Apostila Ifce Acasadocon

Assistente em Administrao
Edital n 12 / 2016
Sumrio
Portugus Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Redao Oficial Prof Maria Tereza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Matemtica Prof. Dudan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Raciocnio Lgico Prof. Edgar Abreu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Informtica Prof. Mrcio Hunecke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Informtica Prof. Srgio Spolador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523
Direito Administrativo Prof Tatiana Marcello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 667
Direito Administrativo Prof. Rafael Ravazolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 809
Administrao Prof. Rafael Ravazolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 893
Arquivologia Prof. Darlan Eterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1257
tica Prof. Pedro Kuhn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1337
Plano de Carreira Prof Bruna Refosco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345
www.acasadoconcurseiro.com.br
Portugus
Professor Carlos Zambeli
Portugus
Aula XX
ACENTUAO
Regras de acentuao
1. Proparoxtonas todas as proparoxtonas recebem acento.

lmpada rpido crrego rgido pnico
2. Paroxtonas so acentuadas as paroxtonas terminadas em:
a) DITONGO CRESCENTE (seguidas ou no de s)

sbio rgua farmcia espontneo mgoa
b) , S, O, OS
m rfs rgo bnos
c) EI, EIS
jquei pnei fsseis teis
d) I, IS
txi biquni lpis jri ris
e) ON, OM, ONS

Nlson prton nutrons
f) L, N, R, X, PS
sensvel hfen carter trax bceps
www.acasadoconcurseiro.com.br 7
g) UM, UNS, US
nus, lbum, mdiuns
ATENO: NO se acentuam os vocbulos paroxtonos terminados em EM, ENS e
ditongo aberto: item, homem, itens, hifens, homens, assembleia, heroico, ideia, jiboia,
paleozoico, paranoia, onomatopeia.
3. Oxtonas so acentuadas as oxtonas terminadas em: A, E, O (seguidas

ou no de s), EM, ENS, ditongo aberto
sof caf cip voc porm heri chapu anis
4. Hiato acentuam-se o I e o U tnicos, quando formam slabas sozinhos

ou com s e vm precedidos de vogal.
sada fasca feira usque influ rene egosta destru-lo ba Quarai juzes
OBSERVAES:
No se acentuam o I e o U quando seguidos de NH: rainha, bainha, ladainha.
No se acentuam o I e o U quando formarem slabas com outra letra que no seja s:
cairmos, juiz, ruim, defini-lo.
No se acentuam o I e o U quando formarem ditongo: gratuito, fluido, fortuito, intuito.
ATENO:
As palavras paroxtonas que tm i ou u tnicos precedidos por ditongos no so mais
acentuadas. Desta forma, agora escreve-se feiura, baiuca, boiuno, cauila.
Essa regra no vale quando se trata de palavras oxtonas; nesses casos, o acento
permanece. Assim, continua correto Piau, teis, tuiui.
8 www.acasadoconcurseiro.com.br
Portugus Acentuao Grfica Prof. Carlos Zambeli
5. Hiatos EE e OO
Foram eliminados os acentos circunflexos nos hiatos OO / EE:
oo enjoo, perdoo, magoo, voo, abenoo
ee creem, deem, leem, releem, veem, preveem
6. Trema
O trema foi abolido de todas as palavras da lngua portuguesa.
Porm, o trema mantido em nomes prprios estrangeiros e suas derivaes, como Bndchen,
Schnberg, Mller e mlleriano, por exemplo.
7. Acento diferencial diferencia a intensidade de alguns vocbulos com

relao a seus homgrafos tonos.
Pr (verbo) / por (preposio)
Pde (pret. perf. ind.) / pode (pres. ind.)
8. Verbos ter e vir
eles tm, Ele vem aqui; eles vm aqui.

na terceira pessoa do plural do presente do indicativo
eles vm Eles tm sede; ela tem sede.
Portugus
ORTOGRAFIA
Os Porqus
1. Por que
Por qual motivo / Por qual razo / O motivo pelo qual / Pela qual
Por que no me disse a verdade?
Gostaria de saber por que no me disse a verdade.
As causas por que discuti com ele so srias demais.
2. por qu = por que

Mas sempre bate em algum sinal de pontuao!
Voc no veio por qu?
No sei por qu.
Por qu? Voc sabe bem por qu!
3. porque = pois
Ele foi embora, porque foi demitido daqui.
No v, porque voc til aqui.
4. porqu = substantivo
Usado com artigos, pronomes adjetivos ou numerais.
Ele sabe o porqu de tudo isso.
Este porqu um substantivo.
Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?
Existem quatro porqus.
HOMNIMOS E PARNIMOS
Homnimos
Vocbulos que se pronunciam da mesma forma, e que diferem no sentido.
Homnimos perfeitos: vocbulos com pronncia e grafia idnticas (homfonos e
homgrafos).
So: 3 p. p. do verbo ser.
Eles so inteligentes.
So: sadio.
O menino, felizmente, est so.
So: forma reduzida de santo.

So Jos meu santo protetor.
Eu cedo essa cadeira para minha professora!
Eu nunca acordo cedo!
Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
Homnimos imperfeitos: vocbulos com pronncia igual (homfonos), mas com grafia
diferente (hetergrafos).
Cesso: ato de ceder, cedncia
Seo : corte, subdiviso, parte de um todo
Sesso: Espao de tempo em que se realiza uma reunio
Parnimos
Vocbulos ou expresses que apresentam semelhana de grafia e pronncia, mas que diferem
no sentido.
Cavaleiro: homem a cavalo
Cavalheiro: homem gentil
Acender: pr fogo a
Ascender: elevar-se, subir
Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal

Assessrio: diz respeito a assistente, adjunto ou assessor
Caado: apanhado na caa

Cassado: anulado
Censo: recenseamento
Senso: juzo
Cerra: do verbo cerrar (fechar)

Serra: instrumento cortante; montanha; do v. serrar (cortar)
Descrio: ato de descrever

Discrio: qualidade de discreto
Descriminar: inocentar
Discriminar: distinguir, diferenciar
Emergir: sair de onde estava mergulhado

Imergir: mergulhar
Emigrao: ato de emigrar

Imigrao: ato de imigrar
Eminente: excelente
Iminente: sobranceiro; que est por acontecer
Empossar: dar posse
Empoar: formar poa
Espectador: o que observa um ato

Expectador: o que tem expectativa
Flagrante: evidente
Fragrante: perfumado
Incipiente: que est em comeo, iniciante

Insipiente: ignorante
Mandado: ordem judicial

Mandato: perodo de permanncia em cargo
Ratificar: confirmar
Retificar: corrigir
Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto

Tachar: censurar, notar defeito em; pr prego emTaxar - determinar a taxa de
Trfego: trnsito
Trfico: negcio ilcito
Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento

Assento: base, lugar de sentar-se
Concerto: sesso musical; harmonia

Conserto: remendo, reparao
Deferir: atender, conceder

Diferir: ser diferente, distinguir, divergir, discordar
Acerca de: Sobre, a respeito de.

Falarei acerca de vocs.
A cerca de: A uma distncia aproximada de.
Mora a cerca de dez quadras do centro da cidade.
H cerca de: Faz aproximadamente.
Trabalha h cerca de cinco anos
Ao encontro de: a favor, para junto de. Ir ao encontro dos anseios do povo.
De encontro a: contra. As medidas vm de encontro aos interesses do povo.
Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
ACORDO ORTOGRFICO
Mudanas no alfabeto
O alfabeto passa a ter 26 letras. Foram reintroduzidas as letras k, w e y.

[...] J K L [...] V W X Y Z.
Usadas em
a) em smbolos de unidades de medida: km (quilmetro)/kg (quilograma)...
b) em nomes prprios de lugares originrios de outras lnguas e seus derivados: Kuwait,
kuwaitiano
c) em nomes prprios de pessoas e seus derivados: Darwin, darwinismo...
d) podem ser usadas em palavras estrangeiras de uso corrente: sexy, show, download,
megabyte
Trema
No se usa mais o trema, que permanece apenas nas palavras estrangeiras e em suas derivadas.
antiguidade / sequncia / consequncia /
frequncia / tranquilo / cinquenta!
Uso do hfen
Sempre se usa o hfen diante de h:

sub-habitao / proto-histria / sobre-humano / anti-higinico / super-homem...
Prefixo Palavra REGRA

ltima letra igual primeira letra SEPARA
contra-ataque / semi-interno / anti-inflamatrio / micro-ondas / inter-racial / sub-

bibliotecrio/ super-romntico/ inter-regional
Obs. 1: com o prefixo sub-, usa-se o hfen tambm diante de palavra iniciada por r: sub-regio,
sub-raa.
ltima letra diferente da primeira letra JUNTAR
antieducativo / autoescola / infraestrutura / socioeconmico/ semirido / agroexportador

/ semianalfabeto / coautor / submido
Obs. 2: O prefixo co- aglutina-se com o segundo elemento, mesmo quando este se inicia por o:
coordenar.

terminado em vogal comear por R ou S JUNTAR E DOBRAR ESSAS LETRAS
autossuficiente / contrarregra / cosseno / semirrgida / ultrassom microssistema / minissaia

/antissocial / semissubmersa / macrorregio /antirrbica / neorrealismo / semirreta /
biorritmo / antirrugas
Com os prefixos circum- e pan-, usa-se o hfen diante de palavra iniciada por m, n e vogal.
circum-navegao / pan-americano
Com os prefixos ex, sem, alm, aqum, recm, ps, pr, pr e vice usa-se sempre o hfen.
ex-aluno / sem-terra / alm-tmulo / aqum-mar / recm-casado / ps-graduao / pr-
vestibular / pr-euro / vice-rei
Portugus
SEMNTICA E VOCABULRIO
Semntica
A semntica lingustica estuda o significado usado por seres humanos para se expressar atravs
da linguagem.
Dependendo da concepo de significado que se tenha, tm-se diferentes semnticas.
Polissemia
Apolissemia o fato de uma determinadapalavraou expresso adquirir um novosentidoalm

de seu sentido original, guardando uma relao de sentido entre elas.
Exemplos de polissemia:
Eu adoro comer laranja. Depositei o dinheiro neste banco.

Pintei a parede de laranja. Preciso sentar em um banco.
Esse era o laranja do grupo. Essa fruta chama-se manga.
Rasguei a manga da minha camiseta.
Palavra + contexto da frase + contexto do pargrafo + ideia do texto

A soma dessa equao chama-se CONTEXTO!
Sinonmia
Sinnimo a palavra que tem significado idntico ou muito semelhante ao de outra.
Edgar passou um trabalho fazendo a prova de Portugus.

Edgar passou um sufoco fazendo a prova de Portugus.
Edgar passou um aperto fazendo a prova de Portugus.
Tenho muita esperana com esse concurso!
Tenho muita descrena com esse concurso!
S escuto verdades no discurso dele.
S escuto falsidades/ fantasias no discurso dele.
Ele vive uma realidade estranha.
Ele vive um sonho estranho.
Ambiguidade
Aquilo que pode ter mais de um sentido ou significado. aquilo que apresenta indeciso,
hesitao, impreciso, incerteza, indeterminao.
Papa abenoa fiis do hospital. Edgar encontrou a esposa em seu carro. A cachorra da minha
colega linda. Os alunos viram o incndio do prdio ao lado.
Portugus
CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL
A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

gramaticais.
So elas: Substantivo, Artigo, Adjetivo, Numeral, Pronome, Verbo, Advrbio, Preposio,
Conjuno e Interjeio.
Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...
Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.
Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).
Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta
Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...
Artigo
Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.
Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.
No aceito um no de voc.
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.
A Nossa banca fcil.
Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
Adjetivo
Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

diretamente ao lado de um substantivo.
O querido mdico nunca chega no horrio!
O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.
Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).
Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.
Os concurseiros so dedicados.
Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)
Pronome
Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.
Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que

desempenham na orao.
RETOS: assumem na orao as funes de sujeito ou predicativo do sujeito.
OBLQUOS: assumem as funes de complementos, como o objeto direto, o objeto indireto, o
agente da passiva, o complemento nominal.
No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.
Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).
Demonstrativos
Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.
Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.
Este, esta, isto presente/futuro
TEMPO Esse, essa, isso passado breve
Aquele, aquela, aquilo passado distante
Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO
Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA
Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.
Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?
Verbos
As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de

tempo e modo, perdendo desta maneira algumas das caractersticas principais dos verbos.
Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.
Advrbio
a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.
Ela reflete muito sobre acordar cedo!
Ela nunca pensa muito pouco!
Ela muito charmosa.
O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente
Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.
Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.
Zambeli, quais so as preposies?

a ante at aps com contra de desde em entre para per perante
por sem sob sobre trs.
Lugar: Estivemos em Londres.

Origem: Essas uvas vieram da Argentina.
Causa: Ele morreu, por cair de um guindaste.
Assunto: Conversamos muito sobre poltica.
Meio: Fui de bicicleta ontem.
Posse: O carro de Edison.
Matria: Comprei po de leite.
Oposio: Corinthians contra Palmeiras.
Contedo: Esse copo de vinho.
Fim ou finalidade: Ele veio para ficar.
Instrumento: Voc escreveu a lpis.
Companhia: Sairemos com amigos.
Modo: nas prximas eleies votarei em branco.
Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.
Espero que voc seja estudiosa.
No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.
Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.
Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta
Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.
Interjeio
Classifique a classe gramatical das palavras destacadas (substantivo, adjetivo, advrbio)
A cerveja que desce redondo.
A cerveja que eu bebo gelada.
Andr Vieira um professor exigente.
O bom da aula o ensinamento que fica para ns.
Carlos est no meio da sala.
Leu meia pgina da matria.
Aquelas jovens so meio nervosas.
Ela estuda muito.
No faltam pessoas bonitas aqui.
O bonito desta janela o visual.
Vi um bonito filme brasileiro.
O brasileiro no desiste nunca.
A populao brasileira reclama muito de tudo.
O crescimento populacional est diminuindo no Brasil.

Nmero de matrimnios cresce, mas gachos esto entre os que menos casam no pas.
Classifique as palavras destacadas, usando este cdigo

1. numeral
2. artigo indefinido
a) ( ) Um dia farei um concurso fcil!
b) ( ) Tu queres uma ou duas provas de Portugus?
c) ( ) Uma aluna apenas capaz de enviar os emails.
d) ( ) Zambeli s conseguiu fazer uma prova?
e) ( ) No tenho muitas canetas. Ento pegue s uma para voc!
f) ( ) Ontem uma professora procurou por voc.
g) ( ) Escrevi um artigo extenso para o jornal!
h) ( ) voc tem apenas um namorado n?
Preencha as lacunas com os pronomes demonstrativos adequados:

a) A grande verdade ___________: foi o Zambeli o mentor do plano.
b) Embora tenha sido o melhor plano, ele nunca admitiu _________ fato.
c) Ningum conseguiu provar sua culpa, diante _____________, o jri teve de absolv-lo.
d) Assisti aula de Portugus aqui no curso. Uma aula _________ indispensvel para mim!
e) Por que voc nunca lava _________ mos?
f) Ana, traga ____________ material que est a do seu lado.
g) Ana, ajude-me a carregar _______ sacolas aqui.
Classifique a classe gramatical das palavras numeradas no texto extrado do jornal

Zero Hora.
Cincia mostra que estar s pode trazer benefcios, mas tambm prejudicar a sade fsica e
mental
As (1) pessoas preferem sofrer a ficar sozinhas e desconectadas(2), mesmo que por poucos
minutos. Foi isso(3) que mostrou um recente(4) estudo realizado por pesquisadores(5) da
Universidade de(6) Virginia, nos Estados Unidos, e publicado este(7) ms na revista cientfica(8)
"Science". Colocados sozinhos em uma sala(9), os voluntrios do experimento deveriam passar
15 minutos sem fazer(10) nada, longe de seus(11) celulares e qualquer outro estmulo, imersos
em seus pensamentos. Mas(12), caso quisessem, bastava apertar um boto(13) e tomariam
um choque(14) eltrico(15).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Portugus
SINTAXE DA ORAO (ANLISE SINTTICA)
Frase: o enunciado com sentido completo, capaz de fazer uma comunicao. Na frase
facultativo o uso do verbo.
Orao: o enunciado com sentido que se estrutura com base em um verbo.
Perodo: a orao composta por um ou mais verbos.
SUJEITO
o ser da orao ou a quem o verbo se refere e sobre o qual se faz uma declarao.
Que (me) que?
Teus sinais me confundem da cabea aos ps, mas por dentro eu te devoro. (Djavan)
Existem aqui bons alunos, boas apostilas e exemplares professores.
Discutiu-se esse assunto na aula de Portugus da Casa.
Casos especiais
Sujeito indeterminado quando no se quer ou no se pode identificar claramente a quem o
predicado da orao se refere. Observe que h uma referncia imprecisa ao sujeito. Ocorre
a) Com o verbo na 3 pessoa do plural, desde que o sujeito no tenha sido identificado
anteriormente.
Falaram sobre esse assunto no bar do curso.
Um dia me disseram que as nuvens no eram de algodo.
b) Com o verbo na 3 pessoa do singular. (VI, VTI, VL) + SE

Precisa-se de muita ateno durante a aula.
Dorme-se muito bem neste hotel.
Fica-se muito louco quando apaixonado. (Freud)
Inexistente (orao sem sujeito) ocorre quando h verbos impessoais na
orao.
Fenmeno da natureza
Venta forte no litoral cearense!
Deve chover nesta madrugada.
Haver - no sentido de existir, ocorrer, ou indicando tempo decorrido.

"No haver borboletas se a vida no passar por longas e silenciosas metamorfoses. (Rubem
Alves)
Havia muitas coisas estranhas naquele lugar.
Deve haver bons concursos neste ms.
Devem existir bons concursos neste ms.
Fazer indicando temperatura, fenmeno da natureza, tempo.

Faz 18C em Porto Alegre hoje.
Deve fazer 40C amanh em Recife.
Fez calor ontem na cidade.
Faz 3 anos que eu trabalho na Casa do Concurseiro.
Est fazendo 10 meses que ns nos vimos aqui.
Ser
impessoal quando se refere a Horrio, Data e Distncia. A concordncia ser feita com o
predicativo.
Hoje so 29 de abril.
Hoje dia 29 de abril.
Eram dezessete horas em Braslia.
Daqui at Porto Alegre so 229 km.
Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli
Sujeito Oracional
Estudar para concursos muito cansativo.
necessrio que vocs estudem em casa.
Parecia que era minha aquela solido.
Praticar exerccios frequentemente bom para a sade.
Seria interessante se voc estudasse pela Casa.
TRANSITIVIDADE VERBAL
1. Verbo Intransitivo (VI) verbo que no exige complemento.

O poeta pena quando cai o pano, e o pano cai. (Teatro Mgico)
Meu corao j no bate nem apanha. (Arnaldo Antunes)
2. Verbo Transitivo Direto (VTD) verbo que precisa de complemento sem preposio.
O Eduardo sugeriu uma lanchonete, mas a Mnica queria ver o filme do Godard. (Legio Urbana)
Por onde andei enquanto voc me procurava? (Nando Reis)
3. Verbo Transitivo Indireto (VTI) verbo que precisa de complemento com preposio.
"Cuida de mim, enquanto no me esqueo de voc (Teatro Mgico)
Acreditar por um instante em tudo que existe. (Legio)
4. Verbo Transitivo Direto e Indireto (VTDI) precisa de 2 complementos. (OD e OI)

A Mnica explicava ao Eduardo coisas sobre o cu, a terra, a gua e o ar. (Legio)
Plantei uma flor no corao dela, e ela me deu um sorriso trazendo paz. (Natiruts)
5. Verbo de Ligao (VL) no indicam ao.

Esses verbos fazem a ligao entre 2 termos: o sujeito e suas caractersticas. Estas caractersticas
so chamadas de predicativo do sujeito.
O sonho a realizao de um desejo. (Freud) ser, viver, acha, encontrar, fazer,
Tu ests cansado agora? parecer, estar, continuar, ficar,
permanecer, andar, tornar, virar
ADJUNTO ADVERBIAL
o termo da orao que indica uma circunstncia (dando ideia de tempo, instrumento, lugar,
causa, dvida, modo, intensidade, finalidade, ...). O adjunto adverbial o termo que modifica o
sentido de um verbo, de um adjetivo, de um advrbio.
Advrbio X Adjunto Adverbial

Hoje eu prometo a voc uma taa de vinho na minha casa alegremente!
Ontem assisti aula do Zambeli na sala confortavelmente
APOSTO X VOCATIVO
Aposto um termo acessrio da orao que se liga a um substantivo, tal como o adjunto
adnominal, mas que, no entanto sempre aparecer com a funo de explic-lo, aparecendo de
forma isolada por pontuao.
Vocativo o nico termo isolado dentro da orao, pois no se liga ao verbo nem ao nome.
No faz parte do sujeito nem do predicado. A funo do vocativo chamar o receptor a que se
est dirigindo. marcado por sinal de pontuao.
Edgar, o professor de matemtica, tambm sabe muito bem Portugus!
Sempre me disseram duas coisas: estude e divirta-se.
No chore, meu amor, tudo vai melhorar (Natiruts)
Adjunto adnominal o termo que caracteriza e/ou define um substantivo. As classes de

palavras que podem desempenhar a funo de adjunto adnominal so adjetivo, artigos,
pronomes, numerais, locuo adjetiva. Portanto se trata de um termo de valor adjetivo que
modificara o nome ao qual se refere.
Artigo O preo do arroz subiu.
Adjetivos A poltica empresarial deve ser o grande debate no seminrio.
Pronome Algumas pessoas pediram essas dicas.
Numeral Dez alunos dedicados fizeram o nosso simulado.
Locuo adjetiva A aula de Portugus sempre nos emociona muito!
Complemento Nominal
o termo preposicionado que completa o sentido de um nome (adjetivo, substantivo ou
advrbio).
Temos necessidade de ajuda.
Estamos confiantes na vitria.
OBS.: o complemento nominal pode ser representado por um pronome oblquo.

Aquela atitude lhe era prejudicial.
Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal

a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o
termo ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento
nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a
substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
CN Adjunto Adnominal
Sempre preposicionado; Nem sempre preposicionado;
Completa substantivo, adjetivo ou advrbio; Refere-se a substantivo abstrato ou concreto;
Sentido passivo. Sentido ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autora fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.
Sujeito X Objeto Direto

Existiram algumas reclamaes nesta semana.
Ouvi algumas reclamaes nesta semana.
Bastam trs gostas do remdio.
Tomaram trs gostas do remdio.
Objeto Direto X Objeto Indireto
Gostamos de todas as matrias!
Estudamos todas as matrias!
Assisti aos vdeos no sbado.
Vi os vdeos no sbado.
Objeto Indireto X Complemento Nominal

O livro resistiu ao tempo.
O livro ofereceu resistncia ao tempo.
Tenho necessidade de algum tempo livre.
Necessito de algum tempo livre.
Predicativo do sujeito X Adjunto Adverbial

Eu estava nervoso.
Eu estava na rua.
Edgar anda rpido.
Edgar anda estressado.
Classifique os elementos sublinhados das oraes abaixo.

a) O aluno voltou da prova.
b) Fatos impressionantes relatou-nos aquele professor.
c) O professor do curso ofereceu-lhe um lugar melhor na sala.
d) Procurei-a por toda a cidade.
e) Assaltaram a gramtica, assassinaram a lgica...
f) Talvez ainda haja questes difceis.
g) Taxa de homicdio cresce em 15 anos no pas.
h) A prova foi interessante.
i) Hotel oferece promoes aos clientes.
j) Contei-lhe uma historia verdadeira!
Portugus
Portugus
CONCORDNCIA VERBAL
Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.
1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.
Compraram-se alguns salgadinhos para a festa.
Estuda-se esse assunto na aula.
Exigem-se referncias do candidato.
Emplacam-se os carros novos em trs dias.
Entregou-se um brinde aos alunos durante o intervalo.
b) ndice de indeterminao do sujeito o verbo

(VL, VI ou VTI) no ter sujeito claro! Ter um sujeito indeterminado.
No se confia em pessoas que no estudam.
Necessita-se, no decorrer do curso, de uma boa reviso.
Assistiu-se a todas as cenas da novela no captulo final.
2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.
3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.
Nesta sala, h bons e maus alunos.
Avisaram agora que a sala est desarrumada porque houve um simulado antes.
H pessoas que no valorizam a vida.
Deve haver aprovaes desde curso.
Devem existir aprovaes desde curso.
4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.
Faz 3 dias que vi essa aula no site do curso.
Fez 35 graus em Recife!
Faz frio na serra gacha.
Deve fazer 15 dias j que enviei o material.
5. Expresses partitivas ou fracionrias

Verbo no singular ou no plural (parte de, uma poro de, o grosso de, metade de, a maioria de,
a maior parte de, grande parte de...)
A maioria das pessoas aceita/ aceitam os problemas sociais.
Um tero dos candidatos errou/ erraram aquela questo.
6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.
Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo

dever ficar no plural:
Mais de um deputado, mais de um vereador reclamaram dessa campanha.
Mais de um jogadorse abraaramaps a partida.
Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli
7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei) Fomos ns que falamos. (ns falamos)
QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou. Fomos ns quem falamos/falou.
1. preciso que se _________ os acertos do preo e se ___________ as regras para no _____

mal-entendidos. ( faa faam/ fixe fixem/ existir existirem)
2. No ________ confuses no casamento. (poderia haver poderiam haver)
3. _________de convidados indesejados. (Trata-se Tratam-se)
4. As madrinhas acreditam que _______convidados interessantes, mas sabem que _______

alguns casados. (exista existam / podem haver pode haver)
5. ______vrios dias que no se ________casamentos aqui; ________ alguma coisa estranha

no local. (faz fazem/ realiza realizam/ deve haver devem haver)
6. No ______ emoes que ______esse momento. (existe existem/ traduza traduzam)
7. ______ problemas durante o Buffet. (aconteceu aconteceram)
8. Quando se _____ de casamentos, onde se _______trajes especiais, no _____ tantos

custos para os convidados.(trata tratam/ exige exigem/ deve haver devem haver)
9. _____ s 22h a janta, mas quase no______ convidados.

(Iniciou-se Iniciaram-se/ havia haviam)
10. No Facebook, ______fotos bizarras e ______muitas informaes inteis. (publica-se

publicam-se / compartilha-se compartilham-se)
11. Convm que se ______nos problemas do casamento e que no se ____ partido da sogra.
(pense pensem / tome tomem)
12. Naquele dia, _____________37 C na festa. (fez fizeram)
13. __________aos bbados todo auxlio. (prestou-se prestaram-se)
14. No se ____ boas festas de casamento como antigamente. (faz fazem)
15. No Sul, _______ invernos de congelar. (faz fazem)
16. preciso que se ____ aos vdeos e que se ______ os recados.

(assista assistam / leia leiam)
17. Convm que se ________ s ordens da sogra e que se _________ os prometidos. (obedea
obedeam / cumpra cumpram)
18. As acusaes do ex-namorado _____ os convidados s lgrimas. (levou / levaram)
19. Uma pesquisa de psiclogos especializados _______ que a maioria dos casamentos no se
_______ depois de 2 anos. (revelou / revelaram mantm / mantm)
20. A maior parte dos maridos _____ pela esposa durante as partidas de futebol.
( provocada / so provocados)
21. Mais de uma esposa ___________ dos maridos. (reclama reclamam)
Concordncia Nominal
Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.
Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.
Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.
3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.
4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!
5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)
Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.
6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!
7. TODO, TODA qualquer
TODO O , TODA A inteiro
Todo verbo livre para ser direto ou indireto. (Teatro Mgico)
Todo o investimento deve ser aplicado nesta empresa.
8. bom, necessrio, proibido, permitido

Com determinante = varivel
Sem determinante = invarivel
Vitamina C bom para sade.
necessria aquela dica na vspera da prova.
Neste local, proibido entrada de pessoas estranhas.
Neste local, proibida a entrada de pessoas estranhas.
9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos
Comprei meio quilo de picanha.
Isso pesa meia tonelada.
O clima estava meio tenso.
Ana estava meio chateada.
10. Menos e Alerta

Sempre invariveis
Meus professores esto semprealerta.
Tayane temmenosbonecas que sua amiga.
1. Complete as lacunas com a opo mais adequada:

a) _________ (proibido OU proibida) conversa durante a aula.
b) _________ (proibido OU proibida) a conversa durante a aula.
c) No ______ (permitido OU permitida) a afixao de propagandas.
d) Sada a qualquer hora, neste curso, no _____ (permitido OU permitida).
e) No curso, bebida no _____ (permitido OU permitida).
f) Crise econmica no ____ (bom OU boa) para o governo.
g) Bebeu um litro e ________ (meio OU meia) de cachaa.
h) Respondeu tudo com __________ (meio OU meias) palavras.
i) Minha colega ficou ___________ (meio OU meia) angustiada.
j) Ana estava ___________ (meio OU meia) estressada depois da prova.
k) Nesta turma h alunos _________ (meio OU meios) irrequietos.
l) Eles comeram ______________ (bastante OU bastantes).
m) Os alunos saram da prova _________ (bastante OU bastantes) cansados.
n) J temos provas _______ (bastante OU bastantes) para incrimin-lo.
o) Os alunos ficam _____ (s OU ss).
Portugus
REGNCIA NOMINAL E VERBAL
A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.
Verbos Intransitivos
Os verbos intransitivos no possuem complemento. So verbos significativos, capazes de

constituir o predicado sozinhos. Sua semntica completa.
O balo subiu.
O co desapareceu desde ontem.
Aquela geleira derreteu no inverno passado.
Verbos Transitivos Diretos
Os verbos transitivos diretos so complementados por objetos diretos. Isso significa que no
exigem preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Zambeli comprou livros nesta loja.
Pedro ama, nesta loja, as promoes de inverno.
Verbos Transitivos Indiretos
Os verbos transitivos indiretos so complementados por objetos indiretos. Isso significa que
esses verbos exigem uma preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Edgar Abreu necessita de frias nesta semana.
Pedro confia em Ktia sempre!
Verbos Transitivos Diretos ou Indiretos
H verbos que admitem duas construes: uma transitiva direta, outra indireta, sem que isso
implique modificaes de sentido. Ou seja, possuem dois complementos: um OD e um OI.
Tereza ofereceu livros a Zambeli.
O professor emprestou aos alunos desta turma alguns livros novos.
Verbos de Ligao
Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornar-
se, achar-se, acabar...
Pronome relativo
QUE:
Retoma pessoas ou coisas.
Andr Vieira, que me ensinou Constitucional, uma grande professor!
Os arquivos das provas de que preciso esto no meu email.
O colega em que confio o Dudan.
Funo sinttica dos pronomes relativos
Sujeito
Os professores que se prepararam para a aula foram bem avaliados.
Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli
Objeto direto
Chegaram as apostilas que comprei no site.
Objeto indireto
Aqui h tudo de que voc precisa para o concurso.
Complemento nominal
So muitas aprovaes de que a Casa do Concurseiro capaz.
Predicativo do sujeito
Reconheo a grande mulher que voc .
Agente da passiva
Aquela a turma do curso por que foste homenageado?
Adjunto adverbial
Este o curso em que trabalho de segunda a sbado!
QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.
A professora em quem tu acreditas pode te ajudar.
O amigo de quem Pedro precisar no est em casa.
O colega a quem encontrei no concurso foi aprovado.
O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.
O chocolate de que gosto est em falta.
O chocolate do qual gosto est em falta.
A paixo por que lutarei.
A paixo pela qual lutarei.
A prova a que me refiro foi anulada.
A prova qual me refiro foi anulada.
CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.
A prova cujo assunto eu no sei ser amanh!
A professora com cuja crtica concordo estava me orientando.
A namorada a cujos pedidos obedeo sempre me abraa forte.
ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE
O pas aonde viajarei perto daqui.
O problema em que estou metido pode ser resolvido ainda hoje.
O lugar onde deixo meu carro fica prximo daqui.
Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:
O policial no assistiu as vtimas durante a prova = O policial no as assistiu...
O conselho tutelar assiste todas as crianas.
VTI: ver, olhar, presenciar (prep. A obrigatria):
Assistimos ao vdeo no youtube = Assistimos a ele.
O filme a que eu assisti chama-se Intocveis.
Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:
Pagou a conta.
VTI: OI A algum:
Pagou ao garom.
VTDI: alguma COISA A ALGUM:
Pagou a dvida ao banco.
Pagamos ao garom as contas da mesa.
Querer
VTD desejar, almejar:
Eu quero esta vaga para mim.
VTI estimar, querer bem, gostar:
Quero muito aos meus amigos.
Quero a voc, querida!
Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia
Passar no concurso implica sacrifcios.
Essas medidas econmicas implicaro mudanas na minha vida.
VTI: ter birra, implicncia
Ela sempre implica com meus amigos!
Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y
Prefiro concursos federais a concursos estaduais.
Ir, Voltar, Chegar

Usamos as preposies A ou DE ou PARA com esses verbos.
Chegamos a casa.
Foste ao curso.
Esquecer-se, Lembrar-se: VTI (DE)

Esquecer, Lembrar: VTD
Eu nunca me esqueci de voc!
Esquea aquilo.
O aluno cujo nome nunca lembro foi aprovado.
O aluno de cujo nome nunca me lembro foi aprovado.
Aspirar
VTD respirar
Naquele lugar, ele aspirou o perfume dela.
O cheiro que aspiramos era do gs!
VTI desejar, pretender
Alexandre aspira ao sucesso nos concursos!
O cargo a que todos aspiram est neste concurso.
Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A
Zambeli nunca obedece ao sinal de trnsito.
Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:
A prova do concurso constar de trinta questes objetivas.
(B) No sentido de estar includo, registrado, constri-se com a preposio EM:
Seu nome consta na lista de aprovados do concurso!
Visar
VTD quando significa mirar
O atirador visou o alvo certo!
VTD quando significa assinar
Voc j visou o chegue?
VTI quando significar almejar, ter por objetivo
Visamos ao sucesso no vestibular de vero!
A vaga a que todos visam est desocupada.
Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.
Logo procederemos reunio.
VTI (de) originar-se.
Ele procede de boa famlia.
VI ter lgica.
Teus argumentos no procedem.
Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!
Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!
Simpatizar/ antipatizar VTI

Eu simpatizei com ela.
Regncia Nominal
o nome da relao existente entre um substantivo, adjetivo ou advrbio transitivos e seu

respectivo complemento nominal. Essa relao sempre intermediada por uma preposio.
Deve-se considerar que muitos nomes seguem exatamente a mesma regncia dos verbos
correspondentes. Conhecer o regime de um verbo significa, nesses casos, conhecer o regime
dos nomes cognatos. Por exemplo, obedecer e os nomes correspondentes: todos regem
complementos introduzidos pela preposio a: obedecer a algo/a algum; obedincia a algo/a
algum; obediente a algo/a algum; obedientemente a algo/a algum.
admirao a, por horror a

atentado a, contra impacincia com
averso a, para, por medo a, de
bacharel em, doutor em obedincia a
capacidade de, para ojeriza a, por
devoo a, para com, por proeminncia sobre
dvida acerca de, em, sobre respeito a, com, para com, por
Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal

a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o ermo
ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a

substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autor fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.
Portugus
Portugus
CRASE
Eles foram praia no fim de semana (A prep. + A artigo)

A aluna qual me refiro estudiosa (A prep. + A do pronome relativo A Qual)
A minha blusa semelhante de Maria (A prep. + A pronome demonstrativo)
Ele fez referncia quele aluno (A prep. + A pronome demonstrativo Aquele).
Ocorre crase
1. Substitua a palavra feminina por outra masculina correlata; em surgindo a combinao AO,
haver crase.
Eles foram praia.
O menino no obedeceu professora.
Sou indiferente s crticas!
2. Substitua os demonstrativos Aqueles(s), Aquela(s), Aquilo por A este(s), A esta(s), A isto;

mantendo-se a lgica, haver crase.
Ele fez referncia quele aluno.
Aquele: Refiro-me quele rapaz.
Aquela: Dei as flores quela moa!
Aquilo: Refiro-me quilo que me contastes
3. Nas locues prepositivas, conjuntivas e adverbiais.

frente de; espera de; procura de; noite; tarde; esquerda; direita; s vezes; s pressas;
medida que; proporo que; toa; vontade, etc.
Pagamos a vista / vista.
Tranquei a chave / chave.
Estudaremos a sombra / sombra.
4. Na indicao de horas determinadas: deve-se substituir a hora pela expresso meio-dia;
se aparecer AO antes de meio-dia, devemos colocar o acento, indicativo de crase no A.
Ele saiu s duas horas e vinte minutos. (ao meio dia)
Ele est aqui desde as duas horas. (o meio-dia).
5. Antes de nome prprio de lugares, deve-se colocar o verbo VOLTAR; se dissermos VOLTO
DA, haver acento indicativo de crase; se dissermos VOLTO DE, no ocorrer o acento.
Vou Bahia. (volto da). Vou a So Paulo (volto de).
Observao:
Se o nome do lugar estiver acompanhado
de uma caracterstica (adjunto
adnominal), o acento ser obrigatrio.
Vou a Portugal. Vou Portugal das grandes navegaes.
6. Crase com os Pronomes Relativos A Qual, As Quais

A ocorrncia da crase com os pronomes relativosa qualeas quaisdepende do verbo. Se o
verbo que rege esses pronomes exigir a preposio"a",haver crase.
So regrass quaistodos os funcionrios devem obedecer.
Esta foi a concluso qualPedro Kuhn chegou.
A novela qualassisto passa tambm na internet.
7. Crase com o Pronome Demonstrativo"a

Minha crise ligadados meus irmos
Suas lutas no se comparam as dos jovens de hoje.
As frases so semelhantessda minha ex-namorada.
8. Se a palavra "distncia" estiver determinada, especificada, o "a" deve ser acentuado.

Observe:
A cidade fica distncia de 70 km daqui (determinada).
A cidade fica a grande distncia daqui (no-determinada).
Portugus Crase Prof. Carlos Zambeli
Crase Opcional
1. Antes de nomes prprios femininos.

Entreguei o presente a Ana (ou Ana).
2. Depois da preposio AT.

Fui at a escola. (ou at escola).
3. Antes de pronomes possessivos femininos adjetivos no singular.

Fiz aluso a minha amiga (ou minha amiga). Mas no fiz sua.
No ocorre crase
1. Antes de palavras masculinas.

Ele saiu a p.
Barco a vapor.
2. Antes de verbos.
Estou disposto a colaborar com ele.
Produtos a partir de R$ 1,99.
3. Antes de artigo indefinido.

Fomos a uma lanchonete no centro.
4. Depois de preposio diferente de A

Eles foram para a praia.
Ficaram perante a torcida aps o gol.
5. Antes de alguns pronomes

Passamos os dados do projeto a ela.
Eles podem ir a qualquer restaurante.
Refiro-me a esta aluna.
A pessoa a quem me dirigi estava atrapalhada.
O restaurante a cuja dona me referi timo.
6. Quando o A estiver no singular e a palavra a que ele se refere estiver no plural.
Refiro-me a pessoas que so competentes.
Entregaram tudo a secretrias do curso.
7. Em locues formadas pela mesma palavra.

Tomei o remdio gota a gota.
A vtima ficou cara a cara com o ladro.
Utilize o acento indicativo de crase quando necessrio.

a) Chegamos a ideia de que a regra no se refere a pessoas jovens.
b) A todo momento, damos sinais de que nos apegamos a vida.
c) Ela elevou-se as alturas.
d) Os alunos davam valor as normas da escola.
e) As duas horas as pegaramos a frente da escola.
f) Ele veio a negcios e precisa falar a respeito daquele assunto.
g) Foi a Bahia, depois a So Paulo e a Porto Alegre.
h) Eles tinham a mo as provas que eram necessrias.
i) Graas a vontade de um companheiro de trabalho, reformulamos a agenda da semana.
j) Refiro-me a irm do colega e as cunhadas, mas nada sei sobre a me dele.
k) Aderiu a turma a qual todos aderem.
l) A classe a qual perteno a nica que no far a visita aquela praia.
m) No podemos ignorar as catstrofes do mundo e deixar a humanidade entregue a prpria
sorte.
n) Somos favorveis as orientaes dos professores.
o) O ser humano levado a luta que tem por meta a resoluo das questes relativas a
sobrevivncia.
p) Sou a favor da preservao das baleias.
q) Fique a espera do chefe, pois ele chegar as 14h.
r) A situao a que me refiro tornou-se complexa, sujeita a variadas interpretaes.
s) Aps as 18h, iremos a procura de auxilio.
t) Devido a falta de quorum, suspendeu-se a sesso.
u) As candidatas as quais foram oferecidas as bolsas devem apresentar-se at a data marcada.
Portugus Crase Prof. Carlos Zambeli
v) Dedicou-se a uma atividade beneficente, relacionada a continuidade do auxlio as camadas

mais pobres da populao.
w) Se voc for a Europa, visite os lugares a que o material turstico faz referncia.
x) Em relao a matria dada, d especial ateno aquele caso em que aparece a crase.
y) Estaremos atendendo de segunda a sexta, das 8h as 19h.
z) A pessoa a quem me refiro dedica-se a arte da cermica.
Portugus
Portugus
PONTUAO
Emprego da vrgula
Na ordem direta da orao (sujeito + verbo + complemento(s) + adjunto adverbial), NO use

vrgula entre os termos. Isso s ocorrer ao se deslocarem o predicativo ou o adjunto adverbial.
No boto bomba em banca de jornal. (Renato Russo)
Os jornais informaram aos leitores os ltimos concursos.
Dica zambeliana = No se separam por vrgula:
predicado de sujeito = Ocorrem, alguns protestos no centro!
objeto de verbo = Enviamos, ao grupo, todas as questes.
adjunto adnominal de nome = A questo, de Portugus, est comentada no site!
Entre os termos da orao
1. para separar itens de uma srie (Enumerao)
O que era sonho se tornou realidade de pouco em pouco a gente foi erguendo o nosso
prprio trem, nossa Jerusalm, nosso mundo, nosso carrossel. (Jeneci)
Hoje, enfrentamos muitos problemas. Alguns criados por ns em consequncia de diferen-

as ideolgicas, religiosas, raciais, econmicas.
2. para assinalar supresso de um verbo.
Ela almeja aprovao; eu, nomeao.
3. para separar o adjunto adverbial deslocado.

No meio do caminho, tinha uma pedra. Tinha uma pedra no meio do caminho.
(Carlos Drummond de Andrade)
Na centralizao administrativa, o Estado atua diretamente por meio de seus rgos, ou

seja, das unidades que so meras reparties interiores de sua pessoa e que, por isso, dele
no se distinguem.
A mentira , muita vezes, to involuntria como a respirao. (Machado de Assis)
Obs.: Se o adjunto adverbial for pequeno, a utilizao da vrgula no necessria, a no ser que
se queira enfatizar a informao nele contida.
Hoje eu tenho uma proposta: a gente se embola e perde a linha a noite toda. (Ludmilla)
4. para separar o aposto.

Pois eu vou fazer uma prece pr Deus, nosso Senhor, pr chuva parar de molhar o meu
divino amor... (Jorge Ben)
O FGTS, conta vinculada ou poupana forada, um direito dos trabalhadores rurais e

urbanos que est expresso no artigo 7 da Constituio Federal, a Carta Magna.
5. para separar o vocativo.

, morena, t tudo bem, sereno quem tem a paz de estar em par com Deus. (Marcelo Camelo)
6. para separar expresses explicativas, retificativas, continuativas, conclusivas ou

enfticas (alis, alm disso, com efeito, enfim, isto , em suma, ou seja, ou melhor,
por exemplo, etc).
A vida, enfim, vivida de manh quando tenho voc. (Vanguart)
Com efeito, o caminho de um concurseiro longo e rduo. Por exemplo, grande parte do seu
tempo livre dedicada a estudos, ou seja, a vida social pode ficar um pouco comprometida,
ou melhor, abandonada. Alm disso, necessrio disciplina e esforo, mas, enfim, vale a
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
pena: o concurseiro pode alcanar estabilidade financeira, isto , jamais conhecer a palavra
desemprego, em suma, o sonho de todos.
Entre as oraes
1. para separar oraes coordenadas assindticas.
O girino o peixinho do sapo, o silncio o comeo do papo, o bigode a antena do gato,
o cavalo o pasto do carrapato, o cabrito o cordeiro da cabra, o pescoo a barriga da
cobra. (Arnaldo Antunes)
No fique pela metade, v em frente, minha amiga, destrua a razo desse beco sem sada.
(Engenheiros do Hawaii)
2. As oraes coordenadas devem sempre ser separadas por vrgula. Oraes

coordenadas so as que indicam adio (e, nem, mas tambm), alternncia (ou, ou ...
ou, ora ... ora), adversidade (mas, porm, contudo...), concluso (logo, portanto...) e
explicao (porque, pois).
Estudar para concursos coisa sria entretanto as pessoas, muitas vezes, levam na
brincadeira.
Estou sem celular, portanto no estarei respondendo no whats!
3. para separar oraes coordenadas sindticas ligadas por e, desde que os

sujeitos sejam diferentes.
De repente, a dor de esperar terminou, e o amor veio enfim. (Tim Maia)
A verdadeira felicidade impossvel sem verdadeira sade, e a verdadeira sade

impossvel sem um rigoroso controle da gula. (Mahatma Gandhi)
4. para separar oraes adverbiais, especialmente quando forem longas.

Em determinado momento, todos se retiraram, apesar de no terem terminado a prova.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vincius de Moraes)
5. para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto
desenvolvidas quanto reduzidas.
Como no tinha muito tempo para estudar em casa, aproveitava bem a aula.
Comearemos, assim que todos os alunos chegarem, a trabalhar.
6. Oraes subordinadas adjetivas

Podem ser:
a) Restritivas delimitam o sentido do substantivo antecedente (sem vrgula). Encerram uma
qualidade que no inerente ao substantivo.
Com a chuva molhando o seu corpo lindo que eu vou abraar. (Jorge Ben)
E aqueles que foram vistos danando foram julgados insanos por aqueles que no podiam
escutar a msica. (Friedrich Nietzsche)
Eu tenho meus amigos que s aparecem quando eu bebo. (Vanguart)
b) Explicativas explicaes ou afirmaes adicionais ao antecedente j definido plenamente

(com vrgula). Encerram uma qualidade inerente ao substantivo.
O Decreto n 1.171/1994, que aprova o Cdigo de tica Profissional do servidor pblico civil
do Poder Executivo Federal, determina que a funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico.
Os alunos, que so esforados, conseguem obter um bom resultado nos concursos.
As mulheres, que lidam com muitas coisas ao mesmo tempo, desenvolvem proveitosas
habilidades.
Emprego do Ponto-e-Vrgula
1. para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula
ou que encerrem comparaes e contrastes.
H cinco coisas neste mundo que ningum pode realizar: primeira, evitar a velhice,
quando se est envelhecendo; segunda, evitar a doena, quando o corpo predisposto
enfermidade; terceira, no morrer quando o corpo deve morrer; quarta, negar a dissoluo,
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
quando, de fato, h a dissoluo do corpo; quinta, negar a extino, quando tudo deve
extinguir-se. (Buda)
Deus, para a felicidade do homem, inventou a f e o amor; o Diabo, invejoso, fez o homem
confundir f com religio e amor com casamento. (Machado de Assis)
2. para separar oraes em que as conjunes adversativas ou conclusivas estejam

deslocadas.
A carne boa; no creio, porm, que valha a de um camundongo, mas camundongo que
no h aqui. (Machado de Assis)
Vamos terminar este namoro; considere-se, portanto, livre deste compromisso.
3. para alongar a pausa de conjunes adversativas (mas, porm, contudo, todavia,

entretanto, etc.), substituindo, assim, a vrgula.
Gostaria de estudar hoje; todavia, s chegarei perto dos livros amanh.
Emprego dos Dois-Pontos
1. para anunciar uma citao.

J dizia Freud: Poderamos ser melhores, se no quisssemos ser to bons.
2. para anunciar uma enumerao, um aposto, uma explicao, uma consequncia

ou um esclarecimento.
O usque o melhor amigo do homem: um cachorro engarrafado. (Vincius de Moraes)
Os alunos vieram aula e trouxeram algumas coisas: apostila, canetas e muita vontade.
Portugus
IDENTIFICAO DA IDEIA CENTRAL
Trata-se de realizar compreenso de textos, ou seja, estabelecer relaes com os

componentes envolvidos em dado enunciado, a fim de que se estabeleam a apreenso e a
compreenso por parte do leitor.
Interpretar x Compreender
INTERPRETAR COMPREENDER
Explicar, comentar, julgar, tirar concluses, Inteleco, entendimento, percepo
inferir. do que est escrito.
APARECE ASSIM NA PROVA APARECE ASSIM NA PROVA
Atravs do texto, infere-se que... sugerido pelo autor que
possvel deduzir que... De acordo com o texto, correta ou
O autor permite concluir que errada a afirmao
Qual a inteno do autor ao afirmar O narrador afirma
que
Procedimentos
Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para
Observao de
1. Fonte bibliogrfica;
2. Autor;
3. Ttulo;
4. Identificao do tpico frasal;
5. Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
6. Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.
EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.
1. Fonte bibliogrfica: revista peridica de circulao nacional. O prprio nome da revista

Vida Simples indica o ponto de vista dos artigos nela veiculados.
2. O fato de o texto no ser assinado permite-nos concluir que se trata de um EDITORIAL
(texto opinativo) ou de uma NOTCIA (texto informativo).
3. O fato de o ttulo do texto ser uma pergunta permite-nos concluir que o texto constitui-se
em uma resposta (geralmente, nos primeiros perodos).
4. Identificao do tpico frasal: percebido, via de regra, no 1 e no 2 perodos, por meio das
palavras-chave (expresses substantivas e verbais): no existam / comprovaes cientficas /
especialistas acreditam / banhos de mar / benefcios sade.
5. Identificao de termos cujo aparecimento frequente denuncia determinado enfoque
do assunto: gua marinha / alivia tenses musculares / pode ser considerada energizante /
terapeuta / ondas do mar / estimula a circulao sangunea / aumento da oxigenao das clulas
/ talassoterapia / gua do mar / tratar doenas / conhecimento / carece de embasamento
cientfico.
1. Qual a ideia central do texto acima?

a) Os depoimentos cientficos sobre as propriedades teraputicas do banho de mar so
contraditrios.
b) Molhar-se com gua salgada energizante, mas h necessidade de cuidados com infeces.
c) O banho de mar tem uma srie de propriedades teraputicas, que no tm comprovao
cientfica.
d) Os trabalhos cientficos sobre as propriedades medicinais do banho de mar tm publicaes
respeitadas no meio cientfico.
e) A gua do mar composta por vrios elementos qumicos e bactrias que atuam no sistema
nervoso.
Portugus Identificao da Ideia Central Prof. Carlos Zambeli
Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.
2. Comprovao = campo lexical.
3. Resposta correta = a mais completa

(alternativa com maior nmero de palavras-chave destacadas no texto).
Campo Lexical
Conjunto de palavras que pertencem a uma mesma rea de conhecimento.

Exemplo:
Medicina: estetoscpio, cirurgia, esterilizao, medicao
Concurso, prova, gabarito, resultado, candidato, gabarito
EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a Gr-
Bretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.
2. Nessa declarao, destacaram-se principalmente os interesses de ordem

a) moral.
b) militar.
c) jurdica.
d) religiosa.
e) econmica.
Gabarito:1. C2. E
Portugus
ESTRATGIA LINGUSTICA
Que que isso?

Genericamente, estratgias textuais, lingusticas e discursivas seriam "tticas", "escolhas" do
falante/ escritor com relao ao modo como ele se utiliza da linguagem.
As estratgias textuais dizem respeito especificamente construo do texto oral ou escrito
, considerando que o texto uma tessitura de linguagem que se enquadra em determinada
esfera e gnero, que detm sentido para o falante e para o interlocutor, e que depende de
certas caractersticas (como coeso e coerncia) para ser adequadamente construdo e
apropriadamente chamado de texto.
As estratgias lingusticas esto mais diretamente ligadas linguagem em sua acepo
estruturalista/formalista: lxico, sintaxe, prosdia. As estratgias discursivas dizem respeito
linguagem enquanto discurso, ou seja, interao, envolvendo sujeitos, contexto, condies de
produo.
(Gazeta do Povo, online. 05.03.2009)
1. Palavras Desconhecidas = Parfrases e Campo Semntico
Parfrase a reescritura do texto, mantendo-se o mesmo significado, sem prejuzo do sentido

original.
A parfrase pode ser construda por vrias formas:
substituio de locues por palavras;
uso de sinnimos;
mudana de discurso direto por indireto e vice-versa;
converso da voz ativa para a passiva;
emprego de antonomsias ou perfrases (Machado de Assis = O bruxo do Cosme Velho; o
povo lusitano = portugueses).
EXEMPLIFICANDO
1. Como o interior uma regio mais ampla e tem populao rarefeita, a expresso se
dissemina est sendo empregada com o sentido de se atenua, se dissolve.
Como regra, a epidemia comea nos grandes centros e se dissemina pelo interior. A incidncia
nem sempre crescente; a mudana de fatores ambientais pode interferir em sua escalada.
( ) Certo ( ) Errado
Epidemia: manifestao muito numerosa de qualquer fato ou conduta; proliferao generalizada.

Disseminar: espalhar(-se), difundir(-se), propagar(-se).
2. Supondo que a palavra ecltico seja desconhecida para o leitor, a melhor estratgia de que
ele pode valer-se para tentar detectar o seu significado ser
O sucesso deveu-se ao carter ecltico de sua administrao. Pouco se lhe dava que lhe
exigissem sua opinio. Sua atitude consistia sempre em tomar uma posio escolhida entre as
diversas formas de conduta ou opinio manifestadas por seus assessores.
a) aproxim-la de outras palavras da lngua portuguesa que tenham a mesma terminao
como poltico e dinmico.
b) consider-la como qualificao de profissionais que atuam na administrao de alguma
empresa.
c) associ-la s palavras sucesso e carter, de forma a desvendar o seu sentido correto,
que ofusca, que obscurece os demais.
d) observar o contexto sinttico em que ela ocorre, ou seja, trata-se de um adjunto adnominal.
e) atentar para a parfrase feita no segundo perodo.
Portugus Estratgia Lingustica Prof. Carlos Zambeli
2. Observao de palavras de cunho categrico: Advrbios & Artigos
3. Seria mantida a coerncia entre as ideias do texto caso o segundo perodo sinttico fosse
introduzido com a expresso Desse modo, em lugar de De modo geral
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo
capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das
sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no
contribuem para a fixao de uma tradio democrtica.
4. Por meio da afirmativa destacada, o autor

Os ecos da Revoluo do Porto haviam chegado ao Brasil e bastaram algumas semanas para
inflamar os nimos dos brasileiros e portugueses que cercavam a corte. Na manh de 26 de
fevereiro, uma multido exigia a presena do rei no centro do Rio de Janeiro e a assinatura
da Constituio liberal. Ao ouvir as notcias, a alguns quilmetros dali, D. Joo mandou fechar
todas as janelas do palcio So Cristvo, como fazia em noites de trovoadas.
a) exprime uma opinio pessoal taxativa a respeito da atitude do rei diante da iminncia da
Revoluo do Porto.
b) critica de modo inflexvel a atitude do rei, que, acuado, passa o poder para as mos do
filho. de modo inflexvel loc. adverbial
c) demonstra que o rei era dono de uma personalidade intempestiva, que se assemelhava a
uma chuva forte.
d) sugere, de modo indireto, que o rei havia se alarmado com a informao recebida.
e) utiliza-se de ironia para induzir o leitor concluso de que seria mais do que justo depor o
rei. mais do que justo expresso adverbial
5. Do fragmento Foi o outro grande poeta chileno, infere-se que houve apenas dois grandes
poetas no Chile.
H cem anos nasceu o poeta mais popular de lngua espanhola, com uma obra cuja fora
lrica supera todos os seus defeitos. Sem dvida, h um problema Pablo Neruda. Foi o outro
grande poeta chileno, seu contemporneo Nicanor Parra (depois de passar toda uma longa vida
injustamente sombra de Neruda), quem o formulou com maliciosa conciso.
6. Assinale a opo correta.

Mas, como toda novidade, a nanocincia est assustando. Afinal, um material com
caractersticas incrveis poderia tambm causar danos incalculveis ao homem ou ao meio
ambiente. No ms passado, um grupo de ativistas americanos tirou a roupa para protestar
contra calas nanotecnolgicas que seriam superpoluentes.
a) Coisas novas costumam provocar medo nas pessoas.
b) Produtos criados pela nanotecnologia s apresentam pontos positivos.
c) Os danos ao meio ambiente so provocados pela nanotecnologia.
d) Os ativistas mostraram que as calas nanotecnolgicas provocam poluio.
3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.
EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante
a) O articulador at indica o limite de previsibilidade do futuro.
b) A partir da Antiguidade, prever a sorte passou a ser a ocupao de msticos de toda ordem.
c) Profecias e Cincia so absolutamente incompatveis.
d) Alm das cartas de tar e da posio dos astros, os crdulos atuais buscam saber o futuro
por meio da consulta a bruxos.
e) Os cientistas no s observam a natureza como o fazem os msticos , mas tambm
buscam mold-la s necessidades humanas, considerando o estgio atual do conhecimento.
Gabarito:1. E2. E3. E4. D5. C6. A7. E
Estratgia lingustica 2 (agora vai)
1. Observao de palavras de cunho categrico:
Tempos verbais
Expresses restritivas
Expresses totalizantes
Expresses enfticas
Tempos Verbais
1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-
sucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a) hiptese passvel de realizao.
b) fato real e definido no tempo.
c) condio de realizao de um fato.
d) finalidade das aes apontadas no segmento.
e) temporalidade que situa as aes no passado.
2. Provoca-se incoerncia textual e perde-se a noo de continuidade da ao ao se substituir a

expresso verbal vem produzindo por tem produzido.
Na verdade, a integrao da economia mundial apontada pelas naes ricas e seus prepostos
como alternativa nica vem produzindo, de um lado, a globalizao da pobreza e, de outro,
uma acumulao de capitais jamais vista na histria, o que permite aos grandes grupos
empresariais e financeiros atuar em escala mundial, maximizando oportunidades e lucros.
Expresses Restritivas
3. Depreende-se da argumentao do texto que o autor considera as instituies como as nicas

caractersticas fixas aceitveis de democracia.
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo ca-
pitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das socie-
dades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no contribuem
para a fixao de uma tradio democrtica. Penso que temos de refletir um pouco a respeito
do que significa democracia. Para mim, no se trata de um regime com caractersticas fixas,
mas de um processo que, apesar de constituir formas institucionais, no se esgota nelas. [...]
Renato Lessa. Democracia em debate. In: Revista Cult, n. 137, ano 12, jul./2009, p. 57 (com
adaptaes).
4. Considerado corretamente o trecho, o segmento grifado em A colonizao do imaginrio no

busca nem uma coisa nem outra deve ser assim entendido:
Posterior, e mais recente, foi a tentativa, por parte de alguns historiadores, de abandonar uma
viso eurocntrica da conquista da Amrica, dedicando-se a retra-la a partir do ponto de
vista dos vencidos, enquanto outros continuaram a reconstituir histrias da instalao de
sociedades europeias em solo americano. Antroplogos, por sua vez, buscaram nos documentos
produzidos no perodo colonial informaes sobre os mundos indgenas demolidos pela
colonizao. A colonizao do imaginrio no busca nem uma coisa nem outra.
(Adaptado de PERRONE-MOISS, Beatriz, Prefcio edio brasileira de GRUZINSKI, Serge, A
colonizao do imaginrio: sociedades indgenas e ocidentalizao no Mxico espanhol
(sculos XVI-XVIII)).
a) no tenta investigar nem o eurocentrismo, como o faria um historiador, nem a presena

das sociedades europeias em solo americano, como o faria um antroplogo.
b) no quer reconstituir nada do que ocorreu em solo americano, visto que recentemente
certos historiadores, ao contrrio de outros, tentam contar a histria do descobrimento da
Amrica do modo como foi visto pelos nativos.
c) no pretende retraar nenhum perfil dos vencidos ou dos vencedores nem a trajetria
dos europeus na conquista da Amrica.
d) no busca continuar a tradio de pesquisar a estrutura dos mundos indgenas e do mundo
europeu, nem mesmo o universo dos colonizadores da Amrica.
e) no se concentra nem na construo de uma sociedade europeia na colnia quer
observada do ponto de vista do colonizador, quer do ponto de vista dos nativos , nem no
resgate dos mundos indgenas.
Expresses Totalizantes
5. De acordo com o texto, no tratamento da questo da biodiversidade no Planeta,

A biodiversidade diz respeito tanto a genes, espcies, ecossistemas como a funes e coloca
problemas de gesto muito diferenciados. carregada de normas de valor. Proteger a
biodiversidade pode significar:
a eliminao da ao humana, como a proposta da ecologia radical;
a proteo das populaes cujos sistemas de produo e de cultura repousam num dado
ecossistema;
a defesa dos interesses comerciais de firmas que utilizam a biodiversidade como matria
prima, para produzir mercadorias.
a) o principal desafio conhecer todos os problemas dos ecossistemas.
b) os direitos e os interesses comerciais dos produtores devem ser defendidos,
independentemente do equilbrio ecolgico.
c) deve-se valorizar o equilbrio do ambiente, ignorando-se os conflitos gerados pelo uso da
terra e de seus recursos.
d) o enfoque ecolgico mais importante do que o social, pois as necessidades das populaes
no devem constituir preocupao para ningum.
e) h diferentes vises em jogo, tanto as que consideram aspectos ecolgicos, quanto as que
levam em conta aspectos sociais e econmicos.
6. A argumentao do texto desenvolve-se no sentido de se compreender a razo por que

Quando algum ouve que existem tantas espcies de plantas no mundo, a primeira reao
poderia ser: certamente, com todas essas espcies silvestres na Terra, qualquer rea com um
clima favorvel deve ter tido espcies em nmero mais do que suficiente para fornecer muitos
candidatos ao desenvolvimento agrcola.
Mas ento verificamos que a grande maioria das plantas selvagens no adequada por
motivos bvios: elas servem apenas como madeira, no produzem frutas comestveis e suas
folhas e razes tambm no servem como alimento. Das 200.000 espcies de plantas selvagens,
somente alguns milhares so comidos por humanos e apenas algumas centenas dessas so mais
ou menos domesticadas. Dessas vrias centenas de culturas, a maioria fornece suplementos
secundrios para nossa dieta e no teriam sido suficientes para sustentar o surgimento de
civilizaes. Apenas uma dzia de espcies representa mais de 80% do total mundial anual
de todas as culturas no mundo moderno. Essas excees so os cereais trigo, milho, arroz,
cevada e sorgo; o legume soja; as razes e os tubrculos batata, mandioca e batata-doce; fontes
de acar como a cana-de-acar e a beterraba; e a fruta banana. Somente os cultivos de
cereais respondem atualmente por mais da metade das calorias consumidas pelas populaes
humanas do mundo.
Com to poucas culturas importantes, todas elas domesticadas milhares de anos atrs, menos
surpreendente que muitas reas no mundo no tenham nenhuma planta selvagem de grande
potencial. Nossa incapacidade de domesticar uma nica planta nova que produza alimento nos
tempos modernos sugere que os antigos podem ter explorado praticamente todas as plantas
selvagens aproveitveis e domesticado aquelas que valiam a pena.
(Jared Diamond. Armas, germes e ao)
a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.
Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)
a) A expectativa de muitos, ao colocarem a felicidade acima de quaisquer outras situaes da
vida diria, leva frustrao diante dos pequenos sucessos que so regularmente obtidos,
como, por exemplo, no emprego.
b) Sentir-se alegre por haver conquistado algo pode significar a mais completa felicidade, se
houver uma determinao, aprendida desde a infncia, de sentir-se feliz com as pequenas
coisas da vida.
c) As dificuldades que em geral so encontradas na rotina diria levam percepo de que a
alegria um sentimento muitas vezes superior quilo que se supe, habitualmente, tratar-
se de felicidade absoluta.
d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.
Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.
EXEMPLIFICANDO
8. Acerca do texto, so feitas as seguintes afirmaes:

No Brasil colonial, os portugueses e suas autoridades evitaram a concentrao de escravos de
uma mesma etnia nas propriedades e nos navios negreiros.
Essa poltica, a multiplicidade lingustica dos negros e as hostilidades recprocas que trouxeram
da frica dificultaram a formao de grupos solidrios que retivessem o patrimnio cultural
africano, incluindo-se a a preservao das lnguas.
Porm alguns senhores aceitaram as prticas culturais africanas e indgenas como um mal
necessrio manuteno dos escravos. Pelo imperativo de convert-los ao catolicismo, alguns
clrigos aprenderam as lnguas africanas [...]. Outras pessoas, por se envolverem com o trfico
negreiro [...], devem igualmente ter-se familiarizado com as lnguas dos negros.
I os portugueses impediram totalmente a concentrao de escravos da mesma etnia nas
propriedades e nos navios negreiros.
II a poltica dos portugueses foi ineficiente, pois apenas a multiplicidade cultural dos negros,
de fato, impediu a formao de ncleos solidrios.
III Apesar do empenho dos portugueses, a cultura africana teve penetrao entre alguns
senhores e clrigos. Cada um, bem verdade, tinha objetivos especficos para tanto.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
9. Considere as afirmaes feitas acerca do texto:

Macaco Esperto
Chimpanzs, bonobos e gorilas possuem uma funo cerebral relacionada fala que se pensava
exclusiva do ser humano. Isso sugere que a evoluo da estrutura cerebral da fala comeou
antes de primatas e humanos tomarem caminhos distintos na linha da evoluo. O mais perto
que os primatas chegaram foi gesticular com a mo direita ao emitir grunhidos.
I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Gabarito:1. A2. E3. E4. E5. E6. C7. E8. C9. D
Portugus
INFERNCIA
Que que isso?

INFERNCIA ideias implcitas, sugeridas, que podem ser depreendidas a partir da leitura do
texto, de certas palavras ou expresses contidas na frase.
Enunciados Infere-se, Deduz-se, Depreende-se,
Uma inferncia incorreta conhecida como uma falcia.
Observe a seguinte frase:

Fiz faculdade, mas aprendi algumas coisas.
O autor transmite 2 informaes de maneira explcita:

a) que ele frequentou um curso superior;
b) que ele aprendeu algumas coisas.
Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.
1. O tempo continua ensolarado,

Comunica-se, de maneira explcita, que, no momento da fala, faz sol, mas, ao mesmo tempo, o
verbo continuar permite inferir que, antes, j fazia sol.
2. Pedro deixou de fumar

Afirma-se explicitamente que, no momento da fala, Pedro no fuma. O verbo deixar, todavia,
transmite a informao implcita de que Pedro fumava antes.
1. A leitura atenta da charge s no nos permite depreender que

a) possvel interpretar a fala de Stock de duas maneiras.
b) Wood revela ter-se comportado ilicitamente.
c) h vinte anos, a sociedade era mais permissiva.
d) as atividades de Wood eram limitadas.
e) levando-se em conta os padres morais de nossa sociedade, uma das formas de entender a
fala de Stock provoca riso no leitor.
2. Observe a frase que segue:

preciso construir msseis nucleares para defender o Ocidente de um ataque norte-coreano.
Sobre ela, so feitas as seguintes afirmaes:
I O contedo explcito afirma que h necessidade da construo de msseis, com a finalidade
de defesa contra o ataque norte-coreano.
II O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que os norte-coreanos
pretendem atacar o Ocidente.
III O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que a negociao com os
norte-coreanos o nico meio de dissuadi-los de um ataque ao Ocidente.
Portugus Inferncia Prof. Carlos Zambeli

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Inferncia Verbal X No-verbal
Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.
Pressuposto: Os convidados j deviam ter chegado ou os convidados chegaro mais tarde.
b) certos verbos:
O desvio de verbas tornou-se pblico.
Pressuposto: O desvio no era pblico antes.
c) as oraes adjetivas explicativas (isoladas por vrgulas):
Os polticos, que s querem defender seus interesses, ignoram o povo.
Pressuposto: Todos os polticos defendem to somente seus interesses.
d) expresses adjetivas:
Os partidos de fachada acabaro com a democracia no Brasil.
Pressuposto: Existem partidos de fachada no Brasil.
Costuma-se acreditar que , quando se relatam dados da realidade, no pode haver nisso
subjetividade alguma e que relatos desse tipo merecem a nossa confiana porque so reflexos
da neutralidade do produtor do texto e de sua preocupao com a verdade objetiva dos fatos.
Mas no bem assim. Mesmo relatando dados objetivos, o produtor do texto pode ser
tendencioso e ele, mesmo sem estar mentindo, insinua seu julgamento pessoal pela seleo
dos fatos que est reproduzindo ou pelo destaque maior que confere a certos pormenores. A
essa escolha dos fatos e nfase atribuda acertos tipos de pormenores d-se o nome de vis.
3. Infere-se do texto que

a) o ato de informar pode ser manipulado em funo da defesa de interesses pessoais de
quem escreve.
b) a ausncia de vis compromete a carga de veracidade de dados da realidade.
c) a atitude de neutralidade meio indispensvel para a boa aceitao de uma notcia.
d) o escritor tendencioso pe em risco sua posio perante o pblico.
e) o bom escritor tem em mira a verdade objetiva dos fatos.
4. Infere-se ainda o texto que

a) uma mensagem ser tanto mais aceita quanto maior for a imparcialidade do escritor.
b) o escritor, fingindo neutralidade, ser mais capaz de interessar o leitor.
c) o interesse da leitura centraliza-se na anlise dos pormenores relatados.
d) o vis introduz uma nota de humor na transmisso de uma mensagem.
e) o leitor deve procurar reconhecer todo tipo de vis naquilo que l.
Gabarito:1. C2. D3. A4. A
Portugus
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
COMPREENSO DE TEXTOS
Estabelecimento de relaes entre os componentes envolvidos em dado enunciado. Assinalar

a resposta correta consiste em encontrar, no texto, as afirmaes feitas nas alternativas, e vice-
versa.
PROCEDIMENTOS DE APREENSO DO TEXTO

1. Leitura da fonte bibliogrfica;
2. leitura do ttulo;
3. leitura do enunciado;
4. leitura das afirmativas;
5. destaque das palavras-chave das afirmativas;
6. procura, no texto, das palavras-chave destacadas nas alternativas.
Ser a felicidade necessria? (2)

Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da
pergunta "Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro
procurar uma definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir
da simples satisfao de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O
segundo examinar-se, em busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no
emprego no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente,
parecer feio e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento
de salrio, e se h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de
(6) permanncia. Uma resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada,
o estado presente e a expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma
tendncia que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que
entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na
profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se
no for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar.
Se ainda for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno
de encargos mais cruel para a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142) (1)
(1) Observao da fonte bibliogrfica: o conhecimento prvio de quem escreveu o texto
constitui-se numa estratgia de compreenso, visto que facilita a identificao da inteno
textual. Ao reconhecermos o autor do texto Roberto Pompeu de Toledo, importante jornalista
brasileiro, cuja trajetria se marca pelo fato de escrever matrias especiais para importantes
veculos e comunicao bem como o veculo de publicao Veja , podemos afirmar que se
trata de um artigo.
(2) Observao do ttulo: o ttulo pode constituir o menor resumo possvel de um texto. Por
meio dele, certas vezes, identificamos a ideia central do texto, sendo possvel, pois, descartar
afirmaes feitas em determinadas alternativas. O ttulo em questo Ser a felicidade
necessria? , somado ao fato de nomear um artigo, permite-nos inferir que o texto ser uma
resposta a tal questionamento, a qual evidenciar o ponto de vista do autor.
1. De acordo com o texto, (3)

Devido expresso De acordo com, podemos afirmar que se trata, to somente, de
compreender o texto.
Outras expresses possveis: Segundo o texto, Conforme o texto, Encontra suporte no
texto, ...
Assim sendo,
Compreenso do texto: RESPOSTA CORRETA = parfrase MAIS COMPLETA daquilo que foi
afirmado no texto.
Parfrase: verso de um texto, geralmente mais extensa e explicativa, cujo objetivo torn-lo
mais fcil ao entendimento.
1. De acordo com o texto,

a) a realizao pessoal que geralmente faz parte da vida humana, como o sucesso no trabalho,
costuma ser percebida como sinal de plena felicidade.
b) as atribuies sofridas podem comprometer o sentimento de felicidade, pois superam os
benefcios de conquistas eventuais.
c) o sentimento de felicidade relativo, porque pode vir atrelado a circunstncias diversas da
vida, ao mesmo tempo que deve apresentar constncia.
d) as condies da vida moderna tornam quase impossvel a alguma pessoa sentir-se feliz,
devido s rotineiras situaes da vida.
e) muitos pais se mostram despreparados para fazer com que seus filhos planejem sua vida
no sentido de que sejam, realmente, pessoas felizes.
Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.
Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli
Evidentemente, as vrias culturas e sociedades no definiram nem definem a violncia da

mesma maneira, mas, ao contrrio, do-lhe contedos diferentes, segundo os tempos e os
lugares. No entanto, malgrado as diferenas, certos aspectos da violncia so percebidos da
mesma maneira, formando o fundo comum contra o qual os valores ticos so erguidos.
Marilena Chau. In: Internet: <www2.uol.com.br/aprendiz> (com adaptaes).
Julgue o item a seguir.

Conclui-se a partir da leitura do texto que, apesar de diferenas culturais e sociais, por
meio dos valores ticos estabelecidos em cada sociedade que se conserva o grupo social e se
protegem seus membros contra a violncia.
( x ) Certo ( ) Errado
2 pargrafo
Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.
EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)
Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS

O primeiro passo para acertar entender o que est sendo pedido no enunciado e o que dizem
as alternativas ou itens. Algumas questes do "pistas" no prprio enunciado. Assim sendo,
fundamental "decodificar" os verbos que nele e nas alternativas se encontram.
Alguns verbos utilizados nos enunciados
Afirmar: certificar, comprovar, declarar.
Explicar: expor, justificar, expressar, significar.
Caracterizar: distinguir, destacar as particularidades.
Consistir: ser, equivaler, traduzir-se por (determinada coisa), ser feito, formado ou
composto de.
Associar: estabelecer uma correspondncia entre duas coisas, unir-se, agregar.
Justificar: provar, demonstrar, argumentar, explicar.
Comparar: relacionar (coisas animadas ou inanimadas, concretas ou abstratas, da mesma
natureza ou que apresentem similitudes) para procurar as relaes de semelhana ou de
disparidade que entre elas existam; aproximar dois ou mais itens de espcie ou de natureza
diferente, mostrando entre eles um ponto de analogia ou semelhana.
Relacionar: fazer comparao, conexo, ligao.
Definir: revelar, estabelecer limites, indicar a significao precisa de, retratar, conceituar,
explicar o significado.
Diferenciar: fazer ou estabelecer distino entre, reconhecer as diferenas.
Identificar: distinguir os traos caractersticos de; reconhecer; permitir a identificao,
tornar conhecido.
Classificar: distribuir em classes e nos respectivos grupos, de acordo com um sistema ou
mtodo de classificao; determinar a classe, ordem, famlia, gnero e espcie; pr em
determinada ordem, arrumar (colees, documentos etc.).
Referir-se: fazer meno, reportar-se, aludir-se.
Determinar: precisar, indicar (algo) a partir de uma anlise, de uma medida, de uma
avaliao; definir.
Citar: transcrever, referir ou mencionar como autoridade ou exemplo ou em apoio do que
se afirma.
Indicar: fazer com que, por meio de gestos, sinais, smbolos, algo ou algum seja visto;
assinalar, designar, mostrar.
Deduzir: concluir (algo) pelo raciocnio; inferir.
Inferir: concluir, deduzir.
Equivaler: ser idntico no peso, na fora, no valor etc.
Propor: submeter (algo) apreciao (de algum); oferecer como opo; apresentar,
sugerir.
Depreender: alcanar clareza intelectual a respeito de; entender, perceber, compreender;
tirar por concluso, chegar concluso de; inferir, deduzir.
Aludir: fazer rpida meno a; referir-se.
(Fonte: dicionrio Houaiss)
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS
EXTRAPOLAO
Ocorre quando o leitor sai do contexto, acrescentando ideias que no esto no texto,
normalmente porque j conhecia o assunto devido sua bagagem cultural.
PRECONCEITOS
EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.
1. Assinale a alternativa cuja afirmao no encontra suporte no texto.

a) A soluo encontrada por Ida lanou mo das novas tecnologias educacionais.
b) O problema enfrentado por Ida, bem como a soluo por ela encontrada, faz parte da
realidade de muitas pessoas no Brasil.
c) A Educao a Distncia j uma realidade brasileira.
d) O ensino oferecido pela web abrange uma vasta gama de possibilidades, buscando atender
a variadas tendncias intelectuais.
e) Os cursos oferecidos pela web no podem ser considerados de grande importncia, tendo
em vista no contemplarem a modalidade presencial e abordarem to somente aspectos
triviais do conhecimento.
REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.
EXEMPLIFICANDO
Bichos para a Sade

Est nas livrarias a obra O poder curativo dos bichos. Os autores, Marty Becker e Daniel Morton,
descrevem casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram doenas ou aprenderam a viver
melhor graas ajuda de algum animalzinho. Ces, gatos e cavalos esto entre os bichos
citados.
(ISTO )
2. De acordo com o texto,

a) pessoas que tm animais de estimao so menos afeitas a contrair doenas.
b) a convivncia entre seres humanos e animais pode contribuir para a cura de males fsicos
daqueles.
c) indivduos que tm ces e gatos levam uma existncia mais prazerosa.
d) apenas ces, gatos e cavalos so capazes de auxiliar o ser humano durante uma
enfermidade.
e) pessoas bem-sucedidas costumam ter animais de estimao.
(A) EXTRAPOLAO: contrair doenas derrotar doenas.
(C) REDUO: ces e gatos < animalzinho.
(D) REDUO: ces, gatos e cavalos < animalzinho.
(E) EXTRAPOLAO: pessoas bem-sucedidas > casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram
doenas.
CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.
EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)
3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.
( x ) Certo ( ) Errado
Portugus
COMPREENSO GRAMATICAL DO TEXTO
Estabelecimento de relaes entre os aspectos semnticos e gramaticais envolvidos em dado

anunciado.
Procedimentos
1. Leitura do enunciado e das alternativas;
2. identificao do aspecto gramatical apontado no enunciado e/ou na alternativa
3. Aplicao das tcnicas de compreenso, inferncia e vocabulrio.

Os Pais de hoje constumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. [...] irrelevante
que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos
na profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora felicdade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no
for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venham a abrigar. Se ainda
for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos
mais cruel para a pobre criana
ORA:
Advrbio = nesta ocasio; AGORA; A lei, ora apresentada, probe a venda de armas.
Conjuno = Ou... ou...: Ora ria, ora chorava. / Entretanto, mas: Eu ofereci ajuda; ora, orgulhosa
como , nem aceitou.
Interjeio = manifesta surpresa, ironia, irritao etc.
1. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa. Com
a palavra grifada, o autor
a) retoma o mesmo sentido do que foi anteriormente afirmado.
b) exprime reserva em relao opinio exposta na afirmativa anterior.
c) coloca uma alternativa possvel para a afirmativa feita anteriormente.
d) determina uma situao em que se realiza a probabilidade antes considerada.
e) estabelece algumas condies necessrias para a efetivao do que se afirma.
2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores
merc dos produtores no Brasil. No por acaso, os apologistas do consumo entre ns tm
sido basicamente aqueles que podem exercer seu inchado poder de compra sem tomar
conhecimento das fronteiras nacionais. O resto da populao, mantida em situao vulnervel,
ignora os benefcios de uma economia baseada no consumo.
A expresso No por acaso, ao iniciar o perodo, indica
a) justificativa.
b) nfase.
c) indagao.
d) concesso.
e) finalidade.
3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a) busca restringir o mbito de ao de uma antiga empresa de comrcio.
b) especifica as qualidades empresariais de uma companhia de comrcio.
c) contm informaes de sentido explicativo, referentes empresa citada.
d) enumera as razes do sucesso atribudo a essa antiga empresa.
e) enfatiza, pela repetio, as vantagens oferecidas pela empresa.
4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a) uma condio favorvel permanncia da msica popular de origem africana.
b) uma observao que valoriza a persistente contribuio africana para a msica brasileira.
c) restrio ao sentido do que vem sendo exposto sobre a msica popular brasileira.
d) a causa que justifica a permanncia da msica de origem africana no Brasil.
e) as consequncias da presena dos escravos e sua influncia na msica popular brasileira.
5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.
Portugus Compreenso Gramatical do Texto Prof. Carlos Zambeli
d) transcrio exata do que consta no texto do Relatrio de 2010.

e) resumo do assunto principal constante do Relatrio de 2010.
6. O sonho de voar alimenta o imaginrio do homem desde que ele surgiu sobre a Terra. A inveja
dos pssaros e as lendas de homens alados, como Ddalo e caro (considerado o primeiro mrtir
da aviao), levaram a um sem-nmero de experincias, a maioria fatal.
(considerado o primeiro mrtir da aviao) Os parnteses isolam
a) citao fiel de outro autor.
b) comentrio explicativo.
c) informao repetitiva.
d) retificao necessria.
e) enumerao de fatos.
5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.
Gabarito:1. B2. A3. C4. B5. D6. B7. E
Portugus
DENOTAO X CONOTAO
O signo lingustico (a palavra) constitudo pelo significante parte perceptvel, constituda de

sons e pelosignificado (contedo) a parte inteligvel, o conceito. Por isto, numa palavra que
ouvimos, percebemos um conjunto de sons (o significante), que nos faz lembrar um conceito (o
significado).
Denotao: resultado da unio entre o significante e o significado, ou entre o plano da
expresso e o plano do contedo.
Conotao: resultado do acrscimo de outros significados paralelos ao significado de base da
palavra, isto , outro plano de contedo pode ser combinado com o plano da expresso. Esse
outro plano de contedo reveste-se de impresses, valores afetivos e sociais, negativos ou
positivos, reaes psquicas que um signo evoca.
Assim,
Denotao a significao objetiva da palavra valor referencial; a palavra em "estado de
dicionrio
Conotao a significao subjetiva da palavra; ocorre quando a palavra evoca outras
realidades devido s associaes que ela provoca.
DENOTAO CONOTAO
palavra com significao restrita palavra com significao ampla
palavra com sentido comum do dicionrio palavra cujos sentidos extrapolam o sentido comum
palavra usada de modo automatizado palavra usada de modo criativo
linguagem comum linguagem rica e expressiva
EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)
Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.
Msica Dois rios, de Samuel Rosa, L Borges e Nando Reis.

O sol o p e a mo
O sol a me e o pai
Dissolve a escurido
O sol se pe se vai
E aps se pr
O sol renasce no Japo
1. Assinale o segmentoem que NO foram usadas palavras em sentido figurado.

a) Lendo o futuro no passado dos polticos.
b) As fontes que iam beber em seus ouvidos.
c) Eram 75 linhas que jorravam na mquina de escrever com regularidade mecnica.
d) Antes do meio-dia, a tarefa estava pronta.
e) Era capaz de cortar palavras com a elegncia de um golpe de florete.
2. Marque a alternativa cuja frase apresenta palavra(s) empregada(s) em sentido conotativo:

a) O homem procura novos caminhos na tentativa de fixar suas razes.
b) Mas l, no ano dois mil, tudo pode acontecer. Hoje, no.
c) ... os planejadores fizeram dele a meta e o ponto de partida.
d) Pode estabelecer regras que conduzam a um viver tranquilo ...
e) Evidentemente, (...) as transformaes sero mais rpidas.
Sinnimos X Antnimos
A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.
Portugus Conotao e Denotao Prof. Carlos Zambeli
Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.
A bruxa prendeu os irmos.
A feiticeira prendeu os irmos.
Porm os sinnimos podem ser

perfeitos: significado absolutamenteigual, o que no muito frequente.
Ex.: morte = falecimento / idoso = ancio
imperfeitos: o significado das palavras apenassemelhante.
Ex.: belo - formoso/ adorar amar / fobia - receio
Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:
mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico
3. A palavra que pode substituir, sem prejuzo do sentido, obviamente,

Julgo que os homens que fazem a poltica externa do Brasil, no Itamaraty, so excessivamente
pragmticos. Tiveram sempre vida fcil, vm da elite brasileira e nunca participaram, eles
prprios, em combates contra a ditadura, contra o colonialismo. Obviamente no tm a
sensibilidade de muitos outros pases ou diplomatas que conheo.
a) Necessariamente
b) Realmente
c) Justificadamente
d) Evidentemente
e) Comprovadamente
4. O texto se estrutura a partir de antteses, ou seja, emprego de palavras ou expresses de sentido
contrrio. O par de palavras ou expresses que no apresentam no texto essa propriedade
antittica
Toda saudade a presena da ausncia
de algum, de algum lugar, de algo enfim
Sbito o no toma forma de sim
como se a escurido se pusesse a luzir
Da prpria ausncia de luz
o claro se produz,
o sol na solido.
Toda saudade um capuz transparente
que veda e ao mesmo tempo traz a viso do que no se pode ver
porque se deixou pra trs
mas que se guardou no corao.
(Gilberto Gil)
a) presena / ausncia
b) no /sim
c) ausncia de luz /claro
d) sol / solido
e) que veda /traz a viso
Gabarito:1. D2. A3. D4. D
Portugus
ELEMENTOS REFERENCIAIS
Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:
1. Carlos mora com a tia. Ele faz faculdade de Direito.

Ele retomada de Carlos = anfora.
2. Carlos ganhou um cachorro. O cachorro chama-se Lulu.

Um cachorro, informao para a frente = o cachorro = catfora.
Mecanismos
1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.
2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.
1. A sequncia em negrito (globalizao do olho da rua. a globalizao do bico. a globalizao
do dane-se.) caracteriza a globalizao a partir da desestruturao do mundo do trabalho. Do
ponto de vista dos recursos da linguagem correto afirmar que, no contexto, ocorre uma
a) gradao, com a suavizao das dificuldades.
b) contradio, entre os modos de sobrevivncia do desempregado.
c) nfase, com a intensificao da afirmativa inicial.
d) retificao, pela correo gradual das informaes iniciais.
e) exemplificao, pelo relato de situaes especficas.
3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).
2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli
4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.
O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.
3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a) a origem de todos os seres.
b) todas as coisas.
c) aos ouvintes.
d) todos os seres.
Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.
ESTE = assunto posterior.

O problema este: no h possibilidade de reposio das peas.
ESTE = antecedente mais prximo

AQUELE = antecedente mais distante
Jogaram Inter e Grmio: este perdeu; aquele ganhou.
4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a) relatrios.
b) jornais.
c) meses.
d) casos.
e) atentados.
5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.
5. Considere as afirmativas que seguem.

I. O advrbio j, indicativo de tempo, atribui frase o sentido de mudana.
II. Entende-se pela frase da charge que a populao de idosos atingiu um patamar indito no
pas.
III. Observando a imagem, tem-se que a fila de velhinhos esperando um lugar no banco sugere
o aumento de idosos no pas.
Est correto o que se afirma em
a) I apenas.
b) II apenas.
c) I e II apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.
Edson Arantes de Nascimento gostou do desempenho do Brasil. Para o ex-Ministro dos

Esportes, a seleo...
6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...
7. Assinale a alternativa cuja frase apresenta uma retomada deverbal.

a) E naquela casinha que eu havia feito, naquela habitao simples, ficava meu reino.
b) Mas como foi o negcio da Fazenda do Taquaral, lugar em que se escondiam os corruptores?
c) Ao comprar o stio do Man Labrego, realizou um grande sonho; tal compra redundaria em
sua independncia.
d) O que ele quer l, na fazenda Grota Funda?
Gabarito:1. C2. E3. B4. D5. E6. Certo7. C
Mecanismos
PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...
SEMELHANA, COMPARAO, CONFORMIDADE

Ex.: igualmente, da mesma forma, de acordo com, segundo, conforme, tal qual, tanto quanto,
como, assim como...
O PAVO
Eu considerei a glria de um pavo ostentando o esplendor de suas cores; um luxo imperial.
Mas andei lendo livros, e descobri que aquelas cores todas no existem na pena do pavo.
No h pigmentos. O que h so minsculas bolhas dgua em que a luz se fragmenta como
em um prisma. O pavo um arco-ris de plumas. Eu considerei que este o luxo do grande
artista, atingir o mximo de matizes com um mnimo de elementos. De gua e luz ele faz seu
esplendor; seu grande mistrio a simplicidade. Considerei, por fim, que assim o amor, oh!
minha amada; de tudo que suscita e esplende e estremece e delira em mim existem apenas
meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me cobre de glria e me faz magnfico.
Rubem Braga
1. No trecho da crnica de Rubem Braga, os elementos coesivos produzem a textualidade que

sustenta o desenvolvimento de uma determinada temtica. Com base nos princpios lingusticos
da coeso e da coerncia, pode-se afirmar que
a) na passagem, Mas andei lendo livros, o emprego do gerndio indica uma relao de
proporcionalidade.
b) o pronome demonstrativo este (Eu considerei que este o luxo do grande artista, atingir o
mximo de matizes com um mnimo de elementos.) exemplifica um caso de coeso anafrica,
pois seu referente textual vem expresso no pargrafo seguinte.
c) o articulador temporal por fim (Considerei, por fim, que assim o amor, oh! minha amada)
assinala, no desenvolvimento do texto, a ordem segundo a qual o assunto est sendo abordado.
d) a expresso Oh! minha amada um termo resumitivo que articula a coerncia entre a
beleza do pavo e a simplicidade do amor.
e) o pronome pessoal ele(existem apenas meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me
cobre de glria e me faz magnfico.), na progresso textual, faz uma referncia ambgua a
pavo.
2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...
ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...
DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...
CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...
FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...
3. Em ...fruto no s do novo acesso da populao ao automvel, mas tambm da necessidade

de maior nmero de viagens..., os termos em destaque estabelecem relao de
a) explicao.
b) oposio.
c) alternncia.
d) concluso.
e) adio.
4. O trecho em que a preposio em negrito introduz a mesma noo da preposio destacada

em Na luta para melhorar
a) O jogador com o bon correu.
b) A equipe de que falo aquela.
c) A busca por recordes move o atleta.
d) A atitude do diretor foi contra a comisso.
e) Ele andou at a casa do treinador.
ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...
RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...
CAUSA, CONSEQUNCIA, EXPLICAO

Ex.: por conseguinte, por isso, por causa de, em virtude de, assim, porque, pois, j que, uma vez
que, visto que, de tal forma que...
CONTRASTE, OPOSIO, RESTRIO, RESSALVA

Ex.: pelo contrrio, salvo, exceto, mas, contudo, todavia, entretanto, no entanto, embora,
apesar de, ainda que, mesmo que, se bem que...
5. Machado pode ser considerado, no contexto histrico em que surgiu, um espanto e um

milagre, mas o que me encanta de forma mais particular o fato de que ele estava, o tempo
todo, pregando peas nos leitores e nele mesmo.
Foi assim que o mais importante crtico literrio do mundo, o norte-americano Harold Bloom,
77, classificou Machado de Assis quando elencou, em Gnio Os 100 Autores Mais Criativos
da Histria da Literatura, os melhores escritores do mundo segundo seus critrios e gosto
particular.
No segundo pargrafo do texto, a conjuno portanto poderia substituir o termo assim, sem
prejuzo para a coeso e a coerncia textuais.
6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a) Oposio.
b) Condio.
c) Consequncia.
d) Comparao.
e) Unio.
7. A ao da polcia ocorre em um ambiente de incertezas, ou seja, o policial, quando sai para a

rua, no sabe o que vai encontrar diretamente;.
A expresso sublinhada indica a presena de uma
a) retificao.
b) concluso.
c) oposio.
d) explicao.
e) enumerao.
8. No anncio publicitrio, a substituio do elemento coesivo para pelo elemento coesivo

porque evidencia
a) a importncia da liberdade como causa e no como finalidade.

b) a concepo de que a liberdade aumenta proporo que lutamos por ela.
c) uma reflexo sobre a busca de liberdade como a principal finalidade da vida.
d) a liberdade como uma consequncia de uma ao planejada com fins definidos.
e) a necessidade de compreender a liberdade como uma consequncia de objetivos claros
Gabarito:1. C2. Errado3. E4. C5. Errado6. C7. D8. A
Portugus
POLISSEMIA E FIGURAS DE LINGUAGEM
Polissemia
Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles d-
se o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.
Ele o cabea da rebelio.
Edgar Abreu tem boa cabea.
Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.
CONTEXTO ACEPO
Adoro flor vermelha! parte de uma planta
ltima flor do Lcio descendente
Vagava flor da gua. superfcie
Ela uma flor de pessoa. amvel
Ele no flor que se cheire. indigno, falso
Est na flor da idade. juventude
1. O efeito de sentido da charge provocado pela combinao de informaes visuais e recursos
lingusticos. No contexto da ilustrao, a frase proferida recorre
a) polissemia, ou seja, aos mltiplos sentidos da expresso rede social para transmitir a
ideia que pretende veicular.
b) ironia para conferir um novo significado ao termo outra coisa.
c) homonmia para opor, a partir do advrbio de lugar, o espao da populao pobre e o
espao da populao rica.
d) personificao para opor o mundo real pobre ao mundo virtual rico.
e) antonmia para comparar a rede mundial de computadores com a rede caseira de descanso
da famlia.
Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo
Abasteci o carro no posto da estrada. = posto de gasolina.
Os eventos eram de graa. = gratuitos
Aquela mulher era uma graa. = beleza.
Os fiis agradecem a graa recebida. = auxlio divino
Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Figuras De Linguagem
So recursos que tornam mais expressivas as mensagens. Subdividem-se em

figuras de som,
figuras de construo,
figuras de pensamento,
figuras de palavras.
Algumas Figuras de
Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.
Que o teu afeto me afetou fato agora faa-me um favor...
Onomatpia: consiste na reproduo de um som ou rudo natural.
No se ouvia mais que o plic-plic-plic da agulha no pano. (Machado de Assis)
Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.
No curso, aprovaes e mais aprovaes!
Zeugma: consiste na elipse de um termo que j apareceu antes.

Ele prefere cinema; eu, teatro. (omisso de prefiro)
Pleonasmo: consiste numa redundncia cuja finalidade reforar a mensagem.

E rir meu riso e derramar meu pranto.
O resultado da eleio, importante anunci-lo logo.
O pleonasmo vicioso ao contrrio do literrio indesejvel.

hemorragia de sangue.
2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a) E ento abriu a torneira: a gua espalhou-se
b) O jeito era ir comprar um po na padaria.
c) Mat-la, no ia; no, no faria isso.
d) Trara duro de morrer, nunca vi um peixe assim.
e) Tirou para fora os outros peixes: lambaris, chores, piaus...
Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.
J estou cheio de me sentir vazio. (Renato Russo)
Ironia: apresenta um termo em sentido oposto ao usual; efeito crtico ou humorstico.

A excelente dona Incia era mestra na arte de judiar crianas.
3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a) Metfora.
b) Hiprbole.
c) Hiprbato.
d) Anfora.
e) Anttese.
Hiprbato: inverso ou deslocamento de palavras ou oraes dentro de um perodo.
"Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
De um povo heroico o brado retumbante."
Anfora: repetio de uma ou mais palavras no incio de frases ou versos consecutivos.

Tende piedade, Senhor, de todas mulheres
Quem ningum mais merece tanto amor
Que ningum mais deseja tanto a poesia
Que ningum mais precisa de tanta alegria.
(Vincius de Moraes)
Eufemismo: consiste na tentativa de suavizar expresso grosseira ou desagradvel.

Quando a indesejada das gentes chegar (morte).
O problema no voc, sou eu.
Hiprbole: consiste em exagerar uma ideia com finalidade enftica.

Pela lente do amor/Vejo tudo crescer/Vejo a vida mil vezes melhor. (Gilberto Gil)
Roseana Sarney (PMDB) aproveitou ontem o clima de campanha, na posse do secretariado,

para anunciar um mar de promessas.
Prosopopeia ou personificao: consiste em atribuir a seres inanimados qualidades ou

caractersticas que so prprias de seres animados.
Em um belo cu de anil,
os urubus, fazendo ronda,
discutem, em mesa redonda,
os destinos do Brasil.
Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!
(Teatro Mgico)
Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.
No deixe de colocar dois dentes de alho na comida.
Quando embarquei no avio, fui dominado pelo o medo.
A cabea do prego est torta.
Gabarito:1. A2. E3. E
Portugus
TIPOLOGIA TEXTUAL
O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.
Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?
Carlos Drummond de Andrade
A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)
1. O texto construdo por meio de
a) perfeito encadeamento entre os dois pargrafos: as explicaes sobre o mar, no primeiro,
harmonizam-se com sua viso extasiada, no segundo.
b) violenta ruptura entre os dois pargrafos: o primeiro alonga-se em explicaes sobre o mar
que no tm qualquer relao com o que narrado no segundo.
c) procedimentos narrativos diversos correspondentes aos dois pargrafos: no primeiro, o
narrador o autor da crnica; no segundo, ele d voz ao menino que j vira o mar.
d) contraste entre os dois pargrafos: as frustradas explicaes sobre o mar para quem nunca
o vira, no primeiro, so seguidas pela arrebatada viso do mar, no segundo.
e) inverso entre a ordem dos acontecimentos em relao aos dois pargrafos: o que
narrado no primeiro s teria ocorrido depois do que se narra no segundo.
Descrio
a modalidade na qual se apontam as caractersticas que compem determinado objeto,

pessoa, ambiente ou paisagem. A classe de palavras mais utilizada nessa produo o adjetivo.
Exemplos:
Sua estatura era alta, e seu corpo, esbelto. A pele morena refletia o sol dos trpicos. Os olhos
negros e amendoados espalhavam a luz interior de sua alegria de viver e jovialidade. Os traos
bem desenhados compunham uma fisionomia calma, que mais parecia uma pintura.
Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).
2. O texto, predominantemente descritivo, apresenta detalhes do funcionamento do sistema de

identificao que deve ser implantado em todo o Brasil.
Portugus Tipologia Textual Prof. Carlos Zambeli
Dissertao
A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.
Redes sociais: o uso exige cautela

Uma caracterstica inerente s sociedades humanas sempre buscar novas maneiras de se
comunicar: cartas, telegramas e telefonemas so apenas alguns dos vrios exemplos de meios
comunicativos que o homem desenvolveu com base nessa perspectiva. E, atualmente, o mais
recente e talvez o mais fascinante desses meios, so as redes virtuais, consagradas pelo uso,
que se tornam cada vez mais comuns...
Exposio
Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.
Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.
Argumentao
Modalidade na qual se expem ideias gerais, seguidas da apresentao de argumentos que

as defendam e comprovem, persuadam o leitor, convencendo-o de aceitar uma ideia imposta
pelo texto. o tipo textual mais presente em manifestos e cartas abertas, e quando tambm
mostra fatos para embasar a argumentao, se torna um texto dissertativo-argumentativo.
Perguntamo-nos qual o valor da vida humana.Alguns setores da sociedade acreditam que
a vida do criminoso no tem o mesmo valor da vida das pessoas honestas. O problema que
o criminoso pensa do mesmo modo: se a vida dele no vale nada, por que a vida do dono da
carteira deve ter algum valor? Se provavelmente estar morto antes dos trinta anos de idade
(como vrias pesquisas comprovam), por que se preocupar em no matar o proprietrio do
automvel que ele vai roubar?
Andra Buoro et al. Violncia urbana dilemas e desafios. So Paulo: Atual, 1999, p. 26 (com
adaptaes).
O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.
3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.
Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.
Gabarito:1. D2. E3. E
Portugus
Aula XX
GNERO TEXTUAL
o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou no-
literrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.
Editorial
um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.
O alto preo do etanol

A imagem de modernidade e inovao que o Brasil projetou internacionalmente em razo do
uso combustvel do etanol incompatvel com as condies desumanas a que so submetidos
de modo geral os cortadores de cana, que tm uma vida til de trabalho comparvel dos
escravos, como indica pesquisa da Unesp divulgada hoje pela Folha.[...]
Folha de So Paulo
1. O ttulo do texto refere-se
a) ao reflexo do custo da terceirizao da colheita da cana no preo do etanol.
b) aos problemas ambientais resultantes da expanso da cultura de cana.
c) aos preos no competitivos do etanol brasileiro no mercado internacional.
d) s precrias condies de trabalho dos trabalhadores rurais na colheita da cana.
e) ao aumento dos lucros obtidos pelos empresrios que investem na produo da cana.
2. Podemos citar como caractersticas do editorial

a) Imparcialidade na informao;
b) Excesso de narrao;
c) Objetividade na informao
d) Dissertativo, crtico e informativo no desenvolvimento do texto
e) potico, rtmico e emocional.
Artigos
So os mais comuns. So textos autorais assinados , cuja opinio de inteira responsabilidade

de quem o escreveu. Seu objetivo o de persuadir o leitor.
um texto dissertativo que apresenta argumentos sobre o assunto abordado, portanto, o
escritor alm de expor seu ponto de vista, deve sustent-lo atravs de informaes coerentes e
admissveis.
3. Leia o texto e considere as afirmaes.

Antes de mais nada, acho que querer ser milionrio no um bom objetivo na vida. Meu nico
conselho : ache aquilo que voc realmente ama fazer. Exera atividade pela qual voc tem
paixo. dessa forma que temos as melhores chances de sucesso. Se voc faz algo de que no
gosta, dificilmente ser bom. No h sentido em ter uma profisso somente pelo dinheiro.
DELL, Michael. O Mago do Computador. In: Veja
I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) Apenas II e III.
Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli
Notcias
Podemos perfeitamente identificar caractersticasnarrativas, o fato ocorrido que se deu

em um determinado momento e em um determinado lugar, envolvendo determinadas
personagens. Caractersticas do lugar, bem como dos personagens envolvidos so, muitas
vezes, minuciosamente descritos. So autorais, apesar de nem sempre serem assinadas. Seu
objetivo to somente o de informar, no o de convencer.
Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)
Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.
Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.
Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).
4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".
Entre os primatas, o aumento da densidade populacional no conduz necessariamente

violncia desenfreada. Diante da reduo do espao fsico, criamos leis mais fortes para
controlar os impulsos individuais e impedir a barbrie. Tal estratgia de sobrevivncia tem
lgica evolucionista: descendemos de ancestrais que tiveram sucesso na defesa da integridade
de seus grupos; os incapazes de faz-lo no deixaram descendentes. Definitivamente, no
somos como os ratos.
Druzio Varella.
5. Como a escolha de estruturas gramaticais pode evidenciar informaes pressupostas e

significaes implcitas, o emprego da forma verbal em primeira pessoa criamos autoriza
a inferncia de que os seres humanos pertencem ordem dos primatas.
Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.
Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.
Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.
6. Considere as afirmativas seguintes:

I O assunto do poema reflete simplicidade de vida, coerentemente com o ttulo.
II Predominam nos versos elementos descritivos da realidade.
III H no poema clara oposio entre o frio silencioso da madrugada e o sol que surge e traz o
calor do dia.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e II, apenas.
Pea Publicitria
Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.
7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a) vida.
b) corpo.
c) jeito.
d) histria.
e) postura.
Piada
Dito ou pequena histria espirituosa e/ou engraada.
8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.
Grficos e Tabelas
9. Analisando as informaes contidas no grfico, correto afirmar que

a) a taxa de analfabetismo entre as pessoas de 15 anos ou mais manteve-se a mesma em
todas as regies do pas desde 2000.
b) o nmero de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais diminuiu entre a populao
brasileira em geral nas ltimas dcadas.
c) a regio Centro-oeste a que vem apresentando, nos ltimos vinte anos, o menor nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais.
d) em comparao com o ano de 1991, pode-se dizer que, no Nordeste, em 2010, o nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais aumentou.
Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.
10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a) sentimento de vigilncia permanente.
b) aperfeioamento dos aparelhos celulares.
c) inadequao do uso do telefone.
d) popularizao do acesso telefonia mvel.
e) facilidade de comunicao entre as pessoas.
QUADRINHOS
Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.
11. A me identifica no discurso do menino

a) contradio
b) crueldade
c) tristeza
d) generosidade
e) acerto
Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A
Portugus
CONFRONTO E RECONHECIMENTO DE FRASES CORRETAS E INCORRETAS
Anlise de perodos considerando-se:

Coeso
Coerncia
Clareza
Correo
Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de
cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc
Nessa pea, a Jovem Pan busca vender sua cobertura da Copa do

Mundo de futebol, mas em nenhum momento usa essa palavra.
Contudo, os elementos coesivos remetem a esse esporte.
Moldura = bolas
de futebol
Cantos =
local de
escanteio +
bola
Fontes ideograma oriental Vermelho = aluso ao Oriente
O pai e seu filhinho de 5 anos caminham por uma calada.
Repentinamente, o garoto v uma sorveteria e fala:
Pai, eu j sarei do resfriado, n?
Voc no vai tomar sorvete! responde o pai.
A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.
Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.
Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?
Coerncia
Na situao comunicativa, o que d sentido ao texto.
Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
http://www.wbrasil.com.br/wcampanhas/index.asp Acesso em 22 nda agosto de 2005 uso didtico da pea
Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/projmmdir/home_portfolio.jsp - Acesso em 17 de setembro de 2005

- uso didtico da pea.
fcil de notar se quando falta coerncia a um texto.
Havia um menino muito magro que vendia amendoins numa esquina de uma das avenidas de
So Paulo. Ele era to fraquinho, que mal podia carregar a cesta em que estavam os pacotinhos
de amendoim. Um dia, na esquina em que ficava, um motorista, que vinha em alta velocidade,
perdeu a direo. O carro capotou e ficou de rodas para o ar. O menino no pensou duas vezes.
Correu para o carro e tirou de l o motorista, que era um homem corpulento. Carregou o at a
calada, parou um carro e levou o homem para o hospital. Assim, salvou lhe a vida.
(Plato & Fiorin)
Vcios De Linguagem
So palavras ou construes que deturpam, desvirtuam, ou dificultam a manifestao do

pensamento, seja pelo desconhecimento das normas cultas, seja pelo descuido do emissor.
BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.
SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...
AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.
CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)
NEOLOGISMO (palavra nova)

o emprego de palavras que no passaram ainda para o corpo do idioma:
Devido ao apoiamento ao projeto, deram incio s obras.
GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?
Ns vamos estar repassando o problema para a equipe tcnica.
A senhora vai estar pagando uma taxa de reparo....
1. Est clara e correta a redao do seguinte comentrio sobre o texto:

a) Peter Burke no compartilha com a tese que os romnticos viam o fenmeno da inveno
como um atributo de apenas gnios isolados.
b) Na viso de um historiador, no h feito isolado, como inveno absoluta, que
independessem de outros fatos concorrentes a ela.
c) Embora aparentemente se oponha quanto ao sentido, tradio e inveno se mesclam
como um fator de progresso extremamente inventivo.
d) No h dvida quanto a perodos histricos aonde ocorra especial desenvolvimento
inventivo, sejam nas artes, sejam na tecnologia.
e) Faz parte do senso comum acreditar, ainda hoje, que toda e qualquer grande inveno
decorre do talento pessoal de um gnio.
Gabarito:1. E
Portugus
FUNES DA LINGUAGEM
So vrias as funes da linguagem, dependendo da inteno do falante e das circunstncias

em que ocorre a comunicao. A adequada utilizao dessas funes permitir que ocorra o
perfeito entendimento da mensagem pretendida.
6
contexto
5
referente
1 4
emissor, 7 receptor
destinador canal de comunicao ou
ou remetente destinatrio
3
mensagem
2
cdigo
O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.
Referente
FUNO REFERENCIAL
Mensagem
FUNO POTICA
Emissor Receptor
FUNO FUNO
EXPRESSIVA Canal de Comunicao CONATIVA
FUNO FTICA
Cdigo
FUNO METALINGUSTICA
Emissor: o que emite a mensagem.
Receptor: o que recebe a mensagem.
Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas.
Cdigo: a combinao de signos utilizados na transmisso de uma mensagem. A comunicao
s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem.
Canal de Comunicao: veculo por meio do qual a mensagem transmitida (TV, rdio, jornal,
revista...)
Contexto: a situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de referente.
O emissor, ao transmitir uma mensagem, sempre tem um objetivo: informar algo, ou
demonstrar seus sentimentos, ou convencer algum a fazer algo, etc; consequentemente, a
linguagem passa a ter uma funo, que so as seguintes:
Funo Referencial
Funo Metalingustica
Funo Conativa
Funo Ftica
Funo Emotiva
Funo Potica
Numa mensagem, muito difcil encontrarmos uma nica dessas funes isolada. O que ocorre,
normalmente, a superposio de vrias delas.
Funo referencial busca transmitir informaes objetivas, a fim de informar o receptor.
Predomina nos textos de carter cientfico, didtico e jornalstico.
Exemplo: Pesquisas j demonstraram que o universo vocabular de nossos estudantes, mesmo
de nvel universitrio, pobre.
Funo emotiva ou expressiva exterioriza emoes, opinies, avaliaes, utilizando a 1

pessoa (eu). Aparece nas cartas, na poesia lrica, nas msicas sentimentais, nas opinies e
avaliaes. Predomina o elemento emocional sobre o lgico.
Exemplo: Tendo passado j sete dias sem a ver, se acentuava vivamente em mim o desejo de
estar outra vez com ela, beber-lhe o olhar e o sorriso, sentir-lhe o timbre da voz ou a graa dos
gestos.
(Cyro dos Anjos Abdias)
Funo conativa ou apelativa visa a influir no comportamento do receptor, persuadi-

lo, seduzi-lo. Utiliza vocativo, verbos no imperativo e ocorre, principalmente, em textos de
propaganda.
Exemplo: O filtro purex indispensvel para a sade de sua famlia. Procure hoje mesmo o
nosso revendedor autorizado.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.
POIS ...
ENTO... melhor voc
FOGO. comear a ler
. o Estado.
NEM FALE.
Funo potica privilegia o imprevisto, a inovao, a criatividade. Produz no leitor ou no

ouvinte surpresa e prazer esttico. Predomina na poesia, mas pode aparecer em textos
publicitrios, jornalsticos, nas crnicas, etc. Nela, aparecem as figuras de linguagem, a
conotao.
Exemplo:
De tudo ao meu amor serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior encanto
Dele se encante mais meu pensamento
Vincius de Moraes
Funo metalingustica quando a linguagem procura explicar a si mesma, definindo ou

analisando o prprio cdigo que utiliza. empregada nos textos em que se explica o uso da
palavra, como nos dicionrios, nos poemas que falam da prpria poesia, nas canes que falam
de outras canes ou de como se fazem canes.
Exemplo: Literatura fico, a forma de expresso mediante a qual o artista recria a realidade.
EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultou-
se o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)
1. A funo da linguagem predominante no texto
a) metalingustica.
b) potica.
c) expressiva.
d) apelativa.
e) referencial.
2. H correspondncia entre ELEMENTO do processo de comunicao e FUNO da linguagem

em
a) emissor potica.
b) destinatrio emotiva.
c) contexto referencial.
d) cdigo ftica.
e) canal metalingustica.
3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)
Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a) metalingustica.
b) potica.
c) conativa.
d) expressiva.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
5. No slogan CELULAR: No Fale no Trnsito, uma caracterstica da funo conativa da linguagem

a) a objetividade da informao transmitida.
b) a manuteno da sintonia entre a STTU e o pblico-alvo.
c) o esclarecimento da linguagem pela prpria linguagem
d) o emprego do verbo no modo imperativo
6. Entre os recursos expressivos empregados no texto, destaca-se a

Cidade Grande
Que beleza, Montes Claros.
Como cresceu Montes Claros.
Quanta indstria em Montes Claros.
Montes Claros cresceu tanto,
prima-rica do Rio de Janeiro,
que j tem cinco favelas
por enquanto, e mais promete.
(Carlos Drummond de Andrade)
a) metalinguagem, que consiste em fazer a linguagem referir-se prpria linguagem.

b) intertextualidade, na qual o texto retoma e reelabora outros textos.
c) ironia, que consiste em se dizer o contrrio do que se pensa, com inteno crtica.
d) denotao, caracterizada pelo uso das palavras em seu sentido prprio e objetivo.
e) prosopopeia, que consiste em personificar coisas inanimadas, atribuindo-lhes vida.
Gabarito:1. E2. C3. E4. D5. E6. C
Portugus
VARIAO LINGUSTICA
Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.
1. A Linguagem Culta Formal ou Padro
aquela ensinada nas escolas e serve de veculo s cincias em que se apresenta com
terminologia especial. Caracteriza-se pela obedincia s normas gramaticais. Mais comumente
usada na linguagem escrita e literria, reflete prestgio social e cultural. mais artificial, mais
estvel, menos sujeita a variaes.
2. A Linguagem Culta Informal ou Coloquial
aquela usada espontnea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase sempre rebelde
norma gramatical e carregada de vcios de linguagem (solecismo - erros de regncia e
concordncia; barbarismo - erros de pronncia, grafia e flexo; ambiguidade; cacofonia;
pleonasmo), expresses vulgares, grias e preferncia pela coordenao, que ressalta o carter
oral e popular da lngua.
1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.
3. Linguagem Popular ou Vulgar

Existe uma linguagem popular ou vulgar, segundo Dino Preti, ligada aos grupos extremamente
incultos, aos analfabetos, aos que tm pouco ou nenhum contato com a instruo formal. Na
linguagem vulgar, multiplicam-se estruturas como nis vai, ele fica, eu di um beijo nela,
Vamo i no mercado, Tu vai cum nis.
Saudosa Maloca
Peguemo todas nossas coisas
E fumo pro meio da rua
Preci a demolio
Que tristeza que nis sentia
Cada tauba que caa
Dua no corao
Mato Grosso quis grit
Mais em cima eu falei:
Os home t ca razo,
Nis arranja otro lug.
S se conformemo quando o Joca fal:
Deus d o frio conforme o cobert.
BARBOSA, Adoniran. In: Demnios da Garoa - Trem das 11. CD 903179209-2, Continental-Warner Music Brasil, 1995.
2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.
Portugus Variao Lingustica Prof. Carlos Zambeli
d) apenas I e II.
e) I, II e III.
4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.
3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a) distraidamente, falso, saram-se mal.
b) reclamando, falso, obstruram-se.
c) distraidamente, esperto, saram-se vitoriosos.
d) reclamando, falso, deram-se mal.
e) distraidamente, esperto, obstruram-se.
5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E
nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)
4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.
6. Linguagem das Mdias Eletrnicas

So dois os principais motivos da simplificao e da abreviao de palavras entre quem usa
a internet e costuma mandar mensagens: o primeiro, a facilidade de se escrever de modo
simplificado, e o segundo, a pressa. Esta, por sua vez, est ligada a outras duas razes: a
economia e o desejo de reproduzir virtualmente o ritmo de uma conversa oral.
Boa tarde, amigo,

Como vc est interessado em trabalhar nesta empresa, e somente poder o fazer por meio
de concurso pblico, deve acessar o link Concursos, emwww.fepese.org.br. Assim, tu tens
informao no apenas a respeito do concurso da CASAN, mas tb de outros que aquela
fundao coordena.
Abraos.
Manoel
5. Assinale a alternativa correta, quanto a esse tipo de correspondncia.

a) Nesse tipo de correspondncia o termo amigo permitido, desde que realmente haja
amizade entre quem a envia e quem a recebe.
b) Nesse tipo de correspondncia, so aceitveis abreviaturas como vc e tb, comuns em
e-mails entre amigos.
c) Est correto o emprego de pessoas gramaticais diferentes: vc (voc) est interessado e tu
tens; considerar isso erro gramatical preconceito lingustico.
d) Em somente poder o fazer h erro no emprego do pronome oblquo; a correspondncia
empresarial, mesmo sob a forma eletrnica, obedece norma culta da lngua.
Gabarito:1. D2. D3. A4. B5. D
Redao Oficial
Professora Maria Tereza
Redao Oficial
REDAO OFICIAL
Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio: "ad-
ministrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas (atributos decorrentes da Constituio)
Impessoalidade: ausncia de impresses individuais de quem comunica; tratamento ho-

mogneo e impessoal do destinatrio.
Uso do padro culto de linguagem: observao das regras da gramtica formal e emprego
de vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma (ausncia de diferenas lexi-
cais, morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias
lingusticas). O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre
sua compreenso limitada.
Clareza: ausncia de duplicidade de interpretaes; ausncia de vocbulos de circulao
restrita, como a gria e o jargo.
Conciso: transmisso do mximo de informaes com o mnimo de palavras.
Formalidade: obedincia a certas regras de forma; certa formalidade de tratamento; poli-
dez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao.
Uniformidade: ateno a todas as caractersticas da redao oficial e cuidado com a apre-
sentao dos textos (clareza da digitao, uso de papis uniformes para o texto definitivo e
correta diagramao do texto).
Emissor: um nico comunicador o Servio Pblico.
Receptor: o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a ou-
tro) ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico).
Uso de Pronomes de Tratamento
1. Concordncia dos pronomes de tratamento

concordncia verbal, nominal e pronominal: embora se refiram segunda pessoa gramatical
( pessoa com quem se fala ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia
para a terceira pessoa.
Ex.: "Vossa Excelncia conhece o assunto". / "Vossa Senhoria nomear seu substituto.
adjetivos referidos a esses pronomes: o gnero gramatical coincide com o sexo da pessoa a
que se refere.
Ex.: "Vossa Excelncia est atarefado." / "Vossa Excelncia est atarefada."
Resumindo:
1. com quem se fala (vossa(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;

2. de quem se fala (sua(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
3. adjetivos: concordam com o sexo do destinatrio.
2. Emprego dos Pronomes de Tratamento (uso consagrado):
Vossa Excelncia
a) autoridades do Poder Executivo (Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica;

Ministros de Estado1, Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios
e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos
Estaduais; Prefeitos Municipais).
b) autoridades do Poder Legislativo (Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal

de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas
Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais).
c) autoridades do Poder Judicirio (Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais;
2
Juzes; Auditores da Justia Militar, Delegados ).
OBS.1: a vereadores, conforme Manual de Redao da Presidncia da Repblica, no dispen-

sado o mesmo tratamento protocolar que recebem as autoridades legislativas. Logo, o prono-
me a ser usado Vossa Senhoria.
Vocativo correspondente a Vossa Excelncia
Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo.

Ex.: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica / Excelentssimo Senhor Presidente do
Congresso Nacional / Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal
Demais autoridades Senhor, seguido do cargo respectivo.
Ex.: Senhor Senador / Senhor Juiz / Senhor Ministro / Senhor Governador.
Vossa Senhoria
1 So Ministros de Estado, nos termos do Decreto n 4.118/2002, alm dos titulares dos Ministrios, o Chefe da Casa
Civil da Presidncia da Repblica, o Chefe de Gabinete de Segurana Institucional, o Chefe da Secretaria-Geral da
Presidncia da Repblica, o Advogado Geral da Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio. Posteriormente,
por meio de adendos ao Decreto, foram includos outros cargos, entre eles, o de Presidente do Banco Central.
2. A Lei n 12.830/2013 dispe, no art. 3, que O cargo de delegado de polcia privativo de bacharel em Direito,
devendo-lhe ser dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem os magistrados, os membros da
Defensoria Pblica e do Ministrio Pblico e os advogados.
Redao Oficial Prof Maria Tereza
empregado para as demais autoridades e para particulares.
Vocativo correspondente a Vossa Senhoria

Senhor.
Vossa Magnificncia
empregado, por fora da tradio, em comunicaes dirigidas a reitores de universidade.
Vocativo correspondente a Vossa Magnificncia

Magnfico Reitor.
Pronomes de tratamento para religiosos
de acordo com a hierarquia eclesistica.
Vossa Santidade: Papa. Vocativo Santssimo Padre.
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: Cardeais. Vocativo Eminentssimo
Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
Vossa Excelncia Reverendssima: Arcebispos e Bispos.
Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima: Monsenhores, Cnegos e
superiores religiosos.
Vossa Reverncia: sacerdotes, clrigos e demais religiosos.
OBS. 2: O Manual de Redao da Presidncia da Repblica bem como outros dele decorrentes
no apresenta vocativo para Arcebispo, Bispo, Monsenhor, Cnego, Sacerdote, Clrigo e
demais religiosos. Outros manuais de forma inconsistente recomendam Excelentssimo
Reverendssimo para Arcebispo e Bispo; Reverendssimo para as demais autoridades eclesisticas.
Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais;
5. VOCATIVO: Senhor.
OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo p-
blico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem o tra-
tamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor.
OBS. 5: doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evita-se us-lo indiscrimina-
damente; empregado apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por
terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis,
especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor
confere a desejada formalidade s comunicaes.
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Excelncia):
A Sua Excelncia o Senhor A Sua Excelncia o Senhor

Senador Fulano de Tal Fulano de Tal
Senado Federal Ministro de Estado da Justia
70.165-900 Braslia. DF 70.064-900 Braslia. DF
A Sua Excelncia o Senhor

Fulano de Tal
a
Juiz de Direito da 10 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01.010-000 So Paulo. SP
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Senhoria):
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70.123 Curitiba. PR
Verso do Envelope
Remetente: NOME (em caixa alta)

Cargo (em caixa alta e baixa)
Setor de Autarquias Sul
Quadra 4 Bloco N
70.070-0400 Braslia-DF
NOME E NMERO DE RUA pe-se vrgula depois do nome da rua, avenida, etc. A
abreviatura n dispensvel: Rua Jernimo Coelho, 277.
CAIXA POSTAL E TELEFONE nunca so precedidos de vrgula, mesmo que omitida a
abreviatura n (nmero): telefone n 30852202 / telefone 3232-2895. Caixa postal n 3085 /
caixa postal 3085.
Tabela de Abreviaturas
Pronome de Abreviatura Abreviatura Usado para se

tratamento singular plural dirigir a
Vossa Alteza V. A. VV. AA. Prncipes, duques
a
Vossa Eminncia V. Em. V. Em. as Cardeais
Vossa Excelncia V. Ex. a V. Ex. as Altas autoridades
Reitores de
Vossa Magnificncia V. Mag. a V. Mag. as
universidades
Vossa Majestade V. M. VV. MM . Reis, imperadores
a Tratamento
Vossa Senhoria V. S. V. S. as
cerimonioso
OBS. 6: no se abreviam os pronomes de tratamento quando os destinatrios so o Presidente

da Repblica e o Papa.
USO DA ABREVIATURA DE SENHOR(A) Abrevia-se a palavra senhor(a) apenas quando for

seguida de substantivo prprio ou personalizado.
Sr. Carlos Zambeli
Sra. Diretora
Srs. Professores
Fechos para Comunicaes
1. para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica:

Respeitosamente.
2. para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior:

Atenciosamente.
CUIDADO!!!!! NO use Cordialmente, Graciosamente.

ERRADO ABREVIAR QUALQUER UM DESSES FECHOS: Att., Atcs.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que

atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do
Ministrio das Relaes Exteriores.
Identificao do Signatrio
Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais comunica-

es oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de
sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Ex.: (espao para assinatura)
Nome
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
OBS. 7: para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do

expediente. Transfira para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho.
DOCUMENTO ASSINADO POR DOIS SIGNATRIOS

O chefe cuja hierarquia superior assina esquerda do documento. direita, o de
hierarquia inferior daquele.
OBS. 8:
No se empregam PRECIOSISMOS: palavras raras, muitas vezes arcaicas, antigas, em desu-
so (Outrossim, Destarte, Subscrevemos mui atenciosamente....)
No se empregam NEOLOGISMOS: criao de palavras.
No se usam expresses que exprimam FAMILIARIDADE: Prezados, caros, no vocativo;
No se utilizam expresses REDUNDANTES: Sem mais, subscrevemo-nos.; trao para a
assinatura; Vimos por meio desta...
VERBORRAGIA E PROLIXIDADE constituem erro: Temos a satisfao de comunicar...; Nada
mais havendo para o momento, ficamos disposio para maiores informaes necessrias.;
Aproveitamos o ensejo, para protestos da mais elevada estima e considerao.
Padro Ofcio
Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando
SEMELHANAS
1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2015.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:
Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2015.

Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900 Braslia DF
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa).

Ex.: Assunto: Produtividade do rgo em 2015.
texto (padro ofcio)

introduo apresentao do assunto que motiva a comunicao; evita-se o uso das
formas "Tenho a honra de", "Tenho o prazer de", "Cumpre-me informar que;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma ideia, deve haver
pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto.
OBS. 9: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
texto (mero encaminhamento de documentos)
introduo referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento; caso contrrio,
informao do motivo da comunicao (encaminhar) indicando os dados completos do
documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio e assunto de que trata) e a razo
pela qual est sendo encaminhado.
Ex: "Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2012, encaminho, anexa, cpia do Ofcio
n 34, de 3 de abril de 2011, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio
do servidor Fulano de Tal."
ou
"Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1 de
fevereiro de 2012, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto
de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste."
Desenvolvimento normalmente, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofcio de mero encaminhamento.
fecho.
assinatura do autor da comunicao.
identificao do signatrio.
2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4,
ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Destaques
No deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado,
sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a so-
briedade do documento.
DESTAQUE DE PALAVRAS E EXPRESSES

Destacam-se expresses ou fragmentos de texto de diversas maneiras:
sublinhados;
aspas;
caracteres maisculos;
negrito;
itlico.
No se misturam dois ou mais tipos de destaque; seu uso deve ser parcimonioso.
Impresso
Os ofcios, memorandos e anexos podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse
caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho). A impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso
colorida deve ser usada apenas para grficos e ilustraes.
Arquivo
Deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de
texto. Dentro do possvel, todos os arquivos de texto dos documentos elaborados devem ser
preservados para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.
Espaamento entre pargrafos
Deve ser utilizado espaamento de 2,5 cm.
Espaamento entre linhas
Deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo (uma
linha em branco).
Alinhamento
O texto deve ser justificado.
Margem esquerda
O campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3 cm de largura.
Margem direita
O campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm.
Margem superior
O campo destinado margem superior ter 2 cm.
Margem inferior
O campo destinado margem inferior ter 2 cm.
Armas nacionais
obrigatrio o uso das Armas Nacionais nos papis de expediente, nos convites e nas
publicaes de mbito federal (artigo 26, inciso X, da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971),
nico emblema que figurar nos modelos padronizados. As Armas Nacionais podero ser
omitidas nos papis e nas publicaes de uso interno das reparties federais.
Cabealho
composto pelo Braso da Repblica, centralizado na pgina, juntamente com os dizeres necessrios,
em caixa-alta (maisculas), fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, nesta ordem (exemplo):
SERVIO PBLICO FEDERAL
MINISTRIO DA EDUCAO
SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA GOIANO
Rodap
Deve constar apenas nas correspondncias oficiais (por exemplo, ofcios), sendo suprimidos
em outros documentos institucionais (regimentos, regulamentos, atas etc.). O rodap ser
alinhado direita da pgina, fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, composto pelo nome
da Instituio (em caixa-alta e negrito), unidade, Caixa Postal, CEP, Cidade/Estado, telefone e
e-mail do setor emitente, nesta ordem. Exemplo:
INSTITUTO FEDERAL GOIANO

REITORIA
Caixa Postal 50
74.001-970 Goinia GO
55-62-3506-3600
gabinete@ifgoiano.edu.br
No confundir notas de rodap (corpo 10) com rodap (corpo 9).
OBSERVAES QUANTO DIGITAO

TRANSLINEAO
1. Por questo esttica, no se deve isolar uma vogal de palavra translineada no fim
ou no incio de linha:
rea
ge lei a
2. Deve-se evitar a translineao em que parte da palavra dividida lembre palavra
obscena ou ridcula:
a bunda
com putar
CARACTERES MAISCULOS E ACENTUAO GRFICA as palavras escritas em letras
maisculas permanecem subordinadas s regras de acentuao grfica.
DIFERENAS Padro Ofcio
Finalidade
Aviso e ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.

1. Aviso: expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia; tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
Exemplo de Aviso

MINISTRIO XXXXXX
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Aviso n xxx/SG-PR
Braslia, xx de dezembro de xxxx.
[nome e cargo]
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Ministro,
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.
Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.
Exemplo de Ofcio

[Ministrio]
Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Deputado,

Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
INSTITUTO FEDERAL XXXXXXX
REITORIA
Caixa Postal XXXX
CEP XX.XXX-XXX [cidade] unidade da Federao
51-xxxxxxxx
gabinete@ifxxxxxxx.edu.br
AB / CD
OBS. 10: a numerao dos ofcios recomea a cada ano.
OBS. 11: quando houver documentos a anexar, escreve-se a palavra anexo na margem esquerda
e a sua descrio.
Ex.: Anexo: Recibo do pagamento.
OBS. 12: na ltima linha do papel, esquerda, devem constar as iniciais de quem redigiu e de
quem digitou o texto, separadas por uma barra. Se forem a mesma pessoa, basta colocar a
barra e as iniciais.
2.1 Ofcio Circular: segue os mesmos padres de forma e estrutura do ofcio. Entretanto,
utilizado para tratar de um mesmo assunto com destinatrios de diferentes setores/unidades.
Exemplo de Ofcio Circular

[Ministrio]
Ofcio Circular n xxxxxxx/&&-&&

Aos Senhores
Diretores das Escolas da Rede Estadual
Regio Metropolitana de ZZZZZ
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor(a) Diretor(a),
.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem es-
tar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto, de uma forma
de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo ou de exposio de
projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Caracterstica principal: agilidade.
OBS. 13: o destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Ex.: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao; Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
OBS. 14: os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
OBS. 15: aps a numerao de controle, devem constar, no mximo, trs nveis de siglas: a da
unidade emitente, a da imediatamente superior e a do rgo/unidade responsvel pela com-
petncia regimental.
Ex.: Memorando n xx/Seata/Coseg/Cglog
OBS. 16: contm somente a identificao do rgo, no sendo admitido, portanto, o braso.
Exemplo de Memorando
[Ministrio]
Mem n xxx/DJ
Ao Senhor Chefe do Departamento de yyyy
Assunto: Bl-bl-bl
Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
OUTROS TIPOS DE CORRESPONDNCIAS
4. Alvar
Documento escrito por autoridade competente para que se pratique determinado ato. Tambm
recebe o nome de mandado judicial, quando oriundo de autoridade judicial: alvar de soltura.
Recebe tambm o nome de licena, quando oriundo de autoridade administrativa: alvar para
funcionamento.
Os alvars so de dois tipos: de licena (tm carter definitivo e s podem ser revogados por
motivos de interesse pblico); de autorizao (tm carter instvel e podem ser cassados).
Forma
Ttulo com numerao e data de expedio.
Texto: com designao do cargo da autoridade que expede o alvar; citao da legislao
em que se baseia a deciso da autoridade.
Assinatura: nome da autoridade competente sem indicao do cargo, j mencionado no
texto.
Local e data: (dispensveis se j constarem do ttulo).
5. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.
Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;
texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA
O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da Diretoria-Geral de
Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto n 99.411, de 25 de julho de 1990.
Braslia, xx de xxxx de xxxx.
NOME
Subchefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
6. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com
fim determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.
7. Atestado: documento firmado por uma pessoa a favor de outra, asseverando a verdade
acerca de determinado fato. Destina-se comprovao de fatos ou situaes passageiras,
no necessariamente constantes em documentos da Administrao.
Partes
Ttulo nome do documento.
Texto apresentao do contedo da atestao (no obrigatria a declarao da
finalidade do documento, tampouco o registro de quem requer a informao).
Local e data cidade, dia, ms e ano da emisso do documento ( opcional o registro do
nome do rgo em que a autoridade signatria do atestado exerce suas funes).
Assinatura nome e cargo (ou funo) da autoridade signatria.
8. Auto
Descreve detalhadamente determinado acontecimento e suas circunstncias. Na redao
oficial, a narrao judicial ou administrativa, escrita por escrivo ou tabelio e lavrada para
comprovar uma ocorrncia.
Forma
Ttulo com numerao.
Texto: deve constar o desenrolar dos acontecimentos com detalhes, nome do autuado,
motivo da autuao, indicao da penalidade e prazo para apresentao de defesa.
Data: local e data em que foi lavrado o auto.
Assinatura.
9. Carta Oficial
Forma de comunicao externa dirigida a pessoa (fsica ou jurdica) estranha administrao
pblica, utilizada para fazer solicitaes e convites, externar agradecimentos, ou transmitir in-
formaes.
Estrutura
Local e data, por extenso, esquerda da pgina.
Endereamento (alinhado esquerda): nome do destinatrio, precedido da forma de
tratamento, e o endereo.
Vocativo: a palavra Senhor (a), seguida do cargo do destinatrio e de vrgula.
Texto paragrafado, com a exposio do(s) assunto(s) e o objetivo da carta.
Fecho: Atenciosamente ou Respeitosamente.
Assinatura, nome e cargo do emitente da carta.
EXEMPLO
Rio de Janeiro, 19 de novembro de 2015
Sr. Professor Evanildo Bechara
Rua da Ajuda n. 0 / apto 208
Centro Rio de Janeiro RJ
20000-000
Senhor Professor,
(Bl-bl-bl)
10. Certido atesta fatos permanentes visto que afirma convico sobre os transitrios.
Documento revestido de formalidades legais adequadas, fornecido por autoridade com-
petente, a requerimento do interessado, solicitado ou requerido ex oficio por autoridade
administrativa ou judicial e destinado a fazer certa a existncia de registro em livro, proces-
so ou documento qualquer em poder do expedidor, referente a determinado ato ou fato,
ou dar por certa a inexistncia de tal registro.
Particularidades
As certides podem ser de inteiro teor ou resumidas, desde que apresente fielmente o que se
contm no original de onde foram extradas. Quando a certido consistir em transcrio ver-
bum ad verbum, isto , integral, tambm recebe o nome de translado.
As certides apresentam certa semelhana com a elaborao da ata. Devem ser escritas em
linhas corridas, sem emendas ou rasuras. Eventuais erros podem ser ressalvados com a palavra
digo ou a expresso em tempo (ao final do corpo do texto). Quaisquer espaos em branco
devem ser preenchidos com pontos ou outros sinais convencionais.
Partes
Ttulo nome do documento.
Introduo aluso ao ato que determinou a expedio do documento (poder ser
mencionado o documento ou livro de qual a certido est sendo extrada).
Texto efetiva descrio do que foi encontrado ou transcrio do documento original.
Fecho termo de encerramento e assinatura dos funcionrios que participaram do ato
(quem lavrou o documento e quem o conferiu).
Local e data cidade, dia, ms e ano da expedio do ato normativo.
Visto da autoridade que autorizou a lavratura da certido.
11. Convite
Parte importante na organizao de um evento, pois ajuda a estabelecer o tom geral da funo
social. Determina o nmero de convidados. O carto de resposta determinar quem atendeu
ao convite, a fim de possibilitar a organizao da disposio dos assentos, a seleo da comida
e o servio.
Estrutura:
Logo ou grfico da organizao ou anfitrio no topo do convite.
Nome completo do anfitrio, sem honorficos (Dr./Sr./Sra.) a no ser que haja um ttulo
oficial (na linha abaixo do nome). Exceo: o ttulo "Presidente" precede o nome do
anfitrio.
Vocabulrio formal (solicitam a sua presena) ou menos formal ("cordialmente o
convidam a comparecer).
Informaes sobre o evento (cerimnia de premiao, festa...).
Propsito do evento (homenagem a..., etc.).
Data do evento: formal = data por extenso (Quinta-feira, onze de novembro), ou informal
(Quinta-feira, 11 de novembro).
Hora do evento por extenso: exemplo s vinte horas.
Local do evento e seu endereo.
Instrues especiais, se houver alguma: exemplo direes do local do evento.
Informao de RSVP: sigla em francs (Rpondez s'il vous plat), que em portugus significa
"Responder, por favor"; destina-se a festas e eventos para os quais necessrio saber
exatamente quem ir comparecer.
Observao: um convite eletrnico deve usar o mesmo vocabulrio e a mesma etiqueta
utilizados em um convite escrito.
12. Convocao
Modelo Estrutura
Senhor
(nome)
Convoco (convocamos) Vossa Senhoria para a xxxxxxxxxxx, ser realizada no (endereo do
local), no dia xx de (ms por extenso) de (ano), s xx horas, quando haver deliberao sobre
os seguintes temas:
-xxxxxxxxx
-yyyyyyyy
-zzzzzzzzz
Atenciosamente,
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).
(Assinatura)
(nome completo)
(cargo)
13. Correio Eletrnico

Forma: um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no
interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial. Nos termos da legislao em vigor, para que a
mensagem de correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa ser aceito
como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do
remetente, na forma estabelecida em lei.
OBS. 17: O campo assunto do formulrio de correio eletrnico deve ser preenchido de modo a
facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente. Para os arquivos
anexados mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem
que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu contedo. Sempre
que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel,
deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.
14. Deciso Administrativa: utilizada para formalizar informaes pertinentes a dispensas, fe-
riados, recessos etc.
Forma: alm do cabealho e rodap, so elementos constitutivos da Deciso Administrativa:
a) ttulo: Deciso Administrativa n ... de ... de 20XX; em caixa-alta, centralizado e negrito;
b) data, alinhada direita;
c) atribuies da pessoa que est expedindo o documento;
d) texto;
e) assinatura.
15. Declarao: utilizada para afirmar a existncia de um fato; a existncia ou no de um
direito.
Forma
Pode-se iniciar uma declarao assim: Declaro para fins de prova junto ao rgo tal..., Decla-
ro, para os devidos fins, que..., ...
16. Exposio de Motivos: expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presi-

dente (geralmente, por um Ministro de Estado) para inform-lo de determinado assunto;
propor alguma medida; ou submeter sua considerao projeto de ato normativo. Caso
envolva mais de um Ministrio, assinada por todos os Ministros e chamada de Exposio
Interministerial.
Forma: modelo do padro ofcio, se o carter for to somente informativo pode conter
comentrios se a exposio submeter considerao do Presidente da Repblica a sugesto de
alguma medida a ser adotada.
OBS. 18: Havendo necessidade de duas assinaturas, fica esquerda a da autoridade respons-
vel (no uso das atribuies) e direita a do corresponsvel (que fornece apoio tcnico e logsti-
co). A autoridade responsvel aquela que responde diretamente pelas competncias e pelas
atribuies da unidade e o corresponsvel a autoridade da unidade que fornecer o apoio
tcnico e/ou logstico para o desempenho da atividade. Na maioria dos casos, o prprio docu-
mento define quem o responsvel direto e o responsvel indireto.
Forma de identificao:
(assinatura) (assinatura)
(Nome do responsvel) (Nome do corresponsvel)
(Cargo do signatrio) (Cargo do signatrio)
EXEMPLO DE EXPOSIO DE MOTIVOS DE CARTER INFORMATIVO
OBS. 19: J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica

a sugesto de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo
embora sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados
pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:
a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo

proposto;
b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para
se solucionar o problema e eventuais alternativas existentes para equacion-lo;
c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser
editado para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preen-
chido, de acordo com o modelo previsto no Decreto n 4.176, de 28 de maro de 2002.
17. Despacho: encaminhamento com deciso proferida por autoridade administrativa em matria
que lhe submetida apreciao. muito empregado na tramitao de processos. Pode conter
apenas: aprovo, defiro, em termos, de acordo ou ser redigido de forma mais complexa.
Forma
Segue o padro ofcio, incluindo-se o nome do interessado e o nmero do processo e suprimin-
do-se o vocativo e o fecho.
18. Edital: ato pelo qual se publica pela imprensa, ou em lugares pblicos, certa notcia, fato ou
ordenana que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas nele mencionadas e de
outras tantas que possam ter interesse pelo assunto.
Forma
timbre do rgo que o expede;
ttulo: denominao do ato: Edital n ... de ... de 20XX;
ementa: facultativa;
texto: desenvolvimento do assunto tratado. Havendo muitos pargrafos, recomenda-se
numer-los com algarismos arbicos, exceto o primeiro, que no se numera;
local e data: se a data no for colocada junto ao ttulo, deve aparecer aps o texto;
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
19. Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est
sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso
de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando
necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, deteriora-se rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de
pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
N do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
N de pginas: esta +______ N do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________
20. Informao: ato de servidor subalterno incumbido de estudo de processo, instrumento ou

qualquer documento, no qual consta esclarecimento que se fizer necessrio, a fim de que o
chefe imediato possa formar juzo exato sobre o assunto e deliberar ou encaminhar o caso
em tela autoridade superior.
Objetivo instruir um chefe superior; esclarecer, provar e documentar um fato objeto de
processo.
Partes
Designao nmero do processo colocado no centro do papel (poder constar tambm o
nmero da informao).
Ementa resumo do assunto (deve ser redigida pelo primeiro servidor que instruir o
processo); colocada no alto da pgina direita.
Vocativo obrigatrio
Texto dividido em trs partes (os pargrafos devem ser numerados, exceto o primeiro):
Introduo histrico
Apreciao desenvolvimento
Concluso encerramento
Obs.: qualquer referncia a elementos constantes do processo deve ser acompanhada da
indicao do nmero da folha respectiva do processo.
Fecho deve constar
Denominao do rgo do servidor que elaborou o ato (permitida a abreviao)
Data
Assinatura
Nome do servidor por extenso, cargo e funo
21. Mensagem: instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos,
notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo
para informar sobre fato da Administrao Pblica.
Forma
indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem
esquerda: Mensagem n;
vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontal-
mente, no incio da margem esquerda;
texto, iniciando a 2 cm do vocativo: Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal;
local e data, verticalmente, a 2 cm do final do texto (distncia), e horizontalmente fazendo
coincidir seu final com a margem direita.
OBS. 20: a mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz
identificao de seu signatrio.
22. Nota Tcnica: tem como finalidade oferecer subsdios e contribuies a debates, esclarecer
gestores sobre a importncia de determinada ao, dar orientaes, no mais das vezes em
ateno a consultas recebidas.
Exemplo de Nota Tcnica
NOTA TCNICA N 018/2015
Braslia, 15 de dezembro de 2015.

REA: Finanas
TTULO: Certificado Digital e a Importncia para os Municpios.
REFERNCIA(S): Cartilha SIOPS;
Comunicado CGSN/SE n 3, de 10 de maro de 2009;
Portal Receita Federal do Brasil (RFB)
Portal e-CAC (Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte);
CORPO DO TEXTO (BL-BL-BL)
23. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desem-
penho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem
cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.
24. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
O ttulo deve apresentar as iniciais em caixa-alta e as demais letras em caixa-baixa, seguido do
nmero sequencial do documento e da sigla da unidade que o emitiu, alinhados esquerda. Tal
documento no se encontra padronizado no Manual de Redao da Presidncia da Repblica,
mas em outros tantos manuais deste decorrentes.
Urgncia urgentssima trata-se de regime de tramitao que permite a incluso automtica
na Ordem do Dia de proposio para discusso e votao imediata, ainda que iniciada a sesso
em que foi apresentada, caso seja aprovado requerimento pela maioria absoluta da composio
da Cmara ou de lderes que representem esse nmero, aprovado pela maioria absoluta dos
deputados. Esse regime dispensa parecer aprovado em comisso o parecer pode ser dado
oralmente pelo relator no plenrio.
Por ele, so dispensadas todas as formalidades regimentais exceto as exigncias de quorum,
pareceres e publicaes , com o objetivo de conferir rapidez ao andamento da proposio.
25. Portaria: empregada para formalizar nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes

de funcionrios.
Forma
numerao: nmero e data de expedio: Portaria n ..., de ... de ... de 20XX.
ttulo: denominao da autoridade que expede o ato, em geral j impresso no modelo
prprio.
fundamentao: citao da legislao bsica, seguida da palavra RESOLVE.
texto.
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
26. Regimento: juridicamente, o regimento uma ordenao ou conjunto de regras destinado
a estabelecer as condies ou o desempenho de cargos ou funes. Desse modo, apresenta
normas de conduta ou formas de ao e direo. Muitas vezes, dispe sobre a aplicao da
lei. Na administrao pblica, o ato que regula o funcionamento de um rgo e indica sua
competncia e atribuies.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
ttulo: Regimento Interno do...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
27. Regulamento: o conjunto de regras que se estabelece com a finalidade de executar a lei.
Nesse sentido, o ato emanado do executivo com o objetivo de estabelecer as providncias
necessrias ao cumprimento da lei. So as regras em que se determinam o modo de direo
e o funcionamento de uma associao ou entidade.
Forma
nome: Regulamento dos...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
28. Relatrio: tem por finalidade expor ou relatar atos e fatos sobre determinado assunto para
descrio minuciosa de atividades ou fatos relevantes e concernentes a servios especficos
ou inerentes ao exerccio do cargo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva
e concisa. Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas. Trata-se de texto
administrativo escrito para prestar conta de trabalho realizado. O relatrio subsidia deciso
a ser tomada pelo destinatrio. Por isso, sempre conclusivo: apresenta sugesto de
caminho a ser tomado pelo superior, a quem dirigido, a partir do exame direto da situao
feito pelo autor. O relatrio no simples relato do ocorrido ou presenciado (narrao).
Deve trazer a posio do signatrio sobre a situao examinada, o que significa dizer que
um texto argumentativo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva e concisa.
Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas.
Tipos de relatrio: cientfico, econmico, jurdico, policial, investigativo.
Estrutura do relatrio:
ttulo: nome do documento em maisculas (RELATRIO);
invocao: vocativo adequado ao tratamento da autoridade a quem se dirige o documento;
texto:
introduo (no numerada) justificativa para a elaborao do documento;
registro parte expositiva (pormenorizada e sequencial); traz dados obtidos por meio
da observao direta da situao;
anlise contedo argumentativo; confronto entre o dado da realidade e a norma apli-
cvel (verificar se o que ocorre ou ocorreu est de acordo com a lei);
concluso: segunda parte argumentativa; traz avaliao da situao (normal ou anor-
mal, regular ou irregular) e sugesto de providncias.
Obs.: os pargrafos so numerados, exceto o primeiro.
fecho
local e data (padro ofcio)
assinatura
nome e cargo ou funo da autoridade ou servidor que apresenta o relatrio
29. Requerimento: documento utilizado para obter um bem, um direito ou uma declarao
de uma autoridade pblica. uma petio dirigida a uma entidade oficial, organismo ou
instituio por meio da qual se solicita a satisfao de uma necessidade ou interesse. Em
sua elaborao, usa-se linguagem objetiva; incluem-se elementos como identificao,
endereo...; emprega-se a 3 pessoa do singular e do plural; utiliza-se o Padro Ofcio,
contido no Manual de Redao da Presidncia da Repblica, para linguagem, identificao,
tipo de letra, dentre outras caractersticas.
Estrutura:
Designao do rgo administrativo a que se dirige;
Identificao do requerente pela indicao do nome, estado civil, profisso, morada e
nmero de contribuinte;
Exposio dos fatos em que se baseia o pedido e, quando tal seja possvel ao requerente,
os respectivos fundamentos de direito;
Indicao do pedido em termos claros e precisos;
Data e assinatura do requerente ou de outrem a seu rogo, se o mesmo no souber ou no
puder assinar.
MODELO
Destinatrio/invocao
Requerente
Identificao
O que requer
Justificativa
(Amparo legal, se houver)
Fecho: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No obrigatrio.
(Termos em que pede deferimento)
(Localidade e data)
(Assinatura)
30. Resoluo: um ato emanado de autarquias ou de grupos representativos, por meio do

qual a autoridade determina, delibera, decide, ordena ou baixa uma medida. As resolu-
es, em geral, dizem respeito a assuntos de ordem administrativa e estabelecem normas
regulamentares. Podem expedi-las os conselhos administrativos ou deliberativos, os insti-
tutos de previdncia e assistncia social e as assembleias legislativas.
Forma
ttulo: Resoluo n ..., de ... de 20XX (centralizada, em caixa alta/maisculas e negrito);
ementa (em negrito, alinhada a esquerda no documento);
texto (alinhado esquerda);
assinatura e cargo de quem expede a resoluo.
31. Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a
receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente su-
perada, deve restringir-se o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o
uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao. Tambm em razo de
seu custo elevado, essa forma de comunicao deve pautar-se pela conciso.
Forma
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.
NUMERAO DAS PARTES DE UMA CORRESPONDNCIA OFICIAL

Artigo: at o artigo nono (Art. 9), adota-se a numerao ordinal. A partir do de nmero 10,
emprega-se o algarismo arbico correspondente, seguido de ponto final (Art. 10). Os artigos
sero designados pela abreviatura "Art." sem trao antes do incio do texto. Cada artigo deve
tratar de um nico assunto.
Pargrafos (): desdobramentos dos artigos; numerao ordinal at o nono ( 9) e cardinal
a partir do pargrafo dez ( 10). No caso de haver apenas um pargrafo, adota-se a grafia Par-
grafo nico (e no " nico").
Incisos: elementos discriminativos de artigo se o assunto nele tratado no puder ser condensa-
do no prprio artigo ou no se mostrar adequado a constituir pargrafo. Os incisos so indica-
dos por algarismos romanos.
Alneas: desdobramentos dos incisos e dos pargrafos; so representadas por letras. A alnea
ou letra ser grafada em minsculo e seguida de parntese: a); b); c); etc. O desdobramento
das alneas faz-se com nmeros cardinais, seguidos do ponto: 1.; 2.; etc.
GRAFIA DOS ALGARISMOS E NUMERAIS EM UMA CORRESPONDNCIA

OFICIAL
Nmero em incio de perodo: no se deve iniciar frase com algarismos.
Ex.: 2015 foi um ano que ... (inadequado) / O ano de 2015 foi ... (adequado)
100 % de nossos alunos ... (inadequado) / Cem por cento de nossos alunos ... (adequado)
Algarismos romanos e pontuao: escrevem-se os algarismos romanos em letra maiscula e
no seguidos de ponto, mas de travesso: LXII
Obs.: com algarismos cardinais, usa-se ponto ou travesso: 5. ou 5
Grafia de numerais em atos normativos: os numerais devem ser escritos por extenso quando
apresentarem uma s palavra: (dez, onze, vinte, etc.). Quando formados por mais de uma pala-
vra, escrevem-se em algarismos (21, 174, 1001, etc.). Os numerais indicativos de porcentagem
seguem a mesma regra: dez por cento e 22 %.
SIGLAS
Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais).
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de explici-
tao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa designa-
o, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes no Governamentais (ONGs).
EXPRESSES LATINAS COMUNS EM CORRESPONDNCIAS OFICIAIS
1. A posteriori pelo que segue.

Exemplo: Raciocinar a posteriori (= argumentar com as consequncias de uma hiptese).
2. A priori segundo um princpio anterior, admitido como evidente
Exemplo: Concluir a priori.
3. Ab initio desde o incio.
4. Ad hoc para o caso, eventualmente.
5. Ad nutum vontade, segundo a vontade, ao arbtrio. (O empregado sem estabilidade
ministro, secretrio de governo, ocupante de cargo de confiana pode ser demitido
segundo a vontade do patro, a qualquer hora. Exemplo: O ministro disse que demissvel
ad nutum.
6. Ad referendum pendente de aprovao.
7. Data vnia com a devida licena, permisso; com sua licena; com todo o respeito.
Recorre-se a essa expresso quando, numa argumentao, discorda-se de algum.
8. Dura lex sed Lex a lei dura, mas a lei.
9. Erga omnes diz-se de ato, lei ou deciso que a todos obriga, ou oponvel contra todos,
ou sobre todos tem efeito.
10. Et similia e coisas semelhantes.
11. Exempli gratia por exemplo. Abrevia-se assim: e.g.
12. Ex expositis do que ficou exposto.
13. Ex officio por lei, oficialmente, em virtude do prprio cargo. Exemplo: O advogado do ru
foi nomeado ex officio (por lei)pelo juiz.
14. Ex positis do que ficou assentado.
15. Ex professo como professor, magistralmente, com toda a perfeio.
Exemplo: Discorreu sobre o assunto ex professo.
16. Ex vi por fora, por efeito, por determinao expressa.
Exemplo: ... ex vi do art. 52 da Lei Complementar n...
17. Habeas corpus que tenhas o corpo livre para te apresentares ao tribunal.
18. Habeas data que tu tenhas os dados.
19. Honoris causa pela honra.
20. In fine no fim.
21. In limine no limiar, no princpio.
Exemplo: As razes foram rejeitadas in limine.
22. In totum em geral, no todo, totalmente.
23. Ipsis literis com as mesmas letras, textualmente.
Exemplo: O professor pede: Escreva assim ipsis literis.
24. Ipsis verbis com as mesmas palavras.
25. Ipso facto em virtude desse mesmo fato.
Exemplo: Ele no pagou; ipso facto no concorreu ao sorteio.
26. Lato sensu em sentido geral (o contrrio de stricto sensu = em sentido restrito).
27. Maxime principalmente, mormente.
Exemplo: A todos obedeamos, maxime aos pais.
28. Mutatis mutandis mudando o que deve ser mudado, fazendo-se as mudanas devidas
com a devida alterao dos pormenores. Usa-se quando se adapta uma citao ao contexto
ou s circunstncias.
Exemplo: Tem o pai vrios deveres para com o filho; mutatis mutandis, tem o filho iguais deve-
res para com o pai.
29. Omissis omitido.
30. Pari passu a passo igual, junto.
Exemplo: Acompanhar algum pari passu (= acompanh-lo por toda a parte).
31. Persona non grata pessoa que no bem-vinda.
32. Primo em primeiro lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
33. Pro forma por mera formalidade.
34. Quantum satis ou quantum sufficit o suficiente, o estritamente necessrio.
35. Retro atrs.
Exemplo: Reporto-me ao que retro ficou dito nesta folha.
36. Secundo em segundo lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
37. Sic assim, deste modo, com as mesmas palavras. palavra que se pospe a uma citao,
ou que nesta se intercala, entre parnteses ou entre colchetes, para indicar que o texto ori-
ginal bem assim, por errado ou estranho que parea.
38. Sine die indeterminadamente, sem fixar dia.
39. Status quo no estado em que.
40. Stricto sensu em sentido restrito.
41. Sub examine sob exame.
42. Sui generis de gnero prprio, de seu prprio gnero, mpar, sem igual.
43. Supra acima, no lugar superior.
Exemplo: Os supracitados fatos.
44. Verbi gratia por exemplo. Abrevia-se assim: v.g.
Obs.: muitas dessas expresses latinas, por serem bastante usadas em portugus, no costu-
mam vir escritas em itlico ou entre aspas.
Breve Resumo Comunicaes Oficiais: aviso, ofcio

memorando, exposio de motivos e mensagem
EXPOSIO
AVISO OFCIO MEMORANDO MENSAGEM
DE MOTIVOS
Nome do
rgo +
Cabealho No No No No
endereo +
tel. e e-mail
Tipo da
Sim: Ofcio Sim:
comunicao Sim: Aviso Sim: Mem. Sim: EM
ou Of. Mensagem
e nmero
No final, no
Local e data Canto direito Canto direito Canto direito Canto direito
canto direito
Nome +
Destinatrio Nome + cargo cargo + Cargo No No
endereo
Assunto Sim Sim Sim No No
Vocativo Sim Sim No Sim Sim
Pargrafos Pargrafos Pargrafos Pargrafos
Pargrafos com
Texto sem com sem sem
numerao
numerao numerao numerao numerao
Fecho Sim Sim Sim Sim No
Identificao
Nome+ cargo Nome+ cargo Nome + cargo Nome + cargo S assinatura
do signatrio
Comunicao
Expedido por
entre unidades Expedido por
Ministros de Expedido
administrativas Ministros de Entre Chefes
Expedido por Estado para por e para
de um Estado para o dos Poderes
e para autoridade as demais
mesmo rgo Presidente da Pblicos
de mesma autoridades
(comunicao Repblica
hierarquia
interna)
Informar
sobre fato da
Administrao
Pblica; expor
o plano de
governo por
ocasio da
abertura de
sesso legisla-
tiva; submeter
Tratamento
Pode ter car- ao Congresso
Tratamento de assuntos Informar algo,
ter meramente Nacional ma-
de assuntos oficiais pelos propor algu-
administrativo trias que
oficiais pelos rgos da ma medida ou
ou pode ser para dependem de
Finalidade rgos da administra- submeter
a exposio de deliberao
administrao o pblica sua considera-
projetos, ideias de suas Casas;
pblica entre entre si, e o projeto do
etc. Deve ser apresentar
si tambm com ato normativo
simples e gil. veto; enfim,
particulares
fazer e
agradecer
comunicaes
de tudo
quanto seja
de interesse
dos poderes
pblicos e da
Nao.
SLIDES REDAO OFICIAL
Redao oficial: maneira pela qual o Poder

Pblico redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas
impessoalidade formalidade
lngua padro uniformidade
clareza emissor = servio pblico

receptor = servio pblico ou o
conciso
pblico
Uso dos Pronomes de Tratamento
Com quem se fala: Concordncia

Vossa(s) + ... Verbo e pronome na 3
pessoa: Vossa (Sua)
Excelncia pronunciar seu
discurso.
De quem se fala: Adjetivo sexo da pessoa a
Sua(s) + ... que se refere: Vossa (sua)
Excelncia est satisfeito(a).
Uso dos Pronomes de Tratamento
A quem se destina Vocativo

Excelentssimo Senhor + cargo:
Vossa Excelncia: apenas para os chefes dos Trs
autoridades dos Poderes Poderes.
Executivo, Legislativo e
Senhor + cargo: demais
Judicirio.
autoridades.
Vossa Senhoria: demais

autoridades e Senhor + cargo: demais
particulares. autoridades e particulares.
Fechos para as Comunicaes

Para autoridades
superiores, inclusive o Respeitosamente
Presidente da Repblica:
Para autoridades de
mesma hierarquia ou Atenciosamente
de hierarquia inferior:
Identificao do Signatrio
Presidente da Repblica: apenas assinatura
Demais
comunicaes: assinatura + nome + cargo
Redao Oficial
Padro Ofcio
Padro Ofcio
AVISO OFCIO MEMORANDO
Forma Finalidade
semelhante diferente
Padro Ofcio
SEMELHANAS
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede;
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita;
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a
comunicao; no ofcio, deve ser includo tambm o endereo);
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa);
vocativo (seguido de vrgula);
introduo - apresentao do assunto ;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma
ideia, deve haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto;
fecho;
assinatura do autor da comunicao;
identificao do signatrio.
Padro Ofcio - Diferenas

AVISO
Emissor Ministros de Estado
Receptor Autoridades de igual

hierarquia
Assunto Oficial

OFCIO
Emissor demais autoridades
Receptor demais autoridades
Assunto oficial e particular
Ofcio Circular Multidirecional
MEMORANDO
Emissor unidade administrativa mesmo
rgo
Receptor unidade administrativa
Assunto carter administrativo; interno

O destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Redao Oficial
Outras Correspondncias
1. Ata relatrio de reunio
2. Apostila correo de inexatido material

3. Atestado afirmao sobre ser verdade
determinado fato (transitrio)
asseverao de fatos
4. Certido
permanentes
5. Correio eletrnico flexibilidade / certificao
formalizao de dispensas,
6. Deciso Administrativa
feriados, recessos...
7. Declarao afirmao sobre existncia de
fato, de direito
8. Exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica
9. Despacho deciso proferida por autoridade
publicao de notcia, fato ou
10. Edital ordem
11. Fax arquivamento xerox
12. Mensagem comunicao oficial entre os

chefes dos Poderes Pblicos
13. Nota Tcnica subsdios para debates
14. Ordem de Servio instruo (ato interno) para

servidor
15. Parecer opinio solicitada; escrita ou
verbal
formalizao de nomeaes,
16. Portaria
demisses...
17. Regimento normas de conduta ou de ao
estabelecimento de providncias
18. Regulamento
para o cumprimento da lei
19. Relatrio exposio de fatos; descrio de
atividades
20. Requerimento petio para obter bem, direito,
declarao
21. Resoluo deliberao sobre normas
regulamentares (baixa uma
medida)
22. Telegrama comunicao dispendiosa
Matemtica
Professor Dudan
Matemtica
CONJUNTOS NUMRICOS
Nmeros Naturais ()
Definio: = {0, 1, 2, 3, 4,...}
Subconjuntos
* = {1, 2, 3, 4,...} naturais no nulos.
Nmeros Inteiros ()
Definio: = {..., 4, 3, 2, 1, 0, 1, 2, 3, 4,...}
Subconjuntos
* = {..., 4, 3, 2, 1, 1, 2, 3, 4,...} inteiros no nulos.
+ = {0, 1, 2, 3, 4,...} inteiros no negativos (naturais).
*+ = {1, 2, 3, 4,...} inteiros positivos.
- = {..., 4, 3, 2, 1, 0} inteiros no positivos.
*- = {..., 4, 3, 2, 1} inteiros negativos.
O mdulo de um nmero inteiro, ou valor absoluto, a distncia da origem a esse ponto

representado na reta numerada. Assim, mdulo de 4 4 e o mdulo de 4 tambm 4.
| 4| = |4| = 4
Faa voc:
1. Assinale V para as verdadeiras e F para as falsas

( ) 0 N ( ) 0 Z ( ) 3 Z ( ) 3 N ( )NcZ
2. Calcule o valor da expresso 3 |3+ | 3|+|3||.
Nmeros Racionais ()
Definio: Ser inicialmente descrito como o conjunto dos quocientes entre dois nmeros
inteiros.
p
Logo = { | p e q *}
q
Subconjuntos
* racionais no nulos.
+ racionais no negativos.
*+ racionais positivos.
- racionais no positivos.
*- racionais negativos.
Faa voc:
3. Assinale V para as verdadeiras e F para as falsas:
( )0,333... Z ( )0 Q* ( ) 3 Q+
( ) 3,2 Z ( )N c Q ( )0,3444... Q*
( )0,72 N ( )1,999... N ( )62 Q
( )Q c Z
Matemtica Conjuntos Numricos Prof. Dudan
Fraes, Decimais e Frao Geratriz

Decimais exatos
2 1
= 0,4 = 0,25
5 4
Decimais peridicos
1 7
= 0,333... = 0,3 = 0,777... = 0,7
3 9
Transformao de dzima peridica em frao geratriz
So quatro passos
1. Escrever tudo na ordem, sem vrgula e sem repetir.

2. Subtrair o que no se repete, na ordem e sem vrgula.
3. No denominador:
a) Para cada item peridico, colocar um algarismo 9;
b) Para cada intruso, se houver, colocar um algarismo 0.
Exemplos
a) 0,333... Seguindo os passos descritos acima: (03 0) = 3/9 = 1/3
9
b) 1,444... Seguindo os passos descritos acima: 14 1 = 13/9
9
c) 1,232323... Seguindo os passos descritos acima: 123 1 = 122/99
99
d) 2,1343434... Seguindo os passos descritos acima: 2134 21 = 2113/990
990
Nmeros Irracionais ()
Definio: Todo nmero cuja representao decimal no peridica.
Exemplos:
0,212112111... 1,203040... 2
Nmeros Reais ()
Definio: Conjunto formado pelos nmeros racionais e pelos irracionais.
= , sendo =
Subconjuntos
* = {x R | 0} reais no nulos
+ = {x R | 0} reais no negativos Q I
Z
*+ = {x R | > 0} reais positivos
N
- = {x R | 0} reais no positivos
*- = {x R | < 0} reais negativos
Nmeros Complexos ( )
Definio: Todo nmero que pode ser escrito na forma a + bi, com a e b reais.
Exemplos:
3 + 2i 3i 2 + 7i
9 1,3 1,203040...
Resumindo:
Todo nmero complexo.
Faa voc:
4. Seja R o nmero real representado pela dzima 0,999...
Pode-se afirmar que:
a) R igual a 1.
b) R menor que 1.
c) R se aproxima cada vez mais de 1 sem nunca chegar.
d) R o ltimo nmero real menor que 1.
e) R um pouco maior que 1.
Matemtica Conjuntos Numricos Prof. Dudan
5. Entre os conjuntos abaixo, o nico formado apenas por nmeros racionais :

a)
b)
c)
d)
e)
6. Dados os conjuntos numricos , , e , marque a alternativa que apresenta os

elementos numricos corretos, na respectiva ordem.
a) 5, 6, 5/6, .
b) 5, 5/6, 6, .
c) 0, 1, 2/3, .
d) 1/5, 6, 15/2, .
e) , 2, 2/3, .
7. A lista mais completa de adjetivos que se aplica ao nmero 1+ 25 :

2
a) Complexo, real, irracional, negativo.
b) Real, racional, inteiro.
c) Complexo, real, racional, inteiro, negativo.
d) Complexo, real, racional, inteiro, positivo.
e) Complexo, real, irracional, inteiro.
8. Observe os seguintes nmeros.

I 2,212121...
II 3, 212223...
III /5
IV 3,1416
V 4
Assinale a alternativa que identifica os nmeros irracionais.
a) I e II
b) I e IV
c) II e III
d) II e V
e) III e V
9. Se a = 5 , b = 33/25, e c = 1,323232..., a afirmativa verdadeira
a) a<c<b
b) a<b<c
c) c<a<b
d) b<a<c
e) b<c<a
Gabarito:1. *2. *3. *4. A5. B6. C7. D8. C9. E
Matemtica
TEORIA DOS CONJUNTOS (LINGUAGEM DOS CONJUNTOS)
Conjunto um conceito primitivo, isto , sem definio, que indica agrupamento de objetos,
elementos, pessoas, etc. Para nomear os conjuntos, usualmente so utilizadas letras maisculas
do nosso alfabeto.
Representaes:
Os conjuntos podem ser representados de trs formas distintas:
I Por enumerao (ou extenso): Nessa representao, o conjunto apresentado pela citao
de seus elementos entre chaves e separados por vrgula. Assim, temos:
O conjunto A das vogais > A = {a, e, i, o, u}.
O conjunto B dos nmeros naturais menores que 5 > B = {0, 1, 2, 3, 4}.
O conjunto C dos estados da regio Sul do Brasil > C = {RS, SC, PR}
II Por propriedade (ou compreenso): Nessa representao, o conjunto apresentado por

uma lei de formao que caracteriza todos os seus elementos. Assim, o conjunto A das vogais
dado por A = {x / x vogal do alfabeto} > (L-se: A o conjunto dos elementos x, tal que x
uma vogal)
Outros exemplos:
B = {x/x nmero natural menor que 5}
C = {x/x estado da regio Sul do Brasil}
III Por Diagrama de Venn: Nessa representao, o conjunto apresentado por meio de uma
linha fechada de forma que todos os seus elementos estejam no seu interior. Assim, o conjunto
A das vogais dado por:
Classificao dos Conjuntos
Vejamos a classificao de alguns conjuntos:
Conjunto Unitrio: possui apenas um elemento. Exemplo: o conjunto formados pelos
nmeros primos e pares.
Conjunto Vazio: no possui elementos, representado por ou, mais raramente, por { }.
Exemplo: um conjunto formado por elemento par, primo e diferente de 2.
Conjunto Universo (U): possui todos os elementos necessrios para a realizao de um
estudo (pesquisa, entrevista, etc.)
Conjunto Finito: um conjunto finito quando seus elementos podem ser contados um a
um, do primeiro ao ltimo, e o processo chega ao fim. Indica-se n(A) o nmero (quantidade)
de elementos do conjunto A.
Exemplo: A = {1, 4, 7, 10} finito e n(A) = 4
Conjunto Infinito: um conjunto infinito quando no possvel contar seus elementos do
primeiro ao ltimo.
Relao de Pertinncia
uma relao que estabelecemos entre elemento e conjunto, em que fazemos uso dos
smbolos e .
Exemplo:
Fazendo uso dos smbolos ou , estabelea a relao entre elemento e conjunto:
a) 10 ____
b) 4 ____
c) 0,5 ____
d) 12,3 ____
e) 0,1212... ____
f) 3 ____
g) 16 ____
Matemtica Teoria dos Conjuntos (Linguagem dos Conjuntos) Prof. Dudan
Relao de Incluso
uma relao que estabelecemos entre dois conjuntos. Para essa relao, fazemos uso dos
smbolos , , e .
Exemplos:
Fazendo uso dos smbolos de incluso, estabelea a relao entre os conjuntos:
a) _____
b) _____
c) _____
d) _____
Observaes:
Dizemos que um conjunto B um subconjunto ou parte do conjunto A se, e somente
se, B A.
Dois conjuntos A e B so iguais se, e somente se, A B e B A.
Dados os conjuntos A, B e C, temos que: se A B e B C, ento A C.
Unio, Interseco e Diferena entre Conjuntos
Exemplos:
Dados os conjuntos A = {1, 3, 4, 5}, B = {2, 3, 4} e C = {4, 5, 10}. Determine:
a) A B c)A B e)A B C
b) A B d)B A f)A B C
1. Numa sala h n pessoas. Sabendo que 75 pessoas dessa sala gostam de
matemtica, 52 gostam de fsica, 30 pessoas gostam de ambas as matrias e
13 pessoas no gostam de nenhuma dessas matrias. correto afirmar que
n vale:
a) 170
b) 160
c) 140
d) 100.
e) 110.
2. Uma pesquisa encomendada sobre a preferncia entre rdios em determinada cidade,

obteve o seguinte resultado:
50 pessoas ouvem a rdio Riograndense;
27 pessoas escutam tanto a rdio Riograndense quanto a rdio Gauchesca;
100 pessoas ouvem apenas uma dessas rdios;
43 pessoas no escutam a rdio Gauchesca;
O nmero de pessoas entrevistadas foi:
a) 117
b) 127
c) 147
d) 177
e) 197
Matemtica Teoria dos Conjuntos (Linguagem dos Conjuntos) Prof. Dudan
3. Uma pesquisa sobre a inscrio em cursos de esportes tinha as seguintes

opes: A (Natao), B (Alongamento) e C (Voleibol) e assim foi montada a
tabela seguinte:
Cursos Alunos
Apenas A 9
Apenas B 20
Apenas C 10
AeB 13
AeC 8
BeC 18
A, B e C 3
Analise as afirmativas seguintes com base nos dados apresentados na tabela.

1. 33 pessoas se inscreveram em pelo menos dois cursos.
2. 52 pessoas no se inscreveram no curso A.
3. 48 pessoas se inscreveram no curso B.
4. O total de inscritos nos cursos foi de 88 pessoas.
A alternativa que contm todas as afirmativas corretas :
a) 1e2
b) 1e3
c) 3e4
d) 1, 2 e 3
e) 2, 3 e 4
4. Assinale a alternativa incorreta:

a)
b)
c)
d)
e)
Gabarito:1. E2. C3. B4. D
Matemtica
INTERVALOS NUMRICOS
O conjunto dos nmeros reais formado a partir da unio dos conjuntos dos nmeros Naturais,
Inteiros, Racionais e Irracionais.
Pode-se representar o conjunto dos nmeros reais associando cada nmero x R a um ponto
de uma reta r.
Assim, se convencionarmos uma origem O, associando a ela o zero, adotamos uma unidade e
um sentido positivo para esta reta, teremos aquela que denominamos reta orientada.
Tipos de intervalo
Intervalos Limitados
Intervalo fechado:
Nmeros reais maiores ou iguais a a e menores ou iguais a b.
Intervalo: [a, b]
Conjunto: {x R | a x b}
Exemplo: Represente o intervalo [ 2; + 4]
Intervalo aberto:
Nmeros reais maiores do que a e menores do que b.
Intervalo: ]a, b[
Conjunto: {x R | a < x < b}
Exemplo: Represente o intervalo ( 2; + 4)
Intervalo fechado esquerda:

Nmeros reais maiores ou iguais a a e menores do que b.
Intervalo: [a, b[
Conjunto: {x R | a x < b}
Exemplo: Represente o intervalo [ 2; + 4)
Intervalo fechado direita:

Nmeros reais maiores do que a e menores ou iguais a b.
Intervalo: ]a, b]
Conjunto: {x R | a < x b}
Exemplo: Represente o intervalo ( 2; + 4]
Matemtica Intervalos Numricos Prof. Dudan
Intervalos ilimitados
Semirreta esquerda, fechada, de origem b:

Nmeros reais menores ou iguais a b.
Intervalo: ] ,b]
Conjunto: {x R | x b}
Exemplo: Represente o intervalo ( ; + 4]
Semirreta esquerda, aberta, de origem b:

Nmeros reais menores que b.
Intervalo: ] ,b[
Conjunto: {x R | x < b}
Exemplo: Represente o intervalo ( ; +4)
Semirreta direita, fechada, de origem a:

Nmeros reais maiores ou iguais a a.
Intervalo: [a,+ [
Conjunto: {x R | x a}
Exemplo: Represente o intervalo [ 2; + )
Semirreta direita, aberta, de origem a:

Nmeros reais maiores que a.
Intervalo: ]a, + [
Conjunto: {x R | x > a}
Exemplo: Represente o intervalo ( 2; + )
Reta numrica:
Nmeros reais.
Intervalo: ] ,+ [
Conjunto: R
Exercicios:
1. Se A = {x IR; 1 < x < 2} e B = {x IR; 0 x < 3}, o conjunto A B o intervalo:

a) [0; 2[
b) ]0; 2[
c) [1; 3]
d) ]1; 3[
e) ]1; 3]
2. Para o intervalo A = [2, 5], o conjunto A IN* igual a:

a) {2,1, 1, 2, 3, 4, 5}
b) {1, 2, 3, 4, 5}
c) {1, 5}
Matemtica Intervalos Numricos Prof. Dudan
d) {0, 1, 2, 3, 4, 5}
e) ]1, 5]
3. A diferena A B, sendo A = {x IR; 4 x 3} e B = {x IR; 2 x < 5} igual a:

a) {x IR; 4 x < 2}
b) {x IR; 4 x 2}
c) {x IR; 3 < x < 5}
d) {x IR; 3 x 5}
e) {x IR; 2 x < 5}
4. Dados os conjuntos A = [1, 3[ e B = ]2, 9], os conjuntos (A U B), (A B) e (A B) so,

respectivamente:
a) [1, 9], ]2, 3[, [1, 2]
b) ]1, 9], ]2, 3[, ]1, 2]
c) ]1, 9[, ]2, 3[, ]1, 2]
d) [1, 9], ]2, 3], [1, 2]
e) [1, 9], [2, 3], [1, 2]
Gabarito:1. A2. B3. A4. A
Matemtica
NMEROS PRIMOS
Por definio, os nmeros primos so nmeros pertencentes ao conjunto dos nmeros naturais
no nulos, que possuem exatamente apenas dois divisores naturais distintos, o nmero 1 e o
prprio nmero.
Segundo essa definio, o nmero 1 no um nmero primo, pois no apresenta dois divisores
distintos. Seu nico divisor o prprio 1.
O nmero 2 o nico nmero primo par, j que todos os demais nmeros pares possuem ao
menos 3 divisores, dentre eles a unidade, o prprio nmero e o nmero 2.
Nmeros naturais no nulos que possuem mais de dois divisores so chamados de nmeros
compostos.
Exemplos:
a) 2 tem apenas os divisores 1 e 2, portanto 2 um nmero primo.
b) 17 tem apenas os divisores 1 e 17, portanto 17 um nmero primo.
c) 10 tem os divisores 1, 2, 5 e 10, portanto 10 no um nmero primo.
Observaes:
1 no um nmero primo, porque ele tem apenas um divisor que ele mesmo.
2 o nico nmero primo que par.
Os nmeros que tm mais de dois divisores so chamados nmeros compostos.
Exemplo:
15 tem mais de dois divisores 15 um nmero composto.
Como identificar se um nmero primo?
Iremos testar a divisibilidade do nmero por cada um dos nmeros primos, iniciando em 2, at
que a diviso tenha resto zero ou que o quociente seja menor ou igual ao nmero primo que se
est testando como divisor.
Vamos testar se o nmero 17 primo ou no:
17 2 = 8, resta 1;
17 3 = 5, restam 2;
17 5 = 3, restam 2.
Nesse ponto, j podemos ter a certeza de que o nmero 17 primo, pois nenhum dos divisores
primos testados produziu resto 0 e o quociente da diviso pelo nmero primo 5 igual a 3 que
menor que o divisor 5.
Vejamos agora se o nmero 29 primo ou no:
29 2 = 14, resta 1;
29 3 = 9, restam 2;
29 5 = 5, restam 4.
Como nesse ponto, quociente da diviso de 29 pelo nmero primo 5 igual ao prprio divisor
5, podemos afirmar com certeza que o nmero 29 primo, pois nenhum dos divisores primos
testados resultou em uma diviso exata.
E o nmero 161?
Ele no par, portanto no divisvel por 2;
1 + 6 + 1 = 8, portanto no divisvel por 3;
Ele no termina em 0 nem em 5, portanto no divisvel por 5;
Quando dividido por 7 161 / 7 = 23, com resto zero, logo 161 divisvel por 7, e portanto no
um nmero primo.
E o nmero 113:
Ele no par, portanto no divisvel por 2;
1 + 1 + 3 = 5, portanto no divisvel por 3;
Ele no termina em 0 nem em 5, portanto no divisvel por 5;
Se dividido por 7 113 / 7 = 16, com resto 1. O quociente (16) ainda maior que o divisor (7).
Agora dividido por 11 113 / 11 = 10, com resto 3. O quociente (10) menor que o divisor (11),
e, alm disso, o resto diferente de zero (o resto vale 3), portanto 113 um nmero primo.
Matemtica Nmeros Primos e Primos Entre Si Prof. Dudan
O que so nmeros primos entre si?
Um resultado na teoria de nmeros que todo nmero natural, maior que 1, pode ser escrito
como um produto, em que os fatores so todos nmeros primos.
Por exemplo, (2.2.5) a decomposio do nmero 20 em fatores primos, isto , 20 = 2.2.5
Deve-se observar que, se o nmero em questo for um nmero primo, ento a decomposio
ser o prprio nmero.
Por exemplo, 7 ser a decomposio em fatores primos do nmero 7.
Assim, se aps a decomposio de dois nmeros naturais a e b (maiores que 1), em fatores
primos, no houver fatores comuns; ento a e b sero denominados nmeros primos entre si.
Observe que 20 e 21 so nmeros primos entre si, pois 20 = 2.2.5 e 21 = 3.7;
J os nmeros 15 e 21 no so primos entre si, pois 15 = 3.5 e 21 = 3.7
Resumindo: Um conjunto de nmeros inteiros chamado de mutuamente primo se no existir
um inteiro maior do que 1 que divida todos os elementos.
Assim chamamos de nmeros primos entre si um conjunto de dois ou mais nmeros naturais
cujo nico divisor comum a todos eles seja o nmero 1.
Exemplo:
Os divisores do nmero 10 so: 1, 2, 5 e 10.
Os divisores de 20 so: 1, 2, 4, 5, 10 e 20.
Os divisores de 21 so: 1, 3, 7 e 21.
Podemos ento afirmar que, juntos, os nmeros 10, 20 e 21 so primos entre si, ou mutuamente
primos, j que o nico divisor comum a todos eles continua sendo o nmero 1.
Observe, no entanto que os nmeros 10 e 20 no so nmeros primos, pois os nmeros 1, 2, 5
e 10 so divisores comuns aos dois.
Em sntese, para sabermos se um conjunto de nmeros so primos entre si, ou mutuamente
primos, basta calcularmos o seu mximo divisor comum (MDC). Se for 1, todos nmeros do
conjuntos sero primos entre si.
Regra prtica para descobrir se dois nmeros naturais so primos entre si:
Seriam os nmeros 49 e 6 primos entre si?
46
Se colocarmos 49 e 6 na forma de frao , no d para simplificar por nenhum nmero,
logo temos uma frao IRREDUTVEL. 6
Assim, dizemos que 49 e 6 so PRIMOS ENTRE SI.
Matemtica
OPERAES MATEMTICAS
Observe que cada operao tem nomes especiais:

Adio: 3 + 4 = 7, em que os nmeros 3 e 4 so as parcelas e o nmero 7 a soma ou total.
Subtrao: 8 5 = 3, em que o nmero 8 o minuendo, o nmero 5 o subtraendo e o
nmero 3 a diferena.
Multiplicao: 6 5 = 30, em que os nmeros 6 e 5 so os fatores e o nmero 30 o
produto.
Diviso: 10 5 = 2, em que 10 o dividendo, 5 o divisor e 2 o quociente. Nesse caso o
resto da diviso ZERO.
Regra de sinais da adio e subtrao de nmeros inteiros
A soma de dois nmeros positivos um nmero positivo.

(+ 3) + (+ 4) = + 7, na prtica eliminamos os parnteses. + 3 + 4 = + 7
A soma de dois nmeros negativos um nmero negativo.

(-3) + (-4) = 7, na prtica eliminamos os parnteses. 3 4 = 7
Se adicionarmos dois nmeros de sinais diferentes, subtramos seus valores absolutos e

damos o sinal do nmero que tiver o maior valor absoluto.
( 4) + (+ 5) = + 1, na prtica eliminamos os parnteses. 4 + 5 = 1 assim, 6 8 = 2.
Se subtrairmos dois nmeros inteiros, adicionamos ao 1 o oposto do 2 nmero.

