UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO

CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MESTRADO EM ADMINISTRAO

FABIANA MEIRA DOS SANTOS OLIVEIRA

CONFLITOS, GESTO E PODER:UM

ESTUDO DE CASO EM UMA
AGNCIA BANCRIA

VITRIA

2005
 1

FABIANA MEIRA DOS SANTOS OLIVEIRA

CONFLITOS, GESTO E PODER:UM

ESTUDO DE CASO EM UMA AGNCIA

BANCRIA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Administrao do Centro de Cincias
Jurdicas e Econmicas da Universidade Federal do
Esprito Santo, como requisito para a obteno do
Grau de Mestre em Administrao, na rea de
concentrao em Gesto de Organizaes.
Orientador: Prof. Dr. Joo Gualberto Moreira
Vasconcellos

VITRIA
2005
 2

folha de aprovao
 3

AGRADECIMENTOS

A Jesus Cristo, meu Senhor, por ter me dado sabedoria e fora para concluir este

trabalho.

Ao meu orientador, Joo Gualberto, mpar profissional e amigo, pela ajuda,

estmulos, preciosas sugestes e, sobretudo, por sua dedicao.

A Flvio Mendes da Rocha por sempre acreditar em mim.

Aos meus pais, a quem amo muito, pelo suporte, apoio e incentivo, pois sem eles eu

nada seria.

amiga Luzia Zorzal pela ajuda nas horas de dificuldade e incentivo na vida

acadmica.

Aos professores Mnica de Fatima Bianco e Gelson S. Junquilho, pela ajuda no

momento de maior dificuldade que aconteceu na minha vida acadmica.

Enfim... a todos que, de alguma forma, contriburam para que este trabalho pudesse

ser concludo, o meu muito obrigada.

 4

A sabedoria protege como

protege o dinheiro; mas o
proveito da sabedoria que ela
d vida ao seu possuidor.
Provrbios de Salomo
 5

LISTA DE QUADRO

QUADRO 1 ANLISE DA DINMICA DO DISCURSO .............................. 76

 6

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 SENTIMENTOS DE FRAQUEZA E INFERIORIDADE. ANGSTIA DE

DESTRUIO E IMPULSOS AGRESSIVOS ........................................................ 57

FIGURA 2 IMAGEM DO EGO PEQUENO E FRACO. ANGSTIA DE

DESTRUIO E IMPULSOS AGRESSIVOS CONTRA A ORGANIZAO ......... 58

FIGURA 3 INTROJEO .................................................................................... 59

 7

SUMRIO

RESUMO ............................................................................................................... 08
ABSTRACT ........................................................................................................... 09
1 INTRODUO ................................................................................................... 10
2 CONCEITOS E CONCEPES SOBRE PODER ............................................ 13
2.1 OS CLSSICOS DO PODER ......................................................................... 14
2.1.1 Poder segundo Maquiavel ........................................................................ 14
2.1.2 Poder segundo Max Weber ....................................................................... 17
2.2 O PODER E AS ORGANIZAES.................................................................. 23
2.2.1 Poder segundo Foucault ........................................................................... 23
2.2.2 Poder segundo Morgan ............................................................................. 25
2.2.3 Poder segundo Hardy ................................................................................ 28
2.2.4 Poder segundo Mintzberg ......................................................................... 29
2.3 PODER SEGUNDO PAGS ........................................................................ 34
2.3.1 Entrevista de avaliao-conselho ............................................................. 55
2.3.2 A organizao e o inconsciente ................................................................ 56
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 62
3.1 OBJETIVOS METODOLGICOS.................................................................... 62
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................... 63
3.3 ANLISE DE DADOS ..................................................................................... 65
3.4 O LOCUS DA PESQUISA ............................................................................... 67
3.5 PROTOCOLO DA PESQUISA 68
4 AS PRTICAS DE PODER NA GESTO DOS RECURSOS HUMANOS: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA AGNCIA BANCRIA EM VITRIA (ES) .......... 69
4.1 GESTO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL ............................................. 69
4.2 PESQUISA DE CLIMA .................................................................................... 72
4.3 O LIVRO DE INSTRUES CODIFICADAS .................................................. 74
4.4 FAZER CARREIRA ......................................................................................... 77
5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 84
6 REFERNCIAS .................................................................................................. 88
ANEXO .............................................................................................................. 93
 8

RESUMO

O objetivo principal deste trabalho mostrar como as polticas de gesto de pessoas

so utilizadas para melhor gerir a fora de trabalho. Ele foi realizado com a inteno
de provocar uma reflexo sobre o modo como as polticas de gesto de pessoas
instrumentalizam prticas de poder. Primeiramente, foi apresentada uma discusso
terica, abordando vrios autores, mostrando como o tema Poder complexo e
multidimensional. Posteriormente, buscou-se mostrar o lado menos explorado do
trabalho nas organizaes, ou seja, no se discutiu aqui a importncia do trabalho
para a sociedade nem como ele ajuda o indivduo a se auto-realizar, enfatizando,
assim, sua importncia; mas, procurou-se identificar e compreender, nas polticas da
empresa, o jogo e a interao entre os processos subjetivos e cognitivos do
indivduo e como os mesmos so influenciados pela organizao. Para isso, foi
estudado como os sistemas: econmico, poltico, ideolgico e psicolgico so
utilizados sobre os indivduos pela organizao estudada para melhor gerir a fora
de trabalho. A metodologia utilizada uma pesquisa qualitativa, descritiva e
documental. O objeto de observao e anlise foi uma agncia bancria situada em
Vitria do Esprito Santo, durante o ano de 2004; para tanto, utilizou-se o Estudo de
Caso. Os instrumentos utilizados na coleta de dados foram a entrevista semi-
estruturada e a observao participante, sendo que a forma de se analisar os dados
foi por meio da tcnica de triangulao e anlise de contedo. Concluiu-se que a
empresa utiliza-se de vrios dispositivos de mediao (Gesto de Desempenho,
Pesquisa de Clima, Livro de Instrues Codificadas, fazer carreira, Participao
nos Lucros e Resultados - PLR, Previdncia Privada, Plano de Sade, Banco de
Talentos e Oportunidades etc.), os quais atuam nos nveis econmico-poltico-
ideolgico-psicolgico para garantir o controle e subordinar as foras produtivas dos
trabalhadores aos objetivos da organizao.

Palavras-chave: Poder. Polticas de recursos humanos. Sistema scio-mental.

 9

ABSTRACT
The main objective of this work is to show how human resources management
policies are used to improve the management of the workforce. It was carried out
with the intention of provoking a reflexion about the way that human resources
management policies provoke power practices. Firstly, a theoretic discussion was
carried out, including various authors showing how complex and multidimensional.
Afterwards, this study looked into showing the fewer explored side of this work in
organizations, that is, it wasnt discussed here the importance of work for society nor
how it helps individual self fulfillment, emphasizing this wasy, the importance of work.
However, it attempted to identify and understand, in company policies, the interaction
games between subjective and cognitive processes of individuals and how the same
are influenced by the organization. For this reason, as systems the following was
studied: economic, political, ideological and psychological were used about
individuals by the studied organization in order to better manage the workforce. The
methodology used deals with a qualitative, descriptive and documental research. The
oject of observation and analysis was the branch of a bank sitiuated in Vitria/ES,
during 2004, and for that, a case study was used. The tools used for data collection
were a semi-structured interview and the participative observation, being the means
of data analysis the technique of triangulation and content analysis. It was
concluded that the company use various methods of mediation (Professional
Performance Management, Clime Research, Coded Instructions Book, Make
Career, Profit Share PLR. Private Pension, Bank Employees Assistance Fund
Health, Talent and Opportunity Bank, etc..),Which act at economic, psychologic,
ideological and psychological level to guarantee the control and subordinate workers
productive force to the objectives of the organization.

Key words: Power. Policies humans resources. Partner-mental system.

 10

1 INTRODUO

O poder se apresenta de vrias formas e tipos, levando a uma dificuldade quanto

sua anlise. Como resultado das mltiplas abordagens recebe as mais variadas
interpretaes. Para corroborar tal assertiva, expusemos, aqui, algumas fontes de
poder existentes com as suas diferentes perspectivas. Nesse sentido, fez-se um
debate terico sobre as concepes do poder, observando-se variadas obras, como
Maquiavel (2004); Max Weber (1984, 2004); Foucault (2003); Morgan (1996); Hardy
(1994); Mintzberg (1983, 1992); Crozier (1981); e Pags et al (1987).

O objetivo principal mostrar como as polticas de gesto de pessoas so

utilizadas para gerir a fora de trabalho. Para isso, so abordados vrios
dispositivos que permitem empresa garantir o controle e subordinar as foras
produtivas dos trabalhadores aos seus objetivos. Cada dispositivo abrangido por
uma ou por vrias instncias, a saber, a poltica, a econmica, a ideolgica e a
psicolgica.

A instncia poltica engloba um conjunto de tcnicas de administrao a distncia,

as quais garantem a obedincia s diretrizes da organizao. A econmica, uma
poltica de altos salrios, ascenso na carreira, reduzindo as discriminaes de
diplomas, sexo, famlia e meio social de origem que medeiam a aceitao de um
trabalho excessivo. A instncia ideolgica contempla um sistema de representao o
qual os detentores do poder utilizam para mascarar a realidade; ela busca reforar a
imagem positiva do papel da empresa, no deixando que o indivduo se conscientize
das contradies das polticas empresariais e sociais que estejam subentendidas. E
a psicolgica favorece a integrao dos trabalhadores empresa, pois atua no nvel
inconsciente, no qual a organizao funciona ora dando prazer, ora angstia
(privilgios-restries) ao indivduo.

Na realidade, este trabalho foi elaborado com a inteno de provocar uma reflexo
sobre o modo como as polticas de gesto de pessoas instrumentalizam prticas de
poder. Nessa perspectiva, o mago desta pesquisa gira na seguinte questo: Como
os gerentes da agncia bancria estudada interagem com as polticas de RH
da organizao, a qual se utiliza de processos subjetivos e cognitivos para
influenci-los?
 11

Nesta pesquisa, os objetivos especficos so:

identificar, descrever e analisar a poltica da organizao, ou seja, quais as

principais prticas de RH que so aplicadas pela organizao sobre os gerentes
para gerir a fora de trabalho;

Discorrer sobre as principais discusses tericas sobre a questo do poder; tanto

na sociedade de uma forma geral quanto nas organizaes;

estudar as principais prticas de RH que so utilizadas na organizao para

melhor gerir a fora de trabalho da gerncia mdia, ou seja, como os sistemas:
econmico, poltico, ideolgico e psicolgico so utilizados sobre os indivduos
pela organizao bancria analisada

Tambm, o estudo apoiou-se em dois pilares: terico e prtico. O primeiro

relacionado necessidade de estudar, de forma aprofundada, o tema proposto,
buscando consolidar os conhecimentos obtidos, por meio de vrias leituras acerca
do poder, resultando no crescimento e desenvolvimento da compreenso do
assunto.

Ao mesmo tempo, procuramos aplicar a teoria prtica das organizaes, isto ,

realizar uma discusso terica sobre Poder, analisando-o quanto s relaes entre a
organizao e o trabalhador, contribuindo para ampliar o conhecimento na rea de
estudos organizacionais; para tanto, dentre todas as obras abordadas, nesta
pesquisa, o autor que melhor permitiu a anlise do objeto emprico foi Pags
(1987)1.

Ainda, pretendemos, inicialmente, entrevistar todos os funcionrios da agncia

bancria, com exceo dos administradores da cpula; porm, percebemos que nem
todos os funcionrios da agncia eram acometidos pelas polticas de RH que este
estudo aborda. Tal fato foi constatado quando dois funcionrios da agncia foram
entrevistados e, pela anlise das respostas obtidas, constatamos que as polticas de
RH utilizadas pela organizao no os influenciavam ou, em muitos casos, nem
mesmo existiam. Assim, a anlise das entrevistas destes funcionrios no permitiu a
anlise do mago principal desta pesquisa. Tal fato pode ser justificado devido a no
existncia de metas para os que no so comissionados com cargo de gerente.
 12

A relevncia do tema para a rea acadmica est apoiada na premissa de que o

poder est presente em qualquer relao e, para melhor compreender suas
manifestaes e conseqncias, preciso considerar o contexto social e as pessoas
envolvidas no processo. Alm disso, o poder tem diversos enfoques nos estudos
organizacionais desde o sculo XIX, sendo esse fato constatado pela existncia de
obras de variados autores e mltiplos olhares sobre o tema.

Dessa maneira, nosso trabalho foi organizado de modo que se pudesse perceber
como a temtica multidimensional e subjetiva.

No captulo II, abordaram-se as algumas das principais obras sobre o tema poder:
Maquiavel (2004); Max Weber (1984, 2004); Focault (2003); Morgan (1996); Hardy
(1994); Mintzberg (1983, 1992); e Pags et al (1987), enfocando-se os processos de
mediao, os quais podem ser de quatro instncias: econmica, poltica,
ideolgica e psicolgica. Pags et al (1987) elabora o conceito de um sistema
scio-mental, segundo o qual o estado da organizao aos nveis econmico,
poltico, ideolgico e psicolgico deve ser relacionado com as estruturas
inconscientes dos trabalhadores. Alm disso, a organizao, por meio do processo
de mediao, traz uma resposta apaziguadora s contradies inconscientes vividas
pelos trabalhadores, impossibilitando a eles assumir suas contradies
inconscientes.

No captulo III, apresentado o procedimento metodolgico, trata-se de uma

pesquisa qualitativa, descritiva e documental, na qual o locus de observao e
anlise foi uma agncia bancria durante o ano de 2004. O instrumento utilizado na
coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada, sendo que a forma de se analisar
os dados foi por meio da tcnica de triangulao e anlise de contedo.

No captulo IV, exposta a anlise das entrevistas, confrontando-a principalmente

com a obra de Pags et al (1987).

No captulo V, encontram-se as consideraes finais trazendo recomendaes para

novos estudos que tenham como referncia o tema Poder.

1
Pags o autor mais prximo teoricamente dos objetivos da dissertao. Por isso, escolhemo-lo como base para nossas
anlises.
 13

2 CONCEITOS E CONCEPES SOBRE PODER

Os estudos acerca do poder, suas relaes e efeitos no mbito das organizaes e,

mais especificamente, relativos ao comportamento organizacional abrangem
temticas polmicas que envolvem, entre outros elementos, a subjetividade, o
conflito, a dominao, as adeses e resistncias no processo de gesto de pessoas
(CAPPELLE; MELO; BRITO, 2002).

Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 74) afirmam que o

poder continua a ser um conceito que, embora usado

em excesso, um dos menos compreendidos da
anlise organizacional. Ele fornece as bases
ideolgicas e epistemolgicas para uma teoria de
organizaes que contrasta, profundamente, com as
narrativas e modelos interpretativos previamente
discutidos.

Faria (2004) expe que o estudo do poder e das relaes de poder um tema dos
mais polmicos e antigos das cincias humanas, podendo ser encontrado expresso
nos primeiros escritos filosficos de Plato e Aristteles. O tema poder, no mbito da
teoria, pertence esfera da interdisciplinaridade e, no mbito do significado
cotidiano, pertence esfera dos amplos e imprecisos significados.

Com o objetivo de esclarecer essa maior abrangncia, Motta e Vasconcellos (2002,

p. 362) afirmam que o poder pode ser analisado sob quatro aspectos:

marxista, como um processo de alienao econmica;

psicanaltico, como um fenmeno psicolgico de alienao, dependncia,

projeo e introjeo, formao de sistemas de defesa, entre outros;

poltico, como um fenmeno de imposio e de controle sobre as decises

e sobre a estruturao do trabalho; e

ideolgico, como um processo de apropriao do significado e dos

valores.

Dentro deste contexto, neste tpico, abordar-se-o as vrias obras sobre o tema
poder com suas diversas perspectivas. Para tanto, fez-se um debate terico sobre
as concepes do poder, em Maquiavel (2004); Max Weber (1984, 2004); Focault
 14

(2003); Morgan (1996), Hardy (1994); Mintzberg (1983, 1992); Crozier (1981) e
Pags et al (1987), sendo este ltimo escolhido como autor de base para a anlise
do objeto emprico deste trabalho.

Faria (2004) classifica os estudos de Pags na rea da Psicossociologia

os estudos da psicossociologia ou da sociologia

clnica sobre o poder tm procurado integrar uma
concepo relativa aos aspectos ditos objetivos
(econmicos, polticos e ideolgicos) aos aspectos
psquicos do sujeito. Diferenciando-se das anlises
sobre comportamento humano, que tomam por base
o behaviorismo ou a psicologia histrico-social de
Vygotsky, a psicossociologia procura integrar uma
determinada sociologia crtica a uma psicologia de
bases freudianas, relacionando o indivduo/sujeito ao
seu ambiente social, seja institucional, organizacional
ou grupal (FARIA, 2004, p. 126).

Neste estudo, no foram abordadas todas as obras existentes sobre poder por no
ser o nosso foco. Porm muitos outros pesquisadores sobre o tema foram citados,
como Crozier, Etzioni, Merton, Russel etc.

2.1 OS CLSSICOS DO PODER

2.1.1 PODER SEGUNDO MAQUIAVEL

O prncipe foi uma das primeiras e mais importantes obras a abordar o tema Poder,
escrita por Maquiavel em 1532. Ele v o poder como uma prtica inescrupulosa, ou
seja, tudo vlido contanto que o objetivo seja manter-se no poder (a prtica acima
da tica). O livro , na realidade, um manual sobre como obter e manter-se no
poder.

Abordando o Poder em sua obra, Maquiavel (2004a, p.12) declara que quem no
governar na observncia das regras prescritas em O Prncipe logo perder o que
ganhou e, enquanto permanecer no poder, conhecer incontveis dificuldades e
aborrecimentos.

Produzido com base em fatos histricos, o autor elabora um modelo de praticar o

poder, isto , o que se deve ou no fazer para consegui-lo e ainda o como se manter
nele.
 15

Segundo Maquiavel (2004a, p. 5), h dois tipos de principados: hereditrio ou

nascente
Todos os Estados e todos os governos que
exerceram ou exercem certo poder sobre a vida dos
homens foram ou so repblicas ou principados. Um
principado, ou hereditrio, quando longeva a
soberana linhagem do Senhor, ou nascente, como
foi Milo para Francesco Sforza.

Para exemplificar o tipo de principado nascente, o autor fez aluso a um fato

histrico ocorrido sobre Francesco Sforza, filho do condottiere Muzio Attendolo, o
qual foi um dos mais destacados lderes populares e militares entre 1401 e 1466 e
que, em fevereiro de 1450, derrotou a Repblica Ambrosiana, tornando-se o senhor
de Milo.

Em seu livro, ele afirma que os Estados conquistados que viviam antes da ocupao
de acordo com suas leis e em liberdade; h trs modos de impor-lhes o jugo:
destruindo-os; ou o novo prncipe fixando a sua morada nele; ou consentindo que
este povo subjugado viva conforme as suas leis, recolhendo um tributo e criando em
seu interior um governo oligrquico que lhes coba todo amotinamento. No entanto,
seu ponto de vista sobre a deciso correta que,

na verdade, no h maneira mais segura de possuir

uma provncia que a talando. E aquele que devm
senhor de uma cidade acostumada a viver em
liberdade e que dela no faz runas pode esperar que
ela o arrune, porquanto esta, em suas rebelies, ter
sempre a ampar-la a palavra liberdade e os seus
antigos costumes, os quais nem a longa durao dos
tempos, nem quaisquer benfeitorias jamais a faro
esquecer (MAQUIAVEL, 2004a, p. 23).

Para Maquiavel (2004) os mais importantes alicerces de qualquer Estado so as

boas leis e, principalmente, os bons exrcitos. As foras com as quais um prncipe
defende o Estado dele, ou so prprias ou so foras mercenrias. As mercenrias
so inteis e perigosas, visto que jamais gozam de estabilidade e de segurana,
pois que estas no so coesas, e sim, ambiciosas, indisciplinadas e infiis. Esses
mercenrios aceitam ser soldados enquanto no h guerra, mas, to somente esta
se inicie, seguem noutro rumo ou fogem.

Outro aspecto importante abordado pelo autor assevera que um prncipe no deve
ter outras preocupaes que no sejam assuntos de guerra ou a organizao e a
 16

disciplina militar, posto que nisto concerne nica arte atinente ao seu comando.
Contrariamente, vemos que os prncipes que se ocuparam mais dos seus deleites
que das armas perderam os seus Estados (MAQUIAVEL, 2004a, p. 69).

Ele instrui que na paz deve-se exercitar mais que na guerra, e isto de duas
maneiras: primeiro, embasando materialmente o exrcito mantendo-o bem
disciplinado e exercitado, para tanto, dever-se- praticar a caa com a qual
acostumar o corpo a rudes condies e aprender sobre as condies fsicas dos
lugares (montes, vales, plancies, rios e pntanos); segundo, o prncipe dever
meditar sobre fatos ocorridos, isto , ler relatos da histria e tomando como
exemplos a serem seguidos ou evitados as aes dos grandes homens como se
comportaram nas guerras e as razes das vitrias e das derrotas.

Quanto ao procedimento com relao aos sditos e aliados, Maquiavel (2004a. p.

73) expe que
ora, um homem que de profisso queira fazer-se
permanentemente bom no poder evitar a sua
runa, cercado de tantos que bons no so. Assim,
necessrio a um prncipe que deseja manter-se
prncipe aprender a no usar [apenas] a bondade,
praticando-a ou no de acordo com as injunes.

justamente esta a parte do livro to conhecida no meio popular: os fins so

justificados pelos meios. Maquiavel prega que os meios dos quais se vale um
prncipe so justificados pelos fins, j que eles so impostos, necessrios pela
experincia de vida e pelo ambiente no interior do qual o homem deve agir.

Em geral, Maquiavel afirma que, entre a crueldade e a piedade, o prncipe deve

desejar ser piedoso mas com cautela; uma vez que muito mais seguro fazer-se
temido que amado. Os homens possuem mais receios de conspirar contra quem
pode puni-los cruelmente.

Outro ponto abordado por Maquiavel quanto a honrar ou no a palavra dita outrora.
Ele revela que os prncipes mais bem sucedidos no honraram suas promessas e que,
alm disso, eles souberam, com astcia, burlar a opinio pblica. Ele enfatiza que o
soberano prudente no deve cumprir suas promessas quando tal cumprimento pode
voltar-se contra ele, ou at mesmo, quando se diluem as prprias razes que o levaram
 17

a prometer. Havendo a possibilidade, ele no se aparte do bem, mas que, havendo a

necessidade, saiba valer-se do mal (MAQUIAVEL, 2004a, p. 86).

