Metodologa para la construccin de escenarios

estratgicos.

Dr. Daniel Esteban

Cada escenarista tiene su propia metodologa, pero en todas ellas suelen

detectarse parmetros generales cuya gentica proviene de los principales
pensadores en esta disciplina, Kees Van de Heyjden (1997), con su enfoque
innovador y original del futuro, Michael Porter (1980), con sus identificaciones de
los factores causales, Paul Shoemaker (1991), con los escenarios de aprendizaje
y las necesidades de investigacin, los escenarios del Proyecto Fnix de la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, con su
visin holstica de la economa y la sociedad, o Matts Lindgren y Hans Bandhold
(2003) con el planeamiento de escenarios como una herramienta de la estrategia.

Este trabajo propone una metodologa prctica, pensada con exclusividad para el
planeamiento de escenarios, que rene las siguientes caractersticas: es
deductiva, porque realiza el mayor esfuerzo intelectual para avanzar de lo general
a lo particular, con la finalidad de no perder la visin de conjunto y mantener la
lgica de la lnea argumental; es eclctica, porque su construccin proviene de un
anlisis sistmico de las metodologas existentes, tratando de mantener sus
virtudes y disminuir sus defectos; es general, porque est pensada para que
pueda ser aplicada en todo tipo de organizaciones (gubernamentales o
empresariales) y para que su denominacin no limite su capacidad de anlisis; es
verstil, porque fue concebida sobre una cantidad de pasos que lleven a la
perfeccin pero que, ante determinadas situaciones de escasez de recursos (de
tiempo, econmicos, logsticos, humanos), pueda modificarse mediante la
eliminacin de algunos de ellos, siempre que no sean imprescindibles para llegar a
la presentacin del escenario en tiempo y forma, y para asegurar el xito en la
toma de decisiones.
Entre los mtodos ya existentes, esta metodologa se vale principalmente del
mtodo Delphi, al que se le atribuyen diversas ventajas, entre ellas: que sintetiza
la teora y la experiencia de los expertos, mientras que otros mtodos slo
abordan uno de estos dos elementos; que permite realizar varias y distintas
circulaciones hasta alcanzar resultados satisfactorios; que incluye a
representantes de los diferentes sectores involucrados en la temtica que se
estudia, y que el anonimato que lo caracteriza brinda flexibilidad, ya que promueve
la autocrtica y la rectificacin de posturas.

1.1. Pasos de la metodologa

A lo largo de la metodologa aqu propuesta intervienen diferentes actores y

elementos, a saber: el decisor o la autoridad de la entidad que solicita los
escenarios y su equipo de asesores (si se trata de un organismo gubernamental,
esta autoridad puede ser un ministro, un director de rea, o incluso, el mismo jefe
de Estado de un pas); el grupo de escenaristas, entre los que habr un
escenarista jefe; y los expertos convocados a las diferentes rondas.

Estos actores y elementos actuarn e interactuarn entre s en los ocho pasos que
integran la metodologa:

1. Bases de los escenarios. Pueden plasmarse en un documento escrito o

en el registro de una conversacin, donde la autoridad que dispone la
construccin del escenario brinda su orientacin, enfatizando la finalidad y
la unidad de anlisis.

2. Ajuste de la metodologa. Surge del anlisis que el lder de los

escenaristas realiza en funcin de las bases recibidas, decidiendo los pasos
de la metodologa que se aplicarn y aquellos que prima facie sern
obviados.

3. Seleccin del grupo de expertos. Se realiza tal como indica el mtodo

Delphi.
4. Elaboracin de los escenarios, propiamente dicha. Es el paso que lleva el
mayor esfuerzo. Consiste en la reunin, clasificacin y procesamiento de
toda la informacin que aportan los expertos y otras herramientas
prospectivas. Se formulan las conclusiones parciales y generales, as como
las recomendaciones estratgicas, tcticas y operativas.

5. Verificacin y aprobacin de variables y tendencias. En esta instancia, el

lder de los escenaristas invita a la autoridad que dispuso la elaboracin del
escenario y, si fuera posible, tambin a la primera lnea de asesoramiento
y direccin- para presentarle las variables y tendencias que se utilizaron en
la elaboracin, y someterlas a su aprobacin. La autoridad y sus asesores
pueden incluir otras variables o tendencias si lo consideran necesario. Este
paso facilita la aprobacin final del escenario y sirve como una segunda
orientacin por parte de la autoridad de la organizacin.

6. Insercin de la unidad de anlisis, cuya definicin es responsabilidad de la

autoridad que dispone el escenario. La finalidad expresada en las bases del
escenario funciona como una orientacin para su determinacin. La unidad
de anlisis es la organizacin (o parte de ella) o la situacin que se
transportar desde el presente hacia el futuro, y sobre la cual se aplica el
planeamiento estratgico. Se la coloca simblicamente sobre el gran
borrador que proviene del paso cuarto, la elaboracin, para asegurar que
todas las partes de su estructura organizacional actual y los conceptos que
contiene hayan sido considerados en el anlisis.

7. Redaccin definitiva. Este paso constituye la expresin literaria y

organizada de todo lo considerado en el escenario. Se asemeja a la edicin
de un libro: contiene ndice, introduccin, desarrollo y conclusiones. Su
diseo debe facilitar la lectura, la comprensin y la bsqueda de
informacin. Es el documento que se presentar para la aprobacin de la
autoridad que dispuso la elaboracin del escenario.

8. Actualizacin del escenario. La metodologa contiene un procedimiento

para el permanente monitoreo y actualizacin de los escenarios
 construidos. La actualizacin es fundamental para mantener los consensos
y evitar que los escenarios caigan en la obsolescencia. Todos los
escenarios deben ser actualizados a partir del momento en que fueron
aprobados.

En determinadas circunstancias, algunos de estos pasos pueden ser obviados en

beneficio de la finalidad del escenario y segn los tiempos y recursos de los que
se disponga.

1.1.1. Bases del escenario

El primer paso a considerar en la metodologa del planeamiento de escenarios

est materializado por las bases del escenario. En general los mtodos dan por
entendido que esto se realiza, pero ninguno se encarga de puntualizar en detalle
todos los aspectos que deben ser considerados en ese ponerse de acuerdo
entre quien imparte la directiva para la construccin del escenario y los
escenaristas que deben trabajar en l. No formalizar esta actividad puede llevar a
la frustracin profesional de presentar algo que no responde exactamente a lo que
se haba solicitado, luego de mucho esfuerzo y trabajo. Debe sumarse a esto que
seguramente se llevar a cabo la tarea sin haber recibido todos los apoyos
necesarios para concretarla con xito. La rotacin de las personas hace
imprescindible su existencia.

