Gestin de Personas II

INT72

PROFESOR:
MOISES POBLETE HERNANDEZ

ANTOFAGASTA, Julio 2017

1.1 Departamento : Ingeniera
1.2 Carrera : Ingeniera Civil Industrial
1.3 Nombre Asignatura : Gestin de Personas II
1.4 Cdigo Asignatura : INT72

DESCRIPCION DEL CURSO

Entregar una perspectiva general del comportamiento Organizacional:

los individuos, los grupos y el sistema organizacional, de forma que
posibilite el alcanzar metas superiores a travs de los miembros de una
organizacin y la organizacin al futuro Ingeniero.

Identificar las diversas componentes tanto organizacionales como

conductuales que inciden en el desempeo y satisfaccin de las
personas y as desarrollar polticas y prcticas de un liderazgo efectivo.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Los objetivos generales de esta asignatura son capacitar al alumno para que pueda:
Definir conceptos bsicos que configuran un panorama general del curso
Definir y explicar las componentes que constituyen el comportamiento
organizacional, que inciden en las actitudes y comportamientos de las personas.
Estudiar y comprender algunas prcticas de la gestin de personas en las
organizaciones.
Desarrollar algunas prcticas para lograr una comunicacin y liderazgo efectivo.

UNIDADES

Unidad I : Introduccin.
Unidad II : Beneficios del C.O. para el Ingeniero Industrial.
Unidad III : El Individuo.
Unidad IV : El Grupo.
Unidad V : Importancia de los Equipos de trabajo.
Unidad VI : El Sistema Organizacional.
METODOLOGIA

Las clases son de tipo expositivas, fomentando la participacin en la

discusin de los temas. La asignatura cuenta con el apoyo de talleres para
facilitar el aprendizaje de los alumnos.

EVALUACIONES

Las evaluaciones sern 3 talleres en clases (Semanas 1, 2 y 3) y una

prueba final a travs del sistema de Aula Virtual la semana 4.

Tanto los talleres como la prueba podrn ser rendidos de forma presencial
como tambin remota para quienes no asistan a la clase presencial.

Taller 1: Sbado 29 Julio al Jueves 3 de Agosto.

Taller 2: Sbado 5 de Agosto al Jueves 10 de Agosto.
Taller 3: Sbado 12 de Agosto al Jueves 17 de Agosto
Prueba final: Sbado 19 de Agosto al Sbado 26 de Agosto (va Aula virtual)

Ponderacin: Promedio de Talleres en clases 50% + 1 Prueba Final50%

BIBLIOGRAFIA

Bsica
-Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, 10a. edicion, Pearson
Educacion, 2004, ISBN 970-26-0423-0.
-Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, 8va y 7a edicin,
Pearson Educacin, 1999/1997, ISBN 970-17-0236-0.

Complementaria
MEJIA / BALKIN / CARDY, Direccin y Gestin de Recursos Humanos,
Prentice Hall, 2001.

SOTO E, Impacto de las emociones en el Comportamiento Organizacional,

Thomson Earning, 2001.

SENGE P, La danza del cambio: como crear organizaciones abiertas al

cambio. Gestin 2000, S. A.

WOLK L, Coaching, el arte de soplar brasas. Segunda Edicin Gran Aldea

Editores 2004.

FISCHMAN D, El lder interior El lder transformador. 2006

 Unidad I:
Introduccin.
Unidad I: Introduccin

Presentacin de la asignatura
Conceptos Bsicos
Significado del comportamiento organizacional y su
evolucin.
Que es comportamiento Organizacional (C. O.)?
Historia
Aportes importantes
Modelos
El comportamiento organizacional:
Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro
de las organizaciones

La finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la

eficacia de tales organizaciones.

Es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se

agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones
y desarrollos conceptuales.

Es tambin una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre

prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse
muchas otras.
El Comportamiento Organizacional:

Es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de

conocimientos que estudia tres determinantes del
comportamiento de las organizaciones:

Individuos
Grupos
Estructura.

Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los

grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la
finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones.
Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento
organizacional:

Administracin
Ciencia orientada a la organizacin de las entidades, establecer la visin y la misin,
fijar objetivos; asignar y coordinar recursos (humanos, financieros, productivos,
tecnolgicos), determinar y desarrollar la estructura organizativa formal adecuada y
establecer sistemas de control pertinentes. Se ocupa de las actividades de planeacin,
organizacin, direccin, y control de los recursos; incluyendo, aspectos culturales, de
poder, motivacin, liderazgo, comunicacin, econmicos. Es un disciplina aplicada
que integra aspectos de otras ciencias a su cuerpo de estudio, adems de generar
conocimiento propio.

Ciencias de la Comunicacin
Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que estn
relacionados con una organizacin. La rama de las Ciencias de la Comunicacin que
atiende sobre las organizaciones es llamada Comunicacin organizacional o
institucional.
Psicologa
Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres
humanos y sus intereses en la sociedad. Los primeros psiclogos se concentraban en
los problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales
que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. ltimamente sus
contribuciones se enfocan hacer un estudio de diagnstico laboral y clima
organizacional dentro de una organizacin; adems se extienden al aprendizaje,
percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades
y motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del
desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del
trabajo y estrs laboral.

Sociologa
Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones
que los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de
su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente
en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al
comportamiento organizacional son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos
de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales,
tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.
Psicologa social
Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la
influencia recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportes
significativos a la medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de
comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos
satisfacen las necesidades de los individuos y procesos de toma de decisin en grupo.
La psicologa en el campo Empresarial.

Antropologa
Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El
trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a
comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de
personas de diversos pases y en organizaciones distintas. En cultura organizacional,
gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las diferencias entre
culturas organizacionales es producto del trabajo de los antroplogos.