Em suma, a doutrina de Maquiavel procura discorrer amide sobre a conduta poltica

dos prncipes e de preceituar-lhes regras para que os mesmos obtenham poder.

2.1.2 PODER SEGUNDO MAX WEBER

Em seu estudo da dominao, Weber tentou explicar as caractersticas distintivas da

civilizao ocidental. A dominao carismtica e a tradicional serviram-lhe para
compreender a dominao legal do estado ocidental moderno (BENDIX, 1986).

Weber no estava interessado no poder em geral, mas num tipo especial de poder
Dominao que uma relao de poder na qual o governante cr ter o direito
de exercer o poder, e o governado considera como sendo sua tarefa obedecer-lhe.
Neste tipo de autoridade, h um nmero de crenas que legitimam o exerccio do
poder. Tais crenas determinam relativa estabilidade dos sistemas de dominao
(MEDEIROS, 1977).

As anlises baseadas em Weber enfatizam o carter

relacional do poder como recurso ou capacidade
distribudos de forma diferenciada e que, se
empregado com o devido grau de habilidade
estratgica e ttica pelos atores sociais, produz e
reproduz relaes hierarquicamente estruturadas de
autonomia e dependncia (CLEGG; HARDY; NORD
1998, p. 75).

O estudo das formas de poder burocrtico na sociedade moderna, de acordo com a

anlise weberiana, enfatiza a interao complexa que existe entre a racionalizao
da sociedade e a da organizao, ambas reproduzindo estruturas institucionalizadas
sob o controle de especialistas e peritos (CLEGG; HARDY; NORD 1998).

Weber (1984, p. 43) expe que poder significa a probabilidade de impor a prpria
vontade, dentro de uma relao social, ainda que contra toda resistncia e qualquer
que seja o fundamento dessa probabilidade.

Faria (2004, p. 109), abordando Weber, contempla a idia de que sociologicamente,

o conceito de poder amorfo e que todas as qualidades imaginrias de um indivduo
 18

e toda a sorte de constelaes possveis podem coloc-lo em uma posio de impor

sua vontade em uma dada situao.

Weber, interpretado por Faria (2004), aborda que as conseqncias geradas pela
relao social so a solidariedade e a representao. A primeira o resultado de
toda a ao de cada um dos participantes ao se impor aos demais participantes; j a
segunda, a ao de um participante (tanto as probabilidades como as
conseqncias) recai sobre os demais participantes. Weber reconhece que o poder
materializa-se em uma relao social de solidariedade ou de representao. A
expresso probabilidade, nesse caso, refere-se condio de impor ou no a
vontade do mandante o conceito de poder reportado a uma realidade especfica
que se caracteriza por uma determinao de limites nos espaos de subordinao e
de dominao em condies particulares do conflito.

Consoante Faria (2004), estudar a sociologia do poder em Weber implica estudar os

conceitos de domnio, obedincia e disciplina e, tambm, compreender as noes de
autoridade, coero e legitimidade.

A dominao, para Weber (1974), vem a ser a

probabilidade de que seja encontrada a obedincia
em virtude de um mando de determinado contedo e
entre determinadas pessoas. A disciplina refere-se
probabilidade de encontrar obedincia por parte de
um conjunto de pessoas que em virtude de atitudes
arraigadas seja pronta, simples e automtica,
encerrando uma obedincia habitual, sem crticas e
nem violncia. A dominao encerra a probabilidade
de um mando ser obedecido com ou sem disciplina,
ou seja, com a anuncia daqueles sobre os quais o
domnio exercido, em virtude de atitudes
arraigadas, ou contra a resistncia destes. J o uso
da autoridade (racional, tradicional ou carismtica)
est relacionado aceitao da mesma, legitimada
pela referncia a uma norma geral, enquanto a
coero reside na aplicao de sanes com a
finalidade de assegurar o cumprimento de
determinaes (FARIA, 2004, p. 110).

Corroborando Dreifus (1993, p. 55), a disciplina um ingrediente fundamental da

poltica, j que ela subsume e supera a obedincia tradicional (de cunho
aristocrtico) e a subordinao personalizada (carismtica ou sultnica), preparando
o terreno para a emergncia de um sistema representativo e possibilitando a
constituio de uma poltica pessoal.
 19

A disciplina, para Weber, tem caractersticas condicionadora e formadora do hbito

de obedincia de massa acrtica e no resistente; possui traos de ordenamento
regrado, treinado e internalizado, tanto por meios e formas coercitivos quanto
coativos; e se manifesta como autocontrole socialmente desenvolvido. A disciplina
se ope ao carisma (Dreifus,1993).

Conforme Marsal (2004), o cerne das preocupaes de Weber o poder, isto , a

poltica, a religio e o capitalismo.

Weber um autor deslumbrado fundamentalmente

pelo poder poltico, ou, se quisermos entend-lo de
uma maneira mais ampla, por toda a forma de
dominao.

A concepo que Weber tem do poder de uma

crueza absoluta, separando-se assim de qualquer
aparncia jurdica ou ideolgica. Est na tradio da
razo de Estado ou do Estado do poder alemo
(Machstaat). O poder assenta para Weber em ltima
anlise na fora, como a lei, o Estado ou a liderana
poltica. A sua definio no deixa lugar a dvidas a
este respeito (Marsal, 2004, p. 16).

Weber (1984) entende por dominao a probabilidade de um grupo obedecer a

mandos especficos. Ele afirma que nem toda dominao tem fundamentao
econmica; entretanto, toda dominao requer um quadro administrativo.

Este quadro administrativo pode estar ligado

obedincia de seu senhor (ou senhores) pelo
costume, de um modo puramente afetivo, por
interesses materiais ou por motivos ideais. A
natureza desses motivos determina em grande
medida o tipo de dominao (WEBER, 1984, p. 170,
traduo nossa).

Para Weber (2004, 1984), existem trs tipos puros de dominao legtima na
sociedade, os quais ele chama de tipo ideal: tradicional, carismtica e racional.

A dominao tradicional se justifica na autoridade do passado eterno; em outros

termos, na santificao dos vlidos costumes imemoriveis, na crena diria na
santidade das tradies antigas e pelo hbito arraigado nos homens de respeit-los.
Para melhor clarificar, cita-se a autoridade dos patriarcas e ancios nas sociedades
antigas e o poder do senhor feudal. A tradio religiosa, as crenas e os costumes
sociais fornecem a legitimao desse tipo de autoridade (WEBER, 2004).
 20

Na dominao tradicional, o quadro administrativo composto por servos os quais

so sditos do soberano. As ordenanas so legitimadas pela fora das tradies e
pelo livre arbtrio do senhor, cuja tradio demarcada no mbito correspondente.
A autoridade tradicional tem mais dificuldades em aceitar inovaes sociais, pois o
soberano empossado de acordo com os costumes e as tradies tende a preservar
os elementos culturais herdados do passado, sem questionar as convenes sociais
que a base at mesmo de seu poder (WEBER, 2004).

J a dominao carismtica baseada nas qualidades pessoais e extraordinrias de

um indivduo, ou seja, no carisma que a devoo e a confiana estritamente
depositadas em uma pessoa que possui qualidades prodigiosas, hericas ou outras
qualidades excepcionais que a fazem um chefe. A obedincia apia-se na
santidade, herosmo ou exemplaridade de uma pessoa e tambm nas ordenaes
por ela criadas ou reveladas. Cita-se como exemplo o guerreiro (caudilho) eleito por
razes de confiana pessoal baseada na revelao, no herosmo ou na
exemplaridade, dentro de um crculo em que a f e o carisma sejam vlidos
(WEBER, 2004).

A dominao carismtica supe um processo de

comunicao de carter emotivo. O quadro
administrativo dos imperantes carismticos no
nenhuma burocracia, e ainda menos uma
burocracia profissional. Para a seleo deste quadro,
no existe assemblia ou qualquer outra coisa. Se
eleito por qualidades carismticas: o profeta eleito
pelos seus discpulos, o prncipe de uma guerra por
seus seguidores, os chefes, em geral, por homens
de confiana. No h nenhuma colocao nem
destituio, nenhuma carreira nem ascenso,
to somente denomina-se por Senhor segundo sua
prpria inspirao fundada na qualificao
carismtica do vocacionado [...] No existe regra
alguma, preceitos jurdicos abstratos, nem aplicao
racional de direito orientada por algum, tambm,
no se do arbtrios e sentenas orientadas por
precedentes tradicionais. (WEBER, 1984, p. 194 e
195).

Weber acreditava que a organizao burocrtica era o meio racional mais conhecido
de se controlar os seres humanos. Embora ele reconhecesse a influncia pessoal
de um lder (carisma), ele concluiu que a liderana burocrtica era indispensvel
para a administrao da massa requerida em uma sociedade moderna (ALBERS,
1974).
 21

A profecia legal foi um costume universal. Seu princpio fundamental era de que a lei
s podia ser revelada. As disputas legais eram decididas recorrendo-se a um orculo
ou a uma ordlia (ou a ambos). Os sacerdotes e outros profetas da lei aumentavam
seu poder ao serem chamados a administrar orculos e supervisionar julgamentos
por ordlia. Os profetas carismticos eram sbios ou sacerdotes escolhidos por suas
qualificaes mgicas (BENDIX, 1986).

A dominao racional trata da autoridade fundamentada nas regras, normas,

regulamentos e preceitos reconhecidos e aceitos por todos os membros de uma
dada comunidade. Essa autoridade se impe pela legalidade na validez de um
estatuto legal estruturado em regras racionalmente estabelecidas. Cita-se o Estado
moderno como exemplo. Alm disso, os funcionrios formam o quadro tpico das
associaes racionais. Dentro dessa lgica de raciocnio, o regulamento de uma
empresa considerado legtimo se ele foi elaborado por uma autoridade detentora
do direito legal de faz-lo. Esse um dos princpios no qual a Burocracia se embasa
enquanto forma organizacional (WEBER, 2004).

O tpico aparato administrativo que corresponde ao

tipo legal de dominao chamado de burocracia.
Ele tambm se caracteriza por esta crena nas leis e
na ordem legal. A posio do burocrata e suas
relaes com o governante, os governados e seus
prprios colegas so estritamente definidas por
regras impessoais. Estas regras, de forma racional,
delineiam a hierarquia do aparato, os direitos e
deveres inerentes a cada posio, os mtodos de
recrutamento e seleo, e assim por diante
(MEDEIROS, p. 2, 1977).

Weber desejou mostrar que a organizao burocrtica a soluo racional para os

complexos problemas modernos; isto , a organizao burocrtica supera as
tomadas de deciso ou as formas alternativas de organizao, por exemplo: por
meio da especializao, diviso de trabalho etc. Weber vai mais alm do que
analisar o modelo mecanicista, ele analisa a relao entre o funcionrio e o seu
ofcio. Em geral, Weber percebe a burocracia como um dispositivo adaptvel por
usar habilidades especializadas, no levando em considerao caractersticas dos
organismos humanos (MARCH; SIMON, 1993).

O modelo burocrtico apresentado por Weber corresponde ao que muitas pessoas

chamam de organizao formal. Este modelo incorporou as propriedades funcionais
 22

primrias de um sistema burocrtico, mas no reconheceu a importncia da

organizao informal. Weber acertou sobre a necessidade da organizao
burocrtica para a sociedade moderna; os princpios dele de estrutura burocrtica
eram, em muitos aspectos, semelhantes aos desenvolvidos recentemente por
tericos do campo organizacional (ALBERS, 1974).

Os trs conceitos de dominao de Weber referem-se a arqutipos da experincia

humana. Todos ns j sentimos ou presenciamos a influncia penetrante de uma
personalidade forte (carisma) ou de um pai autoritrio (tradio), e exemplos de tais
influncias podem ser encontrados em todas as situaes histricas. A autoridade
legal tambm se refere a um prottipo da experincia humana, visto que fruto dos
costumes e convenes encontradas em todas as sociedades (BENDIX, 1986, p.
302).

As anlises da dominao carismtica e tradicional feitas por Weber envolviam trs

etapas: um estudo comparado de matrias relevantes, a formulao do conceito, um
estudo dos processos pelos quais as grandes mudanas de legitimao e
organizao ocorriam.

At a formulao dos conceitos dominao legal e

burocracia a anlise mais extensa que no caso do
carisma e da tradio. Mas no h um tratamento
explcito da transformao da dominao legal que
corresponde discusso de carisma familiar e
institucional ou da luta pelo poder sob a dominao
legal. A razo disso que Weber no completou sua
Sociologia Poltica, na qual estava trabalhando
poca de sua morte (BENDIX, 1986, p. 302).

De acordo com Weber apud Motta e Vasconcellos (2002), o tipo de autoridade do

estado moderno e da Burocracia o racional legal. Esse tipo de autoridade
impessoal, posto que o subordinado no deve sua lealdade a um indivduo ou grupo
especfico, e sim, s normas e regras da organizao.

Para Weber (1984), administrao dominao, e o tipo mais puro de dominao

legal aquela que se exerce por meio de um quadro administrativo e somente o
dirigente da associao possui a posio de domnio; no entanto, suas ordens so
prescritas.
 23

Em sntese, Weber identifica, ao estudar os processos de dominao na sociedade,

como sendo o poder a possibilidade de que uma pessoa ou um nmero de pessoas
realize a sua prpria vontade numa ao comum, mesmo contra a resistncia de
outros que participam na ao; dessa forma, ele identificou trs maneiras legtimas
em que este processo poderia se dar: Tradicional, Carismtica ou Racional Legal
(Burocracia).

Dentro deste contexto, Giddens (1984, p. 71) expe a raridade de se encontrar

somente um tipo puro de dominao legtima em uma organizao

Um tipo ideal um exagero unilateral de

determinados aspectos da realidade, com os quais
podemos ento comparar a prpria realidade. Por
conseguinte, a formulao weberiana tpica-ideal de
burocracia arrola todo um conjunto de traos que
raramente sero encontrados, se o forem, totalmente
desenvolvidos em qualquer organizao real.

2.2 O PODER E AS ORGANIZAES

2.2.1 PODER SEGUNDO FOUCAULT

Na obra Microfsica do Poder, Foucault (2003) expe que o poder no um objeto

natural, uma coisa; uma prtica social construda historicamente. O que ele chamou
de microfsica do poder tem como correlato a investigao dos procedimentos tcnicos
de poder que realizam um controle detalhado e minucioso do corpo (gestos, atitudes,
comportamentos, hbitos, discursos). Foucault (2003) estuda o poder como tendo uma
existncia prpria e formas especficas e no como uma dominao global.

Motta e Alcadipani (2004), comentando as obras de Foucault, afirmam que elas

exercem influncia em vrias reas das cincias humanas e que esto sendo
empregadas fundamentalmente para trazer novas luzes para as discusses sobre
poder nas organizaes.

Para caracterizar o trabalho desenvolvido pelo

pensador sobre o assunto, o mais correto falar em
uma analtica do poder, pois o que est em jogo
determinar quais so, em seus mecanismos, em seus
efeitos, em suas relaes, esses diferentes dispositivos
de poder que se exercem em nveis diferentes da
sociedade, em campos e com extenses to variadas.
 24

Em sua analtica do poder, Michel Foucault analise trs

mecanismos de poder: os suplcios, as disciplinas e a
biopoltica (MOTTA; ALCADIPANI, 2004, p. 120)

Para Foucault (2003), os poderes no esto localizados em nenhum ponto

especfico da estrutura social, eles funcionam como uma rede de mecanismos da
qual ningum escapa. Da a polmica idia de que o poder no algo que se detm
como uma coisa, como uma propriedade que se possui. No existem, de um lado, os
que tm o poder; e, do outro, o inverso; existem, sim, prticas ou relaes de poder,
o que significa dizer que o poder algo que se exerce, efetua-se, funciona; e que
funciona como uma mquina social que se dissemina por toda a estrutura social.
No um objeto, uma coisa, mas uma relao.

Pelo exposto acima, percebe-se que Foucault rejeita a concepo do poder

inspirada pelo modelo econmico, que o considera como uma mercadoria.

preciso parar de sempre descrever os efeitos do

poder em termos negativos: ele exclui, ele reprime,
ele recalca, ele censura, ele abstrai, ele mascara,
ele esconde. De fato, o poder produz; ele produz
real; produz domnios de objetos e rituais de verdade.
O poder possui uma eficcia produtiva, uma riqueza
estratgica, uma positividade. E justamente esse
aspecto que explica o fato de que tem como alvo o
corpo humano, no para suplici-lo, multil-lo, mas
para aprimor-lo, adestr-lo (MACHADO, 2003, p.
XVI) (grifo nosso).

O poder no explicado inteiramente por sua funo repressiva, ou seja, no

expulsar o homem da sua vida social; o que interessa gerir a vida dos homens,
control-los em suas aes para que seja possvel e vivel utiliz-los ao
mximo, aproveitando as suas potencialidades e utilizando um sistema de
aperfeioamento gradual e contnuo de suas capacidades (FOUCAULT, 2003).

Os primeiros mtodos de vigilncia e controle dos

indivduos desenvolvidos em instituies, tais como
prises e casernas, tinham como funo tornar
dceis seu corpo. Assim como os espectadores do
teatro medieval eram conduzidos de uma manso a
outra, os indivduos nos escritrios tm seu trnsito
regulado e seu olhar educado para detectar a
presena de seus chefes. O olhar direto dos
indivduos volta-se para a execuo de suas tarefas,
enquanto seu olhar perifrico se funde aos prprios
sistemas de vigilncia: onde est o capataz? Para
onde foi meu colega? Se ele foi ao banheiro, por que
est demorando tanto? (VERGARA; CARVALHO;
GOMES, 2004, p. 13).
 25

O objetivo deste sistema , simultaneamente, econmico e poltico; em outras

palavras, o aumento do efeito do trabalho, tornando os homens fora de trabalho e
dando-lhes uma utilidade econmica mxima; diminuio de sua capacidade de
revolta, de resistncia, de luta contra as ordens do poder, neutralizao dos efeitos
de contra-poder, produzindo, dessa forma, os homens dceis politicamente.
(FOUCAULT, 2003).

2.2.2 PODER SEGUNDO MORGAN

Para Morgan (1996, p. 163), poder o meio atravs do qual conflitos de interesses
so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como.

Ainda, de acordo com Morgan (1996, p. 163 e 164), as fontes de poder so ricas e
variadas. Ele mostra um roteiro analtico, que pode ajudar a entender as relaes de
poder e a dinmica dentro das organizaes, auxiliando a identificar, inclusive, as
maneiras pelas quais os atores organizacionais podem tentar exercer influncias. As
14 mais importantes fontes de poder so

1 autoridade formal;
2 controle sobre recursos escassos;
3 uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos;
4 controle do processo de tomada de deciso;
5 controle do conhecimento e da informao;
6 controle das fronteiras;
7 habilidade de lidar com incerteza;
8 controle da tecnologia;
9 alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal;
10 controle das contra-organizaes;
11 simbolismo e administrao do significado;
12 sexo e administrao das relaes entre os sexos;
13 fatores estruturais que definem o estgio da ao; e
14 o poder que j se tem.

Autoridade formal: a presente em todas as organizaes. um tipo de poder que

legitimado e reconhecido por aqueles com quem se interage. A autoridade
legitimada, historicamente, tem sido fundamentada por uma ou mais das trs
 26

caractersticas abordadas por Weber (carisma, tradio e lei). Sendo que cada um
desses trs tipos de autoridades pode ser encontrado nas empresas modernas.

Controle dos recursos escassos: toda empresa, para sobreviver, depende de um

fluxo de recurso (dinheiro, tecnologia, matria-prima, pessoal etc.), o controle sobre
qualquer desses recursos pode oferecer poder dentro da organizao.

Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: freqentemente, so vistos

como instrumentos racionais que auxiliam no desenvolvimento de uma tarefa; uma
viso poltica desses elementos sugere que, em muitas situaes, eles so
evocados para o controle poltico.

Controle do processo de tomada de deciso: quem pode agir de modo claro no

processo decisrio tem o poder de exercer uma grande influncia nos negcios da
organizao qual pertence.

Controle do conhecimento e da informao: controlando recursos-chave, uma

pessoa pode influenciar situaes organizacionais e tambm criar padres de
dependncia. Corroborando Morgan, Hardy (1994, p. 220) afirma que se verifica,
com freqncia, na literatura, o relacionamento de poder com relaes de
dependncia, e que o poder que acumulado medida que se controlam recursos
raros e valiosos que gera a dependncia de terceiros por estes recursos.

Controle das fronteiras: supervisionando e controlando as transaes de interface

bilaterais, pode-se obter considervel poder, j que tal procedimento possibilita
tomar as medidas necessrias a tempo. Exemplificando, secretrias podem exercer
grandes influncias sobre a forma pela qual o seu superior v uma dada situao,
tambm podem determinar a quem ser dado acesso ao gerente e quando, alm de
manipular a informao de maneira a dar maior ou menor importncia a atividades
desenvolvidas nos demais setores da empresa.

Habilidade de lidar com incerteza: situaes descontnuas e imprevisveis em algum

lugar da organizao podem ter implicaes para o funcionamento das outras
subunidades da mesma. A habilidade em lidar com essas incertezas possibilita
considervel poder no todo organizacional.

Controle da tecnologia: a tecnologia tem sido utilizada como instrumento de poder,

ampliando as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o
 27

ambiente. Freqentemente, h conflitos dentro da empresa quando se deseja mudar

de tecnologia, posto que tal procedimento pode alterar o equilbrio de poder.

Alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal: amigos bem

colocados, patrocinadores, mentores, coalizes com pessoas para transacionar
apoio e favores, redes informais, sondagens ou simples conversas podem oferecer
fonte de poder aos envolvidos.

Controle das contra-organizaes: o sindicato um exemplo, pois ele ajuda a vigiar

a administrao nas empresas. O governo e outras agncias reguladoras atuam
tambm para suprimir ou prevenir o abuso de poder por parte de um monoplio.

Simbolismo e administrao do significado: consiste na habilidade que uma pessoa

possui para convencer outros a idealizar realidades que sejam mais interessantes
para algum acossar. H trs aspectos a analisar: o uso da imagem, do teatro e da
arte de ganhar sem romper verdadeiramente as regras do jogo.

Sexo e administrao das relaes entre os sexos: muitas empresas so

influenciadas por valores relativos a um dos sexos, conseqentemente, a vida
organizacional influenciada pelo sexo predominante.

