas rivales.
Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria
Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de
estas caractersticas de diferenciacin
Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo
estratgico
Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos
corresponder para que sean proporcionados al volumen de participacin
respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.
Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
Comprensin de las estrategias de los competidores
Evaluacin de quienes sern los principales competidores en la industria
Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores
Cules son los factores clave para el xito competitivo?
Los factores clave para el xito conciernen a lo que cada Empresa de la industria
debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de
tener xito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero.
Los F.C.E son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos
previos para el xito en la industria.
Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las
Compaas?
Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto competitivo;
cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
Qu se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva
sostenible?
Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento
superior al promedio?
El potencial de crecimiento de la industria
Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las
competitivas se volvern ms poderosas o ms dbiles
Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrn un impacto favorable o
desfavorable sobre los rendimientos de la industria
La posicin competitiva de la Compaa en la industria y si es probable que
su posicin se vuelva ms poderosa o ms dbil
El potencial de la Compaa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales
ms dbiles
Si la Compaa est aislada o es capaz de defenderse contra los factores
que hacen que la industria no sea atractiva
Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compaa con
los factores clave para el xito de la industria
Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria
La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria
como un todo
Si la participacin continua en la industria se suma a la capacidad de la
empresa para tener xito en otras industrias en las cuales puede tener
intereses

4.2 Anlisis Interno (perfil de capacidad interna)
El anlisis de la situacin de la Compaa prepara el terreno para ajustar la
estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus
recursos internos y sus capacidades competitivas.
 Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa?
Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la
Compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin
con la de sus rivales?
A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa?

El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo estudiando lo siguiente:
Si la clasificacin de la participacin de mercado de la Empresa en la
industria aumenta, es estable o disminuye.
Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cules son sus
dimensiones en relacin con las Empresas rivales
Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la
inversin, el valor econmico agregado y cmo se compara con las mismas
tendencias en la rentabilidad para otras compaas en la industria
Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la
Compaa estn mejorando o declinando
Las tendencias en el precio de las acciones de la Compaa y si la estrategia
est dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el
accionista
Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor rapidez o ms
lentamente que las del mercado como un todo
La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo
Si la Compaa est considerada como un lder en tecnologa, innovacin y
calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los
cuales basan los consumidores su eleccin de marcas
Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus
oportunidades y amenazas externas?
Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compaa.
Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compaa, o bien una
caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:
Una habilidad o una destreza importante
Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin de ventaja
en el mercado
Alianzas o Empresas cooperativas

Identificacin de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compaa.

Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo desempeo o

una condicin que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:
Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente
importantes
Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles
que son importantes desde el punto de vista de la competitividad.
Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de
recursos de la Compaa.
La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:
Cules son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?
La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario
corregir?
Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compaa?
Identificacin de las competencias y capacidades de la Compaa
Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compaa
Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la
Compaa
 Determinacin del valor competitivo de los recursos de la Compaa

- es difcil imitar el recurso?

- Cunto tiempo dura el recurso?
- El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?
- Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/
capacidades de los rivales?
Seleccin de las competencias y capacidades en las cuales es necesario
concentrarse
Identificacin de las oportunidades de mercado de una Compaa
Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una Compaa son aquellas
que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una
Compaa tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se
ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya
posee la Compaa o que puede generar.

Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compaa

La aparicin de tecnologas ms econmicas
La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales
El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado
Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que para sus
competidores
La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters
El potencial de una mala adquisicin,
Los cambios demogrficos desfavorables
Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por
el estilo

Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin estratgica.
El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica:
 La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las
capacidades de recursos de la Compaa
El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas
externas para el negocio

Por consiguiente el anlisis DOFA es algo ms que la preparacin de cuatro puntos.
Este implica la evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la Compaa y llegar a conclusiones concretas sobre:
Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y
externa
Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales oportunidades se
les debe otorgar una prioridad mxima en lo que toca a la asignacin de
recursos?
Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando
proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se
puede deber a los siguientes factores:
Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, emerga y
otros
Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y los equipos
Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de las plantas,
curva de aprendizaje y experiencia
Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y
promocin
Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envi de las
salidas
Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante
Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos de la
inflacin, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de
impuestos

Anlisis del costo estratgico y cadena de valor

El concepto de la cadena de valor de una Compaa
Por qu difieren a menudo las cadenas de valor de las compaas rivales
 El sistema de la cadena de valor para toda la industria

Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos

Negociar precios ms favorables con los proveedores
Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos
Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos
comprados
Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo
Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre las
cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la
Compaa
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de
la cadena
 Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para
que reduzcan sus mrgenes de ganancia bruta
Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante
Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, incluyendo una
integracin hacia delante
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior
en la cadena del costo
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es interno, se
puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratgicos para
restaurar la paridad del costo
Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado
Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las prcticas
laborales
Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el
sistema de la cadena de valor
Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde
se puedan desempear de manera ms econmica
Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas
Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos
Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se
hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo
Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda fabricar en una
forma ms econmica
Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las
porciones anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor

Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con

la de sus rivales?
Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es fundamental hacer
una evaluacin ms amplia de la posicin y fortaleza competitivas de sta. Los
aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:
Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la Compaa
mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual
 Cmo est clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave en cada
factor del xito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza
competitiva y de su capacidad de recursos
Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o
si en la actualidad est en desventaja
La capacidad de la Empresa para defender su posicin de mercado en vista
de las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de
las medidas anticipadas de los rivales

Evaluaciones de la fortaleza competitiva

La forma ms reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compaa

mantiene su posicin competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es ms
poderosa o dbil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores crticos de
xito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja
competitiva potenciales.

1. Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y de los factores
determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
2. Calificar a la Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use
calificaciones de 1 a 10)
3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida
de la fortaleza competitiva para cada competidor
4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja
competitiva neta de la Compaa y tomar nota de una manera especfica de aquellas
medidas de la fortaleza en donde la Compaa es ms poderosa o dbil
A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?
Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda de la accin
Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo siguiente:
La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas
competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se
intensifique?
La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas
impulsoras que estn operando en la industria?
 La estrategia actual se ajusta a los futuros factores crticos de xito en la
industria?
La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los
recursos de la Compaa?
Cules oportunidades de la Compaa ameritan una mxima prioridad? A
cuales se les debe asignar prioridad ms baja? Cules son las ms
adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compaa?
Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus debilidades de recursos
y protegerse de las amenazas externas?
Hasta qu grado es vulnerable la Compaa a los esfuerzos competitivos
de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?
La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para
compensar su desventaja competitiva?
Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de
la Compaa, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar
la posicin competitiva de la Compaa?