Ciencia poltica
Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente
poltico. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo
la gente manipula el poder en reas de sus intereses personales.
Retos y oportunidades del comportamiento organizacional:

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen
que enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que
los empleados sean ms flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos
de estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos
del comportamiento organizacional, son los siguientes:

Respuesta a la globalizacin
Las organizaciones ya no estn limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha
convertido en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces
de trabajar con personas de culturas distintas. La globalizacin afecta las habilidades
de trato con la gente de los administradores cuando menos de 2 formas: Cuando el
administrador recibe una asignacin en el extranjero; o cuando en el propio pas va a
trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que nacieron y crecieron en
culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas, tendr que comprender su
cultura, cmo los ha formado y cmo adaptar el estilo de administracin a esas
diferencias.

Manejo de la diversidad laboral

Uno de los retos ms importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a
personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atae a
diferencias entre personas en el mismo pas. El trmino de diversidad laboral implica
que las organizaciones se han hecho ms heterogneas en trminos de gnero y
origen tnico, comprende tambin a las personas con discapacidad, homosexuales y
adultos mayores. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos
grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y
estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar su filosofa de tratar a
todos por igual y reconocer la diversidad fsica y cultural de las personas.
 Manejo de la diversidad laboral
Uno de los retos ms importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a
personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atae a
diferencias entre personas en el mismo pas. El trmino de diversidad laboral implica
que las organizaciones se han hecho ms heterogneas. Los administradores tienen
que cambiar su filosofa de tratar a todos por igual y reconocer la diversidad fsica y
cultural de las personas.

Mejoramiento de la calidad y la productividad

Cada vez ms, los administradores tienen que mejorar la productividad de su
organizacin y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la
calidad y la productividad, implantan programas como los de administracin de
calidad

Mejoramiento del servicio a los clientes

La mayora de los empleados en los pases desarrollados ocupan puestos de servicio.
Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes
estudiaban y ejercan el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede
contribuir a mejorar el desempeo de las organizaciones enseando a los
administradores la relacin entre las actitudes y la conducta de los empleados y la
satisfaccin de los clientes. Muchas organizaciones han fracasado porque sus
empleados no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la administracin
debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes.
 Facultar al personal
La toma de decisiones se est bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a
los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo
que sucede es que la administracin faculta a los empleados, es decir, los pone a
cargo de lo que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder
control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su
trabajo y a tomar decisiones convenientes.

Enfrentamiento de la temporalidad
El trmino de administracin debe describirse ms bien como una actividad con largos
periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves
de estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros das se
encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que
actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos
cometidos laborales. Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la
temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.

Estmulo de la innovacin y el cambio

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovacin y dominar el arte del
cambio o se pondrn en peligro de extincin. El xito lo alcanzarn las organizaciones
que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y logren vencer la
competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios
innovadores.
 Mejoramiento de la conducta tica

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez ms disyuntivas ticas, que
son situaciones en las que tienen que definir cul es la conducta correcta y cul la
incorrecta. En las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen cdigos
de tica que ayuden a los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios,
talleres y otros programas de capacitacin para fomentar el comportamiento tico. El
administrador debe generar un ambiente tico sano para sus empleados, donde
trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigedades en cuanto a lo que
constituyen conductas buenas y malas.
Objetivos del comportamiento organizacional

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar
ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional. stos son los objetivos del comportamiento
organizacional:

Describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas.

Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del
comportamiento humano en el trabajo.

Entender por qu las personas se comportan como lo hacen.

Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus
empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados,
aprenden a sondear en busca de explicaciones.

Predecir el comportamiento futuro de los empleados

Los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y
productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo.

Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de
manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo
y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las
de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito.
Enfoques del comportamiento organizacional

Enfoque de recursos humanos

Enfoque contingente
Enfoque orientado a resultados
Enfoque de sistemas
Modelos del comportamiento organizacional[

Modelo de custodia:

Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los

sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los
empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron programas
de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles
seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para
ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es
hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la
organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el
desempeo es de cooperacin pasiva. Ventajas: brinda satisfaccin
y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivacin
efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus
capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms
altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
Modelos del comportamiento organizacional[

Modelo de apoyo:
Depende del liderazgo. A travs de ste, la gerencia crea un
clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas
que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la
organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al
empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los
empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El
resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de
participacin y colaboracin en las actividades de la
organizacin. ( Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la
organizacin ).
Modelos del comportamiento organizacional[

Modelo colegiado:
Es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial o
colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn.
Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplic
inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y
entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a
una extensa variedad de situaciones de trabajo. Este modelo
depende de la generacin por parte de la direccin de una
sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como
resultados que los colaboradores se sientan tiles y necesarios. La
orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La
direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un
equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta
situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo
colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se
saben responsables de sus actos.
Modelos del comportamiento organizacional[

Modelo sistmico

Consisten en la aplicacin secuencial de conceptos entrelazados

que nos permite comprender el funcionamiento dinmico de una
comunidad laboral en una fabrica, unidad de produccin o
conjunto de empresas en cierta localidad, Por consiguiente el
desempeo que pueda tener una organizacin est enmarcado
en lo que se conoce como sistema, este trmino se define por
contener un conjunto de partes o elementos organizados y
relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo.
 Unidad II :
Beneficios del C.O. para el Ingeniero
Industrial.
Unidad II: Beneficios del C.O. para el Ingeniero Industrial.

Aplicacin
Cmo y cuando aplicarlo?. Criterios de uso.
1.- Que es el comportamiento organizacional

2.- El individuo
Fundamentos del comportamiento individual, percepcin y toma de
decisiones individual, actitudes y satisfaccin en el trabajo,
motivacin

3.- El grupo
Fundamentos de su comportamiento, comprensin de equipos
de trabajo, comunicacin, liderazgo, poder y poltica, conflicto
y negociacin.