Fatores estruturais que definem o estgio da ao: viso pluralista do poder, ou

seja, o poder est difuso entre as pessoas. Embora algum consiga acumular
considervel poder pessoal, este atenuado pelo poder dos outros. Este ponto de
vista relativo estrutura profunda de poder leva a reconhecer a importncia de
fatores tais como relaes de classe na determinao do papel que se ocupa dentro
das organizaes e, conseqentemente, do tipo de oportunidade estrutural e de
poder a que se tem acesso (Morgan, 1996, p. 190).

O poder que j se tem: o poder atrai mais poder. Freqentemente, ele usado para
adquirir mais poder, por exemplo, polticos comumente usam o poder que possuem
relacionando-o a acordos de dbitos informais em que a ajuda ou os pedidos de
favor retornam em data posterior.

Constata-se, assim, que o autor aborda o poder ora como um recurso, ora como
alguma coisa que algum possui ou como uma relao social caracterizada por
 28

algum tipo de dependncia, como um tipo de influncia sobre alguma coisa ou

algum; mostrando, dessa forma, como as fontes de poder so ricas e variadas.

2.2.3 Poder Segundo Hardy

Conforme Hardy (1994), poder um conceito complexo e sempre que invocado

apresenta considervel controvrsia ao redor da definio e uso do termo;
abrangendo palavras tais como coero, manipulao, autoridade, persuaso e
influncia; na realidade, estas so vrias formas de poder.

De acordo com Lukes (apud HARDY, 1994), h quatro dimenses de poder, a saber:
poder de tomada de deciso, no tomar deciso, poder simblico e poder do
sistema.

Poder de tomada de deciso: focaliza exclusivamente o poder no processo de

tomada de deciso. Vrios pesquisadores analisaram decises fundamentais que
ilustram relaes de poder existentes em uma dada comunidade. O objeto de estudo
era determinar quem tomaria as decises. Concluiu-se que diferentes grupos
prevalecem na hora de tomar decises. Este estudo ficou conhecido como o modelo
pluralista. Uma das crticas a esta pesquisa que o uso de poder limitado a
somente esta arena.

No tomar deciso: conforme Bachrach e Barartz (apud HARDY, 1994),

tipicamente usada pelos grupos dominantes para proteger o status quo porque tende
a apoiar e reforar preceitos existentes de processos de tomada de deciso. Os
mesmos tendem a usar uma variedade de barreiras (tais como procedimentos e
rotinas polticas) para impedir os subordinados de participarem completamente no
processo de tomada de decises; esses mecanismos foram chamados de no
tomada de deciso, j que permitem aos atores mais poderosos determinar
resultados por detrs das cenas. Os crticos a este modelo afirmam que o trabalho
de Bachrach e Barartz uma melhoria no modelo pluralista, posto que continuou
assumindo, de alguma forma, que o conflito era necessrio para estimular o uso de
poder da no tomada de deciso.

Poder simblico: consoante Pettigrew (apud HARDY, 1994), associado a tentativas

de grupos de interesses para legitimar as suas demandas e de legitimar as
 29

demandas de outros atravs do gerenciamento de significados. Os mecanismos que

ajudam os atores a criar legitimidade so o uso de smbolos, dentre os quais
destaca-se o idioma, os rituais e os mitos. Edelman (apud HARDY, 1994) ressalta
que o significado est na sociedade e no no smbolo. O idioma um aspecto
importante de atividade poltica simblica, pois pode ser usado como um catalisador
para mobilizar apoio, ou como um dispositivo para tornar assuntos obscuros e
oposio quieta. Os rituais, assim como as cerimnias, recorrem a procedimentos
que carregam certas mensagens e significados. O mito pode ser usado para
legitimar posies de poder existentes, enfatizando a importncia do passado e da
tradio.

Poder do sistema: reconhece o fato de que alguns grupos so politicamente

desvantajosos como resultado de sistemas que os penalizam, sem atribuir a causa
ao uso consciente de poder por grupos especficos de indivduos. Esta quarta
dimenso de poder mostra que grupos podem estar sujeitos ao poder, embora ele
possa no ser usado ativamente contra eles, em contraste com as outras
dimenses, em que o poder mobilizado conscientemente por atores na forma de
estratgias polticas para alcanar fins desejados.

2.2.4 PODER SEGUNDO MINTZBERG

Segundo Mintzberg (1983, p. 4), definido poder simplesmente neste livro como a
capacidade para afetar resultados organizacionais (traduo nossa).

O comportamento das organizaes um jogo de poder em que vrios jogadores

agentes com influncia buscam o controle das decises e aes da empresa.

Os jogadores so classificados em agentes internos e externos. Os agentes internos

so os empregados da instituio, os encarregados de tomar decises e aes de
forma regular; so os que determinam o resultado final e os que expressam os
objetivos que a empresa perseguir. J os agentes externos so aqueles que no
pertencem ao quadro de pessoal da organizao, porm utilizam suas influncias
para afetar o comportamento dos empregados. Ademais, as fontes primordiais de
poder se encontram:

na habilidade tcnica;
 30

na posse dos recursos escassos;

no corpo de conhecimento;
nas prerrogativas legais; e
ao acesso a pessoas que possuem o poder.

A partir das combinaes naturais entre tipos de coalizes interna e externa,

Mintzberg (1992) identificou os tipos puros dos quais vieram a surgir seis
configuraes de poder mais freqentes nas organizaes, a saber: instrumental,
sistema fechado, autocracia, missionria, meritocracia e arena poltica.

a) A organizao instrumental
Na realidade, um instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos; ela concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
deste agente. As estruturas deste tipo de organizao so ferramentas
estabelecidas para a consecuo eficiente dos propsitos deste grupo ou agente.

burocrtica; uma vez que pode-se, por meio das normas, provar que os agentes
internos esto fazendo o que o agente externo quer. Estas normas en realidad
sirven para proteger a los agentes internos, permitindoles probar que han actuado
de acuerdo con los intereses del agente externo dominante. O agente externo
prefere os controles burocrticos, pois um centro de poder pessoal supe uma
ameaa ao poderio dele.

Corroborando tais idias, Etzioni (1974, p. 72) evidencia ainda que

as organizaes normativas so entidades nas quais

o poder normativo a principal fonte de controle
sobre a maioria dos participantes dos nveis
inferiores, cuja orientao para com a organizao
caracterizada pelo alto engajamento. O
consentimento nas organizaes normativas apia-
se principalmente na internalizao das diretrizes
aceitas como legtimas. A liderana, rituais,
manipulao de smbolos de prestgio e smbolos
sociais e a ressocializao esto entre as tcnicas
mais importantes de controle que so empregadas.
Portanto, consoante Mintzberg (1992), a primeira condio para que surja uma
organizao instrumental que o poder de um agente externo deva estar
concentrado nas mos de um agente ou grupo de agentes externos os quais
controlam uma dependncia ou setor importante da organizao ou uma
 31

prerrogativa legal. As restries formais so o meio externo de primordial influncia

para as instituies instrumentais. Um agente externo converte uma empresa em um
instrumento a servio dele, centralizando o poder em um s indivduo o diretor
executivo.

Os agentes internos da organizao instrumental geralmente no desenvolvem uma

identificao com os objetivos da empresa, conseqentemente, neste tipo de
empresa, no desenvolvida uma forte ideologia. Esta organizao desenhada
para perseguir os objetivos dos agentes externos, sem ter uma vida prpria. Dessa
maneira, o que faz com que os agentes internos se esforcem pela organizao so
os incentivos materiais.

Etzioni (1974, p. 62 e 63) ratifica essas noes, ao expor que

as organizaes utilitrias so aquelas em que a

recompensa o principal meio de controle sobre os
membros dos nveis inferiores, e a participao
calculista caracteriza a orientao da grande maioria
desses participantes [...]. Poder remunerativo
como seja, a manipulao de salrios, comisses,
gratificaes, condies de trabalho e recompensas
semelhantes constituem a fonte de controle
predominante...
Pode-se citar como exemplo bsico de organizaes utilitaristas as empresas que
no necessitam de um trabalho especializado bancos e companhias de seguros
as quais atribuem nfase remunerao, aos objetivos econmicos e s suas
estruturas burocrticas; a remunerao atribuda de acordo com os rendimentos,
algo que necessrio a estas estruturas altamente racionalizadas.

b) O sistema fechado
formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista os membros internos
contribuem com a organizao de acordo com os incentivos materiais. O controle
interno baseado em normas burocrticas de trabalho. A diferena entre este
sistema e o anterior que o poder pertence a um grupo disperso e desorganizado
de agentes externos, conseqentemente, a coalizo externa passiva.

c) A organizao autocrtica

Possui uma coalizo externa passiva, entretanto com uma coalizo interna
personalizada formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante
 32

meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso. Desse
modo, neste tipo de organizao, no h jogos polticos. O diretor executivo governa
de forma absoluta todo o sistema de poder de maneira autocrtica.

As autocracias tendem a ser empresas pequenas normalmente pouco visveis e

por isso precrias que operam em ambientes simples (porm podem sofrer
mudanas), controladas de forma pessoal por somente um indivduo, tais como,
empresas controladas por seus proprietrios. As autocracias do-se, tambm, em
empresas que esto atravessando crises difceis ou as que esto sendo dirigidas por
uma pessoa que possua idias bem claras, atuando como um lder forte, tal como
nos regimes ditatoriais.

d) A organizao missionria

Utiliza a ideologia para controlar, impondo a sua misso, exercendo controle sobre
seus sistemas de autoridade, especializao (habilidade) e poltica. A coalizo
externa passiva; j a coalizo interna, por meio da forte ideologia implantada,
serve para mant-la unida em torno dos objetivos ideolgicos.

Alm disso, os membros da organizao so confiveis, visto que todos possuem as

mesmas tradies e crenas sobre a empresa, alm de se identificarem com ela
pois eles foram socializados e doutrinados outrora. Todos os agentes se identificam
com o objetivo de preservar, ampliar e aperfeioar a misso da mesma, atuando de
acordo com os seus interesses; possui alto grau de participao. A estrutura da
organizao muito simples, apesar de burocrtica, posto que est baseada nas
normas. A coalizo interna tenta neutralizar as influncias externas, impondo-lhes
uma misso.

Normalmente, este tipo de configurao surge quando a organizao teve no

passado um lder carismtico ou uma histria desenvolvida por fortes tradies ao
redor de uma misso claramente estabelecida que gera atratividade para os seus
membros. O lder carismtico formula, primeiramente, de forma clara e eloqente, a
ideologia, para assim atrair os primeiros membros; em seguida, proporciona
organizao um rico conjunto de tradies e crenas, uma histria distinta.

Diante do exposto, Etzioni (1974, pp. 249-50) conceitua carisma como

 33

... a capacidade de uma pessoa de exercer influncia

difusa e intensa sobre as orientaes normativas de
outros indivduos [...] Os lderes polticos e religiosos,
por outro lado, tm carisma porque exercem
tipicamente influncia difusa sobre a orientao
normativa de seus seguidores. De acordo com a
definio acima, o carisma, como a autoridade,
uma propriedade relacional. Mas enquanto a
autoridade, como geralmente entendida, implica
apenas que o sujeito mantm obedincia a seus
prprios critrios para deciso e ao, e aceita como
legtimas as diretrizes de seus superiores, o carisma
implica que o sujeito foi influenciado no sentido de
modificar alguns dos seus prprios critrios.

De forma natural e voluntria, os membros da organizao missionria depositam

toda sua f nos lderes, que exercem sua influncia sobre os mesmos, apoiando-se
na ideologia existente. O que esses lderes no podem fazer mudar as tradies
bsicas, impondo-lhes sua autoridade; caso isso ocorra, a organizao se
transformar em uma autocracia.

e) A organizao meritocrtica

O poder est concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio,

conseqentemente, a coalizo interna profissionalizante. Porm, devido existncia
de vrios tipos de peritos e especialistas, implica a presena de uma considervel
atividade poltica. Estes disputam uns com os outros pelos recursos, mbitos de
atuao e projetos estratgicos; alm disso, os programas de formao do aos
especialistas grande mobilidade. Portanto, a lealdade organizao no um fator
muito importante. A coalizo externa passiva. Normalmente, esse tipo de
organizao formado quando a empresa realiza um trabalho complexo que requeira
um alto grau de habilidade de seus agentes internos.

A condio principal para que surja a meritocracia possuir um ambiente e um

sistema tcnico complexo, a organizao deve confiar para cumprir sua misso em
empregados qualificados (especialistas) que normalmente se encontram no ncleo
operativo ou talvez no pessoal de apoio, concedendo-lhes um poder considervel;
por exemplo, os hospitais com seus mdicos; as universidades com seus
professores; as agncias espaciais com seus cientistas; as empresas de eletrnica
ou de processos de automatizao com seus engenheiros.
 34

f) Arena poltica
caracterizada por um conflito intenso, estendido e breve. Surge quando o conflito
se estende sem controle algum, normalmente envolve ambas as coalizes,
relacionando-as entre si; pode tambm surgir quando, nas organizaes politizadas,
os conflitos se intensificam, escapando a qualquer controle todavia, este tipo de
arena poltica no pode durar muito tempo, pois representa, normalmente, um
sintoma de que a organizao est prestes a morrer.

Os sistemas de autoridade e a ideologia, os mais importantes para integrar os

esforos dos agentes, so fracos. Nas arenas polticas, o que importa a habilidade
poltica a capacidade de persuaso, de negociao e de coero. Os
conhecimentos tcnicos e a habilidade no so importantes.

2.3 PODER SEGUNDO PAGS

O trabalho no est separado da vida privada e nem da coletiva; ele produz

significados e valores concretos que tm entre si correspondncias mltiplas. A
lgica capitalista separa o trabalho dos valores individuais e coletivos; substitui os
valores concretos do trabalho por um valor abstrato, o dinheiro; e este tenta
subordinar os valores do indivduo e da coletividade (BRAVERMAN, 1977).

O trabalho humano representa o recurso exclusivo da humanidade para enfrentar a

natureza. Assim, a fora de trabalho para o homem uma categoria especial,
distinta e no intercambivel, simplesmente porque humana. O senhor do trabalho
de outros normalmente confunde fora de trabalho com qualquer outro meio de
executar uma tarefa; uma vez que, para ele, vapor, cavalo, gua ou msculo
humano que movam seu moinho so vistos como fatores de produo
(BRAVERMAN, 1977).

Analisando o trabalho do ponto de vista capitalista de produo, percebe-se que os

trabalhadores so separados do meio da produo e s tm acesso a ele vendendo
a fora de trabalho a outro; os trabalhadores esto livres de constries legais
(servido, escravido...) que os impeam de dispor da prpria fora de trabalho; o
propsito do emprego do trabalhador torna-se a expanso de uma unidade de
capital pertencente ao empregador (capitalista); o processo de trabalho comea com
 35

um contrato ou acordo que estabelece as condies da venda da fora de trabalho

pelo trabalhador e da sua compra pelo empregador (BRAVERMAN, 1977).

A diviso do trabalho foi uma inovao no modo capitalista de produo, esta diviso
deu-se de maneira diferente quanto diviso de tarefas, ofcios ou especialidades
da produo por meio da sociedade, pois nenhuma sociedade antes do capitalismo
subdividiu sistematicamente o trabalho de cada especialidade produtiva em
operaes limitadas; esta forma de diviso do trabalho tornou-se generalizada
apenas no capitalismo.

Assim, em grupos onde a diviso primitiva do

trabalho se d de acordo com o sexo, todo homem
ou mulher no apenas saber fazer todas aquelas
coisas que homens e mulheres usualmente fazem
entre si como tambm devem ser capazes de faz-
las eficientemente[...] por exemplo, uma mulher
dedicar seu tempo produo de potes para uso
dirio e outra faz poteria exclusivamente para ritos
religiosos [...] no encontramos o tipo de organizao
em que uma mulher caracteristicamente se
especialize em juntar argila, outra em model-la e
uma terceira em cozer os potes (BRAVERMAN,
1977, p. 71).

A diviso do trabalho na sociedade caracterstica de todas as sociedades; no

entanto, a diviso pormenorizada do trabalho produto peculiar da sociedade
capitalista; esta diviso pormenorizada destri ocupaes consideradas e torna o
trabalhador inapto a acompanhar qualquer processo completo de produo
(BRAVERMAN, 1977).

Subdividir pormenorizadamente o trabalho barateia suas partes individuais, isto

numa sociedade baseada na compra e venda da fora de trabalho torna o
trabalhador vulnervel ao sistema como um todo, ou seja, isso significa que a fora
de trabalho capaz de executar um processo completo pode ser comprada mais
barata como elementos dissociados do que como capacidade integrada num s
trabalhador (BRAVERMAN, 1977).

A diviso do trabalho exige a constituio de

mecanismos de controle... Em nome da eficincia, a
racionalidade comea a ser privilegiada e as
manifestaes do caos passam a ser combatidas.
Surgem os patres e os empregados, os chefes e os
comandados; criam-se horrios de trabalho;
estabelecem-se cronogramas de produo;
esboam-se organogramas. As foras da ordem
passam a ditar tambm a construo do ambiente
 36

fsico: enquanto o olhar dos patres se centraliza na

perseguio do excedente (VERGARA; CARVALHO;
GOMES, 2004, p. 13).

Este trabalho procura mostrar como as polticas de gesto de pessoas so utilizadas

para melhor gerir a fora de trabalho; em outras palavras, no se discorrer aqui a
importncia do trabalho para a sociedade nem como o mesmo auxilia o ser humano
a se auto-realizar, enfatizando, desta forma, a importncia do mesmo.

Porm, procurar-se- identificar e compreender, nas polticas da empresa, o jogo e a

interao entre os processos subjetivos e cognitivos do indivduo e como os mesmos
so influenciados pela organizao; provocando, dessa forma, uma reflexo sobre o
modo como as polticas de gesto de pessoas instrumentalizam prticas de poder.

Crozier (1981) afirma que o comportamento humano no seio das organizaes no

tem a simplicidade nem a previsibilidade dos esquemas de comportamento do tipo
estmulo-resposta como se pensavam outrora.

Quando se aceita pensar que o comportamento

humano no pode ser determinado simplesmente
atravs de estimulantes pecunirios, e que os
sentimentos tm uma influncia direta sobre as
atividades, j no se est muito longe de
reconhecer efetivamente que a distribuio do poder
e o sistema das relaes de poder, no seio de uma
organizao, tm uma influncia decisiva sobre as
possibilidades e as formas de adaptao de cada um
dos seus membros, e sobre a eficcia do conjunto da
organizao (CROZIER, 1981, p. 215).

As contradies sociais no so mais visveis, porm ocultas em profundidade, isto ,

a empresa hipermoderna e a sociedade
neocapitalista, em seu estgio mais avanado, tm
como caracterstica construir um sistema quase
perfeito para ocultar as contradies. Isso nos levou
a estudar o poder capitalista como nova totalidade
em substituio antiga, na qual talvez a
caracterstica mais profunda que ela vem modificar
as relaes do econmico, do poltico, do ideolgico
e do psicolgico (PAGS et al, 1987, p. 16)

Cappelle e Brito (2002) afirmam que os sistemas scio-econmicos mundiais tm

passado por rpidas e contnuas reconfiguraes, permeadas pelo desenvolvimento
tecnolgico. Em meio a esse movimento, surgem mtodos de gesto de pessoas
que defendem a busca de formas de mediao das relaes de trabalho mais
ajustveis ao ambiente contemporneo. Esses mtodos so caracterizados como
 37

uma concepo mais humana da gesto, que trabalha a motivao e promove a

adeso aos objetivos organizacionais.

Dentro deste contexto, Pags et al (1987) elabora o conceito de um sistema scio-

mental, segundo o qual o estado da organizao, aos nveis: econmico, poltico,
ideolgico e psicolgico deve ser relacionado com as estruturas inconscientes dos
trabalhadores. Alm disso, a organizao, por meio do processo de mediao, traz
uma resposta apaziguadora s contradies inconscientes vividas pelos
trabalhadores, impossibilitando-lhes assumir as suas contradies inconscientes.

A organizao segue polticas contraditrias cujo

princpio aliar fortes restries a grandes vantagens
oferecidas ao indivduo. As vantagens integram o
indivduo organizao, faz com que ele aceite as
restries e at mesmo os objetivos de explorao e
dominao da empresa (PAGS et al, 1987, p. 26).

As vantagens oferecidas pela empresa funcionam como um termo mediador que se

interpe entre os objetivos dominantes da organizao e a percepo das coeres
sofridas pelo trabalhador, harmonizando-os.

O processo de mediao atua como uma aliana das restries (coeres) da

empresa e os privilgios oferecidos aos indivduos. Os privilgios atuam de modo a
ocultar dos trabalhadores os objetivos organizacionais; os termos mediadores para a
empresa procuram desenvolver as foras produtivas dando aos empregados toda
espcie de satisfao de ordem econmica, poltica, ideolgica, psicolgica, isto ,
um trabalho interessante, alto salrio, responsabilidade, satisfaes morais,
momentos de prazer, status e, concomitantemente, garantir o controle e subordinar
as foras produtivas dos mesmos aos objetivos da empresa e do sistema capitalista.

A mediao assegura o controle pelo fato de que a

contradio resolvida pela empresa. Os privilgios
so oferecidos por ela, ao seu modo, segundo sua
prpria lgica, a empresa refora assim a
dependncia dos trabalhadores, destituindo-os do
poder de organizar eles prprios a produo em
relao a ela, ao mesmo tempo pela forma de
interveno e pelo seu contedo.

As contradies do sistema capitalista nem sempre

so diretamente observveis, pois so ocultadas e
transformadas pelos processos de mediao
(PAGS et al, 1987, p. 28).
 38

Crozier (1981) percebeu o mesmo que Pags et al (1987): os sentimentos e as

expresses de sentimentos pelos membros de uma organizao podem ser
utilizados como uma arma no jogo das relaes de poder se possvel
demonstrar efetivamente que o comportamento afetivo dos subordinados est
condicionado por uma srie de fatores controlveis, difcil no fazer uso desse
conhecimento (CROZIER, 1981, p. 217).

Os processos de mediao, conforme Pags et al (1987), podem ser de quatro

instncias: econmica, poltica, ideolgica e psicolgica.

