CSCL Practicas de Emprendimiento Creativo y Cultural en America Latina 2015 PDF

Prcticas de
emprendimiento
creativo
y cultural
en Amrica Latina
Prcticas de
emprendimiento
creativo
y cultural
en Amrica Latina
Propiedad Intelectual de CORPORACIN DE FOMENTO DE LA PRODUCCIN EQUIPO DE REALIZACIN DE ESTA PUBLICACIN:
y ASOCIACION CHILENA DE EMPRESAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION A.G.
Registro de propiedad Intelectual N 250.929 INVESTIGADOR LDER:
Responsable de la publicacin: SANTIAGO CREATIVO DE CORFO Alex Paredes.
ISBN: 978-956-358-505-6
EQUIPO INVESTIGADOR:
Distribucin gratuita. Prohibida su venta. Marianela Leiva.
Cynthia Olave.
Se autoriza la reproduccin parcial citando la fuente correspondiente.
DISEO
PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO CREATIVO Y CULTURAL EN AMRICA LATINA

Primera edicin, Junio 2015
lvaro Araya.
Santiago de Chile.
Carolina Leyton.
DIRECCIN DE ARTE
Treebol WL.
APOYO EDITORIAL
ARCOS
Luis Felipe Oyarzn.
Emiliano Aguayo.
RESPONSABLE PUBLICACIN
Equipo Santiago Creativo Programa Corfo.
Leonardo Ordez.
Rosa Rojas.
Alejandro Yez.
Gabriel Nesvara.
Daniela Sandoval. Colaboradora
Myriam Verdugo. Colaboradora
CON EL APOYO DE
3
Agradecimientos

Agradecemos a los Emprendedores Creativos y Culturales de Amrica Latina, a la red de
colaboradores de los 12 pases que participaron en el contenido y diseo para la realizacin
de este libro.
4
ASOCIACIN CHILENA DE EMPRESAS DE TECNOLOGAS
DE INFORMACIN A.G. (ACTI)
Agentes Operadores de la Corporacin de Fomento de la Produccin, CORFO, para el Programa Territorial Integrado de Industrias Creativas
de la Regin Metropolitana de Santiago.
Gremio referente del sector a nivel nacional, agrupa a empresas de diferentes tamaos y reas de especializacin en lo que a TIC se refiere. Es por este motivo
que hemos colaborado, en estos 31 aos de existencia de ACTI, en diversas iniciativas que promuevan el desarrollo de nuestra industria, como tambin de otras
industrias y del pas, donde la Industria Creativa ha ocupado un lugar importante en nuestra agenda.
El apoyo al emprendimiento y a las empresas de menor tamao ha sido una constante en nuestra labor gremial, donde hemos puesto el acento en desarrollar
competencias que favorezcan la empresarizacin e internacionalizacin de la oferta creativa, tarea que se ha llevado a cabo a travs de distintas acciones e
instrumentos.
Destacamos la labor realizada hace 4 aos, como Agentes Operadores del Programa Territorial Integrado, de industria Creativa denominado SANTIAGO CREA-
TIVO, proyecto que ha permitido llevar adelante una serie de iniciativas de desarrollo del sector, vinculndonos en esta materia con una buena parte de este
ecosistema, a nivel local e internacional.
Marcelo Romn Gerente General de ACTI
www.acti.cl
5
PRLOGO 8
Contenido
INTRODUCCIN 9
CAPTULO 1: MARCO TERICO 10
Marco Conceptual 12
Marco Contextual 13
CAPTULO 2: DISEO METODOLGICO 16
CAPTULO 3: PRCTICAS SELECCIONADAS 21
Cmo leer este captulo 22

PRCTICA N1: CONSTRUIR OFERTA DE VALOR MS QUE PRODUCTOS 23
PRCTICA N2: INVESTIGACIN DE AUDIENCIAS Y CLIENTES 25
PRCTICA N3: INNOVAR A TRAVS DE LA DIFERENCIACIN 27
PRCTICA N4: FOMENTAR LA CO-OMPETENCIA 29
PRCTICA N5: FORMALIZACIN DE LA EMPRESA 31
PRCTICA N6: MATRIZ DE SOSTENIBILIDAD EN 360 33
PRCTICA N7: DESARROLLO DE TALENTOS 35
PRCTICA N8: UTILIZACIN DE GESTIN DE RELACIN CON LOS CLIENTES (GRC) PARA GESTIN DE AUDIENCIAS Y CLIENTES 37
PRCTICA N9: DESARROLLO DE EQUIPOS ESPECIALIZADOS 39
PRCTICA N10: PARTICIPACIN EN REDES COLABORATIVAS 41
CAPTULO 4: CONCLUSIONES Y REFLEXIONES 43
CONCLUSIONES 44
CAPTULO 5: ANEXOS 47
ANEXO 1: EMPRENDEDORES CREATIVOS Y CULTURALES ENTREVISTADOS 48
ANEXO 2: COLABORADORES DE LA INVESTIGACIN 58
ANEXO 3: LISTA DE EMPRENDEDORES ENCUESTADOS 65
ANEXO 4: ANLISIS Y RESULTADOS DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN 69
ANEXO 5: INSTRUMENTO ENCUESTA 81
ANEXO 6: INSTRUMENTO ENTREVISTA 89
BIBLIOGRAFA 93
EQUIPO 94
6
MAPA DE EMPRENDEDORES PARTICIPANTES
MXICO 2
COSTA RICA 5
PANAM 4

COLOMBIA 12
ECUADOR 4
BRASIL 5
BOLIVIA 3
PER 7
PARAGUAY 2
URUGUAY 5
CHILE 10
ARGENTINA 3
TOTAL 62 EMPRENDEDORES
7
Prlogo
Cuando pensamos y hablamos de Economa Creativa en Latinoamrica, nos en- investigacin en pases latinoamericanos, para sistematizar experiencias, identifi-
contramos con una interesante diversidad de casos de emprendimientos creativos car prcticas recurrentes, buenas prcticas, dar a conocer estos casos, y desde ah
culturales. Todo lo cual refleja claramente que la Economa Creativa tiene presencia contribuir para que los gobiernos, asociaciones gremiales, creadores, creativos, es-
en Amrica Latina y presenta hoy una oportunidad infinita para aportar al desarrollo tudiantes, autodidactas, organizaciones acadmicas, de Chile y de otros pases lati-
de los pueblos y sus territorios. noamericanos, puedan comprender de mejor manera los alcances y oportunidades

que ofrece la economa creativa, y orientar a quienes teniendo nimo de emprender
El hecho de que se hable de Economa Creativa es ante todo, gracias a la existencia en este sector o bien que tienen dudas, se pueda orientar en forma directa, respecto
espontnea de miles de creativos de las ms diversas disciplinas, quienes da a da a ciertas recomendaciones que fueron identificadas y que este libro contiene.
han hecho de sus iniciativas, un norte que continuar sumando adeptos. Muchos de
ellos, no han tenido dificultad alguna para asumirse emprendedores tenaces, perse- Esperamos que este aporte que hacemos desde SANTIAGO CREATIVO de CORFO,
verantes y hbiles, para contribuir al desarrollo econmico y cultural. en Chile para nuestros emprendedores y para los miles que a lo largo de Latinoa-
mrica apuestan por el desarrollo de este importante sector, sea un aporte y que se
Este libro nace para relevar el accionar de los emprendedores creativos de Amrica contine investigando y compartiendo conocimiento, en un sector que no se limita
Latina. Para sistematizar sus experiencias, identificar buenas prcticas y as contri- a las fronteras establecidas, sino que las traspasa, para as reconocernos como un
buir a la gestin del conocimiento en Economa Creativa. continente que se integra, que promueve inclusin social, y reconoce la diversidad
cultural de todos los pueblos que la conformamos.
A travs de una metodologa especfica fueron identificados los casos, por medio
de una red de colaboradores que generosamente han contribuido en este catastro Vivir en creatividad es una realidad, y queremos que en Chile y en Amrica Latina
a quienes les agradecemos profundamente su espritu colaborativo y compromiso. lo adoptemos como una mxima de integracin, para el bien de millones de nias y
Fomentar la Economa Creativa en Amrica Latina es asumir que estamos buscando nios que merecen crecer en un mundo creativo.
opciones de desarrollo econmico y sociocultural, que tiene mltiples beneficios
para nuestras sociedades.
El hecho de descubrir que estos emprendedores han adoptado tcnicas, habilidades

y estrategias relevantes que han garantizado una proyeccin mayor a sus empren- Leonardo Ordez Galaz
dimientos, es lo que nos motiv desde Santiago Creativo de CORFO, a realizar una Gerente SANTIAGO CREATIVO CORFO
8
Esta investigacin tom ms de 10 meses de trabajo e involucr a ms de 90 personas de 12 pases de Amrica Latina (AL). etc.), disposicin a correr riesgo (se exponen a audiencias), capacidad de comunicar (cada una de sus acciones son expre-
Introduccin
Todos ellos fueron reunidos con un mismo propsito: otorgar herramientas construidas desde la experiencia de un puado sin), etc. Suficiente para darse cuenta que llevan el espritu emprendedor en sus venas, por lo que aportarles herramientas
de Emprendedores Creativos y Culturales (ECC). de desarrollo sostenible, se hace imperativo.
Esta investigacin, intentar profundizar en las maneras de hacer que los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) Los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) da a da levantan sus empresas, salen a la calle a vender, otorgan trabajo,
utilizan para desarrollar y llevar sus emprendimientos, y cmo esas prcticas, que en muchos casos se repiten como patrones a veces trabajan en red y otras veces solos, con pocas herramientas de emprendimiento porque la academia no las otorga-
de funcionamiento, guan a los emprendedores a resultados exitosos tanto en la gestin comercial, de equipo, comunica- ba en sus mallas curriculares. Sin embargo, han acumulado mucha experiencia que es digna de investigar y relevar por su
ciones y de trabajo en red. importancia para el aprendizaje de otros emprendedores que los continen.

Las prcticas en acciones y toma de decisiones estn suscritas a la idiosincrasia y cultura de un grupo humano. Siempre Los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) de Amrica Latina (AL) tienen ms semejanzas que diferencias al momento
habr diferencias (algunas ms profundas que otras) entre las maneras de emprender entre personas de Amrica Latina (AL) de gestionar, resolver y decidir en sus empresas, probablemente porque comparten un contexto histrico, poltico y econ-
y las de cualquier otra parte del mundo. Como lo expresa la Dra. en Estudios Sociales, Marcela Hernndez Romo; La histo- mico relacionado, los mismos sueos, las mismas dificultades, una cultura comn. Este postulado, se convirti en la hiptesis
ria, la cultura de la localidad, la cultura corporativa y organizacional, forman parte de la subjetividad de los sujetos creando de esta investigacin, y su comprobacin se realiz aplicando encuestas y entrevistas a ms de 62 emprendedores de 12
una raigambre1 que en ciertas condiciones puede adquirir sentidos nuevos. El empate de culturas permite la comunicacin pases de Latinoamrica, desde la profunda mirada de la antropologa y las tcnicas del periodismo.
y el entendimiento de una forma de trabajar.2 Esta expresin nos permite entender que las prcticas compartidas de los
Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) en Amrica Latina (AL) se dan especialmente por condicionantes culturales, Como resultado se llega a un reporte que posee 2 fases:
idiomticas, de historia comn, que las hacen prcticas tiles para otros emprendedores de la regin.
El anlisis de las encuestas y entrevistas que permiti conocer 42 prcticas, con las que resuelven problemas, estructuran
Es importante entender el contexto actual en el que se enmarca este estudio. En Amrica Latina existen 10,3 millones de equipos, toman decisiones, investigan a sus audiencias, y otras acciones usuales de su cotidiano. As, se logra clasificar
trabajadores creativos . Si aplicamos en ellos la Tasa de Actividad Emprendedora (Total Early-stage Entrepreneurial Activity
3
estas prcticas en 5 categoras: formalizacin de empresa, relacin con el de mercado, sostenibilidad econmica, equipo
-TEA) del GEM4, que para Amrica Latina (AL) es del 18,5%, tendremos 1.9 millones de emprendedores potenciales en la humano y de redes colaborativas.
regin. Este es un nmero importante, si se considera que estos emprendedores son parte de las Industrias Creativas, las
que aportan entre el 1,4% y el 6,9 % del PIB5 en los pases investigados, y creciendo a tasas del 5% anual, como seala el La recomendacin de 10 prcticas seleccionadas, escogidas segn recurrencia en su uso por parte de los emprendedores
economista estadounidense Richard Florida: estamos entrando en la era creativa, ya que el crecimiento de la creatividad es entrevistados, y porque adems existen argumentos tcnicos que las validan. Se cita a los emprendedores que refirieron
el factor principal de nuestra economa6. sus prcticas en las entrevistas y se les otorga un diagrama que mejore la experiencia de aprendizaje.
Cada vez que se revisan las cifras de trabajadores del arte, la cultura y la creatividad se hace evidente la vulnerabilidad del Esta investigacin no pretende entregar verdades absolutas, de hecho es una investigacin cualitativa, construida por las
sector, ya que existe alto desempleo, reciben bajas remuneraciones, no cuentan con previsin social adaptadas a su reali- realidades subjetivas de cada participante, incluida la de este investigador. Tampoco pretende ser una publicacin de bue-
dad, y son autodidactas en un alto porcentaje. El emprendimiento puede ser una oportunidad importante para revertir esa nas prcticas, porque su alcance no considera el entorno e instituciones suscritas al emprendimiento, sino que se sumerge
realidad y lograr la sostenibilidad econmica. en el mundo de los emprendedores y sus empresas.
Adems tienen una ventaja comparativa importante: muchas de las caractersticas que debe tener un emprendedor son
innatas en artistas, creativos y gestores culturales. Algunas de estas caractersticas son pasin (su motor), creatividad (el pan
y la sal del creativo), resiliencia (desempleo, bajos sueldos), trabajo en equipo (con bandas, compaas de teatro, revistas,
1
RAE: Conjunto de antecedentes, intereses, hbitos o afectos que hacen firme y estable algo o que ligan a alguien a un sitio. 4
Global Entrepreneurship Monitor 2013. Pg. 32
2
Subjetividad y Cultura en la Toma de Decisiones Empresariales, tres estudios de caso en Aguascalientes. Dra. Marcela Hernndez Romo. UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA. Mxico, D.F., Julio 2001. Pg. 367 5
La Economa Naranja. Una oportunidad infinita. BID. Pg. 132
3
La Economa Naranja. Una oportunidad infinita. BID. Pg. 114 6
Richard Florida, El Vuelo de la Clase Creativa. 2005. Pg. 25 9
IMAGEN: SHUTTERSTOCK
CAPTULO 1
MARCO TERICO
10

ECONOMA CREATIVA O ECONOMA NARANJA EMPRENDIMIENTO CREATIVO CULTURAL (ECC)
Trmino acuado por John Howkins, quien lo aplic a 15 industrias que iban desde las artes, hasta la ciencia y la Emprendimiento es original del francs entrepreneur, que significa estar listo a tomar decisiones o a iniciar
tecnologa. Segn LA ECONOMIA NARANJA, tiene un valor de 4,3 billones de dlares a nivel mundial al 2011, algo. Richard Cantilln (1680-1734), lo defini como el individuo que asume riesgos en condiciones de incertidum-
crece a una tasa del 5% anual y equivale al 6,1% del PIB mundial.; siendo reconocida adems, como pilar funda- bre, dividiendo a los productores de la economa de mercado en contratados, que reciben salarios o rentas fijas,
mental a las pymes y emprendimientos creativos para la estructura de esta economa. y los emprendedores, que reciben ganancias variables e inciertas .
Durante los siguientes siglos el concepto emprendedor se utiliz principalmente como trabajador superior, ya
La Economa Creativa, se define como el conjunto de actividades que de manera encadenada, permiten que las que es capaz de generar valor econmico por s mismo, tambin se us como tomador de decisiones riesgosas,
ideas se transformen en bienes y servicios culturales, cuyo valor est determinado por su contenido de propiedad por condiciones de incertidumbre, pero que logra maximizar beneficios.
intelectual. Est compuesto por: i) la Economa Cultural y las Industrias Creativas, en cuya interseccin se encuen-
tran las Industrias Culturales Convencionales; y ii) las reas de soporte para la creatividad.

En 1982 Peter Drucker public Innovacin y Emprendimiento donde legitima el emprendimiento, en las es-
cuelas de negocios, como una disciplina. Esto signific el incremento de la visibilidad y el inters por el trmino.
Para el ao 2001, el concepto de Economa Creativa se establece y logra engrandecer las actividades creativas Desde ah, el emprendimiento se divide segn sectores, industrias o clusters, como el emprendimiento industrial,
propias del ser humano, de las cuales se mueven fuerzas econmicas de oferta y demanda. el emprendimiento tecnolgico y el emprendimiento creativo, entre muchos otros.
INDUSTRIA CREATIVA Emprendimiento Creativo se puede definir como el proceso de desarrollo y creacin de oferta, donde actividades
La definicin que utilizaremos para esta investigacin es: las actividades que abarcan la creacin, produccin y co- econmicas se transforman en bienes de valor creativo y cultural.
mercializacin de bienes culturales y creativos potenciados con acciones de publicidad, periodismo y diseo, entre
otros. Como toda industria se autodefine por la identificacin de una cadena de valor (CREACION, PRODUCCION, Actualmente el concepto de Emprendimiento Creativo, se utiliza tanto para clasificar el sector creativo y cul-
DIFUSION, DISTRIBUCION Y CONSUMO). tural de la propuesta emprendedora, como para definir las habilidades de creatividad necesarias para el xito de
cualquier emprendimiento.
Incluye a la industria cultural (actividades artsticas tradicionales y las Industrias Culturales Convencionales, ade-
ms de aquellas actividades relativas a la construccin de un patrimonio cultural y su transmisin). PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO CREATIVO CULTURAL (ECC)
Etimolgicamente, la palabra prctica viene del latn practcus y este del griego antiguo (ciencia
As mismo, segn la definicin de la UNESCO, son aquellos sectores de actividad organizada que tienen como ob- prctica), del verbo prasso (yo hago hasta acabar), y el sufijo tico (relacionado a), entendiendo la prctica como
jeto principal la produccin o la reproduccin, la promocin, la difusin y/o la comercializacin de bienes, servicios algo relacionado a la accin7.
y actividades de contenido cultural, artstico o patrimonial. Por ello, esta definicin no se limita a la produccin de
la creatividad humana y su reproduccin industrial sino que incluye otras actividades relacionadas que contribuyen La RAE la define como: Usar o ejercer algo continuadamente. Realizar las prcticas que permiten a alguien habili-
a la realizacin y la difusin de los productos culturales y creativos. (Unesco, 2010: 17). tarse y poder ejercer pblicamente su profesin. Ejecutar, hacer, llevar a cabo.
Para el ao 1930, comenz el reconocimiento de lo que ms tarde seran las Industrias Culturales, que en 1980, Para esta investigacin se defini prcticas como acciones, mtodos o procedimientos de uso recurrente y seme-
por consideracin de la Unesco, fueron caracterizadas como aquellas que combinan creacin, produccin y comer- jante entre Emprendedores Creativos y Culturales (ECC), para gestionar emprendimientos.
cializacin.
Indistintamente se habla de la Industria Cultural, que abarca artes, gestin y patrimonio, pero al agregarle otras
actividades que generan derecho se autor, justamente como es diseo, el software, y la publicidad, entre otros, se
extiende el concepto a las Industrias Creativas.
Una caracterstica nica de esta industria, es su recurso inagotable: la creatividad humana que crece y fortalece
en su uso.
Breve diccionario etimolgico de la Lengua Espaola. Guido Gmez de Silva, 1985. Pg. 557
7
11
ECONOMA CREATIVA INDUSTRIA CREATIVA
Conjunto de actividades Conjunto de actividades EMPRENDIMIENTO PRCTICAS
que de manera encadenada que abarcan la CREATIVO Y CULTURAL (ECC) Acciones, mtodos o
Marco permiten que las ideas se
transformen en bienes y
creacin, produccin y
comercializacin de bienes
Proceso de desarrollo y procedimiento de uso
Conceptual servicios culturales, cuyo culturales y creativos
creacin de oferta, donde
actividades econmicas se
recurrente y semejante entre
Emprendedores Creativos y
valor est determinado por potenciados con acciones transforman en bienes de valor Culturales (ECC) en la gestin
su contenido de propiedad de publicidad, periodismo y creativo y cultural. de sus emprendimientos.
intelectual. diseo, entre otros.
12
Marco Contextual
Evolucin hacia la economa creativa
1700 1930 1990 2001 PIB creativo pases participantes de la investigacin (8)
PANAM 6,40%
CONCEPCIN DE LA INDUSTRIAS CULTURALES: INDUSTRIAS CREATIVAS: A LA FECHA MXICO 4,80%
ACTIVIDAD CULTURAL -Remontado a los aos 1930 Concepto acuado en los ECONOMA CREATIVA:
3,90%

PARAGUAY
INCOMPATIBLE CON LA y 1940. Con el reconocimiento aos 90. A diferencia de las Masificado en el ao 2001, su origen
ECONOMA. EVIDENCIAS: en los aos 60 de cualidades Industrias Culturales, agregan emerge a partir de la necesidad de ARGENTINA 3,80%
-Siglos XVI y XVII: actividad positivas en los bienes y otras actividades de creacin no engrandecer las actividades creativas URUGUAY 3,40%
artstica y cultural concebida servicios de las Industrias artsticas en las que se insertan propias del ser humano, donde la COLOMBIA 3,30%
como una desviacin del Culturales y su validacin en los acciones como publicidad, msica, el teatro y las artes ya no solo 2,70%
PER
uso del capital y del trabajo aos 80. periodismo y diseo entre se quedan en el diseo, elaboracin y
BRASIL 2,70%
productivo hacia actividades UNESCO considera las Industrias otros. Pueden agregar a las representacin, sino que consideran
improductivas(Palma y Aguado, Culturales como aquellas Industrias Culturales elementos procesos tales como publicidad, ECUADOR 1,80%
2010, citado en Industrias que combinan la creacin, de innovacin para potenciar el medios y en especial el uso de la CHILE 1,60%
Culturales de Cali, 2011). produccin y comercializacin producto cultural. tecnologa digital. (Newbigin. J, 2010,
COSTA RICA 1,40%
- 1930 la Escuela de Frankfurt de contenidos que son Poseen valor expresivo: que se pag 15).
denuncia la mercantilizacin del abstractos y de ndole cultural. aleja del valor de su utilidad o Se vale de su profunda
arte acabando en degeneracin RESPUESTA A LA VISIN valor funcional lo que aumenta dependencia de instituciones,
cultural. PEYORATIVA DE LA ACTIVIDAD al largo plazo (un escritorio o procesos y sistemas culturales
LA ACTIVIDAD CULTURAL Y CULTURAL carteras) (Economa Creativa informales. Relacionado con
CREATIVA QUE NO GENERABA John N. 2008, Pg. 15). iniciativas de emprendimiento de
INGRESOS SE POTENCIA EL VALOR DE LA gestores creativos.
CREATIVIDAD A SU MXIMA , LA ECONOMA DE
EXPRESIN LO INTANGIBLE, DE LO
SIMBLICO(Ministerio de Cultura,
Brasilia, 2011,
p. 33-34)
La Economa Naranja. Una oportunidad infinita. BID Pg. 114

8
13
MARCO CONTEXTUAL
Alrededor de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) se destacan variables claves para comprender su
contexto:
a) IMPORTANCIA ECONMICA. La Economa Creativa que aporta el 3,2% del PIB de los pases de Amrica Latina
(AL)9, equivalente a 175 mil millones de dlares. Esto es provocado por el comercio de bienes creativos y el
trabajo que otorga ms de 10,3 millones de empleos en Amrica Latina (AL). La Industria Creativa est repre-
sentada principalmente por pymes, las que hacen el milagro de generar empleo y recaudacin de impuestos,
convocan cluster y otorgan valor transversalmente a otras industrias, como la alimentaria y el turismo.

b) POLTICAS DE INCENTIVOS. En la regin de Amrica Latina la situacin de las polticas de apoyo a las Indus-
trias Culturales y Creativas es creciente. Muchos pases de la regin ya tienen un marco de economa creativa
instaurado, mientras que otros ya comienzan a reconocer el potencial del sector. Estas diferencias se explican
por el legado de una tradicin continental, de vincular la cultura a cuestiones relacionadas con la calidad de
vida y los derechos sociales, independientemente de los resultados econmicos10.

c) CAMBIO DE PARADIGMAS. Existe cada vez menos distancia entre cultura y economa. Hace un par de dcadas
atrs, exista una fuerte resistencia entre artistas y mercado. Sin embargo, en la actualidad, los nuevos profe-
sionales del sector estn ms preparados para enfrentarse comercialmente al quehacer creativo, reconociendo
segmentos especficos de audiencias, desarrollando modelos de negocio cercanos a las tecnologas, y constru-
yendo redes de colaboracin para mejorar las oportunidades comerciales.
Aporte de Felipe Buitrago. Fuente: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CDcountries/1W-ZXJ?display=graph

9
UNESCO, 2013. Edicin Especial, Informe sobre la Economa Creativa. Pg. 79.
10
14
EMPRENDIMIENTO Y EMPRENDEDORES CREATIVOS
El emprendimiento en Amrica Latina (AL) es una disciplina en crecimiento y muy valorada para las economas,
principalmente porque las pequeas empresas (y emergentes), aportan al empleo nacional. Y si estos emprendi-
mientos son dinmicos e innovadores, se espera que logren alto impacto social y econmico en sus entornos.
El emprendimiento ha proliferado en variados sectores y subsectores, por eso no es extrao reconocer emprende-
dores exitosos en diferentes industrias. Como moda mundial hoy se reconoce a emprendedores superstar como
Guy Lalibert11. Se siguen, se estudian y se logra descifrar las claves de sus xitos.

