ESCUELA DE POSTGRADO

CICLO DE GRADUACIN EN MAESTRIAS

PLAN DE TESIS

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CALIDAD DE

ATENCIN DE LOS SERVICIOS JUDICALES DE LA CORTE

SUPERIOR DE JUSTICIA DE AYACUCHO. 2009

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN CON MENCIN EN INFORMATICA PARA LA
GESTION

Asesor : Dra: FLOR DE MARIA SANCHEZ AGUIRRE

Autor : HENRY EDUARDO CASTRO PANIAGUA

AYACUCHO - Per

2009
 i

INDICE
INTRODUCCIN. .................................................................................................................................... 1

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 3

1.1 DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA. ....................................................................... 3

1.2 ANTECEDENTES TERICOS RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIN. ....................................... 5
1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA. ................................................................................................ 8
1.3.1 Problema Principal. ............................................................................................................. 8
1.3.2 Problemas Especficos ........................................................................................................ 8
1.4 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN. ...................................................................................... 8
1.4.1 Delimitacin Espacial. ......................................................................................................... 8
1.4.2 Delimitacin Temporal. ....................................................................................................... 8
1.4.3 Delimitacin Cuantitativa. ................................................................................................... 9
1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACIN. ............................................................................................ 9

2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION. ..................................................................................... 9

2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 9

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS. ........................................................................................................... 9

3 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. ........ 10

3.1 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN. .................................................................................... 10

3.2 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN. ..................................................................................... 10
3.3 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. .................................................................................... 11

4 MARCO TERICO. ..................................................................................................................... 11

4.1 MARCO HISTRICO ................................................................................................................. 11

4.1.1 Evolucin de los cambios y transformaciones en el escenario mundial ............................ 11
4.1.2 Era de la Industrializacin Clsica ................................................................................... 12
4.1.3 Era de la industrializacin neoclsica ............................................................................... 14
4.1.4 Era de la informacin ........................................................................................................ 15
4.1.5 El diseo tpico de la Era de la Informacin ..................................................................... 17
4.1.6 Los cambios y transformaciones en la funcin de Recursos Humanos .............................. 18
4.2 MARCO TERICO ..................................................................................................................... 20
4.2.1 Relaciones industriales. ..................................................................................................... 20
4.2.2 Administracin de personal y motivacin .......................................................................... 21
4.2.3 Gestin de recursos humanos ............................................................................................ 23
4.2.4 Gestin del conocimiento ................................................................................................... 24
4.2.5 Gestin del talento ............................................................................................................. 25
4.3 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................. 27
4.3.1 La Gestin del Talento Humano: ....................................................................................... 27
 ii

4.3.2 Objetivos se la Gestin del Talento Humano ..................................................................... 27

4.3.3 Subsistemas de Gestin del Talento Humano (STAFF) ..................................................... 31
4.3.3.1 Admisin de Personas Quin debe trabajar en la organizacin? ........................................... 31
4.3.3.2 Aplicacin de Personas: Qu debern hacer las personas? .................................................... 31
4.3.3.3 Compensacin de Personas: Cmo compensar a las personas? ............................................. 32
4.3.3.4 Desarrollo de Personas: Cmo desarrollar a las personas? .................................................... 33
4.3.3.5 Mantenimiento de Personas: Cmo retener a las personas en el trabajo? .............................. 33
4.3.3.6 Monitoreo de Personas: Cmo saber lo que hacen y lo que son? .......................................... 34
4.3.4 El futuro de la Gestin del Talento Humano ..................................................................... 35
4.4 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS. ....................................................................................... 36

5 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ............................................................................ 38

5.1 HIPTESIS PRINCIPAL .............................................................................................................. 38

5.2 HIPTESIS ESPECFICAS ........................................................................................................... 39
5.3 IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES. ........................................................... 39
5.3.1 Variable Independiente (X) ................................................................................................ 39
5.3.2 Variable Dependiente (Y)................................................................................................... 39
5.4 OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS, VARIABLES E INDICADORES. ......................................... 39
5.4.1 Hiptesis Principal. ........................................................................................................... 39
5.4.1.1 Variable Independiente (X) ..................................................................................................... 39
5.4.1.2 Variable Dependiente (Y) ....................................................................................................... 40
5.4.2 Hiptesis Especficas ......................................................................................................... 40
5.4.2.1 Primera hiptesis ..................................................................................................................... 40
5.4.2.2 Segunda hiptesis.................................................................................................................... 41
5.4.2.3 Tercera hiptesis ..................................................................................................................... 41
5.5 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN ............................................................................................ 42
5.5.1 Tipo de la Investigacin. .................................................................................................... 42
5.5.2 Nivel de la Investigacin. .................................................................................................. 42
5.6 MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN .............................................................................. 43
5.6.1 Mtodo de la Investigacin ................................................................................................ 43
5.6.2 Diseo de la Investigacin. ................................................................................................ 43
5.6.3 Universo, Poblacin y Muestra ......................................................................................... 43
5.6.3.1 Universo .................................................................................................................................. 43
5.6.3.2 Poblacin ................................................................................................................................ 43
5.6.3.3 Muestra ................................................................................................................................... 44
5.7 TCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCIN DE DATOS. ..................................... 44
5.7.1 Tcnicas ............................................................................................................................. 44
5.7.2 Instrumentos....................................................................................................................... 44
5.7.3 Fuentes ............................................................................................................................... 45
5.8 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS RECOLECTADOS. ................................ 45
5.8.1 Seleccin y Representacin por Variables. ........................................................................ 45
 iii

5.8.1.1 Variable Independiente ........................................................................................................... 45

5.8.1.2 Variable Dependiente.............................................................................................................. 45
5.8.2 Matriz Tripartita de Datos. ................................................................................................ 46
5.8.3 Utilizacin del Procesador sistematizado Computarizado. .............................................. 47
5.8.4 Pruebas estadsticas ........................................................................................................... 47

6 ADMINISTRACIN DEL PLAN ................................................................................................ 47

6.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (GANTT). .............................................................................. 47

6.2 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 48
6.3 RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS ...................................................................................... 48
6.3.1 Bienes ................................................................................................................................. 48
6.3.2 Servicios ............................................................................................................................. 48
6.4 PRESUPUESTO O FINANCIAMIENTO .......................................................................................... 49
6.4.1 Personal. ............................................................................................................................ 49
6.4.2 Bienes. ................................................................................................................................ 49
6.4.3 Servicios. ............................................................................................................................ 49

BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................................... 50

ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA ............................................................................................ 51

 INTRODUCCIN.
El Poder Judicial Peruano se encuentra alejado de la sociedad, es visto con
desconfianza por el poblador comn. No es percibido como un rgano en el
que los ciudadanos puedan confiar para regir sus relaciones econmicas o
sociales; lo que de alguna manera el ciudadano peruano esta acostumbrado a
este sistema, pues el 70% de la poblacin tienen la percepcin que este Poder
del Estado es la institucin ms corrupta del pas.

La Administracin de Justicia pasa por un periodo de crisis en el Per, que se

manifiesta en una multiplicidad de deficiencias como son insuficiente
infraestructura, equipamiento e implementacin tecnolgica, corrupcin interna
y externa, desorden y la escasez de recursos econmicos y falta de autonoma
presupuestaria; as como una inadecuada comunicacin y coordinacin con la
poblacin objetivo y con las instituciones afines a la Administracin de Justicia
que no permite brindar con calidad de atencin de los servicios Judiciales.

Para nadie es un secreto que la mayora de los peruanos no confan en el

sistema judicial y estn decepcionados de la administracin de justicia. Ha
interiorizado la impresin de que el Poder Judicial es un reducto en el que
subsisten ritos y prcticas anacrnicas, donde el formalismo tiende
dramticamente a prevalecer sobre la misin de hacer justicia.

El presente estudio de investigacin tiene como objetivo demostrar que la

Gestin del talento Humano influye en la calidad de atencin de los servicios
Judiciales en al Corte Superior de Justicia de Ayacucho, es decir si las
deficiencias de la calidad de atencin de los servicios de la CSJA, se deben a
la inadecuada Gestin del Talento Humano, que son cuestionados por los
usuarios de estos servicios.

Para nadie es un secreto que la mayora de los peruanos no confan en el

sistema judicial y estn decepcionados de la administracin de justicia. Ha
interiorizado la impresin de que el Poder Judicial es un reducto en el que
subsisten ritos y prcticas anacrnicas, donde el formalismo tiende
dramticamente a prevalecer sobre la misin de hacer justicia.
 2

Esta devaluada percepcin social se complementa, ms recientemente, con la

afirmacin de que el personal que labora en la funcin judicial es corrupto o
profesionalmente mediocre (o ambas cosas), y que se encuentra resueltamente
sometido al poder poltico de turno, as como los intereses econmicos
dominantes

El Plan de Tesis se encuentra dividida conforme al protocolo establecido en la

Universidad Alas Peruanas, conteniendo los siguientes aspectos: Introduccin,
Planteamiento del Problema, Objetivos de la Investigacin, Justificacin,
Importancia y Limitaciones de la Investigacin, Marco Terico, Metodologa de
la Investigacin, Administracin del Plan, Bibliografa, Anexos y Apndices,
enmarcado dentro del tema de Gestin del talento humano en la calidad de
atencin de los servicios judiciales de la corte superior de justicia de ayacucho.
2009 en el contexto de Gestin del Talento Humano: Admisin de Personas,
Aplicacin de Personas, Compensacin de Personas, Desarrollo de Personas,
Mantenimiento de las Condiciones Laborales de las personas, Monitoreo de
Personas y Satisfaccin del cliente.
 3

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA.

Actualmente, a pesar que durante el proceso de Reforma y

Modernizacin del Poder Judicial, se han realizado cambios en
aspectos de personal, sin embargo, a pesar de haberse logrado un
avance, an faltan ejecutar muchas acciones que posibiliten que el
Poder Judicial cuente con un nmero de personal adecuado, idneo,
identificado y motivado en la consecucin de los distintos objetivos de
la Reforma.

La autntica Reforma del Poder Judicial, debe iniciar por la reforma del
alma de todos los trabajadores de dicha institucin, ya que sin
formacin espiritual no podemos construir el bien y hacer efectiva la
ardua tarea de llevar justicia con idoneidad a todos los rincones del
Per, con transparencia, honradez, tica y moral, considerando al ser
humano como un fin en s y respetando su dignidad.