A instncia econmica engloba uma poltica de altos salrios, ascenso na

carreira, reduzindo as discriminaes de diplomas, sexo, famlia, meio social de
origem; que medeia a aceitao de um trabalho excessivo. A expresso financeira
dos objetivos estende-se aos indivduos que so avaliados em funo do potencial
financeiro que representam e so motivados da mesma maneira. Do-se honras e
prmios aos que atingirem ou ultrapassarem as metas individuais. Assim, a
organizao, cujo funcionamento estruturado por seus objetivos financeiros, se
esfora para organizar de maneira homloga as relaes entre os membros de seu
pessoal, de modo que faa do dinheiro o cdigo universal, e reduzir as relaes
sociais a relaes mercantis. Toda uma srie de dispositivos faz com que a
promoo dos indivduos dependa do desenvolvimento e do sucesso comercial da
empresa.

Na instncia poltica, h um conjunto de tcnicas de administrao a distncia, as

quais garantem a obedincia s diretrizes da organizao e, ao mesmo tempo, o
desenvolvimento da iniciativa individual por meio de regras e princpios que o
indivduo interioriza, aplica e reproduz. Para tanto, existe a substituio das ordens
pessoais por regras e princpios interiorizados; desaparece o papel autoritrio do
chefe (no so mais os mandantes) e surgem os simples intrpretes das regras da
empresa.

As polticas so definidas por regras precisas, estabelecidas em manuais, as quais

fixam para cada cargo as atribuies, modalidades de ao, as normas de
procedimento e vendas de cada produto, as formalidades administrativas
 39

concernentes a cada operao etc. Este sistema torna possvel o governo a

distncia, j que os princpios impostos so de fato aplicados.

As atividades de cada indivduo so codificadas pelo sistema de regras, bem como

seu campo de relao (clientes, fornecedores, administradores). Este sistema, na
realidade, uma pequena parte de uma gigantesca administrao na qual tudo
planificado, formalizado, codificado. Esta passagem da gesto atravs de ordens
para a gesto atravs de regulamentos uma caracterstica fundamental das novas
formas de poder. Passamos, assim, da obedincia a um chefe para a adeso a uma
lgica (PAGS et al, 1987, p. 49).

O indivduo se liberta da tutela estrita e mesquinha do chefe (caracterstica da

organizao clssica) para cair sob a tutela muito mais obscura, ameaadora e
insidiosa de uma entidade impessoal (FARIA, 2004, p. 127).

A autoridade, isto , o poder de controle que tem sua origem em um status

codificado, inerente ao cargo e no pessoa que o desempenha; da mesma
forma, a conduta administrativa executada em conformidade com as normas
organizacionais preestabelecidas. Tal formalidade serve para atenuar o atrito dos
contatos oficiais, substituindo-os por frmulas estabelecidas pelas regras
organizacionais; desse modo, possvel calcular a conduta dos funcionrios e
estabelecer um sistema de expectativas mtuas. Alm disso, a formalidade facilita
os contatos entre os funcionrios nos casos em que haja desentendimentos
pessoais, j que ambos esto limitados por normas. Frmulas especficas de
procedimentos favorecem a objetividade e impedem que os sentimentos agressivos
se transformem em atos de violncia (MERTON, 1978, p. 108).

Merton (1978, p. 109) expe que

a burocracia proporciona o mximo de segurana

profissional. A funo da inamovibilidade, das
penses, dos salrios reajustveis e das promoes
regulamentadas assegurar o desempenho leal dos
deveres do cargo sem considerao de presses
estranhas. O principal mrito da burocracia est na
sua eficincia tcnica devido nfase que d
preciso, rapidez, controle tcnico, continuidade,
discrio e por suas timas quotas de produo. A
estrutura est concebida para eliminar por completo
as relaes do tipo pessoal e as consideraes
emocionais (hostilidade, ansiedade, vnculos efetivos
etc).
 40

A estrutura burocrtica exerce sobre o trabalhador uma presso contnua para torn-
lo metdico, prudente e disciplinado. A disciplina s pode ser efetivada se os
padres ideais so sustentados por fortes sentimentos que assegurem dedicao
aos prprios deveres. A eficcia de tal estrutura depende de que se possa difundir
nos funcionrios atitudes e sentimentos apropriados.

A disciplina (interpretada como acatamento aos regulamentos) aparece na vida do

burocrata como um valor imediato. A sua vida est projetada para si em termos de
carreira graduada, promoes, penses, salrios reajustveis etc. tudo isso
objetivando estimular o trabalho disciplinado e o acatamento das normas.
Tacitamente se espera do funcionrio que ele adapte seus pensamentos e
sentimentos e atuaes perspectiva dessa carreira. O significado simblico das
normas contribui para que os sentimentos se transfiram dos fins para os meios
(MERTON, 1978, p. 116).

Visando legitimidade da regra, so necessrios que os seus formuladores no

sejam diretamente os encarregados da execuo por parte do proletariado.
necessrio um sistema mediador staffs , o qual encarregado de assumir a
difuso e a perenidade da regra; assim, o criador da regra desaparece, criando a
iluso de que o sistema funciona independentemente.

Corroborando tais idias, Giddens (1984) afirma que os detentores do capital esto
separados dos que detm realmente o poder nas corporaes: os executivos, e
estes so leais principalmente para com as corporaes sob sua direo.

por meio das regras que a centralidade da organizao mantida e, dessa forma,
o poder da direo central. Esta define, portanto, as modalidades de funcionamento
do conjunto e, em referncia a seus princpios, que so tomadas as decises.

O exerccio do poder no consiste em ordenar, tomar

decises, mas em delimitar o campo, estruturar o
espao no qual so tomadas as decises [...] o poder
de fato detido por aquele que cria a regra do jogo,
pois ele prope de uma s vez o conjunto de
condies s quais so sujeitos os participantes
assim como suas relaes mtuas (PAGS et al,
1987, p. 51).

Alm disso, o sistema de regras visto como uma proteo contra a arbitrariedade
dos chefes, atenuando o carter subjetivo dos julgamentos e dos abusos de poder.
 41

Assim, a defesa contra a arbitrariedade mascara o reforo do poder da organizao,

por meio de uma inverso de sentido, o sistema de controle apresentado como
uma ajuda. O resultado desta operao de consolidao ideolgica do sistema de
regras constituir uma imagem boa da empresa e de culpabilizar o indivduo: o
culpado no aquele que age contra sua conscincia, porm contra a regra.

O sistema de regras enquanto sistema de controle

no vivenciado como coercitivo mas protetor. Ele
instaura um quadro que permite canalizar a angstia,
assimilvel a um sistema de defesas. Sua eficcia
reside na identificao que ele estabelece entre a
sobrevivncia do indivduo e a da empresa [...] o
sistema de restries tambm sistema de proteo,
o reforo das restries produz a segurana em um
movimento dialtico. Este sentimento de segurana
nutre da coerncia do sistema de regras, o qual d
uma impresso de poder quele que se submete a
ele (PAGS et al, 1987, p. 70).

Constata-se que a eficcia do sistema no constituda por uma racionalidade

tcnica, mas pelas representaes que so produzidas a partir desta racionalidade,
pela sua transformao em sistema ideolgico, em valor, em sistema de defesa
psicolgica.

Grard (2003) expe que um dos jogos de poder utilizados pelos atores
organizacionais desprovidos de recursos para progredirem na estrutura hierrquica
da empresa seria por meio da estratgia de proteo de posio, ou melhor, o jogo
da conformidade s regras ou do respeito lei que, segundo ele, trata-se do

escudo protetor e sobretudo legitimo das regras

[que] permite aumentar a proteo e evoluir mais
facilmente em uma cultura organizacional
mecanicista ou com pessoas de personalidade
analtica. [...] Pode-se constatar que o jogo da
conformidade s regras se apresenta como o meio
de defesa mais eficaz nas burocracias mecanicista e
profissional. O respeito indefectvel das regras
prescritas pelos membros em posio de autoridade
permite proteger-se e legitimar suas aes
defensivas (GRARD, 2003, p. 57).

Alm disso, o sistema de regras passa a despersonalizar as relaes de poder;

neste novo sistema, no h mais quem decide e quem executa, pois todos so
sujeitos da prpria submisso s normas. Os staffs no passam de meros
intrpretes das regras os quais devem assegurar o seu bom funcionamento.
 42

Crozier (1981) percebeu que, graas s regras, cada membro da organizao se

encontra protegido contra a influncia coercitiva de seus superiores e contra a dos
seus subordinados, porm essa proteo constitui tambm uma forma de isolamento
de dupla conseqncia: por uma parte, ele est privado de toda iniciativa e
submetido totalmente s regras que lhe so impostas de fora; e, pela outra, est
completamente livre de qualquer lao de dependncia pessoal; ele no teme
ningum. Esse tipo de relao humana faz perder sua importncia afetiva quanto s
relaes entre superiores e subordinados, tanto para uns quanto para os outros.

Outro ponto destacado que a proliferao das normas burocrticas impessoais

diminui os atritos e aumenta a necessidade de vigilncia; todavia, simultaneamente,
a hostilidade suscitada pelo clima burocrtico e os resultados insatisfatrios que
deles resultam, na prtica, reforam essa necessidade. Esse processo designado
por Crozier (1981) como crculo vicioso.

Exemplificando, as frustraes dos diferentes grupos que no podem discutir as

decises que iro afet-los e que vem suas atividades submetidas a uma rgida
vigilncia suscitam presses to fortes que seus superiores no se sentem
confiantes para enfrent-las, e as decises passam a ser tomadas em um nvel
hierrquico suficientemente afastado para escapar ao contato. Se os funcionrios
que devem tomar essas decises no esto mais em contato com os que sero por
elas afetados, as tenses forosamente diminuiro, as frustraes continuaro e, por
meio delas, continuar a presso no sentido de centralizar.

A instncia ideolgica engloba um sistema de representao do qual os detentores

do poder se utilizam para mascarar a realidade. A funo da ideologia reforar a
imagem positiva do papel da empresa, no deixando que o indivduo se conscientize
das contradies das polticas empresariais e das contradies sociais que
subentendam.

Farias (2004, p. 128) expe que

a organizao exerce seu poder pela estruturao de

um sistema de crenas e valores, de uma ideologia,
que cuida de oferecer uma verso coerente entre as
aspiraes dos agentes e as relaes sociais, pois a
contribuio destes agentes para o processo de
produo depende, em larga medida, da integrao
ideolgica, obtida atravs de dispositivos tcnicos
 43

cada vez mais sofisticados. A organizao pretende,

portanto, constituir-se em uma nova igreja que
professa uma nova religio, atravs de um sistema
de dogmas (chamado, na teoria das organizaes,
de cultura organizacional), de crenas e valores, de
uma moral de ao, configurados como escrituras
sagradas e rituais, visando adeso dos agentes.

Nessa perspectiva, Schein (1997, p. 12) define cultura organizacional como um

padro de suposies bsicas compartilhadas que um grupo aprendeu para resolver
seus problemas de adaptao externa e integrao interna. Esse padro foi
trabalhado o suficiente para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos novos
membros como o modo correto para perceber, pensar e sentir em relao a esses
problemas.

Pode-se observar a cultura por meio de comportamentos padres quando as

pessoas esto interagindo a linguagem usada, o ritual usado para trabalhar em
cada situao etc; normas grupais valores padres que envolvem o grupo na
execuo de uma tarefa; exposio de valores os principais anncios publicados
e os valores que o grupo reivindica tentando alcanar; filosofia as principais
polticas e ideologias que guiam as aes do grupo; regras do jogo as regras
implcitas para alcanar sucesso na organizao (o que se espera de um novato
para ser bem aceito pelo grupo um exemplo); Clima o sentimento que
transmitido a um grupo pelo plano fsico e os modos pelos quais os membros da
organizao interagem, e sua interao com clientes etc.; habilidades as
competncias especiais que os grupos exibem realizando certas tarefas, a
habilidade para fazer certas coisas que so passadas de gerao para gerao sem
necessariamente ser articulado por escrito; hbitos de pensamento, modelos
mentais ou paradigmas lingsticos as atitudes cognitivas compartilhadas que
guiam as percepes, pensamento e idioma usados pelos membros de um grupo e
ensinado aos novatos no processo de socializao; e significados compartilhados
a compreenso emergente que criada por membros de um grupo quando eles
interagem (SCHEIN, 1997).

Muitas organizaes utilizam os valores essenciais da ideologia humanista crist

(respeito ao indivduo, valorizao do esforo e do sacrifcio, perseverana,
 44

integridade etc) para ocultar as condies reais de explorao. A estes valores

tradicionais so incorporados os valores modernos (mudana, progresso tcnico,
eficcia, sucesso individual etc) formando, assim, uma nova cultura por meio da
integrao de valores antigos em um novo sistema cujos fundamentos so
contraditrios com a moral tradicional.

Para ilustrar os valores que compem este novo sistema, Pags et al (1987) citam:

progresso tcnico e mudana;

auto-superao, esforo e sacrifcio;
respeito e considerao para com o indivduo;
esprito de competio, sucesso individual, individualismo;
integridade e honestidade exigidas de todos e, em particular, dos
responsveis;
responsabilidade para com o mundo, contribuio para a melhoria da
sociedade;
busca de perfeio;
qualidade dos servios fornecidos e dos produtos realizados;
igualdade de oportunidade de promoo, ausncia de favoritismo;
liberdade de expresso, possibilidade de exprimir a todo o momento suas
dificuldades, seus problemas e suas aspiraes;
contribuio para a felicidade dos indivduos;
sentimento de plenitude pelo trabalho;
recompensa dos esforos dedicados empresa.

Valores tradicionais, como sacrifcio, respeito ao prximo, integridade, so

misturados com elementos contraditrios, como esprito de competio, eficcia e
individualismo. Todos os valores supracitados constituem uma moral de ao e
certos pontos chegam, inclusive, a ser regras prticas de funcionamento. A
credibilidade deste sistema fundamentada no fato de os indivduos colaborarem
para a formao deste sistema de valores.

Faria (2004, p. 128 a 129) constatou que as empresas possuem

um sistema de transmisso, destinado a inculcar nos

agentes as crenas que permitem que suas
existncias tenham algum sentido. O sistema de
transmisso ideolgica nas unidades produtivas
 45

possui mecanismos que criam e disseminam valores.

Estes mecanismos ou so explcitos, valendo-se de
jornais internos, quadros murais, homepage,
comunicaes atravs de meios eletrnicos e
programas de treinamentos, ou so mecanismos
implcitos, agindo atravs de confraternizaes,
promoes esportivas, associaes cooperativas de
consumo para os empregados etc. A hierarquia, a
disciplina e o controle so assim legitimados pela
funo ideolgica, a qual transmite um conjunto de
crenas a serem partilhadas pelos agentes. [...] a
crena, em sntese, a de que quanto mais a
organizao se desenvolve, mais se desenvolvem
seus membros.

Alm disso, o mais surpreendente o papel dos processos sutis de autopersuaso,

pelos quais o sujeito colabora para sua prpria doutrinao e resolve seus conflitos
ideolgicos, reforando tambm a ideologia dominante sempre com a impresso de
pensar livremente. Para exemplificar, uma contradio entre os princpios e sua
aplicao: a presso do trabalho e uma poltica de pessoal vantajosa para os
empregados; esta contradio no formulada de maneira explcita, ela resolvida
antes de ser formulada por uma produo ideolgica prpria do sujeito, por exemplo,
ao justificar que no se atingiu as metas organizacionais a culpa prpria do
homem, esta atitude atribui o fenmeno universal e vago natureza humana e no
em questionar se as metas eram tangveis ou no. No so questionadas as regras,
e sim, aceitam-nas.

Esta contradio logo camuflada antes mesmo de

se tornar consciente atravs da produo ideolgica
do sujeito. Ele mesmo produz um novo princpio,
extrado de um velho fundamento ideolgico (so
homens, a natureza humana falvel), o que lhe
permite resolver sua contradio ideolgica e
preservar a coerncia de suas idias [...]. O sujeito
pode continuar a crer nos princpios que ele
aprendeu e que o faz viver, mediante uma ligeira
modificao ou atenuao da doutrina. Ele elabora
ideologicamente, aderindo doutrina oficial, mais
que isso, porm, produzindo ele mesmo uma
doutrina de compromisso (PAGS et al, 1987, p. 89).

Uma pessoa sente-se culpada quando sabe que fez algo mau (muitas vezes a
inteno considerada equivalente ao ato pelo indivduo). No entanto, o que mau
pode ser desejvel e prazeroso para o ego. Esse estado mental culpa pode ser
mais bem designado como medo da perda de amor. Se o indivduo perde o amor de
quem dependente, deixa tambm de ser protegido de uma srie de perigos, ou
pior, fica exposto ao perigo da punio (FREUD, 1997).
 46

O sentimento de culpa claramente apenas um medo da perda de amor, uma

ansiedade social. Na relao entre o indivduo e a organizao, esse medo pode vir
desde um no reconhecimento de seus esforos ou dedicao at a demisso. Alm
disso, a agresso surge do conflito entre a necessidade do amor da autoridade e o
impulso no sentido da satisfao instintiva (FREUD, 1997).

De acordo com Russel (1979), o impulso submisso tem razes no medo;

observando o relato de vrios trabalhadores, em sua obra, ele percebeu,
nitidamente, como eles so forados a colaborar com a empresa o medo de
perder o emprego, caso eles no venham a se sujeitar, ntido.

Lebrun (1984) enfatiza que fora no significa necessariamente a posse de meios

violentos de coero, mas de meios que permitam influir no comportamento de outra
pessoa.

Ademais, as polticas das empresas podem ir mais alm do que um simples tratar
bem o pessoal (regra da empresa clssica); elas podem se apoiar em uma filosofia,
na qual no somente se contentam em dar, como, para se desculpar da explorao,
exigem, tambm, em nome dos valores mais profundos e secretos dos
trabalhadores, o desejo de dar um sentido existncia, o desejo de ser til a uma
coletividade, o desejo de criar e se apropriar do futuro. Tais polticas podem ser
percebidas pelas satisfaes materiais, o plano de aposentadoria, as vantagens
extraprofissionais, as satisfaes morais, o sentimento de ser considerado,
respeitado, de no ser peo, de ter o direito de falar que a empresa no se interessa
somente pelo lucro mas tambm pelas pessoas (PAGS et al, 1987).

A organizao, na sua realidade econmica e poltica, prope aos indivduos uma

imagem de fora e poder (o porte da organizao, o carter mundial, a eficcia, os
objetivos de conquista lucro e expanso) que compem uma imagem agressiva
de onipotncia, favorecendo a projeo de sonhos individuais de onipotncia, ao
mesmo tempo em que mantm a angstia que os alimenta. Esta imagem de poder
absoluto consolidada ideologicamente pela empresa, isto , ela prope,
conscientemente, a imagem de seu poder que consolidada como um valor e um
modelo para os indivduos (PAGS et al, 1987).
 47

Na instncia psicolgica, a organizao funciona ora dando prazer, ora angstia

(privilgios-restries) ao indivduo. Esta instncia

favorece a integrao dos trabalhadores empresa,

pois atua ao nvel inconsciente. Faz com que o
indivduo introjete as restries (coeres) e os tipos
de satisfao que ela oferece, os quais, ento,
funcionam como princpios autnomos da psique.
E mais, o prazer que se tem pelo trabalho, do qual se
aprende a no abdicar. Inversamente, o salrio, as
alegrias do poder que cada um sua maneira
desfruta, de uma forma ou de outra, a seu nvel,
amenizam as dvidas, os escrpulos morais que
possam nascer; fazem com que se suportem os
conflitos inerentes ao sistema psicolgico, a angstia
permanente, o vazio interior, a pobreza da vida
particular e das relaes pessoais. Trata-se de uma
organizao sistmica, em que os diversos tipos de
mediao se relacionam mutuamente, vm tampar os
buracos sufocando as contradies nascentes.
Porque sua lgica comum, trata-se de um sistema
coerente, orientado para a subordinao, para o
enquadramento do indivduo no seio de uma ordem
global econmica-poltica-ideolgica-psicolgica
definida centralizadamente (PAGS et al, 1987, p.
29).

Dessa forma, a organizao antecipa-se aos conflitos, absorve e transforma as

contradies antes que estas resultem em conflitos coletivos, ou seja, mediao a
antecipao de conflitos.

Por conseguinte, todas esta instncias se reforam mutuamente, posto que se

organizam em uma lgica coerente objetivando assegurar o controle da organizao
sobre seus membros; todos os nveis da organizao produzem o indivduo e
incitam-nos a reproduzi-la a seu modo.

Cada um dos meios de dominao

simultaneamente um elemento dos outros. Por
exemplo, o poder econmico da organizao refora
seu poder psicolgico, pois sua imagem de poder
cultiva a angstia ao mesmo tempo em que serve de
suporte para a identificao. A ideologia da empresa
mais bem aceita quanto mais se inscreve nas
prticas econmicas, principalmente suas polticas
referentes a pessoal. Simetricamente, a adeso
ideolgica e a psicolgica reforam o poder
econmico da empresa, fortalecem a credibilidade de
suas polticas. O domnio do sistema provm de sua
globalidade e de sua coerncia, ainda mais que
nenhum elemento considerado em particular
(PAGS et al, 1987, p. 38).
 48

Tambm, a organizao logra poder do fato de trazer uma resposta s

contradies psicolgicas individuais e interindividuais, possibilitando, assim, ao
indivduo defender-se da angstia dele; prope-lhe um sistema de defesa slido,
socialmente organizado e legitimado pela sociedade, custa de reforos mltiplos.
Medem, dessa maneira, as contradies sociais e psicolgicas e interpsicolgicas.
Oferecem uma soluo global aos problemas da existncia (PAGS et al, 1987. p.
39 e 40).

Outro ponto a se destacar nas polticas de recursos humanos que elas no so

apenas procedimentos descritivos do funcionamento da organizao, mas tambm o
fundamento de uma produo ideolgica no se pode dissociar os
procedimentos, as tcnicas, os dispositivos e o discurso destes dispositivos da
maneira como funcionam, como so vividos pelos indivduos. Os dispositivos
operacionais e a ideologia esto indissoluvelmente ligados: eles tm como funo
fazer interiorizar certas condutas e, ao mesmo tempo, os princpios que os
legitimam.

Segundo PAGS et al (1987), as polticas de recursos humanos so processos de

mediao multidimensionais:

no nvel econmico, elas gerenciam as vantagens concedidas ao pessoal, em

contraposio ao seu trabalho;
no nvel poltico, elas asseguram o controle da conformidade s regras e aos
princpios, a diviso dos indivduos e dos grupos, o comando de suas relaes;
no nvel ideolgico, elas encarnam concretamente os valores de considerao
pela pessoa, do servio e da eficcia, que legitimam todas estas prticas e
ocultam os objetivos de lucro e dominao;
no nvel psicolgico, elas praticam uma poltica de gesto dos afetos que
favorece o investimento inconsciente massivo da organizao e a dominao
desta sobre o aparelho psquico dos seus empregados.