En nuestra investigacin, contamos con nuestros 62 hroes, de los cuales rescatamos sus prcticas que ms ade-
lante compartiremos.
Ya decamos que en Amrica Latina (AL) existen alrededor de 10,3 millones de trabajadores creativos12. Si a esta
cifra le aplicamos el 18,5 % de tasa de Actividad Emprendedora calculada por el GEM para Latinoamrica (Total
early-stage Entrepreneueurial Activity TEA13), podremos concluir que existen alrededor 1,9 millones de empren-
dedores creativos en la Regin. De inmediato se puede reflexionar;
Este pequeo nmero de trabajadores y emprendedores creativos aportan el 3,2% del PIB conjunto de la Eco-
noma de la regin, generando trabajo y recaudacin de impuestos a sus pases.
En casi su totalidad son Pymes, que se constituyen como la base de la pirmide de la Industria Creativa, una
pirmide ms ancha que alta. Estas pequeas empresas son de gran valor para la salud de esta industria.
La economa creativa utiliza un recurso ilimitado: la creatividad, y que a mayor uso, ms aumenta la capacidad
creativa. La forma de participar econmicamente de ello, es la valorizacin de la creacin. Es por ello que debe
existir una educacin en todos los niveles frente al respeto de los derechos de autor y propiedad intelectual,
admitindolo en nuestro cotidiano como un valor necesario de adquirir.
11
Fundador de Cirque Du Soleil
12
La Economa Naranja. Una oportunidad infinita. BID Pg. 132
13
Global Entrepreneurship Monitor 2013 Pg. 32 15
CAPTULO 2
DISEO METODOLGICO
16

Esta investigacin se desarrolla desde Santiago de Chile y pretende investigar el funcionamiento y maneras de hacer Aplicacin de instrumento entrevista. Se eligen 20 emprendimientos, de los que respondieron la encuesta, al
de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) en Amrica Latina (AL). Se contacta a Emprendedores Culturales y azar. Cuidando que hubieran representantes de cada uno de los 12 pases. Las entrevistas son realizadas por una
Creativos de 12 pases, entre los que cuentan Per, Bolivia, Argentina, Ecuador, Colombia, Uruguay, Paraguay, Brasil, periodista, con la intencin de cuidar el ptimo levantamiento de los datos, la profundizacin de los contenidos y
Mxico, Costa Rica, Panam y Chile, y se les invita a ser parte de esta investigacin. la no influencia sobre las respuestas. Todas las entrevistas fueron realizadas por Skype, salvo las de los empren-
dedores chilenos. Todas las entrevistas fueron grabadas y luego transcritas para ser utilizadas en un software de
La investigacin comenz en mayo del ao 2014, con la construccin de la base de datos de Emprendedores Creati- antropologa llamado ATLAS.TI., logrando con este procesamiento de datos, un informe de anlisis de prcticas,
vos y Culturales y la posterior aplicacin de las encuestas, terminando en diciembre del mismo ao, con la aplicacin categorizadas en EQUIPO, MERCADO, FORMALIZACION, SOSTENIBILIDAD, REDES.
de las entrevistas en profundidad a un nmero ms especfico de emprendedores.
Hallazgo de prcticas. Con todo el material recolectado, se comenz a explorar cada tendencia realzada de las en-
Este estudio prestar utilidad a los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) de Amrica Latina (AL) que se enfren- cuestas y cada respuesta individual de las entrevistas para determinar varias unidades de significacin y desde

tan a problemticas similares en las categoras desarrolladas en esta investigacin, y que requieren de herramientas ah poder clasificarlas en las categoras antes mencionadas. De este ejercicio se logran 42 prcticas identificadas,
para decidir y resolver. las que se exponen ms adelante.
Tambin se espera que estos contenidos sean material til para los profesionales que atienden a Emprendedores Seleccin de las 10 prcticas desarrolladas. Se logran rankear las 10 prcticas ms recurrentes y similares, segn
Creativos y Culturales (ECC) en organizaciones como Cmaras de Comercio, Agencias de apoyo, programas de Indus- los contenidos recogidos y analizados. stas fueron desarrolladas con instrumental bibliogrfico y se eligieron
tria, Gremios, Incubadoras de Negocios, etc. citas de las entrevistas que corroboran la recurrencia y semejanzas entre los emprendedores investigados.
La investigacin se desarroll en el proceso que se explica a continuacin:
Diseo de la investigacin. Donde se determinaron los contenidos a investigar, la metodologa que se utilizara
para levantar la informacin y alcance para determinar la muestra. Tambin se definieron los criterios requeridos
de los casos a estudiar: i) Emprendimientos con 3 aos o ms de funcionamiento; ii) Uso actual de redes cola-
borativas; iii) Reconocimiento de sus pares; iv) Que sus emprendimientos contaran con un Modelo de Negocio
sostenible; v) Resultados medibles. Adems, se desarrollan los instrumentos de encuesta y entrevista preliminar
por una antroploga experimentada en investigaciones cualitativas.
Generacin de red de colaboradores. Siempre se entendi en la investigacin, que para llegar a 50 o ms casos
de Emprendedores Creativos y Culturales (ECC), se deba contar con colaboradores con redes propias, capaces de
acercarnos a los emprendedores de cada pas. Se logr un equipo de colaboradores de 12 pases.
Construccin de base de datos. Se sensibiliza a los colaboradores de los alcances y metodologas diseadas y se
les solicita seleccionar a lo menos 10 emprendedores que cumplieran con los criterios establecidos. Estos colabo-
radores sumaron 122 contactos efectivos y dispuestos a colaborar con las encuestas.
Aplicacin de instrumento encuesta. Utilizando la plataforma E-ENCUESTA.COM se enva la solicitud a los 122
emprendedores recogidos, de los cuales responden 62. Con esta plataforma se tabulan las respuestas y se ana-
lizan los primeros acercamientos a prcticas recurrentes. Con este insumo se revisa el instrumento de entrevista
con la que se profundizarn las formas de resolver de estos emprendimientos.
17
Para detallar los aspectos tcnicos y experienciales de la investigacin, se expone la siguiente tabla, donde quedarn explcitas las principales motivaciones, fundamentos y caractersticas de esta exploracin.
Objetivo general Descubrir prcticas recurrentes y semejantes en los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) de Amrica Latina (AL) que beneficien sus gestiones de emprendimiento.
Realizar levantamiento de datos significativos de prcticas en Emprendedores Creativos y Culturales (ECC).

Objetivos
Indagar en los procesos que generan las prcticas comunes en los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC).
especficos Profundizar en 10 prcticas relevantes, ya sea por su recurrencia, y argumentacin tcnica recomendada.
Qu acciones distinguen o identifican el emprendimiento cultural latinoamericano?

Preguntas
Existen denominadores comunes en estas acciones del emprendimiento?

de investigacin Qu prcticas de emprendimiento parecen ms recurrentes a partir del levantamiento de informacin?
Pese al reconocimiento del emprendimiento, no existe una publicacin donde se de cuenta de prcticas de Emprendedores Creativos y Culturales (ECC), que aporten herramientas a otros empren-
Justificacin dedores de Amrica Latina (AL). Por esto, se hace necesario generar contenidos que develen estos conocimientos, ya que pueden llegar a convertirse en lineamientos, recomendaciones o consejos
para resolver problemas que pueden ser comunes entre Emprendimientos de la regin.
Este estudio pretende prestar utilidad a los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) de Amrica Latina (AL) que se enfrentan a situaciones comunes y que requieren de herramientas para decidir
y resolver.
Relevancia
Tambin se espera que sea material til para los profesionales que atienden a Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) en organizaciones como Cmaras de Comercio, Agencias de apoyo, pro-
gramas de Industria, Gremios, Incubadoras de Negocios, etc.
Tipo Cualitativa. Abarca y analiza mltiples realidades subjetivas, de las que se extraen significados desde las experiencias de los participantes. De esta manera, se busca comprender la perspectiva de
de investigacin los participantes acerca de procesos de decisin y resolucin, profundizar en sus experiencias, perspectivas, opiniones y significados.
Los Emprendedores Creativos y Culturales exitosos, han resuelto problemticas comunes, de manera similar a pesar de estar en diferentes pases, y esta similitud la entrega el contexto econmico,
Hiptesis histrico, social, de idiosincrasia y/o identidad latinoamericana, lo que permite encontrar prcticas avaladas como tales por la utilizacin y aplicacin de estos Emprendedores Creativos y Culturales
(ECC) en Latinoamrica.
La investigacin se desarrolla en Chile y pretende investigar el funcionamiento y maneras de hacer de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) en Latinoamrica. Para levantar la informa-
Contexto de cin, se contact a 62 Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) de Per, Bolivia, Argentina, Ecuador, Colombia, Uruguay, Paraguay, Brasil, Mxico, Costa Rica, Panam y Chile.
la investigacin La investigacin comenz en mayo del ao 2014, con la construccin de la base de datos de Emprendedores Creativos y Culturales, y la posterior aplicacin de las encuestas, terminando en diciem-
bre del mismo ao con la aplicacin de las entrevistas en profundidad a un nmero especfico de emprendedores.
Los 62 Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) participantes de esta investigacin son 12 pases de Amrica Latina (AL), y fueron seleccionados segn los siguientes criterios:
- Emprendimientos con 3 aos o ms de funcionamiento, es decir, que hayan cruzado el valle de la muerte.14
- Uso actual de redes colaborativas: que trabajaran cercanos a redes como Cmaras de Comercio, Redes Culturales, Incubadoras de Negocios, Club de Emprendedores, etc.
Muestra
- Reconocimiento de sus pares: que los otros emprendimientos los vean como un ejemplo a seguir.
- Que sus emprendimientos cuenten con un Modelo de Negocio de generacin de ingresos que les de continuidad.
- Resultados medibles: que los criterios anteriores sean comprobables.
Periodo de los 3 primeros aos donde muere el 85% de los emprendimientos. Cuando una empresa perdura ms de 3 aos, ha logrado un punto de equilibrio econmico en el que se puede deducir que la empresa es sostenible. Referencia de Corts y Echecopar, Capital de Riesgo, Chile, 2008. Pg. 15
14
18
Instrumentos de evaluacin
Se elabora una encuesta con respuestas cerradas que permita un fcil manejo para los participantes de la investigacin.
Encuesta
Para esto, se utiliz un proveedor de encuesta electrnica con el que fue posible llegar a 122 Emprendedores Creativos y Culturales (ECC). De este total, se recolectaron 62 encuestas respondidas, de las cuales
se tabul la informacin, convirtindose en el primer anlisis de la materia. De esta manera, los principales hallazgos permitieron conocer cada una de las empresas y perfilar su organizacin.
Una vez tabulada y analizada la informacin de las encuestas, se logr elaborar una entrevista semi-estrcuturada respecto al cmo y porqu de las decisiones que se expresaban en los contenidos.

Se utilizaron preguntas generales, estructurales, de opinin, de conocimiento, sensitivas y de antecedentes.
Se seleccion a 20 emprendedores al azar dentro del grupo de 62, cuidando tener representantes de los 12 pases participantes. Las entrevistas fueron realizadas va Skype, salvo los casos chilenos; todas fueron
grabadas y luego transcritas para su posterior anlisis.
Entrevista
Una vez transcritas las 20 entrevistas, fueron codificadas mediante el proceso de anlisis de datos cualitativos de Atlas.ti (para segmentar datos en unidades de significado; codificar datos y construir teora
relacionando conceptos, categoras y temas).
Posteriormente, para el hallazgo de unidades de significado, las categoras determinadas por las entrevistas fueron: EQUIPO, MERCADO, FORMALIZACION, SOSTENIBILIDAD, REDES.
Como resultado, se consiguieron codificaciones de 1188 unidades de anlisis (citas de las entrevistas de los emprendedores), las que se clasificaron en 5 categoras en el siguiente captulo.
Determinacin Determinacin Seleccin de

Sustento terico de variables Elaboracin Aplicacin Elaboracin Aplicacin de Categoras prcticas para
preliminares de Encuesta de Encuesta de Entrevista de Entrevista de Anlisis su
profundizacin
Periodo de los 3 primeros aos donde muere el 85% de los emprendimientos. Cuando una empresa perdura ms de 3 aos, ha logrado un punto de equilibrio econmico en el que se puede deducir que la empresa es sostenible. Referencia de Corts y Echecopar, Capital de Riesgo, Chile, 2008. Pg. 15
14
19
Finalmente, de todo este proceso, hemos identificado las siguientes 10 prcticas:

PRCTICA N 1 : CONSTRUIR OFERTA DE VALOR MS QUE PRODUCTOS
PRCTICA N 2 : INVESTIGACIN DE AUDIENCIAS Y CLIENTES
PRCTICA N 3 : INNOVAR A TRAVS DE LA DIFERENCIACIN
PRCTICA N 4 : FOMENTAR LA CO-OMPETENCIA
PRCTICA N 5 : FORMALIZACIN DE LA EMPRESA
PRCTICA N 6 : MATRIZ DE SOSTENIBILIDAD EN 360
PRCTICA N 7 : DESARROLLO DE TALENTOS
PRCTICA N 8 : UTILIZACIN DE GRC (Gestn de Relaciones con Clientes) PARA GESTIN DE AUDIENCIAS Y CLIENTES
PRCTICA N 9 : DESARROLLO DE EQUIPOS ESPECIALIZADOS
PRCTICA N 10 : PARTICIPACIN EN REDES COLABORATIVAS
20
CAPTULO 3
PRCTICAS SELECCIONADAS
21

Cmo leer este captulo
A continuacin, se presentarn 10 prcticas recomendadas por su recurrencia en distintos empren-

dimientos y situaciones particulares dentro de estos, y que a su vez, son considerados un aporte a
nuevos emprendedores.
Cada prctica est expresada de la siguiente manera:
Ttulo de la prctica: cada prctica tiene un ttulo y un nmero que la identifica. Este nombre es
auto descriptivo para ser recordada con facilidad.
Definicin y argumentacin de la prctica: se explica su significado, su implicancia y cmo se

llega a ella al investigar a los emprendedores.
Beneficios: se lista cules son los principales beneficios que otorga la utilizacin de la prctica, as se
podr definir si es o no prctica para procesos particulares de emprendimiento.
Diagrama explicativo: se intent diagramar la prctica y/o sus beneficios para quienes utilizan
memoria visual, muy comn en artistas, gestores y creativos.
Recomendaciones: se listan procedimientos y/o tips de cmo implementar la prctica, qu tomar en

cuenta y qu esperar de ella.
Bibliografa de referencia: cada recomendacin est justificada con metodologas o consideracio-

nes de autores reconocidos.
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CONSTRUIR OFERTA
PRCTICA N1 DE VALOR MS QUE PRODUCTOS
Un producto o servicio, es un objeto por s mismo, puede birse a un taxi? Seguramente son la prisa, la seguridad,
importar o no a una persona o empresa. En cambio, una gua en lugares desconocidos, comodidad, etc. Cualquier
oferta de valor es una solucin para alguien que necesita otra motivacin menos transporte.
y est dispuesto a pagar por ello. Por esto, es que el pro-

ducto o servicio, debe ser bien empaquetado (la forma Asimismo, nos debemos hacer la pregunta, Qu com-
final en que ser comercializado), y que cuente con los pran las personas o empresas cuando estn dispuestas a
valores agregados. Esto permitir mejorar la oferta. pagar?
No siempre nos compran lo que ofrecemos. Cmo as? El mtodo Lean Startup recomienda salir a la calle, pivo-
Utilicemos el ejemplo de un taxi: Para muchos el taxi ven- tear el producto, probarlo, reestructurarlo si es necesario,
de transporte, pero para transportarse existen otros validarlo como solucin y conseguir la mejor disposicin
medios ms econmicos, como el transporte pblico o la de pago para vender.
bicicleta. Entonces, Cules son las motivaciones para su-
Para complementar esta prctica, se recomien-

da revisar el Manual del Emprendedor: La gua
paso a paso para crear una gran empresa, Steve
Blank, Bob Dorf. Editorial Gestin 2000, 2013.
23
BENEFICIOS
Al reconocer la necesidad del otro, es ms fcil editar el producto para que se convierta en la solucin empaquetada para el interesado.
Aumenta el valor final del producto, ya que posee ms caractersticas que facilitarn su venta.
El sujeto pagador es capaz de reconocer el beneficio.
Se convierte en un ejercicio muy prctico para la sostenibilidad econmica.