La Reforma del Estado que el gobierno est tratando de llevar a cabo

es uno de los temas ms urgentes en la actual coyuntura de nuestro
pas y, en el marco de la mencionada reforma, uno de los aspectos
primordiales a tratar es la Reforma del Poder Judicial. Tal vez esta
ltima constituya el proceso ms amplio de la Reforma del Estado. Se
han creado comisiones especiales para que analicen el tema y lleven a
cabo de manera urgente la reestructuracin judicial. Las quejas de los
ciudadanos que motivan la necesidad de implementar mejoras aluden
a su carcter disfuncional, a la pobre calidad de las resoluciones
judiciales, a la escasa efectividad en el cumplimiento de las mismas, a
la excesiva y cansada dilacin del procedimiento, a la falta de
independencia, a la falta de competencia, a la falta de medios, a la
corrupcin generalizada en los juzgados y tribunales, donde los
valores relacionados a la bsqueda de la justicia y la verdad pueden
ser fcilmente contrarrestados por un puado de dinero. La justicia se
 4

aplica por igual a todos? La respuesta es conocida por todos y el

anlisis de sta por s sola sera motivo de numerosos libros.

Como es por todos conocido, los problemas que aquejan a la justicia

en el Per son mltiples, pero por doquier se alude -siendo a su vez
poco lo que se demuestra- que las deficiencias del sistemas son
causadas por la penuria de recursos. Se ha hecho costumbre que las
respuestas y requerimientos de las autoridades del Poder Judicial,
cuando se dirigen al Poder Ejecutivo, contengan los mismos dos
puntos: se pide que dejen de inmiscuirse en los asuntos judiciales,
respetando la independencia de poderes, y que asignen mayores
recursos para llevar a cabo la Reforma Judicial, pues sin mayores
recursos es casi inviable el tema.

Como es por todos conocido, los problemas que aquejan a la justicia

en el Per son mltiples, pero por doquier se alude -siendo a su vez
poco lo que se demuestra- que las deficiencias del sistemas son
causadas por la penuria de recursos. Se ha hecho costumbre que las
respuestas y requerimientos de las autoridades del Poder Judicial,
cuando se dirigen al Poder Ejecutivo, contengan los mismos dos
puntos: se pide que dejen de inmiscuirse en los asuntos judiciales,
respetando la independencia de poderes, y que asignen mayores
recursos para llevar a cabo la Reforma Judicial, pues sin mayores
recursos es casi inviable el tema.

Esto nos debe llevar a reflexin, porque cuando se habla o discute en

relacin a la Reforma Judicial, la gran mayora de entendidos se refiere
casi siempre a la falta de recursos como problema principal que aqueja
al Sistema Judicial, es decir, solicitar mayor dinero para hacer un
mayor gasto. Coincidentemente se solicita mayores recursos cuando la
tendencia actual en muchos pases es contraria a que el gasto pblico
se incremente. Lo que deben buscar los gobiernos de pases en
desarrollo, como el nuestro, es utilizar los pocos recursos que tenemos
de la mejor manera, es decir, de forma racional y eficiente. Si se
pretende satisfacer las diversas demandas de parte de la poblacin,
 5

referidas a mayores y mejores servicios como seguridad social,

educacin, pensiones y justicia, ha de pensarse en mejoras que
puedan alcanzarse a travs de la mejor administracin de los recursos
con que se cuenta

1.2 ANTECEDENTES TERICOS RELACIONADOS CON LA

INVESTIGACIN.

Con relacin al tema y problemas materia de investigacin, se consult

diferentes Facultades de Contabilidad y Administracin, Escuelas de
PostGrado; tambin se consult a la Escuela Superior de
Administracin de NegociosESAN, al Instituto Peruano de
Administracin EmpresarialIPAE, entre otros; establecindose que no
existen trabajos idnticos al respecto, pero si existen trabajos similares
que se detallan a continuacin

En el 2008, en el Distrito Judicial de Piura, se ha llevado a cabo un

estudio de Tesis denominado, Propuesta para la Implementacin de
un Plan Estratgico de Intracomunicacin que mejore el Clima
Organizacional de una entidad del Sector Pblico. Caso de la Corte
Superior de Justicia de Piura, en el que se ha llegado a la conclusin
que el principal problema del Poder Judicial es la falta de autenticidad
en los trabajadores, es por ello que slo actan conforme a sus
propios intereses y dejan de lado los objetivos institucionales, como
resultado: una corte inundada por la corrupcin, conflicto de intereses,
excesivo individualismo, egosmo acrrimo, entre otras abominables
consecuencias que terminan por herir ms a la institucin.

Algunos porcentajes destacables en dicha investigacin cientfica

realizada son: Cuando se les pregunta por su satisfaccin laboral en
los ltimos seis meses, el 62% manifiesta sentirse insatisfecho;
Asimismo, cuando se les interroga sobre su productividad laboral el
57% afirma que su productividad laboral en los ltimos seis meses fue
ms baja que la mayora; De la misma manera, el 61.3% manifiesta
que el ambiente que se respira en la institucin es tenso; el 64.2%
 6

asevera que existe favoritismo en la forma como se dirigen a los

empleados; el 81.5% asevera que los cambios en las polticas de la
institucin se imponen sin consultarle a nadie; el 60.1% afirma que en
realidad nunca se ejecutan las ideas que los trabajadores aportan para
mejorar su labor; el 70.4% manifiesta que es falso que pueda contar
con su institucin como respaldo en su vejez; el 47.7% seala que es
falso que se pueda expresar sin temor con respecto al trabajo; entre
otras muchas cifras que nos demuestran la magnitud del problema por
el que atraviesa la Corte Superior de Justicia de Piura y para el que se
hace urgente el cambio del modelo, diseo, filosofa y cultura
organizacional.

En el ao 2008, en la Universidad Nacional de Cajamarca se realiza la

investigacin La Gestin de los Recursos Humanos por competencias
en la Universidad Nacional de Cajamarca cuyo objetivo es determinar
el nivel de influencia de la gestin de recursos humanos por
competencias en el desempeo laboral del personal (docente,
administrativo y auxiliar) en la Universidad Nacional de Cajamarca. Los
resultados demostraron que cuando el 70% de los recursos humanos
(docentes + administrativos + auxiliares) indican que la gestin del
recurso humano es realizado por la Facultad de Ingeniera y/o por las
Oficinas Generales de Personal y Abastecimiento influye en su
desempeo, en el grado de deficiente o muy bajo, el 63% de los
recursos humanos indican que los programas que disean o
estructuran para el desempeo laboral del personal (y la influencia de
la gestin del recurso humano tambin es deficiente en esa misma
categora. Teniendo en cuenta que el contexto real de la Facultad de
Ingeniera es similar en las otras Facultades de la Universidad
Nacional de Cajamarca, se extiende los resultados encontrados
concluyendo que la influencia de la gestin de los recursos humanos
en la Universidad Nacional de Cajamarca es positiva (directa) y muy
alta sobre el desempeo laboral del personal: docente, administrativo y
auxiliar.
 7

En el ao 2002 se realiza la investigacin La auditoria de gestin en el

rea de recursos humanos de EsSalud, Tesis de maestra donde se

concluye que: en relacin a la auditora de gestin los resultados

permiten establecer que la evaluacin realizada contribuye en gran

medida con la efectividad, eficiencia y economa de los recursos

humanos. El adecuado planeamiento de la auditora de gestin, sin

ninguna duda, facilita la determinacin de la efectividad, eficiencia y

economa del rea de Recursos Humanos de EsSalud. La preparacin

de programas de auditora, la aplicacin de tcnicas, pruebas y

obtencin de evidencias de auditora permiten la elaboracin de

hallazgos de auditora, observaciones, conclusiones y

recomendaciones del rea de Recursos Humanos. Las medidas

correctivas para optimizar la gestin de los recursos humanos, slo se

puede llevar a cabo si se analiza e interpreta correctamente el

contenido de los informes de la auditora de gestin. La supervisin o

monitoreo llevadas a cabo en forma permanente y/o puntual asegura el

seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el rea de

Recursos Humanos, hasta obtener la eficiencia y eficacia del rea. Y

finalmente, mediante la aplicacin de la Auditora de Gestin, es

posible realizar ajustes, si fuera el caso, a los planes y programas del

rea de Recursos Humanos para su Gerenciamiento ptimo.

 8

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA.

1.3.1 PROBLEMA PRINCIPAL.

Cmo es la Gestin del Talento Humano para la contribucin de

la calidad de atencin de los Servicios Judiciales en la Corte
Superior de Justicia de Ayacucho?

1.3.2 PROBLEMAS ESPECFICOS

Cmo es la Gestin del Talento Humano en el Personal

Jurisdiccional para la contribucin de la calidad de atencin de los
Servicios Judiciales en la Corte Superior de Justicia de
Ayacucho?

Cmo es la Gestin del Talento Humano en el Personal

Administrativo para la contribucin de la calidad de atencin de
los Servicios Judiciales en la Corte Superior de Justicia de
Ayacucho?

Cmo es la Gestin del Talento Humano del Personal Auxiliar

Contratado para la contribucin de la calidad de atencin de los
Servicios Judiciales en la Corte Superior de Justicia de
Ayacucho?

1.4 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1 DELIMITACIN ESPACIAL.

El presente trabajo de investigacin se levar a cabo en la Corte

Superior de Justicia de Ayacucho

1.4.2 DELIMITACIN TEMPORAL.

La delimitacin temporal se relaciona con el desarrollo del estudio

que comprende desde marzo del 2009 a agosto del 2009.
 9

1.4.3 DELIMITACIN CUANTITATIVA.

El estudio permitir beneficiar a los trabajadores de la Corte

Superior de Justicia de Ayacucho, siendo alrededor de 300
personas

1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACIN.

El estudio permitir identificar los componentes de la Gestin del

Talento Humano que influyen en la calidad de atencin de los
servicios Judiciales de la Corte Superior de Justicia de Ayacucho, y
plantear alternativas de mejora para su mejoramiento contina, a fin
de lograr el aseguramiento de la calidad y la satisfaccin del pblico
usuario.

2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.

2.1 OBJETIVO GENERAL

Demostrar que la Gestin del Talento Humano influye en la calidad de

atencin de los Servicios Judiciales en la Corte Superior de Justicia de
Ayacucho

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.