Outrossim, as polticas de recursos humanos desenvolvem outros processos, como

a mediao. A definio de mediao permite estudar a subordinao do sujeito
empresa sob o ngulo das vantagens de toda espcie que esta lhe concede:

abstrao, que reduz o conjunto das relaes sociais lgica abstrata do dinheiro;
 49

objetivao, que confronta cada funcionrio na medida de sua utilidade a partir de

critrios que lhes escapam;

desterritorializao, que separa o indivduo de suas razes sociais e culturais, a fim

de torn-lo mais receptivo ao cdigo da organizao.

canalizao, que transforma o mximo de energia individual em fora de trabalho,

por meio da carreira.

a) O processo de Abstrao

A abstrao o resultado da introduo de uma

lgica dominada pelas relaes mercantis no
conjunto das relaes sociais. Ela tende a distanciar
o homem da realidade concreta e vivida, separando-
o e isolando-o de seu contexto global (fazer
abstrao de), cercando-o de representaes falsas
ou truncadas da realidade (em frmulas abstratas),
fazendo com que suas atividades pessoais e sociais
se tornem desconhecidas para ele (PAGS et al,
1987. p. 106).

O dinheiro atua como cdigo dominante; por meio dele, a empresa reduz o conjunto
das relaes existentes na sua esfera de influncia a um cdigo central, o dinheiro,
ao qual subordinado o controle sobre os fins, os valores e os motivos. Este cdigo
modela os indivduos, as produes, as linguagens, as idias... Dessa maneira, a
maior parte dos objetivos so expressos em termos financeiros: ganhos, salrios,
custos, benefcios, investimentos etc; a partir do objetivo de lucro que as outras
polticas so determinadas.

Alm disso, o fato de possuir objetivos quantificados, que podem ser expressos
principalmente por uma carga de trabalho elevada, satisfaz a necessidade de
reconhecimento e segurana caso o trabalhador atinja as metas, ser
considerado recompensado, e esta certeza o protege contra a arbitrariedade.

A lgica da abstrao que ocasiona a perda de comunicao e de solidariedade

suprimida pela reinjeo sistemtica de relaes humanas sob a forma de smbolos
e servios (PAGES et al, 1987, p. 110). Embora em muitas empresas no se faam
grandes amigos, cada um encontra nela um bom ambiente por meio de reunies,
jantares de famlia, seminrios, jornais internos, relaes cordiais. Embora a carga
de trabalho seja excessiva, causando conseqncias psicofisiolgicas (ataques
 50

cardacos, depresses nervosas, lceras), as vantagens extraprofissionais, as

penses em caso de doenas ou acidentes, os seguros em prol da famlia (em caso
de morte), todas estas formas de ajuda complementares so distribudas de forma
generosa, ocasionando a gratido daqueles que se beneficiam.

Com isso, a empresa consegue pr em prtica a filosofia de considerao pela

pessoa, em um universo dominado pela lgica do dinheiro. Sendo assim, a
denominao das relaes mercantis desaparece atrs de todos os smbolos que
permitem a cada um sentir-se respeitado, reconhecido como sujeito. O mesmo
cdigo exprime a submisso aos objetivos da empresa e a considerao que ela
concede ao proletariado dela.

b) O processo de Objetivao

A entrevista codificada em uma tabela de medidas de desempenho, aptides,

virtudes e aspiraes dos empregados, juntamente com a nota dada. O mesmo
promovido em funo de sua utilidade para a empresa, a qual aferida por meio da
avaliao quantificada de seu rendimento e de sua adaptao s regras e
mecanismos que as exigncias do sistema veiculam. A subjetividade assim
contabilizada.

A objetivao prolonga a abstrao no modo como

apreender o indivduo, submetendo-o ao reino da
medida. tudo o que contribui para traduzir em
termos quantitativos as performances, aptides,
virtualidades e aspiraes dos indivduos. Uma das
caractersticas da administrao moderna consiste
em considerar a realidade apenas atravs de
mtodos quantitativos, em acreditar que s se pode
dominar um problema quando o formulamos em
termos quantitativos, como se o que fosse
enumerado fosse indiscutvel, porque cientfico.
Esta concepo, que se pretende racional, tende a
reconhecer o indivduo apenas em funo de sua
utilidade para a organizao, utilidade esta medida
atravs da avaliao quantificada de seu rendimento
e de sua adaptao s regras e mecanismos que
veiculam as exigncias do sistema. Ela sustentada
por uma linguagem cujo modelo matemtico [...] e
serve de verniz s tcnicas de poder que encobre
(PAGS et al, 1987. p. 112).

Legitimao Tal procedimento legitimado por meio de princpios e prticas

ideolgicas, tais como a luta contra a arbitrariedade dos chefes e a subjetividade; a
igualdade de todos diante da avaliao; a considerao pela pessoa; a liberdade de
 51

expresso; a perfeio do sistema em face da imperfeio humana e o fato de cada

um aplicar as regras a si prprio.

Individuao a legitimao s ocorre se cada pessoa se encontra isolada em

relao ao sistema, pois o encontro favorece a expresso individual das
reivindicaes, amarguras, projetos, valorizando a solidariedade em detrimento ao
sucesso individual. Ao considerar as reivindicaes expressas individualmente, a
empresa evita e desintegra as reivindicaes coletivas.

Canalizao das energias dentro deste contexto de favorecer o individual, o

funcionrio interioriza a necessidade de vencer, atingir os objetivos, despender o
mximo de energia em proveito da empresa. Ele apoiado tanto pelo gerente
imediato como pelo sistema que o valoriza, por meio de boas notas. O indivduo que
est suprindo o desejo de vencer esquece o rendimento, a carga de trabalho, tudo.
A partir do momento em que as aspiraes dele se exprimem em termos de sucesso
e ambio, a empresa pode satisfaz-lo.

Dominao psicolgica ao instituir um lugar de escuta na Avaliao-Conselho,

oferecendo ao indivduo a possibilidade de extravasar, falar de medos e aspiraes
pessoais, este dispositivo opera a gesto dos afetos, favorecendo o domnio da
organizao sobre o aparelho psquico dos mesmos. Assim, a situao refora a
culpabilidade ligada ao fracasso, ao sentimento de no ter feito tudo que era
necessrio para vencer, para realizar os objetivos fixados nos planos.

De forma anloga, quando o indivduo convidado a avaliar, ele estimulado a

identificar-se com a organizao, interiorizando as restries dela e projetando nela
a angstia ligada ao medo do fracasso.

O conflito entre a euforia do sucesso e a angstia do

fracasso provoca uma tenso que alimentada ao
mesmo tempo em que encontra uma sada na
avaliao-conselho. Por um lado, o indivduo atenua
esta tenso despendendo toda sua energia conforme
os objetivos e as regras; e, por outro, cultivando
valorizaes narcisistas, caso tenha sucesso
(PAGS et al, 1987. p. 106).
Percebe-se, pelo exposto anteriormente, como um nico dispositivo provoca efeitos
de poder em nveis diversos. Cada dispositivo especializado em um destes nveis
tem ligao com outros dispositivos. Por exemplo, a gesto dos salrios, prtica
 52

econmica, tem ligaes ideolgicas e polticas; ela remete ideologia oficial, ao

sistema de regras. A anlise do poder confronta esta necessidade de tornar visveis
os laos que so ocultos nos organogramas e nos discursos funcionalistas sobre a
organizao.

c) O processo de Desterritorializao

um conjunto de mecanismos que objetiva separar o indivduo das origens sociais e

culturais dele, em destitu-lo de sua prpria histria pessoal para reescrev-la no
cdigo da empresa, em substituir as referncias originais individuais por outras
conforme o interesse da instituio.

Por exemplo, a desterritorializao produz os seguintes efeitos no ritmo da carreira:

a admisso, as promoes, os estgios, os aumentos so acontecimentos que
marcam data. O nome da famlia no mais a referncia principal, mas sim o nome
da empresa.

Alm disso, a poltica de mobilidade perptua tambm um fator importante para

este movimento de desterritorializao-reterritorializao, j que os dispositivos de
mudana deixam os indivduos muito dependentes da empresa, podendo esta
amoldar de maneira arbitrria a trajetria profissional e, portanto, social dos
indivduos. As relaes com a profisso, o status, o salrio, a formao sero
moldados pela organizao, sem possibilidades de distanciamento deste modelo
caso o empregado queira ascender na carreira. As mudanas contribuem para a
socializao e a aculturao do sujeito.

Ademais, esse processo evita a apropriao do poder por um indivduo ou grupo. As

mudanas freqentes evitam que o indivduo se identifique com uma funo ou um
status determinado. Essas mudanas evitam toda cristalizao de interesses
individuais ou coletivos sob o controle de um nvel determinado da organizao.
Assim que um empregado promovido, ele j aspira a uma nova promoo;
conseqentemente, ningum se apropria do poder a um nvel qualquer. Percebe-se,
pelo exposto, como este processo coloca os indivduos numa trajetria e os priva de
um enraizamento.

Outra caracterstica desta mobilidade a possibilidade que as pessoas possuem de

conhecer vrias outras e, ao mesmo tempo, aprender diversos servios; dessa
 53

forma, como todos so intercambiveis vontade, ningum pode se sentir

indispensvel.

O procedimento da mudana de cargo freqente um bom exemplo de prtica

ideolgica no sentido de que seus efeitos de poder so reforados, ao mesmo tempo
em que so ocultados por um discurso ideolgico e atual: a ideologia da mudana.

d) O processo de canalizao
Este processo procura transformar o mximo de energia individual em fora de
trabalho, por meio da carreira. A carreira um elemento central na relao entre
empregado e empresa; ela intermedeia esta relao no tempo e no mais apenas no
espao.

Para o indivduo, ela permite conter suas angstias

de no reconhecimento, seu medo de fracasso e
canaliza seus desejos para sonhos de onipotncia e
perfeio. Para a empresa, trata-se primeiro de
assegurar a transformao de energia individual em
fora de trabalho, e no em revolta contra a
explorao (PAGS et al, 1987. p. 133).

A carreira ajuda o funcionrio a solucionar a contradio entre a carga de trabalho

excessiva, a tenso e presso permanente; e, do outro, os desejos de liberdade e
autonomia. Isso possvel por meio da busca pelo fazer carreira, uma vez que o
desejo de vencer leva-o a trabalhar sempre mais e melhor. O que no percebido
pelo trabalhador que esse proceder produz efeitos de poder, ou seja; fazendo
carreira para tomar o poder, o indivduo encontra-se condenado a vencer. Assim, a
empresa procura transformar este desejo em necessidade (PAGS et al, 1987).

O discurso refora, pois, a idia do trabalho como sendo o caminho para atingir o
estado de iluminao por meio do conceito de auto-realizao. Enquanto se procura
satisfazer as necessidades existenciais do indivduo, as necessidades da empresa,
de lucratividade e crescimento podem ser igualmente satisfeitas (BELL; TAYLOR,
2004, p. 69).

A partir deste momento, a sucesso dos dias girar em torno da carreira: admisso,
progresso, aumento, promoo se tornaro os elementos essenciais de existncia
do indivduo o tempo se modela de acordo com os moldes organizacionais e ele
 54

quem d ritmo sua existncia. Esse dispositivo carreira contribui para a

introjeo da organizao pelo Ego, posto que o indivduo reproduz nele o modelo
da empresa visto que ele se estrutura em funo deste modelo e a necessidade de
reconhecimento ser satisfeita quando reconhecer a empresa nele, isto , quando
ele no for mais ele mesmo.

O sucesso, a ambio, fazer carreira vo se tornar

para o indivduo os valores essenciais, pois so eles
e s eles que podem preencher esta angstia do
vazio: para ser reconhecido, preciso vencer.

A partir do momento em que a carreira se torna o

investimento principal do indivduo, o mvel principal
da existncia, o valor pessoal reduzido
competncia profissional que lhe serve de cdigo
nico (PAGS et al, 1987. p. 135).

O deslocamento dos objetivos econmicos para o plano psicolgico perceptvel: a

empresa no pede ao trabalhador para trabalhar por dinheiro, ela o chama a vencer,
em ser o melhor. A partir desta mudana de foco, a explorao pela organizao
torna-se um objetivo para o funcionrio: transforma-se a obrigao em valor pela via
de sucesso.

O sucesso colocado em primeiro lugar: o trabalho

provm disso. A exigncia passa do nvel econmico
para o nvel psicolgico, da mesma forma que a
instncia encarregada do controle passa da
organizao (sistema de restrio) ao indivduo (ideal
do Ego, ferimento narcisita do fracasso...) (PAGS et
al, 1987. p. 137).

A empresa transmite a idia ao funcionrio de que ele quem est superando-se

por meio da carreira; mas, na realidade, so os objetivos dela que esto sendo
atingidos. O aspecto restritivo da empresa neste ponto desaparece, deixando ntidos
apenas os aspectos psicolgicos e ideolgicos. A eficcia deste dispositivo no
somente atrelada ao sucesso, mas principalmente ao prazer que este proporciona
aos indivduos.

O desejo de fazer carreira impulsiona o indivduo obrigao de vencer. Uma vez

acionado o dispositivo, no necessrio impor grande carga de trabalho nem
mesmo fiscalizar o tempo dele, j que a ideologia do sucesso permite poupar a
imposio e, portanto, as atitudes repressivas, transformando o mximo de energia
 55

individual em fora de trabalho. Os sacrifcios que a promoo exige so eliminados

pelo valor e a imagem que ela possui.

A organizao promove crenas complementares ao componente psquico do

trabalho-disciplina, descrevendo o empregado ideal como aquele que interioriza os
valores e objetivos da companhia, ao ponto em que o trabalho produtivo visto na
combinao do interesse da empresa em produtividade com o do empregado por
crescimento e maturidade. Essas crenas incentivam os indivduos a desenvolver
uma ligao emocional com a empresa que resulta em compromisso e lealdade
(BELL; TAYLOR, 2004).

Alm dos processos de abstrao, objetivao, desterritorializao e canalizao,

Pags et al (1987) abordam tambm sobre o dispositivo Entrevista de Avaliao-
Conselho e a Organizao e o inconsciente.

2.3.1 Entrevista de Avaliao-Conselho

A entrevista de avaliao-conselho, na realidade, um dispositivo no qual a

empresa, por meio de um gerente, avalia o trabalho, registra as aspiraes e
queixas do subordinado imediato e, tambm, fixa os objetivos do ano seguinte,
sintetizando toda a avaliao em uma nota da qual depender o salrio do
trabalhador em questo. Este deve assinar a ficha em que a nota inscrita
independente de ter concordado com o resultado da avaliao; mas, como sinal de
que est ciente. Esta entrevista exposta ao funcionrio como se fosse uma
discusso franca e aberta, aplicando o princpio da considerao pela pessoa.

De acordo com Pags et al (1987), a entrevista um bom exemplo da falsa

neutralidade deste tipo de prtica. Concebida para que cada um possa exprimir-se
livre e objetivamente, para solucionar problemas que possam aparecer.

Esta contradio reencontrada na prpria estrutura

da entrevista que apresenta como se naturalmente
houvesse a conciliao entre satisfao do indivduo
(CONSELHO) e a submisso aos objetivos da
organizao (AVALIAO). A entrevista de
avaliao-controle um dispositivo que codifica a
demanda de satisfao do indivduo no quadro fixado
pela empresa (Pags et al 1987, pp. 100-1).
 56

Em sntese, a entrevista utilizada como uma prtica ideolgica, pois apresentada

como prova de que a empresa leva em considerao os valores humanos, que
protege o funcionrio da arbitrariedade dos chefes, que uma instituio em que se
pode falar abertamente e que permite a cada um encontrar o lugar no qual se sinta
melhor, minimizando o aspecto controle e valorizando o aspecto conselho.

Mesmo que a pessoa perceba que a entrevista de avaliao pode ser usada como
um logro, ela tender a recusar este aspecto e a defender este procedimento em
nome dos grandes princpios, evidenciando a existncia de um sistema de valores
na instituio; este proceder revela um mecanismo de autopersuaso.

Com isso, o aspecto controle minimizado e, em contrapartida, o aspecto conselho

valorizado. Este o papel da ideologia, que acentuar o fato de levar em conta as
aspiraes do empregado, a defesa dos valores bsicos da organizao para
atenuar outros aspectos: sacrifcio, rendimento, desconhecimento do sistema. Por
meio da autopersuaso, o prprio indivduo produz uma justificativa para impedir a
emergncia ao nvel consciente das contradies nas polticas da empresa e,
portanto, para desarmar a crtica destas polticas, reforando sua credibilidade. Isso
o leva a ocultar as contradies internas ao dispositivo que s podem exprimir-se em
termos psicolgicos e individuais: sacrifcio/felicidade.

2.3.2 A organizao e o inconsciente

O indivduo est ligado empresa no apenas por laos materiais, morais,

vantagens econmicas e satisfaes ideolgicas que ela lhe proporciona; porm
tambm por laos psicolgicos. Ele reproduz a organizao de forma at mesmo
inconsciente. A organizao tende a se tornar fonte de angstia e de prazer para
ele.

Projeo, introjeo, identificao, ambivalncia, prazer agressivo, ideal do Ego,

angstia etc constituem elementos dos processos psicolgicos inconscientes.
Descrever-se- sua gnese e seu funcionamento em trs etapas: os processos
 57

intrapsicolgicos, os processos sociais e, por ltimo, a organizao-inconsciente

individual.

a) Primeira etapa: Fraqueza do indivduo, angstia de destruio e impulsos

agressivos

Organizao
Poderosa
Indivduo
(Gratificaes e
sanes)

FIGURA 1 SENTIMENTOS DE FRAQUEZA E INFERIORIDADE. ANGSTIA DE DESTRUIO E

IMPULSOS AGRESSIVOS.
Fonte: PAGS et al (1987, p. 151).

Na figura 1, percebe-se a imagem de um indivduo isolado diante de uma grande e

poderosa organizao (fonte de contentamentos dinheiro, status e sanes
mltiplas lazer, famlia, angstia reprimida, vida pessoal). O indivduo se encontra
isolado, devido poltica da empresa, que baseada na individualizao dos
problemas.

Nesta situao, o indivduo hipottico tem muita probabilidade de sentir a

organizao ameaadora: as satisfaes que ela pode lhe oferecer e retirar, e as
quais ele no pode refutar, constituem uma ameaa sua integridade. Dentro deste
contexto, o indivduo possui o sentimento de fraqueza (imagem do seu Ego pequeno
e fraco); experimenta fortes angstias de destruio e impulsos agressivos contra o
objeto ameaador; vive uma situao de dependncia infantil que lembra a
dependncia em relao aos pais.

Por meio das mltiplas satisfaes (salrio, trabalho, carreira, viagens, contatos etc)
que a organizao oferece aos indivduos, ela se apresenta como uma imensa
mquina de dar prazer e, portanto, adquire um imenso poder sobre o indivduo, ou
seja, o poder de exercit-lo (dar prazer) com a condio de que ele satisfaa as suas
 58

exigncias, e o poder de retir-lo, caso isso no ocorra. A organizao

concomitantemente sedutora e ameaadora.

Os prazeres propostos pela organizao so vinculados ao prazer do indivduo de

se identificar com o poder dela, de dominar os outros e de vencer continuamente a si
prprio. So prazeres que excluem a paz e a calma. Alm disso, as condies como
a organizao oferece prazer ao indivduo, na realidade, servem para reforar o seu
poder, visto que o prazer dirigido ao indivduo isolado; reforado por um modelo
de personalidade, um ideal de sucesso e de conquista; acompanhado por um
sistema muito forte de sanes que probe ter o prazer de outra forma.

A figura 1 uma reconstituio terica sobre a situao psicolgica descrita; tal

situao instvel por ser intolervel.

b) Segunda etapa: Projeo e identificao com o agressor

Defesa Organizao Imaginria

Represso (Poder, eficcia)

FIGURA 2 IMAGEM DO EGO PEQUENO E FRACO. ANGSTIA DE DESTRUIO E

IMPULSOS AGRESSIVOS CONTRA A ORGANIZAO.
Fonte: PAGS et al (1987. p. 152)

O indivduo se defende contra a angstia e a agressividade de si mesmo,

desenvolvendo um desejo agressivo de onipotncia e projetando esse desejo
pessoal na empresa com a qual ele se identifica. O sujeito cria uma imagem do Ego
grandioso, o qual encobre a imagem do Ego pequeno e fraco, e que se identifica
com a instituio. Constri-se, dessa forma, uma empresa imaginria que engloba
as caractersticas da organizao real com as quais o indivduo se identificou.
 59

A agressividade que outrora foi dirigida para a empresa canalizada para o exterior
(clientes, concorrentes, Estado, famlia...) e para o prprio sujeito ele deve
eliminar a imagem do Ego fraco, deve vencer-se, se pr prova continuamente,
deve merecer a imagem que ele faz de si mesmo; assim, ele constantemente
culpado (a agressividade constantemente mantida apenas parcialmente deslocada
para o exterior e refora a culpa).

c) Terceira etapa: Introjeo

Indivduo
Carreira Organizao
Sucesso Imaginria
Poder
Ideal de vida
pessoal e privada
Angstia
Agressividade

FIGURA 3 INTROJEO
Fonte: PAGS et al (1987. p. 153)

A organizao imaginria invade o indivduo e torna-se uma parte dele. Neste

processo, a organizao imaginria adquire vida prpria e por meio dela que o
sujeito se relaciona com a organizao real. Dentro deste, a organizao imaginria
invade a psique; os limites com a vida pessoal e privada so frgeis; e esta ltima
torna-se o lugar privilegiado para viver a angstia e a agressividade reprimidas.

O sistema psicolgico descrito conflitante, pois est baseado numa oposio

permanente entre a procura de um prazer agressivo e uma angstia de morte
reprimida. um sistema fechado em que o prazer leva angstia e vice-versa. O
objeto de prazer um ideal inacessvel, a procura do prazer carregada de
angstia: quanto mais se acredita alcan-lo, por exemplo, subindo na carreira, mais
a angstia reforada, pois se percebe que no se est satisfeito nem mesmo se
atingir seu objetivo, em virtude de que a pessoa condenada a vencer sempre, isto
, a sempre querer ascender na organizao.
 60

Em sntese, os elementos da organizao que influenciam a formao da

personalidade individual so:

Uma imagem social de onipotncia;

O culto da fora da organizao;
O isolamento do indivduo;
Um modelo de personalidade baseado na dominao dos outros e de si prprio;
Uma mquina de prazer, isto , a oferta, sob mltiplas formas, do prazer de
dominar e de dominar-se; e
Uma mquina de angstia, que funciona na base de exigncias muito fortes, de
um controle onipresente, da generalizao da ameaa e da retirada do prazer.