(+ 5) (+ 2) = (+ 5) + ( 2) = + 3, na prtica eliminamos os parnteses escrevendo o oposto
do segundo nmero, ento: + 5 2 = + 3 (o oposto de +2 2)
( 9) (- 3) = 9 + 3 = 6
( 8) (+ 5) = 8 5 = 13
DICA
Na adio e subtrao, quando os sinais forem iguais, somamos os nmeros e
conservamos o mesmo sinal, quadno os sinais forem diferentes, diminuimos os
nmeros e conservamos o sinal do maior valor absoluto.
1. Calcule:
a) 3 + 5 = b) + 43 21 =
c) 9 24 = d) 25 + ( 32) =
e) + 5 14 = f) + 7 + ( 4) =
g) 19 ( 15) = h) + 7 ( 2) =
i) + 9 5 = j) 8 + 4 + 5 =
k) 9 1 2 = l) + (-6) (+3) + 5 =
Regra de sinais da multiplicao e diviso de nmeros inteiros

Ao multiplicarmos ou dividirmos dois nmeros de sinais positivos, o resultado um
nmero positivo.
a) (+ 3) (+ 8) = + 24
b) (+12) (+ 2) = + 6
Ao multiplicarmos ou dividirmos dois nmeros de sinais negativos, o resultado um

nmero positivo.
a) ( 6) ( 5) = + 30
b) ( 9) ( 3) = + 3
Ao multiplicarmos ou dividirmos dois nmeros de sinais diferentes, o resultado um

nmero negativo.
a) ( 4) (+ 3) = 12
b) (+ 16) ( 8) = 2
DICA
Na multiplicao/diviso, quando os dois sinais forem iguais, o resultado (+), e
quando forem diferentes, o resultado ().
Matemtica Operaes Bsicas Prof. Dudan
2. Calcule os produtos e os quocientes:

a) ( 9) ( 3) = b) 4 ( 2) = c) 6 9 =
d) ( 4) ( 4) = e) 12 ( 6) = f) 1 ( 14) =
g) (+ 7) (+ 2) = h) ( 8) ( 4) = i) 5 x (- 4) 2 =
3. Efetue os clculos a seguir:

a) 2085 1463 = b) 700 + 285 = c) 435 x 75 =
d) 4862 36 = e) 3,45 2,4 = f) 223,4 + 1,42 =
g) 28,8 4 = h) 86,2 x 3 =
Potenciao e Radiciao
No exemplo 72 = 49 temos que: 7 a base, 2 o expoente e 49 a potncia.
A potncia uma multiplicao de fatores iguais: 72 = 7 x 7 = 49
Todo nmero inteiro elevado a 1 igual a ele mesmo:
1
Ex.: a) ( 4) = 4 b) (+ 5)1 = 5
Todo nmero inteiro elevado a zero igual a 1.
0
Ex.: a) ( 8) = 1 b) (+ 2)0 = 1
No exemplo 3 8 = 2 temos que: 3 o ndice da raiz, 8 o radicando, 2 a raiz e o smbolo

o radical.
2
Ex.: a) 5 = 25 b) 23 = 8 c) 34 = 81
d) 4 625 = 5 e) 64 = 8 f) 3 27 = 3
Regra de sinais da potenciao de nmeros inteiros

Expoente par com parnteses: a potncia sempre positiva.
Exemplos: a) ( 2)4 = 16, porque ( 2) ( 2) ( 2) ( 2) = + 16
b) (+ 2) = 4, porque (+ 2) (+ 2) = + 4
Expoente mpar com parnteses: a potncia ter o mesmo sinal da base

3
Exemplos: a) ( 2) = 8, porque ( 2) ( 2) ( 2) = 8
5
b) (+ 2) = + 32, porque (+ 2) (+ 2) (+ 2) (+ 2) (+ 2) = + 32
Quando no tiver parnteses, conservamos o sinal da base independente do expoente.
Exemplos: a) 2 = 4
b) 23 = 8
c) + 3 = 9
3
d) + 5 = + 125
4. Calcule as potncias:
a) 3 = b) ( 3) =
c) 3 = d) (+ 5)3 =
e) ( 6) = f) 43 =
g) ( 1) = h) (+ 4) =
i) ( 5)0 = j) 7 =
k) ( 2,1) = l) 1,13 =
m) (8) = n) 8 =
Propriedades da Potenciao
Produto de potncia de mesma base: Conserva-se a base e somam-se os expoentes.

Exemplos:
a) a3 x a4 x a2 = a9
b) ( 5)2 x ( 5) = ( 5)3
c) 3 x 3 x 32 = 34
Diviso de potncias de mesma base: Conserva-se a base e subtraem-se os expoentes.

Exemplos:
a) b5 b2 = b3
b) ( 2)6 ( 2)4 = ( 2)2
c) ( 19)15 ( 19)5 = ( 19)10
Potncia de potncia: Conserva-se a base e multiplicam-se os expoentes.

Exemplos:
a) (a2)3 = a6
b) [( 2)5]2 = ( 2)10
Potncia de um produto ou de um quociente: Multiplicase o expoente de cada um dos

elementos da operao da multiplicao ou diviso pela potncia indicada.
Exemplos:
a) [( 5)2 x (+ 3)4]3 = ( 5)6 x (+ 3)12
b) [( 2) ( 3)4]2 = ( 2)2 ( 3)8
Expresses numricas
Para resolver expresses numricas, preciso obedecer a seguinte ordem:
1 resolvemos as potenciaes e as radiciaes na ordem em que aparecem.
2 resolvemos as multiplicaes e as divises na ordem em que aparecem.
3 resolvemos as adies e as subtraes na ordem em que aparecem.
Caso contenha sinais de associao:

1 resolvemos os parnteses ()
2 resolvemos os colchetes []
3 resolvemos as chaves {}
5. Calcule o valor das expresses numricas:

a) 6 3 + 10 50 =
b) 20 + 23 10 4 2 =
c) 100 + 1000 + 10000 =
d) 5 5 15 + 50 53 =
e) 53 2 [24 + 2 (23 3)] + 100 =
f) 2 {40 [15 (3 4)]} =
Simplificao de fraes
Para simplificar uma frao, divide-se o numerador e o denominador da frao por um

mesmo nmero.
Exemplo:
a) 6 2 = 3
14 2 7
2
b) 40 2 = 20 2 = 10 ou 40 4 = 10
12 2 6 3 12 4 3
Quando o numerador divisvel pelo denominador, efetua-se a diviso e se obtm um
nmero inteiro.
Exemplo:
a) 100 = 4
-25
b) 299 = 13
23
6. Simplifique as fraes, aplicando a regra de sinais da diviso:
a) 75 b) 48 c) 36 d) 10
50 84 2 15
A relao entre as fraes decimais e os nmeros decimais
Para transformar uma frao decimal em nmero decimal, escrevemos o numerador da

frao e o separamos com uma vrgula, deixando tantas casas decimais quanto forem os
zeros do denominador.
Exemplo: a) 48 = 4,8 b) 365 = 3,65 c) 98 = 0,098 d) 678 = 67,8
10 100 1.000 10
Para transformar um nmero decimal em uma frao decimal, colocamos no denominador

tantos zeros quanto forem os nmeros depois da vrgula do nmero decimal.
Exemplo: a) 43,7 = 437 b) 96,45 = 9.645 c) 0,04 = 4 d) 4,876 = 4.876

10 100 100 1.000
Adio e subtrao de fraes

Com o mesmo denominador
Sendo os denominadores iguais, basta somar ou diminuir os numeradores.
Exemplo: a) 21 4 + 9 = 26 simplificando 26 = 13 b) 1 + 3 = 4 = 1
6 6 6 6 6 3 4 4 4
Com denominadores diferentes

Sendo os denominadores diferentes, preciso encontrar as fraes equivalentes s fraes
dadas, de modo que os denominadores sejam iguais, uma maneira prtica encontrar o
MMC dos denominadores. Veja:
2 4
3 5 , o MMC de 3 e 5 15. Para encontrar os novos numeradores, dividmos o MMC (15) pelo
denominador da primeira frao e multiplicamos o resultado da diviso pelo seu numerador:
15 3 = 5 x 2 = 10. Assim procedemos com as demais fraes, ento: 2 4 = 10 12
3 5 15 15
2
Observe que a frao 10 equivalente frao e a frao 12 equivalente a frao 4
15 3 15 5
Por fim, efetuamos o clculo indicado entre 10 12 = 2
15 15 15
7. Calcule o valor das expresses e simplifique quando for possvel:
a) 3 + 2 5 5 b) 7 + 2 1
4 10 2 10 3 4
Multiplicao e diviso de fraes

Para multiplicar fraes, basta multiplicar os numeradores entre si e os denominadores
entre si tambm.
Exemplo: a) 2 x 3 = 6 simplificando 3
5 4 20 10
Para dividir fraes, basta multiplicar a primeira frao pelo inverso da segunda.
1
3 3 7 21 2
5
Exemplo: a) = x = b) _____
= 1 x 5 5
8 7 8 5 40 3 2 3 6

5
DICA
Dividir por um nmero multiplicar pelo seu inverso!
8. Efetue e simplifique quando for possvel:
a) 4 2 b) 1 3 2 c) ( 4) 3 d)
7 5 2 4 3 8
9. Aplique seus conhecimentos e calcule o valor das expresses numricas. Observe

as operaes indicadas, a existncia de sinais de associao e tenha cuidado com as
potncias.
a) ( 1 2 3 4 5) (+ 15) =
b) (8 + 10 2 12) ( 4 + 3) =
c) 3 { 2 [(- 35) 25 + 2]} =
d) 4 {( 2) ( 3) [ 11 + ( 3) ( 4)] ( 1)} =
e) 2 + { 5 [- 2 ( 2) 3 (3 2) ] + 5} =
f) 15 + 10 (2 7) =
10. Efetue os clculos a seguir:
a) 2075 2163 b) 740 485 c) 415 72
d) 1548 36 e) 13,46 8,4 f) 223,4 + 1,42
g) 3,32 2,5 h) 86,2 3 i) 78,8 4
j) 100 2,5 k) 21,2 0,24 l) 34,1 3,1
Potenciao e radiciao de fraes

Para elevarmos uma frao a uma determinada potncia, determina-se a potenciao do
numerador e do denominador obedecendo as regras de sinais da potenciao.
Exemplo: a) 2 = + 4 b) 1 = 1 c) + 3 = 27
2 3 3
3 9 4 64 5 125
Um nmero racional negativo no tem raiz de ndice par no conjunto Q, se o ndice for
mpar pode ter raiz positiva ou negativa.
Exemplo: a) - 36 = Q
b) 4 -81 = Q
J o ndice mpar admite raiz nagativa em Q.
Exemplo: a) 3 -64 = 4, porque (- 4)3 = 64
5
b) 5 -32 = 2, porque (- 2) = 32
Expoente negativo
Todo nmero diferente de zero elevado a um expoente negativo igual ao inverso do mesmo
nmero com expoente positivo.
Exemplo: a) 1 = 1 b) 4-3 = 1 = 1 c) 2 -2 = 4 2 = + 16
7 49 4 64 4 2 4
Matemtica
FRAES
Definio
Frao um modo de expressar uma quantidade a partir de uma razo de dois nmeros
inteiros. A palavra vem do latim fractus e significa partido, dividido ou quebrado (do verbo
frangere: quebrar).
Tambm considerada parte de um inteiro que foi dividido em partes exatamente iguais. As
fraes so escritas na forma de nmeros e na forma de desenhos. Observe alguns exemplos:
Na frao, a parte de cima chamada de numerador e indica quantas partes do inteiro foram
utilizadas.
A parte de baixo chamada de denominador, que indica a quantidade mxima de partes em
que fora dividido o inteiro e nunca pode ser zero.
Ex.: Uma professora tem que dividir trs folhas de papel de seda entre quatro alunos, como ela
pode fazer isso?
Se cada aluno ficar com 3/4 (l-se trs quartos) da folha. Ou seja, voc vai dividir cada folha em
4 partes e distribuir 3 para cada aluno.
Assim, por exemplo, a frao 56/8 (l-se cinquenta e seis oitavos) designa o quociente de 56
por 8. Ela igual a 7, pois 7 8 = 56.
Relao entre fraes decimais e os nmeros decimais

Para transformar uma frao decimal (de denominador 10) em um nmero decimal, escrevemos
o numerador da frao e o separamos com uma vrgula, deixando tantas casas decimais
direita quanto forem os zeros do denominador.
Exemplo: 48 /10 = 4,8 365 / 100 = 3,65
98/1000 = 0,098 678 / 10 = 67,8
Para a transformao contrria (decimal em frao decimal), colocamos no denominador
tantos zeros quantos forem os nmeros direita da vrgula no decimal.
Exemplo: 43,7 = 437 / 10 96,45 = 9645/ 100
0,04 = 4 / 100 4,876 = 4876 / 1000
SIMPLIFICAO de FRAES
Para simplificar uma frao, se possvel, basta dividir o numerador e o denominador por um
mesmo nmero se eles no so nmeros primos entre si.
Exemplos:
Matemtica Fraes Prof. Dudan
COMPARAO entre FRAES

Se duas fraes possuem denominadores iguais, a maior frao a que possui maior numerador.
Por exemplo:
3 < 4
5 5
Para estabelecer comparao entre fraes, preciso que elas tenham o mesmo denominador.
Isso obtido por meio do menor mltiplo comum.
Exemplo:
Na comparao entre fraes com denominadores diferentes, devemos usar fraes

equivalentes a elas e de mesmo denominadores, para assim, compar-las.
O M.M.C entre 5 e 7 35, logo:
Assim, temos que
ADIO E SUBTRAO
Sendo os denominadores iguais, basta somar ou subtrair os numeradores e manter o
denominador.
Exemplos:
Se os denominadores forem diferentes ser necessrio encontrar fraes equivalentes
(proporcionais) que sejam escritas no mesmo denominador comum. Usaremos o M.M.C, veja:
Exemplo:
O M.M.C de 3 e 5 15. Em seguida, divide-se o M.M.C pelo denominador original de cada

frao e multiplica-se o resultado pelo numerador, obtendo, assim, uma frao equivalente.
Observe que, com isso, temos :
Por fim, efetuamos o clculo:
Exemplo:
Exemplo: Calcule o valor das expresses e simplifique quando for possvel:
a) 3 + 2 5 5
4 10 2 10
7 1
b) +2
3 4
1 1 5 3
c) +
3 2 6 4
d)
1
2
(
+ 0,3 )
Matemtica Fraes Prof. Dudan
MULTIPLICAO e DIVISO
Para multiplicar fraes, basta multiplicar os numeradores entre si e fazer o mesmo entre os
denominadores, independente de serem iguais ou no.
Exemplo:
Para dividir as fraes, basta multiplicar a primeira frao pelo inverso da segunda frao.
Exemplo:
Exemplos: Efetue e simplifique quando for possvel:
1
1
4 2 1 3 2 3
a)
7 5
b)

2 4 3
( )
c) 4
8 d)
7
3 1

6 3
Potenciao e radiciao de fraes

Para elevarmos uma frao determinada potncia, basta aplicarmos a potncia no numerador
e no denominador, respeitando as regras dos sinais da potenciao.
Exemplo:
2 2
2 22 4 4 42 16
=
3 3 9= = +
9 9 = +
2 2
81

3 2 2
3 33 27 12 3 32 9
5 = + 53 = + 125 8 = 2 = + 22 = 4

Caso seja necessrio aplicar um radical numa frao, basta entender que: a raiz da frao a
frao das razes.
Exemplos:
Exemplo: Calcule o valor das expresses:
Questes:
1. Joo e Toms partiram um bolo retangular. Joo comeu a metade da tera parte e Toms comeu
a tera parte da metade. Quem comeu mais?
a) Joo, porque a metade maior que a tera parte.
b) Toms.
c) No se pode decidir porque no se conhece o tamanho do bolo.
d) Os dois comeram a mesma quantidade de bolo.
e) No se pode decidir porque o bolo no redondo.
2. Dividir um nmero por 0,0125 equivale a multiplic-lo por:

a) 1/125.
b) 1/8.
c) 8.
d) 12,5.
e) 80.
Gabarito:1. D2. E
Matemtica
POTNCIAS
A potenciao indica multiplicaes de fatores iguais.

Por exemplo, o produto 3 . 3 . 3 . 3 pode ser indicado na forma 34. Assim, o smbolo an, sendo
a um nmero inteiro e n um nmero natural, n > 1, significa o produto de n fatores iguais a a:
an = a . a . a . ... . a
n fatores
Exemplo:
26 = 64, onde,
2 = base
6 = expoente
64 = potncia
Exemplos:
a) 54 = 5 . 5 . 5 . 5 . = 625
5 a base;
4 o expoente;
625 a potncia
b) ( 6) = ( 6) . ( 6) = 36
2
6 a base;
2 o expoente;
36 a potncia
3
c) ( 2) = ( 2) . ( 2) . ( 2) = 8
2 a base;
3 o expoente;
8 a potncia
1
d) 10 = 10
10 a base;
1 o expoente;
10 a potncia
Casos especiais:
a1 = a 1n = 1 a0 = 1
a 0
Exemplo: Calcule as potncias.

a) 52 = b) 52 = c) ( 5)2 =
3
d) 5 = e) ( 5)3 = f) 18 =
3
g) ( 5) = h) (3)0 = i) 100 =
j) 3 = k) ( 3) = l) 3=
0 0
m) ( 3) = n) ( 3) = o) 3 =
Potncias famosas
21 = 2 3 = 3 5= 5
2 = 4 3 = 9 5 = 25
2 = 8 3 = 27 5 = 125
24 = 16 34 = 81 54 = 625
25 = 32 35 = 243
26 = 64
27 = 128
28 = 256
29 = 512
210 = 1024
Matemtica Potncias Prof. Dudan
Potncias de base dez
n inteiro e positivo n inteiro e positivo
10n = 10000...0 10n = 0,0000...001

n zeros n algarismos
Exemplos:
a) 104 = 10000 d) 10-5 = 0,00001
b) 106 = 1000000 e) 10-2 = 0,01
c) 103 = 1000 f) 10-1 = 0,1
Exemplo: Analise as sentenas abaixo e assinale a alternativa que completa os parnteses

corretamente e na ordem correta.
4 4 4 4 5
( )4 +4 +4 +4 =4
( ) 320 + 320 + 320 = 920
( ) 27 + 27 = 28
( ) 53 + 53 + 53 + 53 + 53 = 515
a) VFFF
b) VVVV
c) FVFV
d) VFVF
e) FVVF
Exemplo: Qual o dobro de 230?
30
a) 4
b) 260
c) 460
d) 231
e) 431
Exemplo: Qual a metade de 2100?
a) 250
b) 299
c) 1100
d) 150
e) 225
Propriedades de potncias
Produto de potncias de mesma base

Na multiplicao de potncias de bases iguais, conserva-se a base e somam-se os expoentes.
ax . ay = ax + y
Exemplos:
a) 2 . 2 = 2 = 2 = 32
3 2 3+2 5
b) 54 . 5 = 54 + 1 = 55
c) 2x . 26 = 2x + 6
d) 24 . 2-3 = 24 + (-3) = 24 - 3 = 21 = 2
e) 37 . 3-7 = 37 + (-7) = 37 - 7 = 30 = 1
f) xn . x-n = xn + (-n) = xn - n = x0 = 1
g) 8 . 2x = 23 . 2x = 23 + x
h) 2x . 2x = 2x + x = 22x
Observao: A propriedade aplica-se no sentido contrrio tambm
am + n = am . an
Exemplo:
= 2x . 22 = 2x . 4 = 4 . 2x
x+2
a) 2
b) 32x = 3x + x = 3x . 3x = (3x)2
c) 5m + x = 5m . 5x
d) 42 + n = 42 . 4n = 16 . 4n
Observao: Somente podemos aplicar essa propriedade quando as bases so iguais.

25 . 32 65 + 2 (no h propriedade para esses casos)
No possvel multiplicar as bases quando houver expoente (no h propriedade para esses
casos)
Exemplos:
a) 2 . 6x 12x
b) 32 . 3x = 32 + x
Diviso de potncias de mesma base

Na diviso de potncias de bases iguais, conserva-se a base e subtraem-se os expoentes.
ax ay = ax - y
OU
ax = a x - y
ay
Exemplos:
a) 710 78 = 710 - 8 = 72 = 49
b) 32 3-5 = 32- (-5) = 32 + 5 = 37
c) 102x 10x = 102x - x = 10x
d) 20 25 = 20 - 5 = 2-5
103x
e) = 103x - x = 102x
10x
f) 13x 13x + 2 = 13x - (x + 2) = 13x - x - 2 = 13- 2
g) 53 53 = 53 - 3 = 50 = 1
h) 43 48 = 43 - 8 = 4-5
i) 11-5 113 = 11-5 - 3 = 11- 8
x5n
j) = x5n - 10n = x-5n
x10n
A propriedade aplica-se no sentido contrrio tambm.
am - n = am an
Exemplos:
x-2 x 2 x x
a) 2 = 2 2 = 2 4 = 2 /4
b) 5m-x = 5m 5x = 5m/5x
c) 42 - n = 42 4n = 16 + 4n = 16/4n
Potncia de potncia
Quando uma potncia est elevada a algum expoente, conserva-se a base e multiplica-se o
expoente.
(ax)y = axy
Exemplos:
a) (22)3 = 22 . 3 = 26 = 128
b) (33x)2 = 36x
c) (54 + x)3 = 512+3x
d) (77)0 = 77 . 0 = 70 = 1
e) (2-3)2 = 2(-3) . 2 = 2-6
Cuidado!
n
(am)n am
Exemplo:
2
(23)2 23 26 29128 512
Potncia de mesmo expoente

O produto de dois nmeros quaisquer a e b, ambos elevados a um expoente n, conserva-se o
expoente e multiplicam-se as bases.
an . bn = (a . b)n
Exemplos:
a) (3 . 2)3 = 33 . 23 = 27 . 8 = 216
b) (5x)2 = 52 . x2 = 25x2
c) ( 2ab)4 = ( 2)4 . a4 . b4 = 16 a4 . b4
d) (x2y3)4 = (x2)4 . (y3)4 = x8 . y12
e) 57 . 27 = (5 . 2)7 = 107
f) (4 . a3 . b5)2 = 42 . (a3)2 . (b5)2 = 16 . a6 . b10
Exemplo: A soma dos algarismos do produto 421 . 540 :
Diviso de mesmo expoente

A diviso de dois nmeros quaisquer a e b, ambos elevados a um expoente n, conserva-se os
expoentes e dividem-se as bases. (b 0)
n
an a
=
b b
n
Exemplos:
4
4
a) 2 = 2 = 16
3 34 81
7
7

b) 5 = 5 = 17 = 1
5 5
7
( )( )
3 3 3
3 4
2x 4z2 2 x z2 8x12z6
c)
3y 3 = =
( )
3
33 y 3 27y 9
8
88 8
d) 8 = = 48
2 2
2x
e) 9 = 9 = 32x
2x
32x 3
Potncia de expoente negativo

O expoente negativo indica que se deve trabalhar com o inverso multiplicativo dessa base.
Expoente 1 Expoente qualquer
n n n
1 1 1 1
1 n n 1 1 1 n ou
n 1 1 1 1
a = aa = = a =a a= =n a =a n n= a n =
a a a a a a a a an

Exemplos:
1
a) 51 =
5
2
21 1
b) x = =
x x2
3
3 1 1
c) 2 = =
2 8
1
d) y 1 =
y
Casos especiais:
n n 1
a b a b
= =
b a b a
Exemplos:
1
2 3
a) =
3 2
2 2
5 3 9
b) = =
3 5 25
4 4
1 2
c) = = 24 = 16
2 1
2 2
3 x x2
d) = =
x 3 9
Regras importantes
Base NEGATIVA elevada a expoente MPAR resulta em NEGATIVO.
Exemplo:
a) ( 1)5 = ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) = 1
b) ( 2) = ( 2) . ( 2) . ( 2) = 8
3
1
c) ( 5) = 5
Base NEGATIVA elevada a expoente PAR resulta em POSITIVO.

Exemplo:
a) ( 2)4 = ( 2) . ( 2) . ( 2) . ( 2) = + 16
b) ( 7) = ( 7) . ( 7) = + 49
2
c) ( 1) = ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) = + 1
6
Caso especial para BASE = 1

Exponente PAR Exponente MPAR
(1)0 = +1 (1)1 = 1
(1) = (1) . (1) = +1 (1) = (1) . (1) . (1) = 1
2 3
(1) = (1) . (1) . (1) . (1) = +1 (1)5 = (1) . (1) . (1) . (1) . (1) = 1
4
( 1) = ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) = + 1 ( 1)7 = ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) . ( 1) = 1
6
. .
. .
. .
PAR
( 1) = + 1 ( 1)MPAR = 1
Exemplos:
a) ( 1)481 = 1
1500
b) ( 1) = + 1
( 1) . ( 1) = ( 1)
123 321 123 + 321
c) = ( 1)444 = + 1
2n
d) ( 1) = + 1 pois "2n" um nmero par
6n - 1
e) ( 1) = 1 pois "6n 1" um nmero mpar
Exemplos: Calcule as potncias:
3 5
a) 8 . 16 = j) 0,25-3 =
7 -4 1
b) 7 7 = 7
k) =
c) 5 =
-3 4
3 5
d) (3 ) = l) 0 =
5
e) ( 5)0 = m) 10 =
-3
f) 50 = n) 10 =
2 4 1
3 1 7 o) (0,001)3 =
g) =
4 2 4 p) (0,001)-3 =
-23 4 1
3 q) 410 2 =
h) = 1 7
4 2 4 r) 10003 =
2 4 1
3 1 7
i) =
4 2 4
Exemplo: Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita.

( ) 05
( ) 50 a) 1
7
( ) ( 1) b) 1
10
( ) ( 1) c) 0
0
( ) 1
A alternativa que completa corretamente os parnteses, de cima para baixo :

a) abcba
b) cabaa
c) cbbba
d) cbabc
e) aaaac
Matemtica
RADICAIS
Certas situaes envolvendo radicais podem ser simplificadas utilizando algumas tcnicas
matemticas. Vamos, por meio de propriedades, demonstrar como simplificar nmeros na
forma de radicais, isto , nmeros ou letras que podem possuir razes exatas ou no. Nesse
ltimo caso, a simplificao primordial para os clculos futuros e para as questes de concurso.
Definio
Se perguntssemos qual nmero multiplicado por ele mesmo tem resultado 2, no
encontraramos nenhum nmero natural, inteiro ou racional como resposta.
Uma raiz nada mais que uma operao inversa potenciao, sendo assim, ela utilizada
para representar, de maneira diferente, uma potncia com expoente fracionrio.
Radiciao de nmeros relativos a operao inversa da potenciao. Ou seja:
n
an = b b = a (com n > 0)
Regra do SOL e da sombra
Exemplos:
3 3
5 5
a)a)7 57=5 = 737=3 =5 343
5
343
3 3
4 43 3
b)b) 2 2= =
22 4 4
1 1
3 3= = 3 3
c)c) 2 2
5 5
3 3
d)d) 3232= =
22 3 3
8 8 4 4
0 ,80 ,8 5 5
4 4 5 5
e)10
e)10
= 10
= 10 = 10
10 10
= 10 = = 1010
5 5
= = 10000
10000
Ateno: par
negativo IR
Propriedades
I. Simplificao de radicais
Regra da chave-fechadura
Exemplos:
a) 27 = b) 32 =
c) 3 16 = d) 5 32 =
e) 36 = f) 4 512 =
g) 243 = h) 3 729 =
i) 108 = j) 3 64 =
Ateno!
n
an = a
II. Soma e subtrao de radicais

Exemplos:
a) 5 5 20 + 45 7 125 + 320 =
b) 3 2 3 54 + 3 128 =
Matemtica Radicais Prof. Dudan
III. Multiplicao de razes de mesmo ndice
a . nb = na . b
n
Exemplos:
a) 2 . 5 = 2.5 = 10
3 3
b) 4 . 2 = 3 4.2 = 3 8 = 2
c) 2 27 . 2
3
d) 3 16 . 3
2
IV. Diviso de razes de mesmo ndice
n 20 20
a a a) = = 4 =2
= n
20 20 5
5
n
b b a) = = 4 =2
5 5 4 3
4 3
b) = = 2 3
Exemplos: Ateno:
2 3 2
3
a)
20
=
20
= 4 =2 4 4 3 144 144 12
5 5 b) =3 1 ,=44 =2
100
= =
10
= 1 ,2
3
2 2 100
20 20
a) 3 = = 4 =2
45 3 4 5 3 m n
b) = = 2 a = m.n a
3
2 2

144 144 12
1 , 44 = = 64 = 64= 2 ,2
= 64 == 1
3
44
b) =3 =32 a) 3 2.3
=2 6 6 6
3
V. 1 Raiz
144
2
, 442= de raiz
=
144 12
= = 1 ,2
100 100 10
100 100 10
5 4
b) 3 = 5.4 3 = 20 3
144 144 12
1 , 44 = = = = 1 ,2
m n
a = m.n a
m n
a = m.n a100 100 10
m n m.n
a) a =3 64 a= 2.3 64 = 6 64 = 26 = 2
6
Exemplos:
3 6
5 34 2.3 6
a) 64 = 2.3 64 = 6 64 = 26 = 2
20 6
3 ==5.4 364= = 3 64 = 2 = 2
6
a)
b) 64
5 4 5 4
b) 3 = 5.4 3 = 20 3
b) 3 = 5.4 3 = 20 3
VI. Simplificao de ndice e expoente
n.p n
am.p = am
n.p n
am.p = am n.p n
Exemplos: am.p =4 am 4 2
4 4
a) 9= 3 = 3
a) 9 = 32 = 3
4 4
a) 9 8= 6 32 2= 3 4 3
.4 2.3
b)
8
76 =
2.4
72.3 = 73
4
b) 7 = 7 = 7
n.p n
am.p = am
2.3 8 2.4 4
m
an b =
m.n
b) 7 6
=
an bm
VII. Multiplicao de razes de mndices
7 = 7 3
a n bdistintos
m.n
a) 4
9= 3 = 3
4 2 = an bm
3 12
a) 5 4 7 = 5 4 73 m m.n
b)
8
76 =
2.4
72.3 = 73
4
a n b 3= 4an b12m 4 3
5 4 20 20
a)15 5 7 = 5 7
b)
m n 5n3 =m 224 535 = 2 5
22 m.n 8
a b = a b
Exemplos: 3 12
a) 5 5 4 27 =4 354 2073 24 35 20 8 15
a) 3
5 4 7 = 5 4 73
12 b) 2 5 = 2 5 = 2 5
5 4 20 20
b)
5
22 53 = 224 535 = 28 b)
4 20
515
20
22 53 = 224 535 = 28 515
Exerccios
1. Se x = 2 e y = 98 32 8 ento:
a) y = 3x
b) y = 5x
c) y=x
d) y = x
e) y = 7x
2. Se a = 2 e b = 2 8 , ento a/b um nmero:

a) racional positivo.
b) racional no inteiro.
c) racional.
d) irracional.
e) complexo no real.
Matemtica Radicais Prof. Dudan
3. O numeral 5120,555 equivalente a:

a) 32.
b) 16 2 .
c) 2.
d) 2 .
e) 5 2 .
1,777...
4. O valor de :
0,111...
a) 4,444...
b) 4.
c) 4,777...
d) 3.
e) 4/3.
50%
5. O valor de (16%) :
a) 0,04%
b) 0,4%
c) 4%
d) 40%
e) 400
2 2 3
6. O valor de 8 + 14 + 6 + 4 :
a) 2 3
b) 3 2 2
c) 5
d) 2 5
e) 5 2
7. Se a = 23,5, ento:
a) 6 < a < 8,5.
b) 8,5 < a < 10.
c) 10 < a < 11,5.
d) 11,5 < a < 13.
e) 13 < a < 14,5.
Gabarito:1. C2. C3. A4. B5. D6. A7. C
Matemtica
PRODUTOS NOTVEIS
Existem alguns produtos que se notabilizaram por algumas particularidades, chamam-se

de PRODUTOS NOTVEIS. Essas multiplicaes so frequentemente usadas e, para evitar a
multiplicao de termo a termo, existem algumas frmulas que convm serem memorizadas.
QUADRADO DA SOMA DE DOIS NMEROS
O quadrado da soma de dois nmeros igual ao quadrado do primeiro somado duas vezes o
primeiro pelo segundo, somado o quadrado do segundo.
Exemplos:
(x + 4)2 = x2 + 2.x.4 + 42 = x2 + 8x + 16
(3x + 1)2 = (3x)2 + 2.3x.1 + 12 = 9x2 + 6x + 1
(2a + 3b)2 = (2a)2 + 2.2a.3b + (3b)2 = 4a2 + 12ab + 9b2
(3x2 + 2x)2 = (3x2)2 + 2.3x2.2x + (2x)2 = 9x4 + 12x3 + 4x2
CUIDADO: (x + y)2 x2 + y2
DICA:
No necessrio decorar essa frmula, basta lembrar:
(a + b)2 = (a + b).(a + b)
Aplicando a distributiva,
(a + b)2 = a2 + ab + ab + b2
(a + b)2 = a2 + 2ab + b2
Exemplos:
a) (a + 7)2 =
2
b) (a + 5b) =
QUADRADO DA DIFERENA DE DOIS NMEROS
O quadrado da diferena de dois nmeros igual ao quadrado do primeiro subtrado duas

vezes o primeiro pelo segundo, somado o quadrado do segundo.
EXEMPLOS:
(x 3)2 = x2 2.x.3 + 32 = x2 6x + 9
(5x 3)2 = (5x)2 2.5x.3 + 32 = 25x2 30x + 9
(2a 4b)2 = (2a)2 - 2.2a.4b + (4b) = 4a2 + 16ab + 16b2
(3x2 2x)2 = (3x2)2 2.3x2.2x + (2x)2 = 9x4 12x3 + 4x2
CUIDADO: (x y)2 x2 y2
DICA:
No necessrio decorar essa frmula, basta lembrar:
(a b)2 = (a b).(a b)
Aplicando a distributiva,
Matemtica Produtos Notveis Prof. Dudan
(a b)2 = a2 ab ab + b2
(a b)2 = a2 2ab + b2
Exemplos:
a) (3x 1)2 =
b) (5x2 3x)2 =
PRODUTO DA SOMA PELA DIFERENA ENTRE DOIS NMEROS
O produto da soma de dois termos pela sua diferena igual ao quadrado do primeiro termo
subtrado o quadrado do segundo termo.
Exemplos:
(x + 1).(x 1) = x2 12 = x2 1
(2a + 3).(2a 3) = (2a)2 32 = 4a2 9
(3x + 2y).(3x 2y) = (3x)2 (2y)2 = 9x2 4y2
DICA:
Obs.: No necessrio decorar essa frmula, basta lembrar de aplicar a distributiva:
(a + b).(a b) = a2 ab + ab b2
(a + b).(a b) = a2 b2
Exemplos:
(3a 7).(3a + 7)=
(5a3 6).(5a3 + 6) =
Exercicios:
2 2
1. A expresso (x y) (x + y) equivalente a:
a) 0
2
b) 2y
c) 2y3
d) 4xy
e) 2xy
2. A expresso (3 + ab).(ab 3) igual a:

2
a) a b9
2
b) ab 9
2 2
c) a b 9
2 2
d) a b 6
2 2
e) a b +6
2 2
3. Se (x y) (x + y) = 20, ento x.y igual a:
a) 0
b) 1
c) 5
d) 10
e) 15
2 2
4. Se x y = 7 e xy = 60, ento o valor da expresso x + y :
a) 53
b) 109
c) 169
d) 420
e) 536
5. A diferena entre o quadrado da soma e o quadrado da diferena de dois nmeros reais igual:
a) a diferena dos quadrados dos dois nmeros.
b) a soma dos quadrados dos dois nmeros.
c) a diferena dos dois nmeros.
d) ao dobro do produto dos nmeros.
e) ao qudruplo do produto dos nmeros.
Gabarito:1. D2. C3. C4. C5. E
Matemtica
FATOR COMUM
Quando todos os termos de uma expresso tem um fator comum, podemos coloc-lo em
evidncia. A forma fatorada o produto do fator comum pelo que se obtm dividindo-se cada
termo da expresso original dada pelo fator comum.
Para usar esse mtodo, temos que achar um fator que seja comum entre os termos, seja
nmero ou uma incgnita (letra), e coloc-lo em evidncia.
Exemplos:
a) 2a + 2b = 2 (a + b)
1 Achamos o fator comum que o 2.

2 Depois colocamos em evidncia e dividimos cada termo pelo fator comum:
2a : 2 = a
2b : 2 = b
b) 6ax + 8ay = 2a (3x + 4y)
1 Nesse caso, temos a incgnita como fator comum, mas temos tambm nmeros que
aparentemente no tm nada em comum. Ento, devemos achar algum nmero que seja
divisvel pelos dois nmeros ao mesmo tempo, ou seja, encontramos o 2. Colocamos,
assim, em evidncia.
2 Agora dividimos cada termo pelo fator comum:
6ax : 2a = 3x
8ay : 2a = 4y
Exemplo: Colocando o fator comum em evidncia, fatore os seguintes polinmios:
a) 10a + 10b =
b) 4a 3ax =
2
c) 35c + 7c =
TRINMIO DO QUADRADO PERFEITO
Outra maneira de fatorar expresses algbricas utilizando a regra do trinmio do quadrado

perfeito. Para fatorar uma expresso algbrica utilizando esse caso, a expresso dever ser um
trinmio e formar um quadrado perfeito.
Ento, para compreender melhor esse tipo de fatorao, vamos recapitular o que um trinmio
e quando um trinmio pode ser um quadrado perfeito.
Para que uma expresso algbrica seja um trinmio, ela dever ter exatamente 3 termos. Veja
alguns exemplos de trinmios:
3 2
x + 2x + 2x
2x5 + 5y 5
ac + c b
importante lembrar que nem todos os trinmios so quadrados perfeitos. Por isso, preciso
verificar se um trinmio pode ser escrito na forma de um quadrado perfeito.
Como identificar um trinmio do quadrado perfeito?

Veja se o trinmio 16x2 + 8x + 1 um quadrado perfeito. Para isso, siga as seguintes regras:
Verifique se dois membros do trinmio tm razes quadradas exatas e se o dobro delas o
outro termo.
Matemtica Fator Comum Prof. Dudan
Assim, o trinmio 16x2 + 8x + 1 quadrado perfeito.

Ento, a forma fatorada do trinmio 16x2 + 8x + 1 (4x + 1)2, pois a soma das razes ao
quadrado.
Exemplos Resolvidos
Fatore a expresso x2 18x + 81.
Encontre a forma fatorada de x2 100x + 2500.
Exerccios:
x+3
1. Para x 3, a simplificao da expresso :
x2 9
a) x 3
b) 3 x
1
c)
x3
1
d)
x+3
1
e)
3 x
2x2 8y2
2. Se y 0 e se x 2y, a expresso igual a:
3x2y + 6xy2
2
a)
y + 2x
b) 2x 4y
3xy
x 4y
c)
y + 2x
1
d)
x + 2y
e) 2
3
a2 + 6a+ 9 a2 9
3. Para a 3 e a 3, a expresso equivalente a:
a+ 3 3 a 3
a)
3
b) a + 2
c) a + 3
d) a 3
e) a 3
3
Gabarito:1. C2. B3. A
Matemtica
DIVISORES E MLTIPLOS
Os mltiplos e divisores de um nmero esto relacionados entre si da seguinte forma:

Se 15 divisvel por 3, ento 3 divisor de 15, assim, 15 mltiplo de 3.
Mltiplos de um nmero natural

Denominamos mltiplo de um nmero o produto desse nmero por um nmero natural
qualquer. Um bom exemplo de nmeros mltiplos encontrado na tradicional tabuada.
Mltiplos de 2 (tabuada da multiplicao do nmero 2)
2 x 0 = 0
2 x 1 = 2
2 x 2 = 4
2 x 3 = 6
2 x 4 = 8
2 x 5 = 10
2 x 6 = 12
2 x 7 = 14
2 x 8 = 16
2 x 9 = 18
2 x 10 = 20
E assim sucessivamente.
Mltiplos de 3 (tabuada da multiplicao do nmero 3)
3 x 0 = 0
3 x 1 = 3
3 x 2 = 6
3 x 3 = 9
3 x 4 = 12
3 x 5 = 15
3 x 6 = 18
3 x 7 = 21
3 x 8 = 24
3 x 9 = 27
3 x 10 = 30
E assim sucessivamente.
Portanto, os mltiplo de 2 so: 0, 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 18, 20, ...
E os mltiplos de 3 so: 0, 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 27, 30, ...
Divisores de um nmero natural

Um nmero divisor de outro quando o resto da diviso for igual a 0. Portanto,
12 divisvel por 1, 2, 3, 4, 6 e 12.
36 divisvel por 1, 2, 3, 4, 6, 9, 12, 18 e 36.
48 divisvel por 1, 2, 3, 4, 6, 8, 12, 24 e 48.
Importante!
O menor divisor natural de um nmero
sempre o nmero 1.
O maior divisor de um nmero o prprio
nmero.
O zero no divisor de nenhum nmero.
Os divisores de um nmero formam um
conjunto finito.
Principais Critrios de Divisibilidade

Dentre as propriedades operatrias existentes na Matemtica, podemos ressaltar a diviso,
que consiste em representar o nmero em partes menores e iguais.
Para que o processo da diviso ocorra normalmente, sem que o resultado seja um nmero
no inteiro, precisamos estabelecer situaes envolvendo algumas regras de divisibilidade.
Lembrando que um nmero considerado divisvel por outro quando o resto da diviso entre
eles igual a zero.
Regras de divisibilidade
Divisibilidade por 1
Todo nmero divisvel por 1.
Matemtica Divisores e Mltiplos Prof. Dudan
Um nmero natural divisvel por 2 quando ele termina em 0, ou 2, ou 4, ou 6, ou 8, ou seja,
quando ele par.
Exemplos: 5040 divisvel por 2, pois termina em 0.
237 no divisvel por 2, pois no um nmero par.
Um nmero divisvel por 3 quando a soma dos valores absolutos dos seus algarismos for
divisvel por 3.
Exemplo: 234 divisvel por 3, pois a soma de seus algarismos igual a 2 + 3 + 4 = 9, e como 9
divisvel por 3, ento 234 divisvel por 3.
Um nmero divisvel por 4 quando termina em 00 ou quando o nmero formado pelos dois
ltimos algarismos da direita for divisvel por 4.
4116 divisvel por 4, pois 16 divisvel por 4.
1324 divisvel por 4, pois 24 divisvel por 4.
3850 no divisvel por 4, pois no termina em 00 e 50 no divisvel por 4.
Um nmero natural divisvel por 5 quando ele termina em 0 ou 5.
90 divisvel por 5, pois termina em 0.
87 no divisvel por 5, pois no termina em 0 nem em 5.
Um nmero natural divisvel por 6 quando divisvel por 2 e 3 ao mesmo tempo.
Exemplos: 54 divisvel por 6, pois par, logo divisvel por 2 e a soma de seus algarismos
mltiplo de 3 , logo ele divisvel por 3 tambm.
90 divisvel por 6, pelo mesmos motivos..
87 no divisvel por 6, pois no divisvel por 2.
Um nmero divisvel por 7, quando estabelecida a diferena entre o dobro do seu ltimo
algarismo e os demais algarismos, encontramos um nmero divisvel por 7.
Exemplos:
161 : 7 = 23, pois 16 2.1 = 16 2 = 14
203 : 7 = 29, pois 20 2.3 = 20 6 = 14
294 : 7 = 42, pois 29 2.4 = 29 8 = 21
840 : 7 = 120, pois 84 2.0 = 84
E o nmero 165928? Usando a regra : 16592 2.8 = 16592 16 = 16576

Repetindo o processo: 1657 2.6 = 1657 12 = 1645
Mais uma vez : 164 2.5 = 164 10 = 154 e 15 2.4 = 15 8 = 7
Logo 165928 divisvel por 7.
Um nmero divisvel por 8 quando termina em 000 ou os ltimos trs nmeros so divisveis
por 8.
Exemplos:
1000 : 8 = 125, pois termina em 000
45128 divisvel por 8 pois 128 dividido por 8 fornece 16
45321 no divisvel por 8 pois 321 no divisvel por 8.
Ser divisvel por 9 todo nmero em que a soma de seus algarismos constitui um nmero
mltiplo de 9.
Exemplos:
81 : 9 = 9, pois 8 + 1 = 9
1107 : 9 = 123, pois 1 + 1 + 0 + 7 = 9
4788 : 9 = 532, pois 4 + 7 + 8 + 8 = 27
Matemtica Divisores e Mltiplos Prof. Dudan
Um nmero divisvel por 10 se termina com o algarismo 0 (zero).
Exemplos: 5420 divisvel por 10 pois termina em 0 (zero)
6342 no divisvel por 10 pois no termina em 0 (zero).
Um nmero divisvel por 11 nas situaes em que a diferena entre o ltimo algarismo e o
nmero formado pelos demais algarismos, de forma sucessiva at que reste um nmero com 2
algarismos, resultar em um mltiplo de 11. Como regra mais imediata, todas as dezenas duplas
(11, 22, 33, 5555, etc.) so mltiplas de 11.
1342 : 11 = 122, pois 134 2 = 132 13 2 = 11
2783 : 11 = 253, pois 278 3 = 275 27 5 = 22
7150: 11 = 650, pois 715 0 = 715 71 5 = 66
Se um nmero divisvel por 3 e 4, tambm ser divisvel por 12.
Exemplos:
192 : 12 = 16, pois 192 : 3 = 64 e 192 : 4 = 48
672 : 12 = 56, pois 672 : 3 = 224 e 672 : 4 = 168
Todo nmero divisvel por 3 e 5 tambm divisvel por 15.
Exemplos:
1470 divisvel por 15, pois 1470:3 = 490 e 1470:5 = 294.
1800 divisvel por 15, pois 1800:3 = 600 e 1800:5 = 360.
Exemplo: Teste a divisibilidade dos nmeros abaixo por 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10.

a) 1278
b) 1450
c) 1202154
Matemtica
FATORAO
Podemos escrever os nmeros como produto (multiplicao) de nmeros primos. Contudo,

qual a finalidade de fatorarmos esses nmeros? Preciso realizar a fatorao separadamente ou
posso faz-la simultaneamente, com dois ou mais nmeros? Esses respostas viro adiante.
Um dos pontos importantes da fatorao, encontra-se no clculo do M.D.C (Mximo Divisor
Comum) e do M.M.C (Mnimo Mltiplo Comum). Entretanto, devemos tomar cuidado quanto
obteno desses valores, pois utilizaremos o mesmo procedimento de fatorao, ou seja, a
mesma fatorao de dois ou mais nmeros para calcular o valor do M.D.C e do M.M.C. Sendo
assim, devemos compreender e diferenciar o modo pelo qual se obtm cada um desses valores,
por meio da fatorao simultnea.
Vejamos um exemplo no qual foi feita a fatorao simultnea:
12, 422 (Divisor Comum)
6, 212
3, 213 (Divisor Comum)
1, 77
1 1
Note que na fatorao foram destacados os nmeros que dividiram simultaneamente os

nmeros 12 e 42. Isto um passo importante para conseguirmos determinar o M.D.C. Se
fssemos listar os divisores de cada um dos nmeros, teramos a seguinte situao:
D(12) = {1, 2, 3, 4, 6, 12}
D(42) = {1, 2, 3, 6, 7, 21, 42}
Note que o maior dos divisores comuns entre os nmeros 12 e 42 o nmero 6. Observando
a nossa fatorao simultnea, este valor 6 obtido realizando a multiplicao dos divisores
comuns.
Por outro lado, o M.M.C ser obtido de uma maneira diferente. Por se tratar dos mltiplos,
deveremos multiplicar todos os divisores da fatorao. Sendo assim, o M.M.C (12,14) = 2 x 2 x
3 x 7 = 84.
Portanto, esse processo de fatorao muito utilizado no clculo do M.M.C e do M.D.C tambm,
mas cada um com seu respectivo procedimento, portanto, cuidado para no se confundir.
Exemplos: Vamos fatorar, para o clculo do M.M.C, os valores abaixo:
15,24,602
15,12,302
15,6,152
15,3,153
5,1,55
1,1,1
Logo, o produto desses fatores primos: 2 . 2 . 2 . 3 . 5 = 120 o menor mltiplo comum entre os
valores apresentados.
Agora se quisssemos calcular o M.D.C , teramos que fator-los sempre juntos, at no haver
mais divisor comum alm do nmero 1.
Assim:
15,24,603
5,8,20
E com isso, temos que o M.D.C dos valores dados 3.

Exemplo: Fatore 20 e 30 para o clculo do M.M.C
20, 302
10, 152
5, 153
5, 55
1 1
Assim, o produto desses fatores primos obtidos: 2.2.3.5 = 60 o M.M.C de 20 e 30.
Matemtica Fatorao Prof. Dudan
De fato, se observarmos a lista de mltiplos de 20 e 30, verificaremos que, dentre os comuns,

o menor deles , de fato, o 60.
M(20) = 0, 20, 40, 60, 80, 100, 120, 140, 160,...
M(30) = 0, 30, 60, 90, 120, 150,...
Agora, se buscssemos o M.D.C teramos que fatorar de forma diferente.
20, 302
10, 155
2, 3
Com isso, o produto desses fatores primos, 2 . 5 = 10, obtidos pela fatorao conjunta,
representa o M.D.C .
De fato, se observarmos a lista de divisores de 20 e 30, verificaremos que, dentre os comuns,
o maior deles , de fato, o 10.
D(20) = 1, 2, 4, 5, 10, 20.
D(30) = 1, 2 ,3 ,5 ,6, 10, 15, 30.
Matemtica
MNIMO MLTIPLO COMUM
O mnimo mltiplo comum entre dois nmeros representado pelo menor valor comum
pertencente aos mltiplos dos nmeros. Observe o M.M.C entre os nmeros 20 e 30:
M(20) = 0, 20, 40, 60, 80, 100, 120, .... e M(30) = 0, 30, 60, 90, 120, 150, 180, ...
Logo o M.M.C entre 20 e 30 equivalente a 60.
Outra forma de determinar o M.M.C entre 20 e 30 pela fatorao, em que devemos escolher
os fatores comuns de maior expoente e os termos no comuns.
Observe:
20 = 2 * 2 * 5 = 2 * 5 e 30 = 2 * 3 * 5 = 2 * 3 * 5 logo
M.M.C (20; 30) = 2 * 3 * 5 = 60
A terceira opo consiste em realizar a decomposio simultnea dos nmeros, multiplicando
os fatores obtidos. Observe:
20, 302
10, 152
5, 153
5, 55
1
M.M.C (20, 30) = 2 * 2 * 3 * 5 = 60
Dica:
Apenas nmeros naturais
tm M.M.C.
Um mtodo rpido e fcil para se determinar o M.M.C de um conjunto de nmeros naturais
a FATORAO.
Nela iremos decompor simultaneamente os valores, de forma que ao menos um deles possa
ser dividido pelo fator primo apresentado, at que no sobrem valores maiores que 1.
O produto dos fatores primos utilizados nesse processo o Mnimo Mltiplo Comum.
Para que possamos fazer uma comparao, vamos tomar os nmeros 6, 8 e 12 como exemplo.
Da fatorao desses trs nmeros temos:
6,8,122
3,4,62
3,2,32
3,1,33
1,1,1
O M.M.C (6, 8, 12) ser calculado pelo produto desses fatores primos usados na decomposio
dos valores dados.
Logo: M.M.C (6 , 8 , 12) = 2.2.2.3 = 24
Qual o M.M.C (15, 25, 40)?
Fatorando os trs nmeros, temos:
15,25,402
15,25,202
15,25,102
15,25,53
5,25,5 5
1,5,1 5
1,1,1
Assim o M.M.C (15, 25, 40) = 2. 2 . 2 . 3 . 5 . 5 = 600
Matemtica Mnimo Mltiplo Comum Prof. Dudan
Propriedade do M.M.C.
Todo mltiplo comum de dois ou mais nmeros inteiros mltiplo do m.m.c. desses nmeros.
Exemplo: os mltiplos comuns positivos de 2 , 5 e 6 so exatamente os mltiplos positivos de
30 (m.m.c. (2 ,5 , 6) = 30), ou seja, so 30 , 60, 90,...
Como identificar questes que exigem o clculo do M.M.C?

Para no ficar em dvida quanto solicitao da questo, M.M.C ou M.D.C, basta entender que
o M.M.C por ser um mltiplo comum, um nmero sempre ser maior ou igual ao maior dos
valores apresentados , logo sempre um valor alm dos valores dados.
Apesar do nome Mnimo Mltiplo Comum equivocado pensar que o mnimo indica um
nmero pequeno, talvez menor que os valores apresentados. Na verdade, ele o menor dos
mltiplos e quase sempre maior que todos esses valores de quem se busca o clculo do M.M.C.
Exemplo
1. Numa linha de produo, certo tipo de manuteno feita na mquina A a cada 3 dias; na
mquina B, a cada 4 dias; e na mquina C, a cada 6 dias. Se no dia 2 de dezembro foi feita a
manuteno nas trs mquinas, aps quantos dias as mquinas recebero manuteno no
mesmo dia?
Temos que determinar o M.M.C entre os nmeros 3, 4 e 6.
3,4,62
3,2,32
3,1,33
1,1,1
Assim, o M.M.C (3, 4, 6) = 2 * 2 * 3 = 12
Conclumos que, aps 12 dias, a manuteno ser feita nas trs mquinas. Portanto, dia 14
de dezembro.
2. Um mdico, ao prescrever uma receita, determina que trs medicamentos sejam ingeridos
pelo paciente de acordo com a seguinte escala de horrios: remdio A, de 2 em 2 horas;
remdio B, de 3 em 3 horas; e remdio C, de 6 em 6 horas. Caso o paciente utilize os trs
remdios s 8 horas da manh, qual ser o prximo horrio de ingesto dos medicamentos?
Calcular o M.M.C dos nmeros 2, 3 e 6.
2,3,62
1,3,33
1,1,1
M.M.C (2, 3, 6) = 2 * 3 = 6
O mnimo mltiplo comum dos nmeros 2, 3, 6 igual a 6.
De 6 em 6 horas os trs remdios sero ingeridos juntos. Portanto, o prximo horrio ser
s 14 horas.
3. Em uma rvore de natal, trs luzes piscam com frequncia diferentes. A primeira pisca a
cada 4 segundos, a segunda a cada 6 segundos e a terceira a cada 10 segundos. Se num
dado instante as luzes piscam ao mesmo tempo, aps quantos segundos voltaro a piscar
juntas?
4. No alto da torre de uma emissora de televiso, duas luzes piscam com frequncias
diferentes. A primeira pisca 15 vezes por minuto e a segunda pisca 10 vezes por
minuto. Se num certo instante, as luzes piscam simultaneamente, aps quantos segundos
elas voltaro a piscar simultaneamente?
a) 12
b) 10
c) 20
d) 15
e) 30
5. Trs ciclistas percorrem um circuito saindo todos ao mesmo tempo, do mesmo ponto, e com
o mesmo sentido. O primeiro faz o percurso em 40 s; o segundo em 36 s; e o terceiro em 30
s. Com base nessas informaes, depois de quanto tempo os trs ciclistas se reencontraro
novamente no ponto de partida, pela primeira vez, e quantas voltas ter dado o primeiro, o
segundo e o terceiro ciclista, respectivamente?
a) 5 minutos, 10 voltas, 11 voltas e 13 voltas.
b) 6 minutos, 9 voltas, 10 voltas e 12 voltas.
c) 7 minutos, 10 voltas, 11 voltas e 12 voltas.
d) 8 minutos, 8 voltas, 9 voltas e 10 voltas.
e) 9 minutos, 9 voltas, 11 voltas e 12 voltas.
Gabarito:3. 60 Segundos4. A5. B6. B
Matemtica
MXIMO DIVISOR COMUM (M.D.C)
O mximo divisor comum entre dois nmeros representado pelo maior valor comum
pertencente aos divisores dos nmeros. Observe o M.D.C entre os nmeros 20 e 30:
D(20) = 1, 2, 4, 5, 10, 20. e D(30) = 1, 2, 3, 5, 6, 10, 15, 30.
O maior divisor comum dos nmeros 20 e 30 10.
Podemos tambm determinar o M.D.C entre dois nmeros atravs da fatorao, em que
escolheremos os fatores comuns de menor expoente. Observe o M.D.C de 20 e 30 utilizando
esse mtodo.
20 = 2 * 2 * 5 = 2 * 5 e 30 = 2 * 3 * 5 = 2 * 3 * 5
Logo M.D.C (20; 30) = 2 * 5 = 10
A terceira opo consiste em realizar a decomposio simultnea e conjunta dos nmeros,
multiplicando os fatores obtidos. Observe:
20, 302
10, 152
2, 3
Logo o M.D.C (20 , 30) = 10

Um mtodo rpido e fcil para se determinar o M.D.C de um conjunto de nmeros naturais a
FATORAO.
Nela iremos decompor simultaneamente os valores, de forma que todos eles devem
ser divididos, ao mesmo tempo, pelo fator primo apresentado, at que se esgotem as
possibilidades dessa diviso conjunta.
O produto dos fatores primos utilizados nesse processo o Mximo Divisor Comum.
Para que possamos fazer uma comparao, vamos tomar novamente os nmeros 6, 8 e 12
como exemplo.
Da fatorao conjunta destes trs nmeros, temos:
6,8,122
3,4,6
O M.D.C (6, 8, 12) ser calculado pelo produto desses fatores primos usados na decomposio
dos valores dados.
Logo: M.D.C (6 , 8 , 12) = 2
Qual o M.D.C (15, 25, 40)?

15,25,402
3,5,5
Assim o M.D.C (15, 25, 40) = 5
Exemplo:
Qual o M.D.C (15, 75, 105)?
15, 75,1053
5, 25,355
1, 5,7
M.D.C (15, 75, 105) = 3 . 5 = 15

Note que temos que dividir todos os valores apresentados, ao mesmo tempo, pelo fator primo.
Caso no seja possvel seguir dividindo todos, ao mesmo tempo, d-se por encerrado o clculo
do M.D.C.
Propriedade Fundamental
Existe uma relao entre o M.M.C e o M.D.C de dois nmeros naturais a e b.
M.M.C.(a,b) . M.D.C. (a,b) = a . b
Ou seja, o produto entre o M.M.C e M.D.C de dois nmeros igual ao produto entre os dois
nmeros.
Matemtica Mximo Divisor Comum Prof. Dudan
Exemplo
Se x um nmero natural em que M.M.C. (14, x) = 154 e M.D.C. (14, x) = 2, podemos dizer que
x vale.
a) 22
b) 22
c) +22 ou 22
d) 27
e) 27
Como identificar questes que exigem o clculo do M.D.C?

Para no ficar em dvida quanto solicitao da questo, M.M.C ou M.D.C, basta entender
que o M.D.C por ser um divisor comum, um nmero sempre ser menor ou igual ao menor
dos valores apresentados, logo sempre um valor aqum dos valores dados, dando ideia de
corte, frao.
J o M.M.C, por ser um mltiplo comum, um nmero sempre ser maior ou igual ao maior
dos valores apresentados, logo sempre um valor alm dos valores dados, criando uma ideia
de futuro.
Apesar do nome Mnimo Mltiplo Comum, equivocado pensar que o mnimo indica um
nmero pequeno, talvez menor que os valores apresentados. Na verdade, ele o menor
dos mltiplos e quase sempre maior que todos esses valores de quem se busca o clculo do
M.M.C.
Exemplo:
1. Uma indstria de tecidos fabrica retalhos de mesmo comprimento. Aps realizarem os

cortes necessrios, verificou-se que duas peas restantes tinham as seguintes medidas: 156
centmetros e 234 centmetros. O gerente de produo ao ser informado das medidas, deu
a ordem para que o funcionrio cortasse o pano em partes iguais e de maior comprimento
possvel. Como ele poder resolver essa situao?
2. Uma empresa de logstica composta de trs reas: administrativa, operacional e

vendedores. A rea administrativa composta de 30 funcionrios, a operacional de 48 e a
de vendedores com 36 pessoas. Ao final do ano, a empresa realiza uma integrao entre as
trs reas, de modo que todos os funcionrios participem ativamente. As equipes devem
conter o mesmo nmero de funcionrios com o maior nmero possvel. Determine quantos
funcionrios devem participar de cada equipe e o nmero possvel de equipes.
3. Para a confeco de sacolas, sero usados dois rolos de fio de nylon. Esses rolos, medindo
450 cm e 756 cm sero divididos em pedaos iguais e do maior tamanho possvel. Sabendo
que no deve haver sobras, quantos pedaos sero obtidos?
a) 25
b) 42
c) 67
d) 35
e) 18
4. Nas ltimas eleies, trs partidos polticos tiveram direito, por dia, a 90 s, 108 s e 144 s
de tempo gratuito de propaganda na televiso, com diferentes nmeros de aparies. O
tempo de cada apario, para todos os partidos, foi sempre o mesmo e o maior possvel. A
soma do nmero das aparies dirias dos partidos na TV foi de:
a) 16
b) 17
c) 18
d) 19
e) 20
5. Um escritrio comprou os seguintes itens: 140 marcadores de texto, 120 corretivos e 148
blocos de rascunho e dividiu esse material em pacotinhos, cada um deles contendo um
s tipo de material, porm todos com o mesmo nmero de itens e na maior quantidade
possvel. Sabendo-se que todos os itens foram utilizados, ento o nmero total de
pacotinhos feitos foi:
a) 74
b) 88
c) 96
d) 102
e) 112
Dica:
Quando se tratar de M.M.C
a soluo ser um valor no
mnimo igual ao maior dos
valores que voc dispe. J
quando se tratar de M.D.C
a soluo ser um valor no
mximo igual ao menor dos
valores que voc dispe.
Gabarito:1. 782. 6 e 193. C4. D
Matemtica
EXPRESSES ALGBRICAS
Definio
Expresses algbricas so expresses matemticas que apresentam letras e podem conter
nmeros, so tambm denominadas expresses literais. As letras constituem a parte varivel
das expresses, pois elas podem assumir qualquer valor numrico.
No cotidiano, muitas vezes usamos expresses sem perceber que representam expresses
algbricas ou numricas.
Numa papelaria, quando calculamos o preo de um caderno somado ao preo de duas canetas,
usamos expresses como 1x + 2y, onde x representa o preo do caderno e y, o preo de cada
caneta.
Num colgio, ao comprar um lanche, somamos o preo de um refrigerante com o preo de um
salgado, usando expressoes do tipo 1x + 1y, onde x representa o preo do salgado e y, o preo
do refrigerante.
As expresses algbricas podem ser utilizadas para representar situaes problemas, como as
propostas a seguir:
O dobro de um nmero adicionado a 20: 2x + 20.
A diferena entre x e y: x y
O triplo de um nmero qualquer subtrado do qudruplo do nmero: 3x 4x
Propriedades das expresses algbricas

Para resolver uma expresso algbrica, preciso seguir a ordem exata de soluo das operaes
que a compem:
1Potenciao ou radiciao
2Multiplicao ou diviso
3Adio ou subtrao
Se a expresso algbrica apresentarparnteses,colchetesouchaves, devemos resolver
primeiro o contedo que estiver dentro dos parnteses; em seguida, o que estiver contido nos
colchetes e, por ltimo, a expresso que estiver entre chaves. Em suma:
1Parnteses
2Colchetes
3Chaves
Assim como em qualquer outro clculo matemtico, essa hierarquia muito importante, pois,
caso no seja seguida rigorosamente, ser obtido um resultado incorreto. Veja alguns exemplos:
a) 8x (3x 4)
8x (3x 2)
8x 3x + 2
5x + 2
Exemplo resolvido:
Uma mulher 5 anos mais nova do que seu marido. Se a soma da idade do casal igual a 69
anos, qual a idade de cada um?
x + ( x 5) = 69
x + x 5 = 69
2x 5 = 69
2x = 69 + 5
2x = 74
x = 37
69 37 = 32
37 5 = 32
Logo, a idade do marido 37 anos e da mulher 32 anos.
Matemtica Expresses Algbricas Prof. Dudan
Exerccios:
1. O resultado da expresso:
1 2 + 3 4 + 5 6 + 7 8 + . . . 168 + 169 170
igual a:
a) 170
b) 170
c) 85
d) 85
e) 87
2. De um total de 40 questes planejadas para uma prova, eliminaram-se 2x delas e, do resto,
ainda tirou-se a metade do que havia sobrado. Qual a traduo algbrica do nmero de
questes que restaram?
a) (40 2x) 20 + x
b) (40 2x) 20
c) (40 2x) X/2
d) (40 2x) x
e) (40 2x) 20 x
3. Um ano de 365 dias composto por n semanas completas mais 1 dia. Dentre as expresses
numricas abaixo, a nica cujo resultado igual a n :
a) 365 (7 + 1)
b) (365 + 1) 7
c) 365 + 1 7
d) (365 1) 7
e) 365 1 7
4. Adriano, Bernardo e Ciro so irmos e suas idades so nmeros consecutivos, cuja soma
igual a 78. Considerando que Ciro o irmo do meio, ento a soma das idades de Adriano e
Bernardo h 8 anos era igual a:
a) 33
b) 36
c) 34
d) 37
e) 35
Gabarito:1. D2. A3. D4. B
Enigma Facebookiano
Matemtica
PROBLEMAS ALGBRICOS E ARITMTICOS
Definio
A aritmtica (da palavra grega arithms, "nmero") o ramo da matemtica que lida com
nmeros e com as operaes possveis entre eles. o ramo mais antigo e mais elementar da
matemtica, usado por quase todos, seja em tarefas do cotidiano, em clculos cientficos ou de
negcios e sempre cobrada em concursos pblicos.
J a lgebra o ramo que estuda a manipulao formal de equaes, as operaes matemticas,
os polinmios e as estruturas algbricas. A lgebra um dos principais ramos da matemtica
pura, juntamente com a geometria, topologia, anlise combinatria e Teoria dos nmeros.
O termo lgebra, na verdade, compreende um espectro de diferentes ramos da matemtica,
cada um com suas especificidades.
A grande dificuldade encontrada pelos alunos nas questes envolvendo problemas na
sua interpretao. O aluno tem que ler o texto e decodificar suas informaes para o
matematiqus.
Em algumas questes, iremos abordar alguns pontos importantes nessa interpretao.
Exemplos
H 19 anos uma pessoa tinha um quarto da idade que ter daqui a 14 anos. A idade da pessoa,
em anos, est entre:
a) 22 e 26
b) 27 e 31
c) 32 e 36
d) 37 e 41
e) 42 e 46
Um casal e seu filho foram a uma pizzaria jantar. O pai comeu 3/4 de uma pizza. A me comeu
2/5 da quantidade que o pai havia comido. Os trs juntos comeram exatamente duas pizzas,
que eram do mesmo tamanho. A frao de uma pizza que o filho comeu foi:
a) 3/5
b) 6/20
c) 7/10
d) 19/20
e) 21/15
Dois amigos foram a uma pizzaria. O mais velho comeu 3/8 da pizza que compraram. Ainda
da mesma pizza, o mais novo comeu 7/5 da quantidade que seu amigo havia comido. Sendo
assim, e sabendo que mais nada dessa pizza foi comido, a frao da pizza que restou foi:
a) 3/5
b) 7/8
c) 1/10
d) 3/10
e) 36/40
O dono de uma papelaria comprou 98 cadernos e, ao formar pilhas, todas com o mesmo
nmero de cadernos, notou que o nmero de cadernos de uma pilha era igual ao dobro do
nmero de pilhas. O nmero de cadernos de uma pilha era:
a) 12
b) 14
c) 16
d) 18
e) 20
Durante o seu expediente, Carlos digitalizou 1/3 dos processos que lhe cabiam pela parte da
manh; no incio da tarde, ele digitalizou metade do restante e, no fim da tarde, do que havia
sobrado aps os 2 perodos iniciais. No fim do expediente, ele decidiu contar todos os processos
que no haviam sido digitalizados e encontrou 30 processos. O nmero total de processos que
ele devia ter digitalizado nesse dia era de:
a) 80
b) 90
c) 100
d) 110
e) 120
Matemtica
FATORIAL
Ao produto dos nmeros naturais comeando em n e decrescendo at 1 denominamos de

fatorial de n e representamos por n!.
n! = n.(n - 1).(n - 2).(n - 3)..... 3. 2. 1
Exemplo:
7! = 7.6.5.4.3.2.1 12! = 12.11.10.9.8.7.6.5.4.3.2.1
Faa voc:
1. Determine:
a) 5! = b) 6! = c) 4! + 2! =
d) 6! 5! = e) 3!2! = f) 5! 3!=
Ateno!
a) (x + 4)! = ( ). ( ). ( ). ( )!
Cuidado!
b) (x - 4)! = ( ). ( ). ( ). ( )!
c) 10! = ( ). ( ). ( )! 1! = 1 e 0! = 1
2. Simplifique:
a) b)
c) d)
e) f)
g) h)
i) j)
Matemtica
PRINCPIO DA CONTAGEM
Os primeiros passos da humanidade na Matemtica estavam ligados necessidade de

contagem de objetos de um conjunto, enumerando seus elementos. Mas as situaes foram se
tornando mais complexas, ficando cada vez mais difcil fazer contagens a partir da enumerao
dos elementos.
A anlise combinatria possibilita a resoluo de problemas de contagem, importante no
estudo das probabilidades e estatsticas.
Problema: Para eleio de uma comisso de tica, h quatro candidatos a presidente (Adolfo,
Mrcio, Bernardo e Roberta) e trs a vice-presidente (Luana, Diogo e Carlos).
Quais so os possveis resultados para essa eleio?
PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE RESULTADOS POSSVEIS PARA ELEIO
12
RESULTADOS
POSSVEIS
PARA ELEIO
O esquema que foi montado recebe o nome de rvore das possibilidades, mas tambm
podemos fazer uso de tabela de dupla entrada:
VICE-PRESIDENTE

PRESIDENTE L D C
A AL AD AC
M ML MD MC
B BL BD BC
R RL RD RC
Novamente, podemos verificar que so as 12 possibilidades de resultado para eleio.
PRINCPIO MULTIPLICATIVO
Voc sabe como determinar o nmero de possibilidades de ocorrncia de um evento, sem
necessidade de descrever todas as possibilidades?
Vamos considerar a seguinte situao:
Edgar tem 2 calas (preta e azul) e 4 camisetas (marrom, verde, rosa e branca).
Quantas so as maneiras diferentes que ele poder se vestir usando uma cala e uma camiseta?
Construindo a rvore de possibilidades:
CALAS CAMISETAS MANEIRAS DE EDGAR SE VESTIR
Edgar tem duas possibilidades de escolher uma cala. Para cada uma delas, so quatro as
possibilidades de escolher uma camiseta. Logo, o nmero de maneiras diferentes de Edgar se
vestir 2.4 = 8.
Como o nmero de resultados foi obtido por meio de uma multiplicao, dizemos que foi
aplicado o PRINCPIO MULTIPLICATIVO.
LOGO: Se um acontecimento ocorrer por vrias etapas sucessivas e independentes, de tal modo
que:
p1 o nmero de possibilidades da 1 etapa;
p2 o nmero de possibilidades da 2 etapa;
.
.
.
pk o nmero de possibilidades da k-sima etapa;
Ento o produto p1 . p2 ... pk o nmero total de possibilidades de o acontecimento ocorrer.
De maneira mais simples poderamos dizer que: Se um evento determinado por duas
escolhas ordenadas e h n opes para primeira escolha e m opes para segunda, o
nmero total de maneiras de o evento ocorrer igual a n.m.
Matemtica Princpio da Contagem Prof. Dudan
De acordo com o princpio fundamental da contagem, se um evento composto por duas ou

mais etapas sucessivas e independentes, o nmero de combinaes ser determinado pelo
produto entre as possibilidades de cada conjunto.
EVENTO = etapa1 x etapa2 x etapa3 x ... etapan
Exemplo:
Vamos supor que uma fbrica produza motos de tamanhos grande, mdio e pequeno, com
motores de 125 ou 250 cilindradas de potncia. O cliente ainda pode escolher as seguintes
cores: preto, vermelha e prata. Quais so as possibilidades de venda que a empresa pode
oferecer?
Tipos de venda: 3 . 2 . 3 = 18 possibilidades
Tamanho Motor Cor

125 Preta
Grande Vermelha
250 Prata
125 Preta
Mdia Vermelha
250 Prata
125 Preta
Pequena Vermelha
150 Prata
Listando as possibilidades, tem-se:
Grande 125 cc preta Mdia 125 cc preta Pequena 125 cc preta

Grande 125 cc vermelha Mdia 125 cc vermelha Pequena 125 cc vermelha
Grande 125 cc prata Mdia 125 cc prata Pequena 125 cc prata
Grande 250 cc preta Mdia 250 cc preta Pequena 250 cc preta
Grande 250 cc vermelha Mdia 250 cc vermelha Pequena 250 cc vermelha
Grande 250 cc prata Mdia 250 cc prata Pequena 250 cc prata
Problema:
Os nmeros dos telefones da cidade de Porto Alegre tm oito dgitos. Determine a quantidade
mxima de nmeros telefnicos, sabendo que os nmeros no devem comear com zero.
Resoluo:
9 x 10 x 10 x 10 x 10 x 10 x 10 x 10 = 90.000.000
Problema:
Utilizando os nmeros 1,2,3,4 e 5, qual o total de nmeros de cinco algarismos distintos que
consigo formar?
Resoluo: 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120
1. Quantos e quais nmeros de trs algarismos distintos podemos formar com os
algarismos 1, 8 e 9?
2. Um restaurante oferece no cardpio 2 saladas distintas, 4 tipos de pratos de carne, 5

variedades de bebidas e 3 sobremesas diferentes. Uma pessoa deseja uma salada, um
prato de carne, uma bebida e uma sobremesa. De quantas maneiras a pessoa poder
fazer o pedido?
a) 120.
b) 144.
c) 14.
d) 60.
e) 12.
3. Uma pessoa est dentro de uma sala onde h sete portas (nenhuma trancada). Calcule
de quantas maneiras distintas essa pessoa pode sair da sala e retornar sem utilizar a
mesma porta.
a) 7.
7
b) 49.
c) 42.
d) 14.
e) 8.
4. Para colocar preo em seus produtos, uma empresa desenvolveu um sistema

simplificado de cdigo de barras formado por cinco linhas separadas por espaos.
Podem ser usadas linhas de trs larguras possveis e espaos de duas larguras possveis.
O nmero total de preos que podem ser representados por esse cdigo :
a) 1.440.
b) 2.880.
c) 3.125.
d) 3.888.
e) 4.320.
Matemtica Princpio da Contagem Prof. Dudan
5. Uma melodia uma sequncia de notas musicais. Para compor um trecho de

trs notas musicais sem as repetir, um msico pode utilizar as sete notas que
existem na escala musical. O nmero de melodias diferentes possveis de
serem escritas :
a) 3.
b) 21.
c) 35.
d) 210.
e) 5.040.
6. Quantos nmeros inteiros positivos, com 3 algarismos significativos distintos, so

mltiplos de 5?
a) 128.
b) 136.
c) 144.
d) 162.
e) 648.
7. A figura abaixo pode ser colorida de diferentes maneiras, usando-se pelo menos duas
de quatro cores disponveis.
Sabendo-se que duas faixas consecutivas no podem ter cores iguais, o nmero de
modos de colorir a figura :
a) 12.
b) 24.
c) 48.
d) 72.
e) 108.
8. O nmero de fraes diferentes entre si e diferentes de 1 que podem ser formados

com os nmeros 3, 5, 7, 11, 13, 19 e 23
a) 35.
b) 42.
c) 49.
d) 60.
e) 120.
9. Lucia est se preparando para uma festa e separou 5 blusas de cores diferentes
(amarelo, preto, rosa , vermelho e azul), 2 saias (preta, branca) e dois pares de
sapatos (preto e rosa). Se nem o sapato nem a blusa podem repetir a cor da
saia, de quantas maneiras Lucia poder se arrumar para ir a festa?
a) 26.
b) 320.
c) 14.
d) 30.
e) 15.
10. Sidnei marcou o telefone de uma garota em um pedao de papel a fim de marcar um
posterior encontro. No dia seguinte, sem perceber o pedao de papel no bolso da
camisa que Sidnei usara, sua me colocou-a na mquina de lavar roupas, destruindo
assim parte do pedao de papel e, consequentemente, parte do nmero marcado.
Ento, para sua sorte, Sidnei se lembrou de alguns detalhes de tal nmero:
o prefixo era 2.204, j que moravam no mesmo bairro;
os quatro ltimos dgitos eram dois a dois distintos entre si e formavam um nmero
par que comeava por 67.
Nessas condies, a maior quantidade possvel de nmeros de telefone que satisfazem
as condies que Sidnei lembrava :
a) 24.
b) 28.
c) 32.
d) 35.
e) 36.
Gabarito:1. 62. A3. C4. D5. D6. B7. E8. B9. C10. B
Matemtica
PERMUTAO
Identificao
Sobra Algum?
SIM NO
Importa a ordem entre PERMUTAO

os selecionados?
SIM NO
ARRANJO COMBINAO
Permutao Simples
caracterizada por envolver todos os elementos, nunca deixando nenhum de fora. Muito
comum em questes que envolvem anagramas de palavras.
Frmula: Pn = n!
Exemplo:
Quantos anagramas possui a palavra AMOR.

Um anagrama formado com A, M, O, R corresponde a qualquer permutao dessas letras, de
modo a formar ou no palavras.
Temos 4 possibilidades para a primeira posio, 3 possibilidades para a segunda posio, 2
possibilidades para a 3 posio e 1 possibilidade para a quarta posio.
Pelo princpio fundamental da contagem temos 4 * 3 * 2 * 1 = 24 possibilidades ou 24
anagramas.
Pela prpria frmula faremos P4 = 4! = 4.3.2.1= 24 anagramas.
Alguns anagramas: ROMA, AMRO, MARO, ARMO, MORA . . .
Faa voc:
1. Calcule:
a) P3 = b) P5 = c) P4 + P6 =
2. Quantos anagramas possui a palavra CHAPU?
3. Quantos anagramas possui a palavra GACHOS de modo que as vogais fiquem juntas?
4. Seis amigos Ana, Bernardo, Carlos, Dbora, Elisa e Fbio esto sentados num banco de
uma praa. Calcule de quantas maneiras podemos disp-los sendo que Ana, Bernardo e Carlos
sempre estejam juntos.
Matemtica Permutao Prof. Dudan
5. Carlos e Rose tm trs filhos: Srgio, Adriano e Fabola. Eles querem tirar uma foto de recordao
na qual todos apaream lado a lado. Quantas fotos diferentes podem ser registradas?
E se houver elementos repetidos??
Assim, temos a Permutao com Repetio na qual deveremos "descontar" os elementos

repetidos pois a troca de posio entre dois elementos repetidos no evidencia uma nova
estrutura.
Permutao com repetio
Atividade:
6. Calcule a quantidade de anagramas da palavra BANANA.
7. Calcule de quantas maneiras podemos enfileirar trs bolinhas brancas, uma preta e 2 azuis,
sendo todas as bolinhas indistinguveis a no ser pela cor.
8. Uma pessoa dispe de 4 livros de matemtica, 2 livros de fsica e 3 livros de qumica, todos
distintos entre si. O nmero de maneiras diferentes de arrumar esses livros numa fileira de
modo que os livros de cada matria fiquem sempre juntos
a) 1728
b) 1287
c) 1872
d) 2781
e) 2000
9. De quantas maneiras distintas podem-se alinhar cinco estacas azuis idnticas, uma vermelha e
uma branca?
a) 12
b) 30
c) 42
d) 240
e) 5040
10. Se uma partida de futebol termina com o resultado de 5 gols para o time A e 3 gols para o
time B, existem diversas maneiras de o placar evoluir de 0x0 a 5x3. Por exemplo, uma evoluo
poderia ser:
Quantas maneiras, no total, tem o placar de evoluir de 0x0 a 5x3?
a) 16
b) 24
c) 136
d) 48
e) 56
Gabarito:1. a) 6b) 120c) 7442. 7203. 7204. 1445. 1206. 607. 608. A9. C10. E
Matemtica
PERMUTAO CIRCULAR
Definio
Permutao circular uma permuta, troca, alternncia que ocorre ao redor de uma mesa, em
um crculo de pessoas, em uma roda de luau ou qualquer outro evento que esteja em crculo!
Por qu? Porque numa mesa ou numa roda em que temos as pessoas A, B, C, D, h a
possibilidade de permut-las. Porm, algumas permutaes no fazem diferena nenhuma!
Apesar das posies diferentes ao sentarem, essas disposies da mesa esto iguais e esses
eventos no podem ser contados!
Sendo assim, na matemtica, permutao circular um tipo de permutao composta por um
ou mais conjuntos em ordem cclica. Ocorre quando temos grupos com m elementos distintos
formando uma circunferncia.
definida pela frmula:
Devemos tomar como referncia um dos elementos e permutar os demais, por isso, temos
(m 1)!
Exemplo Resolvido 1: Seja um conjunto com 4 pessoas, de quantos modos distintos essas
pessoas podero sentar-se junto a uma mesa circular para realizar o jantar sem que haja
repetio das posies?
P(4) = (4-1)! = 3! = 6
Exemplo Resolvido 2: Seja um conjunto com 10 cientistas, de quantos modos distintos esses
cientistas podem sentar-se junto a uma mesa circular para realizar uma experincia sem que
haja repetio das posies?
P(10) = (10 1)! = 9! = 362880
Exemplo Resolvido 3: Se 5 crianas desejam brincar de roda, de quantos modos distintos essas
crianas podem formar a roda sem que haja repetio?
P(5) = (5 1)! = 4! = 24
Exemplo Resolvido 4 : Pedro e Jlia so 2 crianas de um total de 8 que, de mos dadas, brincam
de roda. De quantas maneiras elas podem brincar ficando Ana e Pedro sempre lado a lado?
Devemos considerar Pedro e Jlia como uma nica pessoa. Temos, portanto, 7 crianas que
podem brincar de (7 1)! = 6! maneiras diferentes. Como Ana e Jlia podem estar lado a lado
de duas maneiras diferentes (Pedro-Jlia, Jlia-Pedro), devemos multiplicar esse nmero por 2.
Assim, a resposta :
2P7 = 2.(7 1)! = 2. 6! = 2. 720 = 1 440.
Exemplo Resolvido 5: Uma famlia composta por seis pessoas: o pai, a me e quatro filhos.
Num restaurante, essa famlia vai ocupar uma mesa redonda. Em quantas disposies diferentes
essas pessoas podem se sentar em torno da mesa de modo que o pai e a me fiquem juntos?
Sabendo que pai e me devem ficar juntos, vamos amarrar os dois e trat-los como se fossem
um nico elemento. Veja a figura abaixo:
Ao tratar o pai e me como um nico elemento, passamos a ter somente 5 elementos. Portanto,
utilizando a permutao circular de 5 elementos, calculamos o nmero de possibilidades dessa
famlia sentar-se ao redor da mesa com pai e me juntos, sendo que o pai est esquerda da
me.
Permutao circular (Pc) de 5 elementos calcula-se:
Pc5 = (5-1)! = 4! = 4.3.2.1 = 24
Matemtica Permutao Circular Prof. Dudan
Portanto, para o pai esquerda da me, temos 24 posies diferentes. Mas o pai pode estar
direita da me, como na figura 2, e ento teremos mais 24 posies diferentes para contar
(novamente Pc5).
Portanto, o nmero total de disposies 48.
Matemtica
ARRANJO
Identificao
Arranjo
uma seleo (no se usam todos ao mesmo tempo!), em que a ordem faz diferena.
Muito comum em questes de criao de senhas, nmeros, telefones, placas de carro,
competies, disputas, situaes em que houver hierarquia.
Dica:
n!
Frmula: Anp = Pode ser resolvido usando
(np)! o PF da Contagem.
Calcule:
Exemplo:
Um cofre possui um disco marcado com os dgitos 0, 1, 2, ..., 9. O segredo do cofre marcado
por uma sequncia de 3 dgitos distintos. Se uma pessoa tentar abrir o cofre, quantas tentativas
dever fazer (no mximo) para conseguir abri-lo?
Soluo: As sequncias sero do tipo xyz. Para a primeira posio, teremos 10 alternativas; para
a segunda, 9; e para a terceira, 8. Podemos aplicar a frmula de arranjos, mas, pelo princpio
fundamental de contagem, chegaremos ao mesmo resultado:
10. 9. 8 = 720. Observe que 720 = A10,3
Mtodo Prtico
Esse mtodo agilizar a resoluo das questes.
Para isso, basta usar a regra: rebobinar o n at o total de p itens.
Exemplos:
Exemplos:
1. Em uma escola est sendo realizado um torneio de futebol de salo, no qual dez times esto
participando. Quantos jogos podem ser realizados entre os times participantes em turno e
returno?
Matemtica Arranjo Prof. Dudan
2. Dez atletas participaro de uma maratona. Determine a quantidade mxima de pdios

possveis.
3. Determine a quantidade de nmeros de quatro algarismos formados por dgitos pares distintos.
a) 96
b) 20
c) 40
d) 60
e) 24
4. Quantos nmeros inteiros positivos, com 3 algarismos significativos distintos, so mltiplos de

5?
a) 128
b) 136
c) 144
d) 162
e) 648
5. O nmero de fraes diferentes entre si e diferentes de 1 que podem ser formados com os
nmeros 3, 5, 7, 11, 13, 19 e 23 :
a) 35
b) 42
c) 49
d) 60
e) 120
6. Durante a Copa do Mundo, que foi disputada por 24 pases, as tampinhas de Coca-Cola traziam
palpites sobre os pases que se classificariam nos trs primeiros lugares (por exemplo: primeiro
lugar, Brasil; segundo lugar, Nigria; terceiro lugar, Holanda).
Se, em cada tampinha, os trs pases so distintos, quantas tampinhas diferentes poderiam
existir?
a) 69
b) 2024
c) 9562
d) 12144
e) 13824
7. Uma melodia uma sequncia de notas musicais. Para compor um trecho de trs notas
musicais sem repeti-las, um msico pode utilizar as sete notas que existem na escala musical. O
nmero de melodias diferentes possveis de serem escritas :
a) 3
b) 21
c) 35
d) 210
e) 5040
8. Quantas senhas com 4 letras diferentes podem ser formadas com as letras A, B, F, J, M, R, S:
a) 2401
b) 5040
c) 840
d) 120
e) 22
9. Num curso de ps-graduao, Marcos, Nlson, Osmar e Pedro so candidatos a representantes

da turma da qual fazem parte. Sero escolhidas duas dessas quatro pessoas: uma para
representante e a outra para ser o auxiliar desse representante. Quantas duplas diferentes de
representante e auxiliar podem ser formadas?
a) 24
b) 18
c) 16
d) 12
e) 6
10. Num pequeno pas, as chapas dos automveis tem duas letras distintas seguidas de 3 algarismos
sem repetio. Considerando-se o alfabeto com 26 letras, o nmero de chapas possveis de se
firmar :
a) 1370
b) 39 000
c) 468 000
d) 676 000
e) 3 276 000
Gabarito:1. 902. 7203. A4. B5. B6. D7. D8. C9. D10. C
Matemtica
COMBINAO
IDENTIFICAO
COMBINAO
uma seleo (no se usam todos ao mesmo tempo!) em que a ordem NO faz diferena.
Muito comum em questes de criao de grupos, comisses e agrupamentos onde no h
distino pela ordem dos elementos escolhidos.
Frmula:
Dica:
S pode ser resolvido
usando a frmula, mas
iremos aprender o mtodo
prtico!!
Calcule:
Exemplo Resolvido:
Uma prova consta de 5 questes das quais o aluno deve resolver 2. De quantas formas ele
poder escolher as 2 questes?
Soluo: Observe que a ordem das questes no muda o teste. Logo, podemos concluir que se
trata de um problema de combinao.
Aplicando a frmula, chegaremos a:
C5,2 = 5! / [(5-2)! . 2!] = 5! / (3! . 2!) = 5.4.3.2.1. / 3.2.1.2! = 20/2 = 10
Mtodo Prtico e Combinao Complementar

Para no perder tempo, poderamos aplicar o mtodo prtico:
Para isso, basta usar a regra: rebobinar o n at o total de p itens e dividir pelo p fatorial.
Calcule pelo Mtodo Prtico:
So combinaes que tm o mesmo resultado final.
Matemtica Combinao Prof. Dudan
Ambos tem o mesmo resultado.
Dica:
Combinaes
Complementares agilizam
os clculos:
C 5,2 = C 5,3 pois 2 e 3 se
complementam para
somar 5.
Exemplo:
a) C20, 18 = C20 , 2
b) C9, 6 = C9, 3
c) C10, 4 = C 10 ,6
Questes:
1. Os 32 times que jogaro a Copa do Mundo 2014 no Brasil esto agrupados em oito grupos de
quatro selees cada. As quatro selees de cada grupo se enfrentaro uma nica vez entre si,
formando a primeira etapa da copa. Calcule a quantidade de jogos que cada grupo ter.
2. Sete amigos decidiram viajar juntos e, durante uma das paradas ao longo da estrada, deveriam
ser escolhidos 3 deles para irem buscar comida no restaurante do posto de abastecimento. De
quantas maneiras essa escolha pode ser feita?
3. As 14 crianas de uma famlia sero separadas em grupos de 9, para participar da gincana da

quermesse da cidade onde vivem. De quantas maneiras as crianas podero ser agrupadas?
4. Suponha que, no Brasil, existam n jogadores de vlei de praia. O nmero de duplas que
podemos formar com esses jogadores :
n
a) .
2
b) n + 2n .
2
2
n2 2n
c) .
4
n2 +n
d) .
2
e) n n .
2
5. Uma lanchonete dispe de seis frutas tropicais diferentes para a venda de sucos. No cardpio
possvel escolher sucos com trs ou quatro frutas misturadas. O nmero mximo de sucos
distintos que essa lanchonete poder vender de:
a) 720
b) 70
c) 150
d) 300
e) 35
6. Uma pizzaria permite que seus clientes escolham pizzas com 1, 2 ou 3 sabores diferentes
dentre os 7 sabores que constam no cardpio. O nmero de pizzas diferentes oferecidas por
essa pizzaria, considerando somente os tipos e o nmero de sabores possveis, igual a:
a) 210
b) 269
c) 63
d) 70
e) 98
7. Em uma sala existem 10 pessoas, sendo 8 mulheres e 2 homens. O nmero de possibilidades de

formar, com essas 10 pessoas, um grupo que contenha exatamente 3 mulheres e 2 homens :
a) C 38
5
b) C10
c) 2C 38
5
d) A10
e) A 38
8. Numa Cmara de Vereadores, trabalham 6 vereadores do partido A, 5 vereadores do partido

B e 4 vereadores do partido C. O nmero de comisses de 7 vereadores que podem ser
formadas, devendo cada comisso ser constituda de 3 vereadores do partido A, 2 do partido B
e 2 vereadores do partido C, igual a:
a) 7
b) 36
c) 152
d) 1200
e) 28800
Matemtica Combinao Prof. Dudan
9. Uma associao recm-formada vai constituir uma diretoria composta de 1 presidente,

1 tesoureiro e 2 secretrios. Entre os membros da associao, 6 deles se candidataram a
presidente, 4 outros se ofereceram para tesoureiro e 8 outros para a secretaria. O nmero de
maneiras distintas que h para a formao dessa diretoria igual a:
a) 1344
b) 672
c) 432
d) 384
e) 192
10. Voc faz parte de um grupo de 12 pessoas, 5 das quais devero ser selecionadas para formar
um grupo de trabalho. De quantos modos voc poder fazer parte do grupo a ser formado?
a) 182
b) 330
c) 462
d) 782
e) 7920
Gabarito:1. 62. 353. 20024. E5. E6. C7. A8. D9. B10. B
Raciocnio Lgico
Professor Edgar Abreu
Raciocnio Lgico
PROPOSIO
PROPOSIO SIMPLES
Um argumento uma sequncia de proposies na qual uma delas a concluso e as demais

so premissas. As premissas justificam a concluso.
Proposio: Toda frase que voc consiga atribuir um valor lgico proposio, ou seja, frases
que podem ser verdadeiras ou falsas.
Exemplos:
1) Ed feliz.
2) Joo estuda.
3) Zambeli desdentado
No so proposies frases onde voc

no consegue julgar, se verdadeira
ou falsa, por exemplo:
1) Vai estudar?
2) Mas que legal!
Sentena: Nem sempre permite julgar se verdadeiro ou falso. Pode no ter valor lgico.
Frases interrogativas, no imperativo, exclamativas e com sujeito indeterminado, no

so proposies.
Sentenas Abertas: So sentenas nas quais no podemos determinar o sujeito. Uma forma
simples de identific-las o fato de que no podem ser nem Verdadeiras nem Falsas. Essas
sentenas tambm no so proposies
Aquele cantor famoso.
A + B + C = 60.
Ela viajou.
QUESTO COMENTADA
(Cespe Banco do Brasil 2007) Na lista de frases apresentadas a seguir, h exatamente trs
proposies.
I A frase dentro destas aspas uma mentira.
II A expresso X + Y positiva.
III O valor de
IV Pel marcou dez gols para a seleo brasileira.
V O que isto?
Soluo:
Item I: No possvel atribuir um nico valor lgico para esta sentena, j que se considerar
que verdadeiro, teremos uma resposta falsa (mentira) e vice-versa. Logo no proposio.
Item II: Como se trata de uma sentena aberta, onde no esto definidos os valores de X e Y,
logo tambm no proposio.
Item III: Como a expresso matemtica no contm varivel, logo uma proposio,
conseguimos atribuir um valor lgico, que neste caso seria falso.
Item IV: Uma simples proposio, j que conseguimos atribuir um nico valor lgico.
Item V: Como trata-se de uma interrogativa, logo no possvel atribuir valor lgico, assim no
proposio.
Concluso: Errado, pois existem apenas 2 proposies, Item III e IV.
PROPOSIES COMPOSTAS
Proposio Composta a unio de proposies simples por meio de um conector lgico. Este
conector ir ser decisivo para o valor lgico da expresso.
Proposies podem ser ligadas entre si por meio de conectivos lgicos. Conectores que criam
novas sentenas mudando ou no seu valor lgico (Verdadeiro ou Falso).
Uma proposio simples possui apenas dois valores lgicos, verdadeiro ou falso.
Raciocnio Lgico Proposio Prof. Edgar Abreu
J proposies compostas tero mais do que 2 possibilidades distintas de combinaes dos

seus valores lgicos, conforme demonstrado no exemplo abaixo:
Consideramos as duas proposies abaixo, chove e faz frio
Chove e faz frio.
Cada proposio existe duas possibilidades distintas, falsa ou verdadeira, numa sentena
composta teremos mais de duas possibilidades.
E se caso essa sentena ganhasse outra proposio, totalizando agora 3 proposies em uma
nica sentena:
Chove e faz frio e estudo.
A sentena composta ter outras possibilidades,
PARA GABARITAR
possvel identificar quantas possibilidades distintas teremos de acordo com o nmero
de proposio em que a sentena apresentar. Para isso devemos apenas elevar o
numero 2 a quantidade de proposio, conforme o raciocnio abaixo:
Proposies Possibilidades
1 2
2 4
3 8
n
n 2
QUESTO COMENTADA
(CESPE Banco do Brasil 2007) A proposio simblica P Q V R possui, no mximo,
4 avaliaes.
Soluo:
Como a sentena possui 3 proposies distintas (P, Q e R), logo a quantidade de
avaliaes ser dada por:
2proposies = 23= 8
Resposta: Errado, pois teremos um total de 8 avaliaes.
Raciocnio Lgico Proposio Prof. Edgar Abreu
Slides Proposio
Prova: UESPI - 2014 - PC-PI - Escrivo de Polcia Civil

Assinale, dentre as alterna>vas a seguir, aquela que NO
caracteriza uma proposio.

a) 107 - 1 divisvel por 5
b) Scrates estudioso.
c) 3 - 1 > 1
d)
e) Este um nmero primo.
Prova: CESPE - 2014 - MEC - Todos os Cargos

Considerando a proposio P: Nos processos sele?vos, se o candidato for
ps-graduado ou souber falar ingls, mas apresentar decincias em
lngua portuguesa, essas decincias no sero toleradas, julgue os itens
seguintes acerca da lgica sentencial.

A tabela verdade associada proposio P possui mais de 20 linhas

( ) Certo ( )Errado
Prova: CESPE - 2013 - SEGER-ES - Analista Execu<vo

Um provrbio chins diz que:

P1: Se o seu problema no tem soluo, ento no preciso se preocupar com ele,
pois nada que voc zer o resolver.
P2: Se o seu problema tem soluo, ento no preciso se preocupar com ele, pois
ele logo se resolver.

O nmero de linhas da tabela verdade correspondente proposio P2 do texto
apresentado igual a
a) 24.
b) 4.
c) 8.
d) 12.
e) 16.
Prova: CESPE - 2011 - MEC - Todos os Cargos

Considerando as proposies simples P, Q e R, julgue os
prximos itens, acerca de tabelas-verdade e lgica
proposicional.

A tabela-verdade da proposio (PVQ)(RQ)V(RP) tem 8
linhas.

Raciocnio Lgico
NEGAO SIMPLES
1. der Feio.
Como negamos essa frase?
Para quem, tambm disse: der bonito, errou. Negar uma proposio no significa dizer o
oposto, mas sim escrever todos os casos possveis diferentes do que est sugerido.
der NO feio.
A negao de uma proposio uma nova proposio que verdadeira se a primeira for falsa e
falsa se a primeira for verdadeira
PARA GABARITAR
Para negar uma sentena acrescentamos o no, sem mudar a estrutura da frase.
2. Maria Rita no louca.

Negao: Maria Rita louca.
Para negar uma negao exclumos o no
Simbologia: Assim como na matemtica representamos valores desconhecidos por x, y, z... Na

lgica tambm simbolizamos frases por letras. Exemplo:
Proposio: Z
Para simbolizar a negao usaremos ~ ou .
Negao: der no feio.
Simbologia: ~ Z.
Proposio: ~ A
Negao: Aline louca.
Simbologia: ~ (~A)= A
p= Thiago Machado gosta de matemtica.

~p = Thiago Machado no gosta de matemtica.
Caso eu queira negar que Thiago Machado no gosta de matemtica a frase voltaria para a
proposio p, Thiago Machado gosta de matemtica.
~p = Thiago Machado no gosta de matemtica.
~(~p) = No verdade que Thiago Machado no gosta de matemtica.
ou
~(~p) = Thiago Machado gosta de matemtica.
EXCEES
Cuidado, em casos que s existirem duas possibilidades, se aceita como negao o
"contrrio", alternando assim a proposio inicial. Exemplo:
p: Joo ser aprovado no concurso.
~p: Joo ser reprovado no concurso
q: O deputado foi julgado como inocente no esquema "lava-jato".
~q: O deputado foi julgado como culpado no esquema "lava jato".
Raciocnio Lgico
CONECTIVOS LGICOS
Um conectivo lgico (tambm chamado de operador lgico) um smbolo ou palavra usado para
conectar duas ou mais sentenas (tanto na linguagem formal quanto na linguagem natural) de
uma maneira gramaticalmente vlida, de modo que o sentido da sentena composta produzida
dependa apenas das sentenas originais.
Muitas das proposies que encontramos na prtica podem ser consideradas como construdas
a partir de uma, ou mais, proposies mais simples por utilizao de uns instrumentos lgicos,
a que se costuma dar o nome de conectivos, de tal modo que o valor de verdade da proposio
inicial fica determinado pelos valores de verdade da ou das, proposies mais simples que
contriburam para a sua formao.
Os principais conectivos lgicos so:
I "e" (conjuno).
II "ou" (disjuno).
III "se...ento" (implicao).
IV "se e somente se" (equivalncia).
CONJUNO E
Proposies compostas ligadas entre si pelo conectivo e.
Simbolicamente, esse conectivo pode ser representado por ^.
Exemplo:
Chove e faz frio
Tabela verdade: Tabela verdade uma forma de analisarmos a frase de acordo com suas
possibilidades, o que aconteceria se cada caso acontecesse.
Exemplo:
Fui aprovado no concurso da PF e Serei aprovado no concurso da PRF
Proposio 1: Fui aprovado no concurso da PF.
Proposio 2: Serei aprovado no concurso da PRF.
Conetivo: e.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de ^.
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p^q.
Vamos preencher a tabela abaixo com as seguintes hipteses:
H1:
p: No fui aprovado no concurso da PF.
q: Serei aprovado no concurso da PRF.
H2:
p: Fui aprovado no concurso da PF.
q: No serei aprovado no concurso da PRF.
H3:
p: No fui aprovado no concurso da PF.
q: No serei aprovado no concurso da PRF.
H4:
p: Fui aprovado no concurso da PF.
q: Serei aprovado no concurso da PRF.
Tabela Verdade: Aqui vamos analisar o resultado da sentena como um todo, considerando
cada uma das hipteses acima.
p q P^Q
H1 F V F
H2 V F F
H3 F F F
H4 V V V
Concluso
Raciocnio Lgico Conectivo E (Conjuno) Prof. Edgar Abreu
Slides Conectivo E (Conjuno)
1. Prova: CESPE - 2014 - TJ-SE - Tcnico Judicirio
Julgue o item que se segue, relacionado lgica proposicional.
A sentena O reitor declarou estar contente com as polticas relacionadas

educao superior adotadas pelo governo de seu pas e com os rumos
atuais do movimento estudantil uma proposio lgica simples.
2. Prova: FCC - 2009 - TJ-SE Tcnico Judicirio
Considere as seguintes premissas:
p : Trabalhar saudvel
q : O cigarro mata.
A afirmao "Trabalhar no saudvel" ou "o cigarro mata" FALSA se

a) p falsa e ~q falsa.
b) p falsa e q falsa.
c) p e q so verdadeiras.
d) p verdadeira e q falsa.
e) ~p verdadeira e q falsa.
Gabarito:1. Errado2. D
Raciocnio Lgico
DISJUNO OU
Recebe o nome de disjuno toda a proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo ou. Simbolicamente, representaremos esse conectivo por v.
Exemplo:
Estudo para o concurso ou assisto o Big Brother.
Proposio 1: Estudo para o concurso.
Proposio 2: assisto o Big Brother.
Conetivo: ou.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de v.
Assim podemos representar a sentena acima da seguinte forma: p v q.
H1:
p: Estudo para o concurso.
q: assisto o Futebol.
H2:
p: No Estudo para o concurso.
q: assisto o Futebol.
H3:
p: Estudo para o concurso.
q: No assisto o Futebol...
H4:
p: No Estudo para o concurso.
q: No assisto o Futebol.
Tabela Verdade:
p q PvQ
H1 V V V
H2 F V V
H3 V F V
H4 F F F
Raciocnio Lgico
DISJUNO EXCLUSIVA OU...OU
Recebe o nome de disjuno exclusiva toda a proposio composta em que as partes estejam
unidas pelo conectivo ou primeira proposio ou segunda proposio. Simbolicamente,
representaremos esse conectivo por v.
Exemplo:
Ou vou a praia ou estudo para o concurso.
Proposio 1: Vou a Praia.
Proposio 2: estudo para o concurso.
Conetivo: ou.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de " v "
Assim podemos representar a sentena acima da seguinte forma: p v q
H1:
p: Vou praia.
q: estudo para o concurso do Banco do Brasil.
H2:
p: No Vou praia.
q: estudo para o concurso do Banco do Brasil.
H3:
p: Vou praia.
q: No estudo para o concurso do Banco do Brasil.
H4:
p: No Vou praia.
q: No estudo para o concursodo Banco do Brasil.
Tabela Verdade:
p q PvQ
H1 V V F
H2 F V V
H3 V F V
H4 F F F
Raciocnio Lgico
CONDICIONAL SE...ENTO...
Recebe o nome de condicional toda proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo Se... ento, simbolicamente representaremos esse conectivo por .
Em alguns casos o condicional apresentado com uma vrgula substituindo a palavra ento,
ficando a sentena com a seguinte caracterstica: Se proposio 1, proposio 2.
Exemplo: Se estudo, ento sou aprovado.
Proposio 1: estudo (Condio Suficiente).
Proposio 2: sou aprovado (Condio Necessria).
Conetivo: se... ento.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p q
Agora vamos preencher a tabela abaixo com as seguintes hipteses:
H1:
p: estudo.
q: sou aprovado.
H2:
p: No estudo.
q: sou aprovado.
H3:
p: No estudo.
q: No sou aprovado.
H4:
p: estudo.
q: No sou aprovado.
p q PQ
H1 V V V
H2 F V V
H3 F F V
H4 V F F
A tabela verdade do condicional a mais cobrada em provas de concurso pblico.

A primeira proposio, que compe uma condicional, chamamos de condio suficiente da
sentena e a segunda a condio necessria.
No exemplo anterior temos:
Estudo condio necessria para ser aprovado.
Ser aprovado condio suficiente para estudar.
Raciocnio Lgico
BICONDICIONAL ... SE SOMENTE SE ...
Recebe o nome de bicondicional toda proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo ... se somente se ... Simbolicamente, representaremos esse conectivo por .
Portanto, se temos a sentena:
Exemplo: Maria compra o sapato se e somente se o sapato combina com a bolsa.
Proposio 1: Maria compra o sapato.
Proposio 2: O sapato combina com a bolsa.
Conetivo: se e somente se.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de .
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p q.
H1:
p: Maria compra o sapato.
q: O sapato no combina com a bolsa.
H2:
p: Maria no compra o sapato.
q: O sapato combina com a bolsa.
H3:
p: Maria compra o sapato.
q: O sapato combina com a bolsa.
H4:
p: Maria no compra o sapato.
q: O sapato no combina com a bolsa.
p q PQ
H1 V F F
H2 F V F
H3 V V V
H4 F F V
O bicondicional s ser verdadeiro quando ambas as proposies

possurem o mesmo valor lgico, ou quando as duas forem verdadeiras
ou as duas proposies forem falsas.
Uma proposio bicondicional pode ser escrita como duas condicionais, como se tivssemos
duas implicaes, uma seta da esquerda para direita e outra seta da direita para esquerda,
conforme exemplo abaixo:
Neste caso, transformamos um bicondicional em duas condicionais conectadas por uma

conjuno. Estas sentenas so equivalentes, ou seja, possuem o mesmo valor lgico.
PARA GABARITAR
SENTENA LGICA VERDADEIROS SE... FALSO SE...

pq p e q so, ambos, verdade um dos dois for falso
pq um dos dois for verdade ambos, so falsos
pq nos demais casos que no for falso p=Veq=F
pq p e q tiverem valores lgicos iguais p e q tiverem valores

lgicos diferentes
Raciocnio Lgico Conectivo se e somente se (Bicondicional) Prof. Edgar Abreu
Slides Conectivo se e somente se (Bicondicional)
1. Prova: FJG - RIO - 2014 - Cmara Municipal -RJ - Analista
P Q ~QP
V V F
V F x
F V y
F F z
Os valores lgicos que devem substituir x, y e z so, respectivamente:
a) V, F e F
b) F, V e V
c) F, F e F
d) V, V e F
2. Prova: CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico Cientfico
Com base nessa situao, julgue os itens seguintes.
A especificao E pode ser simbolicamente representada por A[BC], em que A, B e

C sejam proposies adequadas e os smbolos e representem, respectivamente,
a bicondicional e a disjuno.
3. Prova: CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo
Com a finalidade de reduzir as despesas mensais com energia eltrica na sua

repartio, o gestor mandou instalar, nas reas de circulao, sensores de presena e
de claridade natural que atendem seguinte especificao:
P: A luz permanece acesa se, e somente se, h movimento e no h claridade natural

suficiente no recinto.
Acerca dessa situao, julgue os itens seguintes.
A especificao P pode ser corretamente representada por p (q r ), em que p, q e

r correspondem a proposies adequadas e os smbolos e representam,
respectivamente, a bicondicional e a conjuno
Gabarito:1. D2. Certo3. Certo
Raciocnio Lgico
TAUTOLOGIA
Uma proposio composta formada por duas ou mais proposies p, q, r, ... ser dita uma
Tautologia se ela for sempre verdadeira, independentemente dos valores lgicos das
proposies p, q, r, ... que a compem.
Exemplo:
Grmio cai para segunda diviso ou o Grmio no cai para segunda diviso.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de ~p e o conetivo de v.
Assim podemos representar a sentena acima da seguinte forma: p v ~p.
Agora vamos construir as hipteses:
H1:
p: Grmio cai para segunda diviso.
~p: Grmio no cai para segunda diviso.
H2:
p: Grmio no cai para segunda diviso.
~p: Grmio cai para segunda diviso.
p ~p p v ~p
H1 V F V
H2 F V V
Como os valores lgicos encontrados foram todos verdadeiros, logo temos uma TAUTOLOGIA!
Exemplo 2, verificamos se a sentena abaixo uma tautologia:
Se Joo alto, ento Joo alto ou Guilherme gordo.
p = Joo alto.
ppvq
q = Guilherme gordo.
Agora vamos construir a tabela verdade da sentena anterior:
p q pvq ppvq
H1 V F V V
H2 F V V V
H3 F V V V
H4 F F F V
Como para todas as combinaes possveis, sempre o valor lgico da sentena ser verdadeiro,
logo temos uma tautologia.
Raciocnio Lgico Tautologia Prof. Edgar Abreu
Slides Tautologia
1. Prova: Uespi - 2014 - PC-PI - Escrivo de Polcia Civil
Um enunciado uma tautologia quando no puder ser falso, um

exemplo :
a) Est fazendo sol e no est fazendo sol.

b) Est fazendo sol.
c) Se est fazendo sol, ento no est fazendo sol.
d) no est fazendo sol.
e) Est fazendo sol ou no est fazendo sol.
2. Prova: Cespe - 2014 - TJ-SE - Tcnico Judicirio
Julgue os prximos itens, considerando os conectivos lgicos usuais

, , , , e que P, Q e R representam proposies lgicas simples.
A proposio
uma tautologia.
Gabarito:1. E2. C
Raciocnio Lgico
CONTRADIO
Uma proposio composta formada por duas ou mais proposies p, q, r, ... ser dita uma
contradio se ela for sempre falsa, independentemente dos valores lgicos das proposies p,
q, r, ... que a compem.
Exemplo: Lula o presidente do Brasil e Lula no o presidente do Brasil.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de ~p e o conetivo de ^.
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p ^ ~p.
p ~p p ^ ~p
H1 V F F
H2 F V F
Logo temos uma CONTRADIO!
PARA GABARITAR
Sempre verdadeiro = Tautologia
Sempre Falso = Contradio
Verdadeiro e Falso = Contigncia
Raciocnio Lgico
NEGAO DE UMA PROPOSIO COMPOSTA
Agora vamos aprender a negar proposies compostas, para isto devemos considerar que:
Para negarmos uma proposio conjunta devemos utilizar a propriedade distributiva, similar
aquela utilizada em lgebra na matemtica.
NEGAO DE UMA DISJUNO.
Negar uma sentena composta apenas escrever quando esta sentena assume o valor lgico
de falso, lembrando as nossas tabelas verdade construdas anteriormente.
Para uma disjuno ser falsa (negao) a primeira e a segunda proposio tem que ser falsas,
conforme a tabela verdade abaixo, hiptese 4:
p q PQ
H1 V V V
H2 F V V
H3 V F V
H4 F F F
Assim conclumos que para negar uma sentena do tipo P v Q, basta negar a primeira (falso) E
negar a segunda (falso), logo a negao da disjuno (ou) uma conjuno (e).
Exemplo 1:
1. Estudo ou trabalho.
p = estudo.
PQ
q = trabalho
Conectivo =
Vamos agora negar essa proposio composta por uma disjuno.
(p q) = p q
No estudo e no trabalho.
Para negar uma proposio composta por uma disjuno, ns negamos a primeira proposio,
negamos a segunda e trocamos ou por e.
Exemplo 2:
No estudo ou sou aprovado.
p = estudo
q = sou aprovado pq
~p = no estudo
Conectivo:
Vamos agora negar essa proposio composta por uma disjuno.
( p q) = p q
Lembrando que negar uma negao uma afirmao e que trocamos ou por e e negamos
a afirmativa.
Estudo e no sou aprovado.
NEGAO DE UMA CONJUNO.
Vimos no captulo de negao simples que a negao de uma negao uma afirmao, ou
seja, quando eu nego duas vezes uma mesma sentena, encontro uma equivalncia.
Vimos que a negao da disjuno uma conjuno, logo a negao da conjuno ser uma
disjuno.
Para negar uma proposio composta por uma conjuno, ns devemos negamos a primeira
proposio e depois negarmos a segunda e trocamos e por ou.
Exemplo 1:
Vou a praia e no sou apanhado.
p = vou a praia.
pq
q = no sou apanhado
Conectivo =
Vamos agora negar essa proposio composta por uma conjuno.
No vou praia ou sou apanhado.
Raciocnio Lgico Negao da conjuno e disjuno inclusiva (Lei de Morgan) Prof. Edgar Abreu
PARA GABARITAR
Vejamos abaixo mais exemplo de negaes de conjuno e disjuno:
~(p v q) = ~(p) ~(v) ~(q) = (~p ~q)
~(~p v q) = ~(~p) ~(v) ~(q) = (p ~q)
~(p~q) = ~(p) ~() ~(~q) = (~p v q)
~(~p ~q) = ~(~p) ~() ~(~q) = (p v q)
1. Prova: CESPE 2008 - TRT 5 Regio(BA) - Tc. Judicirio

Na linguagem falada ou escrita, o elemento primitivo a sentena, ou proposio simples, formada basicamente
por um sujeito e um predicado. Nessas consideraes, esto includas apenas as proposies afirmativas ou
negativas, excluindo, portanto, as proposies interrogativas, exclamativas etc. S so consideradas proposies
aquelas sentenas bem definidas, isto , aquelas sobre as quais pode decidir serem verdadeiras (V) ou falsas (F).
Toda proposio tem um valor lgico, ou uma valorao, V ou F, excluindo-se qualquer outro. As proposies sero
designadas por letras maisculas A, B, C etc. A partir de determinadas proposies, denominadas proposies
simples, so formadas novas proposies, empregando-se os conectivos e, indicado por v, ou, indicado por w,
se ... ento, indicado por , se ... e somente se, indicado por . A relao AB significa que (AB) v (BA).
Emprega-se tambm o modificador no, indicado por . Se A e B so duas proposies, constroem-se as
tabelas-verdade, como as mostradas abaixo, das proposies compostas formadas utilizando-se dos conectivos e
modificadores citados a coluna correspondente a determinada proposio composta a tabelaverdade daquela
proposio.
A B R
V V F
V F F
F V F
F F V
H expresses s quais no se pode atribuir um valor lgico V ou F, por exemplo: Ele juiz do TRT da 5.
Regio, ou x + 3 = 9. O sujeito uma varivel que pode ser substitudo por um elemento arbitrrio,
transformando a expresso em uma proposio que pode ser valorada como V ou F. Expresses dessa forma
so denominadas sentenas abertas, ou funes proposicionais. Pode-se passar de uma sentena aberta a
uma proposio por meio dos quantificadores qualquer que seja, ou para todo, indicado por oe, e
existe, indicado por . Por exemplo: a proposio (oex)(x 0 R)(x + 3 = 9) valorada como F, enquanto a
proposio (x)(x 0 R)(x + 3 = 9) valorada como V. Uma proposio composta que apresenta em sua
tabelaverdade somente V, independentemente das valoraes das proposies que a compem,
denominada logicamente verdadeira ou tautologia. Por exemplo, independentemente das valoraes V ou F
de uma proposio A, todos os elementos da tabela-verdade da proposio Aw(A) so V, isto , Aw(A)
uma tautologia.
Considerando as informaes do texto e a proposio P: "Mrio pratica natao e jud", julgue os itens seguintes.
A negao da proposio P a proposio R: Mrio no pratica natao nem jud, cuja tabela-
verdade a apresentada ao lado.
Certo Errado
2. Prova: FCC - 2014 - AL-PE - Agente Legislativo
A negao da frase Ele no artista, nem jogador de futebol

equivalente a:
a) ele artista ou jogador de futebol.

b) ele artista ou no jogador de futebol.
c) no certo que ele seja artista e jogador de futebol.
d) ele artista e jogador de futebol.
e) ele no artista ou no jogador de futebol.
Gabarito:1. E2. A
Raciocnio Lgico
NEGAO DE UMA CONDICIONAL
Conforme citamos anteriormente, negar uma proposio composta escrever a(s) linha(s) em
que a tabela verdade tem como resultado falso.
Sabemos que uma condicional s ser falsa, quando a primeira proposio for verdadeira e a
segunda for falsa.
Assim para negarmos uma sentena composta com condicional, basta repetir a primeira
proposio (primeira verdadeira), substituir o conetivo se...ento por e e negar a segunda
proposio (segunda falsa).
Vejamos um exemplo:
1. Se bebo ento sou feliz.

p = bebo.
pq
q = sou feliz.
Conectivo =
Negao de uma condicional.

~ (p q) = p ~ q
Resposta: Bebo e no sou feliz.
2. Se no estudo ento no sou aprovado.

p = estudo.
~p = no estudo.
~p~q
q = sou aprovado.
~q = no sou aprovado
Conectivo =
Negando: ~ (~ p ~ q)= ~ p q
Resposta: No estudo e sou aprovado.
3. Se estudo ento sou aprovado ou o curso no ruim.
p = estudo.
q = sou aprovado.
pq~r
r = curso ruim.
~r = curso no ruim.
Negando, ~ (p q ~ r).
Negamos a condicional, mantm a primeira e negamos a segunda proposio, como a
segunda proposio uma disjuno, negamos a disjuno, usando suas regras (negar as duas
proposies trocando ou por e).
~ (p q ~ r)=p ~ (q ~ r)=p ~ q r.
Estudo e no sou aprovado e o curso ruim.
Raciocnio Lgico
NEGAO DE UMA BICONDICIONAL
Existe duas maneiras de negar uma bicondicional. Uma a trivial onde apenas substitumos o
conetivo bicondiciona pela disjuno exclusiva, conforme exemplo abaixo:
Sentena: Estudo se e somente se no vou praia.
p = estudo.
q = vou praia. ~[ p ~ q ] = [ p ~ q ]
~ q = no vou praia
Conectivo =
Logo sua negao ser: Ou Estudo ou no vou praia.
A segunda maneira de negar uma bicondicional utilizando a propriedade de equivalncia e
negando as duas condicionais, ida e volta, temos ento que negar uma conjuno composta
por duas condicionais.
Negamos a primeira condicional ou negamos a segunda, usando a regra da condicional em
cada uma delas.
Exemplo 1:
Estudo se e somente se no vou praia.
p = estudo.
q = vou praia. p ~ q = [ p ~ q ] [ ~ q p]
~ q = no vou praia
Conectivo =
Uma bicondicional so duas condicionais, ida e volta.
Negando,
~ (p ~ q) = ~ [[p ~ q] [~ q p]] =
~ [p ~ q] ~ [~ q p ]
p q ~ q ~ p.
Estudo e vou praia ou no vou praia e no estudo.
Raciocnio Lgico
EQUIVALNCIA DE UMA CONDICIONAL
Vamos descobrir qual a sentena equivalente a uma condicional, negando duas vezes a mesma
sentena.
Exemplo: Se estudo sozinho ento sou autodidata.
Simbolizando temos:
p = estudo sozinho
p q
p = sou autodidata
conectivo =
Simbolicamente: p q
Vamos negar, ~ [ p q ] = p ~ q
Agora vamos negar a negao para encontrarmos uma equivalncia.
Negamos a negao da condicional ~ [p ~ q] = ~ p q
Soluo: No estudo sozinho ou sou autodidata.
Mas ser mesmo que estas proposies, p q e ~ p q so mesmo equivalentes? Veremos

atravs da tabela verdade.
p Q ~p pq ~pvq
V V F V V
V F F F F
F V V V V
F F V V V
Perceba na tabela verdade que p q e ~ p q tem o mesmo valor lgico, assim essas duas
proposies so equivalentes.
Exemplo 2: Vamos encontrar uma proposio equivalente a sentena Se sou gremista ento
no sou feliz.
p = Sou gremista.
q = Sou feliz. p~q
~ q = No sou feliz.
Negao: ~ [ p ~ q ] = p q
Sou gremista e sou feliz.
Equivalncia: negao da negao.
~[p~q]=pq
~[pq]=p~q
Logo, No sou gremista ou no sou feliz uma sentena equivalente.
Exemplo 3: Agora procuramos uma sentena equivalente a Canto ou no estudo.
c = Canto.
e = Estudo . c ~ e
~ e = No estudo.
Negao: ~ [ c ~ e ] = ~ c e
Equivalncia: Negar a negao: ~ [ ~ c e ] = c ~ e
Voltamos para a mesma proposio, tem algo errado, teremos que buscar alternativa. Vamos
l:
Vamos para a regra de equivalncia de uma condicional.
pq=~pq , podemos mudar a ordem da igualdade.
~pq=pq
Veja que o valor lgico de p mudou e q continuou com o mesmo valor lgico.
Usando a regra acima vamos transformar a proposio inicial composta de uma disjuno em
numa condicional.
c~e=pq
Para chegar condicional, mudo o valor lgico de p,
Raciocnio Lgico Equivalncia de uma Condicional e Disjuno Inclusiva Prof. Edgar Abreu
Troco ou por se...ento e mantenho o valor lgico de q, ficando

Se no canto ento no estudo.
Exemplo 4: Estudo ou no sou aprovado. Qual a sentena equivalente?
e = Estudo.
a = Sou aprovado. e~a
~ a = No sou aprovado.
Dica: quando for ou a equivalncia sempre ser se...ento.

Assim, temos que transformar ou em se...ento. Mas como?
p q = ~ p q (equivalentes), vamos inverter.
~pq=pq
Inverte o primeiro e mantm o segundo, trocando ou por se...ento, transferimos isso para
nossa proposio.
e~a=~e~a
Trocamos e por ~ e, mantemos ~ a e trocamos " " por " ".

Logo, Se no estudo ento no sou aprovado.
No podemos esquecer que ou comutativo, assim a opo de resposta pode estar trocada,
ento atente nisto, ao invs de e ~ a pode ser ~ a e , assim a resposta ficaria:
Se sou aprovado ento estudo.
Quaisquer das respostas estaro certas, ento muita ateno!
Raciocnio Lgico
CONTRAPOSITIVA
Utilizamos como exemplo a sentena abaixo:

Se estudo lgica ento sou aprovado
p = estudo lgica.
pq
q = sou aprovado.
Vamos primeiro negar esta sentena:
(p q) = p q
Lembrando da tabela verdade da conjuno e, notamos que a mesma comutativa, ou seja,
se alterarmos a ordem das premissas o valor lgico da sentena no ser alterado. Assim vamos
reescrever a sentena encontrada na negao, alterando o valor lgico das proposies.
p q = q p
Agora vamos negar mais uma vez para encontrar uma equivalncia da primeira proposio.
(q p) q p
Agora vamos utilizar a regra de equivalncia que aprendemos anteriormente.
Regra:
pq pq
Em nosso exemplo temos:
q p q p

Logo encontramos uma outra equivalncia para a nossa sentena inicial.
Esta outra equivalncia chamamos de contrapositiva e muito fcil de encontrar, basta
comutar as proposies (trocar a ordem) e negar ambas.
pq= q p
Exemplo 2: Encontrar a contrapositiva (equivalente) da proposio Se estudo muito ento
minha cabea di
p = estudo muito.
p q
q = minha cabea di.
Encontramos a contrapositiva, invertendo e negando ambas proposies.
pq= q p
Logo temos que: Se minha cabea no di ento no estudo muito.
PARA GABARITAR
EQUIVALNCIA 1: p q = p q

EQUIVALNCIA 2: p q = q p (contrapositiva)

Raciocnio Lgico Equivalncia Contrapositiva Prof. Edgar Abreu
Slides Equivalncia Contrapositiva
'
Raciocnio Lgico
EQUIVALNCIA BICONDICIONAL E CONDICIONAL
Recebe o nome de bicondicional toda proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo ... se somente se... Simbolicamente, representaremos esse conectivo por .
Portanto, se temos a sentena:
Exemplo: Estudo se e somente se sou aprovado
Proposio 1: Estudo.
Proposio 2: Sou aprovado.
Conetivo: se e somente se.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p q
Sua tabela verdade :
p q pq
H1 V F F
H2 F V F
H3 V V V
H4 F F V
Uma proposio bicondicional pode ser escrita como duas condicionais, como se tivssemos
duas implicaes, uma seta da esquerda para direita e outra seta da direita para esquerda,
conforme exemplo abaixo:
Neste caso, transformamos um bicondicional em duas condicionais conectadas por uma

conjuno. Estas sentenas so equivalentes, ou seja, possuem o mesmo valor lgico.
p q pq pq (p q) (p q) pq
V V V V V V
F F V V V V
F V V F F F
V F F V F F
Raciocnio Lgico
QUANTIFICADORES LGICOS
Chama-se argumento a afirmao de que um grupo de proposies iniciais redunda em uma

outra proposio final, que ser conseqncia das primeiras. Estudaremos aqui apenas os
argumentos que podemos resolver por diagrama, contendo as expresses: Todo, algum,
nenhum ou outras similares.
Um argumento vlido tem obrigatoriamente a concluso como consequncia das premissas.
Assim, quando um argumento vlido, a conjuno das premissas verdadeiras implica
logicamente a concluso.
Exemplo: Considere o silogismo abaixo:
1. Todo aluno da Casa do Concurseiro aprovado.
2. Algum aprovado funcionrio da defensoria.

Concluso:
Existem alunos da casa que so funcionrios da defensoria.
Para concluir se um silogismo verdadeiro ou no, devemos construir conjuntos com as
premissas dadas. Para isso devemos considerar todos os casos possveis, limitando a escrever
apenas o que a proposio afirma.
Pelo exemplo acima vimos que nem sempre a concluso acima verdadeira, veja que quando
ele afirma que existem alunos da casa que so funcionrios da defensoria, ele est dizendo
que sempre isso vai acontecer, mas vimos por esse diagrama que nem sempre acontece.
Nesse diagrama isso acontece, mas pelo dito na concluso, sempre vai existir, e vimos que no,
logo a concluso falsa.
No mesmo exemplo, se a concluso fosse:
Existem funcionrios da defensoria que no so alunos da casa.
Qualquer diagrama que fizermos (de acordo com as premissas) essa concluso ser verdadeira,
tanto no diagrama 1 quanto no diagrama 2, sempre vai ter algum de fora do desenho.
Logo, teramos um silogismo!
Silogismo uma palavra cujo significado o de clculo. Etimologicamente, silogismo significa
reunir com o pensamento e foi empregado pela primeira vez por Plato (429-348 a.C.). Aqui
o sentido adotado o de um raciocnio no qual, a partir de proposies iniciais, conclui-se uma
proposio final. Aristteles (384-346 a.C.) utilizou tal palavra para designar um argumento
composto por duas premissas e uma concluso.
ALGUM
Vamos representar graficamente as premissas que contenham a expresso algum.

So considerados sinnimos de algum as expresses: existe(m), h pelo menos um ou qualquer
outra similar.
Analise o desenho abaixo, que representa o conjunto dos A e B. O que podemos inferir a partir
do desenho?
Concluses:
Existem elementos em A que so B.
Existem elementos em B que so A.
Existem elementos A que no so B.
Existem elementos B que no esto em A.
Raciocnio Lgico Quantificadores Lgicos: Todo, Nenhum e Existe Prof. Edgar Abreu
NENHUM
Vejamos agora as premissas que contm a expresso nenhum ou outro termo equivalente.
do desenho?
Concluses:
Nenhum A B.
Nenhum B A.
TODO
Vamos representar graficamente as premissas que contenham a expresso todo.

Pode ser utilizado como sinnimo de todo a expresso qualquer um ou outra similar.
do desenho?
Concluso:
Todo A B.
Alguns elementos de B A ou existem B que so A.
Prova: FGV - 2014 - AL-BA - Tc.Nvel Mdio
Afirma-se que: Toda pessoa gorda come muito.
correto concluir que:
a) se uma pessoa come muito, ento gorda.

b) se uma pessoa no gorda, ento no come muito.
c) se uma pessoa no come muito, ento no gorda.
d) existe uma pessoa gorda que no come muito.
e) no existe pessoa que coma muito e no seja gorda.
Gabarito:1. C
Raciocnio Lgico
NEGAO DE TODO, ALGUM E NENHUM
As Proposies da forma Algum A B estabelecem que o conjunto A tem pelo menos um

elemento em comum com o conjunto B.
As Proposies da forma Todo A B estabelecem que o conjunto A um subconjunto de B.
Note que no podemos concluir que A = B, pois no sabemos se todo B A.
Como negamos estas Proposies:
Exemplos:
1. Toda mulher friorenta.

Negao: Alguma mulher no friorenta
2. Algum aluno da casa ser aprovado.

Negao: Nenhum aluno da casa vai ser aprovado.
3. Nenhum gremista campeo.

Negao: Pelo menos um gremista campeo.
4. Todos os estudantes no trabalham

Negao: Algum estudante trabalha.
PARA GABARITAR
Cuide os sinnimos como por exemplo, existem, algum e etc.
1. Prova: Instituto AOCP 2014 UFGD Analista
de Tecnologia da Informao
Assinale a alternativa que apresenta a negao de Todos

os pes so recheados.
a) Existem pes que no so recheados.

b) Nenhum po recheado.
c) Apenas um po recheado.
d) Pelo menos um po recheado.
e) Nenhuma das alternativas.
2. Prova: FJG-RIO 2014 Cmara Municipal do Rio de Janeiro

Analista Legislativo
Seja a seguinte proposio: existem pessoas que no acordam cedo e

comem demais no almoo.
A negao dessa proposio est corretamente indicada na seguinte

alternativa:
a) Todas as pessoas acordam cedo ou no comem demais no almoo.

b) No existem pessoas que comem demais no almoo.
c) No existem pessoas que acordam cedo.
d) Todas as pessoas que no acordam cedo comem demais no almoo.
Raciocnio Lgico Negao Todo, Nenhum e Existe Prof. Edgar Abreu
3. Prova: CESPE 2014 Cmara dos Deputados

Tcnico Legislativo
Considerando que P seja a proposio Se o bem pblico, ento

no de ningum, julgue os itens subsequentes.
A negao da proposio P est corretamente expressa por O

bem pblico e de todos.
4. Prova: FGV - 2013 TJ/AM - Analista Judicirio - Servio Social
Jos afirmou: Todos os jogadores de futebol que no so ricos jogam

no Brasil ou jogam mal.
Assinale a alternativa que indica a sentena que representa a negao do que

Jos afirmou:
a) Nenhum jogador de futebol que no rico joga no Brasil ou joga mal.

b) Todos os jogadores de futebol que no jogam no Brasil e no jogam mal.
c) Algum jogador de futebol que no rico no joga no Brasil e no joga mal.
d) Algum jogador de futebol rico mas joga no Brasil ou joga mal.
e) Nenhum jogador de futebol que rico joga no Brasil ou joga mal.
Gabarito:1. A2. A3. Errado4. C
Raciocnio Lgico
SILOGISMO
Silogismo Categrico uma forma de raciocnio lgico na qual h duas premissas e uma
concluso distinta destas premissas, sendo todas proposies categricas ou singulares.
Existem casos onde teremos mais de duas premissas.
Devemos sempre considerar as premissas como verdadeira e tentar descobrir o valor lgico de
cada uma das proposies, com objetivo de identificar se a concluso ou no verdadeira.
Sempre que possvel devemos comear nossa linha de raciocnio por uma proposio simples
ou se for composta conectada pela conjuno e.
Abaixo um exemplo de como resolver uma questo envolvendo silogismo.
QUESTO COMENTADA
(FCC: BACEN - 2006) Um argumento composto pelas seguintes premissas:
I Se as metas de inflao no so reais, ento a crise econmica no demorar a
ser superada.
II Se as metas de inflao so reais, ento os supervits primrios no sero
fantasioso.
III Os supervits sero fantasiosos.
Para que o argumento seja vlido, a concluso deve ser:
a) A crise econmica no demorar a ser superada.
b) As metas de inflao so irreais ou os supervits sero fantasiosos.
c) As metas de inflao so irreais e os supervits so fantasiosos.
d) Os supervits econmicos sero fantasiosos.
e) As metas de inflao no so irreais e a crise econmica no demorar a ser
superada.
Soluo:
Devemos considerar as premissas como verdadeiras e tentar descobrir o valor
lgico de cada uma das proposies.
Passo 1: Do portugus para os smbolos lgicos.
I Se as metas de inao no so reais, ento a crise econmica no demorar a ser superada

~ P ~ Q
II Se as metas de inao so reais, ento os supervits primrios no sero fantasiosos.
~ P ~ R
III Os supervits sero fantasiosos.
Passo 2: Considere as premissas como verdade.
PREMISSA 1 PREMISSA 2 PREMISSA 3
VERDADE VERDADE VERDADE
~P~Q ~P~R R
No possvel determinar No possvel determinar
o valor lgico de P e Q, j o valor lgico de P e Q, j
que existem 3 possibilidades que existem 3 possibilidades CONCLUSO: R=V
distintas que torna o distintas que torna o
condicional verdadeiro. condicional verdadeiro.
Passo 3: Substitui a premissa 3 em 2 e analise.

Como na premissa 3 vimos que R V logo ~ R = F.
Como P uma proposio, o mesmo pode ser F ou V.
Vamos testar:
P ~R P ~R
F F F V F
V F V F F
Como a premissa 2 verdade e caso a proposio P tenha valor V teremos uma

premissa falsa, logo chegamos a concluso que P = F.
Passo 3: Substitui a premissa 2 em 1 e analise.
Como na premissa 2 vimos que P F logo ~ P = V.
Como Q uma proposio, o mesmo pode ser F ou V.
Analisando o condicional temos:
~P ~Q
V V V
V F F
Logo ~ Q = V, assim Q = F
Passo 4: Traduzir as concluses para o portugus.
Premissa 1: P = F
as metas de inflao no so reais.
Premissa 2: Q = F
crise econmica no demorar a ser superada.
Concluso: Alternativa A
Raciocnio Lgico Argumento Com Proposies Vlido (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Slides
Raciocnio Lgico Argumento Com Proposies Vlido (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Raciocnio Lgico
ARGUMENTO COM QUANTIFICADORES VLIDO SILOGISMO
QUESTO COMENTADA
FCC: TCE-SP 2010
Considere as seguintes afirmaes:
I Todo escriturrio deve ter noes de Matemtica.
II Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo so escriturrios.
Se as duas afirmaes so verdadeiras, ento correto afirmar que:
a) Todo funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo deve ter noes de
Matemtica.
b) Se Joaquim tem noes de Matemtica, ento ele escriturrio.
c) Se Joaquim funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo, ento ele
escriturrio.
d) Se Joaquim escriturrio, ento ele funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So
Paulo.
e) Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo podem no ter noes
de Matemtica.
Resoluo:
Primeiramente vamos representar a primeira premissa.
I Todo escriturrio deve ter noes de Matemtica.
II Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo so escriturrios.
Vejamos uma hiptese para a segunda premissa.
Vamos considerar agora a possibilidade de todos os funcionrios terem noes de Matemtica,

ficamos agora com duas possibilidades distintas.
Analisamos agora as alternativas:

Alternativa A: Todo funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo deve ter noes
de Matemtica
Soluo:
Observe que o nosso smbolo representa um funcionrio do TCE que no possui noo de
matemtica. Logo a concluso precipitada.
Raciocnio Lgico Argumento com Quantificadores Vlidos (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Alternativa B: Se Joaquim tem noes de Matemtica, ento ele escriturrio.
Soluo:
O ponto em destaque representa algum que possui noo de matemtica, porm no

escriturrio, logo a concluso precipitada e est errada.
Alternativa C: Se Joaquim funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo, ento

ele escriturrio.
Soluo:
O ponto em destaque representa algum que possui funcionrio do TCE, porm no

escriturrio, logo a concluso precipitada e est errada.
Alternativa D: Se Joaquim escriturrio, ento ele funcionrio do Tribunal de Contas do
Estado de So Paulo.
Soluo:
O ponto em destaque representa algum que escriturrio, porm no funcionrio do TCE,

logo a concluso precipitada e est alternativa est errada.
Alternativa E: Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo podem no

ter noes de Matemtica.
Soluo:
O ponto em destaque representa um funcionrio do TCE que no tem noo de matemtica,

como a questo afirma que podem, logo est correta.
Raciocnio Lgico Argumento com Quantificadores Vlidos (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Prova: IESES - 2014 - IGP-SC - Auxiliar Pericial Criminalstico
Considere que as seguintes frases so verdadeiras e assinale a alternativa

correta:
- Algum policial alto;

- Todo policial educado.
a) Todo policial educado alto.

b) Algum policial alto no educado.
c) Algum policial no educado alto.
d) Algum policial educado alto.
Prova: FDRH - 2008 - IGP-RS - Papiloscopista Policial
Considere os argumentos abaixo:
I Todos os gatos so pretos.

Alguns animais pretos mordem.
Logo, alguns gatos mordem.
II Se 11 um nmero primo, ento, 8 no um nmero par.

Ora 8 um nmero par, portanto, 11 no um nmero primo.
III Todos os X so Y.
Todos os Z so Y.
Alguns X esto quebrados.
Logo, alguns Y esto quebrados.
Quais so vlidos?
a) Apenas o I.
b) Apenas o II.
c) Apenas o III.
d) Apenas o II e o III.
e) O I, o II e o III.
Gabarito:1. D2. D
Informtica
Professor Mrcio Hunecke
Informtica
CONCEITOS BSICOS DE INFORMTICA SOFTWARE
O COMPUTADOR
Um sistema computacional formado basicamente por duas
estruturas. Uma denominada estrutura lgica (software)
e a outra estrutura fsica (hardware). Ambas funcionam em
conjunto.
Hardware: o conjunto de elementos fsicos que com-
pem o sistema computacional. Como por exemplo, me-
mria, perifricos, cabos, placas e chips que fazem do
computador, impressora, etc.
Software: so os programas que, utilizando o hardware,
por exemplo, o computador, executam as diferentes
tarefas necessrias ao processamento de dados.
Peopleware: so pessoas que trabalham direta, ou indiretamente, com a rea de tecnologia
da informao.
Informao e Dado: Informao o resultado do processamento, da manipulao e da
organizao de dados, de tal forma que represente uma modificao (quantitativa ou
qualitativa) no conhecimento do sistema (pessoa, animal ou mquina) que a recebe.
TIPOS DE SOFTWARES QUANTO FORMA DE DISTRIBUIO

PROPRIETRIO: seu cdigo fonte no distribudo e s poder
ser alterado, copiado e distribudo mediante autorizao de seu
proprietrio. A distribuio realizada por comercializao e se dar
no regime jurdico clssico comercial no qual a relao baseada em
restries e permisses onerosas ou no, tutelando-se tanto a sua
propriedade e autoria quanto a sua utilizao. Exemplos: Windows,
Microsoft Office, Google Chrome, entre outros.
LIVRE: disponibiliza seu cdigo-fonte e executvel, podendo seu cdigo-fonte ser alterado,
copiado e distribudo mediante ou no pagamento. A distribuio realizada em um regime
jurdico de colaborao no compulsria no qual a relao se baseia, ao contrrio, em
liberdades, tutelando-se to somente a autoria e a permanncia desse mesmo regime nas
distribuies subsequentes do software. Exemplos: Linux, Mozilla Firefox, BrOffice, LibreOffice,
entre outros.
COMERCIAL: software desenvolvido para ser comercializado ou com interesses financeiros.
Note que comercial e proprietrio no so o mesmo. A maioria do software comercial
proprietrio, mas existe software livre que comercial, e existe software no livre no
comercial. As caractersticas "livres" e "proprietrio" apenas representam atributos da licena
do software. So modalidades de relaes jurdicas que podem se estabelecer entre um
particular e o fornecedor.
FREEWARE ou GRATUITO: qualquer programa de computador cuja utilizao no implica o
pagamento de licenas de uso ou royalties. importante no confundir o free de freeware
com o free de free software, pois, no primeiro uso, o significado de gratuito, e no segundo
de livre. Um programa licenciado como freeware no necessariamente um software livre,
pode no ter cdigo aberto e pode acompanhar licenas restritivas, limitando o uso comercial,
a redistribuio no autorizada, a modificao no autorizada ou outros tipos de restries.
Exemplos: AVG, jogos e utilitrios em geral.
SHAREWARE: um programa de computador disponibilizado gratuitamente, porm com algum
tipo de limitao. Sharewares geralmente possuem funcionalidades limitadas e/ou tempo de
uso gratuito do software limitado, aps o fim do qual o usurio requisitado a pagar para
acessar a funcionalidade completa ou poder continuar utilizando o programa. Um shareware
est protegido por direitos autorais. Esse tipo de distribuio tem como objetivo comum
divulgar o software, assim os usurios podem test-lo antes da aquisio.
TIPOS DE SOFTWARES QUANTO FINALIDADE
SOFTWARE BSICO: responsvel pelo gerenciamento dos recursos do computador e pela

converso da linguagem do homem para a da mquina e vice-versa. Exemplo: sistema
operacional, drivers.
SOFTWARE APLICATIVO: so sistemas que visam a atender a uma determinada rea de atuao,
so focados no usurio, servem para atender uma demanda especfica. Exemplo: editores de
texto, planilhas de clculo, gerenciadores de bancos de dados.
SOFTWARE UTILITRIO: so programas voltados a atender necessidades do computador/
sistema operacionais, em geral esto ligados a manuteno. Exemplo: desfragmentador de
disco, formatador de disco, limpeza de disco, verificao de erros, compactadores, antivrus.
Informtica
CONCEITOS BSICOS DE INFORMTICA HARDWARE
O COMPUTADOR
Um sistema computacional formado basicamente por duas estruturas. Uma denominada

estrutura lgica (software) e a outra estrutura fsica (hardware). Ambas funcionam em conjunto.
Hardware: o conjunto de elementos fsicos que compem o sistema computacional.
Como, por exemplo, memria, perifricos, cabos, placas e chips que fazem do computador,
impressora, etc.
Software: so os programas que, utilizando o hardware, como por exemplo, o computador,
executam as diferentes tarefas necessrias ao processamento de dados.
PLACA-ME (MOTHERBOARD)
A placa me a espinha dorsal do computador. a base na

qual so conectados o microprocessador, a memria, perifricos
de entrada e sada, fonte de alimentao e qualquer placa que se
conecta ao computador, como: som, vdeo ou rede. Toda placa-
me j com o chipset integrado, pode ou no ter outros recursos j
incorporados nela.
RECURSOS ON-BOARD j vem integrado aos circuitos da prpria

placa-me como, por exemplo, som, vdeo, ou rede.
RECURSOS OFF-BOARD no vem integrado aos circuitos
da placa-me, sendo necessrio conect-lo pelo seu meio de
encaixe prprio (slot). Exemplo: placa de som, vdeo, rede ou
Fax-modem.
CHIPSET
O chipset um dos principais componentes lgicos de uma placa-me, dividindo-se entre
"ponte norte" (northbridge, controlador de memria, alta velocidade) e "ponte sul"
(southbridge, controlador de perifricos, baixa velocidade). A ponte norte faz a comunicao
do processador com as memrias e, em outros casos, com os barramentos de alta velocidade
AGP e PCI Express. J a ponte sul, abriga os controladores de HDs (ATA/IDE e SATA), portas
USB, paralela, PS/2, serial, os barramentos PCI e ISA, que j no so usados mais em placas-
me modernas. O chipset que define, entre outras coisas, a quantidade mxima de memria
RAM que uma placa-me pode ter, o tipo de memria que pode ser usada (SDRAM ou DDR), a
frequncia mxima das memrias e do processador e o padro de discos rgidos aceitos.
BARRAMENTOS (BUS)
Barramentos so as vias fsicas existentes na placa-me, pelas quais trafegam as informaes

entre os perifricos de entrada, processamento e sada em um computador.
Barramento Local o principal barramento do micro. Nele, esto conectados os principais

circuitos da placa me tais como: memria RAM, chipsets, processadores, memria cache,
memria ROM.
Barramento X o barramento no qual esto conectados os perifricos on-board, ou seja, os

perifricos integrados placa me, como placa de som, vdeo, fax-modem e rede (on-board).
Barramentos de Expanso
So barramentos nos quais esto conectadas as placas de expanso (off-board), como as

placas de vdeo, fax-modem, som, rede, IDE, e demais placas. Essas placas so conectadas ao
barramento atravs de conectores denominados Slot.
Algumas caractersticas dos barramentos:
Plug and Play Recurso inerente ao dispositivo e ao sistema operacional que possibilita a sua
conexo e pronto uso.
Hot Caracterstica inerente ao dispositivo que pode ser conectado ou desconectado mesmo
com o computador ligado.
Tipos de barramentos de expanso:
ISA (Industry Standart Architeture)

VESA (Video Eletronic Standart Association)
Informtica Hardware Prof. Mrcio Hunecke
PCI - (Periferical Component Interconnect) Criado pela Intel na poca do desenvolvimento do

processador Pentium, o barramento PCI (Peripheral Component Interconnect) utilizado at
hoje. O motivo de tanto sucesso se deve capacidade do barramento de trabalhar a 32 ou 64
bits, o que oferecia altas taxas de transferncia de dados. S para dar uma noo, um slot PCI
de 32 bits pode transferir at 132 MB por segundo. A verso de 64 bits do PCI, cujo slot era um
pouco maior que os slots de 32 bits, nunca chegou a ser popular.
AGP - (Acelerated Graphics Port) Visando obter uma maior taxa de transferncia entre a
placa-me e as placas de vdeo (principalmente para uma melhor performance nas aplicaes
3D), a Intel desenvolveu um barramento especialmente aprimorado para a comunicao com
o vdeo: o barramento AGP (Accelerated Graphics Port). A principal vantagem do barramento
AGP o uso de uma maior quantidade de memria para armazenamento de texturas para
objetos tridimensionais, alm da alta velocidade no acesso a essas texturas para aplicao na
tela. O primeiro AGP (1X) trabalhava a 133 MHz, o que proporcionou uma velocidade 4 vezes
maior que o PCI. Alm disso, sua taxa de transferncia chegava a 266 MB por segundo quando
operando no esquema de velocidade X1, e a 532 MB quando no esquema de velocidade 2X
(hoje, possvel encontrar AGPs com velocidades de 4X e 8X). Geralmente, s se encontra um
nico slot nas placas-me, visto que o AGP s interessa s placas de vdeo.
PCI EXPRESS - o tipo de Barramento PnP, transmisso serial, e veio para substituir os
barramentos PCI e AGP pelo fato de possuir maior taxa de transferncia. Cada caminho do
PCIe, envia informaes a uma taxa de 250 MB/s (250 milhes de bytes por segundo). Cada
slot PCIe roda a um, dois, quatro, oito, dezesseis ou trinta e dois caminhos de dados entre a
placa me e a placa ligada ao slot. A contagem dos caminhos escrita com um sufixo "x", por
exemplo, 1x para um nico caminho e 16x para uma placa de dezesseis caminhos. Por exemplo,
um slot PCIe 4x ter uma taxa de transferncia de qutro vezes 250 (4 vezes 250), totalizando
1 Gbyte por segundo. O barramento PCI Express hot plug, ou seja, possvel instalarmos e
removermos placas PCI Express mesmo com o micro ligado.
USB (Universal Serial Bus)

um tipo de barramento PnP (Plug and Play) que permite a conexo de perifricos sem a
necessidade de desligar o computador. muito mais rpida que a serial e que a paralela (ver
quadro de velocidades). Existem vrias verses para o padro USB, que hoje se encontra na
verso 3.0, sendo que a diferena mais significativa entre as verses a velocidade.
Verso do USB 1.0 1.1 2.0 3.0
Ano de
1996 1998 2000 2009
Lanamento
Taxa de
1,5 Mbps - 12 Mbps 480 Mbps 4,8 Gbps
Transferncia
FIREWIRE
O FireWire uma tecnologia de entrada/sada de dados em alta
velocidade para conexo de dispositivos digitais, desde camcorders e
cmaras digitais, at computadores portteis e desktops. Amplamente
adotada por fabricantes de perifricos digitais como Sony, Canon, JVC
e Kodak, o FireWire tornou-se um padro estabelecido na indstria
tanto por consumidores como por profissionais. O FireWire tambm
foi usado no iPod da Apple durante algum tempo, o que permitia
que as novas msicas pudessem ser carregadas em apenas alguns segundos, recarregando
simultaneamente a bateria com a utilizao de um nico cabo. Os modelos mais recentes,
porm, j no utilizam uma conexo FireWire (apenas USB). O barramento Firewire (assim
como o USB) Hot Plug And Play.
SLOTS
Slots so conectores que servem para encaixar as placas de expanso de um micro, ligando-as
fisicamente aos barramentos por onde trafegam dados e sinais. Exemplo: placa de vdeo, placa
de som, placa de fax-modem, placas de rede, mdulos de memria, entre outros.
PROCESSADOR
O Processador o crebro de um computador. Possui como sinnimos CPU ou UCP (Central

Processing Unit ou Unidade Central de Processamento) e tem a finalidade de processar as
informaes, controlar as operaes lgicas e aritmticas e efetuar o processamento de
entrada e sada.
O processador possui trs unidades bsicas, a saber:
O processador se comunica com a memria RAM por intermdio de um meio de

comunicao chamado de barramento local.
Barramento local: meio fsico de conexo utilizado entre a memria RAM e o
processador e entre a memria ROM e o processador.
QUANTO FREQUNCIA DE PROCESSAMENTO

CLOCK: gerador de impulsos que sero repetidos dentro de determinado tempo, formando,
assim, a frequncia, que ser medida em hertz.
HERTZ: unidade de medida de frequncia referente ao nmero de ciclos realizados por segundo.
FREQUNCIA INTERNA: os processadores tm uma frequncia interna com a qual executam
as instrues. O tempo que o processador consome para executar as operaes medido em
ciclos por segundos (HERTZ). Portanto, a unidade de medida de frequncia de um processador
o HERTZ. Exemplos: 1 GHz 1.000.000.000 ciclos por segundo.
MULTINCLEO: ou do ingls multicore, consiste em colocar dois ou mais ncleos de
processamento (cores) no interior de um nico chip. Estes dois ou mais ncleos so responsveis
por dividir as tarefas entre si, ou seja, permitem trabalhar em um ambiente multitarefa. Em
processadores de um s ncleo, as funes de multitarefa podem ultrapassar a capacidade da
CPU, o que resulta em queda no desempenho enquanto as operaes aguardam para serem
processadas. Em processadores de mltiplos ncleos o sistema operacional trata cada um
desses ncleos como um processador diferente. Na maioria dos casos, cada unidade possui seu
prprio cache e pode processar vrias instrues simultaneamente. Adicionar novos ncleos de
processamento a um processador possibilita que as instrues das aplicaes sejam executadas
em paralelo, como se fossem dois ou mais processadores distintos.
Os dois ncleos no somam a capacidade de processamento, mas dividem as tarefas entre
si. Por exemplo, um processador de dois ncleos com clock de 1.8 GHz no equivale a um
processador de um ncleo funcionando com clock de 3.6 Ghz, e sim dois ncleos de 0.9.
O surgimento dos processadores multicore, tornou-se necessrio principalmente devido
misso cada vez mais difcil de resfriar processadores singlecore (processadores de apenas um
ncleo) com clocks cada vez mais altos; dada a concentrao cada vez maior de transistores
cada vez menores em um mesmo circuito integrado. E alm dessa e outras limitaes dos
processadores singlecore, existe a grande diferena entre a velocidade da memria e do
processador, aliada estreita banda de dados, que faz com que aproximadamente 75 por cento
do uso do microprocessador seja gasto na espera por resultados dos acessos memria.
Atualmente, a famlia de processadores Intel Core composta por trs linhas comerciais, que
so I3, I5 e I7, sendo a I3 a linha de entrada/bsica, o I5 a Intermediria e a I7 a linha mais
sofisticada e que apresenta a maior quantidade de recursos.
MEMRIAS
As memrias so dispositivos que armazenam temporria ou permanentemente informaes.

Entre as memrias, podem-se destacar:
RAM (RANDOM ACCESS MEMORY)
uma memria de acesso aleatrio. S funciona enquanto o computador estiver ligado. Por
este fato, as informaes contidas nela s permanecero enquanto existir impulso eltrico. Por
esta caracterstica, ela chamada de memria
VOLTIL, ou seja, quando desligado o computador, o
seu contedo ser apagado.
Ela chamada de memria principal ou de trabalho
porque todo e qualquer programa, exceto os contidos
na memria ROM, para ser executado, dever ser
carregado nela. Permite leitura e gravao.
Caso a memria RAM acabe, isto , caso voc tente carregar mais dados na memria RAM
do que ela comporta (por exemplo, a memria RAM j est cheia e voc manda o micro
carregar mais um programa), o processador transfere o contedo atual da memria RAM para
um arquivo do disco rgido, chamado arquivo de troca, liberando espao na memria RAM. O
contedo do arquivo de troca colocado de volta na RAM quando for solicitado algum dado
que esteja armazenado. Esse recurso conhecido como MEMRIA VIRTUAL.
MEMRIA VIRTUAL: um espao reservado pelo sistema operacional no disco rgido,

que serve como memria auxiliar memria RAM, quando esta necessitar de mais
espao de armazenamento.
Existem basicamente dois tipos de memria em uso: SDR (SDRam) e DDR (Double Data Rate
SDRam). As SDRs so o tipo tradicional, em que o controlador de memria realiza apenas
uma leitura por ciclo, enquanto as DDR so mais rpidas, pois fazem duas leituras por ciclo. O
desempenho no chega a dobrar, pois o acesso inicial continua demorando o mesmo tempo,
mas melhora bastante. Os pentes de memria SDR so usados em micros antigos: Pentium II
e Pentium III e os primeiros Athlons e Durons soquete A, j as DDRs se encontram na terceira
gerao (DDR3) e so utilizadas nos computadores atuais.
A ao de salvar consiste em levar os dados da memria RAM para um disco de armazenamento.
Os computadores domsticos atuais vm equipados com capacidade de memria RAM que
variam aproximadamente de 2GB a 8GB
MEMRIA CACHE
Este tipo de memria (tipo RAM esttica) utilizado em um computador com a finalidade de
acelerar o desempenho de processamento; pois, pelo fato do processador ter uma velocidade
muito maior do que a memria principal RAM, haver um tempo de espera por parte do
processador, sempre que ele fizer uma solicitao memria RAM. Para reduzir este tempo de
espera, foi criada a memria cache. Ela um tipo de memria que possui velocidade de acesso
maior do que a RAM, portanto uma memria de alta velocidade e seu custo alto comparado
com as outras memrias.
ROM
A Memria ROM (Read Only Memory) somente utilizada para leitura, pois nelas esto
gravadas as caractersticas do computador. Essa memria vem de fbrica com toda a rotina
necessria e no deve ser alterada; pois, alm de seu acesso ser difcil, fica reservada a sua
manuteno somente aos tcnicos com conhecimento adequado. O software que vem gravado
pelo fabricante se chama FIRMWARE. Dentro desta memria h basicamente:
BIOS (Basic Input Output System Sistema Bsico de Entrada e Sada): ensina o processador
a trabalhar com os perifricos mais bsicos do sistema, tais como os circuitos de apoio, a
unidade de disquete e o vdeo em modo texto.
POST (Power-On Self-Test, Autoteste ao Ligar): um autoteste sempre que ligamos o micro. Por
exemplo, ao ligarmos o micro verificamos que feito um teste de memria, vdeo, teclado e
posteriormente o carregamento do sistema operacional.
SETUP (Configurao): programa de configurao de hardware do microcomputador,
normalmente chama-se este programa apertando um conjunto de teclas durante o
processamento do POST (geralmente basta pressionar a tecla DEL durante a contagem de
memria. Esse procedimento, contudo, pode variar de acordo com o fabricante da placa-me).
OBSERVAO muito comum haver confuso nos nomes. Veja que se acabou de
chamar o POST ou o SETUP de BIOS. Atualmente, usa-se a nomenclatura BIOS, como
algo genrico, podendo ser interpretado como tudo que est contido na memria
ROM do micro, mas quando se fala de upgrade de BIOS, refere-se atualizao dos
programas contidos na memria ROM (SETUP, BIOS)
CMOS (Complementary Metal Oxide Semiconductor semicondutor xido metlico

completmentar): tipo de memria voltil, mantida energeticamente por uma bateria, na
qual ficam armazenadas as configuraes do SETUP feitas pelo usurio, assim como mantm
atualizados o relgio e o calendrio do sistema.
Quando a bateria perde total ou parte de sua energia, a CMOS perde suas informaes, ou seja,
o SETUP volta a sua configurao de fbrica (DEFAULT), o calendrio e relgio do sistema ficam
desatualizados. Neste caso, dever ser trocada a bateria.
OUTROS EQUIPAMENTOS UTILIZADOS COM O COMPUTADOR
ADAPTADOR DE VDEO (conectores VGA, HDMI e DVI)

Placa de vdeo, ou aceleradora grfica, um componente de um computador que envia sinais
deste para o monitor, de forma que possam ser apresentadas imagens ao usurio. Normalmente
possui memria prpria, com capacidade medida em Megabytes.
Nos computadores de baixo custo, as placas de vdeo normalmente esto incorporadas na

placa-me, no possuem memria dedicada e, por isso, utilizam a memria RAM do sistema.
Normalmente denomina-se memria compartilhada. Como a memria RAM do sistema
geralmente mais lenta do que as utilizadas pelos fabricantes de placas de vdeo e ainda dividem
o barramento com o processador e outros perifricos para acess-la, este mtodo torna o
sistema mais lento. Isso notado especialmente quando se usam recursos tridimensionais (3D)
ou de alta definio.
J em computadores mais sofisticados, o adaptador de vdeo pode ter um processador prprio,
o GPU ou acelerador grfico. Trata-se de um processador capaz de gerar imagens e efeitos
visuais tridimensionais e acelerar os bidimensionais, aliviando o trabalho do processador
principal e gerando um resultado final melhor e mais rpido. Esse processador utiliza uma
linguagem prpria para descrio das imagens tridimensionais. Algo como "crie uma linha do
ponto x1, y1, z1 ao ponto x2, y2, z2 e coloque o observador em x3, y3, z3" interpretado e
executado, gerando o resultado final, que a imagem da linha vista pelo observador virtual. O
resultado final normalmente medido considerando-se o nmero de vezes por segundo que
o computador consegue redesenhar uma cena, cuja unidade o FPS (quadros por segundo,
frames per second). Comparando-se o mesmo computador com e sem processador de vdeo
dedicado, os resultados (em FPS) chegam a ser dezenas de vezes maiores quando se tem o
dispositivo.
Tambm existem duas tecnologias voltadas aos usurios de softwares 3D e jogadores: SLI e
CrossFire. Essa tecnologia permite juntar duas placas de vdeo para trabalharem em paralelo,
duplicando o poder de processamento grfico e melhorando seu desempenho. SLI o
nome adotado pela nVidia, enquanto CrossFire utilizado pela ATI. Apesar da melhoria em
desempenho, ainda uma tecnologia cara, que exige, alm dos dois adaptadores, uma placa-
me que aceite esse tipo de arranjo. E a energia consumida pelo computador se torna mais
alta, muitas vezes exigindo uma fonte de alimentao melhor.
ADAPTADOR ou PLACA DE REDE (conector RJ 45)

a placa responsvel pela comunicao entre dois ou mais computa-
dores em rede.
ADAPTADOR DE FAX-MODEM (conector RJ 11)

Permite a comunicao entre computadores via linha telefnica.
Realiza o processo de converso de sinais digitais em analgicos e
vice-versa. (modula e demodula).
IMPRESSORA ou PLOTTER (conector USB, Paralela ou Serial)

Dispositivo de sada capaz de converter em papel as imagens e textos que so captados pelo
computador. Podem ser:
1 Matricial => funciona com um cabeote composto de vrias agulhas enfileiradas que, a
cada vez que atingem a fita, imprimem pontos de tinta no papel. Tem menor resoluo,
so mais lentas e barulhentas, porm mais baratas e as nicas que imprimem formulrios
contnuos ou carbonados.
2 Jato de tinta => dispara um jato de tinta no papel para fazer a impresso. Costuma ter
uma qualidade e rapidez de impresso superior s impressoras matriciais. Outro ponto
forte delas serem muito silenciosas e imprimirem em cores. Estas impressoras utilizam
cartuchos com as tintas.
3 Laser ou de Pginas => so assim chamadas por serem uma espcie de laser para desenhar
os grficos e caracteres; porm, antes, montam uma pgina para depois imprimir. Libera
pequenos pontos de tinta em um cilindro, no qual passado o papel que queimado,
fixando melhor a tinta. Utiliza toner. Seu trabalho mais perfeito, so mais silenciosas,
rpidas, porm o preo mais elevado.
Velocidade de impresso: a velocidade de impresso pode ser medida em CPS (caracteres por
segundo) ou por PPM (pginas por minuto)
Resoluo de impresso: caracterstica que permite definir a qualidade de impresso e tambm
comparar os vrios modelos de impressoras. Exemplo: 300 dpi (pontos por polegada).
Plotter: uma impressora destinada a imprimir desenhos em grandes dimenses, com elevada
qualidade e rigor, como, por exemplo, mapas cartogrficos, projectos de engenharia e grafismo.
SCANNER
O scanner outro tipo de dispositivo de entrada de dados. Permite a digitalizao de fotos,
gravuras e textos. Os dados so transmitidos ao computador por meio de refletncia de luz
e convertidos de sinais analgicos para digitais. Equipamentos multifuncionais executam a
funo de digitalizao, impresso e cpia.
Uma das principais caratersticas de um scanner a sua resoluo, que tambm medida
em dpi. Um outro termo que tambm necessrio saber o pixel (picture element), ou seja,
elemento de imagem. Uma imagem digital dividida em linhas e colunas de pontos. O pixel
consite na interseo de uma linha com uma coluna.
ESTABILIZADOR
O estabilizador o equipamento utilizado para proteger o computador contra eventuais danos
causados por piques de energia, ou seja, flutuaes na rede eltrica. A energia que alimenta o
sistema deve ser estabilizada.
NO-BREAK
O no-break o transferidor de energia. O no-break impede que o computador desligue
quando acaba a energia, ou seja, ele automaticamente acionado quando ocorre a falta de
energia eltrica e permanece transferindo energia durante o tempo que est programado para
o fornecimento (autonomia). Este tempo poder ser de meia hora, uma ou mais horas. Isto
depende do tipo de no-break.
MONITOR DE VDEO
O monitor um dispositivo de sada do computador, cuja funo
transmitir informao ao usurio do computador atravs da imagem. Os
monitores so classificados de acordo com a tecnologia de amostragem
de vdeo utilizada na formao da imagem. Atualmente utiliza-se CRT
(figura ao lado) raramente e o LCD est cada vez mais presente.
UNIDADES DE ARMAZENAMENTO
Os dados so enviados para a memria do computador, pelo teclado ou por outro dispositivo de
entrada, para serem processados mediante instrues preestabelecidas. Mas as informaes
contidas na memria so rapidamente repassadas para os dispositivos de sada ou ficam
residentes enquanto o computador estiver ligado.
Diante desses fatos, necessrio armazenar os dados em um meio capaz de mant-los gravados
de forma permanente. Para isso, so utilizadas as unidades de armazenamento permanente.
Estas unidades so conhecidas como memrias de massa, secundria ou auxiliar.
Os HDs so conectados ao computador por meio de interfaces capazes de transmitir os dados
entre um e outro de maneira segura e eficiente. H vrias tecnologias para isso, sendo as mais
comuns os padres IDE, SCSI, SATA e SSD. H tambm a possibilidade de conectar um HD
atravs de uma porta USB, como o caso da maioria dos HDs externos.
A interface IDE (Intelligent Drive Electronics ou Integrated Drive Electronics) tambm
conhecida como ATA (Advanced Technology Attachment) ou, ainda, PATA (Parallel Advanced
Technology Attachment).
IDE, ATA ou PATA faz transferncia de dados de forma paralela, ou seja,
transmite vrios bits por vez, como se estes estivessem lado a lado.
SATA I: a transmisso em srie, tal como se cada bit estivesse um atrs do
outro.
SATA II: taxa mxima de transferncia de dados de 300 MB/s ou 2,4 Gbps
(2,4 gigabits por segundo), o dobro do SATA I. Padro mais utilizado em
computadores pessoais. Esses barramentos (IDE, SATA, PATA) tambm
so amplamente utilizados para a conexo de dispositivos leitores e
gravadores de DVDs, CDs.
SCSI: Normalmente utilizado em computadores de grande porte (servidores).
SSD: Padro mais novo de HDs. Em relao ao SATA II, o SSD mais
rpido e mais caro e geralmente no passa de 1TB. Utiliza os mesmos
conectadores do HD SATA.
OUTROS TIPOS DE ARMAZENAMENTO

Disquetes - discos flexveis (unidade magntica) capacidade de 1,44 MB.
CD (unidade ou disco ptico) capacidade aproximada de 700 MB.
DVD (unidade ou disco ptico) capacidade de 4,7 GB (camada simples) ou 9,4 GB (camada
dupla ou dual layer).
Blue Ray ou BD (unidade ou disco ptico) capacidade de 25 GB (camada simples) ou 50GB
(camada dupla ou dual layer).
CD / DVD / BD-ROM: j vem gravado e serve apenas para leitura.
CD / DVD / BD-R: vem virgem e admite apenas uma gravao fechada, que pode ser
executada em partes mantendo a seo aberta.
CD / DVD / BD-RW: vem virgem, porm admite vrias gravaes.
Fita (unidade magntica) Vrios tamanhos: 120, 320 GB.
Pen drive ou carto de memria (memria flash) Vrios tamanhos: 4, 8, 16 e 32 GB.
SISTEMAS DE ARQUIVOS
Um sistema de arquivos permite ao usurio escolher qual ser a forma de organizao dos
arquivos que ser aplicada unidade de armazenamento.
Quando a unidade de armazenamento for um disco rgido, e para utilizao do sistema
operacional Windows, podem-se escolher os seguintes sistemas de arquivos.
FAT ou FAT32: sistema mais veloz em comparao com o NTFS, porm no possui recursos
de segurana. Neste sistema, h um desperdcio maior de espao em relao ao NTFS devido
ao tamanho de seu cluster ou unidade de alocao. Para unidades de disco rgido acima de 2
GB, o tamanho de cada cluster de 4 KB. Portanto, no armazenamento de um arquivo com
tamanho de 10 KB, sero utilizadas trs unidades de alocao totalizando 12 KB, restando 2 KB
desperdiados, pois o sistema no utiliza bytes restantes de uma unidade j ocupada. Sendo
assim, quanto maior for a ocupao de uma unidade de armazenamento com o sistema FAT32,
maior ser o desperdcio de espao. O tamanho mximo de arquivos de 4 Gb.
NTFS: sistema de arquivos que possui maiores recursos de segurana de dados e praticamente
inexiste desperdcio de espao. o sistema de arquivos utilizado no HD onde o Windows est
instalado.
O Linux utiliza sistemas de arquivos diferentes do Windows. Os mais usados no Linux so: EXT2,
EXT3, EXT4 e ReiserFS.
UNIDADES DE MEDIDA DE INFORMAES
A unidade que representa o volume de dados gravados em um disco ou outro dispositivo de

armazenamento o byte, que representa um caractere.
As outras grandezas so:
1 bit = menor unidade de medida de informao (1 (ligado) ou 0 (desligado)).
1 Byte (B) = conjunto de 8 bits ou um caractere.
1 Kilobyte (KB) = 1024 bytes - 210
1 Megabytes (MB) = 1024 kilobytes - 220
1 Gigabyte (GB) = 1024 megabytes - 230
1 Terabyte (TB) = 1024 gigabytes - 240
PERIFRICOS DE ENTRADA
So chamados de perifricos de entrada os dispositivos utilizados para ativar comandos ou
inserir dados a serem processados pelo computador, como, por exemplo:
Teclado
Mouse
Joystick
Caneta ptica
Scanner
Microfone
Webcam
PERIFRICOS DE SADA
So perifricos de sada os dispositivos utilizados para exibir, armazenar ou enviar dados j

processados pelo computador, como, por exemplo:
Impressora / Plotter
Monitor de vdeo / Projetor
Caixa de som
OBSERVAO Existem perifricos que so tanto de entrada quanto de sada.

Exemplos: os drives de disquete, gravadora de CD/DVD, Pen drive, HD, modem,
monitores que possuem recurso de toque (touch screen) e os equipamentos
multifuncionais.
Informtica
WINDOWS 7
Tela de Boas-Vindas
A tela de boas-vindas aquela que voc usa para fazer logon no Windows. Ela exibe todas as
contas do computador. Voc pode clicar no seu nome de usurio em vez de digit-lo e depois
pode trocar facilmente para outra conta com a Troca Rpida de Usurio. No Windows XP, a
tela de boas-vindas pode ser ativada ou desativada. Nesta verso do Windows, no possvel
desativ-la. Por padro, a Troca Rpida de Usurio est ativada.
A tela de boas-vindas
Starter Home Basic Home Premium Professional Enterprise Ultimate

Tarefas dirias A verso Somente
A verso O melhor do A verso
mais rpidas e o ideal para comercializado
mais simples Windows 7 em mais
seu fundo de tela quem utiliza o via contrato
do Windows seu computador completa do
personalizado. computador com a
7. Sem AERO pessoal Windows 7
Sem AERO para o trabalho Microsoft
Para identificar a edio do Windows 7, clicar no Menu Iniciar, Painel de Controle e abrir o
cone Sistema.
rea de Trabalho
A rea de Trabalho a principal rea exibida na tela quando voc liga o computador e faz logon
no Windows. Ela serve de superfcie para o seu trabalho, como se fosse o tampo de uma mesa
real. Quando voc abre programas ou pastas, eles so exibidos na rea de Trabalho. Nela,
tambm possvel colocar itens, como arquivos e pastas, e organiz-los como quiser.
A rea de Trabalho definida, s vezes, de forma mais abrangente para incluir a Barra de
Tarefas. A Barra de Tarefas fica na parte inferior da tela. Ela mostra quais programas esto em
execuo e permite que voc alterne entre eles. Ela tambm contm o boto Iniciar , que
pode ser usado para acessar programas, pastas e configuraes do computador.
Trabalhando com cones da rea de Trabalho

cones so imagens pequenas que representam arquivos, pastas, programas e outros itens. Ao
iniciar o Windows pela primeira vez, voc ver pelo menos um cone na rea de Trabalho: a
Lixeira (mais detalhes adiante). O fabricante do computador pode ter adicionado outros cones
rea de Trabalho. Veja a seguir alguns exemplos de cones da rea de Trabalho.
Exemplos de cones da rea de Trabalho
Se voc clicar duas vezes em um cone da rea de Trabalho, o item que ele representa ser
iniciado ou aberto.
Adicionando e Removendo cones da rea de Trabalho

Voc pode escolher os cones que sero exibidos na rea de Trabalho, adicionando ou
removendo um cone a qualquer momento. Algumas pessoas preferem uma rea de Trabalho
limpa, organizada, com poucos cones (ou nenhum). Outras preferem colocar dezenas de
cones na rea de Trabalho para ter acesso rpido a programas, pastas e arquivos usados com
frequncia.
Se quiser obter acesso fcil da rea de Trabalho a seus programas ou arquivos favoritos, crie
atalhos para eles. Um atalho um cone que representa um link para um item, em vez do item
em si. Quando voc clica em um atalho, o item aberto. Se voc excluir um atalho, somente
ele ser removido, e no o item original. possvel identificar atalhos pela seta no cone
correspondente.
Informtica Windows 7 Prof. Mrcio Hunecke
Um cone de arquivo ( esquerda) e um cone de atalho ( direita)
Para Adicionar um Atalho rea de Trabalho
1. Localize o item para o qual deseja criar um atalho.
2. Clique com o boto direito do mouse no item, clique em Enviar para e em rea de Trabalho
(criar atalho). O cone de atalho aparecer na rea de Trabalho.
Para Adicionar ou Remover cones Comuns da rea de Trabalho

Alguns exemplos de cones comuns da rea de Trabalho incluem Computador, sua pasta
pessoal, a Lixeira, o Painel de Controle e a Rede.
1. Clique com o boto direito do mouse em uma parte vazia da rea de Trabalho e clique em
Personalizar (Observao: Essa opo no est disponvel na edio do Windows Started).
2. No painel esquerdo, clique em Alterar cones da rea de Trabalho.
3. Em cones da rea de Trabalho, marque a caixa de seleo referente a cada cone que deseja
adicionar rea de Trabalho ou desmarque a caixa de seleo referente a cada cone que
deseja remover da rea de Trabalho. Em seguida, clique em OK.
Para Mover um Arquivo de uma Pasta para a rea de Trabalho
1. Abra a pasta que contm o arquivo.
2. Arraste o arquivo para a rea de Trabalho.
Para Remover um cone da rea de Trabalho

Clique com o boto direito do mouse no cone e clique em Excluir. Se o cone for um atalho,
somente ele ser removido, e no o item original.
Movendo cones
O Windows empilha os cones em colunas no lado esquerdo da rea de Trabalho, mas voc no
precisa se prender a essa disposio. Voc pode mover um cone arrastando-o para um novo
local na rea de Trabalho.
Tambm pode fazer com que o Windows organize automaticamente os cones. Clique com
o boto direito do mouse em uma parte vazia da rea de Trabalho, clique em Exibir e em
Organizar cones automaticamente. O Windows empilha os cones no canto superior esquerdo
e os bloqueia nessa posio. Para desbloquear os cones e tornar a mov-los novamente, clique
outra vez em Organizar cones automaticamente, apagando a marca de seleo ao lado desta
opo.
Por padro, o Windows espaa os cones igualmente em uma grade invisvel. Para colocar os
cones mais perto ou com mais preciso, desative a grade. Clique com o boto direito do mouse
em uma parte vazia da rea de Trabalho, aponte para Exibir e clique em Alinhar cones
grade. Repita essas etapas para reativar a grade.
Selecionando Vrios cones
Para mover ou excluir um grupo de cones de uma s

vez, primeiro necessrio selecionar todos eles. Clique
em uma parte vazia da rea de Trabalho e arraste o
mouse. Contorne os cones que deseja selecionar com
o retngulo que aparecer. Em seguida, solte o boto
do mouse. Agora voc pode arrastar os cones como
um grupo ou exclu-los.
Ocultando cones da rea de Trabalho

Para ocultar temporariamente todos os cones da rea de Trabalho sem realmente remov-
los, clique com o boto direito do mouse em uma parte vazia da rea de Trabalho, clique em
Exibir e em Mostrar cones da rea de Trabalho para apagar a marca de seleo dessa
opo. Agora, nenhum cone aparece na rea de Trabalho. Para v-los novamente, clique outra
vez em Mostrar cones da rea de Trabalho.
Lixeira
Quando voc no precisar mais de um arquivo, poder remov-lo do computador para ganhar
espao e impedir que o computador fique congestionado com arquivos indesejados. Para
excluir um arquivo, abra a respectiva pasta ou biblioteca e selecione o arquivo. Pressione a
tecla Delete no teclado e, na caixa de dilogo Excluir Arquivo, clique em Sim.
Um arquivo excludo armazenado temporariamente na Lixeira. Pense nela como uma rede
de segurana que lhe permite recuperar pastas ou arquivos excludos por engano. De vez em
quando, voc deve esvaziar a Lixeira para recuperar o espao usado pelos arquivos indesejados
no disco rgido.
A Lixeira vazia ( esquerda) e cheia ( direita)
Se tiver certeza de que no precisar mais dos itens excludos, poder esvaziar a Lixeira. Ao fazer
isso, excluir permanentemente os itens e recuperar o espao em disco por eles ocupado.
Regra: Ao recuperar um arquivo da Lixeira ele SEMPRE ser colocado no mesmo local onde foi
excludo.
Em situaes normais, todos os arquivos so enviados para Lixeira, mas existe algumas
excees:
a) Excluir com a tecla SHIFT pressionada;
b) Excluir de dispositivos com armazenamento removvel (pen drive);
c) Excluir da rede.;
d) Configurar o tamanho de Lixeira como 0.
e) Excluir arquivos maiores que o tamanho da Lixeira;
f) Configurar a Lixeira selecionando a opo No mover arquivos para a Lixeira;
g) Excluir arquivos maiores que o espao livre da Lixeira faz com que os arquivos mais antigos
sejam excludos.
Gadgets
O Windows contm miniprogramas chamados Gadgets que oferecem informaes rpidas e

acesso fcil a ferramentas usadas com frequncia. Por exemplo, voc pode usar Gadgets para
exibir uma apresentao de slides ou exibir manchetes atualizadas continuamente. Alguns
Gadgets includos no Windows 7 so: Apresentao de Slides, Calendrio, Conversor de
Moedas, Manchetes do Feed, Medidor de CPU, Quebra-cabeas de Imagens, Relgio e Tempo.
Menu Iniciar
O Menu Iniciar o porto de entrada para programas, pastas e configuraes do computador.

Ele se chama menu, pois oferece uma lista de opes, exatamente como o menu de um
restaurante. E como a palavra iniciar j diz, o local onde voc iniciar ou abrir itens.
Use o Menu Iniciar para fazer as seguintes atividades comuns:
Iniciar programas.
Abrir pastas usadas com frequncia (bibliotecas).
Pesquisar arquivos, pastas e programas.
Ajustar configuraes do computador (Painel de Controle).
Obter ajuda com o sistema operacional Windows.
Desligar o computador ou fazer logoff do Windows ou alternar para outra conta de usurio.
Para abrir o Menu Iniciar, clique no boto Iniciar no canto inferior esquerdo da tela, ou
pressione a tecla de logotipo do Windows no teclado.
O Menu Iniciar tem duas partes bsicas:
O painel esquerdo grande mostra uma lista breve de programas no computador. Pode haver
variaes na aparncia dessa lista porque o fabricante do computador tem autonomia para
personaliz-la. Clique em Todos os Programas para exibir uma lista completa de programas
(mais informaes adiante). Na parte inferior do painel esquerdo est a caixa de pesquisa,
que permite que voc procure programas e arquivos no computador digitando os termos
de pesquisa.
O painel direito d acesso a pastas, arquivos, configuraes e recursos mais usados. Nele
tambm possvel fazer logoff do Windows ou desligar o computador.
Abrindo Programas a Partir do Menu Iniciar

Um dos usos mais comuns do Menu Iniciar abrir programas instalados no computador. Para
abrir um programa mostrado no painel esquerdo do Menu Iniciar, clique nele. Isso abrir o
programa e fechar o Menu Iniciar.
Se voc no vir o programa que deseja, clique em Todos os Programas, na parte inferior do
painel esquerdo. O painel exibir uma longa lista de programas, em ordem alfabtica, seguida
por uma lista de pastas.
Se voc clicar em um dos cones de programa, ele ser inicializado e o Menu Iniciar ser fechado.
O que h dentro das pastas? Mais programas. Clique em Acessrios, por exemplo, e uma lista
de programas armazenados nessa pasta aparecer. Clique em qualquer programa para abri-lo.
Para voltar aos programas que voc viu quando abriu o Menu Iniciar pela primeira vez, clique
em Voltar perto da parte inferior do menu.
Se voc no tiver certeza do que um programa faz, mova o ponteiro sobre o respectivo cone ou
nome. Aparecer uma caixa com uma descrio do programa. Por exemplo, a ao de apontar
para a Calculadora exibe esta mensagem: Executa tarefas aritmticas bsicas com uma
calculadora na tela. Isso funciona tambm para itens no painel direito do Menu Iniciar.
Voc notar que, com o tempo, as listas de programas no Menu Iniciar vo sendo alteradas.
Isso acontece por dois motivos. Em primeiro lugar, quando voc instala novos programas, eles
so adicionados lista Todos os Programas. Em segundo lugar, o Menu Iniciar detecta quais
programas voc usa mais e os substitui no painel esquerdo para acesso rpido.
O que est no painel esquerdo?

O painel esquerdo do Menu Iniciar contm links para os programas que voc utiliza com mais
frequncia. Segue uma descrio da distribuio dos cones, de cima para baixo:
cones dos programas fixados no Menu Iniciar Em uma instalao normal do Windows 7,
nenhum programa fica nesta parte superior do Menu Iniciar.
cones dos programas mais utilizados Os dez programas mais usados aparecem na lista.
Se quiser remove algum programa da lista, basta clicar em Remover desta lista.
Todos os Programas Lista de Todos os programas instalados no computador.
Pesquisa Permite pesquisar itens como arquivos, pastas, programas e-mails e outros.
O que est no painel direito?