Demostrar que la Gestin del Talento Humano en el Personal

Jurisdiccional influye en la calidad de atencin de los Servicios
Judiciales en la Corte Superior de Justicia de Ayacucho

Demostrar que la Gestin del Talento Humano en el Personal

Administrativo influye en la calidad de atencin de los Servicios
Judiciales en la Corte Superior de Justicia de Ayacucho

Demostrar que la Gestin del Talento Humano del Personal Auxiliar

Influye en la calidad de atencin de los Servicios Judiciales en la Corte
Superior de Justicia de Ayacucho
 10

3 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA

INVESTIGACIN.

3.1 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

El presente trabajo de investigacin permitir conocer la relacin

existente entre la Gestin del Talento Humano con la calidad de
atencin de los servicios de la Corte Superior de Justicia de Ayacucho.

Actualmente se percibe una insatisfaccin tanto del cliente externo y

como del cliente interno de la Corte Superior de Justicia de Ayacucho.
Los clientes internos muestran cierta insatisfaccin laboral, motivados
por factores que ataen a la Gestin del Talento Humano como la
remuneracin, la capacitacin, el mantenimiento, la motivacin, etc., el
cual genera un clima organizacional que puede conllevar efectos de
gran relevancia para el desarrollo de la calidad del trabajo que es la
atencin de los servicios los clientes externos en su gran parte y a los
trabajadores de la Corte Superior de Justicia de Ayacucho a travs de
los procesos internos. La imagen de la calidad en la atencin de los
servicios que exhibe la Corte Superior de Justicia de Ayacucho a la
poblacin en general no es la ms ptima

Se ha observado que calidad de la atencin de los servicios en la

Corte Superior de Justicia de Ayacucho en los ltimos aos, ha sido
severamente cuestionado, tanto por los propios usuarios principales:
los justiciables y pblico en general as como el personal que labora en
esta institucin del Poder Judicial.

3.2 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.

Se busca un cuerpo de conocimiento terico que trata especficamente

dos dimensiones principales: la Gestin del Talento Humano y su
relacin con la calidad de atencin de los servicios. La primera
dimensin con cinco categoras conceptuales: planificacin,
contratacin, aumento del potencial, evaluacin y retribucin, y,
 11

mejoramiento. La segunda dimensin con seis categoras

conceptuales: Desempeo segn el puesto de trabajo, segn las
condiciones de trabajo, segn sus competencias, segn su
perfeccionamiento, segn su motivacin, y, segn su rendimiento.
Estas categoras conceptuales estn adaptadas y/o transformadas
para la gestin del recurso humano en instituciones educativas de
cualquier nivel: inicial, primaria, secundaria y universitario, ste ltimo
que ha sido parte de nuestra investigacin.

Es decir, si las deficiencias en la calidad de atencin de los servicios,

traducido en el bajo rendimiento del personal, se deben a un
desacierto en la Gestin del Talento Humano, que se viene
observando desde hace muchos aos. Los resultados de este proceso
investigativo constituirn una fuente de informacin muy til para
resolver el problema de baja calidad de atencin.

3.3 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.

En el proceso de la investigacin existen dificultades como:

insuficientes bibliografas relacionadas con la investigacin en lo que
respecta a trabajos desarrollados en las Escuelas de Post Grado de
las Universidades de la Regin. El rea de investigacin por ser un
tema nuevo esta en proceso de construccin, as como la bibliografa
existente es limitada, debindose recurrir mayormente a papers
colgados en la Internet.

4 MARCO TERICO.

4.1 MARCO HISTRICO

4.1.1 EVOLUCIN DE LOS CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN

EL ESCENARIO MUNDIAL

En toda la historia de la humanidad se suceden los

desdoblamientos de la actividad laboral del ser humano: quin
 12

trabaja para quien, quien hace la guerra para quin, quin es el

esclavo de quin, quin es el dominador, quin el jefe y cosas de
gobierno, muestran que el trabajo viene siendo desempeado de
mltiples formas y diferentes tipos y usos. Todava, es despus
de la Revolucin Industrial que surge el concepto actual de
trabajo y empleo. Y es en el transcurso del siglo XX que el trabajo
recibi la configuracin que hoy est asumiendo.

El siglo XX proporcion grandes cambios y transformaciones que

influenciaron poderosamente las organizaciones, su
administracin y su comportamiento.

Es un siglo que puede ser definido como el siglo de las

burocracias o el siglo de las plantas, mientras el cambio se
aceler en las ltimas dcadas. Y, sin duda alguna, los cambios y
transformaciones que en l ocurrieron marcaron profundamente la
manera de administrar las personas. En este sentido, podemos
visualizar a lo largo del siglo XX tres eras organizacionales muy
distintas: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la
era de la informacin. La visin de las caractersticas de cada una
de ellas nos permitir comprender mejor las filosofas y las
prcticas de lidiar con las personas que participan de las
organizaciones.

4.1.2 ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN CLSICA

Es el perodo despus de la revolucin Industrial y que se

extendi hasta la dcada de 1950, cubriendo la primera mitad del
siglo XX. Su mayor caracterstica fue la intensificacin del
fenmeno de la industrializacin en amplitud mundial y el
surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En
todo ese perodo de crisis y de prosperidad, las empresas
pasaron a adoptar la estructura organizacional burocrtica,
caracterizada por centralizador, con nfasis en la
departamentalizacin funcional, en la centralizacin de las
decisiones en la alta gerencia, en el establecimiento de reglas y
 13

reglamentos internos para la administracin y el modelo

burocrtico fueron la medida exacta para las organizaciones de
esa poca. El mundo se caracterizaba por cambios vigorosos,
progresivos y previsibles que ocurran de forma gradual, lenta e
inexorable. El ambiente que involucraba las organizaciones era
conservador y orientado para el mantenimiento del statu quo. El
ambiente no ofreca desafos debido a su relativo grado de
certeza cuanto a los cambios externos, lo que permita que las
organizaciones se preocupasen de sus problemas internos de
eficiencia y produccin. La eficiencia era la preocupacin bsica y
para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y
simplificacin, bien como especializacin de la mano de obra para
permitir escalas de produccin mayores y a costos bajos. El
modelo organizacional se basaba en un diseo mecanstico tpico
de la lgica del sistema cerrado.

El diseo, mecanismo tpico de la era industrial clsica En tal

contexto, la cultura organizacional predominante se volva mas
para el pasado y para la conservacin de las tradiciones y valores
tradicionales, Las personas eran los recursos de produccin,
juntamente con los pocos recursos organizacionales como
mquinas, equipos de capital, o sea, los tres factores
tradicionales de produccin: Naturaleza, capital y trabajo. Dentro
de esa concepcin, la administracin de las personas reciba la
denominacin de Relaciones Industriales. Los antiguos
departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como
rganos intermediarios y conciliadores entre la organizacin y las
personas, el capital y el trabajo, en el sentido de eliminar los
conflictos del trabajo, como si ambas partes fueran
compartimentos separados y extraos. Los cargos eran
diseados de manera fija y definitiva para obtener la mxima
eficiencia del trabajo y los empleados deberan ajustarse a ellos.
Todo para servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre
era considerado un apndice de la mquina y tal como ella
 14

debera ser estandarizado en la medida posible, las evaluaciones

de desempeo obedecan a esos criterios y parmetros.

4.1.3 ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN NEOCLSICA

Es el perodo que se extiende entre las dcadas de 1950 hasta

1990. Tuvo su comienzo despus de la segunda guerra mundial,
cuando el mundo empez a cambiar ms rpida e intensamente.
La velocidad del cambio aument progresivamente. Las
transacciones comerciales pasaron de la actitud local a regional y
de regional a internacional, cada vez ms intensas y menos
previsibles, acentuando la competencia entre las empresas. La
teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la
administracin y la burocrtica fue redimensionada por la teora
estructuralista.

La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora

del comportamiento. En este perodo, surge la teora de sistemas
y en su final, la teora de la contingencia. La visin sistemtica y
multidisciplinaria (holstico) y el relativismo toman cuenta de la
teora administrativa. El viejo modelo burocrtico, funcional,
centralizador piramidal utilizado para formar la estructura
organizacional qued rgido y lento para formar y acompaar los
cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones
tentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la
innovacin y el ajuste a las mutantes condiciones externas. La
estructura matricial, una especie de instrumento para configurar y
reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la
respuesta de las organizaciones exitosas. El enfoque matricial
procuraba conjurar la departamentalizacin funcional con un
esquema matricial de estructura por productos/servicios para
proporcionar caractersticas adicionales de innovacin y
dinamismo y alcanzar mayor competitividad. Algo como colocar
un repuesto en un motor viejo y desgastado. De hecho, la
organizacin matricial promovi una mejora en la arquitectura
 15

organizacional de las grandes organizaciones pero no la

suficiente, pues no removi la rigidez de la vieja estructura
funcional y burocrtica sobre la cual se asentaba mientras sus
ventajas fueran aprovechadas a travs de la posterior
fragmentacin y descomposicin de las grandes organizaciones
en unidades estratgicas de negocios para tornarlas mejor
administrables, ms giles y ms prximas al mercado y al
cliente.

El diseo matricial tpico de la era industrial neoclsica En esta

era, la cultura organizacional reinante en las empresas dej de
privilegiar las tradiciones antiguas y pas a concentrarse en el
presente, haciendo que el tradicionalismo y del mantenimiento del
statu quo, se dieran para lograr la innovacin y cambios de
hbitos y de maneras de pensar a y actuar. La vieja concepcin
de Relaciones Industriales fue sustituida por una manera de
administrar a las personas, la cual recibi el nombre de
Administracin de Recursos Humanos. Los departamentos de
recursos humanos (DRH) miraban a las personas como recursos
vivos e inteligentes y no ms como factores inertes de
produccin. El recurso humano (RH) como el ms importante
recurso organizacional y factor determinante del xito
empresarial. La tecnologa pas por un increble e intenso
desarrollo y empez a influenciar el comportamiento de las
organizaciones y de las personas que en ella trabajaban. El
mundo continuaba cambiando. Y los cambios eran cada vez ms
veloces y rpidos, factores que incidieron en los procesos de
evaluacin de desempeo.

4.1.4 ERA DE LA INFORMACIN

Es el perodo que comenz en el inicio de la dcada de1990. Es

la poca en que estamos viviendo actualmente.