A influncia social da empresa gera no psicolgico a formao de uma estrutura

psicolgica conflitante e fechada em que o prazer agressivo, a perseguio de um
ideal de perfeio e angstia de morte reforam-se reciprocamente. Ela desenvolve
os processos massivos de projeo, identificao e introjeo da organizao e do
trabalho pelo indivduo; gerando as seguintes conseqncias:
o indivduo persegue objetivos e regras da empresa que se tornam vitais para
seu prprio funcionamento psicolgico, assim como ele ter uma dedicao
externa ao seu trabalho;
uma extrema tenso psicolgica, o reforo da angstia e dos impulsos
agressivos.

Faria (2004, p. 127) afirma que

o poder da organizao decorre, em parte, de sua

condio de responder s contradies psicolgicas,
o indivduo, ao mesmo tempo, colabora ativamente
com o poder da organizao, quer pelo fato de ser
influenciado por esta quer por no conseguir afrontar
suas contradies ntimas: a gnese das relaes de
poder ao mesmo tempo social e psicolgica,
simultaneamente exgena e endgena.

A partir de tais concepes, instala-se o ceticismo: ser que as organizaes agem

conscientemente? Crozier (1981, p. 252), por meio de seus estudos, chegou
seguinte concluso: Quanto mais dinmico e complexo o sistema de relaes de
poder e negociao, tanto mais o controle social tende a ser exercido
conscientemente pela direo.
 61

3 METODOLOGIA

A pesquisa qualitativa tem ocupado um lugar reconhecido dentre as muitas formas

de se estudar os fenmenos que envolvem os seres humanos e as suas relaes
sociais estabelecidas em ambientes diversos. Segundo esta perspectiva, um
fenmeno pode ser mais bem compreendido no contexto em que ocorre e do qual
parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada (GODOY, 1995a).

Para tanto, a abordagem qualitativa no se apresenta como uma proposta

rigidamente estruturada; ela permite ao pesquisador usar a imaginao e a
criatividade, propondo, assim, trabalhos que explorem novos enfoques (GODOY,
1995a).

Nesse sentido, e para melhor clareza e exposio das idias, foram abordados dois
critrios, os quais so utilizados para identificar a natureza metodolgica dos
trabalhos de pesquisa, que so, segundo Santos (1999), objetivos e procedimentos
de coleta de dados.

3.1 OBJETIVOS METODOLGICOS

Segundo os objetivos metodolgicos, esta pesquisa caracterizada como descritiva.

A pesquisa descritiva um levantamento das caractersticas conhecidas,
componentes do fato/fenmeno/problema (SANTOS, 1999, p. 26). Para Andrade
(1997, p. 15), neste tipo de pesquisa, os fatos so observados, registrados,
analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles.
Portanto, os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no
manipulados pelo pesquisador.

Alm disso, Godoy (1995b) ressalta que a anlise de documentos constitui-se numa
valiosa tcnica de abordagem de dados qualitativos, podendo ser tambm utilizada
para complementar informaes obtidas em outras fontes. A palavra documento,
neste caso, deve ser entendida de forma ampla, ou seja, materiais escritos, jornais,
revistas, dirios, obras literrias, cientficas e tcnicas, cartas, memorandos,
relatrios etc (GODOY, 1995a).
 62

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

O procedimento de coleta de dados o mtodo prtico utilizado para juntar as

informaes necessrias construo dos raciocnios em torno de um problema
estudado. Dentre as formas mais comuns de se coletarem informaes, Santos
(1999) aborda o experimento, o levantamento, o estudo de caso, a pesquisa
bibliogrfica e a pesquisa documental.

Neste trabalho, o procedimento de coleta de dados realizou-se por meio do estudo

de caso.

O estudo de caso a estratgia escolhida ao se

examinar acontecimentos contemporneos, mas
quando no se podem manipular comportamentos
relevantes. O estudo de caso conta com muitas das
tcnicas utilizadas pelas pesquisas histricas, mas
acrescenta duas fontes de evidncias que
usualmente no so includas no repertrio de um
historiador: observao direta e srie sistemtica de
entrevistas. Novamente, embora os estudos de casos
e as pesquisas histricas possam se sobrepor, o
poder diferenciador do estudo a sua capacidade de
lidar com uma ampla variedade de evidncias
documentos, artefatos, entrevistas e observaes
alm do que pode estar disponvel no estudo
histrico convencional (YIN, 2001).

Para Godoy (1995a), o estudo de caso caracterizado como um tipo de pesquisa

cujo objeto uma unidade que pode ser um simples sujeito, um ambiente ou uma
situao particular que se analisa profundamente. Tambm, tem-se como objetivo
proporcionar vivncia da realidade por meio da discusso, anlise e tentativa de
soluo de um problema extrado de um contexto social.

Corroborando tais idias, Trivios (1987) afirma que o estudo de caso uma
categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa aprofundadamente.
Esta definio determina suas caractersticas que so dadas por duas
circunstncias: a natureza e a abrangncia da unidade.

No estudo de caso, geralmente, o pesquisador utiliza vrios dados extrados de

diversas fontes de informao em diferentes momentos. A tcnica fundamental de
pesquisa a observao e a entrevista. Produz relatrios, normalmente, informais,
narrativos, ilustrados com citaes, exemplos e descries fornecidos pelos sujeitos,
 63

podendo, tambm utilizar: fotos, desenhos etc. contanto que auxilie na

transmisso do caso (GODOY, 1995a).

Neste trabalho, o estudo de caso serviu para identificar como os trabalhadores da

agncia bancria estudada interagem com as polticas de RH da organizao, a qual
se utiliza de processos subjetivos e cognitivos para influenci-los.

Em geral, os estudos de caso representam a

estratgia preferida quando se colocam questes do
tipo como e por que, quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se
encontra em fenmenos contemporneos inseridos
em algum contexto da vida real (YIN, 2001).

Alm do estudo de caso, a pesquisa bibliogrfica e a observao participante

tambm foram utilizadas para coletar dados. Para tal, o instrumento de coleta de
informaes foi entrevistas, utilizando-se questes semi-estruturadas. As vantagens,
de acordo com Gil (1999), so

a) a entrevista possibilita a obteno de dados

referentes aos mais diversos aspectos da vida social;
b) a entrevista uma tcnica muito eficiente
para a obteno de dados em profundidade acerca
do comportamento humano;
c) os dados obtidos so suscetveis de
classificao e de quantificao.

A observao participante consiste na participao real do pesquisador na

comunidade pesquisada. O pesquisador assume, at certo ponto, o papel de um
membro do grupo. A observao participante pode se dar de duas formas: a) natural,
quando o observador pertence mesma comunidade ou grupo que investiga; e b)
artificial, quando o observador se integra ao grupo com o objetivo de realizar uma
investigao (GIL, 1999).

Esta pesquisa se enquadra na primeira categoria. As vantagens desta tcnica de

coleta de dados so:

a) facilitar o rpido acesso a dados sobre situaes habituais em que os

membros das comunidades se encontrem envolvidos;

b) possibilitar o acesso a dados que a comunidade ou grupo considera de

domnio privado; e

c) possibilitar captar as palavras de esclarecimento que acompanham o

comportamento dos observados (GIL, 1999).
 64

3.3 ANLISE DE DADOS

A anlise dos dados configurou-se por meio da tcnica de triangulao e anlises de

contedo. As anlises de contedo so rubricas sob as quais viro se organizar os
elementos de contedo agrupados por parentesco de sentido. basicamente a
transformao de um texto em grupos ou unidades de forma anloga. Dentre as
possibilidades de categorizao, a mais utilizada e eficaz a anlise por temas ou
anlise temtica, que se traduz por isolar temas de um texto e extrair as partes
utilizveis, de acordo com o problema pesquisado, para permitir sua comparao
com outros textos escolhidos da mesma maneira (LAVILLE; DIONE, 1999).

Conforme Godoy (1995a), a anlise de contedo prev trs fases: pr-anlise,

explorao do material e tratamento dos resultados. A primeira fase caracterizada
como uma fase de organizao, normalmente envolve a seleo dos documentos
que sero trabalhados na pesquisa. A segunda fase a explorao em profundidade
do material selecionado na fase anterior, procedendo a codificao, classificao e
categorizao dos mesmos. J, na terceira fase, ocorre o tratamento dos resultados
e a interpretao; apoiado nos resultados brutos, o pesquisador procurar torn-los
significativos e vlidos. Utilizando tcnicas quantitativas e/ou qualitativas,
condensar tais resultados em busca de padres, tendncias ou relaes implcitas.

As unidades de anlise podem variar: alguns

pesquisadores escolhero a palavra, outros optaro
pelas sentenas, pargrafos, e at mesmo, o texto. A
forma de tratar tais unidades tambm se diferencia.
Enquanto alguns contam as palavras ou expresses,
outros procuram desenvolver a anlise da estrutura
lgica do texto ou de suas partes, e outros, ainda,
centram sua ateno em temticas determinadas
(GODOY, 1995a).

Trivios (1987) caracteriza a anlise de contedo com algumas peculiaridades

essenciais: uma delas o de ser um meio para estudar as comunicaes entre os
homens, colocando nfase no contedo das mensagens. Outra, a inferncia que
pode partir das informaes que fornece o contedo da mensagem, o que
normalmente ocorre, ou de premissas que se levantam como resultado do estudo
dos casos que apresenta a comunicao.

Denzin e Lincoln (2000) argumentam que, na triangulao, um investigador

desdobra mtodos diferentes como uma entrevista, dados de censo e
 65

documentos para validar achados. Esta tcnica geralmente considerada como

um processo de usar percepes mltiplas para clarificar significados, verificando a
repetio de uma observao ou interpretao. Porm, reconhecendo que nenhuma
observao ou interpretao perfeitamente igual, a triangulao tambm serve
para clarificar significados por meio da identificao de diferentes modos sobre o
qual o fenmeno visto.

Em 1978, Denzin usou o termo triangulao, o qual veio emprestado da navegao

e de estratgias militares, para discutir a combinao de metodologias no estudo do
mesmo fenmeno. O conceito de triangulao estava baseado na suposio de que
qualquer influncia inerente fonte de dados, investigadores e mtodos poderia ser
neutralizada quando usado em conjunto com outras fontes de dados, investigadores,
e mtodos (CRESWELL, 1994).

De acordo com Denzin (1978) apud Denzin e Lincoln (2000), h quatro tipos bsicos
de triangulao, a saber:

triangulao de dados: usa uma variedade de fontes de dados em um estudo;

triangulao de investigador: usa vrios investigadores diferentes;
triangulao de teoria: usa perspectivas mltiplas para interpretar um nico jogo
de dados; e

triangulao metodolgica: usa mtodos mltiplos para estudar um nico

problema.

Nesta pesquisa, foi utilizada a triangulao de dados e a metodolgica. A

metodologia empregada nesta pesquisa para a coleta e tratamento de dados est
privilegiando a abordagem qualitativa, conforme ratifica Campomar (1991)

O uso de mtodos qualitativos tem crescido em

importncia nas pesquisas acadmicas em
Administrao e, entre eles, o Estudo de Casos
merece destaque por sua utilidade e pela falta
generalizada de conhecimento sobre essa
metodologia.

Em suma, o presente trabalho um estudo de caso caracterizado como uma

pesquisa qualitativa, descritiva, documental e bibliogrfica, na qual o locus de
observao e anlise foi uma agncia bancria, durante o ano de 2004. Os
instrumentos utilizados na coleta de dados foram a observao participativa e a
 66

entrevista semi-estruturada, sendo que a forma de se analisar os dados foi por meio
da tcnica de triangulao e anlise de contedo; tais procedimentos se justificam
visto serem a forma mais adequada de se tratar o objeto de estudo em questo.

3.4 O LOCUS DA PESQUISA

O locus desta dissertao uma agncia bancria localizada em Vitria (ES). Ela
possui atualmente 29 funcionrios, distribudos da seguinte forma:

3 administradores, sendo um gerente geral, um gerente de administrao e um

gerente de negcios;
8 gerentes de contas (Gecon);
1 gerente de expediente;
8 assistentes de negcios;
1 caixa-executivo;
4 escriturrios do setor de atendimento;
4 escriturrios do setor administrativo.

A pesquisa foi feita com a participao da gerncia mdia, isto , foram entrevistados
todos os oito gerentes de contas da agncia durante o ano de 2004; tal escolha justifica-
se, em funo de que os Gecons so os funcionrios que possuem a maior
responsabilidade: a de trazer o resultado para agncia e, por possurem to grande
obrigao, so os mais afetados pelas polticas de RH aplicadas na organizao.

Os gerentes de contas so funcionrios comissionados, cada gerente possui uma

carteira de clientes a qual utiliza vrios produtos bancrios e, segundo o consumo de
produtos por cliente, gera-se uma pontuao na carteira. Esta pontuao que
determina se o gerente est cumprindo as metas da organizao ou no.

A gerncia mdia praticamente quem gera o resultado da agncia toda; so eles os

responsveis por captarem os clientes e venderem os produtos. O resultado da
agncia, na realidade, o cumprimento de um conjunto de metas que vem da diretoria
do banco, a qual a transmite para a superintendncia, a superintendncia divide as
metas pelo total de agncias, e as agncias as subdividem para cada gerente de
contas.
 67

De acordo com a soma do maior nmero possvel de metas cumpridas por gerente,
a agncia consegue uma pontuao total, e essa pontuao comparada, por meio
de um ranking de notas com outras agncias no Estado; essa pontuao final
preceitua se a agncia est indo bem ou no. Com isso, fica patente a grande
responsabilidade que atribuda aos gerentes de contas.

Alm disso, este estudo pretendeu inicialmente entrevistar todos os funcionrios da

agncia, com exceo dos 03 administradores; porm, percebeu-se que nem todos
os funcionrios da agncia eram acometidos pelas polticas de RH que este estudo
aborda. Dessa maneira, a anlise das entrevistas destes funcionrios no permitiu a
anlise do mago principal desta pesquisa. Tal fato foi constatado quando dois
funcionrios da agncia foram entrevistados e, pela anlise das respostas obtidas,
constatou-se que as polticas de RH implementadas pela organizao, a qual se
utiliza de vrios dispositivos que atuam nos nveis: econmico, poltico, ideolgico e
psicolgico, no os influenciavam ou, em muitos casos, nem mesmo existiam, fato
este pode ser justificado devido a no existncia de metas para os que no so
comissionados com cargo de gerente.

Outro ponto a se destacar com relao s entrevistas que as respostas, alm de

serem apresentadas de forma globalizada, foram tambm padronizadas todas no
gnero masculino para assim no permitir a identificao do entrevistado.

3.5 PROTOCOLO DA PESQUISA

Para atingir os objetivos desta pesquisa, foi feito um roteiro de entrevista semi-
estruturada a qual foi utilizada para entrevistar os gerentes. Utilizando-se da tcnica
de triangulao e anlises de contedo este roteiro foi composto por 29 questes
envolvendo vrias rubricas sobre as quais se organizaram os elementos de
contedo agrupados por parentesco de sentido, ou seja, fez-se uma anlise
temtica, isolando temas de um texto e extraindo as partes utilizveis permitindo
assim a comparao com outros textos escolhidos da mesma maneira.

Todas as entrevistas foram tabuladas em uma planilha que permitissem a anlise de

seu contedo e posteriores comparaes entre si; cada questo possua uma ou
vrias rubrica que abordavam as questes econmicas, polticas, ideolgica e /ou
psicolgicas, de acordo com o autor de base: Pags.
 68

A questo de 1 a 6 (ver anexo) procurou descobrir os processos de mediao

(restrio x vantagens). A questo 7 a 11 procurou perceber a Instncia Econmica
(a qual engloba uma poltica de altos salrios, ascenso na carreira, reduzindo as
discriminaes de diplomas, sexo, famlia, meio social de origem; que medeia a
aceitao de um trabalho excessivo). A questo 12 a 16 aborda a Instncia poltica
(a qual engloba um conjunto de tcnicas de administrao a distncia, as quais
garantem a obedincia s diretrizes da organizao e ao mesmo tempo o
desenvolvimento da iniciativa individual por meio de regras e princpios que o
indivduo interioriza, aplica e reproduz). J a questo 17 a 20 aborda sobre a
questo ideolgica e a questo 21 a 29 sobre a psicolgica.

Essa estrutura no esttica e a anlise de cada rubrica no se deu de modo

isolado, pois todas estas instncias se reforam mutuamente pois se organizam em
uma lgica coerente objetivando assegurar o controle da organizao sobre seus
membros, sendo assim, a resposta de uma questo reforava uma outra ou
mostrava a dicotomia existente no discurso.
 69

4 AS PRTICAS DE PODER NA GESTO DOS RECURSOS HUMANOS: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA AGNCIA BANCRIA EM VITRIA (ES)

4.1 GESTO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL

Um dos primeiros dispositivos utilizados pela Instituio para melhor gerir a fora de
trabalho que ir ser abordado a Gesto de Desempenho Profissional.

A Gesto de Desempenho Profissional um mecanismo que permite Instituio

avaliar cada funcionrio semestralmente. Cada trabalhador avaliado pelo seu
superior hierrquico. Essa avaliao semestral possui pesos pr-estabelecidos
definidos a partir da viso estratgica do banco. As informaes relativas ao
desempenho do funcionrio iro compor um placar de desempenho profissional, cuja
pontuao final ser um nmero entre 100 e 600.

Este dispositivo composto por trs etapas: planejamento, acompanhamento e

encerramento; e possui como base:

a) foco no resultado;
b) flexibilidade para ajustar-se s mudanas estratgicas demandadas pelo
mercado;
c) diminuio da subjetividade no processo de avaliao.

O planejamento a etapa de negociao dos objetivos da unidade, da equipe e os

individuais; seleo de avaliados e avaliadores; realizao do acordo de trabalho e
entendimento entre avaliadores e avaliados sobre as pretenses de indicao para
comissionamento.

O acompanhamento ocorre durante todo semestre, e possui como condutor as

seguintes etapas:

observar a evoluo do cumprimento das metas e fatores de desempenho;

propiciar condies de crescimento para os envolvidos;
promover a participao de todos;
dialogar, tendo como pressuposto, transparncia, receptividade, liberdade e
respeito;
 70

coletar dados e informaes que possibilitem aperfeioar o desempenho e o

processo;
conversar sobre o desempenho observado; e
registrar no sistema Gesto de Desempenho Profissional as anotaes sobre o
desempenho do avaliado.

O encerramento a ltima etapa e, caso no seja acordada soluo entre avaliador

e avaliado ou entre ambos e o comit de administrao da agncia, a avaliao ser
encerrada com discordncia.

A Gesto de Desempenho Profissional muito parecida com a entrevista de

avaliao-conselho abordada por Pags et al (1987) em sua obra; pois, na
realidade, ela um dispositivo no qual o banco, por meio de um gerente, avalia o
trabalho e fixa os objetivos de seu subordinado no ano seguinte, sintetizando toda a
avaliao em uma nota da qual depender a confirmao da comisso atual ou o
registro das indicaes de comissionamento.

Essa avaliao exposta ao funcionrio como se fosse uma discusso transparente

e aberta, tendo toda considerao pelo funcionrio; para tanto, o avaliador e o
avaliado sentam juntos para discutirem as notas outrora postas pelo avaliador no
sistema, possibilitando a discordncia ou a justificativa do avaliado.

Tal procedimento d a impresso de que a empresa leva em considerao os

valores humanos e que, ao mesmo tempo, protege os indivduos da arbitrariedade
dos chefes, posto que uma avaliao objetiva e mensurvel.

No entanto, por meio da anlise das entrevistas, descobriu-se como a maioria dos
funcionrios percebe essa avaliao:

Entrevistado A: um instrumento teoricamente fantstico, moderno e bem elaborado.

S que como os administradores no tm na maioria dos casos uma formao adequada
em administrao de empresas, em gesto de pessoas, eles no sabem trabalhar com a
Gesto de Desempenho Profissional eles a usam como ferramenta de punio, s
sabem usar para punir, uma ferramenta maravilhosa que o banco tem, mais mal
utilizada.
Entrevistado B: uma ferramenta administrativa de coero. S serve para coibir e
forar as pessoas a fazer o que a administrao deseja. Ela ineficaz na sua essncia e
muito eficiente na forma de repreender.

Entrevistado F: um mecanismo de avaliao do funcionrio que ainda pode melhorar

muito mais (j foi pior). Ela d indicativos que corresponde o que a outra pessoa est
falando de voc se voc no se espelhar da forma que o seu chefe quer voc no
consegue ficar bem na Gesto de Desempenho Profissional; ento o mecanismo tinha
 71

que ser neutro (eu tinha que ser avaliado sem a influncia de quem est me avaliando).
A avaliao importante pois temos que ter norte, s que a nossa no funcional. um
mecanismo de avaliao do funcionrio que ainda pode melhorar muito mais (j foi pior).
Ela d indicativos que corresponde o que a outra pessoa est falando de voc se voc
no se espelhar da forma que o seu chefe quer voc no consegue ficar bem nesta
avaliao; ento o mecanismo tinha que ser neutro (eu tinha que ser avaliado sem a
influncia de quem est me avaliando). A avaliao importante pois temos que ter
norte, s que a nossa no funcional. Eu j fui mal avaliado em uma agncia que eu
trabalhei s para me descomissionarem. Era uma perseguio pessoal, tanto que eu
nunca tive uma avaliao daquela. E mesmo com o meu bom histrico de avaliaes o
banco no se deu o trabalho de olhar para comparar e questionar o porqu desta m
avaliao (se havia algum atrito entre eu e o meu superior). Perdi a minha comisso (a
corda quebra do lado mais fraco). Por isso eu vejo que no tem resultado essa avaliao,
ela estanque, no olha o histrico de vida do funcionrio, o qual deveria ser analisado.

Quando a Gesto de Desempenho Profissional usada como uma ferramenta para

coagir e punir, fica perceptvel seu funcionamento como uma prtica de poder.

Outros, porm, embora percebam a dicotomia existente neste dispositivo, tendem a

recusar este aspecto e a defender este procedimento em nome de outros princpios,
evidenciando a existncia de um sistema de valores na organizao. Encontra-se
aqui um mecanismo de autopersuaso.