4.- El Sistema Organizacional

Base de la estructura de la organizacin, diseo del trabajo,
polticas y prcticas del RR.HH., cultura organizacional

5.- Dinmica Organizacional

Cambio, resistencia y manejo de tensiones.

25
 Planear: definir metas, establecer estrategias,
desarrollo de planes y coordinar actividades.

Organizar: determinar que labores deben

realizarse, quien las realizar, agrupar tareas, e
identificar quien tomar las decisiones.

Dirigir: ver como se va a motivar a los

trabajadores, seleccionar los canales de
comunicacin y la manera en la cual los
conflictos se resolvern.

Controlar: ir monitoreando el avance de las tareas

y corregir si fuera necesario alguna desviacin
de planificado si as fuera necesario

26
Es importante reconocer que la gerencia debe cumplir
distintos roles dentro de la organizacin (papeles
interpersonales, de informacin y de decisin) , para ello
debe poseer habilidades que son muy importantes para el
buen desempeo de su labor

TCNICA :habilidad de aplicar el

conocimiento especializado

HUMANA :habilidad de trabajar,

motivar y entender a la gente con la
cual trabaja

CONCEPTUAL: habilidad de
diagnosticar situaciones globales
complejas a travs de la capacidad
mental, relacionando e integrando
distintos conceptos.
27
Modelo Bsico del CO

28
 Unidad III:
El Individuo
Unidad III: El Individuo

Caractersticas biogrficas
Valores
Percepcin, toma de decisiones
Personalidad, habilidad
Inteligencia Emocional
El comportamiento individual se rige por patrones
biogrficos entre los que se cuentan:
la edad
el gnero
el estado civil
la antigedad.
Estos varan de menor o mayor medida en las distintas
personas segn las diferentes habilidades que posea y que
quiera potenciar.

Las habilidades individuales se clasifican en :

Habilidades intelectuales: requeridas para realizar

una actividad mental

Habilidades fsicas: son las que se requieren para

realizar tareas que demandan vigor, fortaleza y
destrezas de esta tipo

31
 La personalidad es la suma de todas la formas en
las cuales un individuo reacciona e interacta con
otros, las caractersticas de la personalidad ms
notables son las que describen el comportamiento
del individuo

Determinantes de la personalidad: herencia,

ambiente y situacin.

Determinacin de caractersticas primarias

Indicador de tipo Myer Briggs: detecta 16
caractersticas
Modelo de los 5 grandes

32
Modelo de los 5 grandes

1.Extroversin : dimensin que describe a alguien que es sociable,

comunicativo y asertivo

Afabilidad: dimensin que describe a una persona de buena

naturaleza , cooperativa y digna de confianza.

Escrupulosidad: dimensin que describe a alguien que es responsable

confiable persistente, orientado al logro

Estabilidad emocional: dimensin que caracteriza a una persona

calmada, entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa,
nerviosa, deprimida e insegura (negativa).

Apertura a la experiencia: Dimensin que caracteriza a alguien en

trminos de la imaginacin, la sensibilidad artstica y el
intelectualismo.

33
 Los atributos de personalidad ms
destacables en el CO son:

Locus de control
Maquiavelismo
Autoestima
Toma de riesgos

34
 Locus de Control:
Es el grado en el cual las personas creen ser los
constructores de su destino, existen dos tipos:

locus de control interno:

cuando los individuos piensan que ellos controlan lo que pasa
o lo que puede pasar en su vida y entorno

Locus de control externo:

cuando los individuos creen que los que les pasa y lo que pasa
a su alrededor est controlado por fuerzas externas

35
Maquiavelismo :
Grado en que un individuo es pragmtico , mantiene
una distancia emocional y cree que el fin justifica los
medios

Autoestima: El grado en que el individuo se gusta o

se disgusta a si mismo

Automonitoreo : Mide la habilidad de un individuo

de ajustar su comportamiento a los factores
situacionales externos y la toma de riesgos

36
 Personalidad del tipo A: es la persona
excesivamente competitiva, es incesante
por lograr ms y ms en menos tiempo,
no estn de acuerdo con el tiempo libre,
miden su xito a partir de lo que obtienen
de cada cosa, y si as fuera necesario con
el esfuerzo de otras personas

Personalidad del tipo B: no sienten sentido

de urgencia y no sienten necesidad de
discutir sus xitos u mostrar sus logros,
pueden relajarse sin culpa y enfrentan las
cosas por diversin ms que por
competencia

37
 Segn la tipologa de Holland de la personalidad y
ocupaciones congruentes, existen 6 tipos de personalidad
con identificables, estas son las que se muestran en el
dibujo siguiente

Realista

Convencional Investigador

Emprendedor Artista

Social

38
 Prefiere actividades fsicas que requieren
de habilidad, fuerza y coordinacin
Son tmidos, persistente, estable,
conformista, prctico.
Se desempean como mecnico, obrero de
lnea de ensamble, granjero.
 Prefiere actividades que requieren pensar,
organizar, comprender.
Es analtico, original, curioso,
independiente.
Se desempean como bilogo,
economista, matemtico, reportero de
noticiero
 Prefiere actividades que involucra ayudar y
desarrollar a otras personas.
Sociable, amigable, cooperador,
comprensivo.
Trabajador social, maestro, consejero,
psicolgico clnico.
 Prefiere actividades reglamentadas,
ordenadas y no ambiguas.
Conformista, eficiente, prctico, sin
imaginacin.
Contador, administrador corporativo,
cajero bancario, archivista.
 Prefiere actividades verbales donde hay
oportunidad para influir en otras personas
y alcanzar el poder.
Confiado en s mismo, ambicioso,
enrgico, dominante.
Abogado, agente de bienes de races,
Relacionador Pblico, Microempresario.
 Prefiere actividades ambiguas y no
sistemticas, que permiten la expresin
creativa.
Imaginativo, desordenado, idealista,
emocional, poco prctico.
Pintor, msico, escritor, decorador.
 Uno de los tpicos ms interesantes al
analizar el comportamiento del individuo es
el aprendizaje, dado que el aprendizaje
involucra cambio.