Las bases del escenario constituyen el puntapi inicial de todo escenario y

proveen los elementos indispensables para que el escenarista oriente su accin.
Este paso es responsabilidad del decisor o autoridad que solicita el anlisis de los
escenarios, y el contenido debe ser de propia elaboracin. En el caso excepcional
de que, por distintas razones de conocimiento o voluntad, ste no las confeccione,
sern los escenaristas representados por su jefe quienes debern redactarlas y
lograr la aprobacin de la propuesta. Este documento, sea oral o escrito, debe
definir claramente el tipo o tipos de escenarios buscados (exploratorio, normativo o
combinado) con sus especficas finalidades. Otros aspectos indispensables que
deben ser enunciados en este paso son los parmetros mnimos de tiempo y
espacio, as como los recursos que se colocarn a disposicin de los escenaristas.

Para asegurarse de que la idea del gestor de la tarea ha sido comprendida

cabalmente y que los escenaristas cuentan con todos los medios y recursos
necesarios para materializarla, las bases de los escenarios deben contener:

a. Coordenadas espacio-temporales: en caso de encontrarnos frente al

desarrollo de un escenario exploratorio, esta informacin es indispensable
para que los escenaristas conozcan el tiempo y lugar que genera
incertidumbre para la toma de decisiones. Normalmente se expresan en
escenarios macro (por ejemplo Argentina 2030). La anticipacin hacia el
futuro discurre desde la prdida de precisin en el corto plazo hasta la
incertidumbre deseada en el largo plazo. El salto hacia el futuro en
parmetros de tiempo est vinculado al tipo de unidad de anlisis, la
actividad investigada y el tipo de decisin a tomar. Si, por ejemplo,
tuviramos que tomar una resolucin sobre la conformacin de un sistema
educativo nacional, resultara prudente un salto hacia el futuro de
aproximadamente veinte aos, fundamentado en el perodo que lleva
formar una generacin. En cambio, si la actividad investigada fuese la
tecnologa, seguramente el vuelo hacia el futuro sera mucho menor (entre
ocho y diez aos) dada la velocidad y la magnitud de los cambios y
descubrimientos que se producen en esta rea del conocimiento. El lugar -o
coordenada espacial- puede ser definido como una localidad, una regin,
un pas, un continente o sistema, o el planeta en su integralidad. Su
definicin est vinculada fundamentalmente a la actividad investigada y a la
finalidad del escenario.

b. Situacin o suceso de estudio: esta precisin es utilizada en caso de que se

disponga la elaboracin de un escenario normativo o combinado. En lugar
de colocar el acento en una coordenada espacio-temporal como hacemos
en los exploratorios, en los normativos o combinados se define con toda
 claridad el suceso o situacin futura que genera incertidumbre y que puede
ser expresada con la simpleza con que lo ha hecho Sigmund Freud en la
Interpretacin de los sueos (1899), donde sostiene que los hombres
suean solamente temores o deseos. Por ejemplo, qu sucedera con la
inmigracin en el estado de Florida, Estados Unidos, si Cuba se
democratizara. El suceso deseado o temido debe tener una relacin directa
con la unidad de anlisis que es la que viajar desde el presente hacia el
futuro a travs del planeamiento estratgico. Se expresa en causas o
efectos, y puede tener su origen en las wild cards, que generan escenarios
alternativos sobre la base de un macro. Si se trata de un escenario
combinado, por ejemplo, qu sucedera si el planeta se quedara sin
petrleo en el ao 2050, es necesario analizar una situacin deseada o
temida con una coordenada espacio-temporal.

c. Tipo de resolucin: quien dispone la concrecin de un escenario debe saber

que, de acuerdo al tiempo, los medios a disposicin y el expertise de los
escenaristas, pueden alcanzarse distinto tipo de resoluciones, clasificadas
en: baja, media y alta. El cuadro que presentamos a continuacin muestra
los parmetros ms importantes de cada tipo de resolucin relacionados
con la informacin que proporcionar y los recursos necesarios.

Resolucin Baja Media Alta

Detalles
Mnimos Necesarios Abundantes
proporcionados
Informacin
Difusa Imprescindible Completa
suministrada
Recursos Necesarios y
Mnimos Todo lo solicitado
necesarios suficientes
Descripcin del Formas y Imagen clara y Imagen ntida y
futuro contornos diferenciada ampliada
Tiempo para su
Reducido Indispensable Amplio
elaboracin
Hbitat de
Espacio
Macro Unidad de Micro
considerado
Anlisis

Cuadro 1. Parmetros de los distintos tipos de resolucin, segn informacin que

presenta y recursos que requiere. Elaboracin propia en base a datos secundarios del
libro Profiting from Uncertainty Schoemaker (2002).

d. Unidad de anlisis: es el sistema, situacin, organismo o elemento de una

estructura orgnica determinada que se desplazar desde la situacin
actual a la derivada. Es el objeto de anlisis y estudio en parmetros de
funcionamiento futuro. Debe expresarse con total detalle, ya que una
equivocacin en su definicin puede llevar a sobredimensionar un
escenario con la consiguiente prdida de precisin, o a minimizarlo,
afectando las posibilidades de alcanzar la finalidad del escenario. En el
normal de los casos, es sobre la unidad de anlisis donde se aplica el
planeamiento estratgico y ste es el que define la gentica organizacional
necesaria para arribar al futuro en condiciones exitosas.

e. Tiempo de elaboracin: es el tiempo que el decisor le otorga a los

escenaristas para que presenten la tarea finalizada. Tiene directa relacin
con el tipo de resolucin determinado. El tiempo asignado se constituye en
la base del cronograma de trabajo, indispensable para efectuar y organizar
todos los pasos y actividades de la metodologa. Normalmente los
escenarios se desarrollan en perodos de tiempo que discurren desde los
tres meses a los dos aos, segn la actividad investigada, la urgencia del
proceso resolutivo y el tipo de resolucin deseada. Los escenaristas
pueden reducir los tiempos solicitando una mayor asignacin de recursos
materiales y humanos, contratando personal muy experimentado y, como
aspecto muy importante, acostumbrado a la organizacin y a mantener un
adecuado archivo de informacin que facilite su procesamiento y empleo.

f. Finalidad: es el aspecto ms importante a ser transmitido por el decisor en

las bases de los escenarios. Su correcto enunciado permite hacer foco en
los aspectos de mayor inters, evita desviaciones innecesarias y orienta en
forma permanente a los escenaristas. Debe ser expresada en forma lgica,
clara y concisa, y manifiesta literalmente lo que se persigue mediante la
 elaboracin de los escenarios. Es la luz y el faro de referencia que gua
toda la metodologa y la asignacin de recursos. Salvo que por distintas
razones la finalidad sea de carcter secreto, debe orientar sobre la futura
toma de decisiones pues ser la base de las recomendaciones
estratgicas, tcticas y operativas que se deriven de los escenarios.

g. Denominacin: desde su nacimiento los escenarios deben poseer un

nombre que los identifique y permita su rpida localizacin intelectual.
Solamente en casos de alta confidencialidad la identificacin puede estar
codificada o encriptada, de lo contrario su denominacin debe expresar la
esencia y el carcter de la situacin a construir.

Por ejemplo:

Tipo de escenario Denominacin

Exploratorio Argentina 2030.

Normativo Comenzando de nuevo.