O painel direito do Menu Iniciar contm links para partes do Windows que voc provavelmente
usar com mais frequncia. Aqui esto elas, de cima para baixo:
Pasta pessoal. Abre a pasta pessoal, que recebe o nome de quem est conectado no
momento ao Windows. Por exemplo, se o usurio atual for Luciana Ramos, a pasta se
chamar Luciana Ramos. Esta pasta, por sua vez, contm arquivos especficos do usurio,
como as pastas Meus Documentos, Minhas Msicas, Minhas Imagens e Meus Vdeos.
Documentos. Abre a biblioteca Documentos, na qual possvel acessar e abrir arquivos de
texto, planilhas, apresentaes e outros tipos de documentos.
Imagens. Abre a biblioteca Imagens, na qual possvel acessar e exibir imagens digitais e
arquivos grficos.
Msica. Abre a biblioteca Msicas, na qual possvel acessar e tocar msica e outros
arquivos de udio.
Jogos. Abre a pasta Jogos, na qual possvel acessar todos os jogos no computador.
Computador. Abre uma janela na qual possvel acessar unidades de disco, cmeras,
impressoras, scanners e outros hardwares conectados ao computador.
Painel de Controle. Abre o Painel de Controle, no qual possvel personalizar a aparncia
e a funcionalidade do computador, instalar ou desinstalar programas, configurar conexes
de rede e gerenciar contas de usurio.
Dispositivos e Impressoras. Abre uma janela que apresenta informaes sobre a impressora,
o mouse e outros dispositivos instalados no seu computador.
Programas Padro. Abre uma janela em que possvel selecionar qual programa voc
deseja que o Windows use para determinada atividade, como navegao na Web.
Ajuda e Suporte. Abre a Ajuda e Suporte do Windows onde voc pode procurar e pesquisar
tpicos da Ajuda sobre como usar o Windows e o computador.
Na parte inferior do painel direito est o boto de Desligar. Clique nele para desligar o
computador.
Personalizar o Menu Iniciar

Voc pode controlar quais itens aparecero no Menu Iniciar. Por exemplo, voc pode adicionar
cones de seus programas favoritos ao Menu Iniciar para acesso rpido ou remover programas
da lista. Voc tambm pode ocultar ou mostrar certos itens no painel direito. Para isso, clique
com boto da direita do mouse sobre um o Menu Iniciar e selecione Propriedades.
Barra de Tarefas
A Barra de Tarefas aquela barra longa horizontal na parte inferior da tela. Diferentemente
da rea de Trabalho, que pode ficar obscurecida devido s vrias janelas abertas, a Barra de
Tarefas est quase sempre visvel. Ela possui trs sees principais:
O boto Iniciar , que abre o Menu Iniciar.
A seo intermediria, que mostra quais programas e arquivos esto abertos e permite que
voc alterne rapidamente entre eles.
A rea de Notificao, que inclui um relgio e cones (pequenas imagens) que comunicam
o status de determinados programas e das configuraes do computador.
No Windows XP, ao lado no Menu Iniciar, aparecia a Barra de Inicializao Rpida, que no
existe no Windows 7, pois agora temos a opo de Fixar os programas na Barra de Tarefas.
Como provvel que voc use a seo intermediria da Barra de Tarefas com mais frequncia,
vamos abord-la primeiro.
Manter o Controle das Janelas

Se voc abrir mais de um programa ou arquivo ao mesmo tempo, as janelas rapidamente
comearo a se acumular na rea de Trabalho. Como as janelas costumam encobrir umas s
outras ou ocupar a tela inteira, s vezes fica difcil ver o que est por baixo ou lembrar do que j
foi aberto.
a que a Barra de Tarefas entra em ao. Sempre que voc abre um programa, uma pasta ou
um arquivo, o Windows cria um boto na Barra de Tarefas correspondente a esse item. Esse
boto exibe um cone que representa o programa aberto. Na figura abaixo, dois programas
esto abertos (a Calculadora e o Campo Minado) e cada um tem seu prprio boto na Barra de
Tarefas.
Cada programa possui seu prprio boto na Barra de Tarefas
Observe que o boto na Barra de Tarefas para o Campo Minado est realado. Isso indica que
o Campo Minado a janela ativa, ou seja, que est na frente das demais janelas abertas e que
voc pode interagir imediatamente com ele.
Para alternar para outra janela, clique no boto da Barra de Tarefas. Neste exemplo, se voc
clicar no boto da Barra de Tarefas referente Calculadora, sua janela ser trazida para frente.
Clique em um boto da Barra de Tarefas para alternar para a janela correspondente
Clicar em botes da Barra de Tarefas apenas uma das diversas formas de alternar entre
janelas.
Minimizar e Restaurar Janelas

Quando uma janela est ativa (seu boto da Barra de Tarefas aparece realado), o clique no
boto correspondente minimiza a janela. Isso significa que a janela desaparece da rea de
Trabalho. Minimizar uma janela no a fecha, nem exclui seu contedo. Simplesmente a remove
da rea de Trabalho temporariamente.
Na figura abaixo, a Calculadora foi minimizada, mas no fechada. Voc sabe que ela ainda est
em execuo porque existe um boto na Barra de Tarefas.
A ao de minimizar a Calculadora deixa visvel somente seu boto da Barra de Tarefas
Tambm possvel minimizar uma janela clicando no boto de minimizar, no canto superior
direito da janela.
Boto Minimizar ( esquerda)
Para restaurar uma janela minimizada (faz-la aparecer novamente na rea de Trabalho), clique
no respectivo boto da Barra de Tarefas.
Ver Visualizaes das Janelas Abertas

Quando voc move o ponteiro do mouse para um boto da Barra de Tarefas, uma pequena
imagem aparece mostrando uma verso em miniatura da janela correspondente. Essa
visualizao, tambm chamada de miniatura, muito til. Alm disso, se uma das janelas tiver
execuo de vdeo ou animao, voc ver na visualizao.
Voc poder visualizar as miniaturas apenas se o Aero puder ser executado no seu computador
e voc estiver executando um tema do Windows7.
rea de Notificao
A rea de Notificao, na extrema direita da Barra de Tarefas, inclui um relgio e um grupo de

cones. Ela tem a seguinte aparncia:
esquerda os cones comuns em um computador de mesa e direita de um notebook.
Esses cones comunicam o status de algum item no computador ou fornecem acesso a

determinadas configuraes. O conjunto de cones que voc ver varia em funo dos
programas ou servios instalados e de como o fabricante configurou seu computador.
Quando voc mover o ponteiro para um determinado cone, ver o nome desse cone e o status
de uma configurao. Por exemplo, apontar para o cone de volume mostrar o nvel de
volume atual do computador. Apontar para o cone de rede informar se voc est conectado
a uma rede, qual a velocidade da conexo e a intensidade do sinal.
Na rea de Notificao temos um recurso novo do Windows 7, a Central de Aes. Ela um
local central para exibir alertas e tomar providncias que podem ajudar a executar o Windows
uniformemente. A Central de Aes lista mensagens importantes sobre configuraes de
segurana e manuteno que precisam da sua ateno. Os itens em vermelho na Central de
Aes so rotulados como Importantes e indicam problemas significativos que devem ser
resolvidos logo, como um programa antivrus que precisa ser atualizado. Os itens em amarelo
so tarefas sugeridas que voc deve considerar executar, como tarefas de manuteno
recomendadas.
Em geral, o clique simples em um cone na rea de Notificao abre o programa ou a configurao
associada a ele. Por exemplo, a ao de clicar uma vez no cone de volume abre os controles de
volume. O clique simples no cone de rede abre a Central de Rede e Compartilhamento.
De vez em quando, um cone na rea de Notificao exibir uma pequena janela pop-up
(denominada notificao) para inform-lo sobre algo. Por exemplo, depois de adicionar um
novo dispositivo de hardware ao seu computador, provvel que voc veja o seguinte:
A rea de Notificao exibe uma mensagem depois que o novo hardware instalado
Clique no boto Fechar no canto superior direito da notificao para descart-la. Se voc no
fizer nada, a notificao desaparecer aps alguns segundos.
Para evitar confuso, o Windows oculta cones na rea de Notificao quando voc fica um
tempo sem us-los. Se os cones estiverem ocultos, clique no boto Mostrar cones ocultos
para exibi-los temporariamente.
Personalizar a Barra de Tarefas

Existem muitas formas de personalizar a Barra de Tarefas de acordo com as suas preferncias.
Por exemplo, voc pode mover a Barra de Tarefas inteira para a esquerda, para a direita ou para
a borda superior da tela. Tambm pode alargar a Barra de Tarefas, fazer com que o Windows a
oculte automaticamente quando no estiver em uso e adicionar barras de ferramentas a ela.
Para isso, clique com boto da direita do mouse sobre uma rea sem cones na Barra de Tarefas
e selecione Propriedades.
Desligando o Computador
Quando voc termina de usar o computador, importante deslig-lo corretamente, no apenas

para economizar energia, mas tambm para garantir que os dados sejam salvos e para ajudar
a mant-lo mais seguro. H trs maneiras de desligar o computador: pressionando o boto
liga/desliga do computador, usando o boto Desligar no Menu Iniciar e, caso tenha um laptop,
fechando a tampa.
Use o Boto Desligar no Menu Iniciar

Para desligar o computador usando o Menu Iniciar, clique no boto Iniciar e, no canto inferior
direito desse menu, clique em Desligar.
Quando voc clicar em Desligar, o computador fechar todos os programas abertos, juntamente
com o prprio Windows, para, em seguida, desligar completamente o computador e a tela. O
desligamento no salva seu trabalho; portanto, primeiro salve seus arquivos.
Clique na seta ao lado do boto Desligar para ver mais opes.
Para Alterar as Configuraes do Boto Desligar

Por padro, o boto Desligar desliga o computador. Mas voc pode alterar o que acontece
quando clica nesse boto.
1. Clique para abrir a Barra de Tarefas e as Propriedades do Menu Iniciar.
2. Clique na guia Menu Iniciar.
3. Na lista Ao do boto de energia, clique em um item e em OK.

O boto Desligar tambm pode assumir uma outra forma. Se voc tiver configurado o
computador para receber atualizaes automticas do Windows Update e elas estiverem
prontas para ser instaladas, o boto Desligar ter a seguinte aparncia:
O boto Desligar (instalar atualizaes e desligar)
Nesse caso, ao se clicar no boto Desligar, o Windows instala as atualizaes e desliga seu
computador.
A ao de iniciar o computador aps seu desligamento demora mais do que inici-lo quando
ele est em modo de suspenso.
Usando o Modo de Suspenso

Voc pode colocar seu computador em suspenso, em vez de deslig-lo. Quando o computador
est em suspenso, o vdeo se desliga e, geralmente, a ventoinha para. Geralmente, uma luz na
parte externa do gabinete do computador pisca ou fica amarela para indicar que o computador
est em suspenso. Todo o processo leva apenas alguns segundos.
Como o Windows se lembrar do que voc estava fazendo, no necessrio fechar os
programas e arquivos antes de colocar o computador em suspenso. Mas convm salvar seu
trabalho antes de colocar o computador em qualquer modo de baixo consumo de energia. Na
prxima vez que voc ligar o computador (e inserir sua senha, se necessrio), a aparncia da
tela ser exatamente igual a quando voc desligou o computador.
Para ativar o computador, pressione o boto de energia no gabinete do computador. Como
voc no precisa esperar o Windows iniciar, o computador ativado em segundos e voc pode
voltar ao trabalho quase imediatamente.
Enquanto est em suspenso, o computador usa pouca energia para manter seu trabalho na
memria. Se voc estiver usando um laptop, no se preocupe. A bateria no ser descarregada.
Se o computador ficar muitas horas em suspenso ou se a bateria estiver acabando, seu trabalho
ser salvo no disco rgido e o computador ser desligado de vez, sem consumir energia.
Quando Desligar
Ainda que colocar o computador em suspenso seja uma maneira rpida de deslig-lo e a
melhor opo para retomar o trabalho rapidamente, h situaes em que necessrio deslig-
lo completamente:
Ao adicionar ou atualizar hardware no interior do computador (por exemplo, instalar
memria, disco rgido, placa de som ou placa de vdeo). Desligue o computador e
desconecte-o da fonte de energia antes de prosseguir com a atualizao.
Ao se adicionar uma impressora, um monitor, uma unidade externa ou outro dispositivo
de hardware que no se conecta a uma porta USB ou IEEE 1394 no computador. Desligue o
computador antes de conectar o dispositivo.
Ao adicionar hardware que usa um cabo USB, no necessrio desligar o computador primeiro.
A maioria dos dispositivos mais novos usa cabos USB. Esta a aparncia de um cabo USB:
Cabo USB
Usurios de Laptop: Fechar a Tampa

Se tiver um laptop, h uma maneira mais fcil ainda de desligar o computador: fechando a
tampa. Voc pode escolher se o computador ser colocado em suspenso, desligar ou
entrar em outro estado de economia de energia. Se preferir, desligue o laptop pressionando o
respectivo boto de energia. Para escolher a ao abra o Painel de Controle, Opes de Energia,
no lado esquerdo voc encontra a opo Escolher a funo do fechamento da tampa.
Trabalhando com Janelas
Sempre que voc abre um programa, um arquivo ou uma pasta, ele aparece na tela em uma
caixa ou moldura chamada janela (da o nome atribudo ao sistema operacional Windows, que
significa Janelas em ingls). Como as janelas esto em toda parte no Windows, importante
saber como mov-las, alterar seu tamanho ou simplesmente faz-las desaparecer.
Partes de uma Janela

Embora o contedo de cada janela seja diferente, todas as janelas tm algumas coisas em
comum. Em primeiro lugar, elas sempre aparecem na rea de Trabalho, a principal rea da tela.
Alm disso, a maioria das janelas possuem as mesmas partes bsicas.
Partes de uma janela tpica
Barra de ttulo. Exibe o nome do documento e do programa (ou o nome da pasta, se voc
estiver trabalhando em uma pasta).
Botes Minimizar, Maximizar e Fechar. Estes botes permitem ocultar a janela, alarg-la
para preencher a tela inteira e fech-la, respectivamente (mais detalhes sobre eles em
breve).
Barra de menus. Contm itens nos quais voc pode clicar para fazer escolhas em um
programa.
Barra de rolagem. Permite rolar o contedo da janela para ver informaes que esto fora
de viso no momento.
Bordas e cantos. possvel arrast-los com o ponteiro do mouse para alterar o tamanho da
janela.
Outras janelas podem ter botes, caixas ou barras adicionais, mas normalmente tambm tm
as partes bsicas.
Movendo uma Janela

Para mover uma janela, aponte para sua barra de ttulo com o ponteiro do mouse . Em
seguida, arraste a janela para o local desejado. (Arrastar significa apontar para um item, manter
pressionado o boto do mouse, mover o item com o ponteiro e depois soltar o boto do mouse).
Alterando o Tamanho de uma Janela
Para que uma janela ocupe a tela inteira, clique em seu boto Maximizar ou clique
duas vezes na barra de ttulo da janela.
Para retornar uma janela maximizada ao tamanho anterior, clique em seu boto Restaurar
(ele exibido no lugar do boto Maximizar), ou clique duas vezes na barra de ttulo da
janela.
Para redimensionar uma janela (torn-la menor ou maior), aponte para qualquer borda ou
canto da janela. Quando o ponteiro do mouse mudar para uma seta de duas pontas (veja a
figura abaixo), arraste a borda ou o canto para encolher ou alargar a janela.
Arraste a borda ou o canto de uma janela para redimension-la
No possvel redimensionar uma janela maximizada. Voc deve primeiro restaur-la ao

tamanho anterior.
Embora a maioria das janelas possa ser maximizada e redimensionada, existem algumas janelas
que tm tamanho fixo, como as caixas de dilogo.
Ocultando uma Janela

Minimizar uma janela o mesmo que ocult-la. Se voc deseja tirar uma janela temporariamente
do caminho sem fech-la, minimize-a.
Para minimizar uma janela, clique em seu boto Minimizar . A janela desaparecer da rea
de Trabalho e ficar visvel somente como um boto na Barra de Tarefas, aquela barra longa
horizontal na parte inferior da tela.
Boto da Barra de Tarefas
Para fazer uma janela minimizada aparecer novamente na rea de Trabalho, clique em seu
respectivo boto da Barra de Tarefas. A janela aparecer exatamente como estava antes de ser
minimizada.
Fechando uma Janela

O fechamento de uma janela a remove da rea de Trabalho e da Barra de Tarefas. Se voc
tiver terminado de trabalhar com um programa ou documento e no precisar retornar a ele
imediatamente, feche-o.
Para fechar uma janela, clique em seu boto Fechar . Se voc fechar um documento sem
salvar as alteraes feitas, aparecer uma mensagem dando-lhe a opo de salvar as alteraes.
Alternando entre Janelas

Se voc abrir mais de um programa ou documento, a rea de Trabalho poder ficar
congestionada rapidamente. Manter o controle de quais janelas voc j abriu nem sempre
fcil, porque algumas podem encobrir, total ou parcialmente, as outras.
Usando a Barra de Tarefas. A Barra de Tarefas fornece uma maneira de organizar todas as
janelas. Cada janela tem um boto correspondente na Barra de Tarefas. Para alternar para
outra janela, basta clicar no respectivo boto da Barra de Tarefas. A janela aparecer na frente
de todas as outras, tornando-se a janela ativa, ou seja, aquela na qual voc est trabalhando no
momento.
Para identificar com facilidade uma janela, aponte para seu boto da Barra de Tarefas. Quando
voc aponta para um boto na Barra de Tarefas, aparece uma visualizao em miniatura dessa
janela, seja o contedo um documento, uma foto ou at mesmo um vdeo em execuo. Esta
visualizao til principalmente quando voc no consegue identificar uma janela somente
pelo ttulo.
Colocar o cursor sobre o boto de uma janela na Barra de Tarefas exibe uma visualizao da janela
Observao: Para visualizar miniaturas, seu computador deve oferecer suporte ao Aero.
Usando Alt+Tab. Voc pode alternar para a janela anterior pressionando Alt+Tab, ou percorrer
todas as janelas abertas e a rea de Trabalho, mantendo pressionada a tecla Alt e pressionando
repetidamente a tecla Tab. Solte Alt para mostrar a janela selecionada.
Usando o Aero Flip 3D. O Aero Flip 3D organiza as janelas em uma pilha tridimensional para
permitir que voc as percorra rapidamente. Para usar o Flip 3D:
1. Mantenha pressionada a tecla de logotipo do Windows e pressione Tab para abrir o Flip
3D.
2. Enquanto mantm pressionada a tecla de logotipo do Windows, pressione Tab
repetidamente ou gire a roda do mouse para percorrer as janelas abertas. Voc tambm
pode pressionar Seta para a Direita ou Seta para Baixo para avanar uma janela, ou
pressionar Seta para a Esquerda ou Seta para Cima para retroceder uma janela.
3. Solte a tecla de logotipo do Windows para exibir a primeira janela da pilha ou clique em
qualquer parte da janela na pilha para exibir essa janela.
Aero Flip 3D
O Flip 3D faz parte da experincia de rea de Trabalho do Aero. Se o computador no oferecer

suporte para o Aero, voc poder exibir os programas e janelas abertos no computador
pressionando Alt+Tab. Para percorrer as janelas abertas, pressione a tecla Tab, pressione as
teclas de direo ou use o mouse.
Organizando Janelas Automaticamente

Agora que voc sabe como mover e redimensionar janelas, pode organiz-las da maneira
que quiser na rea de Trabalho. Tambm pode fazer com que o Windows as organize
automaticamente em uma destas trs formas: em cascata, lado a lado e empilhadas
verticalmente.
Organize as janelas em cascata ( esquerda), lado a lado ( direita) ou em uma pilha vertical (no centro)
Para escolher uma dessas opes, abra algumas janelas na rea de Trabalho, clique com o boto
direito do mouse em uma rea vazia da Barra de Tarefas e clique em Janelas em cascata,
Mostrar janelas empilhadas ou Mostrar janelas lado a lado.
O recurso Ajustar redimensiona automaticamente as janelas quando voc as move ou ajusta
na borda da tela. Voc pode usar o Ajustar para organizar janelas lado a lado, expandir janelas
verticalmente ou maximizar uma janela.
Para Organizar Janelas Lado a Lado Aero SNAP (Ajustar)

1. Arraste a barra de ttulo de uma janela para a esquerda ou a direita da tela at ser exibido
um contorno da janela expandida.
2. Libere o mouse para expandir a janela.
3. Repita as etapas 1 e 2 com outra janela para organizar as janelas lado a lado.
Arraste uma janela para o lado da rea de Trabalho para expandi-la at metade da tela.
Para Expandir uma Janela Verticalmente - Aero SNAP
1. Aponte para a borda superior ou inferior da janela aberta at o ponteiro mudar para uma
seta de duas pontas .
2. Arraste a borda da janela para a parte superior ou inferior da tela para expandir a a janela
na altura total da rea de Trabalho. A largura da janela no alterada.
Arraste a parte superior ou inferior da janela para expandi-la verticalmente
Para Maximizar uma Janela - Aero SNAP

1. Arraste a barra de ttulo da janela para a parte superior da tela. O contorno da janela se
expande para preencher a tela.
2. Libere a janela para expandi-la e preencher toda a rea de Trabalho.
Arraste uma janela para a parte superior da rea de Trabalho para expandi-la totalmente
Para Minimizar todas as Janelas menos a Janela Ativa Aero SHAKE
1. Clique na barra de ttulo da janela e arraste rapidamente para os dois lados. O tamanho da
janela se mantm o mesmo, mas as demais janelas so minimizadas. Isso tambm pode ser
feito, usando as teclas Windows +Home.
2. Para restaurar as janelas que foram minimizadas, basta repetir umas das opes acima.
Para Visualizar a rea de Trabalho atravs das Janelas Aero PEEK
1. Basta apontar para a extremidade da Barra de Tarefas, para ver as janelas abertas ficarem
transparentes na hora, revelando todos os cones e gadgets ocultos. Essa funcionalidade
tambm conhecida como Viso de raio-X
Caixa de Dilogo
Uma caixa de dilogo um tipo especial de janela que faz uma pergunta, fornece informaes
ou permite que voc selecione opes para executar uma tarefa. Voc ver caixas de dilogo
com frequncia quando um programa ou o Windows precisar de uma resposta sua antes de
continuar.
Uma caixa de dilogo aparecer se voc sair de um programa sem salvar o trabalho
Ao contrrio das janelas comuns, a caixa de dilogo no pode ser maximizada, minimizada ou
redimensionada, mas pode ser movida.
Trabalhando com Arquivos e Pastas
Um arquivo um item que contm informaes, por exemplo, texto, imagens ou msica.
Quando aberto, um arquivo pode ser muito parecido com um documento de texto ou com
uma imagem que voc poderia encontrar na mesa de algum ou em um arquivo convencional
Em seu computador, os arquivos so representados por cones; isso facilita o reconhecimento
de um tipo de arquivo bastando olhar para o respectivo cone. Veja a seguir alguns cones de
arquivo comuns:
cones de alguns tipos de arquivo
Uma pasta um continer que pode ser usado para armazenar arquivos. Se voc tivesse
centenas de arquivos em papel em sua mesa, seria quase impossvel encontrar um arquivo
especfico quando voc dele precisasse. por isso que as pessoas costumam armazenar os
arquivos em papel em pastas dentro de um arquivo convencional. As pastas no computador
funcionam exatamente da mesma forma. Veja a seguir alguns cones de pasta comuns:
Uma pasta vazia ( esquerda); uma pasta contendo arquivos ( direita)
As pastas tambm podem ser armazenadas em outras pastas. Uma pasta dentro de outra
chamada subpasta. Voc pode criar quantas subpastas quiser, e cada uma pode armazenar
qualquer quantidade de arquivos e subpastas adicionais.
Windows Explorer
Windows Explorer (literalmente do ingls Explorador do Windows, nome pelo qual

encontrado na verso portuguesa de todas as verses do Windows) um gerenciador de
arquivos e pastas do sistema operacional Windows. Ou seja, utilizado para a cpia, excluso,
organizao, movimentao e todas as atividades de gerenciamento de arquivos, podendo
tambm ser utilizado para a instalao de programas.
Seu cone uma pasta (diretrio) amarela e o nome de seu arquivo Explorer.exe, o qual
normalmente se encontra em C:\Windows. Para encontrar esse programa, clique no boto
Iniciar, em seguida, em Programas e em Acessrios, l estar o Windows Explorer. Tambm
pode ser aberto clicando no cone Computador do Menu Iniciar.
Usando Bibliotecas para Acessar Arquivos e Pastas

No Windows Explorer podemos visualizar as Bibliotecas, um conceito novo do Windows
7. Biblioteca o local onde voc gerencia documentos, msicas, imagens e outros arquivos.
Voc pode procurar arquivos da mesma forma como faz em uma pasta ou exibir os arquivos
organizados por propriedades como data, tipo e autor.
Quando se trata de se organizar, no necessrio comear do zero. Voc pode usar bibliotecas,
para acessar arquivos e pastas e organiz-los de diferentes maneiras. Esta uma lista das quatro
bibliotecas padro e para que elas so usadas normalmente:
Biblioteca Documentos. Use essa biblioteca para organizar documentos de processamento
de texto, planilhas, apresentaes e outros arquivos relacionados a texto. Por padro, os
arquivos movidos, copiados ou salvos na biblioteca Documentos so armazenados na pasta
Meus Documentos.
Biblioteca Imagens. Use esta biblioteca para organizar suas imagens digitais, sejam elas
obtidas da cmera, do scanner ou de e-mails recebidos de outras pessoas. Por padro, os
arquivos movidos, copiados ou salvos na biblioteca Imagens so armazenados na pasta
Minhas Imagens.
Biblioteca Msicas. Use esta biblioteca para organizar suas msicas digitais, como as que
voc copia de um CD de udio ou as baixadas da Internet. Por padro, os arquivos movidos,
copiados ou salvos na biblioteca Msicas so armazenados na pasta Minhas Msicas.
Biblioteca Vdeos. Use esta biblioteca para organizar e arrumar seus vdeos, como clipes
da cmera digital ou da cmera de vdeo, ou arquivos de vdeo baixados da Internet. Por
padro, os arquivos movidos, copiados ou salvos na biblioteca Vdeos so armazenados na
pasta Meus Vdeos.
Para abrir as bibliotecas Documentos, Imagens ou Msicas, clique no boto Iniciar e, em
seguida, em Documentos, Imagens ou Msicas.
possvel abrir bibliotecas padres do Windows a partir do Menu Iniciar
Compreendendo as Partes de uma Janela

Quando voc abre uma pasta ou biblioteca, ela exibida em uma janela. As vrias partes dessa
janela foram projetadas para facilitar a navegao no Windows e o trabalho com arquivos,
pastas e bibliotecas. Veja a seguir uma janela tpica e cada uma de suas partes:
Partes da janela Funo

Use o painel de navegao para acessar bibliotecas, pastas, pesquisas salvas
ou at mesmo todo o disco rgido. Use a seo Favoritos para abrir as pastas
Painel de
e pesquisas mais utilizadas. Na seo Bibliotecas possvel acessar suas
navegao
bibliotecas. Voc tambm pode expandir Computador para pesquisar pastas
e subpastas.
Use os botes Voltar e Avanar para navegar para outras pastas ou

Botes Voltar e bibliotecas que voc j tenha aberto, sem fechar, na janela atual. Esses botes
Avanar funcionam juntamente com a barra de endereos. Depois de usar a barra de
endereos para alterar pastas, por exemplo, voc pode usar o boto Voltar para
retornar pasta anterior.
Use a barra de ferramentas para executar tarefas comuns, como alterar
a aparncia de arquivos e pastas, copiar arquivos em um CD ou iniciar uma
Barra de apresentao de slides de imagens digitais. Os botes da barra de ferramentas
ferramentas mudam para mostrar apenas as tarefas que so relevantes. Por exemplo, se
voc clicar em um arquivo de imagem, a barra de ferramentas mostrar botes
diferentes daqueles que mostraria se voc clicasse em um arquivo de msica.
Use a barra de endereos para navegar para uma pasta ou biblioteca diferente
Barra de endereos
ou voltar anterior.
O painel de biblioteca exibido apenas quando voc est em uma biblioteca
Painel de biblioteca (como na biblioteca Documentos). Use o painel de biblioteca para personalizar
a biblioteca ou organizar os arquivos por propriedades distintas.
Use os ttulos de coluna para alterar a forma como os itens na lista de arquivos
so organizados. Por exemplo, voc pode clicar no lado esquerdo do cabealho
Ttulos de coluna
da coluna para alterar a ordem em que os arquivos e as pastas so exibidos ou
pode clicar no lado direito para filtrar os arquivos de maneiras diversas.
aqui que o contedo da pasta ou biblioteca atual exibido. Se voc usou a caixa
Lista de arquivos de pesquisa para localizar um arquivo, somente os arquivos que correspondam
a sua exibio atual (incluindo arquivos em subpastas) sero exibidos.
Digite uma palavra ou frase na caixa de pesquisa para procurar um item na
pasta ou biblioteca atual. A pesquisa inicia assim que voc comea a digitar.
Caixa de Pesquisa
Portanto, quando voc digitar B, por exemplo, todos os arquivos cujos nomes
iniciarem com a letra B aparecero na lista de arquivos
Use o painel de detalhes para ver as propriedades mais comuns associadas
ao arquivo selecionado. Propriedades do arquivo so informaes sobre
Painel de detalhes
um arquivo, tais como o autor, a data da ltima alterao e qualquer marca
descritiva que voc possa ter adicionado ao arquivo.
Use o painel de visualizao para ver o contedo da maioria dos arquivos. Se
voc selecionar uma mensagem de email, um arquivo de texto ou uma imagem,
Painel de
por exemplo, poder ver seu contedo sem abri-lo em um programa. Caso no
visualizao
esteja vendo o painel de visualizao, clique no boto Painel de visualizao
na barra de ferramentas para ativ-lo.
Na Barra de Ferramentas, no item Organizar, Opes de pasta e pesquisa, guia Modo de

Exibio temos algumas opes importantes que podem ser alteradas. Por padro as duas
abaixo esto marcadas.
Ocultar as extenses dos tipos de arquivo conhecidos
No mostrar arquivos, pastas e unidades ocultas.
A Barra de Menus no apresentada por padro no Windows Explorer do Windows 7. Para
faz-lo aparecer temporariamente pressione a tecla ALT. Para que a barra fique aparecendo
definitivamente, clique Organizar, Layout e marque a opo Barra de menus. Outras
alteraes na aparncia do Windows Explorer tambm esto disponveis nessa opo.
Exibindo e Organizando Arquivos e Pastas

Quando voc abre uma pasta ou biblioteca, pode alterar a aparncia dos arquivos na janela.
Por exemplo, talvez voc prefira cones maiores (ou menores) ou uma exibio que lhe permita
ver tipos diferentes de informaes sobre cada arquivo. Para fazer esses tipos de alteraes,
use o boto Modos de Exibio na barra de ferramentas.
Toda vez que voc clica no lado esquerdo do boto Modos de Exibio, ele altera a maneira
como seus arquivos e pastas so exibidos, alternando entre cinco modos de exibio distintos:
cones grandes, Lista, um modo de exibio chamado Detalhes, que mostra vrias colunas de
informaes sobre o arquivo, um modo de exibio de cones menores chamado Lado a lado e
um modo de exibio chamado Contedo, que mostra parte do contedo de dentro do arquivo.
Se voc clicar na seta no lado direito do boto Modos de Exibio, ter mais opes. Mova
o controle deslizante para cima ou para baixo para ajustar o tamanho dos cones das pastas
e dos arquivos. Voc poder ver os cones alterando de tamanho enquanto move o controle
deslizante.
As opes de Modos de Exibio
Em bibliotecas, voc pode ir alm, organizando seus arquivos de diversas maneiras. Por
exemplo, digamos que voc deseja organizar os arquivos na biblioteca Msicas por gnero
(como Jazz e Clssico):
1. Clique no boto Iniciar e, em seguida, clique em Msicas.

2. No painel da biblioteca (acima da lista de arquivos), clique no menu prximo a Organizar
por e em Gnero.
Localizando Arquivos
No Windows 7, voc encontra mais coisas em mais lugares documentos, e-mails, msicas e
com mais rapidez na Pesquisa do Windows (Windows Search).
Comece a digitar na caixa de pesquisa do Menu Iniciar, e voc ver instantaneamente uma lista
de arquivos relevantes no seu PC. Voc pode pesquisar digitando o nome do arquivo ou com
base em marcas, no tipo de arquivo e at no contedo. Para ver ainda mais correspondncias,
clique em uma categoria nos resultados, como Documentos ou Imagens, ou clique em Ver mais
resultados. Seus termos de pesquisa sero destacados para facilitar o exame da lista.
Poucas pessoas armazenam todos os seus arquivos em um lugar hoje em dia. Ento, o Windows
7 tambm projetado para procurar em discos rgidos externos, PCs em rede e bibliotecas. A
pesquisa mostrou muitos resultados? Agora voc pode filtr-los instantaneamente por data,
tipo de arquivo e outras categorias teis.
Dependendo da quantidade de arquivos que voc tem e de como eles esto organizados,
localizar um arquivo pode significar procurar dentre centenas de arquivos e subpastas; uma
tarefa nada simples. Para poupar tempo e esforo, use a caixa de pesquisa para localizar o
arquivo, programa ou e-mail.
A caixa de pesquisa tambm est localizada na parte superior de cada janela. Para localizar um
arquivo, abra a pasta ou biblioteca mais provvel como ponto de partida para sua pesquisa,
clique na caixa de pesquisa e comece a digitar. A caixa de pesquisa filtra o modo de exibio
atual com base no texto que voc digita.
A caixa de pesquisa
Se voc estiver pesquisando um arquivo com base em uma propriedade (como o tipo do
arquivo), poder refinar a pesquisa antes de comear a digitar. Basta clicar na caixa de pesquisa
e depois em uma das propriedades exibidas abaixo dessa caixa. Isso adicionar um filtro de
pesquisa (como tipo) ao seu texto de pesquisa, fornecendo assim resultados mais precisos.
Opes de pesquisa para refinar o filtro
Caso no esteja visualizando o arquivo que est procurando, voc poder alterar todo o escopo
de uma pesquisa clicando em uma das opes na parte inferior dos resultados da pesquisa. Por
exemplo, caso pesquise um arquivo na biblioteca Documentos, mas no consiga encontr-lo,
voc poder clicar em Bibliotecas para expandir a pesquisa s demais bibliotecas.
Copiando e Movendo Arquivos e Pastas
De vez em quando, voc pode querer alterar o local onde os arquivos ficam armazenados no
computador. Por exemplo, talvez voc queira mover os arquivos para outra pasta ou copi-los
para uma mdia removvel (como CDs ou cartes de memria) a fim de compartilhar com outra
pessoa.
A maioria das pessoas copiam e movem arquivos usando um mtodo chamado arrastar e soltar.
Comece abrindo a pasta que contm o arquivo ou a pasta que deseja mover. Depois, em uma
janela diferente, abra a pasta para onde deseja mover o item. Posicione as janelas lado a lado
na rea de Trabalho para ver o contedo de ambas.
Em seguida, arraste a pasta ou o arquivo da primeira pasta para a segunda. Isso tudo.
Para copiar ou mover um arquivo, arraste-o de uma janela para outra
Ao usar o mtodo arrastar e soltar, note que algumas vezes o arquivo ou a pasta copiado e,
outras vezes, ele movido. Se voc estiver arrastando um item entre duas pastas que esto no
mesmo disco rgido, os itens sero movidos para que duas cpias do mesmo arquivo ou pasta
no sejam criadas no mesmo local. Se voc estiver arrastando o item para um pasta que esteja
em outro local (como um local de rede) ou para uma mdia removvel (como um CD), o item
ser copiado.
A maneira mais fcil de organizar duas janelas na rea de Trabalho usar a funo Aero Snap
(ou Ajustar).
Se voc copiar ou mover um arquivo ou pasta para uma biblioteca, ele ser armazenado no
local de salvamento padro da biblioteca. Para saber como personalizar o local de salvamento
padro de uma biblioteca.
Outra forma de copiar ou mover um arquivo arrastando-o da lista de arquivos para uma pasta
ou biblioteca no painel de navegao. Com isso, no ser necessrio abrir duas janelas distintas.
Arquivos e Extenses
Uma extenso de nome de arquivo um conjunto de caracteres que ajuda Windows a entender
qual tipo de informao est em um arquivo e qual programa deve abri-lo. Ela chamada de
extenso porque aparece no final do nome do arquivo, aps um ponto. No nome de arquivo
meuarquivo.txt, a extenso txt. Ela diz ao Windows que esse um arquivo de texto que pode
ser aberto por programas associados a essa extenso, como WordPad ou Bloco de Notas.
Extenses de arquivos mais comuns:
Adobe Reader: *.pdf
Aplicativos Office: *.doc, *.docx, *.mdb, *.pps, *.ppt, *.pptx, *.xls, *.xlsx
udio e Vdeo: *.avi, *.mov, *.mp3, *.mp4, *.mpeg, *.wma, *.wmv
Backup: *.bak, *.bkf
Comprimidos / Zipados: *.rar, *.zip
E-mail: *.eml, *.msg, *.pst
Executveis: *.bat, *.cmd, *.com, *.exe, *.msi
Fontes: *.ttf, *.otf
Imagem: *.bmp, *.jpg, *.jpeg, *.png, *.tif
Pginas Web: *.asp, *.htm, *.html, *.mht
Wordpad e Bloco de notas: *.rtf, *.txt
Caracteres no Permitidos para Arquivos e Pastas
Caracteres relacionados a caminhos: | \ / :
Caracteres curingas: * ?
Caracteres outros: < >
Criando, Renomeando e Excluindo Arquivos

O modo mais comum de criar novos arquivos usando um programa. Por exemplo, voc pode
criar um documento de texto em um programa de processamento de texto ou um arquivo de
filme em um programa de edio de vdeos.
Alguns programas criam um arquivo no momento em que so abertos. Quando voc abre o
WordPad, por exemplo, ele inicia com uma pgina em branco. Isso representa um arquivo vazio
(e no salvo). Comece a digitar e quando estiver pronto para salvar o trabalho, clique no boto
Salvar . Na caixa de dilogo exibida, digite um nome de arquivo que o ajudar a localizar o
arquivo novamente no futuro e clique em Salvar.
Por padro, a maioria dos programas salva arquivos em pastas comuns, como Meus Documentos
e Minhas Imagens, o que facilita a localizao dos arquivos na prxima vez.
Se voc criou o arquivo com o nome errado e deseja corrigir, pode fazer isso de pelo menos trs
formas diferentes. Para todas as opes, ser necessrio localizar o arquivo na pasta onde ele
foi gravado. Uma das opes clicar no arquivo com o boto da direita do mouse e escolher
a opo Renomear. Se preferir, selecione o arquivo e pressione a tecla F2 no teclado, ou
selecione o arquivo e clique novamente sobre ele com o mouse. Diferentemente do Windows
XP, no Windows 7, o sistema operacional sugere que voc altere somente o nome do arquivo, e
mantenha a mesma extenso.
Abrindo um Arquivo Existente

Para abrir um arquivo, clique duas vezes nele. Em geral, o arquivo aberto no programa que
voc usou para cri-lo ou alter-lo. Por exemplo, um arquivo de texto ser aberto no seu
programa de processamento de texto.
Mas nem sempre o caso. O clique duplo em um arquivo de imagem, por exemplo, costuma
abrir um visualizador de imagens. Para alterar a imagem, voc precisa usar um programa
diferente. Clique com o boto direito do mouse no arquivo, clique em Abrir com e no nome
do programa que deseja usar.
Ferramentas do Sistema
As ferramentas do sistema podem ser localizadas diretamente atravs da opo Pesquisar ao

clicando no Menu Iniciar, Todos os Programas, Acessrios, Ferramentas do Sistema.
Limpeza de Disco
A Limpeza de Disco uma forma conveniente de excluir arquivos que no so mais necessrios
e liberar espao no disco rgido do computador. Para liberar espao no disco rgido, a Limpeza
de Disco localiza e remove arquivos temporrios no computador quando voc decide que no
os quer mais. Agendar a Limpeza de Disco para que seja executada regularmente evita que
voc precise se lembrar de fazer isso.
Essa ferramenta s permite que voc exclua arquivos que no sejam fundamentais para o
sistema operacional. Em termos gerais, voc pode selecionar todas as opes apresentadas.
Observe que no topo aparece a quantidade de espao em disco que pode ser liberada.
Com a Limpeza de Disco, tambm possvel entrar na ferramenta para desinstalao de

programas instalados ou limpar os pontos de restaurao antigos, mantendo sempre o mais
recente.
Desfragmentador de Disco
Desfragmentao de Disco o processo de consolidao de dados fragmentados em um volume
(como um disco rgido ou um dispositivo de armazenamento removvel) para que ele funcione
de forma mais eficiente.
A fragmentao ocorre em um volume ao longo do tempo medida que voc salva, altera
ou exclui arquivos. As alteraes que voc salva em um arquivo geralmente so armazenadas
em um local do volume diferente do arquivo original. Isso no muda o local em que o arquivo
aparece no Windows apenas o local em que os pedaos de informaes que compem o
arquivo so armazenados no volume em si. Com o tempo, tanto o arquivo quanto o volume
em si se tornam fragmentados, e o computador fica mais lento por ter que procurar em locais
diferentes para abrir um nico arquivo.
O Desfragmentador de Disco uma ferramenta que reorganiza os dados no volume e rene
dados fragmentados para que o computador trabalhe de forma mais eficiente. executado
por agendamento para que voc no tenha que se lembrar de execut-lo, embora ainda seja
possvel execut-lo manualmente ou alterar o agendamento usado.
A tela acima representa o agendamento padro (todas quartas-feiras 01 hora). Na interface

grfica no h uma indicao se necessrio ou no rodar a ferramenta. A recomendao de
executar o desfragmentador se o ndice de fragmentao for superior a 10%.
Firewall do Windows
Firewall um software ou hardware que verifica informaes vindas da Internet ou de uma
rede, rejeitando-as ou permitindo que elas passem e entrem no seu computador, dependendo
das configuraes definidas. Com isso, o firewall pode ajudar a impedir o acesso de hackers e
software mal-intencionado ao seu computador.
O Firewall do Windows vem incorporado ao Windows e ativado automaticamente.
Como funciona um firewall
Se voc executar um programa como o de mensagens instantneas (Windows Live Messenger)

ou um jogo em rede com vrios participantes que precise receber informaes da Internet ou de
uma rede, o firewall perguntar se voc deseja bloquear ou desbloquear (permitir) a conexo.
Se voc optar por desbloquear a conexo, o Firewall do Windows criar uma exceo para que
voc no se preocupe com o firewall quando esse programa precisar receber informaes no
futuro.
Agendador de Tarefas
Agenda a execuo automtica de programas ou outras tarefas. Se voc costuma usar um
determinado programa regularmente, poder usar o Assistente de Agendador de Tarefas para
criar uma tarefa que abre o programa para voc automaticamente de acordo com a agenda que
voc escolher. Por exemplo, se voc usa um programa financeiro em um determinado dia de
cada ms, poder agendar uma tarefa que abra o programa automaticamente para que voc
no corra o risco de esquecer.
Voc deve estar com logon de administrador para executar essas etapas. Se no tiver efetuado
logon como administrador, voc s poder alterar as configuraes que se aplicarem sua
conta de usurio.
Pontos de Restaurao
O ponto de restaurao uma representao de um estado armazenado dos arquivos do
sistema de seu computador. Voc pode usar um ponto de restaurao para restaurar arquivos
do sistema do computador para um ponto anterior no tempo. Os pontos de restaurao so
criados automaticamente pela Restaurao do Sistema semanalmente e quando a Restaurao
do Sistema detecta o comeo de uma alterao no computador, como ao instalar um programa
ou driver.
Os backups de imagem do sistema armazenados em discos rgidos tambm podem ser usados
para Restaurao do Sistema, assim como os pontos de restaurao criados pela proteo do
sistema. Mesmo que os backups de imagem do sistema tenham seus arquivos de sistema e
dados pessoais, os seus arquivos de dados no sero afetados pela Restaurao do Sistema.
A Restaurao do Sistema pode ser configurada clicando no Menu Iniciar, Painel de Controle,
Sistema, Proteo do Sistema e envolve tambm a funcionalidade chamada Verses Anteriores
dos Arquivos.
Instalao de Programas
A maneira como voc adiciona um programa depende de onde esto localizados os arquivos
de instalao do programa. Normalmente, os programas so instalados de um CD ou DVD, da
Internet ou de uma rede.
Para instalar um programa de um CD ou DVD, insira o disco no computador e siga as instrues
na tela. Se voc for solicitado a informar uma senha de administrador ou sua confirmao,
digite a senha ou fornea a confirmao.
Muitos programas instalados de CDs ou DVDs abrem um assistente de instalao do programa
automaticamente. Nesses casos, a caixa de dilogo Reproduo Automtica ser exibida e voc
poder optar por executar o assistente.
Se um programa no iniciar a instalao automaticamente, consulte as informaes que

o acompanham. Elas provavelmente fornecero instrues para instalar o programa
manualmente. Se no conseguir acessar as informaes, voc poder navegar pelo disco e abrir
o arquivo de instalao do programa, normalmente chamado de Setup.exe ou Install.exe.
Para instalar um programa da Internet, no navegador da Web, clique no link do programa. Para
instalar o programa imediatamente, clique em Abrir ou Executar e siga as instrues na tela. Se
voc for solicitado a informar uma senha de administrador ou sua confirmao, digite a senha
ou fornea a confirmao.
Para instalar o programa mais tarde, clique em Salvar e baixe o arquivo de instalao para o
computador. Quando estiver pronto para instalar o programa, clique duas vezes no arquivo e
siga as instrues na tela. Essa uma opo mais segura, pois voc pode verificar se h vrus no
arquivo de instalao antes de continuar.
Para desinstalar um programa utilize o cone Programas e recursos do Painel de Controle.
Selecione o programa e clique na opo Desinstalar.
Observao: Ao baixar e instalar programas da Internet, assegure-se de que confia no
fornecedor do programa e no site que o est oferecendo.
Introduo Impresso
Voc pode imprimir praticamente qualquer coisa no Windows: documentos, imagens, pginas
da Web ou emails.
O que DPI?
DPI (Dots per Inch, pontos por polegada) uma medida de resoluo de uma impressora. O
DPI determina a nitidez e o detalhamento do documento ou da imagem. um dos pontos
importantes a serem avaliados ao comprar uma nova impressora.
Impressoras a Jato de Tinta

As impressoras a jato de tinta respingam pontos de tinta sobre a pgina para reproduzir texto
e imagens. Esse tipo de impressora muito popular por ser relativamente barato. H ainda
muitos outros modelos disponveis, incluindo os criados especificamente para a impresso de
fotos coloridas.
E as desvantagens? As impressoras a jato de tinta so mais lentas (medio em pginas por
minuto) do que as impressoras a laser e exigem substituio regular do cartucho de tinta.
Impressora a jato de tinta
Impressoras a Laser
As impressoras a laser usam toner, uma substncia fina em p, para reproduzir texto e
elementos grficos. Elas podem imprimir em preto e branco ou colorido, embora os modelos
coloridos sejam geralmente mais caros. Uma impressora a laser que imprime apenas em preto
e branco pode ser chamada de impressora monocromtica.
As impressoras a laser geralmente tm bandejas de papel maiores do que as impressoras a
jato de tinta, de modo que no preciso adicionar papel com tanta frequncia. Elas tambm
imprimem mais rpido (mais pginas por minuto) do que a maioria das impressoras a jato de
tinta. Alm disso, os cartuchos de toner de impressoras a laser normalmente duram mais.
Dependendo do seu volume de impresso, pode ser mais econmico comprar uma impressora
a laser.
Impressora a laser
Impressoras Multifuncionais
Uma das categorias de maior crescimento entre as impressoras a Multifuncional (MFP),
tambm chamadas de impressoras tudo em um (AIO All in one). Como o nome j diz, so
dispositivos que fazem tudo: imprimem, digitalizam fotos, fazem fotocpias e at mesmo
enviam fax.
Qual a diferena entre AIO e MFP? Normalmente, nenhuma. Porm, alguns dispositivos
vendidos como impressoras multifuncionais so maiores e criados para uso em escritrios.
Independentemente disso, o apelo comercial dos modelos multifuncionais a convenincia.
Operaes que normalmente exigiam trs equipamentos agora podem ser feitas em apenas
um. Outra vantagem: alguns recursos, como a fotocpia, no exigem uma conexo com um
computador.
Multifuncional
Conectando a sua Impressora

As impressoras so feitas para serem conectadas a um computador executando o Windows
de maneiras diferentes, dependendo do modelo e de estarem sendo usadas em ambiente
domstico ou comercial.
Estes so alguns dos tipos de conexo mais comuns:
Impressoras com Fio

Estes dispositivos se conectam por meio de um cabo e uma porta no computador.
A maioria das impressoras domsticas possui um conector USB, embora alguns modelos
antigos se conectem a portas paralelas ou seriais. Em um computador comum, a porta paralela
normalmente indicada por LPT1 ou por um pequeno cone de impressora.
Quando voc conecta uma impressora USB, o Windows tenta identific-la e instalar o software
(chamado de driver) automaticamente para que ela funcione com seu computador.
O Windows foi projetado para reconhecer centenas de impressoras automaticamente.
Entretanto, voc deve sempre consultar as instrues que acompanham a sua impressora;
algumas impressoras exigem a instalao de software do fabricante antes de serem conectadas.
Impressoras sem Fio

Uma impressora sem fio se conecta a um computador usando ondas de rdio atravs da
tecnologia Bluetooth ou Wi-Fi.
Para conectar uma impressora Bluetooth, pode ser necessrio adicionar um adaptador
Bluetooth ao computador. A maioria dos adaptadores Bluetooth se conecta a uma porta USB.
Quando voc conecta o adaptador e liga a impressora Bluetooth, o Windows tenta instal-la
automaticamente ou pede que voc a instale. Se o Windows no detectar a impressora, voc
poder adicion-la manualmente.
Impressoras Locais X Impressoras de Rede

Uma impressora que se conecta diretamente a um computador chamada de impressora
local. Enquanto a que se conecta diretamente a uma rede como um dispositivo autnomo
chamada, naturalmente, de impressora de rede.
Imprimindo no Windows
O Windows conta com diversos mtodos de impresso. O mtodo escolhido depende do que
voc quer imprimir.
Escolhendo Opes de Impresso
Frente e verso ou somente um lado. Monocromtico ou colorido. Orientao paisagem ou
retrato. Essas so apenas algumas das opes disponveis ao imprimir.
A maioria das opes encontra-se na caixa de dilogo Imprimir, que voc pode acessar no menu
Arquivo em quase todos os programas.
A caixa de dilogo Imprimir no WordPad
As opes disponveis e tambm como elas so selecionadas no Windows dependem do

modelo da impressora e do programa utilizado. Para obter informaes especficas, consulte
a documentao que acompanha a impressora ou o software. (Para acessar algumas opes,
talvez voc precise clicar em um link ou boto chamado Preferncias, Propriedades ou
Opes Avanadas na caixa de dilogo Imprimir.)
Aqui est uma lista das opes de impresso mais comuns e o que elas significam:
Seleo da impressora. A lista de impressoras disponveis. Em alguns casos, tambm
possvel enviar documentos como fax ou salv-los como documentos XPS.
Intervalo de pginas. Use vrgulas ou hifens para selecionar pginas ou um intervalo
especfico de pginas. Por exemplo, digite 1, 4, 20-23 para imprimir as pginas 1, 4, 20, 21,
22 e 23.
A opo Seleo imprime apenas o texto ou os elementos grficos selecionados em um
documento. Pgina Atual imprime apenas a pgina atualmente exibida.
Nmero de cpias. Imprima mais de uma cpia do documento, imagem ou arquivo. Marque
a caixa de seleo Agrupar para imprimir todo o documento antes de passar para a prxima
cpia.
Orientao da pgina. Tambm chamada de layout da pgina. Escolha entre uma pgina na
vertical (Retrato) ou uma pgina na horizontal (Paisagem).
Tamanho do papel. Selecione tamanhos de papel diferentes.
Sada ou fonte de papel. Tambm chamada de destino de sada ou bandeja de papel.
Selecione uma bandeja de papel. Isso principalmente til se voc carregar cada bandeja
com um tamanho de papel diferente.
Impresso em frente e verso. Tambm chamada de impresso duplex ou dos dois lados.
Selecione essa opo para imprimir nos dois lados de uma folha.
Imprimir em cores. Escolha entre impresso preto e branco e colorida.
Gerenciando Dispositivos e Impressoras

Quando voc quiser visualizar todos os dispositivos conectados ao seu computador, usar
um deles ou solucionar o problema de um que no esteja funcionando corretamente, abra
Dispositivos e Impressoras.
Em Dispositivos e Impressoras, voc pode realizar vrias tarefas que variam de acordo com o
dispositivo. Estas so as principais tarefas que voc pode realizar:
Adicionar uma impressora ou dispositivo de rede ou sem fio ao computador.
Visualizar todos os dispositivos e impressoras externos conectados ao computador.
Verificar se um determinado dispositivo est funcionando corretamente.
Visualizar informaes sobre os seus dispositivos, como marca, modelo e fabricante,
incluindo informaes detalhadas sobre os recursos de sincronizao de um celular ou
outro dispositivo mvel.
Realizar tarefas com um dispositivo.
Gerenciando Documentos Esperando a Impresso

Quando voc imprime um documento, ele segue para a fila de impresso, onde possvel exibir,
pausar e cancelar a impresso, alm de outras tarefas de gerenciamento. A fila de impresso
mostra o que est sendo impresso e o que est aguardando para ser impresso. Ela tambm
fornece informaes teis como o status da impresso, quem est imprimindo o que e quantas
pginas ainda faltam.
A fila de impresso
Configuraes Bsicas do Windows
Neste tpico trabalharemos com as configuraes de Resoluo de Tela, Cores, Fontes,

Aparncia, Segundo plano, Protetor de Tela. Todas estas funes podem ser acessadas pelos
menos de duas formas diferentes. Clicando com o boto da direita do mouse sobre uma
rea vazia da rea de Trabalho, Personalizar ou no Painel de Controle, Categoria Aparncia e
Personalizao, Personalizao.
Resoluo de Tela
Resoluo de tela se refere clareza com que textos e imagens so exibidos na tela. Em
resolues mais altas, como 1600 x 1200 pixels, os itens parecem mais ntidos. Tambm
parecem menores, para que mais itens possam caber na tela. Em resolues mais baixas, como
800 x 600 pixels, cabem menos itens na tela, mas eles parecem maiores.
A resoluo que voc pode usar depende das resolues a que seu monitor oferece suporte.
Os monitores CRT normalmente tm resoluo de 800 600 ou 1024 768 pixels e funcionam
bem em resolues diferentes. Monitores LCD (tambm chamados de monitores de tela plana)
e telas de laptop geralmente oferecem suporte a resolues mais altas e funcionam melhor em
uma resoluo especfica.
Quanto maior o monitor, normalmente maior a resoluo a que ele oferece suporte. Poder ou
no aumentar a resoluo da tela depende do tamanho e da capacidade do monitor e do tipo
de placa de vdeo instalada.
Temas (Cores, Sons, Segundo Plano e Proteo de Tela)

Voc pode alterar a cor das molduras da janela, o Menu Iniciar, a Barra de Tarefas e muito mais.
Um tema uma combinao de imagens, cores e sons em seu computador. Ele inclui um plano
de fundo de rea de Trabalho, uma proteo de tela, uma cor de borda de janela e um esquema
de som. Alguns temas podem tambm incluir cones de rea de Trabalho e ponteiros de mouse.
Quando clica em um tema novo, voc altera a combinao de imagens, cores e sons em seu
computador. Cada tema pode inclui uma cor de janela diferente.
Painel de Controle
Voc pode usar o Painel de Controle para alterar as configuraes

do Windows. Essas configuraes controlam quase tudo a respeito
do visual e do funcionamento do Windows, e voc pode us-las
para configurar o Windows da melhor forma para voc. Existem
duas formas de visualizar os cones: Por categoria ou por cones, e estes podem ser grandes ou
pequenos. A quantidade de cones varia de computador para computador, pois depende dos
programas instalados. Em termos gerais, h entre 40 e 50 cones, e estes so distribudos em
8 categorias: Sistema e Segurana, Rede e Internet, Hardware e Sons, Programas, Contas de
Usurio, Aparncia e Personalizao, Facilidade de Acesso e Relgio Idioma e Regio.
Principais cones do Painel de Controle

Backup e Restaurao Funo idntica a clicar no Menu Iniciar, Todos os Programas, Acessrios,
Ferramentas do Sistema e escolher a opo Backup. Utilizado para criar os backups e fazer as
restauraes. A ferramenta permite fazer dois tipos de backups: Arquivos e pastas especficos
ou Cpia de todo o Sistema Operacional.
Barra de Tarefas e Menu Iniciar Funo idntica a clicar com boto da direita na Barra de
Tarefas e escolher a opo Propriedades. Neste item, possvel alterar as configuraes da
Barra de Tarefas e do Menu Iniciar, contedo j abordado nesta apostila.
* Central de Aes Funo idntica a clicar na bandeirinha da rea de Notificao e escolher
Abrir Central de Aes. Esse cone ativa a ferramenta que o Windows utiliza para notificar ao
usurio eventuais problemas e sugerir configuraes de segurana e manuteno.
* Central de Facilidade de Acesso Apresenta as ferramentas de acessibilidade como: Lupa,
Teclado Virtual, Narrador e Configurao de Alto Contraste. Tambm aparecem opes para
ajustar a configurao do vdeo, mouse e teclado para usurios com dificuldades motoras ou
visuais.
* Central de Rede e Compartilhamento Utilizado para realizar as configuraes de rede com
fio, rede sem fio (Wireless), e ativar o compartilhamento de recursos em uma rede.
** Contas de Usurios Tem duas principais funes: Gerenciar as contas dos usurios e
Configurar o UAC (Controle de Conta de Usurio). O gerenciamento de usurios, permite, entre
outras coisas, a criao de novos usurios (Padro ou Administrador), Alterao da figura do
usurio que aparece na Tela de Boas Vindas e Alterao ou criao da Senha. UAC uma nova
funcionalidade do Windows 7 (no existia no Windows XP) que notificar antes que sejam feitas
alteraes no computador que exijam uma permisso no nvel de administrador. A configurao
de UAC padro o notificar quando programas tentarem fazer alteraes no computador, mas
voc pode alterar a frequncia com que o UAC o notifica. Existem quatro nveis de configurao,
de baixo para cima (na tela de configurao), a segurana vai aumentando. A primeira desativa
a funcionalidade do UAC; a segunda ir notificar o usurio quando um programa tentar fazer
alguma alterao, sem deixar a rea de Trabalho bloqueada; a terceira a configurao padro,
tambm notifica sobre alteraes e bloqueia a rea de Trabalho quando houver solicitao
de consentimento. A quarta e ltima configurao notifica o usurio para qualquer alterao
sugerida por programas ou pelo prprio usurio.
Data e Hora Funo idntica a clicar no relgio na rea de Notificao e escolher a opo
Alterar configuraes de data e hora. possvel alterar a data e hora do Windows, ajustar
o fuso horrio, configurar se o computador ir modificar o relgio automaticamente para o
horrio de vero e incluir relgios adicionais para outros fusos horrios. No h opo para
ocultar o relgio.
Dispositivos e Impressoras Funo idntica a clicar no Menu Iniciar e escolher a opo
Dispositivos e Impressoras. Item discutido anteriormente nessa apostila.
Firewall do Windows Utilizado para gerenciar o Firewall do Windows. Item discutido
anteriormente nessa apostila.
Fontes Permite incluir ou remover fontes do Windows. Item discutido anteriormente nessa
apostila.
Gadgets da rea de Trabalho Funo idntica a clicar com o boto da direita na rea de
Trabalho e escolher a opo Gadgets. Permite incluir novos Gadgets que j esto instalados
ou fazer download de novos.
Gerenciador de Credenciais Permite salvar ou excluir senhas previamente salvas. As senhas
so salvas em um cofre e isso facilita a acesso a sites que exigem senha. A senha pode ser
gravada e toda vez que for feito acesso ao site, o usurio no precisar digit-las novamente,
pois o Windows ir apresentar as credenciais gravadas no cofre.
* Gerenciador de Dispositivos Com esse cone possvel visualizar e alterar os componentes
de hardware instalados no computador. As impressoras so os nicos equipamentos que no
aparecerem nesta ferramenta.
cones da rea de Notificao Funo idntica a clicar com o boto da direita na rea de
Notificao e escolher a opo Propriedades. Item discutido anteriormente nessa apostila.
* Informaes e Ferramentas de Desempenho - Permite verificar o ndice de Experincia do
Windows. uma nota atribuda ao computador baseado na configurao do hardware. A nota
vai de 1,0 at 7,9). A nota geral sempre baseada na menor nota dos 5 componentes.
Mouse Permite alterar algumas configuraes do mouse, como inverter os botes, definir a
velocidade para o duplo clique, escolher a funo da Roda (Scroll) entre outras.
* Opes da Internet Funo idntica a clicar em Ferramentas e escolher a Opes de Internet
dentro do Internet Explorer. Os detalhes so abordados no contedo relacionado ao Internet
Explorer.
* Opes de Energia Apresenta ao usurio as opes para gerenciamento de energia e
tambm opes em relao bateria para notebooks. O Windows traz trs planos de energia,
Equilibrado (padro), Economia de energia e Alto desempenho (vem oculto). Em cada um destes
planos existem inmeras configuraes, como: Esmaecer vdeo (somente notebooks), Desligar
vdeo, Suspender atividade do computador e Ajustar brilho do plano (somente notebooks).
Opes de Indexao Traz opes de configurao do Pesquisar (Windows Search) para incluir
outros locais e novos tipos de arquivos a serem indexados e ento, trazer mais rapidamente os
resultados das pesquisas do Windows.
Opes de Pasta Funo idntica a clicar Organizar e escolher a opo Opes de pasta e
pesquisa no Windows Explorer. Neste item podemos fazer diversas configuraes no Windows
Explorer. As mais comuns so utilizadas na guia Modo de Exibio e so elas: Ocultar as
extenses dos tipos de arquivos conhecidos e Mostrar arquivos, pastas e unidades ocultas.
* Personalizao Permite alterao nas configuraes da rea de Trabalho como Temas, Plano
de Fundo, Proteo de Tela, cones da rea de Trabalho entre outros.
** Programas e Recursos Esse cone possibilita a ativao ou desativao do componentes
no Windows e a desinstalao de programas instalados. Por exemplo, o Internet Explorer que
vem com o Windows 7 um componente, e no um programa. Desta forma, para retir-lo do
computador necessrio desativar o recurso Internet Explorer.
* Programas Padro Funo idntica a clicar no Menu Iniciar e escolher a opo Programas
Padro. Utilizado para escolher o programa que ir ser utilizado, quando um documento ou
link for aberto. Por exemplo, ao clicar em um arquivo com e extenso .doc, pode-se definir o
Microsoft Word ou o BrOffice Writer para abrir esse arquivo.
* Recuperao Funo idntica a clicar no Menu Iniciar, Todos os Programas, Acessrios,
Ferramentas do Sistema e escolher a opo Restaurao do Sistema. Utilizado para solucionar
diversos problemas do sistema, permitindo restaurar o computador a um estado anterior.
* Regio e Idioma Permite configurar formato de data, hora e moeda e configurao do layout
do teclado (configurar o teclado com ou sem a letra ).
** Sistema cone bastante importante pois traz vrias informaes. Permite identificar
a edio do Windows 7 (Started, Home Basic entre outras e o tipo de sistema: 32bits ou 64
bits), permite identificar se o computador pertence uma rede corporativa ou rede domstica
(domnio ou grupo de trabalho), traz informaes sobre a quantidade de memria RAM e o
nome do processador. Nesse cone tambm temos acesso ao Gerenciador de Dispositivos
(traz uma lista de todos os componentes de hardware instalados no computador), ou
Configuraes remotas (local onde se configura a Assistncia Remota e rea de Trabalho
Remota, configuraes que definem se o acesso remoto ser permitido ou no e os usurios
que tero acesso), Proteo do sistema (gerenciamento das configuraes da Recuperao
do Sistema, abordado anteriormente nesta apostila) e Configuraes Avanadas do sistema
(onde existem configuraes relacionadas Desempenho, Perfis do Usurio e Inicializao e
Recuperao).
Solues de Problemas Permite verificar a funcionalidade de Programas, Hardware e
Sons, Rede e Internet e Sistema e Segurana. Para cada um destes 4 componentes existem
assistentes que iro conduzir o usurio para testar os itens relacionados.
Som cone bem simples que contm apenas informaes sobre os dispositivos de udio e
permite testar o alto-falante e o microfone.
Teclado Permite ajustar configuraes relacionadas ao teclado como o tratamento para
repeties de caracteres, e a intermitncia com que o cursor fica piscando. No neste cone
que se altera o layout do teclado, isso feito no cone Regio e Idioma.
Telefone e Modem Mostra os modens instalados no computador e permite definir o cdigo
de rea (051 para Porto Alegre) e outras regras de discagem (tecla para discagem externa e
outros).
Vdeo Traz a opo de aumentar o tamanho de todos os itens da rea de Trabalho de 100%
para 125% e eventualmente 150%. Tambm apresenta atalhos para os itens Ajustar resoluo,
Calibrar a cor, Alterar configuraes de vdeo e Ajustar texto ClearType.
* Windows Defender O Windows 7 j vem com uma ferramenta de anti-spyware instalada,
que se chama Windows Defender. Nesse cone podemos fazer as configuraes da ferramenta.
* Windows Update O Windows Update o nome do processo de atualizao do sistema
operacional, Nesse cone, pode-se ativar ou desativar a instalao das atualizaes e tambm
definir a agenda de instalao das mesmas.
Informtica
Aula XX
WINDOWS 10 RESUMIDO
Edies
O Windows 10 foi lanado em 29 de julho de 2015 e tem

atualizao gratuita para todos os usurios de Windows 7 e
Windows 8/8.1 at 29 de julho de 2016.
O Windows 10 possui 4 edies (Windows 10 Home, Windows 10 Pro, Windows 10 Enterprise e
Windows 10 Education). A edio Home destinada ao usurio domstico e as edies Pro e
Enterprise so voltadas ao ambiente empresarial. Para aquisio das edies Enterprise e
Education necessrio efetuar contrato de licenciamento com a Microsoft. Tambm h uma
verso para rodar em Smartphones chamada de Windows 10 Mobile.
O Windows 10 introduz um novo conceito:
verso do Windows 10. At o momento foram
disponibilizadas trs verses. A verso pode
ser identificada clicando no menu Iniciar
Configuraes Sistema Sobre. A
cada verso, novas funcionalidades podem
aparecer. O nmero da verso ser composto
pelo ano com dois dgitos mais o nmero do
ms.
1. Verso de lanamento
2. Verso 1511 novembro de 2015
3. Verso 1607 julho de 2016
Menu Iniciar + Tela Inicial
O Menu Iniciar, que havia sido removido no Windows 8, voltou no Windows 10 e veio
acompanhado da Tela Inicial. Tecla de atalho: Tecla Windows ou Ctrl + Esc.
Os blocos na Tela Iniciar podem mostrar atualizaes de seus amigos, novos
e-mails, notificaes de aplicativos e o prximo compromisso em seu calendrio
de uma s vez, sem a necessidade de abrir nenhum aplicativo. E, como qualquer
pessoa que use um computador pode entrar usando sua prpria conta, cada
um pode Redimensionar (tamanhos Pequeno, Mdio, Grande e Largura) e
posicionar seus blocos, suas cores e suas telas de fundo. Ao clicar sobre um
bloco com o boto da direita tambm aparece a opo Desafixar
da Tela Inicial para retirar os cones no desejados. Outra opo
disponvel Desligar Bloco Dinmico. Com essa opo, o bloco
que apresenta coleta e apresenta informaes online passa a
mostrar apenas o nome do cone, conforme figura ao lado.
Outras opes disponveis nos blocos:
Fixar / Desafixar na barra de tarefas Fixa ou retira o co-
ne da Barra de Tarefas.
Classificar e dar opinio Abre a Loja para voc avaliar o
aplicativo e visualizar as avaliaes dos usurios.
Compartilhar Permite compartilhar informaes do apli-
cativo por e-mail, Twitter, OneNote e outros aplicativos.
A Tela Inicial pode ser redimensionada posicionando o mouse sobre as bordas superior ou
direita. Ajusta o tamanho da janela arrastando o mouse. Para customizar os ttulos na Tela
Iniciar, posicione o mouse sobre o ttulo existente e ento aparecer o sinal de igual, conforme
figura ao lado. Ao clicar no sinal de igual, o nome do ttulo pode
ser editado.
Informtica Windows 10 Resumido Prof. Mrcio Hunecke
Ao clicar com o boto da direita sobre o menu Iniciar, aparece um menu com a lista de vrios
aplicativos do Windows (rea de Trabalho, Desligar ou Sair, Executar, Pesquisar, Explorador de
Arquivos, entre outros). A Tecla de atalho Windows + X.
Gadgets e Aero
Os Gadgets no esto disponveis no Windows 10, foram substitudos pelos Blocos, tambm
chamados de Aplicativos, ou ainda Apps, da tela Inicial.
A funo Aero Peek conti-
nua existindo (mostra a rea
de trabalho), mas agora com
o nome Espiar.
O Aero Flip (tecla de atalho Windows + TAB) agora mostra a lista de aplicativos abertos de uma
forma relativamente parecida ao ALT + TAB.
ALT + TAB:
Windows + TAB:
O Aero SNAP, tambm chamado de Ajustar, do Windows 10, permite definir o tamanho das
janelas ao arrast-las para as bordas laterais. Alm disso, cada uma das opes do Ajustar agora
pode ser desativada em Menu Iniciar Configuraes Sistema Multitarefas.
Pesquisar
No Windows 10 h uma Caixa de Pesquisa no canto esquerdo da

Barra de Tarefas. A verso 1607 trouxe um novo recurso, a Cortana,
que modificou significativamente a janela de pesquisa. Ao digitar
algo (Casa do) e pressionar ENTER, a busca realizada no
computador (Aplicativos, Documentos) e tambm apresentada a
opo para pesquisa diretamente na internet, e com sugestes.
Cortana: voc agora pode usar a assistente-pessoal
nascida no Windows Phone em seu computador por meio
de comandos de voz. Voc j pode se divertir pedindo
que ela pesquise alguma informao, insira algum evento
em seu calendrio e muito mais.
Outras novidades do Windows 10
Windows Hello: a maneira mais pessoal e segura de obter acesso instantneo

aos seus dispositivos Windows 10 usando impresso digital, reconhecimento facial
ou de ris. A maioria dos computadores com leitores de impresso digital j
funcionam com o Windows Hello. Voc tambm pode entrar no seu computador
usando dispositivos complementadores.
Windows Continuum: Use seu telefone como um
computador. Adicione um Display Dock ao seu home
office e produza mais sem usar o computador. Quer
escrever um e-mail extenso ou criar uma apresentao
em PowerPoint? Encaixe o seu telefone e use um
monitor, mouse e teclado para criar rapidamente um
ambiente de trabalho como o do computador. Com
uma tela ampla e a convenincia de um teclado de
tamanho normal, voc no precisa do notebook para
ser produtivo em casa.
Um modo Tablet: Com o modo tablet, as opes de desktop comum so deixadas de lado para
que surjam atalhos maiores e mais acessveis s interfaces touchscreen. importante ressaltar
que a tela Iniciar torna-se uma verso maior do Menu Iniciar que faz seu retorno oficialmente
ao Windows 10.
Explorador de Arquivos
O Windows Explorer teve seu nome alterado para Explorador de Arquivos. Alm disso, ele
tem o formato parecido com o Microsoft Office, com o menu Arquivo, Guias e Faixas de
Opes. As funes mais usadas esto na guia Exibir. Nesta guia encontramos os modos de
exibio do Windows 7, que agora so chamados de Layout, e duas opes usadas para exibir
Extenses de nomes de arquivos e Itens ocultos.
Outra novidade aparece no canto superior esquerdo do Explorador de Arquivos. O que antes
era o local dos favoritos no Windows 7 e Windows 8, agora o Acesso rpido no Windows
10. Ao acessar o Explorador de arquivos do Windows 10, o local padro a ser aberto o acesso
rpido. Ele mostra as pastas mais acessadas no computador e todos os documentos recentes. A
rea de Trabalho e as bibliotecas esto fixadas por padro, mas qualquer pasta pode ser fixada
ao clicar sobre a pasta com o boto da direita e escolher a opo Fixar no Acesso Rpido.
Tambm possvel eliminar algum item (arquivo ou pasta) clicando sobre ele e escolhendo a
opo Remover do Acesso Rpido.
As bibliotecas tambm sofreram alteraes:

a) Elas no aparecero no Explorador de Arquivos, a menos que voc queira. Para adicion-las
ao painel esquerdo, selecione a aba Exibir Painel de navegao Mostrar bibliotecas.
b) As pastas de Pendrives agora podem ser adicionadas s bibliotecas. No Windows 7, isso
no era permitido.
c) No Windows 7, cada biblioteca poderia conter no mximo 50 pastas. No h mais esse
limite.
Opes de Logon
Ao finalizar a instalao do Windows 10, o usurio deve escolher se efetuar o logon com uma
conta criada localmente ou utilizar sua conta da Microsoft (@hotmail.com, por exemplo). Ao
usar uma conta da Microsoft, o usurio ter acesso automtico para armazenar informaes na
nuvem (OneDrive) e ter sua conta de e-mail j configurada.
O logon do usurio no Windows 8 pode ser realizado de at quatro formas diferentes: com
nome de usurio e senha (conta local ou hotmail.com), com carto inteligente (SmartCard),
com um PIN ou senha baseados um uma figura.
Painel de Controle
O Painel de Controle no Windows 10 possui o mesmo formato (oito categorias, cones grandes
cones pequenos), mas alguns cones foram includos em relao ao Windows 7 e outros
alterados.
a) Histrico de arquivos Antes de comear a usar o Histrico de Arquivos para fazer backup
de seus arquivos necessrio escolher o local onde os backups sero salvos. Voc pode
escolher uma unidade de conexo externa, como um pen drive, ou salvar em uma unidade
em uma rede. H outras alternativas, mas as duas anteriores so as melhores para ajudar
a proteger seus arquivos contra falhas ou outros problemas do computador. O Histrico de
Arquivos s faz backup de cpias dos arquivos que esto nas pastas Documentos, Msicas,
Imagens, Vdeos e rea de Trabalho e dos arquivos do OneDrive disponveis offline em seu
computador. Se voc tem arquivos ou pastas em outro local e quer fazer backup deles, pode
adicion-los a uma dessas pastas. Se voc vai usar uma nova unidade externa, conecte-a ao
computador. Se aparecer uma notificao perguntando se voc quer configurar a unidade
para o Histrico de Arquivos, selecione-a nela e ative o Histrico de Arquivos na tela que
aparece.
b) Windows To Go Esse novo recurso permite a execuo do sistema operacional a partir
de um pen drive ou disco rgido conectado a uma porta USB. O Win2go fornece, alm da
mobilidade, uma experincia nica para o usurio.
c) Infravermelho Permite o gerenciamento do hardware e configuraes para Infravermelho.
d) Windows Defender Continua sendo antispyware como no Windows 7, mas no Windows
10 ganha a funo de antivrus tambm.
e) O cone Regio e Idioma do Windows 7 foi separado em dois cones com os nomes
Idioma e Regio.
O Windows 10 tambm traz um novo Painel de Controle, que chamado de Configuraes
ou Configuraes do Windows e acessado atravs do Menu Iniciar (canto inferior esquerdo),
ou atravs da tecla de atalho Windows + I. Assim como o Painel de Controle tradicional, tem as
configuraes distribudas em categorias, conforme figura abaixo.
Por muito tempo, o famoso Painel de Controle tem sido a central de configuraes dos PCs.
Porm, a adio do Configuraes traz algumas mudanas, deixando a maneira como voc
acessa as configuraes do seu computador mais fcil e bonita.
Central de Aes e Windows Ink
A Central de Aes proporciona acesso rpido aos itens de que voc

precisa, como notificaes da Cortana e outros aplicativos. Tudo
em um s lugar e fcil de acessar. A tecla de atalho Windows +
A. No Windows 10, a central de aes onde voc encontrar as
notificaes de aplicativos e as aes rpidas, que oferecem acesso
rpido s configuraes e aos aplicativos comumente usados. Altere
as configuraes da central de aes a qualquer momento no
aplicativo Configuraes.
O Windows Ink (Windows + W) a central de canetas na qual
o usurio pode encontrar aplicativos e ferramentas para serem
usadas com as canetinhas stylus em anotaes na tela ou desenho.
Transforme rapidamente pensamentos em aes com a mgica
do Windows Ink. Capture naturalmente anotaes e ideias na
velocidade do pensamento, sem a necessidade de estar conectado.
As anotaes podem ser realizadas em Notas autoadesivas, Blocos
de esboos, Esboo da tela ou outros aplicativos.
Novo navegador Microsoft Edge
O Windows 10 possui dois navegadores nativos. O Internet Explorer 11 e o novo navegador da

Microsoft, o Microsoft Edge, que definido como o navegador padro.
Novidades do Microsoft Edge
Deixe sua marca Escreva, digite e rabisque diretamente na pgina da Web em que estiver
com o recurso Anotao Web. Depois s compartilhar suas anotaes com outras pessoas.
Para utilizar esse recurso, basta clicar no cone , no canto superior direito do navegador.
Elimine as distraes No deixe a Internet atrapalhar uma boa leitura. O recurso Modo de
Exibio de Leitura elimina o contedo que distrai sua ateno. Voc s l o que deseja.
Modo normalModo de Exibio de Leitura
Tudo o que seu em um nico local Chega de

procurar arquivos baixados ou sites marcados.
O Hub permite o acesso com um clique a itens
favoritos, arquivos baixados, listas de leituras e
mais.
O Hub acionado pelo cone e contm os

cones Favoritos , Lista de leitura ,
Histrico e Downloads .
Informtica
Aula XX
MICROSOFT WORD 2013
Esse material uma coletnea de informaes sobre o Microsoft Word com intuito de ajudar
a voc a estudar para Concursos Pblicos. Diversos trechos deste material foram retirados das
ajudas e do site de suporte de diversas verses do Microsoft Office, que podem ser acessados
para maiores informaes (https://support.office.com/pt-br/).
O Microsoft Word um programa de processamento de texto, projetado para ajudar voc a criar
documentos com qualidade profissional. Com as ferramentas de formatao de documento,
o Word o auxilia a organizar e a escrever seus documentos com mais eficincia. Ele tambm
inclui ferramentas avanadas de edio e reviso para que voc possa colaborar facilmente
com outros usurios.
JANELA INICIAL DO WORD 2013
A nova interface de usurio do Office Fluent no Word 2013 parece muito diferente da interface
do usurio do Word 2003. Os menus e as barras de ferramentas foram substitudos pela Faixa
de Opes e pelo modo de exibio Backstage. Para os novos usurios do Word, a interface
muito intuitiva. Para os usurios do Word mais experientes, a interface requer um pouco de
reaprendizado.
A nova Faixa de Opes, um componente da interface do usurio do Office Fluent, agrupa suas
ferramentas por tarefa, e os comandos usados com mais frequncia esto facilmente acessveis.
No Word, voc pode at personalizar essa Faixa de Opes para que os comandos usados com
frequncia fiquem juntos.
1. As guias so projetadas para serem orientadas a

tarefas.
2. Os grupos dentro de cada guia dividem uma

tarefa em subtarefas.
3. Os botes de comando em cada grupo executam

um comando ou exibem um menu de comandos.
A nova interface do usurio do Office Fluent, orientada a resultados, apresenta as ferramentas,

de forma clara e organizada, quando voc precisa delas:
Economize tempo e faa mais com os recursos avanados do Word selecionando em
galerias de estilos predefinidos, formatos de tabela, formatos de lista, efeitos grficos e
mais.
A interface do usurio do Office Fluent elimina o trabalho de adivinhao quando voc
aplica formatao ao documento. As galerias de opes de formatao proporcionam
uma visualizao dinmica da formatao no documento antes de voc confirmar uma
alterao.
MICROSOFT OFFICE BACKSTAGE
A Faixa de Opes contm um conjunto de comandos de trabalho em um documento, enquanto

o modo de exibio do Microsoft Office Backstage o conjunto de comandos que voc usa para
fazer algo em um documento.
Abra um documento e clique na guia Arquivo para ver o modo de exibio Backstage. O
modo de exibio Backstage onde voc gerencia seus documentos e os dados relacionados
a eles criar, salvar e enviar documentos, inspecionar documentos em busca de dados
ocultos ou informaes pessoais, definir opes de ativao ou desativao de sugestes de
preenchimento automtico, e muito mais.
A guia Arquivo substitui o Boto Microsoft Office (verso 2007) e o menu Arquivo usado nas
verses anteriores (2003, por exemplo) do Microsoft Office e est localizada no canto superior
esquerdo dos programas do Microsoft Office 2010 e 2013.
Informtica Microsoft Word 2013 Prof. Mrcio Hunecke
Ao clicar na guia Arquivo, voc v muitos dos mesmos comandos bsicos que via quando
clicava no Boto Microsoft Office ou no menu Arquivo nas verses anteriores do Microsoft
Office. Voc encontrar Abrir, Salvar e Imprimir, bem como uma nova guia modo de exibio
Backstage chamada Salvar e Enviar, que oferece vrias opes de compartilhamento e envio de
documentos.
Salvar (CTRL + B) e Salvar Como (F12)

Voc pode usar os comandos Salvar e Salvar Como para armazenar seu trabalho e pode ajustar
as configuraes que o Microsoft Word usa para salvar os documentos.
Por exemplo, se o documento for para o seu uso pessoal e voc nunca espera abri-lo em uma
verso anterior do Microsoft Word, voc pode usar o comando Salvar.
Se voc quiser compartilhar o documento com pessoas que usem um software diferente
do Microsoft Word 2013, 2010 ou do Microsoft Office Word 2007 ou se voc planeja abrir o
documento em outro computador nessas condies, ser necessrio escolher como e onde
salvar o documento.
Se voc salvar o documento no formato de arquivo padro .docx, os usurios do Microsoft
Word 2003, Word 2002 e Word 2000 tero de instalar o Pacote de Compatibilidade do
Microsoft Office para Formatos de Arquivo Open XML do Word, Excel e PowerPoint para abrir
o documento. Como alternativa, voc pode salvar o documento em um formato que possa
ser aberto diretamente nas verses anteriores do Word mas a formatao e o layout que
dependem dos novos recursos do Word 2013 podem no estar disponveis na verso anterior
do Word.
1. Clique na guia Arquivo.
2. Clique em Salvar Como.
3. Escolha um local para Salvar.
4. Na caixa Nome do arquivo, digite o nome do documento e clique em Salvar.
5. Na lista Salvar como tipo, clique em Documento do Word 97-2003 (isso altera o formato do
arquivo para .doc.).
6. Digite um nome para o documento e, em seguida, clique em Salvar.
Salvar um documento em formatos de arquivo alternativos

Se voc estiver criando um documento para outras pessoas, poder torn-lo legvel e no
editvel ou torn-lo legvel e editvel. Se quiser que um documento seja legvel, mas no
editvel, salve-o como arquivo PDF ou XPS ou salve-o como uma pgina da Web. Se quiser
que o documento seja legvel e editvel, mas preferir usar um formato de arquivo diferente de
.docx ou .doc, poder usar formatos como texto simples (.txt), Formato Rich Text (.rtf), Texto
OpenDocument (.odt) e Microsoft Works (.wps).
PDF e XPS so formatos que as pessoas podem ler em uma variedade de softwares disponveis.
Esses formatos preservam o layout de pgina do documento.
Pginas da Web: As pginas da Web so exibidas em um navegador da Web. Esse formato
no preserva o layout da pgina do seu documento. Quando algum redimensionar a janela
do navegador, o layout do documento ser alterado. Voc pode salvar o documento como
uma pgina da Web convencional (formato HTML) ou como uma pgina da Web de arquivo
nico (formato MHTML). Com o formato HTML, quaisquer arquivos de suporte (tais como
imagens) so armazenados em uma pasta separada, que associada ao documento. Com o
formato MHTML, todos os arquivos de suporte so armazenados junto com o documento em
um arquivo.
Abrir um novo documento e comear a digitar
2. Clique em Novo.
3. Clique em Documento em branco.
INICIAR UM DOCUMENTO DE UM MODELO (DOTX)
Geralmente mais fcil criar um novo documento usando um modelo do que comear de uma
pgina em branco. Os modelos do Word esto prontos para serem usados com temas e estilos.
Tudo o que voc precisa fazer adicionar seu contedo.
Sempre que voc iniciar o Word 2013, voc poder escolher um modelo da galeria, clicar em
uma categoria para ver os modelos contidos nela ou procurar mais modelos online. (Se voc
preferir no usar um modelo, basta clicar em Documento em branco).
Para analisar melhor qualquer modelo, basta clicar nele para abrir uma visualizao maior.
GUIA PGINA INICIAL (WORD 2013)
A Guia Pgina Inicial contempla vrias ferramentas, que, em tese, so as mais utilizadas, dividida
em 5 grupos:
Fonte
rea de Transferncia
Estilo
Pargrafo
Edio
REA DE TRANSFERNCIA
A rea de Transferncia do Office permite que voc colete textos e itens grficos de qualquer
quantidade de documentos do Office ou outros programas para, em seguida, col-los em
qualquer documento do Office. Por exemplo, voc pode copiar parte do texto de um documento
do Microsoft Word, alguns dados do Microsoft Excel, uma lista com marcadores do Microsoft
PowerPoint ou texto do Microsoft Internet Explorer, voltando para o Word e organizando alguns
ou todos os itens coletados em seu documento do Word.
A rea de Transferncia do Office funciona com os comandos Copiar e Colar padro. Basta
copiar um item para a rea de Transferncia do Office para adicion-lo sua coleo (24 itens).
Depois, cole-o em qualquer documento do Office a qualquer momento. Os itens coletados
permanecero na rea de Transferncia do Office at que voc saia dele.
Voc pode acessar os comandos de Recortar (CTRL + X), Copiar
(CTRL + C) e Colar (CTRL + V) no Grupo rea de Transferncia da
guia Inicio.
Para acessar o painel da rea de transferncia, clique no canto
inferior direito do grupo rea de Transferncia.
possvel usar o Pincel na guia Pgina Inicial para copiar e colar formatao de texto e algumas
formataes bsicas de grfico, como bordas e preenchimentos.
1. Selecione o texto ou o grfico que possui o formato que voc deseja copiar.
OBSERVAO
Se quiser copiar a formatao de texto, selecione uma parte de um pargrafo. Se quiser
copiar a formatao do texto e do pargrafo, selecione um pargrafo inteiro, incluindo
a marca de pargrafo (indicada com a opo).
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo rea de Transferncia, clique em Pincel.

O ponteiro muda para um cone de pincel.
OBSERVAO
Clique duas vezes no boto Pincel se deseja alterar o formato de vrias selees no
seu documento.
3. Selecione o texto ou o grfico que deseja formatar.
4. Para interromper a formatao, pressione ESC.
FONTE
A formatao de fontes poder ser feita atravs do Grupo Fonte da guia Pgina Inicial.
Boto Nome Funo
Fonte Altera a fonte.
Tamanho da Fonte Altera o tamanho do texto.
Aumentar Fonte Aumenta o tamanho do texto.
Diminuir Fonte Diminui o tamanho do texto.
Altera todo o texto selecionado

Alterar Maisculas/Minsculas para maisculas, minsculas ou
outras capitalizaes comuns.
Limpa toda a formatao
do texto selecionado,
Limpar Formatao
deixando apenas o texto sem
formatao.
Aplica negrito ao texto
Negrito
selecionado.
Aplica itlico ao texto
Itlico
selecionado.
Desenha uma linha sob o texto
selecionado. Clique na seta
Sublinhado
suspensa para selecionar o tipo
de sublinhado.
Desenha uma linha no meio do

Tachado
texto selecionado.
Subscrito Cria caracteres subscritos.
Sobrescrito Cria caracteres sobrescritos.
Aplica um efeito visual ao texto

Efeitos de Texto selecionado, como sombra,
brilho ou reflexo.
Faz o texto parecer como se
Cor do Realce do Texto tivesse sido marcado com um
marca-texto.
Cor da Fonte Altera a cor do texto.
A maioria das formataes de fonte voc encontrar no canto inferior direito do Grupo Fonte
por meio do iniciador da caixa de dilogo.
Cuidado principalmente com os efeitos de subscrito/sobrescrito e de Versalete (ou Caixa

Alta) e TODAS EM MAISCULAS, pois costumam cair em muitas provas.
Veja que so poucas as diferenas entre as diversas verses do Word na formatao de fonte,
algumas diferenas relevantes so as guias e especialmente os efeitos de texto que foram
aprimorados.
PARGRAFO
A caixa de dilogo Formatar Pargrafo permite personalizar o alinhamento, o recuo, o

espaamento de linhas, as posies e as guias da parada de tabulao e as quebras de linha e
de pargrafo dentro dos pargrafos selecionados.
A guia Recuos e Espaamento permite personalizar o alinhamento, o recuo e o espaamento

de linha dos pargrafos selecionados.
GERAL
Aqui voc pode definir o alinhamento dos pargrafos:
Esquerda: O caractere extrema esquerda de cada linha alinhado margem esquerda, e
a borda direita de cada linha fica irregular. Esse o alinhamento padro para pargrafos com
direo do texto da esquerda para a direita.
Centro: O centro de cada linha de texto alinhado ao ponto mdio das margens direita e
esquerda da caixa de texto, e as bordas esquerda e direita de cada linha ficam irregulares.
Direita: O caractere extrema direita de cada linha alinhado margem direita, e a borda
esquerda de cada linha fica irregular. Esse o alinhamento padro para pargrafos com direo
do texto da direita para a esquerda.
Justificado: O primeiro e o ltimo caracteres de cada linha (exceto o ltimo do pargrafo) so
alinhados s margens esquerda e direita e, as linhas so preenchidas adicionando ou retirando
espao entre e no meio das palavras. A ltima linha do pargrafo ser alinhada margem
esquerda, se a direo do texto for da esquerda para a direita, ou margem direita, se a direo
do texto for da direita para a esquerda.
RECUO
O recuo determina a distncia do pargrafo em relao s margens esquerda ou direita da caixa
de texto. Entre as margens, voc pode aumentar ou diminuir o recuo de um pargrafo ou de
um grupo de pargrafos. Tambm pode criar um recuo negativo (tambm conhecido como
recuo para a esquerda), o que recuar o pargrafo em direo margem esquerda, se a direo
do texto estiver definida como da esquerda para a direita, ou em direo margem direita, se a
direo do texto estiver definida como da direita para a esquerda.
Margens e recuos so elementos diferentes dentro de um texto do Word. As margens
determinam a distncia entre a borda do papel e o incio ou final do documento. J os recuos
determinam a configurao do pargrafo dentro das margens que foram estabelecidas para o
documento. Podemos determinar os recuos de um pargrafo utlilizando a rgua horizontal ou
o grupo Pargrafo.
Existem, na rgua, dois conjuntos de botes de recuo, um do lado direito, que marca o recuo
direito de pargrafo, e outro do lado esquerdo (composto por trs elementos bem distintos),
que marca o recuo esquerdo de pargrafo.
O deslocamento destes botes deve ser feito pelo clique do mouse seguido de arrasto. Seu
efeito ser sobre o pargrafo em que o texto estiver posicionado ou sobre os pargrafos do
texto que estiver selecionado no momento.
Movendo-se o boto do recuo direito de pargrafo, todo limite direito do pargrafo ser
alterado:
J no recuo esquerdo, preciso tomar cuidado com as partes que compem o boto. O Boto
do recuo esquerdo composto por 3 elementos distintos:
Boto de entrada de pargrafo ou recuo especial na 1 linha;
Boto de Deslocamento do recuo esquerdo, com exceo da 1 linha;
Boto de Deslocamento do recuo esquerdo, mantendo a relao entre a entrada do
pargrafo e as demais linhas.
Lembre-se que o deslocamento dos botes vlido para o pargrafo em que est posicionado
o cursor ou para os pargrafos do texto selecionado. Assim, primeiro seleciona-se o texto para
depois fazer o movimento com os botes de recuos.
ESPAAMENTO ENTRE LINHAS

O espaamento entre linhas determina a quantidade de espao vertical entre as linhas do texto
em um pargrafo. O espaamento entre pargrafos determina o espao acima ou abaixo de um
pargrafo. Quando voc pressiona ENTER para comear um novo pargrafo, o espaamento
atribudo ao prximo pargrafo, mas voc pode alterar as configuraes de cada pargrafo.
Alterar o espaamento entre linhas em uma parte do documento
1. Selecione os pargrafos em que deseja alterar o espaamento entre linhas.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Pargrafo, clique em Espaamento entre Linhas.
3. Siga um destes procedimentos:

Clique no nmero de espaamentos entre linha que deseja.
Por exemplo, clique em 1,0 para usar um espaamento simples com o espaamento usado em
verses anteriores do Word. Clique em 2,0 para obter um espaamento duplo no pargrafo
selecionado. Clique em 1,15 para usar um espaamento com o espaamento usado no Word
2010 e Word 2013.
Clique em Opes de Espaamento entre Linhas e selecione as opes desejadas em
Espaamento. Consulte a lista de opes disponveis a seguir para obter mais informaes.
Opes de espaamento entre as linhas
Simples: Essa opo acomoda a maior fonte nessa linha, alm de uma quantidade extra de
espao. A quantidade de espao extra varia dependendo da fonte usada.
1,5 linha: Essa opo uma vez e meia maior que o espaamento de linha simples.
Duplo: Essa opo duas vezes maior que o espaamento de linha simples.
Pelo menos: Essa opo define o mnimo de espaamento entre as linhas necessrio para
acomodar a maior fonte ou grfico na linha.
Exatamente: Essa opo define o espaamento entre linhas fixo, expresso em pontos. Por
exemplo, se o texto estiver em uma fonte de 10 pontos, voc poder especificar 12 pontos
como o espaamento entre linhas.
Mltiplos: Essa opo define o espaamento entre linhas que pode ser expresso em nmeros
maiores que 1. Por exemplo, definir o espaamento entre linhas como 1,15 aumentar o espao
em 15%, enquanto definir o espaamento entre linhas como 3 aumentar o espao em 300%
(espaamento triplo).
Quebras de Linha e de Pgina

Esta guia permite controlar como as linhas em um pargrafo so formatadas em caixas de texto
vinculadas ou entre colunas.
Controle de linhas rfs/vivas: As vivas e rfs so linhas de texto isoladas de um pargrafo
que so impressas na parte superior ou inferior de uma caixa de texto ou coluna. Voc pode
escolher evitar a separao dessas linhas do restante do pargrafo.
Linha rf: a primeira linha de um pargrafo que fica sozinha na folha anterior.
Linha viva: a ltima linha de um pargrafo que fica sozinha na folha seguinte.
Manter com o prximo: Essa caixa de seleo manter um ou mais pargrafos selecionados
juntos em uma caixa de texto ou uma coluna.
Manter linhas juntas: Essa caixa de seleo manter as linhas de um pargrafo juntas em uma
caixa de texto ou uma coluna.
Quebrar pgina antes: Esta opo insere uma quebra de pgina no pargrafo selecionado.
Tabulao
Para determinarmos o alinhamento do texto em relao ao tabulador, preciso primeiro
selecionar o tipo de tabulador a partir do smbolo , que existe no lado esquerdo da rgua
horizontal.
Cada clique dado sobre este smbolo far com que ele assuma uma das posies de alinhamento
que existem para tabuladores.
Determine a posio do tabulador antes de inseri-lo no texto. Aps determinar o alinhamento

do tabulador, clique uma vez sobre o ponto da rgua onde ele dever aparecer.
Alm dos tabuladores, existe ainda uma Barra, que pode ser colocada entre as colunas e as
posies de recuo esquerdo, que podem ser fixadas pela Rgua Horizontal. Assim acrescenta-
se uma Barra no texto no ponto em que foi acionado. Nenhum efeito de tabulao ou marcao
de deslocamento feito. Trata-se apenas de um elemento visual que pode ser inserido no texto
do Word (com ele pode-se criar, por exemplo, bordas que separam os diversos tabuladores).
Definir paradas de tabulao usando a caixa de dilogo Tabulaes

Se voc deseja que sua tabulao pare em posies precisas que no podem ser obtidas
clicando na rgua, ou se deseja inserir um caractere especfico (de preenchimento) antes da
tabulao, pode usar a caixa de dilogo Tabulaes.
Para exibir a caixa de dilogo Tabulaes, clique duas vezes em qualquer parada de tabulao
na rgua ou faa o seguinte:
1. Clique duas vezes na rgua ou clique na guia Layout de

Pgina, clique no Iniciador da Caixa de Dilogo Pargrafo
e clique em Tabulaes.
2. Em Posio da parada de tabulao, digite o local onde

voc deseja definir a parada de tabulao.
3. Em Alinhamento, clique no tipo de parada de tabulao

desejado.
4. Para adicionar pontos na parada de tabulao, ou

para adicionar outro tipo de preenchimento, clique na
opo desejada em Preenchimento.
5. Clique em Definir.
6. Repita as etapas de 2 a 5 para adicionar outra parada

de tabulao ou clique em OK.
Criar uma lista numerada ou com marcadores
Voc pode adicionar com rapidez marcadores ou nmeros a linhas de texto existentes, ou o
Word pode automaticamente criar listas medida que voc digita.
Por padro, se voc iniciar um pargrafo com um asterisco ou um nmero 1., o Word
reconhecer que voc est tentando iniciar uma lista numerada ou com marcadores. Se no
quiser que o texto se transforme em uma lista, clique no boto Opes de AutoCorreo
que aparece.
Listas: um ou vrios nveis

possvel criar uma lista de apenas um nvel ou uma lista de vrios nveis para mostrar listas em
uma lista.
Ao criar uma lista numerada ou com marcadores, voc pode seguir um destes procedimentos:
Usar a Biblioteca de Marcadores e a Biblioteca de Numerao convenientes: permite que
voc use os formatos padro de marcador e numerao para listas, personalize listas ou
selecione outros formatos na Biblioteca de Marcadores e na Biblioteca de Numerao.
Formatar marcadores ou nmeros: permite que voc formate marcadores ou nmeros de

maneira diferente da usada no texto de uma lista. Por exemplo, clique em um nmero ou
altere a cor do nmero para a lista inteira, sem alterar o texto da lista.
Usar imagens ou smbolos: permite que voc crie uma lista com marcadores de imagens
para tornar um documento ou uma pgina da Web visualmente mais interessante.
Mover uma lista inteira para a esquerda ou direita
1. Clique em um marcador ou nmero na lista para real-la.
2. Arraste a lista para um novo local.

A lista inteira ser movida medida que voc arrastar. Os nveis de numerao no so
alterados.
Transformar uma lista de um nvel em uma lista de vrios nveis

Voc pode transformar uma lista existente em uma lista de vrios nveis alterando o nvel
hierrquico dos itens da lista.
1. Clique em um item que voc deseja mover para um nvel diferente.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Pargrafo, clique na seta ao lado de Marcadores ou

Numerao, clique em Alterar Nvel da Lista e, em seguida, clique no nvel desejado.
ESTILO
Um estilo um conjunto de caractersticas de formatao, como nome da fonte, tamanho,

cor, alinhamento de pargrafo e espaamento. Alguns estilos incluem at mesmo borda e
sombreamento.
Por exemplo, em vez de seguir trs etapas separadas para formatar seu ttulo como 16 pontos,
negrito, Cambria, voc pode conseguir o mesmo resultado em uma nica etapa aplicando o
estilo Ttulo 1 incorporado. No preciso se lembrar das caractersticas do estilo Ttulo 1. Para
cada rubrica no seu documento, basta clicar no ttulo (voc nem mesmo precisa selecionar
todo o texto) e clicar em Ttulo 1 na galeria de estilos.
Se voc decidir que quer subttulos, use o estilo interno Ttulo 2.
1. Os Estilos Rpidos da galeria de estilos foram criados para trabalhar juntos. Por exemplo, o
Estilo Rpido Ttulo 2 foi criado para parecer subordinado ao Estilo Rpido Ttulo 1.
2. O texto do corpo do seu documento automaticamente formatado com o Estilo Rpido

Normal.
3. Estilos Rpidos podem ser aplicados a pargrafos, mas voc tambm pode aplic-los a
palavras individuais e a caracteres. Por exemplo, voc pode enfatizar uma frase aplicando o
Estilo Rpido nfase.
4. Quando voc formata o texto como parte de uma lista, cada item da lista automaticamente
formatado com o Estilo Rpido Lista de Pargrafos.
Se mais tarde voc decidir que gostaria que os ttulos tenham uma aparncia diferente, altere
os estilos Ttulo 1 e Ttulo 2, e o Word atualizar automaticamente todas as suas instncias no
documento. Voc tambm pode aplicar um conjunto de Estilo Rpido diferente ou um tema
diferente para mudar a aparncia dos ttulos sem fazer alteraes aos estilos.
Os estilos internos (Ttulo 1, Ttulo 2, etc.) oferecem outros benefcios, tambm. Se voc usar os
estilos internos de ttulo, o Word poder gerar uma tabela de contedos automaticamente. O
Word tambm usa os estilos internos de ttulo para fazer a Estrutura do documento, que um
recurso conveniente para mover-se em documentos longos.
EDIO
No Word, com o Painel Navegao, voc pode localizar-se rapidamente em documentos longos,
reorganizar com facilidade seus documentos arrastando e soltando sees em vez de copiar e
colar, alm de localizar contedo usando a pesquisa incremental, para que no seja preciso
saber exatamente o que est procurando para localiz-lo.
No Word, possvel:
Mover-se entre ttulos no documento clicando nas partes do mapa do documento;
Recolher nveis da estrutura de tpicos para ocultar cabealhos aninhados, para que voc
possa trabalhar facilmente com o mapa mesmo em documentos longos, profundamente
estruturados e complicados;
Digitar texto na caixa de pesquisa para encontrar o lugar instantaneamente;
Arrastar e soltar ttulos no documento para reorganizar a estrutura. Voc tambm pode
excluir, recortar ou copiar ttulos e seu contedo;
Facilmente promover ou rebaixar um ttulo especfico, ou um ttulo e todos os seus ttulos
aninhados, para cima ou para baixo dentro da hierarquia;
Adicionar novos ttulos ao documento para criar uma estrutura de tpicos bsica ou inserir
novas sees sem ter que rolar o documento.
Ficar atento ao contedo editado por outras pessoas procurando os ttulos que contm um
indicador de coautoria.
Ver miniaturas de todas as pginas do documento e clicar nelas para me mover pelo
documento.
Localizao avanada
Permite a localizao de texto, fonte, tipo pargrafo, idioma, quadro, estilo, realce e caracteres
especiais.
Substituir (CTRL + U)
Substitui texto, fonte, pargrafo, idioma, quadro, estilo, realce e caracteres especiais.
Ir Para (ALT + CTRL + G)

Permite ir para uma determinada pgina, seo, linha, indicador, nota de rodap, nota de fim,
tabela, etc.
GUIA LAYOUT DE PGINA
Alterar margens da pgina

As margens da pgina so o espao em branco em volta das bordas da pgina. Em geral, voc
insere texto e elementos grficos na rea imprimvel entre as margens. Quando voc alterar as
margens de um documento de pgina, alterar o local onde texto e grficos aparecem em cada
pgina.
Para configurar pgina no Word:
1. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina,

clique em Margens. A galeria de Margens aparece.
2. Clique no tipo de margem que deseja aplicar.

Se o documento contiver vrias sees, o tipo de margem
novo s ser aplicado seo atual. Se o documento contiver
vrias sees e voc tiver vrias sees selecionadas, o tipo da
nova margem ser aplicada a cada seo que voc escolheu.
OBSERVAO
Para alterar as margens padro, depois de selecionar uma nova margem clique em
Margens Personalizadas e, em seguida, clique em Avanada. Na caixa de dilogo
Configurar Pgina, clique no boto Configurar Como Padro. As novas configuraes
padro sero salvas no modelo no qual o documento baseado. Cada novo documento
baseado nesse modelo automaticamente usar as novas configuraes de margem.
Formatar Colunas
Sempre que se formata um texto em colunas, o prprio Word se encarrega de inserir quebras
de sees entre as partes que dividem o documento. Na Guia Layout da Pgina encontra-se a
opo colunas. Sua janela possibilita ao usurio modificar alguns dos critrios de formatao
das colunas, como a distncia entre elas e o seu tamanho.
Configurar Pgina
A formatao de pgina define como ficar o documento ativo com relao ao tamanho da
folha e a posio do texto dentro dela (margens direita, esquerda, superior inferior, etc.).
QUEBRAS
As quebras podem ser de pgina, coluna, linha ou sees. Para inserir uma quebra, basta
acionar o boto de comando Quebras no Grupo Configurar Pgina, na Guia Layout.
Ao acionarmos o boto quebras, sero exibidas as opes de quebras de pgina, como segue:
Teclas de atalho:
Quebra de pgina (CTRL + ENTER)
Quebra de coluna (CTRL + SHIFT + ENTER)
Quebra Automtica de Texto (SHIFT + ENTER)
A quebra de pgina tambm poder ser acionada pelo boto de comando Quebra de Pgina
localizado no grupo Pginas, na Guia Inserir.
As Quebras de Sees
possvel usar quebras de seo para alterar o layout ou a formatao de uma pgina ou de
pginas do documento. Por exemplo, voc pode definir o layout de uma pgina em coluna nica
como duas colunas. Pode separar os captulos no documento para que a numerao de pgina
de cada captulo comece em 1. Voc tambm pode criar um cabealho ou rodap diferente
para uma seo do documento.
1. Seo formatada como coluna nica

2. Seo formatada como duas colunas
As quebras de seo so usadas para criar alteraes de layout ou formatao em uma parte do
documento. Voc pode alterar os seguintes elementos de sees especficas:
Margens;
Tamanho ou orientao do papel;
Fonte do papel para uma impressora;
Bordas da pgina;
Alinhamento vertical de um texto em uma pgina;
Cabealhos e rodaps;
Colunas;
Numerao de pgina;
Numerar linhas;
Numerao de nota de rodap e de nota de fim.
Tipos de Quebra de Seo
Prxima Pgina
O comando Prxima Pgina insere uma quebra de seo e inicia a nova seo na prxima
pgina.
Esse tipo de quebra de seo especialmente til para iniciar novos captulos em um
documento.
Contnuo
O comando Contnuo insere uma quebra de seo e inicia a nova seo na mesma pgina.
Uma quebra de seo contnua til para criar uma alterao de formatao, como um nmero
diferente de colunas em uma pgina.
Pginas Pares ou Pginas mpares

O comando Pginas Pares ou Pginas mpares insere uma quebra de seo e inicia a nova seo
na prxima pgina de nmero par ou mpar.
Se voc quiser que os captulos do seu documento sempre comecem em uma pgina par ou em
uma pgina mpar, use a opo de quebra de seo Pginas pares ou Pginas mpares.
GUIA INSERIR
Folha de Rosto As folhas de rosto so sempre inseridas no incio de um documento,

independentemente de onde o cursor aparece no documento. Depois de inserir uma folha de
rosto, voc poder substituir o texto de exemplo pelo seu prprio texto clicando para selecionar
uma rea da folha de rosto, como o ttulo, e digitando o texto.
Pgina em Branco Clique no local em que deseja inserir uma nova pgina no documento. A
pgina inserida ser exibida imediatamente antes do local do cursor.
Imagens / Imagens Online Imagens podem ser inseridas ou copiadas em um documento de
muitas fontes diferentes. Baixadas de um site, copiadas de uma pgina da Web ou inseridas a
partir de um arquivo onde voc salva as imagens.
Formas Voc pode adicionar formas (como caixas, crculos e setas) em seus documentos. Para
adicionar uma forma, selecione uma forma, clique e arraste-a para desenhar a forma. Depois
de adicionar uma ou mais formas, possvel adicionar texto, marcadores, numerao e Estilos
Rpidos a elas.
SmartArt Use para criar um organogramas que permitem mostrar os
relacionamentos de subordinao em uma organizao, como gerentes
de departamento e funcionrios que no fazem parte da administrao.
Grfico Provavelmente, haver momentos em que voc precisar
apresentar um grfico em um documento do Microsoft Office Word.
Assim como no Excel, h uma variedade muito grande de tipos de
grficos (figura ao lado).
Hyperlink O Word cria um hiperlink quando voc pressiona a tecla
ENTER ou a barra de espaos aps digitar um endereo da Web existente,
como www.acasadoconcurseiro.com.br.
CABEALHOS E RODAPS
ABRIR CABEALHOS E RODAPS

Use um dos trs mtodos:
Clicar duas vezes na rea do cabealho e rodap do documento;
Clicar com o boto direito na rea do cabealho ou rodap e, aps, em Editar Cabealho;
Clicar na guia Inserir e no grupo Cabealho e Rodap, e aps, em Cabealho, Rodap
ou Nmero de Pgina e insirir um estilo de uma destas galerias que abrem cabealhos e
rodaps.
FECHAR CABEALHOS E RODAP

Use um dos dois mtodos:
Clicar duas vezes no corpo do documento.
Na guia Design, da Ferramenta de Cabealho e Rodap, clicar em Fechar Cabealho e
Rodap.
INSERIR CONTEDO USANDO O ESTILO DAS GALERIAS
As galerias contm contedo preexistente que foi posicionado, formatado, projetado e que
contm controles e campos.
1. Clique em Inserir.
2. No grupo Cabealho e Rodap, clique em Cabealho, Rodap ou Nmero de Pgina.
3. Para nmeros de pginas, aponte para uma posio na pgina e isso abrir a galeria.
4. Na galeria Cabealho, Rodap ou Nmero de Pgina, clique em um estilo para aplic-

lo e preencha os contedos conforme apropriado. Quando um estilo aplicado, a guia
Ferramentas de Design de Cabealho e Rodap abre com mais comandos para suportar
criao, navegao e edio.
EDITAR PROPRIEDADES DO DOCUMENTO

Para atualizar ou editar propriedades dos documentos com informaes atuais, para os seus
cabealhos e rodaps, siga os seguintes passos.
2. Na guia Informaes, clique na seta prxima Propriedades, direita da janela.
3. Clique em Propriedades Avanadas.
4. Na guia Resumo, preencha a informao desejada.

Quando voc usa as Propriedades do Documento ou Campo no menu Partes Rpidas, o Word
busca informaes para os controles e campos Autor, Empresa e Ttulo.
5. Clique em OK para fechar a caixa de dilogo Propriedades e, aps, em Arquivo para fechar
a guia.
FORMATAR O NMERO DE PGINAS OU ALTERAR O NMERO INICIAL

Para alterar as configuraes padro para nmero de pginas no documento:
1. Na guia Inserir ou na guia Design com Ferramentas de Cabealho e Rodap, clique Nmero
de Pgina, e aps, em Formatar Nmeros de Pgina.
2. Altere o formato do nmero ou o nmero inicial e clique em OK.

Dica para documentos com sees mltiplas: Posicione o cursor na seo desejada e complete
os passos acima.
TABELAS
Inserir uma tabela

Para inserir rapidamente uma tabela bsica, clique na guia Inserir > Tabela e mova o cursor
sobre a grade at realar o nmero correto de colunas e linhas desejado.
Clique e a tabela aparecer no documento. Se voc precisar fazer ajustes, poder adicionar
linhas e colunas de tabela, excluir linhas e colunas de tabela ou mesclar clulas de tabelas em
uma clula.
Quando voc clica na tabela, as Ferramentas de Tabela so exibidas.
Use as Ferramentas de Tabela para escolher diferentes cores, estilos de tabela, adicionar uma
borda a uma tabela ou remover bordas de uma tabela. Voc pode at mesmo inserir uma
frmula para fornecer a soma de uma coluna ou linha de nmeros em uma tabela.
Se voc tem um texto que ficar melhor em uma tabela, o Word pode convert-lo em uma
tabela.
Inserir tabelas maiores ou tabelas com comportamentos de largura personalizada

Para obter tabelas maiores e mais controle sobre as colunas, use o comando Inserir Tabela.
Assim, voc pode criar uma tabela com mais de dez colunas e oito linhas, alm de definir o
comportamento de largura das colunas.
1. Clique em Inserir > Tabela > Inserir Tabela.
2. Defina o nmero de colunas e linhas.
3. Na seo Comportamento de ajuste automtico, voc tem trs opes para configurar a
largura de suas colunas:
Largura fixa da coluna: voc pode deixar o Word definir automaticamente a largura das
colunas como Automtico ou pode definir uma largura especfica para todas as colunas.
Ajustar-se automaticamente ao contedo: isso criar colunas muito estreitas que sero
expandidas conforme voc adicionar contedo.
Ajustar-se automaticamente janela: isso mudar automaticamente a largura de toda a
tabela para ajustar-se ao tamanho de seu documento.
Se quiser que cada tabela que voc vier a criar tenha uma aparncia semelhante da tabela
que voc est criando, marque Lembrar dimenses de novas tabelas.
Projetar sua prpria tabela

Se quiser ter mais controle sobre a forma das colunas e linhas de sua tabela ou algo diferente
de uma grade bsica, a ferramenta Desenhar Tabela ajuda a desenhar exatamente a tabela que
voc deseja.
Voc mesmo pode desenhar linhas diagonais e clulas dentro das clulas.
1. Clique em Inserir > Tabela > Desenhar Tabela. O ponteiro alterado para um lpis.
2. Desenhe um retngulo para fazer as bordas da tabela. Depois, desenhe linhas para as
colunas e linhas dentro do retngulo.
3. Para apagar uma linha, clique na guia Layout de Ferramentas de Tabela, clique em Borracha
e, aps, na linha que voc quer apagar.
Cuidado:
O comportamento padro da tecla ENTER dentro de uma tabela fazer uma quebra de
pargrafo, mas, se o cursor estiver na primeira posio da primeira clula e a tabela for
o primeiro item do documento, a tecla ENTER desloca a tabela para baixo.
O comportamento padro da tecla TAB dentro de uma tabela alterar entre as clulas,
mas, se o cursor estiver na ltima na clula, a tecla TAB cria uma nova linha.
GUIA DESIGN
A Guia Design foi criada para mudar rapidamente o visual do seu documento, alterar a cor do
plano de fundo da pgina, adicionar uma borda pgina ou adicionar uma marca d'gua.
GUIA REFERNCIAS
A guia Referncias permite criar um Sumrio ou ndice ou ainda inserir Notas de Rodap e
Notas de Fim.
GUIA CORRESPONDNCIA
A guia Correspondncia tem a funo bsica de criar Mala Direta.
GUIA EXIBIO
Guia composta pelos grupos Modos de Exibio de Documento, Mostrar, Zoom, Janela e
Macros.
Grupo Modos de Exibio: alterna formas como o documento pode ser exibido:
Layout de Impresso, Leitura em Tela, Layout da Web, Estrutura de Tpicos e Rascunho.
Grupo Mostrar: ativa ou desativa a rgua, linhas de grade e Painel de Navegao.
Rgua: exibe ou oculta as rguas horizontal e vertical.
Linhas de grade: ativa linhas horizontais e verticais, que podem ser usadas para alinhar objetos.
Painel de Navegao: ativa/desativa um painel esquerda do documento mostrando a sua
estrutura e permitindo a navegao.
Grupo Zoom: permite especificar o nvel de zoom de um documento.
Uma Pgina: exibe as pginas individualmente em tamanho reduzido.
Duas Pginas: exibe de duas em duas pginas reduzidas por vez.
Largura da Pgina: exibe uma pgina ajustada sua largura.
GUIA REVISO
Verificar a ortografia e a gramtica

Todos os programas do Microsoft Office podem verificar a ortografia e a gramtica de seus
arquivos. No Microsoft Word 2013, voc encontrar as opes de Ortografia e Gramtica aqui:
Clique em Reviso > Ortografia e Gramtica (ou pressione F7) para iniciar o verificador
ortogrfico e gramatical e veja os resultados no painel de tarefas Ortografia e Gramtica.
Escolha uma destas opes medida que o verificador ortogrfico e gramatical percorre cada
palavra:
Verificar a ortografia e gramtica ao mesmo tempo;
Corrigir a ortografia e a gramtica automaticamente ao digitar;
Verificar novamente as palavras que voc verificou anteriormente e optou por ignorar (mas
mudou de ideia).
Verificar a ortografia e a gramtica ao mesmo tempo

Verificar a ortografia e a gramtica no seu documento til quando voc quer revisar
rapidamente seu texto. Voc pode verificar a existncia de possveis erros e, ento, decidir se
concorda com o verificador ortogrfico e gramatical.
Depois de clicar em Ortografia e Gramtica (ou de pressionar F7), voc poder corrigir cada
erro encontrado pelo Word de diferentes maneiras. No painel de tarefas direita do seu
documento, voc ver as opes de ortografia e gramtica:
Corrigir o erro usando as sugestes do Word Se voc quiser corrigir o erro usando uma
das palavras sugeridas, selecione a palavra na lista de sugestes e clique em Alterar. (Voc
tambm pode clicar em Alterar Tudo se souber que usou essa palavra incorreta em todo o
documento, para que no seja necessrio lidar com ela sempre que ela aparecer).
Criar uma entrada de dicionrio Se a palavra for uma palavra real e voc quiser que o
Word e TODOS os programas do Office a reconheam tambm, clique em Adicionar.
Ignorar a palavra Talvez voc queira ignorar a palavra incorreta (por qualquer motivo):
clique em Ignorar ou em Ignorar Tudo.
Verificar ortografia e gramtica automaticamente

A verificao ortogrfica e gramatical durante a digitao pode ser uma maneira preferencial
para economizar tempo: voc faz as correes e alteraes necessrias enquanto escreve, no
precisando esperar at (voc achar) que o seu documento esteja concludo.
1. Primeiro, ative (ou desative) a verificao ortogrfica e gramatical automtica, clique em

Arquivo > Opes > Reviso de Texto.
2. Como voc pode ver na imagem acima, possvel optar por verificar a ortografia
automaticamente, a gramtica, uma ou outra, ambas ou nenhuma delas, ou at mesmo
outras opes, como a ortografia contextual.
3. Em Excees, voc pode optar por ocultar os erros gramaticais e ortogrficos no seu
documento aberto ou, se deixar as opes desmarcadas, mas mantiver qualquer uma das
opes acima marcada, todos os seus novos documentos a partir de ento mantero essas
configuraes.
Como funciona a verificao ortogrfica automtica

O Word sinaliza palavras com erros ortogrficos com uma linha ondulada vermelha sob elas
enquanto voc trabalha, para que voc possa localizar os erros com facilidade:
Quando voc clicar com o boto direito do mouse em uma palavra com erro ortogrfico, ver
um menu onde poder escolher a forma como lidar com o erro.
Como funciona a verificao gramatical automtica

Depois de ativar a verificao gramatical automtica, o Word sinaliza potenciais erros de
gramtica, estilo e contexto com uma linha ondulada azul sob a palavra, o termo ou a frase
enquanto voc trabalha no seu documento.
Como no caso do verificador ortogrfico, voc pode clicar com o boto direito do mouse no
erro para ver mais opes. (Nesse caso, mais apropriado usar a frase como uma pergunta;
no como uma afirmao).
Verificar novamente as palavras e a gramtica que voc j verificou e

optou por ignorar
Voc tambm pode forar uma nova verificao das palavras e da gramtica que anteriormente
optou por ignorar.
1. Abra o documento que voc deseja verificar novamente.
2. Clique em Arquivo > Opes > Reviso de Texto.
3. Em Ao corrigir a ortografia e a gramtica no Word, clique em Verificar Documento

Novamente.
4. Quando a mensagem a seguir for exibida Esta operao redefine o verificador ortogrfico e
o verificador gramatical de forma que o Word verificar novamente palavras e gramtica
que voc verificou anteriormente e optou por ignorar. Deseja continuar?, clique em Sim e
depois em OK para fechar a caixa de dilogo Opes do Word.
5. Em seguida, no seu documento, clique em Reviso > Ortografia e Gramtica (ou pressione
F7).
Outras maneiras de corrigir a ortografia e gramtica:
Clique com o boto direito em uma palavra sublinhada de ondulado vermelho ou azul e,
em seguida, selecione o comando ou a alternativa de ortografia que deseja.
O cone mostra o status da verificao de ortografia e gramtica. Quando o Word
faz a verificao de erros, uma caneta animada aparece sobre o livro. Se nenhum erro for
encontrado, ser exibida uma marca de seleo. Se um erro for encontrado, ser exibido
um "X". Para corrigir o erro, clique nesse cone.
Ativar ou desativar o controle de alteraes
No Word voc pode personalizar a barra de status para adicionar um indicador que avise
quando o controle de alteraes est ativado ou no. Quando o recurso Controlar Alteraes
est ativado, voc pode ver todas as alteraes feitas em um documento. Quando estiver
desativado, voc pode fazer alteraes em um documento sem marcar o que mudou.
Ativar o controle de alteraes

Na guia Reviso, no grupo Controle, clique na imagem de Controlar Alteraes.
Para adicionar um indicador de controle de alteraes na barra de status, clique com o boto
direito do mouse na barra de status e clique em Controlar Alteraes. Clique no indicador
Controlar Alteraes na barra de status para ativar ou desativar o controle de alteraes.
Desativar o controle de alteraes

Quando voc desativa o controle de alteraes, pode revisar o documento sem marcar as
alteraes. A desativao do recurso Controle de Alteraes no remove as alteraes j
controladas.
IMPORTANTE
Para remover alteraes controladas, use os comandos Aceitar e Rejeitar na guia
Revisar, no grupo Alteraes.
Na guia Reviso, no grupo Controle, clique na imagem de Controlar Alteraes.
IMPRESSO
No consegue achar o boto de Visualizao de Impresso? No Microsoft Office voc

encontrar os comandos Imprimir e Visualizar na mesma janela. Clique em Arquivo > Imprimir
para encontrar os dois. direita, voc ver seu documento.
Para ver cada pgina, clique na seta na parte inferior da visualizao e, se o texto for pequeno
demais para ser lido, use o controle deslizante de zoom para ajust-lo.
Escolha o nmero de cpias desejadas e clique no boto Imprimir.
Clique em para retornar ao documento.

Para imprimir apenas certas pginas, imprimir algumas das propriedades do documento ou
imprimir alteraes acompanhadas e comentrios, em Configuraes, ao lado de Imprimir
Todas as Pginas (o padro), clique na seta para ver todas as suas opes.
Se voc estiver imprimindo um documento com alteraes controladas, escolha quanto de
marcao voc deseja ver na impresso. Para desativar todas as marcaes, clique em Reviso.
No grupo Acompanhamento, escolha Sem Marcao na caixa Exibir para Reviso.
NOVIDADES DO WORD 2013
Com esta nova verso do Word, voc pode fazer muito mais com seus documentos: abra um
vdeo online, abra um PDF e edite o contedo, alinhe imagens e diagramas com um mnimo de
trabalho. O novo Modo de Leitura limpo e sem distraes e funciona muito bem em tablets.
Agrupar-se em equipes tambm est mais fcil, com conexes diretas com os espaos online e
recursos de reviso otimizados, como a Marcao Simples e os comentrios.
Desfrute da leitura
Agora voc pode se concentrar nos documentos do Word diretamente na tela com um modo
de leitura limpo e confortvel.
Novo modo de leitura

Aproveite sua leitura com um modo de exibio que mostra seus documentos em colunas
fceis de ler na tela.
As ferramentas de edio so removidas para minimizar as distraes, mas voc ainda tem
acesso s ferramentas que esto sempre mo para leitura, como Definir, Traduzir e Pesquisar
na Web.
Zoom do objeto
D dois toques com o seu dedo ou dois cliques com o mouse para ampliar e fazer com que
as tabelas, os grficos e as imagens de seu documento preencham a tela. Foque a imagem e
obtenha as informaes, depois toque ou clique novamente fora do objeto para reduzi-la e
continuar lendo.
Retomar leitura
Reabra um documento e continue sua leitura exatamente a partir do ponto em que parou. O
Word se lembrar onde voc estava mesmo quando reabrir um documento online de um outro
computador.
Vdeo online
Insira vdeos online para assistir diretamente no Word, sem ter que sair do documento. Assim,
voc pode ficar concentrado no contedo.
Expandir e recolher
Recolha ou expanda partes de um documento com apenas um toque ou clique. Insira resumos
nos ttulos e permita que os leitores abram a seo e leiam os detalhes se desejarem.
Trabalhe em conjunto
Nesta verso do Word, possvel trabalhar com outras pessoas com ferramentas otimizadas de
colaborao.
Salvar e compartilhar os arquivos na nuvem

A nuvem como um armazenamento de arquivos no cu. Voc pode acess-lo a qualquer
momento em que estiver online. Agora fcil compartilhar um documento usando o SharePoint
ou o OneDrive. De l, voc pode acessar e compartilhar seus documentos do Word, planilhas
do Excel e outros arquivos do Office. Voc pode at mesmo trabalhar com seus colegas no
mesmo arquivo ao mesmo tempo.
Marcao simples
Um novo modo de exibio de reviso, Marcao Simples, oferece um modo de exibio limpo
e sem complicaes do seu documento, mas voc ainda v os indicadores onde as alteraes
controladas foram feitas.
Responder aos comentrios e marc-los como concludos

Agora, os comentrios tm um boto de resposta. Voc pode discutir e controlar facilmente os
comentrios ao lado do texto relevante. Quando um comentrio for resolvido e no precisar
mais de ateno, voc poder marc-lo como concludo. Ele ficar esmaecido em cinza para
no atrapalhar, mas a conversa ainda estar l se voc precisar consult-la posteriormente.
Adicione sofisticao e estilo

Com o Word 2013, voc pode criar documentos mais bonitos e envolventes e pode trabalhar
com mais tipos de mdia (como vdeos online e imagens). Voc pode at mesmo abrir PDFs.
Iniciar com um modelo

Ao abrir o Word 2013, voc tem uma variedade de novos modelos timos disponveis para
ajud-lo a comear em uma lista dos documentos visualizados recentemente para que voc
pode voltar imediatamente para onde parou.
Se voc preferir no usar um modelo, apenas clique em Documento em branco.
Abrir e editar PDFs
Abra PDFs e edite o contedo no Word. Edite pargrafos, listas e tabelas como os documentos
do Word que voc j conhece. Transfira o contedo e deixe-o sensacional.
Inserir fotos e vdeos online

Adicione diretamente, aos seus documentos, vdeos online que os leitores podero assistir no
Word. Adicione as suas fotos de servios de fotos online sem precisar salv-las primeiro em seu
computador.
Guias dinmicas de layout e alinhamento

Obtenha uma visualizao dinmica medida que voc redimensiona e move fotos e formas
em seu documento. As novas guias de alinhamento facilitam o alinhamento de grficos, fotos e
diagramas com o texto.
SELECIONAR TEXTO E ELEMENTOS GRFICOS COM O MOUSE
Para selecionar: Faa o Seguinte:

Qualquer quantidade de texto Arraste sobre o texto.
Uma palavra Clique duas vezes na palavra ou duas vezes F8.
Um elemento grfico Clique no elemento grfico.
Mova o ponteiro para a esquerda da linha at que ele assuma a
Uma linha de texto
forma de uma seta para a direita e clique.
Mova o ponteiro para a esquerda das linhas at que ele assuma
Vrias linhas de texto a forma de uma seta para a direita e arraste para cima ou para
baixo.
Mantenha pressionada a tecla CTRL e clique em qualquer lugar
Uma frase
da frase ou trs vezes F8.
Mova o ponteiro para a esquerda do pargrafo at que ele

assuma a forma de uma seta para a direita e clique duas vezes.
Um pargrafo
Voc tambm pode clicar trs vezes em qualquer lugar do
pargrafo ou quatro vezes F8.
Mova o ponteiro para a esquerda dos pargrafos at que ele
Vrios pargrafos assuma a forma de uma seta para a direita, clique duas vezes e
arraste para cima ou para baixo.
Clique no incio da seleo, role at o fim da seo, mantenha
Um bloco de texto grande
pressionada a tecla SHIFT e clique.
Mova o ponteiro para a esquerda de qualquer texto do
documento at que ele assuma a forma de uma seta para a
Um documento inteiro
direita e clique trs vezes ou com a tecla CTRL pressionada
clique apenas uma vez ou cinco vezes F8.
Pressione e mantenha pressionada a tecla ALT e inicie a seleo
Um bloco vertical de texto
do texto desejado.
SELECIONAR TEXTOS E ELEMENTOS GRFICOS COM O TECLADO
Selecione o texto mantendo pressionada a tecla SHIFT e pressionando a tecla que move o ponto
de insero.
Para estender uma seleo: Pressione:

Um caractere para a direita SHIFT + SETA DIREITA
Um caractere para a esquerda SHIFT + SETA ESQUERDA
At o fim o incio da prxima palavra CTRL + SHIFT + SETA DIREITA
At o incio de uma palavra CTRL + SHIFT +SETA ESQUERDA
At o fim de uma linha SHIFT + END
At o incio de uma linha SHIFT + HOME
Uma linha para baixo SHIFT + SETA ABAIXO
Uma linha para cima SHIFT + SETA ACIMA
At o fim de um pargrafo CTRL + SHIFT + SETA ABAIXO
At o incio de um pargrafo CTRL + SHIFT + SETA ACIMA
Uma tela para baixo SHIFT + PAGE DOWN
Uma tela para cima SHIFT + PAGE UP
At o incio de um documento CTRL + SHIFT + HOME
At o final de um documento CTRL + SHIFT + END
Nota
possvel a seleo de blocos alternados de texto utilizando o mouse em combinao
com a tecla CTRL que dever ser pressionada durante todo o processo de seleo.
Informtica
Matria
Aula XX
LIBREOFFICE WRITER RESUMIDO
Informaes do Produto
LibreOffice uma sute de aplicativos livre para escritrio e disponvel para Windows, Unix,
Solaris, Linux e Mac OS X. A sute utiliza o formato OpenDocument (ODF OpenDocument
Format) formato homologado como ISO/IEC 26300 e NBR ISO/IEC 26300 e tambm
compatvel com os formatos do Microsoft Office, alm de outros formatos legados.
O LibreOffice surgiu como uma ramificao do projeto original OpenOffice.org, que, por sua
vez, oriundo do StarOffice 5.1, adquirido pela Sun Microsystems com a compra da Star
Division em agosto de 1999. O cdigo-fonte da sute foi liberado para que fosse possvel a
participao de contribuintes para desenvolv-lo, dando incio ao projeto de desenvolvimento
de um software de cdigo aberto em 13 de outubro de 2000, o OpenOffice.org. O principal
objetivo era fornecer uma alternativa de baixo custo, de alta qualidade e de cdigo aberto.
O download do LibreOffice est disponvel no site http://www.libreoffice.org.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Libreoffice.org
Tela Inicial
A Tela Inicial da verso 5 do LibreOffice Writer possui Barra de Ttulo (1), Barra de Menu
(2), Barra de Ferramenta Padro (3), Barra de Ferramenta Formatao (4), Rgua (5), Barra
lateral (6) e Barra de status (7).
Menus e as principais opes
Arquivo
Opo Tecla de atalho Descrio

Novo Ctrl + N Cria um novo documento do LibreOffice.
Abrir Ctrl + O Abre ou importa um arquivo.
Salvar Ctrl + S Salva o documento atual.
Salva o documento atual em outro local ou com um
Salvar como Ctrl + Shift + S
nome de arquivo ou tipo de arquivo diferente.
Salva o documento atual em outro local ou com um
Exportar como PDF nome de arquivo em formato PDF. Permite configurar
diversas opes.
Visualizar impresso Ctrl + Shift + O Visualizar uma pgina antes de imprimir.
Imprime o documento atual, a seleo ou as pginas
Imprimir Ctrl + P
que voc especificar.
Fecha todos os programas do LibreOffice e pede para
Sair do LibreOffice Ctrl + Q
salvar as modificaes.
Editar

Desfazer Ctrl + Z Desfaz o ltimo comando ou a ltima entrada digitada.
Refazer Ctrl + Y Reverte a ao do ltimo comando "Desfazer".
Repetir Ctrl + Shift + Y Repete o ltimo comando ou a ltima entrada digitada.
Recortar Ctrl + X Remove e copia a seleo para a rea de transferncia.
Copiar Ctrl + C Copia a seleo para a rea de transferncia.
Insere o contedo da rea de transferncia no local do
Colar Ctrl + V
cursor, e substitui qualquer texto ou objeto selecionado.
Seleciona todo o contedo do arquivo, quadro ou objeto
Selecionar tudo Ctrl + A
de texto atual.
Procura ou substitui textos ou formatos no documento
Localizar e substituir Ctrl + H
atual.
Lista os comandos que esto disponveis para rastrear
Registrar alteraes as alteraes em seu arquivo e tambm a opo para
"Comparar documento".
Informtica LibreOffice Writer Resumido Prof. Mrcio Hunecke
Exibir

Normal Exibe a forma que ter o documento quando este for impresso.
Exibe o documento como seria visualizado em um navegador
Web
da Web. Esse recurso til ao criar documentos HTML.
Barras de
Mostra ou oculta as Barras de ferramentas.
ferramentas
Caracteres no Mostra os caracteres no imprimveis no texto, como marcas de
Ctrl + F10
imprimveis pargrafo, quebras de linha, paradas de tabulao e espaos.
Mostra ou oculta a barra lateral (Sidebar). Ela disponibiliza
Barra lateral ferramentas utilizadas mais frequentemente, agrupadas em
painis.
Mostra ou oculta o Navegador. Voc pode us-lo para acessar
rapidamente diferentes partes do documento e para inserir
Navegador F5
elementos do documento atual ou de outros documentos
abertos, bem como para organizar documentos mestre.
Exibe ou oculta os menus e as barras de ferramentas no Writer
Tela inteira Ctrl + Shift + J ou no Calc. Para sair do modo de tela inteira, clique no boto
Ativar/Desativar tela inteira.
Zoom Especifica o fator de zoom da exibio da pgina atual.
Inserir

Quebra de pgina Ctrl + Enter Insere uma quebra manual de pgina.
Insere uma quebra manual de linha, de coluna ou de
Quebra manual
pgina na posio atual em que se encontra o cursor.
Insere um hyperlink a partir do URL atual em seu
Hyperlink Ctrl + K
documento.
As notas de rodap fazem referncia a mais informaes
Nota de rodap /
sobre um tpico na parte inferior da pgina, e as notas de
Nota de fim
fim fazem referncia a informaes no fim do documento.
Insere um ndice ou um ndice geral na posio atual do
Sumrio e ndice cursor. Para editar um ndice, posicione o cursor no ndice
e escolha "Inserir" "ndices e sumrios".
Adiciona um cabealho ou rodap ao estilo de pgina
atual. Um cabealho uma rea na margem superior da
Cabealho e
pgina qual voc pode adicionar texto ou figuras. Um
Rodap
rodap uma rea na margem inferior da pgina qual
voc pode adicionar texto ou figuras.
Formatar

Remove a formatao direta e a formatao por estilos de
Limpar formatao
Ctrl + M caracteres da seleo. A formatao direta a formatao
direta
que voc aplica sem o uso de estilos.
Muda a fonte e a formatao de fonte dos caracteres
Caractere
selecionados.
Modifica o formato do pargrafo atual, como por exemplo,
Pargrafo
alinhamento e recuo.
Adiciona marcadores ou numerao ao pargrafo atual e
Marcadores e
permite que voc edite o formato da numerao ou dos
numeraes
marcadores.
Permite a definio de layouts de pgina para documentos
Pgina com uma e vrias pginas, assim como formatos de
numerao e de papel.
Colunas Permite a configurao do formato das colunas.
Estilos

Permite alterar as configuraes do estilo atualmente em
Editar estilo
uso.
Novo estilo Shift + F11 Permite criar um novo estilo.
Estilos e Abre a janela "Estilos e formatao", que permite ajustar
F11
formatao as configuraes dos estilos.
Tabela

Inserir tabela Ctrl + F12 Permite inserir uma tabela nova.
Permite inserir uma linha ou coluna em tabelas j
Inserir
existentes.
Excluir Permite excluir uma tabela, uma linha ou uma coluna.
Selecionar Permite selecionar Tabela, Linhas, Colunas ou Clulas.
Combina o contedo das clulas selecionadas da tabela
Mesclar clulas
em uma nica clula.
Divide a clula ou grupo de clulas horizontalmente ou
Dividir clulas
verticalmente em um nmero especificado de clulas.
Combina duas tabelas consecutivas em uma nica tabela.

Mesclar tabela As tabelas devem estar lado a lado, e no separadas por
um pargrafo vazio.
Divide a tabela atual em duas tabelas separadas na
Dividir tabela
posio do cursor.
Estilos de Permite ajustar automaticamente linhas e colunas das
autoformatao tabelas de vrias formas diferenciadas.
Converte o texto selecionado em tabela ou a tabela
Converter
selecionada em texto e vice-versa.
Frmula F2 Insere uma frmula na tabela atual.
Ferramentas

Verifica o documento ou o texto selecionado em busca
Ortografia e de erros de ortografia. Se uma extenso de correo
F7
gramtica gramatical estiver instalada, a caixa de dilogo tambm
verifica erros gramaticais.
Verificao Ativa ou desativa a verificao ortogrfica medida que
ortogrfica Shift + F7 voc digita e, ento, sublinha os erros. Configurao
automtica ativada por padro.
Abre uma caixa de dilogo para substituir a palavra atual
Dicionrio de por um sinnimo ou termo relacionado. O suporte para
Ctrl + F7
sinnimos o dicionrio de sinnimos no est disponvel para todos
os idiomas.
Contagem de Conta as palavras e caracteres da seleo atual e do
palavras documento inteiro.
Define as opes para a substituio automtica de texto
Autocorreo
medida que voc digita.
Adiciona ou remove e formata nmeros de linha no
documento atual. Para desativar a numerao de linhas
Numerao de em um pargrafo, clique no pargrafo, escolha Formatar
linhas Pargrafo, clique na guia Numerao e, em seguida,
desmarque a caixa de seleo "Incluir este pargrafo na
numerao de linhas".
Notas de rodap e Especifica as configuraes de exibio de notas de
notas de fim rodap e notas de fim.
Assistente de mala Inicia o Assistente de Mala Direta para criar cartas-modelo
direta ou enviar mensagens de e-mail a vrios destinatrios.
Faz a classificao alfabtica ou numrica dos pargrafos
selecionados. Voc pode definir at trs chaves de
Classificar
classificao e combinar chaves de classificao
alfanumricas e numricas.
Janela

Abre uma nova janela que exibe os contedos da janela atual.
Nova janela Voc pode, agora, ver diferentes partes do mesmo documento
ao mesmo tempo.
Ctrl + W
Fechar janela Fecha a janela atual.
Ctrl + F4
Ajuda

Ajuda do
F1 Abre a ajuda do LibreOffice.
LibreOffice
Sobre o
Mostra a verso e os Termos de licena do LibreOffice.
LibreOffice
Extenses dos arquivos
Microsoft Word
DOCX (documento Word)
DOCM (documento com macro Word)
DOTX (modelo Word)
DOTM (modelo com macro Word)
DOC (documento do Word 2003)
OpenOffice, BrOffice ou LibreOffice Writer (formato ODF)
ODT (documento Writer)
OTT (modelo Writer)
Diferentemente do OpenOffice e BrOffice Writer, o LibreOffice Writer permite abrir e
salvar arquivos com extenso DOCX. O Microsoft Word abre e salva com extenso ODT.
Copiar e colar e seleo
O Writer tem Modos Seleo, Padro (PADRO), Estender seleo (EXT) F8 ou SHIFT,
Adicionar seleo (ADIC) SHIFT+F8 ou CTRL, Seleo em bloco (BLOCO) configurvel na
barra de status.
Formatao de Fonte / Caractere
O grupo "Fonte" da "Pgina Inicial" do Word est em menu "Formatar" "Caractere".

No Writer, "Formatar" "Caractere" tem algumas opes diferentes do Word: "Intermi-
tente", "Tachado" (com mais opes) e "Sobrelinha" na guia "Efeitos da fonte" e, na guia
"Posio", h uma opo para rotao (em graus) da fonte.
Formatao de Pargrafo
O grupo "Pargrafo" da guia Pgina "Inicial" do Word est em menu "Formatar"

"Pargrafo".
O Writer no tem "Recuo Especial" "Deslocamento". Para conseguir o mesmo efeito,
pode-se usar o recuo "Primeira Linha" com valores negativos.
Espaamento entrelinhas no Word: Simples, 1,5 linha, Duplo, Pelo menos (Pt), Exatamente
(Pt) e Mltiplos. No Writer: Simples, 1,5 linhas, Duplo, Proporcional (%), No mnimo (cm),
Entrelinha (cm), Fixo (cm).
Na guia "Alinhamento", o Writer traz opes que no aparecem no Word. Ao selecionar
o alinhamento "Justificado", possvel escolher o alinhamento para a ltima linha com
as opes " Esquerda", "No meio" ou "Justificado". Se houver apenas uma palavra, essa
pode ser expandida por toda a linha marcando a opo "Expandir palavra nica".
O Writer permite controlar separadamente "Controle de linhas rfs" e "Controle de linhas
vivas". No Word, esta configurao tratada em uma nica opo: "Controle de linhas
rfs/vivas".
Formatao de Pgina
O grupo "Configurar Pgina" da guia "Layout da Pgina" do Word est em menu "Formatar"
"Pgina".
No Writer, no h a necessidade de inserir "Quebras de seo" para alterar a configurao
de pgina isso por ser feito por meio dos "Estilos e formatao" (F11).
Teclas de atalho
As teclas de atalho do Word normalmente usam a primeira letra da palavra em portugus

com a tecla CTRL. No Writer, normalmente usam a primeira letra da palavra em ingls e a
tecla CTRL.
No Word trs (3) cliques selecionam o pargrafo; no Writer selecionam a frase. Com quatro
(4) cliques, o Writer seleciona o pargrafo.
No Word, posso selecionar linha antes da margem. Um (1) clique seleciona a linha, dois
(2) selecionam o pargrafo e trs (3) cliques, o texto todo. No Writer, o cone no muda
o formato, mas as funes de dois (palavra), trs (frase) e quatro (pargrafo) cliques
funcionam como se o usurio estivesse clicando no texto.
Tabelas
Somente no Word posso clicar fora da Tabela (extremidade direita) e pressionar ENTER
para criar uma nova linha.
Somente no Word, ao clicar no incio da tabela, aparece um sinal de "+" que pode ser usado
para deslocar a tabela para baixo.
Modos de exibio
O Writer s tem dois modos de exibio Normal e Web, enquanto o Word tem cinco.
Gerais
Writer tem um boto para "Exportar diretamente como PDF". Se quiser exportar
detalhadamente, h uma opo no menu Arquivo.
Guia Referncia do Word
Os itens mais importantes da guia "Referncias" do Word esto no menu "Inserir"

"Sumrio e ndice".
Guia Correspondncias do Word
As opes de Mala Direta esto no menu "Ferramentas" "Assistente de mala direta".
Guia Reviso do Word
Os itens mais importantes da guia "Reviso" do Word esto no menu "Ferramentas". Ex.:
"Ortografia e Gramtica" (F7), "Idiomas" e "Contar Palavras". As opes "Comparar" e
"Controlar alteraes" esto no menu "Editar", na opo "Registrar alteraes".
Guia Exibio do Word
Com exceo do item "Macros", que est no menu "Ferramentas", as opes da guia
"Exibio" esto disponveis no menu "Exibir".
cones da Barra de Ferramentas Padro
Obs.: o desenho e a descrio dos cones podem variar um pouco de uma verso para outra.
Para as informaes abaixo, utilizou-se a verso 5.1.6.2 do LibreOffice Writer.
Tecla de Atalho e
Boto Funo
Local no Menu
NOVO
Cria um novo documento do Writer CTRL + N
Obs.: ao clicar na seta ao lado, possvel criar um novo Menu Arquivo Novo
documento de outras aplicaes do LibreOffice.
ABRIR
Abre um documento do Writer ou um documento com
formato reconhecido pelo BrOffice. Obs.: a partir de
qualquer aplicativo do BrOffice possvel abrir arquivos com CTRL + O
formato compatvel, pois o BrOffice ativar seu aplicativo Menu Arquivo Abrir
correspondente. Ex.: dentro do Writer possvel abrir um
arquivo com a extenso XLS e o BrOffice ativar o CALC para
edit-lo.
SALVAR
Salva um documento com o padro ODT ou outro formato
CTRL + S
disponvel escolhido pelo usurio. Ex.: .DOC, .OTT.
Menu Arquivo
Obs.: se o documento no tiver sido salvo, no Barra de Status
Salvar ou Salvar Como
aparecer um asterisco Vermelho e o cone "Salvar" mostrar
uma estrela verde.
EXPORTAR COMO PDF
Menu Arquivo
Salva o arquivo atual no formato Portable Document Format
Exportar como PDF
(PDF).
IMPRIMIR CTRL + P
Clique para imprimir o documento ativo com as configuraes Menu Arquivo
de impresso padro. Imprimir
VISUALIZAR IMPRESSO CTRL + SHIFT + O
Exibe uma visualizao da pgina impressa ou fecha a Menu Arquivo
visualizao. Visualizar Pgina
RECORTAR CTRL + X
Remove e copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Recortar
COPIAR CTRL + C
Copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Copiar
COLAR
CTRL + V
Insere o contedo da rea de transferncia no local do cursor,
Menu Editar Colar
e substitui qualquer texto ou objeto selecionado.
CLONAR FORMATAO
Copia e cola recursos de formatao de caracteres e
pargrafos. Pode ser utilizado com dois cliques para colar a
formatao em mltiplos locais.
DESFAZER
CTRL + Z
Desfaz aes anteriores mesmo depois do documento j
Menu Editar Desfazer
salvo. Desativa s aps fechar documento.
REFAZER
Refaz aes desfeitas. Continua ativo aps o salvamento do CTRL + Y
documento, porm, aps fechar o documento, o recurso Menu Editar Refazer
desativado.
CTRL + H
LOCALIZAR E SUBSTITUIR
Menu Editar
Procura ou substitui textos ou formatos no documento atual.
Localizar e Substituir
F7
ORTOGRAFIA E GRAMTICA
Menu Ferramentas
Verifica a ortografia no documento atual ou na seleo.
Ortografia e Gramtica
CARACTERES NO IMPRIMVEIS
CTRL + F10
Mostra os caracteres no imprimveis no texto, como marcas
Menu Exibir Caracteres
de pargrafo, quebras de linha, paradas de tabulao e
no Imprimveis
espaos.
INSERIR TABELA
CTRL + F12
Insere uma tabela no documento. Voc tambm pode clicar
Menu Tabela
na seta e arrastar o mouse para selecionar o nmero de linhas
Inserir Tabela
e colunas a serem includas na tabela.
FIGURA
Abre uma janela para escolher uma imagem a ser inserida no Menu Inserir Figura
documento.
GRFICO
Insere um grfico com dados provenientes de clulas no Calc
ou Writer e esses grficos so atualizados automaticamente
Menu Inserir Grfico
quando houver alterao dos dados de origem. Insira um grfico
com um conjunto de dados padro e, em seguida, utilize a caixa
de dilogo Tabela de dados para inserir seus prprios dados.
CAIXA DE TEXTO
Menu Inserir
Adiciona uma barra de ferramentas para insero da uma
Caixa de texto
Caixa de texto.
INSERIR QUEBRA DE PGINA
Insere uma quebra de pgina manual e move o texto CTRL + ENTER
encontrado direita do cursor para o incio da prxima Menu Inserir
pgina. A quebra de pgina inserida ser indicada por uma Quebra de pgina
borda no imprimvel em cima da nova pgina.
INSERIR CAMPO
Clique para abrir a caixa de dilogo "Campos". Clique na seta
ao lado do cone para abrir um submenu e adicionar Nmero Menu Inserir Campo
de pgina, Total de pginas, Data, Hora, Ttulo, Autor, Assunto
e Campos adicionais.
CARACTERE ESPECIAL Menu Inserir
Insere caracteres especiais a partir das fontes instaladas. Caractere especial
HIPERLINK
CTRL + K
Abre uma caixa de dilogo que permite que voc crie e edite
Menu Inserir Hiperlink
hiperlinks.
As notas de rodap fazem referncia a mais informaes Inserir Nota de rodap
sobre um tpico na parte inferior da pgina. e nota de fim
Inserir Nota de rodap
As notas de fim fazem referncia a mais informaes sobre
e nota de fim
um tpico no fim do documento.
INDICADOR
Insere um indicador na posio do cursor. Use o Navegador
Inserir Indicador
para saltar rapidamente para a posio indicada em outra
hora.
ANOTAO
Insere uma anotao na posio atual do cursor. Uma caixa CTRL + ALT + C
de anotao ser mostrada na margem da pgina, para digitar Inserir Anotao
sua anotao.
CTRL + SHIFT + E
GRAVAR ALTERAES
Menu Editar
Utilizado para gravar ou mostrar as alteraes no seu
Registrar alteraes
documento de texto.
Gravar alteraes
LINHA
Abre a barra de ferramentas "Desenho" para definir as opes Menu Inserir
de formatao para a linha selecionada ou para a linha que Forma Linha
deseja desenhar.
FORMAS SIMPLES
Menu Inserir
Abre a barra de ferramentas "Formas simples" para inserir
Forma Bsicas
figuras em seu documento.
MOSTRAR FUNES DE DESENHO
Menu Exibir Barras de
Clique para abrir ou fechar a barra Desenho, para adicionar
Ferramentas Desenho
formas, linhas, texto e textos explicativos ao documento atual.
cones da Barra de Ferramentas Formatao
Tecla de Atalho e
Boto Funo
Local no Menu
APLICAR ESTILO DE PARGRAFO
Permite o acesso a estilos j criados e tambm
Menu Estilos
que voc atribua um estilo ao pargrafo atual,
Estilos e formatao
aos pargrafos selecionados ou a um objeto
selecionado.
CTRL + SHIFT + F11
ATUALIZAR ESTILO
Menu Estilos
Atualiza o estilo com base no texto selecionado.
Atualizar estilos
NOVO ESTILO SHIFT + F11
Permite criar um novo estilo para pargrafos, Menu Estilos
caracteres, quadros, pginas ou listas. Novo estilo
NOME DA FONTE Menu Formatar
Permite o acesso a tipos de fontes. Caracteres Fonte
TAMANHO DA FONTE
Permite escolher um tamanho de fonte que Menu Formatar
pode ser aplicado a uma palavra ou texto Caracteres Fonte
selecionado.
NEGRITO CTRL + B
Aplica negrito palavra ativa ou ao texto Menu Formatar
selecionado. Caracteres Fonte
ITLICO CTRL + I
Aplica itlico palavra ativa ou ao texto Menu Formatar
selecionado. Caracteres Fonte
CTRL + U
SUBLINHADO
Menu Formatar
Aplica sublinhado palavra ativa ou ao texto
Caracteres
selecionado.
Efeitos de fonte
TACHADO Menu Formatar
Aplica tachado palavra ativa ou ao texto Caracteres
selecionado. Efeitos de Fonte
SOBRESCRITO CTRL + SHIFT + P
Aplica sobrescrito palavra ativa ou ao texto Menu Formatar
selecionado. Caracteres Posio
SUBSCRITO CTRL + SHIFT + B
Aplica subscrito palavra ativa ou ao texto Menu Formatar
selecionado. Caracteres Posio
Remove a formatao direta e a formatao por
CTRL + M
estilos de caracteres da seleo. A formatao
Menu Formatar Limpar
direta a formatao que voc aplica sem o
formatao direta
uso de estilos.
COR DA FONTE Menu Formatar

Permite aplicar uma cor palavra ativa ou ao Caracteres
texto selecionado. Efeitos de Fonte
COR DE REALCE Menu Formatar
Aplica cor de fundo ao texto. Caracteres Realce
ATIVAR / DESATIVAR MARCADORES SHIFT + F12
Ativa ou desativa marcadores ao pargrafo Menu Formatar
ativo ou pargrafos selecionados. Marcadores e Numerao
ATIVAR / DESATIVAR NUMERAO F12
Ativa ou desativa numerao ao pargrafo ativo Menu Formatar
ou pargrafos selecionados. Marcadores e Numerao
ALINHAR ESQUERDA CTRL + L
Alinha esquerda pargrafo ativo ou pargrafos Menu Formatar
selecionados. Pargrafo Alinhamento
CENTRALIZAR HORIZONTALMENTE CTRL + E
Centraliza o pargrafo ativo ou os pargrafos Menu Formatar
ALINHAR DIREITA CTRL + R
Alinha direita o pargrafo ativo ou os Menu Formatar
pargrafos selecionados. Pargrafo Alinhamento
JUSTIFICADO CTRL + J
Justifica o pargrafo ativo ou os pargrafos Menu Formatar
Menu Formatar
ENTRELINHAS Pargrafo
Recuos e Espaamento
Menu Formatar
AUMENTAR ESPAAMENTO ENTRE
Pargrafo Recuos e
PARGRAFOS
Espaamento
Menu Formatar
DIMINUIR ESPAAMENTO ENTRE
Pargrafo Recuos e
PARGRAFOS
Espaamento
AUMENTAR RECUO Menu Formatar
Aumenta o afastamento do pargrafo em Pargrafo Recuos e
relao margem esquerda. Espaamento
DIMINUIR RECUO Menu Formatar
Reduz o espao entre o pargrafo em relao Pargrafo Recuos e
margem esquerda. Espaamento
cones da Barra Lateral
Tecla de Atalho e
Boto Funo
Local no Menu
PROPRIEDADES
Mostra uma janela lateral com praticamente todas as opes
de formatao para caractere e pargrafo.
ESTILOS E FORMATAO
Permite criar ou acessar estilos de pargrafos, caracteres, F11
quadros, pginas ou listas.
GALERIA
Exibe uma srie de opes que podem ser inseridas em um
documento. Semelhante aos cliparts do Word.
NAVEGADOR
Mostra ou oculta o Navegador. Voc pode us-lo para acessar
rapidamente diferentes partes do documento e para inserir F5
elementos do documento atual ou de outros documentos
abertos.
Informtica
COMPARANDO MICROSOFT EXCEL 2010 E LIBREOFFICE CALC 4.3
Tela Inicial
O LibreOffice Calc tem Barra de Menu, Barra de Ferramentas Padro, Barra de Ferramentas
Formatao e Barra de Frmulas. O Microsoft Excel tem Guias, Faixa de Opes e Grupos.
1 Barra de Ttulo 4 Barra de Ferramentas Formatao

2 Barra de Menus 5 Barra de Frmulas
3 Barra de Ferramentas Padro 6 Barra de Status
Extenses dos arquivos
Microsoft Excel
XLSX (Pasta de Trabalho do Excel

XLS (Pasta de Trabalho do Excel 972003)
XLSM (Pasta de Trabalho Habilitada para Macro do Excel)
XLTX (Modelo do Excel)
XLTM (Modelo Habilitado para Macro do Excel)
LibreOffice ou BrOffice Calc (formato UDF)

ODS (Planilha ODF)
OTS (Modelo de Planilha ODF)
Teclas de atalho
As teclas de atalho do Excel normalmente usam a primeira letra da palavra em portugus com
a tecla CTRL, no Calc, normalmente usam a primeira letra da palavra em ingls e a tecla CTRL.
Interseco
No Excel a interseco usada na soma, por exemplo, representada com (espao). No Calc com
ponto de exclamao. Exemplo:
Calc: =SOMA(A1:C3!B2:C4)
Excel: =SOMA(A1:C3 B2:C4)
Referncia a outras planilhas

No Excel a referncia a outras planilhas feito com o nome da planilha seguido do ponto de
exclamao. No Calc feito com ponto. Exemplo:
Calc: =Planilha1.A1
Excel: =Plan1!A1
Nome das Funes

O Excel corrige automaticamente a acentuao das funes. No Calc aparece a mensagem de
erro # NOME?. Exemplo:
Calc no aceita: =MEDIA(A1)
Excel aceita: =MEDIA(A1)
Formatao Moeda e Contbil

Calc no tem formatao Contbil (R$100,00). Utiliza somente o formato Moeda.
Informtica Comparando Microsoft Excel e LibreOffice Calc Prof. Mrcio Hunecke
Ala de Preenchimento
No Excel, ao arrastar a ala de preenchimento com apenas um nmero ou texto selecionado,
o Excel copia o mesmo contedo. Se quiser fazer sequncia para nmeros, pressionar junto a
tecla CTRL. O Calc automaticamente faz sequncia.
No Excel, ao arrastar com a ala de preenchimento um nmero + texto para cima ou esquerda,
ele faz sequncia, mas o nmero no fica negativo, volta a ser positivo. No Calc o nmero fica
negativo. Exemplo:
Calc: TEXTO1, TEXTO0, TEXTO-1
Excel: TEXTO1, TEXTO0, TEXTO1
Barra de Status
Na Barra de Status do Excel, podemos incluir at seis operaes. J vem com trs (mdia,
contagem e soma) e posso incluir (Contagem numrica, Mnimo e Mximo). No Calc tem temos
as mesmas opes, mas s possvel exibir um de cada vez.
Mesclar
Ao escolher a opo de Mes-
clar e centralizar o Excel apre-
senta a mensagem ao lado e
mantm somente o contedo
da primeira clula (superior-
-esquerdo). O Calc tambm
apresenta uma mensagem,
mas permite manter o conte-
do de todas as clulas.
cones da Barra de Ferramentas Padro
Obs.: Quando aparecem dois cones, o que est acima da verso 4.3 e o que est abaixo da
verso 4.2.
Tecla de Atalho
Boto Funo
e Local no Menu
NOVO
Cria uma nova planilha do Calc CTRL + N
Obs.: ao clicar na seta ao lado possvel criar um novo Menu Arquivo Novo
documento de outras aplicaes do LibreOffice
ABRIR
Abre uma nova planilha do Calc ou um documento com
formato reconhecido pelo LibreOffice. Obs.: a partir CTRL + O
de qualquer aplicativo do LibreOffice possvel abrir
arquivos com formato compatvel, pois o LibreOffice Menu Arquivo Abrir
ativar seu aplicativo correspondente. Ex.: Dentro do
Writer possvel abrir um arquivo com a extenso XLS e o
LibreOffice ativar o CALC para edit-lo.
SALVAR
Salva um documento com o padro ODS ou outro formato CTRL + S
disponvel escolhido pelo usurio. Ex.: .XLS, .XLSX, .OTS Menu Arquivo Salvar
Obs.: Se o documento no tiver sido salvo, no Barra de Status ou Salvar Como
aparecer um asterisco Vermelho.
E-MAIL COM O DOCUMENTO ANEXADO
Abre uma nova janela em seu programa de e-mail padro com Menu Arquivo Enviar
o documento atual anexado.
EDITAR ARQUIVO
Use o cone Editar arquivo para ativar ou desativar o modo de
edio.
EXPORTAR DIRETAMENTE COMO PDF
Menu Arquivo Exportar
Salva o arquivo atual no formato Portable Document Format
como PDF
(PDF).
IMPRIMIR (verso 4.3) / IMPRIMIR ARQUIVO DIRETAMENTE
(verso 4.2) CTRL + P
Clique no cone Imprimir arquivo diretamente para imprimir o Menu Arquivo Imprimir
documento ativo com as configuraes de impresso padro.
VISUALIZAR PGINA CTRL + SHIFT + O

Exibe uma visualizao da pgina impressa ou fecha a Menu Arquivo
visualizao. Visualizar Pgina
F7
ORTOGRAFIA
Menu Ferramentas
Verifica a ortografia no documento atual ou na seleo.
AUTOVERIFICAO ORTOGRFICA
Verifica automaticamente a ortografia medida que voc
digita e, ento, sublinha os erros.
RECORTAR (verso 4.3) / CORTAR (verso 4.2) CTRL + X
Remove e copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Cortar
COPIAR CTRL + C
Copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Copiar
COLAR
CTRL + V
Insere o contedo da rea de transferncia no local do cursor,
Menu Editar Colar
e substitui qualquer texto ou objeto selecionado.
PINCEL DE FORMATAO
Copia e cola recursos de formatao de caracteres e
pargrafos. Pode ser utilizado com 2 cliques para colar a
formatao em mltiplos locais
DESFAZER
CTRL + Z
Desfaz aes anteriores mesmo depois do documento j salvo.
Menu Editar Desfazer
Desativa s aps fechar documento.
REFAZER
Refaz aes desfeitas. Continua ativo aps o salvamento do CTRL + Y
documento, porm, aps fechar o documento, o recurso Menu Editar Refazer
desativado.
HIPERLINK
CTRL + K
Abre uma caixa de dilogo que permite que voc crie e edite
Menu Inserir Hiperlink
hiperlinks.
CLASSIFICAR EM ORDEM CRESCENTE
Classifica a seleo do maior ao menor valor, ou do menor ao Menu Dados - Classificar
maior valor, utilizando a coluna que contm o cursor.
CLASSIFICAR EM ORDEM DESCRESCENTE
Classifica a seleo do maior ao menor valor, ou do menor ao Menu Dados - Classificar
maior valor, utilizando a coluna que contm o cursor.
GRFICO Menu Inserir Objeto
Cria um grfico no documento atual. Grfico
MOSTRAR FUNES DE DESENHO

Menu Exibir Barras de
Clique para abrir ou fechar a barra Desenho, para adicionar
Ferramentas Desenho
formas, linhas, texto e textos explicativos ao documento atual.
NAVEGADOR
F5
Permite o acesso dentro de um documento a objetos, sees,
Menu Exibir - Navegador
tabelas, hiperlink, referncias, ndices, notas.
GALERIA
Menu Ferramentas
Exibe uma srie de opes que podem ser inseridas em um
Galeria
documento.
FONTES DE DADOS
F4
Lista os bancos de dados registrados para o LibreOffice e
Exibir Fontes de Dados
permite que voc gerencie o contedo deles.
AJUDA DO LIBREOFFICE F1
Abre a pgina principal da Ajuda do LibreOffice do aplicativo Menu Ajuda Ajuda do
atual. LibreOffice
cones da Barra de Ferramentas Formatao
Tecla de Atalho
Boto Funo
e Local no Menu
ESTILOS E FORMATAO F11
Permite criar ou acessar a estilos de pargrafos, Menu Formatar Estilos e
caracteres, quadros, pginas ou listas. Formatao
APLICAR ESTILO Menu Formatar Estilos e
Permite o acesso a estilos j criados. Formatao
NOME DA FONTE Menu Formatar
Permite o acesso a tipos de fontes. Caracteres
TAMANHO DA FONTE
Permite escolher um tamanho de fonte que Menu Formatar
pode ser aplicado a uma palavra ou texto Caracteres
selecionado.
NEGRITO
Menu Formatar
Aplica negrito palavra ativa ou ao texto
Caracteres
selecionado.
ITLICO
Menu Formatar
Aplica itlico palavra ativa ou ao texto
Caracteres
selecionado.
SUBLINHADO
Menu Formatar
Aplica sublinhado palavra ativa ou ao texto
Caracteres
selecionado.
ALINHAR ESQUERDA
CTRL + L
Alinha esquerda pargrafo ativo ou pargrafos
Menu Formatar Pargrafo
selecionados.
CENTRALIZADO
CTRL + E
Centraliza o pargrafo ativo ou os pargrafos
selecionados.
ALINHAR DIREITA
CTRL + R
Alinha direita o pargrafo ativo ou os
pargrafos selecionados.
JUSTIFICADO
CTRL + J
Justifica o pargrafo ativo ou os pargrafos
selecionados.
MESCLAR E CENTRALIZAR CLULAS

Combina as clulas selecionadas em uma nica
Menu Formatar Mesclar clulas
clula ou divide clulas mescladas. Centraliza o
contedo da clula.
FORMATO NUMRICO: MOEDA CTRL + SHIFT + 4

Aplica o formato de moeda padro s clulas Menu Formatar Clulas
selecionadas. Nmeros
FORMATO NUMRICO: PORCENTAGEM CTRL + SHIFT + 5
Aplica o formato de porcentagem s clulas Menu Formatar Clulas -
selecionadas. Nmeros
FORMATO NUMRICO: ADICIONAR CASA
DECIMAL
Adiciona uma casa decimal aos nmeros das
clulas selecionadas.
FORMATO NUMRICO: EXCLUIR CASA DECIMAL
Remove uma casa decimal dos nmeros das
DIMINUIR RECUO
Reduz o espao entre o pargrafo em relao a
Recuos e Espaamento
margem esquerda.
AUMENTAR RECUO
Aumenta o afastamento do pargrafo em
Recuos e Espaamento
relao a margem esquerda.
BORDAS, ADICIONAR LINHAS; SHIFT PARA

ADICIONAR E REMOVER
Modifica a borda de uma rea da planilha ou
de um objeto.
COR DO PLANO DE FUNDO Menu Formatar Caracteres

Aplica cor de fundo ao texto. Plano de Fundo
COR DA FONTE
Menu Formatar Caracteres
Permite aplicar uma cor a palavra ativa ou ao
Efeitos de Fonte
texto selecionado.
ALTERNAR AS LINHAS DA GRADE PARA A
PLANILHA ATUAL
Menus Ferramentas Opes
Ativa ou desativa a exibio das linhas de
grade.
Informtica
BANCO DE DADOS
Introduo ao Banco de Dados
Muitos autores definem Bancos de Dados (BD) de forma diferente, porm todas as definies
passam uma ideia de coleo ou conjunto de dados armazenados que servem ou so usados
por algumas situaes especficas. A definio de banco de dados como "uma coleo de dados
relacionados" muito geral.
Por exemplo, considere a coleo de palavras deste texto como sendo dados relacionados, que
constituem banco de dados. Entretanto, o uso comum do termo banco de dados usualmen-
te mais restrito.
O conceito de banco de dados est muito presente em nosso dia a dia e faz parte de nossa vida.
Um banco de dados desempenha um papel crtico em muitas reas onde computadores so
utilizados.
O BD est presente em muitas reas diferentes (negcios, engenharia, educao, medicina,
etc.). Um arranjo aleatrio de dados no pode ser considerado um banco de dados.
Conceitos Bsicos
Definies comuns
1. Um banco de dados uma coleo de dados inter-relacionados, representando informaes
sobre um domnio especfico, ou seja, sempre que for possvel agrupar informaes que se
relacionam e tratam de um mesmo assunto, pode-se dizer que h um banco de dados.
2. uma coleo de dados logicamente coerente que possui um signicado implcito cuja in-
terpretao dada por uma determinada aplicao;
3. Representa abstratamente uma parte do mundo real, conhecida como Minimundo ou Uni-
verso de Discurso (UD), que de interesse de certa aplicao.
Podemos exemplificar situaes clssicas como uma lista telefnica, um catlogo de CDs ou um
sistema de controle de RH de uma empresa.
J um sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD) um software que possui recursos
capazes de manipular as informaes do banco de dados e interagir com o usurio. Exemplos de
SGBDs so: Oracle, SQL Server, DB2, PostgreSQL, MySQL, o prprio Access ou Paradox, entre outros.
Por ltimo, temos que conceituar um sistema de BD como o conjunto de quatro componentes
bsicos: dados, hardware, software e usurios.
Os objetivos de um sistema de BD so o de isolar o usurio dos detalhes internos do banco de
dados (promover a abstrao de dados) e promover a independncia dos dados em relao s
aplicaes, ou seja, tornar independente da aplicao a estratgia de acesso e a forma de ar-
mazenamento.
Abstrao de dados
O sistema de banco de dados deve garantir uma viso totalmente abstrata do banco de dados
para o usurio, ou seja, para o usurio do banco de dados pouco importa qual unidade de ar-
mazenamento est sendo usada para guardar seus dados, contanto que estes estejam dispon-
veis no momento necessrio.
Essa abstrao se d em trs nveis de arquitetura:
Nvel de viso do usurio: as partes do BD a que o usurio tem acesso de acordo com a ne-
cessidade individual ou grupo de usurios;
Nvel conceitual: define quais os dados que esto armazenados e qual o relacionamento
entre eles;
Nvel fsico ou interno: o nvel mais baixo de abstrao, que define efetivamente de que
maneira os dados esto armazenados.
Modelo conceitual
a descrio do BD de maneira independente ao SGBD, ou seja, define quais os dados que apa-
recero no BD, mas sem se importar com a implementao que se dar a ele. Dessa forma, h
uma abstrao em nvel de SGBD.
Uma das tcnicas mais utilizadas dentre os profissionais da rea a abordagem entidade-rela-
cionamento (ER), em que o modelo representado graficamente atravs do diagrama entida-
de-relacionamento (DER).
Informtica Banco de Dados Prof. Mrcio Hunecke
Figura 1 Exemplo de diagrama entidade-relacionamento
O modelo acima, entre outras coisas, traz informaes sobre alunos e turmas. Para cada aluno,
ser armazenado seu nmero de matrcula, seu nome e endereo, enquanto para cada turma,
teremos a informao de seu cdigo, a sala utilizada e o perodo.
Modelo Lgico
O modelo lgico descreve o BD no nvel do SGBD, ou seja, depende do tipo particular de SGBD
que ser usado. No podemos confundir com o software que ser usado.
Abordaremos o SGBD relacional, por ser a exigncia da grande maioria das provas. Nele, os da-
dos so organizados em tabelas.
Aluno
mat_aluno Nome Endereo
1 Ceclia Ortiz Rezende Rua dos Ips, 37
2 Ablio Jos Dias Avenida Presidente Jnio Quadros, 357
3 Renata Oliveira Franco Rua Nove de Julho, 45
Turma
cod_turma sala Perodo
1 8 Manh
2 5 Noite
O modelo lgico do BD relacional deve definir quais as tabelas e o nome das colunas que com-
pem estas tabelas. Para o nosso exemplo, poderamos definir nosso modelo lgico conforme
o seguinte:
Aluno(mat_aluno, nome, endereco) Turma (cod_turma, sala, periodo)
importante salientar que os detalhes internos de armazenamento, por exemplo, no so des-
critos no modelo lgico, pois essas informaes fazem parte do modelo fsico, que nada mais
do que a traduo do modelo lgico para a linguagem do software escolhido para implementar o
sistema.
Abstrao de Dados
O grande objetivo de um sistema de BD oferecer uma viso abstrata dos dados aos usu-
rios. Os detalhes referentes forma como esses dados esto armazenados e mantidos no
interessa aos usurios, mas a disponibilidade eficiente desses dados fundamental..
O conceito de abstrao est associado caracterstica de se observar somente os aspectos de

interesse, sem se preocupar com maiores detalhes envolvidos.
No contexto de abstrao de dados um BD pode ser visto sem se considerar a forma como os
dados esto armazenados fisicamente.
Exemplo:
Um programador de aplicao no precisa se importar com aspectos fsicos de armazenamento
dos dados.
Dados e Informaes
Dado denota um fato que pode ser registrado e possui significado implcito.
Considere o nome e o endereo de todas as pessoas que voc conhece.
Informao denota uma organizao em relao a um contedo.
Propriedades Implcitas de Banco de Dados
Um BD uma coleo logicamente coerente de dados com algum significado inerente

Um BD projetado e construdo com dados para um propsito especfico
Ele possui um grupo de usurios e algumas aplicaes preconcebidas, as quais esses
usurios esto interessados.
Diferenas Entre Banco de Dados e Sistemas de Arquivos
Banco de Dados
Um nico repositrio de dados mantido.
Acesso de todos os usurios ao mesmo BD com nico espao de armazenamento
Atualizao dos dados em apenas uma estrutura de BD
Sistema de Arquivos
Implementa os arquivos necessrios para uma aplicao especfica.
Redundncia de arquivos armazenando os mesmos dados com
Perda de espao de armazenamento
Esforo adicional para atualizao dos dados
Terminologia Bsica Em Banco De Dados
Campo unidade bsica de informao mnima com significado

Registro conjunto de campos
Arquivo conjunto de registros
Banco de Dados (BD) conjunto de arquivos e as formas de manipulao
Sistema Gerenciador De Banco De Dados - SGBD
Um Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) uma coleo de programas que habili-
tam usurios a criar e manter um banco de dados.
O SGBD um software de propsito geral, que facilita o processo de definio, construo e
manipulao de um banco de dados.
Definio de banco de dados envolve especificar estruturas e tipos de dados para serem grava-
dos no banco de dados, com uma descrio detalhada de cada tipo de dado. Construo de um
banco de dados o processo de consistir e gravar inicialmente dados no banco de dados.
Manipulao de um banco de dados inclui funes como consulta por dados especficos e atua-
lizao para refletir as alteraes no mundo real.
Principais Atribuies de um SGBD
Um BD no contm somente os dados de contedo armazenados, ele tambm armazena defi-

nies e descries sobre a estrutura que forma o BD (metadados).
O catlogo do sistema (metadados) contm definies da estrutura de cada arquivo, o tipo e
formato de armazenamento de cada item de dados e vrias restries dos dados.
Esse catlogo usado pelo SGBD e ocasionalmente por algum usurio do BD (no especfico,
mas geral, atendendo s diversas necessidades de arquivos diferentes).
Caractersticas de um SGBD
Controle sobre a redundncia

Espao para armazenamento
Duplicao de esforos
Inconsistncia na base de dados
Compartilhamento de dados
Restrio de acesso no autorizado: Possui um sistema de segurana garantindo o acesso
especfico a cada usurio (personalizado para grupos ou individual), garantindo assim se-
gurana no acesso ao BD, diferentes permisses de operao no BD, proteo de contas
pessoais (ou grupo) por senhas, segurana no uso do prprio SGBD como nas criaes de
novas contas.
Fornecimento de mltiplas interfaces (vises): Diversos nveis de conhecimento entre os
usurios, em que o BD deve oferecer vrios tipos de acesso aos dados.
Forar restries de integridade: armazenamento de vrios tipos de dados (inteiro, real,
lgico), relacionamentos entre os dados, obrigatoriedade ou no de informao do dado
(nulo ou no nulo), unicidade do dado (chave primria), dificultar a ocorrncia de erros.
Sistema de Backup e Recovery: capacidade de salvamento e recuperao dos dados.