Salir a la calle
Salir a la calle Comprobar el modelo de negocio
Descubrir al cliente
Validar la solucin Vender
Confirmar su necesidad
RECOMENDACIONES QU DICEN LOS EMPRENDEDORES

Descubrir al cliente implica salir a la calle, conver- Nos caracterizamos por escuchar al cliente. Vamos a reunin, dejamos que ellos hablen, y cuando les presentamos (producto), les presentamos lo que
sar con la gente, determinar cules son sus necesi- ellos deseaban y no podan representarlo en el diseo. Entonces uno de mis trabajos es escuchar al cliente, interpretarlo y entender conceptualmente lo
dades y luego proponer una solucin. que quiere, despus transmitirlo internamente y para que se genere un producto que ellos estn necesitando. (Mariana Peluffo, Dear Tota, Argentina).
Si estn dispuestos a pagar por esta solucin,
quiere decir que se valida el modelo de negocios. Trabajamos con pblico local en la ciudad de Aregua, a una hora de Asuncin. La gente pensaba que era un paseo y quera tomar los cursos, pero
Se debe volver a salir a la calle para cuando ya ellos podan pagar, as que nos enfocamos en la calle para tener pblico local, nos cost llegar a ese pblico meta. Los conocemos desde hace tiempo.
existe un prototipo de solucin, para probarla y (Rosa Cristaldo, Escuela Popular El Cntaro, Paraguay)
lograr validarla.
Se debe pivotear, es decir, prueba y error muchas En Latinoamrica no hay ninguna plataforma as (como Portaldisc), ... Y las dems plataformas tambin son competencia, pero por lo mismo nos
veces hasta que se llegue a una solucin perfecta dedicamos a algo ms de nicho, a algo ms acotado. (Sebastin Milos, Portaldisc, Chile).
y a un modelo de negocio interesante.
Crear material de ventas para acompaar el Unimos teatro, audiovisual y una nueva forma de consumo de estos mundos tan ricos culturalmente. Es muy valioso. Informaciones, participando de
producto. conferencias, encuentros de este sector creativo, mirando las tendencias. (Erika Hoffen, Cennarium, Brasil)
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INVESTIGACIN
PRCTICA N2 DE AUDIENCIAS Y CLIENTES
Toda investigacin de audiencia parte de la base de des- son, sus edades, nivel socioeconmico, de dnde son,
cubrir el proceso de toma de decisin del consumidor, mi- cmo se trasladan hacia los productos o servicios, sus
nimizando as la incertidumbre y el riesgo. Si se reconocen intereses comunes, cuntos son, cmo se comunican,
los porqu, cmo y dnde del consumo de las audiencias etc. Vale la pena investigar con tcnicas como focus

objetivo, se podrn tomar medidas de acercamiento, reco- group, entrevistas en profundidad, encuestas elec-
nocer los canales para llegar a ellos, de edicin de produc- trnicas, etnografas (tcnicas asociadas a estudios
to, agregacin de valores, y de fidelizacin. de comportamiento, gustos, etc.), y experimentacin
(para identificar variables independientes como el me-
Para ello se recogen datos de fuentes secundarias y pri- jor precio, calidad percibida, etc.).
marias:
Para una buena parte de los emprendimientos investiga-
Las fuentes secundarias son fuentes del entorno, como dos, las audiencias constituyen una entidad importante
investigaciones de usuarios por medio de comunica- dentro de sus clientes. Para el mundo de las Artes Escni-
cin (televisin, radio, impresos, internet), por territo- cas y los emprendimientos musicales son muy relevantes.
rio, la inversin publicitaria, preferencia de consumos, Se observan dentro de algunos proyectos buenas prc-
etc. Por ejemplo los estudios de la SIP (Sociedad In- ticas en este mbito; acciones orientadas a conocer sus
teramericana de Prensa), que otorgan un compendio gustos, motivaciones y expectativas de los consumidores
de datos cuantitativos globales de las audiencias, por culturales a travs de estudios de mercados u otras estra-
medio de comunicacin y las tendencias en las Am- tegias comunicacionales.
ricas. Otros estudios pueden ser de la IAB (Interactive

Advertising Bureau) e informes locales como ACHAP
en Chile. Para profundizar y complementar esta prctica,
se recomienda el Anlisis de audiencias y estra-
tegias de visibilidad, Victor Cavaller, Alicia Vila,
Las fuentes primarias son investigaciones que permi- Candela Oll, Merc Rpca, Editorial UOC, 2013.
ten conocer en profundidad a las audiencias: quines
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BENEFICIOS RECOMENDACIONES
FUENTES PRIMARIAS: Reconocer cul es la audiencia objetivo, el perfil de quien consume el pro-
Lograr atraer a la audiencia objetivo.
- Encuestas Editar el producto segn sus preferencias. ducto. De esa manera se entender dnde est y qu canales utilizar para
- Entrevistas Mejorar la comunicacin con ellos, abriendo posibili- llegar a ella.
- Etnografa dades de feedback. Investigar el entorno al que pertenece la audiencia, qu otros productos de
Reconocer los canales ms idneos de comunicacin. competencias o sustitutos tambin consume y cules son sus preferencias.
Desarrollar bases de datos de audiencia, tiles para Realizar focus group, encuestas y entrevistas para reconocer qu piensan,

difusin de la empresa y sus productos o servicios. qu prefieren, cundo consumen, porqu consumen, etc.
Recibir feedback de la percepcin de calidad. Reconocer canales y el tipo de relacin que desarrollar con la audiencia para
FUENTES SECUNDARIAS:
Fidelizar a la audiencia. que se trace una ruta imaginaria entre la audiencia y el emprendimiento.
- Investigacin de mercado de terce-
ros
- Prensa
QU DICEN LOS EMPRENDEDORES
Estamos haciendo investigacin de audiencia constantemente, estudios de mercados, tenemos pblicos cclicos. La lnea pedaggica,
se tiene un contacto directo con cada alumno, sus necesidades y motivaciones. (Estela Paredes, La Tarumba Teatro, Per).
Nuestra estrategia siempre ha sido que todo el pblico accediera y disfrutara de nuestros espectculos. Los contenidos se hacen para
AUDIENCIA el pblico ms popular, ms abierto y no tan especializados. Hacemos encuestas de opinin en todos los proyectos, para saber cmo y
OBJETIVO: porque llega la gente a verlos. (Aurora Cano, Teatro Babel, Mxico).
- Preferencias
- Canales de El pblico es muy curioso, es muy dinmico, trabajamos en general para nios, los nios crecen y desaparecen, hay que estar educando
comunicacin pblicos, siempre hay pblico nuevo, que se va o que se mantiene. (Kembly Aguilar, Compaa La Bicicleta, Costa Rica).
- Fidelizacin
Al final llegamos a entender cul es nuestro pblico objetivo, pensbamos que era la gente que tena dinero, pero la gente con dinero
compra marcas grandes y finas. As que nuestro pblico objetivo es gente culta, que estudia, de clase media. Es gente que est ms
metida en un libro, tiene tiempo para ir a expos de arte, que est preocupado por los alimentos que come, tiene sus cosechas, etc.
(Antonio Portilla, FUI. Ecuador).
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INNOVAR A TRAVS
PRCTICA N3 DE LA DIFERENCIACIN
El ejercicio de innovar puede tener varias formas. Actual- oferta, y que por supuesto, tengan valor para el cliente
mente, hablar de innovacin es casi un clich. Lo impor- (agregar transporte ida y vuelta del domicilio al teatro).
tante es entonces la prctica que nos hace innovar.
A esto le llama desarrollar ocanos azules, sin competi-

En el grupo investigado, la innovacin estaba muy liga- dores, a lo menos por un tiempo, hasta que se vuelva a
da a la diferenciacin, es decir, a la creacin de nuevos innovar diferencindose.
atributos de valor en la oferta. De una forma u otra,
siempre se trata de no competir y de construir distancia
entre una propuesta y otra. Y eso es natural porque est
en el ADN del creador. El creador no se permite crear sin
tener argumentos de originalidad.
W. Cham Kim propone un mtodo de anlisis llamado

MATRIZ ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear
atributos), que permite visualizar los atributos de valor
evaluados por los clientes, y comparado con otras ofer-
tas tradicionales. El resultado ser la diferenciacin bien
evaluada por el cliente.
Se trata de eliminar atributos no valorados (ej: eliminar

los espectculos con animales en el circo), reducir estra-
tgicamente algunos (ej: reducir el precio para atraer a Para complementar y profundizar en esta prcti-
audiencias indecisas), incrementar los que ya son apre- ca, se recomienda la lectura de La estrategia del
ciados (ej: llamadas telefnicas para recordar el hora- ocano azul, W. Cham Kim & Rene Mauborg-
ne, editorial Granica, 2005.
rio de la funcin) y crear nuevos atributos de valor a la
27
BENEFICIOS
Se reduce, y hasta se elimina la competencia.
Se deja de ser un commodity (ms de lo mismo).
Al ser nico se puede mejorar la disposicin de pago.
ELIMINAR INCREMENTAR El ejercicio de diferenciarse constantemente crea tendencia, y eso construye marca.
Los consumidores valoran y prefieren la innovacin.

REDUCIR CREAR
QU DICEN LOS EMPRENDEDORES
Las tarjetas de descarga, nuestro formato, es nico en el mundo. cultivamos el conocimiento de los artesanos, y tratamos de que
En Europa dicen, la cag el sistema novedoso. Es una postal, una el beneficio econmico para ellos tambin sea bueno, aportando
cartula, un disco. (Sebastian Milos, Portaldisc, Chile). a la cadena de valor que se inicia desde el taller. (Sofa Protti,
Cuero Papel y Tijera, Costa Rica).
Yo hice esta galera tienda porque considero que las galeras
RECOMENDACIONES de artes son como iglesias, no parecen estar abiertas al pblico. Es una apuesta a renovar un mercado, de la msica, que has-
Me gustara que fuera un sitio que siempre es chvere visitar. ta hace algunos aos funcion de una manera y ahora viene
Ser capaz de reconocer los atributos de valor que exis- Deseo que aumente o que se mantenga, pero que la galera cambiando y le est dando la oportunidad a otras personas. La
tan en los mercados (competidores, sustitutos). crezca. (Cherman Quino, Chermany Inks, Per) tecnologa ha avanzado un montn. En la msica hay muchas
Evaluar, con investigacin primaria, que atributos ac- maneras de crear y es ms fcil para un artista componer, grabar,
tuales ya no tienen valor para sus clientes, cules de- Si, marcamos la diferencia. Gama de colores de cuero, diseo, o sacar un disco. (Manuel Daz, Amplificados, Colombia).
caen, cules se incrementan. nos ayuda a aplicar la paleta de colores del paisaje de Costa Rica,
Construir nuevos atributos no existentes en el mercado tiene mucha identidad. Se manifiesta el sentido cultural a travs Si, es innovador, muy diferente, une teatro, audiovisual y una
y evalarlos con los clientes. del diseo. Beneficio que estamos generando directamente con nueva forma de consumo de estos mundos tan ricos cultural-
Si estn dispuestos a pagar por estas diferenciaciones, los artesanos, manejamos precios muy justos y muy abiertas, los mente. Es muy valioso. (Erika Hoffgen, Cennarium, Brasil).
entonces se ha logrado el ocano azul. talleres que trabajan para nosotros son de hace mucho tiempo,
28
FOMENTAR
PRCTICA N4 LA CO-OMPETENCIA
El concepto de co-ompetencia, acuado por Barry Nale- Estas caractersticas propias de los emprendedores cul-
buff y Adam Brandenburger, fundamenta la prctica de turales y creativos, son una ventaja frente a cualquier
lograr cooperatividad con los competidores para mejo- otra industria. Habr que entenderlo como una forma de
resolver que necesita perfeccionarse, provocarla y pro-
rar, hacer crecer el mercado y hasta cambiarlo a su favor.

Para cualquier industria es una prueba de fuego, de con-moverla en las acciones de los Emprendedores Creativos
fianza y solidaridad con quienes podran ser amenazas. y Culturales (ECC). La generacin de alianzas estratgi-
Combina las bondades de la competicin y la colabora- cas, la suma de ofertas de valor y la cooperacin en la
cin. industria, puede ser un paso aventajado frente a otras
industrias. La co-ompetencia permite cambiar las reglas
Sin embargo, en los Emprendedores Creativos y Cultu- de los negocios y compartir el poder.
rales (ECC) parece que estas prcticas fueran natura-
les y espontneas. Es muy fcil reconocer en otros, a Existen muchos ejemplos de co-ompetencia, como las
aliados, antes de amenazas, y hay sectores como en la giras musicales conjuntas con otras bandas, las copro-
msica que es mucho ms evidente. La creacin de co- ducciones audiovisuales, las galeras de arte administra-
munidades empresariales tambin es natural. Se renen das por grupos de artistas, etc. La construccin de redes
emprendedores de distintas disciplinas para un objetivo empresariales (colaborativas), son formas de co-ompe-
comn, compartiendo una misma audiencia, pero ha- tencia.
ciendo de la suma una agregacin de valor que no lo-
gran individualmente.
29
BENEFICIOS QU DICEN LOS EMPRENDEDORES
CLIENTES
Se comparte el mercado hacindolo Nuestra principal competencia son quizs productores que tra-
crecer para ambas partes. bajen con shows internacionales. Traen artistas de primera lnea
Aumenta el nmero de clientes. al pas, y tienen pblico masivo, pero no es una competencia en
Se mejora la oferta de valor al cliente. el sentido de que nos quiten el trabajo. Pero competencia real
COMPETIDORES EMPRESA SUSTITUTOS
Se reducen los riesgos comerciales. no encuentro. Ms que competencia, usamos modelos colabo-
Mejora el acceso a la informacin de rativos de trabajo. (Ronaldo Vaca-Pereira, Altavoz Produccin,

mercado. Bolivia).
Mejora las negociaciones con los pro-
veedores al comprar conjuntamente. COMPLEMENTARIOS Hay otros espacios parecidos al nuestro, estn las salas de tea-
Se generan economas de escala (ven- tro. Es divertido porque nosotros fuimos como el primer espacio
tajas en trminos de costos que una cultural, todos los nuevos nos llaman y nos preguntan cosas a
empresa obtiene gracias a la expan- nosotros, as que estamos siendo ms referencia. Al llamarnos
sin). generamos naturalmente una sinergia. Pero por competencia,
Se aprende de otros como referentes. RECOMENDACIONES estn todos los espacios que hacen msica en vivo, de la que
nosotros hacemos, bares, cafs, los otros centros culturales, las
Reconocer los grupos o comunidades cooperativas, sus mercados y reglas. salas de teatro, con quienes no queremos ser competencia, sino
Antes de entrar a ellos preguntarse: Cul de los participantes actuales se be- aliados. (Patricia Maya, Amalgama Cultural, Colombia).
neficiara ms por mi entrada? La respuesta ser gua hacia al grupo que ofrece
condiciones ms beneficiosas. A otros audiovisualistas de Latinoamrica los vemos como part-
Determinar cul es el valor agregado de los otros participantes del grupo. ners, no como competencia, de hecho queremos hacer proyectos
Qu se puede hacer para aumentar el valor agregado del grupo. juntos a futuro. (Manuel Daz, Amplificados, Colombia).
Identificar las oportunidades que existen para competir y cooperar con los partici-
pantes (proveedores, competidores, complementadores y clientes). Yo no creo en la competencia porque lo que uno hace como
Realizar un anlisis de costo/beneficio para decidir la continuidad. algo nico, no tiene competencia. En la galera, sino no vendera
El valor de la red debe ser siempre mayor al de la suma de los valores de cada cosas de otros. La competencia es demasiado sesgada. (Cher-
integrante. Si la suma es lo mismo o menor, entonces no hay agregacin de valor. man Quino, Chermany Inks, Per).
30
FORMALIZACIN
PRCTICA N5 DE LA EMPRESA
La formalizacin de alguna manera constituye la visuali- obligaciones, y dependiendo del tipo de sociedad constitui-
zacin del proyecto y da cuenta de emprendedores que da, sern las obligaciones de los dueos. Como ejemplo, en
conocen el contexto donde se mueven, entienden las nece- sociedades limitadas el dueo solo es responsable hasta
sidades del entorno y son capaces de visualizar oportunida- el valor de sus aportes. Esto tambin se convierte en una

des de negocio. proteccin para los emprendedores. Se puede elegir si esta
empresa podr o no acumular riquezas (utilidades). Esto
Es la forma con la cual se accede a nuevos negocios y a depender de la naturaleza de las actividades de sta, ya
beneficios financieros como crditos, subsidios y franquicias sean comerciales o sin fines de lucro.
tributarias. Tambin es una forma de proteccin ya que los
documentos transaccionales legales tienen responsabilidad El primer hallazgo de la investigacin fue la importancia
penal, tanto para el que lo emite como para quien lo recibe. que dieron los ECC a la formalizacin de sus empresas. La
Adems, permite que los trabajadores de la empresa cuen- gran mayora ve muchos ms beneficios que obstculos
ten con leyes sociales que los protejan. dentro de este proceso legal, entre los cuales se encuentra
el acceso a financiamiento a travs de fondos tanto pbli-
Se debe entender que una empresa es una persona jurdica, cos, como privados.
distinta a sus dueos, lo que significa que tiene derechos y
31
Acceso a mercados pagadores. Nosotros pensamos la empresa como un hobby, no
Acceso a financiamiento pblico y privado. sabamos si haba tanto negocio detrs, pero si saba-
Establecimiento de redes formales. mos que poda interesar a mucha gente. Lo lanzo a
Mejora en la gestin de procesos y administracin de recursos. los 9 meses, con expectativas de la herramienta y fun-
Seriedad ante clientes corporativos. cion mejor de lo que esperbamos. Tuvimos inversio-
Visualiza el emprendimiento. nistas, tuve que hacerme cargo full time y pasamos de

Regula leyes sociales de los trabajadores. ser una idea que no estaba hecha con el fin de lucrar,
a una empresa. (Cristbal Cortes, Degusta Panam,
RECOMENDACIONES Panam).
Descubrir la oportunidad de mercado donde la generacin de ventas continuas implique formalizacin.

Tuvimos un pequeo asesoramiento. Comenzamos
Informarse de las formas legales a elegir, dependiendo de la naturaleza de los negocios. Si se trata de facturar a empresas privadas, entonces
como artistas reunidos en un colectivo de manera in-
es recomendable convertirse en una empresa comercial; si se trata de gestionar donaciones, lo recomendable es convertirse en una fundacin
formal, luego todos comenzamos a formalizarnos y
o corporacin sin fines de lucro (que no significa fines de perdida).
fuimos gestores y luego cada uno formo su propia em-
Acercarse a instituciones y/o expertos en iniciaciones de empresas, Departamentos de Fomento, Cmaras de Comercio u otras, como
presa. Nos asesor la Cmara de Industria y Comer-
www.creaempresa.com.co (Colombia), www.emprendedorxxi.coop (Argentina), www.tuempresaenundia.cl (Chile), entre otras.
cio de Santa Cruz. De todas maneras, es un proceso
Tambin se puede contactar a contadores y/o abogados especialistas en iniciacin de empresas, a travs de las redes de recomendacin. No
simple. (Ronaldo Vaca, Altavoz Produccin, Bolivia).
desconcentrarse de los objetivos de la empresa por querer aprender ms de lo que se necesita en estas tramitaciones.
Iniciar la construccin de imagen corporativa con la que el mercado sea capaz de identificar a la empresa, tanto los clientes como las institu-
Somos una organizacin de la sociedad civil, sin fi-
ciones regulatorias. Esto otorga identidad tanto al entorno como al equipo humano con que se trabaja. La imagen evoluciona en el tiempo y
nes de lucro, porque es la organizacin jurdica que
en algunos casos ms de 10 aos.
nuestro pas nos permite para el tipo de emprendi-
miento que tenemos, que es amateur, trabajamos con
los vecinos del territorio de la ciudad de Buenos Aires,
NATURALEZA ASESORARSE CONSTRUYE Barrancas. Elegimos lo que la ley permita para traba-
LOGRA
DEL CON UNA IMAGEN jar lo ms tranquilos posibles. Y poder conseguir fon-
EXISTIR
NEGOCIO INSTITUCIONES DE MARCA dos y que nos permitiera funcionar. (Ricardo Taleno,
Circuito Cultural Barrancas, Argentina).
32
MATRIZ DE
PRCTICA N6 SOSTENIBILIDAD EN 360
Las industrias culturales y creativas pueden alcanzar escolares, es un negocio que funciona y se desarrolla
sostenibilidad econmica con la diversificacin de sus distinto al de las giras o produccin de eventos. Por lo
fuentes de ingreso y financiamiento. tanto, para cada modelo de negocio se recomienda di-
sear un modelo de negocio propio y definir propuesta

Cmo? Utilizando modelos de 360 de comercializa- de valor, aliados estratgicos, recursos claves, y modelo
cin y financiamientos, en torno a una propuesta de va- de ingresos.
lor; esta puede ser el nombre de un programa de tv, los
personajes de una animacin, el nombre y rostro de un
personaje pblico con los cuales se generan diferentes
negocios, dependiendo del producto que se desarrolle.
Esta capacidad, tal vez nica en esta industria, permite
plantear proyectos capaces de multiplicar las fuentes de
ingresos.
Las matrices en 360, otorgan ESCALABILIDAD (creci-

miento econmico) a las empresas creativas y culturales.
Para esto, es muy importante entender que cada iniciati-
va capaz de conformar el 360 comercial y financiero, es
en s misma un modelo de negocio distinto al de otra, a
pesar que en mucho de los casos el segmento objetivo

(audiencia) sea el mismo, los clientes cambian. Para profundizar el conocimiento en esta prcti-
ca, se recomienda revisar el libro Business Mo-
del Generation, Alexander Osterwalder & Yves
Como ejemplo, la franquicia que una marca compra para
Pigneur, Editorial Deusto, 2010.
que los personajes de la serie aparezcan en los tiles
33
BENEFICIOS RECOMENDACIONES QU DICEN LOS EMPRENDEDORES
Diversificacin del riesgo. Ser capaces de mapear las oportunidades que desarrollan propuestas similares, especial- S. Por el BID ellos nos financiaron un taller, pero nosotros finan-
Multiplicacin de ingresos. mente de empresas consolidadas como productoras de TV y cine, editoriales, agencias ciamos ms talleres. Es difcil que los financien todos, as que esco-
Especializacin por modelo de musicales, etc. gimos los ms populares y luego con eso financiamos los dems.
negocios. Determinar una hoja de ruta de posibles desarrollos en 360, asignando una carta gantt Es la galera de arte, lo que tenemos seguro siempre. Pero tenemos
Presencia multilateral de la para el desarrollo de cada iniciativa. padrinos que pagan mensualmente 5 dlares y con eso mantene-
marca. Costear cada iniciativa, buscar aliados estratgicos (agencias, distribuidores, marcas inte- mos gastos y salarios y cada ao preparamos proyectos para finan-

Valorizacin de la marca. resadas en la imagen, etc.), y equipo de desarrollo. ciar uno o dos talleres, pero al final con eso financiamos todos los
Sostenibilidad y escalabilidad Tener un sentido holstico de la propuesta de valor, para que el desarrollo independiente talleres. (Rosa Cristaldo, Escuela Popular El Cntaro, Paraguay).
econmica a la empresa. de las iniciativas construya un objetivo comn.
El diseo creativo (multicliente) es para los colegios que quieren
hacer un festival y hay que disear el evento. O tambin llega gente
VENTA DIRECTA que quiere hacer un festival y los asesoramos. En el rea del sello,
EVENTOS servicios integrales para msicos y productores, asesora, produc-
DESCARGAS cin en estudio, singles, EP, lbum, lanzamiento, giras, etc. Y tour
managment. (Raimundo Aguirre, Eroica Producciones, Chile).
MERCHADISING CONTRATOS
PUBLICITARIOS Tenemos 3 servicios: venta online en la web, que representa la
PROPUESTA mitad de los ingresos, las tarjetas de descarga, y las acciones con
REGALOS
CORPORATIVOS DE VALOR marcas o instituciones. (Sebastin Milos, Portaldisc, Chile).
LICENCIAS
Tenemos apoyos buenos por parte del Estado, tenamos apoyo
DERECHO DE europeo, ahora tenemos apoyo estatal y a la vez tenemos gene-
AUSPICIO
AUTOR
EMPRESAS racin propia de dinero, porque hacemos espectculos, cobramos
entradas, tenemos socios que aportan todos los meses, tenemos
CROWD
SUBSIDIO donaciones. Casi el 61% de nuestros ingresos son por gestin pro-
FUNDING
pia. (Ricardo Taleno, Circuito Cultural Barracas, Argentina).
34
DESARROLLO
PRCTICA N7 DE TALENTOS
La naturaleza del Emprendedores Creativos y Culturales plimiento de un sueo, la manera de alcanzar su meta,
(ECC) es lejana a las estructuras verticales y rgidas. Es su desarrollo personal, trabajando en lo que crearon y
posible que sea la filosofa humanista que permite el en lo que los apasiona. Detrs de esa concrecin exis-
desarrollo e involucra a otros bajo un objetivo comn. te esfuerzo y horas de trabajo invertidas, por lo mismo,

Tal como se ver en otras prcticas ms adelante, los porque razones ms subjetivas entran en juego, es que
Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) son en su el proceso de formacin de equipo se torna un traba-
mayora estructuras horizontales, donde la toma de de- jo arduo. No cualquiera quiere, no cualquiera sirve y no
cisiones es cooperativa. cualquiera puede entrar a un equipo de Emprendedores
Creativos y Culturales (ECC). Como primera condicin,
Este tipo de estructuras se sostienen solo si se logra ge- quien desee sumarse, debe compartir los objetivos, la
nerar confianzas, un clima de felicidad laborar y motiva- visin y misin del emprendimiento.
ciones para el equipo. El desarrollo de talentos siempre
ser un factor de desarrollo para la empresa.
Por otro lado, de esto resulta la formacin de equipos es-

pecializados, los que son capaces de determinar roles y
responsabilidades acordes a las necesidades especficas
de la empresa, y de los talentos disponibles en ella. La
capacitacin logra rentabilidad positiva en las empresas
Para profundizar en esta prctica, se recomien-

que desarrollan los talentos y es tambin un beneficio da la lectura o revisin de CONSTRUYENDO
valorado para las personas. TALENTO. Programa de desarrollo para el creci-
miento de las personas y la continuidad de las
Segn los emprendedores investigados, la concrecin de organizaciones, MARTA ALLES, editorial Grani-
ca, 2009.
su emprendimiento est directamente ligada con el cum-
35
BENEFICIOS un orden como antes, y el creci-
miento del equipo debera ser en
Considerar
Atrae y fideliza los talentos en la empresa. la Kasa Roja, con gente como ms
proyectos estratgicas, como un Community
Mantencin y constancia de colaboradores claves.
Aumenta el compromiso del empleado.
personales Manager, as podra ver el desarro-
Aumenta los activos intangibles de la empresa. Apadrina - llo de todas las empresas que ma-
Construccin
Se incrementa la innovacin. miento nejo. (Cherman Quino, Chermany
de desafos
Se generan nuevos conocimientos para la empresa. interno Inks, Per).