Combinado Nuevamente en carrera 2020.

Cuadro 2. Ejemplos de denominacin de escenarios segn su tipo. Elaboracin

propia en base a datos secundarios del libro Profiting from Uncertainty
Schoemaker (2002).

h. Recursos disponibles: segn los requerimientos formulados por el jefe de

los escenaristas, el decisor debe asignar los recursos para la construccin
del escenario, guiado fundamentalmente por el tiempo del que se dispone y
su finalidad. En una primera instancia debe resolver si asignar el trabajo a
una consultora o a personal de su staff. En caso que se decida por
realizarlo con recursos de su planta, debe designar el personal
responsable, conjuntamente con los contratados, los ad hoc y los ad
honorem. As tambin, y como aspecto de suma importancia, debe disponer
de los recursos financieros y econmicos para la realizacin de las tareas,
determinando en detalle su monto total, cmo se dispondr en el tiempo y
 sus mecanismos de control y administracin. Un detalle que no puede ser
descuidado es asignar el lugar donde se desarrollarn las tareas. En
algunos escenarios, de acuerdo a su grado de discrecin y finalidad, es
conveniente que se empleen instalaciones fuera de la organizacin.
Finalmente deben determinarse los materiales de apoyo que servirn para
el desarrollo de la tarea. Estos pueden ser existentes o adquiridos en forma
adicional para esta labor.

1.1.2. Ajuste de la metodologa

El segundo paso de nuestra metodologa se denomina ajuste y fue concebido

para que, una vez recibidas y analizadas las bases, se determine la magnitud, el
orden y el alcance que tendr el mtodo a aplicarse. El anlisis de las bases debe
estar orientado a distinguir la finalidad, las caractersticas de la unidad de anlisis,
el tiempo asignado para la construccin del escenario y los recursos humanos,
financieros, econmicos y materiales colocados a disposicin.

En la medida que puedan respetarse y ejecutarse los ocho pasos, se lo deber

hacer, ya que los mismos responden a una lnea deductiva de pensamiento. Si por
razones de tiempo o de recursos se deben acortar los pasos o suprimir alguno, la
metodologa remanente debe asegurar y garantizar la eficiencia. Adems de los
aspectos sealados es muy importante tener en cuenta el grado de resolucin
requerido. La decisin sobre los pasos de la metodologa a emplear debe
responder a una concepcin holstica y precisa. Esto es, sin abandonar el contexto
y atendiendo exclusivamente al marco determinado por la unidad de anlisis. Este
paso puede graficarse de la siguiente forma:
 Ajuste de la Metodologa
Metodologa decidida

A ptitud

F actibilidad

A ceptabilidad

Holstica y precisa

Grfico 1. Ajuste de la metodologa. Elaboracin propia en base a datos secundarios del

libro Profiting from Uncertainty Schoemaker (2002).
Para asegurar que la metodologa remanente se ajuste a los requerimientos puede
recurrirse a la aplicacin de la prueba AFA. Se considera la primera A como la
aptitud para cumplir la tarea, la F remite a la factibilidad para la realizacin, y la
segunda A expresa la aceptabilidad en relacin al costo de aplicar la
metodologa con los beneficios que se esperan obtener al completar el escenario.

Apoyados en la metodologa decidida que, siempre que fuera posible, debe ser
aplicada en forma integral- es posible confeccionar el cronograma de trabajo, el
cual es indispensable para ejecutar las tareas, prever los recursos y evitar olvidos
en la construccin.

El grfico siguiente orienta para la elaboracin de un cronograma genrico y

simple que permite colocar los aspectos fundamentales del escenario. Existen
sistemas informticos (los llamados Project Management Softwares) que permiten
incorporar todas las tareas con su correspondiente cronologa.
 Cronograma de Trabajo
Definicin de Seleccin de Aprobacin Insercin de la Exposicin a la
la metodologa expertos de tendencias unidad de anlisis autoridad

20 1 30 20 1 15

ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

8 10 15 15 15 30 5 5

Recepcin Delphi 1ra Delphi 3ra Correccin de Redaccin

de Bases Circulacin Circulacin borradores definitiva

Delphi 2da
Circulacin

Elaboracin

Grfico 2. Cronograma de trabajo genrico para un escenario con tiempo de elaboracin

de nueve meses sobre la base de la metodologa de 8 pasos.

1.1.3. Seleccin del grupo de expertos.

El tercer paso de nuestra metodologa podra llamarse seleccin de las

herramientas para la construccin del escenario, pero se lo ha denominado
utilizando la palabra expertos para reforzar que, siempre que fuera posible,
recomendamos el empleo de expertos con la aplicacin del mtodo Delphi.

En el cronograma expuesto anteriormente podr comprobarse que, en un

escenario promedio de unos nueve meses de elaboracin, a la seleccin de
expertos se le asignan unos treinta das. Esto responde a la necesidad de hacer
un profundo y detallado anlisis sobre los candidatos, ya que es imposible realizar
escenarios de alto nivel si se cometen errores en la seleccin de expertos. Estas
personas, cuya vida es el resultado de pericias tericas y prcticas, sern capaces
de hacer aportes inconmensurables, de forma sinttica y ajustados a las
necesidades de la metodologa, como ninguna otra herramienta podra hacerlo.

Para un escenario, el experto es aquel que ms sabe de un tema determinado. No

necesariamente se trata de alguien con una extensa formacin profesional. En
algunos casos, un colaborador u operario sern los expertos que el estudio
requiere. Para seleccionar los expertos es preciso asegurarse de que su
capacitacin, personalidad y conducta se ajustan a las necesidades del anlisis.
En primer trmino, deben responder al concepto de idoneidad (saber, saber decir
y saber hacer) sobre los temas que sern consultados o sobre los que tendrn
injerencia. Para la construccin de escenarios no siempre es necesario mantener
una rigurosidad cientfica, pero s es fundamental la voluntad, expresada en el
deseo de participar de la tarea y de permanecer en ella hasta su finalizacin o, por
lo menos, hasta que haya terminado su labor. Una exigencia adicional es la
pluralidad. Esto significa que, cuando una variable es muy compleja y para su
conocimiento es necesario reunir diferentes vertientes de opiniones, todas ellas
deben estar representadas. Adems, si en cada lnea de pensamiento
representada hay a su vez variedad, tambin all debe concretarse la diversidad.
La sola pluralidad en la forma de abordar la temtica no es suficiente y se hace
imprescindible otorgar diversidad sobre cada corriente que distingue la pluralidad.

Si se toma como ejemplo la variable poltica puede verse que en ella no es

suficiente contar con un representante de derecha, otro de izquierda y uno de
centro. Para analizar los futuros comportamientos dentro de la variable es a su vez
necesario analizar posiciones diversas dentro de las tres principales sealadas.