Sus caractersticas principales son los cambios, que se tornaron

rpidos, imprevisibles, turbulentos e inesperados. La tecnologa
 16

de la informacin integrando la televisin, el telfono y la

computadora trayendo desdoblamientos imprevisibles,
transformando el mundo en una verdadera aldea global. Un
impacto comparable al de la Revolucin Industrial en su poca.
La informacin pas a cruzar el planeta en milsimos de segundo.
La tecnologa de la informacin favoreci las condiciones bsicas
para el surgimiento de la globalizacin de la economa: la
economa internacional se trastorn en una economa mundial y
global. La competitividad se torn intensa y compleja ante las
organizaciones. El voltil mercado de capitales pas a migrar de
un continente a otro en segundos, en procura de nuevas
oportunidades de inversiones, aunque transitorias. En una poca
en que todos disponen de la informacin, en tiempo real, son ms
exitosas las organizaciones capaces de tomar la informacin y
transformarla rpidamente en una oportunidad de nuevo producto
o servicio, antes que otras lo hagan. El capital financiero dej de
ser el recurso ms importante, cediendo su lugar para el
conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento
sobre cmo usarlo y aplicarlo rentablemente. En circunstancias
como stas, los tradicionales factores de produccin, la tierra,
mano de obra y capital producen retornos casi siempre menores.
Es la oportunidad del conocimiento, del capital humano y del
capital intelectual. Tomar el conocimiento til y productivo se
torn en la mayor responsabilidad gerencial. En la era de la
informacin, el empleo pas a migrar del sector industrial al sector
de servicios, el trabajo manual sustituido por el trabajo mental,
indicando el camino para una era de la post industrializacin
basada en el conocimiento y en el sector terciario. La tecnologa
quem empleos rudimentarios y los sustituy por empleos ms
sofisticados y mentales.

En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad,

movilidad, innovacin y cambio necesarios para enfrentar las
nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intenso
 17

cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales, los

aspectos dinmicos, se tornan ms importantes que los aspectos
estticos que integran la organizacin. Los rganos,
departamentos o divisiones, se tornan provisorios y no ms
definitivos, los cargos y funciones pasan a ser definidos y
redefinidos, en razn de los cambios en el ambiente y en la
tecnologa; los productos y servicios pasan a ser continuamente
ajustados a las demandas y necesidades de los clientes. En
organizaciones ms abiertas a los cambios ambientales, la
estructura organizacional abandon rganos fijos y estables para
basarse en equipos multifuncionales de trabajo con actividades
provisorias orientadas para misiones especficas y con objetivos
definidos. Surge la organizacin virtual que pasa a funcionar sin
lmites de tiempo, de espacio o de distancia, con un uso
totalmente diferente del espacio fsico. Las oficinas con salas
cerradas dan lugar a ambientes colectivos de trabajo, en cuanto
funciones de retaguardia con realizadas en casa de los
funcionarios e una organizacin virtual interligada
electrnicamente y sin papeles, trabajando mejor, ms
inteligentemente y ms prxima al cliente.

4.1.5 EL DISEO TPICO DE LA ERA DE LA INFORMACIN

Las personas y sus conocimientos y habilidades mentales pasan

a ser la principal base de la nueva organizacin. La antigua
Administracin de Recursos Humanos (ARH) deja su lugar para
un nuevo enfoque: La Gestin de Personas (GP). En esta nueva
concepcin, las personas dejan de ser simples recursos
(humanos) organizacionales para ser abordadas como seres
dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades,
destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos
socios de la organizacin. La cultura organizacional recibe fuerte
impacto del mundo exterior y pasa a privilegiar el cambio y la
innovacin con foco en el futuro y en el destino de la
 18

organizacin. Los cambios se tornan rpidos, veloces, sin

continuidad con el pasado y trayendo un contexto ambiental
impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

4.1.6 LOS CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIN DE

RECURSOS HUMANOS

Las tres eras a lo largo del siglo XX, la industrializacin clsica y

neoclsica y la era de la informacin, conducirn a diferentes
abordajes sobre cmo lidiar con las personas dentro de las
organizaciones. En esas tres diferentes eras, el rea de RH pas
por tres etapas muy distintas: relaciones industriales, recursos
humanos y gestin de personas. Cada abordaje est ajustado a
los patrones de su poca, a la mentalidad predominante y a las
necesidades de las organizaciones.

a) Personal / Relaciones Industriales

En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos

de personal y, posteriormente, los departamentos de personal
eran rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales el
empleo: como admisin a travs del contrato individual, registro
en la cartera de trabajo, clculo de las horas trabajadas para pago
de los salarios, aplicacin de medidas disciplinarias por el no
cumplimiento del contrato, clculo de vacaciones, etc. Ms
adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el
mismo papel agregando otras taras como las relaciones de la
organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los
dems departamentos para enfrentar problemas sindicales de
contenido reivindicatorio. Los departamentos de relaciones
industriales se limitaron a una actuacin operacional y
burocrtica, recibiendo instrucciones de la cpula sobre cmo
proceder. Las personas son consideradas apndice de las
mquinas y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular
predominando el concepto de mano de obra.
 19

b) Recursos Humanos

En la industrializacin neoclsica, surgen los departamentos de

recursos humanos que sustituyen los antiguos departamentos de
relaciones industriales. Adems de las tareas operacionales y
burocrticas, los llamados ARH desarrollan funciones
operacionales y tcticas, como rganos prestadores de servicios
especializados. Cuidan del reclutamiento, seleccin,
entrenamiento, evaluacin, remuneracin, higiene y seguridad del
trabajo y de relaciones del trabajo y sindicales, con variadas dosis
de centralizacin y monopolio de esas actividades.

c) Gestin de Personas

En la era de la informacin, surgen los equipos de gestin de

personas, que sustituyen los departamentos de recursos
humanos. Las tareas operacionales y burocrticas son
transferidas para terceros a travs de la tercerizacin, en cuanto
las actividades tcticas son delegadas a los gerentes de lnea en
toda organizacin, los cuales pasan a ser los gestores de
personas. Los equipos de RH proporcionan consultora interna,
para que el rea pueda asumir actividades de orientacin global
mirando el futuro y el destino de la organizacin y de sus
miembros. Las personas de agentes pasivos que son
administrados y controlados rgidamente, pasan a construir
agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los
dems recursos organizacionales. La vuelta es fenomenal. Las
personas pasan a ser consideradas como socios de la
organizacin y que toman decisiones respecto de sus actividades,
cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y
que sirven al cliente en el sentido de satisfacer sus necesidades y
expectativas.

En la era de la informacin, encontrar a las personas indicadas

dej de ser un problema y pas a ser la solucin para las
 20

organizaciones. Ms que eso, dejo de ser un desafo y pas a ser

la ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Las tres etapas de la evolucin de los RRHH antes descritas nos

indican que la funcin se est ajustando rpidamente a los
nuevos tiempos. Cmo? De una manera amplia e irreversible.
Ella est dejando de ser RRHH para transformarse en Gestin de
Personas. De un rea cerrada, hermtica, monopolista y
centralizadora que caracterizaba en el pasado, la moderna
Funcin de RRHH se est tornando un rea abierta, amigable,
participativa y descentralizadora y los criterios de evaluacin de
desempeo, as como su proceso de gestin de evaluacin, han
cambiado en su perspectiva y contenido

4.2 MARCO TERICO

La historia de la gestin del talento humano es relativamente reciente,

a pesar de que la administracin de personas tiene sus orgenes en la
Revolucin Industrial

4.2.1 RELACIONES INDUSTRIALES.

El nacimiento de la Administracin de Recursos Humanos (ARH)

inici su desarrollo a partir de los problemas que empezaron a
presentarse en las organizaciones, debido al crecimiento y
complejidad de las tareas organizacionales, las cuales
ocasionaban una barrera de comunicacin entre organizacin y
empleado.

La ARH nace a principios del siglo XX bajo el nombre de

Relaciones Industriales, fungiendo como un intermediario entre
organizacin y empleados para aminorar desaparecer el
conflicto que se suscitaba entre los objetivos organizacionales e
individuales de los empleados. Todo esto se inici exactamente
en la era de la industrializacin clsica (1900-1950), asociado con
el paradigma de produccin en lnea propuesto por Henry Ford.
 21

En sa poca, la estructura de las organizaciones era funcional,

burocrtica, centralizada, piramidal e inflexible y la cultura
organizacional se encontraba orientada hacia el pasado, haciendo
nfasis en la conservacin de tradiciones y/o valores, tornndose
un ambiente cada vez ms esttico, previsible y con pocos
cambios. Otra de las concepciones adoptadas fue que las
personas eran consideradas como factores de produccin; todo
estaba al servicio de la tecnologa, el hombre era considerado
como un complemento de la mquina.

Dentro dessa concepo a

administrao das pessos recebia a
denominao de Relaoes Industriais
(DRI) atuavam como rgos
intermediarios e conciliadores entre a
organizao e as pessos o capital o
trbalho no sentido de aparar as
arestas dos conflitos trabalhistas,
como se ambas as partes fossem
compartimentos, estanques e
saparados1

4.2.2 ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y MOTIVACIN

Despus lleg la era de la industrializacin neoclsica (1950-

1990), en la cual se desplegaron cambios intensos y rpidos en el
mundo, volvindose as menos previsibles. Esto a su vez ayud a
acentuar la competencia entre empresas y la expansin de
transacciones comerciales que antes no se presentaban. La
estructura de las organizaciones empez a sufrir cambios debido
a que el sistema de estructura funcional se volvi obsoleto, lento
e inflexible, as que se opt por establecer nuevos modelos de
estructura que ayudaran a innovar y a adaptarse a las nuevas
condiciones; es as como surgi la estructura matricial, haciendo
nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios

1 CHIAVENATO, IDALBERTO Gesto de Pessas . Sao Paulo, Brasil 2002. Pg. 35

 22

unidades estratgicas. Obviamente esta estructura no acab con

los vicios de la estructura funcional, pero aport algunas ventajas
que se aprovecharon para dividir las grandes organizaciones en
unidades estratgicas de negocio de fcil y gil administracin.
En relacin con la cultura organizacional desempeada en este
perodo, tambin se dieron cambios; empez a dirigirse y
preocuparse ms por el presente y no por el pasado. La
tecnologa experiment gran desarrollo y fuerza dentro de las
organizaciones.

En cuanto al trmino de Relaciones Industriales, ste dej de

existir radicalmente para convertirse en Administracin de
Personal; con ello se adquirieron ms responsabilidades, ya que
adems de funcionar como mediadora entre la empresa y
empleados, ahora tambin deba administrar a las personas de
acuerdo con la legislacin laboral vigente y solucionar todos los
conflictos que se llegasen a presentar.