Asegura la continuidad gerencial por sucesin. DESARROLLO
Sentido de comunidad del grupo humano. DE Espero que cada uno se pueda
Desarrollo y realizacin de las personas. TALENTOS hacer ms responsable de su rea,
Recononcer y que eso se vaya cristalizando.
RECOMENDACIONES claves del Capacitacin Que se acoten ms las responsa-
desarrollo bilidad que haya menos participa-
Reconocer las clave de desarrollo para el empleado. cin de todos en todas las cosas y
Disear puestos y roles bien definidos. De esta forma se tendr ms exactitud a Disear roles ms direccin de rea. (Raimun-
la hora de reclutar talentos. Al mismo tiempo habr una autoseleccin de quienes denidos do Aguirre, Eroica Producciones,
realmente se interesen en cumplir aquellos objetivos. Chile)
Apadrinamiento: Acompaamiento de empleados antiguos para ensear la cultu-
ra de la empresa y los conocimientos adquiridos, punto de inicio para la evolucin QU DICEN LOS EMPRENDEDORES Intento percibir las aptitudes y
del cargo. potencialidad de la persona a la
Co-construccin de desafos. Pocas situaciones son ms motivadoras para un co- Los moldeamos a la organizacin que queremos hacer. Han hora de formar un equipo. (Ga-
laborador, que decidir en conjunto los desafos y metas a perseguir. Esto permite sido parte de la cultura de la empresa. Hacerlos socios. Hicieron briel Turielle, Contrapedal, Uru-
resolver los intereses de ambas partes, lo cual podra traducirse en una mayor que creciera la empresa. Buena prctica: hacer crecer la organi- guay)
autonoma. Siempre tomar en cuenta los proyectos personales. zacin con las personas. Desarrollo personal de las personas.
Capacitacin. Es fundamental para la construccin de equipos especializados, a la (Alonso Oyarzun, Panoptiko, Chile).
vez es la forma con la cual el conocimiento se convierte en un activo intangible de
la empresa. Tambin se convierte en un beneficio no monetario y bien valorado Ms que aumentar el equipo, es una reflexin de que el equipo
por los empleados. siempre debi ser mnimo y podra crecer acorde a volver a tener
36
UTILIZACIN DE GESTIN DE RELACIN
CON LOS CLIENTES (GRC) PARA GESTIN
PRCTICA N8 DE AUDIENCIAS Y CLIENTES
El trmino GRC (Gestin de relacin con los Clientes), se Todas ellas tienen en comn algunas aplicaciones prc-
utiliza para definir softwares que se encargan de admi- ticas como:
nistrar y gestionar de manera organizada, las relaciones
con los clientes en una empresa. La estrategia se basa en Gestionar la base de datos: enviar invitaciones va

situar al cliente al centro del negocio y relacionarse con e-mail, vender tickets, auditar cuntos e-mail fueron
este a travs de 3 reas o acciones de inters: acciones abiertos, cuntos contestados, y si se tiene mayor
de ventas, acciones de servicios y acciones de marketing. informacin del contacto, se podra conocer de qu
lugar es o son, qu edad promedio tienen, quines
Las plataformas GRC (Gestin de Relacin con los Clien- asistirn al evento, etc.
tes permiten investigar las audiencias, conseguir nuevos
clientes, hacer fidelizacin con los actuales y recuperar a Se pueden agregar bases de datos del proveedor de
los antiguos, hacer crecer la base de datos, comunicarse GRC (Gestin de relacin con los Clientes), seleccio-
efectiva y masivamente con ellos, tabular datos recogi- nadas segn criterios de segmentacin, haciendo
dos, y hacer cruces de informacin con los mismos, entre crecer as el nmero de contactos. Esto permite llegar
otras tiles prcticas. As, por ejemplo, para el rea de a ms personas.
acciones de Marketing, un GRC (Gestin de relacin con
los Clientes) puede acompaar y organizar el proceso de Realizar trazabilidad de los datos e inteligencia de
una campaa para generar clientes potenciales interesa- mercado. Muy til cuando se realizan eventos para
dos en los productos o servicios que se ofrecen. marcas patrocinadoras, las que quieren informacin
de comportamiento de potenciales clientes. Como

Existen plataformas de GRC (Gestin de relacin con los ejemplo, cuntos de los invitados son mujeres, cun-
Clientes) especiales para la gestin de audiencias como tos de los contactos llegaron, de qu lugares, a qu
es el caso de www.fanbridge.com, www.yimup.com, hora, cul fue el stand ms visitado, etc.
www.welcu.com, entre otras.
37
Gestin de base de datos. Al cliente al por mayor lo conocemos muy bien, los visitamos, les enviamos informacin. Negociamos muy de cerca. Con el cliente
Ticketing (venta de ticket). que compra el detalle, tenemos una base de datos donde enviamos informacin y comunicaciones. El blog lo hicimos para estar
Reduccin del ciclo de ventas. ms cerca de mi audiencia. Para no despegarme tanto de eso. (Sofa Protti, Cuero Papel y Tijera, Costa Rica).
Aumento de ventas.
Seguir el comportamiento de las audiencias. Tenemos una base de datos muy grande de todos quienes han participado con nosotros desde el 2005. De todo tipo de profesio-
Adquirir reportes de anlisis. nales, los telfonos, mails, etc., que son unas 300 personas a la fecha. Siempre que vamos a organizar algo, dos o tres meses antes,

Fidelizar, recuperar y conseguir nuevas audiencias. hacemos comunicado general y nos conectamos por mail, redes, etc., con casi todos ellos para preguntar en que andan y para ver
Investigar diferentes segmentos de clientes. si se quieren sumar este ao al proyecto. (Diego Vieira, Clown Sin Fronteras, Uruguay).
Relaciones ms personalizadas con los clientes.
Es permanente, en cierto nivel, porque tenemos una base de datos y estamos vinculados a bases de datos que nos informan per-
RECOMENDACIONES manentemente, concursos, convocatorias, o nosotros informamos sobre nuestras novedades, a toda la base de datos, es una cosa
que alimentamos todo el tiempo. (Manuel Daz, Amplificados, Colombia).
Comenzar construyendo una base de datos propia.
Determinar el tamao de los clientes (audiencia), para sa-
ber si es necesario o no contar con un GRC (Gestin de
relacin con los Clientes). MARKETING
Campaas, bases
Reconocer cules son las actividades que se requiere op- de datos
timizar con un CRM (emailing, seguimiento, fidelizacin,
recuperacin de audiencias, nuevas audiencias, etc.).
Buscar empresas de GRC (Gestin de relacin con los PEDIDOS GRC VENTAS
Despachos, Cartera de clientes,
Clientes) disponibles, ya sean descargables o en platafor- facturas (Gestin de Relacin
rastreo
con los Clientes)
mas en lnea. Analizar las funciones para determinar cules
resuelven las necesidades.
Analizar los requisitos de integracin tecnolgica, asisten-
SOPORTE
cia tcnica, normativas y presupuesto. Gestin de casos, desarrollo de
Pedir recomendaciones de otros usuarios, que opinen sobre conocimiento
el funcionamiento y estabilidad del servicio a contratar.
38
DESARROLLO DE
PRCTICA N9 EQUIPOS ESPECIALIZADOS
Uno de los hallazgos importantes en la investigacin, Los equipos deben tener una divisin especfica del tra-
fue la existencia de equipos especializados v/s los po- bajo, ya que funcionan de mejor manera que los que no
lifuncionales. En los especializados, las asignaciones de la tienen. La organizacin dentro de este tipo de equipos
roles estn definidas segn las habilidades, aptitudes y generalmente se encuentra dividida por reas, destacan-

fortalezas que tengan los miembros de un equipo, para do los cargos de Director, Ventas, Produccin, Diseo y
orientarse a una tarea especfica, necesaria para el co- Comunicacin.
rrecto funcionamiento de la empresa, tal como ya vea-
mos en el anlisis de las entrevistas. Esto permite a cada integrante del equipo fijarse metas
especficas a su rol, enriquecer la evolucin de la em-
Esto se encuentra en profundo contraste con aquellos presa y hacer crecer las redes segn las oportunidades
equipos que funcionan de manera polifuncional, bajo el temticas que encuentren en su desarrollo.
formato de todos hacen de todo. Ya sea por falta de
recursos o de visin.
EQUIPO
ESPECIALIZA-
EQUIPO
DO
POLIFUNCIONAL
39
Aumentan las perspectivas del trabajo y de anlisis. Al principio tena ms de 30 personas distribuidas en reas, se mantiene el equipo de inicio y se han sumado otras. Ahora tenemos
Disminuye la resistencia, los paradigmas y los criterios pre- 15 personas fijas. Se hicieron mudanzas o modificaciones de externalizacin de servicios a otras empresas y socios que tienen ms
concebidos. expertise en algunas partes. Se mantienen del equipo inicial el 70%, en roles de todo tipo. (Erika Hoffgen, Cennarium, Brasil).
Ahorro de tiempo y energa.
Mayor rendimiento de las competencias individuales. De a poco fuimos perfilndonos, en la especializacin. Despus de 5 aos creado, el colectivo forma un ncleo, que es la directiva
Resolucin de problemas con personal ms indicado para quien dirige la institucin. En ese momento ramos 6 personas. (Estela Paredes, La Tarumba Teatro, Per).

situaciones determinadas.
Baja dependencia de una persona o de una sola profesin No es que hayan aumentado, sino que son ms certeras. Al tener una organizacin ahora se puede delegar mucho ms. Antes
para el seguimiento de proyectos. dedicbamos ms tiempo en planeacin, organizacin y logstica y ahora ya no necesitamos tanto tiempo para eso porque tenemos
procedimientos claros, y tambin un equipo ms grande. (Patricia Maya, Amalgama Cultural, Colombia).
RECOMENDACIONES
Para el nivel de produccin que manejamos ahora y aumentando un 30% la produccin, slo necesitamos una persona ms,
Determinar los roles y responsabilidades de cada cargo de ms bien pienso que los artesanos que trabajamos ahora, deberan trabajar ms cerca de su casa, ya que casi todos viven en los
la organizacin. extremos de la ciudad, se tardan en llegar al taller. As que estaba pensando en que ellos puedan tener un taller cerca en su casa,
Chequear peridicamente que no existan duplicidad de sino es en su misma casa. Incrementar la produccin, no necesariamente en el centro de operaciones FUI, tambin otros lugares.
funciones. (Antonio Portilla, FUI. Ecuador)
Fijar metas para cada cargo, con planes de accin, objetivos
y mediciones de resultados. Es 100% necesario, no hay forma que evite tener un equipo de trabajo. Me gustara tener un estudio, con equipo de produccin y
Que todos los miembros del equipo sepan cules son las personas que ayuden a resolver las piezas, responsables de comunicaciones y mk y rrpp. Y administradores por el papeleo. (Nahum
acciones, roles y responsabilidades de los otros. Mantra, Artista Kosmica, Mxico).
40
PARTICIPACIN EN
PRCTICA N10 REDES COLABORATIVAS
Las redes colaborativas son comunidades de personas, Las redes pueden aportar contenidos, acceso a financia-
muchas veces representantes de instituciones que bus- miento, contactos de negocios, acceso a mercados inter-
can un objetivo comn, donde la suma y la individuali- nacionales, oportunidades de negocios colectivos, etc.
dad, se ven beneficiadas.

El establecimiento de redes en diferentes reas, la ex-
En emprendimiento, estas redes pueden constituirse con pansin del capital social y la diversificacin ms all
diferentes institucionalidades: clsteres, nodos, gremios, del campo especfico en que trabaja el emprendimiento
cmaras de comercio, agencias de apoyo, etc. Cada una (msica, artes escnicas, etc.), son algunas de las prc-
de ellas tiene un objetivo distinto a otra red, pero com- ticas ms destacadas entre los emprendedores entrevis-
partido con sus participantes. tados. Se observa un comportamiento activo para vincu-
larse y hacer alianzas.
Trabajar en redes colaborativas implica aportar bidirec-
cionalmente, es decir que se aportan beneficios mutua-
mente. Entonces, existir partida doble de derechos y
obligaciones. Es por ello, que se debe estudiar la red en Para profundizar en esta prctica, se recomien-
da la lectura o revisin de El arte de facilitar y
la que se va a participar, para concluir si la inversin en articular organizaciones en red. Cristian Figue-
recursos econmicos, de tiempo y de contactos, otorga roa Ll. Septiembre 2014.
el retorno esperado.
ESTABLECIMIENTO DE
CUL ES EL PROPSITO QU RECIBO DE LA RED?
ALIANZAS POR INTERESES
DE LA RED? QU OFREZCO A LA RED?
COMNES
41
Intercambio de experiencias. Nos movemos en todas las redes. Como redes empresariales, la red de mentores, socio de la Cmara Norteamericana de Comer-
Vnculo como generador de cambios sociales. cio, con empresarios que nada tienen que ver con mis cosas, me muevo por todos lados. Soporte, proveedores. (Alonso Oyarzun,
Multiplicacin de la energa y el equipo de trabajo. Panoptiko, Chile).
Obtencin de financiamiento.
Apoyo institucional. Ahora estamos estableciendo nuevas redes sociales de planificaciones, queremos unirnos con otras redes digitales. Pero es ms
Expansin y/o internacionalizacin del negocio. fcil que se conecten con grupo de comunidades virtuales para despus pasar a reuniones de trabajo. (Erika Hoffgen, Cennarium,

Crecimiento de pblico y clientes. Brasil).
Sinergia entre los emprendimientos.
Reciprocidad. Ahora somos de IMI CHILE, asisto a conferencias como MICSUR y Encuentro de Industrias Creativas de Mxico. Nos han brindado
Potenciacin econmica. oportunidades, trabajo, participar en buenos proyectos, el tema de los fondos, saber cules, como, cuando, tips especficos, datos
Capacitacin y conocimiento. que no estn en Google, sino que vienen de gente con ms experiencia. (Raimundo Aguirre, Eroica Producciones, Chile)
RECOMENDACIONES Este ao entr una empresa de publicidad en Asuncin, les escribimos una carta para que nos ayudaran. Porque nunca le hicimos
mucho caso a nuestra imagen, ahora la empresa se hace cargo, apadrinando a la escuela con plataformas de difusin, pgina web
Descubrir el propsito (internacionalizacin, financiamien- y redes sociales. Pero antes los hacamos nosotros. (Rosa Cristaldo, Escuela Popular El Cntaro, Paraguay).
to, reputacin) de la red y analizar si coincide con los inte-
reses de la empresa. Todas las alianzas que hacemos no son tan comerciales, son ms bien de beneficios, si nos tinca o no aliarnos con ellos. Si aliarnos
Desarrollar la capacidad de reciprocidad, es decir dar y reci- con la radio y ellos se comprometen con la difusin, etc. Todo lo que tenga que ver con el mutuo beneficio, es si nos parece que algo
bir, esencial para establecer confianzas. sea bueno para ambas partes. Muchas veces me adelanto y cuando no es atractivo para la otra parte, igual se lo advierto, cuando
Establecer alianzas con pares, instituciones, organizaciones no es as, la cosa se desinfla rpido. (Sebastin Milos, Portaldisc, Chile).
nacionales e internacionales, etc.
Reconocer los participantes (lderes y observadores), ar- Me conecta a todas las redes. Soy prctico, privilegio redes efectivas en el trabajo prctico. Redes con prestigio porque tambin
ticuladores (conectores), polinizadores de informacin y son efectivas. Redes nominativas te sirven para conocer gente y eso te abre puertas. Me gusta el cruce de disciplinas en las redes.
cuidadores (protectores) de las redes para saber a quin (Gabriel Turielle, Contrapedal, Uruguay).
acercarse15.
El arte de facilitar y articular organizaciones en red. Cristian Figueroa LI. Septiembre 2014. Pg. 49.
15
42
CAPTULO 4
Conclusiones y reflexiones
43

HALLAZGO DE PRACTICAS Existe permeabilidad en el entorno y contexto ms directo, ms an cuando hay orgenes comunes, historias y aconteci-
Conclusiones
mientos compartidos; raza y naturaleza, creencias y desarrollo histrico y econmico. Todo ello genera influencia en los
En el ejercicio de descubrir las prcticas que los emprendedores investigados realizaban, se encontraron muchas acciones
apegos, formas de desarrollar las filiaciones y relaciones cotidianas. Las prcticas empresariales y emprendedoras no son
de toma de decisiones y formas de resolver, que se fueron conjugando en una coleccin de 42 prcticas reconocidas a
la excepcin.
partir de las entrevistas realizadas. Estas acciones fueron clasificadas en 5 categoras; 12 en EQUIPO, 16 en MERCADO, 3
en FORMALIZACION, 3 en SOSTENIBILIDAD y 8 en REDES.
Por otro lado, la informacin y formacin empresarial es un acervo adquirido de acceso abierto, tanto en internet como en
instituciones de apoyo al emprendimiento.
En el caso de EQUIPO las prcticas estaban dirigidas a buscar formas de organizacin efectiva, muchas veces alejndose
de los patrones convencionales de empresa, e innovando en algunos casos como en gestin del tiempo y mesas crea-
Tal vez, estas sean las principales razones por las cuales existen semejanzas en la forma de resolver y decidir entre empren-
tivas.
dedores desde Mxico hasta Chile.

En MERCADO, donde se encontraron la mayor cantidad de prcticas, la tendencia temtica fue la gestin de relaciones con
los otros actores, como clientes, asociados, audiencias, canales; y en stos, gestionar confianzas, vnculos y reconocimiento
REDES COLABORATIVAS GENERADORAS DE NUEVAS OPORTUNIDADES
de sus caractersticas a travs de investigacin y plataformas para base de datos. La investigacin, arroj que el trabajo en red no solo les otorga un capital social importante al momento de conseguir
reconocimiento y participacin, sino que tambin oportunidades de negocio.
Para la FORMALIZACION, no se encuentran mayores sorpresas, ms bien es considerada una accin obligada para exis-
tir en el mercado empresarial. Sin embargo reconocen el valor frente a las oportunidades que brinda el estar formalizado. Las redes son capaces de acercar al emprendedor a nuevos clientes corporativos o a bases de datos de nuevas audiencias,
son capaces de entregar colaboraciones necesarias para co-ompetir, preparando propuestas conjuntas con otros empren-
Las prcticas encontradas en SOSTENIBILIDAD son pocas, pese al gran impacto en la mantencin de los emprendimientos. dedores.
Estn ms relacionadas con la bsqueda de nuevas alternativas de ingreso y financiamiento, que con frmulas implemen-
tadas. Es clave para la industria mejorar las capacidades de creacin de modelos de sostenibilidad como ejercicio diario de Dentro de los principales beneficios que se declaran como aportes de las redes, se encuentran el acceso a nuevas audien-
los lderes de cada emprendimiento. cias y clientes, sinergia y potenciamiento econmico con otros emprendimientos, expansin y/o internacionalizacin del
negocio.
Finalmente REDES es un mbito bastante dominado por los emprendedores, tal vez porque es muy natural en la Industria
Creativa, comienzan en la creacin y produccin implicando a otros, as que continuar involucrando para la comercializa- Sin duda que el trabajo en redes especializadas y colaborativas es un factor diferenciador a la hora de medir las oportuni-
cin no es nuevo. La sorpresa ha sido la identificacin de cdigos de convivencia como la reciprocidad y el reconocimiento dades que logren capturar los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC).
de otros.
MATRIZ EN 360 PARA LA SOSTENIBILIDAD ECONMICA
Estas 42 prcticas fueron ordenadas por recurrencia y semejanza, para determinar las 10 que se desarrollan en esta inves- En la muestra de los 62 emprendedores entrevistados, se detect que mayoritariamente contaban con una matriz
tigacin. diversificada de ingresos, es decir, que no solo dependan de un modo de financiamiento, sino de varios. Esta carac-
terstica es muy propia de la Industria Creativa, ya que una misma propuesta de valor puede ser empaquetada en
RECURRENCIA Y SEMEJANZA diferentes formatos. Un ejemplo puede ser la msica, que bajo el concepto de un lbum, los artistas pueden vender
Existen prcticas recurrentes y semejantes entre los Emprendedores Creativos y Cuturales (ECC) de Amrica Latina (AL). el disco, su descarga digital, ticket para el concierto, participar de los derechos de sincronizacin por su msica en
Y estas semejanzas las podramos atribuir a la idiosincrasia y cultura compartida, contexto y parte de la hiptesis de esta una telenovela, franquiciar el logo de la banda para aparecer en artculos escolares, etc.
investigacin. Tal como se seala en un principio (introduccin), a travs de una cita de la Dra. en Estudios Sociales, Mar-
cela Hernndez Romo; La historia, la cultura de la localidad, la cultura corporativa y organizacional, forman parte de la Un obstculo que pueden encontrar estos modelos en 360, es la poca educacin en derechos de autor y pro-
subjetividad de los sujetos creando una raigambre que en ciertas condiciones puede adquirir sentidos nuevos. El empate piedad intelectual, reconocido por la UNCTAD17 como peligroso para el crecimiento de la Industria Creativa18, ya
de culturas permite la comunicacin y el entendimiento de una forma de trabajar16. que en muchos casos se trata de licenciamiento de contenidos, franquicias de nombre y sesin de obras. Faltan
especialistas en estas temticas para apoyar nuevos modelos de negocio que hoy suelen ser confusos y riesgosos.
16
Subjetividad y Cultura en la Toma de Decisiones Empresariales, tres estudios de caso en Aguascalientes. Dra. Marcela Hernndez Romo. UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA. Mxico, D.F., Julio 2001. Pg. 367.
17
Parte 4. El rol de la Propiedad Intelectual en la Economa Creativa, de Economa Creativa: Una opcin factible de desarrollo, Informe 2010. UNCTAD. 2010 Pg. 235
18
Economa Creativa: Una opcin factible de desarrollo, Informe 2010. UNCTAD 2010. Pg. 258. 44
RELACIN FORMALIZACIN - OPORTUNIDAD NUEVAS PREGUNTAS
Conclusiones
Existe una relacin directa entre la oportunidad de mercado y la formalizacin de empresa. Resumiendo. Con el desarrollo de esta investigacin fue posible determinar 42 prcticas entre Emprendedores Creativos y
Culturales (ECC) de la regin. Estos hallazgos han derivado en la profundizacin y desarrollo de 10 de estas prcticas, que
Los emprendimientos investigados han identificado en primeras mayoras de clientes, a las instituciones pblicas representan las 5 categoras de anlisis, por lo que se concluye que efectivamente, existen prcticas semejantes y recurren-
y privadas, a quienes les venden desde artesana para regalos corporativos, hasta eventos de diferentes formatos. tes en sus acciones, mtodos y/o procedimientos.
Y es evidente que las instituciones sean la principal fuente de ingresos, ya que cuenta con la mayor disposicin de
pago del mercado. Pero tambin florecen otras preguntas que podran ser materia de nuevas investigaciones:
Finalmente la formalizacin es una respuesta lgica a las reglas del mercado, donde se solicita ser una empresa a) Cunto influye la idiosincrasia y la cultura sobre las prcticas que utilizan los emprendedores de la regin Am-
constituida para participar de licitaciones, contratos, certificados de donaciones y/o otorgar documentos mercanti- rica Latina (AL)? Sobre todo por ser parte de una cultura muy arraigada en patrones comunes.