Por ltimo, de los expertos debe obtenerse un compromiso de anonimato. Esta

condicin es fundamental para poder aplicar el mtodo Delphi. En sus mltiples
circulaciones, este mtodo se caracteriza por evitar que los expertos se conozcan
entre s al participar de esta actividad, con la finalidad de reducir protagonismos,
evitar posiciones irreductibles, condicionamientos, y obtener las mejores lneas
argumentales apoyadas en una batera de fundamentos lgicos.
Los expertos pueden ser de carcter permanente (conocidos como expertos end
to end), lo que significa que participarn desde el inicio hasta el final del escenario.
Pueden pertenecer a la planta de personal de la organizacin o ser contratados.
Tambin pueden desempearse como expertos de consulta. Estos normalmente
son de carcter ad hoc (comienzan y finalizan una tarea determinada) bajo
contrato remunerado, o ad honorem (para una consulta muy especializada,
normalmente muy consagrados) bajo compromiso oral, sin remuneracin.

1.1.4. Elaboracin de los escenarios.

Aqu se comienza a redactar el gran monstruo intelectual, segn el decir de Jean

Goutton. Este paso puede ser representado metafricamente como una inmensa
mesa cubierta por un gran mantel de papel blanco, donde se plasma la
informacin obtenida. Esa informacin surgir de los distintos mtodos aplicados,
que pueden distinguirse segn sean:

De expertos: recurren a mecanismos de consulta a expertos y elaboran las

conclusiones sobre el futuro a partir de las ideas y opiniones que estos
aportan.

Extrapolativos: recurren a la recopilacin de informacin histrica y a la

observacin de tendencias en el pasado y en el presente, para as
identificar su posibilidad de ocurrencia en el futuro. Son de tipo descriptivo
(Medina Vzquez y Ortegn, 2006).

De correlacin: intentan identificar los factores que intervienen en un

determinado fenmeno y su desarrollo, y cul es el grado de influencia de
cada uno.

Normativos: buscan delinear los futuros deseables, de acuerdo a los

objetivos de desarrollo. Son de tipo prescriptivo, ya que brindan
recomendaciones para la accin (Medina Vzquez y Ortegn, 2006).
Cada uno de los tipos de mtodos mencionados cuenta con distintas herramientas
que pueden aplicarse durante la elaboracin de los escenarios.

Mtodos y herramientas prospectivas

Mtodo Herramientas

P DE EXPERTOS Mtodo DELPHI

R
O Mtodo de las Analogas
S
EXTRAPOLATIVOS Modelos Estadsticos
P
E Extrapolacin de Tendencias
C
T DE CORRELACIN Anlisis Morfolgico
I
V
A rbol de Relevancia
NORMATIVOS
Diagrama de Influencia

Grfico 3. Mtodos y herramientas prospectivas. Elaboracin propia en base a datos

secundarios del libro Profiting from Uncertainty Schoemaker (2002).

El mtodo Delphi, principal exponente entre los mtodos de expertos, requiere un

minucioso trabajo por parte de los organizadores, para elaborar los cuestionarios
con los cuales se podrn exteriorizar los conocimientos del grupo de expertos. El
talento de los organizadores tambin quedar en evidencia en la elaboracin y
concrecin de las conclusiones parciales y generales. En el grfico 4 se puede
apreciar cmo interactan los organizadores (escenaristas) con los expertos en las
diferentes circulaciones para poder arribar a las conclusiones y, si fuera necesario,
realizar consultas especializadas sin perder el anonimato para aclarar dudas o
ampliar temas.

Mtodo Delphi
Tareas a cargo de los ORGANIZADORES Tareas a cargo del GRUPO DE EXPERTOS

Definicin de los objetivos

Seleccin del Grupo de Expertos
Primera Circulacin
Elaboracin y envo del 1er Cuestionario Respuesta al 1er Cuestionario

Anlisis estadsticos de las respuestas del Lectura de las respuestas estadsticas del
grupo grupo y reevaluacin de las propias
Adicin del anlisis estadstico al 2do Respuesta al 2do Cuestionario
Cuestionario y Envo

dem anterior. Envo del 3er Cuestionario dem anterior. Respuesta al 3er Cuestionario

dem anterior. Envo del 4to Cuestionario dem anterior. Respuesta al 4to Cuestionario

Anlisis estadstico CONCLUSIONES Consultas parciales

final de las -Parciales especializadas de
respuestas del grupo -Generales ser necesario

Grfico 4. Mtodo Delphi. Elaboracin propia en base a datos secundarios del libro
Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

Por su parte, el mtodo de las analogas propone un anlisis comparativo entre el

sistema domstico sobre el que se trabaja y uno forneo que tenga caractersticas
de desarrollo similares pero que se encuentre en un estadio ms avanzado. Al
observar la evolucin de este ltimo podrn identificarse tendencias plausibles de
repetirse en el sistema domstico estudiado. Esta herramienta es sumamente rica
utilizada por expertos de vasta experiencia.
En el grfico 5 se repasan los cinco pasos que integran el mtodo de las
analogas.

Grfico 5. Mtodo de analogas. Elaboracin propia en base a datos secundarios del libro
Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

El modelo estadstico consiste en un esquema que permite explicar cmo un

experto puede mejorar su capacidad predictiva en algunas temticas, utilizando
adecuadamente las estadsticas disponibles.
 Grfico 6. Modelo estadstico. Elaboracin propia en base a datos secundarios del libro
Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

La extrapolacin de tendencias es una herramienta que, en manos de expertos,

permite ver la proyeccin hacia el futuro de las variables apoyadas en
observaciones anteriores. Sigue los siguientes pasos:
 Grfico 7. Extrapolacin de tendencias. Elaboracin propia en base a datos secundarios
del libro Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

El anlisis morfolgico, representado en el grfico 8, resulta til para formular

recomendaciones estratgicas, tcticas u operativas, definiendo con adecuados
fundamentos cul sera la opcin que presenta las mayores posibilidades de xito
para afrontar las exigencias del futuro.
Grfico 8. Anlisis morfolgico. Elaboracin propia en base a datos secundarios del libro
Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

El rbol de relevancia, completado con la informacin de cualquier adversario,

oponente o competencia, permite determinar los objetivos estratgicos de un actor
y los medios que est dispuesto a emplear para alcanzarlos. Definida esta
informacin es posible imaginar la conducta posible de un actor y predecirla en los
escenarios.
 Grfico 9. rbol de relevancia. Elaboracin propia en base a datos secundarios de
Prospective et competitivite. Bigues (1985)

El diagrama de influencia se presenta como una excelente herramienta cuando se

dispone de escaso tiempo para realizar un micro escenario. En manos de expertos
permite prever la evolucin de las situaciones para adoptar precisiones.

En el ejemplo del grfico 10 puede verse cmo un experto analiza lo que sucede
con el nivel de violencia ante un hecho determinado, y sobre el cual pueden
sacarse conclusiones para paliar los efectos, evitar caer en un crculo vicioso y
provocar uno virtuoso.
 Grfico 10. Diagrama de influencia. Elaboracin propia en base a datos secundarios del
libro Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

En la elaboracin de los escenarios puede apelarse a toda esta batera de

herramientas. Si bien la ms elaborada es el trabajo de un experto, los otros
recursos pueden servir para que ste fundamente y ample sus opiniones.