Aos poucos, a cultura organizacional

reinante nas empresas deixou de
privilegiar as tradies antigas e
passadas e passou a concentrar-se no
presente, fazendo com que o
conservantismo e a manuteno do
status quo cedessem lugar a lnovao
e mudanc de hbitos e de maneiras de
pensar e agir. A velha concepo de
relaes industriais foi substituda por
uma nova maneira de administrar as
pessos, a qual recebeu o nome de
Administrao de Recursos Humanos.
Os Departamentos de recursos
humanos. (DRH) visualizavam as
pessos como recursos vivos e
inteligentes e no mais como fatores
inertes de manuteno, RH tornou-se o
mais importante recurso
 23

organizacional e fator determinate do

sucesso empresarial2

4.2.3 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

En la dcada de 1960, la Administracin de Personal se torn

cambiante debido a la obsolescencia de la legislacin laboral,
provocando as el aumento desproporcionado de los desafos
organizacionales. A causa de este problema, la organizacin
empez a poner ms nfasis en las personas considerndolas
como un recurso indispensable ( productivo) para el xito a nivel
organizacin, ya que ellas eran lo nico con lo que contaba la
organizacin para hacerle frente a cualquier desafo que se
originara; as es como surgi la Administracin de Recursos
Humanos (ARH). La ARH an sufra el vicio de concebir a los
empleados como meros recursos productivos, los cuales tena
que administrar y coordinar, planeando y controlando sus
actividades a desarrollar de acuerdo con las exigencias de la
organizacin.

A concluso o a que se cheqa a de

que a ARH est se deslocando
rapidamente do antlgo contexto
industrial clssico e neoclssico que
provocou o surgimento do movimento
das relaces ndustriais que lhe serviu
de orlgem, para situar-se em um novo
contexto que ser o seu futuro nicho
de operaes: a Era da Informao.
Mais do que isso, a ARH est deixando
de ser a rea voltada para trs - para o
passado e para a tradio, e algumas
poucas vezes para o presente - para se
constituir em uma rea aprumada para
a frente, para o futuro e para o destino
da empresa. No mais a rea que
privilegia a tradlo, para ser a rea
que focaliza o seu destino. No mais a
rea que "vem de" e que anda de

2 CHIAVENATO, IDALBERTO Gestao de Pessoas . Sao Paulo, Brasil 2002. Pg. 37

 24

costas, para ser a rea que "val para" e

que corre em direo futuro que est
chegando. Esta ser a ARH de hoje e
de amanh.3

4.2.4 GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Despus, al acercarse la llegada del tercer milenio, se entr a la

era de la informacin del conocimiento (1990- a la fecha); la
principal caracterstica de este tiempo, radica en la cantidad de
cambios rpidos, inesperados e imprevisibles que se han
suscitado. El avance de la tecnologa ha convertido al mundo en
una aldea global, es decir, ha traspasado los impedimentos que
se tenan en distancia y tiempo, de tal forma que hoy es posible
enviar informacin a otros lugares de una manera sencilla y
rpida; esas acciones que provoc la globalizacin de la
economa. Es por eso que las competencias entre organizaciones
empezaron a acrecentar su paso y el mercado de capitales
emigr hacia nuevos horizontes de inversin. Debido a los
cambios mencionados, la estructura matricial ya no pudo
mantener la agilidad, movilidad, capacidad de innovacin y
cambio. As que la estructura tuvo que transformarse en una
estructura organizacional fluida, flexible y totalmente
descentralizada. Las organizaciones del futuro se desempearn
sin lmites de tiempo, espacio ni distancia. Por ejemplo, se prev
la llegada de organizaciones virtuales, que estarn ms cerca del
cliente y, por lo tanto, otorgarn mejor servicio.

A esa etapa se le ha llamado era del conocimiento, ya que el

dinero no se torna como un elemento primordial como lo es el
conocimiento y las habilidades intelectuales que las personas
poseen, as como la manera de utilizarlo y aplicarlo

3 Ibidem, Pg. 58
 25

rentablemente. Esto sucedi debido a que el empleo del sector

industrial empez a migrar hacia el sector servicios; es decir, el
trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual a su vez,
marc el camino hacia la post industrializacin fundamentada en
el conocimiento. Por lo tanto, la ARH adquiri otro enfoque:
Administracin de personas gestin del conocimiento. Las
personas pasaron de ser recursos (humanos) organizacionales a
seres dotados de habilidades y capacidades intelectuales.

Con la llegada de la globalizacin de la economa y la marcada

competencia a nivel mundial, se ha notado que las empresas ms
exitosas han adoptado la tendencia de administrar los recursos
con su gente, no a administrar a su gente como un recurso,
tomando en cuenta que las personas estn dotadas de
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales y que son los
elementos primordiales para llevar a la organizacin hacia el
xito. Es por eso que se dice que las personas no son recursos
que la organizacin consume y utiliza, sino que constituyen un
factor de competitividad de igual manera que el mercado y la
tecnologa.

Segn Davenport7, la Gestin del

Conocimiento debera preocuparse por
explotar y desarrollar los activos de
conocimiento que posee la
Organizacin a fin de que sta pueda
llevar a cabo su misin estratgica.4

4.2.5 GESTIN DEL TALENTO

Es as como se inicia la poca denominada la Era del Talento, y

se enmarca en la Gestin del Talento Humano. Aqu es en donde
las empresas inteligentes se dan cuenta de la importancia de

4 DAVENPORT, T. H., y PRUSAK, L. (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Boston.
 26

atraer y retener capital intelectual que asegure resultados

contundentes hacia la organizacin, y que a su vez cuenten con
gran potencial de compromiso hacia la empresa; es decir, gente
comprometida que pueda sacar adelante a la organizacin, pero
sobre todo, personas que acten en el momento preciso, al
tiempo que se les brinda un ambiente adecuado para su
desarrollo y satisfaccin.

Por lo tanto, en la actualidad el capital y la tecnologa ya no son

suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y
sobreviva en el entorno globalizado, sino que ahora es
indispensable contar con capacidad de innovacin y talento.
Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de
las organizaciones en el desempeo y efectividad de sus
procesos; con esto queda marcada la importancia de la formacin
de los equipos de trabajo

Por muitos anos se pensou que o

gargalo que asegura o
desenvolvimento das empresas fosse o
capital. Era uma crena generalizada.
O capital financiero era indispensable
para o sucesso empresarial. Hoje se
percebe que a inabilidade de uma
empresa em recrutar e manter uma boa
fora de trabalho que constitui o
principal gargalo para as operaoes do
negocio. Nao existe nenhum projeto
baseado em boas idias, vigor e
entusiasmo que tenha sido barrado por
falta de caica ou recursos financeiros.
Existem indstrias que cresceram e
cujo crescimento foi dificultado por
nao poder manter uma fora de
trabalho eficiente e entusiasmada.
Faltou capital intelectual. O panorama
do futuro est relacionado com talento,
competncias e capital intelectual. RH
na frente5

5 CHIAVENATO, IDALBERTO Gesto de Pessas Sao Paulo, Brasil 2002. Pg. 9

 27

4.3 MARCO CONCEPTUAL

4.3.1 LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin

que permite la colaboracin eficaz de sus recursos humanos para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

Cuando se tiene claro que las personas constituyen el principal

activo de una organizacin entonces se crea la necesidad de ser
ms conciente y estar ms atentos con sus trabajadores. Las
organizaciones parecen ser ms exitosas cuando perciben que
slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son
capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos
sus socios, en especial de sus trabajadores. Cuando una
organizacin se orienta hacia las personas, su filosofa general,
su comportamiento y su cultura organizacional se reflejan en ese
enfoque.

Las Personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y

debilidades de una organizacin dependiendo de la manera como
se les trate. Para que los objetivos de la GTH puedan alcanzarse,
es necesario que los gerentes (LINEA) traten a las personas
como elementos bsicos de la eficacia organizacional.

4.3.2 OBJETIVOS SE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Los objetivos de la gestin del talento son diversos debiendo ser

estos constantemente evaluados (auditoria) para analizar su
aporte e impacto en los resultados de cada organizacin. Por lo
mismo, la ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a
travs de los siguientes medios:
 28

1. Ayudar a la Organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su

misin: la funcin de ARH es un componente fundamental de
la organizacin actual. En el ayer el nfasis estaba puesto en
hacer cumplir al pie de la letra las reglas y mtodos impuestos
a los trabajadores, de lo que se obtena eficiencia. El salto
hacia la eficacia lleg al preocuparse de alcanzar objetivos y
resultados. Para lograr este primer objetivo, no se puede
imaginar al ARH sin conocer el negocio al cual se dedica su
empresa.

2. Proporcionar competitividad a la organizacin: la funcin de la

ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean ms
productivos para beneficio de los clientes, los socios y los
trabajadores de una organizacin. La competitividad es el
grado en que una organizacin puede, en condiciones libres y
justas de mercado, producir bienes y servicios para el
mercado nacional e internacional, mientras garantiza
simultneamente mantener y aumentar las ganancias a sus
trabajadores.

3. Entregar a la organizacin trabajadores bien entrenados y

motivados: preparar planes de capacitacin basados en los
resultados de las evaluaciones del desempeo de cada
trabajador y vinculados al desarrollo de carrera que la
empresa ofrece, es la base de este objetivo. Dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero, constituye el
elemento motivador ms poderoso de las organizaciones,
premiar el buen desempeo y generar herramientas y
mtodos justos para medirlo, constituyen una tarea
fundamental de cada organizacin.

4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de

los trabajadores en su puesto de trabajo: antes se haca
nfasis en las necesidades de la organizacin, hoy a pesar del
avance tecnolgico y los balances contables, los trabajadores
 29

necesitan ser felices en su trabajo. Para ser productivos los

trabajadores deben sentir que el trabajo asignado es
adecuado a sus necesidades y que les trata de manera
equitativa. Los trabajadores satisfechos no necesariamente
son los ms productivos, pero los insatisfechos son lejos los
ms improductivos. Cuando un trabajador se siente feliz en la
organizacin y satisfecho con su trabajo se determina en gran
medida, el xito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: referido

a los aspectos de la experiencia laboral como estilo de
gerencia, libertad y autonoma en toma de decisiones,
ambiente de trabajo agradable, seguridad de empleo, jornadas
laborales adecuadas y tareas significativas. La confianza del
trabajador en la organizacin es un elemento fundamental en
la conservacin y mantenimiento del personal.