Facilidade e controle do BD no caso de falha do hardware ou do software, realizandouma
recuperao da situao anteriormente encontrada, evitando duplicidade e dados incon-
sistentes.
Abordagem Relacional
Um BD relacional possui apenas um tipo de construo, a tabela. Uma tabela composta por
linhas (tuplas) e colunas (atributos). Os relacionamentos entre os dados tambm so represen-
tados ou por tabelas, ou por meio da reproduo dos valores de atributos.
Tabelas
Uma tabela um conjunto no ordenado de linhas (tuplas ou registros). Cada linha composta
por uma srie de colunas (atributos ou campos).
Cada campo identificado por um nome de campo (nome de atributo). Um conjunto de cam-
pos homnimos de todas as linhas de uma tabela uma coluna.
Comparando tabelas de um banco de dados relacional com um arquivo convencional, observa-
mos as seguintes diferenas:
As linhas de uma tabela no tm ordenao. A ordem de recuperao arbitrariamente
estabelecida pelo banco de dados.
Os valores de campo de uma tabela so atmicos e monovalorados;
As linguagens de consulta a bases de dados relacionais permitem o acesso por quaisquer
critrios envolvendo os campos de uma ou mais linhas. No h necessidade de especificar
caminhos de acesso.
Chaves
Chaves so um conceito bsico que permitem identificar linhas e estabelecer relaes entre
linhas e tabelas de um banco de dados relacional. Em um banco de dados relacional, h pelo
menos quatro tipos de chaves a serem consideradas: chaves primrias, chaves estrangeiras,
candidatas e chaves alternativas
por meio das chaves que conseguimos estabelecer as regras para que o SGBD possa manter a
integridade referencial.
Chave Primria
As chaves primrias so uma coluna (ou um conjunto delas) dentro de uma tabela que distin-
gue uma linha das demais. As chaves primrias podem ser compostas por mais de uma coluna,
entretanto, devem sempre respeitar o princpio da minimalidade. Uma chave mnima quando
todas as suas colunas forem efetivamente necessrias para garantir o requisito da unicidade de
valores da chave.
Na abordagem relacional, ao contrrio dos sistemas convencionais de arquivos, por exemplo, uma
chave no um ndice ou qualquer outra estrutura de acesso. As chaves fazem apenas as restries
de integridade, ou seja, regras que devem ser obedecidas em todos o estados vlidos do BD.
Chave Estrangeira
Uma chave estrangeira uma coluna ou uma combinao de colunas cujos valores aparecem
necessariamente na chave primria de uma outra tabela. A chave estrangeira o mecanismo
que permite a implementao de relacionamentos em bancos de dados relacionais.
A existncia de chaves estrangeiras impe restries que devem ser garantidas ao executar di-
versas operaes de alteraes no banco de dados.
I Incluso de uma linha na tabela que contm a chave estrangeira: nesse caso, deve-se garan-
tir que o valor contido na chave estrangeira aparea na coluna da chave primria referenciada.
II Alterao do valor de uma chave estrangeira: deve-se assegurar que o novo valor aparece
na coluna da chave primria referenciada;
III Excluso de uma linha da tabela que contm a chave primria referenciada pela chave es-
trangeira: deve ser garantido que, na coluna da chave estrangeira, no aparea o valor da chave
primria que ser excluda.
IV Alterao do valor da chave primria referenciada pela chave estrangeira: deve ser garantido
que, na coluna da chave estrangeiras no aparea o valor da chave primria que est sendo alte-
rada. Uma chave estrangeira, no referencia, necessariamente, outra tabela. Em um auto relacio-
namento, o valor da chave estrangeira o prprio valor da chave primria da mesma tabela.
Restries de Integridade
Um dos objetivos primordiais de um SGBD a integridade de dados. Dizer que os dados de um

banco so ntegros significa dizer que eles refletem corretamente a realidade apresentada pelo
BD e so consistentes entre si. Uma restrio de integridade uma regra de consistncia de
dados mantida pelo prprio SGBD. Na abordagem relacional, as restries de integridade so
abordadas nas categorias que seguem:
Integridade de entidade
Especifica que nenhum valor de chave primria pode ser nulo;
Integridade de Domnio
Um valor designado para um campo deve estar dentro do domnio previsto para aquele campo.
Integridade de Vazio
Por meio dessa desta restrio de integridade possvel determinar se um campo pode conter
valores nulos. Os campos que compem a chave primria devem ser diferentes de vazio.
Integridade de Chave
Restrio que determina que os valores de chaves primrias e alternativas devem ser nicos.
Integridade Referencial
a restrio que define que valores dos campos que aparecem em uma chave estrangeira de-
vem estar presentes na coluna da chave primria da tabela referenciada.
As restries acima relatadas so garantidas automaticamente por um SGBD relacional e o pro-
gramador no precisa se preocupar em escrev-las atravs de programao.
Restries semnticas geram outras restries deintegridade, essas sim, que devem ser garan-
tidas pela da codificao.
Formas normais
Diz-se que uma tabela num BD relacional est numa certa forma normal se satisfaz certas con-
dies. O trabalho original de Edgar F. Codd definiu trs dessas formas, mas existem hoje ou-
tras formas normais geralmente aceitas. Damos aqui uma curta panormica informal das mais
comuns. Cada forma normal listada abaixo representa uma condio mais forte que a precede
na lista. Para a maioria dos efeitos prticos, considera-se que as bases de dados esto normali-
zadas se aderirem terceira forma normal.
Primeira Forma Normal (ou 1FN) requer que todos os valores de colunas em uma tabela se-
jam atmicos (ex., um nmero um tomo, enquanto uma lista ou um conjunto no o so).
A normalizao para a primeira forma normal elimina grupos repetidos, pondo-os cada um
em uma tabela separada, conectando-os com uma chave primria ou estrangeira.
Segunda Forma Normal (ou 2FN) requer que no haja dependncia funcional no-trivial de
um atributo que no seja a chave, em parte da chave candidata.
Terceira Forma Normal (ou 3FN) requer no haver dependncias funcionais no triviais de
atributos que no sejam chave, em qualquer coisa exceto um superconjunto de uma chave
candidata.
Questes
1. 2014 ESAF MF Assistente Tcnico 3. ESAF 2013 MF Analista de Finanas e

Administrativo Controle Gesto em Infraestrutura de TI
Quanto aos esquemas permitidos pela ar- Valendo-se de uma analogia com programas
quitetura de um SGBD (Sistema de Geren- de computador, correto afirmar que:
ciamento de Banco de Dados), correto afr-
mar que: a) os comandos de atribuio no progra-
ma correspondem a uma instncia de
a) Um esquema conceitual descreve em n- um esquema de banco de dados.
vel setorial as rotinas do banco de dados b) um esquema de banco de dados cor-
b) Um esquema interno descreve a estru- responde s declaraes de varivel em
tura fsica do armazenamento do banco um programa.
de dados. c) um esquema de banco de dados corres-
c) Um esquema externo descreve as es- ponde a estruturas recursivas em um
truturas de armazenamento dos usu- programa.
rios clientes d) os valores das variveis no programa cor-
d) Um esquema setorizado descreve a es- respondem s declaraes de variveis
trutura lgica do armazenamento do em um esquema de banco de dados.
banco de dados de uso interno. e) um esquema de banco de dados corres-
e) Um esquema superior descreve as vi- ponde s instrues utilizando variveis
ses de gestores de nvel estratgico do tipo string em um programa.
2. 2014 ESAF MF Assistente Tcnico 4. ESAF 2013 MF Analista de Finanas e

Administrativo Controle Gesto em Infraestrutura de TI
Em um Banco de Dados Relacional: Banco de dados :
a) Uma linha chamada de clula, um ca- a) uma relao de dependncia entre da-
bealho da coluna chamado de top e dos que tem por objetivo atender a
a tabela chamada de relao. uma comunidade de usurios.
b) Uma linha chamada de relao, um b) um conjunto de dados integrados que
cabealho da coluna chamado de atri- tem por objetivo impedir acessos inde-
buto e a tabela chamada de n-tupla vidos a dados armazenados.
c) Uma linha chamada de tupla, um ca- c) um conjunto de dados integrados que
bealho da coluna chamado de sentem por objetivo atender a requisitos
tena e a tabela chamada de planilha. do sistema operacional.
d) Uma linha chamada de dataset, um ca- d) um conjunto de dados integrados que
bealho da coluna chamado de atributo tem por objetivo atender a uma comu-
e a tabela chamada de normalizao. nidade de usurios.
e) Uma linha chamada de tupla, um ca- e) uma estrutura de mquina virtual que
bealho da coluna chamado de atri- tem por objetivo atender a necessida-
buto e a tabela chamada de relao. des do software de acesso.
5. IESES 2012 CRF-SC Programador 7. FCC 2012 TCE-AM Analista de Controle
Externo Tecnologia da Informao
Analise as afirmativas abaixo.
O modelo conceitual de dados
I Atributo = dado que associado a cada
ocorrncia de uma entidade ou de um rela- a) aquele em que os objetos, suas ca-
cionamento. ractersticas e relacionamentos tm a
representao de acordo com as regras
II Relacionamento = conjunto de associa- de implementao e limitantes impos-
es entre entidades. tos por algum tipo de tecnologia.
b) aquele em que os objetos, suas carac-
III Modelo de dados = conjunto de atributos tersticas e relacionamentos tm a re-
e relacionamentos cujos valores distinguem presentao fiel ao ambiente observado,
uma ocorrncia da entidade das demais. independente de limitaes quaisquer
IV Cardinalidade de Relacionamentos = o impostas por tecnologias, tcnicas de
nmero (mnimo, mximo) de ocorrncias de implementao ou dispositivos fsicos.
entidade associadas a uma ocorrncia da enti- c) aquele elaborado respeitando-se e
dade em questo atravs do relacionamento. implementando-se conceitos tais como
chaves de acesso, controle de chaves
Esto corretas as afirmativas: duplicadas, itens de repetio (arrays),
normalizao, ponteiros e integridade
a) I, III e IV somente.
referencial, entre outros.
b) I, II e IV apenas.
d) a fase da modelagem na qual neces-
c) Apenas a I.
srio considerar todas as particularida-
d) Todas esto corretas.
des de implementao, principalmente
o modelo que ser utilizado para a im-
6. FCC 2012 TST Analista Judicirio
plementao futura.
Anlise de Sistemas
e) est sempre associado s fases de pro-
O entendimento dos modelos de banco de jeto, contrastando com o modelo lgico,
dados fundamental para compreender as que sempre est associado fase de an-
vantagens e desvantagens em aspectos de es- lise, quando utilizado com as metodolo-
trutura e manipulao dos dados. Um destes gias de desenvolvimento de sistemas e
modelos utiliza tabelas bidimensionais para o implementado por ferramentas CASE.
armazenamento dos dados e a maneira como
8. CESPE 2012 Banco da Amaznia
os dados so armazenados influencia na fa-
Tcnico Cientfico Administrao de Dados
cilidade de acesso s informaes, existindo
tcnicas de normalizao para aperfeioar a O uso de sistemas de banco de dados em
organizao. Trata-se do modelo aplicaes web requer que o desenvolvi-
mento seja feito em linguagem Java.
a) hierrquico
b) em rede. ()Certo()Errado
c) relacional.
d) distribudo. 9. CESPE 2012 Banco da Amaznia
e) orientado a objetos. Tcnico Cientfico Administrao de Dados
O projeto fsico de banco de dados consis-
te na criao de tabelas que representam a
implementao do modelo lgico, preser-
vando todos os atributos e entidades.
()Certo()Errado
10. CESPE 2012 Banco da Amaznia 14. CESPE 2012 Banco da Amaznia
Tcnico Cientfico Administrao de Dados Tcnico Cientfico Banco de Dados
A validao de modelos de dados quanto Julgue os itens a seguir, no que se refere aos
aplicao correta de tcnicas de modela- conceitos de banco de dados. O local onde so
gem funo da administrao de dados. armazenados ou agrupados todos os objetos,
Contudo, de responsabilidade da rea de programas e dados denominado esquema.
desenvolvimento a traduo de requisitos e
informao da organizao. ()Certo()Errado
()Certo()Errado 15. CESPE 2012 Banco da Amaznia

Tcnico Cientfico Banco de Dados
11. CESPE 2012 Banco da Amaznia Instncia o nome tcnico atribudo ao
Tcnico Cientfico Administrao de Dados conjunto de programas utilizados, em um
A validao de modelos de dados destina- dado momento, para o gerenciamento de
dos a assegurar sua aderncia a um modelo determinado banco de dados.
corporativo tem por objetivos a reduo de ()Certo()Errado
redundncia de dados e o compartilhamen-
to de dados corporativos das empresas.
16. CESPE 2012 Banco da Amaznia
()Certo()Errado Tcnico Cientfico Banco de Dados
Modificaes no nvel fsico so necessrias
12. CESPE 2012 Banco da Amaznia sempre que um requisito for alterado, por
Tcnico Cientfico Banco de Dados exemplo, para melhorar o desempenho do
Julgue os itens a seguir, no que concerne ao processo de incluso de registros.
conceito de modelo de dados em SGBD. O ()Certo()Errado
modelo lgico define-se como uma descrio
de banco de dados no nvel de abstrao
visto pelo usurio do SGBD, por isso esse 17. CESPE 2012 Banco da Amaznia
modelo flexvel e independente do tipo Tcnico Cientfico Banco de Dados
particular de SGBD que est sendo usado. Julgue os itens que se seguem, a respeito do
()Certo()Errado modelo relacional. O processo de mapea-
mento do modelo entidade relacionamento
para o modelo relacional tem como objetivo
13. CESPE 2012 Banco da Amaznia evitar as anomalias de acesso concorrente.
Tcnico Cientfico Banco de Dados
()Certo()Errado
O modelo conceitual define-se como um
modelo de dados abstrato, que descreve a 18. CESPE 2012 Banco da Amaznia
estrutura de um banco de dados de forma Tcnico Cientfico Banco de Dados
independente de um SGBD particular.
No processo de mapeamento do modelo re-
()Certo()Errado lacional para o modelo lgico, uma entida-
de torna-se uma tabela, e o identificador de
cada ocorrncia de uma entidade, a chave
primria da tabela.
()Certo()Errado
19. ESAF 2012 CGU Analista de Finanas e 22. CESGRANRIO 2012 Petrobrs Analista
Controle prova 3 Auditoria e Fiscalizao de Sistemas Jnior Infra-Estrutura 2012
Geral
Quais as propriedades ACID das transaes
Um Sistema de Banco de Dados que um SGDB relacional multiusurio deve
a) uma associao de dados interdepen- garantir?
dentes e hardware adequado que per- a) Armazenamento, Consistncia, Inde-
mitem aos usurios acesso aos mesmos. pendncia e Durabilidade
b) uma coleo de dados relacionados por b) Armazenamento, Consistncia, Isola-
processadores pertencentes a usurios mento e Determinao
com privilgio de acesso. c) Atomicidade, Consistncia, Isolamento
c) uma coleo de dados inter-relaciona- e Durabilidade
dos e um conjunto de programas que d) Atomicidade, Confiabilidade, Isolamen-
permitem aos usurios acessar e modi- to e Durabilidade
ficar esses dados. e) Atomicidade, Confiabilidade, Indepen-
d) uma disposio de dados e atributos dncia e Determinao
que permitem aos usurios construir
instncias multiestruturadas. 23. FUMARC 2012 TJ-MG Tcnico Judicirio
e) uma coleo de dados de dimensionali- Administrador de Banco de Dados
dade varivel, selecionada por cada usu-
rio atravs de programas interpretadores. Segundo Elmasri & Navathe, a arquitetura de
trs esquemas pode ser usada para explicar
20. ESAF 2012 CGU Analista de Finanas e melhor o conceito de independncia de
Controle prova 3 Auditoria e Fiscalizao dados. Com relao a esse conceito e a
Geral arquitetura de trs esquemas, analise os
O projeto geral do banco de dados itens a seguir, marcando (V) para o item
verdadeiro e (F) para o item falso.
a) o esquema do banco de dados.
b) o planejamento estratgico do fluxo de () Independncia de dados lgica a ca-
dados. pacidade de alterar o esquema interno sem
c) o esquema de dimensionamento fsico- mudar o esquema externo.
financeiro do banco de dados. () Independncia fsica de dados a ca-
d) a verso inicial de instanciao dos pacidade de mudar o esquema interno sem
dados a serem carregados no sistema. ter de alterar o esquema conceitual.
e) o esquema de atualizao dos dados
para manuteno de consistncia. () Independncia de dados a capacida-
de de mudar o esquema em um nvel do sis-
21. ESAF 2012 CGU Analista de Finanas e tema de banco de dados sem que ocorram
Controle prova 3 Auditoria e Fiscalizao alteraes do esquema no prximo nvel
Geral mais alto.
So caractersticas gerais de conjuntos de () Com a independncia de dados, mu-
dados: danas em um nvel no requer mudana
a) disposio, disperso e renderizao. no nvel superior, pois somente o mape-
b) dimenso, posicionamento e homoge- amento entre os dois nveis modifcado.
neidade. Esse mapeamento no traz nenhuma sobre-
c) compatibilidade, disperso e interao. carga (overhead) durante a compilao ou
d) dimenso, disperso e resoluo. execuo de uma consulta.
e) portabilidade, concentrao e resoluo.
Assinale a opo com a sequncia CORRETA. 25. CONSULPLAN 2012 TSE Tcnico
Judicirio Programao de Sistemas
a) F, V, V, F
b) V, V, F, V. A implementao de SGBDs tem, dentre
c) F, F, F, V. seus objetivos, solucionar um problema que
d) V, F, F, V. ocorre quando informaes com contedos
diferentes so armazenadas em arquivos di-
24. CONSULPLAN 2012 TSE Tcnico ferentes. Este problema conhecido por
a) independncia de dados.
Observe a figura relacionada representa- b) inconsistncia de dados.
o da arquitetura ANSI/SPARC para bancos c) integridade de dados.
de dados. d) replicao de dados.
26. CONSULPLAN 2012 TSE Tcnico

Na criao de um banco de dados relacio-
nal, por suas caractersticas, podem ser uti-
lizados como chave primria
a) NOME, MATRCULA e CDIGO_ PEA
b) NOME, SALRIO e CARGO_FUNO
c) CPF, MATRCULA e CDIGO_PEA
d) CPF, SALRIO e CARGO_FUNO
27. CONSULPLAN 2012 TSE Tcnico

Sendo dois nveis descritos a seguir.
Nos SGBDs existem alguns tipos de integri-
I Trata do armazenamento fsico dos da-
dade, dos quais o mais elementar funciona
dos e definio das estruturas que permi-
ao nvel da coluna do banco de dados. O
tem obter um bom nvel de desempenho.
valor do campo deve obedecer ao tipo de
II Representa os dados, independente de dados e s restries de valores admitidos
qualquer usurio, escondendo os detalhes para essa coluna. o tipo conhecido por in-
de implementao fsica dos arquivos que tegridade de
armazenam os dados.
a) referncia.
Esses nveis so denominados, respectiva- b) entidade.
mente, c) atributo.
d) domnio.
a) interno e aplicao.
b) externo e aplicao.
c) interno e conceitual.
d) externo e conceitual.
Gabarito:1. B2. E3. B4. D5. B6. C7. B8. Errado9. Errado10. Errado11. Certo12. Errado13. Certo
14. Certo15. Errado16. Certo17. Errado18. Certo19. C20. A21. D22. C23. A24. C25. B26. C27. D
Informtica
Professor Srgio Spolador
Informtica
O SISTEMA OPERACIONAL GNU/LINUX
Caractersticas Gerais
O Linux surgiu por meio do Projeto GNU (GNUs Not Unix) e

regido pelo sistema de licenciamento GPL (General Public License).
O sistema operacional Linux composto por duas partes principais:
Kernel O kernel o ncleo do sistema e responsvel pelas
funes de mais baixo nvel, como o gerenciamento de memria,
de processos e da CPU. O kernel tambm o responsvel pelo
suporte aos sistemas de arquivos, dispositivos e perifricos
conectados ao computador, como placas SCSI, placas de rede,
de som, portas seriais, etc. Embora o kernel seja uma parte
importante do Linux, ele sozinho no constitui o sistema
GNU/Linux. chamado Linux o conjunto do kernel e demais
programas, como shells, compiladores, bibliotecas de funes, etc.
Aplicaes de Sistema O kernel faz muito pouco sozinho, uma vez que ele s prov os recursos
necessrios para que outros programas sejam executados. Logo, essencial a utilizao de
outros programas (chamamos de PACOTES) para implementar os vrios servios necessrios ao
sistema operacional. As aplicaes de sistemas so aquelas necessrias para fazer com que o
sistema funcione. Entre elas podemos citar o Samba, Apache, Bind, Postfix, Lilo, Grub, Putty,
Shell, Vi.
Uma distribuio LINUX consiste na organizao do Kernel do programa e de todas as demais
aplicaes que ela comporta.
Muitas destas verses so no comerciais (gratuitas) e outras so comerciais (pagas). Mas
todas elas tm o cdigo fonte aberto.
Dentre as verses mais conhecidas, podemos citar:
Red Hat (suporte pago e a mais usada mundialmente em servidores);
Fedora (verso no comercial do Red Hat voltado para estaes de trabalho);
CentOS (verso no comercial do Red Hat voltado para servidores);
Ubuntu (mais utilizada em estaes de trabalho);
Android (desenvolvido pelo Google e voltado para dispositivos mveis);
Mandriva (= Conectiva + Mandrake);
Kurumin (brasileira);
SuSE;
Slackware;
Debian;
Gentoo;
O ambiente grfico
No Linux a responsabilidade pelo ambiente grfico no do kernel e sim de um programa

especial, o XFree86. No entanto, este programa prov apenas as funes de desenho de
elementos grficos e interao com a placa de vdeo. A interao final do usurio com a interface
grfica se d por meio de programas gerenciadores de janelas (chamados de interfaces), como
o KDE, o WindowMaker X-Windows (X11) e o GNOME, responsveis pela aparncia do seu
Linux.
Comparativo Windows x Linux
Para compararmos os dois sistemas, vamos levar em considerao o Windows, em qualquer de

suas verses, e o Ncleo (Kernel) do sistema Operacional LINUX, j que existem vrias verses
de distribuio no mercado, cada qual regida por suas prprias regras.
WINDOWS XP OU 7 LINUX
Proprietrio Software Livre
Sistema Operacional Grfico Sistema no Grfico
Copyright CopyLeft regido pela Licena GNU
Cdigo Fechado Cdigo Aberto
Software Comercial O Kernel no comercial
No diferencia maisculas e minsculas Diferencia maisculas e minsculas
Utiliza extenses para identificar tipo de No precisa de extenses para identificar
arquivo tipo de arquivo
Sistema de Arquivos EXT2, EXT3* e ReiserFS
Sistema de Arquivos FAT e NTFS
que suporta Journaling.
Identifica as parties e dispositivos com Identifica as parties e dispositivos com /(/
letras (C:, E:) bin, /Pendrive)
Informtica Linux Prof. Srgio Spolador
Gerenciando Arquivos e Pastas do Linux
No Windows, temos uma estrutura baseada em letras identificando cada dispositivo,

geralmente da seguinte forma:
Arquivos do sistema: Residem em C: onde temos os diretrios: Meus Documentos, Arquivos de
Programas, etc.
Drive de disco flexvel 3,5: acessado em A:
Unidade de CD-ROM: acessado geralmente em D:
O caminho at um arquivo descrito, por exemplo, dessa forma: C:\Usurios\MarcioHunecke\
Documentos\arquivo.txt.
No GNU/Linux, no temos essa estrutura baseada em letras, mas sim baseada em pontos de
montagem.
Arquivos do sistema: A partio que contm esses arquivos chamada de raiz e seu ponto
de montagem o /. Numa estrutura padro (aceitvel para todas as verses) teramos, pelo
menos, os seguintes diretrios:
/usr (de user) onde fica a maior parte dos programas;
/home arquivos do usurio;
/bin armazena os executveis de alguns comandos bsicos do sistema;
/sbin armezena os executveis que esto disponveis somente para o root;
/boot armazena o Kernel (ou ncleo) do Sistema Operacional e os arquivos carregados
durante a inicializao do sistema;
/dev armazena links para dispositivos de hardware (arquivos para placa de som,
interrupo do mouse, etc.) semelhante ao Painel de Controle do Windows;
/etc Arquivos de configurao de sistema, tem a mesma funo do Painel de Controle do
Windows;
/mnt (de mount) serve de ponto de montagem para o CD-ROM (/mnt/cdrom), drive de
disquetes (/mnt/floppy);
/root arquivos do usurio root.
Nomes de Arquivos
Outra diferena importante para os usurios o fato de os nomes dos arquivos no GNU/Linux
serem case sensitive, ou seja, as letras maisculas e minsculas fazem diferena, por exemplo,
no GNU/Linux, posso ter os seguintes nomes de arquivos em um mesmo diretrio:
# ls -1
teste
tesTE
TESTE
Uma ltima diferena diz respeito s extenses dos arquivos, que no so necessrias para
os arquivos no GNU/Linux. Enquanto no Windows, um arquivo nomeado arquivo.exe um
executvel e um texto.doc um documento de texto, no GNU/Linux podemos ter somente os
nomes arquivo e texto. Ento como saber o tipo de arquivo se o mesmo no tem extenso?
A identificao dos arquivos feita baseada no contedo do cabealho dos mesmos.
Nada impede que o usurio crie pastas na Raiz e armazene ali os seus arquivos, no entanto
altamente recomendvel que ele faa isso na pasta /home, evitando confuses desnecessrias.
Usurios no Linux
Tanto no Windows como no Linux, necessrio se autenticar no sistema com um usurio
vlido, que podem ser nomes comuns, como Srgio, Edgar e Pedro. Contudo, no Linux, existe
um usurio que se chama Root e que o Administrador do Sistema, tambm chamado de
SuperUser (Super Usurio). Para facilitar o gerenciamento, os usurios podem ser organizados
em grupos, como RH, COMPRAS. No caso do Root, seu grupo por padro o Root.
Alguns Comandos do Linux

ls (list) Utilizado para listar o contedo de um diretrio;
cp (copy) Copia arquivos e diretrios;
mv (move) Move arquivos e diretrios (Cuidado com o renomear!!!);
rm (remove) Apaga arquivos e diretrios;
cd (change directory) Troca de diretrio;
pwd (print work directory) Mostra o diretrio (No confundir com passwd);
find Procurar arquivos e diretrios;
mkdir (make directory) Cria diretrios;
chown (change owner) Troca o proprietrio dos arquivos ou diretrios;
chmod (change mod) Troca as permisses dos arquivos e diretrios;
cat Cria, concatena ou imprime arquivos na tela;
gzip e tar Utilizado para compactar arquivos ou pastas;
clear Limpa a tela;
chmod (change mod) Troca as permisses dos arquivos e diretrios;
useradd Adiciona usurios;
passwd (password) Troca a senha;
man (manual) Pginas de manuais do Linux;
kill Encerra programa;
touch Altera a data de um arquivo. Se arquivo no existir, cria um arquivo vazio;
grep Permite fazer filtro em um arquivo texto ou log;
tail Mostra a parte inicial e final de um arquivo texto, respectivamente;
diff Compara dois arquivos, mostrando as diferenas;
cut Comando recortar;
sort Permite ordenar linhas em um arquivo texto;
ifconfig Apresenta configuraes de rede;
top Similar ao Gerenciador de Tarefas do Windows.
Observao: O Linux somente possui Lixeira quando utilizado com interface grfica.
Informtica
MICROSOFT EXCEL 2013
Para iniciar nosso estudo, vamos iniciar pela parte que mais importa para quem utiliza
planilhas: entender como fazer clculos. Para isso, considero bem importante que se entenda
como criar Frmulas e, posteriormente, as funes, para que, a sim, passemos para a etapa de
formataes, configuraes e demais assuntos.
Contudo, antes de iniciarmos os clculos de fato, vamos entender alguns conceitos bsicos:
Figura 1 Janela do Excel 2013)
CLULAS
D-se o nome de Clula interseo de uma Coluna e uma Linha, formando, assim, um
Endereo. As linhas so identificadas por nmeros, enquanto m as colunas so identificadas
por letras do alfabeto. Sendo assim, o encontro da Coluna B com a Linha 6, chamamos de
clula B6.
Para inserir qualquer tipo de informao em uma clula, deve-se, em primeiro lugar, ativ-la.
Para tanto, pode-se usar as teclas ENTER e TAB, as SETAS, o MOUSE ou digitar, na caixa de
nome, o endereo da clula desejada.
TIPOS DE INFORMAES QUE UMA CLULA PODER CONTER
Contedo: o dado propriamente dito.
Formato: recurso aplicado ao contedo de uma clula, como, por exemplo, definio de cor,
tamanho ou tipo de fonte ao contedo.
TIPOS DE CONTEDO
Texto Este ser automaticamente alinhado esquerda.
Nmero Nmeros so alinhados direita.
Frmula Dependendo do resultado, poder ser alinhado esquerda (texto) ou direita
(nmero).
Observao
Observao: Datas so tipos de dados numricos, porm j inseridos com formatao.
Exemplo: 10/02/2004. Para o Excel toda data internamente um nmero, ou seja, por
padro, a data inicial 01/01/1900, que equivale ao n 1, 02/01/1900 ao n 2, e assim
consecutivamente.
Criar uma nova pasta de trabalho

Os documentos do Excel so chamados de pastas de trabalho. Cada pasta de trabalho contm
folhas que, normalmente, so chamadas de planilhas. Voc pode adicionar quantas planilhas
desejar a uma pasta de trabalho ou pode criar novas pastas de trabalho para guardar seus
dados separadamente.
1. Clique em Arquivo > Novo.
2. Em Novo, clique em Pasta de trabalho em branco.

Obs. Os modelos so arquivos elaborados para serem documentos interessantes, atraentes e
de aparncia profissional. Toda a formatao est completa; basta adicionar o que voc quiser.
Entre os exemplos, esto os calendrios, os cartes, os currculos, os convites e os boletins
informativos. Os programas do Office vm com diversos modelos j instalados.
Informtica Microsoft Excel 2013 Prof. Srgio Spolador
Salvar seu trabalho
1. Clique no boto Salvar, na Barra de Ferramentas de Acesso Rpido, ou pressione Ctrl + S.
Se voc salvou seu trabalho antes, est pronto.
1. Se esta for a primeira vez, prossiga para concluir as prximas etapas:

a. Em Salvar Como, escolha onde salvar sua pasta de trabalho e navegue at uma pasta.
b. Na caixa Nome do arquivo, digite um nome para a pasta de trabalho.
c. Clique em Salvar para concluir.
FRMULAS EM PLANILHAS
Ao olharmos para uma planilha, o que vemos sobre as clulas so RESULTADOS, que podem
ser obtidos a partir dos CONTEDOS que so efetivamente digitados nas clulas. Quer dizer, o
contedo pode ou NO ser igual ao resultado que est sendo visto.
Os contedos podem ser de trs tipos:
Strings (numricos, alfabticos ou alfanumricos)
Frmulas matemticas
Funes
FRMULAS
Frmulas so equaes que executam clculos sobre valores na planilha. Uma frmula inicia
com um sinal de igual (=). Por exemplo, a frmula a seguir multiplica 2 por 3 e depois adiciona
5 ao resultado.
=5+2*3
Uma frmula tambm pode conter um ou todos os seguintes elementos: funes, referncias,
operadores e constantes.
Partes de uma frmula:
1. Funes: a funo PI() retorna o valor de pi: 3.142...
2. Referncias: A2 retorna o valor na clula A2.
3. Constantes: nmeros ou valores de texto inseridos diretamente em uma frmula como,

por exemplo, o 2.
4. Operadores: o operador ^ (acento circunflexo) eleva um nmero a uma potncia e o

operador * (asterisco) multiplica.
USANDO CONSTANTES EM FRMULAS

Uma constante um valor no calculado. Por exemplo, a data 09/10/2008, o nmero 210 e o
texto Receitas trimestrais so todos constantes. Uma expresso ou um valor resultante de
uma expresso no uma constante. Se voc usar valores de constantes na frmula em vez
de referncias a clulas (por exemplo, =30+70+110), o resultado se alterar apenas se voc
prprio modificar a frmula.
USANDO OPERADORES DE CLCULO EM FRMULAS

Os operadores especificam o tipo de clculo que voc deseja efetuar nos elementos de uma
frmula. H uma ordem padro segundo a qual os clculos ocorrem, mas voc pode mudar
essa ordem utilizando parnteses.
TIPOS DE OPERADORES
H quatro diferentes tipos de operadores de clculo: aritmtico, de comparao, de
concatenao de texto e de referncia.
OPERADORES ARITMTICOS
Para efetuar operaes matemticas bsicas, como adio, subtrao ou multiplicao,
combinar nmeros e produzir resultados numricos, use estes operadores aritmticos.
Operador aritmtico Significado Exemplo

+ (sinal de mais) Adio 3+3
(sinal de menos) Subtrao 31
* (asterisco) Multiplicao 3*3
/ (sinal de diviso) Diviso 3/3
% (sinal de porcentagem) Porcentagem 20%
^ (acento circunflexo) Exponenciao 3^2
OPERADORES DE COMPARAO
Voc pode comparar dois valores utilizando os operadores a seguir. Quando dois valores so
comparados usando esses operadores, o resultado um valor lgico VERDADEIRO ou FALSO.
Operador de comparao Significado Exemplo

= (sinal de igual) Igual a A1=B1
> (sinal de maior que) Maior que A1>B1
< (sinal de menor que) Menor que A1<B1
>= (sinal de maior ou igual a) Maior ou igual a A1>=B1
<= (sinal de menor ou igual a) Menor ou igual a A1<=B1
<> (sinal de diferente de) Diferente de A1<>B1
OPERADOR DE CONCATENAO DE TEXTO

Use o E comercial (&) para associar ou concatenar uma ou mais sequncias de caracteres de
texto para produzir um nico texto.
Operador de texto Significado Exemplo

Conecta ou concatena dois
& (E comercial) valores para produzir um valor Norte &vento
de texto contnuo
OPERADORES DE REFERNCIA
Combine intervalos de clulas para clculos com estes operadores.
Operador de
Significado Exemplo
referncia
Operador de intervalo, que
produz uma referncia para
: (dois-pontos) todas as clulas entre duas B5:B15
referncias, incluindo as duas
referncias
Operador de unio, que
; (ponto e vrgula) combina diversas referncias SOMA(B5:B15;D5:D15)
em uma referncia
NO EXCEL Operador de
interseo, que produz uma
Espao em branco B7:D7 C6:C8
referncia a clulas comuns a
dois intervalos
USANDO AS FUNES
Funes so frmulas predefinidas que efetuam clculos usando valores especficos,

denominados argumentos, em determinada ordem ou estrutura. As funes podem ser usadas
para executar clculos simples ou complexos.
ESTRUTURA DE UMA FUNO
A estrutura de uma funo comea com um sinal de igual (=), seguido do nome da
funo, de um parntese de abertura, dos argumentos da funo separados por ponto
e vrgulas e deum parntese de fechamento.
Exemplo:
PRINCIPAIS FUNES DAS PLANILHAS DE CLCULO
SOMA
Retorna a soma de todos os nmeros na lista de argumentos.
Sintaxe
=SOMA(nm1;nm2; ...)
Nm1, nm2,... so os argumentos que se deseja somar.
Exemplos:
=SOMA(A1;A3) igual a 10
=SOMA(B1:C2)
Observao:
Intervalo s funciona dentro de funo.
=SOMA(A1)
=SOMA(A1+A2)
=SOMA(A1:A4;3;7;A1*A2)
Observao:
Primeiro se resolve a equao matemtica; depois a funo.
=A1:A2 (Erro de Valor)
=SOMA(A1:A3/B1:B2) (Erro de Valor)
Observao:
No se pode ter um operador matemtico entre dois intervalos.
=SOMA(A1:A3)/SOMA(B1:B2)
=SOME(A1:A3) (Erro de Nome)
Observao:
O texto como argumento nas planilhas deve ser colocado entre aspas para no ser
confundido com um intervalo nomeado ou com outro nome de funo. Entretanto,
no ser possvel realizar soma, mdia, etc., entre um texto colocado como
argumento em uma funo e os demais argumentos.
CONCATENAR
Use CONCATENAR, umas das funes de texto, para unir duas ou mais cadeias de texto em uma
nica cadeia.
Sintaxe: CONCATENAR(texto1, [texto2], ...)
Por exemplo:
=CONCATENAR(Populao de fluxo para, A2, , A3, , A4, /km)
=CONCATENAR(B2, , C2)
Nome do argumento Descrio

O primeiro item a ser adicionado. O item pode
Texto1 (obrigatrio) ser um valor de texto, um nmero ou uma
referncia de clula.
Itens de texto adicionais. Voc pode ter at 255
Texto2,... (opcional)
itens e at um total de 8.192 caracteres.
Exemplos
Observao Importante:
Siga este procedimento Descrio

O operador de clculo & (E comercial) permite
a unio de itens de texto sem que seja preciso
usar uma funo.
Use o caractere & (E comercial) em vez da Por exemplo, =A1 & B1 retorna o mesmo valor
funo CONCATENAR. que =CONCATENAR(A1;B1). Em muitos casos,
usar o operador & mais rpido e simples do
que usar a funo CONCATENAR para criar
cadeias de caracteres.
CONT.NM
Conta quantas clulas contm nmeros e tambm os nmeros na lista de argumentos. Use
CONT.NM para obter o nmero de entradas em um campo de nmero que esto em um
intervalo ou em uma matriz de nmeros.
Sintaxe
CONT.NM(valor1;valor2;...)
Valor1; valor2, ... so argumentos que contm ou se referem a uma variedade de diferentes
tipos de dados, mas somente os nmeros so contados.
Exemplo:
=CONT.NM(C1:E2)
Observao:
R$ 4,00 o NMERO 4 com formatao, bem como a Data tambm nmero.
CONT.VALORES
Calcula o nmero de clulas no vazias e os valores na lista de argumentos. Use o Cont.Valores
para CONTAR o nmero de clulas com dados, inclusive clulas com erros, em um intervalo ou
em uma matriz.
Sintaxe
=CONT.VALORES(valor1;valor2;...)
Exemplo:
=CONT.VALORES(C1:E3)
MDIA
Retorna a mdia aritmtica dos argumentos, ou seja, soma todos os nmeros e divide pela
quantidade de nmeros somados.
Sintaxe
=MDIA(nm1;nm2;...)
A sintaxe da funo MDIA tem os seguintes argumentos:
nm1 Necessrio. O primeiro nmero, referncia de clula ou intervalo para o qual voc deseja
a mdia.
nm2, ... Opcional. Nmeros adicionais, referncias de clula ou intervalos para os quais voc
deseja a mdia, at, no mximo, 255.
Exemplos:
=MDIA(C1:E2)
=MDIA(C1:E2;3;5)
=SOMA(C1:E2)/CONT.NM(C1:E2) => equivalente funo mdia
MULT
A funo MULT multiplica todos os nmeros especificados como argumentos e retorna o
produto. Por exemplo, se as clulas A1 e A2 contiverem nmeros, voc poder usar a frmula
=MULT(A1;A2) para multiplicar esses dois nmeros juntos. A mesma operao tambm pode
ser realizada usando o operador matemtico de multiplicao (*); por exemplo, =A1*A2.
A funo MULT til quando voc precisa multiplicar vrias clulas ao mesmo tempo. Por
exemplo, a frmula =MULT(A1:A3;C1:C3) equivale a =A1*A2*A3*C1*C2*C3.
Sintaxe
=MULT(nm1;[nm2]; ...)
A sintaxe da funo MULT tem os seguintes argumentos:
nm1 Necessrio. O primeiro nmero ou intervalo que voc deseja multiplicar.
nm2, ... Opcional. Nmeros ou intervalos adicionais que voc deseja multiplicar.
Exemplo:
ABS
Retorna o valor absoluto de um nmero. Esse valor o nmero sem o seu sinal.
Sintaxe
=ABS(nm)
Nm o nmero real cujo valor absoluto voc deseja obter.
Exemplo:
MOD
Retorna o resto de uma diviso. Possui dois argumentos (valor a ser dividido e divisor).
Sintaxe
=MOD(Nm;Divisor)
Nm o nmero para o qual voc deseja encontrar o resto.
Divisor o nmero pelo qual voc deseja dividir o nmero.
Exemplo:
=MOD(6;4)
Resposta: 2
INT
Arredonda um nmero para baixo at o nmero inteiro mais prximo.
Sintaxe
=INT(nm)
Nm o nmero real que se deseja arredondar para baixo at um inteiro.
Exemplo:
ARRED
A funo ARRED arredonda um nmero para um nmero especificado de dgitos. Por exemplo,
se a clula A1 contiver 23,7825 e voc quiser arredondar esse valor para duas casas decimais,
poder usar a seguinte frmula:
=ARRED(A1;2)
O resultado dessa funo 23,78.
Sintaxe
=ARRED(nmero;nm_dgitos)
A sintaxe da funo ARRED tem os seguintes argumentos:
nmero (Necessrio). O nmero que voc deseja arredondar.
nm_dgitos (Necessrio). O nmero de dgitos para o qual voc deseja arredondar o argumento
nmero.
Exemplo:
MXIMO
Retorna o valor mximo de um conjunto de valores.
Sintaxe
=MXIMO(nm1;nm2;...)
Nm1, nm2,... so de 1 a 255 nmeros cujo valor mximo voc deseja saber.
Exemplos:
=MXIMO(A1:C5)
MNIMO
Retorna o menor valor de um conjunto de valores.
Sintaxe
=MNIMO(nmero1, [nmero2], ...)
A sintaxe da funo MNIMO tem os seguintes argumentos:
Nm1, nm2,... Nm1 obrigatrio, nmeros subsequentes so opcionais. De 1 a 255 nmeros
cujo valor MNIMO voc deseja saber.
Exemplos:
=MNIMO(A1:C5)
MAIOR
Retorna o MAIOR valor K-simo de um conjunto de dados. Por exemplo, o terceiro MAIOR
nmero. Possui dois argumentos. O primeiro argumento a matriz, e o segundo a posio em
relao ao maior nmero.
Sintaxe
=MAIOR(MATRIZ;posio)
Exemplos:
=MAIOR(A3:D4;3) 2 4 6 9 12 23 35 50
Resposta: 23
=MAIOR(A1:C5;3)
MENOR
Retorna o MENOR valor K-simo de um conjunto de dados. Por exemplo, o terceiro MENOR
nmero. Possui dois argumentos. O primeiro argumento a matriz, e o segundo a posio em
relao ao menor nmero.
Sintaxe
=MENOR(MATRIZ;posio)
Exemplos:
=MENOR(A3:D4;3)
Qual o terceiro MENOR nmero:
2 4 6 9 12 23 35 50 Resposta 6
=MENOR(A1:C5;5)
=MENOR(A1:C5;19)
DATA
HOJE()
Retorna o nmero de srie da data atual. O nmero de srie o cdigo de data/hora usado
pela planilha para clculos de data e hora. Se o formato da clula era Geral antes de a funo
ser inserida, a planilha ir transformar o formato da clula em Data. Se quiser exibir o nmero
de srie, ser necessrio alterar o formato das clulas para Geral ou Nmero.
A funo HOJE til quando voc precisa ter a data atual exibida em uma planilha,
independentemente de quando a pasta de trabalho for aberta. Ela tambm til para o clculo
de intervalos. Por exemplo, se voc souber que algum nasceu em 1963, poder usar a seguinte
frmula para descobrir a idade dessa pessoa a partir do aniversrio deste ano:
=ANO(HOJE())-1963
Essa frmula usa a funo HOJE como argumento da funo ANO de forma a obter o ano atual
e, em seguida, subtrai 1963, retornando a idade da pessoa.
Exemplos:
Supondo que a data de hoje configurada no computador : 31/08/12
AGORA()
Retorna a data e a hora atuais formatados como data e hora. No possui argumentos.
A funo AGORA til quando voc precisa exibir a data e a hora atuais em uma planilha ou
calcular um valor com base na data e na hora atuais e ter esse valor atualizado sempre que
abrir a planilha.
Exemplos:
Supondo que a data de hoje configurada no computador : 31/08/12 as 13h.
SE
A funo SE retornar um valor se uma condio que voc especificou for considerada
VERDADEIRO e um outro valor se essa condio for considerada FALSO. Por exemplo, a frmula
=SE(A1>10;Mais que 10;10 ou menos) retornar Mais que 10 se A1 for maior que 10 e
10 ou menos se A1 for menor que ou igual a 10.
Sintaxe
SE(teste_lgico;[valor_se_verdadeiro];[valor_se_falso])
A sintaxe da funo SE tem os seguintes argumentos:
teste_lgico Obrigatrio. Qualquer valor ou expresso que possa ser avaliado como
VERDADEIRO ou FALSO. Por exemplo, A10=100 uma expresso lgica; se o valor da clula A10
for igual a 100, a expresso ser considerada VERDADEIRO. Caso contrrio, a expresso ser
considerada FALSO. Esse argumento pode usar qualquer operador de clculo de comparao.
valor_se_verdadeiro Opcional. O valor que voc deseja que seja retornado se o argumento
teste_lgico for considerado VERDADEIRO. Por exemplo, se o valor desse argumento for a cadeia
de texto Dentro do oramento e o argumento teste_lgico for considerado VERDADEIRO,
a funo SE retornar o texto Dentro do oramento. Se teste_lgico for considerado
VERDADEIRO e o argumento valor_se_verdadeiro for omitido (ou seja, h apenas um ponto e
vrgula depois do argumento teste_lgico), a funo SE retornar 0 (zero). Para exibir a palavra
VERDADEIRO, use o valor lgico VERDADEIRO para o argumento valor_se_verdadeiro.
valor_se_falso Opcional. O valor que voc deseja que seja retornado se o argumento teste_
lgico for considerado FALSO. Por exemplo, se o valor desse argumento for a cadeia de
texto Acima do oramento e o argumento teste_lgico for considerado FALSO, a funo SE
retornar o texto Acima do oramento. Se teste_lgico for considerado FALSO e o argumento
valor_se_falso for omitido (ou seja, no h vrgula depois do argumento valor_se_verdadeiro),
a funo SE retornar o valor lgico FALSO. Se teste_lgico for considerado FALSO e o valor do
argumento valor_se_falso for omitido (ou seja, na funo SE, no h ponto e vrgula depois do
argumento valor_se_verdadeiro), a funo SE retornar o valor 0 (zero).
Exemplos:
SOMASE
Use a funo SOMASE para somar os valores em um intervalo que atendem aos critrios que
voc especificar. Por exemplo, suponha que, em uma coluna que contm nmeros, voc deseja
somar apenas os valores maiores que 5. possvel usar a seguinte frmula:
=SOMASE(B2:B25;>5)
Nesse exemplo, os critrios so aplicados aos mesmos valores que esto sendo somados. Se
desejar, voc pode aplicar os critrios a um intervalo e somar os valores correspondentes em
um intervalo correspondente. Por exemplo, a frmula =SOMASE(B2:B5;John;C2:C5) soma
apenas os valores no intervalo C2:C5, em que as clulas correspondentes no intervalo B2:B5
equivalem a John.
Sintaxe
=SOMASE(intervalo;critrios;[intervalo_soma])
A sintaxe da funo SOMASE tem os seguintes argumentos:
intervalo Necessrio. O intervalo de clulas que se deseja calcular por critrios. As clulas em
cada intervalo devem ser nmeros e nomes, matrizes ou referncias que contm nmeros.
Espaos em branco e valores de texto so ignorados.
critrios Necessrio. Os critrios na forma de nmero, expresso, referncia de clula, texto
ou funo que define quais clulas sero adicionadas. Por exemplo, os critrios podem ser
expressos como 32, >32, B5, 32, 32, mas ou HOJE().
Observao:
Qualquer critrio de texto ou qualquer critrio que inclua smbolos lgicos ou
matemticos deve estar entre aspas duplas (). Se os critrios forem numricos, as
aspas duplas no sero necessrias.
intervalo_soma Opcional. As clulas reais a serem adicionadas, se voc quiser adicionar clulas
diferentes das especificadas no argumento de intervalo. Se o argumento intervalo_soma for
omitido, a planilha adicionar as clulas especificadas no argumento intervalo (as mesmas
clulas s quais os critrios so aplicados).
Exemplos:
CONT.SE
A funo CONT.SE conta o nmero de clulas dentro de um intervalo que atendem a um nico
critrio que voc especifica. Por exemplo, possvel contar todas as clulas que comeam com
uma certa letra ou todas as clulas que contm um nmero maior do que ou menor do que
um nmero que voc especificar. Suponha uma planilha que contenha uma lista de tarefas na
coluna A e o nome da pessoa atribuda a cada tarefa na coluna B. Voc pode usar a funo
CONT.SE para contar quantas vezes o nome de uma pessoa aparece na coluna B e, dessa
maneira, determinar quantas tarefas so atribudas a essa pessoa. Por exemplo:
=CONT.SE(B2:B25;Nancy)
Sintaxe
=CONT.SE(intervalo;critrio)
intervalo Necessrio. Uma ou mais clulas a serem contadas, incluindo nmeros ou nomes,
matrizes ou referncias que contm nmeros.
critrios Necessrio. Um nmero, uma expresso, uma referncia de clula ou uma cadeia de
texto que define quais clulas sero contadas. Por exemplo, os critrios podem ser expressos
como 32, 32, >32, mas ou B4.
Exemplos:
MAISCULA
Converte o texto em maisculas.
Sintaxe
=MAISCULA(texto)
Texto o texto que se deseja converter para maisculas. Texto pode ser uma referncia ou uma
sequncia de caracteres de texto.
Exemplo:
MINSCULA
Converte todas as letras maisculas em uma sequncia de caracteres de texto para minsculas.
Sintaxe
=MINSCULA(texto)
Texto o texto que voc deseja converter para minscula. MINSCULA s muda caracteres de
letras para texto.
Exemplo:
PRI.MAISCULA
Coloca a primeira letra de uma sequncia de caracteres de texto em maiscula e todas as outras
letras do texto depois de qualquer caractere diferente de uma letra. Converte todas as outras
letras em minsculas.
Sintaxe
=PRI.MAISCULA(texto)
Texto o texto entre aspas, uma frmula que retorna o texto ou uma referncia a uma clula
que contenha o texto que voc deseja colocar parcialmente em maiscula.
Exemplo:
USANDO REFERNCIAS EM FRMULAS
Uma referncia identifica uma clula ou um intervalo de clulas em uma planilha e informa
a planilha na qual procurar pelos valores ou dados a serem usados em uma frmula. Com
referncias, voc pode usar dados contidos em partes diferentes de uma planilha em uma
frmula ou usar o valor de uma clula em vrias frmulas. Voc tambm pode se referir a clulas
de outras planilhas na mesma pasta de trabalho e a outras pastas de trabalho. Referncias de
clulas em outras pastas de trabalho so chamadas de vnculos ou referncias externas.
O estilo de referncia A1
O estilo de referncia padro. Por padro, o Excel 2013 usa o estilo de referncia A1, que se
refere a colunas com letras (A at XFD, para um total de 16.384 colunas) e se refere a linhas com
nmeros (1 at 1.048.576). Essas letras e nmeros so chamados de ttulos de linha e coluna.
Para se referir a uma clula, insira a letra da coluna seguida do nmero da linha. Por exemplo,
B2 se refere clula na interseo da coluna B com a linha 2.
Para se referir a Usar

A clula na coluna A e linha 10 A10
O intervalo de clulas na coluna A e linhas 10 a 20 A10:A20
O intervalo de clulas na linha 15 e colunas B at E B15:E15
Todas as clulas na linha 5 5:5
Todas as clulas nas linhas 5 a 10 05:10
Todas as clulas na coluna H H:H
Todas as clulas nas colunas H a J H:J
O intervalo de clulas nas colunas A a E e linhas 10 a 20 A10:E20
Fazendo referncia a uma outra planilha. No exemplo a seguir, a funo de planilha MDIA
calcula o valor mdio do intervalo B1:B10 na planilha denominada Marketing na mesma pasta
de trabalho.
Referncia a um intervalo de clulas em outra planilha na mesma pasta de trabalho.
1. Refere-se a uma planilha denominada Marketing.
2. Refere-se a um intervalo de clulas entre B1 e

B10, inclusive.
3. Separa a referncia de planilha da referncia do

intervalo de clulas.
REFERNCIAS ABSOLUTAS, RELATIVAS E MISTAS
Referncias relativas. Uma referncia relativa em uma frmula, como A1, baseada na posio
relativa da clula que contm a frmula e da clula qual a referncia se refere. Se a posio da
clula que contm a frmula se alterar, a referncia ser alterada. Se voc copiar ou preencher
a frmula ao longo de linhas ou de colunas, a referncia se ajustar automaticamente. Por
padro, novas frmulas usam referncias relativas. Por exemplo, se voc copiar ou preencher
uma referncia relativa da clula B2 para a B3, ela se ajustar automaticamente de =A1 para
=A2.
Frmula copiada com referncia relativa
Referncias absolutas. Uma referncia absoluta de clula em uma frmula, como $A$1,
sempre se refere a uma clula em um local especfico. Se a posio da clula que contm a
frmula se alterar, a referncia absoluta permanecer a mesma. Se voc copiar ou preencher a
frmula ao longo de linhas ou colunas, a referncia absoluta no se ajustar. Por padro, novas
frmulas usam referncias relativas, e talvez voc precise troc-las por referncias absolutas.
Por exemplo, se voc copiar ou preencher uma referncia absoluta da clula B2 para a clula
B3, ela permanecer a mesma em ambas as clulas =$A$1.
Frmula copiada com referncia absoluta
Referncias mistas. Uma referncia mista tem uma coluna absoluta e uma linha relativa, ou
uma linha absoluta e uma coluna relativa. Uma referncia de coluna absoluta tem o formato
$A1, $B1 e assim por diante. Uma referncia de linha absoluta tem o formato A$1, B$1 e assim
por diante. Se a posio da clula que contm a frmula se alterar, a referncia relativa ser
alterada, e a referncia absoluta no se alterar. Se voc copiar ou preencher a frmula ao
longo de linhas ou colunas, a referncia relativa se ajustar automaticamente, e a referncia
absoluta no se ajustar. Por exemplo, se voc copiar ou preencher uma referncia mista da
clula A2 para B3, ela se ajustar de =A$1 para =B$1.
Frmula copiada com referncia mista
Uma maneira simples de resolver questes que envolvem referncia a seguinte:

Na clula A3, tem a seguinte frmula =soma(G$6:$L8), que foi copiada para a
clula C5. A questo solicita como ficou a Funo l:
Monte da seguinte maneira:
A3=SOMA(G$6:$L8)
C5=
E ento copie a Funo acertando as referncias:
A3=SOMA(G$6:$L8)
C5=SOMA(
Para acertar as referncias, faa uma a uma copiando da frmula que est na A3 e
aumentando a mesma quantidade de letras e nmeros que aumentou de A3 para C5.
Veja que, do A para C, aumentou duas letras e, do 3 para o 5, dois nmeros.
Ento, aumente essa quantidade nas referncias, mas com o cuidado de que os itens
que tm um cifro antes no se alterem.
A3=SOMA(G$6:$L8)
C5=SOMA(I$6:$L10)
Vejam que o G aumentou duas letras e foi para o I, e o 8 aumentou dois nmeros e foi
para o 10. No resto, no mexemos porque tem um cifro antes.
Alternar entre referncias relativas, absolutas e mistas

Selecione a clula que contm a frmula.
De a barra de frmulas, selecione a referncia que voc deseja alterar.
Pressione F4 para alternar entre os tipos de referncias.
A tabela a seguir resume como um tipo de referncia ser atualizado caso uma frmula que
contenha a referncia seja copiada duas clulas para baixo e duas clulas para a direita.
Para a frmula sendo copiada:
Se a referncia for: alterada para:

$A$1 (coluna absoluta e linha absoluta) $A$1 (a referncia absoluta)
A$1 (coluna relativa e linha absoluta) C$1 (a referncia mista)
$A1 (coluna absoluta e linha relativa) $A3 (a referncia mista)
A1 (coluna relativa e linha relativa) C3 (a referncia relativa)
Funes aninhadas
Em determinados casos, talvez voc precise usar uma funo como um dos argumentos de
outra funo. Por exemplo, a frmula a seguir usa uma funo aninhada MDIA e compara o
resultado com o valor 50.
1. As funes MDIA e SOMA so aninhadas na funo SE.

Retornos vlidos. Quando uma funo aninhada usada como argumento, ela deve retornar
o mesmo tipo de valor utilizado pelo argumento. Por exemplo, se o argumento retornar um
valor VERDADEIRO ou FALSO, a funo aninhada dever retornar VERDADEIRO ou FALSO. Se
no retornar, a planilha exibir um valor de erro #VALOR!
Limites no nvel de aninhamento. Uma frmula pode conter at sete nveis de funes
aninhadas. Quando a Funo B for usada como argumento na Funo A, a Funo B ser
de segundo nvel. Por exemplo, as funes MDIA e SOMA so de segundo nvel, pois so
argumentos da funo SE. Uma funo aninhada na funo MDIA seria de terceiro nvel e
assim por diante.
LISTAS NAS PLANILHAS
O Excel possui internamente listas de dias da semana, meses do ano e trimestres e permite a
criao de novas listas.
Quando se insere em uma clula um contedo pertencente a uma lista e se arrasta a ala de
preenchimento desta mesma clula, o Excel preencher automaticamente as demais clulas
por onde o arrasto passar, com os dados sequenciais a partir da clula de origem.
Exemplos de sries que voc pode preencher

Quando voc preenche uma srie, as selees so estendidas conforme mostrado na tabela
a seguir. Nesta tabela, os itens separados por vrgulas esto contidos em clulas adjacentes
individuais na planilha.
Seleo inicial Srie expandida

1, 2, 3 4, 5, 6,...
09:00 10:00, 11:00, 12:00,...
Seg Ter, Qua, Qui
Segunda-feira Tera-feira, Quarta-feira, Quinta-feira,...
Jan Fev, Mar, Abr,...
Jan, Abr Jul, Out, Jan,...
Jan/07, Abr/07 Jul/07, Out/07, Jan/08,...
Trim3 (ou T3 ou Trimestre3) Tri4, Tri1, Tri2,...
texto1, textoA texto2, textoA, texto3, textoA,...
1 Perodo 2 Perodo, 3 Perodo,...
Produto 1 Produto 2, Produto 3,...
Ateno
No Excel, se selecionarmos apenas um nmero e o arrastarmos pela ala de
preenchimento, o que acontece a Cpia somente, ou seja, se colocarmos um nmero
em uma clula e o arrastarmos pela ala de preenchimento, no ocorre a sequncia e
esse nmero somente copiado nas demais clulas.
Quando forem selecionadas duas clulas consecutivas e arrastadas pela ala de preenchimento,
o que ocorrer a continuao da sequncia com a mesma lgica aplicada nas duas clulas.
Se for colocado tambm texto seguido de nmeros ou nmeros seguidos de texto, ocorrer
novamente a sequncia.
FORMATAO DE CLULAS
NMERO
Use as opes na guia Nmero para aplicar um formato de nmero
especfico aos nmeros nas clulas da planilha. Para digitar nmeros
em clulas da planilha, voc pode usar as teclas numricas ou pode
pressionar NUM LOCK e, ento, usar as teclas numricas no teclado
numrico.
Categoria. Clique em uma opo na caixa Categoria e selecione as opes desejadas

para especificar um formato de nmero. A caixa Exemplo mostra a aparncia das clulas
selecionadas com a formatao que voc escolher. Clique em Personalizado se quiser criar
os seus prprios formatos personalizados para nmeros, como cdigos de produtos. Clique
em Geral se quiser retornar para um formato de nmero no especfico.
Exemplo. Exibe o nmero na clula ativa na planilha de acordo com o formato de nmero
selecionado.
Casas decimais. Especifica at 30 casas decimais. Esta caixa est disponvel apenas para as
categorias Nmero, Moeda, Contbil, Porcentagem e Cientfico.
Usar separador de milhar. Marque esta caixa de seleo para inserir um separador de
milhar. Esta caixa de seleo est disponvel apenas para a categoria Nmero.
Nmeros negativos. Especifica o formato no qual se deseja que os nmeros negativos
sejam exibidos. Esta opo est disponvel apenas para as categorias Nmero e Moeda.
Smbolo. Selecione o smbolo da moeda que voc deseja usar. Esta caixa est disponvel
apenas para as categorias Moeda e Contbil.
Tipo. Selecione o tipo de exibio que deseja usar para um nmero. Essa lista est disponvel
apenas para as categorias Data, Hora, Frao, Especial e Personalizado.
Localidade (local). Selecione um idioma diferente que deseja usar para o tipo de exibio
de um nmero. Esta caixa de listagem est disponvel apenas para as categorias Data, Hora
e Especial.
ALINHAMENTO
Use as opes do grupo Alinhamento na guia
Incio ou na caixa de dilogo Formatar Clulas
a guia Alinhamento para alterar o alinhamento
do contedo da clula, posicionar o contedo
na clula e alterar a direo desse contedo.
Alinhamento de Texto
Horizontal. Selecione uma opo na lista Horizontal para alterar o alinhamento horizontal
do contedo das clulas. Por padro, o Microsoft Office Excel alinha texto esquerda,
nmeros direita, enquanto os valores lgicos e de erro so centralizados. O alinhamento
horizontal padro Geral. As alteraes no alinhamento dos dados no alteram os tipos de

dados.
Vertical. Selecione uma opo na caixa de listagem Vertical para alterar o alinhamento
vertical do contedo das clulas. Por padro, o Excel alinha o texto verticalmente na parte
inferior das clulas. O alinhamento vertical padro Geral.
Recuo. Recua o contedo das clulas a partir de qualquer borda da clula, dependendo das
opes escolhidas em Horizontal e Vertical. Cada incremento na caixa Recuo equivale
largura de um caractere.
Orientao. Selecione uma opo em Orientao para alterar a orientao do texto
nas clulas selecionadas. As opes de rotao podero no estar disponveis se forem
selecionadas outras opes de alinhamento.
Graus. Define o nvel de rotao aplicado ao texto na clula selecionada. Use um nmero
positivo na caixa Graus para girar o texto selecionado da parte inferior esquerda para a
superior direita na clula. Use graus negativos para girar o texto da parte superior esquerda
para a inferior direita na clula selecionada.
Controle de texto
Quebrar texto automaticamente. Quebra o texto em vrias linhas dentro de uma clula. O
nmero de linhas depende da largura da coluna e do comprimento do contedo da clula.
Reduzir para caber. Reduz o tamanho aparente dos caracteres da fonte para que todos
os dados de uma clula selecionada caibam dentro da coluna. O tamanho dos caracteres
ser ajustado automaticamente se voc alterar a largura da coluna. O tamanho de fonte
aplicado no ser alterado.
Mesclar Clulas. Combina duas ou mais clulas selecionadas em uma nica clula. A
referncia de clula de uma clula mesclada ser a da clula superior esquerda da faixa
original de clulas selecionadas.
Direita para a esquerda

Direo do Texto. Selecione uma opo na caixa Direo do Texto para especificar a ordem
de leitura e o alinhamento. A configurao padro Contexto, mas voc pode alter-la
para Da Esquerda para a Direita ou Da Direita para a Esquerda.
BORDAS
Use as opes na guia Borda para aplicar uma borda ao redor de clulas selecionadas em um
estilo e uma cor de sua escolha.
Linha. Selecione uma opo em Estilo para especificar o tamanho e o estilo de linha de
uma borda. Para alterar o estilo de linha de uma borda j existente, selecione a opo de
estilo de linha desejada e clique na rea da borda no modelo de Borda onde quiser que o
novo estilo de linha seja exibido.
Predefinies. Selecione uma opo de borda predefinida para aplicar bordas nas clulas
selecionadas ou remov-las.
Cor. Selecione uma cor da lista para alterar a cor das clulas selecionadas.
Borda. Clique em um estilo de linha na caixa Estilo e clique nos botes em Predefinies ou
em Borda para aplicar as bordas nas clulas selecionadas. Para remover todas as bordas,
clique no boto Nenhuma. Voc tambm pode clicar nas reas da caixa de texto para
adicionar ou remover bordas.
FONTE
Use as opes na guia Fonte para alterar a fonte, o estilo de fonte, o tamanho da fonte e outros
efeitos de fonte.
Fonte. Selecione o tipo da fonte para o texto nas clulas selecionadas. A fonte padro
Calibri.
Estilo da Fonte. Selecione o estilo da fonte para o texto nas clulas selecionadas. O estilo
de fonte padro Normal ou Regular.
Tamanho. Selecione o tamanho da fonte para o texto nas clulas selecionadas. Digite
qualquer nmero entre 1 e 1.638. O tamanho de fonte padro 11.
Observao:
Os tamanhos disponveis na lista Tamanho dependem da fonte selecionada e da
impressora ativa.
Sublinhado. Selecione o tipo de sublinhado que deseja usar para o texto nas clulas
selecionadas. O sublinhado padro Nenhum.
Cor. Selecione a cor que deseja usar para as clulas ou o texto selecionados. A cor padro
Automtico.
Fonte Normal. Marque a caixa de seleo Fonte Normal para redefinir o estilo, o tamanho
e os efeitos da fonte com o estilo Normal (padro).
Efeitos. Permite que voc selecione um dos seguintes efeitos de formatao.
Tachado. Marque esta caixa de seleo para exibir o texto em clulas selecionadas
como tachado.
Sobrescrito. Marque esta caixa de seleo para exibir o texto em clulas selecionadas
como sobrescrito.
Subscrito. Marque esta caixa de seleo para exibir o texto em clulas selecionadas
como subscrito.
Visualizao. Veja um exemplo de texto que exibido com as opes de formatao que
voc seleciona.
PREENCHIMENTO
Use as opes na guia Preenchimento para preencher as clulas selecionadas com cores,
padres e efeitos de preenchimento especiais.
Plano de Fundo. Selecione uma cor de plano de fundo para clulas selecionadas usando a
paleta de cores.
Efeitos de preenchimento.
Selecione este boto para aplicar gradiente,
textura e preenchimentos de imagem em
Mais Cores. Selecione este boto para
adicionar cores que no esto disponveis
na paleta de cores.
Cor do Padro. Selecione uma cor de
primeiro plano na caixa Cor do Padro para
criar um padro que usa duas cores.
Estilo do Padro. Selecione um padro na
caixa Estilo do Padro para formatar clulas
selecionadas com um padro que usa as
cores que voc seleciona nas caixas Cor de
Plano de Fundo e Cor Padro.
Exemplo: Veja um exemplo das opes de cor, efeitos de preenchimento e de padres que
selecionar.
Neste Menu foram reunidas todas as opes que permitiro ao usurio trabalhar a apresentao
do texto (formatao) de forma a torn-lo mais atrativo e de fcil leitura, com diferentes estilos
de pargrafos, diferentes fontes e formatos de caracteres, etc.
PROTEO
Para impedir que, por acidente ou deliberadamente, um usurio altere, mova ou exclua dados
importantes de planilhas ou pastas de trabalho, voc pode proteger determinados elementos
da planilha ou da pasta de trabalho, com ou sem senha. possvel remover a proteo da
planilha, conforme necessrio.
Quando voc protege uma planilha, todas as clulas so bloqueadas por padro, o que significa
que elas no podem ser editadas. Para permitir que as clulas sejam editadas enquanto apenas
algumas clulas ficam bloqueadas, voc pode desbloquear todas as clulas e bloquear somente
clulas e intervalos especficos antes de proteger a planilha. Voc tambm pode permitir que
usurios especficos editem intervalos especficos em uma planilha protegida.
SELECIONAR CLULAS, INTERVALOS, LINHAS OU COLUNAS
Para selecionar Faa o seguinte

Clique na clula ou pressione as teclas de direo para
Uma nica clula
ir at a clula.
Clique na primeira clula da faixa e arraste at a ltima
clula ou mantenha pressionada a tecla SHIFT enquanto
pressiona as teclas de direo para expandir a seleo.
Um intervalo de clulas Voc tambm pode selecionar a primeira clula do
intervalo e pressionar F8 para estender a seleo
usando as teclas de direo. Para parar de estender a
seleo, pressione F8 novamente.
Clique na primeira clula do intervalo e mantenha a
tecla SHIFT pressionada enquanto clica na ltima clula
Um grande intervalo de clulas
do intervalo. Voc pode rolar a pgina para que a ltima
clula possa ser vista.
Clique no boto Selecionar Tudo.
Todas as clulas de uma

planilha
Para selecionar a planilha inteira, voc tambm pode
pressionar CTRL + T. Observao: Se a planilha contiver
dados, CTRL + T selecionar a regio atual. Pressione
CTRL + T uma segunda vez para selecionar toda a
planilha.
Selecione a primeira clula, ou o primeiro intervalo de
clulas, e mantenha a tecla CTRL pressionada enquanto
seleciona as outras clulas ou os outros intervalos.
Voc tambm pode selecionar a primeira clula ou
intervalo de clulas e pressionar SHIFT + F8 para
Clulas ou intervalos de clulas no adicionar outra seleo de clulas ou de intervalo
adjacentes de clulas no adjacentes. Para parar de adicionar
clulas ou intervalos seleo, pressione SHIFT + F8
novamente.
Observao: No possvel cancelar a seleo de uma
clula ou de um intervalo de clulas de uma seleo
no adjacente sem cancelar toda a seleo.
Clique no ttulo da linha ou coluna.
1. Ttulo da linha
2. Ttulo da coluna
Uma linha ou coluna
inteira Voc tambm pode selecionar clulas em uma linha ou
coluna selecionando a primeira clula e pressionando
CTRL + SHIFT + tecla de DIREO (SETA PARA A DIREITA
ou SETA PARA A ESQUERDA para linhas,
SETA PARA CIMA ou SETA PARA BAIXO para colunas).
Observao: Se a linha ou coluna contiver dados, CTRL +
SHIFT + tecla de DIREO selecionar a linha ou coluna
at a ltima clula utilizada. Pressione CTRL + SHIFT
+ tecla de DIREO uma segunda vez para selecionar
toda a linha ou coluna.
Arraste atravs dos ttulos de linha ou de coluna ou
selecione a primeira linha ou coluna. Em seguida,
Linhas ou colunas adjacentes
pressione SHIFT enquanto seleciona a ltima linha ou
coluna.
Clique no ttulo de linha ou de coluna da primeira linha
ou coluna de sua seleo. Pressione CTRL enquanto
Linhas ou colunas no adjacentes
clica nos ttulos de linha ou coluna de outras linhas ou
colunas que voc deseja adicionar seleo.
Selecione uma clula na linha ou na coluna e, em
seguida, pressione CTRL + tecla de DIREO (SETA PARA
A primeira ou a ltima clula de uma linha
A DIREITA ou SETA PARA A
ou coluna
ESQUERDA para linhas, SETA PARA CIMA ou SETA PARA
BAIXO para colunas).
Selecione a primeira clula e, em seguida, pressione
A primeira ou a ltima clula em uma
CTRL + SHIFT + END para estender a seleo de clulas
planilha ou em uma tabela do Microsoft
at a ltima clula usada na planilha (canto inferior
Office Excel
direito).
Selecione a primeira clula e, em seguida, pressione
Clulas at o incio da planilha. CTRL + SHIFT + HOME para estender a seleo de
clulas at o incio da planilha.
Mantenha pressionada a tecla SHIFT e clique na ltima
Mais ou menos clulas do que a seleo clula que deseja incluir na nova seleo. O intervalo
ativa retangular entre a e a clula em que voc clicar passar
a ser a nova seleo.
GRFICOS
Grficos so usados para exibir sries de dados numricos em formato grfico, com o objetivo
de facilitar a compreenso de grandes quantidades de dados e do relacionamento entre
diferentes sries de dados.
Para criar um grfico no Excel, comece inserindo os dados numricos desse grfico em
uma planilha e experimente o comando Grficos Recomendados na guia Inserir para criar
rapidamente o grfico mais adequado para os seus dados.
1. Selecione os dados para os quais voc deseja criar um grfico.
2. Clique em Inserir > Grficos Recomendados.
3. Na guia Grficos Recomendados, percorra a lista de grficos recomendados pelo Excel e

clique em qualquer um para ver qual ser a aparncia dos seus dados.
Dica:
Se voc no vir um grfico que lhe agrade, clique em Todos os Grficos para ver todos
os tipos de grfico disponveis.
4. Quando encontrar o grfico desejado, clique nele > OK.
5. Use os botes Elementos do Grfico, Estilos de Grfico e Filtros de Grfico prximos ao

canto superior direito do grfico para adicionar elementos de grfico, como ttulos de eixo
ou rtulos de dados, personalizar a aparncia do seu grfico ou mudar os dados exibidos
no grfico.
6. Para acessar recursos adicionais de design e formatao, clique em qualquer parte do

grfico para adicionar as Ferramentas de Grfico faixa de opes e depois clique nas
opes desejadas nas guias Design e Formato.
Tipos de Grficos
H vrias maneiras de criar um grfico em uma planilha do Excel, em um documento do
Word ou em uma apresentao do PowerPoint. Independentemente de voc usar um grfico
recomendado para os seus dados ou um grfico escolhido na lista com todos os grficos, saber
um pouco mais sobre cada tipo de grfico pode ser de grande ajuda.
Se voc j tem um grfico e s quer mudar seu tipo:
1. Selecione o grfico, clique na guia Design e em Alterar Tipo de Grfico.
2. Escolha um novo tipo de grfico na caixa Alterar Tipo de Grfico.
Grficos de colunas
Os dados organizados em colunas ou linhas em uma planilha podem ser plotados em um
grfico de colunas. Em geral, um grfico de coluna exibe categorias ao longo do eixo horizontal
(categoria) e valores ao longo do eixo vertical (valor), como mostra o seguinte grfico:
Grficos de linhas
Dados organizados em colunas ou linhas em uma planilha podem ser plotados em um grfico
de linhas. Nesse tipo de grfico, os dados de categorias so distribudos uniformemente ao
longo do eixo horizontal, e todos os dados de valores so distribudos uniformemente ao longo
do eixo vertical. Grficos de linhas podem mostrar dados contnuos ao longo do tempo em um
eixo com escalas iguais e, portanto, so ideais para mostrar tendncias de dados em intervalos
iguais, como meses, trimestres ou anos fiscais.
Grficos de pizza e rosca

Dados organizados em uma coluna ou linha de uma planilha podem ser plotados em um grfico
de pizza. Esses grfico mostram o tamanho dos itens em um srie de dados, proporcional soma
desses itens. Pontos de dados em um grfico de pizza so exibidos como uma porcentagem da
pizza inteira.
Considere a utilizao de um grfico de pizza quando:
Voc tiver apenas uma srie de dados;
Nenhum dos valores nos seus dados for negativo;
Quase nenhum dos valores nos seus dados for igual a zero;
Voc no tiver mais de sete categorias, todas elas representando partes da pizza inteira.
Grficos de rosca
Dados organizados apenas em colunas ou linhas de uma planilha podem ser plotados em um
grfico de rosca. Como um grfico de pizza, um grfico de rosca mostra a relao das partes
com um todo, mas pode conter mais de uma srie de dados.
Grficos de barras
Dados organizados em colunas ou linhas de uma planilha podem ser plotados em um grfico
de barras. Esses grficos ilustram comparaes entre itens individuais. Em um grfico de barras,
as categorias costumam ser organizadas ao longo do eixo vertical, enquanto os valores so
dispostos ao longo do eixo horizontal.
Considere a utilizao de um grfico de barras quando:

Os rtulos dos eixos forem longos;
Os valores mostrados forem duraes.
Grficos de rea
de reas. Esses grficos podem ser usados para plotar mudanas ao longo do tempo e chamar
a ateno para o valor total no decorrer de uma tendncia. Mostrando a soma dos valores
plotados, um grfico de reas tambm mostra a relao de partes com um todo.
Grficos de disperso (XY) e de bolhas

Dados organizados em colunas e linhas em uma planilha podem ser plotados em um grfico
de disperso (XY). Coloque os valores X em uma linha ou coluna e depois insira os valores Y
correspondentes nas linhas ou nas colunas adjacentes.
Um grfico de disperso tem dois eixos de valores: um eixo horizontal (X) e um vertical (Y). Ele
combina os valores X e Y em pontos de dados nicos e os exibe em intervalos irregulares ou
em agrupamentos. Grficos de disperso costumam ser usados para exibir e comparar valores
numricos, como dados cientficos, estatsticos e de engenharia.
Grficos de bolhas
Semelhante a um grfico de disperso, um grfico de bolhas adiciona uma terceira coluna para
especificar o tamanho das bolhas exibidas para representar os pontos de dados na srie de
dados.
Grficos de aes
Dados organizados em colunas ou linhas em uma ordem especfica em uma planilha podem ser
plotados em um grfico de aes. Como o nome sugere, esse grfico pode ilustrar flutuaes
nos preos das aes. No entanto, tambm pode ilustrar flutuaes em outros dados, como
nveis de chuva dirios ou temperaturas anuais. Lembre-se de organizar seus dados na ordem
correta para criar um grfico de aes. Por exemplo, para criar um simples grfico de aes de
alta-baixa-fechamento, voc deve organizar seus dados com os valores Alta, Baixa e Fechamento
inseridos como ttulos de colunas, nessa ordem.
Grficos de superfcie
Dados organizados em colunas ou linhas de uma planilha podem ser plotados em um grfico
de superfcie. Esse grfico til quando voc quer encontrar combinaes ideais entre dois
conjuntos de dados. Como em um mapa topogrfico, cores e padres indicam reas que esto
no mesmo intervalo de valores. Voc pode criar um grfico de superfcie quando tanto as
categorias quanto a srie de dados so valores numricos.
Grficos de radar
de radar. Esses grficos comparam entre si os valores agregados de vrias srie de dados.
Grficos de combinao
Dados organizados em colunas e linhas podem ser plotados em um grfico de combinao.
Esse grfico combina dois ou mais tipos de grfico para facilitar a interpretao dos dados,
especialmente quando estes so muito variados. Exibido com um eixo secundrio, esse grfico
ainda mais fcil de ler. Neste exemplo, usamos um grfico de colunas para mostrar o nmero
de casas vendidas entre os meses de janeiro e junho e depois usamos um grfico de linhas para
que os leitores possam identificar com mais facilidade o preo mdio das vendas em cada ms.
Adicionar um ttulo de grfico

Quando voc cria um grfico, uma caixa Ttulo do Grfico aparece acima dele. Basta selecionar
essa caixa e digitar o ttulo desejado, format-lo do jeito que voc quiser e mov-lo para um
local diferente no grfico.
1. Clique na caixa Ttulo do Grfico e digite o ttulo.
2. Para iniciar uma nova linha no ttulo, pressione Alt + Enter.
3. Para mudar o posicionamento do ttulo, clique no boto Elementos do Grfico

prximo ao canto superior direito do grfico.
Clique na seta ao lado de Ttulo do
Grfico e depois clique em Ttulo
Sobreposto Centralizado ou em Mais
Opes para ver outras opes.
Voc tambm pode arrastar a caixa de
ttulo at o local desejado.
Para formatar o ttulo, clique nele com
o boto direito do mouse e clique
em Formatar Ttulo de Grfico para
escolher as opes de formatao
desejadas.
Guias Design e Formatar
CLASSIFICAR DADOS
A classificao de dados uma parte importante da anlise de dados. Talvez voc queira colocar
uma lista de nomes em ordem alfabtica, compilar uma lista de nveis de inventrio de produtos
do mais alto para o mais baixo ou organizar linhas por cores ou cones. A classificao de dados
ajuda a visualizar e a compreender os dados de modo mais rpido e melhor, a organizar e
localizar dados desejados e, por fim, a tomar decises mais efetivas.
Classificar texto
1. Selecione uma coluna de dados alfanumricos em um intervalo de clulas ou certifique-se

de que a clula ativa est em uma coluna da tabela que contenha dados alfanumricos
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio e, em seguida, clique em Classificar e Filtrar.

Para classificar em ordem alfanumrica crescente, clique em Classificar de A a Z.
Para classificar em ordem alfanumrica decrescente, clique em Classificar de Z a A.
4. Como opo, voc pode fazer uma classificao que diferencie letras maisculas de
minsculas.
Classificar nmeros
1. Selecione uma coluna de dados numricos em um intervalo de clulas ou certifique-se de

que a clula ativa est em uma coluna da tabela que contenha dados numricos.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e, em seguida, siga
um destes procedimentos:
Para classificar de nmeros baixos para nmeros altos, clique em Classificar do Menor para
o Maior.
Para classificar de nmeros altos para nmeros baixos, clique em Classificar do Maior para
o Menor.
Classificar datas ou horas
1. Selecione uma coluna de data ou hora em um intervalo de clulas ou certifique-se de que a

clula ativa est em uma coluna da tabela que contenha data ou hora.
2. Selecione uma coluna de datas ou horas em um intervalo de clulas ou tabelas.
3. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e, em seguida, siga
um destes procedimentos:
Para classificar de uma data e hora anterior para uma data ou hora mais recente, clique em
Classificar da Mais Antiga para a Mais Nova.
Para classificar de uma data e hora recente para uma data ou hora mais antiga, clique em
Classificar da Mais Nova para a Mais Antiga.
Classificar uma coluna em um intervalo de clulas sem afetar outros
Aviso:
Cuidado ao usar esse recurso. A classificao por uma coluna em um intervalo pode
gerar resultados indesejados, como movimentao de clulas naquela coluna para
fora de outras clulas na mesma linha.
1. Selecione uma coluna em um intervalo de clulas contendo duas ou mais colunas.
2. Para selecionar a coluna que deseja classificar, clique no ttulo da coluna.
3. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e siga um dos
seguintes procedimentos, aps caixa de dilogo Aviso de Classificao ser exibida.
4. Selecione Continuar com a seleo atual.
5. Clique em Classificar.
6. Selecione outras opes de classificao desejadas na caixa de dilogo Classificar e, em

seguida, clique em OK.
Ordens de classificao padro
Em uma classificao crescente, o Microsoft Office Excel usa a ordem a seguir. Em uma
classificao decrescente, essa ordem invertida.
Valor Comentrio
Os nmeros so classificados do menor nmero negativo ao maior
Nmeros
nmero positivo.
Datas As datas so classificadas da mais antiga para a mais recente.
O texto alfanumrico classificado da esquerda para a direita, caractere
por caractere. Por exemplo, se uma clula contiver o texto A100, o
Excel a colocar depois de uma clula que contenha a entrada A1 e
antes de uma clula que contenha a entrada A11.
Os textos e os textos que incluem nmeros, classificados como texto,
so classificados na seguinte ordem:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (espao) ! # $ % & ( ) * , . / : ; ? @ [ \ ] ^ _ ` { | } ~ +
<=>ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
Texto
Apstrofos (') e hfens (-) so ignorados, com uma exceo: se duas
sequncias de caracteres de texto forem iguais exceto pelo hfen, o texto
com hfen ser classificado por ltimo.
Observao: Se voc alterou a ordem de classificao padro para que ela
fizesse distino entre letras maiscula e minsculas na caixa de dilogo
Opes de Classificao, a ordem para os caracteres alfanumricos a
seguinte: a A b B c C d D e E f F g G h H i I j J k K l L m M n N o O p P q Q r
RsStTuUvVwWxXyYzZ
Lgica Em valores lgicos, FALSO colocado antes de VERDADEIRO.
Erro Todos os valores de erro, como #NUM! e #REF!, so iguais.
Na classificao crescente ou decrescente, as clulas em branco so
sempre exibidas por ltimo.
Clulas em branco
Observao: Uma clula em branco uma clula vazia e diferente de
uma clula com um ou mais caracteres de espao.
CLASSIFICAO PERSONALIZADA
Voc pode usar uma lista personalizada para classificar em uma ordem definida pelo usurio.
1. Selecione uma coluna de dados em um intervalo de clulas ou certifique-se de que a clula

ativa esteja em uma coluna da tabela.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e, em seguida, clique
em Personalizar Classificao.
A caixa de dilogo Classificar ser exibida.
3. Em coluna, na caixa Classificar por ou Em seguida por, selecione a coluna que deseja
classificar. Se for necessrio, adicione mais nveis.
4. Em Ordenar, selecione o mtodo desejado.
5. Clique em OK.
CONFIGURAR PGINA
rea de Impresso
Se voc imprime frequentemente uma seleo especfica da planilha, defina uma rea de
impresso que inclua apenas essa seleo. Uma rea de impresso corresponde a um ou mais
intervalos de clulas que voc seleciona para imprimir quando no deseja imprimir a planilha
inteira. Quando a planilha for impressa aps a definio de uma rea de impresso, somente
essa rea ser impressa. Voc pode adicionar clulas para expandir a rea de impresso quando
necessrio e limpar a rea de impresso para imprimir toda a planilha.
Uma planilha pode ter vrias reas de impresso. Cada rea de impresso ser impressa como
uma pgina separada.
Definir uma ou mais reas de impresso
1. Na planilha, selecione as clulas que voc deseja definir como rea de impresso. possvel
criar vrias reas de impresso, mantendo a tecla CTRL pressionada e clicando nas reas
que voc deseja imprimir.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em rea de Impresso e, em

seguida, clique em Definir rea de Impresso.
Adicionar clulas a uma rea de impresso existente
1. Na planilha, selecione as clulas que deseja adicionar rea de impresso existente.
Observao:
Se as clulas que voc deseja adicionar no forem adjacentes rea de impresso
existente, uma rea de impresso adicional ser criada. Cada rea de impresso em
uma planilha impressa como uma pgina separada. Somente as clulas adjacentes
podem ser adicionadas a uma rea de impresso existente.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em rea de Impresso e, em

seguida, clique em Adicionar rea de Impresso.
Limpar uma rea de impresso
Observao:
Se a sua planilha contiver vrias reas de impresso, limpar uma rea de impresso
remover todas as reas de impresso na planilha.
1. Clique em qualquer lugar da planilha na qual voc deseja limpar a rea de impresso.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em Limpar rea de

Impresso.
Quebras de Pgina
Quebras de pgina so divisores que separam uma planilha (planilha: o principal documento
usado no Excel para armazenar e trabalhar com dados, tambm chamado planilha eletrnica,
que consiste em clulas organizadas em colunas e linhas e sempre armazenada em uma pasta
de trabalho) em pginas separadas para impresso. O Microsoft Excel insere quebras de pgina
automticas com base no tamanho do papel, nas configuraes de margem, nas opes de
escala e nas posies de qualquer quebra de pgina manual inserida por voc. Para imprimir
uma planilha com o nmero exato de pginas desejado, ajuste as quebras de pgina na planilha
antes de imprimi-la.
Embora voc possa trabalhar com quebras de pgina no modo de exibio Normal,
recomendvel usar o modo de exibio Visualizar Quebra de Pgina para ajust-las de forma
que voc possa ver como outras alteraes feitas por voc (como alteraes na orientao
de pgina e na formatao) afetam as quebras de pgina automticas. Por exemplo, voc
pode ver como uma alterao feita por voc na altura da linha e na largura da coluna afeta o
posicionamento das quebras de pgina automticas.
Para substituir as quebras de pgina automticas que o Excel insere, possvel inserir suas
prprias quebras de pgina manuais, mover as quebras de pgina manuais existentes ou
excluir quaisquer quebras de pgina inseridas manualmente. Tambm possvel remov-las de
maneira rpida. Depois de concluir o trabalho com as quebras de pgina, voc pode retornar ao
modo de exibio Normal.
Para inserir uma quebra de pgina
1. Selecione a planilha que voc deseja modificar.
2. Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio da Planilha, clique em Visualizao da Quebra

de Pgina.
Dica:
Tambm possvel clicar em Visualizar Quebra de Pgina na barra de status.
Observao:
Se voc obtiver a caixa de dilogo Bem-vindo Visualizao de Quebra de Pgina,
clique em OK. Para no ver essa caixa de dilogo sempre que voc for para o modo de
exibio Visualizao de Quebra de Pgina, marque a caixa de seleo No mostrar
esta caixa de dilogo novamente antes de clicar em OK.

Para inserir uma quebra de pgina horizontal, selecione a linha abaixo da qual voc deseja
inseri-la.
Para inserir uma quebra de pgina vertical, selecione a coluna direita da qual voc deseja
inseri-la.
4. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em Quebras.
5. Clique em Inserir Quebra de Pgina.
Dica:
Tambm possvel clicar com o boto direito do mouse na linha abaixo da qual ou
na coluna direita da qual voc deseja inserir uma quebra de linha e clicar em Inserir
Quebra de Pgina.
Imprimir Ttulos
Se uma planilha ocupar mais de uma pgina, voc poder imprimir ttulos ou rtulos de linha e
coluna (tambm denominados ttulos de impresso) em cada pgina para ajudar a garantir que
os dados sejam rotulados corretamente.
1. Selecione a planilha que deseja imprimir.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em Imprimir Ttulos.
Observao:
O comando Imprimir Ttulos aparecer esmaecido se voc estiver em modo de edio
de clula, se um grfico estiver selecionado na mesma planilha ou se voc no tiver
uma impressora instalada.
3. Na guia Planilha, em Imprimir ttulos, siga um destes procedimentos ou ambos:

Na caixa Linhas a repetir na parte superior, digite a referncia das linhas que contm os
rtulos da coluna.
Na caixa Colunas a repetir esquerda, digite a referncia das colunas que contm os
rtulos da linha.
Por exemplo, se quiser imprimir rtulos de colunas no topo de cada pgina impressa, digite
$1:$1 na caixa Linhas a repetir na parte superior.
Dica:
Tambm possvel clicar no boto Recolher Caixa de Dilogo , na extremidade
direita das caixas Linhas a repetir na parte superior e Colunas a repetir esquerda, e
selecionar as linhas ou as colunas de ttulo que deseja repetir na planilha. Depois de
concluir a seleo das linhas ou colunas de ttulo, clique no boto Recolher Caixa de
Dilogo novamente para voltar caixa de dilogo.
Observao:
Se voc tiver mais de uma planilha selecionada, as caixas Linhas a repetir na parte
superior e Colunas a repetir esquerda no estaro disponveis na caixa de dilogo
Configurar Pgina. Para cancelar uma seleo de vrias planilhas, clique em qualquer
planilha no selecionada. Se nenhuma planilha no selecionada estiver visvel, clique
com o boto direito do mouse na guia da planilha selecionada e clique em Desagrupar
Planilhas no menu de atalho.
IMPRESSO
possvel imprimir planilhas e pastas de trabalho inteiras ou parciais, uma ou vrias por vez. Se
os dados que voc deseja imprimir estiverem em uma tabela do Microsoft Excel, voc poder
imprimir apenas a tabela do Excel.
Imprimir uma planilha ou pasta de trabalho inteira ou parcial

Para imprimir uma planilha parcial, clique na planilha e selecione o intervalo de dados que
voc deseja imprimir.
Para imprimir a planilha inteira, clique na planilha para ativ-la.
Para imprimir uma pasta de trabalho, clique em qualquer uma de suas planilhas.
2. Clique em Arquivo e depois clique em Imprimir.

Atalho do teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
3. Em Configuraes, selecione uma opo para imprimir a seleo, a(s) planilha(s) ativa(s) ou
a pasta de trabalho inteira.
Observao:
Se uma planilha tiver reas de impresso definidas, o Excel imprimir apenas essas
reas. Se voc no quiser imprimir apenas uma rea de impresso definida, marque a
caixa de seleo Ignorar rea de impresso.
Imprimir vrias planilhas de uma vez
1. Selecione as planilhas que voc deseja imprimir.
Para selecionar Faa o seguinte

Clique na guia da planilha.
Uma nica planilha Caso a guia desejada no esteja exibida, clique

nos botes de rolagem de guias para exibi-la e
clique na guia.
Clique na guia da primeira planilha. Em seguida,

mantenha pressionada a tecla SHIFT enquanto
Duas ou mais planilhas adjacentes
clica na guia da ltima planilha que deseja
selecionar.
mantenha pressionada a tecla CTRL enquanto
Duas ou mais planilhas no adjacentes
clica nas guias das outras planilhas que deseja
selecionar.
Clique com o boto direito do mouse em uma
Todas as planilhas de uma pasta de trabalho guia de planilha e clique em Selecionar Todas as
Planilhas.
2. Clique em Arquivo e depois clique em Imprimir.

Atalho do teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
Imprimir vrias pastas de trabalho de uma vez

Todos os arquivos da pasta de trabalho que voc deseja imprimir devem estar na mesma pasta.
1. Clique no Arquivo e clique em Abrir.

Atalho do teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + A.
2. Mantenha a tecla CTRL pressionada e clique no nome de cada pasta de trabalho que voc
deseja imprimir.
3. Clique com o boto direito do mouse na seleo e, em seguida, clique em Imprimir.
Imprimir uma planilha ou pasta de trabalho
Voc pode imprimir planilhas e pastas de trabalho do Microsoft Excel, uma ou vrias por vez.
Tambm possvel imprimir uma planilha parcial, como uma tabela do Excel.
Como se preparar para uma impresso

Antes de imprimir uma planilha com grandes quantidades de dados, ajuste rapidamente
a planilha no modo de exibio Layout da Pgina. Voc pode ver e editar elementos como
margens, orientao de pgina e cabealhos e rodaps.
Verifique se os dados esto visveis na tela. Por exemplo, se o texto ou os nmeros forem muito
longos para caber em uma coluna eles aparecero como teclas de cerquilha (##). Tambm
possvel aumentar coluna para evitar isso.
1. Dimensionamento de coluna
2. Dimensionamento de linha
Observao:
Algumas formataes, como texto colorido ou sombreamento de clula, podem ficar
com uma boa aparncia na tela, mas voc pode no gostar de sua aparncia quando
for impressa em uma impressora branco e preto. Talvez voc queira imprimir uma
planilha com as linhas de grade exibidas para que os dados, as linhas e as colunas
fiquem mais realadas.
Recursos adicionais:
Visualizar pginas da planilha antes de imprimir
Imprimir uma planilha na orientao paisagem ou retrato
Inserir, mover ou excluir quebras de pgina manuais em uma planilha
Usar cabealhos e rodaps em impresses de planilhas
Imprimir uma ou vrias planilhas

Selecione as planilhas que voc deseja imprimir.
Como selecionar vrias planilhas
Para selecionar Faa isto

Clique na guia da planilha.
Uma nica planilha Caso a guia desejada no esteja exibida, clique

nos botes de rolagem de guias para exibi-la e,
em seguida, clique na guia.

mantenha pressionada a tecla SHIFT enquanto
Duas ou mais planilhas adjacentes
clica na guia da ltima planilha que deseja
selecionar.
Clique na guia da primeira planilha. Mantenha
Duas ou mais planilhas no adjacentes pressionada a tecla CTRL enquanto clica nas guias
das outras planilhas que deseja selecionar.
Clique com o boto direito do mouse em uma
Todas as planilhas de uma pasta de trabalho guia da planilha e clique em Selecionar Todas as
Planilhas no menu de atalho.
Dica:
Quando vrias planilhas so selecionadas, [Grupo] aparece na barra de ttulo na parte
superior da planilha. Para cancelar uma seleo de vrias planilhas em uma pasta
de trabalho, clique em alguma planilha no selecionada. Se nenhuma planilha no
selecionada estiver visvel, clique com o boto direito do mouse na guia da planilha
selecionada e clique em Desagrupar Planilhas.
Clique em Arquivo e em Imprimir.

Atalho de teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
Clique no boto Imprimir ou ajuste as Configuraes antes de clicar no boto Imprimir.
Imprimir parte de uma planilha
Clique na planilha e selecione o intervalo de dados que voc deseja imprimir.
Atalho de teclado. Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
Em Configuraes, clique na seta ao lado de Imprimir Planilhas Ativas e selecione Imprimir
Tabela Selecionada.
Clique no boto Imprimir.
Dica:
Se uma planilha tiver reas de impresso definidas, o Excel imprimir apenas essas
reas. Se voc no quiser imprimir apenas uma rea de impresso definida, marque a
caixa de seleo Ignorar rea de impresso.
Imprimir uma ou vrias pastas de trabalho
Todos os arquivos da pasta de trabalho que voc deseja imprimir devem estar na mesma pasta.
Clique em Arquivo e em Abrir.
Atalho de teclado. Voc tambm pode pressionar CTRL + O.
Mantenha a tecla CTRL pressionada e clique no nome de cada pasta de trabalho que voc
deseja imprimir.
Siga um destes procedimentos:
Em um computador que esteja executando o Windows 7 ou Vista:
Clique com o boto direito do mouse na seleo e, em seguida, clique em Imprimir.
Em um computador que esteja executando o Windows XP:
Na caixa de dilogo Abrir, clique em Ferramentas e, em seguida, clique em Imprimir.
Imprimir uma tabela do Excel

Clique em uma clula dentro da tabela para habilit-la.
Em Configuraes, clique na seta ao lado de Imprimir Planilhas Ativas e selecione Tabela

Selecionada.
Imprimir uma pasta de trabalho em um arquivo

Em Impressora, selecione Imprimir em Arquivo.
Na caixa de dilogo Imprimir em Arquivo, em Nome do Arquivo de Sada, digite um nome
para o arquivo e clique em OK. O arquivo ser exibido na pasta padro (geralmente Meus
Documentos).
Dica:
Se voc imprimir posteriormente o arquivo em um tipo de impressora diferente, as
quebras de pgina e o espaamento de fonte podero mudar.
Algumas outras novidades do Excel 2013
A primeira coisa que voc ver quando abrir o Excel uma nova aparncia. Ela mais organizada
e foi desenvolvida para ajudar voc a obter resultados com aparncia profissional rapidamente.
Voc encontrar muitos recursos novos que permitiro que voc se livre de paredes de
nmeros e desenhe imagens mais persuasivas de seus dados, que o auxiliaro a tomar decises
melhores e com base em mais informaes.
Os modelos fazem a maior parte da configurao e o design do trabalho para voc, assim voc
poder se concentrar nos dados. Quando voc abre o Excel 2013, so exibidos modelos para
oramentos, calendrios, formulrios e relatrios e muito mais.
Anlise instantnea de dados
A nova ferramenta Anlise Rpida permite que voc converta seus dados em um grfico ou
em uma tabela, em duas etapas ou menos. Visualize dados com formatao condicional,
minigrficos ou grficos e faa sua escolha ser aplicada com apenas um clique.
Preencher uma coluna inteira de dados em um instante
O Preenchimento Relmpago como um assistente de dados que termina o trabalho para

voc. Assim que ele percebe o que voc deseja fazer, insere o restante dos dados de uma s vez,
seguindo o padro reconhecido em seus dados. Para ver quando esse recurso til, consulte
Dividir uma coluna de dados com base no que voc digitar.
Salvar e compartilhar arquivos online
O Excel torna mais fcil salvar suas pastas de trabalho no seu prprio local online, como seu
OneDrive gratuito ou o servio do Office 365 de sua organizao. Tambm ficou mais fcil
compartilhar suas planilhas com outras pessoas. Independentemente de qual dispositivo elas
usem ou onde estiverem, todas trabalham com a verso mais recente de uma planilha. Voc
pode at trabalhar com outras pessoas em tempo real. Para obter mais informaes, consulte
Salvar uma pasta de trabalho na Web.
Novos recursos de grfico
Mudanas na faixa de opes para grficos
O novo boto Grficos Recomendados na guia Inserir permite que voc escolha entre uma
srie de grficos que so adequados para seus dados. Tipos relacionados de grficos como
grficos de disperso e de bolhas esto sob um guarda-chuva. E existe um novo boto para
grficos combinados: um grfico favorito que voc solicitou. Quando voc clicar em um grfico,
voc tambm ver uma faixa de opes mais simples de Ferramentas de Grfico. Com apenas
uma guia Design e Formatar, ficar mais fcil encontrar o que voc precisa.
Fazer ajuste fino dos grficos rapidamente
Trs novos botes de grfico permitem que voc escolha e visualize rapidamente mudanas
nos elementos do grfico (como ttulos ou rtulos), na aparncia e no estilo de seu grfico ou
nos dados que sero mostrados. Para saber mais sobre isso, consulte Formatar seu grfico.
Rtulos de dados sofisticados
Agora voc pode incluir um texto sofisticado e atualizvel de pontos de dados ou qualquer
outro texto em seus rtulos de dados, aprimor-los com formatao e texto livre adicional
e exibi-los em praticamente qualquer formato. Os rtulos dos dados permanecem no lugar,
mesmo quando voc muda para um tipo diferente de grfico. Voc tambm pode conect-los
a seus pontos de dados com linhas de preenchimento em todos os grficos, no apenas em
grficos de pizza. Para trabalhar com rtulos de dados sofisticados, consulte Alterar o formato
dos rtulos de dados em um grfico.
Visualizar animao nos grficos

Veja um grfico ganhar vida quando voc faz alteraes em seus dados de origem. No apenas
divertido observar, o movimento no grfico tambm torna as mudanas em seus dados muito
mais claras.
Questes
1. Indique quantos argumentos temos nas e) =SOMA(A2;B3;C2)

funes abaixo: f) =SOMA(A1:C3;A1;C3)
g) =SOMA(A1:D4)
a) =SOMA(A1;B6;7*A1) h) =MDIA(A1:B2)
b) =MDIA(A1:B6) i) =MDIA(A1:D4)
c) =CONCATENAR(PROFESSOR;SRGIO) j) =MDIA(A1:A4)
d) =MULT(3;2;A1:B3) k) =MDIA(A1:D1;1)
l) =MDIA(1+2+3+4)
2. Diga quais funes abaixo esto bem ou mal m) =MDIA(A1:A4;2*4;0)
construdas. n) =CONT.NM(A1:D4)
a) =MDIA(B1) o) =CONT.NM(A3:D4;4;3)
b) =MDIA(B1;B3) p) =CONT.VALORES(A1:D4)
c) =DIVIDE(A1:A4) q) =CONT.VALORES(A1:D4;3;4)
d) =SUBTRAIR(B2;B3) r) =MULT(A1:B2)
e) =MULT(A2:B5) s) =MULT(b3:c4)
f) =SOMA(A1:C3/B1:B3)
g) =SOMA(MDIA(A1:C3);SOMA(A3;B2) 5. Sobre a funo ABS resolva as funes
h) =ARRED(8246,344;2;1) abaixo:
i) =ABS(2;-3) a) =ABS(-9)
j) =MDIA(A1;A2:B3) b) =ABS(4,5)
k) =MDIA(A1:B5;B2:B7) c) =ABS(-4,5)
l) =SOMA(A1:B3;A2+B2) d) =ABS(6)
3. Quantas clulas sero somadas nas funes 6. Com base na planilha abaixo resolva as
abaixo? seguintes funes matemticas:
a) =SOMA(A3:B5)
b) =SOMA(B2:D5)
c) =SOMA(A1:A5)
d) =SOMA(A1:B4;C5;C4;C1:C5)
4. Baseado na planilha abaixo resolva as

seguintes frmulas:
a) =INT(B1)
b) =INT(B2)
c) =INT(A2)
d) =INT(A3)
e) =MOD(INT(A2);INT(B1))
f) =MOD(INT(A3);INT(C1))
g) =ARRED(A1;2)
a) =2+10*8/2*2
h) =ARRED(A1;-2)
b) =A3*2+4/2^3
i) =ARRED(A4;2)
c) =A1+A2+A3+A4/4
d) =SOMA(A1:B3)
7. Supondo que uma determinada empresa da at E10 e que traria como resultado
vendeu R$ 12.387.456,99 durante o ano de os respectivos salrios?
2012 e que esse valor foi inserido na clula h) Qual a funo retorna quantos funcio-
B7, qual seria a frmula que poderamos nrios trabalham no RH?
inserir na clula C7 para ver esse valor em
dezena de milhar? 9. Com base na planilha abaixo resolva as
seguintes funes:
a) =ARRED(B7;-2)
b) =SOMASE(B7;10000)
c) =ARRED(B7;10000)
d) =ARRED(B7;-4)
e) =MOD(B7;10000)
8. Com base na planilha abaixo, responda as

perguntas a seguir: a) =MXIMO(A1:D3)
b) =MXIMO(A1:D3;4)
c) =MENOR(A1:D5;3)
d) =MAIOR(A1:D5;4)
e) =MAIOR(A1:C4;3)
f) =MNIMO(A1:D5;3;-6;12)
g) =MXIMO(A1:A5;D1:D5)
h) =MAIOR(B2:D4;3)
i) =MNIMO(A2:D3)
10. Sabendo que na clula A1 de uma planilha

a) Escreva qual a funo calcularia o sal- tem a data da prova do concurso, qual das
rio somente dos funcionrios com 10 funes abaixo pode ser utilizada para que
anos ou mais de servio. na clula B1 aparea quantos dias faltam de
b) Escreva qual a funo calcularia o sal- hoje at o dia da prova.
rio somente dos funcionrios do setor a) =HOJE()-A1
Financeiro. b) =HOJE(-A1)
c) Escreva qual a funo calcularia o sal- c) =A1-HOJE()
rio somente dos funcionrios que no d) =HOJE(A1)
so do financeiro. e) =DIFERENA(A1;B1)
d) Escreva a funo que conta quantos
funcionrios temos com mais de 10 11. Supondo que na coluna D, das clulas D2
anos de servio. a D25, tenha o sobrenome de todos os
e) Escreva qual a funo calcularia o sal- funcionrios de uma empresa e que se
rio somente dos funcionrios que per- gostaria que na coluna E fosse colocado o
cebem salrios de mais de R$ 8.000,00. e-mail de casa funcionrio que composto
f) Escreva a funo que conta quantos fun- pelo sobrenome + a expresso @empresa.
cionrios ganham mais de R$ 5.000,00. com.br. Qual a frmula que poderia ser
g) Se quisssemos dar um aumento de olocada na clula E2 e arrastado para as
300,00 aos funcionrios que ganham demais clulas com os referidos e-mails?
menos que 4.000,00 e colocar o resulta-
do na coluna E, qual seria a funo que
colocada na clula E2 poderia ser copia-
12. E se quisssemos fazer a mesma situao 15. Considerando a planilha a seguir, caso a
da questo 11, mas garantindo que todos os frmula digitada na clula A6 seja copiada
sobrenomes estaro em minsculo? para a clula B8 qual seria o resultado
apresentado nessa clula?
13. Conforme a planilha abaixo e supondo que
o usurio clicou na ala de preenchimento
da clula C1 e arrastou at a clula C5, qual
o resultado apresentado na clula C5?
14. Considerando a planilha abaixo, qual frmu-

la poderia ser digitada na clula C2 para que
seja arrastada at a clula C5 com o valor de
cada produto em Real, ou seja, multiplicado
o valor em dlar vexes a cotao.
Gabarito: 1. a) 3 b) 1 c) 3 d) 3 2. a) Bem b) Bem c) Mal (No existe essa funo) d) Mal (No existe essa funo) e) Bem f)
Mal (No pode terradores matemticos entre funes, seria feito primeiro a diviso, que no possvel, e somente depois a
funo) g) Mal (Falta um parntese no final) h) Mal (Tem um argumento a mais) i) Mal (A funo ABS s aceita 1 argumento) j)
Bem k) Bem (S no esquea que quando resolver esse tipo de funo, some primeiro TODOS os nmeros de TODOS intervalos
e somente depois divida pelo total de nmero, se voc tentar fazer em parte poder encontrar um resultado ERRADO) l) BEM
3. a) 6 b) 12 c) 5 d) 15 4. a) 82 b) 2,5 c) 8,5 d) 13 e) 11 f) 42 g) 52 h) 2,5 i) 4 j) 4 k) 2 l) 10 m) 4 n) 13 o) 8 p) 14 q) 16 r) 24 s) 88 5.
a) 9 b) 4,5 c) 4,5 d) 6 6. a) 9 b) 1234 c) 145 d) 147 e) 1 f) 3 g) 1874,97 h) 1900 i) 1326,35 j) 12,35 k) 10 l) -350 m) 1874,96 n) 1800
o) 1326,34 p) 5867,23 q) 5800 r) 1234 s) 990 7. D 8. a) =SOMASE(C2:C10;>=10;D2:D10) b) =SOMASE(B2:B10;Financei
ro;D2:D10) c) =SOMASE(B2:B10;"<>Financeiro";D2:D10) d) =CONT.SE(C2:C10;>10) e) =SOMASE(D2:D10;>8000) f) =CONT.
SE(D2:D10;>5000) g) =SE(D2<4000;D2+300;D2) h) =CONT.SE(B2:B10;Recursos Humanos) 9. a) 7 b) 7 c) 1 d) 8 e) 7 f) -6 g) 9 h) 8
i) -2 10. C 11. =CONCATENAR (D2;@empresa.com.br) 12. =CONCATENAR(MINSCULA(D2);@ empresa.com.br) 13. 6
(A FRMULA FICARIA =A$1*2+$B5) 14. =B2*D$7 ou B2*$D$7 15. 41 (A FRMULA FICARIA =SOMA(C$2:$C5;B$2;$D$4;2*B5))
Informtica
INTERNET / INTRANET
Uma rede de computadores um conjunto de equipamentos interligados com a finalidade

de trocar informaes e compartilhar recursos como arquivos, impressoras, aplicativos, alm
softwares e hardwares.
ALGUNS CONCEITOS
ENDEREO IP Nas redes TCP/IP, cada host (equipamento ou computador que faz parte de
uma rede) deve ter um endereo pelo qual identificado nela e que chamamos de endereo
IP. A atribuio dos endereos IP aos hosts pode ser feita de maneira dinmica, por meio de um
servidor DHCP, ou pode ser atribudo um IP fixo.
IP FIXO Quando associado um IP fixo a um host, significa que este ter o mesmo endereo
IP toda vez que acessar a rede. O IP fixo pode ser configurado diretamente no host ou pode
at ser fornecido por Dynamic Host Configuration Protocol (DHCP) por uma regra pela qual
ser atribudo sempre o mesmo endereo ao host quando solicitado. A vantagem do IP fixo
facilitar a associao de determinado computador a um endereo, porm traz mais dificulda-
des de configurao e gerenciamento. muito usado em servidores que oferecem servios na
internet, como servidores de pginas web e de e-mail, bem como impressoras, em que con-
veniente que se mantenha sempre o mesmo endereo IP para facilitar a associao dos nomes
com IPs (DNS)
IP DINMICO Este IP atribudo por um software chamado DHCP que tem como funo a
atribuio de IP a cada equipamento que se conectar rede. Nesse tipo de IP, quando o equipa-
mento for desconectado da rede, poder perder o seu nmero e s obter um novo ou o mes-
mo nmero quando se conectar novamente. o tipo de IP utilizado pelos provedores quando
um usurio domstico se conecta Internet.
IPV4 O endereo IPv4 contm 32 bits e
dividido em 4 octetos (4 X 8 bits) separados
por um ponto. O valor de cada octeto varia
de 0 a 255 em decimal ou de 00000000 a
11111111 em binrio.
Exemplos: 10.1.3.7; 192.168.1.12
IVP6 O endereo contm 128 bits e divi-
dido em 8 partes representadas em hexade-
cimal separadas por dois pontos.
Exemplo: fe80:0000:0000:0000:4c5b:7bcc:c
e79:ab64.
O IPV6 a soluo para dois problemas atuais: a falta de endereos IPV4 na Internet e o baixo
nvel de segurana padro das comunicaes IPV4.
Observao:
O endereo IPV4 e IPV6 de cada host na mesma rede dever ser exclusivo; pois, caso
contrrio, gerar um conflito de rede.
INTERNET
A Internet um sistema mundial de redes de computadores interligadas por roteadores, basea-
da na pilha de protocolos TCP/IP, que tem como propsito servir progressivamente usurios no
mundo inteiro. uma rede que engloba vrias outras redes, com diversas tecnologias e diversos
pblicos. A Internet oferece uma grande variedade de recursos, como documentos hipertextos
interligados (WWW), sistemas de correio eletrnico, redes ponto a ponto (peer-to-peer), trans-
misso de mdias de udio e vdeo, entre outras.
TIPOS DE CONEXO INTERNET
Tipos de Meio de
Velocidade Caractersticas
Conexo Transmisso
Ocupa a linha telefnica
Utiliza modem
Linha Discada Linha telefnica Mximo 56Kbps
(Fax-modem)
Lento
No ocupa linha telefnica
Banda Larga
Comercializado por em-
Em mdia: presas de telefonia (Oi,
ADSL 8 Mbps GVT...)
xDSL Linha telefnica ADSL 2/2+ at 24 Utiliza modem (modem
Mbps ADSL)
VDSL at 52Mbps ADSL (Asymmetric Digital
Subscriber Line)
VDSL (Very-high-bit-rate
Digital Subscriber Line)
Utiliza modem (Cablemo-
Cabos da TV a cabo dem)
Cabo Em mdia 10 Mbps
(coaxial) Comercializado por em-
presas de TV a cabo (Net...)
Informtica Internet / Intranet Prof. Srgio Spolador
No necessita modem
RF (Rdio Ondas de RF, Necessita antenas para
Em mdia 10 Mbps
Frequncia) wireless (Sem fio) transmisso e recepo
Necessita visada
Necessita de antena para-
blica e modem para sat-
lite
Via satlite Geralmente menos Delay (atraso na transmis-
Satlite
(sem fio) de 1Mbps so)
Grande rea de abrangn-
cia, at mesmo em navios,
avies)
Em mdia:
Micro-ondas (rede Necessita modem
Celular 3G 3Mbps
de telefonia celular)
4G 15 Mbps
Mobilidade
FTTH (Fiber to the Em torno de

Fibra tica Fibra ptica at em casa
home) 100 Mbps
Houveram vrias iniciati-
PLC (Power Line
Rede eltrica Em torno de 4 Mbps vas no Brasil, mas at hoje
Communication)
no se popularizou
Quando nos conectamos Internet, precisamos de um provedor de acesso Internet, que nada
mais do que o fornecedor desse servio. Os provedores de acesso, por sua vez, conectam-se
Internet atravs dos backbones, cujo termo vem do ingls espinha dorsal, e o nome dado
s redes principais da Internet, que, no Brasil, so oferecidas por empresas de telecomunicao
como a Embratel, Brasil Telecom, etc. Por ser uma rede principal, o backbone captura e trans-
mite informaes de vrias redes menores que se conectam a ele.
O Modelo de Rede Cliente-Servidor na Internet

A Internet baseada num modelo de rede cliente/servidor, em que um host pode participar
como cliente requisitando recursos ou como servidor ofertando os recursos.
Existem vrios tipos de servidores na Internet oferecendo os mais diversos servios que estuda-
remos adiante, contudo importante que se saiba que a cada aplicao oferecida pelos servi-
dores por meio de seus protocolos costuma ser identificado por um nmero, que chamamos de
porta, o que torna possvel um servidor com um mesmo endereo IP oferecer vrios servios,
identificados por portas. Os principais protocolos utilizados na Internet so definidos com um
nmero padro de conexo, mas podem ser modificados pelos usurios.
Algumas Portas
20 e 21 FTP
25 SMTP
53 DNS
80 HTTP
110 POP3
143 IMAP
443 HTTPS
DOWNLOAD: o processo de transferncia de um arquivo de um computador remoto para o

seu computador.
UPLOAD: o processo de transferncia de um arquivo do seu computador para um computador
na Internet.
ALGUNS TIPOS DE SERVIOS DISPONIBILIZADOS NA INTERNET
WORLD WIDE WEB WWW

Significa rede de alcance mundial e um sistema de documentos em hipermdia que so
interligados e executados na internet. Os documentos podem estar na forma de vdeos, sons,
hipertextos e figuras. Para visualizar a informao, utiliza-se um programa de computador
chamado navegador.
CORREIO ELETRNICO
O correio eletrnico ou e-mail um sistema que permite criar, enviar e receber mensagens
utilizando sistemas eletrnicos de comunicao e aplicado tanto aos sistemas que utilizam
a Internet e que so baseados nos protocolos POP3, IMAP e SMTP, como queles sistemas
conhecidos como intranets.
CHAT MENSAGERIA INSTANTNEA

Chat um servio de Internet que designa aplicaes de conversao em tempo real. Essa
definio inclui programas de IRC, conversao em pginas web ou mensageiros instantneos.
COLABORAO
Colaborar o simples fato de que membros que compartilham determinadas informaes
possam cooperar entre si com o intuito de produzir ou manipular informaes.
O processo de colaborao inicia-se em uma comunicao e, a partir disso, passam a ocorrer
negociaes com o propsito de concluir um determinado "trabalho". Todas tarefas so
gerenciadas por uma "coordenao", que fica responsvel pela gesto das tarefas, garantindo
que todas sejam cumpridas de forma correta e alcanando os objetivos especificados. Todas as
tarefas so compartilhadas entre os membros, os quais passam a comunicar, negociar e tomar
decises referentes as tarefas impostas.
Para que se tenha uma colaborao, preciso no mnimo dois membros, que passam a
colaborar entre si para realizar determinada tarefa. O papel da coordenao fazer com que as
tarefas designadas aos membros sejam executadas de forma eficiente e objetiva.
Sistemas cooperativos ou sistemas colaborativos so sistemas de informao que fornecem
suporte computacional aos indivduos que tentam resolver um problema em cooperao com
outros, sem que todos estejam no mesmo local, ao mesmo tempo.
O baixo custo e o compartilhamento quase instantneo de ideias, conhecimento e habilidades,
tem feito do trabalho colaborativo drasticamente mais fcil. No somente um grupo pode, de
forma barata, comunicar-se e compartilhar ideias, como o grande alcance da Internet permite a
tais grupos facilitar a sua prpria formao em primeiro lugar. Um exemplo disso o movimento
do software livre, que produziu o Linux, o Mozilla Firefox, o OpenOffice.org, entre outros.
O chat, as redes sociais e os sistemas de mensagem instantneas so tecnologias que tambm
utilizam a Internet como meio de troca de ideias e colaborao. Mesmo o correio eletrnico
tido atualmente como uma ferramenta de trabalho colaborativo. Ainda bastante usado
em ambientes corporativo, vm perdendo espao entre utilizadores pessoais para servios
como mensagem instantnea e redes sociais devido ao dinamismo e pluralidade de opes
fornecidas por esses dois.
Outra aplicao de colaborao na Internet so os sistemas wiki, que utilizam a World Wide
Web para realizar colaborao, fornecendo ferramentas como sistema de controle de verso e
autenticao de utilizadores para a edio on-line de documentos.
WIKI
Os termos wiki e WikiWiki so utilizados para identificar um tipo especfico de coleo de
documentos em hipertexto ou o software colaborativo usado para cri-lo. O termo "Wiki wiki"
significa "extremamente rpido" no idioma havaiano.
Esse software colaborativo permite a edio coletiva dos documentos usando um sistema que
no necessita que o contedo tenha que ser revisto antes da sua publicao.
Principais caractersticas
Uma Web Wiki permite que os documentos, sejam editados coletivamente com uma lingua-
gem de marcao muito simples e eficaz, por meio da utilizao de um navegador web. Dado
que a grande maioria dos Wikis baseada na web, o termo wiki normalmente suficiente.
Uma nica pgina em um wiki referida como uma "nica pgina", enquanto o conjunto total
de pginas, que esto normalmente altamente interligadas, chama-se "o wiki".
Uma das caractersticas definitivas da tecnologia wiki a facilidade com que as pginas so
criadas e alteradas geralmente no existe qualquer reviso antes de as modificaes serem
aceitas, e a maioria dos wikis so abertos a todo o pblico ou pelo menos a todas as pessoas
que tm acesso ao servidor wiki. Nem o registro de usurios obrigatrio em todos os wikis.
Coletividade
O que faz o "wiki" to diferente das outras pginas da Internet certamente o fato de poder ser
editado pelos usurios que por ele navegam. possvel corrigir erros, complementar ideias e
inserir novas informaes. Assim, o contedo de um artigo se atualiza graas coletividade. Os
problemas que se podem encontrar em wikis so artigos feitos por pessoas que nem sempre
so especialistas no assunto, ou at vandalismo, mediante a substituio do contedo do arti-
go. Porm, o intuito , justamente, que a pgina acabe por ser editada por algum com mais
conhecimentos.
Vale lembrar que, dentro de um universo wiki, no existem dois artigos com "ttulos" repeti-
dos, pois faz parte da filosofia wiki utilizar-se da tecnologia de armazenamento para ajudar a
eliminar ambiguidades. Ao mesmo tempo, bom perceber que o wiki tem a sensibilidade de
distinguir maisculas de minsculas como letras distintas para o armazenamento. Alm disso, a
prpria ambiguidade do idioma utilizado pode, facilmente, gerar artigos repetidos, at mesmo
com ttulos extremamente parecidos, diferenciados apenas pelo caps (ingls para "maisculas
e minsculas", observado na maioria dos teclados ocidentais).
ALGUNS OUTROS SERVIOS

VOIP Voice-over-Internet Protocol Sistemas de Voz sobre a Internet, utilizado para fazer
ligaes telefnicas pela Internet.
Acesso Remoto Servio que possibilita acessar uma rea de trabalho remotamente, os proto-
colos VNC e RDP so exemplos da utilizao desse servio.
Streaming Transmisso de vdeo em tempo real. Ex. Periscope
Transferncia de Arquivos Servio que possibilita a transferncia de arquivos entre computa-
dores, como o FTP e o SSH.
FRUNS DE DISCUSSO
Frum de discusso uma ferramenta para pginas de Internet destinada a promover debates
atravs de mensagens publicadas abordando uma mesma questo.
Organizao das mensagens:
Os fruns de discusso basicamente possuem duas divises organizacionais. A primeira faz a
diviso por assunto, e a segunda divide este em tpicos. As mensagens ficam ordenadas de-
crescentemente por data, da mesma forma que os tpicos ficam ordenados pela data da ltima
postagem.
A grande maioria dos fruns exigem que o visitante se cadastre para postar. Os usurios regis-
trados so chamados de membros. Mesmo assim existem fruns nos quais permitido os visi-
tantes postarem, sem necessidade de criao de conta. Ainda assim, nesses fruns, o cadastro
encorajado.
Caractersticas
Todas as plataformas de fruns possuem caractersticas (que podem ser habilitadas ou no pe-
los administradores) que no so comuns a todos os fruns, mas podem facilitar o seu uso.
Mensagem privada
Uma mensagem privada (ou MP) uma mensagem enviada em privado para um membro (ou
mais). So geralmente usadas para conversas pessoais.
Anexo
Um anexo mandado por um post. um arquivo enviado para o servidor do frum e pode ser
baixado pelos outros usurios do frum. Fruns geralmente possuem limites (de tamanho e/
ou de extenso) para os arquivos que podem ser enviados pro servidor do frum, ou probem
totalmente os anexos.
Emoticons
Emoticons ou smiles so smbolos ou combinaes de smbolos para representar o contedo
emocional de um post.
Enquetes
Muitos fruns possuem um sistema de enquete para que se saiba a opinio dos usurios do
frum sobre alguma coisa. As enquetes podem permitir escolha nica ou mltipla. As enquetes
tambm podem ser feitas para expirar em uma certa data ou um nmero de dias aps sua cria-
o. Os membros votam na enquete e as estatsticas so exibidas de forma grfica.
Permisses de usurios e moderao

Os status de usurios registrados num frum geralmente variam em quatro nveis de permis-
so: usurios, moderadores, administradores, banidos.
O membro com status de usurio possui liberdade para publicar mensagens em tpicos aber-
tos ao debate e respond-los independentemente de quem os publicou.
O membro com status de moderador tem a permisso de editar, mover, deletar e adequar o
que for necessrio na sala de tpicos que modera. Na maioria dos fruns, cada assunto possui
um ou mais moderadores, os quais possuem funes diversas que variam de frum para frum,
mas, basicamente, eles podem editar mensagens postadas, eliminar publicaes, moderar e
eliminar tpicos, como tambm trocar uma mensagem que foge do assunto (chamadas de off-
-topic), post-la no lugar correto e comunicar o usurio, entre outros. Em resumo, um usurio
cuja funo corrigir tudo o que no est adequado e alertar para os erros.
O membro com status de administrador o que agrega as funes de administrao e confi-
gurao do frum, criao de adequao de novas salas, quem tem permisso para enviar
e-mails em massa, quem pode bloquear, suspender ou expulsar outros membros, entre in-
meras outras funes administrativas. s vezes, tambm se pode encontrar moderadores com
algumas funes de administradores (como bloquear usurios), ou administradores com per-
misses menores que outros.
O membro com status de banido aquele que foi expulso do frum por desrespeitar suas re-
gras. Ele no pode postar nada nem alterar seu perfil. Geralmente os banidos no podem voltar
ao frum, mas existem fruns em que h regras para permitir que um membro banido volte ao
frum.
H muitos fruns hoje em dia que possuem muito mais nveis de permisso que no se restrin-
gem apenas aos membros, administradores, moderadores ou banidos. Esses quatro nveis so
apenas os essenciais.
GRUPOS DE DISCUSSO
Grupo de discusso, tambm denominado lista de discusso, uma ferramenta gerencivel
pela Internet que permite a um grupo de pessoas a troca de mensagens via e-mail entre todos
os membros do grupo.
O processo de uso consiste no cadastramento da lista, por exemplo, no Yahoo ou no Google
Groups, stios que oferecem o servio gratuitamente e, aps, no cadastramento de membros.
Uma mensagem escrita por membro e enviada para a lista replica automaticamente na caixa
postal de cada um dos cadastrados.
H tambm a opo de estar cadastrado e fazer a leitura em modo Web, ou seja, sem receber
os e-mails da lista no e-mail.
Listas de discusso so ferramentas de comunicao assncronas, ou seja, para recebimento
e envio de mensagens no necessrio que os participantes estejam conectados ao mesmo
tempo. Porm, possibilitam tambm uma comunicao sncrona pela ferramenta de bate-papo
existente na lista, exigindo que os participantes da discusso estejam conectados simultanea-
mente para que o processo de comunicao seja efetuado.
uma lista de discusso gerencivel pela Internet, utilizada para troca de informaes (dos
mais variados assuntos) entre um grupo de pessoas que se interessam por assuntos comuns.
Essa troca de informaes feita via e-mail. Toda vez que algum do grupo participa com algum
comentrio o seu e-mail enviado para a caixa de correio de todos os participantes. A inscrio
tambm feita por e-mail e deve ser encaminhada para o administrador da lista de discusses.
Em seguida, voc recebe a confirmao ou no da sua inscrio, juntamente com instrues de
como participar e de como se desligar.
DNS
DNS, abreviatura de Domain Name System (Sistema de Nomes de Domnio), um sistema de

gerenciamento de nomes de domnios, que traduz o endereo nominal digitado no navegador
para o endereo numrico (IP) do site e vice-versa. O nome de domnio foi criado com o objetivo
de facilitar a memorizao dos endereos de computadores na Internet. Sem ele, teramos que
memorizar os endereos IPs. Esquema de atribuio de nomes que possui estrutura hierrquica
e natureza distribuda.
URL Uniform Resource Locator

o caminho nico e completo a um recurso na rede/Internet.
Exemplo:
http://www.acasadoconcurseiro.com.br:80/pasta/index.htm
Onde HTTP o protocolo de transferncia, www.acasadoconcurseiro.com.br o endereo do
servidor que oferece o arquivo/recurso.
:80 a porta que o ponto lgico no qual se pode executar a conexo com o servidor.
/Pasta o caminho de diretrios at o arquivo/recurso.
Index.htm recurso a ser acessado.
Outros exemplos de URL:

ftp://ftp.acasadoconcurseiro.com.br
maito:atendimento@acasadoconcurseiro.com.br
file:////c:\pasta\arquivo.docx
DOMNIO
Domnio uma parte da rede ou da internet que de responsabilidade de algum e d o direito
e a responsabilidade para de usar alguns servios na internet.
O registro e manuteno dos nomes de domnios no Brasil feito pela entidade Registro.br.
Quando o site registrado no Brasil, utiliza-se a terminao .BR.
Alguns tipos de domnio brasileiros:
com.br Atividades comerciais

net.br Atividades comerciais
org.br Organizaes no governamentais
edu.br Instituies de ensino superior
gov.br Instituies do governo federal
Jus.br Instituies do poder judicirio
mp.br Instituies do ministrio pblico
Outros exemplos de domnios: adv; inf; med; nom.
PROTOCOLOS
Na cincia da computao, um protocolo uma conveno ou padro que controla e possibilita

uma conexo, comunicao ou transferncia de dados entre dois sistemas computacionais. De
maneira simples, um protocolo pode ser definido como "as regras que governam" a sintaxe, se-
mntica e sincronizao da comunicao. Os protocolos podem ser implementados pelo hard-
-ware, software ou por uma combinao dos dois.
HTTP (Hypertext Transfer Protocol Protocolo de Transferncia de Hipertextos) permite a
transferncia de documentos da Web, de servidores para seu computador.
HTTPS: uma combinao do protocolo HTTP sobre uma camada de segurana, normalmente
SSL (Secure Sockets Layer). Essa camada adicional faz com que os dados sejam transmitidos
atravs de uma conexo criptografada; porm, para que o site seja considerado seguro, deve
ter tambm um certificado digital vlido, que garante a autenticidade e representado por um
pequeno cadeado no Navegador.
HTML: uma linguagem de programao para produzir sites.
INTERNET, INTRANET E EXTRANET
INTERNET: uma rede pblica de acesso pblico.

INTRANET: utiliza os mesmos conceitos e tecnologias da Internet, mas uma rede privada,
ou seja, restrita ao ambiente interno de uma organizao. Os mesmos servios que rodam na
Internet podem rodar na Intranet, mas so restritos ao ambiente interno. Exemplo disso o
servio de e-mail, que pode ser utilizado somente na rede interna, para comunicao entre os
funcionrios, sem a necessidade da Internet.
EXTRANET: algumas bancas consideram a Extranet como a "Intranet que saiu da empresa". a
Intranet acessvel pelos funcionrios da instituio, via Internet, de fora da empresa, mas ainda
assim restrita ao pblico de interesse. A Extranet tambm pode ser considerada como um sis-
tema corporativo, acessvel via Web (navegador), de fora da instituio. Um exemplo seria um
sistema de vendas que seja acessvel via navegador, que o vendedor pode acessar de qualquer
local para realizar uma venda.
VPN
VPN (Virtual Private Network) ou Rede Privada Virtual uma rede de comunicaes privada
normalmente utilizada por uma empresa ou um conjunto de empresas e/ou instituies, cons-
truda em cima de uma rede de comunicaes pblica (como por exemplo, a Internet).
Uma VPN uma conexo estabelecida sobre uma infraestrutura pblica ou compartilhada,
usando tecnologias de tunelamento e criptografia para manter seguros os dados trafegados.
VPNs seguras usam protocolos de criptografia por tunelamento que fornecem a confidencia-
lidade, autenticao e integridade necessrias para garantir a privacidade das comunicaes
requeridas. Quando adequadamente implementados, esses protocolos podem assegurar co-
municaes seguras atravs de redes inseguras.
Informtica
CORREIO ELETRNICO
Mozilla Thunderbird um cliente de e-mails e notcias da Mozilla Foundation, mesma criadora

do Mozilla Firefox. Acessa tambm arquivos XML, Feeds (Atom e RSS), bloqueia imagens, tem
filtro Antispam embutido e um mecanismo que previne golpes por meio das mensagens.
Com os temas (themes), pode-se modificar a aparncia da interface do Thunderbird. Um tema
pode tanto alterar os cones da barra de ferramentas como modificar todos os elementos da
interface. O programa foi lanado com a campanha que alegava ser a companhia perfeita ao
navegador Mozilla Firefox.
Protocolos usados no Servio de Correio Eletrnico
SMTP (Simple Mail Transfer Protocol): protocolo responsvel pelo envio de mensagens
eletrnicas.
POP3 (Post Office Protocol): protocolo simples utilizado para obter mensagens contidas em
caixa postal remota; portanto, um protocolo de recebimento de mensagens eletrnicas.
IMAP4 (Internet Message Access Protocol): assim como o POP3, um protocolo de recebimento,
porm com muito mais recursos como, por exemplo, quando o POP3 acessa a caixa postal do
usurio, move todo o seu contedo para o seu computador. O IMAP4 no move e sim copia
as mensagens e, assim, permite que o usurio possa acessar de qualquer lugar do mundo
as mesmas mensagens que foram copiadas para o seu computador. Permite tambm que o
usurio possa escolher quais os anexos que sero copiados com a mensagem. Portanto, o IMAP
um protocolo mais atual e com mais recursos em relao POP.
Ao abrir pela primeira vez o programa no Windows 7, aparecer a janela a seguir, perguntando
se o Mozilla Thunderbird se tornar o programa padro para E-mails, Newsgroups e RSS.
Alm disso, pode-se configurar se a Pesquisa do Windows 7 ir indexar as mensagens do
Thunderbird.
A pasta do Mozilla Thunderbird chama-se Pastas Locais e dividida por um sistema de caixas,
onde as mensagens so armazenadas.
Entrada: nesta caixa, so armazenadas todas as mensagens recebidas. Independentemente de

ter-se uma ou mais contas, todas as mensagens, por padro, iro para essa pasta.
Sada: quando uma mensagem composta e o Mozilla Thunderbird est em modo off-line, a
mensagem armazenada nesta caixa at a conexo ser feita e aplicativo receber o comando para
a mensagem ser enviada ou, conforme a configurao, ela pode ser enviada automaticamente
quando o programa se tornar on-line.
Podem-se, ento, escrever vrias mensagens em modo off-line e depois se conectar para envi-
-las todas de uma s vez. Isso possibilita economia, pois ficar conectado somente durante o
perodo do envio das mensagens e no durante a criao das mesmas.
Enviados: toda vez que uma mensagem enviada, ela vai para o destinatrio e tambm fica
armazenada na caixa de Itens Enviados.
Informtica Conceitos Gerais: E-mail Prof. Srgio Spolador
Lixeira: quando uma mensagem excluda de uma caixa, ela vai para a Lixeira. Para restaurar
uma mensagem, necessrio mov-la para a caixa original. Quando se apaga uma mensagem
dessa pasta, ela ser excluda em definitivo.
Rascunhos: pasta onde se pode manter uma mensagem que no se deseja enviar. Para colocar
uma mensagem nesta pasta, deve-se salv-la, em vez de envi-la.
Nova mensagem
Na barra de ferramentas, clique no boto Nova Msg e ser aberta uma janela para edio da
mensagem a ser redigida.
* Nas caixas Para e/ou Cc, digite o nome do correio eletrnico de cada destinatrio, separando
os nomes com uma vrgula ou ponto e vrgula (;).
Para: destinatrio principal.
Cc (cpia carbonada): destinatrio secundrio. Para utilizar este recurso, necessrio clicar na
seta esquerda do boto Para.
Cco (cpia carbonada oculta): destinatrio oculto. Para utilizar este recurso, necessrio
clicar na seta esquerda do boto Para ou Cc. Este recurso permite que o usurio mande
mensagens para um ou mais destinatrio sem que os que receberam, por intermdio de Para e
Cc, fiquem sabendo.
* Na caixa Assunto, digite um ttulo para a mensagem.
* Digite sua mensagem e, em seguida, clique no boto Enviar agora na barra de ferramentas da
janela Edio.
Anexar
Clique em qualquer lugar na janela da mensagem;
Clique no boto Anexar, selecione o arquivo a ser anexado e clique Abrir. Em seguida,
clique em Anexar. Na configurao padro, se o anexo for maior que 5MB ser sugerido
armazenar o arquivo na nuvem e enviar apenas um link para o arquivo.
Informtica
SEGURANA DA INFORMAO CONCEITOS GERAIS
Triade CIDA
A Segurana da Informao se refere proteo existente sobre as informaes de uma

determinada empresa ou pessoa, isto , aplica-se tanto s informaes corporativas quanto
s informaes pessoais. Entende-se por informao todo e qualquer contedo ou dado que
tenha valor para alguma organizao ou pessoa. Ela pode estar guardada para uso restrito ou
exposta ao pblico para consulta ou aquisio.
Podem ser estabelecidas mtricas (com o uso ou no de ferramentas) para a definio do nvel
de segurana existente e, com isto, serem estabelecidas as bases para anlise da melhoria ou
piora da situao de segurana existente. A segurana de uma determinada informao pode
ser afetada por fatores comportamentais e de uso de quem se utiliza dela, pelo ambiente ou
infraestrutura que a cerca ou por pessoas mal-intencionadas que tm o objetivo de furtar,
destruir ou modificar tal informao.
A trade CIA (Confidentiality, Integrity and Availability) Confidencialidade, Integridade e
Disponibilidade representa os principais atributos que, atualmente, orientam a anlise, o
planejamento e a implementao da segurana para um determinado grupo de informaes
que se deseja proteger. Outros atributos importantes so a irretratabilidade e a autenticidade.
Com a evoluo do comrcio eletrnico e da sociedade da informao, a privacidade tambm
uma grande preocupao.
Portanto, os atributos bsicos, segundo os padres internacionais (ISO/IEC 17799:2005), so os
seguintes:
Confidencialidade propriedade que limita o acesso a informao to somente s entidades
legtimas, ou seja, quelas autorizadas pelo proprietrio da informao. A criptografia a
principal tcnica utilizada para proteger a confidencialidade.
Integridade propriedade que garante que informao manipulada mantenha todas as
caractersticas originais estabelecidas pelo proprietrio da informao, incluindo controle de
mudanas e garantia do seu ciclo de vida (nascimento, manuteno e destruio). A assinatura
digital a principal tcnica utilizada para proteger a integridade.
Disponibilidade propriedade que garante que a informao esteja sempre disponvel para
o uso legtimo, ou seja, por aqueles usurios autorizados pelo proprietrio da informao. O
backup (becape) uma das tcnicas utilizadas para proteger a disponibilidade.
Autenticidade propriedade que garante que a informao proveniente da fonte anunciada
e que no foi alvo de mutaes ao longo de um processo. A assinatura digital utilizada para
proteger a integridade.
Irretratabilidade ou no repdio propriedade que garante a impossibilidade de negar a
autoria em relao a uma transao anteriormente feita.
Autenticao, Autorizao e Auditoria (AAA)
Autenticao o ato de estabelecer ou confirmar algo (ou algum) como autntico, isto ,
que reivindica a autoria ou a veracidade de alguma coisa. A autenticao tambm remete
confirmao da procedncia de um objeto ou pessoa, neste caso, frequentemente relacionada
com a verificao da sua identidade.
Mecanismos ou Fatores de Autenticao:
1. Autenticao baseada no conhecimento (SABER) Login e senha
2. Autenticao baseada na propriedade (TER) Token / Smart card com PIN (senha do carto)
3. Autenticao baseada na caracterstica (SER) Digital / Palma da mo / ris

Cada mecanismo possui suas vantagens e desvantagens, devendo ser os mesmos aplicados
de modo a atender necessidade do negcio visando garantir a autenticidade das entidades
envolvidas. O que vai definir qual dos mtodos ser adotado o valor da informao a ser
protegida para as entidades envolvidas, cujo o risco dever ser aceito em nveis aceitveis.
Frequentemente utilizada uma combinao de dois ou mais mtodos.
Autorizao o mecanismo responsvel por garantir que apenas usurios autorizados
consumam os recursos protegidos de um sistema computacional. Os recursos incluem arquivos,
programas de computador, dispositivos de hardware e funcionalidades disponibilizadas por
aplicaes instaladas em um sistema. Podem ser consideradas consumidores de recursos as
pessoas que utilizam um sistema atravs de uma interface, programas e outros dispositivos de
um computador.
O processo de autorizao decide se uma pessoa, programa ou dispositivo X tem permisso
para acessar determinado dado, programa de computador ou servio Y. A maioria dos sistemas
operacionais modernos possuem processos de autorizao. Aps um usurio ser autenticado,
o sistema de autorizao verifica se foi concedida permisso para o uso de determinado
recurso. As permisses so normalmente definidas por um administrador do sistema na forma
de "polticas de aplicao de segurana", como as ACLs (listas de controle de acesso) ou uma
"capacidade", com base no "princpio do privilgio mnimo": os consumidores tero permisso
apenas para acessar os recursos necessrios para realizar a sua tarefa.
Auditoria uma referncia coleta da informao relacionada utilizao de recursos de
rede pelos usurios. Esta informao pode ser utilizada para gerenciamento, planejamento,
cobrana, etc. A auditoria em tempo real ocorre quando as informaes relativas aos usurios
so trafegadas no momento do consumo dos recursos. Na auditoria em batch as informaes
Informtica Segurana da Informao Prof. Srgio Spolador
so gravadas e enviadas posteriormente. As informaes que so tipicamente relacionadas

com este processo so a identidade do usurio, a natureza do servio entregue, o momento em
que o servio se inicia e o momento do seu trmino.
Contas e senhas
Uma conta de usurio, tambm chamada de "nome de usurio", "nome de login" e username,
corresponde identificao nica de um usurio em um computador ou servio. Por meio das
contas de usurio, possvel que um mesmo computador ou servio seja compartilhado por
diversas pessoas, pois permite, por exemplo, identificar unicamente cada usurio, separar as
configuraes especficas de cada um e controlar as permisses de acesso.
A sua conta de usurio de conhecimento geral e o que
permite a sua identificao. Ela , muitas vezes, derivada
do seu prprio nome, mas pode ser qualquer sequncia
de caracteres que permita que voc seja identificado
unicamente, como o seu endereo de e-mail. Para garantir
que ela seja usada apenas por voc, e por mais ningum,
que existem os mecanismos de autenticao.
Existem trs grupos bsicos de mecanismos de autenticao,
que se utilizam de: aquilo que voc (informaes
biomtricas, como a sua impresso digital, a palma da sua mo, a sua voz e o seu olho), aquilo
que apenas voc possui (como seu carto de senhas bancrias e um token gerador de senhas)
e, finalmente, aquilo que apenas voc sabe (como perguntas de segurana e suas senhas).
Uma senha, ou password, serve para autenticar uma conta, ou seja, usada no processo de
verificao da sua identidade, assegurando que voc realmente quem diz ser e que possui
o direito de acessar o recurso em questo. um dos principais mecanismos de autenticao
usados na Internet devido, principalmente, simplicidade que possui.
Se uma outra pessoa souber a sua conta de usurio e tiver acesso sua senha ela poder us-
las para se passar por voc na Internet e realizar aes em seu nome, como:
Acessar a sua conta de correio eletrnico e ler seus e-mails, enviar mensagens de spam e/
ou contendo phishing e cdigos maliciosos, furtar sua lista de contatos e pedir o reenvio
de senhas de outras contas para este endereo de e-mail (e assim conseguir acesso a elas);
Acessar o seu computador e obter informaes sensveis nele armazenadas, como senhas
e nmeros de cartes de crdito;
Utilizar o seu computador para esconder a real identidade desta pessoa (o invasor) e,
ento, desferir ataques contra computadores de terceiros;
Acessar sites e alterar as configuraes feitas por voc, de forma a tornar pblicas
informaes que deveriam ser privadas;
Acessar a sua rede social e usar a confiana que as pessoas da sua rede de relacionamento
depositam em voc para obter informaes sensveis ou para o envio de boatos, mensagens
de spam e/ou cdigos maliciosos.
Algumas das formas como a sua senha pode ser descoberta so:
Ao ser usada em computadores infectados. Muitos cdigos maliciosos, ao infectar um
computador, armazenam as teclas digitadas (inclusive senhas), espionam o teclado pela
webcam (caso voc possua uma e ela esteja apontada para o teclado) e gravam a posio
da tela onde o mouse foi clicado;
Ao ser usada em sites falsos. Ao digitar a sua senha em um site falso, achando que est no
site verdadeiro, um atacante pode armazen-la e, posteriormente, us-la para acessar o
site verdadeiro e realizar operaes em seu nome;
Por meio de tentativas de adivinhao;
Ao ser capturada enquanto trafega na rede, sem estar criptografada;
Por meio do acesso ao arquivo onde a senha foi armazenada, caso ela no tenha sido
gravada de forma criptografada;
Com o uso de tcnicas de engenharia social, como forma a persuadi-lo a entreg-la
voluntariamente;
Pela observao da movimentao dos seus dedos no teclado ou dos cliques do mouse em
teclados virtuais.
Cuidados a serem tomados ao usar suas contas e senhas:

Certifique-se de no estar sendo observado ao digitar as suas senhas;
No fornea as suas senhas para outra pessoa, em hiptese alguma;
Certifique-se de fechar a sua sesso ao acessar sites que requeiram o uso de senhas. Use a
opo de sair (logout), pois isso evita que suas informaes sejam mantidas no navegador;
Elabore boas senhas;
Altere as suas senhas sempre que julgar necessrio;
No use a mesma senha para todos os servios que acessa;
Ao usar perguntas de segurana para facilitar a recuperao de senhas, evite escolher
questes cujas respostas possam ser facilmente adivinhadas;
Certifique-se de utilizar servios criptografados quando o acesso a um site envolver o
fornecimento de senha;
Procure manter sua privacidade, reduzindo a quantidade de informaes que possam ser
coletadas sobre voc, pois elas podem ser usadas para adivinhar a sua senha, caso voc
no tenha sido cuidadoso ao elabor-la;
Mantenha a segurana do seu computador;
Seja cuidadoso ao usar a sua senha em computadores potencialmente infectados ou
comprometidos. Procure, sempre que possvel, utilizar opes de navegao annima.
Uma senha boa, bem elaborada, aquela que difcil de ser descoberta (forte) e fcil
de ser lembrada. No convm que voc crie uma senha forte se, quando for us-la, no
conseguir record-la. Tambm no convm que voc crie uma senha fcil de ser lembrada
se ela puder ser facilmente descoberta por um atacante.
Alguns elementos que voc no deve usar na elaborao de suas senhas so:
Qualquer tipo de dado pessoal: evite nomes, sobrenomes, contas de usurio, nmeros de
documentos, placas de carros, nmeros de telefones e datas (estes dados podem ser facilmente
obtidos e usados por pessoas que queiram tentar se autenticar como voc).
Sequncias de teclado: evite senhas associadas proximidade entre os caracteres no teclado,
como "1qaz2wsx" e "QwerTAsdfG", pois so bastante conhecidas e podem ser facilmente
observadas ao serem digitadas.
Palavras que faam parte de listas: evite palavras presentes em listas publicamente conhecidas,
como nomes de msicas, times de futebol, personagens de filmes, dicionrios de diferentes
idiomas, etc. Existem programas que tentam descobrir senhas combinando e testando estas
palavras e que, portanto, no devem ser usadas.
Alguns elementos que voc deve usar na elaborao de suas senhas so:
Nmeros aleatrios: quanto mais ao acaso forem os nmeros usados melhor, principalmente
em sistemas que aceitem exclusivamente caracteres numricos.
Grande quantidade de caracteres: quanto mais longa for a senha, mais difcil ser descobri-
la. Apesar de senhas longas parecerem, a princpio, difceis de serem digitadas, com o uso
frequente elas acabam sendo digitadas facilmente.
Diferentes tipos de caracteres: quanto mais "bagunada" for a senha mais difcil ser descobri-
la. Procure misturar caracteres, como nmeros, sinais de pontuao e letras maisculas e
minsculas. O uso de sinais de pontuao pode dificultar bastante que a senha seja descoberta,
sem necessariamente torn-la difcil de ser lembrada.
Algumas dicas prticas que voc pode usar na elaborao de boas senhas so:
Selecione caracteres de uma frase: baseie-se em uma frase e selecione a primeira, a segunda
ou a ltima letra de cada palavra. Exemplo: com a frase "O Cravo brigou com a Rosa debaixo de
uma sacada" voc pode gerar a senha "?OCbcaRddus" (o sinal de interrogao foi colocado no
incio para acrescentar um smbolo senha).
Utilize uma frase longa: escolha uma frase longa, que faa sentido para voc, que seja fcil de
ser memorizada e que, se possvel, tenha diferentes tipos de caracteres. Evite citaes comuns
(como ditados populares) e frases que possam ser diretamente ligadas a voc (como o refro
de sua msica preferida). Exemplo: se quando criana voc sonhava em ser astronauta, pode
usar como senha "1 dia ainda verei os anis de Saturno!!!".
Faa substituies de caracteres: invente um padro de substituio baseado, por exemplo,
na semelhana visual ("w" e "vv") ou de fontica ("ca" e "k") entre os caracteres. Crie o seu
prprio padro pois algumas trocas j so bastante bvias. Exemplo: duplicando as letras "s"
e "r", substituindo "o" por "0" (nmero zero) e usando a frase "Sol, astro-rei do Sistema Solar"
voc pode gerar a senha "SS0l, asstrr0-rrei d0 SSisstema SS0larr".
Existem servios que permitem que voc teste a complexidade de uma senha e que, de acordo
com critrios, podem classific-la como sendo, por exemplo, "muito fraca", "fraca", "forte"
ou "muito forte". Ao usar estes servios, importante ter em mente que, mesmo que uma
senha tenha sido classificada como "muito forte", pode ser que ela no seja uma boa senha
caso contenha dados pessoais que no so de conhecimento do servio, mas que podem ser
de conhecimento de um atacante. Apenas voc capaz de definir se a senha elaborada
realmente boa!
Ameaas e Riscos
Acesso a contedo imprprios ou ofensivos: ao navegar voc pode se deparar com pginas
que contenham pornografia, que atentem contra a honra ou que incitem o dio e o racismo.
Contato com pessoas mal-intencionadas: existem pessoas que se aproveitam da falsa sensao
de anonimato da Internet para aplicar golpes, tentar se passar por outras pessoas e cometer
crimes como, por exemplo, estelionato, pornografia infantil e sequestro.
Furto de identidade: assim como voc pode ter contato direto com impostores, tambm pode
ocorrer de algum tentar se passar por voc e executar aes em seu nome, levando outras
pessoas a acreditarem que esto se relacionando com voc, e colocando em risco a sua imagem
ou reputao.
Furto e perda de dados: os dados presentes em seus equipamentos conectados Internet
podem ser furtados e apagados, pela ao de ladres, atacantes e cdigos maliciosos.
Invaso de privacidade: a divulgao de informaes pessoais pode comprometer a sua
privacidade, de seus amigos e familiares e, mesmo que voc restrinja o acesso, no h como
controlar que elas no sero repassadas. Alm disso, os sites costumam ter polticas prprias
de privacidade e podem alter-las sem aviso prvio, tornando pblico aquilo que antes era
privado.
Divulgao de boatos: as informaes na Internet podem se propagar rapidamente e atingir
um grande nmero de pessoas em curto perodo de tempo. Enquanto isto pode ser desejvel
em certos casos, tambm pode ser usado para a divulgao de informaes falsas, que podem
gerar pnico e prejudicar pessoas e empresas.
Dificuldade de excluso: aquilo que divulgado na Internet nem sempre pode ser totalmente
excludo ou ter o acesso controlado. Uma opinio dada em um momento de impulso pode ficar
acessvel por tempo indeterminado e pode, de alguma forma, ser usada contra voc e acessada
por diferentes pessoas, desde seus familiares at seus chefes.
Dificuldade de detectar e expressar sentimentos: quando voc se comunica via Internet no
h como observar as expresses faciais ou o tom da voz das outras pessoas, assim como elas
no podem observar voc (a no ser que voc esteja utilizando webcams e microfones). Isso
pode dificultar a percepo do risco, gerar mal-entendidos e interpretaes dbias.
Dificuldade de manter sigilo: no seu dia a dia possvel ter uma conversa confidencial com
algum e tomar cuidados para que ningum mais tenha acesso ao que est sendo dito. Na
Internet, caso no sejam tomados os devidos cuidados, as informaes podem trafegar ou ficar
armazenadas de forma que outras pessoas tenham acesso ao contedo.
Uso excessivo: o uso desmedido da Internet, assim como de outras tecnologias, pode colocar
em risco a sua sade fsica, diminuir a sua produtividade e afetar a sua vida social ou profissional.
Plgio e violao de direitos autorais: a cpia, alterao ou distribuio no autorizada
de contedos e materiais protegidos pode contrariar a lei de direitos autorais e resultar em
problemas jurdicos e em perdas financeiras.
Criptografia
A palavra criptografia tem origem grega e significa a arte de escrever em cdigos de forma
a esconder a informao na forma de um texto incompreensvel. A informao codificada
chamada de texto cifrado. O processo de codificao ou ocultao chamado de cifragem,
e o processo inverso, ou seja, obter a informao original a partir do texto cifrado, chama-se
decifragem.
A cifragem e a decifragem so realizadas por programas de computador chamados de cifradores
e decifradores. Um programa cifrador ou decifrador, alm de receber a informao a ser cifrada
ou decifrada, recebe um nmero-chave que utilizado para definir como o programa ir se
comportar. Os cifradores e decifradores se comportam de maneira diferente para cada valor da
chave. Sem o conhecimento da chave correta no possvel decifrar um dado texto cifrado.
Assim, para manter uma informao secreta, basta cifrar a informao e manter em sigilo a
chave.
Atualmente existem dois tipos de crip-
tografia: a simtrica e a de chave p-
blica. A criptografia simtrica realiza a
cifragem e a decifragem de uma infor-
mao por meio de algoritmos que uti-
lizam a mesma chave, garantindo sigilo
na transmisso e armazenamento de
dados. Como a mesma chave deve ser
utilizada na cifragem e na decifragem,
a chave deve ser compartilhada entre
quem cifra e quem decifra os dados. O
processo de compartilhar uma chave
conhecido como troca de chaves. A tro-
ca de chaves deve ser feita de forma segura, uma vez que todos que conhecem a chave podem
decifrar a informao cifrada ou mesmo reproduzir uma informao cifrada.
Os algoritmos de chave pblica operam com duas chaves distintas: chave privada e chave
pblica. Essas chaves so geradas simultaneamente e so relacionadas entre si, o que possibilita
que a operao executada por uma seja revertida pela outra. A chave privada deve ser mantida
em sigilo e protegida por quem gerou as chaves. A chave pblica disponibilizada e tornada
acessvel a qualquer indivduo que deseje se comunicar com o proprietrio da chave privada
correspondente.
Assinatura Digital
Existem diversos mtodos para assinar digitalmente documentos, os quais esto em

constante evoluo. Porm de maneira resumida uma assinatura tpica envolve dois processos
criptogrficos: o hash (resumo criptogrfico) e a encriptao deste hash.
Em um primeiro momento, gerado um resumo criptogrfico da mensagem por meio de
algoritmos complexos (exemplos: MD5, SHA-1, SHA-256) que reduzem qualquer mensagem
sempre a um resumo de mesmo tamanho. A este resumo criptogrfico se d o nome de hash.
O mesmo mtodo de autenticao dos algoritmos de criptografia de chave pblica operando
em conjunto com uma funo resumo, tambm conhecido como funo de hash, chamado
de assinatura digital.
O resumo criptogrfico o resultado retornado por uma funo de hash. Este pode ser
comparado a uma impresso digital, pois cada documento possui um valor nico de resumo e
at mesmo uma pequena alterao no documento, como a insero de um espao em branco,
resulta em um resumo completamente diferente.
A vantagem da utilizao de resumos criptogrficos no processo de autenticao o aumento
de desempenho, pois os algoritmos de criptografia assimtrica so muito lentos. A submisso
de resumos criptogrficos ao processo de cifragem com a chave privada reduz o tempo de
operao para gerar uma assinatura por serem os resumos, em geral, muito menores que o
documento em si. Assim, consomem um tempo baixo e uniforme, independentemente do
tamanho do documento a ser assinado.
Na assinatura digital, o documento no sofre qualquer alterao e o hash cifrado com a chave
privada anexado ao documento.
Para comprovar uma assinatura digital, necessrio inicialmente realizar duas operaes:
calcular o resumo criptogrfico do documento e decifrar a assinatura com a chave pblica
do signatrio. Se forem iguais, a assinatura est correta, o que significa que foi gerada pela
chave privada corresponde chave pblica utilizada na verificao e que o documento est
ntegro. Caso sejam diferentes, a assinatura est incorreta, o que significa que pode ter havido
alteraes no documento ou na assinatura pblica.
A semelhana entre a assinatura digital e a assinatura manuscrita restringe-se ao princpio de
atribuio de autoria a um documento. Na manuscrita, as assinaturas seguem um padro, sendo
semelhantes entre si e possuindo caractersticas pessoais e biomtricas de cada indivduo.
Ela feita sobre algo tangvel, o papel, responsvel pela vinculao da informao impressa
assinatura. A veracidade da assinatura manuscrita feita por uma comparao visual a uma
assinatura verdadeira tal como aquela do documento de identidade oficial.
Informtica
Aula XX
MICROSOFT POWERPOINT 2013
O PowerPoint um programa utilizado para criao, edio e exibio de apresentaes grficas,

originalmente escrito para o sistema operacional Windows e portado para a plataforma Mac OS X.
As extenses utilizadas pelo PowerPoint:
PPTX extenso padro para as apresentaes. Ao ser aberto, o arquivo fica em modo de
edio.
PPSX extenso para apresentaes. Ao ser aberto, o arquivo entra em modo de apresentao.
POTX extenso para modelo do PowerPoint.
PDF, XPS extenso para gerao de arquivos no editveis.
ODP extenso compatvel com Open Document Format (Libre Office Impress)
JPEG, PNG, GIF, TIFF, BMP extenses de figuras. Cada slide transformado em uma imagem.
WMV, MP4 extenses de vdeos. A apresentao transformada em um vdeo, com intervalo
de cinco segundos entre cada slide.
Ao iniciar, diversos modelos de apresentao ficam sua disposio. Se nenhum dele atender
s suas necessidades, voc pode usar a barra superior (destacada em azul) para procurar novos
modelos e temas na internet. Se preferir, pode iniciar uma Apresentao em Branco.
O espao de trabalho, ou modo de exibio Normal, foi desenvolvido para ajudar voc a
encontrar e usar facilmente os recursos do Microsoft PowerPoint 2013. Quando voc inicia a
edio de uma apresentao, ela aberta no modo de exibio chamado Normal, no qual voc
cria slides e trabalha neles.
Uma imagem do PowerPoint 2013 no modo de exibio Normal com vrios elementos rotulados.
1. No painel Slide, voc pode trabalhar em slides individuais.

2. As bordas pontilhadas identificam os espaos reservados, onde voc pode digitar texto ou
inserir imagens, grficos e outros objetos.
3. A guia Slides mostra uma verso em miniatura de cada slide inteiro mostrado no painel Slide.
Depois de adicionar outros slides, voc poder clicar em uma miniatura na guia Slides para
fazer com que o slide aparea no painel Slide ou poder arrastar miniaturas para reorganizar
os slides na apresentao. Tambm possvel adicionar ou excluir slides na guia Slides.
4. No painel Anotaes, voc pode digitar observaes sobre o slide atual. Tambm pode
distribuir suas anotaes para a audincia ou consult-las no Modo de Exibio do
Apresentador durante a apresentao.
GUIA PGINA INICIAL
Se comparado com o Microsoft Word 2013, temos apenas 11 itens diferentes em toda a guia.
Informtica Microsoft PowerPoint 2013 Prof. Srgio Spolador
a) Grupo Slides Novo Slide : utilizado para inserir slides na apresentao, escolhendo o
Layout desejado.
b) Grupo Slides Layout : permite alterar o Layout do slide selecionado. Item
abordado com mais detalhes nas prximas pginas desta apostila.
c) Grupo Slides Redefinir : reestabelece as configuraes originais do layout.
d) Grupo Slides Seo : permite criar, renomear e excluir sees. Item abordado
com mais detalhes nas prximas pginas desta apostila.
e) Grupo Fonte Sombra de Texto : adiciona o efeito de sombra atrs do texto.
f) Grupo Fonte Espaamento entre caracteres : ajusta o espaamento horizontal entre
os caracteres.
g) Grupo Pargrafo Adicionar ou Remover Colunas : divide o texto em duas ou mais
colunas.
h) Grupo Pargrafo Direo do texto : altera a orientao do texto para
vertical, empilhado ou girar para posio desejada.
i) Grupo Pargrafo Alinhar texto : altera a forma como o texto est alinhado
verticalmente.
j) Grupo Pargrafo Converter em SmartArt : converte o texto do slide
em um elemento grfico SmartArt.
k) Grupo Desenho
GUIA EXIBIO
Modos de exibio do PowerPoint 2013

Estes so os modos de exibio do Microsoft PowerPoint 2013 que voc pode usar para editar,
imprimir e fornecer apresentaes:
Guia Modos de Exibio de Apresentaes
Normal
Modo de Exibio de Estrutura de Tpicos
Classificao de Slides
Anotaes
Modo de Exibio de Leitura
Apresentao de Slides (com Modo de Exibio do Apresentador)
Guia Modos de Exibio Mestres
Slide Mestre
Folheto Mestre
Anotaes Mestras
Como mostram as figuras abaixo, voc pode encontrar os modos de exibio do PowerPoint em
dois lugares:
Na guia Exibio, nos grupos Modos de Exibio de Apresentao e Modos de Exibio
Mestres.
Na Barra de Status, localizada na parte inferior da janela do PowerPoint, onde esto
disponveis os principais modos de exibio (Normal, Classificao de Slides, Modo de
Exibio de Leitura e Apresentao de Slides).
H vrios modos de exibio no PowerPoint que podem ajud-lo a criar e visualizar uma
apresentao profissional.
Modo de exibio Normal

O modo de exibio Normal o modo no qual voc trabalhar com mais frequncia para criar
os seus slides. Na ilustrao abaixo, o modo de exibio Normal mostra miniaturas de slides
esquerda, uma janela grande com o slide atual e uma seo abaixo dessa janela grande na qual
voc pode digitar anotaes do apresentador para cada slide.
Modo de exibio Estrutura de Tpicos

No PowerPoint 2013, voc no pode acessar o Modo de Exibio Estrutura de Tpicos no
modo de exibio Normal. Voc precisa acess-lo a partir da guia Exibio. Use o modo de
exibio Estrutura de Tpicos para criar uma estrutura de tpicos ou um storyboard para a
apresentao. Esse modo de exibio mostra somente o texto dos slides.
Modo de exibio de Classificao de Slides

O modo de exibio Classificao de Slides mostra os slides em forma de miniaturas. Esse modo
de exibio facilita a classificao e a organizao da sequncia de slides
medida que voc cria a apresentao e tambm quando voc prepara a
apresentao para impresso.
Nesse modo, tambm possvel adicionar sees e classificar os slides
em diferentes categorias ou sees.
Modo de Exibio Anotaes

No painel Anotaes, que est localizado abaixo do painel Slide, possvel digitar anotaes
que se apliquem ao slide atual. Mais tarde, voc poder imprimir suas anotaes e consult-las
ao fornecer a apresentao. Voc tambm poder imprimir as anotaes para distribu-las ao
pblico ou incluir as anotaes em uma apresentao que enviar para o pblico ou publicar em
uma pgina da Web. Se quiser exibir e trabalhar com as anotaes em um formato de pgina
inteira, na guia Modo de Exibio, no grupo Modos de Exibio de Apresentao, clique em
Anotaes.
Voc pode digitar e formatar suas anotaes enquanto trabalha na exibio Normal, mas, para
ver como as anotaes sero impressas e o efeito geral da formatao de qualquer texto, como
as cores da fonte, preciso trabalhar no Modo de Exibio Anotaes. Neste modo de exibio,
tambm possvel verificar e alterar os cabealhos e os rodaps de suas anotaes.
Cada anotao mostra uma miniatura do slide, juntamente com as anotaes que acompanham
esse slide. No modo de exibio Anotaes, voc pode aprimorar suas anotaes inserindo
grficos, imagens, tabelas ou outras ilustraes.
1. As anotaes incluem suas anotaes e cada slide da apresentao.

2. Cada slide impresso em sua prpria pgina.
3. Suas anotaes acompanham o slide.
4. Voc pode adicionar dados, como grficos ou imagens, s suas
anotaes.
Imagens e outros objetos adicionados no modo Anotaes so exibidos
nas anotaes impressas, mas no na tela no modo de exibio Normal.
Se desejar aumentar, reposicionar ou formatar a rea de imagem do slide ou a rea das
anotaes, faa suas alteraes no modo de exibio Anotaes.
Modo de Exibio Leitura

Use o Modo de Exibio de Leitura para fornecer sua apresentao no para um pblico (por
exemplo, em uma tela grande), mas, em vez disso, para uma pessoa que a visualizar no
prprio computador ou use o Modo de Exibio de Leitura no seu computador quando quiser
exibir uma apresentao sem a utilizao do Modo de Exibio Apresentao de Slides em tela
inteira, mas em uma janela com controles simples que facilitem a reviso da apresentao.
Voc sempre poder alternar do modo de exibio Leitura para outro modo de exibio, se
quiser alterar a apresentao.
Modo de Exibio de Apresentao de Slides

Use o Modo de Exibio de Apresentao de Slides para mostrar sua apresentao audincia.
Esse modo ocupa toda a tela do computador, exatamente como a sua apresentao ser vista
pela audincia em uma tela grande. possvel ver a aparncia que grficos, intervalos, filmes,
efeitos animados e efeitos de transio tero durante a apresentao real.
Modo de Exibio do Apresentador

Este um importante modo de exibio baseado em apresentao de slides que voc pode
utilizar para mostrar sua apresentao. Usando dois monitores, voc pode executar outros
programas e exibir as anotaes do apresentador que no podem ser vistas pela audincia.
Para acessar o Modo de Exibio do Apresentador, no Modo de Exibio de Apresentao de
Slides, no canto inferior esquerdo da tela, clique em Mostrar o
boto do Modo de Exibio do Apresentador no PowerPoint e
depois clique em Mostrar Modo de Exibio do Apresentador
(conforme ilustrado a seguir).
Use o Modo de Exibio do Apresentador para ver suas
anotaes enquanto faz a apresentao. No modo de exibio do
Apresentador, a audincia no pode ver suas anotaes.
Modos de Exibio Mestres

Os modos de exibio mestres incluem Slide, Folheto e Anotaes. Esses modos de exibio
representam os principais slides com informaes sobre a apresentao, incluindo plano de
fundo, cor, fontes, efeitos, tamanhos e posies de espaos reservados. A principal vantagem
de trabalhar em um modo de exibio mestre que, no slide mestre, nas anotaes mestras ou
no folheto mestre, voc pode fazer alteraes universais de estilo para cada slide, anotao ou
folheto associado apresentao.
COMEAR COM UMA APRESENTAO EM BRANCO
Apresentao em Branco o mais simples e o mais genrico dos modelos no PowerPoint 2013
e ser um bom modelo a ser usado quando voc comear a trabalhar com o PowerPoint.
Para criar uma nova apresentao baseada no modelo Apresentao em Branco, a qualquer
momento, faa o seguinte:
Clique na guia Arquivo, aponte para Novo e, em Modelos e Temas Disponveis, selecione Apre-
sentao em Branco.
O nico slide que exibido automaticamente ao abrir o PowerPoint tem dois espaos reserva-
dos, sendo um formatado para um ttulo e o outro formatado para um subttulo. A organizao
dos espaos reservados em um slide chamada Layout. O Microsoft PowerPoint 2013 tambm
oferece outros tipos de espaos reservados, como aqueles de imagens e elementos grficos de
SmartArt.
Ao adicionar um slide sua apresentao, siga este procedimento para escolher um layout para
o novo slide:
1. No Modo de Exibio Normal, clique na guia Slides e, aps, clique abaixo do nico slide
exibido automaticamente ao abrir o PowerPoint.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Slides, clique na seta ao lado de Novo Slide,
ou, ento, para que o novo slide tenha o mesmo layout do slide anterior,
basta clicar em Novo Slide em vez de clicar na seta ao lado dele.
3. Clique no layout desejado para o novo slide.
O novo slide agora aparece na guia Slides, onde est realado como o slide atual e tambm
como o grande slide direita no painel Slide. Repita esse procedimento para cada novo slide
que voc deseja adicionar.
VISO GERAL SOBRE UM MODELO DO POWERPOINT
Um modelo do PowerPoint um padro ou um plano grfico de um slide ou um grupo de slides

que voc salva como um arquivo .potx. Os modelos podem conter layouts, cores de temas,
fontes de temas, efeitos de temas, estilos de plano de fundo e, at mesmo, contedo.
Voc pode criar seus prprios modelos personalizados e armazen-los, reutiliz-los e
compartilh-los com outras pessoas. Alm disso, pode localizar muitos tipos diferentes de
modelos gratuitos internos no PowerPoint e centenas em Office.com e em outros sites de
parceiros, que voc poder aplicar sua apresentao.
GUIA INSERIR
A guia Inserir do PowerPoint muito parecida com a guia Inserir do Microsoft Word. Uma
das poucas diferenas o grupo Slides, que aparece no PowerPoint e no no Word. Ele tem a
mesma funo do boto Novo Slide, disponvel no grupo Slides da guia Pgina Inicial.
No PowerPoint, os SmartArt ganham destaque. Um elemento grfico SmartArt uma
representao visual de suas informaes que voc pode criar com rapidez e facilidade,
escolhendo entre vrios layouts diferentes, para comunicar suas mensagens ou ideias com
eficincia.
Voc pode criar um elemento grfico SmartArt no Excel, no Outlook, no PowerPoint e no

Word. Ao criar um elemento grfico SmartArt, voc precisa escolher um tipo, como Processo,
Hierarquia, Ciclo ou Relao. Cada tipo de elemento grfico SmartArt contm diversos layouts.
Depois de escolher um layout, fcil alterar o layout ou o tipo de um elemento grfico SmartArt.
Grande parte do texto e de outro contedo, como cores, estilos, efeitos e formatao do texto,
so transferidos automaticamente para o novo layout.
medida que voc adiciona e edita seu contedo no painel Texto, o elemento grfico SmartArt
atualizado automaticamente, ou seja, as formas so adicionadas ou removidas como
necessrio.
Voc tambm pode adicionar e remover formas no elemento grfico SmartArt para ajustar a
estrutura do layout. Por exemplo, embora o layout Processo Bsico aparea com trs formas,
seu processo pode precisar de apenas duas formas ou de at cinco. Conforme voc adiciona ou
remove formas e edita o texto, a organizao das formas e do texto contido nelas atualizada
automaticamente mantendo a borda e o design originais do layout do elemento grfico
SmartArt.
GUIA DESIGN
Use temas para simplificar o processo de criao de apresentaes com aparncia de designer
profissional. As cores, as fontes e os efeitos dos temas no funcionam apenas no PowerPoint;
esto disponveis tambm em Excel, Word e Outlook, de forma que as apresentaes, os
documentos, as planilhas e os e-mails possam ter uma aparncia coesiva.
Para experimentar temas diferentes, coloque o cursor do mouse sobre uma miniatura na galeria
de Temas e observe como o seu documento se altera.
Na figura seguinte, o mesmo tema usado no PowerPoint, Excel e Word.
A seguir, quatro temas aplicados ao mesmo elemento grfico SmartArt. Em sentido horrio, a
partir do canto superior esquerdo: Metr, o tema padro do Office, pice e Viagem.
Aplicar um novo tema altera os detalhes principais do seu documento. Os efeitos do WordArt so
aplicados a ttulos no PowerPoint. As tabelas, os grficos, os elementos grficos SmartArt, as formas
e os outros objetos so atualizados para se complementar. Alm disso, no PowerPoint, at mesmo
os layouts e os planos de fundo dos slides podem ser alterados radicalmente de um tema para
outro. Se voc gostar da aparncia de um tema quando aplic-lo apresentao, ter acabado a
reformatao com apenas um clique do mouse. Se voc quiser personalizar a apresentao ainda
mais, poder alterar as cores do tema, as fontes do tema ou os efeitos do tema.
Nesta guia, temos dois novos recursos do PowerPoint 2013. As variaes dos Temas, chamadas
de Variantes e a opo de ajustar o Tamanho do Slide para o formato Widescreen (16:9).
VISO GERAL SOBRE SLIDES MESTRES
Um slide mestre o principal em uma hierarquia de slides que armazena informaes sobre o
tema e os layouts de uma apresentao, incluindo o plano de fundo, a cor, as fontes, os efeitos,
os tamanhos dos espaos reservados e o posicionamento.
Cada apresentao contm, pelo menos, um slide mestre. O principal benefcio de modificar e
usar slides mestres que voc pode fazer alteraes de estilo universal em todos os slides de
sua apresentao, inclusive naqueles adicionados posteriormente. Ao usar um slide mestre,
voc poupa tempo, pois no precisa digitar as mesmas informaes em mais de um slide. O
slide mestre prtico, principalmente quando voc tem apresentaes com muitos slides.
Como os slides mestres afetam a aparncia de toda a apresentao, ao criar e editar um slide
mestre ou os layouts correspondentes, voc trabalha no Modo de Exibio Slide Mestre.
1. Um slide mestre no Modo de Exibio Slide Mestre
2. Layouts de slides associados ao slide mestre acima dele

Ao modificar um ou mais dos layouts abaixo de um slide mestre, voc est modificando
essencialmente o slide mestre. Cada layout de slide configurado de maneira diferente, mas
todos os layouts associados a um determinado slide mestre contm o mesmo tema (esquema
de cores, fontes e efeitos).
A imagem a seguir mostra um slide mestre nico com o tema Austin aplicado e trs layouts
de suporte. Observe como cada um dos layouts de suporte mostrados retrata uma verso
diferente do tema Austin, usando o mesmo esquema de cores, mas em uma disposio de
layout diferente. Alm disso, cada layout fornece caixas de texto e notas de rodap em locais
diferentes do slide e diferentes tamanhos de fonte nas vrias caixas de texto.
Slide mestre com trs layouts diferentes

Para que sua apresentao contenha dois ou mais estilos ou temas diferentes (como planos
de fundo, esquemas de cores, fontes e efeitos), voc precisa inserir um slide mestre para cada
tema diferente. bem provvel que cada slide mestre tenha um tema diferente aplicado a ele.
Ao acessar o Modo de Exibio Slide Mestre voc ver que existem vrios layouts padro
associados a qualquer slide mestre especfico. Provavelmente voc no usar todos os layouts
fornecidos. Voc escolher, entre os layouts disponveis, aqueles que funcionam melhor para a
exibio de suas informaes.
Voc pode criar uma apresentao que contenha um ou mais slides mestres e salv-la como
um arquivo de Modelo do PowerPoint (.potx ou .pot) para criar outras apresentaes.
VISO GERAL SOBRE LAYOUTS DE SLIDES

Os layouts de slides contm formatao, posicionamento e espaos reservados para todo o
contedo que aparece em um slide. Os espaos reservados so os contineres em layouts que
retm esse contedo como texto (incluindo texto do corpo, listas com marcadores e ttulos),
tabelas, grficos, grficos SmartArt, filmes, sons, imagens e clip-art. Um layout tambm contm
o tema (cores, fontes, efeitos e plano de fundo) de um slide.
Este diagrama mostra todos os elementos de layout que voc pode incluir em um slide do
PowerPoint.
O PowerPoint inclui nove layouts de slide incorporados, mas voc ainda pode criar layouts
personalizados que atendam s suas necessidades especficas e compartilh-los com outras
pessoas que criam apresentaes usando o PowerPoint. O grfico a seguir mostra os layouts de
slides que esto incorporados no PowerPoint.
Nesse grfico, cada layout mostra o posicionamento de vrios espaos reservados em que voc
adicionar texto ou grficos.
Para aplicar um layout aos slides, siga os passos abaixo.
1. Na guia Exibio, no grupo Modos de Exibio de Apresentao, clique em Normal.
2. Clique no slide ao qual deseja aplicar um layout.
3. Na guia Pgina inicial, no grupo Slides, clique em Layout e selecione o layout desejado.
VISO GERAL DE SEES
Voc j se perdeu em uma apresentao gigante quando os ttulos e os nmeros dos slides
comeam a se misturar e a navegao se torna impossvel? Nessas horas, voc simplesmente
no sabe mais onde est!
No Microsoft PowerPoint 2013, possvel usar o novo recurso Sees
para organizar seus slides, muito semelhante maneira como voc
usa pastas para organizar os seus arquivos. Voc pode usar sees
nomeadas para controlar grupos de slides e pode atribuir sees
a colegas para esclarecer a propriedade durante a colaborao. Se
estiver comeando do zero, as sees podero at ser usadas para
destacar os tpicos em sua apresentao.
Voc pode exibir sees no Modo Classificador de Slides ou no Modo
Normal. O Modo Classificador de Slides, porm, tende a ser mais til
quando voc deseja organizar e classificar seus slides em categorias
lgicas definidas por voc.
A seguir, est um exemplo de como voc pode exibir sees no Modo
Classificador de Slides:
Adicionar e renomear uma seo
No Modo Normal ou no Modo Classificador de Slides, clique com o boto direito entre os
dois slides onde voc deseja adicionar uma seo, e, em seguida, clique em Adicionar Seo.
Para renomear a seo para algo mais significativo, clique com o boto direito no marcador
Seo Sem Ttulo e clique em Renomear Seo, conforme mostra a figura seguinte. Insira
um nome significativo para a seo e clique em Renomear (conforme mostrado abaixo em
Renomear Seo).
GUIA ANIMAES
A animao uma excelente maneira de focalizar pontos importantes, controlar o fluxo de

informaes e aumentar o interesse do espectador sobre um slide da sua apresentao. Voc
pode aplicar efeitos de animao a textos ou objetos em slides individuais ou no slide mestre
ou a espaos reservados em layouts de slides personalizados.
Existem quatro tipos diferentes de efeitos de animao no PowerPoint 2013:
Entrada (verde). Por exemplo, voc pode fazer um objeto desaparecer gradualmente no
foco, surgir no slide de uma borda ou pular na exibio.
nfase (amarelo). Os exemplos desses efeitos so reduzir ou aumnetar o tamanho de um
objeto, mudar sua cor ou girar em seu centro.
Sada (vermelho). Esses efeitos incluem fazer um objeto se separar do slide, desaparecer
da exibio ou espiralar para fora do slide.
Caminhos de Animao. Voc pode usar esses efeitos para mover um objeto para cima ou para
baixo, para a esquerda ou direita ou em um padro circular ou estelar (entre outros efeitos).
Voc pode usar qualquer animao sozinha ou combinar vrios efeitos juntos. Por exemplo,
voc pode fazer uma linha de texto surgir da esquerda e aumentar de tamanho ao mesmo
tempo, aplicando um efeito de entrada Surgir e um efeito de nfase Ampliar/Reduzir a ela.
Adicionar animao a um objeto

Para adicionar um efeito de animao a um objeto, faa o seguinte:
1. Selecione o objeto que deseja animar.
2. Na guia Animaes, no grupo Animao, clique em Mais e selecione a animao
desejada.
Exibir uma lista de animaes atualmente no slide

possvel exibir a lista de todas as animaes do slide no painel de tarefas Animao. Esse
painel mostra informaes importantes sobre um efeito de animao, como o tipo de efeito, a
ordem de um efeito em relao a outro, o nome do objeto afetado e a durao do efeito.
Para abrir o painel de tarefas Animao, na guia Animaes, no grupo Animao Avanada,
clique em Painel de Animao.
1. No painel de tarefas, os nmeros indicam a ordem em que os efeitos de animao so
executados. Esses nmeros correspondem aos rtulos numerados no imprimveis que so
exibidos no slide.
2. As linhas do tempo representam a durao dos efeitos.
3. Os cones representam o tipo de efeito de animao. Neste exemplo, temos,

respectivamente, os efeitos de Sada, Entrada, nfase e Caminhos de Animao.
OBSERVAES
Os efeitos aparecem no painel de tarefas Animao na ordem em que foram adicionados.
Voc tambm pode exibir os cones que indicam o tempo de incio dos efeitos de animao
em relao a outros eventos no slide. Para exibir o tempo de incio de todas as animaes,
clique no cone de menu ao lado de um efeito de animao e selecione Ocultar Linha do
Tempo Avanada.
Existem vrios tipos de cones que indicam o tempo de incio dos efeitos de animao. As
opes so:
Iniciar ao Clicar (cone do mouse): a animao comea
quando voc clica no mouse.
Iniciar com o Anterior (sem cone): a execuo do efeito
de animao comea ao mesmo tempo em que o efeito
anterior na lista. Esta configurao combina vrios efeitos
simultaneamente.
Iniciar Aps o Anterior (cone de relgio): o efeito de
animao comea imediatamente aps o trmino da
execuo do efeito anterior na lista.
Definir as opes de efeito, o tempo ou a ordem de uma animao

Para definir as opes de efeito de uma animao, na guia Animaes, no grupo Animao,
clique na seta para a direita de Opes de Efeito e clique na opo desejada.
Voc pode especificar o tempo de incio, de durao ou de atraso para uma animao na
guia Animaes.
Para definir o tempo de incio de uma animao, no grupo Intervalo, clique na seta para a
direita do menu Iniciar e selecione o tempo desejado.
Para definir a durao de execuo da animao, no grupo Intervalo, insira o nmero de
segundos desejado na caixa Durao.
Para definir um atraso antes da animao comear, no grupo Intervalo, insira o nmero de
segundos desejado na caixa Atraso.
Para reordenar uma animao na lista, no painel de tarefas Animao, selecione aquela que
voc deseja reordenar e, na guia Animaes, no grupo Intervalo, em Reordenar Animao,
selecione Mover para Trs para que a animao ocorra antes de outra animao na lista ou
escolha Mover para Frente para que a animao ocorra depois de outra animao na lista.
Testar o efeito de animao

Depois que voc adicionar um ou mais efeitos de animao, para verificar se eles funcionam,
faa o seguinte:
Na guia Animaes, no grupo Visualizar, clique em Visualizar
GUIA TRANSIES
As transies de slide so efeitos de animao que ocorrem no modo de exibio Apresentao

de Slides quando voc muda de um slide para o prximo. possvel controlar a velocidade,
adicionar som e at mesmo personalizar as propriedades de efeitos de transio.
Adicionar uma transio a um slide

1. Selecione a miniatura do slide ao qual que voc deseja aplicar uma transio.
2. Na guia Transies, no grupo Transio para este Slide, clique no efeito de transio de
slides desejado. No exemplo, foi selecionada a transio Esmaecer.
Para ver mais efeitos de transio, clique no boto Mais

OBSERVAO Para aplicar a mesma transio a todos os slides da sua apresentao: siga as
etapas da imagem apresentada e, na guia Transies, no grupo Intervalo, clique em Aplicar a
Tudo.
Definir o intervalo para uma transio
Para definir a durao da transio entre o slide anterior e o slide atual, faa o seguinte:
Na guia Transies, no grupo Intervalo, na caixa Durao, digite ou selecione o tempo
desejado.
Para especificar como deve ser o avano do slide atual para o prximo, use um destes
procedimentos:
Para avanar o slide clicando com o mouse, na guia Transies, no grupo Intervalo, marque
a caixa de seleo Ao Clicar com o Mouse.
Para avanar o slide aps um tempo especificado, na guia Transies, no grupo Intervalo,
na caixa Aps, digite o nmero de segundos desejado.
Adicionar som a transies de slides

1. Selecione a miniatura do slide ao qual voc deseja adicionar um som.
2. Na guia Transies, no grupo Intervalo, clique na seta ao lado de Som (figura j apresentada)
e siga um destes procedimentos:
Para adicionar um som a partir da lista, selecione o som desejado.
Para adicionar um som no encontrado na lista, selecione Outro Som, localize o arquivo de
som que voc deseja adicionar e, em seguida, clique em OK.
GUIA APRESENTAO DE SLIDES
Descrio dos principais itens da guia Apresentao de Slides

a) Do comeo (F5) Inicia a apresentao do primeiro slide
b) Do Slide Atual (Shift + F5) Inicia a apresentao no slide atual
c) Apresentar Online (Ctrl + F5) Inicia o Office Presentation Service, servio gratuito da
Microsoft que permite que a apresentao seja visualizada no navegador pela internet.
d) Apresentao de Slides Personalizada Permite criar apresentaes com os slides

escolhidos para personalizar a lista de slides a serem mostrados, de acordo com o pblico.
e) Configurar Apresentao de Slides Configura opes avanadas para a apresentao de
slides, como o modo de quiosque.
f) Ocultar Slide Oculta o slide atual para que ele no seja mostrado durante a apresentao.
g) Testar intervalos Enquanto voc ensaia a apresentao, o PowerPoint registra o tempo
de exibio de cada slide. Aps obter os tempos, voc pode us-los para executar a
apresentao automaticamente.
h) Gravar Apresentao de Slides Permite gravar com voz (narrao) a sua apresentao e
depois execut-la automaticamente.
i) Executar narraes Define se, ao iniciar a apresentao, a narrao gravada ser ou no usada.
j) Usar intervalos Define se ao iniciar apresentao os intervalos gravados sero ou no usados.
k) Mostrar controles de mdia Mostra os controles para reproduzir clipes de udio e vdeo
quando voc focaliza os clipes durante a apresentao.
l) Usar Modo de Exibio do Apresentador Item j apresentado anteriormente nesta
apostila.
GUIA REVISO
A guia Reviso do PowerPoint muito parecida com a guia Reviso do Microsoft Word. Uma das
poucas diferenas que no PowerPoint no existe a opo Controle de Alteraes, presente no
Word. Os botes Aceitar e Rejeitar ficam ativados com a uso da opo Comparar.
IMPRIMIR ITENS DA APRESENTAO

Voc pode usar o Microsoft PowerPoint 2013 para imprimir Slides (um por pgina), Anotaes,
estruturas de tpicos (somente o texto dos slides) e Folhetos da apresentao com um, dois,
trs, quatro, seis ou nove slides em uma pgina que a audincia pode usar para acompanhar
enquanto voc d sua apresentao ou pode manter para referncia futura.
O folheto de trs slides por pgina o nico que inclui linhas que a audincia pode usar para
fazer anotaes.
Para imprimir, clique na Guia Arquivo, clique na opo Imprimir e escolha a
opo desejada, conforme a figura seguinte.
NOVIDADES DO POWERPOINT 2013
Mais opes de introduo

Em vez de abrir com uma apresentao em branco, o PowerPoint 2013 oferece vrias maneiras
de iniciar sua prxima apresentao usando um modelo, um tema, uma apresentao recente,
uma apresentao no to recente ou uma apresentao em branco.
Ferramentas do apresentador novas e aprimoradas
Modo de Exibio do Apresentador com praticidade

O Modo de Exibio do Apresentador permite que voc veja suas anotaes em seu monitor
enquanto que a audincia v somente o slide. Nas verses anteriores, era difcil descobrir o que
cada um via em que monitor. O Modo de Exibio do Apresentador corrige essa dor de cabea
e simplifica o trabalho.
Usar o Modo de Exibio do Apresentador em um monitor: O Modo de Exibio do Apre-

sentador no exige mais vrios monitores. Agora voc pode ensaiar no Modo de Exibio
do Apresentador sem se conectar a nada mais.
Ampliar um slide: Clique na lupa para ampliar grficos, diagramas ou que voc quiser enfa-
tizar para sua audincia.
Ir para um slide: Use o Navegador de Slides para procurar outros slides da apresentao.
Configurao automtica: O PowerPoint pode detectar automaticamente a configurao
de seu computador e escolher o monitor certo para o modo de exibio do Apresentador.
Crie e compartilhe apresentaes interativas online

O Office Mix uma nova soluo gratuita para o PowerPoint, que torna mais fcil a criao e
o compartilhamento de apresentaes online interativas ou "combinaes". Combinaes so
reproduzidas como vdeos da Web, mas com suporte a animaes, links ao vivo e muito mais.
Para obter o Office Mix, baixe e instale o suplemento gratuito. Ao abrir o PowerPoint 2013,
voc v a nova guia do Mix. Voc pode gravar anotaes do orador em udio ou vdeo para
cada slide da sua apresentao. Tambm possvel inserir questionrios, vdeos auxiliares
e muito mais. Grave facilmente o que est em sua tela enquanto faz anotaes com udio.
Quando terminar, visualize a combinao e carregue-a para o OfficeMix.com para compartilh-
la. O portal OfficeMix.com oferece anlises para que voc veja as estatsticas da audincia e os
resultados dos questionrios.
Compatvel com widescreen

Muitas das TVs e vdeos do mundo adotaram os formatos widescreen e HD, e assim tambm
o fez o PowerPoint. H um layout 16:9 e novos temas projetados para aproveitar as vantagens
das possibilidades do widescreen.
Iniciar uma reunio online a partir do PowerPoint
Agora voc possui diversas maneiras de compartilhar uma apresentao do PowerPoint pela
Web. possvel enviar um link para os slides ou iniciar uma reunio completa do Lync que
exiba os slides com udio e IM. Sua audincia poder se associar a voc de qualquer local, em
qualquer dispositivo usando o Lync ou o Office Presentation Service.
FERRAMENTAS DE CRIAO MELHORES
Variaes de tema
Agora os temas possuem um conjunto de variaes, como diferentes paletas de cores e famlias
de cores. E o PowerPoint 2013 oferece novos temas para widescreen alm dos tamanhos
padro. Escolha um tema e uma variao na tela inicial ou na guia Design.
Alinhar e espaar os objetos de maneira uniforme

No mais preciso ficar analisando os objetos em seus slides para ver se eles esto alinhados.
As Guias Inteligentes aparecem automaticamente quando seus objetos, como imagens, formas,
entre outros, estiverem muito prximos, alm de mostrarem quando eles estiverem espaados
de forma irregular.
Aprimoramentos nas trajetrias de animao

Agora, quando voc cria uma trajetria de animao, o PowerPoint mostra onde seu objeto
ficar. Seu objeto original fica parado, e uma imagem "fantasma" se move pela trajetria at o
ponto de extremidade.
Suporte aprimorado a vdeo e udio

Agora o PowerPoint compatvel com mais formatos de multimdia, como .mp4 e .mov com
vdeo H.264 e udio AAC (Advanced Audio Coding), alm de mais contedo de alta definio.
O PowerPoint 2013 inclui mais codecs internos para que voc no precise instal-los para que
determinados formatos de arquivo funcionem. Use o recurso Reproduzir no plano de fundo
para reproduzir uma msica enquanto as pessoas visualizam a sua apresentao de slides.
Novo conta-gotas para correspondncia de cores
Voc pode capturar a cor exata de um objeto em sua tela e ento aplic-la a qualquer forma. O
conta-gotas faz o trabalho de correspondncia para voc.
PowerPoint em dispositivos de toque

Agora possvel interagir com o PowerPoint na maioria dos dispositivos, incluindo PCs com o
Windows 8. Usando gestos de toque tpicos, voc pode passar o dedo, tocar, rolar, fazer zoom e
panormicas nos slides e realmente sentir a apresentao.
COMPARTILHAR E SALVAR
Compartilhar e salvar seus arquivos do Office na nuvem

A nuvem como um armazenamento de arquivos no cu. Voc pode acess-lo a qualquer
momento que estiver online. Agora fcil salvar seus arquivos do Office no seu OneDrive ou
no site da sua organizao. De l, voc pode acessar e compartilhar suas apresentaes do
PowerPoint e outros arquivos do Office. Voc pode at mesmo trabalhar com seus colegas no
mesmo arquivo ao mesmo tempo.
Comentrios
Agora voc pode fazer comentrios no PowerPoint com o novo painel Comentrios. E pode
mostrar ou ocultar comentrios e revises.
Trabalhar em conjunto na mesma apresentao

Voc e seus colegas podem trabalhar juntos na mesma apresentao, com as verses de rea
de trabalho e online do PowerPoint, alm de ver as alteraes uns dos outros.
Informtica
Aula XX
LIBREOFFICE IMPRESS
Modos de Exibio
Normal
Alterna para a exibio normal, na qual possvel criar e editar slides.
Estrutura de tpicos
Alterna para a exibio de estrutura de tpicos, na qual possvel reordenar slides e editar os
ttulos e cabealhos dos slides.
Classificador de Slides
Exibe miniaturas dos slides.
Apresentao de Slides
Inicia a apresentao de slides.
Exibio de Notas
Alterna para a exibio de pgina de notas, onde voc pode adicionar notas aos seus slides.
Durante a apresentao, o pblico no consegue v-las porque elas permanecem ocultas.
Informtica Impress Resumido Prof. Srgio Spolador
Pgina de Folhetos
Alterna para a exibio da pgina mestre de folhetos, onde possvel dimensionar vrios slides
para que se ajustem a uma pgina impressa. Para modificar o nmero de slides que podem ser
impressos em uma pgina, abra o painel de tarefas Layouts e clique duas vezes em um layout.
Cabealho e Rodaps
Adiciona ou altera o texto em espaos reservados na parte superior ou inferior dos slides e dos
slides mestre.
Para acessar este comando...