Definicin: cualquier cambio relativamente permanente en el

comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia de
aprendizaje

Teoras sobre el aprendizaje

Condicionamiento clsico
Condicionamiento operante: un comportamiento deseado lleva a
la recompensa o a la prevencin del castigo
Aprendizaje social: el individuo aprende a travs de la
observacin y la experiencia directa

45
 Tipos de moldeamientos:
reforzamiento continuo: el comportamiento deseado es
reforzado cada vez que este ocurre

Reforzamiento intermitente: se refuerza lo suficientemente

necesario , con la finalidad de que este comportamiento se
repita , pero no necesariamente se exhiba

Estos moldeamientos pueden realizarse a travs de

programas fijos o variables, algunos de estos programas o
planes de reforzamiento son por ejemplo: paga por
enfermedad v/s paga por bienestar, desarrollo de
programas de entrenamiento, programas de mentara etc.

46
 Se ha identificado que cualquier cambio observable en el
comportamiento es una evidencia de que se ha producido
un aprendizaje

Adems esta comprobado que el reforzamiento positivo es

una poderosa herramienta para influir en el
comportamiento, y es mucho ms efectiva que el castigo,
dado que este ltimo si bien produce un rpido cambio en
la actitud, esta no es permanente

47
 DEFINICIN: es un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales , con la finalidad de darle significado a su
entorno

Factores que influyen en la percepcin:

El perceptor
El objeto
La situacin

48
 Las percepciones hacen pensar de una manera determinada al momento de
juzgar, y hacen que el individuo se comporte no en base a la realidad del
medio externo, sino en lo que ven o creen de el

Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones para juzgar son
en las entrevista de trabajos, expectativas de rendimiento, evaluacin de
desempeo, esfuerzo del empleado, lealtad del empleado

Los gerentes deben dedicar tiempo al entender como los individuos perciben
su trabajo, el no tratar las diferencias cuando los individuos perciben el
trabajo en trminos negativos dar como resultado un ausentismo, rotacin
mayores y alto grado de insatisfaccin

Donde ms relevante e influyente es el concepto de la percepcin es en la

toma de decisin individual

49
 alta
Tolerancia Analtico Conceptual
A la
Ambigedad

Directivo Comportamiento

baja

Racional irracional

Forma de pensar

50
 Directivo:
tiene poca tolerancia a las ambigedades y busca racionalidad

Analtico:
tiene ms tolerancia a la ambigedad que el directivo, dirige hacia mas informacin

Comportamiento:
es caracterstico de los tomadores de decisiones que se trabajan bien con otros, se apoya
en reuniones para comunicarse, busca el bien comn

Conceptual:
tiende a ser amplio en la bsqueda y busca muchas alternativas, su enfoque es a largo
plazo y sus decisiones son creativas

51
 Restricciones organizacionales: Rutinas programadas, Restricciones de tiempo,
otras

Factores culturales

tica: la decisin tica se toma a favor del utilitarismo, justicia y derechos

Factores que afectan la tica al tomar decisiones

Estado de Desarrollo de
La moral
Comportamiento
Ambiente organizacional tico en la
toma de decisin

Locus de control

52
 Valores: convicciones bsicas que hacen que un modo especfico de conducta o
de finalidad de existencia es social o personalmente preferible, aceptable, o
sancionada.

Tipos de valores:
Valores terminables: las metas u objetivos que las personas desearan lograr
durante su vida
Valores instrumentales: modos preferentes de comportamiento mediante los
cuales se pretende alcanzar los valores terminables.

53
 Distancia del poder: medida en la que se acepta la
distribucin del poder

Individualismo versus colectivismo

Materialismo versus calidad de vida

Anulacin de la incertidumbre

Orientacin a largo plazo versus orientacin a corto

plazo

El CO investiga las diferentes actitudes, entre ellas las

ms importantes son:

Satisfaccin en el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso organizacional

54
 Satisfaccin en el trabajo

Este es un concepto muy relevante dado que tiene

un fuerte influencia en el buen desempeo del
trabajo, se puede definir como la actitud general del
empleado frente a su trabajo y esta determinada
bsicamente por:
Trabajo Mentalmente desafiante
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo

55
 La satisfaccin en el trabajo interviene en mucho de los
factores claves dentro de la organizacin, como lo son

La productividad: un empleado satisfecho hace el trabajo

con mejor, tienden a ser ms eficaces y comprometidos

Ausentismo: existe una relacin inversa entre este y la

satisfaccin

Rotacin: esta es una variable dependiente de la

satisfaccin laboral, de correlacin inversa, el caso limite
de la insatisfaccin es cuando el empleado decide dejar
el trabajo.

56
 Salida: insatisfaccin dirigida al abandono del trabajo
Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intento de mejorar
constructivamente las cosas, entregando sugerencias y haciendo ver el
malestar
Lealtad: esperar de manera pasiva , pero con optimismo que la situacin
cambio
Negligencia: se expresa esperando pasivamente que las cosas empeoren,
incluyendo el ausentismo crnico y la impuntualidad

Activo
Salida Expresin
Destructivo Constructivo
Negligencia Lealtad

Pasivo

57
El modelo satisfactor:

58
 La motivacin es la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia
las metas y objetivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de
satisfacer alguna necesidad individual.