6. Administrar el cambio: las ltimas dcadas se han

caracterizado por ser un periodo turbulento de cambios
sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos.
Estos cambios y tendencias han trado nuevos enfoques ms
flexibles y ms giles que se deben utilizar para garantizar la
subsistencia de las organizaciones. Los profesionales que
manejan RH deben saber como enfrentar y como aplicar
estos cambios si quieren contribuir con su organizacin.

7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables: toda actividad de ARH debe ser
abierta, confiable y tica. Las personas no deben ser
discriminadas y deben garantizarse sus derechos bsicos. Los
principios ticos deben aplicarse a todas las actividades de la
ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir patrones de conducta tica y de responsabilidad social,
esta, no slo es una exigencia para las organizaciones sino
tambin, y en especial, para las personas que trabajan all.
 30

Podemos ver entonces a continuacin el esquema general de la

GTH y como puede ser influenciado por las corrientes externas e
internas que la afectan, y, cuales son los resultados deseados
esperados. Luego analizaremos de forma puntual cada uno de los
subsistemas de GTH, que funciones realiza cada una de ellas y
por lo tanto de que forma podemos hacer levantamientos de
auditoria sobre su gestin, utilizando para esto, los conceptos
bsicos de auditora que comenzaremos a ver en el prximo
captulo, como por ejemplo, El mtodo de las Seis Preguntas
Fundamentales, conformadas por: Qu? Cmo? Quin? Dnde?
Cundo? y el Porqu?

ORGANIGRAMA AREA GESTION DEL TALENTO ESCENARIO QUE ENFRENTA

Influencias Ambientales Externas Influencias Ambientales Internas

Leyes y Reglamentos Misin, Visin Organizacional

Sindicatos Cultura, Comportamiento Organizacional
Polticas de estado Objetivos y Estrategia
Condiciones econmicas Naturaleza de Funciones y Operaciones
Mercado Estilo de Liderazgo
Competitividad Estilo de administracin de RR HH
Condiciones sociales y culturales Mercado interno

Gestin del
Talento
Humano

Admisin de Aplicacin de Compensacin Desarrollo de Mantenimiento Monitoreo de

Personas Personas de Personas Personas de Personas Personas

Induccin Capacitacin y Disciplina

Diseo de Remuneraciones desarrollo Higiene, Sistema de
cargos y y Programas de seguridad y informacin
Reclutamiento perfiles compensaciones calidad de gerencial
cambio y de
Seleccin Administracin Beneficios vida Banco de
carrera
del Servicios Comunicaciones Relaciones datos
desempeo internas Sindicales

Resultados finales deseados

Prcticas tica Productos y servicios

Calidad de vida
y socialmente competitivos y
en el trabajo
responsables de alta calidad
 31

4.3.3 SUBSISTEMAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

(STAFF)

4.3.3.1 Admisin de Personas Quin debe trabajar en la

organizacin?

Reclutamiento: Realizar procesos adecuados a la

organizacin en cuanto a bsqueda (interna y externa) de
candidatos que aporten valor a la empresa en la funcin
que realizar

Seleccin: Realizar la eleccin adecuada del o los

candidatos reclutados ms adecuados para ocupar el
cargo o trabajo adecuado, con el fin de mantener y/o
aumentar la productividad y el desempeo del personal,
as como la competitividad de la organizacin

4.3.3.2 Aplicacin de Personas: Qu debern hacer las

personas?

Induccin: Es el proceso de socializar a los nuevos

trabajadores en sus puestos de trabajo, dndoles a
conocer la empresa, su cultura, su ambiente, su negocio,
su mercado y por ltimo, indicarles claramente que se
espera de ellos en la gestin de su cargo

Diseo de cargos y perfiles: Es el proceso de

confeccionar la arquitectura de cargos y perfiles
dispuesta de manera racional y lgica para adecuar la
especializacin vertical (niveles jerrquicos) a la
especializacin horizontal (departamentalizacin). Esta
estructura de diseos de cargos y perfiles estar
condicionada por el tipo de diseo organizacional que los
contiene.

Administracin del desempeo: Es el proceso de

monitoreo, correccin, medicin y evaluacin del
desempeo humano en las organizaciones, basados en
 32

el comportamiento que los trabajadores han tenido en el

desempeo de su cargo y los objetivos planteados para
el.

4.3.3.3 Compensacin de Personas: Cmo compensar a las

personas?

Remuneraciones y Compensaciones: Es el proceso de

disear, estructurar, comparar, estudiar, acomodar,
proponer y administrar todas las formas de pago o
retribucin dadas a los trabajadores derivadas de su
trabajo, existen compensaciones financieras y no
financieras, conformando ambas en total la remuneracin
que percibe cada trabajador.

Beneficios: Encargada de estructurar, disear, innovar,

mejorar, todos los aportes financieros y no financieros
indirectos ofrecidos a los trabajadores para ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones. Estos son aquellos factores
que hacen diferencia entre una organizacin y otra y que
determinan ser consideradas como los lugares ms
buscados para trabajar.

Servicios: Encargada de estructurar y administrar toda la

red de servicios no financieros, que tienen como objetivo
facilitar la vida laboral de los trabajadores, como por
ejemplo, planes de salud, planes de jubilacin,
tramitacin de crditos de consumo e hipotecarios,
atencin dental, atencin mdica, restaurantes,
convenios varios, transporte, estacionamientos, consultas
on-line de su situacin remuneracional, contractual, de
vacaciones, de horas extras, etc.
 33

4.3.3.4 Desarrollo de Personas: Cmo desarrollar a las

personas?

Capacitacin y Desarrollo: Encargada de realizar y

administrar el proceso de desarrollo de las habilidades y
capacidades de los recursos humanos, con el fin de que
sean ms productivos y contribuyan mejor a los objetivos
organizacionales y personales, influyendo en su
comportamiento futuro.

Cambio y Desarrollo de Carrera: Encargada de

mantener una estructura orgnica capaz de reaccionar
adecuadamente a los cambios del mercado comercial y
laboral, adecuando e innovando la estructura interna en
la medida que sea necesario, haciendo atractiva la
empresa al contribuir al desarrollo y a la permanencia de
sus trabajadores

Comunicaciones Internas: Encargada de estructurar,

recomendar, administrar y ejecutar el estilo de
comunicacin de la empresa para los trabajadores y
clientes. Mediante esta rea la empresa transmite su
cultura, filosofa y comportamiento a los trabajadores,
generando una fluidez a dos vas que enriquezca las
relaciones internas de la organizacin.

4.3.3.5 Mantenimiento de Personas: Cmo retener a las

personas en el trabajo?

Mantenimiento de las Condiciones Laborales de las

Personas: Este proceso busca proporcionar un ambiente
fsico, psicolgico, social, saludable y legal de trabajo
agradable y seguro, as como garantizar relaciones
laborales amigables y de cooperacin, elemento
fundamental en la permanencia de las personas en las
organizaciones. Manteniendo adems, un alto nivel de
 34

motivacin para el trabajo y por ende en la consecucin

de los objetivos organizacionales.

Relacin con las Personas: Para trabajar en una

organizacin, las personas deben ejecutar sus funciones,
relacionarse con colegas y superiores, atender clientes
(internos y externos), alcanzar metas y resultados,
focalizarse en sus objetivos, seguir las normas de la
organizacin y por sobre todo entender y compenetrarse
con su cultura. Esta rea se encarga justamente de estos
temas, adems, tiene a cargo las relaciones con los
sindicatos de la empresa.

4.3.3.6 Monitoreo de Personas: Cmo saber lo que hacen y

lo que son?

Sistema de Informacin Gerencial: La gestin de

personas requiere procesamiento de mucha informacin,
para que los especialistas de staff y los gerentes de lnea
puedan tomar decisiones eficaces y adecuadas. El xito
de un programa de RH depende bsicamente de la
manera como se haya diseado y planeado el sistema de
informacin. Cuanta ms informacin, tanto menor es la
incertidumbre de las decisiones que se van a tomar.
Antiguamente la informacin de las personas era
privativa del rea de RH, pero actualmente la
descentralizacin de la informacin y la nueva forma de
administracin de los RH, ha permitido que la lnea tenga
acceso a toda la informacin generando seguridad en la
toma de decisiones, e incluso esta informacin ha sido
abierta para los propios trabajadores.

Banco de Datos de Informacin: La base de todo

sistema de informacin es el banco de datos. Este
funciona como sistema de almacenamiento y
acumulacin de datos debidamente codificados y
 35

disponibles para el procesamiento y obtencin de

informacin. Los datos sirven de base para la formacin
de juicios y la solucin de problemas. Los bancos de
base de datos deben incluir aquellos archivos integrados
necesarios para una eficiente y correcta administracin
de los RH de las organizaciones.

4.3.4 EL FUTURO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

En todos los procesos que hemos examinado en el desarrollo de

este primer captulo, hemos puesto el nfasis en que el futuro de
la GTH, est estrechamente ligado al papel que debe
desempear la funcin (Staff) al interior de las organizaciones:

Como estimulador de la participacin emprendedora de las

personas

Como cooperadora activa y estratgica para conseguir los

objetivos y misin de la organizacin

Como proveedora de servicios y asesora de calidad a los clientes

internos de la organizacin

En todos los casos anteriores, la GTH debe buscar siempre

agregar valor a la organizacin, a las personas y a los clientes, es
por esto que para dar garantas que esto ocurra, es necesario
estar constantemente evaluando el desempeo estratgico,
tctico u operacional del rea de recursos humanos.

La generalidad esperada en la GTH, es encontrar cada vez ms

organizaciones que se proyecten a largo plazo en la gestin de su
talento humano y que revisen de forma permanente el resultado e
impacto de ella en la organizacin.

Las personas constituyen el ms

importante activo de las
organizaciones. El contexto de la
Gestin del Talento Humano est
representado por la estrecha
independencia de las organizaciones y
 36

las personas. Tanto las

organizaciones como las personas
cambian mucho, la relacin entre
ambas, antes considerada conflictiva,
hoy se basa en la solucin del tipo
ganar-ganar. Cada uno de las partes
tiene sus objetivos. Objetivos
organizacionales y objetivos
individuales, la Gestin del Talento
Humano depende de la mentalidad
predominante en la organizacin, en la
actualidad, las organizaciones
ampliaron el concepto de sociedad
para incluir a los empleados, que son
tratados como socios. Cada socio est
dispuesto a invertir sus recursos en la
organizacin, en la medida que
obtenga retornos apropiados. As, las
personas dejaron de considerarse
recursos (humanos) para ser tratadas
como socias. Los objetivos de la
Gestin del Talento Humano o ARH
pasaron a ser estratgicos y sus
procesos son: admitir, aplicar,
compensar, retener, desarrollar y
monitorear personas. Sin embargo, la
ARH es una responsabilidad de lnea y
una funcin de staff, lo cual exige que
los especialistas de RH y los gerentes
de lnea la compartan6

4.4 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.