Escolha Inserir Cabealho e rodap
Escolha Inserir Nmero de pgina
Escolha Inserir Data e hora
A caixa de dilogo Cabealho e rodap contm as seguintes guias:

A guia Slide, na qual possvel especificar opes para o slide atual ou para todos os slides.
A guia Notas e folhetos, na qual possvel especificar as opes para os slides mestre de
notas e de folhetos.
Incluir no Slide
Especifique os elementos que sero includos nos slides.
Rodap
Adiciona parte inferior do slide o texto inserido na caixa Texto do rodap.
Texto do Rodap
Adiciona parte inferior do slide o texto que digitou.
Cabealho
Adiciona parte superior do slide o texto inserido na caixa Texto do cabealho.
Texto do Cabealho
Adiciona parte superior do slide o texto que digitou.
Data e Hora
Adiciona a data e a hora ao slide.
Fixo
Exibe a data e a hora digitadas na caixa de texto.
Varivel
Exibe a data e a hora em que o slide foi criado. Selecione um formato de data na lista.
Idioma
Selecione o idioma para o formato de data e hora.
Nmero do Slide/Nmero de Pgina

Adiciona o nmero do slide ou da pgina.
No Mostrar no Primeiro Slide

No exibe suas informaes especificadas no primeiro slide da sua apresentao.
Aplicar a Todos
Aplica as configuraes a todos os slides da sua apresentao, inclusive aos slides mestre
correspondentes.
Aplicar
Aplica as configuraes atuais nos slides selecionados.
Verifica o documento ou o texto selecionado em busca de erros de ortografia. Se uma extenso

de correo gramatical estiver instalada, a caixa de dilogo tambm verifica erros gramaticais.
A verificao ortogrfica tem incio na posio atual do cursor e se estende at o fim do

documento ou da seleo. Voc pode ento escolher continuar a verificao ortogrfica a partir
do incio do documento.
O verificador ortogrfico procura palavras com erros de grafia e d a opo de adicionar
uma palavra desconhecida a um dicionrio de usurio. Quando a primeira palavra com erro
ortogrfico encontrada, a caixa de dilogo Verificao ortogrfica aberta.
Se uma extenso de correo gramatical estiver instalada, esta caixa de dilogo ser chamada
de Ortografia e gramtica. Erros de ortografia sero sublinhados em vermelho e os erros
gramaticais em azul. Primeiro, a caixa de dilogo apresenta todos os erros de ortografia e ento
todos os erros gramaticais.
Ative Verificar gramtica para trabalhar primeiro em todos os erros de ortografia e depois nos
erros gramaticais.
Inexistente no Dicionrio
A palavra com erro ortogrfico ser exibida realada na frase. Edite a palavra ou a frase, ou
clique numa das sugestes na caixa de texto abaixo.
Sugestes
Lista palavras sugeridas para a substituio da palavra com erro ortogrfico na caixa Palavra.
Selecione a palavra que voc deseja usar e, em seguida, clique em Substituir.
Idioma do Texto
Especifica o idioma que ser utilizado na verificao ortogrfica.
Se a verificao ortogrfica estiver ativada para determinado idioma, haver uma marca de
seleo ao lado da entrada desse idioma.
Opes
Abre a caixa de dilogo, onde voc pode selecionar dicionrios definidos pelo usurio e definir
as regras para a correo ortogrfica.
Adicionar
Adiciona ao dicionrio definido pelo usurio o texto que se encontra na caixa Palavra .
Ignorar
Ignora a palavra desconhecida e continua com a verificao ortogrfica.
Ignorar sempre
Ignora todas as ocorrncias da palavra desconhecida no documento inteiro e continua com a
verificao ortogrfica.
Substituir
Substitui a palavra desconhecida pela sugesto atual ou pelo texto digitado na caixa Palavra.
Substituir Sempre
Substitui todas as ocorrncias da palavra desconhecida pela sugesto atual ou pelo texto
digitado na caixa Palavra.
Desfazer
Clique para desfazer a ltima etapa da sesso de verificao ortogrfica. Clique novamente
para desfazer a etapa anterior ltima, e assim por diante.
Menu Inserir
Este menu contm os comandos usados para inserir novos elementos

no documento, por exemplo, figuras, objetos, caracteres especiais e
outros arquivos.
Slide
Insere um slide depois do slide atual.
Duplicar Slide
Insere uma cpia do slide aps o slide atual.
Expandir Slide
Cria um novo slide a partir de cada ponto superior da estrutura de
tpicos (o texto que est um nvel abaixo do ttulo na hierarquia da
estrutura de tpicos) no slide selecionado. O texto da estrutura de
tpicos passa a ser o ttulo do novo slide. Os pontos da estrutura de
tpicos abaixo do nvel superior no slide original subiro um nvel no
novo slide.
Slide de Resumo
Cria um novo slide com uma lista de marcadores contendo os ttulos dos slides seguintes ao
slide selecionado. O slide de resumo inserido atrs do ltimo slide.
Nmero da Pgina
Adiciona o nmero do slide ou da pgina.
Data e Hora
Adiciona a data e a hora como um campo.
Campos
Lista os campos comuns que podem ser inseridos no slide.
Anotao
Insere uma anotao.
Caractere Especial
Insere caracteres especiais a partir das fontes instaladas.
Marca de Formatao
Abre um submenu para inserir marcas especiais de formatao. Ative o CTRL para mais
comandos.
Hyperlink
Abre uma caixa de dilogo que permite que voc crie e edite hyperlinks.
Imagem Animada
Cria uma animao personalizada no slide atual. S possvel usar objetos existentes para criar
uma animao.
Tabela
Insere uma nova tabela no slide atual ou pgina.
Figura
Selecione a origem da figura que deseja inserir.
Filme e Som
Insere um arquivo de vdeo ou de som no documento.
Objeto de Desenho
Insere um objeto em seu documento. Para filmes e sons, utilize Inserir Filme e som.
Grfico
Insere um grfico.
Quadro Flutuante
Insere um quadro flutuante no documento atual. Os quadros flutuantes so usados em
documentos HTML para exibir o contedo de outro arquivo. No h suporte para quadros
flutuantes no Netscape Navigator 4.x.
Arquivo
Insere um arquivo no slide ativo. Voc pode inserir arquivos do BrOffice.org Draw ou Impress,
ou textos de um documento HTML ou de um arquivo de texto.
Menu Formatar
Contm comandos para formatar o layout e o contedo do seu

documento.
Formatao Padro
Remove a formatao direta e a formatao por estilos de caracteres
da seleo.
Caractere
Muda a fonte e a formatao de fonte dos caracteres selecionados.
Pargrafo
Modifica o formato do pargrafo atual, por exemplo, alinhamento e recuo.
Marcadores e Numerao
Adiciona marcadores ou numerao ao pargrafo atual e permite que voc edite o formato da
numerao ou dos marcadores.
Pgina
Define a orientao da pgina, as margens da pgina, o plano de fundo e outras opes de
layout.
Alterar Caixa
Altera o uso de maisculas e minsculas nos caracteres selecionados ou, se o cursor estiver em
uma palavra, altera o uso de maisculas e minsculas de todos os caracteres nela.
Posio e Tamanho
Redimensiona, move, gira ou inclina o objeto selecionado.
Linha
Define as opes de formatao para a linha selecionada.
rea
Define as propriedades de preenchimento do objeto de desenho selecionado.
Texto
Define as propriedades de layout e de ancoramento do texto no objeto de texto ou de desenho
selecionado.
Modelo de Slide
Exibe a caixa de dilogo Modelos de slides, para selecionar um esquema de layout para o slide
atual. Os objetos no modelo de slides so inseridos atrs dos objetos contidos no slide atual.
Layout de Slide
Abre o painel Layout de slide no painel Tarefas.
Estilos e Formatao
Lista os estilos disponveis em uma janela flutuante.
Agrupar
Agrupa os objetos selecionados de forma que possam ser movidos ou formatados como um
nico objeto.
Menu Apresentao de Slides
Apresentao de Slides
Inicia a apresentao de slides.
Configuraes da Apresentao de Slides

Define as configuraes da apresentao de slides, inclusive
com que slide iniciar, o tipo de apresentao, o modo como
os slides avanam e as opes de ponteiro.
Cronometrar
Inicia uma apresentao de slides com um temporizador no canto inferior esquerdo.
Interao
Define como o objeto selecionado se comportar quando ele for clicado durante uma
apresentao de slides.
Animao Personalizada
Atribui um efeito ao objeto selecionado que ser executado durante a apresentao de slides.
Adicionar
Abre a caixa de dilogo Animao personalizada para adicionar
outro efeito de animao para o objeto selecionado no slide.
Alterar
Abre a caixa de dilogo Animao personalizada para alterar o
efeito de animao da entrada selecionada na lista Animao.
Remover
Remove da lista de animaes os efeitos de animao selecionados.
Incio
Exibe a propriedade de incio do efeito de animao selecionado.
Veja a seguir as propriedades de incio que esto disponveis:
Ao clicar a animao interrompida nesse efeito at o
prximo clique do mouse.
Com anterior a animao executada imediatamente.
Aps anterior a animao executada assim que a anterior
termina.
Transio de Slides
Define o efeito especial que ser executado quando um slide for
exibido durante uma apresentao de slides.
Aplicar aos Slides Selecionados

Seleciona o efeito de transio que deseja usar no slide.
Modificar Transio
Insere as propriedades da transio, como velocidade e som.
Avanar Slide
Especifica como obter o prximo slide.
Aplicar a Todos os Slides

Aplica a transio de slides selecionada a todos os slides no
documento de apresentao atual.
Mostrar/Ocultar Slide
Oculta o slide selecionado para que no seja exibido durante uma apresentao de slides.
Apresentao de Slides Personalizada

Define uma apresentao de slides personalizada utilizando slides contidos na apresentao
atual. Voc poder selecionar os slides que atendem s necessidades do seu pblico. Voc
poder criar quantas apresentaes de slides desejar.
Imprimir Apresentaes
Configuraes Padro da Impressora

Para definir as opes padro da impressora para o BrOffice.org Impress, escolha
Ferramentas Opes BrOffice.org Impress Imprimir.
Ajustar as Opes da Impressora para a Apresentao Atual
1. Escolha Arquivo Imprimir.
2. Clique em Opes e, em seguida, selecione as opes da impressora.
Essas configuraes se sobrepem s opes padro da impressora encontradas em
Ferramentas Opes BrOffice.org Impress Imprimir somente na tarefa de impresso
atual.
Escolher o Layout de Impresso de Folhetos

2. Na caixa de dilogo Imprimir, selecione a entrada Folheto da caixa de listagem Contedo.
3. Selecione o nmero de slides a imprimir por folha de papel.
Voc ver uma visualizao dos layouts de pgina com um a nove slides.
Definir Opes de Impresso para Folhetos

1. Clique na aba Folhetos.
2. Escolha Inserir Nmero da pgina para abrir a caixa de dilogo Cabealho e rodap.
3. Clique em Notas e Folhetos para inserir o texto do cabealho e do rodap para os folhetos.
Voc ver quatro campos nessa caixa de dilogo com caixas de marcaes para Cabealho, Data
e hora, Rodap e Nmero de pginas. Esses quatro campos so correspondentes aos quatro
campos nos cantos da exibio do folheto mestre.
4. Entre com os textos para o cabealho, rodap, e data. Marque a caixa Nmero da pgina se
desejar numerar as pginas do folheto. Tenha certeza que a caixa Cabealho est marcada
se desejar que o texto do cabealho seja impresso.
5. Clique em Aplicar a todos.
Os campos na visualizao mestre do folheto no sero atualizados na tela, mas o texto inserido
ser impresso.
Imprimir notas ou folhetos

2. Clique na caixa de listagem Contedo e selecione o contedo para imprimir.
3. Selecione Folheto ou Notas e selecione o nmero de slides a imprimir por folha de papel.
Imprimir um intervalo de slides

1. Escolha Exibir Classificador de slides.
2. Mantenha pressionada a tecla Shift e clique no intervalo de slides que voc deseja imprimir.
4. Na rea Intervalo de impresso, clique em Pginas.
5. Informe o nmero de slides que voc deseja imprimir, e clique em OK.
Direito Administrativo
Professora Tatiana Marcello
DISPOSIES GERAIS (ART. 037 A 038)
CONSTITUIO DA REPBLICA III o prazo de validade do concurso pblico

FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988 ser de at dois anos, prorrogvel uma vez,
por igual perodo;
IV durante o prazo improrrogvel previsto
no edital de convocao, aquele aprovado
CAPTULO VII em concurso pblico de provas ou de pro-
DA ADMINISTRAO PBLICA vas e ttulos ser convocado com prioridade
sobre novos concursados para assumir car-
Seo I go ou emprego, na carreira;
DISPOSIES GERAIS V as funes de confiana, exercidas ex-
clusivamente por servidores ocupantes de
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta
cargo efetivo, e os cargos em comisso, a
de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados,
serem preenchidos por servidores de car-
do Distrito Federal e dos Municpios obedecer
reira nos casos, condies e percentuais m-
aos princpios de legalidade, impessoalidade,
nimos previstos em lei, destinam-se apenas
moralidade, publicidade e eficincia e, tambm,
s atribuies de direo, chefia e asses-
ao seguinte: (Redao dada pela Emenda Cons-
soramento; (Redao dada pela Emenda
titucional n 19, de 1998)
Constitucional n 19, de 1998)
I os cargos, empregos e funes pblicas
VI garantido ao servidor pblico civil o
so acessveis aos brasileiros que preen-
direito livre associao sindical;
cham os requisitos estabelecidos em lei, as-
sim como aos estrangeiros, na forma da lei; VII o direito de greve ser exercido nos
(Redao dada pela Emenda Constitucional termos e nos limites definidos em lei espe-
n 19, de 1998) cfica; (Redao dada pela Emenda Consti-
tucional n 19, de 1998)
II a investidura em cargo ou emprego
pblico depende de aprovao prvia em VIII a lei reservar percentual dos cargos
concurso pblico de provas ou de provas e e empregos pblicos para as pessoas por-
ttulos, de acordo com a natureza e a com- tadoras de deficincia e definir os critrios
plexidade do cargo ou emprego, na forma de sua admisso;
prevista em lei, ressalvadas as nomeaes
para cargo em comisso declarado em lei IX a lei estabelecer os casos de contrata-
de livre nomeao e exonerao; (Redao o por tempo determinado para atender a
dada pela Emenda Constitucional n 19, de necessidade temporria de excepcional in-
1998) teresse pblico;
X a remunerao dos servidores pblicos
e o subsdio de que trata o 4 do art. 39
somente podero ser fixados ou alterados XIV os acrscimos pecunirios percebidos
por lei especfica, observada a iniciativa por servidor pblico no sero computados
privativa em cada caso, assegurada reviso nem acumulados para fins de concesso de
geral anual, sempre na mesma data e sem acrscimos ulteriores; (Redao dada pela
distino de ndices; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
Emenda Constitucional n 19, de 1998) (Re-
gulamento) XV o subsdio e os vencimentos dos ocu-
pantes de cargos e empregos pblicos so
XI a remunerao e o subsdio dos ocu- irredutveis, ressalvado o disposto nos inci-
pantes de cargos, funes e empregos p- sos XI e XIV deste artigo e nos arts. 39, 4,
blicos da administrao direta, autrquica e 150, II, 153, III, e 153, 2, I; (Redao dada
fundacional, dos membros de qualquer dos pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios, dos detentores XVI vedada a acumulao remunerada
de mandato eletivo e dos demais agentes de cargos pblicos, exceto, quando houver
polticos e os proventos, penses ou outra compatibilidade de horrios, observado em
espcie remuneratria, percebidos cumu- qualquer caso o disposto no inciso XI: (Re-
lativamente ou no, includas as vantagens dao dada pela Emenda Constitucional n
pessoais ou de qualquer outra natureza, 19, de 1998)
no podero exceder o subsdio mensal, em a) a de dois cargos de professor; (Redao
espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal dada pela Emenda Constitucional n 19, de
Federal, aplicando-se como limite, nos Mu- 1998)
nicpios, o subsdio do Prefeito, e nos Esta-
dos e no Distrito Federal, o subsdio mensal b) a de um cargo de professor com outro
do Governador no mbito do Poder Execu- tcnico ou cientfico; (Redao dada pela
tivo, o subsdio dos Deputados Estaduais e Emenda Constitucional n 19, de 1998)
Distritais no mbito do Poder Legislativo e
c) a de dois cargos ou empregos privativos
o subsidio dos Desembargadores do Tribu-
de profissionais de sade, com profisses
nal de Justia, limitado a noventa inteiros e
regulamentadas; (Redao dada pela Emen-
vinte e cinco centsimos por cento do sub-
da Constitucional n 34, de 2001)
sdio mensal, em espcie, dos Ministros do
Supremo Tribunal Federal, no mbito do XVII a proibio de acumular estende-se a
Poder Judicirio, aplicvel este limite aos empregos e funes e abrange autarquias,
membros do Ministrio Pblico, aos Procu- fundaes, empresas pblicas, sociedades
radores e aos Defensores Pblicos; (Reda- de economia mista, suas subsidirias, e so-
o dada pela Emenda Constitucional n 41, ciedades controladas, direta ou indireta-
19.12.2003) mente, pelo poder pblico; (Redao dada
pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
XII os vencimentos dos cargos do Poder
Legislativo e do Poder Judicirio no po- XVIII a administrao fazendria e seus
dero ser superiores aos pagos pelo Poder servidores fiscais tero, dentro de suas re-
Executivo; as de competncia e jurisdio, precedncia
sobre os demais setores administrativos, na
XIII vedada a vinculao ou equiparao
forma da lei;
de quaisquer espcies remuneratrias para
o efeito de remunerao de pessoal do ser- XIX somente por lei especfica poder ser
vio pblico; (Redao dada pela Emenda criada autarquia e autorizada a instituio
Constitucional n 19, de 1998) de empresa pblica, de sociedade de eco-
nomia mista e de fundao, cabendo lei
Direito Administrativo Disposies Gerais (Art. 037 a 038) Prof Tatiana Marcello
complementar, neste ltimo caso, definir as (Redao dada pela Emenda Constitucional
reas de sua atuao; (Redao dada pela n 19, de 1998)
Emenda Constitucional n 19, de 1998)
I as reclamaes relativas prestao dos
XX depende de autorizao legislativa, em servios pblicos em geral, asseguradas a
cada caso, a criao de subsidirias das en- manuteno de servios de atendimento ao
tidades mencionadas no inciso anterior, as- usurio e a avaliao peridica, externa e
sim como a participao de qualquer delas interna, da qualidade dos servios; (Includo
em empresa privada; pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
XXI ressalvados os casos especificados II o acesso dos usurios a registros admi-
na legislao, as obras, servios, compras nistrativos e a informaes sobre atos de
e alienaes sero contratados mediante governo, observado o disposto no art. 5, X
processo de licitao pblica que assegu- e XXXIII; (Includo pela Emenda Constitucio-
re igualdade de condies a todos os con- nal n 19, de 1998)
correntes, com clusulas que estabeleam
obrigaes de pagamento, mantidas as con- III a disciplina da representao contra o
dies efetivas da proposta, nos termos da exerccio negligente ou abusivo de cargo,
lei, o qual somente permitir as exigncias emprego ou funo na administrao pbli-
de qualificao tcnica e econmica indis- ca. (Includo pela Emenda Constitucional n
pensveis garantia do cumprimento das 19, de 1998)
obrigaes. (Regulamento) 4 Os atos de improbidade administrativa
XXII as administraes tributrias da importaro a suspenso dos direitos polti-
Unio, dos Estados, do Distrito Federal e cos, a perda da funo pblica, a indisponi-
dos Municpios, atividades essenciais ao bilidade dos bens e o ressarcimento ao er-
funcionamento do Estado, exercidas por rio, na forma e gradao previstas em lei,
servidores de carreiras especficas, tero re- sem prejuzo da ao penal cabvel.
cursos prioritrios para a realizao de suas 5 A lei estabelecer os prazos de pres-
atividades e atuaro de forma integrada, crio para ilcitos praticados por qualquer
inclusive com o compartilhamento de ca- agente, servidor ou no, que causem pre-
dastros e de informaes fiscais, na forma juzos ao errio, ressalvadas as respectivas
da lei ou convnio. (Includo pela Emenda aes de ressarcimento.
Constitucional n 42, de 19.12.2003)
6 As pessoas jurdicas de direito pblico
1 A publicidade dos atos, programas, e as de direito privado prestadoras de servi-
obras, servios e campanhas dos rgos os pblicos respondero pelos danos que
pblicos dever ter carter educativo, infor- seus agentes, nessa qualidade, causarem a
mativo ou de orientao social, dela no po- terceiros, assegurado o direito de regresso
dendo constar nomes, smbolos ou imagens contra o responsvel nos casos de dolo ou
que caracterizem promoo pessoal de au- culpa.
toridades ou servidores pblicos.
7 A lei dispor sobre os requisitos e as
2 A no observncia do disposto nos in- restries ao ocupante de cargo ou empre-
cisos II e III implicar a nulidade do ato e a go da administrao direta e indireta que
punio da autoridade responsvel, nos ter- possibilite o acesso a informaes privile-
mos da lei. giadas. (Includo pela Emenda Constitucio-
3 A lei disciplinar as formas de partici- nal n 19, de 1998)
pao do usurio na administrao pblica
direta e indireta, regulando especialmente:
8 A autonomia gerencial, orament- noventa inteiros e vinte e cinco centsimos
ria e financeira dos rgos e entidades da por cento do subsdio mensal dos Ministros
administrao direta e indireta poder ser do Supremo Tribunal Federal, no se apli-
ampliada mediante contrato, a ser firmado cando o disposto neste pargrafo aos sub-
entre seus administradores e o poder pbli- sdios dos Deputados Estaduais e Distritais
co, que tenha por objeto a fixao de metas e dos Vereadores. (Includo pela Emenda
de desempenho para o rgo ou entidade, Constitucional n 47, de 2005)
cabendo lei dispor sobre: (Includo pela
Emenda Constitucional n 19, de 1998) Art. 38. Ao servidor pblico da administrao
direta, autrquica e fundacional, no exerccio de
I o prazo de durao do contrato; mandato eletivo, aplicam-se as seguintes dispo-
sies: (Redao dada pela Emenda Constitucio-
II os controles e critrios de avaliao de nal n 19, de 1998)
desempenho, direitos, obrigaes e respon-
sabilidade dos dirigentes; I tratando-se de mandato eletivo federal,
estadual ou distrital, ficar afastado de seu
III a remunerao do pessoal." cargo, emprego ou funo;
9 O disposto no inciso XI aplica-se s II investido no mandato de Prefeito, ser
empresas pblicas e s sociedades de eco- afastado do cargo, emprego ou funo, sen-
nomia mista, e suas subsidirias, que rece- do-lhe facultado optar pela sua remunera-
berem recursos da Unio, dos Estados, do o;
Distrito Federal ou dos Municpios para pa-
gamento de despesas de pessoal ou de cus- III investido no mandato de Vereador, ha-
teio em geral. (Includo pela Emenda Consti- vendo compatibilidade de horrios, perce-
tucional n 19, de 1998) ber as vantagens de seu cargo, emprego
ou funo, sem prejuzo da remunerao do
10. vedada a percepo simultnea de cargo eletivo, e, no havendo compatibili-
proventos de aposentadoria decorrentes do dade, ser aplicada a norma do inciso ante-
art. 40 ou dos arts. 42 e 142 com a remune- rior;
rao de cargo, emprego ou funo pblica,
ressalvados os cargos acumulveis na forma IV em qualquer caso que exija o afasta-
desta Constituio, os cargos eletivos e os mento para o exerccio de mandato eletivo,
cargos em comisso declarados em lei de li- seu tempo de servio ser contado para to-
vre nomeao e exonerao. (Includo pela dos os efeitos legais, exceto para promoo
Emenda Constitucional n 20, de 1998) por merecimento;
11. No sero computadas, para efeito V para efeito de benefcio previdencirio,
dos limites remuneratrios de que trata o no caso de afastamento, os valores sero
inciso XI do caput deste artigo, as parcelas determinados como se no exerccio estives-
de carter indenizatrio previstas em lei. se.
(Includo pela Emenda Constitucional n 47,
de 2005) (...)
12. Para os fins do disposto no inciso XI do

caput deste artigo, fica facultado aos Esta-
dos e ao Distrito Federal fixar, em seu m-
bito, mediante emenda s respectivas Cons-
tituies e Lei Orgnica, como limite nico,
o subsdio mensal dos Desembargadores
do respectivo Tribunal de Justia, limitado a
CONCEITOS INTRODUTRIOS
Conceitos Introdutrios
rgos pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito

Administrao Federal e dos Municpios.
Direta
Autarquias (Ex. INSS, BACEN)

Administrao Fundaes Pblicas (Ex. IBGE, FUNAI)
Indireta Empresas Pblicas (Ex. CEF, Correios)
Sociedades de Economia Mista (Ex. BB,Petrobrs)
1.1. Princpios Constitucionais aplicveis Administrao Pblica
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia...
Trata-se dos princpios expressamente trazidos pela CF/88, considerando que h outros
princpios aplicveis.
Para memoriz-los, usa-se o macete do LIMPE:
Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Publicidade
Eficincia
Princpio da Legalidade
A administrao pblica s pode agir quando houver lei que determine ou autorize sua
atuao. Assim, a eficcia da atividade da administrao pblica est condicionada ao que a lei
permite ou determina.
Enquanto no mbito dos particulares, o princpio da legalidade significa que podem fazer
tudo o que a lei no proba, no mbito da administrao pblica esse princpio significa que o
administrador s pode fazer o que a lei autorize ou determine.
Esse princpio o que melhor caracteriza o estado Estado de Direito, pois o administrador
pblico no pode agir de acordo com sua prpria vontade e sim de acordo com o interesse do
povo, titular do poder. Como, em ltima instncia, as leis so feitas pelo povo, atravs de seus
representantes, pressupe-se que esto de acordo com o interesse pblico.
Princpio da Impessoalidade
O administrador pblico deve ser impessoal, tendo sempre como finalidade a satisfao do
intere interesse pblico, no podendo beneficiar nem prejudicar a si ou determinada pessoa.
Esse princpio visto sob dois aspectos:
a) como determinante da finalidade de toda atuao administrativa inevitavelmente,
determinados atos podem ter por consequencia benefcios ou prejuzos a algum, porm,
a atuao do administrador deve visar ao interesse pblico, sob pena de tal ato ser
considerado nulo por desvio de finalidade;
b) como vedao a que o agente pblico valha-se das atividades desenvolvidas pela
administrao para obter benefcio ou promoo pessoal vedado a promoo pessoal
do agente pblico pela sua atuao como administrador.
Como exemplos de aplicao do princpio da impessoalidade, podemos citar a imposio
de concurso pblico como condio para ingresso em cargo efetivo ou emprego pblico e a
exigncia de licitaes pblicas para contrataes pela administrao.
Princpio da Moralidade
A moral administrativa est ligada ideia de tica, probidade e de boa-f. No basta que a
atuao do administrador pblico seja legal, precisa ser moral tambm, j que nem tudo que
legal honesto.
Ato contrrio a moral no apenas inoportuno ou inconveniente, considerado nulo.
Princpio da Publicidade
Esse princpio tratado sob dois prismas:
a) exigncia de publicao em rgo oficial como requisito de eficcia dos atos administrativos
gerais que devam produzir efeitos externos ou onerem o patrimnio pblico enquanto
no for publicado, o ato no pode produzir efeitos;
b) exigncia de transparncia da atuao administrativa finalidade de possibilitar, de forma
mais ampla possvel, controle da administrao pblica pelo povo.
Princpio da Eficincia
O princpio da eficincia foi inserido o caput do art. 37 atravs da EC 19/1998. Visa a atingir
os objetivos de boa prestao dos servios, de modo mais simples, rpido e econmico,
melhorando a relao custo/benefcio da atividade da administrao pblica. O administrador
deve ter planejamento, procurando a melhor soluo para atingir a finalidade e interesse
pblico do ato.
Esse princpio, porm, no tem um carter absoluto, j que no possvel afastar os outros
princpios da administrao sob o argumento de dar maior eficincia ao ato. Por exemplo, no
se pode afastar as etapas legais (princpio da legalidade) de um procedimento licitatrio a fim
de ter maior eficincia.
Conceito de Agente Pblico
Agente pblico toda pessoa que desempenha atividade administrativa, temporria ou no,
com ou sem remunerao.
Conceito Lei 8.429/1992 (Lei de Improbidade Administrativa):
Art. 2. Reputa-se agente pblico, para os efeitos desta lei, todo aquele que exerce, ainda que
transitoriamente ou sem remunerao, por eleio, nomeao, designao, contratao ou
qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato, cargo, emprego ou funo nas entidades
mencionadas no artigo anterior.
Portanto, Agentes Pblicos so as pessoas fsicas incumbidas, definitiva ou transitoriamente,
do exerccio de alguma funo estatal.
Classificao/Espcies dos Agentes Pblicos
Os agentes pblicos podem ser classificados em:
a) Agentes Polticos Exercem funo pblica de alta direo do Estado. Em regra, ingressam
por meio de eleio, com mandatos fixos, ao trmino dos quais a relao com o Estado
desaparece automaticamente. Exemplos: Chefes do Poder Executivo (Presidente da
Repblica, Governadores dos Estados e Prefeitos Municipais, com seus respectivos vices),
Parlamentares (Senadores, Deputados Federais e Estaduais, Vereadores), Ministros de
Estado...
b) Servidores Estatais (ou Agentes Administrativos ou Servidores Pblicos em sentido
amplo) So as pessoas que prestam servio pblico para a Administrao, com natureza
profissional e remunerada. Dividem-se em:
Servidores Pblicos Estatutrios (so os ocupantes de cargos pblicos e submetidos a
regime estatutrio). Em sentido estrito, servidor pblico apenas o estatutrio.
Empregados Pblicos (so os ocupantes de emprego pblico e submetidos a regime
celetista CLT)
Servidores Temporrios (aqueles contratados por tempo determinado para atender
a necessidade temporria de excepcional interesse pblico, no tendo cargo nem
emprego pblico, exercendo funo pblica remunerada e temporria).
Obs.: H doutrina e questes que entendem que Servidor Pblico em sentido amplo
abrange essas 3 espcies (servidores pblicos estatutrios, empregados pblicos e servidores
temporrios), enquanto Servidor Pblico em sentido estrito seria apenas o Servidor
Estatutrio. Vejamos o esquema:
c) Particulares em colaborao com o Estado so os que desempenham funo pblica

sem vnculo com o Estado, tambm chamados de agentes honorficos. Segundo Celso
Antnio Bandeira de Mello, essa categoria composta por:
Requisitados de servio (mesrios, jurados do Tribunal do Juri, convocados para o
servio militar);
Gestores de negcios pblicos (pessoas que atuam em situaes emergenciais quando
o Estado no est presente, como algum que chega antes dos bombeiros a um
incndio e presta socorro);
Contratados por locao civil de servios (a exemplo de um jurista famoso que
contratado para fazer um parecer);
Concessionrios e permissionrios (os que trabalham nas concessionrias e
permissionrias de servio pblico, exercendo funo pblica por delegao estatal);
Delegados de funo ou ofcio pblico ( o caso dos que exercem servios notariais).
d) Agentes Militares (Foras Armadas, Policiais Militares e Corpos de Bombeiros Militares)

Quem compe os quadros permanentes das foras militares possui vnculo Estatutrio
especial, ou seja, seu regime jurdico regido por lei especfica, no se confundindo com os
Estatutos aplicveis aos servidores pblicos civis.
Cargo, Emprego e Funo Pblica
Cargo Pblico
Os cargos pblicos so ocupados por servidores pblicos, efetivos e comissionados, submetidos
ao regime estatutrio.
A Lei n 8.112/1990 define: Art. 3o Cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades
previstas na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Cargos so as mais simples e indivisveis
unidades de competncia a serem expressadas por um agente, previstas em nmero certo,
com denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por
lei.
Cargos pblicos so prprios das pessoas jurdicas de direito pblico.
Emprego Pblico
Os empregos pblicos so ocupados por empregados pblicos, os quais se submetem ao
regime celetista (Consolidao das Leis Trabalhistas CLT). Os empregados pblicos ingressam
por meio de concurso pblico para ocupar empregos pblicos , de natureza essencialmente
contratual.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Empregos pblicos so ncleos de encargos
de trabalho permanentes a serem preenchidos por agentes contratados para desempenh-los,
sob relao trabalhista.
Empregos pblicos so prprios das pessoas jurdicas de direito privado da Administrao
Indireta. So exemplos, os empregados da Caixa Econmica Federal (empresa pblica) e
do Banco do Brasil (sociedade de economia mista); lembrando que CESPE considera que
dirigentes dessas instituies, que no sejam do quadro de empregados, so regidos por
regime prprio e no pela CLT.
Funo Pblica
De acordo com Maia Sylvia Di Pietro: So funes pblicas as funes de confiana e
as exercidas pelos agentes pblicos contratados por tempo determinado para atender a
necessidade temporria de excepcional interesse pblico (CF, art. 37, IX).
No h concurso pblico para preenchimento de funo pblica.
AGENTES PBLICOS NA CONSTITUIO FEDERAL
Cargos, empregos e funes pblicas
So acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos
estrangeiros, na forma da lei; (Obs.: Lei 8.112/90, art. 5, 3 As universidades e instituies de
pesquisa cientfica e tecnolgica federais podero prover seus cargos com professores, tcnicos
e cientistas estrangeiros, de acordo com as normas e os procedimentos desta Lei).
Exigncia de concurso pblico
A regra que a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em

concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade
do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em
comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao.
Cargo em Comisso e Funo de Confiana as funes de confiana, exercidas exclusivamente
por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por
servidores de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-
se apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento.
Cargo Pblico
Efetivo Comisso
Livre nomeao e
Concurso Pblico exonerao (direo,
chefia e assessoramento)
Sem
Estabilidade
estabilidade
Criao e extino do cargo pblico
Criao Lei
Cargo Pblico Lei

(se ocupado)
extino
Decreto
Autnomo
(se vago)
Prazo de validade do concurso
O prazo de validade do concurso pblico ser de at 2 anos, prorrogvel uma vez, por igual
perodo; ou seja, o prazo pode ser menor do que 2 anos; assim, se o prazo for de 1 ano, poder
ser prorrogado por mais 1 ano apenas.
Prioridade de nomeao
Durante o prazo improrrogvel previsto no edital de convocao, aquele aprovado em

concurso pblico de provas ou de provas e ttulos ser convocado com prioridade sobre novos
concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira.
Obs.: Lei 8.112/90, art. 12, 2o No se abrir novo concurso enquanto houver candidato
aprovado em concurso anterior com prazo de validade no expirado.
Obs.: STF Candidato aprovado no concurso pblico dentro do nmero de vagas indicado no
edital tem direito subjetivo nomeao, dentro do prazo de validade do concurso.
Direito livre associao sindical
garantido ao servidor pblico civil o direito livre associao sindical, regra aplicvel apenas
ao servidores pblicos civis, j que a CF veda a aplicao aos militares (art. 142, 3, IV, CF).
Direito de greve
O direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos em lei especfica; porm,
ainda no regulamentao legal, o que fez com que o STF decidisse pela aplicao da lei que
regulamenta o direito de greve do empregado na iniciativa privada (Lei n 7783/89). Tambm
proibido ao militar fazer greve.
Reserva de percentual aos portadores de deficincia
A lei reservar percentual dos cargos e empregos pblicos para as pessoas portadoras de
deficincia e definir os critrios de sua admisso;
Obs.: Segundo o STF, mesmo em concursos como de Polcia, obrigatria a reserva de vagas
para portadores de deficincia, porm, os exames de aptido indicaro se a deficincia
compatvel ou no com as atribuies do cargo.
Obs.: Lei 8.112/90, art. 5, 2o s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de
se inscrever em concurso pblico para provimento de cargo cujas atribuies sejam compatveis
com a deficincia de que so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at 20% das vagas
oferecidas no concurso.
Fixao e reviso geral da remunerao
A remunerao dos servidores pblicos e o subsdio de que trata o 4 do art. 39 somente

podero ser fixados ou alterados por lei especfica, observada a iniciativa privativa em cada
caso, assegurada reviso geral anual, sempre na mesma data e sem distino de ndices.
Teto remuneratrio
Agentes pblicos no podem receber remunerao maior do que o subsdio mensal pago aos
Ministros do Supremo Tribunal Federal ( o chamado teto absoluto). H tambm o chamado
subteto: I nos Municpios, nenhum servidor poder ganhar mais do que o prefeito; II nos
Estados e Distrito Federal, se Poder Executivo, nenhum servidor pode ganhar mais do que o
Governador, se Poder Legislativo, nenhum servidor pode ganhar mais do que os Deputados
Estaduais ou Distritais, se Poder Judicirio, nenhum servidor pode ganhar mais do que os
Desembargadores do respectivo Tribunal de Justia.
Obs.: No sero computadas, para efeito desses limites remuneratrios, as parcelas de carter
indenizatrio previstas em lei.
Teto Absoluto Nenhum agente pblico pode receber remunerao maior do que Ministro do STF
Subteto
No pode receber remunerao
Agentes Pblicos mbito
maior que a do
Municipais Geral Prefeito
Estaduais e Distritais Poder Executivo Governador
Poder Legislativo Deputados Estaduais ou Distritais
Poder Judicirio Desembargadores do TJ
Paridade de Vencimentos
Os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judicirio no podero ser

superiores aos pagos pelo Poder Executivo.
Paridade de Vencimentos: Os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do

Poder Judicirio no podero ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo.
Executivo
$$$
Judicirio Legislativo
Mandato eletivo
Ao servidor pblico da administrao direta, autrquica e fundacional, no exerccio de

mandato eletivo, aplicam-se as seguintes disposies:
I tratando-se de mandato eletivo federal, estadual ou distrital, ficar afastado de seu cargo,
emprego ou funo;
II investido no mandato de Prefeito, ser afastado do cargo, emprego ou funo, sendo-lhe
facultado optar pela sua remunerao;
III investido no mandato de Vereador, havendo compatibilidade de horrios, perceber as
vantagens de seu cargo, emprego ou funo, sem prejuzo da remunerao do cargo eletivo, e,
no havendo compatibilidade, ser aplicada a norma do inciso anterior;
IV em qualquer caso que exija o afastamento para o exerccio de mandato eletivo, seu tempo
de servio ser contado para todos os efeitos legais, exceto para promoo por merecimento;
V para efeito de benefcio previdencirio, no caso de afastamento, os valores sero
determinados como se no exerccio estivesse.
Mandato eletivo
Mandato Eletivo
Ao servidor
Aoinvestido
servidor em mandato
investido eletivo aplicam-se
em mandato as seguintes
eletivo aplicam-se disposies:
as seguintes disposies:
mandato federal, estadual ou ficar afastado do cargo, recebendo $ do mandato.

distrital
mandato de Prefeito ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar
pela remunerao do cargo ou a do mandato;
mandato de vereador: havendo compatibilidade de horrios, perceber a

remunerao do cargo + a do mandato (acumular);
no havendo compatibilidade de horrios, ser
afastado e poder optar pela remunerao do cargo ou
a do mandato (regra do Prefeito).
Irredutibilidade de vencimentos e subsdios
Em regra, o subsdio e os vencimentos dos ocupantes de cargos e empregos pblicos so

irredutveis, respeitando-se o teto tratado acima.
Acumulao de cargos pblicos
vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, bem como de empregos e funes,

abrangendo autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas
subsidirias, e sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico; porm
permitida a acumulao, excepcionalmente, quando houver compatibilidade de horrios,
observado em qualquer caso o disposto no inciso XI (teto):
a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro tcnico ou cientfico;
c) a de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses

regulamentadas.
Acumulao lcita:
Acumulao de proventos com remunerao
vedada a percepo simultnea de proventos de aposentadoria (art. 40, art. 42 e 142, CF)
com a remunerao de cargo, emprego ou funo pblica, ressalvados os cargos acumulveis
na forma desta Constituio, os cargos eletivos e os cargos em comisso declarados em lei de
livre nomeao e exonerao.
Atos de Improbidade Administrativa
Os atos de improbidade administrativa importaro:

a) a suspenso dos direitos polticos,
b) a perda da funo pblica,
c) a indisponibilidade dos bens,
d) e o ressarcimento ao errio, na forma e gradao previstas em lei,
e) sem prejuzo da ao penal cabvel.
Responsabilidade por danos
As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privado prestadoras de servios pblicos

respondero pelos danos que seus agentes, nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado
o direito de regresso contra o responsvel nos casos de dolo ou culpa. Portanto, quem responde
pelos danos causados a terceiros por agentes pblicos so as respectivas pessoas jurdicas;
porm, se houver culpa ou dolo do agente, o Poder Pblico poder cobr-lo o ressarcimento.
SLIDES DISPOSIES GERAIS
facebook.com/professoratatianamarcello
facebook.com/tatianamarcello
@tatianamarcello
Administrao Pblica na
Constituio Federal
Disposies Gerais
(art. 37 a 38)
rgos pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito

Administrao Federal e dos Municpios.
Direta

Princpios Constitucionais aplicveis Administrao Pblica
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes

da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficincia...
Tratam-se dos princpios expressamente trazidos pela CF/88, considerando

que h outros princpios aplicveis.
Para memoriz-los, usa-se o macete do LIMPE:
Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Publicidade
Eficincia
1. PRINCPIO DA LEGALIDADE
A administrao pblica s pode agir quando houver lei que determine ou

autorize sua atuao. Assim, a eficcia da atividade da administrao pblica
est condicionada ao que a lei permite ou determina.
Enquanto no mbito dos particulares, o princpio da legalidade significa que

podem fazer tudo o que a lei no proba, no mbito da administrao
pblica esse princpio significa que o administrador s pode fazer o que a lei
autorize ou determine.
Esse princpio o que melhor caracteriza o estado Estado de Direito, pois o

administrador pblico no pode agir de acordo com sua prpria vontade e
sim de acordo com o interesse do povo, titular do poder. Como, em ltima
instncia, as leis so feitas pelo povo, atravs de seus representantes,
pressupe-se que esto de acordo com o interesse pblico.
2. PRINCPIO DA IMPESSOALIDADE
O administrador pblico deve ser impessoal, tendo sempre como finalidade a
satisfao do interesse pblico, no podendo beneficiar nem prejudicar a si
ou determinada pessoa.
Esse princpio visto sob dois aspectos:
a) como determinante da finalidade de toda atuao administrativa -
inevitavelmente, determinados atos podem ter por consequencia benefcios
ou prejuzos a algum, porm, a atuao do administrador deve visar ao
interesse pblico, sob pena de tal ato ser considerado nulo por desvio de
finalidade;
b) como vedao a que o agente pblico valha-se das atividades
desenvolvidas pela administrao para obter benefcio ou promoo pessoal
- vedado a promoo pessoal do agente pblico pela sua atuao como
administrador.
Ex.: imposio de concurso pblico como condio para ingresso em cargo
efetivo ou emprego pblico; exigncia de licitaes pblicas para contrataes
pela administrao.
3. PRINCPIO DA MORALIDADE
A moral administrativa est ligada ideia de tica, probidade e de boa-f.

No basta que a atuao do administrador pblico seja legal, precisa ser
moral tambm, j que nem tudo que legal honesto.
Ato contrrio a moral no apenas inoportuno ou inconveniente,

considerado nulo.
4. PRINCPIO DA PUBLICIDADE
Esse princpio tratado sob dois prismas:

a) exigncia de publicao em rgo oficial como requisito de eficcia dos
atos administrativos gerais que devam produzir efeitos externos ou onerem o
patrimnio pblico - enquanto no for publicado, o ato no pode produzir
efeitos;
b) exigncia de transparncia da atuao administrativa - finalidade de
possibilitar, de forma mais ampla possvel, controle da administrao pblica
pelo povo.
5. PRINCPIO DA EFICINCIA
O princpio da eficincia foi inserido o caput do art. 37 atravs da EC 19/1998.

Visa a atingir os objetivos de boa prestao dos servios, de modo mais
simples, rpido e econmico, melhorando a relao custo/benefcio da
atividade da administrao pblica.
O administrador deve ter planejamento, procurando a melhor soluo para

atingir a finalidade e interesse pblico do ato.
Esse princpio, porm, no tem um carter absoluto, j que no possvel

afastar os outros princpios da administrao sob o argumento de dar maior
eficincia ao ato. Por exemplo, no se pode afastar as etapas legais (princpio
da legalidade) de um procedimento licitatrio a fim de ter maior eficincia.
Agente Pblico
Conceito Lei 8.429/1992 (Lei de Improbidade Administrativa):
Art. 2. Reputa-se agente pblico, para os efeitos desta lei, todo aquele que exerce,
ainda que transitoriamente ou sem remunerao, por eleio, nomeao,
designao, contratao ou qualquer outra forma de investidura ou vnculo,
mandato, cargo, emprego ou funo nas entidades mencionadas no artigo anterior.
Portanto, Agentes Pblicos so as pessoas fsicas incumbidas, definitiva ou

transitoriamente, do exerccio de alguma funo estatal.
Agentes
Pblicos
Agentes Administrativos Particulares em Agentes Militares

Agentes Polticos colaborao
(Servidores Estatais ou (Agentes (Estatuto/Lei
Servidores Pblicos em honorficos) Especfica)
sentido amplo)
Servidores
Servidores Empregados
Temporrios
Pblicos Pblicos
(Contrato prazo
(Estaturios) (Celetistas)
determinado)
cargo emprego funo

pblico pblico pblica
Servidores Pblicos Empregados Pblicos Servidores Temporrios
Cargos Pblicos (efetivos

Empregos Pblicos Funo Pblica
ou em comisso)
Regime Estatutrio ou Regime Celetista ou Contrato com prazo

Legal Trabalhista (CLT) determinado
Administrao Direta, Empresas Pblicas e Soc.

Autarquias e Fundaes de Economia Mista
Agentes Pblicos na Constituio Federal
Cargos, empregos e funes pblicas
So acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei,

assim como aos estrangeiros, na forma da lei.
(Obs.: Lei 8.112/90, art. 5, 3 As universidades e instituies de pesquisa

cientfica e tecnolgica federais podero prover seus cargos com professores,
tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo com as normas e os procedimentos
desta Lei).
Exigncia de concurso pblico
A regra que a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao

prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a
natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei,
ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre
nomeao e exonerao.
Cargo em Comisso e Funo de Confiana - as funes de confiana, exercidas

exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso,
a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e percentuais
mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s atribuies de direo, chefia e
assessoramento.
Cargo Pblico
Efetivo Comisso
Livre nomeao e
Concurso Pblico exonerao (direo,
chefia e assessoramento)
Sem
Estabilidade
estabilidade
Criao e extino do cargo pblico
Criao Lei
Cargo Pblico Lei

(se ocupado)
extino
Decreto
Autnomo
(se vago)
Prazo de validade do concurso

O prazo de validade do concurso pblico ser de at 2 anos, prorrogvel 1 vez, por
igual perodo.
Prioridade de nomeao
Durante o prazo improrrogvel previsto no edital de convocao, aquele aprovado
em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos ser convocado com
prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira.
Obs.: STF Candidato aprovado no concurso pblico dentro do nmero de vagas
indicado no edital tem direito subjetivo nomeao, dentro do prazo de validade
do concurso.
Obs.: Lei 8.112/90, art. 12, 2o No se abrir novo concurso enquanto houver
candidato aprovado em concurso anterior com prazo de validade no expirado.
Direito livre associao sindical
garantido ao servidor pblico civil o direito livre associao sindical.
Direito de greve
O direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos em lei
especfica; porm, ainda no h regulamentao legal, o que fez com que o STF
decidisse pela aplicao da lei que regulamenta o direito de greve do empregado na
iniciativa privada (Lei n 7783/89).
Obs.: Essas duas regras so aplicveis apenas ao servidores pblicos civis, j que a
CF veda a aplicao aos militares (art. 142, 3, IV, CF).
Reserva de percentual aos portadores de deficincia
A lei reservar percentual dos cargos e empregos pblicos para as pessoas

portadoras de deficincia e definir os critrios de sua admisso.
Obs.: Segundo o STF, mesmo em concursos como de Polcia, obrigatria a reserva

de vagas para portadores de deficincia, porm, os exames de aptido indicaro se a
deficincia compatvel ou no com as atribuies do cargo.
Obs.: Lei 8.112/90, art. 5, 2o s pessoas portadoras de deficincia assegurado o

direito de se inscrever em concurso pblico para provimento de cargo cujas
atribuies sejam compatveis com a deficincia de que so portadoras; para tais
pessoas sero reservadas at 20% das vagas oferecidas no concurso.
Fixao e reviso geral da remunerao
A remunerao dos servidores pblicos e o subsdio de que trata o 4 do art. 39

somente podero ser fixados ou alterados por lei especfica, observada a iniciativa
privativa em cada caso, assegurada reviso geral anual, sempre na mesma data e
sem distino de ndices.
Teto remuneratrio
Agentes pblicos no podem receber remunerao maior do que o subsdio mensal

pago aos Ministros do Supremo Tribunal Federal ( o chamado teto absoluto).
H tambm o chamado subteto: I nos Municpios, nenhum servidor poder
ganhar mais do que o prefeito; II nos Estados e Distrito Federal, se Poder
Executivo, nenhum servidor pode ganhar mais do que o Governador, se Poder
Legislativo, nenhum servidor pode ganhar mais do que os Deputados Estaduais ou
Distritais, se Poder Judicirio, nenhum servidor pode ganhar mais do que os
Desembargadores do respectivo Tribunal de Justia.
Obs.: No sero computadas, para efeito desses limites remuneratrios, as parcelas
de carter indenizatrio previstas em lei.
Paridade de Vencimentos: Os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do

Poder Judicirio no podero ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo.
Executivo
$$$
Judicirio Legislativo
Mandato eletivo
Ao servidor investido em mandato eletivo aplicam-se as seguintes disposies:

distrital

Em qualquer caso que exija o afastamento para o exerccio de mandato eletivo, seu
tempo de servio ser contado para todos os efeitos legais, exceto para promoo
por merecimento;
Para efeito de benefcio previdencirio, no caso de afastamento, os valores sero

determinados como se no exerccio estivesse.
Irredutibilidade de vencimentos e subsdios
Em regra, o subsdio e os vencimentos dos ocupantes de cargos e empregos

pblicos so irredutveis, respeitando-se o teto tratado acima.
Acumulao de cargos pblicos
vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, bem como de empregos e

funes; porm permitida a acumulao, excepcionalmente, quando houver
compatibilidade de horrios, observado em qualquer caso o disposto no inciso XI
(teto):
a) a de 2 cargos de professor;
b) a de 1 cargo de professor com 1 tcnico ou cientfico;
c) a de 2 cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses
regulamentadas.
Obs.: tambm 1 de vereador + 1 cargo, emprego ou funo.
A proibio de acumular estende-se a empregos e funes e abrange autarquias,

fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e
sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico.
Acumulao lcita:
Acumulao de proventos de aposentadoria + remunerao de cargo

vedada a percepo simultnea de proventos de aposentadoria (art. 40,
art. 42 e 142, CF) com a remunerao de cargo, emprego ou funo pblica,
ressalvados os cargos acumulveis na forma desta Constituio, os cargos
eletivos e os cargos em comisso declarados em lei de livre nomeao e
exonerao.
Regra: vedada a acumulao

Exceo:
a) cargos acumulveis na atividade;
b) cargo em comisso;
c) cargo eletivo.
Atos de Improbidade Administrativa
Os atos de improbidade administrativa importaro:

suspenso dos direitos polticos,
perda da funo pblica,
indisponibilidade dos bens,
ressarcimento ao errio, na forma e gradao previstas em lei,
ao penal cabvel.
Responsabilidade por danos
As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privado

prestadoras de servios pblicos respondero pelos danos que seus
agentes, nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito de
regresso contra o responsvel nos casos de dolo ou culpa.
Portanto, quem responde pelos danos causados a terceiros por agentes

pblicos so as respectivas pessoas jurdicas; porm, se houver culpa ou
dolo do agente, o Poder Pblico poder cobr-lo o ressarcimento.
DOS SERVIDORES PBLICOS (ART. 039 A 041)
CONSTITUIO DA REPBLICA II os requisitos para a investidura; (Inclu-

FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988 do pela Emenda Constitucional n 19, de
1998)
III as peculiaridades dos cargos. (Includo
pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
CAPTULO VII
2 A Unio, os Estados e o Distrito Fede-
DA ADMINISTRAO PBLICA ral mantero escolas de governo para a for-
mao e o aperfeioamento dos servidores
Seo II pblicos, constituindo-se a participao nos
DOS SERVIDORES PBLICOS cursos um dos requisitos para a promoo
na carreira, facultada, para isso, a celebra-
(Redao dada pela Emenda Constitucional n
o de convnios ou contratos entre os en-
18, de 1998)
tes federados. (Redao dada pela Emenda
Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal Constitucional n 19, de 1998)
e os Municpios instituiro, no mbito de sua
3 Aplica-se aos servidores ocupantes de
competncia, regime jurdico nico e planos de
cargo pblico o disposto no art. 7, IV, VII,
carreira para os servidores da administrao p-
VIII, IX, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX,
blica direta, das autarquias e das fundaes p-
XXII e XXX, podendo a lei estabelecer re-
blicas. (Vide ADIN n 2.135-4)
quisitos diferenciados de admisso quando
Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal a natureza do cargo o exigir. (Includo pela
e os Municpios instituiro conselho de poltica Emenda Constitucional n 19, de 1998)
de administrao e remunerao de pessoal,
4 O membro de Poder, o detentor de
integrado por servidores designados pelos res-
mandato eletivo, os Ministros de Estado e
pectivos Poderes. (Redao dada pela Emenda
os Secretrios Estaduais e Municipais sero
Constitucional n 19, de 1998) (Vide ADIN n
remunerados exclusivamente por subsdio
2.135-4)
fixado em parcela nica, vedado o acrsci-
1 A fixao dos padres de vencimento mo de qualquer gratificao, adicional, abo-
e dos demais componentes do sistema re- no, prmio, verba de representao ou ou-
muneratrio observar: (Redao dada pela tra espcie remuneratria, obedecido, em
Emenda Constitucional n 19, de 1998) qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI.
(Includo pela Emenda Constitucional n 19,
I a natureza, o grau de responsabilidade de 1998)
e a complexidade dos cargos componen-
tes de cada carreira; (Includo pela Emenda 5 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito
Constitucional n 19, de 1998) Federal e dos Municpios poder estabele-
cer a relao entre a maior e a menor re-
munerao dos servidores pblicos, obede- buio, exceto se decorrente de acidente
cido, em qualquer caso, o disposto no art. em servio, molstia profissional ou doena
37, XI.(Includo pela Emenda Constitucional grave, contagiosa ou incurvel, na forma da
n 19, de 1998) lei;(Redao dada pela Emenda Constitucio-
nal n 41, 19.12.2003)
6 Os Poderes Executivo, Legislativo e Ju-
dicirio publicaro anualmente os valores II compulsoriamente, com proventos pro-
do subsdio e da remunerao dos cargos e porcionais ao tempo de contribuio, aos
empregos pblicos. (Includo pela Emenda 70 (setenta) anos de idade, ou aos 75 (se-
Constitucional n 19, de 1998) tenta e cinco) anos de idade, na forma de
lei complementar; (Redao dada pela
7 Lei da Unio, dos Estados, do Distri- Emenda Constitucional n 88, de 2015)
to Federal e dos Municpios disciplinar a
aplicao de recursos oramentrios pro- III voluntariamente, desde que cumprido
venientes da economia com despesas cor- tempo mnimo de dez anos de efetivo exer-
rentes em cada rgo, autarquia e funda- ccio no servio pblico e cinco anos no car-
o, para aplicao no desenvolvimento de go efetivo em que se dar a aposentadoria,
programas de qualidade e produtividade, observadas as seguintes condies: (Reda-
treinamento e desenvolvimento, moderni- o dada pela Emenda Constitucional n 20,
zao, reaparelhamento e racionalizao de 15/12/98)
do servio pblico, inclusive sob a forma de
adicional ou prmio de produtividade. (In- a) sessenta anos de idade e trinta e cinco de
cludo pela Emenda Constitucional n 19, de contribuio, se homem, e cinqenta e cin-
1998) co anos de idade e trinta de contribuio, se
mulher; (Redao dada pela Emenda Cons-
8 A remunerao dos servidores pblicos titucional n 20, de 15/12/98)
organizados em carreira poder ser fixada
nos termos do 4. (Includo pela Emenda b) sessenta e cinco anos de idade, se ho-
Constitucional n 19, de 1998) mem, e sessenta anos de idade, se mulher,
com proventos proporcionais ao tempo de
Art. 40. Aos servidores titulares de cargos efe- contribuio. (Redao dada pela Emenda
tivos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal Constitucional n 20, de 15/12/98)
e dos Municpios, includas suas autarquias e
fundaes, assegurado regime de previdn- 2 Os proventos de aposentadoria e as
cia de carter contributivo e solidrio, median- penses, por ocasio de sua concesso, no
te contribuio do respectivo ente pblico, dos podero exceder a remunerao do respec-
servidores ativos e inativos e dos pensionistas, tivo servidor, no cargo efetivo em que se
observados critrios que preservem o equilbrio deu a aposentadoria ou que serviu de refe-
financeiro e atuarial e o disposto neste artigo. rncia para a concesso da penso. (Reda-
(Redao dada pela Emenda Constitucional n o dada pela Emenda Constitucional n 20,
41, 19.12.2003) de 15/12/98)
1 Os servidores abrangidos pelo regime 3 Para o clculo dos proventos de apo-

de previdncia de que trata este artigo se- sentadoria, por ocasio da sua concesso,
ro aposentados, calculados os seus pro- sero consideradas as remuneraes utili-
ventos a partir dos valores fixados na forma zadas como base para as contribuies do
dos 3 e 17: (Redao dada pela Emenda servidor aos regimes de previdncia de que
Constitucional n 41, 19.12.2003) tratam este artigo e o art. 201, na forma da
lei. (Redao dada pela Emenda Constitu-
I por invalidez permanente, sendo os pro- cional n 41, 19.12.2003)
ventos proporcionais ao tempo de contri-
Direito Administrativo Dos Servidores Pblicos (Art. 039 a 041) Prof Tatiana Marcello
4 vedada a adoo de requisitos e cri- II ao valor da totalidade da remunerao

trios diferenciados para a concesso de do servidor no cargo efetivo em que se deu
aposentadoria aos abrangidos pelo regime o falecimento, at o limite mximo estabe-
de que trata este artigo, ressalvados, nos lecido para os benefcios do regime geral de
termos definidos em leis complementares, previdncia social de que trata o art. 201,
os casos de servidores: (Redao dada pela acrescido de setenta por cento da parcela
Emenda Constitucional n 47, de 2005) excedente a este limite, caso em atividade
na data do bito. (Includo pela Emenda
I portadores de deficincia; (Includo pela Constitucional n 41, 19.12.2003)
Emenda Constitucional n 47, de 2005)
8 assegurado o reajustamento dos be-
II que exeram atividades de risco; (Inclu- nefcios para preservar-lhes, em carter per-
do pela Emenda Constitucional n 47, de manente, o valor real, conforme critrios
2005) estabelecidos em lei. (Redao dada pela
III cujas atividades sejam exercidas sob Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003)
condies especiais que prejudiquem a 9 O tempo de contribuio federal, esta-
sade ou a integridade fsica. (Includo pela dual ou municipal ser contado para efeito
Emenda Constitucional n 47, de 2005) de aposentadoria e o tempo de servio cor-
5 Os requisitos de idade e de tempo respondente para efeito de disponibilidade.
de contribuio sero reduzidos em cinco (Includo pela Emenda Constitucional n 20,
anos, em relao ao disposto no 1, III, de 15/12/98)
"a", para o professor que comprove exclu- 10. A lei no poder estabelecer qualquer
sivamente tempo de efetivo exerccio das forma de contagem de tempo de contribui-
funes de magistrio na educao infantil o fictcio. (Includo pela Emenda Constitu-
e no ensino fundamental e mdio. (Redao cional n 20, de 15/12/98)
dada pela Emenda Constitucional n 20, de
15/12/98) 11. Aplica-se o limite fixado no art. 37, XI,
soma total dos proventos de inatividade,
6 Ressalvadas as aposentadorias decor- inclusive quando decorrentes da acumula-
rentes dos cargos acumulveis na forma o de cargos ou empregos pblicos, bem
desta Constituio, vedada a percepo como de outras atividades sujeitas a contri-
de mais de uma aposentadoria conta do buio para o regime geral de previdncia
regime de previdncia previsto neste artigo. social, e ao montante resultante da adio
(Redao dada pela Emenda Constitucional de proventos de inatividade com remune-
n 20, de 15/12/98) rao de cargo acumulvel na forma desta
7 Lei dispor sobre a concesso do bene- Constituio, cargo em comisso declarado
fcio de penso por morte, que ser igual: em lei de livre nomeao e exonerao, e de
(Redao dada pela Emenda Constitucional cargo eletivo. (Includo pela Emenda Consti-
n 41, 19.12.2003) tucional n 20, de 15/12/98)
I ao valor da totalidade dos proventos do 12. Alm do disposto neste artigo, o regi-
servidor falecido, at o limite mximo esta- me de previdncia dos servidores pblicos
belecido para os benefcios do regime geral titulares de cargo efetivo observar, no que
de previdncia social de que trata o art. 201, couber, os requisitos e critrios fixados para
acrescido de setenta por cento da parcela o regime geral de previdncia social. (Inclu-
excedente a este limite, caso aposentado do pela Emenda Constitucional n 20, de
data do bito; ou (Includo pela Emenda 15/12/98)
Constitucional n 41, 19.12.2003)
13. Ao servidor ocupante, exclusivamen- que superem o limite mximo estabelecido
te, de cargo em comisso declarado em lei para os benefcios do regime geral de pre-
de livre nomeao e exonerao bem como vidncia social de que trata o art. 201, com
de outro cargo temporrio ou de emprego percentual igual ao estabelecido para os
pblico, aplica-se o regime geral de previ- servidores titulares de cargos efetivos. (In-
dncia social. (Includo pela Emenda Consti- cludo pela Emenda Constitucional n 41,
tucional n 20, de 15/12/98) 19.12.2003)
14. A Unio, os Estados, o Distrito Fede- 19. O servidor de que trata este artigo que
ral e os Municpios, desde que instituam tenha completado as exigncias para apo-
regime de previdncia complementar para sentadoria voluntria estabelecidas no 1,
os seus respectivos servidores titulares de III, a, e que opte por permanecer em ativi-
cargo efetivo, podero fixar, para o valor das dade far jus a um abono de permanncia
aposentadorias e penses a serem concedi- equivalente ao valor da sua contribuio
das pelo regime de que trata este artigo, o previdenciria at completar as exigncias
limite mximo estabelecido para os bene- para aposentadoria compulsria contidas
fcios do regime geral de previdncia social no 1, II. (Includo pela Emenda Constitu-
de que trata o art. 201. (Includo pela Emen- cional n 41, 19.12.2003)
da Constitucional n 20, de 15/12/98)
20. Fica vedada a existncia de mais de um
15. O regime de previdncia complemen- regime prprio de previdncia social para os
tar de que trata o 14 ser institudo por servidores titulares de cargos efetivos, e de
lei de iniciativa do respectivo Poder Executi- mais de uma unidade gestora do respectivo
vo, observado o disposto no art. 202 e seus regime em cada ente estatal, ressalvado o
pargrafos, no que couber, por intermdio disposto no art. 142, 3, X. (Includo pela
de entidades fechadas de previdncia com- Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003)
plementar, de natureza pblica, que ofere-
cero aos respectivos participantes planos 21. A contribuio prevista no 18 deste
de benefcios somente na modalidade de artigo incidir apenas sobre as parcelas de
contribuio definida. (Redao dada pela proventos de aposentadoria e de penso
Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003) que superem o dobro do limite mximo es-
tabelecido para os benefcios do regime ge-
16. Somente mediante sua prvia e ex- ral de previdncia social de que trata o art.
pressa opo, o disposto nos 14 e 15 201 desta Constituio, quando o benefici-
poder ser aplicado ao servidor que tiver rio, na forma da lei, for portador de doena
ingressado no servio pblico at a data da incapacitante. (Includo pela Emenda Cons-
publicao do ato de instituio do corres- titucional n 47, de 2005)
pondente regime de previdncia comple-
mentar. (Includo pela Emenda Constitucio- Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo
nal n 20, de 15/12/98) exerccio os servidores nomeados para cargo de
provimento efetivo em virtude de concurso p-
17. Todos os valores de remunerao con- blico. (Redao dada pela Emenda Constitucio-
siderados para o clculo do benefcio pre- nal n 19, de 1998)
visto no 3 sero devidamente atualiza-
dos, na forma da lei. (Includo pela Emenda 1 O servidor pblico estvel s perder o
Constitucional n 41, 19.12.2003) cargo: (Redao dada pela Emenda Consti-
tucional n 19, de 1998)
18. Incidir contribuio sobre os proven-
tos de aposentadorias e penses conce- I em virtude de sentena judicial transita-
didas pelo regime de que trata este artigo da em julgado; (Includo pela Emenda Cons-
titucional n 19, de 1998)
II mediante processo administrativo em vio. (Redao dada pela Emenda Constitu-

que lhe seja assegurada ampla defesa; (In- cional n 19, de 1998)
cludo pela Emenda Constitucional n 19, de
1998) 3 Extinto o cargo ou declarada a sua des-
necessidade, o servidor estvel ficar em
III mediante procedimento de avaliao disponibilidade, com remunerao propor-
peridica de desempenho, na forma de lei cional ao tempo de servio, at seu adequa-
complementar, assegurada ampla defesa. do aproveitamento em outro cargo. (Reda-
(Includo pela Emenda Constitucional n 19, o dada pela Emenda Constitucional n 19,
de 1998) de 1998)
2 Invalidada por sentena judicial a de- 4 Como condio para a aquisio da es-
misso do servidor estvel, ser ele reinte- tabilidade, obrigatria a avaliao especial
grado, e o eventual ocupante da vaga, se es- de desempenho por comisso instituda
tvel, reconduzido ao cargo de origem, sem para essa finalidade. (Includo pela Emenda
direito a indenizao, aproveitado em outro Constitucional n 19, de 1998)
cargo ou posto em disponibilidade com re-
munerao proporcional ao tempo de ser- (...)
1. Obrigatoriedade de regime jurdico nico
A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua compe-

tncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os servidores da administrao pblica
direta, das autarquias e das fundaes pblicas. Cada ente da Federao deve definir se o re-
gime de todos os seus servidores (em sentido amplo) ser celetista ou estatutrio. Essa regra
foi alterada pela EC 19/1998, eliminando o regime nico. Porm, o STF suspendeu a eficcia
da nova redao, passando a constar novamente a redao original (de regime jurdico nico).
Por exemplo, a Lei n 8.112/1990 institui o regime estatutrio para todos os servidores civis da
Unio, autarquias e fundaes pblicas Federais.
2. Estabilidade
So estveis aps 3 anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de provimen-
to efetivo em virtude de concurso pblico + avaliao especial de desempenho por comisso
instituda para essa finalidade. Portanto, so requisitos para aquisio da estabilidade:
a) aprovao em concurso pblico;
b) nomeao para cargo pblico efetivo;
c) 3 anos de efetivo exerccio;
d) avaliao especial de desempenho.
A estabilidade a garantia de permanncia do servidor no servio pblico, mas no absoluta,
sendo que a prpria CF prev que o servidor pblico estvel s perder o cargo:
I em virtude de sentena judicial transitada em julgado;
II mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;
III mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei comple-
mentar, assegurada ampla defesa.
Tambm poder perder o cargo em caso de despesa de pessoal acima dos limites legais (art.
169, CF). A Lei complementar n. 101/200 (Lei de Responsabilidade Fiscal) estabelece que o limi-
te de despesa com pessoal da Unio de 50% da receita lquida, enquanto dos Estados e Mu-
nicpios de 60%. Ultrapassados esses limites, o ente dever tomar as seguintes providncias:
a) reduzir em pelo menos 20% as despesas com cargos em comisso e funes de confiana; b)
exonerao dos servidores no estveis; c) se ainda assim ficar fora dos limites legais, o servi-
dor estvel poder perder o cargo.
3. Reintegrao
Invalidada por sentena judicial a demisso do servidor estvel, ser ele reintegrado, e o even-
tual ocupante da vaga, se estvel, reconduzido ao cargo de origem, sem direito a indenizao,
aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com remunerao proporcional ao
tempo de servio.
4. Disponibilidade
Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estvel ficar em disponibilida-

de, com remunerao proporcional ao tempo de servio, at seu adequado aproveitamento
em outro cargo.
5. Aposentadoria
Aos servidores titulares de cargos efetivos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Mu-
nicpios, includas suas autarquias e fundaes, assegurado regime de previdncia (Regime
Prprio de Previdncia Social RPPS) de carter contributivo e solidrio, mediante contribuio
do respectivo ente pblico, dos servidores ativos e inativos e dos pensionistas, observados cri-
trios que preservem o equilbrio financeiro e atuarial. Obs.: O Estatuto trar as regras para a
aposentadoria.
Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comisso declarado em lei de livre nome-
ao e exonerao bem como de outro cargo temporrio ou de emprego pblico, aplica-se o
Regime Geral de Previdncia Social (RGPS)., ou seja, o regime geral aplicvel aos trabalhadores
da iniciativa provada regidos pela CLT.
SLIDES DOS SERVIDORES PBLICOS
Administrao Pblica na
Constituio Federal
Servidores Pblicos
(art. 39 a 41)
Obrigatoriedade de regime jurdico nico

Regime Jurdico o conjunto de regras (direitos e deveres) que regem a
relao entre o servidor e a Administrao. Pode ser estatutrio/legal ou
celetista/trabalhista.
A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito

de sua competncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os
servidores da administrao pblica direta, das autarquias e das fundaes
pblicas.
Cada ente da Federao deve definir se o regime de todos os seus servidores

ser celetista ou estatutrio. Essa regra foi alterada pela EC 19/1998,
eliminando o regime nico. Porm, o STF suspendeu a eficcia da nova
redao, passando a constar novamente a redao original (de regime jurdico
nico). Por exemplo, a Lei n 8.112/1990 institui o regime estatutrio para
todos os servidores civis da Unio, autarquias e fundaes pblicas Federais.
Direitos Trabalhistas aplicveis aos Servidores
Aplica-se aos servidores ocupantes de cargo pblico o disposto no art. 7, IV,

VII, VIII, IX, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII e XXX, podendo a lei
estabelecer requisitos diferenciados de admisso quando a natureza do cargo
o exigir.
Art. 7 So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem
melhoria de sua condio social:
IV - salrio mnimo , fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a
suas necessidades vitais bsicas e s de sua famlia com moradia, alimentao,
educao, sade, lazer, vesturio, higiene, transporte e previdncia social, com
reajustes peridicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua
vinculao para qualquer fim;
VII - garantia de salrio, nunca inferior ao mnimo, para os que percebem
remunerao varivel;
VIII - dcimo terceiro salrio com base na remunerao integral ou no valor da
aposentadoria;
IX remunerao do trabalho noturno superior do diurno;
XII - salrio-famlia pago em razo do dependente do trabalhador de baixa renda
nos termos da lei;
XIII - durao do trabalho normal no superior a 8 horas dirias e 44 semanais,
facultada a compensao de horrios e a reduo da jornada, mediante acordo ou
conveno coletiva de trabalho;
XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;

XVI - remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em 50% do
normal;
XVII - gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, 1/3 a mais do que o
salrio normal;
XVIII - licena gestante, sem prejuzo do emprego e do salrio, com a durao de
120 dias;
XIX - licena-paternidade, nos termos fixados em lei;
XX - proteo do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos especficos,
nos termos da lei;
XXII - reduo dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de sade,
higiene e segurana;
XXX - proibio de diferena de salrios, de exerccio de funes e de critrio de
admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;
Estabilidade
a garantia de permanncia no servio pblico.
So estveis aps 3 anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para

cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico + avaliao
especial de desempenho por comisso instituda para essa finalidade.
Portanto, so requisitos para aquisio da estabilidade:
a) aprovao em concurso pblico;
b) nomeao para cargo pblico efetivo;
c) 3 anos de efetivo exerccio;
d) avaliao especial de desempenho.
3 anos
Estgio
Concurso Nomeao Posse Exerccio Estabilidade
Probatrio
A estabilidade no absoluta, sendo que a prpria CF prev que o servidor

pblico estvel s perder o cargo:
I - em virtude de sentena judicial transitada em julgado;
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;
III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho.
Tambm poder perder o cargo por despesa de pessoal acima dos limites
legais (art. 169, CF). A Lei complementar n. 101/200 (Lei de Responsabilidade
Fiscal) estabelece que o limite de despesa com pessoal da Unio de 50% da
receita lquida, enquanto dos Estados e Municpios de 60%. Ultrapassados
esses limites, o ente dever tomar as seguintes providncias: a) reduzir em
pelo menos 20% as despesas com cargos em comisso e funes de confiana;
b) exonerao dos servidores no estveis; c) se ainda assim ficar fora dos
limites legais, o servidor estvel poder perder o cargo.
Reintegrao
Invalidada por sentena judicial (ou deciso administrativa) a demisso do servidor

estvel, ser ele reintegrado.
O eventual ocupante da vaga, se estvel, reconduzido ao cargo de origem, sem

direito a indenizao, aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com
remunerao proporcional ao tempo de servio.
Disponibilidade
Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estvel ficar em

disponibilidade, com remunerao proporcional ao tempo de servio, at seu
adequado aproveitamento em outro cargo.
Est disponvel? Vou aproveitar!
Aposentadoria
Aos servidores titulares de cargos efetivos da Unio, dos Estados, do Distrito

Federal e dos Municpios, includas suas autarquias e fundaes, assegurado
regime de previdncia (Regime Prprio de Previdncia Social RPPS) de carter
contributivo e solidrio, mediante contribuio do respectivo ente pblico, dos
servidores ativos e inativos e dos pensionistas, observados critrios que
preservem o equilbrio financeiro e atuarial. Obs.: O Estatuto trar as regras para a
aposentadoria.
Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comisso declarado em lei de

livre nomeao e exonerao bem como de outro cargo temporrio ou de
emprego pblico, aplica-se o Regime Geral de Previdncia Social (RGPS), ou seja,
o regime geral aplicvel aos trabalhadores da iniciativa provada regidos pela CLT.
CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE AGENTES PBLICOS
1. Conceitos introdutrios
Agente pblico toda pessoa que desempenha atividade administrativa, temporria ou no,
com ou sem remunerao.
Agente Pblico a expresso mais ampla para designar de forma genrica aqueles sujeitos que
exercem funes pblicas. Quem quer que desempenhe funes estatais um agente pblico
enquanto as exercita.
2. Classificao/Espcies dos Agentes Pblicos
Os agentes pblicos podem ser classificados em:

a) Agentes Polticos Exercem funo pblica de alta direo do Estado. Em regra, ingressam
por meio de eleio, com mandatos fixos, ao trmino dos quais a relao com o Estado
desaparece automaticamente. Exemplos: Chefes do Poder Executivo (Presidente da Repblica,
Governadores dos Estados e Prefeitos Municipais, com seus respectivos vices), Parlamentares
(Senadores, Deputados Federais e Estaduais, Vereadores), Ministros de Estado...
b) Servidores Estatais (ou Agentes Administrativos ou Servidores Pblicos em sentido am-
plo) So as pessoas que prestam servio pblico para a Administrao, com natureza pro-
fissional e remunerada. Dividem-se em:
Servidores Pblicos Estatutrios (so os ocupantes de cargos pblicos e submetidos a regi-

me estatutrio). Em sentido estrito, servidor pblico apenas o estatutrio.
Empregados Pblicos (so os ocupantes de emprego pblico e submetidos a regime cele-
tista CLT)
Servidores Temporrios (aqueles contratados por tempo determinado para atender a ne-
cessidade temporria de excepcional interesse pblico, no tendo cargo nem emprego p-
blico, exercendo funo pblica remunerada e temporria).
Obs.: H doutrina e questes que entendem que Servidor Pblico em sentido amplo abran-
ge essas 3 espcies (servidores pblicos estatutrios, empregados pblicos e servidores tem-
porrios), enquanto Servidor Pblico em sentido estrito seria apenas o Servidor Estatutrio.
Vejamos o esquema:
c) Particulares em colaborao com o Estado so os que desempenham funo pblica

sem vnculo com o Estado, tambm chamados de agentes honorficos. Segundo Celso
Antnio Bandeira de Mello, essa categoria composta por:
Requisitados de servio (mesrios, jurados do Tribunal do Juri, convocados para o servio
militar);
Gestores de negcios pblicos (pessoas que atuam em situaes emergenciais quando o
Estado no est presente, como algum que chega antes dos bombeiros a um incndio e
presta socorro);
Contratados por locao civil de servios (a exemplo de um jurista famoso que contrata-
do para fazer um parecer);
Concessionrios e permissionrios (os que trabalham nas concessionrias e permission-
rias de servio pblico, exercendo funo pblica por delegao estatal);
Delegados de funo ou ofcio pblico ( o caso dos que exercem servios notariais).
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Conceitos Introdutrios sobre Agentes Pblicos Prof Tatiana Marcello
3. Cargo, Emprego e Funo Pblica
Cargo Pblico
Os cargos pblicos (que podem ser efetivos ou em comisso) so ocupados por servidores p-
blicos, submetidos ao regime estatutrio.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Cargos so as mais simples e indivisveis uni-
dades de competncia a serem expressadas por um agente, previstas em nmero certo, com
denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por lei.
Cargos pblicos so prprios dos rgos da Administrao Direta, Autarquias e Fundaes P-
blicas.
Emprego Pblico
Os empregos pblicos so ocupados por empregados pblicos, os quais se submetem ao regime
celetista (Consolidao das Leis Trabalhistas CLT). Os empregados pblicos ingressam por meio
de concurso pblico para ocupar empregos pblicos, de natureza essencialmente contratual.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Empregos pblicos so ncleos de encargos
de trabalho permanentes a serem preenchidos por agentes contratados para desempenh-los,
sob relao trabalhista.
Empregos pblicos so prprios das pessoas jurdicas de direito privado da Administrao
Indireta, mais especificamente as Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista. So
exemplos, os empregados da Caixa Econmica Federal (empresa pblica) e do Banco do Brasil
(sociedades de economia mista).
Funo Pblica
De acordo com Maia Sylvia Di Pietro: So funes pblicas as funes de confiana e as exer-
cidas pelos agentes pblicos contratados por tempo determinado para atender a necessidade
temporria de excepcional interesse pblico (CF, art. 37, IX).
No h concurso pblico para preenchimento de funo pblica.
SLIDES CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE AGENTES PBLICOS
Administrao rgos pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito

Federal e dos Municpios.
Direta

Agentes Pblicos
Agente pblico toda pessoa que desempenha atividade administrativa,

temporria ou no, com ou sem remunerao.
Agente Pblico a expresso mais ampla para designar de forma genrica aqueles
sujeitos que exercem funes pblicas.
Quem quer que desempenhe funes estatais um agente pblico enquanto as

exercita.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Conceitos Introdutrios sobre Agentes Pblicos Prof Tatiana Marcello
Agentes
Pblicos
Servidores Estatais Particulares em

Agentes Polticos (Agentes Administrativos ou colaborao (Agentes
Servidores Pblicos em honorficos)
sentido amplo)
Servidores
Servidores Empregados
Temporrios
Pblicos Pblicos
(Contrato prazo
(Estaturios) (Celetistas)
determinado)
cargo emprego funo

pblico pblico pblica
LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores TTULO II

pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais. Do Provimento, Vacncia, Remoo,
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que Redistribuio e Substituio
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:
CAPTULO I
TTULO I DO PROVIMENTO
CAPTULO NICO Seo I

DISPOSIES GERAIS
Das Disposies Preliminares
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura
Art. 1 Esta Lei institui o Regime Jurdico dos em cargo pblico:
Servidores Pblicos Civis da Unio, das autar-
quias, inclusive as em regime especial, e das I a nacionalidade brasileira;
fundaes pblicas federais. II o gozo dos direitos polticos;
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, servidor a III a quitao com as obrigaes militares
pessoa legalmente investida em cargo pblico. e eleitorais;
Art. 3 Cargo pblico o conjunto de atribui- IV o nvel de escolaridade exigido para o
es e responsabilidades previstas na estrutura exerccio do cargo;
organizacional que devem ser cometidas a um
servidor. V a idade mnima de dezoito anos;
Pargrafo nico. Os cargos pblicos, acess- VI aptido fsica e mental.

veis a todos os brasileiros, so criados por
1 As atribuies do cargo podem justifi-
lei, com denominao prpria e vencimento
car a exigncia de outros requisitos estabe-
pago pelos cofres pblicos, para provimen-
lecidos em lei.
to em carter efetivo ou em comisso.
2 s pessoas portadoras de deficincia
Art. 4 proibida a prestao de servios gratui-
assegurado o direito de se inscrever em
tos, salvo os casos previstos em lei.
concurso pblico para provimento de cargo
(...) cujas atribuies sejam compatveis com a
deficincia de que so portadoras; para tais
pessoas sero reservadas at 20% (vinte por
cento) das vagas oferecidas no concurso.
3 As universidades e instituies de pes-
quisa cientfica e tecnolgica federais po-
dero prover seus cargos com professores,
tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo
com as normas e os procedimentos desta
Lei.(Includo pela Lei n 9.515, de 20.11.97)
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se-
- mediante ato da autoridade competente de
cada Poder.
Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer
com a posse.
(...)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Disposies Gerais Prof Tatiana Marcello
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
Lei n 8.112/1990
A Lei n 8.112/1990 chamada de Estatuto do Servidor Pblico Federal e regula
o regime jurdico nico dos servidores Federais (Unio, Autarquias e Fundaes
Pblicas Federais), sendo que cada ente federativo (Estados, Municpios, Distrito
Federal) ter um Estatuto prprio.
Lei n 8.112/1990
Aplica-se: No se aplica:
Estados e Municpios (tm estatutos
Unio (PE, PL e PJ); prprios)
Autarquias e Fundaes Pblicas Empresas Pblicas e Sociedades de

(mbito Federal). Economia Mista (CLT)
Disposies Preliminares
Art. 2. Servidor - pessoa legalmente investida em cargo pblico.
Art. 3. Cargo pblico - o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas

na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.
Cargo Pblico
Efetivo Comisso
Livre nomeao e
Concurso Pblico exonerao (direo, chefia e
assessoramento)
Sem
Estabilidade
estabilidade
Os cargos pblicos so:
acessveis a todos os brasileiros (CF: natos, naturalizados, inclusive estrangeiros, na

forma da lei ainda no h essa lei, mas o Estatuto j prev que as universidades e
instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica federais podero prover seus cargos
com professores, tcnicos e cientistas estrangeiros);
criados por lei; (sempre, sem exceo)
com denominao prpria (ex.: Assistente Tcnico Administrativo do M. Fazenda);
vencimento pago pelos cofres pblicos;
para provimento em carter efetivo ou em comisso.
proibida a prestao de servios gratuitos, salvo os casos previstos em lei.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Disposies Gerais Prof Tatiana Marcello
Requisitos bsicos para investidura em cargo pblico (posse):
I - a nacionalidade brasileira;
II - o gozo dos direitos polticos;
III - a quitao com as obrigaes militares e eleitorais;
IV - o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo;
V - a idade mnima de 18 anos;
VI - aptido fsica e mental.
Obs.: pode haver outros requisitos, desde que haja Lei prevendo e que seja razovel;
ex. concurso apenas para mulheres para penitenciria feminina; ou idade mnima de
25 anos para delegado. O edital vai apenas reproduzir o que foi definido em lei.
Reserva de vagas para pessoas portadoras de deficincia
s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de se inscrever em

concurso pblico para provimento de cargo cujas atribuies sejam compatveis
com a deficincia de que so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at
20% das vagas oferecidas no concurso.
Servidores Pblicos Empregados Pblicos
Cargos Pblicos (efetivos

Empregos Pblicos
ou em comisso)
Regime Estatutrio ou Regime Celetista ou

Legal (Lei n 8.112/1990) Trabalhista (CLT)
Administrao Direta, Empresas Pblicas e Soc.

Autarquias e Fundaes de Economia Mista
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores VI aptido fsica e mental.

pblicos civis da Unio, das autarquias e das 1 As atribuies do cargo podem justifi-
fundaes pblicas federais. car a exigncia de outros requisitos estabe-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o lecidos em lei.
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- 2 s pessoas portadoras de deficincia
guinte Lei: assegurado o direito de se inscrever em
concurso pblico para provimento de cargo
cujas atribuies sejam compatveis com a
TTULO I deficincia de que so portadoras; para tais
pessoas sero reservadas at 20% (vinte por
CAPTULO NICO cento) das vagas oferecidas no concurso.
(...) 3 As universidades e instituies de pes-
quisa cientfica e tecnolgica federais po-
dero prover seus cargos com professores,
TTULO II tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo
com as normas e os procedimentos desta
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Lei.(Includo pela Lei n 9.515, de 20.11.97)
Redistribuio e Substituio
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se-
- mediante ato da autoridade competente de
cada Poder.
CAPTULO I
DO PROVIMENTO Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer
com a posse.
Seo I Art. 8 So formas de provimento de cargo p-
DISPOSIES GERAIS blico:
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura I nomeao;
em cargo pblico: II promoo;
I a nacionalidade brasileira; V readaptao;
II o gozo dos direitos polticos; VI reverso;
III a quitao com as obrigaes militares VII aproveitamento;
e eleitorais; VIII reintegrao;
IV o nvel de escolaridade exigido para o IX reconduo.
exerccio do cargo; (...)
V a idade mnima de dezoito anos;
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)
PROVIMENTO
Provimento o ato administrativo pelo qual a pessoa fsica vincula-se

Administrao Pblica ou a um novo cargo, para prestao de um servio.
Importante: A investidura em cargo pblico ocorrer com a posse.
Formas de provimento de cargo pblico: PANR4
Promoo
Aproveitamento
Nomeao
Readaptao
Reverso
Reintegrao
Reconduo
Obs.: ascenso (ex.: trocar de tcnico para analista) e transferncia (ex.: trocar de
tcnico do TRT para tcnico do TRE) no existem mais (revogadas me 1997).
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores gos. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
pblicos civis da Unio, das autarquias e das 10.12.97)
fundaes pblicas federais.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o cargo em comisso ou de natureza especial
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- poder ser nomeado para ter exerccio, in-
guinte Lei: terinamente, em outro cargo de confiana,
sem prejuzo das atribuies do que atual-
mente ocupa, hiptese em que dever op-
TTULO I tar pela remunerao de um deles durante
o perodo da interinidade. (Redao dada
CAPTULO NICO pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
(...) Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou

cargo isolado de provimento efetivo depende
de prvia habilitao em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, obedecidos a or-
TTULO II dem de classificao e o prazo de sua validade.
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Pargrafo nico. Os demais requisitos para
Redistribuio e Substituio o ingresso e o desenvolvimento do servidor
na carreira, mediante promoo, sero es-
tabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do
sistema de carreira na Administrao Pbli-
CAPTULO I ca Federal e seus regulamentos. (Redao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
DO PROVIMENTO
(...)
Seo III
DO CONCURSO PBLICO
Seo II
Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas
DA NOMEAO
e ttulos, podendo ser realizado em duas eta-
Art. 9 A nomeao far-se-: pas, conforme dispuserem a lei e o regulamento
do respectivo plano de carreira, condicionada a
I em carter efetivo, quando se tratar de inscrio do candidato ao pagamento do valor
cargo isolado de provimento efetivo ou de fixado no edital, quando indispensvel ao seu
carreira; custeio, e ressalvadas as hipteses de iseno
nele expressamente previstas.(Redao dada
II em comisso, inclusive na condio
pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Regulamento)
de interino, para cargos de confiana va-
Art. 12. O concurso pblico ter validade de at ao exerccio ou no de outro cargo, empre-
2 (dois ) anos, podendo ser prorrogado uma ni- go ou funo pblica.
ca vez, por igual perodo.
6 Ser tornado sem efeito o ato de provi-
1 O prazo de validade do concurso e as mento se a posse no ocorrer no prazo pre-
condies de sua realizao sero fixados visto no 1o deste artigo.
em edital, que ser publicado no Dirio Ofi-
cial da Unio e em jornal dirio de grande Art. 14. A posse em cargo pblico depender de
circulao. prvia inspeo mdica oficial.
2 No se abrir novo concurso enquan- Pargrafo nico. S poder ser empossado

to houver candidato aprovado em concurso aquele que for julgado apto fsica e mental-
anterior com prazo de validade no expira- mente para o exerccio do cargo.
do. Art. 15. Exerccio o efetivo desempenho das
atribuies do cargo pblico ou da funo de
Seo IV confiana. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
DA POSSE E DO EXERCCIO 10.12.97)
Art. 13. A posse dar-se- pela assinatura do 1 de quinze dias o prazo para o servi-
respectivo termo, no qual devero constar as dor empossado em cargo pblico entrar em
atribuies, os deveres, as responsabilidades exerccio, contados da data da posse. (Reda-
e os direitos inerentes ao cargo ocupado, que o dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
no podero ser alterados unilateralmente, por
qualquer das partes, ressalvados os atos de of- 2 O servidor ser exonerado do cargo ou
cio previstos em lei. ser tornado sem efeito o ato de sua desig-
nao para funo de confiana, se no en-
1 A posse ocorrer no prazo de trinta trar em exerccio nos prazos previstos neste
dias contados da publicao do ato de pro- artigo, observado o disposto no art. 18. (Re-
vimento. (Redao dada pela Lei n 9.527, dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
de 10.12.97)
3 autoridade competente do rgo ou
2 Em se tratando de servidor, que esteja entidade para onde for nomeado ou de-
na data de publicao do ato de provimen- signado o servidor compete dar-lhe exer-
to, em licena prevista nos incisos I, III e V ccio. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
do art. 81, ou afastado nas hipteses dos in- 10.12.97)
cisos I, IV, VI, VIII, alneas "a", "b", "d", "e"
e "f", IX e X do art. 102, o prazo ser con- 4 O incio do exerccio de funo de con-
tado do trmino do impedimento. (Redao fiana coincidir com a data de publicao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) do ato de designao, salvo quando o servi-
dor estiver em licena ou afastado por qual-
3 A posse poder dar-se mediante procu- quer outro motivo legal, hiptese em que
rao especfica. recair no primeiro dia til aps o trmino
do impedimento, que no poder exceder a
4 S haver posse nos casos de provi- trinta dias da publicao. (Includo pela Lei
mento de cargo por nomeao. (Redao n 9.527, de 10.12.97)
Art. 16. O incio, a suspenso, a interrupo e o
5 No ato da posse, o servidor apresen- reincio do exerccio sero registrados no assen-
tar declarao de bens e valores que cons- tamento individual do servidor.
tituem seu patrimnio e declarao quanto
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Nomeao Prof Tatiana Marcello
Pargrafo nico. Ao entrar em exerccio, o especiais. (Includo pela Lei n 8.270, de

servidor apresentar ao rgo competente 17.12.91)
os elementos necessrios ao seu assenta-
mento individual. Art. 20. Ao entrar em exerccio, o servidor no-
meado para cargo de provimento efetivo ficar
Art. 17. A promoo no interrompe o tempo sujeito a estgio probatrio por perodo de 24
de exerccio, que contado no novo posiciona- (vinte e quatro) meses, durante o qual a sua ap-
mento na carreira a partir da data de publicao tido e capacidade sero objeto de avaliao
do ato que promover o servidor. (Redao dada para o desempenho do cargo, observados os se-
pela Lei n 9.527, de 10.12.97) guinte fatores: (Vide EMC n 19)
Art. 18. O servidor que deva ter exerccio em I assiduidade;
outro municpio em razo de ter sido removi-
do, redistribudo, requisitado, cedido ou posto II disciplina;
em exerccio provisrio ter, no mnimo, dez e, III capacidade de iniciativa;
no mximo, trinta dias de prazo, contados da
publicao do ato, para a retomada do efetivo IV produtividade;
desempenho das atribuies do cargo, includo
V- responsabilidade.
nesse prazo o tempo necessrio para o desloca-
mento para a nova sede. (Redao dada pela Lei 1 4 (quatro) meses antes de findo o per-
n 9.527, de 10.12.97) odo do estgio probatrio, ser submetida
homologao da autoridade competente
1 Na hiptese de o servidor encontrar-se
a avaliao do desempenho do servidor, re-
em licena ou afastado legalmente, o pra-
alizada por comisso constituda para essa
zo a que se refere este artigo ser contado
finalidade, de acordo com o que dispuser a
a partir do trmino do impedimento. (Pa-
lei ou o regulamento da respectiva carreira
rgrafo renumerado e alterado pela Lei n
ou cargo, sem prejuzo da continuidade de
9.527, de 10.12.97)
apurao dos fatores enumerados nos in-
2 facultado ao servidor declinar dos cisos I a V do caput deste artigo. (Redao
prazos estabelecidos no caput. (Includo dada pela Lei n 11.784, de 2008
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
2 O servidor no aprovado no estgio
Art. 19. Os servidores cumpriro jornada de tra- probatrio ser exonerado ou, se estvel,
balho fixada em razo das atribuies pertinen- reconduzido ao cargo anteriormente ocupa-
tes aos respectivos cargos, respeitada a durao do, observado o disposto no pargrafo ni-
mxima do trabalho semanal de quarenta horas co do art. 29.
e observados os limites mnimo e mximo de
3 O servidor em estgio probatrio pode-
seis horas e oito horas dirias, respectivamente.
r exercer quaisquer cargos de provimento
(Redao dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91)
em comisso ou funes de direo, chefia
1 O ocupante de cargo em comisso ou ou assessoramento no rgo ou entidade
funo de confiana submete-se a regime de lotao, e somente poder ser cedido a
de integral dedicao ao servio, observado outro rgo ou entidade para ocupar cargos
o disposto no art. 120, podendo ser convo- de Natureza Especial, cargos de provimen-
cado sempre que houver interesse da Admi- to em comisso do Grupo-Direo e Asses-
nistrao. (Redao dada pela Lei n 9.527, soramento Superiores DAS, de nveis 6, 5
de 10.12.97) e 4, ou equivalentes. (Includo pela Lei n
9.527, de 10.12.97)
2 O disposto neste artigo no se aplica
a durao de trabalho estabelecida em leis
4 Ao servidor em estgio probatrio so-
mente podero ser concedidas as licenas e
os afastamentos previstos nos arts. 81, in-
cisos I a IV, 94, 95 e 96, bem assim afasta-
mento para participar de curso de formao
decorrente de aprovao em concurso para
outro cargo na Administrao Pblica Fede-
ral. (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
5 O estgio probatrio ficar suspenso
durante as licenas e os afastamentos pre-
vistos nos arts. 83, 84, 1o, 86 e 96, bem
assim na hiptese de participao em curso
de formao, e ser retomado a partir do
trmino do impedimento. (Includo pela Lei
n 9.527, de 10.12.97)
Seo V
DA ESTABILIDADE
Art. 21. O servidor habilitado em concurso p-
blico e empossado em cargo de provimento
efetivo adquirir estabilidade no servio pblico
ao completar 2 (dois) anos de efetivo exerccio.
(prazo 3 anos vide EMC n 19)
Art. 22. O servidor estvel s perder o cargo
em virtude de sentena judicial transitada em
julgado ou de processo administrativo discipli-
nar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
Nomeao
Nomeao forma originria de provimento de cargo pblico por pessoa fsica e

pode ser:
Nomeao em comisso quando se tratar de cargo de confiana, inclusive na

condio de interino (de livre nomeao e exonerao).
Nomeao em carter efetivo quando se tratar de cargo de provimento efetivo ou

de carreira (depende de prvia aprovao em concurso pblico);
Estgio
Concurso Nomeao Posse Exerccio Probatrio
Estabilidade
Concurso Pblico
Ser de provas ou de provas e ttulos.
A nomeao obedecer a ordem de classificao e o prazo de validade.
Validade de at 2 anos, prorrogveis uma nica vez, por igual perodo.
No se abrir novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso

anterior com prazo de validade no expirado.
Posse
Aprovada em concurso pblico e nomeada, a pessoa ter direito subjetivo posse,

que dar-se- pela assinatura do respectivo termo, no qual devero constar as
atribuies, direitos, deveres e responsabilidades do cargo.
A posse deve ocorrer no prazo de 30 dias contados do da publicao do ato de

provimento (nomeao), sob pena desta se tornar sem efeito.
A posse poder dar-se mediante procurao especfica.
A posse depende de prvia inspeo mdica oficial, pois s poder ser empossado
aquele que for julgado apto fsica e mentalmente para o exerccio do cargo.
Exerccio
o efetivo desempenho das atribuies do cargo pblico ou da funo de

confiana.
O servidor dever entrar em exerccio em 15 dias contados da posse, sob pena de

ser exonerado do cargo (de ofcio) ou tornado sem efeito o ato de sua designao
para funo de confiana.
Procurao???
Estgio Probatrio
Segundo expresso no Estatuto, ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para

cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 24
meses (2 anos), sendo avaliado na RAPID
Responsabilidade
Assiduidade
Produtividade
Iniciativa
Disciplina
A inabilitao no estgio depender de processo administrativo prvio (no

disciplinar PAD)
ATENO, o prazo de 2 anos inconstitucional, j que aps a MP 19/98, o prazo de

estgio probatrio seria equivalente aos 3 anos da estabilidade da CF. (CF Art. 41. So
estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de
provimento efetivo em virtude de concurso pblico).
Portanto, se a prova perguntar sobre o texto expresso da Lei n 8.112/90, so 24
meses, mas se perguntar sobre o perodo do estgio probatrio em sentido geral, so
3 anos.
O servidor no aprovado no estgio probatrio ser exonerado ou, se estvel,
reconduzido ao cargo anteriormente ocupado (portanto, para sair do cargo anterior,
pede-se vacncia para tomar posse em cargo inacumulvel).
Observaes:
1. admitido que a pessoa opte pelo retorno ao cargo de origem.
2. Em regra, se fizer concurso para novo cargo, haver novo estgio probatrio.
3. Pode exercer cargo em comisso ou funo de confiana.
Estabilidade (diferente de efetividade)
Aprovado no estgio probatrio, o servidor adquirir estabilidade e s perder o

cargo em virtude de a) sentena judicial transitada em julgado ou de b) processo
administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
Segundo a CF, o servido poder perder o cargo, tambm, mediante procedimento de

c) avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada
ampla defesa.
Tambm poder perder o cargo em caso de d) despesa de pessoal acima dos limites
legais (art. 169, CF). A LC n. 101/200 (Lei de Responsabilidade Fiscal) estabelece que
o limite de despesa com pessoal da Unio de 50% da receita lquida; dos Estados e
Municpios de 60%. Ultrapassados esses limites, o ente dever tomar as seguintes
providncias: a) reduzir em pelo menos 20% as despesas com cargos em comisso e
funes de confiana; b) exonerao dos servidores no estveis; c) se ainda assim
ficar fora dos limites legais, o servidor estvel poder perder o cargo.
30 dias 15 dias
3 anos
RAPID
Estgio
Concurso Nomeao Posse Exerccio Estabilidade
Probatrio
Importante:
Tornar sem efeito diferente de anular (anulao quando tem

ilegalidade, ex. foi nomeado sem concurso pblico).
Exonerao diferente de demisso (demisso penalidade, quando

ex. roubou a Administrao), tanto que no servio pblico ningum
pede para ser demitido e sim exonerado.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 2 A readaptao ser efetivada em car-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das go de atribuies afins, respeitada a habili-
fundaes pblicas federais. tao exigida, nvel de escolaridade e equi-
valncia de vencimentos e, na hiptese de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o inexistncia de cargo vago, o servidor exer-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- cer suas atribuies como excedente, at a
guinte Lei: ocorrncia de vaga. (Redao dada pela Lei
n 9.527, de 10.12.97)
TTULO I (...)
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo,
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo VII
DA READAPTAO
Art. 24. Readaptao a investidura do servidor
em cargo de atribuies e responsabilidades
compatveis com a limitao que tenha sofrido
em sua capacidade fsica ou mental verificada
em inspeo mdica.
1 Se julgado incapaz para o servio pbli-
co, o readaptando ser aposentado.
Readaptao
a investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades compatveis

com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica ou mental verificada em
inspeo mdica.
Ou seja, aquele servidor que aps sofrer limitao de capacidade fsica ou mental,
deve ser readaptado em cargo de atribuies afins, respeitada a habilitao exigida,
nvel de escolaridade e equivalncia de vencimentos.
Na hiptese de inexistncia de cargo vago, o servidor exercer suas atribuies como

excedente, at a ocorrncia de vaga (trabalhar ate que surja nova vaga).
Se julgado incapaz para o servio pblico, o readaptando ser aposentado.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores aposentadoria; ou (Includo pela Medida
pblicos civis da Unio, das autarquias e das Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
II no interesse da administrao, desde
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o que: (Includo pela Medida Provisria n
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- 2.225-45, de 4.9.2001)
guinte Lei:
a) tenha solicitado a reverso; (Includo pela
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
TTULO I b) a aposentadoria tenha sido voluntria;
(Includo pela Medida Provisria n 2.225-
CAPTULO NICO 45, de 4.9.2001)
(...) c) estvel quando na atividade; (Includo

pela Medida Provisria n 2.225-45, de
4.9.2001)
TTULO II d) a aposentadoria tenha ocorrido nos cinco
anos anteriores solicitao; (Includo pela
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
e) haja cargo vago. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
1 A reverso far-se- no mesmo cargo ou
CAPTULO I no cargo resultante de sua transformao.
DO PROVIMENTO (Includo pela Medida Provisria n 2.225-
45, de 4.9.2001)
(...)
2 O tempo em que o servidor estiver em
Seo VIII exerccio ser considerado para concesso
DA REVERSO da aposentadoria. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
(Regulamento Dec. n 3.644, de 30.11.2000)
3 No caso do inciso I, encontrando-se
Art. 25. Reverso o retorno atividade de ser- provido o cargo, o servidor exercer suas
vidor aposentado: (Redao dada pela Medida atribuies como excedente, at a ocorrn-
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) cia de vaga. (Includo pela Medida Provis-
ria n 2.225-45, de 4.9.2001)
I por invalidez, quando junta mdica ofi-
cial declarar insubsistentes os motivos da
4 O servidor que retornar atividade por
interesse da administrao perceber, em
substituio aos proventos da aposentado-
ria, a remunerao do cargo que voltar a
exercer, inclusive com as vantagens de na-
tureza pessoal que percebia anteriormente
aposentadoria. (Includo pela Medida Pro-
visria n 2.225-45, de 4.9.2001)
5 O servidor de que trata o inciso II so-
mente ter os proventos calculados com
base nas regras atuais se permanecer pelo
menos cinco anos no cargo. (Includo pela
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
6 O Poder Executivo regulamentar o dis-
posto neste artigo. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 27. No poder reverter o aposentado que
j tiver completado 70 (setenta) anos de idade.
(...)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Reverso Prof Tatiana Marcello
Reverso
o retorno atividade do servidor aposentado:
I De ofcio - por invalidez, quando junta mdica oficial declarar insubsistentes os

motivos da aposentadoria (ser de ofcio, independentemente de requerimento do
servidor, havendo ou no cargo vago ato vinculado). Encontrando-se provido o
cargo, exercer suas atribuies como excedente;
II A pedido - no interesse da administrao, desde que: a) tenha solicitado a

reverso; b) a aposentadoria tenha sido voluntria; c) seja estvel quando na
atividade; d) a aposentadoria tenha ocorrido nos 5 anos anteriores solicitao;
e) haja cargo vago. A Administrao pode ou no aceitar o pedido de reverso (ato
discricionrio).
A reverso ser feita no mesmo cargo ou no cargo resultante de sua transformao.
No poder reverter o aposentado que j tiver completado 70 anos de idade.
De Ofcio Havendo ou no cargo vago ato

(invalidez) vinculado
Reverso - Solicitao do aposentado;

- Aposentadoria voluntria;
A pedido
- Estabilidade na atividade;
(interesse da Administrao)
- Menos de 5 anos;
- Haja cargo vago;
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 1 Na hiptese de o cargo ter sido extinto,
pblicos civis da Unio, das autarquias e das o servidor ficar em disponibilidade, obser-
fundaes pblicas federais. vado o disposto nos arts. 30 e 31.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 2 Encontrando-se provido o cargo, o seu
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- eventual ocupante ser reconduzido ao car-
guinte Lei: go de origem, sem direito indenizao ou
aproveitado em outro cargo, ou, ainda, pos-
to em disponibilidade.
TTULO I (...)
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo IX
DA REINTEGRAO
Art. 28. A reintegrao a reinvestidura do ser-
vidor estvel no cargo anteriormente ocupado,
ou no cargo resultante de sua transformao,
quando invalidada a sua demisso por deciso
administrativa ou judicial, com ressarcimento
de todas as vantagens.
Reintegrao
a reinvestidura do servidor estvel (se no for estvel, no reintegrao) no

cargo anteriormente ocupado, ou no cargo resultante de sua transformao, quando
invalidada a sua demisso por deciso administrativa ou judicial, com
ressarcimento de todas as vantagens.
Ex.: servidor foi demitido, mas ingressa com ao judicial alegando ilegalidade e o
Judicirio determina seu retorno (reintegrao), com o recebimento de tudo o que
deixou de ganhar aps a demisso.
Se o cargo encontrar-se provido, o seu eventual ocupante ser:
a) reconduzido ao cargo de origem, sem direito indenizao; ou

b) aproveitado em outro cargo; ou
c) posto em disponibilidade.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Pargrafo nico. Encontrando-se provido o
pblicos civis da Unio, das autarquias e das cargo de origem, o servidor ser aproveita-
fundaes pblicas federais. do em outro, observado o disposto no art.
30.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- (...)
guinte Lei:
TTULO I
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo X
DA RECONDUO
Art. 29. Reconduo o retorno do servidor es-
tvel ao cargo anteriormente ocupado e decor-
rer de:
I inabilitao em estgio probatrio relati-
vo a outro cargo;
II reintegrao do anterior ocupante.
Reconduo
o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente ocupado. Ocorrer em 2

hipteses:
inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo (ex.: era estvel no cargo
de tcnico do Bacen, posteriormente foi aprovado no concurso para analista do
Bacen, mas no foi aprovado no estgio probatrio deste; ento ser reconduzido
ao cargo de tcnico que ocupava antes).
Reintegrao do anterior ocupante (ex.: A ocupava determinado cargo, foi

demitido e, por determinao judicial, acabou sendo reintegrado; B que estava
ocupando seu cargo ser reconduzido ao cargo que ocupava anteriormente).
Encontrando-se provido o cargo de origem, o servidor ser aproveitado em outro.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 31. O rgo Central do Sistema de Pessoal
pblicos civis da Unio, das autarquias e das Civil determinar o imediato aproveitamento de
fundaes pblicas federais. servidor em disponibilidade em vaga que vier a
ocorrer nos rgos ou entidades da Administra-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o o Pblica Federal.
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-
guinte Lei: Pargrafo nico. Na hiptese prevista no
3o do art. 37, o servidor posto em disponi-
bilidade poder ser mantido sob responsa-
TTULO I bilidade do rgo central do Sistema de Pes-
soal Civil da Administrao Federal SIPEC,
CAPTULO NICO at o seu adequado aproveitamento em ou-
tro rgo ou entidade. (Pargrafo includo
(...) pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 32. Ser tornado sem efeito o aproveita-
mento e cassada a disponibilidade se o servidor
TTULO II no entrar em exerccio no prazo legal, salvo do-
ena comprovada por junta mdica oficial.
Redistribuio e Substituio (...)
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo XI
DA DISPONIBILIDADE E DO
APROVEITAMENTO
Art. 30. O retorno atividade de servidor em
disponibilidade far-se- mediante aproveita-
mento obrigatrio em cargo de atribuies e
vencimentos compatveis com o anteriormente
ocupado.
Aproveitamento
O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante

aproveitamento obrigatrio em cargo de atribuies e vencimentos compatveis
com o anteriormente ocupado.
O servidor estvel ficar em disponibilidade quando o cargo declarado

desnecessrio ou for extinto, com remunerao proporcional ao tempo de
servio, at seu adequado aproveitamento em outro cargo. (art. 41, 3, CF).
Est disponvel? Vou aproveitar!

Ex.: a pessoa ocupava o cargo de datilgrafo, o qual foi extinto; nesse caso, o
servidor ficar em disponibilidade at ser aproveitado em outro cargo.
O rgo Central do Sistema de Pessoal Civil determinar o imediato aproveitamento

de servidor em disponibilidade em vaga que vier a ocorrer nos rgos ou entidades
da Administrao Pblica Federal.
Ser tornado sem efeito o aproveitamento e cassada a disponibilidade se o

servidor no entrar em exerccio no prazo legal, salvo doena comprovada por junta
mdica oficial.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores VIII reintegrao;

fundaes pblicas federais. IX reconduo.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o (...)

guinte Lei:
TTULO I
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Art. 8 So formas de provimento de argo p-
blico:
I nomeao;
II promoo;
V readaptao;
VI reverso;
VII aproveitamento;
Promoo
o progresso do servidor, adquirindo maior responsabilidade e complexidade nas

atribuies, porm, dentro da mesma carreira.
Os critrios para a promoo so merecimento e antiguidade.
Ocorre apenas nos cargos que possuem planos de carreira.
A promoo no interrompe o tempo de exerccio, que contado no novo

posicionamento na carreira a partir da data de publicao do ato que promover o
servidor.
PROVIMENTO: CLASSIFICAO DAS FORMAS DE PROVIMENTO
Classificao das formas de provimento:
a) Provimento Originrio quando no existe um vnculo anterior entre o servidor e a Admi-

nistrao Publica (obs.: a nomeao a nica e sempre forma de provimento originrio)
b) Provimento Derivado quando h um vnculo anterior entre o servidor e a Administrao

Pblica (todas as demais formas de provimento). O provimento derivado pode ser: Hori-
zontal (Readaptao); Vertical (Promoo) ou por Reingresso (demais formas).
SLIDES PROVIMENTO: CLASSIFICAO DAS FORMAS DE PROVIMENTO
Classificao das formas de provimento:
Provimento Originrio quando no existe um vnculo anterior entre o servidor e a

Administrao Publica (obs.: a nomeao a nica e sempre forma de provimento
originrio)
Provimento Derivado quando h um vnculo anterior entre o servidor e a

Administrao Pblica (todas as demais formas de provimento). O provimento
derivado pode ser:
Horizontal (Readaptao);
Vertical (Promoo);
Reingresso (demais formas).
Classificao das formas de

provimento
Originrio Derivado
(Nomeao) (demais formas)
Por Reingresso
Horizontal Vertical
(Aproveitamento, Reverso,
(Readaptao) (Promoo)
Reintegrao e Reconduo)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Reconduo Prof Tatiana Marcello
Funk do Provimento
P de Promoo
A de Aproveitamento
N de Nomeao, por a que eu to dentro
R de Reverso, retornou o aposentado

Fez Readaptao, porque ficou bem limitado
Na Reintegrao, foi demitido injustamente

E na Reconduo, rodou no estgio, minha gente?!
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores IX falecimento.

fundaes pblicas federais. Art. 34. A exonerao de cargo efetivo dar-se-
a pedido do servidor, ou de ofcio.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- Pargrafo nico. A exonerao de ofcio
guinte Lei: dar-se-:
I quando no satisfeitas as condies do
estgio probatrio;
TTULO I
II quando, tendo tomado posse, o servi-
CAPTULO NICO dor no entrar em exerccio no prazo esta-
belecido.
(...) Art. 35. A exonerao de cargo em comisso e
a dispensa de funo de confiana dar-se-: (Re-
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
TTULO II
I a juzo da autoridade competente;
Do Provimento, Vacncia, Remoo, II a pedido do prprio servidor.
(...)
CAPTULO II
DA VACNCIA
Art. 33. A vacncia do cargo pblico decorrer
de:
I exonerao;
II demisso;
III promoo;
VI readaptao;
VII aposentadoria;
VIII posse em outro cargo inacumulvel;
VACNCIA
Vacncia o ato administrativo que desfaz o vnculo da pessoa fsica com a
Administrao Pblica ou com o cargo anteriormente ocupado pelo servidor. A
vacncia do cargo pblico decorrer de: PADRE da PF
Promoo;
Aposentadoria;
Demisso;
Readaptao;
Exonerao;
Posse em outro cargo inacumulvel;
Falecimento.
Obs.: ascenso e transferncia tambm eram formas de vacncia, mas foram
extintas.
Exonerao ato que gera o desligamento do servidor sem carter de penalidade.
- Exonerao de cargo efetivo: poder ser a pedido do servidor ou de oficio

quando:
a) no satisfeitas as condies do estgio probatrio; ou
b) tendo tomado posse, o servidor no entrar em exerccio no prazo
estabelecido.
- Exonerao de cargo em comisso e dispensa de funo de confiana: poder ser

a pedido do servidor ou a juzo da autoridade competente.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Vacncia Prof Tatiana Marcello
Demisso ato que gera o desligamento do servidor com carter de penalidade, ou

seja, motivada pela prtica de infrao administrativa grave, prevista no art. 132.
Promoo quando o servidor promovido, ocorre a vacncia do cargo que

ocupava.
Readaptao quando o servidor readaptado a outro cargo, ocorre a vacncia do

que ocupava.
Aposentadoria o direito inatividade remunerada, gerando a vacncia do cargo

que o servidor ocupava.
Posse em outro cargo inacumulvel se o servidor toma posse em outro cargo que
no pode acumular com o que ocupa, ocorrer a vacncia deste.
Falecimento com a morte do servidor, obviamente, ocorrer a vacncia do seu

cargo.
Obs.: A Promoo, Readaptao e Posse em outro cargo inacumulvel implicam

em Provimento e Vacncia pelo servidor. Ex.: na promoo, haver o provimento
do cargo que o promovido ir ocupar e a vacncia do cargo que ocupava. Na posse
em outro cargo inacumulvel haver a vacncia do cargo anterior e o provimento
(nomeao) no novo cargo.
Questo
(ESAF ATA 2012) Abaixo se encontram relacionadas algumas hipteses de
vacncia do cargo pblico. Analise cada uma das hipteses e assinale (1) caso
ela implique simultaneamente o provimento de novo cargo pelo servidor e
(2) para aquelas que no se relacionem a provimento de novo cargo. Aps a
anlise, assinale a opo que contenha a sequncia correta.
1. Demisso ( )
2. Exonerao ( )
3. Promoo ( )
4. Aposentadoria ( )
5. Posse em outro cargo inacumulvel ( )
6. Readaptao ( )
a) 2 / 2 / 2 / 1 / 1 / 1 b) 2 / 2 / 1 / 2 / 1 / 1 c) 1 / 2 / 1 / 2 / 1 / 1
d) 2 / 1 / 1 / 2 / 1 / 2 e) 2 / 2 / 1 / 2 / 2 / 1
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores I de ofcio, no interesse da Administrao;

pblicos civis da Unio, das autarquias e das (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II a pedido, a critrio da Administrao;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
guinte Lei: III a pedido, para outra localidade, in-
dependentemente do interesse da Admi-
nistrao: (Includo pela Lei n 9.527, de
10.12.97)
TTULO I
a) para acompanhar cnjuge ou compa-
CAPTULO NICO nheiro, tambm servidor pblico civil ou
militar, de qualquer dos Poderes da Unio,
(...) dos Estados, do Distrito Federal e dos Mu-
nicpios, que foi deslocado no interesse da
Administrao;(Includo pela Lei n 9.527,
TTULO II de 10.12.97)
Do Provimento, Vacncia, Remoo, b) por motivo de sade do servidor, cnju-

ge, companheiro ou dependente que viva
Redistribuio e Substituio s suas expensas e conste do seu assenta-
mento funcional, condicionada comprova-
o por junta mdica oficial; (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO III
DA REMOO E DA REDISTRIBUIO c) em virtude de processo seletivo promo-
vido, na hiptese em que o nmero de inte-
Seo I ressados for superior ao nmero de vagas,
de acordo com normas preestabelecidas
DA REMOO pelo rgo ou entidade em que aqueles es-
Art. 36. Remoo o deslocamento do servi- tejam lotados.(Includo pela Lei n 9.527, de
dor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo 10.12.97)
quadro, com ou sem mudana de sede.
Seo II
Pargrafo nico. Para fins do disposto neste DA REDISTRIBUIO
artigo, entende-se por modalidades de re-
moo: (Redao dada pela Lei n 9.527, de Art. 37. Redistribuio o deslocamento de car-
10.12.97) go de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro
rgo ou entidade do mesmo Poder, com prvia
apreciao do rgo central do SIPEC, observa- mantido sob responsabilidade do rgo
dos os seguintes preceitos: (Redao dada pela central do SIPEC, e ter exerccio provisrio,
Lei n 9.527, de 10.12.97) em outro rgo ou entidade, at seu ade-
quado aproveitamento. (Includo pela Lei n
I interesse da administrao; (Includo 9.527, de 10.12.97)
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II equivalncia de vencimentos; (Includo
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO IV
III manuteno da essncia das atribui- DA SUBSTITUIO
es do cargo; (Includo pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) Art. 38. Os servidores investidos em cargo ou
funo de direo ou chefia e os ocupantes de
IV vinculao entre os graus de responsa-
cargo de Natureza Especial tero substitutos
bilidade e complexidade das atividades; (In-
indicados no regimento interno ou, no caso de
cludo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
omisso, previamente designados pelo diri-
V mesmo nvel de escolaridade, especia- gente mximo do rgo ou entidade. (Redao
lidade ou habilitao profissional; (Includo dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
1 O substituto assumir automtica e
VI compatibilidade entre as atribuies do cumulativamente, sem prejuzo do cargo
cargo e as finalidades institucionais do r- que ocupa, o exerccio do cargo ou funo
go ou entidade. (Includo pela Lei n 9.527, de direo ou chefia e os de Natureza Espe-
de 10.12.97) cial, nos afastamentos, impedimentos legais
ou regulamentares do titular e na vacncia
1 A redistribuio ocorrer ex officio para do cargo, hipteses em que dever optar
ajustamento de lotao e da fora de traba- pela remunerao de um deles durante o
lho s necessidades dos servios, inclusive respectivo perodo. (Redao dada pela Lei
nos casos de reorganizao, extino ou n 9.527, de 10.12.97)
criao de rgo ou entidade. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97) 2 O substituto far jus retribuio pelo
exerccio do cargo ou funo de direo ou
2 A redistribuio de cargos efetivos va- chefia ou de cargo de Natureza Especial,
gos se dar mediante ato conjunto entre o nos casos dos afastamentos ou impedimen-
rgo central do SIPEC e os rgos e enti- tos legais do titular, superiores a trinta dias
dades da Administrao Pblica Federal consecutivos, paga na proporo dos dias
envolvidos. (Includo pela Lei n 9.527, de de efetiva substituio, que excederem o
10.12.97) referido perodo. (Redao dada pela Lei n
3 Nos casos de reorganizao ou extin- 9.527, de 10.12.97)
o de rgo ou entidade, extinto o cargo Art. 39. O disposto no artigo anterior aplica-se
ou declarada sua desnecessidade no rgo aos titulares de unidades administrativas orga-
ou entidade, o servidor estvel que no for nizadas em nvel de assessoria.
redistribudo ser colocado em disponibili-
dade, at seu aproveitamento na forma dos (...)
arts. 30 e 31. (Pargrafo renumerado e alte-
rado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
4 O servidor que no for redistribudo
ou colocado em disponibilidade poder ser
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Remoo, Redistribuio e Substituo Prof Tatiana Marcello
REMOO, REDISTRIBUIO E SUBSTITUIO

REMOO
A remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do meso
quadro, com ou sem mudana de sede.
H 3 modalidades de remoo:
I - de ofcio, no interesse da Administrao (independe de pedido do servidor);
II - a pedido, a critrio da Administrao (servidor pede; Administrao decide);
III - a pedido do servidor, para outra localidade, independentemente do interesse da
Administrao: a) para acompanhar cnjuge ou companheiro, tambm servidor
pblico civil ou militar, que foi deslocado (removido) de ofcio; b) por motivo de
sade do servidor, cnjuge, companheiro ou dependente que viva s suas expensas e
conste do seu assentamento funcional, condicionada comprovao por junta
mdica oficial; c) em virtude de processo seletivo promovido, na hiptese em que o
nmero de interessados for superior ao nmero de vagas, de acordo com normas
preestabelecidas pelo rgo ou entidade em que aqueles estejam lotados.
REDISTRIBUIO
Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago
no mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo
Poder (de ofcio).
Se o servidor no for redistribudo junto com o cargo, ficar em disponibilidade ou

desempenhar provisoriamente suas atividades em outro rgo ou entidade, at seu
adequado aproveitamento.
SUBSTITUIO
Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e os ocupantes de

cargo de Natureza Especial tero substitutos indicados no regimento interno ou, no
caso de omisso, previamente designados pelo dirigente mximo do rgo ou
entidade.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores de sua lotao receber a remunerao de
pblicos civis da Unio, das autarquias e das acordo com o estabelecido no 1o do art.
fundaes pblicas federais. 93.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 3 O vencimento do cargo efetivo, acresci-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- do das vantagens de carter permanente,
guinte Lei: irredutvel.
4 assegurada a isonomia de vencimen-
tos para cargos de atribuies iguais ou
TTULO I assemelhadas do mesmo Poder, ou entre
servidores dos trs Poderes, ressalvadas as
CAPTULO NICO vantagens de carter individual e as relati-
(...) vas natureza ou ao local de trabalho.
5 Nenhum servidor receber remune-
rao inferior ao salrio mnimo. (Includo
TTULO III pela Lei n 11.784, de 2008
Dos Direitos e Vantagens Art. 42. Nenhum servidor poder perceber,

mensalmente, a ttulo de remunerao, impor-
tncia superior soma dos valores percebidos
como remunerao, em espcie, a qualquer t-
CAPTULO I tulo, no mbito dos respectivos Poderes, pelos
Ministros de Estado, por membros do Congres-
DO VENCIMENTO so Nacional e Ministros do Supremo Tribunal Fe-
E DA REMUNERAO deral.
Art. 40. Vencimento a retribuio pecuniria Pargrafo nico. Excluem-se do teto de re-
pelo exerccio de cargo pblico, com valor fixa- munerao as vantagens previstas nos inci-
do em lei. sos II a VII do art. 61.
Art. 41. Remunerao o vencimento do car- Art. 44. O servidor perder:
go efetivo, acrescido das vantagens pecunirias
I a remunerao do dia em que faltar ao
permanentes estabelecidas em lei.
servio, sem motivo justificado; (Redao
1 A remunerao do servidor investido dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
em funo ou cargo em comisso ser paga
II a parcela de remunerao diria, pro-
na forma prevista no art. 62.
porcional aos atrasos, ausncias justifica-
2 O servidor investido em cargo em co- das, ressalvadas as concesses de que tra-
misso de rgo ou entidade diversa da ta o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
hiptese de compensao de horrio, at 1 O valor de cada parcela no poder ser
o ms subseqente ao da ocorrncia, a ser inferior ao correspondente a dez por cento
estabelecida pela chefia imediata. (Redao da remunerao, provento ou penso.
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Redao dada pela Medida Provisria n
2.225-45, de 4.9.2001)
Pargrafo nico. As faltas justificadas
decorrentes de caso fortuito ou de 2 Quando o pagamento indevido hou-
fora maior podero ser compensadas a ver ocorrido no ms anterior ao do pro-
critrio da chefia imediata, sendo assim cessamento da folha, a reposio ser fei-
consideradas como efetivo exerccio. ta imediatamente, em uma nica parcela.
(Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Redao dada pela Medida Provisria n
2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 45. Salvo por imposio legal, ou mandado
judicial, nenhum desconto incidir sobre a 3 Na hiptese de valores recebidos em
remunerao ou provento. (Vide Decreto decorrncia de cumprimento a deciso limi-
n 1.502, de 1995) (Vide Decreto n 1.903, nar, a tutela antecipada ou a sentena que
de 1996) (Vide Decreto n 2.065, de 1996) venha a ser revogada ou rescindida, sero
(Regulamento) (Regulamento) eles atualizados at a data da reposio.
(Redao dada pela Medida Provisria n
1 Mediante autorizao do servidor, 2.225-45, de 4.9.2001)
poder haver consignao em folha de
pagamento em favor de terceiros, a critrio Art. 47. O servidor em dbito com o errio, que
da administrao e com reposio de for demitido, exonerado ou que tiver sua apo-
custos, na forma definida em regulamento. sentadoria ou disponibilidade cassada, ter o
(Redao dada pela Lei n 13.172, de 2015) prazo de sessenta dias para quitar o dbito. (Re-
dao dada pela Medida Provisria n 2.225-45,
2 O total de consignaes facultativas de de 4.9.2001)
que trata o 1o no exceder a 35% (trinta
e cinco por cento) da remunerao mensal, Pargrafo nico. A no quitao do dbito
sendo 5% (cinco por cento) reservados no prazo previsto implicar sua inscrio em
exclusivamente para: (Redao dada pela dvida ativa. (Redao dada pela Medida
Lei n 13.172, de 2015) Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
I a amortizao de despesas contradas Art. 48. O vencimento, a remunerao e o pro-
por meio de carto de crdito; ou (Includo vento no sero objeto de arresto, seqestro ou
pela Lei n 13.172, de 2015) penhora, exceto nos casos de prestao de ali-
mentos resultante de deciso judicial.
II a utilizao com a finalidade de saque
por meio do carto de crdito. (Includo (...)
pela Lei n 13.172, de 2015)
Art. 46. As reposies e indenizaes ao errio,
atualizadas at 30 de junho de 1994, sero
previamente comunicadas ao servidor ativo,
aposentado ou ao pensionista, para pagamento,
no prazo mximo de trinta dias, podendo ser
parceladas, a pedido do interessado. (Redao
dada pela Medida Provisria n 2.225-45, de
4.9.2001)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Vencimento e Remunerao Prof Tatiana Marcello
Vencimento e Remunerao
Vencimento - a retribuio pecuniria pelo exerccio de cargo pblico, com valor
fixado em lei (bsico).
Remunerao - o vencimento bsico + vantagens pecunirias permanentes
estabelecidas em lei (ex.: parcela indenizatria no permanente, no se integrando
ao vencimento).
Subsdio - a parcela nica recebida pelo servidor, sem o acrscimo de qualquer
outra verba remuneratria. Art. 39, 4, CF: Membros de Poder (ex.: Juzes de
Direito), detentores de mandato eletivo (ex.: Deputado Federal), Ministros de Estado,
Secretrios Estaduais e Municipais, e servidores pblicos policiais so remunerados
obrigatoriamente por subsdios.
Proventos - a remunerao do servidor inativo (aposentado ou em
disponibilidade). Quem est na ativa recebe remunerao; quem est inativo recebe
proventos.
Vencimento Bsico
Remunerao Bsico + vantagens permanentes
Subsdio Parcela nica CF
Proventos remunerao do inativo
O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens de carter permanente,

irredutvel.
Nenhum servidor receber remunerao inferior ao salrio mnimo.
O servidor perder:
I - a remunerao do dia em que faltar ao servio, sem motivo justificado;
II - a parcela de remunerao diria, proporcional aos atrasos, ausncias justificadas,

ressalvadas as concesses de que trata o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
hiptese de compensao de horrio, at o ms subseqente ao da ocorrncia, a ser
estabelecida pela chefia imediata. (a chefia pode deixar compensar ou no)
As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito ou de fora maior podero ser

compensadas a critrio da chefia imediata, sendo assim consideradas como efetivo
exerccio (ex.: enchente, greve de nibus...)
Salvo por imposio legal (ex.: IR), ou mandado judicial (ex.: penso alimentcia),
nenhum desconto incidir sobre a remunerao ou provento.
Mediante autorizao do servidor, poder haver consignao em folha de

pagamento em favor de terceiros, a critrio da administrao e com reposio de
custos, na forma definida em regulamento. (ex.: emprstimo consignado)
O total de consignaes facultativas no exceder a 35% da remunerao mensal,

sendo 5% reservados exclusivamente para:
I - a amortizao de despesas contradas por meio de carto de crdito; ou
II - a utilizao com a finalidade de saque por meio do carto de crdito.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Vencimento e Remunerao Prof Tatiana Marcello
As reposies e indenizaes ao errio sero previamente comunicadas ao servidor

ativo, aposentado ou ao pensionista, para pagamento, no prazo mximo de 30 dias,
podendo ser parceladas, a pedido do interessado. O valor de cada parcela no
poder ser inferior ao correspondente a 10% da remunerao, provento ou penso.
O servidor em dbito com o errio, que for demitido, exonerado ou que tiver sua
aposentadoria ou disponibilidade cassada, ter o prazo de 60 dias para quitar o
dbito. A no quitao do dbito no prazo previsto implicar sua inscrio em dvida
ativa.
O vencimento, a remunerao e o provento no sero objeto de arresto, seqestro

ou penhora, exceto nos casos de prestao de alimentos resultante de deciso
judicial.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das computadas, nem acumuladas, para efeito de
fundaes pblicas federais. concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o idntico fundamento.
guinte Lei: Seo I
DAS INDENIZAES
TTULO I Art. 51. Constituem indenizaes ao servidor:
CAPTULO NICO I ajuda de custo;

II dirias;
(...)
III transporte.
IV auxlio-moradia.(Includo pela Lei n
TTULO III 11.355, de 2006)
Dos Direitos e Vantagens Art. 52. Os valores das indenizaes estabeleci-
das nos incisos I a III do art. 51, assim como as
condies para a sua concesso, sero estabele-
cidos em regulamento. (Redao dada pela Lei
CAPTULO II n 11.355, de 2006)
DAS VANTAGENS
Subseo I
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pa- DA AJUDA DE CUSTO
gas ao servidor as seguintes vantagens:
Art. 53. A ajuda de custo destina-se a compen-
I indenizaes; sar as despesas de instalao do servidor que,
II gratificaes; no interesse do servio, passar a ter exerccio
em nova sede, com mudana de domiclio em
III adicionais. carter permanente, vedado o duplo pagamen-
to de indenizao, a qualquer tempo, no caso
1 As indenizaes no se incorporam de o cnjuge ou companheiro que detenha tam-
ao vencimento ou provento para qualquer bm a condio de servidor, vier a ter exerc-
efeito. cio na mesma sede. (Redao dada pela Lei n
2 As gratificaes e os adicionais incor- 9.527, de 10.12.97)
poram-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condies indicados em lei.
1 Correm por conta da administrao as 1 A diria ser concedida por dia de afas-
despesas de transporte do servidor e de sua tamento, sendo devida pela metade quan-
famlia, compreendendo passagem, baga- do o deslocamento no exigir pernoite fora
gem e bens pessoais. da sede, ou quando a Unio custear, por
meio diverso, as despesas extraordinrias
2 famlia do servidor que falecer na cobertas por dirias.(Redao dada pela Lei
nova sede so assegurados ajuda de custo n 9.527, de 10.12.97)
e transporte para a localidade de origem,
dentro do prazo de 1 (um) ano, contado do 2 Nos casos em que o deslocamento da
bito. sede constituir exigncia permanente do
cargo, o servidor no far jus a dirias.
3 No ser concedida ajuda de custo nas
hipteses de remoo previstas nos incisos 3 Tambm no far jus a dirias o ser-
II e III do pargrafo nico do art. 36. (Inclu- vidor que se deslocar dentro da mesma re-
do pela Lei n 12.998, de 2014) gio metropolitana, aglomerao urbana ou
microrregio, constitudas por municpios
Art. 54. A ajuda de custo calculada sobre a limtrofes e regularmente institudas, ou em
remunerao do servidor, conforme se dispuser reas de controle integrado mantidas com
em regulamento, no podendo exceder a im- pases limtrofes, cuja jurisdio e compe-
portncia correspondente a 3 (trs) meses. tncia dos rgos, entidades e servidores
Art. 55. No ser concedida ajuda de custo ao brasileiros considera-se estendida, salvo se
servidor que se afastar do cargo, ou reassumi- houver pernoite fora da sede, hipteses em
-lo, em virtude de mandato eletivo. que as dirias pagas sero sempre as fixa-
das para os afastamentos dentro do territ-
Art. 56. Ser concedida ajuda de custo quele rio nacional. (Includo pela Lei n 9.527, de
que, no sendo servidor da Unio, for nomeado 10.12.97)
para cargo em comisso, com mudana de do-
miclio. Art. 59. O servidor que receber dirias e no se
afastar da sede, por qualquer motivo, fica obri-
Pargrafo nico. No afastamento previsto gado a restitu-las integralmente, no prazo de 5
no inciso I do art. 93, a ajuda de custo ser (cinco) dias.
paga pelo rgo cessionrio, quando cab-
vel. Pargrafo nico. Na hiptese de o servidor
retornar sede em prazo menor do que o
Art. 57. O servidor ficar obrigado a restituir a previsto para o seu afastamento, restituir
ajuda de custo quando, injustificadamente, no as dirias recebidas em excesso, no prazo
se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trin- previsto no caput.
ta) dias.
Subseo III
Subseo II DA INDENIZAO DE TRANSPORTE
DAS DIRIAS
Art. 60. Conceder-se- indenizao de trans-
Art. 58. O servidor que, a servio, afastar-se da porte ao servidor que realizar despesas com a
sede em carter eventual ou transitrio para utilizao de meio prprio de locomoo para
outro ponto do territrio nacional ou para o ex- a execuo de servios externos, por fora das
terior, far jus a passagens e dirias destinadas atribuies prprias do cargo, conforme se dis-
a indenizar as parcelas de despesas extraordi- puser em regulamento.
nria com pousada, alimentao e locomoo
urbana, conforme dispuser em regulamento.
(Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Indenizaes Prof Tatiana Marcello
Subseo IV do servidor; (Includo pela Lei n 11.355, de

DO AUXLIO-MORADIA 2006)
VII o servidor no tenha sido domiciliado
(Includo pela Lei n 11.355, de 2006)
ou tenha residido no Municpio, nos ltimos
Art. 60-A. O auxlio-moradia consiste no res- doze meses, aonde for exercer o cargo em
sarcimento das despesas comprovadamente re- comisso ou funo de confiana, descon-
alizadas pelo servidor com aluguel de moradia siderando-se prazo inferior a sessenta dias
ou com meio de hospedagem administrado por dentro desse perodo; e (Includo pela Lei n
empresa hoteleira, no prazo de um ms aps a 11.355, de 2006)
comprovao da despesa pelo servidor. (Inclu-
VIII o deslocamento no tenha sido por
do pela Lei n 11.355, de 2006)
fora de alterao de lotao ou nomea-
Art. 60-B. Conceder-se- auxlio-moradia ao o para cargo efetivo. (Includo pela Lei n
servidor se atendidos os seguintes requisitos: 11.355, de 2006)
IX o deslocamento tenha ocorrido aps
I no exista imvel funcional disponvel 30 de junho de 2006. (Includo pela Lei n
para uso pelo servidor; (Includo pela Lei n 11.490, de 2007)
11.355, de 2006)
Pargrafo nico. Para fins do inciso VII, no
II o cnjuge ou companheiro do servidor ser considerado o prazo no qual o servidor
no ocupe imvel funcional; (Includo pela estava ocupando outro cargo em comisso
Lei n 11.355, de 2006) relacionado no inciso V. (Includo pela Lei n
11.355, de 2006)
III o servidor ou seu cnjuge ou compa-
nheiro no seja ou tenha sido proprietrio, Art. 60-D. O valor mensal do auxlio-moradia
promitente comprador, cessionrio ou pro- limitado a 25% (vinte e cinco por cento) do valor
mitente cessionrio de imvel no Municpio do cargo em comisso, funo comissionada ou
aonde for exercer o cargo, includa a hipte- cargo de Ministro de Estado ocupado. (Includo
se de lote edificado sem averbao de cons- pela Lei n 11.784, de 2008
truo, nos doze meses que antecederem a
1 O valor do auxlio-moradia no poder
sua nomeao; (Includo pela Lei n 11.355,
superar 25% (vinte e cinco por cento) da re-
de 2006)
munerao de Ministro de Estado. (Includo
IV nenhuma outra pessoa que resida com pela Lei n 11.784, de 2008
o servidor receba auxlio-moradia; (Includo
2 Independentemente do valor do cargo
pela Lei n 11.355, de 2006)
em comisso ou funo comissionada, fica
V o servidor tenha se mudado do local de garantido a todos os que preencherem os
residncia para ocupar cargo em comisso requisitos o ressarcimento at o valor de R$
ou funo de confiana do Grupo-Direo e 1.800,00 (mil e oitocentos reais). (Includo
Assessoramento Superiores DAS, nveis 4, pela Lei n 11.784, de 2008
5 e 6, de Natureza Especial, de Ministro de
Art. 60-E. No caso de falecimento, exonerao,
Estado ou equivalentes; (Includo pela Lei n
colocao de imvel funcional disposio do
11.355, de 2006)
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-mora-
VI o Municpio no qual assuma o cargo dia continuar sendo pago por um ms. (Inclu-
em comisso ou funo de confiana no se do pela Lei n 11.355, de 2006)
enquadre nas hipteses do art. 58, 3, em
(...)
relao ao local de residncia ou domiclio
Vantagens
Alm dos vencimentos, podero ser pagos ao servidor as seguintes vantagens:
Indenizaes (sem carter permanente)

Gratificaes (podem ou no ter carter permanente)
Adicionais (podem ou no ter carter permanente)
As indenizaes no se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer

efeito.
As gratificaes e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos
Indenizaes
Ajuda de custo;
Dirias;
Transporte;
Auxlio moradia
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Indenizaes Prof Tatiana Marcello
Mudanas
Ajuda de Custo
Destina-se a compensar as despesas de instalao do servidor que, no interesse do

servio (remoo de oficio), passa a ter exerccio em nova sede, com mudana de
domiclio em carter permanente. (Vedado o duplo pagamento de indenizao no
caso de o cnjuge ou companheiro vier a ter exerccio na mesma sede).
A ajuda de custo calculada sobre a remunerao do servidor, conforme se dispuser
em regulamento, no podendo exceder a importncia correspondente a 3 meses.
Correm por conta da administrao as despesas de transporte do servidor e de sua
famlia, compreendendo passagem, bagagem e bens pessoais.
O servidor ficar obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente,
no se apresentar na nova sede no prazo de 30 dias (no h prazo par devolver).
Dirias
Destinam-se a compensar as despesas com deslocamentos eventuais ou transitrios
do servidor para outros pontos do territrio nacional ou para o exterior (ex.: pousada,
alimentao, locomoo...); far jus a passagens + dirias.
A diria ser concedida por dia de afastamento (valor fixado em lei), sendo devida
pela metade quando o deslocamento no exigir pernoite fora da sede, ou quando a
Unio custear, por meio diverso, as despesas extraordinrias cobertas por dirias. No
ter diria quando for mesma regio metropolitana (salvo se tiver que pernoitar).
Nos casos em que o deslocamento da sede constituir exigncia permanente do cargo,
o servidor no far jus a dirias (ex.: exigncia do cargo viajar 1 vez por ms para a
outra sede).
O servidor que receber dirias e no se afastar da sede, por qualquer motivo, fica
obrigado a restitu-las integralmente, no prazo de 5 dias. Ou, se o afastamento durou
menos que o previsto, dever devolver o excesso no prazo de 5 dias.
Transportes
Indenizao de Transporte destina-se a compensar despesas com a utilizao de

meio prprio de locomoo para a execuo de servios externos, por fora das
atribuies prprias do cargo (ex.: policial que utiliza o carro prprio para uma
investigao).
Auxlio-moradia
Destina-se ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo
servidor com aluguel de moradia ou com meio de hospedagem administrado por
empresa hoteleira, no prazo de 1 ms aps a comprovao da despesa pelo servidor.
(servidor que est exercendo um cargo em comisso em outra sede limite 25%)
Alguns dos requisitos para o auxlio-moradia:

I - no exista imvel funcional disponvel para uso pelo servidor;
II - o cnjuge ou companheiro do servidor no ocupe imvel funcional;
IV - nenhuma outra pessoa que resida com o servidor receba auxlio-moradia;...
No caso de falecimento, exonerao, colocao de imvel funcional disposio do
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-moradia continuar sendo pago por 1
ms.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das computadas, nem acumuladas, para efeito de
fundaes pblicas federais. concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o idntico fundamento.
guinte Lei: Seo II
DAS GRATIFICAES E ADICIONAIS
TTULO I Art. 61. Alm do vencimento e das vantagens
previstas nesta Lei, sero deferidos aos servi-
CAPTULO NICO dores as seguintes retribuies, gratificaes e
adicionais: (Redao dada pela Lei n 9.527, de
(...) 10.12.97)
I retribuio pelo exerccio de funo de
TTULO III direo, chefia e assessoramento; (Redao
Dos Direitos e Vantagens II gratificao natalina;
IV adicional pelo exerccio de atividades
insalubres, perigosas ou penosas;
CAPTULO II V adicional pela prestao de servio ex-
DAS VANTAGENS traordinrio;
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pagas VI adicional noturno;
ao servidor as seguintes vantagens:
VII adicional de frias;
I indenizaes;
VIII outros, relativos ao local ou nature-
II gratificaes; za do trabalho.
III adicionais. IX gratificao por encargo de curso ou
concurso. (Includo pela Lei n 11.314 de
1 As indenizaes no se incorporam 2006)
ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
2 As gratificaes e os adicionais incor-
poram-se ao vencimento ou provento, nos
Subseo I Pargrafo nico. (VETADO).
DA RETRIBUIO PELO EXERCCIO Art. 65. O servidor exonerado perceber sua
DE FUNO DE DIREO, CHEFIA E gratificao natalina, proporcionalmente aos
ASSESSORAMENTO meses de exerccio, calculada sobre a remunera-
o do ms da exonerao.
(Redao dada pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) Art. 66. A gratificao natalina no ser consi-
derada para clculo de qualquer vantagem pe-
Art. 62. Ao servidor ocupante de cargo efetivo cuniria.
investido em funo de direo, chefia ou asses-
soramento, cargo de provimento em comisso Subseo III
ou de Natureza Especial devida retribuio DO ADICIONAL POR
pelo seu exerccio.(Redao dada pela Lei n TEMPO DE SERVIO
9.527, de 10.12.97)
Pargrafo nico. Lei especfica estabelece- Subseo IV
r a remunerao dos cargos em comisso
de que trata o inciso II do art. 9o. (Redao DOS ADICIONAIS DE
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) INSALUBRIDADE, PERICULOSIDADE
Art. 62-A. Fica transformada em Vantagem Pes-
OU ATIVIDADES PENOSAS
soal Nominalmente Identificada VPNI a incor- Art. 68. Os servidores que trabalhem com ha-
porao da retribuio pelo exerccio de funo bitualidade em locais insalubres ou em contato
de direo, chefia ou assessoramento, cargo de permanente com substncias txicas, radioati-
provimento em comisso ou de Natureza Espe- vas ou com risco de vida, fazem jus a um adicio-
cial a que se referem os arts. 3 e 10 da Lei no nal sobre o vencimento do cargo efetivo.
8.911, de 11 de julho de 1994, e o art. 3o da Lei
no 9.624, de 2 de abril de 1998. (Includo pela 1 O servidor que fizer jus aos adicionais
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) de insalubridade e de periculosidade deve-
r optar por um deles.
Pargrafo nico. A VPNI de que trata o ca-
put deste artigo somente estar sujeita s 2 O direito ao adicional de insalubridade
revises gerais de remunerao dos servi- ou periculosidade cessa com a eliminao
dores pblicos federais. (Includo pela Me- das condies ou dos riscos que deram cau-
dida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) sa a sua concesso.
Subseo II Art. 69. Haver permanente controle da ativida-

de de servidores em operaes ou locais consi-
DA GRATIFICAO NATALINA derados penosos, insalubres ou perigosos.
Art. 63. A gratificao natalina corresponde a Pargrafo nico. A servidora gestante ou
1/12 (um doze avos) da remunerao a que o lactante ser afastada, enquanto durar a
servidor fizer jus no ms de dezembro, por ms gestao e a lactao, das operaes e lo-
de exerccio no respectivo ano. cais previstos neste artigo, exercendo suas
Pargrafo nico. A frao igual ou superior atividades em local salubre e em servio
a 15 (quinze) dias ser considerada como no penoso e no perigoso.
ms integral. Art. 70. Na concesso dos adicionais de ativida-
Art. 64. A gratificao ser paga at o dia 20 des penosas, de insalubridade e de periculosi-
(vinte) do ms de dezembro de cada ano.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Gratificaes / Adicionais Prof Tatiana Marcello
dade, sero observadas as situaes estabeleci- Subseo VII

das em legislao especfica. DO ADICIONAL DE FRIAS
Art. 71. O adicional de atividade penosa ser
devido aos servidores em exerccio em zonas de Art. 76. Independentemente de solicitao, ser
fronteira ou em localidades cujas condies de pago ao servidor, por ocasio das frias, um adi-
vida o justifiquem, nos termos, condies e limi- cional correspondente a 1/3 (um tero) da re-
tes fixados em regulamento. munerao do perodo das frias.
Art. 72. Os locais de trabalho e os servidores Pargrafo nico. No caso de o servidor

que operam com Raios X ou substncias radio- exercer funo de direo, chefia ou asses-
ativas sero mantidos sob controle permanen- soramento, ou ocupar cargo em comisso,
te, de modo que as doses de radiao ionizante a respectiva vantagem ser considerada no
no ultrapassem o nvel mximo previsto na le- clculo do adicional de que trata este artigo.
gislao prpria. Subseo VIII
Pargrafo nico. Os servidores a que se re- DA GRATIFICAO POR ENCARGO
fere este artigo sero submetidos a exames DE CURSO OU CONCURSO
mdicos a cada 6 (seis) meses.
(Includo pela Lei n 11.314 de 2006)
Subseo V
DO ADICIONAL POR Art. 76-A. A Gratificao por Encargo de Curso
ou Concurso devida ao servidor que, em ca-
SERVIO EXTRAORDINRIO rter eventual: (Includo pela Lei n 11.314 de
Art. 73. O servio extraordinrio ser remunera- 2006) (Regulamento)
do com acrscimo de 50% (cinqenta por cento) I atuar como instrutor em curso de forma-
em relao hora normal de trabalho. o, de desenvolvimento ou de treinamen-
Art. 74. Somente ser permitido servio extra- to regularmente institudo no mbito da ad-
ordinrio para atender a situaes excepcionais ministrao pblica federal; (Includo pela
e temporrias, respeitado o limite mximo de 2 Lei n 11.314 de 2006)
(duas) horas por jornada. II participar de banca examinadora ou de
comisso para exames orais, para anlise
Subseo VI curricular, para correo de provas discursi-
DO ADICIONAL NOTURNO vas, para elaborao de questes de provas
ou para julgamento de recursos intentados
Art. 75. O servio noturno, prestado em horrio por candidatos; (Includo pela Lei n 11.314
compreendido entre 22 (vinte e duas) horas de de 2006)
um dia e 5 (cinco) horas do dia seguinte, ter o
valor-hora acrescido de 25% (vinte e cinco por III participar da logstica de preparao
cento), computando-se cada hora como cin- e de realizao de concurso pblico envol-
qenta e dois minutos e trinta segundos. vendo atividades de planejamento, coorde-
nao, superviso, execuo e avaliao de
Pargrafo nico. Em se tratando de servi- resultado, quando tais atividades no esti-
o extraordinrio, o acrscimo de que tra- verem includas entre as suas atribuies
ta este artigo incidir sobre a remunerao permanentes; (Includo pela Lei n 11.314
prevista no art. 73. de 2006)
IV participar da aplicao, fiscalizar ou
avaliar provas de exame vestibular ou de
concurso pblico ou supervisionar essas 3 A Gratificao por Encargo de Curso ou
atividades. (Includo pela Lei n 11.314 de Concurso no se incorpora ao vencimento
2006) ou salrio do servidor para qualquer efeito
e no poder ser utilizada como base de cl-
1 Os critrios de concesso e os limites culo para quaisquer outras vantagens, inclu-
da gratificao de que trata este artigo se- sive para fins de clculo dos proventos da
ro fixados em regulamento, observados os aposentadoria e das penses. (Includo pela
seguintes parmetros: (Includo pela Lei n Lei n 11.314 de 2006)
11.314 de 2006)
(...)
I o valor da gratificao ser calculado em
horas, observadas a natureza e a complexi-
dade da atividade exercida; (Includo pela
Lei n 11.314 de 2006)
II a retribuio no poder ser superior
ao equivalente a 120 (cento e vinte) horas
de trabalho anuais, ressalvada situao de
excepcionalidade, devidamente justificada
e previamente aprovada pela autoridade
mxima do rgo ou entidade, que pode-
r autorizar o acrscimo de at 120 (cento
e vinte) horas de trabalho anuais; (Includo
pela Lei n 11.314 de 2006)
III o valor mximo da hora trabalhada cor-
responder aos seguintes percentuais, in-
cidentes sobre o maior vencimento bsico
da administrao pblica federal: (Includo
pela Lei n 11.314 de 2006)
a) 2,2% (dois inteiros e dois dcimos por
cento), em se tratando de atividades previs-
tas nos incisos I e II do caput deste artigo;
(Redao dada pela Lei n 11.501, de 2007)
b) 1,2% (um inteiro e dois dcimos por cen-
to), em se tratando de atividade prevista
nos incisos III e IV do caput deste artigo.
2 A Gratificao por Encargo de Curso
ou Concurso somente ser paga se as ati-
vidades referidas nos incisos do caput des-
te artigo forem exercidas sem prejuzo das
atribuies do cargo de que o servidor for
titular, devendo ser objeto de compensao
de carga horria quando desempenhadas
durante a jornada de trabalho, na forma do
4 do art. 98 desta Lei. (Includo pela Lei
n 11.314 de 2006)
Gratificaes
Retribuio pelo exerccio de funo de direo, chefia e

assessoramento;
Gratificao natalina;
Gratificao por encargo de curso ou concurso.
Retribuio pelo exerccio de funo de direo, chefia e assessoramento.

Vantagem conferida ao servidor ocupante de cargo efetivo investido em funo de
direo, chefia ou assessoramento, cargo de provimento em comisso ou de
Natureza Especial. (retribuio de CC ou FC no incorpora remunerao)
Gratificao natalina.
Corresponde a 1/12 (um doze avos) da remunerao a que o servidor fizer jus no
ms de dezembro, por ms de exerccio no respectivo ano. Ser paga at o dia 20 de
dezembro de cada ano. (Na prtica, o 13 salrio).
Gratificao por encargo de curso ou concurso
Devida ao servidor que, em carter eventual:

I - atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de
treinamento regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal;
II - participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise
curricular, para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de
provas ou para julgamento de recursos intentados por candidatos;
III - participar da logstica de preparao e de realizao de concurso pblico
envolvendo atividades de planejamento, coordenao, superviso, execuo e
avaliao de resultado, quando tais atividades no estiverem includas entre as suas
atribuies permanentes;
IV - participar da aplicao, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de
concurso pblico ou supervisionar essas atividades.
Essas atividades devem ser desenvolvidas em horrio diverso do de trabalho, ou
compensadas.
Adicionais
Adicional de insalubridade, periculosidade ou penosidade;

Adicional de servios extraordinrios (hora-extra);
Adicional noturno;
Adicional de frias.
Obs.: no h mais o adicional por tempo de servio (quinqunio).
Adicional de insalubridade, periculosidade ou penosidade
Devido ao servidor que trabalhe com habitualidade em locais insalubres ou em

contato permanente com substncias txicas, radioativas ou com risco de vida.
Insalubre o servio prejudicial sade do servidor (ex.: operador de RX);

Perigoso o que cria risco a sua vida (ex.: trabalha consertando redes eltricas);
Penoso o trabalho em rea de fronteira.
O servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade dever

optar por um deles.
O direito de receber o adicional cessa com a eliminao das condies que lhe
deram causa.
Adicional de servios extraordinrios (hora-extra)

Ser remunerado com acrscimo de 50% em relao hora normal de trabalho,
sendo permitido apenas para atender a situaes excepcionais e temporrias,
respeitado o limite mximo de 2 horas por jornada.
Adicional noturno
Prestado em horrio compreendido entre 22 horas de um dia e 5 horas do dia
seguinte. Ser remunerado com acrscimo de 25% em relao hora normal de
trabalho. possvel acumular adicional noturno + adicional de servio
extraordinrio.
Adicional de frias
Por ocasio das frias, ser pago ao servidor um adicional correspondente a 1/3 da
remunerao do perodo das frias.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 3 As frias podero ser parceladas em
pblicos civis da Unio, das autarquias e das at trs etapas, desde que assim requeridas
fundaes pblicas federais. pelo servidor, e no interesse da administra-
o pblica. (Includo pela Lei n 9.525, de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que 10.12.97)
seguinte Lei: Art. 78. O pagamento da remunerao das f-
rias ser efetuado at 2 (dois) dias antes do in-
cio do respectivo perodo, observando-se o dis-
TTULO I posto no 1o deste artigo. (Vide Lei n 9.525,
de 1997)
CAPTULO NICO 3 O servidor exonerado do cargo efetivo,
(...) ou em comisso, perceber indenizao re-
lativa ao perodo das frias a que tiver di-
reito e ao incompleto, na proporo de um
doze avos por ms de efetivo exerccio, ou
TTULO III frao superior a quatorze dias. (Includo
pela Lei n 8.216, de 13.8.91)
Dos Direitos e Vantagens
4 A indenizao ser calculada com base
na remunerao do ms em que for publi-
cado o ato exoneratrio. (Includo pela Lei
CAPTULO III n 8.216, de 13.8.91)
DAS FRIAS 5 Em caso de parcelamento, o servidor
receber o valor adicional previsto no inci-
Art. 77. O servidor far jus a trinta dias de frias,
so XVII do art. 7o da Constituio Federal
que podem ser acumuladas, at o mximo de
quando da utilizao do primeiro perodo.
dois perodos, no caso de necessidade do servi-
(Includo pela Lei n 9.525, de 10.12.97)
o, ressalvadas as hipteses em que haja legisla-
o especfica. (Redao dada pela Lei n 9.525, Art. 79. O servidor que opera direta e perma-
de 10.12.97) (Vide Lei n 9.525, de 1997) nentemente com Raios X ou substncias radio-
ativas gozar 20 (vinte) dias consecutivos de
1 Para o primeiro perodo aquisitivo de
frias, por semestre de atividade profissional,
frias sero exigidos 12 (doze) meses de
proibida em qualquer hiptese a acumulao.
exerccio.
Art. 80. As frias somente podero ser inter-
2 vedado levar conta de frias qual-
rompidas por motivo de calamidade pblica,
quer falta ao servio.
comoo interna, convocao para jri, servio
militar ou eleitoral, ou por necessidade do servi-
o declarada pela autoridade mxima do rgo
ou entidade.(Redao dada pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) (Vide Lei n 9.525, de 1997)
Pargrafo nico. O restante do perodo in-
terrompido ser gozado de uma s vez, ob-
servado o disposto no art. 77. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
(...)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Frias Prof Tatiana Marcello
Frias
O servidor far jus a 30 dias de frias por ano trabalhado, que podem ser
acumuladas, at o mximo de 2 perodos, no caso de necessidade do servio,
ressalvadas as hipteses em que haja legislao especfica.
Regra 30 dias por ano
Operadores de Raio X 20 dias por semestre (o servidor que opera direta e

permanentemente com Raios X ou substncias radioativas gozar 20 dias
consecutivos de frias, por semestre de atividade profissional, proibida em
qualquer hiptese a acumulao).
Para o primeiro perodo aquisitivo de frias so exigidos 12 meses de exerccio, mas

para os demais, no ser necessrio completar os 12 meses (depois, basta virar o
ano).
As frias podem ser parceladas em 3 etapas, desde que requeridas pelo servidor e
que seja interesse da Administrao Pblica (nesse caso, o adicional de frias ser
recebido no 1 perodo).
O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comisso, perceber indenizao

proporcional.
Obs.:
No pode converso em pecnia, ou seja, servidor no pode vender frias!
No podem ser descontados das frias as faltas do servidor!
As frias somente podero ser interrompidas por:
a) motivo de calamidade pblica;

b) comoo interna;
c) convocao para jri;
d) servio militar ou eleitoral, ou
e) por necessidade do servio declarada pela autoridade mxima do rgo ou
entidade.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores V prmio por assiduidade;

fundaes pblicas federais. V para capacitao; (Redao dada pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a VI para tratar de interesses particulares;
seguinte Lei: VII para desempenho de mandato classis-
ta.
TTULO I 1 A licena prevista no inciso I do caput

deste artigo bem como cada uma de suas
CAPTULO NICO prorrogaes sero precedidas de exame
por percia mdica oficial, observado o dis-
(...) posto no art. 204 desta Lei. (Redao dada
pela Lei n 11.907, de 2009)
3 vedado o exerccio de atividade re-
TTULO III munerada durante o perodo da licena pre-
vista no inciso I deste artigo.
Dos Direitos e Vantagens
Art. 82. A licena concedida dentro de 60 (ses-
senta) dias do trmino de outra da mesma es-
pcie ser considerada como prorrogao.
CAPTULO IV
Seo II
DAS LICENAS
DA LICENA POR MOTIVO DE
Seo I DOENA EM PESSOA DA FAMLIA
DISPOSIES GERAIS Art. 83. Poder ser concedida licena ao servi-
Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena: dor por motivo de doena do cnjuge ou com-
panheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou
I por motivo de doena em pessoa da fa- madrasta e enteado, ou dependente que viva
mlia; a suas expensas e conste do seu assentamen-
to funcional, mediante comprovao por pe-
II por motivo de afastamento do cnjuge rcia mdica oficial. (Redao dada pela Lei n
ou companheiro; 11.907, de 2009)
III para o servio militar; 1 A licena somente ser deferida se a
IV para atividade poltica; assistncia direta do servidor for indispen-
svel e no puder ser prestada simultane-
amente com o exerccio do cargo ou me- deral e dos Municpios, poder haver exer-
diante compensao de horrio, na forma ccio provisrio em rgo ou entidade da
do disposto no inciso II do art. 44. (Redao Administrao Federal direta, autrquica ou
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) fundacional, desde que para o exerccio de
atividade compatvel com o seu cargo. (Re-
2 A licena de que trata o caput, inclu- dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
das as prorrogaes, poder ser concedida
a cada perodo de doze meses nas seguin- Seo IV
tes condies: (Redao dada pela Lei n DA LICENA PARA
12.269, de 2010)
O SERVIO MILITAR
I por at 60 (sessenta) dias, consecutivos
ou no, mantida a remunerao do servi- Art. 85. Ao servidor convocado para o servio
dor; e (Includo pela Lei n 12.269, de 2010) militar ser concedida licena, na forma e condi-
es previstas na legislao especfica.
II por at 90 (noventa) dias, consecutivos
ou no, sem remunerao. (Includo pela Pargrafo nico. Concludo o servio mili-
Lei n 12.269, de 2010) tar, o servidor ter at 30 (trinta) dias sem
remunerao para reassumir o exerccio do
3 O incio do interstcio de 12 (doze) me- cargo.
ses ser contado a partir da data do defe-
rimento da primeira licena concedida. (In- Seo V
cludo pela Lei n 12.269, de 2010) DA LICENA PARA
4 A soma das licenas remuneradas e das ATIVIDADE POLTICA
licenas no remuneradas, includas as res-
pectivas prorrogaes, concedidas em um Art. 86. O servidor ter direito a licena, sem
mesmo perodo de 12 (doze) meses, obser- remunerao, durante o perodo que mediar
vado o disposto no 3o, no poder ultra- entre a sua escolha em conveno partidria,
passar os limites estabelecidos nos incisos I como candidato a cargo eletivo, e a vspera do
e II do 2o. (Includo pela Lei n 12.269, de registro de sua candidatura perante a Justia
2010) Eleitoral.
1 O servidor candidato a cargo eletivo na
Seo III localidade onde desempenha suas funes
DA LICENA POR MOTIVO DE e que exera cargo de direo, chefia, as-
AFASTAMENTO DO CNJUGE sessoramento, arrecadao ou fiscalizao,
dele ser afastado, a partir do dia imediato
Art. 84. Poder ser concedida licena ao servi- ao do registro de sua candidatura perante
dor para acompanhar cnjuge ou companheiro a Justia Eleitoral, at o dcimo dia seguin-
que foi deslocado para outro ponto do territrio te ao do pleito. (Redao dada pela Lei n
nacional, para o exterior ou para o exerccio de 9.527, de 10.12.97)
mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legis-
lativo. 2 A partir do registro da candidatura e
at o dcimo dia seguinte ao da eleio, o
1 A licena ser por prazo indeterminado servidor far jus licena, assegurados os
e sem remunerao. vencimentos do cargo efetivo, somente
2 No deslocamento de servidor cujo cn- pelo perodo de trs meses. (Redao dada
juge ou companheiro tambm seja servidor pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
pblico, civil ou militar, de qualquer dos Po-
deres da Unio, dos Estados, do Distrito Fe-
Direito Administrativo Licenas Prof Tatiana Marcello
Seo VI gerncia ou administrao em sociedade coope-

Da Licena-Prmio por Assiduidade rativa constituda por servidores pblicos para
prestar servios a seus membros, observado o
Da Licena para Capacitao disposto na alnea c do inciso VIII do art. 102
desta Lei, conforme disposto em regulamento e
(Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) observados os seguintes limites: (Redao dada
pela Lei n 11.094, de 2005)
Art. 87. Aps cada qinqnio de efetivo exer-
ccio, o servidor poder, no interesse da Admi- I para entidades com at 5.000 (cinco mil)
nistrao, afastar-se do exerccio do cargo efeti- associados, 2 (dois) servidores; (Redao
vo, com a respectiva remunerao, por at trs dada pela Lei n 12.998, de 2014)
meses, para participar de curso de capacitao II para entidades com 5.001 (cinco mil e
profissional. (Redao dada pela Lei n 9.527, um) a 30.000 (trinta mil) associados, 4 (qua-
de 10.12.97) tro) servidores; (Redao dada pela Lei n
Pargrafo nico. Os perodos de licena de 12.998, de 2014)
que trata o caput no so acumulveis.(Re- III para entidades com mais de 30.000
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (trinta mil) associados, 8 (oito) servidores.
Art. 90. (VETADO). (Redao dada pela Lei n 12.998, de 2014)
Seo VII 1 Somente podero ser licenciados os

servidores eleitos para cargos de direo ou
DA LICENA PARA TRATAR DE de representao nas referidas entidades,
INTERESSES PARTICULARES desde que cadastradas no rgo compe-
tente. (Redao dada pela Lei n 12.998, de
Art. 91. A critrio da Administrao, podero 2014)
ser concedidas ao servidor ocupante de cargo
efetivo, desde que no esteja em estgio proba- 2 A licena ter durao igual do man-
trio, licenas para o trato de assuntos particu- dato, podendo ser renovada, no caso de re-
lares pelo prazo de at trs anos consecutivos, eleio. (Redao dada pela Lei n 12.998,
sem remunerao. (Redao dada pela Medida de 2014)
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Pargrafo nico. A licena poder ser inter-
rompida, a qualquer tempo, a pedido do
servidor ou no interesse do servio. (Reda-
o dada pela Medida Provisria n 2.225-
45, de 4.9.2001)
Seo VIII
DA LICENA PARA O DESEMPENHO
DE MANDATO CLASSISTA
Art. 92. assegurado ao servidor o direito li-
cena sem remunerao para o desempenho de
mandato em confederao, federao, associa-
o de classe de mbito nacional, sindicato re-
presentativo da categoria ou entidade fiscaliza-
dora da profisso ou, ainda, para participar de
Licenas
O art. 81 do Estatuto elenca 7 licenas a serem concedidas ao servidor:
I - por motivo de doena em pessoa da famlia;*

II - por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro;*
III - para o servio militar;*
IV - para atividade poltica;*
V - para capacitao;
VI - para tratar de interesses particulares;
VII - para desempenho de mandato classista.
Obs.: no existem mais a licena-prmio.
* Licenas que podem ser gozadas durante estgio probatrio.
Porm, no art. 185, que trata da Seguridade Social do Servidor, assunto menos
recorrente em provas, h mais 3 licenas elencadas:
a) Licena para tratamento de sade (do servidor) - Ser concedida ao servidor
licena para tratamento de sade, a pedido ou de ofcio, com base em percia
mdica, sem prejuzo da remunerao a que fizer jus.
b) Licena gestante, adotante e licena-paternidade Gestante ter 120 dias
consecutivos, sem prejuzo da remunerao. Pelo nascimento ou adoo de filhos,
o servidor ter direito licena-paternidade de 5 dias consecutivos. servidora
que adotar ou obtiver guarda judicial de criana at 1 ano de idade, sero
concedidos 90 dias de licena remunerada; se a criana tiver mais de 1 ano, o
prazo ser de 30 dias.
c) Licena por acidente em servio - Ser licenciado, com remunerao integral, o
servidor acidentado em servio.
Licenas que integram a seguridade Licena para tratamento de sade (do servidor);
social Licena gestante, adotante e licena-
paternidade ;
Licena por acidente em servio.
Licenas que no podem ser tiradas capacitao;
no estgio probatrio tratar de interesses particulares;
desempenho de mandato classista.
Licenas que podem ser tiradas no por motivo de doena em pessoa da famlia;
estgio probatrio, mas o suspendem. por motivo de afastamento do cnjuge ou
companheiro;
para servio militar;
para atividade poltica.
Licena por motivo de doena em pessoa da famlia
Considera-se pessoa da famlia o cnjuge ou companheiro, os pais, os filhos, o

padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva assuas expensas do
servidor e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por
percia mdica oficial.
A licena, bem como cada uma de suas prorrogaes, sero precedidas de exame
por percia mdica oficial.
A licena somente ser deferida se a assistncia direta do servidor for indispensvel

e no puder ser prestada simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio.
A licena, includas as prorrogaes, poder ser concedida a cada perodo de 12

meses nas seguintes condies:
I - por at 60 dias, consecutivos ou no, mantida a remunerao do servidor; e
II - por at 90 dias, consecutivos ou no, sem remunerao.
Licena por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro
Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou

companheiro que foi deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o
exterior ou para o exerccio de mandato eletivo dos Poderes Executivo e
Legislativo.
A licena ser por prazo indeterminado.