La informacin reunida a lo largo del trabajo se organizar por variables. stas son
los drivers que permitirn obtener, en forma clasificada, la informacin del
escenario. Sern, en definitiva, los grandes captulos del documento (escenario o
escenarios) a partir de los cuales se extraern las conclusiones generales y
particulares y se realizarn las recomendaciones estratgicas, tcticas y
operativas.

Las variables pueden clasificarse como actores o como factores. Ambos tipos
tienen una dinmica permanente, pero difieren en la presencia de la voluntad. Los
actores poseen voluntad, mientras que los factores carecen de ella. De aqu la
importancia que los escenaristas deben asignar al estudio de los actores, pues su
autonoma y voluntad sern condicionantes clave de las predicciones.

En un macro-escenario podran establecerse entre otras- las siguientes variables:

Variable Tipo

Socio-cultural Factor

Economa Factor

Medioambiente Factor

Poltica Factor

Partido poltico Actor

Estado Actor

Empresa Actor

Tecnologa Factor

Territorio Factor

Clima Factor

Marco legal Factor

Pas Actor

Poblacin Actor y factor (simultneamente)1

Cuadro 3. Ejemplos de variables y clasificacin segn tipo (actor o factor). Elaboracin

propia sobre la experiencia del desarrollo del Escenario Argentina 2025.

Definidas las variables del escenario o de los escenarios, debe bosquejarse el

documento que constituir el glosario. Este se ubica al final de la redaccin y sirve

1 La variable poblacin merece ser considerada como actor y factor simultneamente: cuando se la analiza
desde el punto de vista demogrfico se comporta como un factor; en cambio, cuando se expresa en una
manifestacin o en el acto electoral, por ejemplo, se constituye en actor.
para registrar todos aquellos trminos que presenten los expertos y aquellos que,
segn el criterio de los escenaristas, presenten ambigedad en la interpretacin.
Su definicin o explicacin debe estar referida al exacto concepto del o los
trminos, pero en el contexto donde se encuentran expresados, o sea, en su
problemtica implcita. La finalidad del glosario es unificar criterios y reforzar el
involucramiento, en la inteligencia de que el escenario que no es interpretado no
logra consenso y de que, si no tiene este elemento, no reunir las voluntades para
alcanzarlo. El glosario debe ser enriquecido permanentemente mientras se
construye el escenario y an luego, en el paso octavo, durante la actualizacin.

Dentro de cada variable deben distinguirse las tendencias, entendidas como el

conjunto de ratios, situaciones o hechos que se desplazan desde el pasado hacia
el futuro con un rumbo determinado y que mantienen un comportamiento inercial.
Estas se clasifican en predecibles e inciertas. Las predecibles -o pesadas-
representan una sucesin de valores o hechos que se mantienen invariables
durante todo el escenario. Las inciertas, por el contrario, son altamente
impredecibles, sirven para diferenciar los escenarios y, a su vez, proporcionan
estrategias de salida. Pueden presentarse en forma de wild cards, hechos
portadores de futuro (situaciones incipientes o indicios de una evolucin por venir),
semillas de cambio (cimientos de un cambio profundo) o guiones de futuricin
(rumbos u orientaciones hacia el futuro).

Las tendencias pesadas son las ms simples de determinar y renen en general

las siguientes caractersticas:

1. Se consolidan y permanecen en el tiempo.

2. Se proyectan al futuro como certidumbre.
3. Aparecen en todos los escenarios.
4. Constituyen el sustrato o pilares bsicos de los escenarios construidos.
5. Su modificacin genera profundas distorsiones sobre el o los escenarios.
6. Su ruptura o modificacin de rumbo puede producirse por la aparicin de
una wild card o de un black swan.
A continuacin, se listan algunos ejemplos de tendencias pesadas para un
escenario nuevo actual:

Variable Tendencia pesada

Poltica Crecimiento de los sistemas democrticos de gobierno.

Manifestacin de un Estado lder por regin.
Crecientes necesidades alimentarias en calidad y cantidad.
Econmica Incrementos impositivos en los Estados para su
funcionamiento.
Crecimiento de los PBI.
Defensa y Existencia global de fuerzas de seguridad.
Reduccin de los presupuestos de defensa en los pases
seguridad
emergentes.

Psicosocial Crecimiento estable del ndice vegetativo.

Envejecimiento de la poblacin mundial.

Cuadro 4. Ejemplos de tendencias pesadas. Elaboracin propia en base a datos

secundarios del libro Profiting from Uncertainty Schoemaker (2002).

La llamada matriz de anlisis estructural colabora en la distincin entre las

tendencias pesadas y las inciertas. La clave est en la seleccin de los
parmetros. Si se comete un error, la distincin se hace dificultosa. El grfico 11
ejemplifica una matriz de anlisis estructural, donde los mayores valores de total
con coeficiente corresponden a tendencias pesadas. La tendencia A se presenta
como pesada y la B como incierta.
 Grfico 11. Matriz de anlisis estructural. . Elaboracin propia en base a datos
secundarios del libro Profiting from Uncertainty Schoemaker (2002).

Otra herramienta muy importante de los escenaristas es el cuadro de impacto de

tendencias. Si se impacta una tendencia A (por ejemplo, inflacin del 30% anual)
con una tendencia B (por ejemplo, tasa de desempleo superior al 20%), se obtiene
un conjunto de conclusiones que enriquecen el escenario y alertan sobre
determinadas situaciones.

Este cuadro sirve para que los expertos distingan los niveles de impacto de cada
tendencia. Los niveles de impacto fuerte o decisivo exigen preparar planes de
contingencia.
 Grfico 12. Cuadro de impacto de tendencias. . Elaboracin propia en base a datos
secundarios del libro Profiting from Uncertainty Schoemaker (2002).

Por su parte, el cuadro de niveles de incertidumbre permite ver la relacin

existente entre el grado de incertidumbre y el tipo de tendencia. Las tendencias
inciertas, que se comportan como factores direccionales crticos, son las de mayor
nivel de incertidumbre; a contrario sensu, las tendencias pesadas poseen un muy
bajo grado de incertidumbre.
 Grfico 13. Niveles de incertidumbre. . Elaboracin propia en base a datos secundarios
del libro Profiting from Uncertainty Schoemaker (2002).

Una vez analizadas las tendencias, cabe detenerse a observar las variables en
tanto que factores o actores, ya que estos ltimos al poseer voluntad, podran
modificar aquellas tendencias: con mayor facilidad las inciertas y con mucha
dificultad las pesadas.

Los actores, adems de poseer voluntad, persiguen intereses y sostienen una

estrategia para alcanzarlos. Una importante etapa dentro del paso 4 consiste en
identificar dichos objetivos y estrategias, con el fin de detectar las futuras hiptesis
de confluencia, de cooperacin o de conflicto.