les (factura, invoice) por las prestaciones.
b) Qu diferencias y similitudes existirn en las prcticas de Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) de Am-
rica Latina (AL) comparando ECC de otros lugares? Sera interesante contrastar las prcticas de emprendedores
europeos que participan de una industria creativa madura y sortean barreras idiomticas y culturales.
LIDERAZGO HORIZONTAL
c) Entonces, Qu efectividad tendrn en nuestros emprendimientos las prcticas europeas?
Segn Daniel Colson19 el liderazgo horizontal se ha destacado como la frmula de los equipos felices, y es la forma
ms habitual de liderar empresas creativas y culturales.
REFLEXIONES FINALES
El liderazgo horizontal es inclusivo y otorga participacin en la toma de decisiones a todos los miembros del equi-
po, atendiendo a una comunicacin directa y sin intermediarios. Esto lo hace ms cercano, extendido y empodera EL CREADOR EN EL CENTRO20
a cada participante como parte comprometida de una comunidad. Una diferencia esencial de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) frente a otros tipos de emprendimiento, es el
objeto de creacin, que nace espontneo, con baja influencia de las decisiones de negocios. Opuesto, por ejemplo, a las
Las decisiones se toman en conjunto, organizando comits donde cada parte tiene voz y voto reconocido por los creaciones tecnolgicas que investigan necesidades en mercados para luego crear soluciones.
otros. Tambin convocan a mesas creativas, donde peridicamente se conversa y se imaginan futuras produccio-
nes, se innova y se resuelven problemas multilateralmente. Este proceso de emprender, sin indagacin previa en el mercado, se podra entender como una aberracin para metodo-
logas como Lean Startup21 , y aun cuando tcnicamente es posible que un artista comience investigando el mercado
Se logra apreciar que la estructura de liderazgo horizontal es muy natural para estos emprendedores sobre todo para luego crear, la naturaleza artstica difcilmente se somete, ni siquiera al propio creador. Este efecto ocurre ms en
por su propiedad humanista, ya que comienza desde el creer en el otro, en sus talentos y habilidades. Al igual que emprendedores culturales (artistas, artesanos, etc.), que creativos (diseadores, publicistas, etc.)
Cirque du Soleil: la suma de todos los talentos en el escenario, construye el espectculo y la belleza.
Entonces, Qu chances de xito econmico tendrn al poner su creacin en el mercado?
Otra ventaja, es el tamao de estas empresas, que fluctan entre 5 y 20 miembros del equipo estable, donde es
posible dar participacin a todos en las decisiones y responsabilidades. Afortunadamente con Internet hoy es posible buscar audiencias en millones de hiper segmentos de audiencias. En
este cibermercado de la abundancia (Economa Long Tail)22 se dice que todo producto encontrar siempre un com-
El espritu creativo fluye hacia los costados y junto a ste el liderazgo de quienes los inspiran. La ecuacin es ins- prador en la red. Entonces, lo que debe ocurrir es que el creador sea capaz de buscar audiencias afines, consiguiendo
piracin = motivacin. una ruta para llegar a quienes estn dispuestos a pagar por su oferta. Esa ruta puede ser alguna de las diferentes
redes sociales.
19
Destacado socilogo y filsofo francs, profesor e investigador. Escritor de Lxico filosfico Pequeo del anarquismo de Proudhon a Deleuze , El Libro de Bolsillo, 2001
20
Agradecimiento a Edgardo Bruna quien aport esta idea fuerza.
21
El Mtodo Lean Startup. Eric Ries. Editorial DEUSTO. 2011. 45
22
La Economa Long Tail : de los mercados de masas al triunfo de lo minoritario; Chris Anderson 2007.
Quienes conocen al guitarrista chileno Andrs Godoy, saben que hoy se escucha su msica en pases como China, en conjunto a los de otros pases. Probablemente aprovechar e influir en tratados de libre comercio y corredores
Conclusiones
Japn, Taiwn, Korea y otros pases orientales, donde encontr (o lo encontraron) sus fans, convirtindolo en un artista culturales multinacionales como MERCOSUR y ALIANZA PACIFICO.
exitoso y destacado en medios orientales, realizando giras todos los aos.
Esta investigacin y sus prcticas recomendadas esperan ser un aporte a este sueo mancomunado, porque revela
Lo importante es que el mercado entienda la naturaleza distinta de los creadores y sea respetuoso del proceso de similitudes en el hacer, decidir y resolver que tienen los emprendedores en diferentes pases de la regin, recordan-
creacin. do siempre, que son ms las caractersticas que nos asemejan, que las que nos diferencian.
EL FACTOR SOCIAL La invitacin es a trabajar juntos, aprovechar las tecnologas, las bajas barreras idiomticas, la historia comn y el
Hablar de industria y emprendimiento es hablar inevitablemente de economa y negocios, de lgicas de rentabilidad y desarrollo de nuestros pases, para reconocer los denominadores comunes, desde los antiguos recados indgenas
utilidades al final de cada periodo. Pero pareciera ocurrir, que en los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) los hasta las nuevas expresiones urbanas, aportando a la construccin de nuestra identidad latinoamericana.

objetivos de la empresa se ordenan de otra manera: primero el aporte social, luego la rentabilidad econmica. Esta
es la filosofa de las Empresas B.23
Es cierto que tambin existen Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) ms cercanos a la bsqueda de desarrollo
econmico, lo que no se juzga, al contrario, podran ensear prcticas de sostenibilidad an espinosas para la mayora.
Entonces, es claro y elocuente que los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) contienen un fuerte factor social,
no solo en su producto, sino en su manera de relacionarse con el entorno: con sus empleados, con sus competidores
(convertidos en colaboradores), y con sus audiencias o clientes. El factor social es otro elemento de la humanizacin
de estos emprendimientos.
EL MERCADO LATINOAMERICANO
Es por todo lo anterior que apoyar a los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) es una oportunidad, tanto
para ellos mismos como para las economas creativas donde desarrolla ese valor.
Para reforzar esta idea, se cita del libro LA ECONOMIA NARANJA: Ayude a que la Economa Naranja de la regin
logre su integracin. Nadie puede solo, y las escalas necesarias para sacarle el mejor provecho a las oportunidades
que ofrece la economa naranja, requieren que la regin se abra hacia adentro tanto o ms que lo que se abre
hacia afuera.
Ms de 2/3 de los contenidos que consumimos en Amrica Latina (AL) son exportados y en idioma ingls24, y so-
mos 600 millones de Latinoamericanos, es decir, 390 hablan espaol y 210 portugus (dos lenguas mutuamente
inteligibles). Sin duda que es un mercado desatendido que debemos recuperar a favor de la msica, cine y litera-
tura de nuestra regin.
Pero para ser capaces de conquistar esas audiencias, ser necesario imaginar al emprendimiento como regional y
no local; comenzar a generar redes colaborativas multinacionales, donde los emprendedores puedan co-ompetir
www.sistemab.org
23
Ranking: Ifpi; listado 40 Principales; Alldience lite. Todos durante Enero 2015.
24
46
CAPTULO 5
Anexos
47

1 Mariana Peluffo.
Pas
Emprendimiento
: Argentina.
: Dear Tota.
rea : Diseo.

Empresa enfocada en el desarrollo y diseo de mobiliario urbano, con el objetivo de conectar a la gente
a travs del diseo.

www.deartota.com
Anexo 1
EMPRENDEDORES CREATIVOS Y CULTURALES ENTREVISTADOS
Este libro sobre prcticas en Emprendimiento Cultural y Creativo, se ha basado en la investigacin realiza-
da a partir de la aplicacin de encuestas y entrevistas a 20 Emprendedores Creativos y Culturales (ECC).
Estos ECC fueron contactados por Colaboradores Clave en cada pas participante, siendo invitados a par-
ticipar de este estudio, cuyo principal objetivo era descubrir prcticas comunes entre los emprendedores
2
culturales y creativos de Latinoamrica.
A continuacin, se presenta a los protagonistas de esta investigacin.

Ricardo Taleno.
Pas : Argentina.
Emprendimiento : Circuito Cultural Barracas.
rea : Artes escnicas.

El Circuito Cultural Barracas un proyecto artstico comunitario que promueve a travs del arte,
procesos de transformacin social para la construccin de ciudadana y la promocin de la
equidad y de la inclusin social. Es un mbito de trabajo colectivo para imaginar y producir
ideas que contribuyan a revertir situaciones de exclusin y a construir y fortalecer el capital
social de la comunidad.
www.ccbarracas.com.ar
48
3
Anexo 1

Erika Hoffgen.

Pas : Brasil.

Emprendimiento : Cennarium.
rea : Artes escnicas.
Cennarium ofrece espectculos nacionales e internacionales de teatro, danza, pera, entre

otros gneros, a travs de diversos canales de distribucin audiovisual, como internet, DVD,
VOD (Video On Demand), televisin y cine. Cennarium surgi como una iniciativa pionera en
la recaudacin y distribucin de las obras y de las diversas categoras de multi-plataforma,
4
con el fin de hacerlos accesibles a todos, independientemente de las fronteras geogrficas o
sociales.
www.cennarium.com

Ronaldo Vaca-Pereira.
Pas : Bolivia.
Emprendimiento : Alta voz Produccin Musical.
rea : Msica.

Empresa especializada en la gestin y desarrollo de proyectos musicales, y en la gestin de proyectos

culturales estratgicos. Ofrecen servicios de gestin de eventos musicales pblicos y privados, mane-
jo y promocin de artistas, publicacin de material discogrfico, produccin musical para artistas y
difusin de actividades relacionadas al mbito musical y artstico en general.
www.altavoz.com.bo
49
5
Anexo 1
Alonso Oyarzn.

Pas : Chile.

Emprendimiento : Panoptiko.
rea : Audiovisual.
Panptiko es una empresa de servicios especializada en la asesora, produccin y realizacin

de material audiovisual para empresas, agencias, productoras y medios de comunicacin. Ac-
tualmente, presta servicios a diversas empresas en distintos rubros donde destaca su experien-
cia en la alta industria. Cuenta con un equipo especializado e interdisciplinario para responder

eficazmente a las exigencias del mercado.
Sebastin Milos.
www.panoptiko.cl Pas : Chile.
Emprendimiento : Portaldisc.
rea : Msica, distribucin.
PortalDisc es el mayor portal de descarga legal de msica chilena. Se pueden descargar dis-
cos completos de diversos artistas y sellos chilenos en forma simple, legal y econmica desde
cualquier parte del mundo. Adems, desde el ao 2013 podrs encontrar secciones de discos
internacionales.
www.portaldisc.com
50
7
Anexo 1
Raimundo Aguirre.

Pas : Chile.

Emprendimiento : Eroica.
8
rea : Msica, distribucin, difusin.
Eroica es una plataforma de produccin y gestin musical orientada a abrir espacios y brindar
oportunidades a msicos y bandas que se encuentran en sus inicios o que, contando con una
trayectoria, no cuentan con los recursos, los medios, ni las redes necesarias para avanzar en el
desarrollo de una carrera profesional como msico.
www.eroica.cl
Manuel
Daz.
Pas : Colombia.
Emprendimiento : Amplificado Tv.
rea : Msica, difusin.

Amplificado, es un canal virtual que propone sesiones musicales que buscan ampliar, expandir
y difundir el trabajo de los talentos que se involucran en el proyecto. Amplificado no solo es
msica, tambin es imgen, es un espacio vivo para msica en vivo. Es un conjunto, un colec-
tivo, que pone a disposicin el talento y recursos tcnicos para ofrecer un espacio de difusin
para la escena musical en Colombia
www.amplificado.tv
51
9
Anexo 1

Patricia Maya.
Pas : Colombia.

Emprendimiento : Fundacin Amalgama Cultural.
10
rea : Msica, difusin.

Amalgama es una fundacin de base cultural constituida en la ciudad de Cali, Colombia, en
el ao 2011, que busca abrir espacios de distribucin, difusin y circulacin de propuestas
musicales y artsticas, con una orientacin especial hacia la msica de raz latinoamericana, el
jazz y experimental. Actualmente cuenta con tres lneas de accin: Produccin, Coproduccin
y Residencia Artstica.
www.amalgamacultura.com Kembly Aguilar.

Pas : Costa Rica.
Emprendimiento : La Bicicleta.
rea : Artes Escnicas.

La Bicicleta es una compaa de teatro, que crea espectculos de inters cultural y educativo
para todo pblico. Mantiene un repertorio permanente de obras, dirige procesos creativos,
brinda talleres, propicia foros y crea espectculos temticos a diferentes organizaciones.
www.biciteatro.com
52
11
Anexo 1
Sofa Protti.

Pas : Costa Rica.

Emprendimiento : Cuero, Papel y Tijera.
12
rea : Diseo
Empresa dedicada al diseo, desarrollo y comercializacin de productos utilitarios de

cuero y materiales afines. Respaldados en ms de 60 aos de tradicin familiar en el
arte y tcnica de la marroquinera y encuadernacin, nace como una nueva forma de
entender el diseo a travs de tcnicas de fabricacin artesanal y con un contenido
de valor cultural.
www.cueropapelytijera.com

Antonio Portilla.
Pas : Ecuador.
Emprendimiento : Fui Reciclado.
rea : Diseo.

Fui Reciclado, es un estudio de diseo que fomenta la conciencia ambiental, dndole un mejor
fin a materiales de larga vida como lonas, tubos de llanta y vidrios, que en la mayora de los
casos acaban en rellenos sanitarios. Fui Reciclado se asocia con empresas, quienes le traspa-
san sus desechos no degradables, y ellos disean y producen accesorios de uso diario.
www.fuireciclado.com
53
13
Anexo 1

Aurora Cano.
Pas : Mxico.

Emprendimiento : Teatro de Babel.
14
Compaa de Teatro independiente, dedicada a crear y realizar actividades culturales de
fomento y difusin de la actividad cultural en Mxico.
chicharronconqueso@yahoo.com
Nahum Mantra.
Pas : Mxico.
Emprendimiento : Kosmica.
rea : Artes visuales.
KOSMICA Mxico es un encuentro internacional de cuatro das con una mezcla de arte,
ciencia, debate, msica, performance y video que explora los usos alternativos y culturales
del espacio exterior.
www.kosmica.cc
54
15
Anexo 1
Cristobal Corts.
Pas : Panam.

Emprendimiento : Degusta.
16

Degusta es la gua de restaurantes ms completa de Panam, cuyo objetivo es darle a
las personas el poder de compartir experiencias, conocer un nuevo restaurante o incluso
descubrir nuevos platos en algn restaurante favorito, pero sobre todo poder tomar una
decisin acertada al momento de salir a comer.
www.degustapanama.com

Rosa Cristaldo.
Pas : Paraguay.
Emprendimiento : Escuela de Arte Cntaro.
rea : Escuela de arte.
El Cntaro, se centr en la promocin, difusin y rescate del arte popular, indgena y del
arte en general, ofreciendo un lugar de exposicin y venta de sus productos a artistas, arte-
sanos e indgenas del pas. Luego, se crea la BioEscuela Popular de Artes y Oficios, donde se
realizan Talleres Creativos Populares enfocados a trabajar con la comunidad en la utilizacin
de la cultura como herramienta de trasformacin socioambiental.
www.el-cantaro.com
55
17
Anexo 1
Cherman Quino.
Pas : Per.

Emprendimiento : Chermany Inks.
rea : Diseo.
18

Cherman Quino, es un reconocido artista grfico del Per, quien a su vez sostiene una
galera de arte y diseo grfico, La Kasa Roja, plataforma de exposicin del Arte Grfico
en el Per que busca rescatar eso que nos falta: Identificacin. Junto a esto, Chermany
Inks se desarrolla como una imprenta.
www.cherman.pe
Estela Paredes.
Pas : Per.
Emprendimiento : La Tarumba.

Agrupacin que fusiona el Teatro, el Circo y la Msica para educar y entretener, con el fin
de aportar al desarrollo integral de las nuevas generaciones en el Per. En un marco Ldico,
Afectivo y Creativo proponer una manera de entender la vida: Mundo Tarumba
www.latarumba.com
56
19
Anexo 1
Diego Viera.
Pas : Uruguay.

Emprendimiento : Clowns Sin Fronteras Uruguay.
20
Filial en Uruguay de Clowns Sin Fronteras. Clowns Sans Frontires es una ONG mun-
dial que nace en Francia en el ao 1994 y tiene como objetivo llevar espectculos gratui-
tos, montados por artistas profesionales voluntarios, a poblaciones vctimas de la guerra,
de la miseria o de la exclusin.
https://www.facebook.com/CsfuyUruguay

Gabriel Turielle.
Pas : Uruguay.
Emprendimiento : Festival Contrapedal.
rea : Msica, distribucin, difusin.
Festival Boutique que rene lo mejor de la escena independiente Iberoamericana en las

disciplinas de msica, diseo, arte y tecnologa. Sucede cada ao en Montevideo, Uruguay.
www.festcontrapedal.com
57
Anexo 2
COLABORADORES DE ESTA INVESTIGACIN
Los siguientes profesionales del mundo de la cultura, las artes y la industria creativa en Latinoamrica y el
Caribe, fueron parte esencial de esta investigacin, al ser el punto de partida de muchos de los contactos
ARGENTINA: ENRIQUE AVOGADRO
que se lograron establecer con Emprendedores Creativos y Culturales de toda la regin. Pertenecientes
a los 12 pases participantes de esta investigacin, estos colaboradores clave, se comprometieron con la
Joven, creativo y cosmopolita, es el Subsecretario de Economa Creativa de
misin de este libro y decidieron utilizar sus redes, para funcionar como conectores, y articuladores de un
la Ciudad de Buenos Aires; est a cargo del Centro Metropolitano de Diseo
grupo que de otra manera, hubiera sido muy difcil reunir.
(CMD) y fue el creador del Distrito Audiovisual y del de Diseo, en los barrios
de Palermo y Barracas.
El Centro Metropolitano de Diseo (CMD) de la ciudad de Buenos Aires es

una institucin de promocin de diseo reconocida en toda Latinoamrica
como un polo creativo que funciona, a la vez, como un centro de servicios
para la comunidad de creadores y productores que apunta a fomentar. Fun-
ciona en el barrio porteo de Barracas, en un edificio de 14.000 metros
cuadrados el antiguo mercado de pescado local, recuperado y reciclado-,
abierto a todos los vecinos.
http://www.buenosaires.gob.ar/cmd
58
CHILE: LEONARDO ORDEZ
Anexo 2
Leonardo es Gerente de SANTIAGO CREATIVO de la Corporacin de Fomen-
to de la Produccin, CORFO, Ministerio de Economa de Chile.
BOLIVIA: SIGRID LVAREZ Profesional con 18 aos de experiencia en diseo y ejecucin de polticas,
planes, programas y proyectos vinculados a la Cultura, las Artes y Economa
Sigrid Alvarez Cariaga: Artista Plstica boliviana con especialidad en pintura y di- Creativa. Magster en Polticas Pblicas y Gobierno de la Facultad Latinoa-
plomado en Administracin de las Artes, Jefa de Unidad de Relaciones Interna- mericana de Ciencias Sociales, FLACSO. De profesin Administrador Pblico,
cionales del Ministerio de Culturas y Turismo del Estado Plurinacional de Bolivia Licenciado en Gobierno, Gestin Pblica y Ciencias Polticas, con Posttulo
en Marketing Estratgico, de la Universidad de Chile. Adems es Diplomado

desde el ao 2011.
en Administracin y Gestin Cultural de la Pontificia Universidad Catlica de
Chile.
Dise y dirigi el Programa Nacional de Fomento al Cine y la Industria Au-

diovisual en CORFO - Ministerio de Economa de Chile. Dirigi el proceso de
Ministerio de Culturas y Turismo creado mediante Decreto Supremo N 29894 de diseo de Polticas Pblicas de los sectores artsticos y los Fondos de Cultura
2009 con la misin institucional de promover una gestin pblica plurinacional, chilenos, siendo Jefe del Departamento de Fomento de las Artes y la Indus-
descolonizada, transparente, moderna, cercana a la poblacin y comprometida tria Creativa en el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.
con los valores y principios establecidos en la Constitucin Poltica del Estado.
Se desempea adems, como asesor ministerial ejerciendo el cargo de Secre-
http://www.minculturas.gob.bo tario Ejecutivo del Comit Interministerial de Fomento a la Economa Creati-
va de Chile, instancia constituida por la Presidencia de la Repblica de Chile,
en la que coordina a los Ministerios integrantes del Comit, teniendo a su
cargo el diseo del Plan Nacional de Fomento para la Economa Creativa.
Santiago Creativo, Plataforma para la Exportacin de la

industria creativa
El Programa de Fomento a la Industria Creativa de la Regin Metropolitana,