Sem remunerao.
Pode no estgio probatrio, mas suspende.
Licena para prestar servio militar
Ao servidor convocado para o servio militar ser concedida licena, na forma e

condies previstas na legislao especfica.
Concludo o servio militar, o servidor ter at 30 dias sem remunerao para

reassumir o exerccio do cargo.
Licena para exerccio de atividade poltica (antes da eleio)
O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar
entre a sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a
vspera do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral.
A partir do registro da candidatura e at o 10 dia seguinte ao da eleio, o

servidor far jus licena, assegurados os vencimentos do cargo efetivo, somente
pelo perodo de 3 meses.
10 dia seguinte
escolha registro eleio
/_________________/_______$$$$$$_______/----------------
Licena para capacitao
Aps cada qinqnio (5 anos) de efetivo exerccio, o servidor poder, no interesse

da Administrao, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva
remunerao, por at 3 meses, para participar de curso de capacitao
profissional.
Os perodos no podem ser acumulados (ex.: o servidor tem 10 anos de efetivo
exerccio e nunca gozou dessa licena, ao gozar ter direito somente aos 3 meses e
no a 6 meses).
Obs.: antes era chamada de licena-prmio por assiduidade (que no existe mais).
Com remunerao $$$$
No pode no estgio probatrio.
Licena para tratar de interesses particulares
A critrio da Administrao, podero ser concedidas ao servidor ocupante de cargo

efetivo, desde que no esteja em estgio probatrio, licenas para o trato de
assuntos particulares pelo prazo de at 3 anos consecutivos, sem remunerao.
A licena poder ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do servidor ou no

interesse do servio.
Sem remunerao.
Licena para desempenho de mandato classista
assegurado ao servidor o direito licena sem remunerao para o

desempenho de mandato em confederao, federao, associao de classe de
mbito nacional, sindicato representativo da categoria ou entidade fiscalizadora
da profisso (cargos de direo ou de representao nas referidas entidades) ou,
ainda, para participar de gerncia ou administrao em sociedade cooperativa
constituda por servidores pblicos para prestar servios a seus membros.
A licena ter durao igual do mandato, podendo ser renovada, no caso de
reeleio.
Sem remunerao.
LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que II em casos previstos em leis especfi-

o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a cas.(Redao dada pela Lei n 8.270, de
seguinte Lei: 17.12.91)
1 Na hiptese do inciso I, sendo a cesso
para rgos ou entidades dos Estados, do
TTULO I Distrito Federal ou dos Municpios, o nus
da remunerao ser do rgo ou entidade
CAPTULO NICO cessionria, mantido o nus para o cedente
(...) nos demais casos. (Redao dada pela Lei
n 8.270, de 17.12.91)
2 Na hiptese de o servidor cedido a em-
TTULO III presa pblica ou sociedade de economia
mista, nos termos das respectivas normas,
Dos Direitos e Vantagens optar pela remunerao do cargo efetivo ou
pela remunerao do cargo efetivo acresci-
da de percentual da retribuio do cargo em
comisso, a entidade cessionria efetuar o
CAPTULO V reembolso das despesas realizadas pelo r-
DOS AFASTAMENTOS go ou entidade de origem. (Redao dada
pela Lei n 11.355, de 2006)
Seo I 3 A cesso far-se- mediante Portaria pu-
DO AFASTAMENTO PARA SERVIR A blicada no Dirio Oficial da Unio. (Redao
OUTRO RGO OU ENTIDADE dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91)
Art. 93. O servidor poder ser cedido para ter 4 Mediante autorizao expressa do Pre-
exerccio em outro rgo ou entidade dos Pode- sidente da Repblica, o servidor do Poder
res da Unio, dos Estados, ou do Distrito Fede- Executivo poder ter exerccio em outro
ral e dos Municpios, nas seguintes hipteses: rgo da Administrao Federal direta que
(Redao dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91) no tenha quadro prprio de pessoal, para
(Regulamento) (Vide Decreto n 4.493, de fim determinado e a prazo certo. (Includo
3.12.2002) (Regulamento) pela Lei n 8.270, de 17.12.91)
I para exerccio de cargo em comisso ou 5 Aplica-se Unio, em se tratando de

funo de confiana; (Redao dada pela empregado ou servidor por ela requisita-
Lei n 8.270, de 17.12.91) do, as disposies dos 1 e 2 deste ar-
tigo. (Redao dada pela Lei n 10.470, de
25.6.2002)
6 As cesses de empregados de empresa 2 O servidor investido em mandato ele-
pblica ou de sociedade de economia mista, tivo ou classista no poder ser removido
que receba recursos de Tesouro Nacional para ou redistribudo de ofcio para localidade di-
o custeio total ou parcial da sua folha de pa- versa daquela onde exerce o mandato.
gamento de pessoal, independem das disposi-
es contidas nos incisos I e II e 1 e 2 des- Seo III
te artigo, ficando o exerccio do empregado DO AFASTAMENTO PARA
cedido condicionado a autorizao especfica ESTUDO OU MISSO NO EXTERIOR
do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, exceto nos casos de ocupao de car- Art. 95. O servidor no poder ausentar-se do
go em comisso ou funo gratificada. (Inclu- Pas para estudo ou misso oficial, sem autoriza-
do pela Lei n 10.470, de 25.6.2002) o do Presidente da Repblica, Presidente dos
rgos do Poder Legislativo e Presidente do Su-
7 O Ministrio do Planejamento, Ora-
premo Tribunal Federal.
mento e Gesto, com a finalidade de pro-
mover a composio da fora de trabalho 1 A ausncia no exceder a 4 (quatro) anos,
dos rgos e entidades da Administrao e finda a misso ou estudo, somente decorrido
Pblica Federal, poder determinar a lota- igual perodo, ser permitida nova ausncia.
o ou o exerccio de empregado ou servi-
dor, independentemente da observncia do 2 Ao servidor beneficiado pelo disposto
constante no inciso I e nos 1 e 2 des- neste artigo no ser concedida exonerao
te artigo. (Includo pela Lei n 10.470, de ou licena para tratar de interesse particular
25.6.2002) (Vide Decreto n 5.375, de 2005) antes de decorrido perodo igual ao do afasta-
mento, ressalvada a hiptese de ressarcimen-
Seo II to da despesa havida com seu afastamento.
DO AFASTAMENTO PARA 3 O disposto neste artigo no se aplica
EXERCCIO DE MANDATO ELETIVO aos servidores da carreira diplomtica.
Art. 94. Ao servidor investido em mandato eleti- 4 As hipteses, condies e formas para
vo aplicam-se as seguintes disposies: a autorizao de que trata este artigo, inclu-
sive no que se refere remunerao do ser-
I tratando-se de mandato federal, estadu- vidor, sero disciplinadas em regulamento.
al ou distrital, ficar afastado do cargo; (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II investido no mandato de Prefeito, ser Art. 96. O afastamento de servidor para servir em
afastado do cargo, sendo-lhe facultado op- organismo internacional de que o Brasil participe
tar pela sua remunerao; ou com o qual coopere dar-se- com perda total
III investido no mandato de vereador: da remunerao. (Vide Decreto n 3.456, de 2000)
a) havendo compatibilidade de horrio, per- Seo IV

ceber as vantagens de seu cargo, sem pre- DO AFASTAMENTO PARA
juzo da remunerao do cargo eletivo; PARTICIPAO EM PROGRAMA
b) no havendo compatibilidade de horrio, DE PS-GRADUAO STRICTO
ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado SENSU NO PAS
optar pela sua remunerao.
1 No caso de afastamento do cargo, o
servidor contribuir para a seguridade so- Art. 96-A. O servidor poder, no interesse da
cial como se em exerccio estivesse. Administrao, e desde que a participao no
Direito Administrativo Afastamentos Prof Tatiana Marcello
possa ocorrer simultaneamente com o exerccio perodo igual ao do afastamento concedido.

do cargo ou mediante compensao de horrio, (Includo pela Lei n 11.907, de 2009)
afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a
respectiva remunerao, para participar em 5 Caso o servidor venha a solicitar exone-
programa de ps-graduao stricto sensu em rao do cargo ou aposentadoria, antes de
instituio de ensino superior no Pas. (Includo cumprido o perodo de permanncia pre-
pela Lei n 11.907, de 2009) visto no 4 deste artigo, dever ressarcir
o rgo ou entidade, na forma do art. 47 da
1 Ato do dirigente mximo do rgo ou Lei no8.112, de 11 de dezembro de 1990,
entidade definir, em conformidade com a dos gastos com seu aperfeioamento. (In-
legislao vigente, os programas de capa- cludo pela Lei n 11.907, de 2009)
citao e os critrios para participao em
programas de ps-graduao no Pas, com 6 Caso o servidor no obtenha o ttulo ou
ou sem afastamento do servidor, que sero grau que justificou seu afastamento no pe-
avaliados por um comit constitudo para rodo previsto, aplica-se o disposto no 5
este fim. (Includo pela Lei n 11.907, de deste artigo, salvo na hiptese comprovada
2009) de fora maior ou de caso fortuito, a critrio
do dirigente mximo do rgo ou entidade.
2 Os afastamentos para realizao de (Includo pela Lei n 11.907, de 2009)
programas de mestrado e doutorado so-
mente sero concedidos aos servidores 7 Aplica-se participao em programa
titulares de cargos efetivos no respectivo de ps-graduao no Exterior, autorizado
rgo ou entidade h pelo menos 3 (trs) nos termos do art. 95 desta Lei, o disposto
anos para mestrado e 4 (quatro) anos para nos 1o a 6o deste artigo. (Includo pela
doutorado, includo o perodo de estgio Lei n 11.907, de 2009)
probatrio, que no tenham se afastado por
licena para tratar de assuntos particulares
para gozo de licena capacitao ou com
fundamento neste artigo nos 2 (dois) anos
anteriores data da solicitao de afas-
tamento. (Includo pela Lei n 11.907, de
2009)
3 Os afastamentos para realizao de
programas de ps-doutorado somente se-
ro concedidos aos servidores titulares de
cargos efetivo no respectivo rgo ou enti-
dade h pelo menos quatro anos, includo
o perodo de estgio probatrio, e que no
tenham se afastado por licena para tratar
de assuntos particulares ou com fundamen-
to neste artigo, nos quatro anos anteriores
data da solicitao de afastamento. (Reda-
o dada pela Lei n 12.269, de 2010)
4 Os servidores beneficiados pelos afas-
tamentos previstos nos 1o, 2o e 3o deste
artigo tero que permanecer no exerccio
de suas funes aps o seu retorno por um
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
Afastamentos
Do afastamento para servir a outro rgo ou entidade;
Do afastamento para exerccio de mandato eletivo;*
Do afastamento para estudo ou misso no exterior;*
Do Afastamento para participao em Programa de Ps-Graduao Stricto

Sensu no Pas.*
* Afastamentos que podem ser concedidos durante estgio probatrio.
Do afastamento para servir a outro rgo ou entidade
O servidor poder ser cedido para ter exerccio em outro rgo ou entidade dos
Poderes da Unio, dos Estados, ou do Distrito Federal e dos Municpios, nas
seguintes hipteses:
I - para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana;
II - em casos previstos em leis especficas.
Direito Administrativo Afastamentos Prof Tatiana Marcello
Do afastamento para exerccio de mandato eletivo

Ao servidor investido em mandato eletivo aplicam-se as seguintes disposies:
distrital

Obs.: servidor aposentado pode acumular qualquer cargo eletivo (proventos +
subsdio).
Do afastamento para estudo ou misso no exterior
O servidor no poder ausentar-se do Pas para estudo ou misso oficial, sem

autorizao do Presidente da Repblica, Presidente dos rgos do Poder Legislativo
e Presidente do Supremo Tribunal Federal.
A ausncia no exceder a 4 anos, e finda a misso ou estudo, somente decorrido

igual perodo, ser permitida nova ausncia.
As hipteses, condies e formas para a autorizao de que trata este artigo,

inclusive no que se refere remunerao do servidor, sero disciplinadas em
regulamento.
O disposto neste artigo no se aplica aos servidores da carreira diplomtica.
Do Afastamento para participao em Programa de Ps-Graduao Stricto
Sensu no Pas
O servidor poder, no interesse da Administrao, e desde que a participao no

possa ocorrer simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva
remunerao $$$$, para participar em programa de ps-graduao stricto
sensu em instituio de ensino superior no Pas.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores a) casamento;

fundaes pblicas federais. b) falecimento do cnjuge, companheiro,
pais, madrasta ou padrasto, filhos, entea-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que dos, menor sob guarda ou tutela e irmos.
seguinte Lei: Art. 98. Ser concedido horrio especial ao ser-
vidor estudante, quando comprovada a incom-
patibilidade entre o horrio escolar e o da re-
partio, sem prejuzo do exerccio do cargo.
TTULO I
1 Para efeito do disposto neste artigo,
CAPTULO NICO ser exigida a compensao de horrio no
rgo ou entidade que tiver exerccio, res-
(...) peitada a durao semanal do trabalho. (Pa-
rgrafo renumerado e alterado pela Lei n
9.527, de 10.12.97)
TTULO III
2 Tambm ser concedido horrio es-
Dos Direitos e Vantagens pecial ao servidor portador de deficincia,
quando comprovada a necessidade por jun-
ta mdica oficial, independentemente de
compensao de horrio. (Includo pela Lei
CAPTULO VI n 9.527, de 10.12.97)
DAS CONCESSES 3 As disposies do pargrafo anterior
so extensivas ao servidor que tenha cnju-
Art. 97. Sem qualquer prejuzo, poder o servi- ge, filho ou dependente portador de defici-
dor ausentar-se do servio: (Redao dada pela ncia fsica, exigindo-se, porm, neste caso,
Medida provisria n 632, de 2013) compensao de horrio na forma do inciso
II do art. 44. (Includo pela Lei n 9.527, de
I por 1 (um) dia, para doao de sangue;
10.12.97)
II pelo perodo comprovadamente neces-
4 Ser igualmente concedido horrio es-
srio para alistamento ou recadastramen-
pecial, vinculado compensao de horrio
to eleitoral, limitado, em qualquer caso,
a ser efetivada no prazo de at 1 (um) ano,
a 2 (dois) dias; (Redao dada pela Lei n
ao servidor que desempenhe atividade pre-
12.998, de 2014)
vista nos incisos I e II do caput do art. 76-A
III por 8 (oito) dias consecutivos em razo desta Lei. (Redao dada pela Lei n 11.501,
de : de 2007)
Art. 99. Ao servidor estudante que mudar de
sede no interesse da administrao assegura-
da, na localidade da nova residncia ou na mais
prxima, matrcula em instituio de ensino
congnere, em qualquer poca, independente-
mente de vaga.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo
estende-se ao cnjuge ou companheiro, aos
filhos, ou enteados do servidor que vivam
na sua companhia, bem como aos menores
sob sua guarda, com autorizao judicial.
Direito Administrativo Concesses Prof Tatiana Marcello
Concesses
Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio para:
doao de sangue 1 dia

alistamento ou recadastramento eleitoral o tempo comprovadamente
necessrio, limitado a 2 dias.
casamento 8 dias consecutivos
falecimento do cnjuge, companheiro, pais, 8 dias consecutivos
madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor
sob guarda ou tutela e irmos
Concesses de horrios especiais para:

Servidor estudante, quando comprovada a incompatibilidade entre o horrio escolar
e o da repartio, sem prejuzo do exerccio do cargo, exigido-se a compensao de
horrio no rgo ou entidade que tiver exerccio, respeitada a durao semanal do
trabalho.
Servidor portador de deficincia, quando comprovada a necessidade por junta
mdica oficial, independentemente de compensao de horrio; essa concesso
estende-se ao servidor que tenha cnjuge, filho ou dependente portador de
deficincia fsica, exigindo-se, porm, neste caso, compensao de horrio.
Vinculado compensao de horrio a ser efetivada no prazo de at 1 ano, ao
servidor que desempenhe atividade prevista nos incisos I e II do caput do art. 76-A
desta Lei (I - atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de
treinamento regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal; II -
participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise
curricular, para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de
provas ou para julgamento de recursos intentados por candidatos)
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores a) ao pblico em geral, prestando as infor-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das maes requeridas, ressalvadas as protegi-
fundaes pblicas federais. das por sigilo;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que b) expedio de certides requeridas para
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a defesa de direito ou esclarecimento de situ-
seguinte Lei: aes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda
Pblica.
TTULO I
VI levar as irregularidades de que tiver ci-
CAPTULO NICO ncia em razo do cargo ao conhecimento
da autoridade superior ou, quando houver
(...) suspeita de envolvimento desta, ao conhe-
cimento de outra autoridade competente
para apurao;(Redao dada pela Lei n
TTULO IV 12.527, de 2011)
Do Regime Disciplinar VII zelar pela economia do material e a

conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repar-
tio;
CAPTULO I
Dos Deveres IX manter conduta compatvel com a mo-
ralidade administrativa;
Art. 116. So deveres do servidor: X ser assduo e pontual ao servio;
I exercer com zelo e dedicao as atribui- XI tratar com urbanidade as pessoas;
es do cargo;
XII representar contra ilegalidade, omis-
II ser leal s instituies a que servir; so ou abuso de poder.
III observar as normas legais e regulamen- Pargrafo nico. A representao de que
tares; trata o inciso XII ser encaminhada pela via
IV cumprir as ordens superiores, exceto hierrquica e apreciada pela autoridade
quando manifestamente ilegais; superior quela contra a qual formulada,
assegurando-se ao representando ampla
V atender com presteza: defesa.
REGIME DISCIPLINAR
Dos Deveres
Das Proibies
Da Acumulao
Das Responsabilidades
Das Penalidades
Dos deveres
Art. 116. So deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II - ser leal s instituies a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais (dever de
obedincia, fundamento na hierarquia);
V - atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as
protegidas por sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de
situaes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
Direito Administrativo Deveres Prof Tatiana Marcello
VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento

da autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao
conhecimento de outra autoridade competente para apurao;
VII - zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX - manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X - ser assduo e pontual ao servio;
XI - tratar com urbanidade (respeito, cortesia, educao...) as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
A inobservncia desses deveres funcionais do servidor est sujeita pena de

advertncia, sendo que a reincidncia pode ensejar a suspenso.
Professor Leandro Roitman
FUNDAMENTO CONSTITUCIONAL, OBJETIVO E FINALIDADE
Seo II VIII Execuo indireta a que o rgo ou

DAS DEFINIES entidade contrata com terceiros, sob qual-
quer das seguintes modalidades:
Art. 6 Para os fins desta Lei, considera-se:
VIII Execuo indireta a que o rgo ou
I Obra toda construo, reforma, fabri- entidade contrata com terceiros sob qual-
cao, recuperao ou ampliao, realizada quer dos seguintes regimes: (Redao dada
por execuo direta ou indireta; pela Lei n 8.883, de 1994)
II Servio toda atividade destinada a a) empreitada por preo global quando se

obter determinada utilidade de interesse contrata a execuo da obra ou do servio
para a Administrao, tais como: demoli- por preo certo e total;
o, conserto, instalao, montagem, ope-
b) empreitada por preo unitrio quando
rao, conservao, reparao, adaptao,
se contrata a execuo da obra ou do servi-
manuteno, transporte, locao de bens,
o por preo certo de unidades determina-
publicidade, seguro ou trabalhos tcnico-
das;
-profissionais;
c) (Vetado). (Redao dada pela Lei n
III Compra toda aquisio remunerada
8.883, de 1994)
de bens para fornecimento de uma s vez
ou parceladamente; d) tarefa quando se ajusta mo-de-obra
para pequenos trabalhos por preo certo,
IV Alienao toda transferncia de do-
com ou sem fornecimento de materiais;
mnio de bens a terceiros;
e) empreitada integral quando se contra-
V Obras, servios e compras de grande
ta um empreendimento em sua integrali-
vulto aquelas cujo valor estimado seja
dade, compreendendo todas as etapas das
superior a 25 (vinte e cinco) vezes o limite
obras, servios e instalaes necessrias,
estabelecido na alnea "c" do inciso I do art.
sob inteira responsabilidade da contratada
23 desta Lei;
at a sua entrega ao contratante em condi-
VI Seguro-Garantia o seguro que garan- es de entrada em operao, atendidos os
te o fiel cumprimento das obrigaes assu- requisitos tcnicos e legais para sua utiliza-
midas por empresas em licitaes e contra- o em condies de segurana estrutural
tos; e operacional e com as caractersticas ade-
quadas s finalidades para que foi contra-
VII Execuo direta a que feita pelos tada;
rgos e entidades da Administrao, pelos
prprios meios; IX Projeto Bsico conjunto de elementos
necessrios e suficientes, com nvel de pre-
ciso adequado, para caracterizar a obra ou
servio, ou complexo de obras ou servios XI Administrao Pblica a administra-
objeto da licitao, elaborado com base nas o direta e indireta da Unio, dos Estados,
indicaes dos estudos tcnicos prelimina- do Distrito Federal e dos Municpios, abran-
res, que assegurem a viabilidade tcnica e o gendo inclusive as entidades com persona-
adequado tratamento do impacto ambien- lidade jurdica de direito privado sob con-
tal do empreendimento, e que possibilite a trole do poder pblico e das fundaes por
avaliao do custo da obra e a definio dos ele institudas ou mantidas;
mtodos e do prazo de execuo, devendo
conter os seguintes elementos: XII Administrao rgo, entidade ou
unidade administrativa pela qual a Adminis-
a) desenvolvimento da soluo escolhida trao Pblica opera e atua concretamente;
de forma a fornecer viso global da obra e
identificar todos os seus elementos consti- XIII Imprensa Oficial veculo oficial de
tutivos com clareza; divulgao da Administrao Pblica, sen-
do para a Unio o Dirio Oficial da Unio,
b) solues tcnicas globais e localizadas, e, para os Estados, o Distrito Federal e os
suficientemente detalhadas, de forma a mi- Municpios, o que for definido nas respec-
nimizar a necessidade de reformulao ou tivas leis; (Redao dada pela Lei n 8.883,
de variantes durante as fases de elaborao de 1994)
do projeto executivo e de realizao das
obras e montagem; XIV Contratante o rgo ou entidade
signatria do instrumento contratual;
c) identificao dos tipos de servios a
executar e de materiais e equipamentos a XV Contratado a pessoa fsica ou jurdi-
incorporar obra, bem como suas especi- ca signatria de contrato com a Administra-
ficaes que assegurem os melhores resul- o Pblica;
tados para o empreendimento, sem frustrar XVI Comisso comisso, permanente ou
o carter competitivo para a sua execuo; especial, criada pela Administrao com a
d) informaes que possibilitem o estudo funo de receber, examinar e julgar todos
e a deduo de mtodos construtivos, ins- os documentos e procedimentos relativos
talaes provisrias e condies organiza- s licitaes e ao cadastramento de licitan-
cionais para a obra, sem frustrar o carter tes.
competitivo para a sua execuo; XVII produtos manufaturados nacionais
e) subsdios para montagem do plano de li- produtos manufaturados, produzidos no
citao e gesto da obra, compreendendo territrio nacional de acordo com o proces-
a sua programao, a estratgia de supri- so produtivo bsico ou com as regras de ori-
mentos, as normas de fiscalizao e outros gem estabelecidas pelo Poder Executivo fe-
dados necessrios em cada caso; deral; (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
f) oramento detalhado do custo global XVIII servios nacionais servios pres-

da obra, fundamentado em quantitativos tados no Pas, nas condies estabelecidas
de servios e fornecimentos propriamente pelo Poder Executivo federal; (Includo pela
avaliados; Lei n 12.349, de 2010)
X Projeto Executivo o conjunto dos ele- XIX sistemas de tecnologia de informao

mentos necessrios e suficientes execu- e comunicao estratgicos bens e servi-
o completa da obra, de acordo com as os de tecnologia da informao e comuni-
normas pertinentes da Associao Brasilei- cao cuja descontinuidade provoque dano
ra de Normas Tcnicas ABNT; significativo administrao pblica e que
Direito Administrativo Fundameto Constitucional, Objetivo e Finalidade Prof. Leandro Roitman
envolvam pelo menos um dos seguintes III houver previso de recursos oramen-
requisitos relacionados s informaes cr- trios que assegurem o pagamento das
ticas: disponibilidade, confiabilidade, segu- obrigaes decorrentes de obras ou servi-
rana e confidencialidade. (Includo pela Lei os a serem executadas no exerccio finan-
n 12.349, de 2010) ceiro em curso, de acordo com o respectivo
cronograma;
XX produtos para pesquisa e desenvol-
vimento bens, insumos, servios e obras IV o produto dela esperado estiver con-
necessrios para atividade de pesquisa templado nas metas estabelecidas no Plano
cientfica e tecnolgica, desenvolvimento Plurianual de que trata o art. 165 da Consti-
de tecnologia ou inovao tecnolgica, dis- tuio Federal, quando for o caso.
criminados em projeto de pesquisa apro-
vado pela instituio contratante. (Includo 3 vedado incluir no objeto da licitao
pela Lei n 13.243, de 2016) a obteno de recursos financeiros para sua
execuo, qualquer que seja a sua origem,
Seo III exceto nos casos de empreendimentos exe-
DAS OBRAS E SERVIOS cutados e explorados sob o regime de con-
cesso, nos termos da legislao especfica.
Art. 7 As licitaes para a execuo de obras e
4 vedada, ainda, a incluso, no objeto
para a prestao de servios obedecero ao dis-
da licitao, de fornecimento de materiais
posto neste artigo e, em particular, seguinte
e servios sem previso de quantidades ou
seqncia:
cujos quantitativos no correspondam s
I projeto bsico; previses reais do projeto bsico ou execu-
tivo.
II projeto executivo;
5 vedada a realizao de licitao cujo
III execuo das obras e servios. objeto inclua bens e servios sem similari-
1 A execuo de cada etapa ser obriga- dade ou de marcas, caractersticas e espe-
toriamente precedida da concluso e apro- cificaes exclusivas, salvo nos casos em
vao, pela autoridade competente, dos que for tecnicamente justificvel, ou ainda
trabalhos relativos s etapas anteriores, quando o fornecimento de tais materiais e
exceo do projeto executivo, o qual po- servios for feito sob o regime de adminis-
der ser desenvolvido concomitantemente trao contratada, previsto e discriminado
com a execuo das obras e servios, desde no ato convocatrio.
que tambm autorizado pela Administra- 6 A infringncia do disposto neste artigo
o. implica a nulidade dos atos ou contratos re-
2 As obras e os servios somente pode- alizados e a responsabilidade de quem lhes
ro ser licitados quando: tenha dado causa.
I houver projeto bsico aprovado pela au- 7 No ser ainda computado como valor
toridade competente e disponvel para exa- da obra ou servio, para fins de julgamento
me dos interessados em participar do pro- das propostas de preos, a atualizao mo-
cesso licitatrio; netria das obrigaes de pagamento, des-
de a data final de cada perodo de aferio
II existir oramento detalhado em plani- at a do respectivo pagamento, que ser
lhas que expressem a composio de todos calculada pelos mesmos critrios estabele-
os seus custos unitrios; cidos obrigatoriamente no ato convocat-
rio.
8 Qualquer cidado poder requerer 2 O disposto neste artigo no impede a
Administrao Pblica os quantitativos das licitao ou contratao de obra ou servio
obras e preos unitrios de determinada que inclua a elaborao de projeto execu-
obra executada. tivo como encargo do contratado ou pelo
preo previamente fixado pela Administra-
9 O disposto neste artigo aplica-se tam- o.
bm, no que couber, aos casos de dispensa
e de inexigibilidade de licitao. 3 Considera-se participao indireta,
para fins do disposto neste artigo, a existn-
Art. 8 A execuo das obras e dos servios cia de qualquer vnculo de natureza tcnica,
deve programar-se, sempre, em sua totalidade, comercial, econmica, financeira ou traba-
previstos seus custos atual e final e considera- lhista entre o autor do projeto, pessoa fsica
dos os prazos de sua execuo. ou jurdica, e o licitante ou responsvel pe-
Pargrafo nico. proibido o retardamento los servios, fornecimentos e obras, incluin-
imotivado da execuo de obra ou servio, do-se os fornecimentos de bens e servios
ou de suas parcelas, se existente previso a estes necessrios.
oramentria para sua execuo total, salvo 4 O disposto no pargrafo anterior apli-
insuficincia financeira ou comprovado mo- ca-se aos membros da comisso de licita-
tivo de ordem tcnica, justificados em des- o.
pacho circunstanciado da autoridade a que
se refere o art. 26 desta Lei. (Redao dada Art. 10. As obras e servios podero ser execu-
pela Lei n 8.883, de 1994) tados nas seguintes formas: (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
Art. 9 No poder participar, direta ou indire-
tamente, da licitao ou da execuo de obra I execuo direta;
ou servio e do fornecimento de bens a eles ne-
cessrios: II execuo indireta, nos seguintes regi-
mes: (Redao dada pela Lei n 8.883, de
I o autor do projeto, bsico ou executivo, 1994)
pessoa fsica ou jurdica;
a) empreitada por preo global;
II empresa, isoladamente ou em consr-
cio, responsvel pela elaborao do projeto b) empreitada por preo unitrio;
bsico ou executivo ou da qual o autor do c) (Vetado). (Redao dada pela Lei n
projeto seja dirigente, gerente, acionista ou 8.883, de 1994)
detentor de mais de 5% (cinco por cento)
do capital com direito a voto ou controla- d) tarefa;
dor, responsvel tcnico ou subcontratado;
e) empreitada integral.
III servidor ou dirigente de rgo ou en-
Pargrafo nico. (Vetado). (Redao dada
tidade contratante ou responsvel pela lici-
pela Lei n 8.883, de 1994)
tao.
Art. 11. As obras e servios destinados aos mes-
1 permitida a participao do autor do
mos fins tero projetos padronizados por tipos,
projeto ou da empresa a que se refere o in-
categorias ou classes, exceto quando o projeto-
ciso II deste artigo, na licitao de obra ou
-padro no atender s condies peculiares do
servio, ou na execuo, como consultor ou
local ou s exigncias especficas do empreen-
tcnico, nas funes de fiscalizao, super-
dimento.
viso ou gerenciamento, exclusivamente a
servio da Administrao interessada.
Art. 12. Nos projetos bsicos e projetos exe- VI treinamento e aperfeioamento de

cutivos de obras e servios sero considerados pessoal;
principalmente os seguintes requisitos: (Reda-
o dada pela Lei n 8.883, de 1994) VII restaurao de obras de arte e bens de
valor histrico.
I segurana;
VIII (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883,
II funcionalidade e adequao ao interes- de 1994)
se pblico;
1 Ressalvados os casos de inexigibilidade
III economia na execuo, conservao e de licitao, os contratos para a prestao
operao; de servios tcnicos profissionais especiali-
zados devero, preferencialmente, ser cele-
IV possibilidade de emprego de mo-de- brados mediante a realizao de concurso,
-obra, materiais, tecnologia e matrias- com estipulao prvia de prmio ou remu-
-primas existentes no local para execuo, nerao.
conservao e operao;
2 Aos servios tcnicos previstos neste
V facilidade na execuo, conservao e artigo aplica-se, no que couber, o disposto
operao, sem prejuzo da durabilidade da no art. 111 desta Lei.
obra ou do servio;
3 A empresa de prestao de servios
VI adoo das normas tcnicas, de sade tcnicos especializados que apresente rela-
e de segurana do trabalho adequadas; (Re- o de integrantes de seu corpo tcnico em
dao dada pela Lei n 8.883, de 1994) procedimento licitatrio ou como elemento
VII impacto ambiental. de justificao de dispensa ou inexigibilida-
de de licitao, ficar obrigada a garantir
Seo IV que os referidos integrantes realizem pes-
DOS SERVIOS TCNICOS soal e diretamente os servios objeto do
PROFISSIONAIS ESPECIALIZADOS contrato.
Art. 13. Para os fins desta Lei, consideram-se Seo V

servios tcnicos profissionais especializados os DAS COMPRAS
trabalhos relativos a:
Art. 14. Nenhuma compra ser feita sem a ade-
I estudos tcnicos, planejamentos e pro- quada caracterizao de seu objeto e indicao
jetos bsicos ou executivos; dos recursos oramentrios para seu pagamen-
to, sob pena de nulidade do ato e responsabili-
II pareceres, percias e avaliaes em ge- dade de quem lhe tiver dado causa.
ral;
Art. 15. As compras, sempre que possvel, de-
III assessorias ou consultorias tcnicas e vero: (Regulamento) (Regulamento) (Regula-
auditorias financeiras ou tributrias; (Reda- mento) (Vigncia)
I atender ao princpio da padronizao,
IV fiscalizao, superviso ou gerencia- que imponha compatibilidade de especifi-
mento de obras ou servios; caes tcnicas e de desempenho, obser-
V patrocnio ou defesa de causas judiciais vadas, quando for o caso, as condies de
ou administrativas; manuteno, assistncia tcnica e garantia
oferecidas;
II ser processadas atravs de sistema de 7 Nas compras devero ser observadas,
registro de preos; ainda:
III submeter-se s condies de aquisio I a especificao completa do bem a ser
e pagamento semelhantes s do setor pri- adquirido sem indicao de marca;
vado;
II a definio das unidades e das quanti-
IV ser subdivididas em tantas parcelas dades a serem adquiridas em funo do
quantas necessrias para aproveitar as pe- consumo e utilizao provveis, cuja esti-
culiaridades do mercado, visando economi- mativa ser obtida, sempre que possvel,
cidade; mediante adequadas tcnicas quantitativas
de estimao;
V balizar-se pelos preos praticados no
mbito dos rgos e entidades da Adminis- III as condies de guarda e armazena-
trao Pblica. mento que no permitam a deteriorao
do material.
1 O registro de preos ser precedido de
ampla pesquisa de mercado. 8 O recebimento de material de valor
superior ao limite estabelecido no art. 23
2 Os preos registrados sero publicados desta Lei, para a modalidade de convite,
trimestralmente para orientao da Admi- dever ser confiado a uma comisso de, no
nistrao, na imprensa oficial. mnimo, 3 (trs) membros.
3 O sistema de registro de preos ser Art. 16. Ser dada publicidade, mensalmente,
regulamentado por decreto, atendidas as em rgo de divulgao oficial ou em quadro
peculiaridades regionais, observadas as sede avisos de amplo acesso pblico, relao de
guintes condies: todas as compras feitas pela Administrao Di-
I seleo feita mediante concorrncia; reta ou Indireta, de maneira a clarificar a identi-
ficao do bem comprado, seu preo unitrio, a
II estipulao prvia do sistema de con- quantidade adquirida, o nome do vendedor e o
trole e atualizao dos preos registrados; valor total da operao, podendo ser aglutina-
III validade do registro no superior a um das por itens as compras feitas com dispensa e
ano. inexigibilidade de licitao. (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
4 A existncia de preos registrados no
obriga a Administrao a firmar as contra- Pargrafo nico. O disposto neste artigo
taes que deles podero advir, ficando- no se aplica aos casos de dispensa de lici-
-lhe facultada a utilizao de outros meios, tao previstos no inciso IX do art. 24. (In-
respeitada a legislao relativa s licitaes, cludo pela Lei n 8.883, de 1994)
sendo assegurado ao beneficirio do regis- Seo VI
tro preferncia em igualdade de condies.
DAS ALIENAES
5 O sistema de controle originado no
quadro geral de preos, quando possvel, Art. 17. A alienao de bens da Administrao
dever ser informatizado. Pblica, subordinada existncia de interesse
pblico devidamente justificado, ser precedida
6 Qualquer cidado parte legtima para de avaliao e obedecer s seguintes normas:
impugnar preo constante do quadro geral
em razo de incompatibilidade desse com o I quando imveis, depender de autoriza-
preo vigente no mercado. o legislativa para rgos da administrao
direta e entidades autrquicas e fundacio-
nais, e, para todos, inclusive as entidades ou entidades da administrao pblica; (In-

paraestatais, depender de avaliao prvia cludo pela Lei n 11.481, de 2007)
e de licitao na modalidade de concorrn-
cia, dispensada esta nos seguintes casos: i) alienao e concesso de direito real de
uso, gratuita ou onerosa, de terras pblicas
a) doao em pagamento; rurais da Unio na Amaznia Legal onde in-
cidam ocupaes at o limite de 15 (quinze)
b) doao, permitida exclusivamente para mdulos fiscais ou 1.500ha (mil e quinhen-
outro rgo ou entidade da administrao tos hectares), para fins de regularizao
pblica, de qualquer esfera de governo, res- fundiria, atendidos os requisitos legais;
salvado o disposto nas alneas f, h e i; (Re- (Includo pela Lei n 11.952, de 2009)
dao dada pela Lei n 11.952, de 2009)
II quando mveis, depender de avaliao
c) permuta, por outro imvel que atenda prvia e de licitao, dispensada esta nos
aos requisitos constantes do inciso X do art. seguintes casos:
24 desta Lei;
a) doao, permitida exclusivamente para
d) investidura; fins e uso de interesse social, aps avalia-
e) venda a outro rgo ou entidade da ad- o de sua oportunidade e convenincia
ministrao pblica, de qualquer esfera scio-econmica, relativamente escolha
de governo; (Includa pela Lei n 8.883, de de outra forma de alienao;
1994) b) permuta, permitida exclusivamente en-
f) alienao gratuita ou onerosa, aforamen- tre rgos ou entidades da Administrao
to, concesso de direito real de uso, loca- Pblica;
o ou permisso de uso de bens imveis c) venda de aes, que podero ser nego-
residenciais construdos, destinados ou ciadas em bolsa, observada a legislao es-
efetivamente utilizados no mbito de pro- pecfica;
gramas habitacionais ou de regularizao
fundiria de interesse social desenvolvidos d) venda de ttulos, na forma da legislao
por rgos ou entidades da administrao pertinente;
pblica; (Redao dada pela Lei n 11.481,
de 2007) e) venda de bens produzidos ou comerciali-
zados por rgos ou entidades da Adminis-
g) procedimentos de legitimao de posse trao Pblica, em virtude de suas finalida-
de que trata o art. 29 da Lei n 6.383, de des;
7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa
e deliberao dos rgos da Administrao f) venda de materiais e equipamentos para
Pblica em cuja competncia legal inclua-se outros rgos ou entidades da Administra-
tal atribuio; (Includo pela Lei n 11.196, o Pblica, sem utilizao previsvel por
de 2005) quem deles dispe.
h) alienao gratuita ou onerosa, afora- 1 Os imveis doados com base na al-

mento, concesso de direito real de uso, nea "b" do inciso I deste artigo, cessadas
locao ou permisso de uso de bens im- as razes que justificaram a sua doao, re-
veis de uso comercial de mbito local com vertero ao patrimnio da pessoa jurdica
rea de at 250 m (duzentos e cinqenta doadora, vedada a sua alienao pelo be-
metros quadrados) e inseridos no mbito neficirio.
de programas de regularizao fundiria de 2 A Administrao tambm poder con-
interesse social desenvolvidos por rgos ceder ttulo de propriedade ou de direito
real de uso de imveis, dispensada licita- 2-B. A hiptese do inciso II do 2 des-
o, quando o uso destinar-se: (Redao te artigo: (Includo pela Lei n 11.196, de
dada pela Lei n 11.196, de 2005) 2005)
I a outro rgo ou entidade da Adminis- I s se aplica a imvel situado em zona ru-
trao Pblica, qualquer que seja a localiza- ral, no sujeito a vedao, impedimento ou
o do imvel; (Includo pela Lei n 11.196, inconveniente a sua explorao mediante
de 2005) atividades agropecurias; (Includo pela Lei
n 11.196, de 2005)
II a pessoa natural que, nos termos da lei,
regulamento ou ato normativo do rgo II fica limitada a reas de at quinze m-
competente, haja implementado os requi- dulos fiscais, desde que no exceda mil e
sitos mnimos de cultura, ocupao mansa quinhentos hectares, vedada a dispensa de
e pacfica e explorao direta sobre rea licitao para reas superiores a esse limite;
rural situada na Amaznia Legal, superior a (Redao dada pela Lei n 11.763, de 2008)
1 (um) mdulo fiscal e limitada a 15 (quin-
ze) mdulos fiscais, desde que no exceda III pode ser cumulada com o quantitativo
1.500ha (mil e quinhentos hectares); (Reda- de rea decorrente da figura prevista na al-
o dada pela Lei n 11.952, de 2009) nea g do inciso I do caput deste artigo, at o
limite previsto no inciso II deste pargrafo.
2-A. As hipteses do inciso II do 2 fi- (Includo pela Lei n 11.196, de 2005)
cam dispensadas de autorizao legislativa,
porm submetem-se aos seguintes con- IV (VETADO) (Includo pela Lei n 11.763,
dicionamentos: (Redao dada pela Lei n de 2008)
11.952, de 2009) 3 Entende-se por investidura, para os
I aplicao exclusivamente s reas em fins desta lei: (Redao dada pela Lei n
que a deteno por particular seja compro- 9.648, de 1998)
vadamente anterior a 1 de dezembro de I a alienao aos proprietrios de imveis
2004; (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) lindeiros de rea remanescente ou resul-
II submisso aos demais requisitos e im- tante de obra pblica, rea esta que se tor-
pedimentos do regime legal e administrati- nar inaproveitvel isoladamente, por preo
vo da destinao e da regularizao fundi- nunca inferior ao da avaliao e desde que
ria de terras pblicas; (Includo pela Lei n esse no ultrapasse a 50% (cinqenta por
11.196, de 2005) cento) do valor constante da alnea "a" do
inciso II do art. 23 desta lei; (Includo pela
III vedao de concesses para hipte- Lei n 9.648, de 1998)
ses de explorao no-contempladas na lei
agrria, nas leis de destinao de terras p- II a alienao, aos legtimos possuidores
blicas, ou nas normas legais ou administra- diretos ou, na falta destes, ao Poder Pbli-
tivas de zoneamento ecolgico-econmico; co, de imveis para fins residenciais cons-
e (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) trudos em ncleos urbanos anexos a usinas
hidreltricas, desde que considerados dis-
IV previso de resciso automtica da pensveis na fase de operao dessas uni-
concesso, dispensada notificao, em caso dades e no integrem a categoria de bens
de declarao de utilidade, ou necessidade reversveis ao final da concesso. (Includo
pblica ou interesse social. (Includo pela pela Lei n 9.648, de 1998)
Lei n 11.196, de 2005)
4 A doao com encargo poder ser lici-
tada, e de seu instrumento constaro, obri-
gatoriamente, os encargos, o prazo de seu

cumprimento e clusula de reverso, sob
pena de nulidade do ato.
4 A doao com encargo ser licitada e
de seu instrumento constaro, obrigatoria-
mente os encargos, o prazo de seu cumpri-
mento e clusula de reverso, sob pena de
nulidade do ato, sendo dispensada a lici-
tao no caso de interesse pblico devida-
mente justificado; (Redao dada pela Lei
n 8.883, de 1994)
5 Na hiptese do pargrafo anterior, caso
o donatrio necessite oferecer o imvel em
garantia de financiamento, a clusula de
reverso e demais obrigaes sero garan-
tidas por hipoteca em segundo grau em fa-
vor do doador. (Includo pela Lei n 8.883,
de 1994)
6 Para a venda de bens mveis avaliados,
isolada ou globalmente, em quantia no
superior ao limite previsto no art. 23, inci-
so II, alnea "b" desta Lei, a Administrao
poder permitir o leilo. (Includo pela Lei
n 8.883, de 1994)
7 (VETADO). (Includo pela Lei n 11.481,
de 2007)
Art. 18. Na concorrncia para a venda de bens
imveis, a fase de habilitao limitar-se-
comprovao do recolhimento de quantia cor-
respondente a 5% (cinco por cento) da avalia-
o.
Art. 19. Os bens imveis da Administrao P-
blica, cuja aquisio haja derivado de procedi-
mentos judiciais ou de dao em pagamento,
podero ser alienados por ato da autoridade
competente, observadas as seguintes regras:
I avaliao dos bens alienveis;
II comprovao da necessidade ou utilida-
de da alienao;
III adoo do procedimento licitatrio,
sob a modalidade de concorrncia ou lei-
lo. (Redao dada pela Lei n 8.883, de
1994)
LICITAO PRINCPIOS
LEI N 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993 cessariamente precedidas de licitao, ressalva-

das as hipteses previstas nesta Lei.
Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constitui-
o Federal, institui normas para licitaes e Pargrafo nico. Para os fins desta Lei, con-
contratos da Administrao Pblica e d outras sidera-se contrato todo e qualquer ajuste
providncias. entre rgos ou entidades da Administra-
o Pblica e particulares, em que haja um
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que acordo de vontades para a formao de vn-
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a culo e a estipulao de obrigaes recpro-
seguinte Lei: cas, seja qual for a denominao utilizada.
Art. 3 A licitao destina-se a garantir a obser-
vncia do princpio constitucional da isonomia
CAPTULO I e a selecionar a proposta mais vantajosa para a
DAS DISPOSIES GERAIS Administrao e ser processada e julgada em
estrita conformidade com os princpios bsicos
Seo I da legalidade, da impessoalidade, da moralida-
de, da igualdade, da publicidade, da probidade
DOS PRINCPIOS
administrativa, da vinculao ao instrumento
Art. 1 Esta Lei estabelece normas gerais sobre convocatrio, do julgamento objetivo e dos que
licitaes e contratos administrativos pertinen- lhes so correlatos.
tes a obras, servios, inclusive de publicidade, Art. 3 A licitao destina-se a garantir a obser-
compras, alienaes e locaes no mbito dos vncia do princpio constitucional da isonomia,
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Fe- a seleo da proposta mais vantajosa para a ad-
deral e dos Municpios. ministrao e a promoo do desenvolvimento
Pargrafo nico. Subordinam-se ao regime nacional, e ser processada e julgada em estrita
desta Lei, alm dos rgos da administra- conformidade com os princpios bsicos da le-
o direta, os fundos especiais, as autar- galidade, da impessoalidade, da moralidade, da
quias, as fundaes pblicas, as empresas igualdade, da publicidade, da probidade admi-
pblicas, as sociedades de economia mista nistrativa, da vinculao ao instrumento convo-
e demais entidades controladas direta ou catrio, do julgamento objetivo e dos que lhes
indiretamente pela Unio, Estados, Distrito so correlatos. (Redao dada pela Medida Pro-
Federal e Municpios. visria n 495, de 2010)
Art. 2 As obras, servios, inclusive de publici- Art. 3 A licitao destina-se a garantir a obser-
dade, compras, alienaes, concesses, per- vncia do princpio constitucional da isonomia,
misses e locaes da Administrao Pblica, a seleo da proposta mais vantajosa para a ad-
quando contratadas com terceiros, sero ne- ministrao e a promoo do desenvolvimento
nacional sustentvel e ser processada e julga-
da em estrita conformidade com os princpios II estabelecer tratamento diferenciado de
bsicos da legalidade, da impessoalidade, da natureza comercial, legal, trabalhista, previ-
moralidade, da igualdade, da publicidade, da denciria ou qualquer outra, entre empre-
probidade administrativa, da vinculao ao ins- sas brasileiras e estrangeiras, inclusive no
trumento convocatrio, do julgamento objetivo que se refere a moeda, modalidade e local
e dos que lhes so correlatos. (Redao dada de pagamentos, mesmo quando envolvidos
pela Lei n 12.349, de 2010) (Regulamento) (Re- financiamentos de agncias internacionais,
gulamento) (Regulamento) ressalvado o disposto no pargrafo seguin-
te e no art. 3 da Lei no 8.248, de 23 de ou-
1 vedado aos agentes pblicos: tubro de 1991.
I admitir, prever, incluir ou tolerar, nos 2 Em igualdade de condies, como cri-
atos de convocao, clusulas ou condies trio de desempate, ser assegurada pre-
que comprometam, restrinjam ou frustrem ferncia, sucessivamente, aos bens e servi-
o seu carter competitivo e estabeleam os:
preferncias ou distines em razo da na-
turalidade, da sede ou domiclio dos licitan- I produzidos ou prestados por empresas
tes ou de qualquer outra circunstncia im- brasileiras de capital nacional (Revogado
pertinente ou irrelevante para o especfico pela Lei n 12.349, de 2010)
objeto do contrato
II produzidos no Pas
I admitir, prever, incluir ou tolerar, nos
atos de convocao, clusulas ou condies III produzidos ou prestados por empresas
que comprometam, restrinjam ou frustrem brasileiras.
o seu carter competitivo e estabeleam I produzidos no Pas (Redao dada pela
preferncias ou distines em razo da na- Medida Provisria n 495, de 2010)
turalidade, da sede ou domiclio dos licitan-
tes ou de qualquer outra circunstncia im- II produzidos ou prestados por empresas
pertinente ou irrelevante para o especfico brasileiras e (Redao dada pela Medida
objeto do contrato, ressalvado o disposto Provisria n 495, de 2010)
nos 5 a 12 deste artigo e no art. 3 da
III produzidos ou prestados por empresas
Lei n 8.248, de 23 de outubro de 1991.
que invistam em pesquisa e no desenvol-
(Redao dada pela Medida Provisria n
vimento de tecnologia no Pas. (Redao
495, de 2010)
dada pela Medida Provisria n 495, de
I admitir, prever, incluir ou tolerar, nos 2010)
atos de convocao, clusulas ou condies
IV produzidos ou prestados por empresas
que comprometam, restrinjam ou frustrem
que invistam em pesquisa e no desenvolvi-
o seu carter competitivo, inclusive nos ca-
mento de tecnologia no Pas. (Includo pela
sos de sociedades cooperativas, e estabele-
Lei n 11.196, de 2005)
am preferncias ou distines em razo da
naturalidade, da sede ou domiclio dos lici- V produzidos ou prestados por empresas
tantes ou de qualquer outra circunstncia que comprovem cumprimento de reserva
impertinente ou irrelevante para o especfi- de cargos prevista em lei para pessoa com
co objeto do contrato, ressalvado o dispos- deficincia ou para reabilitado da Previdn-
to nos 5 a 12 deste artigo e no art. 3 cia Social e que atendam s regras de aces-
da Lei no 8.248, de 23 de outubro de 1991 sibilidade previstas na legislao. (Includo
(Redao dada pela Lei n 12.349, de 2010) pela Lei n 13.146, de 2015) (Vigncia)
Direito Administrativo Licitao - Princpios Prof. Leandro Roitman
3 A licitao no ser sigilosa, sendo p- 6 A margem de preferncia de que trata

blicos e acessveis ao pblico os atos de seu o 5 ser estabelecida com base em estu-
procedimento, salvo quanto ao contedo dos revistos periodicamente, em prazo no
das propostas, at a respectiva abertura. superior a 5 (cinco) anos, que levem em
considerao: (Includo pela Lei n 12.349,
4 (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de 2010) (Vide Decreto n 7.546, de 2011)
de 1994) (Vide Decreto n 7.709, de 2012) (Vide De-
5 Nos processos de licitao previstos no creto n 7.713, de 2012) (Vide Decreto n
caput, poder ser estabelecida margem de 7.756, de 2012)
preferncia para produtos manufaturados I gerao de emprego e renda (Includo
e servios nacionais que atendam a normas pela Lei n 12.349, de 2010)
tcnicas brasileiras. (Includo pela Medida
Provisria n 495, de 2010) II efeito na arrecadao de tributos fede-
rais, estaduais e municipais (Includo pela
5 Nos processos de licitao previstos no Lei n 12.349, de 2010)
caput, poder ser estabelecido margem de
preferncia para produtos manufaturados e III desenvolvimento e inovao tecnolgi-
para servios nacionais que atendam a nor- ca realizados no Pas (Includo pela Lei n
mas tcnicas brasileiras. (Includo pela Lei 12.349, de 2010)
n 12.349, de 2010) (Vide Decreto n 7.546,
de 2011) IV custo adicional dos produtos e servi-
os e (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
5 Nos processos de licitao, poder ser
estabelecida margem de preferncia para: V em suas revises, anlise retrospectiva
(Redao dada pela Lei n 13.146, de 2015) de resultados. (Includo pela Lei n 12.349,
(Vigncia) de 2010)
I produtos manufaturados e para servios 7 A margem de preferncia de que trata

nacionais que atendam a normas tcnicas o 6 ser estabelecida com base em estu-
brasileiras e (Includo pela Lei n 13.146, dos que levem em considerao: (Includo
de 2015) (Vigncia) pela Medida Provisria n 495, de 2010)
II bens e servios produzidos ou prestados I gerao de emprego e renda (Includo

por empresas que comprovem cumprimen- pela Medida Provisria n 495, de 2010)
to de reserva de cargos prevista em lei para II efeito na arrecadao de tributos fede-
pessoa com deficincia ou para reabilitado rais, estaduais e municipais e (Includo pela
da Previdncia Social e que atendam s re- Medida Provisria n 495, de 2010)
gras de acessibilidade previstas na legisla-
o. (Includo pela Lei n 13.146, de 2015) III desenvolvimento e inovao tecnolgi-
(Vigncia) ca realizados no Pas. (Includo pela Medida
Provisria n 495, de 2010)
6 A margem de preferncia por produ-
to, servio, grupo de produtos ou grupo de 7 Para os produtos manufaturados e ser-
servios, a que refere o 5, ser definida vios nacionais resultantes de desenvolvi-
pelo Poder Executivo Federal, limitada a at mento e inovao tecnolgica realizados
vinte e cinco por cento acima do preo dos no Pas, poder ser estabelecido margem
produtos manufaturados e servios estran- de preferncia adicional quela prevista no
geiros. (Includo pela Medida Provisria n 5. (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
495, de 2010) (Vide Decreto n 7.546, de 2011)
8 Respeitado o limite estabelecido no governamentais. (Includo pela Medida Pro-
6, poder ser estabelecida margem de visria n 495, de 2010)
preferncia adicional para os produtos ma-
nufaturados e para os servios nacionais 10. A margem de preferncia a que se re-
resultantes de desenvolvimento e inovao fere o 5 poder ser estendida, total ou
tecnolgica realizados no Pas. (Includo parcialmente, aos bens e servios origi-
pela Medida Provisria n 495, de 2010) nrios dos Estados Partes do Mercado Co-
mum do Sul Mercosul. (Includo pela Lei n
8 As margens de preferncia por produ- 12.349, de 2010) (Vide Decreto n 7.546, de
to, servio, grupo de produtos ou grupo de 2011)
servios, a que se referem os 5 e 7, se-
ro definidas pelo Poder Executivo federal, 11. Os editais de licitao para a contra-
no podendo a soma delas ultrapassar o tao de bens, servios e obras podero
montante de 25% (vinte e cinco por cento) exigir que o contratado promova, em favor
sobre o preo dos produtos manufaturados da administrao pblica ou daqueles por
e servios estrangeiros. (Includo pela Lei n ela indicados, medidas de compensao
12.349, de 2010) (Vide Decreto n 7.546, de comercial, industrial, tecnolgica ou acesso
2011) a condies vantajosas de financiamento,
cumulativamente ou no, na forma estabe-
9 As disposies contidas nos 5, 6 e lecida pelo Poder Executivo Federal. (Inclu-
8 deste artigo no se aplicam quando no do pela Medida Provisria n 495, de 2010)
houver produo suficiente de bens manu-
faturados ou capacidade de prestao dos 11. Os editais de licitao para a contra-
servios no Pas. (Includo pela Medida Pro- tao de bens, servios e obras podero,
visria n 495, de 2010) mediante prvia justificativa da autorida-
de competente, exigir que o contratado
9 As disposies contidas nos 5 e promova, em favor de rgo ou entidade
7 deste artigo no se aplicam aos bens e integrante da administrao pblica ou
aos servios cuja capacidade de produo daqueles por ela indicados a partir de pro-
ou prestao no Pas seja inferior: (Includo cesso isonmico, medidas de compensao
pela Lei n 12.349, de 2010) (Vide Decreto comercial, industrial, tecnolgica ou acesso
n 7.546, de 2011) a condies vantajosas de financiamento,
cumulativamente ou no, na forma estabe-
I quantidade a ser adquirida ou lecida pelo Poder Executivo federal. (Inclu-
contratada ou (Includo pela Lei n 12.349, do pela Lei n 12.349, de 2010) (Vide De-
de 2010) creto n 7.546, de 2011)
II ao quantitativo fixado com fundamento 12. Nas contrataes destinadas implan-
no 7 do art. 23 desta Lei, quando for o tao, manuteno e ao aperfeioamento
caso. (Includo pela Lei n 12.349, de 2010) dos sistemas de tecnologia de informao
10. A margem de preferncia a que se e comunicao, considerados estratgicos
refere o 6 ser estendida aos bens e em ato do Poder Executivo Federal, a lici-
servios originrios dos Estados Partes do tao poder ser restrita a bens e servios
Mercado Comum do Sul Mercosul, aps a com tecnologia desenvolvida no Pas e pro-
ratificao do Protocolo de Contrataes duzidos de acordo com o processo produ-
Pblicas do Mercosul, celebrado em 20 tivo bsico de que trata a Lei no 10.176, de
de julho de 2006, e poder ser estendida, 11 de janeiro de 2001. (Includo pela Medi-
total ou parcialmente, aos bens e servios da Provisria n 495, de 2010)
originrios de outros pases, com os quais o
Brasil venha assinar acordos sobre compras
Direito Administrativo Licitao - Princpios Prof. Leandro Roitman
12. Nas contrataes destinadas implan- Art. 5 Todos os valores, preos e custos utili-
tao, manuteno e ao aperfeioamento zados nas licitaes tero como expresso mo-
dos sistemas de tecnologia de informao netria a moeda corrente nacional, ressalvado
e comunicao, considerados estratgicos o disposto no art. 42 desta Lei, devendo cada
em ato do Poder Executivo federal, a lici- unidade da Administrao, no pagamento das
tao poder ser restrita a bens e servios obrigaes relativas ao fornecimento de bens,
com tecnologia desenvolvida no Pas e pro- locaes, realizao de obras e prestao de
duzidos de acordo com o processo produti- servios, obedecer, para cada fonte diferen-
vo bsico de que trata a Lei no 10.176, de ciada de recursos, a estrita ordem cronolgica
11 de janeiro de 2001. (Includo pela Lei n das datas de suas exigibilidades, salvo quando
12.349, de 2010) (Vide Decreto n 7.546, de presentes relevantes razes de interesse pbli-
2011) co e mediante prvia justificativa da autoridade
competente, devidamente publicada.
13. Ser divulgada na internet, a cada
exerccio financeiro, a relao de empresas 1 Os crditos a que se refere este artigo
favorecidas em decorrncia do disposto tero seus valores corrigidos por critrios
nos 5, 7, 10, 11 e 12 deste artigo, com previstos no ato convocatrio e que lhes
indicao do volume de recursos destina- preservem o valor.
dos a cada uma delas. (Includo pela Lei n
12.349, de 2010) 2 A correo de que trata o pargrafo an-
terior correr conta das mesmas dotaes
14. As preferncias definidas neste artigo oramentrias que atenderam aos crditos
e nas demais normas de licitao e contra- a que se refere.
tos devem privilegiar o tratamento diferen-
ciado e favorecido s microempresas e em- 2 A correo de que trata o pargrafo an-
presas de pequeno porte na forma da lei. terior cujo pagamento ser feito junto com
(Includo pela Lei Complementar n 147, de o principal, correr conta das mesmas do-
2014) taes oramentrias que atenderam aos
crditos a que se referem. (Redao dada
15. As preferncias dispostas neste artigo pela Lei n 8.883, de 1994)
prevalecem sobre as demais preferncias
previstas na legislao quando estas forem 3 Observados o disposto no caput, os pa-
aplicadas sobre produtos ou servios es- gamentos decorrentes de despesas cujos
trangeiros. (Includo pela Lei Complementar valores no ultrapassem o limite de que tra-
n 147, de 2014) ta o inciso II do art. 24, sem prejuzo do que
dispe seu pargrafo nico, devero ser efe-
Art. 4 Todos quantos participem de licitao tuados no prazo de at 5 (cinco) dias teis,
promovida pelos rgos ou entidades a que se contados da apresentao da fatura. (Inclu-
refere o art. 1 tm direito pblico subjetivo do pela Lei n 9.648, de 1998)
fiel observncia do pertinente procedimento es-
tabelecido nesta lei, podendo qualquer cidado Art. 5-A. As normas de licitaes e contratos
acompanhar o seu desenvolvimento, desde que devem privilegiar o tratamento diferenciado e
no interfira de modo a perturbar ou impedir a favorecido s microempresas e empresas de pe-
realizao dos trabalhos. queno porte na forma da lei. (Includo pela Lei
Complementar n 147, de 2014)
Pargrafo nico. O procedimento licitatrio
previsto nesta lei caracteriza ato administra-
tivo formal, seja ele praticado em qualquer
esfera da Administrao Pblica.
CONTRATAO DIRETA
Art. 24. dispensvel a licitao: V quando no acudirem interessados

licitao anterior e esta, justificadamente,
I para obras e servios de engenharia de no puder ser repetida sem prejuzo para a
valor at 10% (dez por cento) do limite pre- Administrao, mantidas, neste caso, todas
visto na alnea "a", do inciso I do artigo an- as condies preestabelecidas;
terior, desde que no se refiram a parcelas
de uma mesma obra ou servio ou ainda VI quando a Unio tiver que intervir no
para obras e servios da mesma natureza e domnio econmico para regular preos ou
no mesmo local que possam ser realizadas normalizar o abastecimento;
conjunta e concomitantemente; (Redao
dada pela Lei n 9.648, de 1998) VII quando as propostas apresentadas
consignarem preos manifestamente supe-
II para outros servios e compras de valor riores aos praticados no mercado nacional,
at 10% (dez por cento) do limite previsto ou forem incompatveis com os fixados pe-
na alnea "a", do inciso II do artigo anterior los rgos oficiais competentes, casos em
e para alienaes, nos casos previstos nesta que, observado o pargrafo nico do art.
Lei, desde que no se refiram a parcelas de 48 desta Lei e, persistindo a situao, ser
um mesmo servio, compra ou alienao de admitida a adjudicao direta dos bens ou
maior vulto que possa ser realizada de uma servios, por valor no superior ao constan-
s vez; (Redao dada pela Lei n 9.648, de te do registro de preos, ou dos servios;
1998) (Vide 3 do art. 48)
III nos casos de guerra ou grave perturba- VIII para a aquisio, por pessoa jurdica
o da ordem; de direito pblico interno, de bens produzi-
dos ou servios prestados por rgo ou en-
IV nos casos de emergncia ou de calami- tidade que integre a Administrao Pblica
dade pblica, quando caracterizada urgn- e que tenha sido criado para esse fim espe-
cia de atendimento de situao que possa cfico em data anterior vigncia desta Lei,
ocasionar prejuzo ou comprometer a segu- desde que o preo contratado seja compa-
rana de pessoas, obras, servios, equipa- tvel com o praticado no mercado; (Reda-
mentos e outros bens, pblicos ou particu- o dada pela Lei n 8.883, de 1994)
lares, e somente para os bens necessrios
ao atendimento da situao emergencial IX quando houver possibilidade de com-
ou calamitosa e para as parcelas de obras prometimento da segurana nacional, nos
e servios que possam ser concludas no casos estabelecidos em decreto do Presi-
prazo mximo de 180 (cento e oitenta) dias dente da Repblica, ouvido o Conselho de
consecutivos e ininterruptos, contados da Defesa Nacional; (Regulamento)
ocorrncia da emergncia ou calamidade,
vedada a prorrogao dos respectivos con- X para a compra ou locao de imvel
tratos; destinado ao atendimento das finalidades
precpuas da administrao, cujas necessi- blico interno, por rgos ou entidades que
dades de instalao e localizao condicio- integrem a Administrao Pblica, criados
nem a sua escolha, desde que o preo seja para esse fim especfico; (Includo pela Lei
compatvel com o valor de mercado, segun- n 8.883, de 1994)
do avaliao prvia; (Redao dada pela Lei
n 8.883, de 1994) XVII para a aquisio de componentes ou
peas de origem nacional ou estrangeira,
XI na contratao de remanescente de necessrios manuteno de equipamen-
obra, servio ou fornecimento, em conse- tos durante o perodo de garantia tcnica,
qncia de resciso contratual, desde que junto ao fornecedor original desses equi-
atendida a ordem de classificao da licita- pamentos, quando tal condio de exclu-
o anterior e aceitas as mesmas condies sividade for indispensvel para a vigncia
oferecidas pelo licitante vencedor, inclusive da garantia; (Includo pela Lei n 8.883, de
quanto ao preo, devidamente corrigido; 1994)
XII nas compras de hortifrutigranjeiros, XVIII nas compras ou contrataes de
po e outros gneros perecveis, no tempo servios para o abastecimento de navios,
necessrio para a realizao dos processos embarcaes, unidades areas ou tropas e
licitatrios correspondentes, realizadas di- seus meios de deslocamento quando em
retamente com base no preo do dia; (Re- estada eventual de curta durao em por-
dao dada pela Lei n 8.883, de 1994) tos, aeroportos ou localidades diferentes de
suas sedes, por motivo de movimentao
XIII na contratao de instituio brasi- operacional ou de adestramento, quando a
leira incumbida regimental ou estatutaria- exiguidade dos prazos legais puder compro-
mente da pesquisa, do ensino ou do desen- meter a normalidade e os propsitos das
volvimento institucional, ou de instituio operaes e desde que seu valor no exce-
dedicada recuperao social do preso, da ao limite previsto na alnea "a" do inciso
desde que a contratada detenha inquestio- II do art. 23 desta Lei: (Includo pela Lei n
nvel reputao tico-profissional e no te- 8.883, de 1994)
nha fins lucrativos; (Redao dada pela Lei
n 8.883, de 1994) XIX para as compras de material de uso
pelas Foras Armadas, com exceo de
XIV para a aquisio de bens ou servios materiais de uso pessoal e administrativo,
nos termos de acordo internacional espe- quando houver necessidade de manter a
cfico aprovado pelo Congresso Nacional, padronizao requerida pela estrutura de
quando as condies ofertadas forem ma- apoio logstico dos meios navais, areos e
nifestamente vantajosas para o Poder P- terrestres, mediante parecer de comisso
blico; (Redao dada pela Lei n 8.883, de instituda por decreto; (Includo pela Lei n
1994) 8.883, de 1994)
XV para a aquisio ou restaurao de XX na contratao de associao de por-
obras de arte e objetos histricos, de au- tadores de deficincia fsica, sem fins lu-
tenticidade certificada, desde que compat- crativos e de comprovada idoneidade, por
veis ou inerentes s finalidades do rgo ou rgos ou entidades da Admininistrao
entidade. Pblica, para a prestao de servios ou
XVI para a impresso dos dirios oficiais, fornecimento de mo- de-obra, desde que
de formulrios padronizados de uso da ad- o preo contratado seja compatvel com o
ministrao, e de edies tcnicas oficiais, praticado no mercado. (Includo pela Lei n
bem como para prestao de servios de 8.883, de 1994)
informtica a pessoa jurdica de direito p-
Direito Administrativo Contratao Direta Prof. Leandro Roitman
XXI para a aquisio ou contratao de efetuados por associaes ou cooperativas

produto para pesquisa e desenvolvimento, formadas exclusivamente por pessoas fsi-
limitada, no caso de obras e servios de en- cas de baixa renda reconhecidas pelo poder
genharia, a 20% (vinte por cento) do valor pblico como catadores de materiais reci-
de que trata a alnea b do inciso I do ca- clveis, com o uso de equipamentos com-
put do art. 23; (Includo pela Lei n 13.243, patveis com as normas tcnicas, ambien-
de 2016) tais e de sade pblica. (Redao dada pela
Lei n 11.445, de 2007). (Vigncia)
XXII na contratao de fornecimento ou
suprimento de energia eltrica e gs natu- XXVIII (Vide Medida Provisria n 352, de
ral com concessionrio, permissionrio ou 2007)
autorizado, segundo as normas da legisla-
o especfica; (Includo pela Lei n 9.648, XXVIII para o fornecimento de bens e ser-
de 1998) vios, produzidos ou prestados no Pas, que
envolvam, cumulativamente, alta comple-
XXIII na contratao realizada por empre- xidade tecnolgica e defesa nacional, me-
sa pblica ou sociedade de economia mista diante parecer de comisso especialmente
com suas subsidirias e controladas, para a designada pela autoridade mxima do r-
aquisio ou alienao de bens, prestao go. (Includo pela Lei n 11.484, de 2007).
ou obteno de servios, desde que o preo
contratado seja compatvel com o praticado XXIX na aquisio de bens e contratao
no mercado. (Includo pela Lei n 9.648, de de servios para atender aos contingentes
1998) militares das Foras Singulares brasileiras
empregadas em operaes de paz no ex-
XXIV para a celebrao de contratos de terior, necessariamente justificadas quan-
prestao de servios com as organizaes to ao preo e escolha do fornecedor ou
sociais, qualificadas no mbito das respec- executante e ratificadas pelo Comandante
tivas esferas de governo, para atividades da Fora. (Includo pela Lei n 11.783, de
contempladas no contrato de gesto. (In- 2008).
cludo pela Lei n 9.648, de 1998)
XXX na contratao de instituio ou or-
XXV na contratao realizada por Insti- ganizao, pblica ou privada, com ou sem
tuio Cientfica e Tecnolgica ICT ou por fins lucrativos, para a prestao de servios
agncia de fomento para a transferncia de de assistncia tcnica e extenso rural no
tecnologia e para o licenciamento de direito mbito do Programa Nacional de Assistn-
de uso ou de explorao de criao protegi- cia Tcnica e Extenso Rural na Agricultura
da. (Includo pela Lei n 10.973, de 2004) Familiar e na Reforma Agrria, institudo
por lei federal. (Includo pela Lei n 12.188,
XXVI na celebrao de contrato de pro- de 2.010) Vigncia
grama com ente da Federao ou com en-
tidade de sua administrao indireta, para a XXXI nas contrataes visando ao cum-
prestao de servios pblicos de forma as- primento do disposto nos arts. 3, 4, 5 e
sociada nos termos do autorizado em con- 20 da Lei n 10.973, de 2 de dezembro de
trato de consrcio pblico ou em convnio 2004, observados os princpios gerais de
de cooperao. (Includo pela Lei n 11.107, contratao dela constantes. (Includo pela
de 2005) Lei n 12.349, de 2010)
XXVII na contratao da coleta, processa- XXXII na contratao em que houver
mento e comercializao de resduos sli- transferncia de tecnologia de produtos es-
dos urbanos reciclveis ou reutilizveis, em tratgicos para o Sistema nico de Sade
reas com sistema de coleta seletiva de lixo, SUS, no mbito da Lei n 8.080, de 19 de
setembro de 1990, conforme elencados em tidades que produzem produtos estratgi-
ato da direo nacional do SUS, inclusive cos para o SUS, no mbito da Lei n 8.080,
por ocasio da aquisio destes produtos de 19 de setembro de 1990, conforme elen-
durante as etapas de absoro tecnolgica. cados em ato da direo nacional do SUS.
(Includo pela Lei n 12.715, de 2012) (Includo pela Lei n 12.715, de 2012)
XXXIII na contratao de entidades priva- 3 A hiptese de dispensa prevista no in-
das sem fins lucrativos, para a implemen- ciso XXI do caput, quando aplicada a obras
tao de cisternas ou outras tecnologias e servios de engenharia, seguir proce-
sociais de acesso gua para consumo dimentos especiais institudos em regula-
humano e produo de alimentos, para mentao especfica. (Includo pela Lei n
beneficiar as famlias rurais de baixa renda 13.243, de 2016)
atingidas pela seca ou falta regular de gua.
(Includo pela Lei n 12.873, de 2013) 4 No se aplica a vedao prevista no in-
ciso I do caput do art. 9 hiptese prevista
XXXIV para a aquisio por pessoa jur- no inciso XXI do caput. (Includo pela Lei n
dica de direito pblico interno de insumos 13.243, de 2016)
estratgicos para a sade produzidos ou
distribudos por fundao que, regimental Art. 25. inexigvel a licitao quando houver
ou estatutariamente, tenha por finalidade inviabilidade de competio, em especial:
apoiar rgo da administrao pblica dire- I para aquisio de materiais, equipa-
ta, sua autarquia ou fundao em projetos mentos, ou gneros que s possam ser
de ensino, pesquisa, extenso, desenvolvi- fornecidos por produtor, empresa ou re-
mento institucional, cientfico e tecnolgico presentante comercial exclusivo, vedada a
e estmulo inovao, inclusive na gesto preferncia de marca, devendo a compro-
administrativa e financeira necessria vao de exclusividade ser feita atravs de
execuo desses projetos, ou em parcerias atestado fornecido pelo rgo de registro
que envolvam transferncia de tecnologia do comrcio do local em que se realizaria a
de produtos estratgicos para o Sistema licitao ou a obra ou o servio, pelo Sindi-
nico de Sade SUS, nos termos do inciso cato, Federao ou Confederao Patronal,
XXXII deste artigo, e que tenha sido criada ou, ainda, pelas entidades equivalentes;
para esse fim especfico em data anterior
vigncia desta Lei, desde que o preo con- II para a contratao de servios tcnicos
tratado seja compatvel com o praticado no enumerados no art. 13 desta Lei, de nature-
mercado. (Includo pela Lei n 13.204, de za singular, com profissionais ou empresas
2015) de notria especializao, vedada a inexigi-
bilidade para servios de publicidade e di-
1 Os percentuais referidos nos incisos I vulgao;
e II do caput deste artigo sero 20% (vinte
por cento) para compras, obras e servios III para contratao de profissional de
contratados por consrcios pblicos, socie- qualquer setor artstico, diretamente ou
dade de economia mista, empresa pblica atravs de empresrio exclusivo, desde que
e por autarquia ou fundao qualificadas, consagrado pela crtica especializada ou
na forma da lei, como Agncias Executivas. pela opinio pblica.
1 Considera-se de notria especializao
2 O limite temporal de criao do rgo o profissional ou empresa cujo conceito no
ou entidade que integre a administrao campo de sua especialidade, decorrente
pblica estabelecido no inciso VIII do caput de desempenho anterior, estudos, expe-
deste artigo no se aplica aos rgos ou en- rincias, publicaes, organizao, apare-
Direito Administrativo Contratao Direta Prof. Leandro Roitman
lhamento, equipe tcnica, ou de outros re-

quisitos relacionados com suas atividades,
permita inferir que o seu trabalho essen-
cial e indiscutivelmente o mais adequado
plena satisfao do objeto do contrato.
2 Na hiptese deste artigo e em qual-
quer dos casos de dispensa, se comprovado
superfaturamento, respondem solidaria-
mente pelo dano causado Fazenda Pbli-
ca o fornecedor ou o prestador de servios
e o agente pblico responsvel, sem preju-
zo de outras sanes legais cabveis.
Art. 26. As dispensas previstas nos 2 e 4 do
art. 17 e no inciso III e seguintes do art. 24, as
situaes de inexigibilidade referidas no art. 25,
necessariamente justificadas, e o retardamento
previsto no final do pargrafo nico do art. 8
desta Lei devero ser comunicados, dentro de 3
(trs) dias, autoridade superior, para ratifica-
o e publicao na imprensa oficial, no prazo
de 5 (cinco) dias, como condio para a eficcia
dos atos. (Redao dada pela Lei n 11.107, de
2005)
Pargrafo nico. O processo de dispensa,
de inexigibilidade ou de retardamento, pre-
visto neste artigo, ser instrudo, no que
couber, com os seguintes elementos:
I caracterizao da situao emergencial
ou calamitosa que justifique a dispensa,
quando for o caso;
II razo da escolha do fornecedor ou exe-
cutante;
III justificativa do preo.
IV documento de aprovao dos projetos
de pesquisa aos quais os bens sero aloca-
dos. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
COMPRA DE BENS
Seo V 3 O sistema de registro de preos ser

DAS COMPRAS regulamentado por decreto, atendidas as
peculiaridades regionais, observadas as se-
Art. 14. Nenhuma compra ser feita sem a ade- guintes condies:
quada caracterizao de seu objeto e indicao
I seleo feita mediante concorrncia;
dos recursos oramentrios para seu pagamen-
to, sob pena de nulidade do ato e responsabili- II estipulao prvia do sistema de con-
dade de quem lhe tiver dado causa. trole e atualizao dos preos registrados;
Art. 15. As compras, sempre que possvel, de- III validade do registro no superior a um
vero: ano.
I atender ao princpio da padronizao, 4 A existncia de preos registrados no
que imponha compatibilidade de especifi- obriga a Administrao a firmar as contra-
caes tcnicas e de desempenho, obser- taes que deles podero advir, ficando-
vadas, quando for o caso, as condies de -lhe facultada a utilizao de outros meios,
manuteno, assistncia tcnica e garantia respeitada a legislao relativa s licitaes,
oferecidas; sendo assegurado ao beneficirio do regis-
tro preferncia em igualdade de condies.
II ser processadas atravs de sistema de
registro de preos; 5 O sistema de controle originado no
quadro geral de preos, quando possvel,
III submeter-se s condies de aquisio
dever ser informatizado.
e pagamento semelhantes s do setor pri-
vado; 6 Qualquer cidado parte legtima para
impugnar preo constante do quadro geral
IV ser subdivididas em tantas parcelas
em razo de incompatibilidade desse com o
quantas necessrias para aproveitar as pe-
preo vigente no mercado.
culiaridades do mercado, visando economi-
cidade; 7 Nas compras devero ser observadas,
ainda:
V balizar-se pelos preos praticados no
mbito dos rgos e entidades da Adminis- I a especificao completa do bem a ser
trao Pblica. adquirido sem indicao de marca;
1 O registro de preos ser precedido de II a definio das unidades e das quanti-
ampla pesquisa de mercado. dades a serem adquiridas em funo do
consumo e utilizao provveis, cuja esti-
2 Os preos registrados sero publicados
mativa ser obtida, sempre que possvel,
trimestralmente para orientao da Admi-
mediante adequadas tcnicas quantitativas
nistrao, na imprensa oficial.
de estimao;
III as condies de guarda e armazena-
mento que no permitam a deteriorao
do material.
8 O recebimento de material de valor
superior ao limite estabelecido no art. 23
desta Lei, para a modalidade de convite,
dever ser confiado a uma comisso de, no
mnimo, 3 (trs) membros.
Art. 16. Fechado o negcio, ser publicada a re-
lao de todas as compras feitas pela Adminis-
trao Direta ou Indireta, de maneira a clarificar
a identificao do bem comprado, seu preo
unitrio, a quantidade adquirida, o nome do
vendedor e o valor total da operao.
Art. 16. Ser dada publicidade, mensalmente,
em rgo de divulgao oficial ou em quadro
de avisos de amplo acesso pblico, relao de
todas as compras feitas pela Administrao Di-
reta ou Indireta, de maneira a clarificar a identi-
ficao do bem comprado, seu preo unitrio, a
quantidade adquirida, o nome do vendedor e o
valor total da operao, podendo ser aglutina-
das por itens as compras feitas com dispensa e
inexigibilidade de licitao. (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
Pargrafo nico. O disposto neste artigo
no se aplica aos casos de dispensa de lici-
tao previstos no inciso IX do art. 24. (In-
cludo pela Lei n 8.883, de 1994)
TERMO DE REFERNCIA
1. OBJETO
A descrio do objeto deve ser sucinta e clara, sem grandes informaes. A especificao no
dever ser abrangida neste item. Quando um certame publicado, seja no DOU ou em jornais
privados, a Administrao onerada por esse servio, que medido por caracteres utilizados.
De forma simples se expe o objeto e, a licitante, se for do seu interesse, ir retirar o edital
gratuitamente pelos stios: Comprasnet (www.comprasnet.gov.br) e CFA (www.cfa.org.br) para
obter mais informaes sobre o certame.
Exemplo Utilizado: Registro de Preo para aquisio de materiais de consumo diverso
(expediente), conforme material solicitado neste Edital e seus anexos.
Exemplo Recomendado: Registro de preo para aquisio de material de expediente.
Exemplo Utilizado: A presente licitao objetiva a aquisio de equipamentos de audiovisual
para atendimento da Assessoria de Comunicao Social do Conselho Federal de Administrao,
de acordo com as especificaes e condies constantes neste Edital e seus anexos.
Exemplo Recomendado: Aquisio de equipamentos de audiovisual.
2. JUSTIFICATIVA
A justificativa da necessidade da contratao, dentre outros:

2.1. Motivo da contratao;
2.2. Benefcios diretos e indiretos que resultaro da contratao;
2.3. Critrios ambientais adotados, se houver;
2.4. Natureza do servio, se continuado ou no;
2.5. lnexigibilidade ou dispensa de licitao, se for o caso;
2.6. Referncia a estudos preliminares, se houver.
3. ESPECIFICAES DO OBJETO
Neste item dever ocorrer o detalhamento das principais informaes sobre a aquisio ou
servio. Caso a especificao seja muito extensa, esse item dever abordar aspectos gerais e
remeter os detalhamentos outra parte do TR, normalmente ao Anexo 1-A (especificaes).
4. QUANTIDADE
Relao entre a demanda e a quantidade de servio a ser contratada, acompanhada, no que

couber, dos critrios de medio utilizados. Esse item pode ser absorvido pelas Especificaes
do objeto, se no houver prejuzo no entendimento da informao. No caso do Sistema de
Registro de Preos (SRP), que ser utilizado quando for mais conveniente a entrega parcelada,
dever ficar explcita a quantidade que se trata de entrega imediata e a que ficar disponvel
para futura aquisio.
5. LOCAL DE EXECUO OU ENTREGA DO BEM
De forma clara e objetiva dever ser apontado o local ou os locais de entrega dos materiais
ou execuo dos servios, bem como os horrios disponveis para recebimento ou execuo
desses. Se for necessrio agendar visita ou horrio, informar como dever ocorrer este contato
(canal, rea responsvel, telefone, e-mail...).
6. PRAZO DE ENTREGA OU INCIO DA PRESTAO DO SERVIO
Expor, de forma objetiva, o prazo para entrega do material ou incio da prestao do servio,
vinculado a uma data ou evento. Normalmente essas datas esto atreladas emisso da NE
ou assinatura do Contrato. Se for o caso, o item dever prever se esse prazo poder ou no ser
prorrogado, a critrio da Administrao.
7. CONDIES DE RECEBIMENTO
O recebimento dos bens ou servios dever ocorrer, de forma provisria, para posterior
verificao de conformidade do objeto, e definitivamente aps a verificao das especificaes,
da qualidade e quantidades dos materiais. Informar tambm se o servio ser recebido por
comisso ou servidor designado.
Direito Administrativo Termo de Referncia Prof. Leandro Roitman
8. FORMA COMO OS SERVIOS/COMPRAS SERO SOLICITADOS
Dever conter no TR como os servios sero solicitados. No caso de SRP, ele dever tambm
dispor deste detalhamento.
9. FORMALIZAO DO CONTRATO
Dependendo da natureza do objeto, dias para entrega, dever no TR ou Projeto Bsico constar
se haver formalizao do Contrato ou se a Autorizao de Fornecimento ter fora de Contrato.
Se houver contrato, detalhar sua vigncia.
dispensvel o "termo de contrato" e facultada a substituio prevista neste artigo (por NE, OS,
Carta-contrato, autorizao de fornecimento), a critrio da Administrao e independentemente
de seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e integral dos bens adquiridos, dos
quais no resultem obrigaes futuras, inclusive assistncia tcnica. Entende-se por entrega
imediata aquelas com prazo de entrega at trinta dias da data prevista para apresentao da
proposta.
10. GARANTIA CONTRATUAL
A critrio da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no instrumento

convocatrio, poder ser exigida prestao de garantia nas contrataes de obras, servios e
compras. A garantia a que se refere o caput deste artigo no exceder a 5% do valor do contrato
e ter seu valor atualizado nas mesmas condies daquele.
11. GARANTIA DO PRODUTO OU SERVIO
Garantia dos servios, do material ou da obra, prazo para conserto ou substituio de bem.
Informar que, se o fabricante/fornecedor possuir uma garantia maior que a determinada no
TR, dever prevalecer a maior.
12. INDICAO DE PESSOAL
A indicao de pessoal sempre ser feita por pessoal tcnico qualificado.
13. ESTIMATIVA DE CUSTO
Previso de custo.
14. DOTAO ORAMENTRIA
Colocar que as despesas decorrentes da Contratao correro dos recursos de Administrao,no

exerccio do ano.
15. AMOSTRA
Inserir no TR o item de amostra, se for o caso. A rea demandante sempre solicita quando
necessrio.
Importante: no esquecer de mencionar se as amostras faro parte ou no do quantitativo
a ser entregue aps aprovao do objeto avaliado e quando sero solicitadas. O pedido de
amostra dever ser justificado e tambm conter os critrios de aceitao.
Exemplo: as amostras no podero fazer (faro) parte do quantitativo a ser entregue aps a
contratao.
16. OBRIGAES DA EMPRESA
Inserir neste item todas as obrigaes cabveis pela Empresa, j prevendo todas as suas
obrigaes e responsabilidades.
17. OBRIGAES DO CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO
Inserir todas as obrigaes do Conselho Federal de Administrao com a Contratada e seus

funcionrios.
18. CONDIES DE PAGAMENTO
Inserir todas as condies relativas ao pagamento, como ser feito, de uma s vez ou em
parcelas etc. Se for o caso, o TR dever dispor de um cronograma fsico-financeiro para
pagamentos conforme execuo de etapas do objeto.
Direito Administrativo Termo de Referncia Prof. Leandro Roitman
19. ACOMPANHAMENTO E FISCALIZAO
Dever informar como ser feito o acompanhamento e a fiscalizao dos servios ou

recebimento dos bens, bem como o responsvel ou rea responsvel.
20. SANES
Conforme decreto 5.450, art. 9 2, o TR dever mencionar as sanes aplicadas ao licitante/

contratado. At a formulao de nova redao mais complete, utilizaremos a da CJ que se inicia
com "Comete infrao administrativa, nos termos da Lei n 10.520, de 2002 Entretanto, ainda
no foi decidido se iremos sugerir ao demandante a incluso das sanes no TR. Desta forma,
se ele inserir o texto antigo, devemos remeter o novo texto para que no ocorra confronto com
o Edital.
Obs.: quando o edital no tiver contrato, substituir os termos "contrato, contratante,
contratado" por termos como "edital, licitao, licitante, administrao''.
21. ASSINATURAS
OTR dever sempre ser assinado por quem o elaborou e pela autoridade superior do solicitante.
PROCEDIMENTO DE LICITAO
Seo II autorizao para funcionamento expedido

DA HABILITAO pelo rgo competente, quando a atividade
assim o exigir.
Art. 27. Para a habilitao nas licitaes exigir-
Art. 29. A documentao relativa regularida-
-se- dos interessados, exclusivamente, docu-
de fiscal e trabalhista, conforme o caso, consis-
mentao relativa a:
tir em: (Redao dada pela Lei n 12.440, de
I habilitao jurdica; 2011) (Vigncia)
II qualificao tcnica; I prova de inscrio no Cadastro de Pes-

soas Fsicas (CPF) ou no Cadastro Geral de
III qualificao econmico-financeira; Contribuintes (CGC);
IV regularidade fiscal e trabalhista; (Reda- II prova de inscrio no cadastro de con-
o dada pela Lei n 12.440, de 2011) (Vi- tribuintes estadual ou municipal, se houver,
gncia) relativo ao domiclio ou sede do licitante,
V cumprimento do disposto no inciso XX- pertinente ao seu ramo de atividade e com-
XIII do art. 7 da Constituio Federal. (In- patvel com o objeto contratual;
cludo pela Lei n 9.854, de 1999) III prova de regularidade para com a Fa-
Art. 28. A documentao relativa habilitao zenda Federal, Estadual e Municipal do do-
jurdica, conforme o caso, consistir em: miclio ou sede do licitante, ou outra equi-
valente, na forma da lei;
I cdula de identidade;
IV prova de regularidade relativa Segu-
II registro comercial, no caso de empresa ridade Social e ao Fundo de Garantia por
individual; Tempo de Servio (FGTS), demonstrando
situao regular no cumprimento dos en-
III ato constitutivo, estatuto ou contrato cargos sociais institudos por lei. (Redao
social em vigor, devidamente registrado, dada pela Lei n 8.883, de 1994)
em se tratando de sociedades comerciais,
e, no caso de sociedades por aes, acom- V prova de inexistncia de dbitos inadim-
panhado de documentos de eleio de seus plidos perante a Justia do Trabalho, me-
administradores; diante a apresentao de certido negativa,
nos termos do Ttulo VII-A da Consolidao
IV inscrio do ato constitutivo, no caso das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decre-
de sociedades civis, acompanhada de prova to-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. (In-
de diretoria em exerccio; cludo pela Lei n 12.440, de 2011) (Vign-
V decreto de autorizao, em se tratando cia)
de empresa ou sociedade estrangeira em
funcionamento no Pas, e ato de registro ou
Art. 30. A documentao relativa qualificao II (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de
tcnica limitar-se- a: 1994)
I registro ou inscrio na entidade profis- a) (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de
sional competente; 1994)
II comprovao de aptido para desem- b) (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de
penho de atividade pertinente e compatvel 1994)
em caractersticas, quantidades e prazos
com o objeto da licitao, e indicao das 2 As parcelas de maior relevncia tcnica
instalaes e do aparelhamento e do pes- e de valor significativo, mencionadas no pa-
soal tcnico adequados e disponveis para a rgrafo anterior, sero definidas no instru-
realizao do objeto da licitao, bem como mento convocatrio. (Redao dada pela
da qualificao de cada um dos membros Lei n 8.883, de 1994)
da equipe tcnica que se responsabilizar 3 Ser sempre admitida a comprovao
pelos trabalhos; de aptido atravs de certides ou atesta-
III comprovao, fornecida pelo rgo li- dos de obras ou servios similares de com-
citante, de que recebeu os documentos, plexidade tecnolgica e operacional equi-
e, quando exigido, de que tomou conheci- valente ou superior.
mento de todas as informaes e das condi- 4 Nas licitaes para fornecimento de
es locais para o cumprimento das obriga- bens, a comprovao de aptido, quando
es objeto da licitao; for o caso, ser feita atravs de atestados
IV prova de atendimento de requisitos fornecidos por pessoa jurdica de direito
previstos em lei especial, quando for o caso. pblico ou privado.
1 A comprovao de aptido referida no 5 vedada a exigncia de comprovao

inciso II do "caput" deste artigo, no caso de atividade ou de aptido com limitaes
das licitaes pertinentes a obras e ser- de tempo ou de poca ou ainda em locais
vios, ser feita por atestados fornecidos especficos, ou quaisquer outras no previs-
por pessoas jurdicas de direito pblico ou tas nesta Lei, que inibam a participao na
privado, devidamente registrados nas enti- licitao.
dades profissionais competentes, limitadas 6 As exigncias mnimas relativas a insta-
as exigncias a: (Redao dada pela Lei n laes de canteiros, mquinas, equipamen-
8.883, de 1994) tos e pessoal tcnico especializado, con-
I capacitao tcnico-profissional: com- siderados essenciais para o cumprimento
provao do licitante de possuir em seu do objeto da licitao, sero atendidas me-
quadro permanente, na data prevista para diante a apresentao de relao explcita e
entrega da proposta, profissional de nvel da declarao formal da sua disponibilida-
superior ou outro devidamente reconheci- de, sob as penas cabveis, vedada as exign-
do pela entidade competente, detentor de cias de propriedade e de localizao prvia.
atestado de responsabilidade tcnica por 7 (Vetado). (Redao dada pela Lei n
execuo de obra ou servio de caracters- 8.883, de 1994)
ticas semelhantes, limitadas estas exclusi-
vamente s parcelas de maior relevncia I (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de
e valor significativo do objeto da licitao, 1994)
vedadas as exigncias de quantidades mni-
II (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de
mas ou prazos mximos; (Includo pela Lei
1994)
n 8.883, de 1994)
Direito Administrativo Procedimento de Licitao Prof. Leandro Roitman
8 No caso de obras, servios e compras III garantia, nas mesmas modalidades e

de grande vulto, de alta complexidade tc- critrios previstos no "caput" e 1 do art.
nica, poder a Administrao exigir dos li- 56 desta Lei, limitada a 1% (um por cento)
citantes a metodologia de execuo, cuja do valor estimado do objeto da contrata-
avaliao, para efeito de sua aceitao ou o.
no, anteceder sempre anlise dos pre-
os e ser efetuada exclusivamente por cri- 1 A exigncia de ndices limitar-se-
trios objetivos. demonstrao da capacidade financeira do
licitante com vistas aos compromissos que
9 Entende-se por licitao de alta com- ter que assumir caso lhe seja adjudicado
plexidade tcnica aquela que envolva alta o contrato, vedada a exigncia de valores
especializao, como fator de extrema rele- mnimos de faturamento anterior, ndices
vncia para garantir a execuo do objeto a de rentabilidade ou lucratividade. (Redao
ser contratado, ou que possa comprometer dada pela Lei n 8.883, de 1994)
a continuidade da prestao de servios p-
blicos essenciais. 2 A Administrao, nas compras para en-
trega futura e na execuo de obras e ser-
10. Os profissionais indicados pelo licitan- vios, poder estabelecer, no instrumento
te para fins de comprovao da capacitao convocatrio da licitao, a exigncia de ca-
tcnico-profissional de que trata o inciso I pital mnimo ou de patrimnio lquido mni-
do 1 deste artigo devero participar da mo, ou ainda as garantias previstas no 1
obra ou servio objeto da licitao, admi- do art. 56 desta Lei, como dado objetivo de
tindo-se a substituio por profissionais de comprovao da qualificao econmico-
experincia equivalente ou superior, desde financeira dos licitantes e para efeito de ga-
que aprovada pela administrao. (Includo rantia ao adimplemento do contrato a ser
pela Lei n 8.883, de 1994) ulteriormente celebrado.
11. (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, 3 O capital mnimo ou o valor do patri-
de 1994) mnio lquido a que se refere o pargrafo
anterior no poder exceder a 10% (dez por
12. (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, cento) do valor estimado da contratao,
de 1994) devendo a comprovao ser feita relativa-
Art. 31. A documentao relativa qualificao mente data da apresentao da proposta,
econmico-financeira limitar-se- a: na forma da lei, admitida a atualizao para
esta data atravs de ndices oficiais.
I balano patrimonial e demonstraes
contbeis do ltimo exerccio social, j exi- 4 Poder ser exigida, ainda, a relao dos
gveis e apresentados na forma da lei, que compromissos assumidos pelo licitante que
comprovem a boa situao financeira da importem diminuio da capacidade opera-
empresa, vedada a sua substituio por ba- tiva ou absoro de disponibilidade finan-
lancetes ou balanos provisrios, podendo ceira, calculada esta em funo do patrim-
ser atualizados por ndices oficiais quando nio lquido atualizado e sua capacidade de
encerrado h mais de 3 (trs) meses da rotao.
data de apresentao da proposta; 5 A comprovao de boa situao finan-
II certido negativa de falncia ou concor- ceira da empresa ser feita de forma objeti-
data expedida pelo distribuidor da sede da va, atravs do clculo de ndices contbeis
pessoa jurdica, ou de execuo patrimo- previstos no edital e devidamente justifica-
nial, expedida no domiclio da pessoa fsica; dos no processo administrativo da licitao
que tenha dado incio ao certame licitat-
rio, vedada a exigncia de ndices e valo- 5 No se exigir, para a habilitao de
res no usualmente adotados para correta que trata este artigo, prvio recolhimento
avaliao de situao financeira suficiente de taxas ou emolumentos, salvo os referen-
ao cumprimento das obrigaes decorrentes a fornecimento do edital, quando solici-
tes da licitao. (Redao dada pela Lei n tado, com os seus elementos constitutivos,
8.883, de 1994) limitados ao valor do custo efetivo de re-
produo grfica da documentao forne-
6 (Vetado). (Redao dada pela Lei n cida.
8.883, de 1994)
6 O disposto no 4 deste artigo, no 1
Art. 32. Os documentos necessrios habilitado art. 33 e no 2 do art. 55, no se apli-
o podero ser apresentados em original, por ca s licitaes internacionais para a aqui-
qualquer processo de cpia autenticada por sio de bens e servios cujo pagamento
cartrio competente ou por servidor da admi- seja feito com o produto de financiamento
nistrao ou publicao em rgo da impren- concedido por organismo financeiro inter-
sa oficial. (Redao dada pela Lei n 8.883, de nacional de que o Brasil faa parte, ou por
1994) agncia estrangeira de cooperao, nem
1 A documentao de que tratam os nos casos de contratao com empresa es-
arts. 28 a 31 desta Lei poder ser dispensa- trangeira, para a compra de equipamentos
da, no todo ou em parte, nos casos de con- fabricados e entregues no exterior, des-
vite, concurso, fornecimento de bens para de que para este caso tenha havido prvia
pronta entrega e leilo. autorizao do Chefe do Poder Executivo,
nem nos casos de aquisio de bens e servi-
2 O certificado de registro cadastral a os realizada por unidades administrativas
que se refere o 1 do art. 36 substitui os com sede no exterior.
documentos enumerados nos arts. 28 a 31,
quanto s informaes disponibilizadas em 7 A documentao de que tratam os arts.
sistema informatizado de consulta direta 28 a 31 e este artigo poder ser dispensada,
indicado no edital, obrigando-se a parte a nos termos de regulamento, no todo ou em
declarar, sob as penalidades legais, a super- parte, para a contratao de produto para
venincia de fato impeditivo da habilitao. pesquisa e desenvolvimento, desde que
(Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998) para pronta entrega ou at o valor previs-
to na alnea a do inciso II do caput do art.
3 A documentao referida neste artigo 23. (Includo pela Lei n 13.243, de 2016)
poder ser substituda por registro cadas-
tral emitido por rgo ou entidade pblica, Art. 33. Quando permitida na licitao a partici-
desde que previsto no edital e o registro pao de empresas em consrcio, observar-se-
tenha sido feito em obedincia ao disposto -o as seguintes normas:
nesta Lei. I comprovao do compromisso pblico
4 As empresas estrangeiras que no ou particular de constituio de consrcio,
funcionem no Pas, tanto quanto possvel, subscrito pelos consorciados;
atendero, nas licitaes internacionais, II indicao da empresa responsvel pelo
s exigncias dos pargrafos anteriores consrcio que dever atender s condies
mediante documentos equivalentes, au- de liderana, obrigatoriamente fixadas no
tenticados pelos respectivos consulados e edital;
traduzidos por tradutor juramentado, de-
vendo ter representao legal no Brasil com III apresentao dos documentos exigidos
poderes expressos para receber citao e nos arts. 28 a 31 desta Lei por parte de cada
responder administrativa ou judicialmente. consorciado, admitindo- se, para efeito de
qualificao tcnica, o somatrio dos quan- chamamento pblico para a atualizao dos
titativos de cada consorciado, e, para efei- registros existentes e para o ingresso de no-
to de qualificao econmico-financeira, o vos interessados.
somatrio dos valores de cada consorciado,
na proporo de sua respectiva participa- 2 facultado s unidades administrati-
o, podendo a Administrao estabelecer, vas utilizarem-se de registros cadastrais de
para o consrcio, um acrscimo de at 30% outros rgos ou entidades da Administra-
(trinta por cento) dos valores exigidos para o Pblica.
licitante individual, inexigvel este acrsci- Art. 35. Ao requerer inscrio no cadastro, ou
mo para os consrcios compostos, em sua atualizao deste, a qualquer tempo, o interes-
totalidade, por micro e pequenas empresas sado fornecer os elementos necessrios sa-
assim definidas em lei; tisfao das exigncias do art. 27 desta Lei.
IV impedimento de participao de em- Art. 36. Os inscritos sero classificados por ca-
presa consorciada, na mesma licitao, tegorias, tendo-se em vista sua especializao,
atravs de mais de um consrcio ou isola- subdivididas em grupos, segundo a qualificao
damente; tcnica e econmica avaliada pelos elementos
V responsabilidade solidria dos integran- constantes da documentao relacionada nos
tes pelos atos praticados em consrcio, tan- arts. 30 e 31 desta Lei.
to na fase de licitao quanto na de execu- 1 Aos inscritos ser fornecido certifica-
o do contrato. do, renovvel sempre que atualizarem o re-
1 No consrcio de empresas brasileiras gistro.
e estrangeiras a liderana caber, obrigato- 2 A atuao do licitante no cumprimento
riamente, empresa brasileira, observado de obrigaes assumidas ser anotada no
o disposto no inciso II deste artigo. respectivo registro cadastral.
2 O licitante vencedor fica obrigado a Art. 37. A qualquer tempo poder ser alterado,
promover, antes da celebrao do contrato, suspenso ou cancelado o registro do inscrito
a constituio e o registro do consrcio, nos que deixar de satisfazer as exigncias do art. 27
termos do compromisso referido no inciso I desta Lei, ou as estabelecidas para classificao
deste artigo. cadastral.
Seo III Seo IV
DOS REGISTROS CADASTRAIS DO PROCEDIMENTO E JULGAMENTO
Art. 34. Para os fins desta Lei, os rgos e en- Art. 38. O procedimento da licitao ser inicia-
tidades da Administrao Pblica que realizem do com a abertura de processo administrativo,
freqentemente licitaes mantero registros devidamente autuado, protocolado e numera-
cadastrais para efeito de habilitao, na forma do, contendo a autorizao respectiva, a indica-
regulamentar, vlidos por, no mximo, um ano. o sucinta de seu objeto e do recurso prprio
(Regulamento) para a despesa, e ao qual sero juntados opor-
1 O registro cadastral dever ser am- tunamente:
plamente divulgado e dever estar per- I edital ou convite e respectivos anexos,
manentemente aberto aos interessados, quando for o caso;
obrigando-se a unidade por ele responsvel
a proceder, no mnimo anualmente, atra- II comprovante das publicaes do edital
vs da imprensa oficial e de jornal dirio, a resumido, na forma do art. 21 desta Lei, ou
da entrega do convite;
III ato de designao da comisso de lici- as informaes pertinentes e a se manifestar
tao, do leiloeiro administrativo ou oficial, todos os interessados.
ou do responsvel pelo convite;
Pargrafo nico. Para os fins deste artigo,
IV original das propostas e dos documen- consideram-se licitaes simultneas aque-
tos que as instrurem; las com objetos similares e com realizao
prevista para intervalos no superiores a
V atas, relatrios e deliberaes da Co- trinta dias e licitaes sucessivas aquelas
misso Julgadora; em que, tambm com objetos similares,
VI pareceres tcnicos ou jurdicos emiti- o edital subseqente tenha uma data an-
dos sobre a licitao, dispensa ou inexigibi- terior a cento e vinte dias aps o trmino
lidade; do contrato resultante da licitao antece-
dente. (Redao dada pela Lei n 8.883, de
VII atos de adjudicao do objeto da lici- 1994)
tao e da sua homologao;
Art. 40. O edital conter no prembulo o nme-
VIII recursos eventualmente apresentaro de ordem em srie anual, o nome da repar-
dos pelos licitantes e respectivas manifesta- tio interessada e de seu setor, a modalidade,
es e decises; o regime de execuo e o tipo da licitao, a
IX despacho de anulao ou de revogao meno de que ser regida por esta Lei, o local,
da licitao, quando for o caso, fundamen- dia e hora para recebimento da documentao
tado circunstanciadamente; e proposta, bem como para incio da abertura
dos envelopes, e indicar, obrigatoriamente, o
X termo de contrato ou instrumento equi- seguinte:
valente, conforme o caso;
I objeto da licitao, em descrio sucinta
XI outros comprovantes de publicaes; e clara;
XII demais documentos relativos licita- II prazo e condies para assinatura do
o. contrato ou retirada dos instrumentos,
como previsto no art. 64 desta Lei, para
Pargrafo nico. As minutas de editais execuo do contrato e para entrega do ob-
de licitao, bem como as dos contratos, jeto da licitao;
acordos, convnios ou ajustes devem ser
previamente examinadas e aprovadas por III sanes para o caso de inadimplemen-
assessoria jurdica da Administrao. (Re- to;
IV local onde poder ser examinado e ad-
Art. 39. Sempre que o valor estimado para uma quirido o projeto bsico;
licitao ou para um conjunto de licitaes si-
multneas ou sucessivas for superior a 100 V se h projeto executivo disponvel na
(cem) vezes o limite previsto no art. 23, inciso data da publicao do edital de licitao e
I, alnea "c" desta Lei, o processo licitatrio ser o local onde possa ser examinado e adqui-
iniciado, obrigatoriamente, com uma audincia rido;
pblica concedida pela autoridade responsvel VI condies para participao na licita-
com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias o, em conformidade com os arts. 27 a 31
teis da data prevista para a publicao do edi- desta Lei, e forma de apresentao das pro-
tal, e divulgada, com a antecedncia mnima postas;
de 10 (dez) dias teis de sua realizao, pelos
mesmos meios previstos para a publicidade da VII critrio para julgamento, com disposi-
licitao, qual tero acesso e direito a todas es claras e parmetros objetivos;
VIII locais, horrios e cdigos de acesso perodo de adimplemento de cada parcela

dos meios de comunicao distncia em at a data do efetivo pagamento; (Redao
que sero fornecidos elementos, informa- dada pela Lei n 8.883, de 1994)
es e esclarecimentos relativos licitao
e s condies para atendimento das obri- d) compensaes financeiras e penaliza-
gaes necessrias ao cumprimento de seu es, por eventuais atrasos, e descontos,
objeto; por eventuais antecipaes de pagamentos;
IX condies equivalentes de pagamento e) exigncia de seguros, quando for o caso;

entre empresas brasileiras e estrangeiras, XV instrues e normas para os recursos
no caso de licitaes internacionais; previstos nesta Lei; XVI condies de rece-
X o critrio de aceitabilidade dos preos bimento do objeto da licitao;
unitrio e global, conforme o caso, permiti- XVII outras indicaes especficas ou pe-
da a fixao de preos mximos e vedados culiares da licitao.
a fixao de preos mnimos, critrios esta-
tsticos ou faixas de variao em relao a 1 O original do edital dever ser data-
preos de referncia, ressalvado o disposto do, rubricado em todas as folhas e assina-
nos pargrafos 1 e 2 do art. 48; (Redao do pela autoridade que o expedir, perma-
dada pela Lei n 9.648, de 1998) necendo no processo de licitao, e dele
extraindo-se cpias integrais ou resumidas,
XI critrio de reajuste, que dever retra- para sua divulgao e fornecimento aos in-
tar a variao efetiva do custo de produo, teressados.
admitida a adoo de ndices especficos ou
setoriais, desde a data prevista para apre- 2 Constituem anexos do edital, dele fa-
sentao da proposta, ou do oramento a zendo parte integrante:
que essa proposta se referir, at a data do
I o projeto bsico e/ou executivo, com
adimplemento de cada parcela; (Redao
todas as suas partes, desenhos, especifica-
dada pela Lei n 8.883, de 1994)
es e outros complementos;
XII (Vetado). (Redao dada pela Lei n
II oramento estimado em planilhas de
8.883, de 1994)
quantitativos e preos unitrios; (Redao
XIII limites para pagamento de instalao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
e mobilizao para execuo de obras ou
III a minuta do contrato a ser firmado en-
servios que sero obrigatoriamente previs-
tre a Administrao e o licitante vencedor;
tos em separado das demais parcelas, eta-
pas ou tarefas; IV as especificaes complementares e as
normas de execuo pertinentes licitao.
XIV condies de pagamento, prevendo:
3 Para efeito do disposto nesta Lei, con-
a) prazo de pagamento no superior a trinta
sidera-se como adimplemento da obrigao
dias, contado a partir da data final do per-
contratual a prestao do servio, a realiza-
odo de adimplemento de cada parcela; (Re-
o da obra, a entrega do bem ou de parce-
la destes, bem como qualquer outro evento
b) cronograma de desembolso mximo por contratual a cuja ocorrncia esteja vincula-
perodo, em conformidade com a disponibi- da a emisso de documento de cobrana.
lidade de recursos financeiros;
4 Nas compras para entrega imediata,
c) critrio de atualizao financeira dos va- assim entendidas aquelas com prazo de en-
lores a serem pagos, desde a data final do trega at trinta dias da data prevista para
apresentao da proposta, podero ser dis- Art. 42. Nas concorrncias de mbito interna-
pensadas: (Includo pela Lei n 8.883, de cional, o edital dever ajustar-se s diretrizes
1994) da poltica monetria e do comrcio exterior e
atender s exigncias dos rgos competentes.
I o disposto no inciso XI deste artigo; (In-
cludo pela Lei n 8.883, de 1994) 1 Quando for permitido ao licitante es-
trangeiro cotar preo em moeda estran-
II a atualizao financeira a que se refere geira, igualmente o poder fazer o licitante
a alnea "c" do inciso XIV deste artigo, cor- brasileiro.
respondente ao perodo compreendido en-
tre as datas do adimplemento e a prevista 2 O pagamento feito ao licitante brasilei-
para o pagamento, desde que no superior ro eventualmente contratado em virtude da
a quinze dias. (Includo pela Lei n 8.883, de licitao de que trata o pargrafo anterior
1994) ser efetuado em moeda brasileira, taxa
de cmbio vigente no dia til imediatamen-
Art. 41. A Administrao no pode descumprir te anterior data do efetivo pagamento.
as normas e condies do edital, ao qual se acha (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
estritamente vinculada.
3 As garantias de pagamento ao licitante
1 Qualquer cidado parte legtima brasileiro sero equivalentes quelas ofere-
para impugnar edital de licitao por irre- cidas ao licitante estrangeiro.
gularidade na aplicao desta Lei, devendo
protocolar o pedido at 5 (cinco) dias teis 4 Para fins de julgamento da licitao, as
antes da data fixada para a abertura dos en- propostas apresentadas por licitantes es-
velopes de habilitao, devendo a Adminis- trangeiros sero acrescidas dos gravames
trao julgar e responder impugnao em conseqentes dos mesmos tributos que
at 3 (trs) dias teis, sem prejuzo da facul- oneram exclusivamente os licitantes brasi-
dade prevista no 1 do art. 113. leiros quanto operao final de venda.
2 Decair do direito de impugnar os ter- 5 Para a realizao de obras, prestao de
mos do edital de licitao perante a admi- servios ou aquisio de bens com recursos
nistrao o licitante que no o fizer at o se- provenientes de financiamento ou doao
gundo dia til que anteceder a abertura dos oriundos de agncia oficial de cooperao
envelopes de habilitao em concorrncia, estrangeira ou organismo financeiro multi-
a abertura dos envelopes com as propostas lateral de que o Brasil seja parte, podero
em convite, tomada de preos ou concurso, ser admitidas, na respectiva licitao, as
ou a realizao de leilo, as falhas ou irregu- condies decorrentes de acordos, protoco-
laridades que viciariam esse edital, hiptese los, convenes ou tratados internacionais
em que tal comunicao no ter efeito de aprovados pelo Congresso Nacional, bem
recurso. (Redao dada pela Lei n 8.883, como as normas e procedimentos daquelas
de 1994) entidades, inclusive quanto ao critrio de
seleo da proposta mais vantajosa para a
3 A impugnao feita tempestivamente administrao, o qual poder contemplar,
pelo licitante no o impedir de participar alm do preo, outros fatores de avaliao,
do processo licitatrio at o trnsito em jul- desde que por elas exigidos para a obten-
gado da deciso a ela pertinente. o do financiamento ou da doao, e que
4 A inabilitao do licitante importa pre- tambm no conflitem com o princpio do
cluso do seu direito de participar das fases julgamento objetivo e sejam objeto de des-
subseqentes. pacho motivado do rgo executor do con-
trato, despacho esse ratificado pela auto-
ridade imediatamente superior. (Redao 2 Todos os documentos e propostas se-

dada pela Lei n 8.883, de 1994) ro rubricados pelos licitantes presentes e
pela Comisso.
6 As cotaes de todos os licitantes sero
para entrega no mesmo local de destino. 3 facultada Comisso ou autoridade
superior, em qualquer fase da licitao, a
Art. 43. A licitao ser processada e julgada promoo de diligncia destinada a esclare-
com observncia dos seguintes procedimentos: cer ou a complementar a instruo do pro-
I abertura dos envelopes contendo a do- cesso, vedada a incluso posterior de docu-
cumentao relativa habilitao dos con- mento ou informao que deveria constar
correntes, e sua apreciao; originariamente da proposta.
II devoluo dos envelopes fechados aos 4 O disposto neste artigo aplica-se con-
concorrentes inabilitados, contendo as res- corrncia e, no que couber, ao concurso, ao
pectivas propostas, desde que no tenha leilo, tomada de preos e ao convite. (Re-
havido recurso ou aps sua denegao; dao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
III abertura dos envelopes contendo as 5 Ultrapassada a fase de habilitao dos

propostas dos concorrentes habilitados, concorrentes (incisos I e II) e abertas as pro-
desde que transcorrido o prazo sem inter- postas (inciso III), no cabe desclassific-los
posio de recurso, ou tenha havido desis- por motivo relacionado com a habilitao,
tncia expressa, ou aps o julgamento dos salvo em razo de fatos supervenientes ou
recursos interpostos; s conhecidos aps o julgamento.
IV verificao da conformidade de cada 6 Aps a fase de habilitao, no cabe

proposta com os requisitos do edital e, con- desistncia de proposta, salvo por motivo
forme o caso, com os preos correntes no justo decorrente de fato superveniente e
mercado ou fixados por rgo oficial com- aceito pela Comisso.
petente, ou ainda com os constantes do sis-
tema de registro de preos, os quais deve-
ro ser devidamente registrados na ata de
julgamento, promovendo-se a desclassifica-
o das propostas desconformes ou incom-
patveis;
V julgamento e classificao das propos-
tas de acordo com os critrios de avaliao
constantes do edital;
VI deliberao da autoridade competen-
te quanto homologao e adjudicao do
objeto da licitao.
1 A abertura dos envelopes contendo a
documentao para habilitao e as pro-
postas ser realizada sempre em ato p-
blico previamente designado, do qual se
lavrar ata circunstanciada, assinada pelos
licitantes presentes e pela Comisso.
TIPOS DE LICITAO
Art. 44. No julgamento das propostas, a Comis- no tenha estabelecido limites mnimos,
so levar em considerao os critrios objeti- exceto quando se referirem a materiais e
vos definidos no edital ou convite, os quais no instalaes de propriedade do prprio lici-
devem contrariar as normas e princpios esta- tante, para os quais ele renuncie a parcela
belecidos por esta Lei. ou totalidade da remunerao. (Redao
1 vedada a utilizao de qualquer ele-
mento, critrio ou fator sigiloso, secreto, 4 O disposto no pargrafo anterior apli-
subjetivo ou reservado que possa ainda que ca-se tambm s propostas que incluam
indiretamente elidir o princpio da igualda- mo-de-obra estrangeira ou importaes
de entre os licitantes. de qualquer natureza. (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
2 No se considerar qualquer oferta
de vantagem no prevista no edital ou no Art. 45. O julgamento das propostas ser ob-
convite, inclusive financiamentos subsi- jetivo, devendo a Comisso de licitao ou o
diados ou a fundo perdido, nem preo ou responsvel pelo convite realiz-lo em confor-
vantagem baseada nas ofertas dos demais midade com os tipos de licitao, os critrios
licitantes. previamente estabelecidos no ato convocatrio
e de acordo com os fatores exclusivamente nele
3 No se admitir proposta que apresen- referidos, de maneira a possibilitar sua aferio
te preos global ou unitrios simblicos, ir- pelos licitantes e pelos rgos de controle.
risrios ou de valor zero, incompatveis com
os preos dos insumos e salrios de mer- 1 Para efeitos deste artigo, constituem ti-
cado, acrescidos dos respectivos encargos, pos de licitao para obras, servios e com-
ainda que o ato convocatrio da licitao pras, exceto nas modalidades de concurso
no tenha estabelecido limites mnimos. e leilo:
4 O disposto no pargrafo anterior se 1 Para os efeitos deste artigo, consti-
aplica tambm a propostas que incluam tuem tipos de licitao, exceto na modali-
mo-de-obra estrangeira ou importao de dade concurso: (Redao dada pela Lei n
insumos de qualquer natureza, adotando- 8.883, de 1994)
-se, como referncia, os mercados nos pa-
ses de origem. I a de menor preo quando o critrio de
seleo da proposta mais vantajosa para a
3 No se admitir proposta que apresen- Administrao determinar que ser vence-
te preos global ou unitrios simblicos, ir- dor o licitante que apresentar a proposta de
risrios ou de valor zero, incompatveis com acordo com as especificaes do edital ou
os preos dos insumos e salrios de mer- convite e ofertar o menor preo;
cado, acrescidos dos respectivos encargos,
ainda que o ato convocatrio da licitao II a de melhor tcnica;
III a de tcnica e preo. 5 vedada a utilizao de outros tipos
de licitao no previstos neste artigo.
IV a de maior lance ou oferta nos casos
de alienao de bens ou concesso de direi- 6 Na hiptese prevista no art. 23, 7,
to real de uso. (Includo pela Lei n 8.883, sero selecionadas tantas propostas quan-
de 1994) tas necessrias at que se atinja a quantida-
de demandada na licitao. (Includo pela
2 No caso de empate entre duas ou mais Lei n 9.648, de 1998)
propostas, e aps obedecido o disposto no
2 do art. 3 desta Lei, a classificao se Art. 46. Os tipos de licitao melhor tcnica ou
far, obrigatoriamente, por sorteio, em ato tcnica e preo sero utilizados exclusivamente
pblico, para o qual todos os licitantes separa servios de natureza predominantemente
ro convocados, vedado qualquer outro intelectual, em especial na elaborao de pro-
processo. jetos, clculos, fiscalizao, superviso e geren-
ciamento e de engenharia consultiva em geral,
3 No caso da licitao do tipo menor e, em particular, para a elaborao de estudos
preo, entre os licitantes considerados qua- tcnicos preliminares e projetos bsicos e exe-
lificados a classificao se far pela ordem cutivos.
crescente dos preos propostos e aceit-
veis, prevalecendo, no caso de empate, ex- Art. 46. Os tipos de licitao "melhor tcnica"
clusivamente o critrio previsto no pargra- ou "tcnica e preo" sero utilizados exclusiva-
fo anterior. mente para servios de natureza predominan-
temente intelectual, em especial na elaborao
4 Para contratao de bens e servios de de projetos, clculos, fiscalizao, superviso e
informtica, a Administrao Pblica obser- gerenciamento e de engenharia consultiva em
var o disposto no art. 3 da Lei n 8.248, geral e, em particular, para a elaborao de es-
de 23 de outubro de 1991, levando em con- tudos tcnicos preliminares e projetos bsicos e
ta, com a adoo da licitao de tcnica e executivos, ressalvado o disposto no 4 do ar-
preo, os fatores especificados em seu 2. tigo anterior. (Redao dada pela Lei n 8.883,
3 No caso da licitao do tipo "menor de 1994)
preo", entre os licitantes considerados 1 Nas licitaes do tipo "melhor tcnica"
qualificados a classificao se dar pela ser adotado o seguinte procedimento cla-
ordem crescente dos preos propostos, ramente explicitado no instrumento convo-
prevalecendo, no caso de empate, exclu- catrio, o qual fixar o preo mximo que a
sivamente o critrio previsto no pargrafo Administrao se prope a pagar:
anterior. (Redao dada pela Lei n 8.883,
de 1994) I sero abertos os envelopes contendo
as propostas tcnicas exclusivamente dos
4 Para contratao de bens e servios de licitantes previamente qualificados e fei-
informtica, a administrao observar o ta ento a avaliao e classificao destas
disposto no art. 3 da Lei no 8.248, de 23 propostas de acordo com os critrios per-
de outubro de 1991, levando em conta os tinentes e adequados ao objeto licitado,
fatores especificados em seu pargrafo 2 e definidos com clareza e objetividade no ins-
adotando obrigatoriamento o tipo de licita- trumento convocatrio e que considerem a
o "tcnica e preo", permitido o emprego capacitao e a experincia do proponente,
de outro tipo de licitao nos casos indica- a qualidade tcnica da proposta, compre-
dos em decreto do Poder Executivo. (Reda- endendo metodologia, organizao, tec-
o dada pela Lei n 8.883, de 1994) nologias e recursos materiais a serem uti-
lizados nos trabalhos, e a qualificao das
Direito Administrativo Tipos de Licitao Prof. Leandro Roitman
equipes tcnicas a serem mobilizadas para cimento de bens e execuo de obras ou

a sua execuo; prestao de servios de grande vulto ma-
joritariamente dependentes de tecnologia
II uma vez classificadas as propostas tc- nitidamente sofisticada e de domnio res-
nicas, proceder-se- abertura das pro- trito, atestado por autoridades tcnicas de
postas de preo dos licitantes que tenham reconhecida qualificao, nos casos em que
atingido a valorizao mnima estabelecida o objeto pretendido admitir solues alter-
no instrumento convocatrio e negocia- nativas e variaes de execuo, com reper-
o das condies propostas, com a pro- cusses significativas sobre sua qualidade,
ponente melhor classificada, com base nos produtividade, rendimento e durabilidade
oramentos detalhados apresentados e res- concretamente mensurveis, e estas pude-
pectivos preos unitrios e tendo como re- rem ser adotadas livre escolha dos licitan-
ferncia o limite representado pela propos- tes, na conformidade dos critrios objetiva-
ta de menor preo entre os licitantes que mente fixados no ato convocatrio.
obtiveram a valorizao mnima;
4 (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883,
III no caso de impasse na negociao an- de 1994)
terior, procedimento idntico ser adotado,
sucessivamente, com os demais proponen-
tes, pela ordem de classificao, at a con-
secuo de acordo para a contratao;
IV as propostas de preos sero devolvi-
das intactas aos licitantes que no forem
preliminarmente habilitados ou que no
obtiverem a valorizao mnima estabeleci-
da para a proposta tcnica.
2 Nas licitaes do tipo "tcnica e preo"
ser adotado, adicionalmente ao inciso I do
pargrafo anterior, o seguinte procedimen-
to claramente explicitado no instrumento
convocatrio:
I ser feita a avaliao e a valorizao das
propostas de preos, de acordo com crit-
rios objetivos preestabelecidos no instru-
mento convocatrio;
II a classificao dos proponentes far-se-
- de acordo com a mdia ponderada das
valorizaes das propostas tcnicas e de
preo, de acordo com os pesos preestabe-
lecidos no instrumento convocatrio.
3 Excepcionalmente, os tipos de licitao
previstos neste artigo podero ser adota-
dos, por autorizao expressa e median-
te justificativa circunstanciada da maior
autoridade da Administrao promotora
constante do ato convocatrio, para forne-
MODALIDADE DE LICITAO
CAPTULO II III em jornal dirio de grande circulao

DA LICITAO no Estado e tambm, se houver, em jornal
de circulao no Municpio ou na regio
Seo I onde ser realizada a obra, prestado o ser-
vio, fornecido, alienado ou alugado o bem,
DAS MODALIDADES,
podendo ainda a Administrao, conforme
LIMITES E DISPENSA o vulto da licitao, utilizar-se de outros
Art. 20. As licitaes sero efetuadas no local meios de divulgao para ampliar a rea
onde se situar a repartio interessada, salvo de competio. (Redao dada pela Lei n
por motivo de interesse pblico, devidamente 8.883, de 1994)
justificado. 1 O aviso publicado conter a indicao
Pargrafo nico. O disposto neste artigo do local em que os interessados podero
no impedir a habilitao de interessados ler e obter o texto integral do edital e todas
residentes ou sediados em outros locais. as informaes sobre a licitao.
Art. 21. Os avisos contendo os resumos dos edi- 2 O prazo mnimo at o recebimento das
tais das concorrncias, das tomadas de preos, propostas ou da realizao do evento ser:
dos concursos e dos leiles, embora realizados I quarenta e cinco dias para: (Redao
no local da repartio interessada, devero ser dada pela Lei n 8.883, de 1994)
publicados com antecedncia, no mnimo, por
uma vez: (Redao dada pela Lei n 8.883, de a) concurso; (Includa pela Lei n 8.883, de
1994) 1994)
I no Dirio Oficial da Unio, quando se tra- b) concorrncia, quando o contrato a ser

tar de licitao feita por rgo ou entidade celebrado contemplar o regime de emprei-
da Administrao Pblica Federal e, ainda, tada integral ou quando a licitao for do
quando se tratar de obras financiadas par- tipo "melhor tcnica" ou "tcnica e preo";
cial ou totalmente com recursos federais ou Includa pela Lei n 8.883, de 1994)
garantidas por instituies federais; (Reda- II trinta dias para: (Redao dada pela Lei
o dada pela Lei n 8.883, de 1994) n 8.883, de 1994)
II no Dirio Oficial do Estado, ou do Dis- a) concorrncia, nos casos no especifica-
trito Federal quando se tratar, respectiva- dos na alnea "b" do inciso anterior; (Inclu-
mente, de licitao feita por rgo ou entida pela Lei n 8.883, de 1994)
dade da Administrao Pblica Estadual ou
Municipal, ou do Distrito Federal; (Redao
b) tomada de preos, quando a licitao for to das propostas, observada a necessria
do tipo "melhor tcnica" ou "tcnica e pre- qualificao.
o"; (Includa pela Lei n 8.883, de 1994)
3 Convite a modalidade de licitao en-
III quinze dias para a tomada de preos, tre interessados do ramo pertinente ao seu
nos casos no especificados na alnea "b" objeto, cadastrados ou no, escolhidos e
do inciso anterior, ou leilo; (Redao dada convidados em nmero mnimo de 3 (trs)
pela Lei n 8.883, de 1994) pela unidade administrativa, a qual afixar,
em local apropriado, cpia do instrumento
IV cinco dias teis para convite. (Redao convocatrio e o estender aos demais ca-
dada pela Lei n 8.883, de 1994) dastrados na correspondente especialidade
3 Os prazos estabelecidos no pargrafo que manifestarem seu interesse com ante-
anterior sero contados a partir da ltima cedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da
publicao do edital resumido ou da expe- apresentao das propostas.
dio do convite, ou ainda da efetiva dis- 4 Concurso a modalidade de licitao
ponibilidade do edital ou do convite e res- entre quaisquer interessados para escolha
pectivos anexos, prevalecendo a data que de trabalho tcnico, cientfico ou artstico,
ocorrer mais tarde. (Redao dada pela Lei mediante a instituio de prmios ou remu-
n 8.883, de 1994) nerao aos vencedores, conforme critrios
4 Qualquer modificao no edital exige constantes de edital publicado na impren-
divulgao pela mesma forma que se deu sa oficial com antecedncia mnima de 45
o texto original, reabrindo-se o prazo ini- (quarenta e cinco) dias.
cialmente estabelecido, exceto quando, in- 5 Leilo a modalidade de licitao en-
qestionavelmente, a alterao no afetar tre quaisquer interessados para a venda
a formulao das propostas. de bens mveis inservveis para a adminis-
Art. 22. So modalidades de licitao: trao ou de produtos legalmente apreen-
didos ou penhorados, ou para a alienao
I concorrncia; de bens imveis prevista no art. 19, a quem
II tomada de preos; oferecer o maior lance, igual ou superior ao
valor da avaliao. (Redao dada pela Lei
III convite; n 8.883, de 1994)
IV concurso; 6 Na hiptese do 3 deste artigo, exis-
tindo na praa mais de 3 (trs) possveis
V leilo. interessados, a cada novo convite, realiza-
1 Concorrncia a modalidade de licitado para objeto idntico ou assemelhado,
o entre quaisquer interessados que, na obrigatrio o convite a, no mnimo, mais
fase inicial de habilitao preliminar, comum interessado, enquanto existirem cadas-
provem possuir os requisitos mnimos de trados no convidados nas ltimas licita-
qualificao exigidos no edital para execues. (Redao dada pela Lei n 8.883, de
o de seu objeto. 1994)
2 Tomada de preos a modalidade de 7 Quando, por limitaes do mercado ou

licitao entre interessados devidamente manifesto desinteresse dos convidados, for
cadastrados ou que atenderem a todas as impossvel a obteno do nmero mnimo
condies exigidas para cadastramento at de licitantes exigidos no 3 deste artigo,
o terceiro dia anterior data do recebimen- essas circunstncias devero ser devida-
Direito Administrativo Modalidade de Licitao Prof. Leandro Roitman
mente justificadas no processo, sob pena 1 As obras, servios e compras efetua-

de repetio do convite. das pela Administrao sero divididas em
tantas parcelas quantas se comprovarem
8 vedada a criao de outras modalida- tcnica e economicamente viveis, proce-
des de licitao ou a combinao das referi- dendo-se licitao com vistas ao melhor
das neste artigo. aproveitamento dos recursos disponveis
9 Na hiptese do pargrafo 2 deste ar- no mercado e ampliao da competiti-
tigo, a administrao somente poder exigir vidade sem perda da economia de escala.
do licitante no cadastrado os documentos (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
previstos nos arts. 27 a 31, que comprovem 2 Na execuo de obras e servios e nas
habilitao compatvel com o objeto da lici- compras de bens, parceladas nos termos do
tao, nos termos do edital. (Includo pela pargrafo anterior, a cada etapa ou conjun-
Lei n 8.883, de 1994) to de etapas da obra, servio ou compra, h
Art. 23. As modalidades de licitao a que se rede corresponder licitao distinta, preser-
ferem os incisos I a III do artigo anterior sero vada a modalidade pertinente para a execu-
determinadas em funo dos seguintes limites, o do objeto em licitao. (Redao dada
tendo em vista o valor estimado da contrata- pela Lei n 8.883, de 1994)
o: 3 A concorrncia a modalidade de lici-
I para obras e servios de engenharia: tao cabvel, qualquer que seja o valor de
(Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998) seu objeto, tanto na compra ou alienao
de bens imveis, ressalvado o disposto no
a) convite at R$ 150.000,00 (cento e cin- art. 19, como nas concesses de direito real
qenta mil reais); (Redao dada pela Lei n de uso e nas licitaes internacionais, ad-
9.648, de 1998) mitindo-se neste ltimo caso, observados
b) tomada de preos at R$ 1.500.000,00 os limites deste artigo, a tomada de preos,
(um milho e quinhentos mil reais); (Reda- quando o rgo ou entidade dispuser de
o dada pela Lei n 9.648, de 1998) cadastro internacional de fornecedores ou
o convite, quando no houver fornecedor
c) concorrncia: acima de R$ 1.500.000,00 do bem ou servio no Pas. (Redao dada
(um milho e quinhentos mil reais); (Reda- pela Lei n 8.883, de 1994)
4 Nos casos em que couber convite, a
II para compras e servios no referidos Administrao poder utilizar a tomada de
no inciso anterior: (Redao dada pela Lei preos e, em qualquer caso, a concorrncia.
n 9.648, de 1998)
5 vedada a utilizao da modalidade
a) convite at R$ 80.000,00 (oitenta mil "convite" ou "tomada de preos", conforme
reais); (Redao dada pela Lei n 9.648, de o caso, para parcelas de uma mesma obra
1998) ou servio, ou ainda para obras e servios
da mesma natureza e no mesmo local que
b) tomada de preos at R$ 650.000,00 possam ser realizadas conjunta e concomi-
(seiscentos e cinqenta mil reais); (Redao tantemente, sempre que o somatrio de
dada pela Lei n 9.648, de 1998) seus valores caracterizar o caso de "toma-
c) concorrncia acima de R$ 650.000,00 da de preos" ou "concorrncia", respecti-
(seiscentos e cinqenta mil reais). (Redao vamente, nos termos deste artigo, exceto
dada pela Lei n 9.648, de 1998) para as parcelas de natureza especfica que
possam ser executadas por pessoas ou em-
presas de especialidade diversa daquela do
executor da obra ou servio. (Redao dada
pela Lei n 8.883, de 1994)
6 As organizaes industriais da Admi-
nistrao Federal direta, em face de suas
peculiaridades, obedecero aos limites es-
tabelecidos no inciso I deste artigo tambm
para suas compras e servios em geral, des-
de que para a aquisio de materiais aplica-
dos exclusivamente na manuteno, reparo
ou fabricao de meios operacionais bli-
cos pertencentes Unio. (Includo pela Lei
n 8.883, de 1994)
7 Na compra de bens de natureza divi-
svel e desde que no haja prejuzo para o
conjunto ou complexo, permitida a cota-
o de quantidade inferior demandada na
licitao, com vistas a ampliao da compe-
titividade, podendo o edital fixar quantita-
tivo mnimo para preservar a economia de
escala. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
8 No caso de consrcios pblicos, apli-
car-se- o dobro dos valores mencionados
no caput deste artigo quando formado por
at 3 (trs) entes da Federao, e o triplo,
quando formado por maior nmero. (Inclu-
do pela Lei n 11.107, de 2005)
ANULAO E REVOGAO DA LICITAO
O amparo tcnico desse assunto encontra-se albergado na smula 473 do STF que, apresenta o
seguinte teor:
"A administrao pode anular os seus prprios atos, quando eivados de vcios que os tornem
ilegais, porque deles no se originam direitos; ou revog-los, por motivo de convenincia ou
oportunidade, respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciao
judicial."
Para isso, oportuno de fazer referncia s fases dos procedimentos licitatrios:
1. Fase Interna
1.1 Abertura do procedimento
1.2 Possibilidade de audincia pblica
2. Fase Externa
2.1 Publicao do instrumento convocatrio
2.2 Habilitao
2.3 Classificao das propostas
2.4 Julgamento
2.5 Homologao
2.6 Adjudicao
PREGO
Lei n 10.520, 3 As bolsas a que se referem o 2 deve-

DE 17 DE JULHO DE 2002. ro estar organizadas sob a forma de socie-
dades civis sem fins lucrativos e com a par-
Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito ticipao plural de corretoras que operem
Federal e Municpios, nos termos do art. 37, in- sistemas eletrnicos unificados de preges.
ciso XXI, da Constituio Federal, modalidade
Art. 3 A fase preparatria do prego observar
de licitao denominada prego, para aquisio
o seguinte:
de bens e servios comuns, e d outras provi-
dncias. I a autoridade competente justificar a
necessidade de contratao e definir o ob-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que
jeto do certame, as exigncias de habilita-
o, os critrios de aceitao das propostas,
seguinte Lei:
as sanes por inadimplemento e as clu-
Art. 1 Para aquisio de bens e servios co- sulas do contrato, inclusive com fixao dos
muns, poder ser adotada a licitao na moda- prazos para fornecimento;
lidade de prego, que ser regida por esta Lei.
II a definio do objeto dever ser precisa,
Pargrafo nico. Consideram-se bens e ser- suficiente e clara, vedadas especificaes
vios comuns, para os fins e efeitos deste que, por excessivas, irrelevantes ou desne-
artigo, aqueles cujos padres de desempe- cessrias, limitem a competio;
nho e qualidade possam ser objetivamente
III dos autos do procedimento constaro
definidos pelo edital, por meio de especifi-
a justificativa das definies referidas no in-
caes usuais no mercado.
ciso I deste artigo e os indispensveis ele-
Art. 2 (VETADO) mentos tcnicos sobre os quais estiverem
apoiados, bem como o oramento, elabo-
1 Poder ser realizado o prego por meio rado pelo rgo ou entidade promotora da
da utilizao de recursos de tecnologia da licitao, dos bens ou servios a serem lici-
informao, nos termos de regulamentao tados; e
especfica.
IV a autoridade competente designar,
2 Ser facultado, nos termos de regula- dentre os servidores do rgo ou entidade
mentos prprios da Unio, Estados, Distrito promotora da licitao, o pregoeiro e res-
Federal e Municpios, a participao de bol- pectiva equipe de apoio, cuja atribuio
sas de mercadorias no apoio tcnico e ope- inclui, dentre outras, o recebimento das
racional aos rgos e entidades promotores propostas e lances, a anlise de sua acei-
da modalidade de prego, utilizando-se de tabilidade e sua classificao, bem como
recursos de tecnologia da informao. a habilitao e a adjudicao do objeto do
certame ao licitante vencedor.
1 A equipe de apoio dever ser integrada rios poderes para formulao de propostas
em sua maioria por servidores ocupantes e para a prtica de todos os demais atos
de cargo efetivo ou emprego da adminis- inerentes ao certame;
trao, preferencialmente pertencentes ao
quadro permanente do rgo ou entidade VII aberta a sesso, os interessados ou
promotora do evento. seus representantes, apresentaro decla-
rao dando cincia de que cumprem ple-
2 No mbito do Ministrio da Defesa, as namente os requisitos de habilitao e en-
funes de pregoeiro e de membro da equi- tregaro os envelopes contendo a indicao
pe de apoio podero ser desempenhadas do objeto e do preo oferecidos, proceden-
por militares do-se sua imediata abertura e verifica-
o da conformidade das propostas com
Art. 4 A fase externa do prego ser iniciada os requisitos estabelecidos no instrumento
com a convocao dos interessados e observar convocatrio;
as seguintes regras:
VIII no curso da sesso, o autor da ofer-
I a convocao dos interessados ser efe- ta de valor mais baixo e os das ofertas com
tuada por meio de publicao de aviso em preos at 10% (dez por cento) superiores
dirio oficial do respectivo ente federado quela podero fazer novos lances verbais
ou, no existindo, em jornal de circulao e sucessivos, at a proclamao do vence-
local, e facultativamente, por meios eletr- dor;
nicos e conforme o vulto da licitao, em
jornal de grande circulao, nos termos do IX no havendo pelo menos 3 (trs) ofer-
regulamento de que trata o art. 2; tas nas condies definidas no inciso ante-
rior, podero os autores das melhores pro-
II do aviso constaro a definio do obje- postas, at o mximo de 3 (trs), oferecer
to da licitao, a indicao do local, dias e novos lances verbais e sucessivos, quais-
horrios em que poder ser lida ou obtida a quer que sejam os preos oferecidos;
ntegra do edital;
X para julgamento e classificao das pro-
III do edital constaro todos os elementos postas, ser adotado o critrio de menor
definidos na forma do inciso I do art. 3, as preo, observados os prazos mximos para
normas que disciplinarem o procedimento fornecimento, as especificaes tcnicas
e a minuta do contrato, quando for o caso; e parmetros mnimos de desempenho e
IV cpias do edital e do respectivo aviso qualidade definidos no edital;
sero colocadas disposio de qualquer XI examinada a proposta classificada em
pessoa para consulta e divulgadas na for- primeiro lugar, quanto ao objeto e valor, ca-
ma da Lei n 9.755, de 16 de dezembro de ber ao pregoeiro decidir motivadamente a
1998; respeito da sua aceitabilidade;
V o prazo fixado para a apresentao das XII encerrada a etapa competitiva e or-
propostas, contado a partir da publicao denadas as ofertas, o pregoeiro proceder
do aviso, no ser inferior a 8 (oito) dias abertura do invlucro contendo os do-
teis; cumentos de habilitao do licitante que
VI no dia, hora e local designados, ser apresentou a melhor proposta, para verifi-
realizada sesso pblica para recebimento cao do atendimento das condies fixa-
das propostas, devendo o interessado, ou das no edital;
seu representante, identificar-se e, se for o XIII a habilitao far-se- com a verificao
caso, comprovar a existncia dos necess- de que o licitante est em situao regular
Direito Administrativo Prego Prof. Leandro Roitman
perante a Fazenda Nacional, a Seguridade XX a falta de manifestao imediata e mo-

Social e o Fundo de Garantia do Tempo de tivada do licitante importar a decadncia
Servio FGTS, e as Fazendas Estaduais e do direito de recurso e a adjudicao do
Municipais, quando for o caso, com a com- objeto da licitao pelo pregoeiro ao vence-
provao de que atende s exigncias do dor;
edital quanto habilitao jurdica e qualifi-
caes tcnica e econmico-financeira; XXI decididos os recursos, a autoridade
competente far a adjudicao do objeto
XIV os licitantes podero deixar de apre- da licitao ao licitante vencedor;
sentar os documentos de habilitao que j
constem do Sistema de Cadastramento Uni- XXII homologada a licitao pela autori-
ficado de Fornecedores Sicaf e sistemas dade competente, o adjudicatrio ser con-
semelhantes mantidos por Estados, Distrito vocado para assinar o contrato no prazo de-
Federal ou Municpios, assegurado aos definido em edital; e
mais licitantes o direito de acesso aos da- XXIII se o licitante vencedor, convocado
dos nele constantes; dentro do prazo de validade da sua propos-
XV verificado o atendimento das exign- ta, no celebrar o contrato, aplicar-se- o
cias fixadas no edital, o licitante ser decla- disposto no inciso XVI.
rado vencedor; Art. 5 vedada a exigncia de:
XVI se a oferta no for aceitvel ou se o I garantia de proposta;
licitante desatender s exigncias habili-
tatrias, o pregoeiro examinar as ofertas II aquisio do edital pelos licitantes,
subseqentes e a qualificao dos licitan- como condio para participao no certa-
tes, na ordem de classificao, e assim su- me; e
cessivamente, at a apurao de uma que
III pagamento de taxas e emolumentos,
atenda ao edital, sendo o respectivo licitan-
salvo os referentes a fornecimento do edi-
te declarado vencedor;
tal, que no sero superiores ao custo de
XVII nas situaes previstas nos incisos XI sua reproduo grfica, e aos custos de uti-
e XVI, o pregoeiro poder negociar direta- lizao de recursos de tecnologia da infor-
mente com o proponente para que seja ob- mao, quando for o caso.
tido preo melhor;
Art. 6 O prazo de validade das propostas ser
XVIII declarado o vencedor, qualquer lici- de 60 (sessenta) dias, se outro no estiver fixa-
tante poder manifestar imediata e motivado no edital.
damente a inteno de recorrer, quando lhe
Art. 7 Quem, convocado dentro do prazo de
ser concedido o prazo de 3 (trs) dias para
validade da sua proposta, no celebrar o con-
apresentao das razes do recurso, fican-
trato, deixar de entregar ou apresentar docu-
do os demais licitantes desde logo intima-
mentao falsa exigida para o certame, ensejar
dos para apresentar contra-razes em igual
o retardamento da execuo de seu objeto, no
nmero de dias, que comearo a correr do
mantiver a proposta, falhar ou fraudar na exe-
trmino do prazo do recorrente, sendo-lhes
cuo do contrato, comportar-se de modo ini-
assegurada vista imediata dos autos;
dneo ou cometer fraude fiscal, ficar impedi-
XIX o acolhimento de recurso importar do de licitar e contratar com a Unio, Estados,
a invalidao apenas dos atos insuscetveis Distrito Federal ou Municpios e, ser descre-
de aproveitamento; denciado no Sicaf, ou nos sistemas de cadastra-
mento de fornecedores a que se refere o inciso
XIV do art. 4 desta Lei, pelo prazo de at 5 (cin-
co) anos, sem prejuzo das multas previstas em atingimento da totalidade do quantitativo,
edital e no contrato e das demais cominaes respeitada a ordem de classificao, desde
legais. que os referidos licitantes aceitem praticar
o mesmo preo da proposta vencedora.
Art. 8 Os atos essenciais do prego, inclusive
os decorrentes de meios eletrnicos, sero do- III na impossibilidade do atendimento ao
cumentados no processo respectivo, com vistas disposto no inciso II, excepcionalmente,
aferio de sua regularidade pelos agentes de podero ser registrados outros preos dife-
controle, nos termos do regulamento previsto rentes da proposta vencedora, desde que
no art. 2. se trate de objetos de qualidade ou desem-
penho superior, devidamente justificada e
Art. 9 Aplicam-se subsidiariamente, para a mo- comprovada a vantagem, e que as ofertas
dalidade de prego, as normas da Lei n 8.666, sejam em valor inferior ao limite mximo
de 21 de junho de 1993. admitido.
Art. 10. Ficam convalidados os atos praticados Art. 13. Esta Lei entra em vigor na data de sua
com base na Medida Provisria n 2.182-18, de publicao.
23 de agosto de 2001.
Braslia, 17 de julho de 2002; 181 da Indepen-
Art. 11. As compras e contrataes de bens e dncia e 114 da Repblica.
servios comuns, no mbito da Unio, dos Esta-
dos, do Distrito Federal e dos Municpios, quan- FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
do efetuadas pelo sistema de registro de preos Pedro Malan
previsto no art. 15 da Lei n 8.666, de 21 de ju- Guilherme Gomes Dias
nho de 1993, podero adotar a modalidade de
prego, conforme regulamento especfico. Este texto no substitui o publicado no DOU de
18.7.2002 e retificado em 30.7.2002
Art. 12. A Lei n 10.191, de 14 de fevereiro de
2001, passa a vigorar acrescida do seguinte ar-
tigo:
Art. 2-A. A Unio, os Estados, o Distrito Federal
e os Municpios podero adotar, nas licitaes
de registro de preos destinadas aquisio de
bens e servios comuns da rea da sade, a mo-
dalidade do prego, inclusive por meio eletrni-
co, observando-se o seguinte:
I so considerados bens e servios comuns
da rea da sade, aqueles necessrios ao
atendimento dos rgos que integram o
Sistema nico de Sade, cujos padres de
desempenho e qualidade possam ser obje-
tivamente definidos no edital, por meio de
especificaes usuais do mercado.
II quando o quantitativo total estimado
para a contratao ou fornecimento no
puder ser atendido pelo licitante vence-
dor, admitir-se- a convocao de tantos
licitantes quantos forem necessrios para o
CONCEITO, ESPCIES E CARACTERSTICAS

CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
CAPTULO III de atualizao monetria entre a data do

DOS CONTRATOS adimplemento das obrigaes e a do efeti-
vo pagamento;
Seo I IV os prazos de incio de etapas de execu-
DISPOSIES PRELIMINARES o, de concluso, de entrega, de observa-
o e de recebimento definitivo, conforme
Art. 54. Os contratos administrativos de que o caso;
trata esta Lei regulam-se pelas suas clusulas
e pelos preceitos de direito pblico, aplicando- V o crdito pelo qual correr a despesa,
-se-lhes, supletivamente, os princpios da teoria com a indicao da classificao funcional
geral dos contratos e as disposies de direito programtica e da categoria econmica;
privado.
VI as garantias oferecidas para assegurar
1 Os contratos devem estabelecer com sua plena execuo, quando exigidas;
clareza e preciso as condies para sua
VII os direitos e as responsabilidades das
execuo, expressas em clusulas que defi-
partes, as penalidades cabveis e os valores
nam os direitos, obrigaes e responsabili-
das multas;
dades das partes, em conformidade com os
termos da licitao e da proposta a que se VIII os casos de resciso;
vinculam.
IX o reconhecimento dos direitos da Ad-
2 Os contratos decorrentes de dispen- ministrao, em caso de resciso adminis-
sa ou de inexigibilidade de licitao devem trativa prevista no art. 77 desta Lei;
atender aos termos do ato que os autorizou
e da respectiva proposta. X as condies de importao, a data e a
taxa de cmbio para converso, quando for
Art. 55. So clusulas necessrias em todo con- o caso;
trato as que estabeleam:
XI a vinculao ao edital de licitao ou
I o objeto e seus elementos caractersticos; ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao
convite e proposta do licitante vencedor;
II o regime de execuo ou a forma de for-
necimento; XII a legislao aplicvel execuo do
contrato e especialmente aos casos omis-
III o preo e as condies de pagamen-
sos;
to, os critrios, data-base e periodicidade
do reajustamento de preos, os critrios
XIII a obrigao do contratado de manter, 2 A garantia a que se refere o caput des-
durante toda a execuo do contrato, em te artigo no exceder a cinco por cento do
compatibilidade com as obrigaes por ele valor do contrato e ter seu valor atualizado
assumidas, todas as condies de habilita- nas mesmas condies daquele, ressalvado
o e qualificao exigidas na licitao. o previsto no pargrafo 3 deste artigo. (Re-
1 (Vetado). (Redao dada pela Lei n
8.883, de 1994) 3 Para obras, servios e fornecimentos
de grande vulto envolvendo alta complexi-
2 Nos contratos celebrados pela Admi- dade tcnica e riscos financeiros conside-
nistrao Pblica com pessoas fsicas ou rveis, demonstrados atravs de parecer
jurdicas, inclusive aquelas domiciliadas no tecnicamente aprovado pela autoridade
estrangeiro, dever constar necessariamen- competente, o limite de garantia previsto
te clusula que declare competente o foro no pargrafo anterior poder ser elevado
da sede da Administrao para dirimir qual- para at dez por cento do valor do contrato.
quer questo contratual, salvo o disposto (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
no 6 do art. 32 desta Lei.
4 A garantia prestada pelo contratado
3 No ato da liquidao da despesa, os ser liberada ou restituda aps a execuo
servios de contabilidade comunicaro, aos do contrato e, quando em dinheiro, atuali-
rgos incumbidos da arrecadao e fiscalizada monetariamente.
zao de tributos da Unio, Estado ou Mu-
nicpio, as caractersticas e os valores pa- 5 Nos casos de contratos que importem
gos, segundo o disposto no art. 63 da Lei n na entrega de bens pela Administrao, dos
4.320, de 17 de maro de 1964. quais o contratado ficar depositrio, ao va-
lor da garantia dever ser acrescido o valor
Art. 56. A critrio da autoridade competente, desses bens.
em cada caso, e desde que prevista no instru-
mento convocatrio, poder ser exigida presta- Seo II
o de garantia nas contrataes de obras, ser- DA FORMALIZAO DOS CONTRATOS
vios e compras.
Art. 60. Os contratos e seus aditamentos sero
1 Caber ao contratado optar por uma
lavrados nas reparties interessadas, as quais
das seguintes modalidades de garantia:
mantero arquivo cronolgico dos seus aut-
grafos e registro sistemtico do seu extrato,
I cauo em dinheiro ou em ttulos da d- salvo os relativos a direitos reais sobre imveis,
vida pblica, devendo estes ter sido emiti- que se formalizam por instrumento lavrado em
dos sob a forma escritural, mediante regis- cartrio de notas, de tudo juntando-se cpia no
tro em sistema centralizado de liquidao e processo que lhe deu origem.
de custdia autorizado pelo Banco Central
Pargrafo nico. nulo e de nenhum efeito
do Brasil e avaliados pelos seus valores eco-
o contrato verbal com a Administrao, sal-
nmicos, conforme definido pelo Minist-
vo o de pequenas compras de pronto paga-
rio da Fazenda; (Redao dada pela Lei n
mento, assim entendidas aquelas de valor
11.079, de 2004)
no superior a 5% (cinco por cento) do limi-
II seguro-garantia; (Redao dada pela Lei te estabelecido no art. 23, inciso II, alnea
n 8.883, de 1994) "a" desta Lei, feitas em regime de adianta-
mento.
III fiana bancria. (Redao dada pela Lei
n 8.883, de 8.6.94)
Direito Administrativo Conceito, Espcie e Caractersticas - Contratos Administrativos Prof. Leandro Roitman
Art. 61. Todo contrato deve mencionar os no- II aos contratos em que a Administrao
mes das partes e os de seus representantes, a for parte como usuria de servio pblico.
finalidade, o ato que autorizou a sua lavratura,
o nmero do processo da licitao, da dispensa 4 dispensvel o "termo de contrato"
ou da inexigibilidade, a sujeio dos contratan- e facultada a substituio prevista neste
tes s normas desta Lei e s clusulas contratu- artigo, a critrio da Administrao e inde-
ais. pendentemente de seu valor, nos casos de
compra com entrega imediata e integral
Pargrafo nico. A publicao resumida do dos bens adquiridos, dos quais no resul-
instrumento de contrato ou de seus adita- tem obrigaes futuras, inclusive assistn-
mentos na imprensa oficial, que condio cia tcnica.
indispensvel para sua eficcia, ser provi-
denciada pela Administrao at o quinto Art. 63. permitido a qualquer licitante o co-
dia til do ms seguinte ao de sua assina- nhecimento dos termos do contrato e do res-
tura, para ocorrer no prazo de vinte dias da- pectivo processo licitatrio e, a qualquer in-
quela data, qualquer que seja o seu valor, teressado, a obteno de cpia autenticada,
ainda que sem nus, ressalvado o disposto mediante o pagamento dos emolumentos devi-
no art. 26 desta Lei. (Redao dada pela Lei dos.
n 8.883, de 1994) Art. 64. A Administrao convocar regular-
Art. 62. O instrumento de contrato obrigat- mente o interessado para assinar o termo de
rio nos casos de concorrncia e de tomada de contrato, aceitar ou retirar o instrumento equi-
preos, bem como nas dispensas e inexigibili- valente, dentro do prazo e condies estabele-
dades cujos preos estejam compreendidos nos cidos, sob pena de decair o direito contrata-
limites destas duas modalidades de licitao, e o, sem prejuzo das sanes previstas no art.
facultativo nos demais em que a Administrao 81 desta Lei.
puder substitu-lo por outros instrumentos h- 1 O prazo de convocao poder ser
beis, tais como carta- contrato, nota de empe- prorrogado uma vez, por igual perodo,
nho de despesa, autorizao de compra ou or- quando solicitado pela parte durante o seu
dem de execuo de servio. transcurso e desde que ocorra motivo justi-
1 A minuta do futuro contrato integrar ficado aceito pela Administrao.
sempre o edital ou ato convocatrio da lici- 2 facultado Administrao, quando o
tao. convocado no assinar o termo de contra-
2 Em "carta contrato", "nota de empe- to ou no aceitar ou retirar o instrumento
nho de despesa", "autorizao de compra", equivalente no prazo e condies estabele-
"ordem de execuo de servio" ou outros cidos, convocar os licitantes remanescen-
instrumentos hbeis aplica-se, no que cou- tes, na ordem de classificao, para faz-lo
ber, o disposto no art. 55 desta Lei. (Reda- em igual prazo e nas mesmas condies
o dada pela Lei n 8.883, de 1994) propostas pelo primeiro classificado, in-
clusive quanto aos preos atualizados de
3 Aplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 conformidade com o ato convocatrio, ou
a 61 desta Lei e demais normas gerais, no revogar a licitao independentemente da
que couber: cominao prevista no art. 81 desta Lei.
I aos contratos de seguro, de financia- 3 Decorridos 60 (sessenta) dias da data
mento, de locao em que o Poder Pblico da entrega das propostas, sem convocao
seja locatrio, e aos demais cujo contedo para a contratao, ficam os licitantes libe-
seja regido, predominantemente, por nor- rados dos compromissos assumidos.
ma de direito privado;
Seo III tracontratual. (Redao dada pela Lei n
DA ALTERAO DOS CONTRATOS 8.883, de 1994)
1 O contratado fica obrigado a acei-
Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei pode-
tar, nas mesmas condies contratuais, os
ro ser alterados, com as devidas justificativas,
acrscimos ou supresses que se fizerem
nos seguintes casos:
nas obras, servios ou compras, at 25%
I unilateralmente pela Administrao: (vinte e cinco por cento) do valor inicial atu-
alizado do contrato, e, no caso particular de
a) quando houver modificao do projeto reforma de edifcio ou de equipamento, at
ou das especificaes, para melhor adequa- o limite de 50% (cinqenta por cento) para
o tcnica aos seus objetivos; os seus acrscimos.
b) quando necessria a modificao do va- 2 Nenhum acrscimo ou supresso po-
lor contratual em decorrncia de acrscimo der exceder os limites estabelecidos no
ou diminuio quantitativa de seu objeto, pargrafo anterior.
nos limites permitidos por esta Lei;
2 Nenhum acrscimo ou supresso po-
II por acordo das partes: der exceder os limites estabelecidos no
a) quando conveniente a substituio da pargrafo anterior, salvo: (Redao dada
garantia de execuo; pela Lei n 9.648, de 1998)
b) quando necessria a modificao do re- I (VETADO) (Includo pela Lei n 9.648, de

gime de execuo da obra ou servio, bem 1998)
como do modo de fornecimento, em face II as supresses resultantes de acordo
de verificao tcnica da inaplicabilidade celebrado entre os contratantes. (Includo
dos termos contratuais originrios; pela Lei n 9.648, de 1998)
c) quando necessria a modificao da for- 3 Se no contrato no houverem sido
ma de pagamento, por imposio de cir- contemplados preos unitrios para obras
cunstncias supervenientes, mantido o va- ou servios, esses sero fixados mediante
lor inicial atualizado, vedada a antecipao acordo entre as partes, respeitados os limi-
do pagamento, com relao ao cronograma tes estabelecidos no 1 deste artigo.
financeiro fixado, sem a correspondente
contraprestao de fornecimento de bens 4 No caso de supresso de obras, bens
ou execuo de obra ou servio; ou servios, se o contratado j houver ad-
quirido os materiais e posto no local dos
d) para restabelecer a relao que as partes trabalhos, estes devero ser pagos pela Ad-
pactuaram inicialmente entre os encargos ministrao pelos custos de aquisio regu-
do contratado e a retribuio da adminis- larmente comprovados e monetariamente
trao para a justa remunerao da obra, corrigidos, podendo caber indenizao por
servio ou fornecimento, objetivando a ma- outros danos eventualmente decorren-
nuteno do equilbrio econmico-finan- tes da supresso, desde que regularmente
ceiro inicial do contrato, na hiptese de so- comprovados.
brevirem fatos imprevisveis, ou previsveis
porm de conseqncias incalculveis, re- 5 Quaisquer tributos ou encargos legais
tardadores ou impeditivos da execuo do criados, alterados ou extintos, bem como a
ajustado, ou, ainda, em caso de fora maior, supervenincia de disposies legais, quan-
caso fortuito ou fato do prncipe, configu- do ocorridas aps a data da apresentao
rando lea econmica extraordinria e ex- da proposta, de comprovada repercusso
Direito Administrativo Conceito, Espcie e Caractersticas - Contratos Administrativos Prof. Leandro Roitman
nos preos contratados, implicaro a revi-

so destes para mais ou para menos, con-
forme o caso.
6 Em havendo alterao unilateral do
contrato que aumente os encargos do con-
tratado, a Administrao dever restabele-
cer, por aditamento, o equilbrio econmi-
co-financeiro inicial.
7 (VETADO)
8 A variao do valor contratual para fa-
zer face ao reajuste de preos previsto no
prprio contrato, as atualizaes, compen-
saes ou penalizaes financeiras decor-
rentes das condies de pagamento nele
previstas, bem como o empenho de dota-
es oramentrias suplementares at o
limite do seu valor corrigido, no caracteri-
zam alterao do mesmo, podendo ser re-
gistrados por simples apostila, dispensando
a celebrao de aditamento.
VIGNCIA CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
CAPTULO III adimplemento das obrigaes e a do efeti-

DOS CONTRATOS vo pagamento;
IV os prazos de incio de etapas de execu-
Seo I o, de concluso, de entrega, de observa-
DISPOSIES PRELIMINARES o e de recebimento definitivo, conforme
o caso;
Art. 54. Os contratos administrativos de que
trata esta Lei regulam-se pelas suas clusulas V o crdito pelo qual correr a despesa,
e pelos preceitos de direito pblico, aplicando- com a indicao da classificao funcional
-se-lhes, supletivamente, os princpios da teoria programtica e da categoria econmica;
geral dos contratos e as disposies de direito
VI as garantias oferecidas para assegurar
privado.
sua plena execuo, quando exigidas;
1 Os contratos devem estabelecer com
VII os direitos e as responsabilidades das
clareza e preciso as condies para sua
partes, as penalidades cabveis e os valores
execuo, expressas em clusulas que defi-
das multas;
nam os direitos, obrigaes e responsabili-
dades das partes, em conformidade com os VIII os casos de resciso;
termos da licitao e da proposta a que se
vinculam. IX o reconhecimento dos direitos da Ad-
ministrao, em caso de resciso adminis-
2 Os contratos decorrentes de dispen- trativa prevista no art. 77 desta Lei;
sa ou de inexigibilidade de licitao devem
atender aos termos do ato que os autorizou X as condies de importao, a data e a
e da respectiva proposta. taxa de cmbio para converso, quando for
o caso;
Art. 55. So clusulas necessrias em todo con-
trato as que estabeleam: XI a vinculao ao edital de licitao ou
ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao
I o objeto e seus elementos caractersti- convite e proposta do licitante vencedor;
cos;
XII a legislao aplicvel execuo do
II o regime de execuo ou a forma de for- contrato e especialmente aos casos omis-
necimento; sos;
III o preo e as condies de pagamen- XIII a obrigao do contratado de manter,
to, os critrios, data-base e periodicidade durante toda a execuo do contrato, em
do reajustamento de preos, os critrios compatibilidade com as obrigaes por ele
de atualizao monetria entre a data do
assumidas, todas as condies de habilitado Brasil e avaliados pelos seus valores eco-
o e qualificao exigidas na licitao. nmicos, conforme definido pelo Minist-
rio da Fazenda; (Redao dada pela Lei n
1 (VETADO) 11.079, de 2004)
1 (Vetado). (Redao dada pela Lei n II seguro-garantia; (Redao dada pela Lei
8.883, de 1994) n 8.883, de 1994)
2 Nos contratos celebrados pela Admi- III fiana bancria. (Redao dada pela Lei
nistrao Pblica com pessoas fsicas ou n 8.883, de 8.6.94)
jurdicas, inclusive aquelas domiciliadas no
estrangeiro, dever constar necessariamen- 2 As garantias a que se referem os inci-
te clusula que declare competente o foro sos I e III do pargrafo anterior, quando exi-
da sede da Administrao para dirimir qual- gidas, no excedero a 5% (cinco por cento)
quer questo contratual, salvo o disposto do valor do contrato.
no 6 do art. 32 desta Lei.
2 A garantia a que se refere o caput des-
3 No ato da liquidao da despesa, os te artigo no exceder a cinco por cento do
servios de contabilidade comunicaro, aos valor do contrato e ter seu valor atualizado
rgos incumbidos da arrecadao e fiscali- nas mesmas condies daquele, ressalvado
zao de tributos da Unio, Estado ou Mu- o previsto no pargrafo 3 deste artigo. (Re-
nicpio, as caractersticas e os valores pa- dao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
gos, segundo o disposto no art. 63 da Lei n
4.320, de 17 de maro de 1964. 3 (VETADO)
Art. 56. A critrio da autoridade competente, 3 Para obras, servios e fornecimentos

em cada caso, e desde que prevista no instru- de grande vulto envolvendo alta complexi-
mento convocatrio, poder ser exigida presta- dade tcnica e riscos financeiros conside-
o de garantia nas contrataes de obras, ser- rveis, demonstrados atravs de parecer
vios e compras. tecnicamente aprovado pela autoridade
competente, o limite de garantia previsto
1 So modalidades de garantia: no pargrafo anterior poder ser elevado
para at dez por cento do valor do contrato.
I cauo em dinheiro, em ttulos de dvida (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
pblica ou fidejussria;
4 A garantia prestada pelo contratado
II (VETADO). ser liberada ou restituda aps a execuo
III fiana bancria. do contrato e, quando em dinheiro, atuali-
zada monetariamente.
1 Caber ao contratado optar por uma
das seguintes modalidades de garantia: 5 Nos casos de contratos que importem
(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) na entrega de bens pela Administrao, dos
quais o contratado ficar depositrio, ao va-
I cauo em dinheiro ou ttulos da dvida lor da garantia dever ser acrescido o valor
pblica; (Redao dada pela Lei n 8.883, desses bens.
de 1994)
Art. 57. A durao dos contratos regidos por
I cauo em dinheiro ou em ttulos da d- esta Lei ficar adstrita vigncia dos respecti-
vida pblica, devendo estes ter sido emiti- vos crditos oramentrios, exceto quanto aos
dos sob a forma escritural, mediante regis- relativos:
tro em sistema centralizado de liquidao e
de custdia autorizado pelo Banco Central
Direito Administrativo Vigncia - Contratos Administrativos Prof. Leandro Roitman
I aos projetos cujos produtos estejam 1 Os prazos de incio de etapas de exe-

contemplados nas metas estabelecidas no cuo, de concluso e de entrega admitem
Plano Plurianual, os quais podero ser pror- prorrogao, mantidas as demais clusulas
rogados se houver interesse da Administra- do contrato e assegurada a manuteno de
o e desde que isso tenha sido previsto no seu equilbrio econmico-financeiro, desde
ato convocatrio; que ocorra algum dos seguintes motivos,
devidamente autuados em processo:
II prestao de servios a serem execu-
tados de forma contnua, os quais podero I alterao do projeto ou especificaes,
ter a sua durao estendida por igual per- pela Administrao;
odo;
II supervenincia de fato excepcional ou
II prestao de servios a serem execu- imprevisvel, estranho vontade das par-
tados de forma contnua, que devero ter a tes, que altere fundamentalmente as condi-
sua durao dimensionada com vistas ob- es de execuo do contrato;
teno de preos e condies mais vantajo-
sas para a administrao, limitada a dura- III interrupo da execuo do contrato
o a sessenta meses. (Redao dada pela ou diminuio do ritmo de trabalho por or-
Lei n 8.883, de 1994) dem e no interesse da Administrao;
II prestao de servios a serem execu- IV aumento das quantidades inicialmente

tados de forma contnua, que podero ter previstas no contrato, nos limites permiti-
a sua durao prorrogada por iguais e su- dos por esta Lei;
cessivos perodos com vistas obteno de V impedimento de execuo do contra-
preos e condies mais vantajosas para a to por fato ou ato de terceiro reconhecido
administrao, limitada a sessenta meses; pela Administrao em documento con-
(Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998) temporneo sua ocorrncia;
III (VETADO) VI omisso ou atraso de providncias a
III (Vetado). (Redao dada pela Lei n cargo da Administrao, inclusive quanto
8.883, de 1994) aos pagamentos previstos de que resulte,
diretamente, impedimento ou retardamen-
IV ao aluguel de equipamentos e utiliza- to na execuo do contrato, sem prejuzo
o de programas de informtica, podendo das sanes legais aplicveis aos respons-
a durao estender-se pelo prazo de at 48 veis.
(quarenta e oito) meses aps o incio da vi-
gncia do contrato. 2 Toda prorrogao de prazo dever ser
justificada por escrito e previamente auto-
V s hipteses previstas nos incisos IX, rizada pela autoridade competente para ce-
XIX, XXVIII e XXXI do art. 24, cujos contratos lebrar o contrato.
podero ter vigncia por at cento e vinte
meses, caso haja interesse da administra- 3 vedado o contrato com prazo de vi-
o. (Includo pela Medida Provisria n gncia indeterminado.
495, de 2010) 4 Em carter excepcional, devidamente
V s hipteses previstas nos incisos IX, XIX, justificado e mediante autorizao da auto-
XXVIII e XXXI do art. 24, cujos contratos po- ridade superior, o prazo de que trata o inci-
dero ter vigncia por at 120 (cento e vinte) so II do caput deste artigo poder ser pror-
meses, caso haja interesse da administrao. rogado por at doze meses. (Includo pela
(Includo pela Lei n 12.349, de 2010) Lei n 9.648, de 1998)
Art. 58. O regime jurdico dos contratos admi-
nistrativos institudo por esta Lei confere Ad-
ministrao, em relao a eles, a prerrogativa
de:
I modific-los, unilateralmente, para me-
lhor adequao s finalidades de interesse
pblico, respeitados os direitos do contra-
tado;
II rescindi-los, unilateralmente, nos casos
especificados no inciso I do art. 79 desta
Lei;
III fiscalizar-lhes a execuo;
IV aplicar sanes motivadas pela inexe-
cuo total ou parcial do ajuste;
V nos casos de servios essenciais, ocu-
par provisoriamente bens mveis, imveis,
pessoal e servios vinculados ao objeto do
contrato, na hiptese da necessidade de
acautelar apurao administrativa de faltas
contratuais pelo contratado, bem como na
hiptese de resciso do contrato adminis-
trativo.
1 As clusulas econmico-financeiras e
monetrias dos contratos administrativos
no podero ser alteradas sem prvia con-
cordncia do contratado.
2 Na hiptese do inciso I deste artigo, as
clusulas econmico-financeiras do contra-
to devero ser revistas para que se mante-
nha o equilbrio contratual.
Art. 59. A declarao de nulidade do contrato
administrativo opera retroativamente impedin-
do os efeitos jurdicos que ele, ordinariamente,
deveria produzir, alm de desconstituir os j
produzidos.
Pargrafo nico. A nulidade no exonera a
Administrao do dever de indenizar o con-
tratado pelo que este houver executado at
a data em que ela for declarada e por ou-
tros prejuzos regularmente comprovados,
contanto que no lhe seja imputvel, pro-
movendo-se a responsabilidade de quem
lhe deu causa.
ALTERAO CONTRATUAL
Seo III do contratado e a retribuio da adminis-

DA ALTERAO DOS CONTRATOS trao para a justa remunerao da obra,
servio ou fornecimento, objetivando a ma-
Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei pode- nuteno do equilbrio econmico-finan-
ro ser alterados, com as devidas justificativas, ceiro inicial do contrato, na hiptese de so-
nos seguintes casos: brevirem fatos imprevisveis, ou previsveis
porm de conseqncias incalculveis, re-
I unilateralmente pela Administrao: tardadores ou impeditivos da execuo do
a) quando houver modificao do projeto ajustado, ou, ainda, em caso de fora maior,
ou das especificaes, para melhor adequa- caso fortuito ou fato do prncipe, configu-
o tcnica aos seus objetivos; rando lea econmica extraordinria e ex-
tracontratual. (Redao dada pela Lei n
b) quando necessria a modificao do va- 8.883, de 1994)
lor contratual em decorrncia de acrscimo
ou diminuio quantitativa de seu objeto, 1 O contratado fica obrigado a acei-
nos limites permitidos por esta Lei; tar, nas mesmas condies contratuais, os
acrscimos ou supresses que se fizerem
II por acordo das partes: nas obras, servios ou compras, at 25%
(vinte e cinco por cento) do valor inicial atu-
a) quando conveniente a substituio da alizado do contrato, e, no caso particular de
garantia de execuo; reforma de edifcio ou de equipamento, at
b) quando necessria a modificao do re- o limite de 50% (cinqenta por cento) para
gime de execuo da obra ou servio, bem os seus acrscimos.
como do modo de fornecimento, em face 2 Nenhum acrscimo ou supresso po-
de verificao tcnica da inaplicabilidade der exceder os limites estabelecidos no
dos termos contratuais originrios; pargrafo anterior.
c) quando necessria a modificao da for- 2 Nenhum acrscimo ou supresso po-
ma de pagamento, por imposio de cir- der exceder os limites estabelecidos no
cunstncias supervenientes, mantido o va- pargrafo anterior, salvo: (Redao dada
lor inicial atualizado, vedada a antecipao pela Lei n 9.648, de 1998)
do pagamento, com relao ao cronograma
financeiro fixado, sem a correspondente I (VETADO) (Includo pela Lei n 9.648, de
contraprestao de fornecimento de bens 1998)
ou execuo de obra ou servio;
II as supresses resultantes de acordo
d) (VETADO). celebrado entre os contratantes. (Includo
pela Lei n 9.648, de 1998)
d) para restabelecer a relao que as partes
pactuaram inicialmente entre os encargos
3 Se no contrato no houverem sido
contemplados preos unitrios para obras
ou servios, esses sero fixados mediante
acordo entre as partes, respeitados os limi-
tes estabelecidos no 1 deste artigo.
4 No caso de supresso de obras, bens
ou servios, se o contratado j houver ad-
quirido os materiais e posto no local dos
trabalhos, estes devero ser pagos pela Ad-
ministrao pelos custos de aquisio regu-
larmente comprovados e monetariamente
corrigidos, podendo caber indenizao por
outros danos eventualmente decorren-
tes da supresso, desde que regularmente
comprovados.
5 Quaisquer tributos ou encargos legais
criados, alterados ou extintos, bem como a
supervenincia de disposies legais, quan-
do ocorridas aps a data da apresentao
da proposta, de comprovada repercusso
nos preos contratados, implicaro a revi-
so destes para mais ou para menos, con-
forme o caso.
6 Em havendo alterao unilateral do
contrato que aumente os encargos do con-
tratado, a Administrao dever restabele-
cer, por aditamento, o equilbrio econmi-
co-financeiro inicial.
7 (VETADO)
8 A variao do valor contratual para fa-
zer face ao reajuste de preos previsto no
prprio contrato, as atualizaes, compen-
saes ou penalizaes financeiras decor-
rentes das condies de pagamento nele
previstas, bem como o empenho de dota-
es oramentrias suplementares at o
limite do seu valor corrigido, no caracteri-
zam alterao do mesmo, podendo ser re-
gistrados por simples apostila, dispensando
a celebrao de aditamento.
EXECUO DE CONTRATO
Seo IV devero ser solicitadas a seus superiores

DA EXECUO DOS CONTRATOS em tempo hbil para a adoo das medidas
convenientes.
Art. 66. O contrato dever ser executado fiel-
Art. 68. O contratado dever manter preposto,
mente pelas partes, de acordo com as clusulas
aceito pela Administrao, no local da obra ou
avenadas e as normas desta Lei, respondendo
servio, para represent-lo na execuo do con-
cada uma pelas conseqncias de sua inexecu-
trato.
o total ou parcial.
Art. 69. O contratado obrigado a reparar, cor-
Art. 66-A. As empresas enquadradas no inciso
rigir, remover, reconstruir ou substituir, s suas
V do 2 e no inciso II do 5 do art. 3 desta
expensas, no total ou em parte, o objeto do
Lei devero cumprir, durante todo o perodo de
contrato em que se verificarem vcios, defeitos
execuo do contrato, a reserva de cargos pre-
ou incorrees resultantes da execuo ou de
vista em lei para pessoa com deficincia ou para
materiais empregados.
reabilitado da Previdncia Social, bem como as
regras de acessibilidade previstas na legislao. Art. 70. O contratado responsvel pelos danos
(Includo pela Lei n 13.146, de 2015) (Vigncia) causados diretamente Administrao ou a ter-
ceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na exe-
Pargrafo nico. Cabe administrao fis-
cuo do contrato, no excluindo ou reduzindo
calizar o cumprimento dos requisitos de
essa responsabilidade a fiscalizao ou o acom-
acessibilidade nos servios e nos ambientes
panhamento pelo rgo interessado.
de trabalho. (Includo pela Lei n 13.146, de
2015) (Vigncia) Art. 71. O contratado responsvel pelos en-
cargos trabalhistas, previdencirios, fiscais e co-
Art. 67. A execuo do contrato dever ser
merciais resultantes da execuo do contrato.
acompanhada e fiscalizada por um represen-
tante da Administrao especialmente desig- 1 A inadimplncia do contratado, com
nado, permitida a contratao de terceiros para referncia aos encargos trabalhistas, fis-
assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinen- cais e comerciais no transfere Adminis-
tes a essa atribuio. trao Pblica a responsabilidade por seu
pagamento, nem poder onerar o objeto
1 O representante da Administrao
do contrato ou restringir a regularizao e
anotar em registro prprio todas as ocor-
o uso das obras e edificaes, inclusive pe-
rncias relacionadas com a execuo do
rante o Registro de Imveis. (Redao dada
contrato, determinando o que for neces-
pela Lei n 9.032, de 1995)
srio regularizao das faltas ou defeitos
observados. 2 A Administrao Pblica responde soli-
dariamente com o contratado pelos encar-
2 As decises e providncias que ultra-
gos previdencirios resultantes da execu-
passarem a competncia do representante
o do contrato, nos termos do art. 31 da
Lei n 8.212, de 24 de julho de 1991. (Reda- contrato, dentro dos limites estabelecidos
o dada pela Lei n 9.032, de 1995) pela lei ou pelo contrato.
3 (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, 3 O prazo a que se refere a alnea "b" do
de 1994) inciso I deste artigo no poder ser superior
a 90 (noventa) dias, salvo em casos excep-
Art. 72. O contratado, na execuo do contrato, cionais, devidamente justificados e previs-
sem prejuzo das responsabilidades contratuais tos no edital.
e legais, poder subcontratar partes da obra,
servio ou fornecimento, at o limite admitido, 4 Na hiptese de o termo circunstan-
em cada caso, pela Administrao. ciado ou a verificao a que se refere este
artigo no serem, respectivamente, lavra-
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser do ou procedida dentro dos prazos fixados,
recebido: reputar-se-o como realizados, desde que
I em se tratando de obras e servios: comunicados Administrao nos 15 (quin-
ze) dias anteriores exausto dos mesmos.
a) provisoriamente, pelo responsvel por
seu acompanhamento e fiscalizao, me- Art. 74. Poder ser dispensado o recebimento
diante termo circunstanciado, assinado pe- provisrio nos seguintes casos:
las partes em at 15 (quinze) dias da comu- I gneros perecveis e alimentao prepa-
nicao escrita do contratado; rada;
b) definitivamente, por servidor ou comis- II servios profissionais;
so designada pela autoridade competen-
te, mediante termo circunstanciado, assi- III obras e servios de valor at o previs-
nado pelas partes, aps o decurso do prazo to no art. 23, inciso II, alnea "a", desta Lei,
de observao, ou vistoria que comprove a desde que no se componham de apare-
adequao do objeto aos termos contratu- lhos, equipamentos e instalaes sujeitos
ais, observado o disposto no art. 69 desta verificao de funcionamento e produti-
Lei; vidade.
II em se tratando de compras ou de loca- Pargrafo nico. Nos casos deste artigo, o
o de equipamentos: recebimento ser feito mediante recibo.
a) provisoriamente, para efeito de posterior Art. 75. Salvo disposies em contrrio cons-
verificao da conformidade do material tantes do edital, do convite ou de ato normati-
com a especificao; vo, os ensaios, testes e demais provas exigidos
por normas tcnicas oficiais para a boa execu-
b) definitivamente, aps a verificao da o do objeto do contrato correm por conta do
qualidade e quantidade do material e con- contratado.
seqente aceitao.
Art. 76. A Administrao rejeitar, no todo ou
1 Nos casos de aquisio de equipamen- em parte, obra, servio ou fornecimento execu-
tos de grande vulto, o recebimento far-se- tado em desacordo com o contrato.
mediante termo circunstanciado e, nos de-
mais, mediante recibo.
2 O recebimento provisrio ou definitivo
no exclui a responsabilidade civil pela soli-
dez e segurana da obra ou do servio, nem
tico-profissional pela perfeita execuo do
DA INEXECUO, DA RESCISO DO CONTRATO

E DA PRORROGAO DO CONTRATO
Art. 57. A durao dos contratos regidos por seu equilbrio econmico-financeiro, desde
esta Lei ficar adstrita vigncia dos respecti- que ocorra algum dos seguintes motivos,
vos crditos oramentrios, exceto quanto aos devidamente autuados em processo:
relativos:
I alterao do projeto ou especificaes,
I aos projetos cujos produtos estejam pela Administrao;
contemplados nas metas estabelecidas no
Plano Plurianual, os quais podero ser pror- II supervenincia de fato excepcional ou
rogados se houver interesse da Administra- imprevisvel, estranho vontade das par-
o e desde que isso tenha sido previsto no tes, que altere fundamentalmente as condi-
ato convocatrio; es de execuo do contrato;
II prestao de servios a serem execu- III interrupo da execuo do contrato

tados de forma contnua, que podero ter ou diminuio do ritmo de trabalho por or-
a sua durao prorrogada por iguais e su- dem e no interesse da Administrao;
cessivos perodos com vistas obteno de IV aumento das quantidades inicialmente
preos e condies mais vantajosas para a previstas no contrato, nos limites permiti-
administrao, limitada a sessenta meses; dos por esta Lei;
V impedimento de execuo do contra-
III (Vetado). (Redao dada pela Lei n to por fato ou ato de terceiro reconhecido
8.883, de 1994) pela Administrao em documento con-
IV ao aluguel de equipamentos e utiliza- temporneo sua ocorrncia;
o de programas de informtica, podendo VI omisso ou atraso de providncias a
a durao estender-se pelo prazo de at 48 cargo da Administrao, inclusive quanto
(quarenta e oito) meses aps o incio da vi- aos pagamentos previstos de que resulte,
gncia do contrato. diretamente, impedimento ou retardamen-
V s hipteses previstas nos incisos IX, to na execuo do contrato, sem prejuzo
XIX, XXVIII e XXXI do art. 24, cujos contratos das sanes legais aplicveis aos respons-
podero ter vigncia por at 120 (cento e veis.
vinte) meses, caso haja interesse da admi- 2 Toda prorrogao de prazo dever ser
nistrao. (Includo pela Lei n 12.349, de justificada por escrito e previamente auto-
2010) rizada pela autoridade competente para ce-
1 Os prazos de incio de etapas de exe- lebrar o contrato.
cuo, de concluso e de entrega admitem 3 vedado o contrato com prazo de vi-
prorrogao, mantidas as demais clusulas gncia indeterminado.
do contrato e assegurada a manuteno de
4 Em carter excepcional, devidamente Pargrafo nico. A nulidade no exonera a
justificado e mediante autorizao da auto- Administrao do dever de indenizar o con-
ridade superior, o prazo de que trata o inci- tratado pelo que este houver executado at
so II do caput deste artigo poder ser pror- a data em que ela for declarada e por ou-
rogado por at doze meses. (Includo pela tros prejuzos regularmente comprovados,
Lei n 9.648, de 1998) contanto que no lhe seja imputvel, pro-
movendo-se a responsabilidade de quem
Art. 58. O regime jurdico dos contratos admi- lhe deu causa.
nistrativos institudo por esta Lei confere Ad-
ministrao, em relao a eles, a prerrogativa Seo V
de: DA INEXECUO E DA
I modific-los, unilateralmente, para me- RESCISO DOS CONTRATOS
lhor adequao s finalidades de interesse
pblico, respeitados os direitos do contra- Art. 77. A inexecuo total ou parcial do contra-
tado; to enseja a sua resciso, com as conseqncias
contratuais e as previstas em lei ou regulamento.
II rescindi-los, unilateralmente, nos casos
especificados no inciso I do art. 79 desta Art. 78. Constituem motivo para resciso do
Lei; contrato:
III fiscalizar-lhes a execuo; I o no cumprimento de clusulas contra-

tuais, especificaes, projetos ou prazos;
IV aplicar sanes motivadas pela inexe-
cuo total ou parcial do ajuste; II o cumprimento irregular de clusulas
contratuais, especificaes, projetos e pra-
V nos casos de servios essenciais, ocu- zos;
par provisoriamente bens mveis, imveis,
pessoal e servios vinculados ao objeto do III a lentido do seu cumprimento, levan-
contrato, na hiptese da necessidade de do a Administrao a comprovar a impos-
acautelar apurao administrativa de faltas sibilidade da concluso da obra, do servio
contratuais pelo contratado, bem como na ou do fornecimento, nos prazos estipula-
hiptese de resciso do contrato adminis- dos;
trativo. IV o atraso injustificado no incio da obra,
1 As clusulas econmico-financeiras e servio ou fornecimento;
monetrias dos contratos administrativos V a paralisao da obra, do servio ou do
no podero ser alteradas sem prvia con- fornecimento, sem justa causa e prvia co-
cordncia do contratado. municao Administrao;
2 Na hiptese do inciso I deste artigo, as VI a subcontratao total ou parcial do
clusulas econmico-financeiras do contra- seu objeto, a associao do contratado com
to devero ser revistas para que se mante- outrem, a cesso ou transferncia, total ou
nha o equilbrio contratual. parcial, bem como a fuso, ciso ou incor-
Art. 59. A declarao de nulidade do contrato porao, no admitidas no edital e no con-
administrativo opera retroativamente impedin- trato;
do os efeitos jurdicos que ele, ordinariamente, VII o desatendimento das determinaes
deveria produzir, alm de desconstituir os j regulares da autoridade designada para
produzidos. acompanhar e fiscalizar a sua execuo, as-
sim como as de seus superiores;
Direito Administrativo Da Inexecuo, da Resciso do Contrato e da Prorrogao do Contrato Prof. Leandro Roitman
VIII o cometimento reiterado de faltas na primento de suas obrigaes at que seja

sua execuo, anotadas na forma do 1 normalizada a situao;
do art. 67 desta Lei;
XVI a no liberao, por parte da Adminis-
IX a decretao de falncia ou a instaura- trao, de rea, local ou objeto para execu-
o de insolvncia civil; o de obra, servio ou fornecimento, nos
prazos contratuais, bem como das fontes
X a dissoluo da sociedade ou o faleci- de materiais naturais especificadas no pro-
mento do contratado; jeto;
XI a alterao social ou a modificao da XVII a ocorrncia de caso fortuito ou de
finalidade ou da estrutura da empresa, que fora maior, regularmente comprovada, im-
prejudique a execuo do contrato; peditiva da execuo do contrato.
XII razes de interesse pblico, de alta Pargrafo nico. Os casos de resciso con-
relevncia e amplo conhecimento, justifi- tratual sero formalmente motivados nos
cadas e determinadas pela mxima auto- autos do processo, assegurado o contradi-
ridade da esfera administrativa a que est trio e a ampla defesa.
subordinado o contratante e exaradas no
processo administrativo a que se refere o XVIII descumprimento do disposto no in-
contrato; ciso V do art. 27, sem prejuzo das sanes
penais cabveis. (Includo pela Lei n 9.854,
XIII a supresso, por parte da Administra- de 1999)
o, de obras, servios ou compras, acarre-
tando modificao do valor inicial do con- Art. 79. A resciso do contrato poder ser:
trato alm do limite permitido no 1 do
art. 65 desta Lei; I determinada por ato unilateral e escrito
da Administrao, nos casos enumerados
XIV a suspenso de sua execuo, por or- nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior;
dem escrita da Administrao, por prazo su-
perior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em II amigvel, por acordo entre as partes,
caso de calamidade pblica, grave pertur- reduzida a termo no processo da licitao,
bao da ordem interna ou guerra, ou ainda desde que haja convenincia para a Admi-
por repetidas suspenses que totalizem o nistrao;
mesmo prazo, independentemente do pa- III judicial, nos termos da legislao;
gamento obrigatrio de indenizaes pelas
sucessivas e contratualmente imprevistas IV (VETADO)
desmobilizaes e mobilizaes e outras
IV (Vetado). (Redao dada pela Lei n
previstas, assegurado ao contratado, nes-
8.883, de 1994)
ses casos, o direito de optar pela suspenso
do cumprimento das obrigaes assumidas 1 A resciso administrativa ou amigvel
at que seja normalizada a situao; dever ser precedida de autorizao escrita
e fundamentada da autoridade competente.
XV o atraso superior a 90 (noventa) dias
dos pagamentos devidos pela Administra- 2 Quando a resciso ocorrer com base
o decorrentes de obras, servios ou for- nos incisos XII a XVII do artigo anterior, sem
necimento, ou parcelas destes, j recebidos que haja culpa do contratado, ser este res-
ou executados, salvo em caso de calamida- sarcido dos prejuzos regularmente com-
de pblica, grave perturbao da ordem in- provados que houver sofrido, tendo ainda
terna ou guerra, assegurado ao contratado direito a:
o direito de optar pela suspenso do cum-
I devoluo de garantia; 3 Na hiptese do inciso II deste artigo, o
ato dever ser precedido de autorizao ex-
II pagamentos devidos pela execuo do pressa do Ministro de Estado competente,
contrato at a data da resciso; ou Secretrio Estadual ou Municipal, con-
III pagamento do custo da desmobiliza- forme o caso.
o. 4 A resciso de que trata o inciso IV do
3 (Vetado). (Redao dada pela Lei n artigo anterior permite Administrao, a
8.883, de 1994) seu critrio, aplicar a medida prevista no in-
ciso I deste artigo.
4 (Vetado). (Redao dada pela Lei n
8.883, de 1994)
5 Ocorrendo impedimento, paralisao
ou sustao do contrato, o cronograma de
execuo ser prorrogado automaticamen-
te por igual tempo.
Art. 80. A resciso de que trata o inciso I do ar-
tigo anterior acarreta as seguintes conseqn-
cias, sem prejuzo das sanes previstas nesta
Lei:
I assuno imediata do objeto do contra-
to, no estado e local em que se encontrar,
por ato prprio da Administrao;
II ocupao e utilizao do local, insta-
laes, equipamentos, material e pessoal
empregados na execuo do contrato, ne-
cessrios sua continuidade, na forma do
inciso V do art. 58 desta Lei;
III execuo da garantia contratual, para
ressarcimento da Administrao, e dos va-
lores das multas e indenizaes a ela devi-
dos;
IV reteno dos crditos decorrentes do
contrato at o limite dos prejuzos causados
Administrao.
1 A aplicao das medidas previstas nos
incisos I e II deste artigo fica a critrio da
Administrao, que poder dar continuida-
de obra ou ao servio por execuo direta
ou indireta.
2 permitido Administrao, no caso de
concordata do contratado, manter o contra-
to, podendo assumir o controle de determi-
nadas atividades de servios essenciais.
SANES ADMINISTRATIVAS
CAPTULO IV transitoriamente ou sem remunerao, cargo,

DAS SANES ADMINISTRATIVAS funo ou emprego pblico.
E DA TUTELA JUDICIAL 1 Equipara-se a servidor pblico, para os
fins desta Lei, quem exerce cargo, emprego
Seo I ou funo em entidade paraestatal, assim
DISPOSIES GERAIS consideradas, alm das fundaes, empre-
sas pblicas e sociedades de economia mis-
Art. 81. A recusa injustificada do adjudicat- ta, as demais entidades sob controle, direto
rio em assinar o contrato, aceitar ou retirar o ou indireto, do Poder Pblico.
instrumento equivalente, dentro do prazo es-
tabelecido pela Administrao, caracteriza o 2 A pena imposta ser acrescida da tera
descumprimento total da obrigao assumida, parte, quando os autores dos crimes pre-
sujeitando-o s penalidades legalmente estabe- vistos nesta Lei forem ocupantes de cargo
lecidas. em comisso ou de funo de confiana em
rgo da Administrao direta, autarquia,
Pargrafo nico. O disposto neste artigo empresa pblica, sociedade de economia
no se aplica aos licitantes convocados nos mista, fundao pblica, ou outra entida-
termos do art. 64, 2 desta Lei, que no de controlada direta ou indiretamente pelo
aceitarem a contratao, nas mesmas con- Poder Pblico.
dies propostas pelo primeiro adjudicat-
rio, inclusive quanto ao prazo e preo. Art. 85. As infraes penais previstas nesta Lei
pertinem s licitaes e aos contratos celebra-
Art. 82. Os agentes administrativos que praticados pela Unio, Estados, Distrito Federal, Mu-
rem atos em desacordo com os preceitos desta nicpios, e respectivas autarquias, empresas
Lei ou visando a frustrar os objetivos da licita- pblicas, sociedades de economia mista, funda-
o sujeitam-se s sanes previstas nesta Lei es pblicas, e quaisquer outras entidades sob
e nos regulamentos prprios, sem prejuzo das seu controle direto ou indireto.
responsabilidades civil e criminal que seu ato
ensejar. Seo II
Art. 83. Os crimes definidos nesta Lei, ainda que
DAS SANES ADMINISTRATIVAS
simplesmente tentados, sujeitam os seus auto- Art. 86. O atraso injustificado na execuo do
res, quando servidores pblicos, alm das san- contrato sujeitar o contratado multa de
es penais, perda do cargo, emprego, funo mora, na forma prevista no instrumento convo-
ou mandato eletivo. catrio ou no contrato.
Art. 84. Considera-se servidor pblico, para os
fins desta Lei, aquele que exerce, mesmo que
1 A multa a que alude este artigo no mente com a do inciso II, facultada a defesa
impede que a Administrao rescinda uni- prvia do interessado, no respectivo pro-
lateralmente o contrato e aplique as outras cesso, no prazo de 5 (cinco) dias teis.
sanes previstas nesta Lei.
3 A sano estabelecida no inciso IV des-
2 A multa, aplicada aps regular proces- te artigo de competncia exclusiva do Mi-
so administrativo, ser descontada da ga- nistro de Estado, do Secretrio Estadual ou
rantia do respectivo contratado. Municipal, conforme o caso, facultada a de-
fesa do interessado no respectivo processo,
3 Se a multa for de valor superior ao valor no prazo de 10 (dez) dias da abertura de
da garantia prestada, alm da perda desta, vista, podendo a reabilitao ser requerida
responder o contratado pela sua diferen- aps 2 (dois) anos de sua aplicao. (Vide
a, a qual ser descontada dos pagamentos art 109 inciso III)
eventualmente devidos pela Administrao
ou ainda, quando for o caso, cobrada judi- Art. 88. As sanes previstas nos incisos III e IV
cialmente. do artigo anterior podero tambm ser aplica-
das s empresas ou aos profissionais que, em
Art. 87. Pela inexecuo total ou parcial do con- razo dos contratos regidos por esta Lei:
trato a Administrao poder, garantida a pr-
via defesa, aplicar ao contratado as seguintes I tenham sofrido condenao definitiva
sanes: por praticarem, por meios dolosos, fraude
fiscal no recolhimento de quaisquer tribu-
I advertncia; tos;
II multa, na forma prevista no instrumen- II tenham praticado atos ilcitos visando a
to convocatrio ou no contrato; frustrar os objetivos da licitao;
III suspenso temporria de participao III demonstrem no possuir idoneidade
em licitao e impedimento de contratar para contratar com a Administrao em vir-
com a Administrao, por prazo no supe- tude de atos ilcitos praticados.
rior a 2 (dois) anos;
IV declarao de inidoneidade para licitar
ou contratar com a Administrao Pblica
enquanto perdurarem os motivos determi-
nantes da punio ou at que seja promo-
vida a reabilitao perante a prpria auto-
ridade que aplicou a penalidade, que ser
concedida sempre que o contratado ressar-
cir a Administrao pelos prejuzos resul-
tantes e aps decorrido o prazo da sano
aplicada com base no inciso anterior.
1 Se a multa aplicada for superior ao
valor da garantia prestada, alm da perda
desta, responder o contratado pela sua
diferena, que ser descontada dos paga-
mentos eventualmente devidos pela Admi-
nistrao ou cobrada judicialmente.
2 As sanes previstas nos incisos I, III e
IV deste artigo podero ser aplicadas junta-
DOS CRIMES E DAS PENAS
Seo III com o Poder Pblico, sem autorizao em lei,

DOS CRIMES E DAS PENAS no ato convocatrio da licitao ou nos respec-
tivos instrumentos contratuais, ou, ainda, pagar
Art. 89. Dispensar ou inexigir licitao fora das fatura com preterio da ordem cronolgica de
hipteses previstas em lei, ou deixar de obser- sua apresentao:
var as formalidades pertinentes dispensa ou
Pena deteno, de 2 (dois) a 4 (quatro)
inexigibilidade:
anos, e multa.
Pena deteno, de 3 (trs) a 5 (cinco)
Art. 92. Admitir, possibilitar ou dar causa a qual-
anos, e multa.
quer modificao ou vantagem, inclusive pror-
Pargrafo nico. Na mesma pena incorre rogao contratual, em favor do adjudicatrio,
aquele que, tendo comprovadamente con- durante a execuo dos contratos celebrados
corrido para a consumao da ilegalidade, com o Poder Pblico, sem autorizao em lei,
beneficiou-se da dispensa ou inexigibilida- no ato convocatrio da licitao ou nos respec-
de ilegal, para celebrar contrato com o Po- tivos instrumentos contratuais, ou, ainda, pagar
der Pblico. fatura com preterio da ordem cronolgica de
sua exigibilidade, observado o disposto no art.
Art. 90. Frustrar ou fraudar, mediante ajuste, 121 desta Lei: (Redao dada pela Lei n 8.883,
combinao ou qualquer outro expediente, o de 1994)
carter competitivo do procedimento licitat-
rio, com o intuito de obter, para si ou para ou- Pena deteno, de dois a quatro anos, e
trem, vantagem decorrente da adjudicao do multa. (Redao dada pela Lei n 8.883, de
objeto da licitao: 1994)
Pena deteno, de 2 (dois) a 4 (quatro) Pargrafo nico. Incide na mesma pena o

anos, e multa. contratado que, tendo comprovadamente
concorrido para a consumao da ilegali-
Art. 91. Patrocinar, direta ou indiretamente, in- dade, obtm vantagem indevida ou se be-
teresse privado perante a Administrao, dando neficia, injustamente, das modificaes ou
causa instaurao de licitao ou celebrao prorrogaes contratuais.
de contrato, cuja invalidao vier a ser decreta-
da pelo Poder Judicirio: Art. 93. Impedir, perturbar ou fraudar a realiza-
o de qualquer ato de procedimento licitat-
Pena deteno, de 6 (seis) meses a 2 rio:
(dois) anos, e multa.
Pena deteno, de 6 (seis) meses a 2
Art. 92. Admitir, possibilitar ou dar causa a qual- (dois) anos, e multa.
quer modificao ou vantagem, inclusive pror-
rogao contratual, em favor do adjudicatrio,
durante a execuo dos contratos celebrados
Art. 94. Devassar o sigilo de proposta apresen- registros cadastrais ou promover indevidamen-
tada em procedimento licitatrio, ou proporcio- te a alterao, suspenso ou cancelamento de
nar a terceiro o ensejo de devass-lo: registro do inscrito:
Pena deteno, de 2 (dois) a 3 (trs) anos, Pena deteno, de 6 (seis) meses a 2
e multa. (dois) anos, e multa.
Art. 95. Afastar ou procurar afastar licitante, Art. 99. A pena de multa cominada nos arts. 89
por meio de violncia, grave ameaa, fraude ou a 98 desta Lei consiste no pagamento de quan-
oferecimento de vantagem de qualquer tipo: tia fixada na sentena e calculada em ndices
percentuais, cuja base corresponder ao valor
Pena deteno, de 2 (dois) a 4 (quatro) da vantagem efetivamente obtida ou potencial-
anos, e multa, alm da pena corresponden- mente aufervel pelo agente.
te violncia.
1 Os ndices a que se refere este artigo
Pargrafo nico. Incorre na mesma pena no podero ser inferiores a 2% (dois por
quem se abstm ou desiste de licitar, em ra- cento), nem superiores a 5% (cinco por
zo da vantagem oferecida. cento) do valor do contrato licitado ou ce-
Art. 96. Fraudar, em prejuzo da Fazenda Pbli- lebrado com dispensa ou inexigibilidade de
ca, licitao instaurada para aquisio ou venda licitao.
de bens ou mercadorias, ou contrato dela de- 2 O produto da arrecadao da multa re-
corrente: verter, conforme o caso, Fazenda Fede-
I elevando arbitrariamente os preos; ral, Distrital, Estadual ou Municipal.
II vendendo, como verdadeira ou perfeita,

mercadoria falsificada ou deteriorada;
III entregando uma mercadoria por outra;
IV alterando substncia, qualidade ou
quantidade da mercadoria fornecida;
V tornando, por qualquer modo, injusta-
mente, mais onerosa a proposta ou a exe-
cuo do contrato:
Pena deteno, de 3 (trs) a 6 (seis) anos,
e multa.
Art. 97. Admitir licitao ou celebrar contrato
com empresa ou profissional declarado inid-
neo:
Pena deteno, de 6 (seis) meses a 2
(dois) anos, e multa.
Pargrafo nico. Incide na mesma pena
aquele que, declarado inidneo, venha a
licitar ou a contratar com a Administrao.
Art. 98. Obstar, impedir ou dificultar, injusta-
mente, a inscrio de qualquer interessado nos
DO PROCESSO E DO PROCEDIMENTO JUDICIAL
Seo IV superior a 5 (cinco), e indicar as demais provas

DO PROCESSO E que pretenda produzir.
DO PROCEDIMENTO JUDICIAL Art. 105. Ouvidas as testemunhas da acusao
e da defesa e praticadas as diligncias instrut-
Art. 100. Os crimes definidos nesta Lei so de rias deferidas ou ordenadas pelo juiz, abrir-se-
ao penal pblica incondicionada, cabendo ao -, sucessivamente, o prazo de 5 (cinco) dias a
Ministrio Pblico promov-la. cada parte para alegaes finais.
Art. 101. Qualquer pessoa poder provocar, Art. 106. Decorrido esse prazo, e conclusos os
para os efeitos desta Lei, a iniciativa do Minis- autos dentro de 24 (vinte e quatro) horas, ter o
trio Pblico, fornecendo-lhe, por escrito, infor- juiz 10 (dez) dias para proferir a sentena.
maes sobre o fato e sua autoria, bem como
as circunstncias em que se deu a ocorrncia. Art. 107. Da sentena cabe apelao, interpon-
vel no prazo de 5 (cinco) dias.
Pargrafo nico. Quando a comunicao
for verbal, mandar a autoridade reduzi-la Art. 108. No processamento e julgamento das
a termo, assinado pelo apresentante e por infraes penais definidas nesta Lei, assim
duas testemunhas. como nos recursos e nas execues que lhes di-
gam respeito, aplicar-se-o, subsidiariamente, o
Art. 102. Quando em autos ou documentos de Cdigo de Processo Penal e a Lei de Execuo
que conhecerem, os magistrados, os membros Penal.
dos Tribunais ou Conselhos de Contas ou os ti-
tulares dos rgos integrantes do sistema de
controle interno de qualquer dos Poderes veri-
ficarem a existncia dos crimes definidos nesta
Lei, remetero ao Ministrio Pblico as cpias e
os documentos necessrios ao oferecimento da
denncia.
Art. 103. Ser admitida ao penal privada sub-
sidiria da pblica, se esta no for ajuizada no
prazo legal, aplicando-se, no que couber, o dis-
posto nos arts. 29 e 30 do Cdigo de Processo
Penal.
Art. 104. Recebida a denncia e citado o ru,
ter este o prazo de 10 (dez) dias para apresen-
tao de defesa escrita, contado da data do seu
interrogatrio, podendo juntar documentos, ar-
rolar as testemunhas que tiver, em nmero no
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
CAPTULO V 1 A intimao dos atos referidos no inci-

DOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS so I, alneas "a", "b", "c" e "e", deste artigo,
excludos os relativos a advertncia e multa
Art. 109. Dos atos da Administrao decorren- de mora, e no inciso III, ser feita mediante
tes da aplicao desta Lei cabem: publicao na imprensa oficial, salvo para
os casos previstos nas alneas "a" e "b", se
I recurso, no prazo de 5 (cinco) dias teis a presentes os prepostos dos licitantes no ato
contar da intimao do ato ou da lavratura em que foi adotada a deciso, quando po-
da ata, nos casos de: der ser feita por comunicao direta aos
a) habilitao ou inabilitao do licitante; interessados e lavrada em ata.
b) julgamento das propostas; 2 O recurso previsto nas alneas "a" e "b"

do inciso I deste artigo ter efeito suspen-
c) anulao ou revogao da licitao; sivo, podendo a autoridade competente,
motivadamente e presentes razes de inte-
d) indeferimento do pedido de inscrio em
resse pblico, atribuir ao recurso interposto
registro cadastral, sua alterao ou cance-
eficcia suspensiva aos demais recursos.
lamento;
3 Interposto, o recurso ser comunicado
e) resciso do contrato, a que se refere o in-
aos demais licitantes, que podero impug-
ciso I do art. 78 desta lei;
n-lo no prazo de 5 (cinco) dias teis.
e) resciso do contrato, a que se refere o
4 O recurso ser dirigido autoridade
inciso I do art. 79 desta Lei; (Redao dada
superior, por intermdio da que praticou o
pela Lei n 8.883, de 1994)
ato recorrido, a qual poder reconsiderar
f) aplicao das penas de advertncia, sus- sua deciso, no prazo de 5 (cinco) dias teis,
penso temporria ou de multa; ou, nesse mesmo prazo, faz-lo subir, devi-
damente informado, devendo, neste caso, a
II representao, no prazo de 5 (cinco) deciso ser proferida dentro do prazo de 5
dias teis da intimao da deciso relacio- (cinco) dias teis, contado do recebimento
nada com o objeto da licitao ou do con- do recurso, sob pena de responsabilidade.
trato, de que no caiba recurso hierrquico;
5 Nenhum prazo de recurso, representa-
III pedido de reconsiderao, de deciso o ou pedido de reconsiderao se inicia
de Ministro de Estado, ou Secretrio Esta- ou corre sem que os autos do processo es-
dual ou Municipal, conforme o caso, na hi- tejam com vista franqueada ao interessado.
ptese do 4 do art. 87 desta Lei, no prazo
de 10 (dez) dias teis da intimao do ato.
6 Em se tratando de licitaes efetuadas
na modalidade de "carta convite" os prazos
estabelecidos nos incisos I e II e no pargra-
fo 3 deste artigo sero de dois dias teis.
TUTELA JUDICIAL
CAPTULO IV transitoriamente ou sem remunerao, cargo,

DAS SANES ADMINISTRATIVAS funo ou emprego pblico.
E DA TUTELA JUDICIAL 1 Equipara-se a servidor pblico, para os
fins desta Lei, quem exerce cargo, emprego
Seo I ou funo em entidade paraestatal, assim
DISPOSIES GERAIS consideradas, alm das fundaes, empre-
sas pblicas e sociedades de economia mis-
Art. 81. A recusa injustificada do adjudicat- ta, as demais entidades sob controle, direto
rio em assinar o contrato, aceitar ou retirar o ou indireto, do Poder Pblico.
instrumento equivalente, dentro do prazo es-
tabelecido pela Administrao, caracteriza o 2 A pena imposta ser acrescida da tera
descumprimento total da obrigao assumida, parte, quando os autores dos crimes pre-
sujeitando-o s penalidades legalmente estabe- vistos nesta Lei forem ocupantes de cargo
lecidas. em comisso ou de funo de confiana em
rgo da Administrao direta, autarquia,
Pargrafo nico. O disposto neste artigo empresa pblica, sociedade de economia
no se aplica aos licitantes convocados nos mista, fundao pblica, ou outra entida-
termos do art. 64, 2 desta Lei, que no de controlada direta ou indiretamente pelo
aceitarem a contratao, nas mesmas con- Poder Pblico.
dies propostas pelo primeiro adjudicat-
rio, inclusive quanto ao prazo e preo. Art. 85. As infraes penais previstas nesta Lei
pertinem s licitaes e aos contratos celebra-
Art. 82. Os agentes administrativos que praticados pela Unio, Estados, Distrito Federal, Mu-
rem atos em desacordo com os preceitos desta nicpios, e respectivas autarquias, empresas
Lei ou visando a frustrar os objetivos da licita- pblicas, sociedades de economia mista, funda-
o sujeitam-se s sanes previstas nesta Lei es pblicas, e quaisquer outras entidades sob
e nos regulamentos prprios, sem prejuzo das seu controle direto ou indireto.
responsabilidades civil e criminal que seu ato
ensejar.
Art. 83. Os crimes definidos nesta Lei, ainda que
simplesmente tentados, sujeitam os seus auto-
res, quando servidores pblicos, alm das san-
es penais, perda do cargo, emprego, funo
ou mandato eletivo.
Art. 84. Considera-se servidor pblico, para os
fins desta Lei, aquele que exerce, mesmo que
Administrao
Professor Rafael Ravazolo
Administrao
VISO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
A histria da Administrao nos remete ao perodo antes de Cristo, com relatos de formas
rsticas de buscar solues para problemas prticos. Ao longo dos sculos, civilizaes
desenvolvidas (como os egpcios) e grandes imprios (chineses, romanos) deixaram rastros de
que aplicavam tcnicas de administrao.
Na evoluo histrica, duas instituies se destacaram por sua capacidade de organizao
racional, estrutura rgida e respeito hierarquia: a Igreja Catlica e as Organizaes Militares.
O grande salto da Administrao, porm,
foi dado no fim do sculo XIX, quando
o mundo viveu a Segunda Revoluo
Industrial (tambm chamada de Revoluo
do Ao e da Eletricidade), marcada pelo
franco desenvolvimento das indstrias.
Os resultados desse salto caracterizariam
a forma de gerir as instituies modernas,
impactando as aes dos administradores
at os dias atuais.
No incio do sculo XX, a indstria (principalmente na Europa e nos EUA) estava em pleno
desenvolvimento: existiam poucos concorrentes (criao de monoplios), o mercado crescia,
havia excesso de mo de obra vinda do campo para os centros urbanos.
Nesse nterim, parecia que a demanda por produtos era inesgotvel e, por isso, o grande
objetivo das indstrias era produzir sempre mais e mais.
Porm, a expanso do trabalho nas fbricas era desorganizada, as tarefas eram aprendidas
empiricamente, havia muita improvisao, as ferramentas e mtodos no eram padronizados.
Esses fatores, dentre outros, acabavam resultando em diversos problemas e desperdcios na
produo.
As falhas, o aumento da complexidade das
organizaes e a competio por mercado
obrigaram os responsveis pelas empresas
a planejar as atividades, definir objetivos,
organizar recursos (financeiros, materiais
etc.), comandar pessoas e controlar os
resultados do negcio. Nesse contexto, ganha
fora a Cincia Administrativa, buscando
resolver os problemas das grandes empresas
que estavam surgindo.
Uma teoria um conjunto de proposies,
princpios e doutrinas que procuram explicar
os fatos da realidade prtica. As Teorias
da Administrao so conhecimentos
organizados, produzidos pela experincia
prtica das organizaes. A teoria geral da
administrao o conjunto dessas teorias,
que so designadas por meio de diferentes
termos.
As Teorias da Administrao espelham, portanto, o momento histrico em que so produzidas.
Na realidade, no so apenas teorias, mas muitas vezes estudos empricos que resultaram em
aplicaes diretas e que colaboraram para o desenvolvimento das organizaes modernas.
Dessa forma, refletindo as necessidades da poca, o foco inicial dos cientistas administrativos
estava nos estudos capazes de organizar as empresas, diminuir as falhas e gerar maior eficincia
na produo.
Importante destacar que a Administrao no inventou a diviso do trabalho, a hierarquia, o
controle etc. Essas caractersticas existiam h sculos nas atividades humanas. O que a Cincia
Administrativa fez foi potencializar e disseminar essas prticas, como resposta ao aumento dos
problemas organizacionais gerados pela Revoluo Industrial.
Voltando figura do incio deste captulo, conclumos que Administrao o processo de tomar
decises sobre objetivos e utilizao de recursos, ou seja, o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.
O contedo do estudo da Administrao varia de acordo com a teoria ou a escola considerada.
Cada autor da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao
terica de sua escola ou teoria.
Cada uma destas seis variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e
competitividade - provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza
uma ou mais dessas seis variveis.
Administrao Viso Geral das Teorias Administrativas Prof. Rafael Ravazolo
De maneira geral, a Teoria Geral da Administrao evoluiu da seguinte forma: comeou com
nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), por meio da
Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na
estrutura com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista. A Abordagem Humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por
meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e
pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Essa, posteriormente, desenvolveu a
nfase na tecnologia.
Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram tona a emergente necessidade de
competitividade das organizaes em um mundo globalizado e carregado de mudanas e
transformaes.
A tabela a seguir apresenta o resumo das diferentes abordagens, com suas vises e nfases.
Administrao
Aula XX
FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o

conjunto de decises do administrador, ou seja, as funes que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organizao (uma sequncia de funes).
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" ou "Planejamento, Organizao, Direo e
Controle".
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
Administrao
Aula XX
TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO
A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,

ttico e operacional.
Planejamento Estratgico
Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,

sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua
interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptao,
mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.
Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao

dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"

A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Resumo
Slides Nveis de Planejamento
Nveis / Tipos
de
Planejamento
Questes comuns:
Quais so os nveis de planejamento;
Caractersticas de cada nvel;
Comparaes entre os nveis.
1
Trs Nveis de Planejamento

(FCC: trs nveis de planejamento estratgico)
ESTRATGICO
TTICO
(Funcional, Departamental)
OPERACIONAL
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao
-Otimiza a interao com o ambiente externo: diagnstico estratgico
- Genrico e sinttico: menor detalhamento

ESTRATGICO
-Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior
incerteza (riscos)
-Determina misso, viso e objetivos institucionais:

melhor direo a ser seguida
-Geralmente formulado pela Alta Administrao

Diretoria
Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.
-Nvel intermedirio: gerncia.
-Aproxima/integra o estratgico com o operacional.