La fortaleza de un actor orienta sobre el posible control que puede tener sobre las
tendencias. La matriz de alianzas y conflictos: tcticas, objetivos y
recomendaciones, conocida como mtodo MACTOR (ya analizado previamente,
y diseada por Michel Godet en 1994 permite hacer hablar a los actores de
manera objetiva, evitando rtulos o preconceptos, y focalizando en sus asuntos
estratgicos, los objetivos que persiguen, los problemas para alcanzarlos y los
medios que estn dispuestos a emplear en su consecucin. Adems, en el anlisis
pueden determinarse las estrategias, las contra-estrategias, las posibles alianzas y
los conflictos en trminos de hiptesis.

Mtodo MACTOR (Michel Godet, 1994)

Acciones de
Argentina Brasil Chile UE
Acciones sobre
Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
Argentina Problemas Problemas Problemas Problemas
Medios Medios Medios Medios
Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
Brasil Problemas Problemas Problemas Problemas
Medios Medios Medios Medios
Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
Chile Problemas Problemas Problemas Problemas
Medios Medios Medios Medios
Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
UE Problemas Problemas Problemas Problemas
Medios Medios Medios Medios

Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y Recomendaciones

Grfico 14. Mtodo MACTOR. Elaboracin propia en base a datos secundarios del libro
Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

Otra gran ayuda para distinguir posibles conductas de los actores est dada por la
tabla de convergencias y divergencias. En ella se pueden analizar las posiciones
que tienen los diferentes actores sobre determinados asuntos estratgicos (A1-B1-
B2-C1-C2).

Los asuntos estratgicos que logran la mayor convergencia de los actores con
voluntades positivas tienen mucha mayor probabilidad de ocurrencia. Por el
contrario, los que registran un elevado nmero de divergencias, tendrn menos
probabilidad de concrecin.

Convergencia y Divergencia
A1 B1 B2 C1 C2

Argentina +1 +1 +1 +1 -1

Brasil +1 +1 +1 -1 -1

Chile -1 +1 +1 -1 +1

UE +1 +1 +1 +1 +1

ONGS +1 +1 +1 -1 -1

Total Convergencias 4 5 5 2 2

Total Divergencias 1 0 0 3 3

(+1) Actor a favor del objetivo (-1) Actor en contra del objetivo
(0) Actor neutral en relacin al objetivo

Grfico 15. Matriz de convergencia y divergencia. Elaboracin propia en base a datos

secundarios del libro Manuel de prospective strategique. Godet (1997).

1.1.5. Verificacin y aprobacin de tendencias

El quinto paso de la metodologa es de carcter opcional. Su realizacin est

relacionada con la participacin o involucramiento que haya mantenido la
autoridad que orden el desarrollo del/los escenarios. Aquel decisor que haya
participado activamente en los pasos anteriores y conozca el detalle de lo
analizado no debe ser invitado a esta verificacin pero, si por el contrario se
mantuvo apartado hasta el momento y no particip de la formulacin de las
variables y tendencias, debe ser invitado -junto a su primera lnea de reporte o
dependencia- para que opine sobre los elementos que constituyen los pilares y el
sustrato del escenario.

La finalidad de este paso es evitar iniciar la redaccin final sin contar con la
seguridad de que la autoridad -que emplear el/los escenarios para reducir su
incertidumbre antes de decidir- comparte las variables (actores y factores) y las
tendencias (pesadas e inciertas). En caso de no estar de acuerdo, podr presentar
sus objeciones cuando el trabajo todava se encuentre en estado de borrador,
facilitando su correccin o ampliacin. La autoridad podr as solicitar nuevas
variables y tendencias, eliminar alguna de las expuestas, o considerar que una
tendencia pesada puede ser incierta. Por supuesto que en la presentacin de la
estructura del escenario se deber disponer de todos los fundamentos y
herramientas para comprobar hiptesis, validar o refutar extrapolaciones. En caso
de ser necesario, ante la falta de argumentos para sostener una posicin, puede
realizarse un nuevo Delphi puntual con unos pocos expertos.

Las reflexiones e ideas que aporta la autoridad en este paso pueden dar origen a
nuevos escenarios. Tambin deben escucharse en profundidad las opiniones y
sugerencias de la primera lnea de reporte del decisor, que estarn presentes el
da de la exposicin final.

1.1.6. Insercin de la unidad de anlisis

El sexto paso es indispensable para asegurar que, durante la elaboracin del

escenario, han sido considerados todos los componentes actuales de la unidad de
anlisis. Permite asimismo perfeccionar los desarrollos y detectar carencias,
solapamientos, redundancias o focos de in
Consistencias. De esta manera se busca reducir al mximo la necesidad de
futuras modificaciones.

Si la naturaleza de la unidad de anlisis lo permite, debe conformarse su matriz

organizacional o estructura, y ubicarla dentro del gran borrador. No puede quedar
ningn aspecto actual de la unidad de anlisis sin que haya sido considerado en el
escenario.

En el siguiente grfico se muestra, en forma simple y esquemtica, la insercin de

la unidad de anlisis en el gran borrador del escenario.

Grfico 16. Insercin de la unidad de anlisis. Elaboracin propia en base a experiencia

sobre el desarrollo de Escenario Argentina 2025

1.1.7. Redaccin definitiva

El sptimo paso es el ms importante en relacin a la futura utilidad y

actualizacin del escenario. Consiste en darle forma, ordenar sus partes, distinguir
los captulos, secciones, ttulos y subttulos. La informacin debe ser presentada
de tal suerte que todos los contenidos sean fcilmente identificables y ubicables.
El contenido se formula en un estilo narrativo y, preferentemente, de lo general a
lo particular, con una redaccin clara, sencilla y precisa. Este es el momento de
incluir el glosario que se fue confeccionando a lo largo de todo el desarrollo del
escenario. Ser un instrumento fundamental para el entendimiento y la concrecin
de consensos.

Como mnima expresin, el texto donde se plasme el o los escenarios deber

contener los siguientes elementos:

ndice.
Resumen de las bases del escenario.
Sntesis introductoria que destaque los principales contenidos.
Breve referencia al contexto de la unidad de anlisis.
Desarrollo de cada variable con sus tendencias y conclusiones parciales.
Conclusiones generales.
Recomendaciones estratgicas, tcticas y operativas.
Glosario.

1.1.8. Actualizacin de los escenarios

Son escasos los mtodos de diseo de escenarios que realizan una actualizacin
luego de su presentacin oficial. Muchos menos son los que lo incluyen como un
paso formal de la metodologa.

Este octavo paso, la actualizacin, es la expresin clara de entender a los

escenarios como un cuerpo vivo que demanda su permanente revisin, as como
los organismos biolgicos necesitan del alimento diario. En reiteradas
oportunidades en este trabajo se ha sealado que el peor escenario es el que no
se hace, pues esta actitud demuestra la falta de disposicin a realizar un esfuerzo
por capturar el futuro y que se viaja inconscientemente y sin precauciones hacia
l. Pero tambin ser un mal escenario aquel que, una vez concluido, no es
actualizado con un sistema determinado.
Una adecuada dinmica de actualizacin otorga vigencia y validez a los
escenarios, convirtindolos en piezas de incuestionable y permanente consulta del
responsable de las grandes decisiones de una organizacin. Es por eso que
nuestra metodologa propone una forma simple de llevar a cabo esta
actualizacin, indispensable en un mundo globalizado donde la tecnologa y la
informtica aceleran todos los efectos del relacionamiento a tal punto de hacerlos
parecer, en algunos casos, instantneos.