SANTIAGO CREATIVO, es una iniciativa del Gobierno Regional, CORFO, y la
Asociacin de Empresas de Tecnologas de la Informacin ACTI, que busca
facilitar e impulsar la exportacin de bienes y servicios de emprendedores
creativos de la Regin Metropolitana de Santiago, mediante la articulacin
y coordinacin de instituciones y actores pblicos y privados y la asesora
tcnica en mbitos de gestin y modelos de negocios, contribuyendo as a
la internacionalizacin de la industria y el desarrollo de la economa creativa
de Chile.
www.santiagocreativo.cl
59
COLOMBIA: LEYDI HIGIDIO HENAO COLOMBIA: ANGEL MORENO MARIN
Anexo 2
Economista de la Universidad Autnoma de Occidente Cali. Especialista Comunicador Social de la Pontificia Universidad Javeriana, con formacin
en Evaluacin Social de Proyectos de La Universidad de los Andes Bogot. de posgrado en ciencia poltica y desarrollo local. Trabaj en el rea de
Profesional con diez aos de experiencia en el rea investigativa socio- Cultura del Organismo Internacional Convenio Andrs Bello desde el ao
econmica, formulacin, evaluacin y de asesora en proyectos. Coordi- 1996 hasta el 2009, haciendo parte del equipo tcnico que lider pro-
nadora General del Proyecto Industrias Culturales Cali (BID- Comfandi). yectos como Economa y Cultura, Legislacin Cultural, Somos Patrimonio,
Ha trabajado como asesora especializada para importantes organizacio- Somos Jvenes, Culturas Urbanas, Cultura y Desarrollo y Latinidades, entre
nes como: Organizacin Internacional para las Migraciones (OIM) Fondo otros.
Mundial e ICBF; Ministerio de Relaciones Exteriores; CHF- Accin Social y

para la Incubadora de empresas culturales e industrias creativas (PRANA). Actualmente se desempea como Asesor del Despacho de la Ministra de
Economista cultural, conocimiento generado por su interaccin y dilogo Cultura de Colombia, y tiene como responsabilidad la orientacin y puesta
constante con el sector, lo que le permite liderar la creacin de programas en marcha de la poltica en emprendimiento cultural e industrias culturales
de emprendimiento, gestin de alianzas, evaluacin de proyectos, a nivel en el pas.
local, nacional e internacional. Su bsqueda constante por nuevas teoras
econmicas en beneficio del sector, la han posicionado como experta en
Industrias Culturales y Creativas.
El Ministerio de Cultura de Colombia es la entidad rectora del sector cultu-
ral colombiano y tiene como objetivo formular, coordinar, ejecutar y vigilar
la poltica del Estado en materia cultural.
Industrias Culturales de Cali www.mincultura.gov.co
El proyecto Industrias Culturales de Cali trabaj durante 5 aos para con-
vertir a la ciudad en referente latinoamericano por su potencial cultural,
artstico y empresarial. Esta iniciativa, busc impulsar el desarrollo eco-
nmico y social de la capital del Valle del Cauca - Colombia a travs del
fomento del talento creativo, el fortalecimiento de redes de instituciones
culturales y alianzas empresariales de negocios.
Liderado por Comfandi, el proyecto cont con el apoyo del Fondo Multi-
lateral de Inversiones - FOMIN, Banco Interamericano de Desarrollo - BID,
Ministerio de Cultura, Alcalda de Santiago de Cali a travs de su Secretara
de Cultura y Turismo, Asociacin Metrpoli Colombia, Universidad ICESI y
Cmara de Comercio de Cali.
www.industriasculturalescali.com
60
Anexo 2
COSTA RICA: CARLOS A. CHACN SNCHEZ COSTA RICA: ANAH MOYANO LARREA
MBA. Carlos A. Chacn Snchez. Coordinador del Eje MIPYMES del Parque Anah Moyano Larrea, relacionista internacional y productora, con formacin en
La Libertad. Economista Agrcola de formacin, con una maestra profesio- cooperacin internacional, cultura y economa. Jefa de la Unidad de Cultura y
nal en Direccin de Empresas con nfasis en Mercadeo y Ventas y en Banca Economa del Ministerio de Cultura y Juventud de Costa Rica.

y Finanzas de la Fundacin de Estudios de Postgrado e Investigacin en
Ciencias Econmicas (FUNDEPOS). Certificado como Gestor en Innovacin,
mediante el Programa de Formacin Prctica en Innovacin Orientada al
Mercado, por la Universidad de Leipzig, Alemania, la Universidad Tcnica
Nacional (UTN) y el Ministerio de Ciencia y Tecnologa (MICIT).
La Unidad de Cultura y Economa del Ministerio de Cultura y Juventud de Costa

Parque La Libertad es un proyecto del Ministerio de Cultura y Juventud Rica est a cargo de los procesos de Investigacin para la Accin, Capacitacin
(MCJ), busca desarrollar un concepto y espacio de interaccin y de ges- y Financiamiento a travs de los componentes: Cuenta Satlite de Cultura, En-
tin, de proyectos artsticos, ambientales, de cultura urbana y rural, con cuesta Nacional de Cultura, Sistema de Informacin Cultural, Economa Creati-
salidas comerciales y emprendedoras. Se localiza en la confluencia de va- va y Corredor Cultural Caribe.
rias comunidades urbano marginales, una de las mayores aglomeraciones
poblacionales de la zona sur de la Gran rea Metropolitana (GAM), San www.mcj.go.cr
Jos, Costa Rica. Este proyecto tiene como punto de partida la experiencia
acumulada del Estado costarricense y especficamente del Ministerio de
Cultura y Juventud en la bsqueda sostenida de la inclusin y la generacin
de oportunidades para las comunidades y sectores de la sociedad, ricos en
diversidad cultural e iniciativas productivas, pero excluidos en oportunida-
des de educacin, recreacin, y crecimiento cultural.
www.parquelalibertad.org
61
Anexo 2
ECUADOR: YOMARA MARIA ROSERO
Estudios de Especializacin Superior en Museos y Patrimonio Histrico (U.

Andina - Quito en curso), especializacin en Gestin Cultural y Polticas
Culturales (IDAES Bs.As.), seminarios en Curadura (Bs.As.), Diploma Su-
perior en diseo, gestin y evaluacin de proyectos de desarrollo FLACSO
MEXICO: ANGLICA ATRISTAIN
(Quito) e Ingeniera Industrial Cum Laude en Universidad San Francisco
Comunicloga, Fotografo, Asesora Cultura, Sommelier y Emprendedora con
de Quito. Actualmente desempeo el cargo de Directora de Regulacin y
ms de 12 aos de experiencia en el sector creativo internacional vinculan-
Control del emprendimiento cultural y coordina la unidad de investigacin
do artistas, creativos e instituciones alrededor del mundo. Actualmente me

cultural en el Ministerio de Cultura y Patrimonio del Ecuador, desde octubre
desempeo como Asesora Cultural independiente y dirijo mi propia empre-
2013.
sa, Vino Paraso dedicada a la promocin del sector vincola internacional.
Ministerio de Cultura y Patrimonio del Ecuador: El Ministerio de Cultura y Iniciativa especializada en la promocin de la Cultura del Vino, Educacin,
Patrimonio ejerce la rectora del Sistema Nacional de Cultura para forta- Viajes Eno-Gastronmicos, Certificaciones Internacionales, Venta de Vino,
lecer la identidad Nacional y la Interculturalidad; proteger y promover la desarrollo de Estrategias de Marketing, Comunicacin y RP para bodegas
diversidad de las expresiones culturales; incentivar la libre creacin arts- y vincolas nacionales e internacionales y vinculacin de mercados interna-
tica y la produccin, difusin, distribucin y disfrute de bienes y servicios cionales
culturales; y salvaguarda de la memoria social y el patrimonio cultural,
garantizando el ejercicio pleno de los derechos culturales a partir de la www.vinoparaiso.com.mx
descolonizacin del saber y del poder; y de una nueva relacin entre el ser
humano y la naturaleza, contribuyendo a la materializacin del Buen Vivir.
www.culturaypatrimonio.gob.ec
62
Anexo 2
PARAGUAY: VLADIMIR VELZQUEZ MOREIRA

PANAM: LAR MAYTE LINARES
Profesional de la comunicacin y ciencias sociales.
Gerente de Canal de Empresarias Director General de Gabinete de la Secretara Nacional de Cultura.
Unidad de Gnero y Empresas del Centro de Innovacin de Ciudad del Miembro Fundador del Instituto de Ciencias Sociales del Paraguay.

Saber.
Soy Especialista en Desarrollo de Negocios y Comercio Exterior.
Con 13 aos de apoyar emprendedores de diversos sectores
La Secretara Nacional de Cultura es el rgano rector de las polticas culturales
del Paraguay, dependiente de la Presidencia de la Repblica.
Ciudad del Saber constituye una plataforma de gestin del conocimiento
enfocada en la potenciacin de las capacidades innovadoras y competiti- Su misin es promover las condiciones necesarias para el ejercicio de los dere-
vas de los usuarios que comparten el Campus. En este espacio se busca la chos culturales por parte de ciudadanos y colectividades, a travs de la incorpo-
integracin, el trabajo dinmico en redes y la fusin de esfuerzos con el fin racin de la dimensin cultural en las diferentes polticas pblicas del Estado,
de facilitar los procesos de transferencia hacia el entorno. Esto permite una la descentralizacin de la gestin cultural y la promocin de la participacin
densidad inusual de empresas innovadoras, organizaciones internacionales ciudadana.
y de desarrollo, as como de instituciones acadmicas y de investigacin,
que generan una comunidad viva y exitosa. Para fomentar estas dinmicas, Su visin es ser una institucin confiable, transparente y pluralista, consagrada
Ciudad del Saber facilita el acceso a una serie de beneficios y servicios a la proteccin de la riqueza y la diversidad cultural, a la promocin y defensa
enfocados en las necesidades de sus usuarios. de las diferentes manifestaciones artsticas y culturales, reforzando la identidad
nacional en una sociedad ms justa, cohesionada e integradora.
www.ciudaddelsaber.org
www.cultura.gov.py/
63
Anexo 2
PER: PATRICIA OLIART URUGUAY: DIEGO TRAVERSO
Profesora de Estudios Latinoamericanos en la Universidad de Newcast- Diego Traverso es msico y Licenciado en Economa por la Universidad de
le, en el Reino Unido. Es bachiller en Ciencias Sociales por la Pontificia la Repblica. Se especializ en Economa de la Cultura en distintas publi-
Universidad Catlica del Peru, MA en Estudios Latinoamericanos por la caciones. Es Coordinador del Departamento de Industrias Creativas de la

Universidad de Texas y PhD en Humana por la Universidad de Newcastle. Direccin Nacional de Cultura y miembro del Consejo de Derechos de Autor
Geografa. del Ministerio de Educacin y Cultura. Tutor de proyectos en la Tecnicatura de
Gestin Cultural del CLAEH. Imparti el curso de Informacin Econmica en
la Licenciatura en Comunicacin de la Universidad de Montevideo.
La Direccin Nacional de Cultura es la responsable del desarrollo cultural

PER: VALERIA MESA en todo el territorio nacional, promoviendo la ciudadana cultural y los de-
rechos culturales de los ciudadanos -tendiendo a eliminar la inequidad en el
Graduada en Literatura por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ejercicio de estos derechos-; orientando y planificando la poltica pblica en
y estudios de Maestra en Gerencia Social en la Pontificia Universidad Ca- cultura; articulando los servicios estatales, municipales y locales; generando
tlica del Per. Ex Becaria de Fundacin Carolina. Dedicada desde hace 12 los mecanismos para la interaccin entre pblicos y privados; creando dife-
aos a la gestin de proyectos de promocin cultural y emprendimientos rentes mecanismos para la capacitacin, la investigacin y el estmulo a la
comerciales para el sector de las industrias creativas. Fue fundadora de creacin en el sector artstico-cultural as como la difusin e investigacin del
una de las primeras asociaciones de editoriales independientes en Per, patrimonio cultural uruguayo.
Punche Editores Asociados y ha sido ejecutiva corporativa de Grupo San-
tillana Sede Per. Actualmente colabora con el Ministerio de Cultura en la Link: http://cultura.mec.gub.uy/
Promocin Privada para el desarrollo de las Industrias Culturales y Artes.
64
LISTA DE EMPRENDEDORES ENCUESTADOS
Anexo 3
65

N PAS NOMBRE APELLIDOS EMPRESA EMAIL
1 ARGENTINA FRANCISCO RIVERO PISO TAPITAS franciscoribero@yahoo.com

Anexo 3
2 ARGENTINA MARIANA PELUFFO DEAR TOTA mariana@deartota.com
3 ARGENTINA RICARDO TALENO CIRCUITO CULTURAL BARRACAS paisatalen@hotmail.com
4 BOLIVIA ANA PATRICIA NAVARRO CAMARA DEPARTAMENTAL DEL LIBRO DE LA PAZ gerencianavarro@camaralibrolapaz.org.bo
5 BOLIVIA JOEL FLORES OPUS XXXIII prod@luzmilacarpio.tv
6 BOLIVIA ROLANDO VACA-PEREIRA ALTA VOZ PRODUCCIN MUSICAL altavoz.produccion@gmail.com

7 BRASIL CYNTHIA RODRIGUES BRAZUCAH PROD. cynthia@brazucah.com.br
8 BRASIL ERIKA HOFFGEN ARTICENNA PRODUTORA erika.hoffgen@cennarium.com
9 BRASIL MARCELO AUGUSTO SANTIAGO QUENTE marcelo@quente.org.br
10 BRASIL MARCOS FERREIRA BAOBA DESING E MARKETING marcosleao@dashaus.com.br
11 BRASIL TARSILLA CRISTINA ALVES TARSILLA CRISTINA ALVES tarsillaalves@gmail.com
12 CHILE ALEJANDRO PACAREU GALERIA DE ARTE EL BOSQUE alexpa770@gmail.com
13 CHILE ALFONSO DIAZ FERIA CHACO alfonso.diaz@feriachaco.cl
14 CHILE ALONSO OYARZUN PANOPTIKO aoyarzun@panoptiko.cl
15 CHILE CESAR ARAVENA VERSO PRODUCCIONES aravena@verso.tv
16 CHILE CAROLINA CABEZAS LA PATOGALLINA carolinaisabelcabezas@gmail.com
17 CHILE CONSTANZA LOPEZ SI STUDIO clopez@sistudio.cl
18 CHILE MANUELA ROJAS PEHUEN EDITORES manuelarojas@pehuen.cl
19 CHILE RAIMUNDO AGUIRRE EROICA raimundo@eroica.cl
20 CHILE RITA SOTO SYKA rita@syka.cl
21 CHILE SEBASTIAN MILOS PORTAL DISC smilos@portaldisc.com
22 COLOMBIA ANDRS BARRAGN PUNTOAPARTE LTDA. bbarragan.andres@gmail.com
23 COLOMBIA CAMILO NAVARRO RADIOLEM contact@radiolem.com
66
24 COLOMBIA HUGO SUREZ MUSEO CALIWOOD hugosuarezfiat@gmail.com

Anexo 3
25 COLOMBIA JAIME MANRIQUE MABORATORIOS BLACK VELVET jaime@lbv.co
26 COLOMBIA JOHANNA PINZN POLIEDRO directora@elpoliedro.com
27 COLOMBIA LINDERMAN HERRERA ARTESCENICAS gerencia@show-comedy.com
28 COLOMBIA LUIS FELIPE RODRIGUEZ FLAMIN LAB felipe@flaminlab.com.co
29 COLOMBIA MANUEL DAZ AMPLIFICADO TV S.A.S. molodiaz@amplificado.tv

30 COLOMBIA MARITZA RINCON FOSFENOS MEDIA maritza@fosfenosmedia.com
31 COLOMBIA PATRICIA MAYA FUNDACIN AMALGAMA CULTURAL amalgamacultura@gmail.com
32 COLOMBIA PEDRO FABIAN ACOSTA QUIROGA TEATRO CADIZ director@teatrocadiz.org
33 COLOMBIA VICTORIA JARAMILLO DIVERSON CALI vickyjaramillo@gmail.com
34 COSTA RICA KEMBLY AGUILAR LA BICICLETA kemblyaguilar@gmail.com
35 COSTA RICA MARCELA YGLESIAS TRASH S.A. trashcr@gmail.com
36 COSTA RICA MAUREEN VARGAS JOYAS TAABIT joyastaabit@gmail.com
37 COSTA RICA OLIVER ZUIGA MARTE ESTUDIO S.A. oliver@martestudio.com
38 COSTA RICA SOFA PROTTI CUEROPAPEL&TIJERA sofia.protti@cueropapelytijera.com
39 ECUADOR ANTONIO PORTILLA BETANCOURT FUI RECICLADO info@fuireciclado.com
40 ECUADOR FREAKY CREATIONS contact@freakycreations.net
41 ECUADOR LEONIDAS YEPEZ ABYA YALA editorial@abyayala.org
42 ECUADOR XAVIER OQUENDO TRONCOSO EL ANGEL EDITOR xoquendo@hotmail.com
43 MXICO AURORA CANO TEATRO DE BABEL chicharronconqueso@yahoo.com
44 MXICO NAHUM MANTRA KOSMICA nahum.mantra@gmail.com
45 PANAM CRISTOBAL CORTS DEGUSTA cristobal@degustapanama.com
46 PANAM ENRIQUE VAAMONDE NEPENTECH enrique@nepentech.com
67
Anexo 3
47 PANAM JEAN LONDON KNABOO jlondon@knaboo.com

48 PANAM LUCILA ARONATEGUI MADERAS 3R vtripp@cwpanama.net
49 PARAGUAY FELIX FARIA ASOCIACIN MELODA felix@ccmelodia.org

50 PARAGUAY ROSA CRISTALDO EL CNTARO cantaroaregua@gmail.com
51 PER LVARO LASSO ESTRUENDOMUNDO alvarolasso@estruendomundo.pe
52 PER CHARMAN QUINO CHERMANY INKS info@cherman.pe
53 PER DANTE TRUJILLO SOLAR CENTRAL S.A.C. dante@solar.com.pe
54 PER ESTELA PAREDES LA TARUMBA estela@latarumba.com
55 PER GABRIEL LAMA DOMINGO LABORATORIO hola@domingo.pe
56 PER KENNETH O BRIEN FOLMIKO kenneth@filmiko.com
57 PER LUCILA MELENDEZ AGARRATE CATALINA agarratecatalinaperu@gmail.com
58 URUGUAY CAROLA BECHARA MYM PRODUCCIONES carolabechara@mmplataforma.com
59 URUGUAY DIEGO VIERA CLOWNS SIN FRONTERAS URUGUAY clownssfproduccion@gmail.com
60 URUGUAY DIEGO DREXLER AUTORES EN VIVO diegodrexler@gmail.com
61 URUGUAY GABRIEL TURIELLE ONTRAPEDAL gtuerielle@contrapedal.com
62 URUGUAY JULIO BRUM PAPAGAYO AZUL papagallo.azul@gmail.com
68
Anexo 4
ANLISIS Y RESULTADOS DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
Para llegar al objetivo de descubrir prcticas recurrentes y semejantes en los Emprendedores Creativos y
Culturales (ECC) de Amrica Latina (AL) que beneficien sus gestiones de emprendimiento, se aplicaron
como se seala antes, 2 instrumentos de investigacin, cuyos resultados permitieron encontrar las 10
prcticas ms recurrentes, y comprobar su factibilidad tcnica. Por ello, es necesario exponer los indica-
dores, categoras y dems unidades de anlisis que dan direccin y detalle a este estudio.
69
Anlisis y resultados de Encuestas 3.- Equipo de trabajo
Los objetivos de la encuesta realizada a los 62 ECC son: Frente a las respuestas a esta pregunta, se evidenci que el tamao de las empresas es pequeo y que existen
subcontratos espordicos de personal, dependiendo de proyectos.
CARACTERIZAR CADA EMPRENDIMIENTO; su tamao, involucramiento con el mercado, equipo, modelos de
sostenibilidad y vnculo con redes. 56,5% de los ECC cuentan con equipos entre 1 y 5 personas.
Anexo 4
35% cuenta con dotacin de hasta 20 personas.
CONOCER LAS SIMILITUDES EN LAS RESPUESTAS, por lo tanto se podra intuir que detrs de esas empresas con
similares respuestas, se pueden hallar prcticas compartidas.
4.- Roles del equipo
CONSTRUIR LAS PREGUNTAS DE PROFUNDIZACIN, con las que se elabor la entrevista.
ROLES DEL EQUIPO A partir de las respuestas, se logra evidenciar que
A continuacin, se revisarn las variables que constituyen elementos importantes para la construccin del ins- los 4 roles principales en los Emprendedores Creati-
trumento ENCUESTA.
9Financiero
% vos y Culturales (ECC) son: DIRECTOR, COORDINA-
DOR, PRODUCTOR y ADMINISTRADOR.

- Formalizacin de empresas
- Sector de las industrias creativas 8Relacionador
% 28 %
Director
En una segunda lnea, o como cargos secundarios,
los equipos estn compuestos tambin por RELA-
- Lugar en la cadena de valor CIONADOR PBLICO, ASESOR FINANCIERO, y PE-
Pblico
- Equipos, roles, dedicacin y reconocimiento de sus pares RIODISTA.

-
-
Modelos de negocio
Modelos de financiamiento
15 %
Administrador
Se detectan adems, otros cargos menos recurren-
tes como DISEADOR, ASISTENTES, ARTISTAS Y
- Vnculos con redes colaborativas
TCNICOS, que se integran temporalmente durante
la operacin de proyectos.
Estas variables se inspiran en los elementos reconocidos segn la metodologa Business Model Generation - BMC25.
De esta manera, con la determinacin de estos conceptos y reas de inters en la investigacin, se construye una 4Periodista
% 16 %
Coordinador
encuesta de 14 preguntas con alternativas o respuestas cerradas, que fue respondida por 62 Emprendedores
Creativos y Culturales (ECC). 20 %
Productor
A continuacin, se presentan los resultados de la encuesta por pregunta, y la respectiva interpretacin de los datos.
1.- Tipo de Empresa

Como criterio de seleccin, se solicitaron emprendimientos con ms de 3 aos de antigedad. Lo interesante,
fue detectar que todos estaban formalizados despus de ese tiempo, hacindose evidente que existan benefi-
5.- Dedicacin horaria
cios al convertirse en empresa. Se detect adems, que la mayora de las empresas tienen fines de lucro (79%), En el 77,4% de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) encuestados, sus directivos trabajan con de-
lo que dice que los ECC de la muestra, estn orientados a modelos de negocio comercial, enfocado a las ventas. dicacin completa al emprendimiento, y el resto (22,6%) comparte el emprendimiento con otras actividades.
2.- Edad de los emprendimientos

Los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) encuestados son empresas bastante jvenes:
El 89% de ellas (55), tena menos de 14 aos al momento de la encuesta.