Alineamiento estratgico

Percepcin y capacidad organizacional de Recursos Humanos para

posicionarse como socios estratgicos participando activamente en la
construccin de la estrategia corporativa y actuando en consonancia
con el negocio, el mercado y los clientes internos y externos.

Atencin de calidad

6 CHIAVENATO, IDALBERTO Gestin del Talento Humano. Bogot, Colombia. 2002. Pg. 26
 37

Es el punto donde confluyen la satisfaccin del cliente, el deber ser de

la prctica profesional y la ms ptima utilizacin de los recursos

Desarrollo Humano

Concepto relativamente nuevo que concibe el desarrollo como la

aplicacin de las libertades humanas, a fin que cada persona pueda
contar con un conjunto de capacidades y oportunidades permitindoles
el despliegue de potencialidades que le garanticen un nivel de vida
mas digno.

Calidad

Es el conjunto de caractersticas o propiedades de un bien o servicio

que le confiere atributos para satisfacer las necesidades expresadas o
implcitas de los clientes.

Calidad de servicio al cliente

Conformidad con el servicio que el cliente obtiene en relacin con el

que esperaba obtener.

Cliente

Respecto del que ejerce alguna actividad o profesin, persona que

utiliza sus servicios

Competencia

Accin y efecto de competir: La necesidad y la escasez aguzan la

competencia entre los hombres y fomentan en ellos el egosmo. En un
rgimen de libre competencias los poderes pblicos slo intervienen
para garantizar el libre juego de las leyes econmicas.

Construccin de competencias organizacionales

Atraccin, retencin y desarrollo de recursos humanos a fin de contar

con los conocimientos, habilidades y actitudes capacidades de
asegurar la diferenciacin estratgica de la empresa.

Cultura organizacional
 38

Modelo de desarrollo reflejado en un sistema social del conocimiento,

ideologa, valores, leyes y del ritual cotidiano. Es la suma de valores,
creencias y formas de comportamiento de una organizacin.

Desarrollo organizacional

Conjunto de mtodos que ayudan a las organizaciones a mejorar por si

mismas, principalmente a travs de la administracin del cambio

Gestin Humana

Conducir al personal a lograr la eficacia a travs del trabajo grupal y

coordinado para buscar conjuntamente la efectividad de la
organizacin en las respuestas que entrega el entorno, es el arte y la
ciencia de autoformarse.

Proceso de Induccin

Es un proceso continuo que es necesario iniciar con el aspirante y

proseguir con el colaborador, procurando su completa integracin, an
despus de su retiro por razones de jubilacin.

Poltica de gestin del desarrollo humano

Consiste el orientar las potencias de los conocimientos de la

inteligencia de la organizacin, de los valores y la comunicacin con el
propsito de entregar servicios de calidad a los clientes, para contribuir
con el mejoramiento y satisfaccin de su vida

5 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

5.1 HIPTESIS PRINCIPAL

La Gestin del talento humano se realiza en forma ptima y contribuye

en elevar la calidad de atencin de los servicios judiciales de la Corte
Superior de Justicia de Ayacucho
 39

5.2 HIPTESIS ESPECFICAS

La Gestin del Talento Humano en el Personal Jurisdiccional influye en

la calidad de atencin de los Servicios Judiciales en la Corte Superior
de Justicia de Ayacucho

La Gestin del Talento Humano en el Personal Administrativo influye

en la calidad de atencin de los Servicios Judiciales en la Corte
Superior de Justicia de Ayacucho

La Gestin del Talento Humano del Personal Auxiliar Influye en la

calidad de atencin de los Servicios Judiciales en la Corte Superior de
Justicia de Ayacucho

5.3 IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS

VARIABLES.

5.3.1 VARIABLE INDEPENDIENTE (X)

Gestin del Talento Humano

5.3.2 VARIABLE DEPENDIENTE (Y)

Calidad de atencin

5.4 OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS, VARIABLES E

INDICADORES.

5.4.1 HIPTESIS PRINCIPAL.

5.4.1.1 Variable Independiente (X)

Gestin del Talento Humano

CATEGORIAS

Admisin de Personas

Aplicacin de Personas

Compensacin de Personas
 40

Desarrollo de Personas

Mantenimiento de las Condiciones Laborales de

las personas

Monitoreo de Personas

INDICADORES

Reclutamiento y Seleccin de personas

Induccin y Evaluacin del Desempeo

Nivel remunerativo y compensacin

Capacitacin y Entrenamiento

Higiene, seguridad y calidad de vida

Sistemas de informacin de Recursos humanos

5.4.1.2 Variable Dependiente (Y)

Calidad de Atencin

CATEGORIA

Satisfaccin del cliente.

INDICADOR

Aprobacin de la calidad de atencin.

5.4.2 HIPTESIS ESPECFICAS

5.4.2.1 Primera hiptesis

Variable Independiente (X)

Gestin del Talento Humano del personal Jurisdiccional

Indicadores

X1 Reclutamiento y Seleccin de personas

X2 Induccin y Evaluacin del Desempeo

X3 Nivel remunerativo y compensacin

 41

X4 Capacitacin y Entrenamiento

X5 Higiene, Seguridad y Calidad de vida

X6 Sistemas de informacin de Recursos humanos

Variable Dependiente (Y)

Calidad de atencin de los servicios judiciales del

Personal Jurisdiccional

Indicador

Y1 Aprobacin de la calidad de atencin del Personal

Jurisdiccional

5.4.2.2 Segunda hiptesis

Variable Independiente (X)

Gestin del Talento Humano del personal administrativo

Indicadores

X1 Reclutamiento y Seleccin de personas

X2 Induccin y Evaluacin del Desempeo

X3 Nivel remunerativo y compensacin

X4 Capacitacin y Entrenamiento

X5 Higiene, Seguridad y Calidad de vida

X6 Sistemas de informacin de Recursos humanos

Variable Dependiente (Y)

Calidad de atencin de los servicios judiciales del

Personal Administrativo

Indicador

Y1 Aprobacin de la calidad de atencin del Personal

administrativo.

5.4.2.3 Tercera hiptesis

Variable Independiente (X)

 42

Gestin del Talento Humano del personal auxiliar

contratado

X1 Reclutamiento y Seleccin de personas

X2 Induccin y Evaluacin del Desempeo

X3 Nivel remunerativo y compensacin

X4 Capacitacin y Entrenamiento

X5 Higiene, Seguridad y Calidad de vida

X6 Sistemas de informacin de Recursos humanos

Variable Dependiente (Y)

Y4 Calidad de atencin de los servicios judiciales del

Personal Auxiliar contratado.

Indicador

Y1 Aprobacin de la calidad de atencin del Personal

administrativo.

5.5 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN

5.5.1 TIPO DE LA INVESTIGACIN.

El presente estudio ser de tipo bsico, porque se desarrolla las

teoras relacionadas con cada una de las variables en estudio.

5.5.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIN.

El nivel de investigacin es el de tipo descriptiva correlacional,

porque el objeto del trabajo de investigacin es el nivel de
influencia (correlacin) de la variable gestin del Talento
Humano sobre la variable calidad de atencin del personal
jurisdiccional administrativo y auxiliar contratado, nivel de
influencia que se tiene que describir.
 43

5.6 MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

5.6.1 MTODO DE LA INVESTIGACIN

El tipo de investigacin es descriptivo porque no se aplican

teoras, modelos o programas de Gestin del Talento Humano,
sino que se determina y describe el grado de influencia de la
Gestin del Talento Humano en la calidad de atencin de
servicios de la Corte Superior de Justicia de Ayacucho.

5.6.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN.

El trabajo de investigacin opt por el diseo descriptivo de corte

cuantitativo-cualitativo. Cuantitativo, porque hasta cierto lmite se
mide las variables a travs de los indicadores e ndices.
Cualitativo, por que se utiliza la escala cualitativa para recoger la
informacin del nivel de influencia de la variable independiente
sobre la variable dependiente, respectivamente. Descriptivo
porque se sugiere que se disee los mtodos, procedimientos,
tcnicas o estrategias, e instrumentos para conocer las
caractersticas del nivel de influencia de la gestin del Talento
humano en la calidad de atencin de los servicios judiciales de la
Corte Superior de Justicia de Ayacucho.

En este sentido, esta investigacin se disea teniendo en cuenta

las siguientes etapas: preparatoria, emprica, anlisis, prueba
presentacin y discusin de resultados;

5.6.3 UNIVERSO, POBLACIN Y MUESTRA

5.6.3.1 Universo

Pobladores del Distrito de Ayacucho

Trabajadores de la Corte Superior de Justicia de

Ayacucho

5.6.3.2 Poblacin

La poblacin est constituida por:

 44

Clientes de los servicios Judiciales

Trabajadores de la Corte Superior de Justicia de

Ayacucho, que estn clasificados de acuerdo a lo
siguiente:

Clasificacin N servidores

Trabajadores Jurisdiccionales 200

Trabajadores Administrativos 30

trabajadores Auxiliares contratados 20

Total 250

5.6.3.3 Muestra

La muestra estar determinada por un tipo de muestreo

no probabilstico, intencional que considera a:

200 encuestas a los clientes de los servicios

Judiciales

30 encuestas a trabajadores jurisdiccionales,

10 encuestas trabajadores Administrativos y;

10 encuestas del Personal auxiliar contratado.

5.7 TCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE

RECOLECCIN DE DATOS.

5.7.1 TCNICAS

Entrevistas

Cuestionario

5.7.2 INSTRUMENTOS

Gua de Entrevista
 45

Formulario de cuestionario

Ficha de recoleccin de datos

5.7.3 FUENTES

Las fuentes a utilizar sern primarias y secundarias orientadas a

la temtica de cada una de las variables de la investigacin

5.8 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE

DATOS RECOLECTADOS.