Es acertado sealar que este paso es actitudinal, pues consiste en adoptar una
postura intelectual realista y argumentalmente slida para realizar un monitoreo
permanente. La gran finalidad de este paso es que, mediante un proceso de
actualizacin, se logre evitar el envejecimiento y la obsolescencia de un
documento vital para encuadrar las decisiones polticas y estratgicas.

El proceso de actualizacin sigue el siguiente recorrido:

1. Reunin de la informacin: en caso de ser necesario, la actualizacin puede

ser confiada a una consultora (con el lgico consecuente incremento de los
costos) pero siempre esta actividad debe ser realizada por personal
capacitado, si fuera posible, incluyendo un integrante de la planta estable
de la organizacin y algn escenarista destacado que haya trabajado en la
elaboracin del escenario. Reunir informacin significa monitorear y
analizar los medios grficos, televisivos y radiales que actualizan en forma
permanente la situacin de nuestros escenarios. Interesa aqu la
informacin sobre los gobiernos involucrados en el asunto estratgico que
se aborda, o sobre la competencia, en el caso de una empresa. Tambin
pueden realizarse nuevas reuniones con expertos para controlar las
conclusiones y las predicciones.
2. Formulacin de conclusiones estratgicas: con esta nueva informacin se
elaboran nuevas conclusiones estratgicas sobre las variables, tendencias,
hechos portadores de futuro, semillas de cambio, guiones de futuricin y
wild cards.
3. Contraste de las nuevas conclusiones: las nuevas conclusiones
estratgicas deben ser contrastadas con las que haba en el escenario
original para as distinguir las diferencias y ver en qu medida esto puede
afectar el desarrollo del escenario.
4. Satisfacer necesidades del planeamiento estratgico: a medida que el
planeamiento estratgico va conduciendo la unidad de anlisis desde la
situacin inicial a una situacin derivada, comienzan a surgir nuevas
necesidades de informacin a ser provistas por los actores del escenario.
Estos nuevos anlisis o estudios realizados para que la falta de informacin
no afecte el desarrollo del planeamiento, constituyen otra manera de
mantener actualizado el o los escenarios. La ejecucin de nuevos Delphis
puede colaborar acertadamente con esta tarea.
5. Inclusin de las actualizaciones en el escenario: finalizado la confrontacin
de las nuevas conclusiones con las originales, la satisfaccin de un
requerimiento del planeamiento o la consulta de expertos, deben incluirse
los nuevos datos en los escenarios. Bsicamente esta tarea puede tomar
las siguientes modalidades: (a) ampliacin, que se realiza sobre un texto
desarrollado que por ser escueto o estar desenfocado requiere incluirle ms
informacin para que pueda de ser verdadera asistencia con su utilizacin;
(b) incorporacin, si por algn motivo la nueva informacin no se encontrara
contenida en el texto y deba ser incluida en el lugar del orden lgico de su
desarrollo, o (c) rectificacin, cuando la nueva informacin o las nuevas
conclusiones se contradicen totalmente con lo escrito inicialmente, se
deben suprimir las anteriores consideraciones e incluir las nuevas.
6. Difusin selectiva: las ampliaciones, incorporaciones o rectificaciones
deben ser remitidas solamente al rea que se encuentra involucrada para
su empleo. Esto persigue la finalidad de que los distintos elementos de una
organizacin no reciban actualizaciones que no les son de utilidad y que,
con el tiempo, generan un gran desinters por leer estos documentos.
Cuando las actualizaciones han sido numerosas y han afectado la mayora
de las reas de la organizacin, se sugiere la confeccin de un nuevo
 ejemplar de los escenarios, y que sean nuevamente presentados y
entregados ante el decisor y su primera lnea de reporte, mientras que se
proceda al mismo tiempo a retirar los ejemplares antiguos para el archivo
de un ejemplar y la destruccin de los restantes.

1.2. Evaluacin y anlisis FODA sobre la metodologa del planeamiento de

escenarios

Al tratarse de una metodologa construida en forma eclctica, mediante la

combinacin de mtodos ya existentes con otros de propia elaboracin, se
considera conveniente presentar un anlisis FODA que destaque sus
potencialidades y deje ver, a la vez, sus vulnerabilidades.
El anlisis FODA consiste en la construccin de una matriz de doble entrada que
distingue los factores internos o externos, positivos o negativos, que afectan el
objeto de estudio. Si un factor es interno y positivo, ser una fortaleza; si es
interno y negativo, constituir una debilidad; si es externo y positivo conformar
una oportunidad, y si es externo y negativo, ser considerado una amenaza.
Si sometemos nuestra metodologa a un anlisis FODA, el reconocimiento de las
fortalezas permitir identificar las cualidades que la colocan en una situacin de
privilegio frente a otras tcnicas de construccin de escenarios. Las debilidades,
por el contrario, sern las caractersticas que la ubican en desventaja respecto de
sus competidores. Las oportunidades definirn los momentos o casos en los que
resulta conveniente utilizar la metodologa, mientras que las amenazas describirn
aquellas circunstancias en que se debe descartar su empleo o, si ya est en
aplicacin, advertirn cuando el nivel de riesgo se haga intolerable o haya
alcanzado un umbral no deseado y su utilizacin sea desaconsejada.
El siguiente cuadro expone de forma sinttica cada uno de los componentes del
FODA aplicado sobre la metodologa de construccin de escenarios que propone
el presente trabajo:

FODA
Interno Externo

Fortalezas
Reduccin de la incertidumbre.
Anticipacin del xito.
Macro-visin.
Promocin del consenso.
Planeamiento a largo plazo.
Positivo
Oportunidades
Orientacin al bien comn.
Unin de voluntades.
Ventajas de competitividad.
Previsin y prevencin.

Apoyo al planeamiento estratgico.

Conducta constructivista.
Previsin.
Objetividad.
Alineacin estratgica.
Proactividad.
Mirada holstica.
Pluralidad.

Debilidades Amenazas
Subjetividad. Falta de profesionalismo.
Perfeccionismo. Aparicin de wild cards no previstas.
Negativo

Elaboracin compleja. Confusin del escenario con la

Necesidad de actualizacin.
Manipulacin de la informacin.
Construccin de un nico
realidad.
Difusin descuidada de los
escenarios.
Comunicacin general de las
actualizaciones.
Diagnstico cerrado.
 escenario.
Alta demanda de recursos.
Exceso de foco analtico.
Reducida rigurosidad cientfica.