La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta

condicionado por la urgencia de una necesidad

La necesidad es un estado interno que hace que ciertos

resultados parezcan positivos

59
Necesidad insatisfecha

Tensin

Impulsos

Bsqueda del comportamiento

Necesidad satisfecha

Reduccin de tensin

60
 Jerarqua de las necesidades de Maslow:

Identifica cinco categoras de necesidades:

Fisiolgica
Seguridad
Social
Estima
Autorrealizacin

las cuales se encuentran estructuradas

en forma de pirmide, y conforme se
satisface una de ellas, la necesidad
siguiente es la que se vuelve predominante

61
 Fisiolgica: incluye lo que se denominara pan, techo y
abrigo

Seguridad: ante al dao fsico como emocional

Social: sentimiento de afecto, pertenencia y aceptacin

Estima: considera factores de estima interna hacia el respeto

a uno mismo, la autonoma y el logro de objetivos y factores
externos como el status, reconocimiento y atencin

Autorrealizacin: el impulso de convertirse en lo que se cree

capaz de ser, incluye crecimiento, lograr la satisfaccin
con uno mismo, etc.

62
 Teora X:
Supone que a los empleados no le gusta trabajar, que son flojos, rechazan la
responsabilidad y se les debe obligar a rendir

Teora Y:
Supone que a los empleados le gusta trabajar, son creativos y buscan la
responsabilidad, son comprometidos con su trabajo

El aporte de esta teora es poder clasificar al empleado de acuerdo a un perfil

X o Y, para que a travs de esas caractersticas generar herramientas y
programas de motivacin para los empleados con la finalidad de que aporten
mayor esfuerzo en la consecucin de los objetivos

63
 Esta teora explica que en la organizacin hay factores
intrnsecos que se asocian a la satisfaccin en el trabajo, y
situaciones extrnsecas que se asocian a la insatisfaccin
del mismo, a estos se les llama factores de higiene

Los factores de higiene son aquellos que al encontrarse en

la organizacin , pasan casi desapercibidos, se toman
como algo normal, pero su inexistencia desmotiva.

Los factores intrnsecos son aquellos que hay que

considerar como herramientas para fomentar la
motivacin del empleado

64
Factores higinicos Factores motivantes

Supervisin Logro
Relacin con el supervisor
Reconocimiento
Condiciones de trabajo Trabajo en si mismo
Salario Responsabilidad
Relacin con los compaeros Avance
Vida personal Crecimiento
Relacin con los subordinados
Estatus
Seguridad

65
 Esta teora dice que existen tres grupos de necesidades que necesitan ser
satisfechas:

La de existencia:
estas necesidades son los requerimientos bsicos que incluyen lo que Maslow
clasific como necesidades fisiolgicas y de seguridad

La de relacin:
son las que incluyen el deseo de mantener relaciones interpersonales, deseos
sociales y de status.

La de crecimiento:
incluye los deseos de realizarse profesionalmente, y todos aquellos deseos
intrnsecos de desarrollo en los distintos mbitos personales, esta categora
incluye la necesidad de autorrealizacin de Maslow

66
 Esta identifica tres tipos de necesidades que afectan la motivacin, por lo que
supone que a los individuos se le deben entregar condiciones laborales que
satisfagan segn la persona- en mayor o menor medida estas necesidades,
con la finalidad de mantenerlo motivado. Esta clasificacin es la siguiente:

Necesidad de logro:
impulso por sobresalir y obtener logros en relacin a los obtenidos por
grupos estndares

Necesidad de poder:
el deseo de tener impacto, ser influyente, controlar a los dems.

Necesidad de afiliacin:
deseo de crear relaciones interpersonales estables, cercanas y amistosas

67
 A la personas que tienen alta
necesidad de poder disfrutan
estando a cargo de, son
personas competitivas, les
gusta el prestigio

Las personas que tienen

necesidad de logro requieren
que su trabajo les ofrezca:
Responsabilidad personal
Retroalimentacin
Riesgos moderados

68
 Sugiere que cuando las organizaciones
usan premios extrnsecos como salario,
ascensos y otros, se reducen las
recompensas intrnsecas entregadas
por la tarea tales como el logro, la
responsabilidad y la competencia.

Esto se deriva del hecho que al

individuo hace lo que le gusta, por lo
que la recompensas extrnsecas por
desempear una tarea interesante lo
que se hace es que descienda el inters
intrnseco por la tarea desempeada

69
 Esta teora sostiene que las metas
especficas y difciles, llevan a un mayor
grado de compromiso , desempeo y
motivacin

Esto se explico porque el empleado

siente que tiene oportunidad de
demostrar su talento y mostrar sus
capacidades, contribuyendo as
activamente en la consecucin de los
objetivos
Esta teora va a ser efectiva siempre y
cuando existan buenos canales de
comunicacin y retroalimentacin de
tareas, exista una cultura compatible,
exista un personal que acepte los
compromisos y se sienta autoeficiente
(se crea capaz de desempear una tara)

70
 Sostiene que el comportamiento esta
en funcin de las consecuencias
conductuales

Sostiene que si las buenas accione

son reforzadas positivamente a travs
de premios , reconocimiento pblico,
etc., se estimula la reiteracin de este
actuar a futuro

Por otro lado se puede reforzar

negativamente -castigar- , con
la finalidad que ciertas acciones no
se repitan

71
 El individuo espera recibir de la organizacin algo equitativo a lo que l
entrega a ella, de acuerdo a cuatro referentes: el interno propio, el externo
propio, el interno del otro y el externo del otro
Esta teora reconoce que a los individuos no le interesa solo la cantad
absoluta de las recompensas por sus esfuerzos, sino tambin la relacin
existente entre la cantidad y la que reciben los dems
A los individuos le interesa tanto la justicia distributiva como la justicia del
procedimiento

72
Esfuerzo desempeo premios
Individual Individual Organizacionales

1. relacin esfuerzo desempeo

2. Relacin desempeo recompensa metas
3. Relacin recompensa- metas personales personales

73
Integracin de las teoras
modernas de la motivacin

74
 Aplicaciones de las teoras

1. Administracin por objetivo

2. Programa de reconocimiento a los empleados
3. Programa de participacin de los empleados
4. Programa de pago variable
Planes de pago basado en capacidades
Prestaciones flexibles