Entrevistado G: Eu acho que a Gesto de Desempenho Profissional um instrumento

para registrar a situao do funcionrio. um registro da atuao/desempenho dele. E
serve para premiar quem tem o desempenho desejado. um histrico do funcionrio. Se
no tivesse essa avaliao como avaliariam o funcionrio?. um critrio justo. A minha
ascenso depende dela e eu sou livre para registrar o que eu quiser.

Entrevistado H: A Gesto de Desempenho Profissional serve para voc gerir o

funcionrio, verificar se ele est cumprido o que lhe foi pedido, se ele est se
desenvolvendo, acompanhar o dia a dia. Desde o ano de 80 esse instrumento tem sido
aprimorado, s que no dia a dia voc tem pouco tempo para se dedicar a ele. um
instrumento eficaz que acaba sendo mal administrado e mal gerido. Ela serve para as
pessoas acompanharem seu desenvolvimento em cada semestre, o que voc evoluiu no
seu trabalho. Ela no mais eficaz por que no se d mais valor a ela. Se voc dedicar
um tempo por semana a ela, ela funcionaria melhor. Minha ascenso depende dela e
expor os meus medos depor contra mim mesmo.

Na Gesto de Desempenho Profissional, verifica-se uma prtica ideolgica, isto ,

ela transmite ao indivduo avaliado matematicamente (se cumpriu a meta, a nota
boa; se no, ruim) que seu critrio justo, j que contra objetivos quantificveis
no h como se justificar. Alm disso, por possuir objetivos mensurveis, ela gera
segurana e satisfaz a necessidade de reconhecimento; caso o funcionrio atinja as
metas, ser considerado recompensado e esta certeza o protege da arbitrariedade
dos chefes.
 72

Outro ponto a se destacar neste dispositivo que essa nota influencia na

Participao dos Lucros e Resultados (PLR) e tambm na continuao ou no do
exerccio da comisso, ou seja, se o funcionrio for mal avaliado, ele pode ser
destitudo do posto de gerente, voltando, dessa forma, a receber um salrio no
mnimo inferior a 50% do que recebe.

Analisando este aspecto, constata-se a existncia de um processo de abstrao e

objetivao conforme j explanado por Pags et al (1987), isto , submete o
trabalhador ao reino da medida, ou seja, possibilita traduzir em termos quantitativos
aspectos subjetivos como performances, aptides, virtualidades e aspiraes do
indivduo. Esta compreenso racionalizada tende a enxergar o indivduo apenas em
funo de sua utilidade para a empresa, utilidade medida por meio da avaliao
quantificada de seu rendimento e de sua adaptao s normas e mecanismos que
veiculam as exigncias do sistema. Ela sustentada por uma linguagem cujo
modelo matemtico e serve de verniz s tcnicas de poder que encobre.

Assim, o funcionrio avaliado em funo de sua utilidade para a instituio a qual

verificada pelo seu rendimento mensurvel (verifica-se a mensurao da
subjetividade), esta nota influencia tambm no sistema econmico (salrio, PLR,
ascenso na carreira etc.) fazendo com que a promoo do funcionrio dependa da
manuteno e, principalmente, do desenvolvimento e sucesso comercial da
organizao. Tal dispositivo estimula o indivduo a querer vencer; em outros termos,
a trabalhar sempre mais e melhor, levando-o a fazer carreira, a fim de que a
empresa possa satisfaz-lo.

4.2 PESQUISA DE CLIMA

Paralelamente, a instituio, ao convidar o funcionrio para avaliar o clima

organizacional, estimula-o a identificar-se com ela prpria e a interiorizar as
restries dela. Esse dispositivo, clima organizacional, institui um lugar de escuta
oferecendo ao indivduo a possibilidade de extravasar falando dos seus sentimentos;
este dispositivo opera a gesto dos afetos, favorecendo o domnio da organizao
sobre o aparelho psquico do sujeito. Dessa maneira, a organizao antecipa-se aos
 73

conflitos, absorve e transforma as contradies antes que elas resultem em conflitos

coletivos.

A pesquisa de clima, assim como a Gesto de Desempenho Profissional, realizada

semestralmente via sistema informatizado. Essa pesquisa realizada de forma
confidencial e individual, possibilitando ao funcionrio avaliar o ambiente de trabalho
relativo ao semestre e o superior imediato dele o qual o avaliou na Gesto de
Desempenho Profissional, sendo a participao na pesquisa voluntria. O resultado
apresentado de forma globalizada, evidenciando a percepo de grupo.

A pesquisa de clima composta por vrias questes s quais devem ser

respondidas dentro de uma escala que varia de 1 a 6; o resultado obtido pela
mdia aritmtica simples das questes; caso a agncia seja mal avaliada, ela pode
sofrer interveno por outras unidades do banco para corrigir os problemas
detectados.

Com relao pesquisa de clima, a maioria dos empregados se exprimiram assim:

Entrevistado A: Na pesquisa de clima a gente tem que ser sincero e saber que por
muitos ela mal utilizada tambm, ela utilizada da mesma forma que os
administradores usam mal a Gesto de Desempenho Profissional - como instrumento de
punio. Muitos colegas utilizam a pesquisa de clima como uma forma de dar o troco,
como uma forma de punir o administrador/avaliador. Eu nunca vi uma ao especfica
em relao pesquisa de clima, nunca nem ouvir falar.

Entrevistado F: outra furada. a mesma coisa da Gesto de Desempenho

Profissional. Se eu fizer uma m avaliao eu estarei atingindo o meu superior
hierrquico e ele conseqentemente vai saber que eu fao parte daquela avaliao,
pois a minha agncia tem pouca gente e no legal ele saber que tem gente insatisfeita.
Isso no bom nem para a pessoa que est fazendo, nem para a agncia como um
todo. Ela no eficaz, ou voc mente que est tudo bem ou leva as retaliaes.
Tambm acho que ela no funcional, por dois motivos, primeiro por que quando voc
responde, embora voc no seja identificado naquilo que voc respondeu, as pessoas
s conseguiro ver o total da resposta da agncia, de todo mundo, ela tem impacto na
PLR, se a agncia for mal classificada ningum recebe, isso no faz sentido; se eu tenho
abertura para criticar, eu no devo criticar pois isso vai mexer no meu bolso, na realidade
o canal no aberto para reclamar pois se eu reclamar vai mexer no meu bolso.
Segundo, eu nunca vi a administrao da agncia responder de maneira pro-ativa a essa
avaliao, ento, uma avaliao que no interfere nesse sentido. Eu no sinto uma
contrapartida. No vou falar que ela no est nem a, para mim a nica importncia para
a agncia o resultado, ou seja, de como ela vai ser vista l em cima; mais eu no vejo
uma atitude de volta para mudar. Ela quer tirar nota boa para ser bem vista l em cima
porm no vejo uma atitude de mudana nos pontos em que ela foi criticada.

Entrevistado B: Uma babaquice; por que no mede nada. Por outro lado essa
avaliao me faz refletir alguns questionamentos, por exemplo, sinto orgulho de trabalhar
no BANCO? Para mim vale mais como uma oportunidade de me questionar se eu estou
 74

no caminho certo, mais como um alto desenvolvimento que propriamente do que dizer
que algum esta avaliando aquele clima ali.

Nesta perspectiva, constata-se que a poltica da instituio procura influir no

psicolgico do indivduo. Primeiro, por meio da Gesto de Desempenho Profissional,
estimulando o funcionrio a buscar sempre melhorar e ser submisso; segundo, por
meio da pesquisa de clima, porm os administradores locais so os responsveis
pela m utilizao desses mecanismos, gerando os sentimentos descritos acima, e
fazendo com que os objetivos organizacionais, principalmente no nvel ideolgico,
no funcionem.

4.3 O LIVRO DE INSTRUES CODIFICADAS

O Banco estudado uma instituio gigantesca na qual tudo codificado pelo

sistema de regras. As polticas so definidas por normas precisas estabelecidas no
Livro de Instrues Codificada as quais prescrevem para cada cargo as
atribuies e os procedimentos de execuo de cada servio, tornando, dessa
forma, possvel o gerenciamento desta grande empresa a distncia. A centralizao
da instituio e o poder da direo central so assegurados por meio das regras que
definem os procedimentos de operacionalizao do conjunto e so referncias no
processo decisrio.

Esse modo de administrar enquadrado nos estudos de Pags et al (1987) na

instncia poltica a qual rene um conjunto de tcnicas de administrao a distncia,
que garantem a obedincia s instrues da instituio; desaparecendo, pois, o
papel autoritrio do chefe e fazendo surgir os simplrios intrpretes das normas.

Em sntese, os entrevistados expressaram com os seguintes dizeres sobre o sistema

de normas da instituio:

Entrevistado H: Tudo licado. Se voc cumpre tudo que est escrito, voc se protege;
se voc deixa de cumprir, est se expondo. Agora a quantidade de mudanas dirias
nas instrues muito grande, voc chega a ter mais de 4000 no ano, isso ai no dia a
dia, voc acaba engolido pelas tarefas e acaba no acompanhando toda a mudana.
como a lei, est l escrita e a ignorncia da lei culpa da gente. No sempre possvel
agir de acordo com as normas, procura-se ter bom senso para buscar a melhor soluo
para o cliente e para o banco; se as normas esto sendo sempre mudadas justamente
para se adaptar ao dia a dia. E caso no se cumpra o que est nas normas a gente
pode sofrer um processo administrativo, pode sofrer uma interpelao por escrito. s
vezes se submeter a uma instncia superior que vai avaliar a responsabilidade ou
irresponsabilidade do funcionrio.
 75

Entrevistado F: Ajudam pois elas sistematizam procedimentos. Se no tivesse as

normas ficaria muito vulnervel tudo o que voc fizesse, embora tenha coisas que eu no
concorde mais eu vejo pelo lado da segurana que ajudam. No possvel seguir 100%
das normas, e por isso que voc tem um cargo de gerencia, pois s vezes voc tem
que decidir independente de normas (se for s para voc seguir normas, voc no
precisa ser gerente). Quando h burlas pode ocorrer dois casos: se durante o perodo
que voc teve um cliente fora das normas e ele saiu do banco sem deixar prejuzos, no
h problema nenhum. porm se acontecer algum problema durante a permanncia deste
cliente na agncia voc est sujeito a um processo administrativo e dependendo do caso
pode perder a comisso ou at mesmo ser demitido.

Entrevistado A: Acho que elas protegem, porm acho que protegeria melhor se a
nossa carga de trabalho fosse compatvel com a jornada de trabalho. Com uma carga de
trabalho to pesada a gente fica vulnervel, as normas so como as leis na vida privada,
voc no pode alegar desconhecimento delas, dentro do banco a mesma coisa, voc
no pode alegar desconhecimento das normas. Voc tem um ritmo de trabalho que no
lhe permite conhecer bem as normas. Voc no tem condio de a cada coisa nova que
ir fazer ler a instruo todo dia (pois aparece novidade todo dia e a instruo muda
constantemente). Elas protegem se voc conseguir fazer dentro delas, o fato delas
existirem uma proteo que existe, agora o acesso a essa proteo que est
complicado.

Entrevistado G: s vezes a gente pensa que elas dificultam; toda empresa tem que ter
as suas normas. s vezes voc pensa diferente mas no pode pois a norma lhe impede.
Em suma, ela no prejudica, ela ensina, mostra o caminho.

Observa-se, pelas respostas, como o processo de mediao traz uma resposta

apaziguadora s contradies inconscientes vividas pelo funcionrio,
impossibilitando-o assumir as suas contradies inconscientes, ou seja; ao mesmo
tempo em que afirmam que as normas so freqentemente usadas para punir, eles
ressaltam a funo de proteo (punio X proteo).

Neste processo, percebe-se tambm a funo da ideologia reforando a imagem

positiva da instituio, no permitindo ao funcionrio se conscientizar plenamente
das contradies das polticas da empresa.

Seguindo a dinmica do discurso sobre as normas, percebe-se a retomada da

contradio, a cada afirmao positiva (+) chama uma contrapartida negativa (-) e
vice-versa; trata-se de um discurso com altos e baixos.
 76

CONCEPO POSITIVA (+) CONCEPO NEGATIVA (-)

Se voc cumpre tudo que est escrito, a quantidade de mudanas muito grande...
voc se protege isso ai no dia-a-dia, voc acaba sendo engolido
pelas tarefas e no acompanhando toda a
mudana

Ajudam porm se acontecer algum problema... voc est

sujeito a um processo administrativo,
dependendo do caso pode perder a comisso ou
at mesmo ser demitido.

Acho que elas protegem...
porm acho que protegeria melhor se a nossa
carga de trabalho fosse compatvel com a
jornada de trabalho... voc tem um ritmo de
trabalho que no lhe permite conhecer bem as
normas.

O fato de elas existirem uma proteo agora o acesso a essa proteo que est
que existe complicado.

Ela ensina, mostra o caminho s vezes a gente pensa que elas dificultam

QUADRO 1 ANLISE DA DINMICA DO DISCURSO

Todos eles responderam que sempre h um pequeno desvio no cumprimento das

normas e que quem procede fora delas est sujeito a responder a um processo
administrativo interno ou at mesmo demisso. Ao serem questionados se j foram
punidos ou responderam a um processo interno ou pedido de informaes, eles
argiram com os seguintes dizeres:

Entrevistado B: Se eu fosse seguir as normas ao p da letra, no precisava nem fazer

greve, o cliente no ia ser atendido ia causar um caos de todo tamanho, tamanha a
burocracia nas nossas regras e ningum poderia falar nada pois eu estaria seguindo as
normas. As regras so feitas apenas para punir. Ento elas existem para: no fazer e
punir. Eu j respondi a um processo. Isso vai de administrador para administrador. Eu j
fiz coisas em que foi muito mais grave, em que o prejuzo foi muito maior e a pessoa me
chamou a ateno de uma forma que eu aprendi, agradeci, reconheci o erro e fiquei
satisfeito. J tive administradores que me chamaram a ateno por coisas to idiota que
eu fico pensando: como uma pessoa tem tanta capacidade reconhecida em currculo,
tanto estudo na rea, inspira tantos dolos dentro da empresa e se preocupa com
bobagens to pequenas dentro de um universo com tantas prioridades. Isso me chateia
muito... e para mim que tenho a personalidade perfeccionista fere muito. No como
voc fez, mas como chegaram para lhe falar que machuca ou no. s vezes no foi nem
o processo em si que me abalou mais.

Entrevistado C: Sim. E muitas vezes por pequenas coisas, s para dizer quem que
manda; outras vezes s para compor mais processos (juntar provas contra mim) e
resguardar o interesse da administrao. Senti-me mal, pois eu defendo o BANCO e
nunca agi com dolo. Voc se sente fragilizado e impotente diante das normas, as normas
que deveriam estar me protegendo esto me culpando. ruim pois voc percebe o
quanto voc frgil e o tanto que voc est exposto no exerccio do seu trabalho. Esses
processos so sempre a nvel pessoal, com o objetivo de resguardar o interesse da
administrao, ou seja, rebenta a corda pelo lado mais fraco. No existe cumplicidade,
 77

ou seja, deixar por menos; e sim a estrita observncia das normas no sentido de estar
repreendendo mesmo. Ali encerra o companheirismo, ali encerra a amizade.

Entrevistado D: Eu respondi um pedido de informao que na minha opinio nada

mais foi do que uma fabricao de elementos para um proceder futuro, pois o
procedimento foi deferido por meu superior imediato e tambm prtica comum no
banco. Como eu no nasci ontem, ficou caracterizado para mim que isso foi
simplesmente para fabricar um elemento para ter contra mim futuramente; a arquitetura
do planejamento que magoa muito para mim. Eu me senti tranqilo, pois quando voc
age com m f no banco voc est ferrado mesmo; se voc erra sem fazer nada por m
f, voc pode ficar mais tranqilo, h tanta coisa no banco e voc est sujeito a um
erro, agora, nesse caso, uma atitude normal do dia a dia de todos os gerentes de contas,
ficou claro que queriam um pedido de informao, um papelzinho, que eu respondi, e
para mim no significa nada.

Com isso, fica evidenciado ainda mais que o objetivo da instituio no proteger o
indivduo, mas garantir a sua obedincia lgica empresarial capitalista.

4.4 FAZER CARREIRA

Pags et al (1987), em sua obra, abordam que a empresa, por meio do Fazer
Carreira, transforma o mximo da energia individual em fora de trabalho. A carreira
auxilia o indivduo a resolver a incompatibilidade entre o excesso de trabalho e a
presso constante, e o desejo de liberdade e autonomia. A aspirao de vencer leva
o indivduo a trabalhar mais e melhor, produzindo efeitos de poder, isto , o
funcionrio condenado a vencer. A instituio transforma esse desejo em
necessidade. A eficincia deste dispositivo est atrelada ao sucesso e ao prazer
gerado ao trabalhador.

Nas entrevistas, todos responderam que j participaram de algum processo de

seleo para concorrer a um cargo melhor dentro da instituio. Atualmente, o
processo seletivo concorrencial por meio do Banco de Talentos e Oportunidades, o
qual um sistema de recrutamento interno informatizado em que o funcionrio
candidato se inscreve na funo oferecida e concorre vaga. Esse Sistema
disponibiliza aos funcionrios as oportunidades criadas na empresa, tais como
concorrncia a cargos comissionados, processos seletivos internos (para gestores,
gerente de agncia, auditores etc.). O processo seletivo avalia as seguintes
informaes: dados pessoais e funcionais, resultado das trs ltimas Gesto de
Desempenhos Profissionais e o histrico funcional no Banco (cargo atual, cargos
exercidos em substituies, formao acadmica e certificaes internas).
 78

Ao serem questionados se aspiram a outra promoo ou funo, as respostas

podem ser resumidas nos seguintes dizeres:

Entrevistado D: Sim, claro. A gente est sempre trabalhando para crescer.

Entrevistado E: Eu sempre procurei crescer no banco, sempre procurei trabalhar na
maior variedade de reas possveis.

Ao serem questionados se eles se sentiam como se fossem uma extenso do

banco, como se o banco fizesse parte deles, as respostas foram:

Entrevistado C: Sim. O banco me extrapola, ele exige o mximo de voc. s vezes no

horrio de lazer voc tem que estar prospectando negcios para o banco, por que as
metas so cada vez maiores e mais crescente, e voc precisa de mais tempo que o
normal para atingi-las. Ento no seu convvio social voc representa o banco, no tem
jeito.

Entrevistado D: O tempo todo.

Entrevistado B: Sim, agora eu sou fulano do BANCO, e no somente fulano mais.

Agora nome e sobrenome. Isso muito forte. Por que a onde voc estiver e falar que
funcionria do BANCO as pessoas enxergam o BANCO com voc. Quando voc faz
alguma coisa certa, o BANCO agiu certo; mais quando voc erra, fulano errou. Isso
para cliente, para colega, para a administrao. Voc leva o ser funcionrio do BANCO
para a sua vida pessoal.

Entrevistado G: Eu acho que mais eu fao parte do BANCO do que o BANCO de mim.
Eu acho que a gente divulga pouco o nome do BANCO fora do nosso expediente, eu
acho isso um erro. Mas por que a gente tem o dia a dia to carregado que chega o final
de semana a gente est to cansado.

Todas as respostas selecionadas deixam transparecer que o dispositivo carreira tem

contribudo para a introjeo da organizao pelo EGO (o indivduo reproduz nele o
modelo da organizao, visto que ele se estrutura em funo deste modelo e a
necessidade de reconhecimento ser satisfeita quando reconhecer a empresa nele).

Ao serem questionados sobre a carga de trabalho, as respostas continham sempre o

mesmo contedo como se constata abaixo:

Entrevistado A: O volume de atribuies incompatvel com o tempo e com sua

capacidade fsica. Todo mundo deixa coisas sem fazer, registra como se tivesse feito,
uma simples conferncia de assinatura voc s vezes no tem condio de verificar,
voc acaba se responsabilizando por coisas muito subjetivamente ou executando coisas
muito no feeling pois as atribuies so incompatveis com as 8 horas de trabalho. A
carga excessiva. Voc trabalha mas voc no consegue fazer tudo, a voc assume
responsabilidades por aquilo que voc no conseguiu fazer (ainda chamado a ateno
pelo que no conseguiu executar dentro das 8 horas).
Entrevistado E: A carga de trabalho excessiva. Tenho muitas responsabilidade,
dividida com a administrao, porm vem mais para o seu lado. Voc percebe mais
 79

quando eles lhe cobram. Em termos de responsabilidade eles utilizam assim: voc est
em um cargo de gerncia, voc tem responsabilidade, voc tem vantagens; mas eles
no aproveitam isso para fazer sempre muito mais que o normal. Igual agora, no final do
ano, passaram umas responsabilidades alm do que estava contratada; por exemplo,
voc tem que cumprir com um nvel de pontuao na carteira, que voc no tem nem
mais tempo para planejar dentro daquelas responsabilidades que foram delegadas. Eles
vo colocando tanta coisa que voc perde total poder de gerncia dentro das atribuies
que lhe foram delegadas. Eles cobram alm das responsabilidades que foram
delegadas.

Entrevistado F: O dia para mim tinha que ter no mnimo 16 horas de trabalho. Minha
carga de trabalho exaustiva.

Ao serem abordados por problemas de sade que foram provocados ou agravados

pelo estresse do trabalho, relataram:

Entrevistado B: Eu tenho problema de sade bancria sim. H muitos funcionrios do

BANCO que tem depresso, herpes e gastrite, s reparar; so sintomas de
funcionrios do BANCO. A herpes normalmente se tem uma a duas vezes no ano. Tem
poca em mim que ocorre duas vezes por ms. Depresso, medida que voc tem uma
carga de trabalho maior mais deprimido voc se sente, mais irritado.

Entrevistado A: Diverticulite, esofagite e depresso. Mesmo diagnosticada por escrito

(por um atestado mdico de um psiquiatra) mesmo assim eles sabendo que eu estava
tirando frias para cuidar da minha sade, ainda recebo um telefonema no meio das
minhas frias para procurar outra agncia; ento isso tende a agravar.

Entrevistado G: Irritabilidade, estresse e gastrite. Estar dormindo e acordar pensando

no BANCO at no final de semana. Fiquei hospitalizado por causa da gastrite. Muita
ansiedade: giro rpido, carto, recebveis e outros.

Entrevistado H: Ataques cardacos, acelerao do corao, palpitao, depresso,

irritabilidade, estresse. Eu tive uma passagem muito estressante a qual ocorreu uma
taquicardia, umas tonturas mais depois estabilizaram.