Cuadro 5. FODA sobre la metodologa de construccin de escenarios. . Elaboracin

propia en base a datos secundarios del libro Profiting from Uncertainty Schoemaker
(2002).
Fortalezas:

Reduccin de la incertidumbre. La aplicacin del planeamiento de

escenarios permite reducir el nivel de incertidumbre en el viaje hacia el
futuro, y posibilita realizar las modificaciones necesarias para generar
condiciones de xito frente a las exigencias de la situacin derivada.
Anticipacin del xito. Al poder anticipar los factores de xito impuestos por
el futuro, se pueden preparar planes de contingencia que aumentan las
probabilidades de acierto en caso de concretarse los supuestos que le
dieron origen.
Macro-visin. Los escenarios otorgan una macro-visin de una situacin
con proyeccin temporal, reduciendo las posibilidades de confundir lo
urgente con lo importante.
Promocin del consenso. Su elaboracin y las herramientas que emplea
facilitan la concrecin de consensos, fomentan la convergencia y facilitan la
formacin de alianzas. Un viaje hacia el futuro no consensuado muy
probablemente se frustrar como producto de intereses particulares de los
actores que no se encuentran convencidos de que el rumbo debe ser el
beneficio general.
Planeamiento de largo plazo. El consenso y el compromiso hacen lugar a la
transformacin del planeamiento de escenarios en polticas de Estado, con
miras al largo plazo.
Apoyo al planeamiento estratgico. Se constituye en una gua y faro de
referencia para orientar el planeamiento estratgico.
Conducta constructivista. Desde una actitud prospectiva genera conductas
que disponen a prepararse en el presente para las exigencias del futuro.
Previsin. La representacin coherente de futuribles ilumina el camino hacia
el futuro permitiendo la adopcin de previsiones de planeamiento y fcticas,
reduciendo improvisaciones y evitando sorpresas.
Objetividad. Las hiptesis razonadas y comunicadas a travs de causas y
efectos aportan una alta cuota de objetividad, dejando tan solo pequeas
 muestras de utopas necesarias para la creatividad, rompiendo as con
estereotipos y generando nuevas formas de pensamiento.
Alineacin estratgica. Si fue posible construir los consensos en forma
slida, se facilita la alineacin estratgica de toda la organizacin y en
todos los niveles.
Su proactividad (actividad ms creatividad) facilita la toma de decisiones,
orientando y generando planes de accin que excluyen las certidumbres del
presente y otorgan versatilidad al planeamiento estratgico proveyendo
previsibilidad.
Versatilidad. La versatilidad que otorga en el planeamiento prepara para
responder en forma rpida y certera, facilitando el posicionamiento y la
adaptacin a nuevas circunstancias.
Mirada holstica. Al proporcionar una mirada holstica, nutre
intelectualmente reduciendo la posibilidad de negligencias, ampliando los
mrgenes de maniobras y permitiendo calcular con cierta anticipacin los
costos de una decisin.
Pluralidad. La pluralidad de opiniones y el conocimiento que aportan los
expertos mediante el mtodo Delphi, permiten disponer en forma
permanente de soluciones alternativas.

Oportunidades:

Orientacin al bien comn. Dirigir el planeamiento en el rea gubernamental

para buscar el bien comn y el bienestar de los ciudadanos, al poder
definirlos como visin en el futuro.
Unin de voluntades. Los consensos que se construyen y los esfuerzos
para formar un futuro comn siempre son motivaciones para unir
voluntades y alinear las organizaciones.
Ventajas de competitividad. El esfuerzo intelectual que se realiza para
entender un contexto permite predecir movimientos necesarios y poder as
aventajar en calidad y competitividad. Se generan estrategias ms
 eficientes que se dirigirn a obtener un posicionamiento temprano
otorgando tiempos necesarios para realizar ajustes.
Previsin y prevencin. Los escenarios contribuyen a la previsin y
prevencin de crisis, realizan un constante monitoreo y actualizacin sobre
la marcha de las polticas de Estado, y brinda proteccin frente a la
novedad y el cambio.

Debilidades:

Subjetividad. La construccin de escenarios goza de todas las

subjetividades humanas y pueden estar sesgadas por conveniencia o falta
de profesionalismo.
Perfeccionismo. El entusiasmo por desarrollar escenarios cada vez ms
perfectos y detallados pueden apartarnos considerablemente del kairos, es
decir, del verdadero momento para tomar una decisin, ocasionando
parlisis por exceso de anlisis.
Elaboracin compleja. Normalmente los escenarios son de compleja
elaboracin con una necesidad de recursos idneos desde el punto de vista
profesional y actitudinal.
Necesidad de actualizacin. Para mantener su valor intelectual deben ser
permanentemente monitoreados y actualizados. Es la nica forma de
analizar y diagnosticar en forma objetiva la informacin que compone una
situacin, entendiendo la verdadera naturaleza del problema y evitando su
obsolescencia.
Manipulacin de la informacin. La informacin presentada puede ser
manipulada hacindole perder totalmente su escasa neutralidad acadmica.
Tendencia a imaginar un nico escenario posible. Esta actitud facilita, pero
empobrece el anlisis.
Alta demanda de recursos. Los exigentes requerimientos de tiempo,
recursos humanos y costos financieros para su realizacin pueden hacer
perder la iniciativa.
 Exceso de foco analtico, lo que hace perder la visin integral del gobierno o
de una de sus organizaciones.
Reducida rigurosidad cientfica, basada en que es imposible demostrar
cientficamente lo que suceder en el futuro. Se puede establecer una
probabilidad de ocurrencia, pero nunca la seguridad de concrecin de un
hecho.

Amenazas:

Falta de profesionalismo. El empleo poco profesional de esta herramienta

puede ocasionar la concrecin de un planeamiento estratgico
completamente errneo.
La permanente posibilidad de presentacin de wild cards no consideradas
en los estudios, que -como su naturaleza lo indica- puede cambiar el rumbo
de las tendencias pesadas.
Confusin del escenario con la realidad. Tendencia a considerar que el
modelo mental presentado en los escenarios es ms riguroso que la
realidad hasta que se comprende, normalmente tarde, que ella es ms
fuerte y que est actitud es insostenible.
Difusin descuidada de los escenarios, que otorga al adversario o enemigo
informacin clave sobre las lneas generales del planeamiento estratgico y
dejando sus debilidades al descubierto que, en caso en que se desee
aprovecharlas, se transforman en vulnerabilidades.
Comunicacin general de las actualizaciones, que deberan transmitirse de
manera selectiva para evitar la prdida de inters en los escenarios.
Un diagnstico muy cerrado puede limitar la observacin de los cambios
que vienen y hacer perder informacin relevante para la construccin del
futuro.
En particular, las fortalezas muestran que los escenarios son una muy poderosa
herramienta que, bien aplicada, genera importantes ventajas competitivas, ya que
aporta claridad para la toma de decisiones y permite una rpida adaptacin frente
a las diversas realidades, propias de un mundo complejo y dinmico.

La complejidad de su elaboracin y los riesgos implcitos en las debilidades y

amenazas obligan a mantener personal permanentemente capacitado que sepa
prever y actualizar escenarios, otorgndoles en forma constante vigencia, realismo
y validez intelectual.