Otros temas importantes

Motivacin de los profesionales

Motivacin de trabajadores eventuales
Motivacin de fuerza laboral diversificada
Motivaciones de personal no calificado
Motivacin de personal con trabajo repetitivo

75
 Es un programa que abarca
metas especficas,
establecidas de manera
participativa, por un periodo
explicito de tiempo, con
retroalimentacin sobre el
progreso de la meta

76
 Existe una jerarqua de objetivos:
De la organizacin
De la divisin
Departamentales
individuales

Los pasos de la APO son los siguientes:

Creacin de metas en conjunto
Acuerdo acerca de la mensurabilidad de los objetivos y
su periodicidad
Ejecucin de los objetivos
Revisin peridica del avance del programa
Revisin final de la consecucin de los objetivos
Reformulacin de objetivos para prximos periodos

77
 La los objetivos de la APO, deben ser (SMART):

Especficos
Medibles
Congruentes
Con responsables
Tiempo definido

La APO considera programas de reconocimiento,

programas de participacin del empleado (gerencia
participativa, participacin representativa, crculos
de calidad, plan de propiedad de acciones para el
empleado), programas de paga variable, planes de
pago por habilidades, prestaciones flexibles

78
 TALLER 1:
El Individuo
Realizar el anlisis de un individuo:
Se trabajar en grupos
Se deber elaborar un anlisis de un individuo (un miembro del grupo)
Utilizar datos reales
45 minutos para elaborar el anlisis
10 minutos para presentar el trabajo en clases con presentacin de apoyo que
considere al menos:
Caractersticas biogrficas del individuo
Anlisis de Personalidad
Los 5 Grandes
Tipologa de Holland
Modelo del estilo de decisin
Identificacin de motivaciones en su trabajo (indicar que lo motiva y con
que teora se relaciona)

Los alumnos que no rindan el taller de forma presencial el da de la evaluacin,

tienen un plazo mximo de 5 das para hacer entrega mediante video el cual
debe ser subido a Internet y enviado el link al correo moises.poblete@gmail.com
para evaluar.
Unidad IV:
El Grupo
Unidad IV: El Grupo

Definicin
Etapas de desarrollo de un grupo
Explicacin del comportamiento grupal
Modelo Bsico del CO

83
84
 Definicin: dos o ms individuos que interactan y que son
interdependientes y la razn por la que se unen es lograr objetivos
comunes

Tipos de grupos:
Grupos formales: son los que estn definidos por la estructura
organizacional
Grupos informales: no est estructurado formalmente, ni esta
determinado por la organizacin, aparece como respuesta del contacto
social
Subclasificacin de grupos
Grupo de mando: formado por el gerente y sus subordinados
inmediatos
Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad de llevar a
cabo una tarea
Grupos de inters: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta
que es de inters comn
Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten gustos y
caractersticas comunes

85
 Por Seguridad

Por Estatus

Por Autoestima

Por Afiliacin

Por Poder

Para el Logro de la Meta

86
i) Etapa previa I) Etapa de formacin

II) Etapa de tormenta III) etapa de Normatividad

IV) Etapa de desempeo V) Etapa de

movimiento

87
1. Etapa previa: es la que se caracteriza por la
incertidumbre

88
Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la
lucha de poder y del liderazgo

89
Etapa de normatividad: se caracteriza por la relacin estrecha y de
cohesin, la estructura se solidifica, y se define lo que se espera en el
comportamiento de cada miembro.

90
Desempeo: en esta etapa el grupo es totalmente
funcional

91
Movimiento: el desempeo es la ultima etapa de los
grupos temporales , la cual se caracteriza por el inters
por concluir las actividades, ms que por desempear
las tareas

92
 La sociometra es una tcnica de anlisis para estudiar las
interacciones de los grupos

Los grupos se relacionan a travs de redes sociales, stas estn

formadas por agrupaciones que tiene ciertas caractersticas en
comn, las que se pueden clasificar en:
Agrupacin direccional. Grupos formales como depto ,equipos de
trabajo, comits ,etc.
Agrupacin emergente: grupos informales ,no oficiales
Coalicin. Grupo de individuos que se renen temporalmente
para lograr un propsito especfico
Camarilla: grupos informales relativamente permanentes que
involucran la amistad.
Estrella: individuos con el mayor nmero de conexiones en la red

93
 Estrategia de la organizacin
Estructura de autoridad
Regulaciones formales
Recursos organizacionales
Proceso de seleccin de RRHH
Evaluacin de desempeo y sistema de
recompensas
Cultura organizacional
Ambiente de trabajo fsico

Recursos de los miembros del grupo

Habilidades: establecen los parmetros de lo que

los miembros pueden hacer y que tan eficazmente
se desempearn en el grupo
Caractersticas de la personalidad: definirn los
roles y actitudes que tendrn los miembros del
grupo
94
 El grupo no es un aglomerado sin organizacin, posee
variables estructurales entre las que se incluyen

Liderazgo formal

Papeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a

alguien que ocupa una posicin dentro del grupo, esta
considera:
Identidad del papel: ciertas actitudes y comportamientos
consistentes con un papel
Percepcin del papel: la visin del individuo de cmo se
supone que el debe actuar en una situacin dada
Expectativas del papel. La manera en que los dems
creen que una persona debera actuar en una situacin
dada ( contrato sicolgico)
Conflicto del papel: una situacin en la cual un individuo
se confronta con expectativas de papeles divergentes.

Normas: estndar aceptable del comportamiento dentro del

grupo, estas existen porque es necesario compartir ciertos
patrones de conducta, las clases ms comunes de normas son:
De desempeo
De apariencia
Arreglo de otras normas (instauracin)
De distribucin de recursos

95
 Estatus: posicin o rango definido socialmente,
otorgado a los grupos por los dems, considera:
Estatus de norma
Estatus de equidad

Composicin: considera la demografa del

grupo, y los diferentes cohortes de ste.