Y el 47%, es decir, casi la mitad, tiene menos de 4 aos.
7 de los emprendimientos encuestados, tienen entre 15 y 31 aos de funcionamiento.
Business Model Generation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2010.

25
70
6.- Sector de la industria creativa y cultural a las que pertenece 9.- Modelos de ingresos
Anexo 4
SECTOR DE LA INDUSTRIA CREATIVA
MODELOS DE INGRESOS Queda en evidencia que en los Emprendedo-
AL QUE PERTENECEN Los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) res Creativos y Culturales (ECC) es habitual
se muestran bastante heterogneos respecto del el mix de productos, y por ende mltiples
4Patrimonio
%
3Tecnologa
%
2Otras% sector donde se desarrollan. Sin embargo, la ma- 13 %
modelos de negocio. En el caso de nuestra
4Arquitectura
% yora de ellos (58%), se desempean en los sec-
tores de las artes escnicas, msica, audiovisual
20 %
Otros
Ventas de ticket
muestra, un 46,77% de los proyectos, son
realizados para o financiados con empre-
5Artesana
% 17 %
Artes Escnicas
y diseo. Asimismo, es importante reconocer el
carcter multisectorial de los ECC, ya que muchos
5Consultoras
% sas. Por otro lado, el 41,9% de ellos, basan
su modelo de ingresos, en la produccin de
de ellos se mueven en varios sectores, es decir, un eventos, lo que podra estar directamente re-
6Medios
% emprendimiento escnico, puede realizar teatro,
18 % lacionado con los sectores Artes Escnicas y
20

msica y audiovisual en una misma produccin. %
Produccin de Msica.
15 % eventos Servicios a Empresas
%
8Editorial 6
% Msica
Derechos de autor
12
Ventas al Detalle
% 5Regalos
%
Corporativos
14 %
10 % Audiovisual
Artes Visuales 12
Diseo
%
10.- Tipos de clientes (sujetos pagadores)
7.- Reconocimimentos comprobables TIPOS DE CLIENTES En coherencia con la afirmacin anterior,

El reconocimiento fue otro de los criterios de seleccin para los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) que se logra identificar que los principales
fueran parte de la investigacin. Ms de la mitad de ellos recibieron premios, lo cual refiere a emprendedores 5 % clientes de los Emprendedores Creativos
que han concretado resultados importantes, sobre todo frente a sus pares y pblicos.
13 %
Otros
13 %
Sector Educativo
y Culturales (ECC), son empresas pblico/
privadas, y luego los siguen los productos
54,84% ha recibido PREMIOS Audiencia realizados para las audiencias, directa-
45,16% ha recibido RECONOCIMIENTO DE SUS PARES Nacional mente.
Y un 35,48% ha recibido NOMINACIONES.
11 % 14 %
Centros Culturales
Audiencia
Internacional
8.- Apariciones en prensa
Las apariciones en prensa son menos recurrentes de lo que se esperara en Emprendedores Creativos y Cultu- 10 %
rales (ECC) que constantemente son observados por audiencias. El 40,3% ha aparecido menos de 50 veces en
medios de comunicacin. Este hecho coincide con que el rol de comunicaciones (periodista), no es habitual. 16 % Organizaciones
Internacionales
Sin embargo, Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) que llevan ms tiempo de funcionamiento, y cuyo
desarrollo y quehacer es reconocido por los medios de comunicacin, poseen ms de 50 apariciones en prensa
Empresas Pblicas
18 %
Empresas Privadas
(33,87%).
71
11.- Aportes financieros conseguidos 13.- Participacin en la cadena de valor
Una cuarta parte de los emprendimientos encuestados se declaran trabajar desde la creacin. La difusin es
MODELOS DE INGRESOS Cuando se analizan las fuentes de financia- la etapa con menor representacin en la muestra, cosa que en las industrias culturales ocurre tambin a nivel
miento, salta a la vista que a pesar que los general, es por ello que en industrias como la msica y la audiovisual la difusin se regula con leyes proteccio-
Anexo 4
9Crdito
% Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) nistas como las cuotas de contenidos nacionales en radio.
9 % Financiero de la muestra, estn insertos en redes de co-
Aporte de Organizacio-
nes sin Fines de Lucro
40 % laboracin, existe un 40% de autofinancia-
miento, y un 20,7% de fondos concursables
25,8% 19,4% 20,1% 17,7%

Autogestin
como principales fuentes de financiamiento.
12 % Se puede deducir que tambin funciona el mix
Fondos de financiamiento, en 360.
Concursables
Privados
Creacin Produccin Difusin Distribucin

12 %
14.- Utilizacin de tecnologas
Inversionistas
21 %
Fondos Concursables Los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) consiguen generar competencias en redes sociales para gestio-
Pblicos nar a sus audiencias. Pese a ello, solo el 22,3% las manejan. Las 4 principales tecnologas usadas para comu-
nicarse con sus redes son REDES SOCIALES, EMAIL, PAGINA WEB y VIDEOS. Este ltimo recurso tiene relacin
con la capacidad que logran para tener equipos audiovisuales con que generar contenidos para plataformas
como Youtube.
12.- Participacin en redes colaborativas
Los emprendedores logran participar en diferentes redes colaborativas, siendo las empresas privadas nacionales
y las organizaciones pblicas, las que generan mayor convocatoria, seguidas de iniciativas privadas como incu- Esta encuesta permiti reconocer el perfil de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) que participaron
badoras de negocios y cmaras de comercio. Adems la mitad de los emprendedores declara desarrollar redes en esta investigacin. Con los resultados de esta informacin se construye el instrumento ENTREVISTA para
colaborativas virtuales profundizar en las nuevas preguntas que surgieron a partir de esta aplicacin.
Nmero de empresas
44 41
45
40
30 23
18 14 14 12 12 12 10
35
30
25
20
15
10
5
9 8 7 6 4
EMP. I. PBLICAS REDES ORG. ORG. ORG. ONGS ORG. EMP. ONGS I. PBLICAS EMP. I. PBLICAS OTRAS NO ONGS ONGS
PRIVADAS NACIONA- VIRTUALES COMU- COMU- COMU- NACIONA- COMU- PRIVADAS LOCALES LATINOA- PRIVADAS INTERNA- EMPRESA- LATINOA- INTERNA-
NACIONA- LES NITARIAS NITARIAS NITARIAS LES NITARIAS LATINOA- MERICA- INTERNA- CIONALES RIALES MERICA- CIONALES
LES LOCALES NACIONA- LATINOA- INTERNA- MERICA- NAS CIONALES (FUERA DE NAS (FUERA DE
LES MERICA- CIONALES NAS (FUERA DE A. LATINA) A. LATINA)
NAS (FUERA DE A. LATINA)
A. LATINA)
72
Anexo 4
Anlisis y resultados de Entrevistas Asimismo, un nmero importante de ellos se definen como asociaciones sin fines de lucro, en general asociados a
las artes escnicas, estilo de formalizacin escogido por la versatilidad en cuanto al acceso a distintas fuentes de
La entrevista fue aplicada posteriormente al anlisis de los resultados de la encuesta, desde donde se levan- financiamiento, como donaciones, fondos pblicos y privados.
taron las principales temticas a investigar. Se utilizaron preguntas generales, estructurales, de opinin, de
conocimiento, sensitivas y de antecedentes. Importante destacar, que la gestin de la formalizacin proviene en la totalidad de los casos de los emprendedo-
res, quienes a su vez, se asesoran por abogados o por profesionales en la materia, y que constituye un hito que
Luego, para el hallazgo, las categoras determinadas por las entrevistas fueron: consolida la seriedad y puesta en marcha del sueo inicial.
Formalizacin de empresa: unidades de anlisis que tengan relacin con la naturaleza de la oportunidad Funcionalmente, los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) se interesan en los siguientes aspectos a la
de mercado y el tipo de empresa elegida, las acciones para formalizar la empresa, las acciones para generar hora de formalizarse
imagen de marca inicial.

Acceso a financiamiento (Mercado crediticio, Fondos concursables, etc.)
Equipo Humano: unidades de anlisis que tengan relacin con la estructura organizacional, roles y res- Establecimiento de redes con el sector pblico/privado
ponsabilidades dentro del emprendimiento. Mejora en la gestin de procesos y administracin de los recursos
Seguridad y estabilidad laboral (salud, contratos, seguros, etc.)
Relacin con el Mercado: unidades de anlisis que tengan relacin con acciones de audiencia, clientes,
producto y servicio, competencia. Simblicamente, los emprendedores se interesan en los siguientes aspectos a la hora de formalizarse
Sostenibilidad Econmica: unidades de anlisis que tengan relacin con la generacin de ingresos, Compromiso con el proyecto y con el equipo
financiamiento, y apoyo pblico y privado. Asumir responsabilidades
Seriedad ante los clientes
Redes Colaborativas: unidades de anlisis que tengan relacin con el tipo de relaciones empresariales, tica
de colaboratividad, y nuevas oportunidades de negocio.
En cuanto a los obstculos dentro de la formalizacin, si bien son mnimos, aparecen algunos asociados al costo
Este reporte, fue elaborado en base a estas categoras, las que agrupaban en promedio 5 preguntas, permi- econmico, como un contexto local con altos impuestos.
tiendo as una mayor y mejor profundizacin en algunos temas de inters. A continuacin, se presentar cada
categora, en base al anlisis antropolgico de los datos arrojados por las 20 entrevistas aplicadas, 1188 uni-
dades de anlisis (citas de los emprendedores entrevistados), destacando las tendencias y principales hallazgos. 2. EQUIPO
Fue posible encontrar en los relatos, algunos elementos compartidos por los emprendedores culturales en relacin
1. FORMALIZACIN a la formacin de equipos, por lo que este punto, es fundamental dentro de lo que se expondr como Prcticas.
Es discurso comn entre los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) entrevistados que son muchos ms Funcionalmente, los emprendedores ponen atencin en los siguientes aspectos a la hora de formar sus equipos:
los beneficios que las desventajas dentro y posterior al proceso legal de formalizacin. Entre algunos de los Visin, misin y objetivos
beneficios mencionados por los emprendedores, que estn en su mayora formalizados, est el acceso a finan- Comunicacin interna
ciamiento a travs de fondos tanto pblicos, como privados. La Formalizacin constituye la visualizacin del Estructura
proyecto, y da cuenta de emprendedores que conocen el contexto donde se mueven, entienden las necesidades Dificultades
de su entorno y son capaces de visualizar oportunidades de negocio.
73
Anexo 4
Simblicamente, los emprendedores ponen atencin en las EXPECTATIVAS a la hora de formar sus equipos. - Estructura de equipo: este aspecto funcional, trata temas como la divisin de roles, la organizacin interna, los
Algunas de las expectativas develadas en las entrevistas fueron: tipos de liderazgo, y el desarrollo de reas de Direccin, Diseo y Comunicacin. Se establece as una de las diferencias
ms evidentes en las estructuras de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) entrevistados, y es la existencia de
Crecimiento, profesionalizacin y estabilidad en los equipos de trabajo. equipos especializados v/s polifuncionales.
Menos tiempo de trabajo, ms tiempo para la creacin y direccin.
Tener un lugar propio Equipos especializados: la asignacin de roles est definida segn las habilidades, aptitudes y fortalezas que tengan
Abrirse a mercados internacionales los miembros de un equipo para orientarse a una tarea especfica. Ya sea por falta de recursos o de visin, se cree que los
Autonoma equipos que tienen una divisin ms especfica del trabajo, funcionan de mejor manera que los que no.
Dentro de los aspectos funcionales en la formacin de equipos, cada uno posee particularidades que aportan La organizacin dentro de este tipo de equipos, generalmente se encuentra dividida por reas, destacando los cargos de

ms prcticas y maneras de hacer comunes entre los emprendedores, por lo que se profundizar en cada uno de Director, Ventas, Produccin, Diseo y Comunicacin.
ellos:
Equipos polifuncionales: son una constante en este tipo de emprendimientos, y ms comn en los en los proyectos
- Visin, misin y objetivos: Los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC) ven en su emprendimiento, el provenientes de las artes escnicas. Funcionan con el formato de todos hacen de todo. En general, es el emprendedor
cumplimiento de un sueo, alcanzando su desarrollo personal siendo fieles a ellos mismos, trabajando en funcin lder quin toma a su cargo la direccin, produccin, ventas y muchas veces la comunicacin del proyecto. En este punto
de su talento y de lo que los apasiona. Por lo mismo, no cualquier persona querr o servir para conformar equipo crtico de malas prcticas se conjugan una serie de elementos para la no incorporacin de los miembros necesarios al
en un Emprendedores Creativos y Culturales (ECC), resaltando as la primera condicin o requisito, que las perso- equipo, como la falta de financiamiento, la falta de visin global y/o la dificultad para delegar tareas.
nas que se vayan a sumar, compartan los objetivos, la visin y la misin del emprendimiento.
De todas maneras, el anlisis denota que en una gran cantidad de los casos, los emprendimientos tienden a la especiali-
En este aspecto, los elementos que deben estar presentes en la formacin de equipos, segn los emprendedores, zacin, la que ocurre a medida que los emprendedores van adquiriendo mayor expertise en su rea, y una vez que ya han
son los siguientes: detectado lo importante de potenciar reas externas a la esencia misma de su proyecto.
Que las personas que ingresen sientan que en este proyecto puedan encontrar un espacio de desarrollo per- - Dificultades: respecto de la formacin de equipos, una de las mayores dificultades a las que se enfrentan los empren-
sonal. dedores culturales, es la falta de financiamiento y liquidez para mantener a sus equipos y brindar empleos estables.
Que los miembros del equipo compartan los objetivos, esencia y cultura del proyecto. Se observa mucho trabajo ad honorem y los emprendedores deben contar con un trabajo adicional para poder sostenerse.
Que el arte y la creatividad sean una opcin de vida. Asimismo, la escasez de tiempo, la falta de organizacin y la polifuncionalidad se observan como una segunda
Que la sinergia sea la base del funcionamiento del equipo dificultad en comn entre los entrevistados, ya que no cuentan con procesos, roles y una estructura definida.
Que se trabaje bajo relaciones de confianza.
Que los nuevos miembros tengan las habilidades idneas para desarrollarse creativamente dentro del equipo.
3. SOSTENIBILIDAD ECONMICA
- Comunicacin interna: este aspecto mapea de alguna manera el funcionamiento de las comunicaciones al Esta categora indaga en cules son las principales formas de financiamiento y modelos de negocio de los Emprendedores
interior del emprendimiento, su direccionalidad, frecuencia y particularidades. Una de ellas, es la horizontalidad Creativos y Culturales (ECC), sus principales dificultades, y a qu otras reas o matrices de financiamiento estn accediendo
como pilar de la organizacin, la que considera adems de los miembros del equipo, a las instituciones cola- o explorando.
boradoras o a la comunidad, en los proyectos sociales.
Funcionalmente, los emprendedores se preocupan de los siguientes aspectos respecto de su financiamiento:
Por otra parte, las formas de comunicacin interna hoy, adems de ser presenciales, tambin estn muy ligadas
con las nuevas tecnologas, con la utilizacin de las redes sociales y otras herramientas virtuales como Whatsapp, Formas de financiamiento
Googlegroups, Facebook, etc. La frecuencia de reuniones depender de la necesidad de cada proyecto, y el registro Sostenibilidad econmica
de esas jornadas y sus acuerdos, posteriormente es traspasado al equipo en actas o informes va mail.
74
Anexo 4
Simblicamente, los emprendedores tienen percepciones positivas sobre el apoyo pblico y priva- generando as, con sus clientes corporativos, relaciones de mucha confianza y formalidad, cercana y transpa-
do, reconociendo un aumento en la presencia de fondos pblicos durante los ltimos aos y una apertura del rencia, transmitindole seguridad y confianza en el trabajo. Para esto, se evidencia, que es importante tener el
mundo privado al espacio cultural. tiempo para escuchar y conocer al cliente.
Dentro de las formas de financiamiento, se encontraron las siguientes estrategias comunes: Dentro de los aspectos funcionales, los emprendedores culturales, se desarrollan de la siguiente manera en
cada uno de ellos:
- Estrategia Mixta: la mayora de los emprendimientos funciona con esta estrategia, que combina la autoges-
tin, las donaciones, el apoyo pblico, privado y la venta de tickets. - Audiencia: importante es para los emprendedores el Conocer a quienes nos ven, ya que para una bue-
na parte de ellos, las audiencias constituyen un segmento importante dentro de sus clientes. Se observa dentro
Es posible ver as, importantes evoluciones dentro de los equipos que han diversificado sus formas de financia- de algunos proyectos, acciones y prcticas orientadas a conocer los gustos, motivaciones y expectativas de los

miento, buscando apoyo pblico o privado y ampliando su campo de accin con nuevos horizontes. consumidores culturales a travs de estudios de mercado u otras estrategias comunicacionales y digitales, como
las redes sociales.
- Apoyo Pblico: este tipo de financiamiento es ms recurrente en los emprendimientos que se desarrollan en
las Artes Escnicas, organizaciones culturales y todos los orientados a la accin social, entregando cultura, arte - Clientes: queda en evidencia, que sobre todo los emprendedores de las Artes Escnicas, reconocen a las
y conocimiento a la comunidad. audiencias como sus principales clientes. Por otro lado, algunos casos donde la audiencia o los usuarios,
no son los generadores principales de ingresos, los emprendedores centran sus esfuerzos en la relacin con
- Apoyo Privado: es considerada una experiencia ms difcil, un desafo o reto en los emprendedores cultu- los clientes que financian el proyecto. Y tambin existen aquellos que mantienen un equilibrio entre las
rales, ya que hay que comprender y manejar herramientas adecuadas para desarrollarse y discernir ticamente. relaciones con los clientes y los usuarios, utilizando estrategias de marketing, comunicacin, etc.
- Venta de Tickets: este financiamiento, por venta de tickets o servicios educativos, sigue siendo uno de los - Producto: en este aspecto, se detectaron las siguientes variaciones: espectculo, diseo, audiovisual, multi-
ingresos fundamentales para las compaas de teatro. productos, vara segn el cliente.
- Autofinanciamiento: estrategia que pocos de los emprendimientos logran establecer y que muchos se en- - Referentes y competencia: los emprendedores poseen referentes como inspiradores de su trabajo
cuentran explorando o consideran como una de sus expectativas. creativo, modelo de negocios o de prcticas. Incluso, en muchos casos, ven a la competencia como un refe-
rente, sobre todo cuando es internacional o lleva ms aos de funcionamiento. Respecto de esta misma, los
emprendedores reconocen la competencia, pero es ms marcada la tendencia a verlos como aliados, que como
4.- MERCADO competencia, esto por la valoracin que hay del intercambio de experiencias, de conocimientos y de talentos.
Esta categora de investigacin, tiene la misin de profundizar en las acciones de audiencia, clientes, producto
y servicio, y competencia segn la mirada y las maneras de hacer de los emprendedores culturales.
5. REDES
Funcionalmente, los emprendedores culturales se ocupan de los siguientes aspectos en cuanto al mercado: Esta categora explor las reas artsticas en las que se desarrollan las redes de los emprendedores culturales,
sus ventajas, sus dificultades y cules han sido los aportes de las redes a sus proyectos.
Audiencia
Clientes - Reconocimientos: se convierten en una parte integral del emprendedor, como un capital para formar y
Producto construir redes colaborativas, estando insertos en el sistema de reconocimientos formales. Gran cantidad de
Referentes y competencia emprendedores han recibido reconocimientos ms de una vez, dando cuenta del conocimiento del circuito y el
entorno, y de su gestin, ya que muchas veces son ellos mismos quienes gestionan su participacin o postula-
Simblicamente, los emprendedores se ocupan de la Relacin con los clientes, en cuanto al mercado, cin al sistema.
75
Anexo 4
- Tipos de redes: el establecimiento de redes en diferentes reas, la expansin del capital social y la diversi-
ficacin del sector, son algunas de las prcticas ms destacadas entre los Emprendedores Creativos y Culturales
(ECC) entrevistados. Existe un comportamiento activo para vincularse y hacer alianzas con pares, instituciones,
organizaciones nacionales e internacionales, cmaras de comercio, etc.
Aparecen tres tipos de redes definidas por los emprendedores
Redes de negocios
Redes de reputacin

Redes colaborativas: parecen ser las preferidas de los Emprendedores Creativos y Culturales (ECC), ya que
basa su sistema en el intercambio de beneficios, y en la reciprocidad de acciones y favores.
- Habilidades necesarias para establecer redes: se destacan entre los emprendedores la capacidad de dar
y recibir, la reciprocidad e intencin de compartir, respeto, lealtad, compromiso y valores.
- Aportes de las redes: En relacin a las redes y sus aportes los emprendedores reconocen en la ampliacin
de capital social los siguientes beneficios:
Intercambio de experiencias
Vnculo como generador de cambios sociales
Multiplicacin de la energa y el equipo de trabajo
Obtencin de financiamiento
Apoyo institucional
Expansin y/o internacionalizacin del negocio
Crecimiento de audiencias y clientes
Sinergia con otros emprendimientos
Reciprocidad
Abaratamiento de costos en servicios
Capacitacin y conocimiento
Experiencia
Amigos
76
Anexo 4
Prcticas encontradas en la investigacin CATEGORAS PRCTICAS ENCONTRADAS
Los resultados de las entrevistas permitieron reconocer variables y elementos del quehacer en los Emprende-
dores Creativos y Culturales (ECC), pero ms importante an, es que permitieron recoger las prcticas del grupo Determinar naturaleza de la oportunidad del mercado
entrevistado. para elegir la forma jurdica. Puede estar orientada a
la venta, para lo cual se acerca a empresa mercantil, u
A continuacin, se presentan por categora, un resumen de las 42 prcticas encontradas: orientada a las donaciones y acciones de RSE, lo que
implica ser una organizacin sin fines de lucro.