TTICO -Detalhamento um pouco maior que o estratgico:
(Funcional) diminui incertezas.
-Geralmente de mdio prazo.
-Ex: planos financeiros, de RH, de produo,

de marketing, etc.
Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas -
desdobramento final das estratgias
-Nvel das operaes/atividades/tarefas: supervisores
-Detalhado e analtico - maior preciso: define o que e como

fazer, especifica atividades, recursos, prazos.
-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade
-Ex: rotinas, procedimentos, cronogramas, planos de

OPERACIONAL treinamento, recrutamento, etc.
Nveis de Planejamento - desdobramento

Planos tticos Planos Operacionais
Contratao
Planejamento
Benefcios
de RH
Capacitao
Planejamento
Planejamento da Produo Alcance dos
Estratgico Objetivos
Planejamento
Fornecedores
Financeiro
Transporte
Planejamento Armazenagem
Logstico
Distribuio
Administrao
Aula XX
PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO
H seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura

organizacional: Especializao, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Amplitude de
Controle, Centralizao/Descentralizao e Formalizao.
Esses seis elementos so a resposta a seis perguntas bsicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdividi-
Especializao do Trabalho.
das em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das
Departamentalizao.
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vo se reportar? Cadeia de Comando - Hierarquia.
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com efi-
Amplitude de Controle.
cincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e Descentralizao.
At que ponto haver regras/normas para dirigir
Formalizao.
as pessoas?
Os autores da chamada Escola Neoclssica de Administrao definiram princpios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferena o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. Toda organizao se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio
de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
Especializao do Trabalho
vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.
A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal
diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim,
reduo dos custos de produo.
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especializao chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionrios diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e coloc-los em equipes com
habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfao com o trabalho.
Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de
departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
Cadeia de Comando Hierarquia

A Hierarquia , basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela
especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir
Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio

da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o
escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionrios do tipo Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou
responsvel?
Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.

Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

CRITRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe tm As tarefas dos membros da
Similaridade das terefas.
tarefas distintas uns dos outros. equipe so iguais.
Proximidade geogrfica. Equipe dispersa. Todos juntos.
Complexidade das tarefas Tarefas altamente
Tarefas simples e repetitivas.
supervisionadas. complexas e variadas.
Necessidade de controle Equipe precisa de Equipe capaz de
sobre a equipe. controle e direo. trabalhar sozinha.
Relaes com outras Muitas relaes, exigindo esforo Relaes mnimas
equipes. de coordenao. com outras equipes.
Necessidade de Grande necessidade de anlise e Tarefas mecnicas, sem
planejamento. resolues de problemas. necessidade de planejamento.
Um numero de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivao; ineficincia nas comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e queda
no nvel de qualidade do trabalho.
Um nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade
ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco
desenvolvimento profissional dos subordinados.
Centralizao e Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises
essenciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.
Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e
coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e
circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.
Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de
forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser
delegada. Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e
deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO DELEGAO
Ligada ao cargo. Ligada pessoa.
Geralmente atinge vrios nveis Atinge um nvel hierrquico.
hierrquicos. Carter mais informal.
Carter mais formal.
Menos pessoal. Mais pessoal.
Mais estvel no tempo. Menos estvel no tempo.
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.
Slides Princpios da Organizao do Trabalho
Princpios da
Organizao do Trabalho
Princpios da Organizao do Trabalho

Seis elementos-chave para formular a estrutura organizacional:
Especializao
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Centralizao/Descentralizao
Formalizao
Princpios Bsicos da Organizao do Trabalho:

Racionalismo
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude administrativa
2
Princpios da Organizao do Trabalho

Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdivididas
Especializao do Trabalho
em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das tarefas? Departamentalizao
Cadeia de Comando -
A quem as pessoas/grupos vo se reportar?
Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
eficincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Quem Centralizao e
detm o poder de deciso? Descentralizao
At que ponto haver regras/normas para dirigir as
Formalizao
pessoas?
Especializao
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
Especializao: consequncia da diviso do trabalho - cada rgo ou
cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Vertical e Horizontal
Especializao
Limites: at que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?
Departamentalizao
Especializao Horizontal
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao,
necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Que critrios usar para agrupar?
Critrios mais comuns: por funo (funcional); por produtos
e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
Cadeia de Comando - Hierarquia

Especializao vertical.
Se o funcionrio tem um problema, com quem deve falar? A
quem deve se reportar? Que ordens deve obedecer?
Princpio escalar: medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade (e de responsabilidade) do
administrador.
Hierarquia - Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios.
alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Flui desde o topo at a base da organizao.
aceita formalmente - racionalmente.
Hierarquia Tipos de Autoridade
o Autoridade linear, ou nica;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.
Hierarquia - Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa / atividade / funo para a qual
a pessoa foi designada.
10
Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
Nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso.
Estrutura achatada Estrutura aguda

muitos subordinados e poucos chefes muitos chefes e poucos subordinados
11
Amplitude Administrativa
Deciso importante: quantas pessoas cada chefe
pode dirigir com eficincia e eficcia?
12
Centralizao x Descentralizao
Cuidado: definio distinta no Direito Administrativo
Na Administrao = poder de deciso dentro da organizao.
Onde est o poder formal de tomar decises?
o Centralizar concentrar o poder de deciso no topo da
hierarquia;
o Descentralizar distribuir o poder de deciso nos
diferentes nveis hierrquicos.
13
Centralizao - maior concentrao de poder decisrio no topo.
Vantagens:
Facilita o controle e coordenao das atividades da organizao;
O chefe quem usualmente est mais bem treinado e preparado;
As decises so mais consistentes com os objetivos globais da
organizao;
Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.
Desvantagens:
As decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias;
Os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes
envolvidas e com a situao;
Maior demora na tomada de deciso;
As decises passam pela cadeia escalar, permitindo distores e erros
no processo de comunicao dessas decises.
14
Descentralizao - menor concentrao do poder decisrio no
topo.
uma tendncia nas organizaes modernas.
Vantagens:
A deciso delegada para pessoas/posies mais prximas da ao;
Aumenta a eficincia, a motivao, a criatividade e a independncia;
Permite a formao de executivos locais mais motivados e
conscientes de seus resultados;
Agilidade a organizao responde de forma mais rpida.
Desvantagens:
Falta de uniformidade das decises;
Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
15
Delegao
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da
tarefa delegada.
No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
final/do cargo.
o A responsabilidade final no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando
outros para realiz-las;
Delegao na medida necessria para alcanar os resultados
esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade do
cargo
A clareza na delegao fundamental.
16
Descentralizao X Delegao
17
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas.
Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos
alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes

e dentro de uma mesma empresa.
Administrao
Aula XX
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao.
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura

consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no
processo decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao
dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o
desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e
a possibilidade de atritos entre as pessoas.
Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgnico.
Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais
relativamente estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a obedincia
aos superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos; a
hierarquia rgida e a autoridade no pode ser questionada
a fonte da autoridade e a posicao da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela
coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente
alta administrao.
Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.
* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente, com

poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgnico mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o

downsizing (enxugamento - estratgia para
reduzir nmero de nveis e os aspectos
burocrticos da empresa).
Neste tipo de organizao, h enfoque na
cooperao/interao e na comunicao de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderana tende a ser democrtica; a autoridade exercida de acordo com a competncia
(hierarquia e imprecisa - as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a
Administrao Estrutura Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que seguir
regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior - su-
Predomnio da interao horizontal; confiana e
bordinado); relacionamento baseado em autori-
crena recprocas.
dade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises centraliza- Hierarquia flexvel; tomada de deciso descen-
da; pouca delegao. tralizada; delegao.
Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organizacao e exclusivamente mecanicista ou organica. Tambm nao ha uma
estrutura ou modelo de organizacao que seja melhor que outra cada estrutura e mais
adaptada a diferentes circunstancias ou situacoes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so: estrategia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e
sistema de producao.
Estrategia: a variavel mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional e uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratgia exige
inovao, melhor uma estrutura orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma
estrutura mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias diferentes
estruturas para gerenciar a organizao. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produo) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizacoes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estavel e
uniforme ou complexo e dinamico.
Recursos humanos: so as caracteristicas das pessoas, tais como tipo de formacao,
experiencia, perfil psicologico, motivacoes e mesmo relacoes pessoais.
Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adapta-
se melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.
Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.
Organizao Linha-Staff
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-
fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar
do rgo de linha. A rea de staff apenas
assessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado,
manuteno, tecnologia da informao,
assessorias em geral (jurdica, contbil,
gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Outras formas de organizao
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de
um assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organizao
virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se comporta
como uma nica empresa por meio da unio das
competncias essenciais de seus membros, que
podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da organizao,
em unidades de direo, assessorias,
conselhos, gerncias, departamentos, divises,
setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de
nveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa
autoridade, na vertical, e coordenao na
horizontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o Organograma poder evidenciar, alm do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional,
alm da relao hierrquica.
Tipos comuns de Organogramas

Alm do organograma tradicional (estrutural), representado acima, existem outros tipos:
Organograma Linear
Mostra a distribuicao de
responsabilidade e de autoridade
em uma organizacao. Estrutura,
resumidamente, as atividades basicas
e os tipos de decisao relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.
Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.
Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome basico
da unidade organizacional (departamento,
secao).
Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da
hierarquia, por isso, tende a reduzir a
possibilidade de conflitos entre superior e
subordinados, pois as linhas de autoridade
ficam difceis de ser identificadas.
A autoridade hierrquica representada do
centro para a periferia e, por isso, a existncia
de muitos nveis hierrquicos dificulta a
elaborao.
Slides Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Desenho da organizao = resultado da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.
Inclui os sistemas de: deciso, responsabilidade,
autoridade e comunicao.
Formal: organograma + estatutos + regras.
Informal: rede de relaes sociais e pessoais

o No est no organograma, nem nas regras formais.
o Pontos positivos: complementa a estrutura formal;
proporciona maior rapidez no processo decisrio; reduz
distores da estrutura formal; reduz a carga de comunicao
dos chefes; motiva e integra as pessoas.
2
Modelos Estruturais
Burocrtico: controle, Adhocrtico: ps-burocrtico,

regras, verticalizao, flexibilidade, downsizing,
hierarquia rgida, horizontalizao, liderana
especializao, democrtica, autonomia,
centralizao,
autoridade formal. descentralizao, cooperao,
adaptao, empowerment.
3
Modelos Estruturais
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior -
Predomnio da interao horizontal; confiana
subordinado); relacionamento baseado em
e crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao. descentralizada; delegao.
4
Fatores que influenciam a Estrutura
Tipos de Organizao
So decorrncia da estrutura organizacional:
autoridade, grau de delegao ou concentrao de tarefas, linhas de
comando e de comunicao, centralizao ou descentralizao das
decises, etc.
Neoclssicos: Linear, Funcional, Linha-staff
Outras: Equipes, Rede, Comisso, Virtual, etc.
Organizao Linear
Mais simples e antiga
Autoridade linear, nica centralizadora e generalista
Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
Formato piramidal
Vantagens
Estrutura simples, de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel
preciso da jurisdio;
Estabilidade e disciplina.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de
comunicao se congestionam;
As comunicaes, por serem lineares, se tornam demoradas.
8
Organizao Funcional
Princpio funcional especializao
Autoridade funcional dividida - decises descentralizadas
Comunicao direta rapidez
Subordinao mltipla
Vantagens
Proporciona o mximo de especializao na organizao;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
As comunicaes diretas so mais rpidas e menos sujeitas a
distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de
execuo.
Desvantagens
Perda da autoridade de comando;
Subordinao mltipla - tendncia tenso e a conflitos;
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
10
Organizao Linha-Staff
Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as
respectivas desvantagens embasamento tcnico e
operacional, uso de especialistas etc.
Separao entre execuo e assessoria.
Conflito linha-staff
11
Organizao por Equipes

Usa equipes multidisciplinares como dispositivo central para
coordenar atividades;
Desmonta barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes;
Delega autoridade e dispersa a responsabilidade
(empowerment) em todos os nveis por meio da criao de
equipes participativas;
Dois tipos de equipes: a permanente funciona como uma rea
normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios
departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
12
Organizao em rede
Rede = entidade que congrega os recursos de inmeras pessoas
e, grupos e organizaes.
Participantes so autonomos entre si, mas so dependentes da rede
como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao transfere funes para empresas/unidades separadas;
Fronteiras diludas entre organizaes: difcil reconhecer onde comea
e onde termina a organizao em termos tradicionais.
13
Comisso ou Colegiado
Conselhos, comisses comits:
formados para apurar situaes ou tomar decises
colegiadas.
Geralmente no um rgo da estrutura organizacional;
Pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
14
Virtual
1) Utiliza TIC para unir pessoas e demais recursos
organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao
fsico e/ou ao mesmo tempo;
2) Rede de organizaes independentes, que se unem em
carter temporrio atravs do uso
de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim
obter vantagem competitiva.
Toda organizao virtual uma rede,

mas nem toda rede virtual.
15
Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Mostra:
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da
organizao divises, departamentos, etc.
Autoridade e Hierarquia: nveis verticais.
Canais de comunicao: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenao).
16
Organograma
17
Administrao
Aula XX
DEPARTAMENTALIZAO
A especializao do trabalho pode ocorrer em duas direes: vertical e horizontal.

A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar
a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto, a
especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalizao pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracterstica tpica
das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das
operaes.
Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e

separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.

Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais,
objetivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (produo, finanas, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa.
mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes
mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados
esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao
Geogrfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de Departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.
Departamentalizao por Funo (Funcional)
a diviso lgica de acordo com as funes especializadas que so realizadas na organizao.

Cada rea (departamento) passa a ser responsvel por uma funo organizacional especfica
(Marketing, RH, Finanas, Produo, Logstica, etc.).
A Departamentalizao Funcional cria reas especializadas a partir do agrupamento de
funes ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada funo
ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de
compras, e assim por diante.
considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organizao foca em si mesma (introverso), sendo indicada para ambientes estveis, de
poucas mudanas, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/servios.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao, entretanto, se o
tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especializao (novas
camadas funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa,
piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
Administrao Departamentalizao Prof. Rafael Ravazolo
Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.
Departamentalizao por Produtos ou Servios

Agrupa as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ficar no mesmo departamento,
atuando com foco no resultado final.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e necessidades especficas e, por isso, fica mais fcil administrar
cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.
Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dentro de cada diviso: a preocupao
principal o produto e as atividades das reas envolvidas que do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Desvantagens
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises
orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)
Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os
locais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela
empresa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/
fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
Desvantagens
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentra-
se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
Departamentalizao por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
executado.
indicado quando a organizao atende a grupos de clientes com necessidades bastante
distintas (de acordo com idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.). Cada departamento
serve a um grupo de clientes os clientes so determinantes para o sucesso do negcio e
requerem diferentes abordagens para vendas, produtos, servios, etc.
Estrutura a empresa de fora para dentro (extroverso), enquanto a departamentalizao
funcional, por exemplo, estrutura de dentro para fora.
Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da
organizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e
servios devem ser adaptados s suas necessidades;
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessidades
e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.
Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
Departamentalizao por Processo

Processo uma sequncia de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Seguindo esse conceito, a departamentalizao por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Tambm denominada departamentalizao por fases do
processo, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento responsvel por
uma fase do processo.
Ela utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir
da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Ela representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produo
do incio ao fim do processo. O resultado uma estrutura horizontal direcionada para o
atendimento das necessidades dos clientes.
A principal caracterstica da organizao por processos ao coordenada entre os
departamentos - as funes trabalham de forma coordenada, por meio de comunicao entre
todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
Exemplo: indstria automobilstica - uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operaes.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena

que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.
Desvantagens
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
Departamentalizao por Projeto
Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade
de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de
novas tecnologias, etc.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servios
so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel - capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena
que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
Vantagens
Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, que se adapta s necessidades de cada
projeto;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.
Desvantagens
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio
projeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre
os projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;
Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas

tradicionais no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias reas do
conhecimento e prazos determinados para sua realizao. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organizao de cada
projeto temporria, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos ou ento
ficam exclusivamente em suas reas funcionais.
Por ser uma estrutura hbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinao (segue
orientao dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princpio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da nfase dada pela empresa
aos projetos ou s funes tradicionais, gerando trs possveis estruturas:
Matricial forte: nfase nos projetos: possui muitas das caractersticas da organizao
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto soberano e
as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
no so terceirizadas).
Balanceada: embora reconhea a necessidade de um gerente de projetos, no fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
Matricial fraca: nfase funcional: mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as caractersticas das estruturas funcional, matricial e de projetos.
Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
Desvantagens
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, no foram detalhados.
Slides Departamentalizao
Departamentalizao
O que departamentalizar;
Tipos de departamentalizao;
Vantagens e desvantagens de cada ;po.
Departamentalizao
Departamentalizao
Departamentalizar agrupar as a1vidades e
correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio
especco de homogeneidade.
Pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracters9ca

:pica das mdias e grandes organizaes;
Diretamente relacionada complexidade das a9vidades.
Departamentalizao
Princpios: Tipos/critrios:
1- Maior uso Funcional
2- Maior interesse Produtos ou Servios
3- Separao do controle Geogrca/Territorial
4- Supresso da concorrncia
Clientes
Processos
Abordagens: Projetos
1 Funcional: especializao por funo Matricial e Mista
2 Divisional: unidades autnomas (mulAdivisional)
diviso por objeAvo/nalidade
Outros: quanAdade, turno

Departamentalizao por funo (funcional)
Considerado o 8po mais comum.
Segue o princpio da especializao: agrupa as a8vidades de acordo com
as funes especializadas desenvolvidas dentro da organizao.
Indicada para situaes estveis: poucos 8pos de produtos, a8vidades
repe88vas e altamente especializadas, com pouca mudana e pouca
necessidade de integrao.
Departamentalizao funcional
Vantagens:
Especializao: agrupa vrios especialistas e garante pleno
uso das habilidades tcnicas das pessoas;
Estabilidade nas a@vidades e relacionamentos;
Simplica o treinamento e orienta as pessoas para uma
a@vidade especca, concentrando suas competncias.
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas,
mquinas e produo em massa;
Departamentalizao funcional
Desvantagens:
Viso parcial da organizao: foco na especialidade em
detrimento do obje<vo organizacional global;
Reduz a cooperao e comunicao interdepartamental a
nfase na prpria rea cria feudos de especializao;
Diculta a adaptao e a exibilidade: inadequada para ambiente
e tecnologia em constante mudana;
Se o tamanho aumenta muito, pode ocorrer excessiva
especializao (novas camadas funcionais e novos cargos
especializados), tornando a estrutura complexa.
7

Departamentalizao por produtos ou servios
Orientada para resultados dos produtos/servios.
Indicada quando as a:vidades inerentes a cada um dos produtos ou
servios possuem diferenciaes signica:vas e, por isso, ca mais fcil
administrar cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Vantagens:
Fortalece especializao no produto: xa a responsabilidade de
cada departamento para um produto/servio ou linha de
produto/servio;
Facilita a coordenao interdepartamental dentro da diviso a
preocupao principal o produto;
Permite maior exibilidade: as unidades produDvas podem ser
maiores ou menores, conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos
vrios grupos que contribuem para gerar o produto;

Desvantagens:
Enfraquece especializao funcional: dispersa os especialistas;
Duplicidade de a<vidades em cada linha de produto aumenta
custos operacionais;
Diculdade de coordenar pol<cas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho, em funo da possibilidade de
desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto
adquira muito poder.
10

Departamentalizao geogrca (territorial)
nfase territorial cobertura geogrca: departamentos
de acordo com o local de trabalho ser desempenhado, ou ento a
rea de mercado que ser atendida pela empresa.
Todas aDvidades em determinado territrio so de responsabilidade
de um departamento/gestor.
Indicada quando o sucesso da organizao depende do ajuste s
condies e s necessidades de cada local e/ou regio.
11
Departamentalizao geogrca
Vantagens:
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, a=ngindo maior
nmero de clientes / fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem
compe==va pelo maior conhecimento do local;
Permite xar a responsabilidade de lucro e de desempenho no
comportamento local;
Aes mais rpidas: as caracters=cas da empresa podem acompanhar
adequadamente as variaes locais.
Desvantagens:
Diculdade de coordenar pol=cas gerais da organizao;
Enfraquece especializao funcional;
Duplicao de instalaes e de funes;
Instabilidade local causa temores.
12

nfase nas necessidades de cada 6po de cliente: caracters6cas da
pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado.
Indicada quando a organizao atende a grupos de clientes com
necessidades bastante dis6ntas (de acordo com idade, sexo, nvel
socioeconmico, etc.)
Estruturao de fora pra dentro.
13

Vantagens:
Atendimento personalizado, conforme o ;po de cliente;
Concentrao de recursos e conhecimentos sobre as dis;ntas
necessidades e exigncias dos clientes.
Atendimento conCnuo e rpido s necessidades especcas de
diferentes ;pos de clientes.
Desvantagens:
As demais a;vidades da organizao (produo, nanas) podem se
tornar secundrias, devido preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais obje;vos da organizao (lucra;vidade, produ;vidade)
podem ser deixados de lado ou sacricados.
Pode gerar conitos com outras reas em funo de tratamentos
preferenciais a certos clientes.
14

a4vidades so agrupadas de acordo com as etapas de um
As
processo elos de uma corrente.
u4lizada quando o produto nal to complexo que se faz
necessrio fabric-lo a par4r da diviso em processos menores.
Estrutura horizontal coordenao das a4vidades.
15

Vantagens:
Fixa a responsabilidade e gera unio dos esforos do departamento
em determinado processo;
Melhor uso da tecnologia;
Maior especicao dos recursos alocados;
Comunicao mais rpida;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produEvidade e de qualidade.
Desvantagens:
Pode ocorrer a perda da viso global da interligao ou da
coordenao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia uElizada sofre mudanas extremas, a ponto de
alterar profundamente o processo, este Epo de departamentalizao
mostra-se pouco exvel e adaptaEvo. 16

Projeto = unio de recursos por um perodo especco, para realizar um
trabalho especco, sob a responsabilidade de um coordenador.
Indicada para produtos/servios complexos, que envolvem grandes
concentraes de recursos por um determinado tempo, que exigem
tecnologia sosDcada, especialistas de diversas reas e grande
coordenao das aDvidades.
uma estrutura organizacional exvel;
As aDvidades e as pessoas so temporrias.
17

Vantagens:
Foco no resultado;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um
trabalho complexo;
Flexibilidade - capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto;
Melhoria no controle da execuo prazos, oramento, qualidade.
Desvantagens:
Isolamento das equipes nos projetos falta de compromisso com a
empresa e de comunicao entre projetos;
Diculdades no gerenciamento da equipe em grandes projetos;
Duplicao de esforos/especialistas;
Incertezas quanto ao futuro quando acaba um projeto.
Sobreposio de dois ou mais 7pos de departamentalizao.
Combina dois 7pos de estrutura: abordagem divisional e funcional.
Tipo mais comum: funcional + projetos.
19
Surgiu porque as formas tradicionais no eram ecazes em
a:vidades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento e
prazos restritos.
Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das
estruturas simples;
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios;
Alocao temporria de pessoas nos projetos.
Dupla subordinao:
Balanceada: autoridade dividida
Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos
Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 20
21
Vantagens
Maior versa7lidade e o7mizao dos recursos humanos;
Forma efe7va para conseguir resultados ou resolver problemas
complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao nas a7vidades.
Desvantagens
Dupla subordinao:
o Conito linha/projeto ambiguidade de papis das pessoas.
o Duplicidade de autoridade e comando.
22
Abordagem Mul.divisional
Departamentalizao Mista
23
Administrao
Aula XX
DIREO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-se

a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. A direo aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direo utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituio. Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo
fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
organizao
Diretores e altos A empresa ou reas
Institucional - Global Direo
executivos da empresa
Intermedirio - Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerncia
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes
Horrio rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados
Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao ao cliente
Fidelidade organizao Vinculao misso e viso
Dependncia da chefia Independncia com colegas e equipes
Alienao organizao Participao e comprometimento
nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
nfase nas destrezas manuais nfase no conhecimento
Mo-de-obra Inteligncia e talento
A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps

em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva
a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Administrao Direo Prof. Rafael Ravazolo
Administrao pela Teoria X Administrao pela Teoria Y

Vigilncia e fiscalizao das pessoas Autocontrole e autodireo
Desconfiana nas pessoas Confiana nas pessoas
Imposio de regras e regulamentos Liberdade autonomia
Descrdito nas pessoas Delegao de responsabilidades
Centralizao das decises na cpula Descentralizao das decises na base
Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando Democracia e participao
Pessoas como recursos produtivos Pessoas como parceiros da organizao
Administrao
Aula XX
CONTROLE
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o

planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
A essncia do controle verificar se aquilo que foi planejado est funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a
manter as operaes dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com
o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm
localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam
alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados - apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso - apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) - indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade - proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole - proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva - enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade - ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de
melhoria do desempenho.
Abrangncia do controle
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.
Nas organizaes, o controle abrange todos os nveis organizacionais:
Nvel Tipo de Extenso do

Contedo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Abor-
Genrico, sinttico e da a empresa como
Institucional Estratgico Longo Prazo
abrangente. uma totalidade de-
sempenho global.
Menos genrico e Aborda cada unidade
Intermedirio Ttico mais detalhado que Mdio prazo (departamento) separa-
o estratgico. damente.
Detalhado, Micro-orientado.
Operacional Operacional especfico e Curto prazo Aborda cada tarefa ou
analtico. operao.
O Controle estratgico avalia o desempenho global da organizao na realizao de sua misso

e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise
interna e externa. Exemplos: balano patrimonial, relatrios financeiros, controle dos lucros e
perdas, anlise do retorno do investimento.
O Controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas,
recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de
deciso em cada uma delas. Exemplos: contabilidade de custos e controle oramentrio de
cada rea.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Exemplos: cronogramas, diagramas,
planos de ao, controle de estoque.
Administrao Controle Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Momentos de controle
Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura

verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle
preventivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no
espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto,
sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.
O Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padres;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;
4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico, no qual cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
Conhecimento Especfico
EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organizao deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficincia e de eficcia, simultaneamente:
Eficincia est nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. uma relao entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforo e o resultado, entre entradas e sadas, entre o custo e o benefcio
resultante.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. uma relao entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa
refere-se sua capacidade de fornecer produtos ou servios que satisfaam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medio do desempenho, especialmente

quando se trata de polticas pblicas: a efetividade.
Efetividade a relao entre os impactos gerados por uma ao e os impactos esperados
no mdio e longo prazo. Impacto o efeito sobre a populao-alvo, ou seja, as mudanas
geradas na sociedade.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de
resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance.
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se pro-
duzir um resultado significativo no futuro, o GesPblica definiu um modelo de Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor uma representao das atividades de uma organizao, ou seja, o levanta-
mento de toda ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. Ela permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.
Os elementos da cadeia so insumos (inputs); processos e projetos (aes); produtos e servios

(outputs); e impactos (outcomes). As dimenses de resultado da Cadeia so medidas por meio
de indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.
Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para atin-
gir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e os recursos
consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos, tempo, mo de
obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer bem alguma ativida-
de, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com produtividade, ou seja,
com o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A eficincia de um processo
ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insu-
mos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com menor quantidade de recursos.
Exemplos de indicadores: custo, produtividade, tempo de processo, etc.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos resultados
foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os resultados e objeti-
vos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade prometida. Uma vez
estabelecidos o referencial (linha de base) e as metas a serem alcanadas, utiliza-se indicado-
res de resultado para avaliar se essas foram atingidas ou superadas. Exemplos de indicadores:
quantidade, volume, qualidade, etc.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bem-estar de
uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas socioeconmicas, am-
bientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela poltica, plano ou programa.
Conhecimento Especfico Eficincia, Eficcia e Efetividade Prof. Rafael Ravazolo
Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o que realmente importa para
efeitos de transformao social. Exemplos de indicadores: ndice de desenvolvimento humano
(IDH), PIB per capita, etc.
O Tribunal de Contas da Unio (TCU) utiliza uma definio semelhante ao GesPblica.
Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em determinado perodo, mantidos os padres de quali-
dade. Essa dimenso se refere ao esforo do processo de transformao de insumos em produ-
tos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios neces-
srios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de
insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado.
Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em determinado perodo,
independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da
gesto de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento,
ou seja, capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamen-
to das aes.
Efetividade: diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-
-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre
a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), tra-
duzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudan-
as na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
Quadro Resumo:
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nos mtodos, nfase nos fins, nos resultados, nfase nos benefcios gerados a
nos processos nos objetivos mdio e longo prazo, no impacto
Gerar efeitos positivos, satisfa-
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
o, mudanas
Resolver problemas internos Atingir objetivos Agregar valor aos clientes
Medida de utilizao dos recursos Medida de alcance de resultados Medida do impacto gerado
SLIDES EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Eficincia, Eficcia e Efetividade
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nfase nos fins, nos nfase nos benefcios
nos mtodos, nos resultados, nos gerados a mdio e longo
processos. objetivos. prazo, no impacto.
Fazer corretamente Gerar efeitos positivos,
Fazer as coisas certas.
as coisas. satisfao, mudanas.
Resolver problemas
Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
internos.
Medida de utilizao Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
dos recursos. resultados.
Eficincia, Eficcia e Efetividade: TCU

1. Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados e os
custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado
perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Refere-se ao
esforo do processo de transformao de insumos em produtos.
2. Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em
um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos
implicados. Capacidade de cumprir objetivos imediatos.
3. Efetividade: alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo.
Relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em
termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os
objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos
finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de
mudanas na populao-alvo.
Administrao
Aula XX
PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados
Princpios e Filosofias do Planejamento
A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns

deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas

caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e

minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser

projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,

pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento:

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,

sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que

ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
o planejamento global, projetado a longo prazo e que

envolve a organizao como uma totalidade. O Plane-
jamento Estratgico orienta todo o sistema organiza-
cional e refere-se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia para al-
canar os objetivos propostos. Para tanto, deve ser des-
dobrado e detalhado em Planos Tticos, os quais so
detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.
Processo de Planejamento Estratgico

Importante: no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do
planejamento estratgico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:
1. Formulao dos objetivos organizacionais;
2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa): condies, oportunidades, ameaas;
3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras, fraquezas, recursos, competncias;
4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
Maximiano define as seguintes fases:
Djalma Oliveira separa em 4 fases:
1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores, anlise externa/interna e

concorrentes;
2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica;
3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,

planos de ao, etc.;
4. controle e avaliao.
As etapas genricas do planejamento estratgico so:
Misso, Viso, Valores e Objetivos

Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar
dentro de um prazo de tempo especfico.
Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.
Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus

esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
Outras definies importantes
Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
Slides Planejamento Estratgico
Planejamento
a funo inicial da Administrao: determina
antecipadamente onde e como chegar.
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas

2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias,
polticas, projetos, processos etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas,
tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento
da gesto.
1
Benefcios
Foco e comprometimento convergncia e coordenao

dos esforos
Flexibilidade facilidade de adaptar-se ao ambiente.
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados
2
2
Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).
3
3
Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4
4
3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5
5
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.
Chiavenato (2014): trs parmetros
6
6
Processo de Planejamento Estratgico

Neoclssicos
- Formulao
Formulao de alternativas Desenvolvimento
Anlise Anlise
de de planos tticos e
externa interna - Escolha da
objetivos operacionais
estratgia
Maximiano
Anlise da Anlise do Definio de
Execuo e
situao ambiente objetivos e
avaliao
estratgica externo/ interno estratgias
Djalma Oliveira
Instrumentos
Diagnstico Misso da
prescritivos e Controle e avaliao
estratgico empresa
quantitativos
7
7
O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);
Definir os objetivos (quantitativos e/ou qualitativos);
Fazer diagnstico externo e interno;
Desenvolver premissas gerar cenrios, alternativas de ao;
Escolher um curso de ao;
Desenhar os planos para alcanar os objetivos - planos de ao, cronogramas,

programas, projetos etc.
Definir mecanismos de controle e avaliao (indicadores).

8
8
Misso
X
Viso
X
Valores
9
9
Exemplo
Poder Judicirio:
Misso: realizar justia.
Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Atributos de Valor: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade Social e Ambiental;
transparncia.
10
10
Exemplo
TRE-RS:
Misso: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
Viso: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral,
especialmente quanto efetividade, transparncia e
segurana.
Atributos de valor: Acessibilidade, tica, Inovao,
Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
11
11
Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.
12
12
Exemplo
Poder Judicirio:
Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
Facilitar o acesso Justia; etc.
TRE-RS:
Prestar servios de excelncia;
Aprimorar o processo eleitoral;
Buscar a excelncia na gesto; etc.
13
13
Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible
14
14
Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:
Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do
que os distribudos no ano corrente.
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos 90% dos
processos distribudos at 31/12/2011 na Justia Eleitoral.
Realizar oficinas de administrao judiciria com
participao de, pelo menos, 25% dos magistrados da
Justia do Trabalho.
15
15
Administrao
ANLISE SWOT
A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
S strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Interna = controlvel

reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas,
competncias, tecnologia, inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel
mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores,
sociedade, etc.
Ameaas e Oportunidades
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao - concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
Matriz SWOT
O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da

estratgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao

inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
Slides Anlise SWOT
Anlise SWOT / FOFA
Questes comuns:
Interpretao da Matriz SWOT;
Anlise de casos.
Anlise SWOT / FOFA

uma ferramenta de diagnstico estratgico.
Anlise Interna = controlvel
reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos,
finanas, competncias, tecnologia, inovao etc.
o Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel

mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes,
fornecedores, sociedade, etc.
o Ameaas e Oportunidades
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
Anlise SWOT / FOFA

FOFA = traduo = usada por algumas bancas
Anlise S strengths (forcas)

Interna W weaknesses (fraquezas)
Anlise O opportunities (oportunidades)
Externa T threats (ameacas)
- bom? Foras e Oportunidades
- ruim? Fraquezas e Ameaas
- Est fora? No controlvel. Ameaas e Oportunidades
- Est dentro? Controlvel. Foras e fraquezas.
Matriz SWOT
Quatro estratgias
Administrao
Aula XX
BALANCED SCORECARD
Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovao e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho.
As Quatro Perspectivas
1. Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital prprio, Preo da ao, etc.
2. Clientes/Mercado: focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para

os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participao
de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes, etc.
3. Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes so de resultados. A perspectiva

de processos internos meio. Dessa forma, ela demanda a prvia fixao dos objetivos
das duas primeiras. Um dos desafios na criao do scorecard identificar os processos
internos crticos que do suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso; outro desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos e monitorados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento
estratgico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como

pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses
ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio de
questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios, alinhamentos
das tecnologias e sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de
trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que
essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atingimento
dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas invistam em
capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de sistemas e no
alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que
envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional,
referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por
funcionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo
Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton

admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisio
de ativos intangveis).
A Evoluo do BSC
Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o

BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por uma
abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos

estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses
objetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados
(ocorrncias - lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e
indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais
(desdobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as
relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o

cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo
3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado

frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores
de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os
indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance

de um objetivo estratgico.
5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao

preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos,
programas e planos de ao.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
objetivos de curto e longo prazos;

medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Misso da organizao o ponto de partida, pois sua
razo de ser. Os Valores colaboram com a misso e, assim como ela, so mais estveis ao longo
do tempo. A Viso temporal e focada no futuro, colocando a organizao em movimento,
em direo a mudanas. A Estratgia desenvolve-se e evolui para adaptar-se s mudanas no
ambiente externo e nas competncias internas.
No bloco intermedirio tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao
da estratgia (traduo e mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
A Gesto Estratgica usando o BSC
Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem

descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as
relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva: a mudana demanda trabalho em

equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no
ocorrero e a estratgia no ser implementada.
3. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre

estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.
4. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados

compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos
empregados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar
a implantao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de

diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;

Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.
O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:
H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial ( o

"gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratgias aos funcionrios e

incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel ajudar a

incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema
gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
BSC na Administrao Pblica
Slides Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
1990 apenas mtodos e indicadores financeiros na
avaliao da performance;
Kaplan e Norton proposta de avaliao do
desempenho organizacional englobando quatro
perspectivas:
1 Financeira
2 Clientes/Mercado
3 Processos Internos
4 Aprendizado/Inovao e Crescimento
1
1
Balanced Scorecard
BSC = Painel/Placar Balanceado de Desempenho
Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido,

pois:
... refletia o equilbrio entre:
objetivos de curto e longo prazo,
medidas financeiras e no financeiras,
indicadores de tendncia (leading) e ocorrncia (lagging),
perspectivas internas e externas de desempenho. 2
2
Balanced Scorecard 4 Perspectivas
Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em

termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3
Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em

termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3
2) Clientes/Mercado:
Criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os
clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno;
Escolha da proposio de valor para os clientes o
elemento central da estratgia.
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes

novos, Clientes perdidos, Participao de mercado,
Satisfao dos clientes, Nmero de reclamaes, etc.
5
5

3) Processos Internos:
Criam e cumprem a proposio de valor para os clientes;
Identificar os processos internos crticos que do suporte
s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso;
Identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos.
definir uma cadeia de valor completa dos processos
internos: inovao, operao e ps-venda.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de

retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos;
Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente etc. 6
6

4) Aprendizado e Crescimento (inovao):
Ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor
sustentvel.
Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se
conjugam para sustentar a estratgia;
Trs principais fontes de A&C: as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais.
Trs categorias principais de ativos intangveis: capital
humano; capital da informao (infraestrutura); capital
organizacional (mobilizao).
Exemplos de indicadores: n de acidentes no ms,
investimento em treinamentos por funcionrio, ndice de
absentesmo, rotatividade, etc. 7
7
Balanced Scorecard - evoluo

Nasceu como um sistema de medio de desempenho baseado em
indicadores nas 4 perspectivas.
Evoluiu para um veculo que facilitava a traduo e implementao de

estratgias (esclarecer e comunicar).
Hoje um sistema de Gesto Estratgica usado em importantes

processos gerenciais: estabelecer metas individuais e de equipes;
remunerar; alocar recursos; planejar oramento; dar feedback do
aprendizado estratgico. 8
8
Balanced Scorecard
Trs princpios permitem integrar o BSC estratgia:
1) Relaes de causa e efeito;
2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendncia);
3) Relao com os fatores financeiros;
1 Finanas Resultado - ocorrncia

2 Clientes/Mercado (lagging)
Causa-Efeito
3 Processos Internos
Tendncia
4 Aprendizado e (leading)
Crescimento
Balanced Scorecard 5 elementos
Traduo da
Estratgia
BSC na
Gesto
Estratgica
Balanced Construo
ScorecarddonaBSC
Gesto Estratgica
= Top-Down
Misso o ponto de partida - a razo de ser;
Valores colaboram com a misso;
Viso temporal e focada no futuro - movimenta a organizao;
Estratgia adapta s mudanas no ambiente externo e nas competncias
internas.
Mapa Estratgico e BSC = implementao da estratgia = traduo e a
mensurao;
Mapa descreve a lgica da estratgia (relao de causa-efeito entre
objetivos);
BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em
indicadores e metas.
O BSC permite identificar um pequeno nmero de vetores
crticos que determinam os objetivos.
Balanced Scorecard na Gesto Estratgica
Planejar Formular
Balanced Scorecard na Gesto Estratgica

Cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
Papis
Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC).
Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC).
BSC na Gesto Estratgica

O BSC traduz a misso e a estratgia num
conjunto abrangente de medidas de desempenho
(indicadores em cada perspectivas) que serve de base para
um sistema de medio e gesto da estratgia.
usado nas organizao para:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;
Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e
os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento
da estratgia.
O papel do BSC
como
estrutura de ao
para a estratgia
Balanced Scorecard - Papis

Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC). Costuma
ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC). 18
18
Balanced Scorecard - resumo

Traduz a viso e a estratgia da organizao
por meio de
um mapa coerente, com
objetivos estratgicos
organizados em diferentes
perspectivas
sendo interligados em uma
relao de causa e efeito
vinculando os objetivos com
indicadores, metas e planos de ao. 19
19
Administrao
Aula XX
ESTRATGIA
O pensamento estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao

organizacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao para
enfrent-lo e utilizando, para isso, suas competncias, qualificaes e recursos internos, de
maneira sistematizada e objetiva.
A seguir, algumas definies de Estratgia Organizacional.
Mintzberg e Quinn Modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e as aes sequenciais de
uma organizao, em um todo coeso.
Ansoff Conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento
parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao da empresa com seu ecossistema.
Wright, Kroll e Parnell Planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a
misso e os objetivos gerais da organizao.
Meirelles e Gonalves Disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao
seu ambiente.
Dess, Lumpkin e Eisner O conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma
organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-
lhe atingir seus objetivos e sua misso.
Certo et al. O processo contnuo e circular que visa manter a organizao como um conjunto
adequadamente integrado ao seu ambiente.
Pascale Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos
e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decises sobre investimentos de recursos
com a finalidade de atingir objetivos.
Chiavenato Mobilizao de todos os recursos no mbito global da organizao, visando a atingir
objetivos situados no longo prazo.
Qualquer que seja a definio de Estratgia, destacam-se algumas palavras-chave que sempre
a permeiam: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos,
resultados, integrao, futuro, adequao organizacional, etc.
Quando se constri uma estratgia, se pretende tomar decises hoje tendo em mente o futuro.
A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. A estratgia no d certeza,
mas apenas a probabilidade com relao ao futuro, portanto, ser reavaliada e reajustada
constantemente em funo das mudanas.
A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico,
acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de
integrar a organizao e o ambiente em um todo coeso, sinrgico para os agentes que esto
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a
no adoo deliberada de estratgia pode ser entendida como uma estratgia.
As estratgias so formuladas e aplicadas em duas dimenses:
Dimenso Contedo (Concepo): o que fazer? (Para tornar-se mais competitivo, agregar valor aos
clientes/acionistas etc.). A Anlise Estratgica busca essas respostas.
Dimenso Processo (Implementao): como fazer? (Qual caminho e aes tomar para fazer acontecer
a estratgia concebida). O Planejamento Estratgico responde isso.
GESTO ESTRATGICA
A Gesto Estratgica visa assegurar o sucesso da Organizao no momento atual e,

principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitam
aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso.
Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos
de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a
administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em
crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma
postura mais dinmica. Foi nesse contexto que a Gesto Estratgica ganhou espao, por ser a
responsvel pelo desenvolvimento, implementao e controle da estratgia.
Gesto Estratgica maior que o Planejamento Estratgico, pois envolve o Planejamento, a
Execuo e o Controle da estratgia.
A Gesto Estratgica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa
atualmente um papel de destaque na rea de Administrao, por sua potencial capacidade
norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento
da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao
e ambiente de forma sinrgica.
Fases
No h unanimidade na literatura.
Oliveira: Planejamento, Organizao, Direo e Controle Estratgico.
Certo e Peter:
Administrao Estratgia Prof. Rafael Ravazolo
Sobral e Peci:
Maximiano:
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:
1. Formulao (planejamento) da estratgia

2. Implementao (execuo) da estratgia
3. Controle (avaliao) da estratgia
Obs 1: alguns autores dividem a formulao em trs etapas (Anlise ambiental, Estabelecimento da
direo organizacional e Planejamento estratgico), deixando a lista com cinco etapas.
Obs 2: outros autores dividem o Controle em Controle e Avaliao, como forma de dar destaque
ltima etapa, a Avaliao, fechando o ciclo de melhoria da estratgia (uma espcie de PDCA).
FASE 1 Formulao da Estratgia

Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de ser da
organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios;
Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas da
empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais);
Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas,
estratgias, polticas e projetos;
Definio do controle e da avaliao (critrios e parmetros).
FASE 2 Implementao da Estratgia a implantao das determinaes definidas na
fase anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados,
viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e
operacionais da estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho.
Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de
novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 Controle Estratgico considera as definies no plano estratgico da organizao e
monitora periodicamente o grau de consecuo e desvio dos padres determinados, de modo
a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. realizado por meio de indicadores
e possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o
aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por
mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
Nveis e Tipos de Estratgias

Segundo Maximiano (2000), a abrangncia da administrao estratgica depende do tamanho
da empresa. Numa organizao de grande porte, com operaes diversificadas, o moderno
enfoque da administrao estratgica aplica-se a quatro nveis, so eles:
Estratgia corporativa: abrange os objetivos e interesses de todos os negcios das
empresas que atuam em diversos ramos de negcio.
Estratgia funcional: aplica-se s funes de cada negcio, ou de cada unidade em que
atua em um determinado ramo de atividade. uma forma de implementao dos objetivos
definidos pela empresa para o ramo ou mercado que ir atuar.
Estratgia operativa (operacional): estabelece algumas diretrizes especficas sobre como
conduzir as atividades dirias dentro da empresa.
Estratgia de ramo ou de unidade de negcios: a designao que se d a uma empresa
de um grupo de empresas, ou a de uma diviso de uma grande corporao, que atua num
ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divises.
Quanto aos tipos, existem dezenas de definies na literatura, sendo as mais comuns citadas a
seguir.
Henry Mintzberg
Um dos grandes autores da gesto estratgica, ele trata o processo de formao das estratgias
como um somatrio das estratgias deliberadas com as emergentes.
Estratgias Deliberadas so aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo com
um plano controlado da instituio, ou seja, so as estratgias pretendidas.
Estratgias Emergentes so padres de ao surgidos na ausncia de um plano deliberado ou
mesmo em desacordo com este plano. Esto muito ligadas ao aprendizado organizacional.
Mintzberg escreveu em 1987 um artigo chamado Five Ps for Strategy (Cinco Ps para Estratgia),
no qual apresenta cinco conceitos para estratgia, pelos quais se pode realizar o diagnstico
e levantar o perfil estratgico de uma organizao. Os Ps so: Plan (Plano), Ploy (Pretexto,
Manobra), Pattern (Padro), Position (Posio) e Perspective (Perspectiva).
Plan (Plano)
o conceito mais comumente relacionado estratgia. A estratgia um plano abrangente
e integrado, desenvolvido conscientemente e intencionalmente, com a finalidade de
assegurar que os objetivos bsicos do empreendimento sejam alcanados.
Ploy (Pretexto, Manobra)
uma ttica que visa enfraquecer oponentes, como um blefe. Pode ser aplicada com a
finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa (ou no) aos concorrentes.
Ex: divulgar a inteno de ampliar uma fbrica para desencorajar concorrentes a entrarem
no mercado (e no necessariamente ampliar a fbrica).
Position (Posio)
uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posio
competitiva. Nessa concepo, a estratgia permite definir o local/nicho (dentro do
ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou
melhorar sua posio.
Perspective (Perspectiva)
Se estabelece dentro da organizao, na verdade est dentro das cabeas dos estrategistas,
coletivamente. Procura nas lideranas internas da organizao mecanismos para formular
estratgias, baseando-as no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.
Pattern (Padro)
Quando um determinada de ao traz resultados positivos, a tendncia natural incorpor-la
ao comportamento. Em outras palavras, com o tempo, algumas aes bem sucedidas formam
um padro de atuao, uma constncia de comportamento que se torna a estratgia. Ex:
quando Henry Ford fabricava seus carros modelo T somente na cor preta.
Mintzberg prope que estes cinco conceitos no so excludentes, mas compatveis e
inter-relacionados.
Mintzberg resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do

pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX (divididas
em trs classes):
Prescritiva focalizam como as estratgias devem ser formuladas (desenho, planejamento,
posicionamento);
Descritiva descrio de como as estratgias so formuladas de fato (empreendedora,
cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental);
Integrativa foco integrar vrios elementos das demais escolas (configurao).
Quanto s escolas:
1. Design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as
fraquezas internas com as ameaas e as oportunidades externas de seu ambiente;
2. Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o
processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentado
por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais;
3. Posicionamento: a estratgia como um processo analtico, que se reduz a posies
genricas selecionadas por meio de anlises das situaes. Nessa escola, a formulao da
estratgia deve ser precedida de exame profundo da organizao e do ambiente externo;
4. Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico
na intuio e na viso dos lderes.
5. Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que
se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo
como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e
obtm a formao de conceitos;
6. Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Origina-se em toda a organizao
atravs de seus membros individualmente ou coletivamente;
7. Poder: a estratgia como um processo de negociao, envolvendo barganha, persuaso,
confrontao e alianas entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto no
mercado.
8. Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em
interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao
dentro da organizao;
9. Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada
um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem
a ser seguida;
10. Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo,

as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes
de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de
saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana
estratgia.
Michael Porter
No livro Estratgia Competitiva, Porter aborda a concorrncia entre empresas, examinando o
modo como uma empresa pode competir com maior eficcia para fortalecer sua posio no
mercado.
Estratgia competitiva a relao entre os fins
(metas, objetivos) que a empresa pretende alcanar
e os meios (polticas, operaes) necessrios para se
chegar l.
A figura a seguir, chamada Roda da Estratgia
Competitiva, mostra essa relao entre as metas (no
centro), representando a forma como a empresa ir
competir e seus objetivos econmicos e no
econmicos, e as polticas operacionais bsicas com as
quais a empresa busca atingir os objetivos (raios da
roda).
De acordo com Porter, estratgia competitiva
a busca de uma posio competitiva favorvel
em uma indstria, a arena fundamental onde
ocorre a concorrncia. O objetivo da estratgia
competitiva estabelecer uma posio lucrativa
e sustentvel contra as foras que determinam a
concorrncia da indstria.
O contexto de desenvolvimento de uma
estratgia competitiva envolve quatro fatores
bsicos, os quais determinam os limites daquilo
que uma empresa pode realizar com sucesso:
pontos fortes e pontos fracos; oportunidades
e ameaas; valores pessoais dos executivos
implementadores; expectativas mais amplas da
Sociedade.
O processo de formulao de uma estratgia competitiva envolve a resposta a trs perguntas:

a) O que a empresa est realizando?
Identificao da estratgia corrente (explcita ou no)
Suposies implcitas para que a estratgia faa sentido (tendncias, concorrncia,
posio, pontos fortes e fracos)
b) O que est ocorrendo no ambiente?
Anlise setorial (indstria) fatores bsicos de sucesso, ameaas e oportunidades
Anlise da concorrncia capacidades, limitaes e possveis movimentos
Anlise da sociedade contexto social, fatores polticos, sociais e governamentais
Anlise da capacitao da empresa pontos fortes e fracos em relao concorrncia
c) O que a empresa deveria estar realizando?
Teste de suposies e estratgias
Identificao das alternativas estratgicas viveis
Escolha estratgica (melhor relao entre situao da empresa X oportunidades e
ameaas)
Quanto anlise da concorrncia, h quatro componentes que permitem uma predio do
perfil do concorrente: metas futuras, estratgia em curso, hipteses e capacidades.
O que Orienta o Concorrente O que o Concorrente Est Fazendo

e Pode Fazer
METAS FUTURAS
ESTRATGIA EM CONCURSO
A todos os nveis da administrao
e em vrias dimenses De que forma o negcio est
competindo no momento

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE

O concorrente est satisfeito com a sua posio
atual?
Quais os provveis movimentos ou mudanas
estratgicas que o concorrente far?
Onde o concorrente vulnervel?
O que provocar a maior e mais efetiva retaliao
pelo concorrente?

HIPTESES CAPACIDADES
Sobre si mesmo e sobre a indstria Tanto os pontos fortes como os
pontos fracos
Modelo das Cinco Foras

Foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas.
Considera cinco fatores, foras competitivas, que devem ser estudados para que se possa
desenvolver uma estratgia empresarial eficiente: Rivalidade entre os concorrentes, Poder de
Negociao (barganha) dos clientes, Poder de Negociao (barganha) dos fornecedores,
Ameaa de produtos substitutos (Grau de diferenciao dos insumos), Ameaa de entrada de
novos concorrentes.
Variaes dessas foras em uma
empresa afetam a sua capacidade
para servir os clientes e obter lucros.
Uma mudana em qualquer uma das
foras normalmente requer uma nova
pesquisa (anlise) para reavaliar o
mercado.
1 Ameaa de Novos Entrantes
(barreiras a novos concorrentes):
fica mais fcil para uma empresa
manter sua posio no mercado caso
haja barreiras entrada de novos
concorrentes. Do contrrio, caso seja
fcil entrar em um mercado, haver
muita concorrncia e, como possvel
consequncia, perda de rentabilidade.
Tais barreiras podem ser: polticas
governamentais, alto capital para
implantao, tecnologia etc.
2 Poder de Negociao dos Fornecedores: o mercado de insumos. Fornecedores de
matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem se recusar a trabalhar com a
empresa, ou cobrar preos excessivamente elevados por recursos exclusivos. Tudo depende de
quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relao.
3 Poder de Negociao dos Clientes: os clientes exigem mais qualidade por um menor preo
de bens e servios. Seu poder depende do volume de compras, de informaes etc.
4 Ameaa de Produtos Substitutos: parte do pressuposto de que nada insubstituvel. A
existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que desempenhem funes
equivalentes ou parecidas, uma condio bsica de barganha devido concorrncia.
5 Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: todos os fatores anteriores convergem
para este. Para a maioria das empresas, o principal determinante da competitividade do
mercado. s vezes rivais competem agressivamente (em relao a preo, inovao, qualidade,
marketing etc.; outras vezes podem realizar acordos tcitos de coexistncia e parcerias.
Outros
Wright, Kroll e Parnell, analisando as dimenses de estratgia corporativa, destacam que uma
empresa pode adotar estratgias corporativas de crescimento, de estabilidade e de reduo.
Estratgia Tipos Definio / Execuo
Aumento das vendas e da capacidade de produo
Crescimento Interno
da fora de trabalho.
Expanso da empresa por meio da aquisio de
Integrao Horizontal
outras que atuam na mesma unidade de negcios.
Aquisio de empresa de um setor externo a seu
Diversificao Horizontal campo de atuao atual, mas relacionada a suas
Relacionada competncias essenciais, para aproveitar sinergias e
criar valor.
Aquisio de empresa de um setor no relacionado,
Diversificao Horizontal
geralmente por motivo de investimento financeiro,
No Relacionada
para aproveitar oportunidades.
Aquisio de empresa por meio de transferncia ou
Crescimento Integrao Vertical de partilha de competncias essenciais semelhantes
Empresas Relacionadas ou complementares no canal de distribuio
vertical.
Integrao Vertical Aquisio de empresa com diferentes competncias
de Empresas No essenciais, o que limita a sua transferncia ou
Relacionadas partilha.
Unio de duas empresas por meio de uma
permuta de aes, com o objetivo de partilha
Fuses
ou transferncia de recursos e ganho em fora
competitiva.
Parcerias em que duas ou mais empresas
Alianas Estratgicas realizam um projeto especfico ou cooperam em
determinada rea de negcio.
Para empresas que atuam em mais de um setor:
manuteno do conjunto atual de empresas.
Para uma empresa que atua em um nico setor:
Estabilidade
manuteno das mesmas operaes sem busca
de um crescimento significativo nas receitas ou no
tamanho da empresa
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao
eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos,
Reviravolta (turnaround) reduzir o tamanho da fora de trabalho, cortar
custos de distribuio e reconsiderar as linhas de
produtos e os grupos de clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-
Reduo off (segregao parcial) de uma de suas unidades
Desinvestimento de negcio, se esta apresentar um desempenho
ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratgico
da empresa.
Venda de ativos indicada somente quando nem a
Liquidao ou
reviravolta nem o desinvestimento forem viveis,
Fechamento
em virtude de suas perdas e impactos negativos.
H quatro tipos de estratgias decorrentes da Anlise SWOT (do cruzamento entre foras,
fraquezas, ameaas e oportunidades de uma organizao):
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento e liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao
inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes de novos mercados, de produtos, de
capacidades, financeiro, diversificao.
Miles e Snow classificam os comportamentos corporativos para se relacionar com o ambiente
em quatro categorias amplas:
1. Estratgia Defensiva: preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma
parcela do mercado para criar um domnio estvel, um conjunto limitado de produtos
destinado a um segmento do mercado total. Para se defender dos concorrentes, a
organizao pratica preos competitivos ou se concentra na qualidade. A eficincia
tecnolgica importante, assim como o rigoroso controle da organizao.
2. Estratgia Ofensiva (prospectora): uma estratgia exploradora e agressiva que busca
ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso
possa afetar a lucratividade. Isso implica em mudanas e importante a flexibilidade, tanto
em tecnologia como em arranjos organizacionais.
3. Estratgia Analtica: uma estratgia dual e hbrida. A empresa utiliza a estratgia defensiva
e a ofensiva, procurando minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade
de lucro, de maneira equilibrada.
4. Estratgia Reativa: ao contrrio das outras trs alternativas, a organizao reage
intempestivamente ao ambiente. um comportamento inconsistente e instvel, residual
que surge quando uma das outras trs estratgias seguida de maneira inadequada.
Constitui um sinal de fracasso.
Paulo de Vasconcellos Filho classifica as interaes entre uma organizao e o ambiente em
trs graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequncias esperadas:
Grau de interao Comportamento Consequncias

No reagente, no adaptativo, Sobrevivncia a curto prazo
Negativo
no inovativo Extino
Sobrevivncia a longo prazo
Neutro Reagente, Adaptativo
Estagnao
Positivo Reagente, Adaptativo, Inovativo
Desenvolvimento.
Autores da Escola Estruturalista focam em estratgias de competio e de cooperao:
Competio: uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes frente mediao
de terceiro grupo. No caso de organizaes industriais, o terceiro grupo pode ser o
comprador, o fornecedor ou outros. A competio um complexo sistema de relaes
e envolve a disputa por recursos (como clientes ou compradores ou ainda membros
potenciais). A competio um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organizao
controlada, em parte, pelo ambiente. Da, a necessidade de disputa devido rivalidade
pelos mesmos recursos. A competio nem sempre envolve interao direta entre as partes
rivais.
Ajuste ou negociao: busca negociaes para um acordo quanto troca de bens
ou servios entre duas ou mais organizaes. Mesmo quando as expectativas so
estveis, a organizao no pode supor a continuidade das relaes com fornecedores,
distribuidores, operrios, clientes etc. O ajuste a negociao quanto a uma deciso sobre
o comportamento futuro que seja satisfatrio para os envolvidos. O ajustamento peridico
de relaes ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociaes com fornecedores ou
com compradores, etc. Ao contrrio da competio, o ajuste envolve interao direta com
outras organizaes do ambiente e no com um terceiro partido. O ajuste invade e permeia
o processo real de deciso.
Cooptao ou coopo: um processo para absorver novos elementos estranhos na
liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso
para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. Por meio de cooptao, a
organizao traz para dentro de si elementos vindos de outras organizaes potencialmente
ameaadoras para compartilhar seu processo poltico de tomada de decises e afastar
possveis retaliaes. A cooptao a aceitao de representantes de outras organizaes
(como bancos credores ou instituies financeiras) pelo grupo dirigente de uma
organizao. Ajuda na integrao de partes heterogneas de uma sociedade complexa e
limita a arbitrariedade da organizao na escolha dos seus objetivos.
Coalizo: combinao de duas ou mais organizaes para alcanar um objetivo comum.
Trata-se de uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma
organizao. Duas ou mais organizaes agem como uma s em relao a determinados
objetivos, principalmente quando h necessidade de mais apoio ou recursos que no so
possveis para cada organizao isoladamente. A coalizo exige o compromisso de deciso
conjunta de atividades futuras e, assim, limita decises arbitrrias ou unilaterais. uma
forma de controle social.
Slides Estratgia
Estratgia
Dess, Lumpkin e Eisner:
Conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de
uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso
correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e
sua misso.
Palavras-chave: mudanas, competitividade, desempenho,

posicionamento, misso, objetivos, resultados, integrao,
futuro, adequao organizacional, etc.
Estratgia
Mintzberg e Quinn - Modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e as aes
sequenciais de uma organizao, em um todo coeso.
Wright, Kroll e Parnell - Planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Meirelles e Gonalves - Disciplina da administrao que se ocupa da adequao da
organizao ao seu ambiente.
Certo et al. - O processo contnuo e circular que visa manter a organizao como um
conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente.
Pascale - Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a
serem atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decises
sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos.
Chiavenato - Mobilizao de todos os recursos no mbito global da organizao,
visando a atingir objetivos situados no longo prazo.
3
Estratgia
Duas dimenses:
Contedo (Concepo)
o O que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valor
aos clientes/acionistas etc.)
o Anlise Estratgica
Processo (Implementao)
o Como fazer? (qual caminho e aes tomar para fazer
acontecer a estratgia concebida).
o Planejamento Estratgico
5
Gesto Estratgica
Funo crucial: integrar estratgia, organizao e

ambiente de forma sinrgica.
Equilbrio dinmico.
Gesto Estratgica maior que o Planejamento

Estratgico
Gesto Estratgica - Fases

Oliveira: Planejamento, Organizao, Direo e Controle Estratgico.
Certo e Peter:
Anlise do Estabelecimento Formulao Implementao Controle
ambiente de diretrizes projetar e Mudanas Auditorias
Interno Misso selecionar Cultura Sistemas
Externo Objetivos estratgias. Estrutura
Sobral e Peci:
Diagnstico da Anlise Formulao Implementao Controle
situao atual estratgica Novos Mudanas indicadores
Viso Externa objetivos, Cultura Sistemas
Misso interna misso e Estrutura
Objetivos viso.
Sistemas
Estratgias Estratgias
Liderana
9
Gesto Estratgica
Maximiano:
Acompanhamento e
Planejamento Implementao
avaliao
Como entender?
No mnimo, trs etapas :
o Formulao (planejamento) da estratgia
o Implementao (desenvolvimento, execuo) da
estratgia
o Controle (avaliao) da estratgia 11
11
Nveis e Tipos
Maximiano - Quatro nveis:
Estratgia corporativa
Estratgia funcional
Estratgia operativa (operacional)
Estratgia de ramo ou de unidade de negcios:
o Uma empresa de um grupo de empresas, ou uma diviso de
uma grande corporao, que atua num ramo particular,
diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou
outras divises.
13
Mintzberg
15
Mintzberg
Five Ps for Strategy
Cinco conceitos para estratgia, pelos quais pode-se realizar
o diagnstico e levantar o perfil estratgico de uma
organizao
o Plan
o Ploy
o Position
o Perspective
o Pattern
Os 5 P no so excludentes entre si
17
Mintzberg
10 Escolas do Pensamento Estratgico em 3 classes:
A) Prescritiva: desenho, planejamento, posicionamento;
B) Descritiva: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder,
cultural, ambiental;
C) Integrativa: configurao.
A) Prescritiva:
1.Design: a estratgia como um processo de concepo; ajuste entre as
foras e as fraquezas internas e as ameaas e oportunidades externas;
2.Planejamento: a estratgia como um processo formal; decomposto em
passos, sustentado por tcnicas de oramentao, programas e planos
operacionais;
3.Posicionamento: a estratgia como um processo analtico, se reduz a
posies genricas selecionadas por meio de anlises das situaes.
19
Mintzberg
B) Descritiva:
4.Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio - intuio e
viso dos lderes.
5.Cognitiva: a estratgia como um processo mental, desenvolvido nas
mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
6.Aprendizado: a estratgia como um processo emergente em toda a
organizao atravs de seus membros.
7.Poder: a estratgia como um processo de negociao - barganha,
persuaso, confrontao e alianas entre os atores que dividem o
poder, tanto na empresa quanto no mercado.
21
Mintzberg
B) Descritiva:
8. Cultural: a estratgia como um processo coletivo cultura
organizacional -, voltada para os interesses comuns e integrao dentro
da organizao;
9. Ambiental: a estratgia como um processo de reao a um ambiente
que estabelece diretrizes.
C) Integrativa
10. Configurao: a estratgia como um processo de transformao. A
fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma
configurao (certas caractersticas) para outra, sendo que nesse
instante ocorreria uma mudana estratgia
23
Michael Porter
Estratgia competitiva
Relao entre os fins (metas,
objetivos) que a empresa
pretende alcanar e os meios
(polticas, operaes)
necessrios para se chegar l.
Objetivo: estabelecer uma
posio lucrativa e sustentvel
contra as foras que
determinam a concorrncia da
indstria.
25
Michael Porter
Estratgia
Competitiva:
4 fatores de contexto
27
Michael Porter
Modelo das 5 Foras
29
Michael Porter
Trs Estratgias Vantagem Estratgica
Genricas Unicidade observada Posio de baixo
pelo cliente custo
todo o mercado
No mbito de
Liderana em
Diferenciao
Alvo Estatgico
custo
Apenas um
segmento
Foco
31
Wright, Kroll e Parnell

Estratgia Tipos
Crescimento Interno
Integrao Horizontal
Diversificao Horizontal Relacionada
Diversificao Horizontal No Relacionada
Crescimento Integrao Vertical de Empresas Relacionadas
Integrao Vertical de Empresas No Relacionadas
Fuses
Alianas Estratgicas
Estabilidade
Reviravolta (turnaround)
Reduo Desinvestimento
Liquidao ou Fechamento 33
Anlise SWOT
1- Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x
pontos fracos da organizao estratgias de reduo de
custos, desinvestimento e liquidao do negcio.
2- Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de
estabilidade (equilbrio), de nicho de mercado, de
especializao de atividades/produtos.
3- Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades
x pontos fracos da organizao inovao,
internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4- Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes de
novos mercados, de produtos, de capacidades, financeiro,
diversificao.
Miles & Snow
1. Estratgia Defensiva: preocupa-se com a defesa e a

estabilidade- isolar uma parcela do mercado para criar um
domnio estvel.
2. Estratgia Ofensiva (prospectora): estratgia exploradora e
agressiva que busca ativamente novas e inovadoras
oportunidades de produtos e mercados.
3. Estratgia Analtica: estratgia dual e hbrida.
4. Estratgia Reativa: a organizao reage intempestivamente ao
ambiente. Constitui um sinal de fracasso.
Paulo de Vasconcellos Filho

Interaes entre uma organizao e o ambiente
Grau de interao Comportamento Consequncias
No reagente
Sobrevivncia a curto prazo
Negativo No adaptativo
Extino
No inovativo

Neutro Reagente, Adaptativo
Estagnao.
Reagente, Adaptativo Sobrevivncia a longo prazo

Positivo
Inovativo Desenvolvimento.
39
Escola Estruturalista
Competio X Cooperao
Competio: uma forma de rivalidade entre duas ou mais
organizaes frente mediao de terceiro grupo. Rivalidade
pelos mesmos recursos.
Ajuste ou negociao: busca negociaes para um acordo quanto
troca de bens ou servios entre duas ou mais organizaes.
Cooptao ou coopo: um processo para absorver novos
elementos estranhos na liderana ou no esquema de tomada de
deciso de uma organizao, como um recurso para impedir
ameaas externas sua estabilidade ou existncia.
Coalizo: combinao de duas ou mais organizaes para
alcanar um objetivo comum.
41
Administrao
Aula XX
ABORDAGEM SISTMICA
Sistemas
Sistema um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada
para alcanar um objetivo.
Existem distintas definies, porm, a ideia de Sistema compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
Alguma espcie de relao ou interao das partes.
A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, em um nvel sistmico de
anlise o todo.
Tipos de Sistemas e de Ambientes

H inmeras definies, porm, os tipos mais comuns de sistemas so:
Quanto constituio:
1. Fsicos ou concretos: coisas reais equipamentos, objetos, hardware, etc.
2. Abstratos: s existem no plano das ideias conceitos, planos, filosofias, etc.

Sistemas vivos e organizaes:
Sistemas Vivos Organizaes

So organizados, adquirem sua estrutura em
Nascem, herdam seus traos estruturais.
estgios.
Podem ser reorganizados, tem uma vida
Morrem, seu tempo de vida limitado.
ilimitada e podem ser reconstitudos.
Tem um ciclo de vida predeterminado. No tem ciclo de vida definido.
So concretos o sistema descrito em termos So abstratos o sistema descrito em termos
fsicos e qumicos. psicolgicos e sociolgicos.
So incompletos: dependem de cooperao
So completos. O parasitismo e simbiose so
com outras organizaes. Suas partes so
excepcionais.
intercambiveis.
A doena definida como um distrbio no O problema definido como um desvio nas
processo vital. normas sociais.
Quanto interao com o ambiente:
1. Fechados: so hermticos, no trocam energia com o ambiente que os circunda. A rigor
no existem sistemas fechados na acepo exata do termo. Essa denominao dada aos
sistemas cujo comportamento determinstico e programado, ou rgido, e que operam
com pequeno intercmbio de matria e energia com o ambiente.
2. Abertos: apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, so adaptativos, trocam

matria e energia regularmente, por inmeras entradas e sadas. Tais ambientes conservam-
se no mesmo estado (autocontrole, autorregulao) apesar de a matria e a energia que o
integram se renovarem constantemente (equilbrio dinmico ou homeostase). O sistema e
o ambiente so inter-relacionados e interdependentes. A viabilidade ou sobrevivncia de
um sistema depende de sua capacidade de adaptao, mudana e resposta s demandas
do ambiente externo.
Tipos de ambientes:
Estveis e difusos pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanas.
Estveis e concentrados poucas mudanas, mas h mais organizaes disputando espao.
Instveis e reativos muitas mudanas e menor grau de diferenciao das organizaes.
Turbulentos muitas mudanas e grande complexidade e competio.
Parmetros dos Sistemas

Os parmetros (ou componentes) dos sistemas so: Entrada ou Insumo (input); Processamento
ou Transformao (throughput); Sada ou Resultado ou Produto (output); Retroao ou
retroalimentao ou retroinformao (feedback); Ambiente (environment).
Entrada ou Insumo (input): compreendem os recursos fsicos e abstratos de que o sistema

feito, incluindo todas as influncias que ele recebe do ambiente. Essa importao
de energia, informaes ou materiais permite a renovao das instituies (nenhuma
estrutura social autossuficiente).
Processamento ou Transformao (throughput): forma como a organizao transforma a
energia disponvel em resultados (como ela processa seus insumos em produtos e servios)
Sada ou Resultado ou Produto (output): so os produtos do sistema (produtos e servios
para os clientes, salrios e impostos, lucro dos acionistas, poluio, etc.). As sadas
devem ser coerentes com os objetivos visados pelo sistema, e, justamente em funo da
retroalimentao (parmetro responsvel pelo controle e o monitoramento), devem ser
quantificveis, para se avaliar se os resultados esto sendo obtidos de acordo com os
critrios previamente fixados.
Administrao Abordagem Sistmica Prof. Rafael Ravazolo
Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feedback): o retorno da informao,

que permite ao sistema corrigir desvios ou se reforar. O feedback visa manter o
desempenho de acordo com o padro ou critrio escolhido. H dois tipos de retroao:
Positiva a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do sistema a sada
amplifica e refora o sinal de entrada; Negativa: a ao inibidora da sada que atua sobre
a entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o sinal de
entrada.
Ambiente (environment): o meio ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro
de um limite especfico, possam ter alguma influncia sobre a operao do sistema. As
fronteiras de um sistema so as condies ambientais dentro das quais o sistema deve
operar.
Teoria Geral de Sistemas
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy o grande expoente dessa teoria. Uma grande
contribuio do autor o conceito de sistema aberto, entendido como um complexo de
elementos em interao e em intercmbio com o ambiente, trocando matria e energia.
Ele contra a viso particionada do mundo, com distintas reas que isoladas: Biologia, Fsica,
Psicologia etc. Afirma que necessrio tratar os problemas que cercam as pessoas como
"tpicos de sistemas", isto , considerando seus componentes, sua vizinhana e as relaes
entre as partes.
Em outras palavras, a Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar os sistemas
globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes, pois a natureza no est
dividida em nenhuma dessas partes.
Duas ideias bsicas de teoria geral dos sistemas: interdependncia das partes para
compreender um sistema, preciso analisar no apenas os elementos, mas tambm suas
inter-relaes; e tratamento complexo da realidade complexa necessidade de aplicar vrios
enfoques para entender uma realidade que se torna cada vez mais complexa.
Essa teoria interdisciplinar e buscou investigar isomorfismos de conceitos, de leis e de
modelos em campos diferentes, aproximando suas fronteiras e preenchendo os espaos vazios
entre eles, gerando princpios capazes de interligar as cincias, de modo que os progressos
alcanados em uma pudessem beneficiar as demais.
Segundo Bertalanffy: h uma tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais;
tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; essa teoria pode ser um meio
importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente
nas cincias sociais; desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade
da cincia; o que pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
Essa viso claramente oposta da Escola Clssica, principalmente se consideramos as
pressuposies crticas teoria da mquina: negligncia quanto organizao informal,
concepo da organizao como um arranjo rgido e esttico de rgos, pouca importncia do
intercmbio do sistema com seu ambiente e pouca ateno aos subsistemas e sua dinmica
dentro da organizao.
Abordagem Clssica Abordagem Sistmica
Reducionismo decomposio de um fenmeno Expansionismo - todo o fenmeno tem partes
em partes menores menores, mas parte de um fenmeno maior
Pensamento Analtico as partes decompostas Pensamento Sinttico propriedades do todo
explicam o todo explicam as partes
Teleologia a causa uma condio necessria,
mas nem sempre suficiente para que surja o
Mecanicismo determinismo - simples relao
efeito. O comportamento explicado por aquilo
causa-efeito
que ele produz ou por aquilo que seu propsito
ou objetivo de produzir.
Sistema fechado no troca energia Sistema aberto troca energia com o ambiente
Com base em estudos de sistemas biolgicos, Bertalanffy pontua que estes devem ser
entendidos como processos abertos. Nessa proposio, o autor destaca uma srie de
concepes centrais:
1. Um sistema no vive isolado, sendo sempre parte de um todo.
2. Todas as partes esto inter-relacionadas, dando suporte a sua integridade.
3. Cada sistema tem seu espao de existncia e suas fronteiras.
4. Os sistemas so abertos, caracterizados por um processo de intercmbio infinito com seu

ambiente (e outros sistemas).
5. Como sistemas so interdependentes, as funes de um sistema dependem de sua

estrutura.
Chiavenato aponta trs premissas bsicas da Teoria Geral de Sistemas possui (bastante
semelhantes aos conceitos de Bertalanffy):
Os sistemas existem dentro de sistemas cada sistema constitudo de subsistemas
interdependentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior. Cada subsistema pode
ser detalhado em seus subsistemas, e o suprassistema tambm interage com outros. o todo
dentro do todo.
Os sistemas so abertos so permeveis ao ambiente e cada sistema existe dentro de um
ambiente constitudo por outros sistemas, com os quais interage.
As funes de um sistema dependem de sua estrutura cada sistema tem um objetivo, que
constitui seu papel no intercmbio com outros sistemas (funcionalismo dos sistemas); medida
que suas funes se contraem ou expandem, sua estrutura acompanha.
Alm de tais premissas, os sistemas abertos tm outras caractersticas:
Atributos: qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.
Holismo: uma viso do todo decorrente da interao entre elementos. O todo mais do
que a simples soma das partes, pois o sistema s pode ser explicado como uma globalidade.
Globalismo ou totalidade: uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza
mudana em uma das unidades do sistema dever produzir mudanas em todas as suas
outras unidades.
Sinergia: trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que produziriam atuando individualmente. o efeito
multiplicador quando as partes do sistema interagem entre si ajudando-se mutuamente.
A sinergia um exemplo de emergente sistmico: uma caracterstica do sistema que no
encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
Dualidade: influencia e influenciado pelo ambiente.
Adaptao: dinamismo, capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e
at autorreproduo sob certas condies ambientais.
Caractersticas das organizaes como Sistemas Abertos
Comportamento Probabilstico e No Determinstico: os sistemas sociais so probabilsticos

porque o comportamento no totalmente previsvel. No h uma relao simples e direta
de causa e consequncia, cada situao pode possuir inmeras causas e produzir diferentes
efeitos. Como os sistemas sociais, as organizaes so sistemas abertos, afetados por
mudanas em seus ambientes. O ambiente no tem fronteiras e inclui variveis desconhecidas
e incontroladas.
As organizaes so partes de uma sociedade maior e so constitudas de partes menores:
as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de
elementos colocados em interao.
Interdependncia das Partes: organizao um sistema social com partes independentes e
inter-relacionadas, na qual a mudana de uma de uma parte provoca impacto sobre as outras.
Homeostase ou "estado firme": um equilbrio dinmico que ocorre quando o sistema dispe
de mecanismos de retroao capazes de restaurarem o equilbrio perturbado por estmulos
externos. Em outras palavras, a capacidade que o sistema tem de manter certas variveis
dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a
assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Esse equilbrio obtido pela
autorregulao (autocontrole), por meio de dispositivos de retroao (feedback). A organizao
atinge o estado de equilbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade constncia
de direo - e o progresso em relao aos objetivos. Esses dois requisitos exigem liderana e
comprometimento das pessoas. Alm disso, a organizao como um sistema aberto precisa
conciliar dois processos opostos, mas ambos imprescindveis: Homeostasia tendncia do
sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo inalterado o seu status quo
interno; Adaptabilidade mudana do sistema no intuito de ajustar-se aos padres requeridos
pelo ambiente externo, alterando o seu status quo interno para alcanar um novo equilbrio.
Fronteiras ou Limites: a linha que define o que est dentro e o que est fora do sistema ou
subsistema. Nem sempre existe fisicamente, ou tangvel. Muitas vezes depende do ponto
de vista subjetivo. Atravs da fronteira que existe a interface, que a rea ou canal entre os
componentes de um sistema, onde a informao transferida. A permeabilidade das fronteiras
define o grau de abertura do sistema em relao ao ambiente.
Morfognese: capacidade do sistema de modificar a si prprio. A organizao pode modificar
sua constituio e estrutura para corrigir e modificar uma situao.
Resilincia: capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. O grau de
resilincia determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais
externas.
Uma teoria distinta faz uma analogia aos seres vivos e diz que as organizaes tm seis funes
principais inter-relacionadas:
a) Ingesto: adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira, como
os organismos vivos se alimentam para suprir outras funes e manter a energia.
b) Processamento: os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e
sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da
organizao (transformao em produtos).
c) Reao ao ambiente: as organizaes reagem ao seu ambiente, mudando produtos,
processos ou estrutura.
d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos de informaes
para o trabalho e recebem recompensas - salrios e benefcios.
e) Regenerao das partes: homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados
manuteno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes.
Modelos de Organizao
Schein
Prope alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definio de organizao:
1. um sistema aberto, em constante interao com o meio para troca de energia.

2. um sistema com objetivos ou funes mltiplas que envolvem interaes mltiplas com o
meio ambiente.
3. um conjunto de subsistemas em interao dinmica uns com os outros.
4. Os subsistemas so mutuamente dependentes e as mudanas ocorridas em um deles
afetam o comportamento dos outros.
5. A organizao existe em um ambiente dinmico que compreende outros sistemas. O
funcionamento da organizao no pode ser compreendido sem considerar as demandas
impostas pelo meio ambiente.
6. Os mltiplos elos entre a organizao e seu meio ambiente tornam difcil a clara definio
das fronteiras organizacionais.
Katz & Kahn

O modelo de organizao como sistema aberto de Katz e Kahn apresenta quatro elementos-
chave:
1. Natureza dos Sistemas Sociais so idealizados. Fatores psicolgicos do coeso aos
sistemas. As pessoas criam padres estveis de comportamento que so transmitidos e
mantidos.
2. Componentes so trs: o comportamento (papel) dos membros; as normas; os valores

que embasam os comportamentos.
3. Subsistemas produtivos, de apoio, de manuteno, adaptativos e administrativos.
4. Relacionamento com o Ambiente so estruturados de acordo com o ambiente e

dependentes de outros sistemas.
Para eles, as organizaes como sistemas abertos caracterizam-se por:
1. Importao de energia entrada ou recebimento de material e energia;
2. Transformao processamento dos insumos;
3. Output sada de certos produtos para o ambiente;
4. Ciclo de eventos o padro de atividades de troca de energia tem carter cclico;
5. Entropia negativa (negentropia) processo de obteno de energia para combater o

processo entrpico, com a finalidade de manter-se indefinidamente. Entropia (positiva) a
tendncia que os sistemas tm para o desgaste, para desintegrao, para o afrouxamento
dos padres. A entropia caracteriza um sistema que no troca energias com o meio
ambiente e que, por isso, no sobrevive. Se a entropia tende a desorganizao, necessrio
abrir o sistema e reabastec-lo com energia e informaes a fim de manter a sua existncia.
A esse processo d-se o nome de entropia negativa ou negentropia.
6. Feedback (input de informao) retorno da informao, realimentao do sistema;
7. Estado firme e homeostase dinmica autorregulao para manter a estabilidade;
8. Diferenciao a tendncia de elaborao das estruturas e de substituir os padres difusos

e globais por funes mais especializadas (diferenciadas);
9. Equifinalidade capacidade de um sistema de alcanar, por vrios caminhos diferentes, o

mesmo estado final.
10. Limites ou fronteiras - barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem a esfera de ao
do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relao ao
ambiente.
Katz & Kahn tambm propem 4 tipos de organizaes, cada uma com seu papel:
a) Organizaes econmicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de
mercadorias e servios, entre as quais esto as empresas, inclusive as agrcolas.
b) Organizaes de manuteno, relacionadas com a socializao e o treinamento das
pessoas que iro desempenhar papis em outras organizaes e na sociedade global.
Entre essas esto as escolas, qualquer que seja o seu nvel, e as igrejas.
c) Organizaes adaptativas, relacionadas com a criao de conhecimentos e com o
desenvolvimento de novas solues para problemas. Organizaes de pesquisa e
algumas universidades.
d) Organizaes poltico-administrativas, relacionadas com a coordenao e o controle de
recursos humanos e materiais. O estado, os rgos pblicos em geral, os sindicatos e os
grupos de presso esto nesse grupo.
Parsons
O procedimento adotado por Parson para analisar o sistema de ao social e seus subsistemas
o chamado Paradigma AGIL: Adaptation adaptao; Goal Attainment alcanar objetivos;
Integration integrao; Latency - latncia.
As duas primeiras funes (adaptao e atingimento de objetivos) dizem respeito relao do
sistema com o respectivo ambiente; as outras duas (integrao e latncia) esto voltadas para
as relaes internas sistema.
Em suma, para sobreviver ou manter um equilbrio respeitoso com o seu ambiente, um sistema
deve se adaptar ao ambiente, atingir seus objetivos, integrar seus componentes e manter seu
modelo cultural latente.
Adaptation adaptao: capacidade de se ajustar permanentemente s demandas o
ambiente; o sistema social deve se adaptar ao ambiente onde vive, recolher recursos,
armazen-los e, em contrapartida, contribuir para o ambiente com produtos prprios.
Goal-attainment alcanar objetivos: capacidade de estabelecer metas / objetivos para o
futuro e de tomar decises coerentes visando atingi-los.
Integration integrao: harmonia, coerncia e coordenao entre os indivduos e grupos
que compem o sistema (fatores internos).
Latency - latent pattern maintenance manuteno do padro latente a manuteno
da cultura organizacional (dos modelos culturais), como forma de conservar o sistema e
superar eventuais conflitos. O sistema se sustenta e se reproduz, garantindo a continuidade
e transmisso de valores para novos participantes.
Trist
A perspectiva sociotcnica partiu da noo de sistema aberto na qual a organizao formada
por dois subsistemas: tcnico mquinas, equipamentos etc. ; social indivduos, grupos e
seus comportamentos capacidades, cultura etc.
O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organizao desse

trabalho e do contedo das tarefas a serem executadas, e ambos os subsistemas devem ser
otimizados conjuntamente.
A base do trabalho sociotcnico est nos grupos semiautnomos (autorregulveis e com certo
grau de autonomia), os quais se responsabilizam coletivamente frente s tarefas, definem o
arranjo do trabalho, fazem rotao de funes, tm autoridade para utilizar recursos e cooperam
mutuamente. Essas caractersticas trariam uma soluo satisfatria para a sobrevivncia das
organizaes a ambientes turbulentos.
A tarefa primria da organizao reside em sobreviver ao processo cclico de:
1. Importao - aquisio de matrias-primas; 2. Converso - transformao das importaes
em exportaes, ou seja, dos insumos em produtos ou servios; 3. Exportao - colocao dos
resultados da importao e da converso no mercado.
Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica

As caractersticas da teoria administrativa baseada na anlise sistmica so:
Ponto de vista sistmico: visualiza a organizao como um sistema constitudo de cinco
parmetros bsicos: entrada, processo, sada, retroao e ambiente.
Abordagem dinmica: nfase da teoria moderna sobre o dinmico processo de interao
que ocorre dentro da estrutura de uma organizao. Essa abordagem contrasta com a viso
clssica que enfatiza a estrutura esttica.
Multidimensional e Multinivelada: considera a organizao do ponto de vista micro e
macroscpico. A organizao micro quando considerada dentro de um ambiente maior
(nvel da sociedade, comunidade ou pas) e macro quando se analisam as suas unidades
internas.
Multimotivacional: um ato pode ser motivado por muitos desejos ou motivos. As
organizaes existem porque seus participantes esperam satisfazer vrios objetivos atravs
delas.
Multidisciplinar: conceitos e tcnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia,
Psicologia, Economia, Ecologia etc.
Descritiva: descreve as caractersticas das organizaes e da Administrao. Busca
compreender os fenmenos organizacionais enquanto as teorias mais antigas eram
normativas e prescritivas, preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer.
Multivarivel: assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores que so
inter-relacionados e interdependentes.
Adaptativa: assume que a organizao um sistema adaptativo. Se uma organizao
pretende permanecer vivel e seu ambiente, ela deve continuamente adaptar-se aos
requisitos cambiantes do ambiente.
Teoria Ciberntica
Ciberntica a cincia da comunicao e do controle.

A comunicao cuida da circulao de informaes entre o sistema e o ambiente e internamente
no sistema. o que torna os sistemas integrados e coerentes.
O controle que regula o seu comportamento.
A Ciberntica busca a representao de sistemas originais por meio de outros sistemas
comparveis, que so denominados modelos. Modelo a representao simplificada de
alguma parte da realidade.
Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais:
so excessivamente complexos;
so probabilsticos;
so autorregulados;
Principais conceitos
Input: entrada.
Output: sada.
Caixa negra (black box): um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos
elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido "por fora", atravs de
manipulaes externas ou de observao externa.
Feedback: retorno, reavaliao.
Homeostasia: equilbrio dinmico obtido pela autorregulao.
Informao: conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que
aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado um registro ou anotao a respeito de
um evento ou ocorrncia.
Comunicao ocorre quando uma informao transmitida a algum, sendo ento
compartilhada/compreendida tambm por essa pessoa.
Automao: uma sntese de ultramecanizao, super-racionalizao (melhor combinao
dos meios), processamento contnuo e controle automtico dos processos.
Tecnologia da Informao: o principal produto da Ciberntica - representa a convergncia
do computador com a televiso e as telecomunicaes.
Sistemas de informao: sistemas especficos de busca, coleta, armazenamento, classificao
e tratamento de informaes importantes e relevantes para o seu funcionamento.
Crtica Abordagem de Sistemas
A perspectiva sistmica trouxe uma nova abordagem organizacional, uma nova maneira de ver
as coisas. No somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. O
enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da integrao
interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia.
Porm, a Teoria de Sistemas demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difcil aplicao
a situaes gerenciais prticas.
Outra dificuldade em relao homeostasia. O contnuo de ordem e desordem torna difcil
alcanar o equilbrio organizacional.
A Teoria de Sistemas tambm utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com o
conceito do "homo economicus" da Teoria Clssica. O individuo comporta-se em um papel
dentro das organizaes, executa uma funo do sistema, ou seja, no ele mesmo.
Administrao
Aula XX
FUNDAMENTOS E HISTRICO DA QUALIDADE
Qualidade mais uma daquelas palavras que todo mundo sabe o que , mas pouca gente sabe
explicar. Essa dificuldade ocorre justamente porque a qualidade tem vrias definies, oriundas
de diversos autores, e, tambm, porque cada pessoa tem uma percepo prpria daquilo que
tem ou no tem qualidade.
De forma introdutria, cabe salientar que, embora haja grandes variaes na literatura tcnica
em termos de amplitude e profundidade, as definies sempre giram em torno de conceitos
como conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente.
O conceito correto da qualidade envolve um componente espacial (escopo da qualidade
- aborda muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens) e um
componente "temporal (a qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo, isto e,
trata-se de um processo evolutivo).
Outras definies importantes so resumidas a seguir:
Excelencia: o melhor que se pode fazer. O padrao mais elevado de desempenho em
qualquer campo de atuacao.
Valor: qualidade como luxo. Maior numero de atributos. Utilizacao de materiais ou servicos
raros, que custam mais caro. Valor e relativo e depende da percepcao do cliente, seu poder
aquisitivo e sua disposicao para gastar.
Especificacoes: qualidade planejada. Projeto do produto ou servico. Definicao de como o
produto ou servico deve ser.
Conformidade: grau de identidade entre o produto ou servico e suas especificacoes.
Regularidade: uniformidade. Produtos ou servicos identicos.
Adequacao ao uso: qualidade de projeto e ausencia de deficiencias.
Histrico
Em 1700 a.C., o rei da Babilnia Khammu-rabi mandou escrever aquilo que ficou popularmente
conhecido como o Cdigo de Hamurabi. Em uma de suas clusulas, ele diz que: Se um bateleiro
constri para algum um barco e no o faz solidamente, se no mesmo ano o barco expedido
e sofre avaria, o bateleiro dever desfazer o barco e refaz-lo solidamente sua custa; o barco
slido ele dever d-lo ao proprietrio.
Esta clusula emblemtica, pois foi escrita h quase 4 mil anos e retrata no apenas a punio
para uma possvel falta de qualidade do barco, mas tambm estipula um perodo de garantia
para o produto.
Apesar dos antigos registros, podemos dizer que a primeira evoluo da qualidade ocorreu
somente aps a Revoluo Industrial. Antes desta, tudo era centrado no arteso: a qualidade
de uma pea era definida pela reputao da habilidade e do talento do arteso que a produzia,
afinal ele adquiria matria-prima, projetava e fabricava o produto do incio ao fim.
David A. Garvin, um dos mais recentes gurus da Qualidade, concluiu que os conceitos
evoluram em quatro eras, ou fases Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da
Qualidade; e Gesto Estratgica da Qualidade. , porm, o incio de uma nova fase no exclui as
precedentes.
Era da Inspeo
A Revoluo Industrial foi marcada pela utilizao de mquinas pesadas e pelo incio da
produo em srie (produo em massa). No lugar de um arteso fazendo todo o produto,
empregados eram especializados para realizar apenas uma parte do processo. Isso resultou no
aumento da velocidade de produo.
G. S. Radford publicou o livro The control of quality in
manufacturing, em 1922, no qual, pela primeira vez,
a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial
distinta e como funo independente. Nesse perodo,
100% dos produtos eram inspecionados, classificados
e contados, com o auxlio de gabaritos e acessrios
de mensurao. Aqueles que apresentassem defeito
eram descartados. Ex: a empresa Bells (telefnica
norte-americana), no pico da sua produo em 1928,
empregava quarenta mil pessoas, sendo mais de
cinco mil alocadas no departamento de controle de
qualidade.
O controle da qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a
classificao pela qualidade e os reparos. A inspeo 100%, ou seja, a inspeo em todo o lote
de produo, se manteve inalterada durante muitos anos, apesar da necessidade e aplicao,
em diversos momentos, de inspees parciais ou por amostragem, mas sem metodologia
estruturada nem procedimentos confiveis.
Administrao Fundamentos e Histrico da Qualidade Prof. Rafael Ravazolo
Era do Controle Estatstico
Com o crescimento da produo, ficou invivel verificar todos os itens produzidos, por isso
foram inseridos conceitos de estatstica ao controle de qualidade. Basicamente, a verificao
era baseada em amostras escolhidas ao final do processo produtivo.
Walter Shewhart publicou, em 1931, Economic control of quality of manufactured product, livro
que deu um carter cientfico qualidade, definiu tcnicas de acompanhamento e avaliao da
produo (controle de processos e amostragem) e props formas de melhorar a qualidade. Ele
tambm criou o Ciclo de Shewhart (Especificao, Produo e Inspeo), o qual transformado
e popularizado por Ishikawa e Deming como Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), mtodo
essencial da gesto da qualidade.
Partindo do pressuposto de que era quase impossvel produzir duas peas iguais, Shewhart
estabeleceu tcnicas estatsticas simples para determinar limites e parmetros de variao
aceitos nos produtos. Havia, portanto, uma margem de tolerncia para a variao dos produtos
(mergem de erro, desvios), que era determinada por meio de especificaes tcnica.
A grande vantagem do Controle Estatstico da Qualidade (CEQ) desenvolvido por Shewhart
que se trata de um mtodo matemtico para se obter uma informao a partir de uma menor
quantidade de dados (amostra). A anlise estatstica fornece meios para a escolha de amostras
representativas do todo. Esse mtodo foi altamente difundido nos EUA durante a II Guerra
Mundial, pois trazia mais agilidade produo. A partir dessas ideias, dois outros autores
revolucionaram o conceito de qualidade, inicialmente no Japo: Deming e Juran.
Era da Garantia (Controle) da Qualidade
Fazendo um retrospecto dessa fase da Garantia da Qualidade, verifica-se que o processo
iniciou-se no Japo, aps a II Guerra. O pas, completamente destrudo e moralmente arrasado
pelas bombas atmicas, precisava iniciar seu processo de reconstruo. Tcnicos dos EUA foram
para l com a misso de implantar a "ocidentalizao". Dentre eles estavam William Deming e
Joseph Juran. Com a ajuda de Deming e Juran, os japoneses criaram mtodos que, ao invs
de encontrar e eliminar as peas defeituosas, buscavam evitar que os defeitos ocorressem.
A preveno dos problemas de qualidade marca o nascimento dos programas de melhoria
contnua. A grande novidade era reduzir custos olhando para todo processo de produo. Tudo
deveria ser levado em conta para garantir a qualidade, desde a escolha de fornecedores at
o treinamento dos funcionrios (Controle da Qualidade Total - Total Quality Control - TQC). O
resultado desse mtodo era a padronizao dos produtos, de forma que todos possussem as
mesmas caractersticas. A qualidade virou uma obsesso no Japo, chegando a ser criado o
"Prmio Deming", uma competio entre empresas que estivessem implementando programas
de qualidade.
Na segunda metade da dcada de 1950, o TQC ganhou fama, tornando mais amplo o conceito
da qualidade. Basicamente, o TQC consiste em:
abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os
aspectos funcionais e atributos de desempenho;
envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedores
e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e a
confiana recproca;
manter e aperfeioar as tcnicas da qualidade existentes.
O TQC requer que os funcionrios, fornecedores, clientes e tambm a comunidade participem
das atividades de melhoria da qualidade. H tambm a Gesto da Qualidadde Total (Total
Quality Management - TQM), uma abordagem gerencial baseada na participao de todos,
dirigida para a satisfao do consumidor e dos membros da organizao e da sociedade.
O objetivo fundamental passou a ser a preveno dos problemas de qualidade. Os elementos
foram expandidos alm da estatstica e consideravam:
Quantificao dos custos da qualidade Joseph Juran, em seu livro Quality control
handbook, observou que os custos para se alcanar determinado nvel de qualidade podiam
ser divididos em: a) inevitveis associados preveno (inspeo, classificao etc.); b)
evitveis defeitos e falhas (refugos, retrabalho, reclamaes etc.), os quais poderiam ser
drasticamente reduzidos.
Controle da qualidade total Armand Feigenbaum tirou os departamentos de fabricao
e de qualidade do isolamento. Segundo o autor, para se ter qualidade, o controle precisa
comear pelo projeto do produto, e s terminar quando o produto tiver chegado s mos
de um cliente satisfeito. Em suma, a qualidade um trabalho de todos.
Engenharia da confiabilidade Genichi Taguchi - garantir o bom desempenho do produto
ao longo do tempo (espcie de garantia de funcionamento confivel durante certo perodo).
Zero defeito Philip Crosby - a razo que explica a falta de perfeio simplesmente
que no se espera a perfeio. Quando a gerncia passa a exigir perfeio, a consegue. O
princpio por trs do zero defeito Fazer certo da primeira vez!
Nos anos 70, o "milagre" japons apareceu para o mundo, com grandes empresas altamente
competitivas e produtos superiores. Intrigados, os Norte-americanos investigaram e descobriram
o "Prmio Deming" com um estranho nome americano a impulsionar a criatividade, a melhoria
e os lucros dos empresrios japoneses. Procurando, acabaram por descobrir o consultor norte-
americano. A partir desse momento, as tcnicas foram difundidas para o Ocidente.
Era da Gesto Estratgica da Qualidade

Enquanto a Era anterior preconizava conformidade s especificaes do produto/servio, nesta,
o enfoque passa a ser o atendimento das necessidades/expectativas dos clientes.
Atualmente, a qualidade vista como uma questo estratgica que gera vantagens s
organizaes e afeta todos os processos desde o planejamento estratgico at as tarefas
operacionais.
caracterstica dessa Era o foco na gesto, o envolvimento integral da empresa e surgimento
das normas ISO. A qualidade passa a ser uma arma agressiva de concorrncia e o cliente passa
a participar diretamente na prpria definio da Qualidade na organizao.
Quadro resumo
Controle
Eras e Garantia da Gesto Estratgica
Inspeo Estatstico da
Caractersticas Qualidade da Qualidade
Qualidade
Verificao/ Impacto
Interesse Principal Controle Coordenao
Deteco Estratgico
Problema a ser Oportunidade

Viso da Problema a ser Problema a ser resolvido, mas competitiva,
Qualidade resolvido resolvido enfrentado pr- diferenciao da
ativamente concorrncia
Toda a cadeia
produtiva, do
Uniformidade Necessidades de
Unifirmidade projeto ao mercado
nfase do produto, com mercado e do
do Produto - contribuio de
menos inspeo cliente
todos para evitar
defeitos
Planejamento
Ferramentas
Instrumentos de Programas e estratgico,
Mtodos e tcnicas
medio sistemas objetivos e metas,
estatsticas
mobilizao
Inspeo, Soluo de Planejamento, Estabelecimento de
Papel dos classificao, problemas e medio da metas e programas,
Profissionais da contagem, a aplicao qualidade e treinamento,
Qualidade avaliao, e de mtodos desenvolvimento consultoria a outros
reparo estatsticos de programas departamentos
Departamentos Todos os
Todos, com a alta
de fabricao e departamentos,
Responsvel pela Departamento de administrao
de engenharia com a cpula
Qualidade Inspeo exercendo forte
(controle de se envolvendo
liderana
Qualidade) superficialmente
Construir
Orientao e Inspecionar a Controlar a Gerenciar a
(acumular) a
Enfoque qualidade qualidade (final) qualidade
qualidade
Passado Presente
Qualidade como fator ttico Qualidade como fator estratgico
(curto prazo) (longo prazo)
Qualidade e produtividade
Qualidade e produtividade so aliados
so antagnicos
Enfoque na qualidade do produto (deteco) Enfoque na qualidade do processo (preveno)
Qualidade como responsabilidade de uma Qualidade como responsabilidade de toda a
nica rea organizao
nfase no cumprimento de normas ou nfase nas necessidades dos clientes e melhoria
concorrncia contnua
Prioridade em custo Prioridade em qualidade
Problemas causados pela mo-de-obra Problemas causados pela administrao
Slides Fundamentos e Histrico da Qualidade
Qualidade
Definies:
Variadas; geralmente levam em conta:
o Conformidade a requisitos;
o Adequao ao uso;
o Satisfao do cliente.
Envolvem dois componentes:

o Espacial = escopo da qualidade = aborda muitos aspectos
simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens;
o Temporal = a qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do
tempo, isto , trata-se de um processo evolutivo.
Qualidade
Outras definies importantes:
Excelencia: o melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de
desempenho em qualquer campo de atuao.
Valor: qualidade como luxo. Maior nmero de atributos. Utilizao
de materiais ou servicos raros, que custam mais caro. Valor relativo
e depende da percepo do cliente, seu poder aquisitivo e sua
disposio para gastar.
Especificaces: qualidade planejada. Projeto do produto ou servico.
Denio de como o produto ou servico deve ser.
Conformidade: grau de identidade entre o produto ou servico e suas
especificaes.
Regularidade: uniformidade. Produtos ou servicos identicos.
Adequaco ao uso: qualidade de projeto e ausencia de deficiencias.
Gesto da Qualidade - Fases (Garvin)
Preveno - Fazer certo da primeira vez
G. S. Radford 1922 - livro The control of Qualidade total, quantificao de custos
quality in manufacturing. da qualidade, confiabilidade
Shewhart 1931 livro Economic control

of quality of manufactured product nfase nas necessidades e expectativas dos clientes
Amostragem e margem de erro Melhoria contnua
Fator estratgico de longo prazo
Inspeo
Qualidade e produtividade so aliadas
Especificao
Qualidade responsabilidade de todos
Produo
Gesto da Qualidade - Fases (Garvin)

Eras e Controle Estatstico Gesto Estratgica da
Inspeo Garantia da Qualidade
Caractersticas da Qualidade Qualidade
Verificao/
Interesse Principal Deteco
Controle Coordenao Impacto Estratgico
Viso da Problema a ser Problema a ser Problema a ser resolvido, mas Oportunidade competitiva,
Qualidade resolvido resolvido enfrentado pr-ativamente diferenciao da concorrncia
Toda a cadeia produtiva, do
Uniformidade do
Uniformidade do projeto ao mercado - Necessidades de mercado e
nfase produto
produto, com menos
contribuio de todos para do cliente
inspeo
evitar defeitos
Planejamento estratgico,
Instrumentos de Ferramentas e
Mtodos medio tcnicas estatsticas
Programas e sistemas objetivos e metas,
mobilizao
Papel dos Inspeo, avaliao, Soluo de problemas Planejamento, medio da Estabelecimento de metas e
Profissionais da classificao, e a aplicao de qualidade e desenvolvimento programas, treinamento,
Qualidade contagem e reparo mtodos estatsticos de programas consultoria
Departamentos de Todos os departamentos, com Todos, com a alta

Responsvel pela Departamento de
fabricao e de a cpula se envolvendo administrao exercendo
Qualidade Inspeo
engenharia superficialmente forte liderana
Orientao e Inspecionar a Controlar a qualidade Construir (acumular) a
Gerenciar a qualidade
Enfoque qualidade (final) qualidade
Gesto da Qualidade
Passado Presente
Qualidade como fator ttico Qualidade como fator estratgico
(curto prazo) (longo prazo)
Qualidade e produtividade
Qualidade e produtividade so aliados
so antagnicos
Enfoque na qualidade do produto Enfoque na qualidade do processo
(deteco) (preveno)
Qualidade como responsabilidade de Qualidade como responsabilidade de
uma nica rea toda a organizao
nfase no cumprimento de normas ou nfase nas necessidades dos clientes e
concorrncia melhoria contnua
Prioridade em custo Prioridade em qualidade
Problemas causados pela mo-de-obra Problemas causados pela administrao
Administrao
Aula XX
PRINCIPAIS AUTORES E SUAS CONTRIBUIES
Dentre os diversos autores que contriburam para a Qualidade, merecem destaque Deming,
Juran, Crosby, Feigenbaun e Ishikawa.
William Deming
Com a ajuda de Deming, os japoneses criaram mtodos que, ao invs de encontrar e eliminar
as peas defeituosas ao final do processo, buscavam evitar que os defeitos ocorressem.
Discpulo de Shewhart, ele focava seu trabalho na contnua reduo das variabilidades dos
processos, baseada em evidncias estatsticas.
Ele enumerou as cinco doenas fatais (ou mortais) da administrao:
1. Falta de constncia de propsitos falta de definio de objetivos de longo prazo.
2. nfase em lucros de curto prazo.
3. Avaliao anual de performance esse sistema (administrao por objetivos, por mrito)
esconde uma administrao pelo medo. Uma boa avaliao leva tempo.
4. Falta de mobilidade da administrao os gestores devem ir aos locais de trabalho para
conhecer a raiz dos problemas.
5. Uso de estimativas (nmeros) visveis apenas falta o intangvel.
No seu livro Out of the Crisis, Deming cauteloso na definio de Qualidade, pois considera
difcil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas mensurveis de forma
que o produto possa ser desenhado para satisfaz-los. H necessidade, portanto, de melhoria
contnua dos produtos e servios para satisfazer aos novos anseios dos clientes.
Ele exaltava que a administrao deveria mudar para frear a decadncia das indstrias.
O elemento chave dessa mudana est nas pessoas, no comprometimento para que haja
constncia nos esforos preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com
o conhecimento. Deming incentiva o trabalho em equipe e a participao dos funcionrios
nas decises operacionais, no planejamento, na definio de metas e no acompanhamento
do desempenho. Os operrios so estimulados a fazer sugestes e assumem grau de
responsabilidade relativamente elevado pela performance global.
As ideias originais de Deming conduziram posteriormente aos preceitos da melhoria contnua
(kaizen) e disseminao do Ciclo PDCA (ciclo de melhoria contnua, criado por Shewhart).
A filosofia da melhoria contnua deriva do kaizen (do japons kai, que significa
mudana e zen, que significa bom), que prega o trabalho em equipe (colaborao)
e a participao intensiva das pessoas na soluo dos problemas organizacionais,
principalmente aqueles relacionados com o processo produtivo. O objetivo o
aperfeioamento contnuo, gradual e sistemtico (abordagem incremental) dos
produtos, dos servios e das pessoas, dentro de programas a longo prazo e no intuito
de satisfazer o cliente fazer sempre melhor.
As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes,
funcionando em ciclos no h incio nem fim definidos. Pode-se melhorar a cada dia
e conquistar resultados especficos eliminao do desperdcio de tempo, material,
esforo e dinheiro; elevao da qualidade de produtos, servios, relacionamentos
interpessoais e competncias pessoais etc.
Os princpios do kaisen so: promover aprimoramentos contnuos; enfatizar os
clientes; reconhecer os problemas abertamente; promover a discusso aberta e
franca; criar e incentivar equipes de trabalho; gerenciar projetos por intermdio de
equipes multifuncionais; incentivar o relacionamento entre as pessoas; desenvolver
a autodisciplina; comunicar e informar a todas as pessoas; treinar intensamente e
capacitar todas as pessoas.
Para Deming, o programa de melhoria contnua deve basear-se nos chamados 14 pontos para
a transformao:
1. Criar constncia de propsitos (para todas as pessoas ) em direo melhoria dos

produtos e servios, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se no negcio e
criar empregos.
2. Aprender e adotar a nova filosofia completamente. Nessa nova era econmica, os
gestores do ocidente devem acordar para o desafio, aprender suas responsabilidades e
assumir a responsabilidade pela liderana da mudana.
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Eliminar a necessidade da inspeo
em massa e construir a qualidade no produto primeiramente. A inspeo no gera
qualidade, mas sim custos. Se as variaes nos processos forem diminudas (qualidade
do produto), no haver necessidade de inspecionar para separar os defeitos.
4. Abandonar a prtica de privilegiar negociaes/aquisies com base somente nos
preos. Em vez disso, minimize o custo total. Deve-se buscar um nico fornecedor para
cada item estabelecer com ele um relacionamento de longo prazo, baseado na confiana
e na lealdade.
5. Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produo e servios, para
melhorar a qualidade e a produtividade e, assim, diminuir custos. O aprimoramento no
um esforo que se faz de uma nica vez.
6. Instituir treinamento no trabalho (para disseminar ideias e prticas).
Administrao Principais Autores e suas Contribuies Prof. Rafael Ravazolo
7. Instituir a liderana (no lugar da tradicional chefia/superviso/controle). O objetivo da

superviso deve ser ajudar pessoas, mquinas e aparelhos a fazer um trabalho melhor.
Superviso da gesto est na necessidade de reviso, assim como a superviso dos
trabalhadores da produo.
8. Afastar o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente. (criar confiana, segurana
e um clima de inovao. Pessoas no realizaram um bom trabalho se no se sentirem
seguras.)
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. As diferentes reas devem trabalhar como
uma equipe, para prever problemas de produo e de uso dos produtos ou servios.
(Inibir a concorrncia interna, promover a visibilidade e a harmonia entre vrias reas.)
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho pedindo zero defeitos e
novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas criam relaes adversas, assim
como a maior parte das causas da baixa qualidade e baixa produtividade pertencem ao
sistema e, assim, esto alm do poder da fora de trabalho. Substitua tudo por liderana.
11. Eliminar cotas e numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos
(gerenciamento por nmeros, metas numricas).
12. Remover as barreiras que roubam dos trabalhadores o direito de orgulhar-se de seu
trabalho. Eliminar os impedimentos ao desenvolvimento do pessoal. A responsabilidade
dos supervisores deve ser alterada dos simples nmeros para a qualidade. (Ex.: fora de
trabalho no sabe como est relacionada com a misso da empresa; responsabilizada
por problemas do sistema de gesto; projetos e treinamentos inadequados; liderana
fraca e punitiva; recursos inadequados ou ineficazes para a realizao das tarefas.)
13. Instituir um programa vigoroso de educao e de autoaperfeioamento (de cada pessoa,
em todos os nveis, estimulando a aquisio da nova mentalidade).
14. Colocar todos para trabalhar de acordo com a transformao. A transformao trabalho
de todos (desde a cpula at a base, deve-se criar na organizao uma estrutura capaz
de dar suporte a todos os demais pontos).
Joseph Juran
Seu livro Quality Control Handbook (Manual do Controle da Qualidade 1951) referncia at
hoje e lhe rendeu o convite para trabalhar no Japo aps a II Guerra Mundial.
Juran um dos responsveis pela mudana de foco da qualidade: do produto acabado para o
gerenciamento da qualidade.
Ele define qualidade de duas formas:
1. caractersticas do produto que atendem s necessidades dos clientes e, por isso, promovem
satisfao com o produto adequao ao uso (alta qualidade custa mais);
2. a ausncia de deficincias e de retrabalho (alta qualidade custa menos).
Juran dava grande foco questo financeira, por isso buscou quantificar os custos da qualidade,
que podem ser divididos em:
Inevitveis custos da qualidade, associados preveno e avaliao.
Avaliao inspees, testes em processo, auditorias de conformidade etc.
Preveno planejamento, controle e avaliao de fornecedores e treinamentos em
tcnicas de controle de qualidade.
Evitveis falhas custos da no qualidade (de no fazer certo da primeira vez).
Falhas internas quando o produto ainda no chegou ao cliente e todo o trabalho de
recuperao feito na empresa.
Falhas externas quando o produto j est sob posse do cliente, a empresa perde a
credibilidade e pode perder futuros negcios.
Juran prope 10 passos para a melhoria da qualidade:
1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos, organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar
problemas, selecionar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo de avano.
7. Demonstrar reconhecimento s pessoas (meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.
Talvez a maior contribuio de Juran seja sua trilogia: Planejamento, Controle e Melhoramento
da Qualidade.
Diagrama da Trilogia de Juran:
Ele tambm divide as funes de acordo com a hierarquia:
Outra contribuio importante a Espiral

do Progresso, que uma mostra grfica do
conceito de "adequao ao uso". Segundo
ele, todos os produtos e servios so
criados por uma progresso de eventos,
ou seja, uma sequncia de atividades e
sua interligao aos vrios departamentos.
Tem incio com os clientes, segue para o
desenvolvimento do produto, produo,
marketing e novamente clientes.
Por fim, outros conceitos usados por Juran:
Cliente externo/interno: externo aquele que recebe o produto final; interno aquele que
realiza um processo na sequncia a outro dentro da mesma empresa.
Breakthrough: avano, uma criao organizada de mudanas benficas, o alcance de novos
nveis de performance.
Priorizao: com base no Princpio de Pareto.
Q grande e q pequeno: so conceitos que demonstram a evoluo (e ampliao) do conceito
de qualidade, principalmente a partir dos anos 80 q pequeno representa a viso mais restrita
( rea de qualidade, a produtos, manufatura, aos clientes etc.); Q grande representa uma
viso ampliada e estratgica (todas as reas, todos os produtos, servios e processos, todo tipo
de organizao, stakeholders etc.).
Philip Crosby
Pode-se enumerar 4 princpios que ele defendia (chamados de 4 absolutos):
A preveno deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa.
Os custos da qualidade so uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos.
O padro zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho.
A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem comum em relao ao nvel
de qualidade que se pretende conseguir.
Para Crosby, qualidade significa conformidade a especificaes os requisitos de um
produto necessitam ser definidos e especificados claramente de maneira que possam ser
"compreendidos". Ele baseia seu trabalho na preveno melhor do que detectar um defeito
impedir que ele ocorra. Para ele, a ideia de que os erros so inevitveis falsa.
Em seu livro Quality is Free (Qualidade Grtis no tem custo), argumenta que o que custa
a falta de qualidade, portanto, qualquer nvel defeito alto demais e, por isso, as empresas
deveriam almejar zero defeitos o padro de desempenho a considerar no cometer erros
prximo de zero, mas no cometer erros.
Compete aos gestores, atravs das suas atitude e prticas, desenvolver o compromisso com
a preveno para chegar a zero defeitos. Crosby duramente crtico quando comenta que
as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizaes insistem na
conduo programa sem o compromisso efetivo da alta administrao.
Crosby afirma que a qualidade tangvel, gerencivel e mensurvel: deve ser definida em
termos quantitativos, numricos, para auxiliar a organizao a agir com base em metas.
A medio feita pelo Custo da Qualidade, cuja frmula POC + PONC.
POC o Preo da Conformidade, o custo natural quando se faz as coisas certas.
PONC o Preo da No Conformidade (No Qualidade), o custo adicional gerado por cada
falha ocorrida, que deve ser fortemente combatido.
Ele via os problemas como bactrias da no conformidade. Disto veio a analogia a vacinas,
cujos anticorpos servem para prevenir a existncia de problemas. Sua vacina da qualidade
consiste em:
Trs aes de gesto (administradas pela alta direo):

Determinao reconhecimento que a melhoria da qualidade vital.
Educao (formao) cada pessoa deve saber seu papel na melhoria.
Implementao aplicar a melhoria da qualidade de forma simples, para que todos a
compreendam, e faz-la funcionar em conjunto com todas as funes.
Cinco ingredientes:
Integridade qualidade pessoal de todos os envolvidos.
Sistemas para medir a conformidade, a performance etc.
Comunicao dentro e fora, disseminando a melhoria e os progressos.
Operaes organizadas, testadas antes do uso e melhoradas.
Polticas consistentes, no ambguas, mostrando a primazia da qualidade.
Da mesma forma que Deming (e com contedo bem semelhante), Crosby possui sua prpria
lista das 14 etapas para a melhoria da qualidade:
1. Comprometimento da gerncia
2. Formao de uma equipe de melhoria
3. Criao e clculo de ndices de avaliao da qualidade.
4. Avaliao dos custos da qualidade
5. Conscientizao dos empregados
6. Identificao e soluo das causas das no conformidades
7. Formao de comit para buscar zero defeitos
8. Treinamento de gerentes e supervisores
9. Lanamento em solenidade do dia do "defeito zero"
10. Estabelecimento das metas a serem atingidas
11. Eliminao das causas dos problemas
12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso
13. Formao de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar ideias com
outros gerentes
14. Comear tudo de novo
Por fim, os seis estgios (Cs) de implementao do processo de melhoria da qualidade.
1. Compreenso importncia de perceber o que significa Qualidade.
2. Compromisso da alta direo, comeando pela definio da poltica da qualidade.
3. Competncia resultado de um plano de formao e tambm um ponto crtico para a
implantao do movimento de melhoria da qualidade de forma metdica.
4. Comunicao para que todos adquiram uma cultura corporativa da qualidade.
5. Correo baseada na preveno e no desempenho dos processos e dos indivduos.
6. Continuao enfatiza a melhoria da qualidade como um processo natural na organizao.
Armand Feigenbaum
Seu Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) d um enfoque holstico qualidade
no depende exclusivamente da produo, mas de toda a empresa (compras, vendas, ps-
vendas, marketing, finanas, recursos humanos etc.).
Qualidade total significa ser guiado para a excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos.
Empregando a noo do custo da qualidade (custo da no qualidade) procurou mostrar aos
administradores que os investimentos feitos em qualidade geravam retornos maiores do que
os realizados em outras reas.
Ele dividiu os fatores que afetam a qualidade em duas categorias distintas:
Tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos.
Humanos: tempo e pessoal (considerados como os mais importantes).
Alm disso, apresenta trs passos para a Qualidade:
1. Liderana para a Qualidade deve ser planejada em termos especficos, guiada para a
excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas.
2. Tecnologia moderna da Qualidade o trabalho deve estar livre de erros e deve ser o
objetivo de novas tcnicas apropriadas. Aquilo que aceitvel hoje em nvel de qualidade
para um cliente poder no s-lo amanh.
3. Compromisso organizacional motivao contnua, um modo de vida, um estilo de
gerenciamento.
Ele tambm enumera os 9Ms, conjunto de fatores que afetam a qualidade: Mercados (Markets),
Dinheiro (Money), Gerncia (Management), Pessoas (Man), Motivao (Motivation), Materiais
(Materials), Mquinas (Machines), Mtodos (Methods) e Requisitos de montagem de Produtos
(Mounting product requirements).
Seus ensinamentos deram origem ao que foi denominado, mais tarde, Gesto da Qualidade
Total.
A Qualidade Total promove uma reorientao gerencial das organizaes. Tem como
pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao;
decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e
da diminuio de erros.
um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. Em outros
termos, os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados
padres de qualidade.
Trs princpios bsicos caracterizam a viso japonesa sobre qualidade, conhecida como
Total Quality Management (TQM):
a. Qualidade construda e no apenas inspecionada. No se trata de corrigir erros ou
desvios apenas, mas antes de tudo, melhorar para evitar e prevenir futuros erros ou
desvios.
b. A melhoria da qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade vista como resultado
da inspeo, a qualidade custa dinheiro. Mas se a qualidade melhora porque a
organizao melhora o desenho do produto e do processo produtivo, a organizao
reduz o desperdcio e as rejeies, economiza dinheiro na produo e aumenta a
satisfao do cliente.
c. A qualidade repousa no princpio da melhoria contnua (kaizen) por meio de
melhorias incrementais nos produtos e processos. O conceito de defeito zero
estabelece o nvel de defeitos que aceitvel, o que significa que a qualidade deve ser
continuamente melhorada.
Pode-se, portanto, definir a Gesto da Qualidade Total como o conjunto de aes
previamente planejadas e implementadas que visam alcanar a satisfao do cliente,
atravs da utilizao adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais,
financeiros e equipamentos.
No basta apenas produzir algo bom, com preo acessvel. Deve-se entender o que o
cliente busca e procurar satisfazer essa necessidade.
Os dez princpios da Qualidade Total

1. Total satisfao dos clientes so a razo da existncia de uma organizao. No basta
simplesmente atend-los, preciso encant-los.
2. Gerncia participativa liberdade, apoio e estmulo para que as pessoas manifestem
opinies, faam sugestes e sejam ouvidas naquilo que a elas compete.
3. Desenvolvimento de recursos humanos busca a valorizao do ser humano, possibilita
seu crescimento e a realizao profissional. O objetivo principal a motivao de todos.
4. Constncia de propsitos importante entender muito bem o que a organizao espera
de ns, e a partir disso avaliarmos nossas atitudes e se necessrio mudar a forma como
vemos ou fazemos as coisas.
5. Aperfeioamento contnuo nunca se conformar apenas com o bom, buscar a melhoria
contnua.
6. Gerncia de Processos uma organizao pode ser compreendida como um grande
processo, formado por vrios processos menores.
7. Delegao colocar o poder de deciso o mais perto possvel de onde ocorre a ao.
8. Disseminao de informaes proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre a
misso, os propsitos, estratgias e planos. Com isso, a organizao ganha transparncia e
maior agilidade nas decises.
9. Garantia da qualidade a ideia fundamental fazer certo da primeira vez. preciso que
os processos tenham normas e procedimentos formalizados, possibilitando o cumprimento
das caractersticas do produto ou servio.
10. No aceitao de erros o padro desejvel deve ser zero defeito. preciso saber o que
certo e evitar, preferencialmente, os desvios em relao a uma situao desejada.
Kaouru Ishikawa
Seu livro Guide to Quality Control (guia para o controle de qualidade) um dos grandes marcos
da Qualidade.
Para ele, a qualidade comea e termina com a educao.
O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente; e o estado ideal do
Controle da Qualidade ocorre quando a inspeo no mais necessria.
"Praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o cliente."
Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos processos de controle
da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador: Grfico de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificao, Grficos de Disperso, Fluxogramas e Cartas
de Controle. Segundo ele, tais ferramentas resolveriam 95% dos problemas de qualidade
Alm disso, atribui-se a ele os famosos crculos de controle da qualidade CCQ. A melhoria
contnua comeou com os crculos de qualidade ou crculos de controle de qualidade (CCQ).
Um crculo de qualidade um grupo de empregados voluntrios (geralmente pequeno) que se
renem periodicamente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns
no trabalho.
A ideia-chave que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para
propor recomendaes que melhorem seu desempenho. Os crculos de qualidade empurram
a tomada de decises para os nveis mais baixos da organizao. Seus membros so livres para
coletar dados e fazer pesquisas
Outra grande contribuio o uso dos diagramas Espinha de Peixe (causa-efeito), que ficaram
conhecidos como Diagrama de Ishikawa. uma ferramenta muito importante, utilizada na
busca pelas reais causas dos problemas: remova a causa principal e no os sintomas.
Quadro Resumo
A seguir, os principais autores e suas contribuies para a qualidade:
Outros
Genichi Taguchi
Contribuiu para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade, sendo conhecido pela
definio de Projeto Robusto forma de projetar produtos que visa minimizar as falhas (funo
perda) e alcanar alta qualidade.
Ele divide o controle da qualidade em off line (fora da linha de produo, durante o projeto
do produto ou processo) e on line (durante a produo ou execuo do processo).
Ajudou o desenvolvimento do Quality Function Deployment (desdobramento da funo
qualidade), que trata basicamente do desdobramento das caractersticas de qualidade de um
produto entre as funes (reas da empresa) que contribuem para a qualidade. Dessa forma,
garante-se a qualidade do produto desde a fase de projeto at o produto acabado.
A filosofia de Taguchi, portanto, trata de todo o ciclo de produo, desde o projeto at o
produto acabado. A qualidade definida em funo das perdas geradas por esse produto para
a sociedade ao longo do tempo (desde a expedio at o final da sua vida til).
Peter Senge
responsvel pelo conceito de Organizao de Aprendizagem (que Aprendem).
Prope cinco disciplinas como um conjunto de prticas para construir a capacidade de
aprendizagem nas organizaes fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as
organizaes para a mudana e a renovao contnuas.
1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao. Envolve a formulao de um conjunto
coerente de resultados que as pessoas desejam alcanar como indivduos (sua viso
pessoal) em um alinhamento realstico com o estado atual de suas vidas (sua realidade
atual). Aprender a cultivar a tenso entre a viso pessoal e a realidade externa aumenta a
capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e habilidades de questionamento. Focalizam
o desenvolvimento de atitudes e percepes que influenciam o pensamento e a interao
entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando
aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas aes
e decises.
3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propsitos
mtuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou
organizao desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princpios e as
prticas orientadoras os quais elas esperam alcanar.
4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de interao grupal. A aprendizagem feita
por meio de equipes e utiliza tcnicas como dilogo e discusso para desenvolver o
pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e aes para alcanar objetivos
comuns e desenvolver uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento sistmico. uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas
aprendem melhor compreendendo a interdependncia e a mudana para lidar eficazmente
com as foras que produzem efeitos em suas aes. Pensamento sistmico baseado na
retroao e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e no mudar
apenas os detalhes.
A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer
com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a renovao
contnuas. A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela conduz
criatividade e inovao.
Embora parea um produto, a aprendizagem organizacional um processo. E os processos
no se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, necessrio desenvolver nas
organizaes uma mentalidade de aprendizagem contnua, como a sua principal vantagem
competitiva.
Administrao
Aula XX
FERRAMENTAS E TCNICAS DA QUALIDADE
As ferramentas utilizadas nos processos de gesto da qualidade foram sendo estruturadas, ao

longo dos anos, com base em conceitos e prticas existentes nas empresas. A literatura cita
dezenas delas, para as mais diversas finalidades (planejamento, controle, etc.) e com variadas
nomenclaturas. A seguir, sero apresentadas as ferramentas mais usuais, iniciando (conforme
quadro abaixo) pelo grupo conhecido como 7 Ferramentas da Qualidade.
Ferramentas O que ? Para que utilizar?

Facilitar a coleta de dados
Folha de verificao Planilha para a coleta de dados.
pertinentes a um problema.
Diagrama de barras que ordena as Priorizar os poucos, porm vitais,
Diagrama de Pareto
ocorrncias do maior para o menor. itens (problemas).
Estrutura que expressa, de modo
Diagrama de causa e Ampliar a quantidade de causas
simples e fcil, a srie de causas de um
efeito potenciais a serem analisadas.
efeito (problema).
Diagrama de Grfico cartesiano que representa a Verificar a correlao entre duas
disperso relao entre duas variveis. variveis.
Fluxos que permitem a viso global de Estabelecer os limites e conhecer
Fluxograma
um processo (conjunto de atividades). o fluxo das atividades.
Grfico com limite de controle que
Verificar se o processo est sob
Grfico de controle permite o monitoramento dos
controle.
processos.
Folha de Verificao
Tambm chamada de folha de coleta de
dados, check list ou check sheet.
usada para quantificar a frequncia com que
certos eventos ocorrem em um determinado
perodo de tempo.
So formulrios planejados para padronizar a
coleta de dados e a verificao de resultados.
O objetivo facilitar a coleta de dados
importantes de algum processo e permitir
uma interpretao correta da realidade,
ajudando a diminuir erros e confuses.
Existem vrios tipos de folhas (no h um padro), cada
organizao adapta de acordo com o processo e as
necessidades. Exemplos: amostras de produo;
quantidades, tipos, localizao e causas de defeitos; lista
de compras; lista produtos em estoque, etc.
Relaciona-se com a maioria das ferramentas da qualidade (brainstorming, diagrama de causa e
efeito, grfico de Pareto, histograma, diagrama de disperso, etc.), pois um passo bsico para
coletar os dados pertinentes que sero analisados.
Diagrama de Pareto
O Grfico de Pareto uma tcnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as
causas mais importantes de um problema.
O Diagrama tem como base o Princpio de Pareto (tambm conhecido como 80/20). A ideia
bsica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da
populao. Esse princpio foi aplicado em outras reas e se mostrou vlido: poucas causas,
muitas consequncias. A Curva ABC, por exemplo, usa esse princpio para identificar os
principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro). Juran
aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e
"muitos triviais.
O pressuposto bsico dessa ferramenta : a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e
custos provm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas principais forem
identificadas e corrigidas, possvel a eliminao da maioria das perdas. , portanto, uma forma
de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir
grandes resultados com poucas aes.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas de
defeitos, falhas, reclamaes e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenmenos
so mostrados em ordem decrescente no eixo X do grfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
Administrao Ferramentas da Qualidade Prof. Rafael Ravazolo
Diagrama de Causa e Efeito

Tambm chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele mostra as
possveis causas que levam a um determinado efeito (consequncia). uma tcnica largamente
utilizada, que organiza informaes e revela a relao entre um efeito e suas possveis causas.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues.
As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a anlise. Pode-se criar
categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou ento usar algum modelo pr-
existente, por exemplo:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum o Mtodo 6M:
Mtodo: o mtodo pelo qual estava sendo executado o trabalho;
Matria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mo de obra: atitude do trabalhador (ex: erro, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.)
Mquina: mquina que estava sendo operada;
Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
Meio ambiente: meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho
(layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
Como construir o diagrama:
1. Definir o problema de for-
ma clara e objetiva e escre-
ver no quadro direita.
2. Encontrar o maior nme-
ro de possveis causas para
o problema (nessa etapa
pode ser feito um brains-
torming com a equipe en-
volvida).
3. Definir as categorias de
causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construdo para encontrar a
soluo
Diagrama de Disperso
O grfico de disperso, ou de correlao, permite avaliar se h relao entre duas variveis.
Basicamente, ele mostra o que acontece com uma varivel quando a outra modificada, assim,
permite saber se as duas esto relacionadas, o tipo de correlao e a intensidade.
Pode medir, por exemplo, uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta; a relao entre
duas caractersticas da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma caracterstica
da qualidade etc.
Venda de sorvetes
Temperatura
O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis selecionadas. Isso no
garante, necessariamente, uma relao causa-efeito, ou seja, que uma varivel seja causa de outra.
Histograma
Tambm conhecido como Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias,
um grfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuio
(quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe).
O eixo horizontal mostra as categorias (quantidade de barras/retngulos); a base da barra

o tamanho de cada classe; a altura das barras reflete a quantidade de dados (frequncia) de
cada classe. Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a distribuio
dos dados nas categorias; a variao de um processo; valores mdios, modais e desvio padro;
comparaes entre os itens estratificados.
Grfico de controle
A Carta de Controle usada para verificar a estabilidade/consistncia de um processo: se ele
est sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitveis.
So usados mtodos estatsticos para calcular os limites de variao aceitveis (mximo e

mnimo). Na prtica, registram-se dados do processo ao longo de um perodo de tempo;
analisam-se os resultados em busca de tendncias ou de pontos fora dos limites pr-
estabelecidos; efetuam-se aes no processo para controlar as variaes.
Fluxograma
Fluxograma a representao grfica dos passos de um processo, ou seja, um diagrama
que apresenta a sequncia de etapas (operaes) de um trabalho. , portanto, um resumo
ilustrativo, um mapa que permite a fcil visualizao do passo a passo de um processo. Essa
viso sistmica (global) do fluxo do processo possibilita a realizao de anlise crtica para
deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.
Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo
(entradas, processamentos, sadas), os responsveis, a tramitao entre as reas, as aes
realizadas, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas
atividades.
Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, se consegue:
Padronizar a representao dos procedimentos;
Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento das aes;
Maior flexibilidade; e
Melhor grau de anlise.
Existem diferentes padres (notaes) dos smbolos que representam elementos ou situaes
que ocorrem nos processos. Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar
origem, ao e destino da informao.
Tipos de Fluxograma
Fluxograma Vertical:
Tambm denominado folha de anlise, fo-
lha de simplificao do trabalho ou diagra-
ma de processo. formado de colunas ver-
ticais, nas quais so colocados os smbolos
convencionais de operao, transporte, ar-
quivamento, demora e inspeo; em outra,
a descrio do mtodo atual e por ltimo,
aquela em que consta o elemento que exe-
cuta a operao.
Ele descreve rotinas simples em uma unidade especfica da empresa. Possui quatro vantagens:
pode ser impresso como formulrio padronizado; rapidez de preenchimento, pois os smbolos
j esto impressos; clareza de apresentao; facilidade de leitura por parte dos usurios.
Fluxograma parcial ou descritivo:

Descreve o curso de ao de um processo ou os trmites dos documentos. Sua elaborao um
pouco mais difcil do que o fluxograma vertical.
mais utilizado para levantamentos e para representao de rotinas que envolvem poucas
unidades organizacionais.
Fluxograma global ou de coluna:
Esse o tipo de fluxograma
mais utilizado pelas empresas.
utilizado no levantamento e
na descrio de novas rotinas
e procedimentos. Permite de-
monstrar, com maior clareza,
o fluxo de informaes e do-
cumentos, dentro e fora da
unidade organizacional consi-
derada (os setores envolvidos
na rotina apresentada apare-
cem em forma de colunas). Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diver-
sidade de smbolos.
5W2H
Utilizado para mapeamento e padronizao de processos, elaborao de planos de ao e
estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores. Busca o fcil entendimento das
aes, por meio da definio de objetivos, responsabilidades, mtodos, prazos e recursos.
A ferramenta consiste, basicamente, na confeco de uma planilha, tendo como base 7
perguntas, cujas iniciais das palavras, em ingls, so cinco Ws e dois 2Hs.
What O qu? Que ao ser executada?

Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada? (resultado esperado)
How Como? Como ser executada a ao?
2H
How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
Estratificao
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualizao.
Brainstorming
Significa tempestade cerebral (mas tambm chamado de Tempestade de Ideias), pois
usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Dessa forma, busca
ampliar a quantidade de opes a serem analisadas na busca de solues.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo (geralmente de 5 a 12 pessoas) para dar ideias
sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem
usadas, ou aes a serem tomadas. O propsito do brainstorming lanar e detalhar ideias
com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera livre, sem inibies, sem crticas e sem
restries imaginao.
Pode-se dizer que h trs fases tpicas no brainstorming: apresentao do assunto/problema/
situao com clareza e objetividade; gerao e documentao das ideias; anlise e seleo.
Uma variao o brainwriting (brainstorming fechado) que utiliza a escrita no lugar da fala.
Matriz GUT
uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de prioriz-los.
Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento,
reduo ou desaparecimento do problema.
A seguir tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados.
Como montar a Matriz GUT:

1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuao para cada
problema, levando em conta os valo-
res da tabela ao lado.
3. Multiplicar GxUxT e achar o resul-
tado, priorizando de acordo com os
pontos obtidos.
Benchmarking
um processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes
e daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes. Em suma, a empresa busca
aprender com as melhores prticas do mercado.
Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades

de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Interno quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica
de sucesso aplicada em outra.
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem). Este se subdivide em Competitivo (quando ocorre entre
empresas do mesmo segmento) e Genrico (quando com qualquer empresa).
Slides Ferramentas da Qualidade
Ferramentas O que ? Para que utilizar?

Folha de Facilitar a coleta de dados
Planilha para a coleta de dados.
verificao pertinentes a um problema.
Diagrama de Diagrama de barra que ordena as Priorizar os poucos, porm
Pareto ocorrncias do maior para o menor. vitais, itens (problemas).
Estrutura que expressa, de modo simples
Diagrama de Ampliar a quantidade de causas
e fcil, a srie de causas de um efeito
causa e efeito potenciais a serem analisadas.
(problema).
Diagrama de Grfico cartesiano que representa a Verificar a correlao entre duas
disperso relao entre duas variveis. variveis.
Diagrama de barra que representa a Verificar o comportamento de
Histograma distribuio de uma amostra ou um processo em relao
populao de itens. especificao.
Grfico de Grfico com limite de controle que Verificar se o processo est sob
controle permite o monitoramento dos processos. controle.
Fluxos que permitem a viso global de um Estabelecer os limites e
Fluxograma
processo (conjunto de atividades). conhecer o fluxo das atividades.
Folha de Verificao
Avaliao da Disciplina Folha de coleta de dados,
PROFESSOR: ________________________________________ check list ou check sheet.
DISCIPLINA: ____________________ PERODO: __________
Formulrios planejados -
N DE CRDITOS: _________
TERICOS: _______ PRTICOS: ________
padronizam a coleta de dados e a
AULAS TERICAS MINISTRADAS: _______ verificao de resultados.
AULAS PRTICAS MINISTRADAS: _____ Quantificam a frequncia de
TESTES DE AVALIAO REALIZADOS: ________________
ocorrncia de um evento.
TERICO: _____ PRTICO: ______ REPOSIO: _________
N ALUNOS MATRICULADOS: __________ Defeito Verificao Total
COM FREQUNCIA REGULAR: _________
TRANCARAM MATRCULA: ____________ Pintura IIIIIIIIII 10
REPROVADOS POR FALTA: ____________ Vidros II 2
REPROVADOS POR NOTA: _____________
Eltrico IIIIII 6
NDICE DE REPROVAO: _____________
Folgas IIIIIIII 8
DATA DE ENTREGA: _________________ Total 26
Diagrama de Pareto
Usado para identificar e priorizar os problemas/causas mais
importantes.
Regra 80/20. 35 94% 97% 100%
91%
30 84%
78%
25
63%
20
15
38%
12
10 8
5
5
2 2 1 1 1
0
Folgas Eltrica Pintura Parafusos Vidros Motor Chassi Transporte
Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa:
mostra as principais causas de um efeito/problema/resultado.
Diagrama de Disperso
Verifica a correlao
entre variveis: o
quanto uma
varivel se altera
quando outra
modificada.
Histograma
Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias:
mostra a distribuio de dados (itens) por categoria / classe.
Grfico de Controle
A Carta de Controle usada para determinar a
estabilidade/consistncia ou a variabilidade de um processo.
Fluxograma
Representao grfica dos passos de um processo.
Viso sistmica do fluxo de um processo
Permite anlise crtica, deteco de falhas e melhorias.
Fluxograma Vertical
Fluxograma Parcial / Descritivo
Fluxograma Global / de Coluna
5W2H
Utilizado para mapeamento e padronizao de processos, elaborao
de planos de ao e estabelecimento de procedimentos relacionados
a indicadores.
What - O qu? Que ao ser executada?
Who - Quem? Quem ir executar/participar da ao?
Where - Onde? Onde ser executada a ao?
5W
When - Quando? Quando a ao ser executada?
Why - Por qu? Por que a ao ser executada?
(resultado esperado)
How - Como? Como ser executada a ao?
2H How much - Quanto custa? Quanto custa para
executar a ao?
Estratificao
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos)
Brainstorming
Tempestade cerebral busca ampliar a quantidade de opes
a analisar na busca de solues.
Brainwriting
Benchmarking
um processo contnuo de avaliar produtos, servios e
prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizaes
que so reconhecidas como lderes.
Interno e Externo
Matriz GUT
Priorizao de Problemas
Pontos Gravidade Urgncia Tendncia

Os prejuzos ou Se nada for feito, o
necessria uma ao
5 dificuldades so agravamento ser
imediata
extremamente graves imediato
Vai piorar a curto
4 Muito graves Com alguma urgncia
prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possvel
mdio prazo
Vai piorar a longo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
prazo
No vai piorar ou
1 Sem gravidade No tem Pressa
pode at melhorar
Administrao
Aula XX
EVOLUO, PAPIS E PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:

contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
O progresso da Gesto de Pessoas visto de forma diferente por diversos autores:
Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at a dcada de 60 funes tradicionais de RH;
2. Gerencial 60 a 80 passa a interferir nos diferentes processos da organizao;
3. Estratgica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) - as grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal at dcada de 20
foco no controle, eficincia, taylorismo, fordismo;
2. Como gesto do comportamento humano a parit da dcada de 20 uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gesto estratgica a partir da dcada de 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gesto por competncia e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transio entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contbil (at 1930): caracteriza-se pela preocupao com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contbil.
2. Fase legal (1930 - 1950): preocupao com o acompanhamento e manuteno das recm-
criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gesto de pessoas
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.
Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual): demarcada pela introduo dos primeiros programas de
gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
O quadro a seguir mostra a transio da viso sobre as pessoas nas organizaes.
A Gesto de Pessoas o con-
junto de polticas e prticas ne-
cessrias para cuidar do capital
humano da organizao, capi-
tal este que contribui com seus
conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos
objetivos institucionais.
Capital humano o patrimnio
(inestimvel) que uma organi-
zao pode reunir para alcanar
vantagens competitivas. Possui
dois aspectos principais:
Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber),
habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam. determinado por:
Arquitetura organizacional: desenho da organizao e diviso do trabalho deve ser
flexvel, integrador e facilitador da comunicao entre as pessoas.
Cultura: conjunto de caractersticas que difere uma organizao das outras. Deve
inspirar confiana, comprometimento e satisfao.
Estilo de gesto: liderana, coaching, delegao, empowerment.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm,
que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso capaz de dinamizar a organizao, de
mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, as pessoas so capazes de
conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso organizacional, consideradas
o principal ativo, pois agregam inteligncia (capital intelectual) ao negcio.
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
As polticas de GP referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o
alcance dos objetivos individuais. Tais polticas so, portanto, como guias de ao que orientam
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
Cabe, portanto, moderna GP atuar nesse ambiente complexo, ajudando a organizao a
realizar sua misso. Ela tambm gera competitividade organizao, proporciona pessoas
bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho,
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudana, mantm polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel.
GP como responsabilidade de Linha ou funo de Staff
No passado, as decises de RH eram

totalmente centralizadas no rgo
de RH e os gerentes de linha tinham
pouca ou nenhuma participao.
A tendncia moderna descentralizar
as decises e aes de GP rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores
de pessoas.
O Macroprocesso de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao
realiza para gerenciar as pessoas:
Agregar pessoas/talentos organizao;
Integrar e orientar;
Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torn-lo significativo;
Avaliar o desempenho e melhor-lo continuamente;
Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
Treinar e desenvolver;
Proporcionar boas condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pessoas.
Dessa forma, dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: trs processos.
1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleo.
2. Aplicar: modelagem do trabalho, orientao e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: remunerao, benefcios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gesto do conhecimento.
5. Manter: higiene, segurana, qualidade de vida e relaes sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Resumindo: a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princpios,
estratgias, polticas e prticas de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuao dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.
Slides Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas
O Papel da rea de RH
Departamento de RH: mecanicista = contrataes por experincia e
conhecimento tcnico; folha de pagamento;
Antigamente poder hierrquico + salrio = obedincia dos funcionrios e resultados.
Busca por novas formas de gesto para melhorar o desempenho e

garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Avanos
O papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram de ser
recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Sociedade do conhecimento.
Talento e capacidades humanas so fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
Hoje O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificao,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
1
Progresso da Gesto de Pessoas

Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at 60s funes tradicionais de RH;
2. Gerencial at 80s passa a interferir em outros processos da
organizao;
3. Estratgica hoje pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) 4 fases correntes tericas:
Departamento pessoal at 20s controle, eficincia, taylorismo,
fordismo;
Gesto do Comportamento Humano at 70s uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
Gesto Estratgica 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos; descentralizao da funo RH.
Gesto por Competncia e Vantagem Competitiva a partir dos 90s
core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na
transio entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar
no futuro.
Era da industrializao Era da industrializao Era da Informao

Eras Clssica (1900-1950) Neoclssica (1950-1990) (Aps 1990)
Administrao de Administrao de
Relaes industriais Gesto de pessoas
pessoas recursos humanos
Industrializao, Dinamismo, instabilidade, Mercado de servios,
Caracterstica do
necessidade de ordem e mudana, necessidade de turbulncia, globalizao,
ambiente
rotina. adaptao. necessidade de mudana.
Mista, matricial, nfase na Fluda, gil e flexvel,
Estrutura Burocrtica, mecanicista, departamentalizao descentralizadora.
organizacional funcional, piramidal, rgida, por produtos ou servios ou nfase em estruturas orgnicas
predominante centralizadora e inflexvel. unidades estratgicas de e nas redes de equipes
negcios. multifuncionais
Transio. Foco no presente e no Teoria Y. Foco no futuro.
Cultura Teoria X. Foco no
atual. nfase na mudana e na
organizacional passado, nas tradies e nos
nfase na adaptao ao inovao. Valorizao do
predominante valores conservadores.
ambiente. conhecimento e da criatividade.
Esttico, previsvel, Mutvel, imprevisvel,
Ambiente Intensificao e acelerao das
poucas e gradativas turbulento, com grandes e
organizacional mudanas ambientais
mudanas. intensas mudanas.
Pessoas como mo-de-obra Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
inertes e estticas. organizacionais que devem ser proativos e inteligentes. nfase
Modo de lidar com
nfase nas regras e administrados. nfase nos na liberdade e no
as pessoas
controles rgidos para objetivos organizacionais para comprometimento para
regular as pessoas dirigir as pessoas. motivar as3 pessoas.
RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contbil (at 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): funo de RH adquire status
orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso
Tcnico de Administrao. Incio da articulao do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual)
4
Viso sobres as pessoas
Viso moderna sobres as pessoas
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e

histrias particulares;
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso prprio capaz de
dinamizar a organizao.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, so
capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso
organizacional, consideradas o principal ativo, pois agregam inteligncia
(capital intelectual) ao negcio.
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Polticas de GP: maneiras pelas quais a organizao pretende

lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o alcance dos
objetivos individuais
Gesto de Pessoas
Objetivos:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcanar os objetivos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
Gerenciar o conhecimento: competncias e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a misso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas
dos diferentes stakeholders.
Gesto de Pessoas
Outros conceitos:
Capital humano - patrimnio (inestimvel) que uma
organizao pode reunir.
o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como
conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento
(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gesto)
Capital Intelectual - tecnologia, informao, habilidades e
soluo de problemas.
Papis da GP
Funo de Staff Responsabilidade de Linha

(especialista em RH) (gestor de pessoas)
Cuidar das polticas de RH Cuidar da sua equipe

Prestar assessoria e suporte Tomar decises sobre subordinados
Dar consultoria e orientao interna Executar aes e cumprir metas de
Proporcionar servios de RH RH
Cuidar da estratgia de RH Alcanar resultados
Cuidar da ttica e das operaes
10
Papis da GP
Tendncia:
descentralizar as
decises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.
11
Gesto Estratgica de Pessoas

a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma
cultura voltada inovao e flexibilidade.
INTEGRAO VERTICAL busca o alinhamento das prticas de
gesto de pessoas com os objetivos e estratgias
organizacionais.
INTEGRAO HORIZONTAL refere-se atuao coordenada
das diversas atividades de gesto de pessoas tais como:
Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras.
12
Passos da moderna GP
1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de

pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados
13
Passos da moderna GP
Quatro maneiras pelas quais a gesto de pessoas pode

colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execuo da estratgia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionrios
4. tornar-se um agente de mudana
14
Decreto n 5.707, de 23/2/2006

Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional.
Objetivos:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos

prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
15
Macroprocesso de Gesto de Pessoas

Define princpios, estratgias, polticas, prticas e estilos de atuao
dos gestores e das pessoas.
Cada autor agrupa as atividades de formas distintas.
Exemplo 1: Dutra - trs processos:
o Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar
e recolocar.
o Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
o Valorizao: remunerar e premiar.
Exemplo 2: Chiavenato - seis processos:
o Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter, Monitorar.
16
Diagnstico
de Gesto
de Pessoas
17
Administrao
Aula XX
RECRUTAMENTO E SELEO
So as atividades relacionadas proviso de pessoas para a organizao, ou, em outras

palavras, os mtodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto.
Envolve pesquisa de mercado, descrio dos cargos, entrevistas, testes etc. Espera-se que, ao
final do processo, a organizao esteja abastecida dos talentos humanos necessrios.
O mercado de trabalho o espao onde ocorre a relao entre empregadores e pessoas. Nele,
os empregadores concorrem em termos de salrio, oportunidades, benefcios etc.; enquanto
as pessoas concorrem em termos de qualificao habilidades, conhecimentos, personalidade
etc.
A conjuntura social e econmica condiciona as relaes do mercado de trabalho. Por exemplo:
se h excesso de vagas e escassez de pessoas, aqueles profissionais melhor qualificados podero
escolher organizaes que ofeream mais benefcios, ou ento fazer reivindicaes na prpria
empresa. Porm, se h escassez de vagas, aumenta a concorrncia entre os profissionais e as
pessoas passam a valorizar mais seus prprios empregos.
Recrutamento
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao.
O recrutamento pode ser feito de duas formas bsicas:
Recrutamento interno (in house)

Utiliza o pessoal da prpria organizao para o preenchimento de uma vaga. H um
remanejamento de funcionrios, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.
Vantagens Desvantagens
Aproveita melhor o potencial humano da
Pode bloquear a entrada de novas ideias,
organizao.
experincias e expectativas.
mais econmico e mais rpido.
Se a organizao no oferecer oportuni-
Probabilidade de melhor seleo, pois os
dades de crescimento no momento ade-
candidatos so bem conhecidos.
quado, corre o risco de frustrar os em-
Incentiva o aperfeioamento dos empre-
pregados em suas ambies.
gados.
Conflito de interesses e descontenta-
Facilita a permanncia e a fidelidade dos
mento dos preteridos.
funcionrios.
Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
, geralmente, mais demorado.
Agrega novas experincias e conheci- mais caro despesas com anncios,
mentos organizao. jornais, empresas de recrutamento.
Renova a equipe de trabalho. Em princpio, menos seguro que o
Facilita a mudana do status quo. interno.
Aumenta o capital intelectual. Reduz a fidelidade e a motivao interna
ao oferecer oportunidades a estranhos.
Fontes de recrutamento
So os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atra-los para a seleo.
Cadastro de candidatos (internos ou externos) da prpria empresa;
Universidades, escolas, cursos tcnicos e profissionalizantes;
Anncios em jornais e revistas especializadas;
Agncias de emprego, de outplacement, ou headhunters (caa-talentos);
Entidades de classe sindicatos, associaes, conselhos etc.
Recomendaes, indicaes (networking);
Sites especializados (virtual).
Seleo
um processo de comparao e deciso: escolha da

pessoa certa, para o cargo certo. Tem por objetivo
bsico escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) s
necessidades da organizao dentre aqueles recrutados
e, para isso, utiliza instrumentos de anlise, avaliao e
comparao de dados.
Administrao Recrutamento e Seleo Prof. Rafael Ravazolo
Modelos bsicos de seleo de pessoal

Conforme tratamento dado aos candidatos, o processo seletivo pode envolver quatro tipos de
decises:
4) Agregao de valor: busca ampliar o conjunto de

competncias da organizao.
Cada candidato analisado do ponto de vista das
competncias que oferece para incrementar as
competncias da organizao. Caso as competncias
interessem organizao, ele contratado.
A base para a seleo de pessoas est na coleta de informaes sobre o cargo a ser preenchido
ou sobre as competncias desejadas pela organizao.
Informaes sobre o cargo

Cargo um conjunto de funes tarefas e atribuies com uma posio definida na estrutura
organizacional. a menor unidade de trabalho de uma organizao.
Existem diversas formas de se definir as caractersticas de um cargo:
Descrio do cargo: revela o que o funcionrio faz, quando faz, como faz, onde faz e por
que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
Anlise do cargo: revela os requisitos necessrios ao ocupante - aptides, conhecimentos,
habilidades e responsabilidades, bem como os riscos e as condies de trabalho.
Tcnica dos incidentes crticos: supervisores fazem anotaes sobre fatos e
comportamentos das equipes, revelando caractersticas desejveis que melhoram o
desempenho e indesejveis nos futuros contratados.
Requisio de pessoal: o documento emitido pela chefia, solicitando a contratao de
uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
Anlise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo novo na organizao e, assim,
por no se saberem as caractersticas essenciais, faz-se uma pesquisa no mercado.
Hiptese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser aplicada, resta
estimar/simular o contedo do cargo e suas caractersticas essenciais.
Em suma, as caractersticas advm do mapeamento do trabalho. Assim, produz subsdios para
o recrutamento e a seleo das pessoas, a identificao das necessidades de treinamento, o
planejamento da fora de trabalho, a avaliao de cargos e salrios, promoes, benefcios etc.
Mapeamento das competncias

Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrio para que as
pessoas possam exercer suas funes, gerando resultados positivos para a organizao.
As competncias podem ser hierarquizadas da seguinte forma:
Competncias essenciais da organizao (core competences) - so aquelas que diferenciam
a organizao ante seus competidores.
Competncias funcionais cada unidade deve possuir para apoiar as competncias
essenciais.
Competncias gerenciais cada gestor deve ter para lidar com pessoas.
Competncias individuais cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais.
Perfil do candidato
O perfil "profissiogrfico" representa o somatrio do perfil psicolgico desejado com as
competncias gerais, as especficas e o potencial de desempenho do candidato.
Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas a quatro aspectos principais:
As tarefas que sero executadas: cada tipo de tarefa exige um diferente conjunto de
aptides fala, escrita, clculos, fora etc.
A interdependncia com outras tarefas: organizao, concentrao, coordenao etc.
A interdependncia com outras pessoas: relao interpessoal, iniciativa, liderana,
subordinao, comunicao etc.
A interdependncia com a organizao: compatibilidade com objetivos organizacionais,
competncias requeridas vs. oferecidas.
Com esses dados em mos, o selecionador faz um desenho do perfil do "candidato modelo".
Tcnicas de seleo
Servem para traar o perfil do candidato avaliado. Dentre os candidatos, ser contratado aquele
cujo perfil mais se assemelhe ao candidato modelo.
As tcnicas de seleo podem ser agrupadas em cinco categorias:
Entrevistas
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicolgicos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
Entrevistas
a tcnica mais utilizada e permite que o selecionador tenha contato direto com candidato.
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) tomador(es) de decises , e de outro, o
candidato.
A tcnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar determinados estmulos (verbais,
visuais etc.) para verificar as reaes (verbais, gestuais etc.) do candidato e, com isso,
estabelecer as possveis relaes de causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situaes.
A entrevista distingue-se de uma simples conversao, pois possui um objetivo definido
conhecer o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista requer que ela
seja conduzida de maneira previamente determinada, com planejamento de todos os passos, e
submetida a controle e avaliao.
Grande subjetividade, margem de erro e
Permite o contato face a face com o variao.
candidato. Alguns candidatos (capazes) ficam ner-
mais humana. vosos.
Proporciona interao direta. Dificuldade de comparar vrios candida-
Permite avaliar como o candidato se tos entre si.
comporta e ver suas reaes. Exigncia de um entrevistador muito
bem treinado e centrado
Tipos de entrevista
Totalmente padronizada: estruturada possui roteiro preestabelecido. O entrevistador faz
perguntas padronizadas e previamente elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas
verdadeiro ou falso, sim ou no, mltipla escolha etc. Ao mesmo tempo em que supera as
limitaes de um mau entrevistador, ela limita as aes e a flexibilidade.
Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas so previamente elaboradas (como uma
espcie de check list), mas as respostas dos candidatos so abertas livres.
Diretiva: uma entrevista de resultados. Determina o tipo de resposta desejada, mas no
especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador.
No diretiva: a entrevista totalmente livre (exploratria, informal, no estruturada), que
no especifica as questes nem as respostas requeridas. Permite alcanar um maior nvel de
profundidade, mas pode ocorrer a omisso ou esquecimento de abordar algum tema.
Provas de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e tcnico dos candidatos em
relao aos requisitos do cargo. Pode medir conhecimentos e/ou capacidades (desempenho).
Quanto maneira como so aplicadas, as provas podem ser orais, escritas, ou de realizao
(solicitam a execuo de um trabalho/tarefa).
Quanto abrangncia, as provas podem ser gerais aferem noes de cultura geral ou
generalidades de conhecimento , ou especficas aferem os conhecimentos tcnicos e
especficos diretamente relacionados ao cargo.
Quanto organizao, podem ser tradicionais dissertativa e expositiva , objetivas mltipla
escolha, lacunas, escala de concordncia/importncia etc. ou mistas.
Testes Psicolgicos
Enquanto provas e entrevistas buscam medir a capacidade atual e as habilidades do candidato,
os testes psicolgicos medem as aptides individuais, oferecendo um prognstico sobre o
futuro do profissional.
A aptido representa a predisposio em aprender determinada habilidade de comportamento.
Assim, a aptido uma habilidade em estado latente na pessoa e que pode ser desenvolvida ou
no por meio do exerccio ou da prtica.
O resultado do teste geralmente um ndice que comparado a escalas ponderadas. Um
exemplo conhecido so os "testes de inteligncia".
Os testes psicolgicos tm trs caractersticas que as entrevistas e provas no possuem:
1. Preditor capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.
2. Vlido capacidade de medir exatamente aquela varivel humana que se prope a medir.
3. Preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, no apresenta distores
considerveis em seus resultados.
A Teoria Multifatorial de Thurstone (de Louis L. Thurstone) uma abordagem conhecida
a respeito das aptides. Ele definiu sete habilidades mentais primrias (relativamente
independentes e que compem a estrutura mental das pessoas) e criou um conjunto de testes
para medi-los:
V: Verbal comprehension - Compreenso Verbal - leitura, analogias verbais, vocabulrio.
W: Word fluency - Fluncia de Palavras: fala, fluncia, domnio do vocabulrio.
N: Numerical ability Habilidade Numrica: rapidez e exatido em clculos aritmticos.
S: Spatial visualization - Relaes Espaciais: visualizar relaes em duas e trs dimenses.
M: Associative memory - Memria Associativa: capacidade de memorizao e associao.
P: Perceptual speed Percepo rpida: rapidez em identificar diferenas e semelhanas.
R: Reasoning - Raciocnio: capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
Alm dos fatores especficos, h o Fator G Inteligncia Geral que condiciona e complementa
todas aptides.
Howard Gardner, por sua vez, criou a Teoria das Mltiplas Inteligncias, que define sete tipos de
inteligncias que determinam distintas habilidades: lgico-matemtica; verbal e comunicativo-
lingustica; musical; espacial; corporal-cenestsica; interpessoal; intrapessoal. Posteriormente
foram includas duas inteligncias: pictogrfica e naturalista (existencialista).
Testes de Personalidade
Personalidade a integrao das distintas caractersticas pessoais (um todo).
Apesar da grande variedade de teorias, h um certo consenso sobre cinco fatores bsicos da
personalidade (big five):
Extrovertido: energia positiva, socivel, gregrio, ativo.
Agradvel: solidrio, cooperativo, flexvel, confivel, franco.
Consciente: rigoroso, autodisciplina, responsabilidade, planejamento e perseverana.
Neurtico: emoes negativas como ansiedade, raiva, depresso e vulnerabilidade.
Aberto a experincias: aventura, imaginao, originalidade e curiosidade.
Os testes de personalidade so, portanto, psicodiagnsticos que analisam os diversos traos de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distrbios.
Embora no permitam inferncias precisas sobre o sucesso profissional do avaliado, tais
testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais, necessidades ou presses que
impactam na sua vida.
Os testes podem ser genricos quando revelam traos gerais de personalidade , ou
especficos quando pesquisam determinados traos, como equilbrio emocional, frustraes,
interesses, motivao etc.
Tcnicas de Simulao
Criam situaes para os candidatos interagirem e participarem ativamente e, dessa forma,
permitem avaliar seu comportamento em situaes pr-determinadas. Exemplos:
Provas situacionais: simulam tarefas do cargo, como digitao, operao de equipamentos
etc.
Dinmicas de grupo: deixam de lado a avaliao individual (isolada) e passam a verificar
a ao social. Envolvem jogos e atividades que obrigam os participantes a interagirem,
permitindo que se observe o relacionamento, a integrao social, a liderana etc.
Psicodrama: busca a expresso da personalidade a partir da representao de um papel.
Dessa forma, o candidato fica livre para expressar seus sentimentos, valores e emoes.
Avaliao e Resultados
Geralmente, escolhe-se mais de uma tcnica para cada processo seletivo. Cada tcnica auxilia
as demais, fornecendo amplo conjunto de informaes sobre os candidatos e facilitando a
escolha do mais adequado organizao.
Cada processo deve ser avaliado em termos de eficincia insumos utilizados e de eficcia
resultados alcanados.
Slides Recrutamento e Seleo
Agregar Pessoas
Provimento de pessoas - mtodos utilizados para se preencher
uma vaga em aberto.
Mercado de Trabalho:
Empregadores concorrem com salrio,
oportunidades, benefcios etc.
X
Pessoas concorrem com sua qualificao habilidades,
conhecimentos, personalidade etc.
Espera-se que, ao final do processo, a organizao esteja

abastecida de talentos humanos necessrios ao seu
funcionamento.
1
Recrutamento
Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa:
divulgar as oportunidades de emprego;
procurar/atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos na organizao.
Pode ser Interno ou Externo (ou misto)
Recrutamento interno (in house)
Utiliza o pessoal da prpria organizao para o preenchimento
de uma vaga (remanejamento de funcionrios).
Aproveita melhor o potencial Pode bloquear a entrada de novas

humano da organizao. ideias, experincias e expectativas.
mais econmico e mais rpido. Se a organizao no oferecer
Probabilidade de melhor seleo, oportunidades de crescimento no
pois os candidatos so bem momento adequado, corre o risco
conhecidos. de frustrar os empregados em suas
Incentiva o aperfeioamento dos ambies.
empregados. Conflito de interesses e
Facilita a permanncia e a fidelidade descontentamento dos preteridos.
dos funcionrios.
3
Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
Agrega novas experincias e , geralmente, mais demorado que

conhecimentos organizao. o recrutamento interno.
Renova a equipe de trabalho. mais caro despesas com
Facilita a mudana do status quo. anncios, jornais, empresas de
Aumenta o capital intelectual. recrutamento.
Em princpio, menos seguro do
que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade e a motivao
interna ao oferecer oportunidades a
estranhos.
4
Fontes de recrutamento
Meios mais utilizados para encontrar candidatos e atra-los para

a seleo.
Cadastro de candidatos (internos ou externos) da prpria empresa;
Universidades, escolas, cursos tcnicos e profissionalizantes;
Anncios em jornais e revistas especializadas;
Agncias de emprego, de outplacement, ou headhunters (caa-
talentos);
Entidades de classe sindicatos, associaes, conselhos etc.
Recomendaes (networking);
Sites especializados (virtual).
Seleo
Processo de comparao e deciso:
escolha da pessoa certa para o cargo certo.
Objetivo: escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) s
necessidades da organizao.
Requisitos do Caractersticas do
cargo candidato
Competncias Competncias
desejadas oferecidas
Seleo: 4 modelos bsicos
Colocao: um candidato Seleo: vrios candidatos
para uma vaga. para uma vaga.
Classificao: vrios
candidatos para vrias vagas. Agregao de valor: ampliar as
competncias da organizao.
Caractersticas do cargo
Cargo: conjunto de funes tarefas, atribuies,
relacionamentos com uma posio definida na estrutura
organizacional.
O mapeamento do trabalho produz subsdios para outros

subprocessos de RH.
8
Caractersticas do cargo
Formas de se definir as caractersticas de um cargo:
Tcnica dos incidentes
Descrio do cargo Anlise do cargo
crticos
anotaes dos supervisores
o que, quando, como, onde
sobre fatos e
e por que o funcionrio faz. requisitos necessrios ao
comportamentos das
Relao tarefas/ deveres do ocupante.
equipes caractersticas
cargo.
desejveis e indesejveis.
Requisio de pessoal Anlise no mercado Hiptese de trabalho
documento da chefia
pesquisa de mercado estimativa/simulao do
solicitando contratao e
caractersticas essenciais do contedo do cargo e suas
informando os requisitos do
cargo. caractersticas essenciais.
cargo.
9
Perfil do Candidato
Perfil
perfil competncias competncias potencial de

psicolgico gerais especficas desempenho
Candidato Modelo
Interdependncia com Interdependncia com
Aptides para tarefas: outras tarefas: outras pessoas: relao
fala, escrita, clculos, organizao, interpessoal, iniciativa,
fora etc. concentrao, liderana, subordinao,
coordenao etc. comunicao etc.
10
Tcnicas de seleo
Servem para traar o perfil do candidato avaliado.