Cohesin: es el grado de atraccin que tienen

los miembros del grupo unos con otros,
sentimiento que los motiva a quedarse en l.

96
 alta Cohesin baja

Alta productividad Productividad

moderada
Normas de
Desempeo

Baja productividad Productividad

moderada
a baja

baja

97
 Es importante en el desarrollo del grupo los procesos que en el ocurren,
dado que su efecto puede impactar en la eficiencia del grupo, es
necesario analizar los conceptos de holgazanera social, el efecto de
facilitacin social (tendencia a que el desempeo mejore o empeore en
respuesta de la presencia de los dems), y el ms destacable la sinergia

SINERGIA: es la accin de dos o ms sustancias que provocan un resultado

u efecto mayor que lo esperado por la suma del aporte de cada una.
Llevado al concepto de grupo, SINERGIA es obtener un beneficio al
agruparse, este beneficio es mayor que el posible de obtener trabajando
en forma independiente, normalmente se explica por el hecho que dos
ms dos no son cuatro, sino cinco

98
 se debe explicar claramente quien es la cabeza del grupo, quien es
el encargado de tomar decisiones , si es mejor tomarlas en forma
individual o por acuerdo del grupo dependiendo la fortaleza,
debilidad, eficiencia y eficacia que cada estilo considera, esta
eleccin afectar directamente en la satisfaccin y el desempeo
del empleado.

Algunas tcnicas comunes de toma de decisiones son:

Grupos de interaccin
Tormenta de ideas
Tcnicas de grupo nominal
Reunin electrnica

99
 Grupo de trabajo: Equipo:
conjunto de personas
Conjunto de personas,
que interactan
cuyos esfuerzos
principalmente para
individuales dan como
compartir informacin
resultado el
y tomar decisiones que
desempeo con
ayuden mutuamente
caractersticas
en el desempeo
sinrgicas
dentro de el rea que
le compete

10
0
 Grupos de trabajo Equipos de trabajo

Meta
Compartir informacin Desempeo colectivo

Sinergia
Neutral( a veces negativa) Positivo

Responsabilidad
Individual Individual y mutuo

Habilidades
Aleatoria y variable complementario

10
1
10
2
 De solucin de problemas: de 5 a 12 empleados , los que
se renen algunas horas a la semanas con la finalidad de
discutir las formas de mejorar la calidad. La eficiencia y el
ambiente de trabajo
Autodirigidos: de 10 a 15 empleados que asumen la
responsabilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen
los programas, planes, control, etc.
nter funcionales: estn formados por empleados de
diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a
cabo una tarea, pueden ser por fuerza tareas (equipos
interfuncionales temporales) o por comits (grupos
formados por lneas interdepartamentales

10
3
 Equipos v/s grupos

Para formar un buen equipo se debe tener en muy

en cuenta el tamao ptimo, las habilidades de los
participante, y los papeles que tendrn cada uno de
los participantes
Papeles claves en los equipos

conector
productor asesor

creador consejero
equipo

defensor promotor

contralor organizador

10
4
 Para lograr transformar a los individuos en
elementos de equipos, este debe ser atractivo
para ellos, para ello es clave el reto

En el proceso de formacin se recomienda que

exista un proceso de:
Seleccin
Entrenamiento
Recompensa

10
5
 Unidad V :
Importancia de los Equipos de
trabajo.
Unidad V: Importancia de los Equipos de Trabajo

Definicin
Equipo v/s grupo
Comunicacin
Liderazgo
Beneficios para las organizaciones
10
8
10
9
 La comunicacin es la transferencia de informacin
y el entendimiento del significado

mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje

Fuente codificacin canal decodificacin receptor

retroalimentacin

El proceso de la comunicacin es el que se muestra

en la grfica anterior

11
0
 La comunicacin puede tener una direccin
ascendente, descendente o lateral
Puede estar compuesta por redes formales (parte de
la estructura) o redes informales (mediante rumor o
chisme)
Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales
el mensaje es trasmitido a travs del movimiento,
seales, expresiones faciales, etc.
Los canales pueden ser
riqueza del canal tipo mensaje medio
informacin
Riqueza no rutinario
ambiguo conversacin cara a
cara
telfono
correo
electrnico
memorandos
pobreza rutinario panfletos y/o boletines
claro 11
1
 Filtracin

Percepcin selectiva

Defensa

Lenguaje

11
2
La Comunicacin Interpersonal

Funciones de la comunicacin :
Cumple 4 Funciones principales en un grupo
u organizacin
1. Sirve para controlar la conducta de los
miembros
2. Fomenta la motivacin

3. Escape para la expresin emocional

de sentimientos y satisfaccin de
necesidades sociales .
4. Facilita la toma de decisiones

11
3
 La comunicacin organizacional ocurre en un
sistema complejo y abierto que es influenciado e
influencia el medio ambiente.
La comunicacin organizacional implica mensajes,
su flujo, su propsito, su direccin y el medio
empleado.
La comunicacin organizacional, implica personas,
sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades.