5.8.1 SELECCIN Y REPRESENTACIN POR VARIABLES.

5.8.1.1 Variable Independiente

X1 Gestin del Talento Humano

X2 Gestin del Talento Humano del personal Jurisdiccional

X3 Gestin del Talento Humano del personal administrativo

X4 Gestin del Talento Humano del personal auxiliar contratado

5.8.1.2 Variable Dependiente

Y1 Calidad de atencin

Y2 calidad de atencin del personal jurisdiccional

Y3 calidad de atencin del personal Administrativo

Y4 calidad de atencin del personal auxiliar contratado

 46

5.8.2 MATRIZ TRIPARTITA DE DATOS.

OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS INSTRUMENTOS METODOLGICOS RESULTADOS

ESCALAS
TCNICAS E PROCEDIMIENTO CONTRASTACI
VARIABLES INDICADORES DE
INSTRUMENTOS DE MEDICIN N DE HIPTESIS
MEDICIN

Variable Reclutamiento y Seleccin de personas Tcnicas Porcentual al Sistema

Independiente Induccin y Evaluacin del Desempeo 100% computarizado
Entrevistas
Nivel remunerativo y compensacin estadstico SPSS
Gestin del Talento
Cuestionario V 14
Humano Capacitacin y Entrenamiento Inicio
Higiene, seguridad y calidad de vida
Proceso
Sistemas de informacin de Recursos humanos Instrumento
Salida
Variable Dependiente Aprobacin calidad de atencin Gua de
Calidad de atencin Entrevistas

Cuestionario de
encuesta
Variable Interviniente Edad
Fichas de
Sexo recoleccin de

Condicin Social datos

 47

5.8.3 UTILIZACIN DEL PROCESADOR SISTEMATIZADO

COMPUTARIZADO.

Para la presente investigacin se utilizar el software de

aplicaciones estadsticas SPSS V.14

5.8.4 PRUEBAS ESTADSTICAS

Como prueba estadstica se utilizar el coeficiente de correlacin

de Pearson que es un ndice estadstico que mide la relacin
lineal entre dos variables cuantitativas.

6 ADMINISTRACIN DEL PLAN

6.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (GANTT).

Tiempo (meses 2009) M A M J X A S

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7

Diseo del material. X

Bsqueda de nombre X

Recopilacin de datos X X X

Elaboracin del marco terico X X

Procesos de investigacin X X X

Anlisis de datos X

Primer Borrador X

Segundo Borrador X

Revisin de Borrador X

Correcciones de observaciones X

Segunda revisin X

Informe final X

Aprobacin X
 48

6.2 RECURSOS HUMANOS

COSTO COSTO
PRODUCTO CANTIDAD
UNID/MES TOTAL/7M

Asesor acadmico 1 400.00 2800.00

Asesor Tcnico 1 250.00 1750.00

Asistente Tcnico 1 200,00 1400.00

Tesista 1 300.00 2100.00

TOTAL 8.050,00

6.3 RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS

6.3.1 BIENES

COSTO COSTO
PRODUCTO CANTIDAD
UNITARIO TOTAL

Material bibliogrfico 15 50 750.00

Papel bond 4 millares 35 140.00

Memoria USB 1 50 50.00

tiles de escritorio Varios 20 140.00

Total 1.080,00

6.3.2 SERVICIOS

COSTO COSTO
SERVICIOS CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
 49

Internet 7 meses 40 280.00

Empastado documentos 10 30 300.00

Fotocopias 500 0.10 50.00

Impresiones 1,000 0.20 200.00

Alquiler computadora 7 meses 100 700.00

Total 1.530,00

6.4 PRESUPUESTO O FINANCIAMIENTO

6.4.1 PERSONAL.

El costo total del recurso personal asciende a S/. 8.050,00 y ser

autofinanciado por el responsable de la investigacin. Del mismo
modo se solicitar financiamiento al Programa de Mejoramiento
de Servicio de justicia (PMSJ) y ante CONCYTEC e INABEC

6.4.2 BIENES.

El costo total de los bienes que asciende a S/. 1.080,00 ser

autofinanciado por el responsable de la investigacin. Del
mismo modo se solicitar financiamiento al Programa de
Mejoramiento de Servicio de justicia (PMSJ) y ante CONCYTEC e
INABEC

6.4.3 SERVICIOS.

El costo total de los servicios que resultan S/. 1.530,00 ser

autofinanciado por el responsable de la investigacin. Del
mismo modo se solicitar financiamiento al Programa de
Mejoramiento de Servicio de justicia (PMSJ) y ante CONCYTEC e
INABEC
 50

BIBLIOGRAFA

ALLES, Martha Desempeo por competencias Edit Granica

Buenos Aires, Argentina
2006

ALLES, Martha Diccionario por competencias, Edit Granica

Buenos Aires, Argentina
2005

ALLES, Martha Direccin estratgica de recursos humanos.

Gestin por competencias: el diccionario - Edit
2002
Granica Buenos Aires, Argentina

CHIAVENATO, Idalberto Administracin de Recursos Humanos Edit.

McGraw Hill Bogot , Colombia
2001

CHIAVENATO, Idalberto Gerenciando a pessos, O Passo Decisivo para

Administrao Participativa Edit. Makron Books,
1994

CHIAVENATO, Idalberto Gesto de pessos Edit. Campus Sao Paulo,

Brasil
2000

CHIAVENATO, Idalberto Gestin del Talento Humano Editorial McGraw

Hill Bogot Colombia
2002

DAVENPORT & PRUSAK Working Knowledge: How Organizations Manage

1998 What They Know, Boston.

EGUIGUREN, Francisco Qu Hacer con el Poder Judicial?, Edit. Agenda:

Per, Lima, Per
1999

HERNNDEZ y otros Metodologa de la Investigacin - Editorial

McGraw Hill Mxico DF, Mxico
1999

TAFUR, Ral La Tesis Universitaria Edit. Mantaro Lima, Per.

1999

TAMAYO El proceso de la investigacin Cientfica Edit.

Limusa Mxico DF, Mxico.
1998

ULRICH, Dave Recursos Humanos. Edit. Granica. Buenos Aires

Argentina
1997

VALDERRAMA, Santiago Pasos para elaborar proyectos y tesis de

Investigacin Cientfica Edit. San Marcos Lima
2006
Per
 51

ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA

T I T U L O : Gestin del talento humano en la calidad de atencin de los servicios judiciales en la
Corte Superior de Justicia de Ayacucho. 2009
Por: HENRY EDUARDO CASTRO PANIAGUA MAESTRA EN
ADMINISTRACIN
Tipo: Bsica Nivel: Descriptivo Diseo: Descriptivo

CATEGORAS E TECNICAS E
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES UNIVERSO
INDICADORES INSTRUMENTOS

Cmo es la Gestin Demostrar que la La Gestin del Talento Variable CATEGORIAS Universo
del Talento Humano Gestin del Talento Humano se realiza en Independiente Admisin de
Personas TECNICAS Poblacin
para la contribucin de Humano influye en la forma ptima y X1 Gestin del cliente de los
la calidad de atencin calidad de atencin de contribuye en elevar la Aplicacin de Encuestas
Talento Servicios
de los Servicios los Servicios Judiciales calidad de atencin de Personas
Humano Entrevistas Judiciales
Judiciales en la Corte en la Corte Superior de los servicios judiciales Compensacin
Superior de Justicia de Justicia de Ayacucho. en la Corte Superior de X2 Gestin del de Personas Trabajadores de
Ayacucho? Justicia de Ayacucho. Talento Desarrollo de la corte Superior
Objetivos Especficos Humano del Personas de Justicia de
Problemas Hiptesis Especficas INSTRUMENTOS Ayacucho
Demostrar que la personal Mantenimiento de
Especficos Gestin del Talento La Gestin del Talento Jurisdiccional las Condiciones Guas de Poblacin
Cmo es la Gestin Humano en el Personal Humano en el Personal Laborales de las entrevistas
X3 Gestin del
del Talento Humano en Jurisdiccional influye en Jurisdiccional influye en Clientes de los
Talento personas Cuestionario
el Personal la calidad de atencin la calidad de atencin servicios
Humano del Monitoreo de de
Jurisdiccional para la de los Servicios de los Servicios Judiciales
personal Personas entrevistas
contribucin de la Judiciales en la Corte Judiciales en la Corte Trabajadores de
administrativo Satisfaccin del
calidad de atencin de Superior de Justicia de Superior de Justicia de Fichas de la Corte
los Servicios Judiciales X4 Gestin del cliente.
 52

en la Corte Superior de Ayacucho? Ayacucho Talento INDICADORES recoleccin Superior de

Justicia de Ayacucho? Demostrar que la Humano del Reclutamiento y de datos Justicia de
La Gestin del Talento
personal Seleccin de Ayacucho (250)
Cmo es la Gestin Gestin del Talento Humano en el Personal
auxiliar personas
del Talento Humano en Humano en el Personal Administrativo influye
contratado Induccin y
el Personal Administrativo influye en la calidad de
Evaluacin del Muestra
Administrativo para la en la calidad de atencin de los Variable
contribucin de la atencin de los Servicios Judiciales en Dependiente Desempeo Clientes de los
calidad de atencin de Servicios Judiciales en la Corte Superior de Nivel servicios
Y1 Calidad de
los Servicios Judiciales la Corte Superior de Justicia de Ayacucho remunerativo y judiciales (200)
atencin
en la Corte Superior de Justicia de Ayacucho compensacin Trabajadores
La Gestin del Talento
Justicia de Ayacucho? Demostrar que la Y2 calidad de Capacitacin y
Humano del Personal Jurisdiccionales
atencin del Entrenamiento
Cmo es la Gestin Gestin del Talento Auxiliar Influye en la (30)
personal Higiene,
del Talento Humano Humano del Personal calidad de atencin de Trabajadores
jurisdiccional seguridad y
del Personal Auxiliar Auxiliar Influye en la los Servicios Judiciales Administrativos
Contratado para la calidad de atencin de en la Corte Superior de Y3 calidad de calidad de vida que laboran en
contribucin de la los Servicios Judiciales Justicia de Ayacucho atencin del Sistemas de el Servicios
calidad de atencin de en la Corte Superior de personal informacin de Judiciales (10)
los Servicios Judiciales Justicia de Ayacucho. Administrativo Recursos Trabajadores
en la Corte Superior de Y4 calidad de humanos Personal
Justicia de Ayacucho? atencin del Aprobacin Auxiliar
personal calidad de contratado (10)
auxiliar atencin
contratado