Entretanto, mesmo com tanta responsabilidade e uma carga de trabalho muito alta,
causando em muitos funcionrios conseqncias psicofisiolgicas (ataques
cardacos, depresso, estresse etc.); observou-se que as vantagens extras
profissionais e todas as outras formas de ajuda complementar funcionam de maneira
compensatria, gerando satisfao daqueles que se beneficiam.

Entrevistado E: Um dos benefcios oferecidos pelo BANCO que eu sou apaixonado a

assistncia mdica, no tem preo o atendimento que a gente tem. Eu acho o plano
excelente, tem muitos mdicos associados e cobre todos os exames. Meu cnjuge, que
dependente, fez uma cirurgia de miopia e no tive despesa nenhuma; minha filha faz
um tratamento em Belo Horizonte com um oftalmologista desde quando nasceu (tem dez
anos) e nunca tive despesa alguma.

Entrevistado D: O BANCO oferece vrios benefcios como, assistncia mdica para a

famlia, tquete, previdncia privada... Eu acho que uma empresa que concede vrios
benefcios. Quando eu trabalhava em outros bancos tambm sempre tive esses
benefcios, at por que muito deles so previstos em acordos sindicais, e prprio da
categoria, como o auxlio creche (para crianas de at 7 anos de idade). Eu optei pelo
por este BANCO, apesar de ter todos os benficos na outra instituio bancria e at
mesmo um salrio bem maior, pela estabilidade. Eu quando vim para o BANCO perdi um
 80

monte de coisas: salrio, cargo... vim com um desafio de reconquistar o que eu j tinha
conquistado antes l fora; e isso tudo pela estabilidade.

Entrevistado C: Primeiro uma escola, o BANCO te d todo suporte para voc

estudar e evoluir tanto interna como externamente. A questo de relacionamento - Voc
conhece muita gente. Plano de sade, plano de previdncia, tquete, o clube dos
funcionrios do Banco, compensaes financeiras (Participao nos Lucros e nos
Resultados - PLR e abonos em dinheiro). Qualquer outra empresa no d o suporte que
o BANCO lhe d.

Alm disso, alguns tm conscincia de que o salrio pago na instituio est aqum
do mercado.
Entrevistado A: Com relao ao mercado eu acho que ele est compatvel. Em
relao a nossa formao, na nossa agncia por exemplo, qualquer um ali que for sair
dali e procurar um emprego no mercado no vai conseguir um salrio global com a
formao e a experincia profissional que tem. Em relao ao que o BANCO exige em
termos de formao para voc chegar nesse salrio muito pouco; eu parei no segundo
ano de administrao, fiz anlise de sistema h 20 anos atrs e o curso no foi
reconhecido pelo MEC, estou sem curso superior com um salrio que no acharia fora
do BANCO.

Entrevistado H: Apesar do desgaste de trabalhar no BANCO eu acho que sou bem

pago pelo o que eu fao e pelo o que eu sou. No um baita de um salrio porm eu
acho que no estou ganhando o mnimo do que eu poderia ganhar. Eu acho que com
relao ao mercado est compatvel. Se eu sasse daqui no sei se eu encontraria o
salrio que o BANCO me paga.

Entrevistado E: Com relao ao mercado ele est na mdia dos bancos. No conheo
ningum que trabalhe no setor privado, porm conheo da Caixa Econmica Federal e o
salrio um pouco menor que o meu porm a pessoa tem menos tempo de casa do que
eu.

Os que esto cientes dessa desvantagem pecuniria com relao ao mercado

ressaltam a importncia do benefcio estabilidade.

Entrevistado B: Eu acho meu salrio bom, porm comparando com o nvel de estresse
pouco. Em relao ao mercado esta aqum, porm temos a estabilidade que os outros
bancrios no tm. No setor privado eles conseguem ganhar bem mais pois ganham
tambm pela produtividade e ns do BANCO se quisermos fazer hora extra no
podemos.
Entrevistado D: Com relao ao mercado, est defasado; ele me atende nas minhas
necessidades bsicas porm est defasado. Eu vim do setor privado, e percebo que est
defasado mais ou menos uns 30% (porm isso depende muito). Eu optei pelo BANCO,
apesar de ter todos os benficos nas outras instituies bancrias e at mesmo um
salrio bem maior, pela estabilidade.
Entrevistado C: Atende as minhas necessidades bsicas mais est aqum do
mercado. Namorei uma pessoa que exercia a funo de gerente em uma instituio
bancria particular e tambm conheo vrios amigos que ganham mais que o dobro que
pago pelo BANCO; porm temos uma vantagem que eles no tm: a estabilidade, e
isso conta muito.
 81

Outra vantagem que, de certa forma, gera uma satisfao para os funcionrios o
status gerado fora do banco, ou seja, na sociedade.

Entrevistado B: J consegui tanto respeito como tambm vantagem financeira por ser
funcionria do BANCO. O contrrio tambm existe. Eu sinto que isto est caindo muito,
j foi status muito maior voc ser funcionrio do BANCO. Nas cidades do interior h um
status maior que na capital. J deixei de ser multado por ser funcionrio do BANCO,
quando falei para o guarda que era funcionrio da agncia local a qual ele tinha conta
l, e no caso dele precisar de algo ele poderia me procurar, senti que ele comeou a
relevar e no me multou. Por ser funcionria do BANCO, eu estou morando em um
apartamento alugado por um colega tambm do BANCO que me fez um preo bem
inferior ao mercado. O plano de sade, por ser um bom plano, quando eu falo que sou
funcionrio o atendimento bem diferente, bem melhor. Quando eu estou viajando e
falo que sou funcionrio do BANCO, abrem-se as portas pois sempre tem algum que
fala que h um membro da famlia, um tio que trabalha no BANCO; voc percebe que
est numa comunidade brasileira em que quem funcionrio do BANCO bem visto.
Entrevistado C: O Status algo que tenho e uso, por exemplo, para participar de um
processo seletivo em uma instituio de ps-graduao stricto sensu eu apresentei meu
carto de gerente; J passei por diversas situaes: uma vez passei com meu carro por
um local proibido e a polcia me parou, eles aliviaram a barra quando eu disse que era
gerente do BANCO, s vezes tambm uso de forma intuitiva.

Entrevistado D: Eu percebo que fora do banco o funcionrio do BANCO tem um certo

respeito e uma admirao da sociedade; dentro do BANCO eu no percebo isso. Eu
percebo que quando voc trabalha no BANCO voc tem um certo respeito da sociedade,
por que o BANCO uma empresa sria; a todo mundo pensa que quem trabalha
naquela empresa tambm so pessoas srias.

Esse conjunto de benefcios (salrio razovel considerado pela maioria, participao

nos lucros semestralmente, plano de sade completo, plano de previdncia no qual
o funcionrio s paga 1/3 do valor sendo o restante custeado pelo banco, status,
tquete alimentao e refeio, estabilidade, poltica de ascenso profissional, etc.)
tem gerado o seguinte sentimento nos gerentes com relao a trabalhar na
instituio.

Entrevistado D: Eu gosto disto. Eu vejo de uma forma positiva ser funcionrio do

BANCO. Eu acho uma instituio importante, e eu fazer parte desta instituio faz de
mim e do meu trabalho serem importantes, e ter importncia. Pela forma como eu
enxergo a instituio para o pas, o que representa essa empresa para o pas e para a
comunidade em que eu morro, representa muita coisa, ento eu trabalhar para ela
representa muita coisa. Como o BANCO valorizado eu sou valorizado, o meu trabalho
valorizado.

Entrevistado E: Eu me sinto feliz, por que tudo o que eu sonhei para mim um dia eu
tenho hoje e eu consigo manter isso com o BANCO, s que eu no posso parar, tem que
sempre estar pensando em melhorar.

Entrevistado B: Eu acho que foi a escolha certa. Sinto orgulho de trabalhar numa
instituio respeitada. Agradeo por ter uma carreira estvel. Eu vejo estabilidade,
conforto, tenho a oportunidade que muitas pessoas gostariam de ter.
 82

Outro ponto a se destacar foi que, durante as entrevistas, percebeu-se que muitos
funcionrios estavam ressentidos com a maneira como a mquina burocrtica era e
administrada, inclusive localmente.

Entrevistado C: Sinto-me bem na minha funo atual, mas nos ltimos anos essa
funo tem sido alvejada: cada ano que se passa somos muito desprestigiados e
sofremos muitas perseguies. O BANCO nos coisifica e nos leva a cada vez mais a
uma baixa estima, e ano a ano e de uma forma at ultrajante. Temos sido muito
desmerecidos e analisados de uma forma assim: estamos ali para gerar lucro,
simplesmente, se gerarmos muito obrigao, se geramos pouco incapacidade.

Entrevistado A: Eu gosto muito do BANCO, demais mesmo. Eu nunca tinha pensado

em sair do BANCO, mesmo tendo outro negcio que me d uma renda bem melhor que
o meu salrio no BANCO. Depois que entrei nessa agncia aqui, vivi e vi que no BANCO
h pessoas diferentes, e bem diferente das pessoas que tinha conhecido, eu at aqui s
tinha conhecido o lado bom do BANCO, no tinha conhecido nenhum colega que no
fosse verdadeiro, de armar de ser maquiavlico com o outro, ento isso me decepcionou
muito mesmo, a ponto de eu tomar a deciso de vender meu apartamento e montar uma
empresa de depsito de plstico l no sul da Bahia, fiz isso mesmo no para sair do
BANCO mais para ficar menos dependente dele, agora o meu sentimento depender o
mnimo do BANCO.

Entrevistado F: Tem dias que eu tenho vontade de largar a empresa que eu trabalho,
por que eu vejo que ela no me valoriza o suficiente para que eu permanea nela,
principalmente que eu conheo o meu trabalho, sei que eu tenho valor, sei o quanto eu
contribuo para o lucro da empresa, sei o meu papel, sei que o que eu fao paga o meu
salrio e mais de uns quatro; e infelizmente, as instituies querem hoje mais sugar que
valorizar, inclusive financeiramente. Isso ficou muito claro nesta ltima greve que
fizemos: eles no deram a mnima ateno para quase 30 dias de greve. Se eu pudesse
escolher hoje eu jamais seria bancria.

Nessa perspectiva, importante ressaltar como cada dispositivo procura influenciar

o trabalhador fazendo com que ele procure crescer na instituio, contribuindo para
o sucesso da organizao. A Gesto de Desempenho Profissional que opera
principalmente no nvel econmico (salrio, PLR, ascenso na carreira etc.) gera o
sentimento de querer vencer e fazer carreira. A aspirao de vencer leva o
indivduo a trabalhar mais e melhor, produzindo efeitos de poder. A busca de querer
vencer foi constatada nas entrevistas pelas respostas unnimes de todos j terem
participado do Banco de Talentos e Oportunidades.

A pesquisa de clima institui um lugar de escuta oferecendo ao indivduo a

possibilidade de extravasar falando dos seus sentimentos, este dispositivo opera a
gesto dos afetos, favorecendo o domnio da organizao sobre o aparelho psquico
do indivduo. O Livro de Instrues Codificadas, que opera marcadamente no nvel
ideolgico, evidencia a contradio vivida pelo trabalhador: proteo X punio.
Outro fato descoberto neste trabalho, que influencia no nvel psicolgico, o
 83

sentimento nos funcionrios de que eles so uma extenso do banco e que o banco
faz parte deles.

Outro aspecto importante quanto ao salrio, pois os que no esto cientes da

remunerao paga nas instituies privadas acham que esto ganhando
justamente; e os que sabem desta defasagem salarial ressaltam a importncia dada
estabilidade que eles possuem. Outra vantagem que, de certa forma, gera uma
satisfao para os funcionrios o status gerado fora do banco, isto , na
sociedade.

Quanto carga de trabalho, todos deixaram transparecer que ela bem alta
gerando at mesmo problemas de sade; porm, para compensar, a instituio
oferece vantagens extra-profissionais e vrias outras formas de ajuda complementar,
gerando satisfao daqueles que se beneficiam. Esse conjunto de benefcios
(salrio razovel considerado pela maioria, participao nos lucros semestralmente,
plano de sade completo, plano de previdncia no qual o funcionrio s paga 1/3 do
valor sendo o restante custeado pelo banco, status, tquete alimentao e refeio,
estabilidade, poltica de ascenso profissional, etc.) tem gerado o seguinte
sentimento nos gerentes com relao a trabalhar na instituio: Eu gosto disto.

Portanto, possvel constatar a existncia de um sistema scio-mental que atua nos

nveis econmico, poltico, ideolgico e psicolgico dos trabalhadores por meio das
polticas de RH da organizao.
 84

5 CONSIDERAES FINAIS

Nossa pesquisa procurou mostrar como as polticas de gesto de pessoas so

utilizadas para gerir a fora de trabalho nas organizaes. Nesse contexto, buscou-
se estudar como os sistemas econmico, poltico, ideolgico e psicolgico so
utilizados pela organizao por meio das polticas de recursos humanos
influenciando os gerentes, para que eles dem sempre o melhor deles mesmos
(esquecendo a carga de trabalho exaustiva, as metas cada vez maiores e difceis
etc.), a fim de que os objetivos da organizao pudessem ser sempre atingidos.

A metodologia empregada no diz respeito a uma seleo aleatria de indivduos.

Os gerentes foram escolhidos unicamente no contexto de estudo de casos,
conseqentemente, impossvel generalizar os resultados a um conjunto mais
amplo de gerentes de outras agncias.

Todos os sistemas de mediao se relacionam mutuamente, pois os mesmos so

orientados para o enquadramento do indivduo no seio de uma ordem global
econmico-poltico-ideolgico-psicolgica definida centralizadamente.

A instncia econmica utiliza, como dispositivo de mediao, polticas de salrios

altos, possibilidades abertas de carreira e vantagens diversas. Os objetivos da
organizao so mensurados matematicamente, possibilitando que os funcionrios
sejam avaliados em funo do potencial financeiro que representam e, alm disso,
sejam motivados da mesma maneira.

Dentre os dispositivos criados e utilizados pela empresa, destacam-se a Gesto de

Desempenho Profissional, o Banco de Talentos e Oportunidades, o plano de sade
e a Previdncia Privada.

A Gesto de Desempenho Profissional, que um processo de avaliao, permite

atribuir uma nota semestral ao funcionrio avaliado, que influencia na PLR (se ele ir
ou no receber e o percentual) e na manuteno do funcionrio no cargo atual ou na
sua ascenso na empresa, isso tudo tem impacto diretamente no bolso do
funcionrio.

O Banco de talentos e oportunidades um sistema de recrutamento interno

informatizado que possibilita ao funcionrio se inscrever para concorrer a um cargo
 85

superior ao atualmente exercido por ele; tal dispositivo influencia o funcionrio a

querer fazer carreira no banco, criando o desejo de querer sempre vencer e subir,
levando o trabalhador a produzir cada vez mais e melhor.

Alm disso, o processo seletivo interno (Banco de Talentos e Oportunidades) est

diretamente ligado Gesto de Desempenho Profissional, pois ele utiliza as notas
das trs ltimas avaliaes do funcionrio candidato para avali-lo no processo
concorrencial, ou seja, se o funcionrio no est bem pontuado nestas avaliaes
semestrais, suas chances de subir no banco diminuem.

Dentre as vantagens diversas que influenciam na instncia poltica, destacam-se o

Plano de Sade e a Previdncia Privada. Com relao ao plano de sade dos
funcionrios, o Banco paga 2/3 do valor correspondente mensalidade, sendo
facultado ao funcionrio uma quantia irrisria por um excelente plano de sade.

J o plano de previdncia privada, que tambm utiliza a mesma metodologia de

pagamento do plano de sade, isto , o banco tambm paga 2/3 da mensalidade
sendo a pequena diferena facultada ao funcionrio .

A instncia poltica engloba o desenvolvimento de um sistema decisorial de

autonomia controlada assegurando a administrao a distncia de conjuntos vastos
e complexos. Para tanto, h a substituio das ordens e interdies por regras e
princpios interiorizados de acordo com a lgica da empresa. H o desaparecimento
do papel autoritrio dos chefes e surgem os simplistas intrpretes das regras da
organizao.

Nesse contexto, o dispositivo utilizado pela instituio bancria conhecido como

Livro de Instrues Codificadas e este dispositivo tenta passar ao funcionrio que a
sua existncia para resguard-lo do arbtrio dos chefes; todavia, por meio da
anlise das entrevistas, ficou evidenciado que o objetivo garantir a obedincia dos
indivduos lgica empresarial capitalista.

A instncia psicolgica atua ora dando prazer, ora angstia (privilgios-restries) ao

funcionrio. Ela atua no inconsciente fazendo com que o indivduo introjete as
restries e ao mesmo tempo as satisfaes que ela oferece. A dominao se
exerce ao nvel inconsciente e modela a fundo as estruturas da personalidade. A
 86

organizao funciona como mquina de prazer e angstia, estimulando um processo

psicolgico, um ciclo auto-reprodutor em que a angstia alimenta a procura de um
prazer agressivo, motor gerador de angstia.

O funcionrio tenta assumir a instituio, a ideologia e as suas regras, o trabalho que

ela lhe propicia e a reproduz, assim, da maneira mais segura e ao mesmo tempo
mais suave e mais adaptada do que se fosse o objeto de uma restrio direta. Ele
vive a empresa como algo essencial do qual no pode se separar. Os conflitos que
ele experimenta permanecem puramente psicolgicos e no podem levar a uma
mudana de estruturas.

Como os processos de mediao se relacionam mutuamente, percebe-se esse

processo tambm na Gesto de Desempenho Profissional quando ela
apresentada como uma discusso franca e aberta, tendo toda a considerao pelo
funcionrio (para tanto, o avaliador e o avaliado sentam juntos para discutirem sobre
as notas outrora impostas no sistema pelo avaliador). Porm, evidenciado como o
mesmo dispositivo que ora gera prazer pode gerar tambm angstia, quando o
mesmo utilizado para coagir ou punir o funcionrio.

Outro dispositivo importante a se destacar o fazer carreira, alm de ele atuar nas
outras instncias gerando sentimentos e aes que s venham a reforar o domnio
da organizao sobre o indivduo; nesta instncia, ele gera o sentimento de angstia
quando o funcionrio procura resolver a incompatibilidade entre o excesso de
trabalho e a presso constante com os seus desejos pessoais. Ele obrigado a
transformar o mximo de sua energia individual em fora de trabalho, gerando nele a
aspirao de querer vencer. Dessa forma, a empresa transforma o desejo em
necessidade, atuando agora no prazer, que est atrelado ao sentimento de sucesso
no trabalhador.

A instncia ideolgica procura reforar a imagem positiva da funo da organizao,

no deixando as pessoas se conscientizarem das contradies das polticas
empresariais e sociais que subentendam. A empresa procura tornar-se um lugar de
produo de conceitos e valores.

Neste processo de produo da ideologia, destaca-se tambm o Livro de Instrues

Codificadas; pois, ao mesmo tempo em que os funcionrios nas entrevistas
 87

apontavam que as normas protegiam, havia sempre um porm explcito ou

subentendido nas respostas, evidenciando o aspecto punitivo caso houvesse o seu
descumprimento.

Tambm, ficou clara a funo da ideologia reforando a imagem positiva da

instituio, no permitindo ao funcionrio se conscientizar plenamente das
contradies das polticas da organizao.

Fica evidenciado, neste trabalho, como a Gesto de Desempenho Profissional, o

Livro de Instrues Codificadas, o fazer carreira, as vantagens diversas (PLR,
Pevidncia Privada, Plano de Sade, clube dos funcionrios do Banco...), o status, o
Banco de Talentos e Oportunidades, a pesquisa de clima etc so vrios dispositivos
utilizados pela empresa sobre os gerentes para garantir o controle e subordinar as
foras produtivas dos trabalhadores aos objetivos da organizao.
 88

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 93

ANEXO

ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

1) Seu trabalho interessante? Voc gosta do que faz?

2) Voc est satisfeito com o seu salrio? Em relao ao mercado, como est?
Voc pretende sair do banco?

3) Alm do salrio, o banco lhe oferece outros benefcios/vantagens? Quais?

4) Voc tem muitas responsabilidades? Como a sua carga de trabalho?

5) Seu cargo lhe oferece algum benefcio ou status dentro e/ou fora do banco?

6) A instituio lhe oferece momentos de prazer e descontrao? Quando?

7) Qual a sua formao? Em que faculdade/escola?

8) Como a poltica de metas da organizao? Como ela estruturada?

9) Quem ultrapassa as metas, ganha alguma coisa? E se no atingi-las o que

acontece?

10) Como voc entrou no banco? Como foi seu processo de ascenso?

11) Seu processo de ascenso foi influenciado pela sua formao ou no?

12) O que voc acha das normas? Ela o protege, ajuda e/ou dificulta seu
trabalho?

13) possvel sempre agir de acordo com as regras? O que pode acontecer se o
funcionrio burlar as normas?

14) Voc acha que as normas diminuem os atritos e a necessidade de vigilncia?

15) Suas atividades esto definidas nas normas?

 94

16) Voc se sente isolado na organizao, correndo atrs das metas sozinho sem
a ajuda de mais ningum ou h companheirismo entre os colegas de
trabalho?

17) O Banco lhe proporciona Status? J passou alguma situao que precisou
usar o nome da instituio para conseguir algo (respeito, crdito...)?

18) Como voc se sente em trabalhar nesta empresa?

19) Voc j fez algo errado em que foi punido ou respondeu a um processo (ou
pedido de informao)? Como foi? Como voc se sentiu?

20) Voc sente, algumas vezes, como se fosse uma extenso do banco, como se
o banco fizesse parte de voc?

21) voc j teve alguns desses sintomas: ataques cardacos, acelerao do

corao, palpitao, depresso, irritabilidade, lcera, gastrite, estresse...?
Outros?

22) Voc tem ou teve algum problema de sade que foi provocado ou agravado
pelo estresse do trabalho?

23) Voc j participou do banco de talentos e oportunidades?

24) Voc aspira a outra promoo/funo no Banco?

25) Do que voc abdicou pelo banco para poder crescer na sua carreira?

26) O que , a seu ver, a Gesto de Desempenho profissional? Para o qu ela

serve? Sua ascenso na empresa depende dela?

27) Nessa avaliao, voc pode falar dos seus medos e aspiraes?

28) O que , a seu ver, a pesquisa de clima? Qual a sua importncia? Como voc
se sente fazendo-a?

29) Quem voc sugere que eu entreviste?