Entrevistas
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicolgicos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
11
Entrevistas
Procedimento bsico:
Entrevistador (tomador de decises) aplica estmulos (verbais,
visuais etc.) para verificar as reaes (verbais, gestuais etc.) do
candidato e, com isso, estabelecer as possveis relaes de
causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situaes.
Distingue-se de uma simples conversao, pois possui um
objetivo definido conhecer o candidato.
12
Entrevistas
Permite o contato face a face Grande subjetividade, margem
com o candidato. de erro e variao.
mais humana. Alguns candidatos (capazes)
Proporciona interao direta. ficam nervosos.
Dificuldade de comparar
Permite avaliar como o
vrios candidatos entre si.
candidato se comporta e ver
suas reaes. Exigncia de um entrevistador
muito bem treinado e
centrado.
13
Tipos de Entrevista
1. Totalmente padronizada: estruturada, com roteiro

preestabelecido e respostas definidas e fechadas.
2. Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas so
previamente elaboradas (check list), mas as respostas so livres.
3. Diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no
especifica as questes.
4. No diretiva: totalmente livre permite maior aprofundamento,
mas pode perder temas.
14
Provas de Conhecimento ou Capacidade
Medem o grau de conhecimento profissional e tcnico dos

candidatos em relao aos requisitos do cargo.
Divididas quanto :
Maneira como so aplicadas: orais, escritas, ou de realizao.
rea de conhecimentos abrangidos: gerais ou especficas.
Organizao (elaborao): tradicionais, objetivas, ou mistas.
15
Testes Psicolgicos
Medem as aptides individuais, determinando um ndice que

comparado a escalas ponderadas.
Aptido :
a predisposio em aprender ou desenvolver algo.
uma habilidade em estado latente, que pode ser
desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica.
16
Testes Psicolgicos
Trs caractersticas:
Preditor capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no
cargo.
Vlido capacidade de medir exatamente aquela varivel humana que
se prope a medir.
Preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, no
apresenta distores considerveis em seus resultados.
17
Testes Psicolgicos - aptides

Teoria Multifatorial de Thurstone:
V: Verbal comprehension - Compreenso Verbal -
leitura, analogias verbais, vocabulrio.
W: Word fluency - Fluncia de Palavras: fala
N: Numerical ability Habilidade Numrica
S: Spatial visualization - Relaes Espaciais
M: Associative memory - Memria Associativa
P: Perceptual speed Percepo rpida
R: Reasoning Raciocnio, deduo
G Inteligncia Geral que a unio de todos.
18
Testes de Personalidade
Personalidade a integrao das distintas caractersticas
pessoais (um todo).
Testes no permitem inferncias precisas sobre o

sucesso profissional.
o Apenas analisam os diversos traos de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses,
estados temperamentais, distrbios, conflitos etc.
19
Tcnicas de Simulao
Criam situaes para os candidatos interagirem e participarem
ativamente.
Exemplos:
Provas situacionais: simulam tarefas do cargo.
Dinmicas de grupo: jogos e atividades de interao.
Psicodrama: expresso da personalidade a partir da
representao de um papel. O candidato fica livre para
expressar seus sentimentos, valores e emoes.
20
Administrao
Aula XX
CARGOS, REMUNERAO E BENEFCIOS
Modelagem do trabalho
A atividade diria do trabalhador est contida no cargo, que considerado a menor unidade de
trabalho dentro da organizao.
A maneira como uma pessoa executa suas atividades, portanto, depende basicamente de como
seu cargo foi planejado, modelado e organizado.
Um cargo possui, alm de atividades especficas, uma posio no organograma, demonstrando
seu nvel hierrquico, seu departamento/rea, a quem se reportar e sobre quem exercer
autoridade. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas e da alocao
de recursos nas tarefas organizacionais. Para a pessoa executora do cargo, ele constitui uma
das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao.
Se uma estrutura organizacional rgida e imutvel, os cargos tambm sero fixos, permanentes
e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Mas se a estrutura da empresa flexvel
e adaptvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis e abertos, abrangendo uma grande
interao com o ambiente que o circunda.
Atualmente, a modelagem do trabalho requer flexibilidade e intensa participao das pessoas
envolvidas. Cada cargo exige um conjunto de competncias e atribuies (que variam conforme
o nvel e a rea de atuao). Essas competncias envolvem, em maior ou menor nvel, lidar com
recursos, com outras pessoas, com informaes, com sistemas (sociais e organizacionais) e com
tecnologia.
Desenhar o cargo planejar este conjunto de competncias, organizar o trabalho e as relaes
com os demais cargos. Pressupe a definio de quatro fatores:
Existem trs modelos de desenho de cargos: o Clssico, o Humanstico e o Contingencial.
Modelo Clssico
nfase na tarefa e na tecnologia. Esse modelo foi elaborado na Escola de Administrao
Cientifica, no inicio do sculo XX, e foi projetado para alcanar a reduo de custos, padronizao
das atividades e apoio tecnologia, mas na realidade trouxe desvantagens e limitaes
cargos simples e repetitivos, separao entre quem pensa e quem faz, desmotivao, trabalho
individualizado etc.
Suas principais caractersticas so:
Modelo Humanstico
Esse modelo apareceu por volta da dcada de 1930, denominado de Relaes Humanas pelo
fato de ter surgido com a experincia de Hawthorne. O desenho humanstico preocupa-se mais
com o contexto do cargo do que propriamente com o contedo do cargo procura incrementar
a interao das pessoas entre si (homem como ser social) e com os superiores como meio de
satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.
Com este modelo surgem os primeiros conceitos sobre liderana, motivao, comunicaes,
recompensas e assuntos relacionados com as pessoas e sua superviso.
Modelo Contingencial
O nome contingencial decorre da adequao do desenho do cargo a trs variveis ao mesmo
tempo: as pessoas, as tarefas e a estrutura da organizao. Como essas trs variveis assumem
diferentes caractersticas, o resultado relativo e contingencial.
O modelo, portanto, dinmico, baseado na mudana e reviso do cargo, delegando tal
responsabilidade ao gestor e prpria equipe de trabalho. mutvel tambm em decorrncia
do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
Segundo o modelo, h cinco dimenses essenciais que todo cargo deve possuir:
Variedade gama de habilidades e conhecimentos exigidos, tornando o cargo menos
repetitivo e menos montono.
Administrao Cargos, Remunerao e Benefcios Prof. Rafael Ravazolo
Autonomia grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar
e executar o trabalho.
Significado das tarefas noo do papel/contribuio da pessoa dentro da organizao, da
contribuio do trabalho na atividade geral, do impacto que provoca nas demais pessoas
ou atividades organizacionais.
Identidade com a tarefa ocorre medida em que a pessoa executa um trabalho
abrangente, que lhe d uma noo da totalidade da tarefa e do objetivo a alcanar. A falta
de identidade resulta de trabalhos fragmentados, parciais.
Retroao (feedback) informao de retorno sobre a realizao das atividades, permitindo
que a pessoa perceba e melhore seu desempenho.
Essas dimenses fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais
ou satisfatrios, permitindo que a pessoa: utilize vrias de suas habilidades e competncias
pessoais na execuo das tarefas; tenha autonomia e independncia na execuo das tarefas;
faa algo significante e que tenha certo sentido ou razo de ser; se sinta pessoalmente
responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas em funo de seus prprios esforos; perceba
e avalie o seu prprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem interveno de terceiros
ou da chefia.
Enriquecimento do Cargo
O cargo, muitas vezes, pequeno demais para seu ocupante. Enriquec-lo reorganizar e
ampliar seu contedo (aumento gradativo dos objetivos, responsabilidades, desafios) para
proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar sua satisfao intrnseca.
Conforme a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, as pessoas que executam trabalhos
interessantes e desafiadores so mais satisfeitas do que aquelas que ocupam cargos rotineiros.
O enriquecimento pode ser lateral a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel
hierrquico ou vertical adio de responsabilidades mais elevadas. Ele feito utilizando as
cinco dimenses do modelo Contingencial: acrscimo de variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
O que se espera do enriquecimento de cargos : melhoria das condies de trabalho;
desempenho de alta qualidade; reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal;
elevada satisfao e motivao intrnseca do trabalho.
O uso de aspectos motivacionais no desenho de cargos tende a criar trs estados psicolgicos
nos ocupantes de cargos:
1. Percepo do significado do trabalho: ele sente que seu trabalho importante, valioso e
que contribui para a organizao.
2. Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho: sente que pessoalmente
responsvel e que os resultados do trabalho dependem dele.
3. Conhecimento dos resultados do trabalho: toma conhecimento do seu trabalho e avalia
seu prprio desempenho.
Como implementar o enriquecimento de cargos:
I Tarefas combinadas/agregadas para aumentar a variedade e identidade com a tarefa.
II Formao de unidades naturais de trabalho, formando um processo que permite uma noo
integral do trabalho ao executor.
III Relaes diretas com clientes (internos e externos), usurios e fornecedores para aumentar
responsabilidade, variedade, autonomia e feedback.
IV Carga vertical com a adio de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais.
V Abertura de canais de retroao, permitindo o controle do seu prprio desempenho.
VI Criao de grupos autnomos, transferindo trabalhos individuais para grupos interativos
ou equipes de trabalho.
Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: total responsabilidade por
metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela
melhoria contnua, foco no cliente.
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d
a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e
abrir horizontes, proporcionar retroao.
Descrio e anlise de cargos

Descrever um cargo significa relacionar as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.
Analisar um cargo significa especificar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades (requisitos fsicos e mentais).
O processo de analisar cargos inicia com o exame da estrutura total da organizao, passa
pela seleo dos cargos a serem analisados, sua descrio e, por fim, sua especificao. O
objetivo criar subsdios para outros subsistemas da Gesto de Pessoas, como planejamento,
recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e benefcios.
Existem trs mtodos bsicos para obteno de dados a respeito dos cargos:
Entrevista: o entrevistador busca dados a respeito dos cargos, deveres e responsabilidades.
Pode ser feita individualmente (com o funcionrio), em grupo (quando h grande nmero
de ocupantes do mesmo cargo) ou com o supervisor.
Questionrio: na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que
preenchido pelo funcionrio, pelo supervisor ou por ambos. um meio rpido de coletar
informao de um grande nmero de funcionrios e tem custo operacional menor.
Observao: viso direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo. aplicvel em
cargos simples, rotineiros e repetitivos. Pode utilizar um questionrio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.
Recompensas
Recompensar significa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum.
Na abordagem Tradicional, predomina a suposio de que as pessoas so motivadas
exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais (homo economicus). A
remunerao obedece a padres rgidos (como tempo de servio) dentro de uma poltica
de generalizao que se aplica a todos os funcionrios, sem levar em conta suas diferenas
individuais e desempenho.
A abordagem Moderna supe que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de
incentivos (salrios, objetivos, metas, satisfao no cargo e na organizao, necessidade de
autorrealizao etc.). A remunerao obedece esquemas flexveis (metas, competncias),
respeitando as diferenas individuais entre as pessoas, com nfase no desempenho futuro.
A remunerao, os incentivos e os benefcios oferecidos visam aumentar a contribuio que
as pessoas do organizao, porm, podem afetar fortemente os custos laborais. Por isso,
importante uma boa gesto do sistema de recompensas.
As Recompensas entregues aos funcionrios so classificadas em:
No financeiras: afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao
reconhecimento, promoes/desenvolvimento, segurana no emprego, qualidade de vida
etc.
Financeiras diretas: salrios diretos, comisses, prmios e bnus pagos pelas empresas em
contrapartida a um servio prestado.
Financeiras indiretas: salrios indiretos definidos em convenes coletivas do trabalho ou
planos de benefcios frias, descanso semanal remunerado, gratificaes, gorjetas, horas
extras, 13, adicionais, alimentao e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro sade.
O somatrio do salrio direto com o indireto resulta na remunerao total do empregado.
Remunerao
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas
dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego.
A remunerao total constituda de trs componentes principais, mas a proporo relativa a
cada um dos 3 componentes varia de organizao para organizao.
1. Remunerao bsica pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular (salrio
mensal ou salrio hora);
2. Incentivos salariais programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionrios
que tiveram bom desempenho e alcanaram os objetivos traados (bnus, participao
nos lucros etc.)
3. Benefcios adicionais que buscam dar ao funcionrio maior facilidade e convenincia
(seguro de vida, seguro sade, refeies subsidiadas etc.).
Polticas Salariais representam o conjunto de decises tomadas a respeito da remunerao e
benefcios concedidos aos colaboradores.
O objetivo principal criar um sistema de recompensas que seja justo tanto para a organizao
como para os funcionrios.
Uma poltica salarial deve atender a sete critrios:
1. Adequada deve distanciar-se dos padres mnimos estabelecidos pelo governo ou pelo
acordo sindical;
2. Equitativa pagamento proporcional ao esforo, habilidade e capacidade profissional;
3. Balanceada pacote total de recompensas deve ser razovel;
4. Eficaz quanto a custos os salrios no podem ser excessivos, em funo do que a
organizao pode pagar;
5. Segura os salrios devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros
e ajud-los a satisfazer as suas necessidades bsicas;
6. Incentivadora os salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo;
7. Aceitvel para os empregados as pessoas devem compreender o sistema de salrios e
sentir que ele representa um sistema razovel para eles e tambm para a organizao.
Benefcios
A remunerao no visa apenas recompensar os funcionrios pelo seu trabalho e dedicao, ela
serve como reforo positivo por bons desempenhos, os mantm no emprego, gera satisfao e
torna a vida mais agradvel.
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos (por meio de recompensas, servios,
ou vantagens) e buscam satisfazer objetivos individuais, econmicos e sociais. Individualmente,
procuram atender as necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e
de trabalho mais tranquila e produtiva; economicamente, devem funcionar como um elemento
de atrao e de reteno de pessoal; socialmente, procuram preencher deficincias, lacunas ou
carncias das pessoas.
Essas facilidades, convenincias, vantagens e servios sociais, alm do seu aspecto pecunirio
ou financeiro, servem para livrar os funcionrios de uma srie de transtornos e para tornar
sua vida mais fcil. Ex.: assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada,
transporte, pagamento de tempo no trabalhado, planos de penso ou aposentadoria,
automvel, clubes, viagens etc.
Os benefcios sociais esto intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social
da organizao e procuram ajudar o funcionrio no cargo (gratificaes, prmios etc,); fora
do cargo, mas dentro da empresa (refeitrio, transporte etc.); e fora da empresa (atividades
comunitrias.
De modo geral, os benefcios podem ser classificados quanto exigncia legal, natureza e aos
objetivos.
Quanto exigibilidade legal
Os benefcios legais so aqueles exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou por
convenes coletivas com sindicatos. Exemplos: frias, 13 salrio, aposentadoria, salrio-
maternidade etc.
J os benefcios espontneos (voluntrios ou marginais) so aqueles concedidos por mera
vontade da empresa. Exemplos: gratificaes, transporte subsidiado, emprstimos aos
funcionrios, assistncia mdico-hospitalar, complementao previdenciria etc.
Quanto natureza
Benefcios monetrios so aqueles concedidos em dinheiro e que geralmente geram encargos
sociais. Exemplos: frias, 13o salrio, gratificaes etc.
Benefcios no monetrios so oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades.
Exemplos: refeitrio, assistncia mdica e odontolgica, servio social, clube, horrio flexvel
etc.
Quanto aos objetivos

Benefcios assistenciais visam prover o funcionrio e sua famlia de segurana e previdncia.
Exemplo: assistncia mdico-hospitalar, complementao da previdncia, creche, servio de
orientao e psicologia etc.
Benefcios recreativos visam proporcionar condies fsicas e psicolgicas de repouso ou lazer.
Exemplos: clubes, msica, atividades esportivas, passeios etc.
Planos supletivos proporcionam aos funcionrios facilidades e convenincias. Exemplos:
transporte, restaurante, estacionamento privativo, horrio flexvel etc.
Plano de benefcios
O desenho de um plano de benefcios deve levar em conta o retorno sobre o investimento
(aumento da produtividade, da qualidade etc.) e a mtua responsabilidade (custeio
compartilhado).
Suas etapas envolvem:
1. Estabelecer objetivos e estratgias de benefcios: definir o que se pretende alcanar.
2. Envolver todos os participantes e sindicatos: a participao necessria para saber o que
realmente os funcionrios desejam e do que necessitam.
3. Comunicar os benefcios: os funcionrios devem conhecer os planos e suas condies.
4. Monitorar os custos.
Os pacotes tradicionais de benefcios fornecem pacotes fechados aos funcionrios, porm existe
uma tendncia moderna em fornecer planos flexveis, nos quais os funcionrios selecionam as
prprias opes de benefcios, at esgotarem sua cota oramentria.
Slides Cargos, Remunerao e Benefcios
Modelagem do Trabalho
Cargo - menor unidade de trabalho dentro da organizao.
Exige um conjunto de competncias e atribuies (que
variam conforme o nvel e a rea de atuao)
Possui uma posio no organograma.
Estrutura organizacional rgida e imutvel - os cargos so fixos,
permanentes e definidos, fechados, individualizados e
delimitados.
Estrutura flexvel e adaptvel - os cargos so maleveis,
ajustveis e abertos, interagindo com o ambiente que o
circunda.
3 modelos: Clssico, Humanstico e Contingencial. 1
Modelo Clssico de Desenho de Cargos
O trabalho dividido e
O homem simples apndice fragmentado em partes
da mquina, um mero recurso fracionadas, para que cada
produtivo. pessoa faa apenas subtarefa
simples e repetitiva.
nfase na eficincia das

Presuno de estabilidade e de
pessoas: o trabalho medido
permanncia: definitiva e feita
por meio de estudos de tempos
para durar sempre.
e movimentos.
Modelo Humanstico
Preocupa-se mais com o contexto do cargo do que

propriamente com o contedo do cargo.
Busca incrementar a interao das pessoas entre si (homem
como ser social) e com os superiores como meio de satisfazer
as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.
Lida com liderana, motivao, comunicaes, recompensas e
assuntos relacionados com as pessoas e sua superviso.
Modelo Contingencial
TAREFAS
Adequao PESSOAS ESTRUTURA
de trs variveis
DESENHO
DO
CARGO
Dinmico baseado na mudana e reviso do cargo, delegando tal

responsabilidade ao gestor e equipe de trabalho.
Mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do ocupante e do
desenvolvimento tecnolgico da tarefa. 7
Enriquecimento do Cargo
Enriquecer reorganizar e ampliar o contedo - aumento
gradativo dos objetivos, responsabilidades, desafios - para
proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar
sua satisfao intrnseca.
Utilizando as 5 dimenses do modelo Contingencial: acrscimo
de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade
com as tarefas e retroao.
Pode ser:
Lateral - novas responsabilidades no mesmo nvel
hierrquico
Vertical - adio de responsabilidades mais elevadas. 9
Empowerment
Aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d a
eles um sentimento de realizao por dominar vrias
atividades, de reconhecimento dos usurios de seu trabalho e
de responsabilidade sobre a qualidade.
Quatro bases principais:
Poder dar poder s pessoas, delegar.
Motivao incentivar, reconhecer, recompensar.
Desenvolvimento capacitar, informar, compartilhar
conhecimentos.
Liderana - orientar, inspirar e abrir horizontes.
11
Recompensas
Recompensas so vantagens que as organizaes do aos
funcionrios, seja por obrigao, seja para mant-los no
emprego, seja para gerar satisfao, seja como reforo positivo
por bons desempenhos.
1. No financeiras: reconhecimento, promoes,
desenvolvimento, qualidade de vida etc.
2. Financeiras diretas: salrios diretos, comisses, bnus em
contrapartida a um servio prestado.
3. Financeiras indiretas: salrios indiretos, planos de benefcios -
frias, DSR, gratificaes, gorjetas, etc.
13
Remunerao
Trs componentes principais:

1. Remunerao bsica - pagamento fixo que o empregado recebe de
forma regular (salrio);
2. Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar
aqueles funcionrios que tiveram bom desempenho e alcanaram
os objetivos traados (bnus, participao nos lucros etc.)
Remunerao Varivel
3. Benefcios - adicionais que buscam dar ao funcionrio maior
facilidade e convenincia (seguro de vida, seguro sade, refeies
subsidiadas etc.).
15
Benefcios
O desenho de um plano de benefcios deve levar em conta o
retorno sobre o investimento (aumento da produtividade, da
qualidade etc.) e a mtua responsabilidade (custeio
compartilhado).
Pacotes fechados X pacotes flexveis
Quanto exigibilidade legal: legais e espontneos.

Quanto natureza: monetrios e no monetrios.
Quanto aos objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos.
17
Administrao
Aula XX
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO
Os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente ligados educao.

Qualquer modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias
potencialidades, inatas ou adquiridas.
H trs estratos que so atingidos pelos processos de desenvolvimento. Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoas so estratos individuais, preocupados em como os indivduos se
desenvolvem. O Desenvolvimento Organizacional o estrato amplo, abrangente, preocupado
em como a organizao aprende e inova.
O objetivo final do desenvolvimento de um colaborador prepar-lo tanto para sua rea de
atuao como para possveis reas de crescimento profissional, por meio de processos de
aprendizagem.
A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais comuns so
informao, instruo, treinamento, desenvolvimento e educao.
1. informao: unidades ou mdulos de aprendizagem disponibilizados em diferentes meios,

como links, portais, bancos de dados, folhetos e similares;
2. instruo: aes educacionais de estrutura simples, montadas para atender aos objetivos
especficos. Exemplos so: manuais, cartilhas, roteiros etc;
3. treinamento: eventos de curta e mdia durao, planejados e avaliados visando

melhoria do desempenho e a criao de situaes que facilitem o aprendizado para o
trabalho. Geralmente possui programa de atividades, exerccios, provas, textos e materiais
complementares. Ex.: cursos e oficinas;
4. desenvolvimento: refere-se ao conjunto de oportunidades de aprendizagem que apoia

o crescimento pessoal e profissional, sem direcionar a uma carreira especfica. Ex.:
programas de qualidade de vida no trabalho, orientao profissional e autogesto de
carreira, treinamentos etc.; e
5. educao: programas ou conjunto de aes de mdio e longo prazo que visam formao
e qualificao profissional contnua, como cursos profissionalizantes, graduao e ps-
graduao.
A figura a seguir demonstra a relao entre essas cinco definies. Quanto mais externamente
posicionado no diagrama, mais complexo e abrangente o conceito. As linhas tracejadas
trazem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas definies no so estanques e podem ser
comuns a dois ou mais itens.
Treinamento
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou

reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas
ou otimizao do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisio de
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivduo que resultam no
aumento da performance no cargo atual.
O treinamento visto como meio para suprir as carncias dos indivduos em termos de
conhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessrias
para alcanar os objetivos da organizao.
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro etapas: diagnstico, desenho
(planejamento ou programao), implementao (execuo) e avaliao.
Levantamento de Desenho do Aplicao do Avaliao dos

Necessidades Programa Programa Resultados
Diagnstico da Deciso quanto Implementao
Avaliao e Controle
Situao Estratgia ou Ao
Objetivos da Conduo e Monitorao do
Organizao; Aplicao do Processo;
Competncias Programao do Programa de Avaliao e Medi-
Necessrias; Treinamento: Treinamento cao de Resulta-
Problemas de Quem treinar; atravs de: dos;
Produo; Como treinar; Gerente de Comparao da
Problemas de Em que treinar; linha, Situao Atual
Pessoal; Onde treinar, Assessoria de com a Situao
Resultados da Quando treinar. RH, Anterior.
Avaliao do por ambos; Anlise do Custo/
Desempenho. por terceiros. Benefcio.
Administrao Treinamento, Desenvolvimento e Educao Prof. Rafael Ravazolo
Diagnstico
Visa identificar as carncias de indivduos e de grupos na execuo de tarefas.
O mtodo mais comum de diagnstico o Levantamento de Necessidades de Treinamento
(LNT). As necessidades (passadas, presentes e futuras) so verificadas por meio da anlise
da organizao (misso, viso, objetivos), dos recursos humanos (perfil e competncias
necessrias), da estrutura de cargos (requisitos) e dos treinamentos (objetivos e metas para
avaliar a eficincia dos treinamentos).
O LNT pode ocorrer atravs de questionrios ou entrevistas com trabalhadores e chefias,
aplicao de testes, observao, ou mesmo por solicitao direta dos interessados.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados geralmente possuem cunho:
Tcnico ou de tarefa - aquisio de conhecimento especfico para a execuo de tarefas,
como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou ferramentas.
Organizacional - comportamento no ambiente de trabalho, papis e responsabilidades.
Pessoal - auto-organizao, autogesto, comunicao e habilidades interpessoais.
Desenho
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condies de aprendizagem que possibilitaro
o desenvolvimento das competncias nos funcionrios.
Desenhar um treinamento planejar; definir os parmetros para maximizar a aprendizagem
com menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro; decidir quem, como, em que, por quem,
onde, quando e para que treinar.
O treinamento pode ser realizado no cargo ou utilizando tcnicas de classe (sala de aula e
instrutor). H diversas tcnicas de treinamento:
Leitura: usada para transmitir informaes. Envolve uma situao de mo nica, na qual um
instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo
e no falando.
Instruo programada: transmite informaes sem utilizar um instrutor humano. Pequenas
partes da informao so apresentadas individualmente (geralmente por meio de questes de
mltipla escolha ou verdadeiro e falso) e o treinando deve escolher sua resposta para mostrar
que compreendeu a informao. Pode ser computadorizada, mostra imediatamente se esto
certos ou errados e permite o estudo a distncia, mas no apresenta as respostas corretas.
Treinamento em classe: o mtodo mais usado, sendo realizado fora do ambiente de trabalho,
em uma sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa a tecnologia da informao (DVD, CD, disquete e multimdia
grficos, animaes, vdeos etc.).
E-learning: chamado de Web-based training, utiliza a internet para transmitir conhecimentos e
interagir com os participantes.
Implementao
a aplicao prtica do que foi planejado.
O sucesso de um treinamento passa pela didtica e preparo tcnico dos instrutores, pela lgica
da apresentao dos assuntos, pela qualidade e uso correto dos recursos didticos e pelo uso
da tcnica adequada de ensino.
Muitas vezes, a execuo do treinamento centra-se na relao instrutor-treinando. Os
instrutores podem ser pessoas da prpria organizao ou de fora, especialistas ou experientes
em determinada rea ou atividade, que transmitem suas instrues de maneira organizada.
Avaliao
A avaliao, ltimo componente, a verificao da eficincia, eficcia e efetividade do
treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que foi planejado e supriu
as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados prticos.
O modelo de Kirkpatrick um dos mais conhecidos em termos de avaliao. Ele a divide em
quatro nveis: reao, aprendizado, desempenho e resultado.
a) Reao: medida imediatamente aps o curso; mensura a satisfao e percepo do aluno
quanto experincia de treinamento - contedo, metodologia, instalaes etc.;
b) Aprendizado: realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto,
se adquiriu os conhecimentos e habilidades;
c) Desempenho: avalia o impacto do treinamento no comportamento e nas atitudes no
trabalho;
d) Resultado: mede se houve impacto positivo na organizao. Resultados podem incluir
aumento da produo e da qualidade, diminuio de custos, reduo de acidentes etc.
Posteriormente, foi includo um quinto nvel, chamado Retorno do Investimento (return on

investment ROI), que mede o valor que o treinamento agregou organizao em comparao
com o que foi investido.
Procurando resumir o que foi abordado at o momento sobre o sistema de Treinamento, pode-
se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organizao, a fim de suprir as necessidades
estratgicas dos projetos e das pessoas. Um programa de capacitao envolve atividades
como: identificao das necessidades de treinamento da organizao, alinhadas s estratgias;
planejamento das aes; uso da metodologia e das ferramentas apropriadas (apostilas,
softwares etc); estabelecimento e manuteno da capacidade de treinamento, da estrutura e
de seus registros; e avaliao da efetividade do treinamento.
Desenvolvimento
O desenvolvimento o conjunto de experincias de aprendizagem proporcionadas

intencionalmente pela organizao para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionrio.
Seu foco no no cargo atual, e sim o futuro do trabalhador.

As organizaes procuram desenvolver seus funcionrios a fim de torn-los membros valiosos
e capazes de garantir timos resultados a mdio e longo prazo.
O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formao, experincia,
riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, alm do conhecimento e respeito
a culturas diversas.
A Gesto do Conhecimento possui um grande papel no Desenvolvimento. Ela identifica o que
se sabe e o que se deve saber dentro da organizao, buscando priorizar o conhecimento que
crtico, que possui maior relevncia. O conhecimento a base do Capital Intelectual, que
envolve tecnologia, informao, habilidades e soluo de problemas.
O conhecimento, quando bem aplicado, conduz inovao e a mudanas positivas. A mudana
um processo composto por trs fases:
DESCONGELAMENTO MUDANA RECONGELAMENTO

Novas ideias e prticas so
experimentadas e aprendidas. Novas ideias e prticas so
incorporadas definitivamente
Identificao - processo pelo
no comportamento.
qual as pessoas percebem a
a percepo da necessidade
eficcia da nova atitude ou Apoio - suporte por meio de
de mudana, quando velhas
comportamento. recompensas que mantm a
ideias e prticas so abandona-
mudana
das e desaprendidas. Internalizaro - processo pelo
qual as pessoas passam a ter Reforo positivo - prtica pro-
novas atitudes como parte veitosa que torna a mudana
de seu padro normal de bem-sucedida
comportamento
Tarefa do gerente: criar a Tarefa do gerente: Tarefa do gerente:
necessidade de mudana implementar a mudana estabilizar a mudana
Como: Como:
Como:
Incentivo criatividade e ino- Criao da aceitao e de con-
Identificao de comportamen-
vao, a riscos e erros. tinuidade dos novos comporta-
tos novos e mais eficazes.
Boas relaes com as pessoas mentos.
Escolha de mudanas adequa-
envolvidas. Estmulo e apoio necessrio s
das em tarefas, pessoas, cultu-
Ajuda as pessoas com compor- mudanas.
ra, tecnologia e/ou estrutura.
tamento pouco eficaz. Uso de recompensas contingen-
Ao para colocar as mudanas
Minimizao das resistncias ciais de desempenho e de refor-
na prtica.
manifestadas a mudana. o positivo.
Mtodos para o desenvolvimento de pessoas
Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual e fora de cargo.
No cargo:
Rotao de cargos: tambm chamado job rotation, significa a movimentao (vertical e
horizontal) de pessoas por vrias posies na organizao com o intuito de expandir suas
habilidades, conhecimentos, atitudes e capacidades. Em suma, ela gera uma viso sistmica e
transforma especialistas em generalistas.
Posies de Assessoria: signica dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial
trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem sucedido em diferentes reas
da organizao, ou seja, a pessoa realiza diferentes tarefas com o apoio de um gerente.
Aprendizagem prtica: a pessoa se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e
resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.
Atribuio de comisses: dar oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho
e, dessa forma, compartilhar da tomada de decises, apreender pela observao e pesquisar
problemas especcos da organizao.
Participao em treinamentos e seminrios externos (outdoor): oferece a oportunidade de
adquirir novos conhecimentos (que no existem na organizao) e desenvolver habilidades
conceituais e analticas.
Exerccios de simulao: busca criar um ambiente similar s situaes reais em que a pessoa
trabalha, porm, sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Ex: jogos de
empresas (competies internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).
Coaching: Coach , em suma, um treinador que tem a misso de ajudar o seu cliente a atingir
objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizaes contratam uma
pessoa externa organizao - coach - para assessorar determinado funcionrio e orientar seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Fora do cargo:
Mentoring (tutoria): um funcionrio snior (geralmente executivo da cpula) atua como tutor.
Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionrio menos experiente, seja servindo de exemplo,
seja orientando a pessoa em sua carreira.
Aconselhamento de funcionrios: semelhante tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o
processo de disciplina.
Responsabilidade socioambiental: algumas organizaes estimulam a participao de
funcionrios em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreenso da
sociedade em que vivem, dos problemas e das possveis solues. Nesse sentido, desenvolve-
se no s o profissional, mas tambm o carter e a participao como cidado, colaborando
para a construo de uma sociedade mais justa.
Gesto da Carreira
Carreira a sequncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma

pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e de transies que refletem necessidades,
motivos e aspiraes individuais, alm de expectativas e de imposies da organizao e da
sociedade.
Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia
profissional, enquanto da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de
pessoas.
Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudana.
Um plano de carreira, portanto, orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de
uma pessoa em um processo contnuo de interao com a organizao, visando atender aos
objetivos e interesses de ambas as partes.
Finalidades de um plano de carreira
Permitir a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao;

Facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas;
Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de
forma global;
Funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como
Recrutamento, Seleo, Treinamento e Desenvolvimento;
Assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias de um
dado plano de carreira.
Papel da pessoa na gesto da carreira
Quando as pessoas no possuem um projeto profissional, correm o risco de enfrentar:

Desconforto profissional: desmotivao, desinteresse e insatisfao com a prpria carreira,
sendo que no houve autodesenvolvimento para mudanas;
Viso limitada das alternativas: pois nunca pararam para pensar em caminhos;
Armadilhas profissionais: opo por funes que fazem pouco uso de seus pontos fortes e
muito de seus pontos fracos, gerando desgastes e estresse.
Um projeto profissional minimiza tais riscos, pois parte de um autodiagnstico, ou seja, a
pessoa analisa seus pontos fortes e os utiliza como base para decises na carreira. Portanto,
cabe prpria pessoa no planejamento da carreira:
fazer constante autoavaliao, analisando qualidades, interesses e potencial;
estabelecer objetivos de carreira e traar um plano realista para alcan-lo;
implementar o plano, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as
metas.
Papel da organizao na gesto da carreira

A fim de manter funcionrios teis e satisfeitos, a organizao deve facilitar o planejamento de
suas carreiras por meio de um sistema composto por diretrizes, estruturas e instrumentos de
gesto.
As diretrizes representam princpios, compromissos entre a empresa e as pessoas, de forma
que a cultura e a estabilidade garantam consistncia ao sistema.
A estrutura molda o sistema, define posies e formas de acesso. Os principais tipos de
estrutura so as carreiras em linha, paralelas e em rede.
Os instrumentos de gesto garantem o fluxo de informaes entre pessoas e empresa. Os
mais comuns so: instrumentos de autoavaliao, aconselhamentos profissionais, feedbacks,
programas de desenvolvimento, divulgao das oportunidades e das demandas por pessoal.
Estruturas de carreira
Existem trs formatos principais de carreira em linha, em rede e paralela , sendo que as
paralelas podem apresentar variaes.
Estruturas em linha
A sequncia de posies est alinhada em uma nica direo e no h alternativas para as

pessoas. D mais importncia aos cargos gerenciais e, uma vez que as posies gerenciais so
em nmero menor, torna-se um fator inibidor do desenvolvimento profissional do indivduo.
Estruturas em rede
Oferecem vrias opes para cada posio na empresa. Propiciam o crescimento do profissional
pelo conhecimento profundo em reas diferentes. Nesse caso, as promoes verticais so mais
lentas e a integrao entre as diversas reas maior.
Estruturas paralelas
Procura valorizar o trabalho do especialista e satisfazer s necessidades individuais dos
profissionais. Permite remunerao igual a cada grau, tanto pela ascenso gerencial, como pela
linha de especializao tcnica.
Totalmente paralela (ou por linha de especializao)

uma forma amplamente empregada. A opo pelo tipo de carreira por linha de especializao
fornece ao funcionrio um plano de desenvolvimento em sua rea de atuao. Ele inicia o
trabalho em certa rea e nela vai se especializando at chegar ao topo.
Paralela em Y
A carreira em Y permite um crescimento, em termos de cargo e de remunerao, paralelo
estrutura hierrquica tradicional, abrindo para um especialista a possibilidade de ter
remunerao bsica, benefcios e outras vantagens em nveis equivalentes aos de um gerente,
e at um diretor.
Os nveis iniciais so bsicos, e, a partir de certo patamar da estrutura da carreira, o profissional
pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipicamente tcnicos.
Vantagens de utilizao de um plano de carreira

Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao,
gerando uma diminuio da rotatividade (turnover).
Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero
remanejadas ou promovidas.
Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da
organizao, mas tambm para as futuras necessidades.
Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira: pr-requisitos muito rigorosos

podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das exigncias; aqueles
que no se enquadrarem nova realidade devero procurar outra organizao que melhor se
adapte a suas competncias; necessidade de permanente atualizao do processo como forma
de garantir a adaptao realidade externa mutante.
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem especial de mudana organizacional
na qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam.
Funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional, buscando
incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar das pessoas.
O DO faz um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a situao
(ao), ou, em outras palavras, aplica conhecimentos das cincias comportamentais para
mudar atitudes, valores e crenas dos funcionrios a fim de melhorar a qualidade do trabalho
e dos resultados.
Percebe-se, portanto, trs fases: Diagnstico - pesquisa sobre a situao atual; Interveno -
ao para alterar a situao atual; e Reforo - incentivo para estabilizar a nova situao.
O DO utiliza variadas tcnicas, como treinamento da sensitividade (habilidades interpessoais

do grupo), anlise transacional (autodiagnstico dos relacionamentos), desenvolvimento
de equipes, consultoria de procedimentos, reunio de confrontao, feedback (retroao de
dados).
Educao
Conforme dito anteriormente, a educao o conceito mais amplo dentre aqueles relacionados
ao aprendizado e ao crescimento. Ela obtida por meio de programas ou conjuntos de aes
de mdio e longo prazo que visam formao e qualificao profissional contnua.
No ambiente organizacional, tem-se a chamada Educao Corporativa.
Educao corporativa
Educao corporativa mais do que treinamento ou qualificao.
Ela pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do
conhecimento, tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao.
Trata-se de articular as competncias individuais e organizacionais com uma cultura de
aprendizado contnuo, proporcionando a aquisio de novas competncias vinculadas s
estratgias. Nesse sentido, prticas de educao corporativa esto relacionadas ao processo de
inovao e ao aumento da competitividade das organizaes.
A educao corporativa procura desenvolver um "novo trabalhador", que enfatiza as
competncias, soluciona problemas, trabalha em equipe, pensa e age em sistemas interligados,
e assume responsabilidades no trabalho.
Segundo a literatura, a educao corporativa justificada pela incapacidade do Estado em
fornecer para o mercado mo de obra adequada. As empresas, ao invs de esperarem que as
escolas tornassem seus currculos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram
percorrer o caminho inverso e levaram a escola para dentro da empresa. Desta forma, houve
mudanas globais no mercado de educao, fazendo com que organizaes chamassem para si
essa responsabilidade na direo de projetos educacionais.
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange vrias modalidades de ensino, tais
como: cursos tcnicos (ingls, informtica etc.), educao bsica (ensino fundamental e mdio),
ps-graduao lato sensu, entre outros.
As novas tecnologias representam valiosas ferramentas para a educao corporativa. Atravs
das ferramentas tecnolgicas, o trabalhador pode aprender por meio de videoconferncias, de
cursos ministrados pela Internet, ou at mesmo pela Intranet da empresa. Nesse contexto, no
existe mais a necessidade de o trabalhador ausentar-se para fazer a capacitao, uma vez que o
conhecimento vai a ele.
Para gerir este sistema complexo de educao corporativa, algumas instituies criaram
Universidades Corporativas. Existem instituies que contam com espaos fsicos prprios,
enquanto outras atuam apenas em espaos virtuais, atravs da modalidade da educao a
distncia. Algumas capacitam apenas os funcionrios, outras ampliam suas vagas a familiares
dos funcionrios, fornecedores, clientes e comunidade em geral.
Uma grande dificuldade encontrada pelas empresas est na certificao dos cursos de educao
formal. Somente instituies acadmicas credenciadas pelo Ministrio da Educao (MEC) ou
secretarias de educao (no caso da Educao Bsica) podem emitir diplomas. A estratgia
encontrada pelas empresas foi realizar parcerias com escolas e universidades acadmicas
(tradicionais). Essas parcerias podem ser para validar a certificao dos cursos, como tambm
para formatar um curso de acordo com a encomenda da empresa.
Slides Viso Geral de Treinamento, Desenvolvimento e Educao
Desenvolver Pessoas
Educao
Desenvolvimento
Treinamento
Instruo
Informao
Treinamento
Processo de assimilao cultural a curto prazo.
Foco no cargo atual.
Objetivo: repassar
conhecimento, habilidades
ou atitudes relacionadas
execuo do trabalho.
Treinamento - estratgias
Exposio - mo nica - instrutor apresenta verbalmente
informao a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo e
no falando.
Instruo programada - sem utilizar um instrutor humano.
Treinamento em classe: fora do ambiente de trabalho, em uma
sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa tecnologia da informao - DVD,
CD, disquete, multimdia etc.
E-learning: internet
Outros: discusso em grupo, dramatizaes, estudos de caso,
jogos, leituras
3
Treinamento - Avaliao
Nvel Organizacional: aumento da eficcia, melhoria da imagem,
do clima e do relacionamento empresa-empregados, facilita as
mudanas e inovaes, aumento da eficincia.
Nvel de Recursos Humanos: reduz o absentesmo, reduz a
rotatividade, aumento da eficincia individual dos empregados,
aumento do conhecimento, mudanas nas atitudes e de
comportamentos.
Nvel de Tarefas: aumenta a produtividade, melhora a qualidade
dos produtos e servios, reduz o fluxo de produo, melhora o
atendimento ao cliente, reduz o ndice de acidentes e de
manuteno de mquinas e equipamentos.
Treinamento - Avaliao
1) Reao
medida imediatamente aps o curso; mensura a satisfao e percepo do aluno quanto ao
contedo, metodologia, instalaes etc.
2) Aprendizado
realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto.
3) Desempenho
Avalia se a participao no treinamento refletiu no comportamento e atitudes no trabalho.
4) Resultado
Mede se os objetivos do treinamento foram alcanados, se houve impacto positivo na
organizao. 5
Desenvolvimento
Conjunto de experincias de aprendizagem para gerar
crescimento pessoal e profissional do funcionrio -
programas de qualidade de vida no trabalho, orientao
profissional e autogesto de carreira, treinamentos etc.
Foco no futuro.
Gesto da carreira: um plano de carreira orienta e
estabiliza as experincias profissionais em um processo
contnuo, visando atender aos objetivos e interesses das
duas partes.
Mtodos de desenvolvimento
Rotao de funes/cargos;
Posies de Assessoria;
Aprendizagem prtica;
Atribuio de Comisses;
Treinamentos e seminrios externos;
Exerccios de simulao;
Coaching e Mentoring;
Aconselhamento;
Responsabilidade socioambiental;
7
Desenvolvimento
Estruturas de carreira:
Em linha:
- Em rede:
Desenvolvimento
Estruturas de carreira:
Estrutura totalmente paralela:
- Paralela em Y:
Educao
Conceito amplo. Obtida por meio de programas de
mdio e longo prazo que visam formao e
qualificao profissional contnua.
Educao corporativa: mais do que treinamento:

prtica coordenada de gesto de pessoas e do
conhecimento; estratgia de longo prazo de uma
organizao.
10
Decreto n 5.707
Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao
Pblica Federal direta, autrquica e fundacional:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais
por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em
servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam
aos interesses da administrao pblica.
11
Administrao
Aula XX
GESTO DO DESEMPENHO
Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada

pessoas para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa divide-se em trs
dimenses que interagem entre si:
desenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcanado);
esforo (vontade de entrega, vinculada motivao e a condies favorveis na empresa);
comportamento (atitudes).
Uma avaliao de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar desempenho das prprias pessoas e da
organizao.
um processo de reduo da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu
desempenho) e de consonncia (troca de ideias e concordncia com a viso de outras pessoas).
O resultado gera vantagens para o prprio avaliado que pode melhorar seu desempenho
no trabalho e para a organizao que usa as informaes como subsdio para outros
subsistemas da Gesto de Pessoas: salrio, bonificaes, promoes, punies, necessidades
de capacitao, planejamento da carreira, etc.
A avaliao tambm um excelente meio para se localizar problemas de superviso, gerncia,
integrao, adequao aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender s seguintes linhas
bsicas:
Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos.
Analisar objetivamente o desempenho (e no subjetivamente os hbitos pessoais).
Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefcios mtuos.
Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcanar em um certo perodo de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende pr em prtica.
3. Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao.
4. Fatores Crticos de Sucesso, que so aspectos fundamentais para que a organizao seja
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
de produo: informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
pessoais: rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.
subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderana.
administrao por objetivos: se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados
diretamente com seu superior.
Quem deve avaliar o desempenho?
Autoavaliao: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o

responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior, que fornece
os parmetros.
Superior: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao
dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade avaliando o trabalho dos
subordinados.
Indivduo e gerncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em
funo da retroao recebida.
Equipe de trabalho: a prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e aes de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes.
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliao 180: alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos
pares. Obs.: no h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliao 360: conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangncia de 360 graus.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionrio e o seu
gestor.
Administrao Gesto do Desempenho Prof. Rafael Ravazolo
Mtodos tradicionais de avaliao
Relatrios
So procedimentos simples, nos quais os chefes so solicitados a dar um parecer sobre
o desempenho de seus subordinados. rpido e favorece a livre expresso, porm so
incompletos e subjetivos, tornando difcil compilar os dados e gerar resultados mensurveis.
Escalas grficas
um formulrio no qual as linhas so fatores de avaliao e as colunas os graus. A seguir, dois
exemplos.
So fceis de planejar e de compreender, permitem uma viso grfica e global dos fatores de
avaliao envolvidos, permitem a comparao de resultados de vrios funcionrios.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalizao das notas
Halo), limitam os fatores de avaliao (sistema fechado, rgido), no h participao ativa do
funcionrio e apenas o desempenho passado analisado.
Escolha forada
O avaliador recebe formulrios organizados em blocos com duas ou quatro frases e obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou ento uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.
Seu objetivo eliminar a superficialidade, a generalizao (efeito halo) e a subjetividade, tirando
a influncia pessoal do avaliador. Alm disso, no requer treinamento para sua aplicao.
Seus pontos fracos so a complexidade no planejamento e na construo do instrumento;
no proporciona uma viso global dos resultados; no provoca retroao nem permite
comparaes; pouco conclusiva e no h participao ativa do avaliado.
Pesquisa de campo
Um especialista em avaliao faz entrevistas padronizadas com a gerncia imediata dos
avaliados. Nesses contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado
desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira.
Suas vantagens so o envolvimento da chefia de linha e da funo de staff na avaliao,
proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de aes para
o futuro (treinamento, orientao).
Porm, seu custo operacional elevado (por exigir assessoria de especialistas), um processo
lento e h pouca participao da avaliado.
Incidentes crticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crtico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionrio realiza um trabalho ou toma uma atitude que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
So trs fases de aplicao deste mtodo:

1. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do
avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja
positivamente, seja negativamente), alm de ser um mtodo de fcil montagem e aplicao.
Porm, no se preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos,
tendendo parcialidade.
Listas de verificao ou checklists

uma simplificao da escala grfica. feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos
quais o superior atribui uma nota.
1 2 3 4 5
Acata ordens. X
Obedece regras. X
Aceita crticas construtivas. X
Coopera com os colegas. X
Produtividade. X
Conhecimento tcnico. X
Comunicao. X
uma forma simples de avaliar, porm burocratizada, trata as pessoas como homogneas.
Mtodo de comparao aos pares (comparao binria)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considerado
o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparao dos empregados

A B C D
quanto produtividade:
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuao 2 3 1 0
Mtodos modernos de avaliao
O foco da avaliao deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionrio e o seu gestor. Ele segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o
alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para
alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados:
sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber
monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados.
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
Avaliao 360
Esse sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas, melhorando
a qualidade da informao. Participam da avaliao o prprio avaliado (autoavaliao) e todos
que o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas
de mesmo nvel, colegas de outras reas).
A avaliao 360 graus permite uma viso sistmica do desempenho individual, pois, baseando-
se em diferentes opinies, o colaborador ter uma viso mais abrangente de suas realizaes, a
comear pela prpria autoavaliao.
Entretanto, administrativamente complexo combinar todas as avaliaes, requer treinamento,
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliaes conflitivas sob
diferentes pontos de vista.
Falhas no processo de Avaliao
As falhas acontecem quando h diferena entre o desempenho real do avaliado e o julgamento

feito pelo avaliador.
Alguns comportamentos que podem levar a erros so resultantes de julgamentos e de

observaes equivocadas, ou seja, erros de percepo. Podem causar, alm de resultados
injustos e desconectados da realidade, desmotivao, queda dos nveis de produtividade e
fracasso do modelo de avaliao de desempenho.
A seguir, as definies dos erros mais comuns.
Efeito Halo (generalizao): certo atributo da pessoa usado para formar a impresso geral
sobre ela - uma generalizao. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-
se em impresses prvias favorveis ou desfavorveis (antipatia ou simpatia), sem se deter
efetivamente aos fatores da avaliao. O efeito halo altamente influenciado pela primeira
impresso sobre algum (tal impresso contamina a avaliao). Por exemplo: numa
ocasio, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competncia, e este
desempenho foi to marcante que, a partir de ento, tudo o que o servidor fez foi considerado
excelente pelo chefe.
Esteretipos (prottipos - desvio): o avaliado encaixado em um grupo/categoria e, a partir
disso, as caractersticas do grupo lhe so atribudas. Ex: japoneses so inteligentes, velhos
so lentos para aprender. uma espcie de discriminao que esconde as diferenas entre
indivduos.
Complacncia (indulgncia): decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
diferenas existentes entre os avaliados nos padres de desempenho estabelecidos em cada
ponto da escala de avaliao. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-
os sempre de forma positiva, atribuindo notas mximas indiscriminadamente, ignorando as
caractersticas, habilidades e dificuldades individuais.
Rigor (severidade): resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenas de
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.
Tambm ignora caractersticas individuais, mas credita a todos somente aspectos negativos.
Tendncia Central: comum quando o avaliador no quer caracterizar os comportamentos
como timos ou pssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos mdios da
escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores aes.
Recenticidade (novidade): a tendncia de o chefe considerar apenas os aspectos mais
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o perodo total de avaliao. Um
exemplo quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliao
j est prxima.
Percepo seletiva: a tendncia do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que
estejam em consistncia com suas prprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um
gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos
gesto de pessoas etc. enxergar o avaliado parcialmente.
Projeo: a atribuio de caractersticas pessoais para outros indivduos, ou seja, o gestor
presume que as necessidades e valores de seus subordinados so iguais s suas. Exemplo: um
novo chefe chega a uma rea na qual o trabalho rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular
tudo, pensando que os funcionrios tambm odeiam. Acontece que certas esto ali justamente
porque gostam de rotina e, com a reformulao, ficaro totalmente insatisfeitas. A projeo
pode ser controlada por meio de autoconscientizao e empatia - capacidade de enxergar uma
situao como os outros a veem.
Contraste: esse efeito tem duas distintas vises na literatura.
1. as caractersticas de uma pessoa so contrastadas com as de outra, em vez de comparadas
aos padres de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliao
de um funcionrio muito bem quisto. O prximo a ser avaliado ser prejudicado, pois o
anterior foi excelente.
2. o chefe usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o
desempenho dos servidores. Se os funcionrios so diferentes dele (contraste), sero mal
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhana), sero bem avaliados.
Expectao: a tendncia de criar ou encontrar em outra situao ou indivduo aquilo que
realmente voc espera num primeiro momento. O chefe cria uma imagem daquela pessoa e
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.
Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de desempenho, pois
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo elogios como o negativo crticas devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria.
Reaes ao Feedback
Negao: no aceitao de que ele avaliado uma pessoa que comete erros ou possui
dficits de competncia.
Revolta: achar que est sendo perseguido. Nega veementemente seus erros ou disfunes,
a ponto de apresentar aes ou comportamentos indesejveis (insatisfao, agressividade,
vitimizao etc.)
Indiferena: acha que ningum perfeito e considera-se igual a qualquer outra pessoa, com
qualidades e defeitos.
Racionalizao: procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos e considera que pode
melhorar seu desempenho.
Aceitao: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o negativo, e
considera uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento.
Punies
Conforme dito anteriormente, a avaliao de desempenho pode servir, em casos extremos,

para aplicar sanes disciplinares aos funcionrios. notrio que algumas pessoas, em
determinados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolv-los.
O termo disciplina refere-se atuao de acordo com as regras de um comportamento aceitvel
pela organizao. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, ser necessria uma
ao disciplinar punio.
A disciplina leva em conta vrios fatores, como: gravidade do problema, durao do problema,
frequncia e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situao), grau
de socializao (grau de formalizao e divulgao das regras), histrico das aes disciplinares
na organizao (busca por equidade) e o apoio gerencial s aes.
As aes de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
Comunicao das regras e critrios de desempenho.
Documentao dos fatos.
Resposta consistente a violaes das regras.
H trs princpios que guiam as aes disciplinares:
1. A ao corretiva prefervel ao punitiva.
2. A ao disciplinar deve ser progressiva depende da gravidade do fato, mas, de forma
geral, segue a sequncia advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, tambm, ser positiva. H alguns casos em que a punio, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punio pode ser substituda por sesses de
aconselhamento entre empregado e supervisor.
Gesto de Pessoas nas Organizaes
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS DE RH (SIG-RH)
Os SIG-RH so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Dados so ndices, registros de alguma coisa, elementos identificados em sua forma bruta.
Sozinhos, no permitem inferncias ou anlises completas. Ex.: nmero de funcionrios,
quantidade produzida etc. Um banco de dados um local de armazenamento de dados
devidamente codificados. um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente,
organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados.
No caso da rea de Recursos Humanos, diversos subsistemas fornecem dados que alimentam
os cadastros dos bancos Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e
Salrios, Benefcios, Higiene e Segurana, Avaliao de Desempenho, Registros e Controles de
Pessoal etc.
Para terem valor, os dados precisam ser processados e analisados. Dessa forma, eles
transformam-se em informao. Ex.: produtividade dos funcionrios, custo mdio de produo
etc.
O que diferencia um dado de uma informao o conhecimento que esta ltima propicia.
As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a
produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas.
Existem trs formas de processamento:

Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas.
Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j existem mquinas
para auxiliar as operaes.
Automtico: o processo totalmente automatizado, auxiliado por mquinas, sem a necessidade
da interveno humana.
Um Sistema de RH, portanto, aquele acessa o banco, processa os dados e gera informaes
que so utilizadas no processo decisrio da organizao.
Um SIG de RH geralmente fornece as seguintes funcionalidades:
Total alinhamento do planejamento estratgico de RH.
Registros e controles de pessoal cargos, remunerao, frias, ponto, treinamentos, disciplina
etc.
Relatrios operacionais e gerenciais.
Acesso facilitado e interface amigvel com os usurios (gestores e funcionrios).
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios:
Reduo de custos nas operaes.
Melhoria no acesso s informaes relatrios mais rpidos e fceis.
Melhoria na produtividade e nos servios oferecidos.
Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes precisas.
Estmulo maior interao entre os tomadores de deciso.
Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes.
Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem
e controlam o sistema.
Reduo do grau de centralizao de decises na empresa.
Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.
Abaixo, um exemplo de fluxo de trabalho de um SIG de RH.
GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO CONCEITOS BSICOS
Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia em relao satisfao de

demandas. A qualidade e a adequao dos servios s necessidades dos usurios so hoje aspectos
crticos para o bom desempenho de qualquer rgo ou entidade da administrao pblica.
Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as
esferas e a necessidade de aproximao do usurio em relao aos servios pblicos reforam a
abordagem por meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade,
da prontido e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas
tecnologias, especialmente da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura nor-
mativa, organizacional e de pessoal.
Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia, criado um arranjo mecanicista, com
barreiras mobilidade funcional e estruturas organizacionais rgidas, nas quais os funcionrios que
realizam atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto.
Segundo a Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), em seu famoso livro Gesto de
Pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico, a forma como a gesto dos recursos
humanos realizada hoje se deve a um conjunto de caractersticas comuns maioria das
organizaes pblicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislao, tornando difceis as mudanas;
b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio pblico em diversas orga-
nizaes pblicas ainda no clara a ideia de que o cidado a razo de ser da organizao;
c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realiza-
o do trabalho com o adequado desempenho. Entende-se por desempenho a realizao
do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma
possvel, direcionado para o alcance dos objetivos e das metas da organizao, atingindo os
resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais realizado);
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do desempenho os fun-
cionrios sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
nerao independe desse fator.
e) Limites postura inovadora alm da questo remuneratria, a prpria rigidez da legislao es-
timula a inrcia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitaes da legislao.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a gesto a fraca nfase no
desempenho conduz a uma atuao voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem
preocupao com um planejamento que contemple uma viso para curto, mdio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia por conta da rotatividade, as posies de chefia
podem apresentar intensa alternncia entre os membros da equipe de trabalho ou do rgo.
h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes pblicas, a gratificao
utilizada como forma improvisada de compensao impossibilidade de aumento salarial.
Tal fator constitui uma deformao da verdadeira funo da gratificao, que foi criada para
contemplar funes desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos
previstos na execuo da maior parte das tarefas da organizao.
Em muitas das organizaes pblicas brasileiras, as reas que cuidam da gesto de pessoal ainda
se dedicam principalmente s atividades relacionadas folha de pagamento, aos benefcios
da aposentadoria e afins, proposio de leis, regras e regulamentos, alm de desenvolver
algumas aes pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao.
Essas caractersticas descritas correspondem ao perfil de uma rea denominada de Departamento
Pessoal, na qual se destacam caractersticas prejudiciais, como: a) utilizao do tempo de servio
como critrio prioritrio para a progresso; b) utilizao da gratificao como forma improvisada
de compensao impossibilidade de aumento salarial; c) descrio de cargos realizada de forma
que limita o escopo de atuao dos funcionrios, desestimulando a multifuncionalidade e a viso
sistmica e configurando, frequncia, os desvios de funo que so muito comuns nos diversos
rgos pblicos em todos os mbitos; d) recrutamento e seleo realizados por concursos com
foco baeado em cargos e no em competncias; e) descrio genrica dos cargos, possibilitando
a alocao das pessoas em reas com caractersticas muito diferentes e que no suprem as reais
necessidades em relao s competncias necessrias para a realizao de suas atividades tpicas.
A forma de atuao da rea de Departamento Pessoal geralmente reativa, respondendo
quando acionada pelas demandas das outras reas da organizao e funcionrios, indicando
que no possui o controle dos assuntos que estariam afetos sua responsabilidade.
A substituio da Administrao de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gesto de Pessoas
(viso moderna) implica a implementao de mudanas em busca de uma gesto estratgica de
pessoas. O conceito de gesto estratgica refere-se a um tipo de gesto que se preocupa com os
objetivos e as metas da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais adequados
para concretiz-los, considerando-se o curto, o mdio e o longo prazos. O foco a definio dos
resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das aes para seu alcance.
Os principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
a) Planejamento de recursos humanos;

b) Gesto de competncias;
c) Capacitao continuada com base em competncias; e
d) Avaliao de desempenho e de competncias.
O modelo de gesto estratgica de pessoas inclui a definio dos perfis profissionais necess-
rios para atuar na organizao, alm do estabelecimento de uma poltica que oferea o respal-
do adequado para a sustentabilidade da gesto. Os principais aspectos a serem contemplados
por essa poltica incluem:
Conhecimento Especfico Gesto de Pessoas no Servio Pblico Conceitos Bsicos Prof. Rafael Ravazolo
A definio de critrios para o recrutamento de pessoal, baseada nas competncias

necessrias organizao;
O estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profissional e pessoal que
possibilite o aprimoramento contnuo do quadro de pessoal;
A estruturao da avaliao do desempenho que permita, alm da vinculao progresso
do funcionrio, a identificao das necessidades de capacitao;
A definio de critrios para a criao de carreiras que estimulem o desenvolvimento
profissional e o desempenho;
O estabelecimento de uma estratgia de realocao e de redistribuio de funcionrios
que seja compatvel com os perfis e quantitativos necessrios organizao.
A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um modelo pautado por resulta-
dos pressupe, portanto, a ruptura com alguns dos padres gerenciais vigentes e o profundo
repensar de outros. Essa mudana vem ocorrendo desde o final da dcada de 1990 e, mais re-
centemente, por meio do Decreto n 5.707/2006, que instituiu a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
DECRETO N 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desen- desenvolvimento de competncias indivi-

volvimento de Pessoal da administrao pblica duais;
federal direta, autrquica e fundacional, e regu-
lamenta dispositivos da Lei n 8.112, de 11 de II gesto por competncia: gesto da ca-
dezembro de 1990. pacitao orientada para o desenvolvimen-
to do conjunto de conhecimentos, habilida-
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atri- des e atitudes necessrias ao desempenho
buies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, das funes dos servidores, visando ao al-
alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o cance dos objetivos da instituio; e
disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da
Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, III eventos de capacitao: cursos pre-
senciais e distncia, aprendizagem em
DECRETA: servio, grupos formais de estudos, inter-
cmbios, estgios, seminrios e congressos,
Objeto e mbito de Aplicao que contribuam para o desenvolvimento do
servidor e que atendam aos interesses da
Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de De- administrao pblica federal direta, autr-
senvolvimento de Pessoal, a ser implementada quica e fundacional.
pelos rgos e entidades da administrao p-
blica federal direta, autrquica e fundacional, Diretrizes
com as seguintes finalidades:
Art. 3 So diretrizes da Poltica Nacional de
I melhoria da eficincia, eficcia e quali- Desenvolvimento de Pessoal:
dade dos servios pblicos prestados ao ci-
dado; I incentivar e apoiar o servidor pblico
em suas iniciativas de capacitao voltadas
II desenvolvimento permanente do servi- para o desenvolvimento das competncias
dor pblico; institucionais e individuais;
III adequao das competncias requeri- II assegurar o acesso dos servidores a
das dos servidores aos objetivos das insti- eventos de capacitao interna ou externa-
tuies, tendo como referncia o plano plu- mente ao seu local de trabalho;
rianual;
III promover a capacitao gerencial do
IV divulgao e gerenciamento das aes servidor e sua qualificao para o exerccio
de capacitao; e de atividades de direo e assessoramento;
V racionalizao e efetividade dos gastos IV incentivar e apoiar as iniciativas de ca-
com capacitao. pacitao promovidas pelas prprias insti-
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se tuies, mediante o aproveitamento de ha-
por: bilidades e conhecimentos de servidores de
seu prprio quadro de pessoal;
I capacitao: processo permanente e de-
liberado de aprendizagem, com o propsi- V estimular a participao do servidor em
to de contribuir para o desenvolvimento de aes de educao continuada, entendida
competncias institucionais por meio do como a oferta regular de cursos para o apri-
moramento profissional, ao longo de sua Escolas de Governo

vida funcional;
Art. 4 Para os fins deste Decreto, so conside-
VI incentivar a incluso das atividades de radas escolas de governo as instituies desti-
capacitao como requisito para a promo- nadas, precipuamente, formao e ao desen-
o funcional do servidor nas carreiras da volvimento de servidores pblicos, includas na
administrao pblica federal direta, autr- estrutura da administrao pblica federal dire-
quica e fundacional, e assegurar a ele a par- ta, autrquica e fundacional.
ticipao nessas atividades;
Pargrafo nico. As escolas de governo con-
VII considerar o resultado das aes de ca- tribuiro para a identificao das necessi-
pacitao e a mensurao do desempenho dades de capacitao dos rgos e das en-
do servidor complementares entre si; tidades, que devero ser consideradas na
VIII oferecer oportunidades de requalifi- programao de suas atividades.
cao aos servidores redistribudos;
Instrumentos
IX oferecer e garantir cursos introdutrios
ou de formao, respeitadas as normas es- Art. 5 So instrumentos da Poltica Nacional de
pecficas aplicveis a cada carreira ou cargo, Desenvolvimento de Pessoal:
aos servidores que ingressarem no setor I plano anual de capacitao;
pblico, inclusive queles sem vnculo efeti-
vo com a administrao pblica; II relatrio de execuo do plano anual de
capacitao; e
X avaliar permanentemente os resultados
das aes de capacitao; III sistema de gesto por competncia.
XI elaborar o plano anual de capacitao 1 Caber Secretaria de Gesto do Mi-
da instituio, compreendendo as defini- nistrio do Planejamento, Oramento e
es dos temas e as metodologias de capa- Gesto desenvolver e implementar o siste-
citao a serem implementadas; ma de gesto por competncia.
XII promover entre os servidores ampla 2 Compete ao Ministro de Estado do Pla-
divulgao das oportunidades de capacita- nejamento, Oramento e Gesto disciplinar
o; e os instrumentos da Poltica Nacional de De-
senvolvimento de Pessoal.
XIII priorizar, no caso de eventos externos
de aprendizagem, os cursos ofertados pelas Art. 6 Os rgos e entidades da administrao
escolas de governo, favorecendo a articu- pblica federal direta, autrquica e fundacional
lao entre elas e visando construo de devero incluir em seus planos de capacitao
sistema de escolas de governo da Unio, a aes voltadas habilitao de seus servidores
ser coordenado pela Escola Nacional de Ad- para o exerccio de cargos de direo e asses-
ministrao Pblica ENAP. soramento superiores, as quais tero, na forma
do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de outubro de
Pargrafo nico. As instituies federais de 1989, prioridade nos programas de desenvolvi-
ensino podero ofertar cursos de capacita- mento de recursos humanos.
o, previstos neste Decreto, mediante con-
vnio com escolas de governo ou desde que Pargrafo nico. Caber ENAP promover,
reconhecidas, para tanto, em ato conjunto elaborar e executar aes de capacitao
dos Ministros de Estado do Planejamento, para os fins do disposto no caput, bem as-
Oramento e Gesto e da Educao. sim a coordenao e superviso dos pro-
gramas de capacitao gerencial de pessoal
civil executados pelas demais escolas de go- Pargrafo nico. Compete Secretaria de
verno da administrao pblica federal dire- Recursos Humanos do Ministrio do Plane-
ta, autrquica e fundacional. jamento, Oramento e Gesto:
Comit Gestor I desenvolver mecanismos de incentivo

atuao de servidores dos rgos e das
Art. 7 Fica criado o Comit Gestor da Poltica entidades como facilitadores, instrutores e
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com multiplicadores em aes de capacitao; e
as seguintes competncias:
II prestar apoio tcnico e administrativo
I avaliar os relatrios anuais dos rgos e e os meios necessrios execuo dos
entidades, verificando se foram observadas trabalhos do Comit Gestor.
as diretrizes da Poltica Nacional de Desen-
volvimento de Pessoal; Treinamento
Regularmente Institudo
II orientar os rgos e entidades da admi-
nistrao pblica federal direta, autrquica Art. 9 Considera-se treinamento regularmente
e fundacional na definio sobre a alocao institudo qualquer ao de capacitao con-
de recursos para fins de capacitao de seus templada no art. 2, inciso III, deste Decreto.
servidores;
Pargrafo nico. Somente sero autoriza-
III promover a disseminao da Poltica dos os afastamentos para treinamento re-
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal gularmente institudo quando o horrio do
entre os dirigentes dos rgos e das entida- evento de capacitao inviabilizar o cumpri-
des, os titulares das unidades de recursos mento da jornada semanal de trabalho do
humanos, os responsveis pela capacitao, servidor, observados os seguintes prazos:
os servidores pblicos federais e suas enti-
dades representativas; e I at vinte e quatro meses, para mestrado;
IV zelar pela observncia do disposto nes- II at quarenta e oito meses, para douto-
te Decreto. rado;
Pargrafo nico. No exerccio de suas com- III at doze meses, para ps-doutorado ou
petncias, o Comit Gestor dever observar especializao; e
as orientaes e diretrizes para implemen- IV at seis meses, para estgio.
tao da Poltica Nacional de Desenvolvi-
mento de Pessoal, fixadas pela Cmara de Licena para Capacitao
Polticas de Gesto Pblica, de que trata o
Decreto no 5.383, de 3 de maro de 2005. Art. 10. Aps cada qinqnio de efetivo exer-
ccio, o servidor poder solicitar ao dirigente
Art. 8 O Comit Gestor da Poltica Nacional de
mximo do rgo ou da entidade onde se en-
Desenvolvimento de Pessoal ser composto por
contrar em exerccio licena remunerada, por
representantes dos seguintes rgos e entidade
at trs meses, para participar de ao de capa-
do Ministrio do Planejamento, Oramento e
citao.
Gesto, designados pelo Ministro de Estado:
1 A concesso da licena de que trata o
I Secretaria de Recursos Humanos, que o
caput fica condicionada ao planejamento
coordenar;
interno da unidade organizacional, opor-
II Secretaria de Gesto; e tunidade do afastamento e relevncia do
curso para a instituio.
III ENAP.
2 A licena para capacitao poder ser

parcelada, no podendo a menor parcela
ser inferior a trinta dias.
3 O rgo ou a entidade poder custear
a inscrio do servidor em aes de capa-
citao durante a licena a que se refere o
caput deste artigo.
4 A licena para capacitao poder ser
utilizada integralmente para a elaborao
de dissertao de mestrado ou tese de dou-
torado, cujo objeto seja compatvel com o
plano anual de capacitao da instituio.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos oramentrios
aprovados e destinados capacitao, os r-
gos e as entidades devem reservar o percentu-
al fixado a cada binio pelo Comit Gestor para
atendimento aos pblicos-alvo e a contedos
prioritrios, ficando o restante para atendimen-
to das necessidades especficas.
Disposio Transitria
Art. 12. Os rgos e entidades devero priorizar,
nos dois primeiros anos de vigncia deste De-
creto, a qualificao das unidades de recursos
humanos, no intuito de instrumentaliz-las para
a execuo das aes de capacitao.
Vigncia
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de
sua publicao.
Revogao
Art. 14. Fica revogado o Decreto n 2.794, de 1o
de outubro de 1998.
Slides Gesto de Pessoas no Servio Pblico Conceitos Bsicos
Gesto de Pessoas no Servio Pblico

Evoluo:
Patrimonialismo;
Meritocracia (reforma Burocrtica);
Reforma Gerencial.
Necessidades do contexto atual:
Aumento do nvel de exigncia dos cidados;
Transparncia, prestao de contas;
Flexibilidade, agilidade;
Qualidade;
Etc. 1
Contexto atual de Gesto de Pessoas

Livro ENAP - Gesto de Pessoas: bases tericas e experincias no
setor pblico
[...] a forma como a gesto dos recursos humanos realizada hoje se deve
a um conjunto de caractersticas comuns maioria das organizaes
pblicas e que podem ser evitadas.
a) Rigidez imposta pela legislao, tornando difceis as mudanas;
b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio
pblico;
c) Pouca nfase no desempenho;
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do
desempenho;
e) Limites postura inovativa;
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a
gesto;
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia;
h) O papel da gratificao.
Contexto atual de Gesto de Pessoas

Departamento Pessoal: viso mecanicista, burocrtica;
Tempo de servio como critrio prioritrio para a progresso;
Gratificao como forma improvisada de compensao
impossibilidade de aumento salarial;
Descrio de cargos limita o escopo de atuao dos funcionrios:
o Desestimula a multifuncionalidade e a viso sistmica;
o Gera desvios de funo;
Descrio genrica dos cargos: possibilita a alocao das pessoas em
reas com caractersticas muito diferentes, e no supre as reais
necessidades em relao s competncias necessrias para a
realizao de suas atividades tpicas;
Recrutamento e seleo realizados por concursos tm foco baseado
em cargos, no em competncias.
Necessidades modernas de Gesto de Pessoas

Substituio da Administrao de Pessoal (modelo antigo) por
uma verdadeira Gesto de Pessoas (viso moderna);
Gesto Estratgica de Pessoas
Principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica
de pessoas so:
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Gesto de competncias;
c) Capacitao continuada com base em competncias;
d) Avaliao de desempenho e de competncias.
Necessidades modernas de Gesto de Pessoas
Definio de critrios para o recrutamento de pessoal, baseado nas
competncias necessrias organizao;
Estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profissional e
pessoal que possibilite o aprimoramento contnuo do quadro de pessoal;
Estruturao da avaliao do desempenho que permita, alm da
vinculao progresso do funcionrio, a identificao das necessidades
de capacitao;
Definio de critrios para a criao de carreiras que estimulem o
desenvolvimento profissional e o desempenho;
Estabelecimento de uma estratgia de realocao e de redistribuio de
funcionrios que seja compatvel com os perfis e quantitativos
necessrios organizao.
Decreto n 5.707, de 23/2/2006

Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional.
Objetivos:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos

prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
6
Administrao
Aula XX
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O C.O. o campo de estudo que busca a compreenso do comportamento individual e dos

grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o
desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil;
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual;
aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo;
liderana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos;
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito,
entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude
de temas faz com que o C.O. utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como
psicologia, antropologia, sociologia etc.
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies

Personalidade, satisfao, motivao, emoes,
Psicologia Indivduo treinamento, aprendizagem, avaliao, decises
individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura, poder,
Sociologia
Sistema Organizacional comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Cincia Poltica Sistema Organizacional Conflito, poder, polticas intraorganizacionais.
Dentro do C.O. existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes

(as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas

e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.
Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,

assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
Slides Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1
5 principais cincias que contribuem para o estudo do CO:
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies
Personalidade, satisfao, motivao,
Psicologia Indivduo emoes, treinamento, aprendizagem,
avaliao, decises individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Conflito, poder, polticas
Cincia Poltica Sistema Organizacional intraorganizacionais.
2
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Variveis independentes causas

Organizacionais: desenho, cultura, polticas, etc.
Grupais: comunicao, liderana, poder, conflitos, etc.
Individuais: idade, gnero, personalidade, valores, motivao, etc.
Variveis dependentes consequncias: fatores que so

afetados.
Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e
satisfao, cidadania organizacional.
3
Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece
Utilidade: valor que a pessoa d ao incentivo.
o Contribuies: aquilo que cada pessoa d organizao
Utilidade: valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao.
Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO
=
Capacidade pessoal (conhecimentos + habilidades)
+
Motivao (atitudes)
+
Suporte Organizacional
5
Administrao
Aula XX
MOTIVAO
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia: a necessidade, persistncia, durao de motivao.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura abaixo representa o ciclo motivacional.
A motivacao para o trabalho e resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estimulos da situacao ou ambiente.
Motivos internos: sao as necessidades, aptidoes, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras; sentir-se
atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados por
fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os
padroes estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social, alem de outros.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
Teorias de Contedo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia
com cinco nveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
fora motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmaes acima remetem a dois princpios:
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem
como motivadores apenas quando as necessidades de nveis inferiores j estiverem
razoavelmente satisfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma necessidade substancialmente atendida,
a prxima se torna dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias sociais, de estima e de autorrealizao.
Administrao Motivao Prof. Rafael Ravazolo
Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas):
alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar,
etc.;
2. Necessidades de segurana: proteo
contra o perigo, danos fsicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associao):
sensao de pertencer ao grupo,
aceitao e aprovao pelos outros,
afeio, amizade;
4. Necessidades de estima (status): inclui
fatores internos de estima (autoestima,
respeito prprio, realizao,
autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independncia, ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,
utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo que capaz (crescimento,
autodesenvolvimento).
Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de
existncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia (existence) engloba os primeiros nveis de Maslow (fisiolgico e segurana).
2. Relacionamento (relatedness) engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos

do nvel de estima.
3. Crescimento (growth) engloba os componentes internos de estima e o nvel de

autorrealizao de Maslow.
Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel
anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia
aumentar a demanda por melhores salrios.
Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland
De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Estas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como
resultado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca em trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de Realizao (Competir) busca da excelncia, de realizao com relao a
determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito essa
necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas
estipuladas.
Necessidade de Poder (Exercer influncia) necessidade de fazer com que os outros se

comportem de um modo que no fariam naturalmente. o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de Associao (Afiliao, Relacionar-se) desejo de relacionamentos

interpessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
Teoria dos Dois Fatores Herzberg
Para Herzberg, satisfao e insatisfao possuem origens distintas.

A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e de satisfao a partir de dois
grupos de fatores:
Fatores higinicos extrnsecos insatisfacientes
Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A

presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.
Fatores higinicos Determinantes

A disposio ou boa vontade de ensinar ou
Superviso
delegar responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os
Polticas empresariais
valores e crenas da companhia.
Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as
Condies ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transaes pessoais e de trabalho com os pares,
Relaes interpessoais
os subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posio est sendo vista
Status
pelos demais.
Remunerao O valor da contrapartida da prestao de servio.
Aspectos do trabalho que influenciam a vida
Vida pessoal
pessoal
Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes
So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.

Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao quando
ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Fatores motivadores Determinantes

O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa;
Realizao
os resultados do prprio trabalho.
O recebimento de um reconhecimento pblico,
Reconhecimento pela
ou no, por um trabalho bem-feito ou um resul-
realizao
tado conseguido.
Tarefas consideradas agradveis e que provocam
O trabalho em si
satisfao
Proveniente da realizao do prprio trabalho ou
Responsabilidade
do trabalho e outros
Possibilidade de aumento de status, perfil
Desenvolvimento pessoal
cognitivo ou mesmo de posio social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organiza-
Possibilidade de crescimento
cional, em termos de cargo ou responsabilidade.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito atravs
de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que
sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
Teorias de Processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/
decises que motivam uma pessoa.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Edwin Locke sustenta que objetivos especficos difceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Alguns postulados dessa teoria:
Objetivos especficos so melhores que metas genricas, pois funcionam como estmulos
internos e guiam o comportamento;
Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a
colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa)
geram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o
objetivo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende 4 mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico mtodo, mas
aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e redesenho
do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
Behaviorismo Teoria do Reforo

Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente a causa do comportamento (reforos externos) e no
eventos cognitivos internos (vontades ntimas do indivduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente terica Skinner, que popularizou o conceito de
condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estmulos
positivos tenderiam a reforar o comportamento (ex: pagar um bnus aos que atingem metas),
enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punio por atrasos
frequentes).
As quatro estratgias mais comuns para modificar o comportamento so:
Reforo Positivo - dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo Negativo - retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
Punio - aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino - retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em
troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa teria
um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:
Prprio interno: experincias do funcionrio em outra posio na empresa;

Prprio externo: experincias do funcionrio fora da empresa;
Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias:
Modificar os insumos trabalhar mais ou menos;
Modificar os resultados produzir com menos qualidade;
Rever a autoimagem mudar a percepo, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
Rever a percepo que tem dos outros achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudar o referencial buscar outro ponto de referncia, se comparar com algum que est
pior (ou melhor);
Desistir sair do emprego.
Teoria da Expectncia Vroom

Tambm chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivao do indivduo acontece
quando ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
Expectativa, portanto, a crena de que um esforo produzir resultado. Parte do princpio que
as pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejveis.
, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivao.
A motivao funo de trs fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectncia
(expectativa), instrumentalidade e valncia.
1. Expectativa = relao Esforo x Desempenho = a percepo de que um determinado

conjunto de esforos o levar ao desempenho desejado. O grau de expectncia varia de 0
(zero) a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que no pode
alcanar o nvel necessrio de desempenho.
2. Instrumentalidade = relao Desempenho x Recompensa = crena de que o alcance do

desempenho o levar a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade tambm
varia de 0 (zero) a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa no est confiante
de que o desempenho resultar em boas recompensas (bons resultados).
3. Valncia = Recompensa x Objetivos pessoais (Importncia) = o valor atribudo pelo

indivduo recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel)
a +1 (muito desejvel).
Para Vroom, a motivao o resultado da seguinte equao:

Motivao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
Outras Teorias
Teoria da Autoeficcia Bandura

A autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficcia teriam tendncia de diminuir esforos ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficcia tenderiam a se esforar para vencer desafios e a responder com
mais determinao a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia:
Maestria prtica: ganho de experincia relevante com o desempenho do trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando atividades sem
consequncias adversas pode gerar a expectativa de que tambm possvel realiz-las;
Persuaso verbal: tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc possui
as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a
tarefa.
Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Dinheiro motiva?
Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas
necessidades; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco
do desempenho para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo,
enfraquece a motivao intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um
sistema de recompensas: acirramento da competio entre as pessoas em detrimento
da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir
comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o
alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivao,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
Slides - Motivao
Mo#vao
Mo#vos so foras, conscientes ou inconscientes, que
levam o indivduo a um comportamento (ao).
Mo#vo a energia/fora que movimenta o comportamento;
Uma pessoa mo#vada aquela com disposio para fazer
algo.
Mo%vao
A mo%vao especca: no h um estado geral de mo%vao
que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo.
Trs propriedades:
Direo: obje%vo do comportamento mo%vado ou a direo
para a qual a mo%vao leva o comportamento.
Intensidade: esforo = intensidade da mo%vao.
Permanncia: necessidade = durao da mo%vao.
Mo4vao
resultante de uma interao complexa entre os mo4vos
internos (das pessoas) e os mo4vos externos (do ambiente):
Mo4vos internos: impulsos interiores, de natureza siolgica e
psicolgica - necessidades, ap4des, interesses, valores e
habilidades. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e
no outras; sen4r-se atrada por certas coisas e evitar outras;
valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
Mo4vos externos: esImulos ou incen4vos que o ambiente oferece.
Ex: trabalho, ambiente, as recompensas, padres estabelecidos pelo
grupo e valores do meio social.
Mo4vos Mo4vos
Mo4vao
Internos externos
3
Teorias sobre Mo7vao

Teorias de Contedo: procuram explicar quais fatores mo7vam
as pessoas O QUE
Sa7sfao de necessidades.
Hierarquia das Necessidade (Maslow), ERC (Alderfer), Dois Fatores
(Herzberg), Necessidades Adquiridas (McClelland).
Teorias de Processo: procuram explicar o processo de

mo7vao COMO
Mo7vao como um processo de tomada de deciso.
Behaviorismo (Skinner), Expecta7va (Vroom), Equidade (Stacy
Adams), Estabelecimento de Obje7vos (Locke)
4
Hierarquia das Necessidades Maslow
As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer senAr

(perde sua fora moAvadora) e a pessoa passa a ser moAvada
pela ordem seguinte de necessidades.
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel
da hierarquia emergem como moAvadores apenas quando as
necessidades de nveis inferiores j esAverem razoavelmente
saAsfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma
necessidade substancialmente atendida, a prxima se torna
dominante.
5
Pirmide de Maslow

Secundrias
(de nvel superior) Autorrealizao
Estima
Necessidades

Sociais
Segurana
Primrias
(nvel inferior) Fisiolgicas
6
Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Adaptao das necessidades humanas de Maslow a suas
prprias pesquisas.
Trs nveis:
1. Existncia (existence) siolgico e segurana de Maslow
2. Relacionamento (relatedness) social e alguns fatores
externos do nvel de esJma
3. Crescimento (growth) internos de esJma e o nvel de
autorrealizao
Hierarquia no to rgida vrios nveis podem ser
esJmulados simultaneamente.
Falta de um nvel superior pode aumentar necessidade de um
inferior hierarquia descendente. 7
Necessidades Adquiridas McClelland
A mo4vao relacionada com a sa4sfao de certas

necessidades, as quais so adquiridas (aprendidas) pelos
indivduos ao longo de sua vivncia.

Trs pers de necessidades:
Necessidade de Realizao (compe4r, ser excelente)
Necessidade de Poder (exercer inuncia, autoridade)
Necessidade de Aliao (Associao, Relacionamento)
Dois Fatores Herzberg
Sa1sfao e insa1sfao possuem origens dis1ntas.
Fatores higinicos extrnsecos insa1sfacientes
o Contexto do trabalho = salrio, beneFcios, 1po de chea ou
superviso, condies Fsicas e ambientais de trabalho, pol1cas e
diretrizes, etc.
Fatores mo1vacionais intrnsecos sa1sfacientes
o O trabalho em si - contedo do cargo e natureza das tarefas =
sen1mentos de crescimento individual, reconhecimento,
autorrealizao, autonomia, responsabilidade, etc.
Como levar um funcionrio a se sen1r mo1vado?
Enriquecimento do cargo: Responsabilidade; Reconhecimento;
Desaos; Realizao; Crescimento.
9
Dois Fatores Herzberg

Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Motivacionais Motivacionais
NO
SATISFAO SATISFAO
NO INSATISFAO
INSATISFAO
Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Higinicos Higinicos
10
Teoria do Estabelecimento de Obje3vos

Obje3vos especcos di8ceis, com feedback, conduzem a
melhores desempenhos.
Obje3vos especcos so melhores que metas genricas;

Obje3vos di8ceis geram melhores desempenho;
Oportunidade de par3cipar no estabelecimento dos obje3vos
aumenta a aceitao e a colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho;
Capacitao e autoeccia geram melhor desempenho.
11
Behaviorismo (comportamental, reforo)

O reforo condiciona o comportamento.
O ambiente a causa do comportamento (e no eventos
cogniCvos internos vontades nCmas).
Os indivduos podem ser moldados a se comportarem de certa
maneira em decorrncia de esHmulos aplicados a eles:
oReforo PosiCvo
oReforo NegaCvo
Comportamentos Desejveis
oPunio
oExCno Comportamentos Indesejveis
CrCca: manipulao
12
Equidade - Stacy Adams
Mo3vao = equilbrio entre o que se d (e os outros do) e o
que se recebe (e os outros recebem).

Providncias quando h inequidade:
Modicar os insumos (se esforar menos)
Modicar a recompensa (ganhar mais)
Rever a autoimagem - a percepo sobre si
Rever a percepo sobre os outros
Mudar o referencial
Sair do jogo - desis3r
13
Expecta(va (expectncia) Vroom

A mo(vao do indivduo acontece quando
ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
As pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so
importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados
indesejveis.
Mo#vao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
14
Autoeccia - Bandura
Convico individual de que se capaz de realizar
determinada tarefa.
Quanto maior a autoeccia, maior a conana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeccia teriam tendncia de diminuir esforos ou
de desisEr.
4 maneiras de se aumentar a autoeccia:
Maestria prEca: ganho de experincia no trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando
aEvidades;
Persuaso verbal: tornar-se mais conante porque algum o convence de
que voc possui as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo
a terminar a tarefa.
15
X e Y - McGregor
Tambm uma teoria de liderana losoa do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X: as pessoas so ingnuas, preguiosas e sem
iniciaDva; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser
controladas e dirigidas.
Viso Y: as pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desaos;
podem ser automoDvadas e autodirigidas; so criaDvas e
competentes.
16
Dinheiro mo,va?
Lawler - o dinheiro mo,vacional desde que a pessoa acredite que:
ele sa,sfar suas necessidades; para obt-lo necessrio algum ,po
de esforo.
Aquilo que sa+sfaz uma necessidade humana frequentemente
visto como a prpria necessidade.
Ale Kohn dinheiro desloca o foco do desempenho para a
premiao.
Refora a mo,vao extrnseca e enfraquece a intrnseca.
Herzberg dinheiro um fator higinico.
Teoria da Avaliao Cogni9va - oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente
tende a prejudicar a mo,vao, caso as recompensas sejam vistas
como uma forma de controle organizacional. 17
Administrao
Aula XX
LIDERANA
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso

da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos, portanto,
envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado - a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamentos
a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente,
outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as
caractersticas que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este
grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e
busca alcanar objetivos especficos. Neste contexto, liderana envolve relaes, comunicao
e metas.
Segundo McGregor, a lideranca e um processo social complexo, no qual interagem quatro
variaveis ou componentes:
1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;
3. o lider pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;
4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relacao lider-liderados. Esse

meio influencia o comportamento do lider e dos liderados e define o modelo de lideranca a
ser seguido (ex: ser lider em uma organizacao militar X ser lider de uma equipe esportiva).
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas

habilidades, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
lderes) das organizaes.
Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito ou Conhecimento: baseado na competncia tcnica, especialidade, aptido.
Atividades (Fred Luthans)
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
Papis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias:
Administrao Liderana Prof. Rafael Ravazolo
1. Papis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreenso
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:
1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.
2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.
3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contextos.
Teoria dos Traos de Personalidade

Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e
apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de
personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da
liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.
Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas
para serem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais so:
Teoria X e Y (McGregor)
considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Trs Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas
para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.
A pesquisa verificou que: grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior
volume de trabalho, mas tambm maior tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana
democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade, satisfao e
comprometimento das pessoas. Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e
quantitativo, com forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam

comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientao para o Empregado (foco
nos funcionrios, nas pessoas) e Orientao para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Lder orientado para a Produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando

seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e superviso
da produo.
Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional - hierrquica, centralizadora, autocrtica

baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de

decises, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras

ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios - comunicao vertical descendente e
ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao

trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como Pinos de

Ligao de uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a
capacidade de exercer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).
Estudos da Universidade de Ohio
Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,

pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
Estrutura de Iniciao e a de Considerao.
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o
lder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcanadas da melhor forma pelos subordinados.
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana, e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de todos
para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.
Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no
so polos opostos, mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou
ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderana) de acordo com esse modelo
explicativo de liderana. A grade gerencial
pressupe que o administrador est sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produo,
os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma
varivel relacionada produo (eixo x), e
outra varivel relacionada s pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a
menor intensidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta
81 posies (nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.
Estilo Significado Participao Fronteiras Intergrupais

Mnima preocupao com
Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de Coorde-
1.1 a produo e com as pes-
comprometimento. nao ntergrupal.
soas.
Enfatiza as pessoas com Comportamento Superficial e Coexistncia pacifica. Grupos
1.9 mnima preocupao com efmero. Solues do mnimo evitam problemas para man-
a produo. denominador comum. ter a harmonia.
nfase na produo com Hostilidade intergrupal. Sus-
No h participao das
9.1 mnima preocupao com peita a desconfiana mtuas.
pessoas.
as pessoas. Atitude de ganhar/perder.
Estilo do meio termo. Ati-
Trgua inquieta. Transigncia
tude de conseguir alguns Meio caminho e acomodaes
5.5 rateio e acomodaes para
resultados sem muito es- que deixa todos descontentes.
manter a paz.
foro.
Comunicao abertas e fran-
Elevada participao e envol-
Estilo de excelncia. nfase cas flexibilidade e altitude
9.9 vimento. Comprometimento
na produo e nas pessoas. para o tratamento construti-
das pessoas.
vo dos problemas.
Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia,
personalidade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e
habilidades); e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes
gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam
conforme a situao. No
extremo esquerdo da rgua, o
administrador (ou lder) toma as
decises e apenas as anuncia; no
extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os
subordinados.
Este Continuum de Comporta-
mento de Liderana (ou do Admi-
nistrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode
seguir, de acordo com o grau de
centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.
Modelo de Fiedler
O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem

menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente,

aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a
pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada
para a tarefa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados

tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,

estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.
Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional

Maior poder de posio; Menor poder de posio;
Poder de posio do
Muita autoridade formal; Pouca autoridade formal;
lider Alto nvel hierrquico. Baixo nvel hierrquico.
Tarefa estruturada, rotineira e
Tarefa no estruturada, variada e
programada;
Estrutura da tarefa no programada difcil de desem-
Fcil de desempenhar, executar e
penhar, executar e aprender.
aprender.
Relaes entre lder e Bom relacionamento entre lder e Pobre relacionamento entre lder
membros os membros do grupo. e os membros do grupo.
3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana

(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
Modelo de Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela
representao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participao) e delegar. Esses estilos fazem correspondncia com o nvel de
maturidade dos subordinados, que variam do nvel de pouca maturidade (M1), ao nvel em que
os subordinados so capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas
tarefas, com pouca nfase no relacionamento (dar ordens - E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca

experiencia ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o lider precisa ser ao mesmo
tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas tm grande competencia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de inseguranca ou desmotivacao, por isso, o lder orienta-se fortemente
para o relacionamento, com pouca enfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condicoes ideais para assumir responsabilidades competencia e motivacao.
Teoria 3D (Reddin)
Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional - a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo - habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional - a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:
Relacionado: se orienta exclusivamente para as

relaes que estabelece entre as pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem realizadas;
Separado: tem uma atuao deficitria tanto
no que diz respeito s inter-relaes, quanto
realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuao eficaz tanto voltada
para a relao entre as pessoas quanto para a
realizao das tarefas.
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
atitudes ou comportamentos na
Executivo: voltado para resultados e
Lder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
pessoas, desafiador.
atitudes ambguas, sem transmitir
confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmisso dependente dos outros, no tem o
irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado dncia, ambio, iniciador - fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa e
fas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas e
no se comunica com a equipe.
rotinas.
Teoria do CaminhoMeta (House)

A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados
a alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): atento s necessidades dos subordinados - amigvel e acessvel;
Diretivo: d a direo - organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os
subordinados ofeream o melhor desempenho possvel.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores
contingenciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente as necessidades
basicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicologicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
Lder Transacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administrao por exceo (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceo (passiva): Intervm apenas quando resultados no so alcanados.
Laissez - faire: adbica de responsabilidade, evita decises.
O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando

individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo
prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e
solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criao de ligaes emocionais.
Lder Transformacional
Influncia idealizada - Carisma: D viso e sentido da misso, estimula orgulho.
Inspirao: Comunica altas expectativas e foca esforos.
Estmulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade.
Considerao individualizada: D ateno individual, personalizada.
Estudos apontam que o estilo Transformacional superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos.
As caractersticas principais deste comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana Transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo
maior: a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos
seguidores, buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do
lder).
Slides Liderana
Liderana
Poderes
Atividades (Fred Luthans) TEORIAS
Papis (Mintzberg) Teoria dos Traos de Personalidade
Habilidades Gerenciais (Katz) o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House)
1
Liderana
Viso moderna: a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa atravs da adeso da
mesma a um princpio, a uma meta ou a uma
determinada misso.
Envolve competncias interpessoais, inerentes s

relaes humanas.
Liderana X Autoridade Formal
Capacidade de Poder do cargo
influncia
2
Liderana viso moderna
uma qualidade pessoal singular?
No. As caractersticas que levam uma pessoa a ser pessoa
aceita como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
manipulao?
No. Uma liderana autntica deve ter como fundamentos a
tica e a confiana.
McGregor: processo social complexo, produto de inmeros fatores.
as motivaes dos liderados atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
a tarefa ou misso sem misso, no h lideranca; apenas
influencia ou popularidade;
o lder pessoa com certos traos de personalidade, motivaes
e habilidades;
a conjuntura contexto, meio organizacional.
3
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis

Viso antiga estudos ao longo de todo sculo XX.
Tipos de poder do lder:

Legtimo: autoridade, poder do cargo ocupado
Coero: poder de punio
Recompensa: poder de recompensar as atitudes
Referncia: carisma, identificao com o lder
Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptido,
know-how, informao 4
Poderes do lder

Fred Luthans - quatro tipos de atividades:
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar
documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver
conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais,
fazer poltica, interagir.
6
Henry Mintzberg 10 papis em 3 categorias
1 - Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, R.P.
b) Lder relao de influncia.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2 - Papis de informao:
a) Monitor lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro
da organizao.
c) Porta-voz transmisso para fora (ambiente).
3 - Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos 7

Katz - trs categorias de habilidades:
Teorias sobre Liderana

Trs abordagens principais ao longo da histria:
Abordagem dos Traos de Personalidade
Abordagem Comportamental
o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
Abordagem Situacional (Contingencial)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House) 9
Traos de Personalidade dcada de 30

O lder apresenta caractersticas marcantes - uma combinao
de traos de personalidade - que o distingue das demais
pessoas.
Exemplos:
o Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e
autoconfiana.
o Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
o Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Estudos mostraram que os traos pessoais poderiam prever o
surgimento da liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais
eficaz ou ineficaz. 10
A partir da dcada de 40
Estilos X e Y - McGregor
Tambm uma teoria motivacional filosofia do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X Viso Y
As pessoas so esforadas e gostam
As pessoas so ingnuas, de ter o que fazer; procuram e
preguiosas e sem iniciativa; aceitam responsabilidades e
evitam trabalho e desafios; podem ser automotivadas
responsabilidade; precisam ser e autodirigidas; so criativas e
controladas e dirigidas. competentes.
11
3 Estilos de Liderana (White e Lippitt)
Autocrtica equipe apresenta maior volume de trabalho, mas tambm

maior tenso, frustrao e agressividade.
Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com
forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Democrtica - nvel de produo menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas. 12

Buscavam comparar a eficcia dos grupos de acordo com o
comportamento do lder.
Identificaram dois tipos de comportamento:
Lder orientado para o Empregado (foco nas pessoas)
Lder orientado para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Resultados favorveis aos lderes orientados para os funcionrios

- ndices maiores de produtividade e de satisfao com o
trabalho.
13
14
4 Estilos de Liderana Likert
Analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso,
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punies) e definiu uma escala com quatro
estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo
2. Autoritrio benevolente
3. Consultivo
4. Participativo
15
Estilos de Liderana Likert

Pino de Ligao de uma camada hierrquica para outra
pessoas com capacidade de representar um grupo.
a liderana a capacidade de exercer influncia, seja como lder
(para baixo), seja como subordinado (para cima).
Faz a integrao das pessoas e destas com a organizao.
16

Dimenses indicadoras do comportamento de Liderana:
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder
capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos
funcionrios na busca do alcance dos objetivos.
Considerao: a extenso em que um lder capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por
confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e
cuidado com os sentimentos deles.
17
Quatro tipos de
estilos, a partir das
duas dimenses.
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
Liderana orientada para a
tarefa (trabalho, produo)
e para as pessoas.
Tarefas e Pessoas no
so polos opostos, mas
limites (dimenses) de
um mesmo territrio;
O lder pode combinar os
dois estilos em seu
comportamento, ou
enfatiz-los
simultaneamente.
19
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
20
Trs foras (fatores situacionais):
no lder (experincia,
personalidade); nos subordinados
(responsabilidade, habilidades);
e foras na situao (complexidade
do ambiente e situaes gerais).

7 atitudes possveis para um gerente, combinando a autoridade deste
gestor com a liberdade dos subordinados, no que se refere tomada de
decises.
22
Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler
24
Teorias Situacionais: Hersey & Blanchard
Maturidade do
seguidor
x
Uso da autoridade
pelo lder
25
Teoria 3D - Reddin
O gerente deve buscar a eficcia = atingir resultados em
diferentes situaes;
No h um estilo ideal - cada situao
requer uma estratgia prpria.
Quatro estilos gerenciais bsicos
Trs habilidades gerencias bsicas:

Sensitividade situacional: diagnosticar situaes e foras atuantes.
Flexibilidade de estilo: se adequar s foras em jogo.
Destreza de gerncia situacional: capacidade de modificar a situao
que deve ser modificada.
Teoria 3D - Reddin
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e
outro menos eficaz.
Teoria 3D - Reddin
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Lder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes livres, Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder desenvolvimento de talentos, trabalho postura agradvel e socivel, dependente
Relacionado eficaz em equipe e transmisso irrestrita dos outros, no tem o foco na produo e
de confiana. nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, independncia,
Lder energia, autoridade, comprometido com
ambio, iniciador - fixa tarefas e cobra
Dedicado qualidade, demonstra iniciativa e
resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial e
Lder envolvimentos, no emite opinies ou
justo em suas anlises e decises,
Separado eficiente na manuteno de sistemas e
expressa posies, no coopera, no se
comunica com a equipe.
rotinas.

O lder deve ajudar os liderados a alcanar suas metas,
oferecendo a orientao necessria (caminho) para assegurar
que elas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situao:
Diretivo: d a direo;
Apoiador: atento s necessidades dos subordinados;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas
decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas
desafiadoras para que os subordinados ofeream o melhor
desempenho possvel.

Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar a situao.
Oferecer algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho =
tendncia de satisfao e bom desempenho;
Redundncia e incongruncias = desmotivao e ineficcia.
Transacional x Transformacional x Carismtico
Lder Transacional
Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho
Administrao por exceo (ativa): observa desvios e corrige
Adm. por exceo (passiva): intervm apenas quando resultados no so
alcanados
Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decises
Lder Transformacional
Influncia idealizada - carisma: d viso e sentido da misso, estimula orgulho
Inspirao: comunica altas expectativas e foca esforos
Estmulo intelectual: promove inteligncia, racionalidade
Considerao individualizada: d ateno individual, personalizada
Lder Carismtico
32
Administrao
Aula XX
GESTO DE CONFLITOS
Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito.

Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na
comunicao e diferenas de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, em relao a sentimentos e motivaes antagnicas) ou externos
(entre pessoas ou grupos). Tambm podem ser de toda natureza, desde pequenas discusses
sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes divergncias sobre a estratgia da
organizao.
A verdade que, na maioria das vezes, as pessoas no possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenas, nascem os conflitos.
importante saber que os conflitos so naturais e, dependendo do caso, at desejveis.
Eles podem gerar efeitos positivos (ex: chamar a ateno para os problemas existentes e
evitar problemas mais srios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organizao). Cabe ao gestor e s prprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estgio de evoluo, do contexto e da forma
como tratado.
Conflitos funcionais: so positivos, esto a servio dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnao decorrente do equilbrio constante
da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os
problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: so negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo esto a
servio do conflito e no dos objetivos e metas.
Vises dos Conflitos

Representa, de certa forma, uma evoluo ao longo do tempo. So, basicamente, trs vises:
tradicional, humanstica e interacionista.
1. Viso tradicional: todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre
os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados.
2. Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no
sendo prejudicial.
3. Viso Interacionista: alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um
desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de
conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
Tipos de Conflitos
Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a
racionalidade, impedindo a realizao das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer).
Esse conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a
discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que
o conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita
discusso sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre
os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao
retrabalho.
Processo de Conflito
Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo
Nveis de Gravidade (estgio II)

H trs nveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe

porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes
percebem que existe potencialmente.
2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado,
oculto e no manifestado externamente com clareza.
3. Manifestado (estgio IV comportamento): quando o conflito expresso atravs de um

comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.
Intenes estratgias para administrar conflitos (estgio III)

H vrios estilos, porm, alguns autores apresentam dois mecanismos bsicos: evitar ou
enfrentar.
Nesse contexto, h quatro tipos bsicos de comportamento adotados pelos indivduos:
1. Passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo.
2. Agressivo aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser
individualista, apresentar voz alta e mximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas
que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente,
muita irritao, postura fechada e respostas lacnicas;
4. Assertivo aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas tambm os
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudncia e
segurana.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos) em
contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir
destas duas dimenses, prope-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
Evitao (Absteno) no assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o
conflito ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo.
Competio (Dominao) assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O
comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse.
Ex: quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e
impopulares, uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se indispensvel.
Acomodao cooperativo e no assertivo alto grau de cooperao para suavizar as
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao dos
interesses da outra parte em detrimento de seus prprios interesses.
Compromisso (transigncia) tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm
cada parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao parcial
das necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel.
Colaborao (de soluo de problemas) altamente assertivo e cooperativo relao
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as diferenas,
atenda a todos.
Comportamento (Estgio IV)

Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los.
Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante
podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
reduzindo a diferenciao entre os grupos;
interferindo nos recursos compartilhados;
Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo
interferindo na interdependncia de atividades.
2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes);
reunio de confrontao;
colaborao (ganha-ganha).
3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
estabelecimento de regras para resoluo do conflito;
criao de papis integradores (de ligao).
TRABALHO EM EQUIPE
Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e que, em geral, se
renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papis e esto
engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm disso, a comunicao entre
os membros verdadeira, as opinies diferentes so estimuladas e h alto grau de participao
e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
Clareza de objetivos e metas;
Percepo integrada e decises conjuntas desempenho coletivo;
Habilidades complementares;
Diviso de papis, funes e liderana compartilhada responsabilidades individuais e
mtuas
Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
Relaes efetivas entre si e com o lder (ajustes interpessoais, resoluo de conflitos);
Comunicao efetiva, diversidade, engajamento ;
Sinergia positiva.
A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ela assume configurao
prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informao,
conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfao das pessoas.
Tipos de Equipes
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
Uma equipe eficaz resultado da combinao de trs fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composio (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferncias) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propsitos comuns, autoconfiana, nvel de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais
e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos esto:
comportamento receptivo, empatia, cooperao, comunicao eficiente, viso estratgica,
relaes ganha-ganha, assertividade* etc.
Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou
adquiridos, que permitem ao indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem
desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinao individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierrquicos e autoritrios (liderana autocrtica), falta
de objetivos definidos, sobreposio de aes, indefinio de atribuies, falta de tolerncia
e cortesia, ausncia de comunicao e de liderana eficaz, arrogncia e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que necessrio um conjunto de competncias para o trabalho em
equipe. So elas:
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
Essas competncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
Participao todos esto comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade todos se sentem responsveis pelos resultados do desempenho.
Clareza todos compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Interao todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.
Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
Foco todos esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Criatividade todos os talentos e ideias dos membros so usados para beneficiar a equipe.
Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Competncia interpessoal
Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela melhoria
contnua, foco no cliente.
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d

a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da

organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento

pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e

abrir horizontes, proporcionar retroao.
Arquivologia
Professor Darlan Eterno
Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
Lei 8159/91
Consideram-se arquivos, para os fins desta Lei,
os conjuntos de documentos produzidos e
recebidos por rgos pblicos, instituies de
carter pblico e entidades privadas, em
decorrncia do exerccio de atividades
especficas, bem como por pessoa fsica,
qualquer que seja o suporte da informao ou
a natureza dos documentos.
Finalidades do Arquivo
- Servir
Administrao
- Servir Histria
Funo dos Arquivos
Arquivologia
Aula XX
Noes de Arquivologia
Arquivologia
Aula XX
Finalidades do Arquivo
Arquivologia
Aula XX
Caractersticas Arquivo Biblioteca

Tipo de Documentos manuscritos, Documentos impressos e
Suporte/Quantitati audiovisuais. Apresentam-se em audiovisuais, que se apresentam
vo de Exemplares exemplares nicos ou em em exemplares mltiplos.
nmero limitado de vias/cpias.
Entrada de Acumulao natural Compra, permuta e doao.
documentos
Tipo de conjunto Fundos: conjunto de Colees: Reunidas pelo contedo.
documentos unidos pela origem.
Tipos de fundo:
- aberto: (instituies em
funcionamento)
- fechado: (instituies extintas)
Objetivos Funcionais , administrativos Culturais, cientficos.
Tipo Classificao Baseia-se nas atividades Predeterminada
institucionais
Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos
Documentos
a) Natureza do Assunto
Ostensivo
Sigiloso
b) Espcie:
Ex: Ata,Certido e Oficio.
b) Tipo (tipologia):
Espcie + funo = tipologia
d) Gnero
Textual
Sonoro
Cartogrfico
Arquivologia Classificao dos Documentos de Arquivos Prof. Darlan Eterno
d) Gnero
Filmogrfico
Iconogrfico
Microgrfico
d) Gnero
Informtico
e)Forma
f) formato
Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos Arquivos

a) Extenso
Setorial
Central/Geral

b)Entidade Mantenedora
Pblico
Privado
c) Estgios de Evoluo
Corrente
Intermedirio
Permanente

d)Natureza dos Documento
Especial
Especializado
Arquivologia
Aula XX
Arquivologia: teorias e
princpios.
Princpios Arquivsticos
a) Organicidade
b) Unicidade
Princpios Arquivstico
c)Provenincia(respeito aos fundos)
d) Ordem original
e) pertinncia: documentos deveriam
ser reclassificados por assunto sem ter em
conta a provenincia e a classificao
original.
Arquivologia Princpios Arquivsticos Prof. Darlan Eterno
F)Princpio da reversibilidade
Princpio segundo o qual todo
procedimento ou tratamento empreendido
em arquivos pode ser revertido, se
necessrio. aplicado na restaurao de
documentos.
h)Territorialidade :
Conceito derivado do princpio da
provenincia e segundo o qual arquivos
deveriam ser conservados em servios
de arquivo do territrio no qual foram
produzidos.
Arquivologia
Aula XX
1. Teoria das Trs Idades

Baseia-se na:
a) Frequncia de uso
b) Valores dos Documentos
1. Fase Corrente (caract)

Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso
1. Fase Corrente
Atividades:
(Protocolo, Expedio,
Arquivamento,Consulta, Emprstimo,
Destinao)
1. Fase Intermediria (caract)

Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Valor
Tipo de Acesso
Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
1. Fase Intermediria
Atividades:
o Emprstimo
o Consulta
o Arquivamento
1. Fase Permanente
Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Valor
Tipo de Acesso
1. Fase Permanente
Atividades:
(Arranjo, descrio, publicao,
conservao e referncia)
2. Representao da Teoria (operaes de destinao)
Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
Fase (Idade)
Quadro resumo Corrente Intermediria Permanente
Frequncia de Uso Uso freqente Uso eventual Sem uso para

Administrao
Localizao Prximo ao setor de Pode estar prximo dos Pode estar prximo dos
trabalho setores de trabalho ou setores de trabalho ou
distante (fora da distante (fora da instituio)
instituio)
Extenso do Arquivo Setorial e/ou Central Central Central
Tipo de arquivamento Vertical Vertical/Horizontal Vertical/Horizontal
Valor Primrio Primrio Secundrio
Tipo de Acesso Restrito Restrito Pblico
Atividades Protocolo, expedio, Atendimento Arranjo, descrio,
arquivamento, consultas/emprstimos publicao, conservao e
emprstimo, consulta, referncia
destinao
Arquivologia
Aula XX
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
1. Classificao
a) Definio: agrupamento de
documentos, podendo a eles
atribuir cdigos.
1.2 Plano ou Cdigo de Classificao
a) Definio:
Instrumento que auxilia na classificao
de documentos, visando a sua guarda e
localizao.

Modelo
001 MODERNIZAO E REFORMA
ADMINISTRATIVA.
010 ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
012 COMUNICAO SOCIAL
012.1 RELAES COM A IMPRENSA
Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno
c) caractersticas
Baseia-se nas funes/atividades
da instituio
1. Avaliao
a) Definio
1.2 Objetivos
a) reduzir a MDA
b) reduzir custos
c) reduzir prazo de busca
d) garantir preservao de docs
1.3 Tabela de Temporalidade

a) Definio
prazos de guarda
destinao
alterao suporte
obs
Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno

b) Modelo

c) caractersticas
elaborada pela CPAD
aprovada por autoridade
competente
c) caractersticas
Prazos baseiam-se na
legislao e nas necessidades
administrativas
Arquivologia
Aula XX
1. Protocolo
1. Protocolo
1.1Rotinas de Protocolo
a) Recebimento
b) Registro
c) Autuao
d) Classificao
e)Movimentao
distribuio
expedio
f)Controle da Tramitao
Arquivologia
Aula XX
Processo
1. Definio
Conj. de docs reunidos em capa
especial, e que vo sendo
organicamente acumulados no decurso
de uma ao adm/judiciria.
2. Abertura (atuao)
-protocolo
Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
3. Numerao
- Carimbo (canto superior d)
3. Numerao
-ordem cresc. (frente da fl.)
-feita no protocolo
-vedada rasuras e letras
diferencias tais 14-A/14-B
3. Numerao
-numerao incorreta ser
inutilizada por meio do carimbo
4. Operaes com processos

a) Desentranhamento
A retirada de folhas ou peas, mediante despacho da
autoridade competente
Aps ltimo despacho (lavrado termo de
desentranhamento)
Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
b)Juntada
Unio de um processo a outro, ou de
um documento a um processo;
anexao (definitiva, mesmo
interessados)
apensao (temporria)
d)Desapensao
Arquivologia
Aula XX
Arquivamento:
Conjunto de procedimentos que visa ao
acondicionamento( ) e ao
armazenamento( ) de
documentos.
1.1 Rotinas de Arquivamento

a) inspeo
b) estudo
c) Classificao
d) Codificao
1.1 Rotinas de Arquivamento
e)ordenao
f) guarda (arquivamento)
Arquivologia
Aula XX
1. Mtodos de Arquivamento
Escolha:
Natureza dos Docs
1.Categorias
I - Padronizados
Ex: Variadex (letras e
cores)
II Bsicos
a) Alfabtico: (nome)
II Bsicos
b) Geogrfico: local/
procedncia
Estado/Pas/Cidade
Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 1 Prof. Darlan Eterno
Itlia
Roma
Milo
Veneza
Paran
Curitiba
Londrina
Paranagu
Por cidades:
Araatuba (SP)
Braslia (DF)
Braslia (MG)
Natal (RN)
c) Numrico:
Simples
Cronolgico
Dgito terminal 158678
d) Ideogrfico (interpretao do doc e do

contexto)
d1)alfabtico
Dicionrio
Enciclopdico
Dicionrio Enciclopdico
Controle de Chaves Controle

Controle de Entrada de chaves
Controle de Frequncia de entrada
Divulgao de frequncia
Divulgao
d) Ideogrfico
d2) Numrico
Decimal
Duplx
Unitermo
Decimal Duplx
411 Planejamento 4-1-1 Planejamento

411.1Anual 4-1-1-1 Anual
411.2 Mensal 4-1-1-2 Mensal
Arquivologia
Aula XX
1. Regras de
Alfabetao
I. Nomes Brasileiros
a) regra geral
Ex:Carla Ferreira Lima
Pedro Silva Arajo
Ord:Arajo, Andr Silva
Lima,Carla Ferreira
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b1)compostos por subst+ adj,
Ex: Marcelo Vila Verde
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b2) Ligados por hfen,
Ex: Ana Beija-Flor
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b3) Que exprimam grau de
parentesco
Ex: Paulo Barbosa Filho
b)No se separam sobrenomes:
b4) que possuam : So , Santo
(a):
Ex: Ricardo So Pedro
Ordena-se:
Barbosa Filho, Paulo
Beija-Flor, Ana
So Pedro, Ricardo
Vila Verde, Marcelo
c) Iniciais abreviadas de
prenome tem preferncias
as demais, no caso de
sobrenomes iguais
Ex: Csar Barros
Carlos Barros
C. Barros
Ord:
Barros, C.
Barros, Carlos
Barros, Csar
d) Artigos, preposies
no so consideradas
na alfabetao.
Ex: Natlia Rocha d Andrade
Andr Silva dos Anjos
Ord:
Andrade, Natlia Rocha d
Anjos, Andr Silva dos
e) ttulos ou cargos no
so considerados na
alfabetao
Ex:Ministro Alexandre Bastos

Doutor Fernando Rocha
Or:Bastos,Alexandre(Ministro)
Rocha, Fernando (Doutor)
II. Nomes Estrangeiros

a) regra geral
Ex:Paul Smith
Michel Duchein
Ord:Duchein. Michel
Smith, Paul
Os nomes hispnicos
so alfabetados pelo
penltimo sobrenome
Ex:Juan Gutierrez Salazar

Juan Puentes Garca
Ord:
Gutierrez Salazar, Esteban
Puentes Garca, Juan
Os nomes orientais
(japoneses, chineses,
rabes) so registrados
como se apresentam.
Ex: Lao Xing Xiang

Akiko Yamamoto Sato
Ord:Akiko Yamamoto Sato

Lao Xing Xiang
III.Nomes de eventos so
mantidos como se
apresentam, os nmeros
devem aparecer ao final
entre parnteses.
Ex:
Quinta Conferncia de Geologia
III Congresso Nacional de Arquivologia
2 Congresso Brasileiro de Arquivologia
Ord:
Conferncia de Geologia (Quinta)
Congresso Brasileiro de Arquivologia (2)
Congresso Nacional de Arquivologia (III)
IV Nomes de empresas
so mantidos como se
apresentam.
Ex:O Globo
Ministrio da Fazenda
Ministrio do Esporte
Arquivologia
Emprstimo/Consulta
Fazem uso da guia-fora
Finalidades da guia-fora:
Cobrana de pastas/documentos
Rearquivamento de documentos
Arquivologia
Fase Permanente
Atividades
Arranjo
Descrio
Publicao
Referncia
Conservao
a) Arranjo:
(Ordenao/Classificao)
a)Arranjo
Pode ser:
Estrutural
Funcional
Arquivologia Arquivos Permanentes Prof. Darlan Eterno
a)Arranjo
Instrumento (Quadro de Arranjo)
Ex: Quadro de Arranjo Estrutural Quadro de Arranjo Funcional
Direo (grupo) Organizao poltico-legislativa (grupo)

Assessoria Tcnica (subgrupo) Eleio da Mesa Diretora (subgrupo)
Composio dos rgos legislativos (subgrupo)
Coordenao (grupo)
Cursos Regulares (subgrupo) Representao em misso externa (grupo)
Cursos Por Matria (subgrupo)
b) Descrio
Instrumentos de pesquisa
Guia
Inventrio
Catlogo
Catlogo Seletivo (Repertrio)
c) Publicao
d) Referncia
e)Conservao
e1) Fatores de Deteriorao

a) Internos
b) Externos
b1) biolgicos
b2)qumicos
b3)fsicos
Arquivologia Arquivos Permanentes Prof. Darlan Eterno
e2) Tcnicas de Conservao

I) Higienizao/Limpeza
II) Desinfestao
III) Alisamento
e2) Tcnicas de Conservao

IV)Restaurao
Encapsulao
Laminao
Silking
Banho de Gelatina
Arquivologia
Gesto de Documentos
Gesto de Documentos
conjunto de procedimentos referentes s
atividades de produo, tramitao, uso e
avaliao e arquivamento dos documentos
em fase corrente e intermediria, visando a
sua eliminao ou recolhimento para a
guarda permanente.
Etapas da Gesto de
Documentos
a)Produo:
b)Utilizao:
Etapas da Gesto de
Documentos
c) Destinao (Avaliao):
Arquivologia
1. Conceitos
a) Doc. Digital
b) Doc . Microfilmado
2. Alterao do Suporte
2.1 ) Digitalizao
potencializa o acesso
Preserva os documentos originais
+ capacidade de armazen.
2.2 microfilmagem
autorizada, em todo o territrio nacional, a

microfilmagem de documentos particulares e
oficiais arquivados, estes de rgos federais,
estaduais e municipais.
Arquivologia Automao. Alterao do Suporte Microfilmagem e Digitao Prof. Darlan Eterno
a) microfilmagem
1 Os microfilmes de que trata esta Lei,
assim como as certides, os traslados e as
cpias fotogrficas obtidas diretamente dos
filmes produziro os mesmos efeitos em juzos
ou fora dele.
a)microfilmagem (Val. Jurid.)

extrao de filme cpia;
possibilidade de eliminao;
vedada eliminao (doc. Perm)
microfilmagem de substituio
Integrao com a digitalizao
3) Preservao de Docs
Digitais
3.1 )Tcnicas de preservao de

documentos digitais
a) Migrao
b) Emulao
c) Definio de formatos
adequados
Arquivologia Automao. Alterao do Suporte Microfilmagem e Digitao Prof. Darlan Eterno
4) E-arq Brasil
- Norma que define requisitos

para um Sistema de Gesto de
Documentos Arquivsticos
(SIGAD)
Arquivologia
Legislao Arquivstica (Recortes)
- Excees de acesso
Art. 23 da lei (segurana do
Estado)
Art. 31 da lei (honra da vida
humana)
Transparncia Ativa
(art. 7 do Decreto)
Transparncia Passiva
(art. 9 do Decreto)
Servio de Informaes
ao Cidado (SIC) (Art. 9
da lei)
Pedidos de Acesso (arts
11 e 14 do Decreto)
Arquivologia Legislao de Acesso aos Documentos Pblicos Prof. Darlan Eterno
Recursos
a) Autoridade superior,
b) CGU,
c) Comisso Mista de
Reavaliao de Informaes
(CMRI)
Graus de Sigilo (art. 24 da

lei)
ultrassecreto - 25 anos
secreto - 15 anos
reservado - 5 anos
\
rgos/Sistemas de Arquivo
a) CONARQ: (Conselho Nacional de Arquivos); sua principal
funo definir a poltica nacional de arquivos pblicos e
privados. O Conarq o rgo central do SINAR.
b) SINAR: (Sistema Nacional de Arquivos): e tem a
finalidade de implementar a poltica nacional de arquivos
pblicos e privados. O SINAR foi criado pelo decreto
4.073/02.
c)Arquivo Nacional: rgo que possui entre

outras competncias, a gesto e o recolhimento
dos documentos acumulados pelo Poder
Executivo Federal.
d) SIGA : (Sistema de Gesto de Documentos de
Arquivo): organiza, de forma sistmica, as
atividades de gesto de documentos, no mbito
da Administrao Pblica Federal
tica
Professor Pedro Kuhn
tica no Servio Pblico
DECRETO N 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994
Aprova o Cdigo de tica Profissional doServi- ANEXO

dor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.
Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico
O Presidente da Repblica, no uso das atribui- Civil do Poder Executivo Federal
es que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI,
e ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da
Constituio, bem como nos arts. 116 e 117 da
CAPTULO I
Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos
arts. 10, 11 e 12 da Lei n 8.429, de 2 de junho
de 1992, Decreta: Seo I
DAS REGRAS DEONTOLGICAS
Art. 1 Fica aprovado o Cdigo de tica Profis-
sional do Servidor Pblico Civil do Poder Execu- I A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia
tivo Federal, que com este baixa. e a conscincia dos princpios morais so
primados maiores que devem nortear o
Art. 2 Os rgos e entidades da Administrao
servidor pblico, seja no exerccio do car-
Pblica Federal direta e indireta implementaro,
go ou funo, ou fora dele, j que refletir
em sessenta dias, as providncias necessrias
o exerccio da vocao do prprio poder es-
plena vigncia do Cdigo de tica, inclusive me-
tatal. Seus atos, comportamentos e atitudes
diante a Constituio da respectiva Comisso de
sero direcionados para a preservao da
tica, integrada por trs servidores ou emprega-
honra e da tradio dos servios pblicos.
dos titulares de cargo efetivo ou emprego per-
manente. II O servidor pblico no poder jamais
desprezar o elemento tico de sua conduta.
Pargrafo nico. A constituio da Comis-
Assim, no ter que decidir somente entre
so de tica ser comunicada Secretaria
o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o con-
da Administrao Federal da Presidncia da
veniente e o inconveniente, o oportuno e
Repblica, com a indicao dos respectivos
o inoportuno, mas principalmente entre o
membros titulares e suplentes.
honesto e o desonesto, consoante as regras
Art. 3 Este decreto entra em vigor na data de contidas no art. 37, caput, e 4, da Consti-
sua publicao. tuio Federal.
Braslia, 22 de junho de 1994, 173 da Indepen- III A moralidade da Administrao Pbli-

dncia e 106 da Repblica. ca no se limita distino entre o bem e o
mal, devendo ser acrescida da ideia de que
Itamar Franco o fim sempre o bem comum. O equilbrio
Romildo Canhim entre a legalidade e a finalidade, na condu-
ta do servidor pblico, que poder conso-
Este texto no substitui o publicado no DOU de
lidar a moralidade do ato administrativo.
23.06.1994.
IV A remunerao do servidor pblico reta ou indiretamente significa causar-lhe
custeada pelos tributos pagos direta ou in- dano moral. Da mesma forma, causar dano
diretamente por todos, at por ele prprio, a qualquer bem pertencente ao patrim-
e por isso se exige, como contrapartida, que nio pblico, deteriorando-o, por descuido
a moralidade administrativa se integre no ou m vontade, no constitui apenas uma
Direito, como elemento indissocivel de sua ofensa ao equipamento e s instalaes ou
aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, ao Estado, mas a todos os homens de boa
como consequncia, em fator de legalidade. vontade que dedicaram sua inteligncia,
seu tempo, suas esperanas e seus esforos
V O trabalho desenvolvido pelo servidor para constru-los.
pblico perante a comunidade deve ser
entendido como acrscimo ao seu prprio X Deixar o servidor pblico qualquer pes-
bem-estar, j que, como cidado, integrante soa espera de soluo que compete ao se-
da sociedade, o xito desse trabalho pode tor em que exera suas funes, permitindo
ser considerado como seu maior patrim- a formao de longas filas, ou qualquer ou-
nio. tra espcie de atraso na prestao do ser-
vio, no caracteriza apenas atitude contra
VI A funo pblica deve ser tida como a tica ou ato de desumanidade, mas prin-
exerccio profissional e, portanto, se integra cipalmente grave dano moral aos usurios
na vida particular de cada servidor pblico. dos servios pblicos.
Assim, os fatos e atos verificados na condu-
ta do dia a dia em sua vida privada podero XI O servidor deve prestar toda a sua aten-
acrescer ou diminuir o seu bom conceito na o s ordens legais de seus superiores, ve-
vida funcional. lando atentamente por seu cumprimento,
e, assim, evitando a conduta negligente. Os
VII Salvo os casos de segurana nacional, repetidos erros, o descaso e o acmulo de
investigaes policiais ou interesse superior desvios tornam-se, s vezes, difceis de cor-
do Estado e da Administrao Pblica, a se- rigir e caracterizam at mesmo imprudncia
rem preservados em processo previamente no desempenho da funo pblica.
declarado sigiloso, nos termos da lei, a pu-
blicidade de qualquer ato administrativo XII Toda ausncia injustificada do servidor
constitui requisito de eficcia e moralidade, de seu local de trabalho fator de desmo-
ensejando sua omisso comprometimen- ralizao do servio pblico, o que quase
to tico contra o bem comum, imputvel a sempre conduz desordem nas relaes
quem a negar. humanas.
VIII Toda pessoa tem direito verdade. O XIII O servidor que trabalha em harmonia
servidor no pode omiti-la ou false-la, ain- com a estrutura organizacional, respeitando
da que contrria aos interesses da prpria seus colegas e cada concidado, colabora
pessoa interessada ou da Administrao e de todos pode receber colaborao, pois
Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou sua atividade pblica a grande oportuni-
estabilizar-se sobre o poder corruptivo do dade para o crescimento e o engrandeci-
hbito do erro, da opresso ou da mentira, mento da Nao.
que sempre aniquilam at mesmo a digni-
dade humana quanto mais a de uma Nao. Seo II
DOS PRINCIPAIS DEVERES
IX A cortesia, a boa vontade, o cuidado e
o tempo dedicados ao servio pblico ca- DO SERVIDOR PBLICO
racterizam o esforo pela disciplina. Tratar XIV So deveres fundamentais do servidor
mal uma pessoa que paga seus tributos di- pblico:
tica no Servio Pblico Decreto n 1.171 Prof. Pedro Kuhn
a) Desempenhar, a tempo, as atribuies do j) Zelar, no exerccio do direito de greve, pe-

cargo, funo ou emprego pblico de que las exigncias especficas da defesa da vida
seja titular; e da segurana coletiva;
b) Exercer suas atribuies com rapidez, l) Ser assduo e frequente ao servio, na
perfeio e rendimento, pondo fim ou pro- certeza de que sua ausncia provoca danos
curando prioritariamente resolver situaes ao trabalho ordenado, refletindo negativa-
procrastinatrias, principalmente diante de mente em todo o sistema;
filas ou de qualquer outra espcie de atra- m) Comunicar imediatamente a seus supe-
so na prestao dos servios pelo setor em riores todo e qualquer ato ou fato contrrio
que exera suas atribuies, com o fim de ao interesse pblico, exigindo as providn-
evitar dano moral ao usurio; cias cabveis;
c) Ser probo, reto, leal e justo, demonstran- n) Manter limpo e em perfeita ordem o lo-
do toda a integridade do seu carter, esco- cal de trabalho, seguindo os mtodos mais
lhendo sempre, quando estiver diante de adequados sua organizao e distribuio;
duas opes, a melhor e a mais vantajosa
para o bem comum; o) Participar dos movimentos e estudos que
se relacionem com a melhoria do exerccio
d) Jamais retardar qualquer prestao de de suas funes, tendo por escopo a realiza-
contas, condio essencial da gesto dos o do bem comum;
bens, direitos e servios da coletividade a
seu cargo; p) Apresentar-se ao trabalho com vestimen-
tas adequadas ao exerccio da funo;
e) Tratar cuidadosamente os usurios dos
servios aperfeioando o processo de co- q) Manter-se atualizado com as instrues,
municao e contato com o pblico; as normas de servio e a legislao perti-
nentes ao rgo onde exerce suas funes;
f) Ter conscincia de que seu trabalho re-
gido por princpios ticos que se materiali- r) Cumprir, de acordo com as normas do
zam na adequada prestao dos servios servio e as instrues superiores, as tare-
pblicos; fas de seu cargo ou funo, tanto quanto
possvel, com critrio, segurana e rapidez,
g) Ser corts, ter urbanidade, disponibilida- mantendo tudo sempre em boa ordem.
de e ateno, respeitando a capacidade e as
limitaes individuais de todos os usurios s) Facilitar a fiscalizao de todos atos ou
do servio pblico, sem qualquer espcie servios por quem de direito;
de preconceito ou distino de raa, sexo, t) Exercer com estrita moderao as prerro-
nacionalidade, cor, idade, religio, cunho gativas funcionais que lhe sejam atribudas,
poltico e posio social, abstendo-se, dessa abstendo-se de faz-lo contrariamente aos
forma, de causar-lhes dano moral; legtimos interesses dos usurios do servio
h) Ter respeito hierarquia, porm sem pblico e dos jurisdicionados administrati-
nenhum temor de representar contra qual- vos;
quer comprometimento indevido da estru- u) Abster-se, de forma absoluta, de exercer
tura em que se funda o Poder Estatal; sua funo, poder ou autoridade com finali-
i) Resistir a todas as presses de superiores dade estranha ao interesse pblico, mesmo
hierrquicos, de contratantes, interessados que observando as formalidades legais e
e outros que visem obter quaisquer favores, no cometendo qualquer violao expressa
benesses ou vantagens indevidas em decor- lei;
rncia de aes imorais, ilegais ou aticas e
denunci-las;
v) Divulgar e informar a todos os integran- i) Iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que
tes da sua classe sobre a existncia deste necessite do atendimento em servios p-
Cdigo de tica, estimulando o seu integral blicos;
cumprimento. j) Desviar servidor pblico para atendimen-
Seo III to a interesse particular;
DAS VEDAES l) Retirar da repartio pblica, sem estar
legalmente autorizado, qualquer documen-
AO SERVIDOR PBLICO
to, livro ou bem pertencente ao patrimnio
XV vedado ao servidor pblico; pblico;
m) Fazer uso de informaes privilegiadas
a) O uso do cargo ou funo, facilidades,
obtidas no mbito interno de seu servio,
amizades, tempo, posio e influncias,
em benefcio prprio, de parentes, de ami-
para obter qualquer favorecimento, para si
gos ou de terceiros;
ou para outrem;
n) Apresentar-se embriagado no servio ou
b) Prejudicar deliberadamente a reputao fora dele habitualmente;
de outros servidores ou de cidados que
deles dependam; o) Dar o seu concurso a qualquer instituio
que atente contra a moral, a honestidade
c) Ser, em funo de seu esprito de solida- ou a dignidade da pessoa humana;
riedade, conivente com erro ou infrao a
p) Exercer atividade profissional atica ou
este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica
ligar o seu nome a empreendimentos de
de sua profisso;
cunho duvidoso.
d) Usar de artifcios para procrastinar ou
dificultar o exerccio regular de direito por
qualquer pessoa, causando-lhe dano moral
CAPTULO II
ou material; DAS COMISSES DE TICA
e) Deixar de utilizar os avanos tcnicos e XVI Em todos os rgos e entidades da
cientficos ao seu alcance ou do seu conhe- Administrao Pblica Federal direta, indi-
cimento para atendimento do seu mister; reta autrquica e fundacional, ou em qual-
quer rgo ou entidade que exera atribui-
f) Permitir que perseguies, simpatias, an- es delegadas pelo poder pblico, dever
tipatias, caprichos, paixes ou interesses ser criada uma Comisso de tica, encarre-
de ordem pessoal interfiram no trato com gada de orientar e aconselhar sobre a ti-
o pblico, com os jurisdicionados adminis- ca profissional do servidor, no tratamento
trativos ou com colegas hierarquicamente com as pessoas e com o patrimnio pblico,
superiores ou inferiores; competindo-lhe conhecer concretamente
de imputao ou de procedimento suscep-
g) Pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou
tvel de censura.
receber qualquer tipo de ajuda financeira,
gratificao, prmio, comisso, doao ou XVII Revogado.
vantagem de qualquer espcie, para si, fa-
miliares ou qualquer pessoa, para o cum- XVIII Comisso de tica incumbe forne-
primento da sua misso ou para influenciar cer, aos organismos encarregados da execu-
outro servidor para o mesmo fim; o do quadro de carreira dos servidores,
os registros sobre sua conduta tica, para o
h) Alterar ou deturpar o teor de documen- efeito de instruir e fundamentar promoes
tos que deva encaminhar para providncias;
tica no Servio Pblico Decreto n 1.171 Prof. Pedro Kuhn
e para todos os demais procedimentos pr-

prios da carreira do servidor pblico.
XIX Revogado.
XX Revogado.
XXI Revogado.
XXII A pena aplicvel ao servidor pblico
pela Comisso de tica a de censura e sua
fundamentao constar do respectivo pa-
recer, assinado por todos os seus integran-
tes, com cincia do faltoso.
XXIII Revogado.
XXIV Para fins de apurao do compro-
metimento tico, entende-se por servidor
pblico todo aquele que, por fora de lei,
contrato ou de qualquer ato jurdico, preste
servios de natureza permanente, tempor-
ria ou excepcional, ainda que sem retribui-
o financeira, desde que ligado direta ou
indiretamente a qualquer rgo do poder
estatal, como as autarquias, as fundaes
pblicas, as entidades paraestatais, as em-
presas pblicas e as sociedades de econo-
mia mista, ou em qualquer setor onde pre-
valea o interesse do Estado.
XXV Revogado.
Plano de Carreira
Professora Bruna Refosco
Legislao Especfica
LEI N 11.091, DE 12 DE JANEIRO DE 2005
Texto compilado pesquisa e extenso e que integram o Sistema

Federal de Ensino.
Vide Lei n 12.702, de 2012
Dispe sobre a estruturao do Plano de Carrei-
ra dos Cargos Tcnico-Administrativos em Edu-
cao, no mbito das Instituies Federais de CAPTULO II
Ensino vinculadas ao Ministrio da Educao, e DA ORGANIZAO DO
d outras providncias. QUADRO DE PESSOAL
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que Art. 3 A gesto dos cargos do Plano de Carreira
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a observar os seguintes princpios e diretrizes:
seguinte Lei:
I natureza do processo educativo, funo
social e objetivos do Sistema Federal de En-
sino;
CAPTULO I
II dinmica dos processos de pesquisa, de
DISPOSIES PRELIMINARES ensino, de extenso e de administrao, e
Art. 1 Fica estruturado o Plano de Carreira dos as competncias especficas decorrentes;
Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, III qualidade do processo de trabalho;
composto pelos cargos efetivos de tcnico-ad-
ministrativos e de tcnico-martimos de que tra- IV reconhecimento do saber no institu-
ta a Lei n 7.596, de 10 de abril de 1987, e pelos do resultante da atuao profissional na
cargos referidos no 5 do art. 15 desta Lei. dinmica de ensino, de pesquisa e de exten-
so;
1 Os cargos a que se refere o caput deste
artigo, vagos e ocupados, integram o qua- V vinculao ao planejamento estratgico
dro de pessoal das Instituies Federais de e ao desenvolvimento organizacional das
Ensino. instituies;
2 O regime jurdico dos cargos do Plano VI investidura em cada cargo condiciona-

de Carreira o institudo pela Lei n 8.112, da aprovao em concurso pblico;
de 11 de dezembro de 1990, observadas as VII desenvolvimento do servidor vincula-
disposies desta Lei. do aos objetivos institucionais;
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, so considera- VIII garantia de programas de capacitao
das Instituies Federais de Ensino os rgos e que contemplem a formao especfica e a
entidades pblicos vinculados ao Ministrio da geral, nesta includa a educao formal;
Educao que tenham por atividade-fim o de-
senvolvimento e aperfeioamento do ensino, da IX avaliao do desempenho funcional
dos servidores, como processo pedaggico,
realizada mediante critrios objetivos de- II nvel de classificao: conjunto de car-
correntes das metas institucionais, referen- gos de mesma hierarquia, classificados a
ciada no carter coletivo do trabalho e nas partir do requisito de escolaridade, nvel de
expectativas dos usurios; e responsabilidade, conhecimentos, habili-
dades especficas, formao especializada,
X oportunidade de acesso s atividades experincia, risco e esforo fsico para o de-
de direo, assessoramento, chefia, coorde- sempenho de suas atribuies;
nao e assistncia, respeitadas as normas
especficas. III padro de vencimento: posio do ser-
vidor na escala de vencimento da carreira
Art. 4 Caber Instituio Federal de Ensino em funo do nvel de capacitao, cargo e
avaliar anualmente a adequao do quadro de nvel de classificao;
pessoal s suas necessidades, propondo ao Mi-
nistrio da Educao, se for o caso, o seu redi- IV cargo: conjunto de atribuies e res-
mensionamento, consideradas, entre outras, as ponsabilidades previstas na estrutura orga-
seguintes variveis: nizacional que so cometidas a um servidor;
I demandas institucionais; V nvel de capacitao: posio do servi-
dor na Matriz Hierrquica dos Padres de
II proporo entre os quantitativos da for- Vencimento em decorrncia da capacitao
a de trabalho do Plano de Carreira e usu- profissional para o exerccio das atividades
rios; do cargo ocupado, realizada aps o ingres-
III inovaes tecnolgicas; e so;
IV modernizao dos processos de traba- VI ambiente organizacional: rea especfi-

lho no mbito da Instituio. ca de atuao do servidor, integrada por ati-
vidades afins ou complementares, organiza-
Pargrafo nico. Os cargos vagos e alocados da a partir das necessidades institucionais e
provisoriamente no Ministrio da Educa- que orienta a poltica de desenvolvimento
o devero ser redistribudos para as Ins- de pessoal; e
tituies Federais de Ensino para atender s
suas necessidades, de acordo com as vari- VII usurios: pessoas ou coletividades in-
veis indicadas nos incisos I a IV deste artigo ternas ou externas Instituio Federal de
e conforme o previsto no inciso I do 1o do Ensino que usufruem direta ou indireta-
art. 24 desta Lei. mente dos servios por ela prestados.
CAPTULO III CAPTULO IV

DOS CONCEITOS DA ESTRUTURA DO PLANO DE
CARREIRA DOS CARGOS TCNICO-
Art. 5 Para todos os efeitos desta Lei, aplicam- ADMINISTRATIVOS EM EDUCAO
-se os seguintes conceitos:
I plano de carreira: conjunto de princpios, Art. 6 O Plano de Carreira est estruturado em
diretrizes e normas que regulam o desen- 5 (cinco) nveis de classificao, com 4 (quatro)
volvimento profissional dos servidores titu- nveis de capacitao cada e 39 (trinta e nove)
lares de cargos que integram determinada padres de vencimento bsico, justapostos com
carreira, constituindo-se em instrumento intervalo de 1 (um) padro entre os nveis de ca-
de gesto do rgo ou entidade; pacitao e 2 (dois) padres entre os nveis de
classificao, conforme Anexo I desta Lei.
Legislao Especfica Lei n 11.091 Prof Bruna Refosco
Art. 6 O Plano de Carreira est estruturado em CAPTULO V

cinco nveis de classificao, com quatro nveis DO INGRESSO NO CARGO E DAS
de capacitao cada, conforme Anexo I-C desta
Lei. (Redao dada pela Medida Provisria n FORMAS DE DESENVOLVIMENTO
431, de 2008) Art. 9 O ingresso nos cargos do Plano de Car-
Art. 6 O Plano de Carreira est estruturado em reira far-se- no padro inicial do 1o (primeiro)
5 (cinco) nveis de classificao, com 4 (quatro) nvel de capacitao do respectivo nvel de clas-
nveis de capacitao cada, conforme Anexo I-C sificao, mediante concurso pblico de provas
desta Lei. (Redao dada pela Lei n 11,784, de ou de provas e ttulos, observadas a escolarida-
2008) de e experincia estabelecidas no Anexo II desta
Lei.
Art. 7 Os cargos do Plano de Carreira so orga-
nizados em 5 (cinco) nveis de classificao, A, 1 O concurso referido no caput deste ar-
B, C, D e E, de acordo com o disposto no inciso II tigo poder ser realizado por reas de espe-
do art. 5o e no Anexo II desta Lei. cializao, organizado em 1 (uma) ou mais
fases, bem como incluir curso de formao,
Art. 8 So atribuies gerais dos cargos que conforme dispuser o plano de desenvolvi-
integram o Plano de Carreira, sem prejuzo das mento dos integrantes do Plano de Carreira.
atribuies especficas e observados os requi-
sitos de qualificao e competncias definidos 2 O edital definir as caractersticas de
nas respectivas especificaes: cada fase do concurso pblico, os requisitos
de escolaridade, a formao especializada e
I planejar, organizar, executar ou avaliar as a experincia profissional, os critrios elimi-
atividades inerentes ao apoio tcnico-admi- natrios e classificatrios, bem como even-
nistrativo ao ensino; tuais restries e condicionantes decor-
II planejar, organizar, executar ou avaliar rentes do ambiente organizacional ao qual
as atividades tcnico-administrativas ine- sero destinadas as vagas.
rentes pesquisa e extenso nas Institui- Art. 10. O desenvolvimento do servidor na car-
es Federais de Ensino; reira dar-se-, exclusivamente, pela mudana
III executar tarefas especficas, utilizando- de nvel de capacitao e de padro de venci-
-se de recursos materiais, financeiros e ou- mento mediante, respectivamente, Progresso
tros de que a Instituio Federal de Ensino por Capacitao Profissional ou Progresso por
disponha, a fim de assegurar a eficincia, Mrito Profissional.
a eficcia e a efetividade das atividades de 1 Progresso por Capacitao Profissio-
ensino, pesquisa e extenso das Instituies nal a mudana de nvel de capacitao, no
Federais de Ensino. mesmo cargo e nvel de classificao, decor-
1 As atribuies gerais referidas neste rente da obteno pelo servidor de certifi-
artigo sero exercidas de acordo com o am- cao em Programa de capacitao, com-
biente organizacional. patvel com o cargo ocupado, o ambiente
organizacional e a carga horria mnima exi-
2 As atribuies especficas de cada car- gida, respeitado o interstcio de 18 (dezoito)
go sero detalhadas em regulamento. meses, nos termos da tabela constante do
Anexo III desta Lei.
2 Progresso por Mrito Profissional
a mudana para o padro de vencimen-
to imediatamente subseqente, a cada 2
(dois) anos de efetivo exerccio, desde que o
servidor apresente resultado fixado em pro- 7 A liberao do servidor para a reali-
grama de avaliao de desempenho, obser- zao de cursos de Mestrado e Doutorado
vado o respectivo nvel de capacitao. est condicionada ao resultado favorvel
na avaliao de desempenho. (Includo pela
3 O servidor que fizer jus Progresso Medida Provisria n 431, de 2008)
por Capacitao Profissional ser posicio-
nado no nvel de capacitao subseqente, 8 Os critrios bsicos para a liberao a
no mesmo nvel de classificao, em padro que se refere o 7o sero estabelecidos em
de vencimento na mesma posio relativa a Portaria conjunta dos Ministros de Estado
que ocupava anteriormente, mantida a dis- do Planejamento, Oramento e Gesto e da
tncia entre o padro que ocupava e o pa- Educao. (Includo pela Medida Provisria
dro inicial do novo nvel de capacitao. n 431, de 2008)
4 No cumprimento dos critrios estabe- 6 Para fins de aplicao do disposto no
lecidos no Anexo III desta Lei, vedada a 1o deste artigo aos servidores titulares de
soma de cargas horrias de cursos de capa- cargos de Nvel de Classificao E, a conclu-
citao. so, com aproveitamento, na condio de
aluno regular, de disciplinas isoladas, que
4 No cumprimento dos critrios estabe- tenham relao direta com as atividades
lecidos no Anexo III, permitido o somat- inerentes ao cargo do servidor, em cursos
rio de cargas horrias de cursos realizados de Mestrado e Doutorado reconhecidos
pelo servidor durante a permanncia no n- pelo Ministrio da Educao MEC, desde
vel de capacitao em que se encontra e da que devidamente comprovada, poder ser
carga horria que excedeu exigncia para considerada como certificao em Progra-
progresso no interstcio do nvel anterior, ma de Capacitao para fins de Progresso
vedado o aproveitamento de cursos com por Capacitao Profissional, conforme dis-
carga horria inferior a 20 (vinte) horas- ciplinado em ato do Ministro de Estado da
-aula. (Redao dada pela Lei n 12.772, de Educao. (Includo pela Lei n 11,784, de
2012) 2008)
5 A mudana de nvel de capacitao e 7 A liberao do servidor para a reali-
de padro de vencimento no acarretar zao de cursos de Mestrado e Doutorado
mudana de nvel de classificao. est condicionada ao resultado favorvel na
6 Para fins de aplicao do disposto no avaliao de desempenho. (Includo pela Lei
1o deste artigo aos servidores titulares de n 11,784, de 2008)
cargos de Nvel de Classificao E, a con- 8 Os critrios bsicos para a liberao a
cluso, com aproveitamento, na condio que se refere o 7o deste artigo sero es-
de aluno regular, de disciplinas isoladas, tabelecidos em Portaria conjunta dos Minis-
que tenham relao direta com as ativida- tros de Estado do Planejamento, Oramen-
des inerentes ao cargo do servidor, em cur- to e Gesto e da Educao. (Includo pela
sos de Mestrado e Doutorado reconhecidos Lei n 11,784, de 2008)
pelo MEC, desde que devidamente compro-
vada, poder ser considerada como certi- Art. 10-A. A partir de 1o de maio de 2008, o in-
ficao em Programa de Capacitao para terstcio para Progresso por Mrito Profissional
fins de Progresso por Capacitao Profis- na Carreira, de que trata o 2o do art. 10, passa
sional, conforme disciplinado em ato do Mi- a ser de dezoito meses de efetivo exerccio. (In-
nistro de Estado da Educao. (Includo pela cludo pela Medida Provisria n 431, de 2008)
Medida Provisria n 431, de 2008)
Pargrafo nico. Na contagem do inters-
tcio necessrio Progresso por Mrito
Profissional de que trata o caput, ser apro- II a obteno dos certificados relativos
veitado o tempo computado desde a ltima ao ensino fundamental e ao ensino mdio,
progresso. (Includo pela Medida Provis- quando excederem a exigncia de escolari-
ria n 431, de 2008) dade mnima para o cargo do qual o servi-
dor titular, ser considerada, para efeito
Art. 10-A. A partir de 1o de maio de 2008, o de pagamento do Incentivo Qualificao,
interstcio para Progresso por Mrito Profissio- como conhecimento relacionado direta-
nal na Carreira, de que trata o 2o do art. 10 mente ao ambiente organizacional.
desta Lei, passa a ser de 18 (dezoito) meses de
efetivo exerccio. (Includo pela Lei n 11,784, de 1 Os percentuais do Incentivo Qualifi-
2008) cao no so acumulveis e sero incorpo-
rados aos respectivos proventos de aposen-
Pargrafo nico. Na contagem do interst- tadoria e penso.
cio necessrio Progresso por Mrito Pro-
fissional de que trata o caput deste artigo, 2 O Incentivo Qualificao somente in-
ser aproveitado o tempo computado des- tegrar os proventos da aposentadoria e as
de a ltima progresso. (Includo pela Lei n penses quando os certificados dos cursos
11,784, de 2008) considerados para a sua concesso tiverem
sido obtidos no perodo em que o servidor
Art. 11. Ser institudo Incentivo Qualificao estiver em atividade.
ao servidor que possuir educao formal supe-
rior ao exigido para o cargo de que titular, na 2 O Incentivo Qualificao somente in-
forma de regulamento. tegrar os proventos de aposentadorias e as
penses quando os certificados considera-
Art. 12. O Incentivo Qualificao ser devido dos para a sua concesso tiverem sido ob-
aps 4 (quatro) anos de efetivo exerccio no car- tidos at a data em que se deu a aposenta-
go e ter por base percentual calculado sobre o doria ou a instituio da penso. (Redao
padro de vencimento percebido pelo servidor, dada pela Lei n 11.233, de 2005)
na forma do Anexo IV desta Lei, observados os
seguintes parmetros: 3 Para fins de concesso do Incentivo
Qualificao, o Poder Executivo definir as
Art. 12. O Incentivo Qualificao ter por reas de conhecimento relacionadas direta
base percentual calculado sobre o padro de e indiretamente ao ambiente organizacio-
vencimento percebido pelo servidor, na forma nal e os critrios e processos de validao
do Anexo IV desta Lei, observados os seguintes dos certificados e ttulos, observadas as di-
parmetros: (Redao dada pela Medida Provi- retrizes previstas no 2o do art. 24 desta
sria n 431, de 2008) Lei.
Art. 12. O Incentivo Qualificao ter por 4 A partir de 1o de janeiro de 2013, o In-
base percentual calculado sobre o padro de centivo Qualificao de que trata o caput
vencimento percebido pelo servidor, na forma ser concedido aos servidores que possu-
do Anexo IV desta Lei, observados os seguintes rem certificado, diploma ou titulao que
parmetros: (Redao dada pela Lei n 11,784, exceda a exigncia de escolaridade mnima
de 2008) para ingresso no cargo do qual titular, in-
I a aquisio de ttulo em rea de conhe- dependentemente do nvel de classificao
cimento com relao direta ao ambiente or- em que esteja posicionado, na forma do
ganizacional de atuao do servidor enseja- Anexo IV. (Includo pela Lei n 12.772, de
r maior percentual na fixao do Incentivo 2012)
Qualificao do que em rea de conheci-
mento com relao indireta; e
CAPTULO VI Art. 14. Os vencimentos bsicos do Plano de
DA REMUNERAO Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em
Educao esto estruturados na forma do Ane-
Art. 13. A remunerao dos integrantes do xo I-C desta Lei, com efeitos financeiros a par-
Plano de Carreira ser composta do vencimento tir das datas nele especificadas.(Redao dada
bsico, correspondente ao valor estabelecido pela Lei n 11,784, de 2008)
para o padro de vencimento do nvel de Pargrafo nico. Sobre os vencimentos b-
classificao e nvel de capacitao ocupados sicos referidos no caput deste artigo incidi-
pelo servidor, acrescido dos incentivos previstos ro os reajustes concedidos a ttulo de re-
nesta Lei e das demais vantagens pecunirias viso geral da remunerao dos servidores
estabelecidas em lei. pblicos federais.
Pargrafo nico. Os integrantes do Plano
de Carreira no faro jus Gratificao
Temporria GT, de que trata a Lei n
10.868, de 12 de maio de 2004, e CAPTULO VII
Gratificao Especfica de Apoio Tcnico- DO ENQUADRAMENTO
Administrativo e Tcnico-Martimo s
Instituies Federais de Ensino GEAT, de Art. 15. O enquadramento previsto nesta Lei
que trata a Lei n 10.908, de 15 de julho de ser efetuado de acordo com a Tabela de Corre-
2004. lao, constante do Anexo VII desta Lei.
Art. 13-A. Os servidores lotados nas Instituies 1 O enquadramento do servidor na Ma-

Federais de Ensino integrantes do Plano de triz Hierrquica ser efetuado no prazo m-
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em ximo de 90 (noventa) dias aps a publicao
Educao no faro jus Vantagem Pecuniria desta Lei, observando-se:
Individual VPI instituda pela Lei n 10.698, I o posicionamento inicial no Nvel de Ca-
de 2 de julho 2003. (Includo pela Medida pacitao I do nvel de classificao a que
Provisria n 431, de 2008) pertence o cargo; e
Art. 13-A. Os servidores lotados nas Instituies II o tempo de efetivo exerccio no servio
Federais de Ensino integrantes do Plano de pblico federal, na forma do Anexo V desta
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Lei.
Educao no faro jus Vantagem Pecuniria
Individual VPI instituda pela Lei n 10.698, de 2 Na hiptese de o enquadramento de
2 de julho de 2003. (Includo pela Lei n 11,784, que trata o 1o deste artigo resultar em
de 2008) vencimento bsico de valor menor ao soma-
trio do vencimento bsico, da Gratificao
Art. 14. A tabela de valores dos padres de Temporria GT e da Gratificao Especfica
vencimento encontra-se definida no Anexo de Apoio Tcnico-Administrativo e Tcnico-
I desta Lei, sendo constante a diferena -Martimo s Instituies Federais de Ensino
percentual entre um padro de vencimento e o GEAT, considerados no ms de dezembro
seguinte. de 2004, proceder-se- ao pagamento da
Art. 14. O vencimento bsico do Plano de diferena como parcela complementar, de
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em carter temporrio. (Vide Lei n 12.772, de
Educao est estruturado na forma do Anexo 2012)
I-C desta Lei, com efeitos financeiros a partir das 3A parcela complementar a que se refe-
datas nele especificadas.(Redao dada pela re o 2 deste artigo ser considerada para
Medida Provisria n 431, de 2008) todos os efeitos como parte integrante do
novo vencimento bsico, e ser absorvida dos nos cargos equivalentes do Plano de
por ocasio da reorganizao ou reestrutu- Carreira de que trata esta Lei.
rao da carreira ou tabela remuneratria,
inclusive para fins de aplicao da tabela Art. 18. O Poder Executivo promover, median-
constante do Anexo I-B desta Lei. (Vide Lei te decreto, a racionalizao dos cargos integran-
n 12.772, de 2012) tes do Plano de Carreira, observados os seguin-
tes critrios e requisitos:
4 O enquadramento do servidor no nvel
de capacitao correspondente s certifica- I unificao, em cargos de mesma deno-
es que possua ser feito conforme regu- minao e nvel de escolaridade, dos cargos
lamento especfico, observado o disposto de denominaes distintas, oriundos do
no art. 26, inciso III, e no Anexo III desta Lei, Plano nico de Classificao e Retribuio
bem como a adequao das certificaes ao de Cargos e Empregos, do Plano de Classifi-
Plano de Desenvolvimento dos Integrantes cao de Cargos PCC e de planos correla-
da Carreira dos Cargos Tcnico-Administra- tos, cujas atribuies, requisitos de qualifi-
tivos em Educao, previsto no art. 24 desta cao, escolaridade, habilitao profissional
Lei. 5 Os servidores redistribudos para as ou especializao exigidos para ingresso se-
Instituies Federais de Ensino sero en- jam idnticos ou essencialmente iguais aos
quadrados no Plano de Carreira no prazo cargos de destino;
de 90 (noventa) dias da data de publicao II transposio aos respectivos cargos, e
desta Lei. incluso dos servidores na nova situao,
Art. 16. O enquadramento dos cargos referido obedecida a correspondncia, identidade e
no art. 1o desta Lei dar-se- mediante opo similaridade de atribuies entre o cargo de
irretratvel do respectivo titular, a ser formali- origem e o cargo em que for enquadrado; e
zada no prazo de 60 (sessenta) dias a contar do III posicionamento do servidor ocupante
incio da vigncia desta Lei, na forma do termo dos cargos unificados em nvel de classi-
de opo constante do Anexo VI desta Lei. (Vide ficao e nvel de capacitao e padro de
Lei n 11,784, de 2008) vencimento bsico do cargo de destino, ob-
Pargrafo nico. O servidor que no forma- servados os critrios de enquadramento es-
lizar a opo pelo enquadramento compo- tabelecidos por esta Lei.
r quadro em extino submetido Lei n Art. 19. Ser instituda em cada Instituio Fe-
7.596, de 10 de abril de 1987, cujo cargo deral de Ensino Comisso de Enquadramento
ser transformado em cargo equivalente do responsvel pela aplicao do disposto neste
Plano de Carreira quando vagar. Captulo, na forma prevista em regulamento.
Art. 17. Os cargos vagos dos grupos Tcnico- 1 O resultado do trabalho efetuado pela
-Administrativo e Tcnico-Martimo do Plano Comisso de que trata o caput deste artigo
nico de Classificao e Retribuio de Cargos e ser objeto de homologao pelo colegiado
Empregos, de que trata a Lei n 7.596, de 10 de superior da Instituio Federal de Ensino.
abril de 1987, ficam transformados nos cargos
equivalentes do Plano de Carreira de que trata 2 A Comisso de Enquadramento ser
esta Lei. composta, paritariamente, por servidores
integrantes do Plano de Carreira da res-
Pargrafo nico. Os cargos vagos de nvel pectiva instituio, mediante indicao dos
superior, intermedirio e auxiliar, no orga- seus pares, e por representantes da admi-
nizados em carreira, redistribudos para as nistrao superior da Instituio Federal de
Instituies Federais de Ensino, at a data Ensino.
da publicao desta Lei, sero transforma-
Art. 20. Para o efeito de subsidiar a elaborao sentantes do Ministrio da Educao, dos
do Regulamento de que trata o inciso III do art. dirigentes das IFES e das entidades repre-
26 desta Lei, a Comisso de Enquadramento re- sentativas da categoria.
lacionar, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias
a contar da data de sua instalao, os servidores 2 A forma de designao, a durao do
habilitados a perceber o Incentivo Qualifica- mandato e os critrios e procedimentos de
o e a ser enquadrados no nvel de capacita- trabalho da Comisso Nacional de Supervi-
o, nos termos dos arts. 11, 12 e 15 desta Lei. so sero estabelecidos em regulamento.
Art. 21. O servidor ter at 30 (trinta) dias, a 3 Cada Instituio Federal de Ensino de-
partir da data de publicao dos atos de enqua- ver ter uma Comisso Interna de Supervi-
dramento, de que tratam os 1o e 2o do art. so do Plano de Carreira dos Cargos Tcni-
15 desta Lei, para interpor recurso na Comisso co-Administrativos em Educao composta
de Enquadramento, que decidir no prazo de 60 por servidores integrantes do Plano de Car-
(sessenta) dias. reira, com a finalidade de acompanhar,
orientar, fiscalizar e avaliar a sua implemen-
Pargrafo nico. Indeferido o recurso pela tao no mbito da respectiva Instituio
Comisso de Enquadramento, o servidor Federal de Ensino e propor Comisso Na-
poder recorrer ao rgo colegiado mximo cional de Superviso as alteraes necess-
da Instituio Federal de Ensino. rias para seu aprimoramento.
Art. 23. Aplicam-se os efeitos desta Lei:
I aos servidores aposentados, aos pensio-
CAPTULO VIII nistas, exceto no que se refere ao estabele-
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS cido no art. 10 desta Lei;
Art. 22. Fica criada a Comisso Nacional de Su- II aos titulares de empregos tcnico-admi-
perviso do Plano de Carreira, vinculada ao Mi- nistrativos e tcnico-martimos integrantes
nistrio da Educao, com a finalidade de acom- dos quadros das Instituies Federais de En-
panhar, assessorar e avaliar a implementao sino vinculadas ao Ministrio da Educao,
do Plano de Carreira, cabendo-lhe, em especial: em relao s diretrizes de gesto dos car-
gos e de capacitao e aos efeitos financei-
I propor normas regulamentadoras desta ros da incluso e desenvolvimento na Ma-
Lei relativas s diretrizes gerais, ingresso, triz Hierrquica e da percepo do Incentivo
progresso, capacitao e avaliao de de- Qualificao, vedada a alterao de re-
sempenho; gime jurdico em decorrncia do disposto
II acompanhar a implementao e propor nesta Lei.
alteraes no Plano de Carreira; Art. 24. O plano de desenvolvimento institu-
III avaliar, anualmente, as propostas de cional de cada Instituio Federal de Ensino
lotao das Instituies Federais de Ensino, contemplar plano de desenvolvimento dos in-
conforme inciso I do 1o do art. 24 desta tegrantes do Plano de Carreira, observados os
Lei; e princpios e diretrizes do art. 3 desta Lei.
IV examinar os casos omissos referentes 1 O plano de desenvolvimento dos inte-

ao Plano de Carreira, encaminhando-os grantes do Plano de Carreira dever conter:
apreciao dos rgos competentes. I dimensionamento das necessidades ins-
1A Comisso Nacional de Superviso titucionais, com definio de modelos de
ser composta, paritariamente, por repre-
alocao de vagas que contemplem a diver- criao e extino de cargos no mbito do Siste-
sidade da instituio; ma Federal de Ensino.
II Programa de Capacitao e Aperfeioa- Art. 26. O Plano de Carreira, bem como seus
mento; e efeitos financeiros, ser implantado gradual-
mente, na seguinte conformidade:
III Programa de Avaliao de Desempe-
nho. I incorporao das gratificaes de que
trata o 2 do art. 15 desta Lei, enquadra-
2 O plano de desenvolvimento dos inte- mento por tempo de servio pblico federal
grantes do Plano de Carreira ser elaborado e posicionamento dos servidores no 1 (pri-
com base em diretrizes nacionais estabe- meiro) nvel de capacitao na nova tabela
lecidas em regulamento, no prazo de 100 constante no Anexo I desta Lei, com incio
(cem) dias, a contar da publicao desta Lei. em 1o de maro de 2005;
3 A partir da publicao do regulamen- II implantao de nova tabela de venci-
to de que trata o 2o deste artigo, as Ins- mentos constante no Anexo I-B desta Lei,
tituies Federais de Ensino disporo dos em 1 de janeiro de 2006; e
seguintes prazos:
III implantao do Incentivo Qualifica-
I 90 (noventa) dias para a formulao do o e a efetivao do enquadramento por
plano de desenvolvimento dos integrantes nvel de capacitao, a partir da publicao
do Plano de Carreira; do regulamento de que trata o art. 11 e o
II 180 (cento e oitenta) dias para formula- 4 do art. 15 desta Lei.
o do programa de capacitao e aperfei- Pargrafo nico. A edio do regulamento
oamento; e referido no inciso III do caput deste artigo
III 360 (trezentos e sessenta) dias para o fica condicionada ao cumprimento do dis-
incio da execuo do programa de avalia- posto nos arts. 16 e 17 da Lei Complemen-
o de desempenho e o dimensionamento tar no 101, de 4 de maio de 2000.
das necessidades institucionais com a defi- Art. 26-A. Alm dos casos previstos na legisla-
nio dos modelos de alocao de vagas. o vigente, o ocupante de cargo do Plano de
4 Na contagem do interstcio necessrio Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em
Progresso por Mrito Profissional, ser Educao poder afastar-se de suas funes
aproveitado o tempo computado entre a para prestar colaborao a outra instituio fe-
data em que tiver ocorrido a ltima pro- deral de ensino ou de pesquisa e ao Ministrio
gresso processada segundo os critrios da Educao, com nus para a instituio de ori-
vigentes at a data da publicao desta Lei gem, no podendo o afastamento exceder a 4
e aplicveis ao Plano nico de Classifica- (quatro) anos. (Includo pela Lei n 11.233, de
o e Retribuio de Cargos e Empregos e 2005)
a data em que tiver sido feita a implantao Pargrafo nico. O afastamento de que tra-
do programa de avaliao de desempenho, ta o caput deste artigo ser autorizado pelo
previsto neste artigo, em cada Instituio dirigente mximo da IFE e dever estar vin-
Federal de Ensino. culado a projeto ou convnio com prazos e
Art. 25. O Ministrio da Educao, no prazo de finalidades objetivamente definidos. (Inclu-
12 (doze) meses a contar da publicao desta do pela Lei n 11.233, de 2005)
Lei, promover avaliao e exame da poltica re- Art. 26-B. vedada a aplicao do instituto da
lativa a contratos de prestao de servios e redistribuio aos cargos vagos ou ocupados,
dos Quadros de Pessoal das Instituies Fede-
rais de Ensino para outros rgos e entidades da
administrao pblica e dos Quadros de Pessoal
destes rgos e entidades para aquelas institui-
es. (Includo pela Medida Provisria n 431,
de 2008)
Pargrafo nico. O disposto no caput des-
te artigo no se aplica s redistribuies de
cargos entre Instituies Federais de Ensi-
no. (Includo pela Medida Provisria n 431,
de 2008)
Art. 26-B. vedada a aplicao do instituto da
redistribuio aos cargos vagos ou ocupados,
dos Quadros de Pessoal das Instituies Fede-
rais de Ensino para outros rgos e entidades da
administrao pblica e dos Quadros de Pessoal
destes rgos e entidades para aquelas institui-
es. (Includo pela Lei n 11,784, de 2008)
Pargrafo nico. O disposto no caput des-
te artigo no se aplica s redistribuies de
cargos entre Instituies Federais de Ensi-
no. (Includo pela Lei n 11,784, de 2008)
Art. 27. Esta Lei entra em vigor na data de sua
publicao.
Braslia, 12 de janeiro de 2005; 184o da Inde-
pendncia e 117o da Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Tarso Genro
Nelson Machado
Este texto no substitui o publicado no D.O.U.
de 13.1.2005
Slides Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em

Educao PCCTAE (Lei n 11.091/2005) e suas alteraes.
PARA QUE SERVE ESTA LEI 11.091/2005??
ESTRUTURA ESPECIFICA DISPE SOBRE

OS CARGOS ATRIBUIES E O INGRESSO
REMUNERAES NA CARREIRA
SERVIDORES QUE INGRESSARO NOS

QUADROS DOS INSTITUTOS FEDERAIS
NOS CARGOS TCNICOS-
ADMINISTRATIVOS
DISPOSIES PRELIMINARES
PLANO DE CARREIRA
TCNICOS
ADMINISTRATIVOS
CARGO EFETIVO DE
CARGO EFETIVO TC.
TC. ADMINISTRATIVO
MARTIMO (LEI 7.596/87)
AMBOS OS CARGOS INTEGRAM O

QUADRO DE PESSOAL DAS
INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO
DISPOSIES PRELIMINARES
PLANO DE CARREIRA
TCNICOS ADMINISTRATIVOS
REGIME JURDICO
PELA LEI 8.112/90
IFS so rgos vinculados ao Min. da Educao e

tem por finalidade desenvolver e aperfeioar a
pesquisa e o ensino e a extenso dos integrantes do
Sistema Federal de Ensino
ORGANIZAO DO QUADRO DE PESSOAL
PRINCPIOS E DIRETRIZES
OBSERVADOS
NATUREZA DO
PROCESSO
EDUCATIVO QUALIDADE
DO PROCESSO
DINMICA DA DE TRABALHO
PESQUISA/
EXTENSO E ENSINO
INVESTIDURA PLANEJAMENTO
FUNO SOCIAL/ OBJETIVOS NOS CARGOS ESTRATGICO E
DO SISTEMA FEDERAL DE MEDIANTE DESENVOLVIMENTO DAS
ENSINO CONCURSO INSTITUIES
ORGANIZAO DO QUADRO DE PESSOAL
PRINCPIOS E DIRETRIZES
OBSERVADOS
OPORTUNIDADE DE
DESENVOLVIMENTO DO
ACESSO S FUNES
SERVIDOR CONFORME
DE CHEFIA/ DIREO/
OBJETIVOS
ASSESSORAMENTO
INSTITUCIONAIS
PROGRAMAS DE AVALIAO DE
CAPACITAO (INCLUSIVE DESEMPENHO FUNCIONAL
EDUCAO FORMAL) DE SERVIDORES
FORMAS DE AVALIAO DO QUADRO DE PESSOAL

PELA INSTITUIO FEDERAL DE ENSINO
CRITRIOS/
VARIVEIS
DEMANDAS INOVAES
INSTITUCIONAIS TCNOLGICAS
MODERNIZAO DOS
PROPORO ENTRE QUANTITATIVOS PROCESSOS DE
E DA FORA DE TRABALHO DO TRABALHO NO MBITO
PLANO DE CARREIRA E USURIOS DA INSTITUIO
DISPOSIES SOBRE CONCEITOS DESCRITOS NA LEI
PLANO DE CARREIRA - de princpios, diretrizes e normas que regulam o

desenvolvimento profissional dos servidores titulares de cargos que integram
determinada carreira, constituindo-se em instrumento de gesto do rgo ou
entidade;
NVEL DE CLASSIFICAO - conjunto de cargos de mesma hierarquia,

classificados a partir do requisito de escolaridade, nvel de responsabilidade,
conhecimentos, habilidades especficas, formao especializada (complexidade
do cargo);
PADRO DE VENCIMENTO - Posio do servidor na escala de vencimento da

carreira em funo do nvel de capacitao, cargo e nvel de classificao;
DISPOSIES SOBRE CONCEITOS DESCRITOS NA LEI
CARGO - conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura

organizacional do servidor;
NVEL DE CAPACITAO - posio do servidor na Matriz Hierrquica dos

Padres de Vencimento em decorrncia da capacitao profissional para o
exerccio das atividades do cargo ocupado, realizada aps o ingresso;
(POSTERIOR CLASSIFICAO)
AMBIENTE ORGANIZACIONAL - rea especfica de atuao do servidor,

integrada por atividades afins ou complementares;
USURIOS - pessoas ou coletividades internas ou externas Instituio Federal

de Ensino que usufruem direta ou indiretamente dos servios por ela
prestados.
ESTRUTURA DO PLANO DE CARREIRA

ESTRUTURA EM 5 NVEIS
DE CLASSIFICAO E 4
NVEIS DE CAPACITAO
NVEL DE NVEL DE
CLASSIFICAO A CLASSIFICAO E
NVEL DE NVEL DE NVEL DE

CLASSIFICAO B CLASSIFICAO C CLASSIFICAO D
DISPOSIES SOBRE A ESTRUTURA DO PLANO DE

CARREIRA
A CAPACITAO SE ALTERA QUANDO O SERVIDOR
CERTIFICADO EM CURSO DE CAPACITAO,
OBEDECENDO OS REQUISITOS IMPOSTOS (ACONTECE
DENTRO DO NVEL DE CLASSIFICAO)
EXEMPLO: SERVIDOR CLASSIFICADO NO NVEL 4,

CAPACITADO NO NVEL 4
NVEL E, CAPACITAO IV CUMPRIU CURSO DE

CAPACITAO/APERFEIOAMENTO DE 180 HORAS
DISPOSIES SOBRE A ESTRUTURA DO PLANO DE
CARREIRA
SEM PREJUZO DAS ATRIBUIES ESPECFICAS DE CADA CARGO, TODOS

POSSUEM AS SEGUINTES INCUMBNCIAS:
PLANEJAR/ORGANIZAR/EXECUTAR/AVALIAR ATIVIDADES DO APOIO

TCNICO-ADM. DO ENSINO
PLANEJAR/ORGANIZAR/EXECUTAR/AVALIAR AS ATIVIDADES RELATIVAS

PESQUISA E EXTENSO DAS INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO
EXECUTAR TAREFAS ESPECFICAS, POR MEIO DE RECURSOS

MATERIAIS/FINANCEIROS/OUTROS PARA GARANTIR A EFICINCIA DAS
ATIVIDADES DAS INSTITUIES DE ENSINO.
FLUXOGRAMA - INGRESSO NO CARGO
INGRESSO NO CONCURSO PBLICO EXIGNCIA CONFORME

PLANO DE CARREIRA DE PROVAS/ PROVAS E O CARGO
PADRO 1 TTULOS
O EDITAL DEVE AINDA DESCREVER PUBLICAO DE EDITAL CONFORME

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL AS FASES DO CONCURSO,
ONDE ESTARO LOTADAS AS REQUISITOS, CRITRIOS
VAGAS ELIMINATRIOS E CLASSIFICATRIOS
FORMAS DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA

DESENVOLVIMENTO
DO SERVIDOR
PROMOO
PROGRESSO POR
CAPACITAO PROGRESSO POR MRITO
PROFISSIONAL PROFISSIONAL Mudana
Mudana de nvel de no padro de vencimento
Capacitao
O DESENVOLVIMENTO
OCORRE EXCLUSIVAMENTE
NESTAS DUAS FORMAS

CAPACITAO
PROFISSIONAL
MUDANA DE NVEL DE RESPEITO AO INTERSTCIO

CAPACITAO NO DE 18 MESES PARA NOVA
MESMO CARGO E CAPACITAO QUE
PADRO DE IMPLIQUE EM MUDANA
VENCIMENTO DE NVEL
DEPENDE DE CERTIFICAO
EM PROGRAMA DE
CAPACITAO COMPATVEL
COM O CARGO OCUPADO
CAPACITAO
MRITO
PROFISSIONAL
MUDANA NO PADRO DEPENDE QUE O SERVIDOR

DE VENCIMENTO APRESENTE RESULTADO
IMEDIATAMENTE FIXADO EM PROGRAMA DE
SUBSEQUENTE AVALIAO DE
DESEMPENHO
OCORRE A CADA 2 ANOS

DE EFETIVO SERVIO P.S. DEVE SER
RESPEITADO O NVEL DE
CAPACITAO
DISPOSIES GERAIS SOBRE O DESENVOLVIMENTO

NA CARREIRA
- A MUDANA DE NVEL DE CAPACITAO E PADRO DE
VENCIMENTO NO ACARRETA EM MUDANA DE NVEL DE
CLASSIFICAO;
- LIBERAO DE SERVIDOR PARA CURSAR

MESTRADO/DOUTORADO CONDICIONA-SE AO RESULTADO
FAVORVEL NA AVALIAO DE DESEMPENHO;
- NO CUMPRIMENTO DOS CRITRIOS PARA CAPACITAO

PROFISSIONAL, PODE HAVER SOMATRIO DE CARGA HORRIA
DURANTE A PERMANNCIA DO SERVIDOR NO NVEL EM QUE SE
ENCONTRA.
DISPOSIES GERAIS SOBRE O DESENVOLVIMENTO

NA CARREIRA
- NA CAPACITAO PROFISSIONAL VEDADO O

APROVEITAMENTO DE CURSOS INFERIORES A 20 HORAS.
- EM 1/05/2008 INSTITUU-SE O INTERSTCIO DE 18 MESES PARA

PROGRESSO POR MRITO PROFISSIONAL;
- O SERVIDOR QUE POSSUIR FORMAO SUPERIOR AO EXIGIDO

PARA O CARGO QUE TITULAR RECEBER UM INCENTIVO
QUALIFICAO
INCENTIVO
QUALIFICAO
CERTIFICADOS DE ENSINO MDIO E

O SERVIDOR DEVER POSSUIR
FUNDAMENTAL, QUANDO EXCEDEREM
AQUISIO DE TTULO EM REA
A EXIGENCIA DE ESCOLARIDADE
RELACIONADA AO SEU
MNIMA PARA A QUAL O SERVIDOR
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
TITULAR.
DISPOSIES SOBRE INCENTIVOS QUALIFICAO
- NO SO ACUMULVEIS, MAS CONTAM-SE PARA FINS DE

PROVENTOS DE APOSENTADORIA E PENSO;
- O PODER EXECUTIVO DEFINIR AS REAS DE CONHECIMENTO

RELACIONADAS DIRETA/INDIRETAMENTE AO AMBIENTRE
ORGANIZACIONAL E CRITRIOS DE CONCESSO PARA EFETUAR O
R. PAGAMENTO.
- A PARTIR DE 1/01/2013 O INCENTIVO SER PAGO AOS

SERVIDORES QUE POSSUREM TITULAO QUE EXCEDA A EXIGIDA
PARA O CARGO.
REMUNERAO
COMPOSIO
VENCIMENTO BSICO DEMAIS VANTAGENS

(CONFORME O NVEL DE PECUNIRIAS PREVISTAS
CLASSIFICAO/ EM LEI
CAPACITAO DO
SERVIDOR) ACRSCIMOS DOS
INCENTIVOS PREVISTOS
NA LEI
REAJUSTES CONCEDIDOS AOS SERV.
PB. FEDERAIS INCIDEM SOBRE OS
VENCIMENTOS BSICOS
ENQUADRAMENTO
CONFORME TABELA VII
DA LEI 11.091/2005
O ENQUADRAMENTO O TEMPO DE EFETIVO

DO SERVIDOR NA SERVIO PBLICO
MATRIZ HIERRQUICA FEDERAL
NO MX. 90 DIAS DA
PUBLICAO DA LEI
DEVE SER OBSERVADO O POSICIONAMENTO

INICIAL NO NVEL DE CAPACITAO DO NVEL
DE CLASSIFICAO QUE PERTENCE O CARGO
RACIONALIZAO DOS CARGOS INTEGRANTES DO PLANO

DE CARREIRA
CRITRIOS E
REQUISITOS
UNIFICAO EM CARGOS DE TRANSPOSIO AOS
MESMA DENOMINAO/NVEL RESPECTIVOS CARGOS E
DE ESCOLARIDADE CUJAS INCLUSO DOS SERVIDORES NA
EXIGNCIAS DO CARGO SEJAM NOVA SITUAO OBSERVADA A
IDNTICAS/ESSENCIALMENTE CORRESPONDNCIA DO CARGO
IGUAIS AO CARGO DE DESTINO DE ORIGEM
POSICIONAMENTO DO SERVIDOR OCUPANTE DE CARGO

UNIFICADO EM NVEL DE CAPACITAO/ CLASSIFICAO E DO
PADRO DE VENCIMENTO BSICO DE CARGO DE DESTINO
DISPOSIES SOBRE A REALIZAO DO
ENQUADRAMENTO
ENQUADRAMENTO
UMA COMISSO DE HAVER A PUBLICAO DE

ENQUADRAMENTO FORMADA REGULAMENTO QUE
POR SERVIDORES INTEGRANTES UTILIZANDO OS CRITRIOS DE LEI
DO PLANO DE CARREIRA FAR FAR O ENQUADRAMENTO DOS
O PROCEDIMENTO SERVIDORES
O RESULTADO DO TRABALHO DA
COMISSO SER HOMOLOGADO
PELO COLEGIADO DA INSTITUIO
SUPERIOR DE ENSINO

ENQUADRAMENTO
PRAZOS
A COMISSO TEM O PRAZO DE 180 DA PUBLICAO DOS ATOS, O

DIAS CONTADOS DE SUA SERVIDOR TEM O PRAZO DE 30 DIAS
INSTALAO PARA SUBSIDIAR A PARA INTERPOR RECURSO
ELABORAO DO REGULAMENTO COMISSO DE ENQUADRAMENTO (A
DE ENQUADRAMENTO DECISO NO PRAZO DE 60 DIAS)

ENQUADRAMENTO
CASO O RECURSO SEJA INDEFERIDO

PELA COMISSO, O SERVIDOR PODER
RECORRER AO RGO COLEGIADO
MXIMO DA INSTITUIO DE ENSINO
DISPOSIES FINAIS
CRIAO DA COMISSO NACIONAL DE
SUPERVISO DO PLANO DE CARREIRA
COM AS SEGUINTES COMPETNCIAS
PROPOR NORMAS APRECIAR AS PROPOSTAS

REGULAMENTADORAS DE LOTAES DAS
DESTA LEI INSTITUIES FEDERAIS DE
ENSINO
ACOMPANHAR A EXAMINAR OS CASOS

IMPLEMENTAO E OMISSOS DO PLANO DE
PROPOR ALTERAES NO CARREIRA E ENCAMINHAR
PLANO DE CARREIRA AOS RGOS COMPETENTES
COMISSO NACIONAL DE SUPERVISO
COMPOSIO
ENTIDADES
DIRIGENTES
REPRESENTATIVAS DAS
DAS IFES
CATEGORIAS
REPRESENTANTES DO
MINISTRIO DA
EDUCAO
DISPOSIES FINAIS
CADA IFS TER UMA COMISSO INTERNA DE

SUPERVISO DO PLANO DE CARREIRA DOS
CARGOS TCNICO-ADMINISTRATIVOS EM
EDUCAO, COMPOSTA POR SERVIDORES
INTEGRANTES DO PLANO DE CARREIRA
ESTA COMISSO TEM A FINALIDADE DE

ACOMPANHAR/ORIENTAR/FISCALIZAR E AVALIAR
SUA IMPLEMENTAO NO MBITO DE CADA IF.
DISPOSIES FINAIS A QUEM DE APLICA ESTA LEI
APLICABILIDADE
SERVIDORES TITULARES DE EMPREGO TCNICO-

APOSENTADOS/ ADMINISTRATIVO E TCNICOS
PENSIONISTAS MARTIMOS INTEGRANTES DOS
QUADROS DE INSTITUIES
FEDERAIS DE ENSINO VINCULADOS
AO MINISTRIO DA EDUCAO
DISPOSIES FINAIS PLANO DE DESENVOLVIMENTO

DOS INTEGRANTES DE CARREIRA
REQUISITOS
DIMENSIONAMENTO PROGRAMA DE
DAS NECESSIDADES AVALIAO DE
INSTITUCIONAIS DESEMPENHO
PROGRAMA DE
CAPACITAO E
APERFEIOAMENTO
DISPOSIES FINAIS IMPLANTAO GRADUAL
OBSERVANDO OS EFEITOS FINANCEIROS
IMPLANTAO DO
PLANO DE CARREIRA
IMPLANTAO DA
INCORPORAO DAS
NOVA TABELA DE
GRATIFICAES
VENCIMENTOS
IMPLANTAO DO INCENTIVO
QUALIFICAO E EFETIVAO DO
ENQUADRAMENTO POR NVEL DE
CAPACITAO
DISPOSIES FINAIS
O OCUPANTE DE CARGO JUNTO AO IF PODER AFASTAR-

SE PELO PRAZO MXIMO DE 4 ANOS PARA PRESTAR
COLABORAO A OUTRA IF OU DE PESQUISA, OU AINDA
PARA O MEC; COM NUS ORIGEM;
A REDISTRIBUIO VEDADA AOS CARGOS VAGOS OU

OCUPADOS DOS QUADROS DE PESSOAL DAS
INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO PARA OUTROS
RGOS E ENTIDADES DA ADM. PBLICA (MAS PODE
HAVER REDISTRIBUIO ENTRE IFS)

Apostila Ifce Acasadocon

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Apostila Ifce Acasadocon

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Assistente em Administrao

Portugus Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Professor Carlos Zambeli

1. Proparoxtonas todas as proparoxtonas recebem acento.

2. Paroxtonas so acentuadas as paroxtonas terminadas em:

a) DITONGO CRESCENTE (seguidas ou no de s)

e) ON, OM, ONS

ATENO: NO se acentuam os vocbulos paroxtonos terminados em EM, ENS e

paleozoico, paranoia, onomatopeia.

3. Oxtonas so acentuadas as oxtonas terminadas em: A, E, O (seguidas

4. Hiato acentuam-se o I e o U tnicos, quando formam slabas sozinhos

ee creem, deem, leem, releem, veem, preveem

Schnberg, Mller e mlleriano, por exemplo.

7. Acento diferencial diferencia a intensidade de alguns vocbulos com

Pde (pret. perf. ind.) / pode (pres. ind.)

8. Verbos ter e vir

eles tm, Ele vem aqui; eles vm aqui.

Por que no me disse a verdade?

Gostaria de saber por que no me disse a verdade.

As causas por que discuti com ele so srias demais.

2. por qu = por que

Voc no veio por qu?

No sei por qu.

Por qu? Voc sabe bem por qu!

No v, porque voc til aqui.

Ele sabe o porqu de tudo isso.

Este porqu um substantivo.

Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?

Existem quatro porqus.

So: forma reduzida de santo.

Eu cedo essa cadeira para minha professora!

Eu nunca acordo cedo!

Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal

Caado: apanhado na caa

Cerra: do verbo cerrar (fechar)

Descrio: ato de descrever

Emergir: sair de onde estava mergulhado

Emigrao: ato de emigrar

Espectador: o que observa um ato

Incipiente: que est em comeo, iniciante

Mandado: ordem judicial

Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto

Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento

Concerto: sesso musical; harmonia

Deferir: atender, conceder

Acerca de: Sobre, a respeito de.

O alfabeto passa a ter 26 letras. Foram reintroduzidas as letras k, w e y.

Sempre se usa o hfen diante de h:

Prefixo Palavra REGRA

contra-ataque / semi-interno / anti-inflamatrio / micro-ondas / inter-racial / sub-

antieducativo / autoescola / infraestrutura / socioeconmico/ semirido / agroexportador

Prefixo Palavra REGRA

autossuficiente / contrarregra / cosseno / semirrgida / ultrassom microssistema / minissaia

Apolissemia o fato de uma determinadapalavraou expresso adquirir um novosentidoalm

Eu adoro comer laranja. Depositei o dinheiro neste banco.

Palavra + contexto da frase + contexto do pargrafo + ideia do texto

Edgar passou um trabalho fazendo a prova de Portugus.

CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL

A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta

A Nossa banca fcil.

Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.