Trabajar con instituciones de apoyo tanto pblicas
FORMALIZACIN
como privadas para temas legales de iniciacin de
empresa, o bien contratar asesores tributarios o lega-
les. No intentar formalizarse solo.
Construir imagen corporativa inicial que permita iden-

tificar la empresa y capaz de evolucionar, ya que sue-
len modificarse las variables del negocio en el tiempo.
Diferenciar cliente pagador, de audiencia consumidor,

entender que tienen intereses distintos y que por lo tanto
las propuestas deben resolver necesidades de ambos .
Investigar las audiencias. Reconocer sus caractersticas

(quines, dnde, cmo, cunto) para tomar acciones de
acercamiento.
Manejar redes sociales profesionalmente. Comprenderlas

como la fuente de fidelizacin de audiencias. Contar con
MERCADO
Community Manager o Periodista en el equipo.
Generar alianzas con agencias de publicidad para asegu-

rar flujo de trabajo a cambio de condiciones interesante
para ellas. Es posible conseguir un apadrinamiento de
empresas medianas y grandes.
Construir relaciones de confianza y formalidad con los

clientes. La confianza es un capital muy valioso que se
cuida con las formalidades necesarias como los contratos.
77
Anexo 4
CATEGORAS PRCTICAS ENCONTRADAS CATEGORAS PRCTICAS ENCONTRADAS
Investigar perfil de clientes. Identificar sus caractersticas

Construir ofertas de valor ms que productos o servicios.
como el tamao de la empresa, quienes la dirigen, quien
Cambiar el enfoque de oferta de un producto a una
es el cliente interno, cules son sus desafos instituciona-
solucin.
les, quienes son sus stakeholders, existencia de problemas
con algunos de ellos, etc.

Determinar 360 de sostenibilidad. Desarrollar varios
Escuchar e interpretar al cliente. No solo enfocarse en productos y servicios concntricos a la oferta del empren-
vender sino que tambin es necesario visualizar oportu- dimiento, cada uno con un modelo de negocio.
nidades. Si el cliente es capaz de declarar un problema se
tendr la oportunidad de mejorar la propuesta enfocada
en resolver, conectando con sus necesidades, y resolvien-
do insatisfacciones.
Buscar referentes para inspiracin con el fin de imaginar
la direccin de las acciones y toma de decisiones. No
se trata de copiar, sino evolucionar desde un punto de
Crear base de datos de audiencia, utilizar software de partida adquirido.
gestin de fans. Comunicarse con ellos y realizar acciones MERCADO
MERCADO
de seguimiento para fidelizarlos.
Crear base de datos de clientes potenciales para realizar Construir modelos colaborativos de co-ompetencia, es
campaas de ventas. Utilizar CRM para mejorar las accio- decir, convertir a los competidores y sustitutos en cola-
nes y oportunidades de ventas. boradores y lograr propuestas conjuntas. De esta forma
asegurar la participacin de ambos en un negocio en vez
de disputarla con otro.
Determinar canales de difusin que lleguen a las audien-
cias objetivo. Analizar cules son las audiencias de cada
medio para determinar por cual canalizar el mensaje. Construir ejercicios de diferenciacin en vez de competir
y disputar mercados. Las ofertas en los mercados suelen
parecerse semejarse y estandarizarse, convirtindose en
Desarrollar visin de oportunidades de negocios. Ser ca- commodities. Es necesario hacer el ejercicio de elimi-
paces de reconocer dolores del mercado para desarro- nar, reducir, incrementar y crear atributos de valor que
llar soluciones. permitan diferenciarse frente a otras ofertas disponibles
del mercado.
78
Anexo 4
CATEGORAS PRCTICAS ENCONTRADAS CATEGORAS PRCTICAS ENCONTRADAS
Construir 360 de financiamiento mixto. Diversificar la

plataforma de financiamiento (pblico, privado, donacio- Utilizar mtodos de reuniones efectivas que permitan
nes, crowdfunding, etc). mejor gestin del tiempo, presentaciones efectivas y
resultados ejecutivos.
Capacitar al interior del equipo para contar con especia-

SUSTENTABILIDAD listas en la bsqueda de financiamiento pblico y privado.
Incluir especialista en comunicaciones al equipo, en

especial un periodista para comunicados, prensa, redes
Construir reputacin comprobable para conseguir con- sociales, etc.
fianza de financiadores.
Construir mapas causa-efecto de decisiones crticas para

Construir una estructura de liderazgo horizontal que generar aprendizaje. Se elabora un diagrama de flujo para
permita participacin de todos en la toma de decisiones. procesos largos.
Se logra cohesionar el equipo y la responsabilidad sobre
los resultados es compartido.
EQUIPO HUMANO Utilizar canales digitales de comunicacin (skype, chat,
email) de equipo para promover el trabajo a distancia.
Crear junta directiva para la toma de decisiones. Muy Una estructura con freelancer permite economa por una
similar a los directorios de empresa pero en este caso se baja de costos considerable.
construye con el equipo humano interno.
EQUIPO HUMANO Reconocer roles full time v/s freelancer. Dependiendo del Capacitar al equipo en bsqueda de la especializacin del
rol y la dedicacin necesaria para el logro de los objetivos equipo de trabajo.
del cargo.
Gestin del tiempo: desde reuniones ejecutivas hasta la Construir equipos especializados (talentos especficos) v/s
distribucin diaria de tareas. multifuncionales (todos hacen de todo).
Sumar competencias no creativas (administrativas, comer- Desarrollar una mesa creativa (ejercicios) con el equipo.
ciales) para equilibrar carencias de especialidades en el Beneficia con vinculacin, nuevos productos, resolucin
equipo. de problemas.
79
Anexo 4
CATEGORAS PRCTICAS ENCONTRADAS
Construir base de datos de colaboradores.
Buscar a otros con quienes generar ventas conjuntas y

complementarias.

Desarrollar ofertas de expansin (internacional) desde
redes de negocio.
Participar a lo menos de 3 tipos de redes: empresariales,

difusin, comerciales.
REDES COLABORATIVAS
Reconocer los intereses de la red para buscar objetivos
comunes. Para que funcione la reciprocidad.
MAPEO DE LAS PRCTICAS ENCONTRADAS

Reconocer que me otorga la red.
Reconocer que le ofrezco a la red.
Definir personas del equipo con aptitudes para gestionar

cada red.
80
INSTRUMENTO ENCUESTA
Anexo 5
81

INSTRUMENTO ENCUESTA
Anexo 5
1. Qu tipo de empresa es?
Informal
Formal individual

Formal sin fines de lucro
Sociedad limitada
Sociedad con acciones
2. En qu fecha inici actividades?
Mes Ao
3. Cuntas personas trabajan en la empresa?
1 a 3 personas
3 a 5 personas
6 a 10 personas
10 a 20 personas
Ms de 20 personas
82
Anexo 5
4. Quines componen su equipo interno?
Director
Coordinador
Productor
Periodista

Administrador
Relacionador pblico
Financiero
Otros (especificar)
5. Cuntas horas invierte mensualmente en su empresa?
Menos de 45 horas mensuales

Hasta 90 horas mensuales (media jornada)
Hasta 180 horas mensuales (jornada completa)
Ms de 180 horas mensuales
83
Anexo 5
6. En qu rea artstica/creativa/cultural se inserta la idea?
Msica
Artes escnicas
Audiovisual
Artes visuales

Arquitectura
Diseo
Artesana
Patrimonio
Editorial
Medios
Otra (especificar)
7. Ha recibido algn tipo de reconocimiento? (comprobables)
Premios
Nominaciones
Becas
Reconocimiento de sus pares
Ninguno an
Otro (especificar)
84
Anexo 5
8. Cuntas apariciones en prensa ha tenido? (comprobables)
Ninguna an
Menos de 10 veces
Menos de 50 veces
Ms de 50 veces

9. Cules son sus modelos de ingresos?
Venta de tickets
Consultoras
Servicios a empresas
Regalos corporativos
Ventas al detalle
Franquicias
Derechos de autor
Produccin de eventos
Otros (especificar)
85
Anexo 5
10. Quines son sus clientes?
Sector educativo
Centros culturales
Organizaciones internacionales
Empresas privadas

Empresas publicas
Audiencia internacional
Audiencia nacional
Otros (especificar)
11. Con qu tipo de aportes han financiado su emprendimiento?
Inversionistas
Crdito financiero
Fondos concursables pblicos
Fondos concursables privados
Aporte de organizaciones sin fines de lucro
Autogestin
Otros (especificar)
86
Anexo 5
12. Qu redes colaborativas o vnculos han establecido con el proyecto/emprendimiento?
Organizaciones comunitarias locales

Organizaciones comunitarias nacionales
Organizaciones comunitarias latinoamericanas
Organizaciones comunitarias internacionales (fuera de Latinoamrica)

Instituciones pblicas nacionales
Instituciones pblicas latinoamericanas
Instituciones pblicas internacionales (fuera de Latinoamrica)
Empresas privadas nacionales
Empresas privadas latinoamericanas
Empresas privadas internacionales (fuera de Latinoamrica)
ONG locales
ONG nacionales
ONG latinoamericanas
ONG internacionales (fuera de Latinoamrica)
Redes virtuales
Otras (especificar)
87
Anexo 5
13. En qu parte de la cadena se encuentra el emprendimiento?
Creacin
Produccin
Difusin
Distribucin

14. Qu tecnologas sociales utiliza para establecer redes colaborativas?
Redes sociales
Blogs
Web
RSS
Email
Agenda
Chat
Voip
Cluod
Videos
Otros (especificar)
88
INSTRUMENTO ENTREVISTA I. FORMALIZACIN
Formalizacin: Por qu escogieron adoptar esa forma de empresa? (Informal,

Formal-Individual, Formal sin fines de lucro, Sociedad Limitada, Sociedad con Ac-
Emprendimiento ciones).
Les parece importante la formalizacin? Por qu?

Qu beneficios creen que trae o les ha trado a Uds. en particular?
Nombre Entrevistado Qu oportunidades de negocios les ha abierto?
Cmo llevaron a cabo el proceso de formalizacin? Quin realiz la gestin?

Cmo toman las decisiones en este tipo de trmites?
Anexo 6
Cargo II. ANTIGuEDAD
Origen: Podras contarnos sobre el origen del emprendimiento? Cmo fue este
proceso?
INSTRUMENTO Nombre Entrevistador(a) Antigedad: Hace cunto tiempo nace la idea? Y cunto tiempo transcurre
hasta que se formaliza?
ENTREVISTA
III.CANTIDAD DE PERSONAS QUE TRABAJAN
Edad
Evolucin: Qu personas componan el equipo inicial y que rol desempeaban
en ese primer momen- to? El equipo inicial se mantiene o ha ido variando con el
tiempo? De qu manera? Se han incluido nuevos integrantes? En qu roles?
Fecha Entrevista
Formacin de equipo: Segn su opinin y experiencia, cmo se constituye un
equipo de la mejor manera?
Escalabilidad: Cules han sido las limitantes y cules los facilitadores que han
Duracin Entrevista
impedido/permitido para su crecimiento? Por qu?
Expectativas: Qu expectativas tienen en relacin a la formacin de su equipo y

crecimiento?
Visin: Cmo se ven de aqu a 10 aos ms en trminos de formacin? Piensan

aumentar el equipo? Disminuirlo?
Habilidades: Qu habilidades creen que caracteriza al equipo?

Fortalezas: Podran mencionarme las tres fortalezas ms importantes del equipo?
Por qu? Debilidades: Y las tres debilidades ms importantes? Por qu?
89
Anexo 6
IV. PERSONAS QUE COMPONEN EL EQUIPO INTERNO
Cargos : Qu cargos existen actualmente dentro del equipo?

Director : Cul es el rol y cuales son las actividades del Director?
Ventas : Quin vende o se relaciona con el cliente?
Diseador : Tienen diseador? Cules son sus funciones?
Comunicacin:
Tienen alguna persona encargada del rea de comunicacin?
En qu momento del proceso se integra este profesional de la comunicacin en caso que exista (periodista, diseador, etc.)?

Cul es para Uds. la importancia de este cargo?
De qu manera se lleva a cabo el desarrollo de audiencias dentro de su emprendimiento?
Qu tan conectados estn con su audiencia? A nivel ms profundo de conocimiento. Que estrategias usas para conocer a tu audiencia.
De qu manera se conectan con el medio cultural y artstico que se desarrollan? Con su pblico? Con otros artsticas? Y con financistas?
Han tenido apariciones en prensa? Cuntas? De qu manera llegaron a aparecer?
Como funciona la comunicacin interna en el equipo? Se renen?
V. INVERSIN DE TIEMPO Y SUSTENTABILIDAD ECONMICA
Horas de trabajo: Cuntas horas destinan cada integrante del equipo al emprendimiento.
Sustentabilidad: Los integrantes del equipo tienen algn trabajo paralelo o complementario a este o pueden vivir con los ingresos que les reporta este trabajo?
Fuentes complementarias: En qu consisten esas fuentes de ingreso complementarias? Se relacionan con el emprendimiento cultural?
Trayectoria: En relacin a las horas invertidas en el proyecto, Uds. diran que han disminuido o aumentado la dedicacin a medida que ha transcurrido el tiempo?
Por qu?
Barreras: Cules son las barreras y/o los facilitadores que han influido en este proceso?
Expectativas en relacin a la dedicacin horaria: Cmo les gustara que esto fuera en el futuro? (tiempo completo, media jornada, etc.) De qu manera creen
que podran lograrlo?
Expectativas en relacin a los ingresos: Hablando ahora de los ingresos econmicos Qu emocin les provoca lo que han logrado hasta hoy da en este mbito?
Cmo se proyectan en el futuro
Tiempo Proyectado: En caso que se proyecten a destinar el 100% de si tiempo al emprendimiento Cundo creen que eso suceder? Hacia dnde se orientan las
acciones para llevar su emprendimiento hacia el 100% del tiempo?
90
Anexo 6
VI. REA CREATIVA/REDES
Redes: En qu reas artsticas creen que es ms fcil establecer redes? Por qu? Y en cules ms difciles? Por qu? Son dificiles de encontrar o dificiles de tratar.
Tipos de redes: En qu tipo de redes trabaja (redes que ofrecen solo contactos, reputacin o de colaboracin)? Se vinculan con otros emprendedores creativos y
culturales de su regin, pas, Latinoamrica?
Forma de comunicacin: De qu manera se comunican con las redes y con qu frecuencia?
Relevancia: En qu reas del emprendimiento consideran ms relevante establecer redes? En otras palabras, en donde se consideran ms valiosas? Por qu?
Aporte: Qu se puede conseguir a travs de las redes? Qu les han otorgado a Uds. las redes en las que trabajan?Te ayuda la red a generar audiencia?
Proyectos: En cuntos proyectos han colaborado? Han realizado co-producciones?

Habilidades: Qu habilidades crees que son necesarias las personas que componen los equipos para conectarse a redes?
Red: Qu es para Uds. una red? Cules conocen? Cul es la relevancia de estar insertos en una red?
Relevancia: Cules son los incentivos de acercarse a una red o a otra?
VII. RECONOCIMIENTOS
Reconocimientos: Han recibido algn reconocimiento? Cul (es)? (Premios, becas, etc.) Cmo llegaron a ganarlo?
Circuito: Cmo se conectan a este circuito? cmo llegaste al premio? Fuiste tu el que se conect o te conectaron.
Incentivo: Qu premios son ms relevantes? Por qu?
Adaptabilidad: De qu manera se adaptan a los cambios constantes del entorno? Qu estrategias o acciones de adaptabilidad? Qu incentivos o beneficios le
atribuyen al trabajo en red? Dame un ejemplo de adaptacin a un cambio?
VIII. CLIENTES
Mercado: Cul creen Uds. que es el mercado para su emprendimiento creativo y cultural? Cmo se acercan a l y como lo conocen? Cmo se dan a conocer Uds.
al mercado? Producto: Cmo determina una oportunidad de generar un producto o solucin?
Clientes o consumidores: Quines son los principales clientes (audiencia/consumidores)? Cmo llegan a ellos?
Tipos de clientes: Que tan importantes son los clientes audiencia para su negocio? Que tan importantes son los clientes corporativos para su negocio?
Relacin con los clientes: Qu tipo de relacin genera con los clientes (cercana, formal, confianza, etc.)? De qu forma se comunica con su cliente?
Nuevos clientes: Creen que hay algn tipo de cliente potencial al que actualmente no estn llegando? Por qu? Se generan recomendaciones para llegar a clientes
nuevos?
Referentes: Cules son sus referentes a nivel internacional o nacional? En qu o quines se inspiraron? Por qu en ellos?
Competencia: Cules son principales competidores? Por qu?
Ventas: Cules son los productos/servicios que venden y en qu proporcin? Cmo venden?
91
Anexo 6
IX. MODELO DE NEGOCIOS
Financiamiento: Cul es su principal forma de financiamiento? Cmo ha sido este tema para Uds.? Cules son los principales obstculos o dificultades que se
les han presentado en cunto al financiamiento del proyecto?
Apoyo: Han recibido apoyo gubernamental? Qu tipo de apoyo? Y financiamiento privado? De qu tipo?
Opinin: Qu les parece el aporte que realizan ambos mundos (pblico y privado) a los emprendimientos culturales? Hay algo que rescatar? En qu podra mejo-
rar?
X. EXPERIENCIA Y VNCULO EMOCIONAL

Asociacin libre: Cules son las principales imgenes, emociones o sensaciones que se te vienen a la cabeza cuando piensas en tu emprendimiento? (el o los
entrevistados deben decir todos los conceptos que vengan a su mente, sin articular ningn tipo de fundamentacin)
Esencia: Cul diras qu es la esencia de su Emprendimiento Creativo y Cultural (ECC)? Qu los identifica? En qu se diferencian de otros emprendimientos
similares?
Atributos: Qu atributos fsicos, emocionales y/o valricos asocias con tu emprendimiento? Por ej. Si fuera una persona Cmo te lo imaginas? Qu atributos
fsicos y sicolgicos tendra?
XI. BUENAS PRCTICAS

Buenas prcticas (pregunta abierta y espontnea): Qu es para ti una buena prctica en trminos de organizacin y emprendimiento? Con qu elementos
la asocias?
Percepcin de buenas prcticas: Crees que en su Emprendimiento Creativo y Cultural (ECC) se llevan a cabo buenas prcticas? De qu tipo? Cul es la
importancia de llevarlas a cabo?
Innovadoras: Consideras que tu emprendimiento es diferencia? En qu se evidencia diferencia? De qu manera agregan valor a su producto/servicio y como
se diferencian de lo ya existente?
Referentes: Qu emprendimientos/proyectos/empresas consideras que son referentes en los distintos tipos de buenas prcticas?
XII. PERCEPCIONES Y EVALUACIN

Evaluacin General: Cmo evalas todo el proceso de emprendimiento? Qu ha sido lo ms positivo de toda esta etapa? Y lo negativo? Con que obstculos
se han encontrado? Y como los has resuelto.
Ayuda: Quines los han ayudado en las distintas etapas que ha tenido el proyecto?
Obstculos: Quines sienten que han puesto obstculos a su desarrollo?
Expectativas: Cmo se imaginan a futuro? Cmo se proyectan de aqu a 10 aos ms? Cul sera el estado ideal de su emprendimiento?
92
Bibliografa
BIBLIOGRFIA CONSULTADA
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21.- Steve Blank, Bob Dorf. Manual del Emprendedor: La gua paso a paso para crear una gran empresa. Editorial
9.- Guido Gmez de Silva. Breve diccionario etimolgico de la Lengua Espaola. Fondo de la Cultura Econmica, S.A.
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13.- Marta Alles. Construyendo talento. Programa de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad
de las organizaciones. Edito- rial Granica. 2009.
93
Equipo
INVESTIGADOR LDER APOYO EDITORIAL
ALEX PAREDES ARCOS

Contador Auditor, Gestor Cultural y Msico. Luis Felipe Oyarzn. Director de Departamento Desarrollo y Calidad.
Investigador lder de esta publicacin. Diseador de la investigacin. Gestin de contactos con colaboradores, Emiliano Aguayo. Director CREATE, Centro de Creatividad, Tendencias y Emprendimiento.
encuestados y entrevistados. Indagacin de Prcticas. Escritura y redaccin de textos. Gestin de publicacin.
http://cl.linkedin.com/pub/alex-paredes/17/190/b1b
alex@eccu.cl RESPONSABLE PUBLICACIN

SANTIAGO CREATIVO PROGRAMA CORFO
EQUIPO INVESTIGADOR
Rosa Rojas. Productora.
Alejandro Yez. Especialista en Fomento Productivo de la Economa Creativa.
MARIANELA LEIVA
Gabriel Nesvara. Especialista en Redes Colaborativas de la Economa Creativa.
Licenciada en Antropologa con mencin en Antropologa Social de la Universidad de Chile. Diseo de los instru-
Leonardo Ordez. Gerente Santiago Creativo.
mentos encuesta y entrevista. Procesamiento de datos en ATLAS.TI. Anlisis de informacin recogida.
Daniela Sandoval. Colaboradora
cl.linkedin.com/pub/marianela-leiva-echeverra/23/b61/103
Myriam Verdugo. Colaboradora
CYNTHIA OLAVE JAMETT

Periodista, licenciada en Ciencias de la Comunicacin y Gestora Cultural. Realizacin de entrevistas. Transcripcio-
nes de textos de entrevistas. Editora de la publicacin. DIRECCIN DE ARTE
https://www.linkedin.com/in/cynthiaolave Carolina Leyton. Directora de Arte Treebol WL.

LVARO ARAYA URQUIZA
Diseador Grfico, diplomado en Desarrollo de Proyectos Digitales, y Web Desing Pro de la Academia Mac.
Diseador y diagramador de la publicacin.
cl.linkedin.com/pub/alvaro-araya/9/97/137
94
CON EL APOYO DE

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La Economa Naranja. Una oportunidad infinita. BID Pg. 114

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Aporte de Felipe Buitrago. Fuente: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CDcountries/1W-ZXJ?display=graph

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La investigacin se desarroll en el proceso que se explica a continuacin:

Realizar levantamiento de datos significativos de prcticas en Emprendedores Creativos y Culturales (ECC).

Qu acciones distinguen o identifican el emprendimiento cultural latinoamericano?

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Determinacin Determinacin Seleccin de

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Cada prctica est expresada de la siguiente manera:

Definicin y argumentacin de la prctica: se explica su significado, su implicancia y cmo se

Recomendaciones: se listan procedimientos y/o tips de cmo implementar la prctica, qu tomar en

Bibliografa de referencia: cada recomendacin est justificada con metodologas o consideracio-

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Para complementar esta prctica, se recomien-

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RECOMENDACIONES QU DICEN LOS EMPRENDEDORES

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ricas. Otros estudios pueden ser de la IAB (Interactive

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W. Cham Kim propone un mtodo de anlisis llamado

Se trata de eliminar atributos no valorados (ej: eliminar

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Por otro lado, de esto resulta la formacin de equipos es-

Para profundizar en esta prctica, se recomien-

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