La comunicacin organizacional es el flujo de

mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes

11
4
 Los flujos de la comunicacin en una organizacin
se producen a travs de redes
Redes Formales: siguen el camino trazado por la
relacin de los roles definidos en el organigrama
Redes Informales: surgen al interior de la
organizacin, sin planificacin y al margen de los
conductos oficiales

11
5
 PRESIDENTE

GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRADOR
PRODUCCIN VENTAS

JEFFE DE
JEFE DE MEZCLADOR
CONTADOR QUIMICO OPERACIONES VENDEDOR
OFICINA DE MAT. DE EMPAQUE

DACTILO- DACTILO- EMPAQUE Y

OPERADOR
GRAFA GRAFA DESPACHO

ORG. FORMAL

ORG. INFORMAL

11
6
 Flujos de Comunicacin Interna en una Organizacin

Entorno
HACIA ARRIBA
INTERNA

EXTERNA
HACIA ABAJO

CRUZADA
Entorno

HORIZONTAL HORIZONTAL

11
7
 Es la dimensin de canales formales ms
frecuentemente estudiada
La autoridad, la tradicin y el prestigio, son
evidenciados en las comunicaciones descendentes
Incluye los mensajes que van desde el nivel
jerrquico superior hacia los empleados de los
niveles subordinados

11
8
 Instrucciones laborales (tarea especfica)
Exposicin razonada de los trabajos (relacin con
otras tareas de la organizacin)
Procedimientos y prcticas (polticas, reglas,
regulaciones, beneficios etc.)
Feedback (elogio del trabajo individual)
Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la
misin y visin, relacionndola con objetivos)

11
9
 Confianza en mtodos de difusin que dependen de soporte
tecnolgico en reemplazo de contactos personales
Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan
desechando la informacin
Oportunidad de la Informacin. Sopesar las consecuencias de
entregar una determinada informacin en un momento dado
(problemas personales o al interior de los equipos)
Filtracin: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre
supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal
interpretar la comunicacin

12
0
 Fluye desde los subordinados hacia la jefatura
(preguntas, sugerencias, plantear problemas)

Su buen funcionamiento hace que los empleados

perciban un real inters de los superiores hacia
ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la
tensin en las relaciones interpersonales (buzn de
sugerencias, charlas o reuniones de carcter
informal y poltica de puertas abiertas)

12
1
 Intercambio lateral de mensajes
Se da entre personas que se encuentran a un
nivel semejante dentro de la organizacin
Mensajes dicen relacin con la tarea o con
factores humanos (coordinacin,
participacin en la informacin, solucin de
problemas o arreglo de conflictos)

12
2
12
3
 Organizacin es dinmica y debe reaccionar
ante un entorno cambiante
Red formal est basada en el organigrama,
suele tener un funcionamiento
relativamente esttico
Redes informales son flexibles, rpidas y
transmiten la informacin con bastante
exactitud

12
4
 Sirve para controlar la conducta de los
integrantes del grupo de trabajo
Es un intento de parte de un grupo
particular dentro del contexto de una gran
organizacin, para controlar las condiciones
de su existencia
Acta como un mecanismo para la
expresin de las relaciones personales que,
generalmente las organizaciones formales
no proporcionan. P.Selnick

12
5
 Canales informales son rpidos
Poseen un alto grado de selectividad y
discriminacin
En general operan principalmente en el
lugar de trabajo
Los sistemas de comunicacin formal e
informal tienden ambos a ser activos o
inactivos
Keith Davis

12
6
 Enredaderas grapevine
son rpidas
son exactas (80%)
contienen mucha informacin (ej. No te matricules
en este curso, he sabido que los exmenes son
muy difciles)
su difusin no sigue una serie en cadena, sino que
cada eslabn tiende a formar un racimo
como atributo negativo estas redes de difusin son
utilizadas a veces para propagar rumores falsos

12
7
 enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a
ser credo, transmitido de una persona a otra, normalmente de
boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan
establecer su exactitud. (Allport y Postman)

declaracin destinada ser creda, que se refiere a la actualidad

y se difunde sin verificacin oficial. (R. Knapp)

un informe o una explicacin no verificada que circula de una

persona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o
cuestin de inters pblico. (Peterson y Girst)

los rumores son noticias improvisadas que resultan de un

proceso de discusin colectiva, en cuyo origen hay un
acontecimiento importante y ambiguo. (T. Shibutani)

12
8
 PREVENCIN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIN
POR PARTE DE LA GERENCIA

Medidas preventivas bsicas:

Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma

Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es
Paso 2
decir, acompaar las palabras con actos acordes en forma confiable).

Mantener a su audiencia informada en forma regular a travs de una serie de canales de

Paso 3 comunicacin (por ejemplo, memos en papel y va e-mail, comunicados de prensa, reuniones
de consejo con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios)

Ajustar cada comunicacin a las necesidades especificas de informacin de la audiencia receptora

Paso 4 (por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones sern diferentes que
las de un memo a los empleados).

Establecer una lnea directa continua que abarque publicaciones electrnicas, en papel, y
Paso 5
de preguntas y respuestas en forma regular.

Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios
en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrs en los empleados) y
Paso 6
comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se
pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.

12
9
Durante el tratamiento del cambio organizacional:

Establecer los valores (por ejemplo, calidad, funcin, rentabilidad) que guiarn los cambios
Paso1
venideros.
Paso 2 Explicar los procedimientos a travs de los cuales se decidirn los cambios venideros.
Proporcionar una lnea temporal (por ejemplo, Cundo estar disponible cierta informacin?,
Paso 3
Cundo es probable que ocurra cada componente del cambio?)
Paso 4 Divulgar el cambio en una etapa temprana an si la informacin es incompleta.
Establecer comits para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de
Paso 5
planificacin del cambio abierto y de colaboracin.
Paso 6 Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado.

Para el tratamiento de los rumores existentes:

Paso 1 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera
Evitar una respuesta del tipo sin comentarios. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la
Paso 2 postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se
responde de esa manera, explique el motivo.
Refutar un rumor falso a travs de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo,
Paso 3
un rumor que involucre a toda la empresa deber ser negado por un miembro de alto nivel).

Paso 4 Refutar un rumor falso a travs de una fuente externa confiable

Paso 5 Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordable
Paso 6 Refutar un rumor falso basado en la verdad.
Paso 7 Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).

13
0
 La Comunicacin Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian significados los miembros
de los grupos.
Puede ser de 3 maneras:

Comunicacin Oral (discursos, reuniones etc.)

ventajas: velocidad y retroalimentacin
desventajas: Distorsin al pasar el mensaje de una persona a otra.

13
1
 La Comunicacin Interpersonal

Comunicacin escrita( memos, cartas, correo electrnico etc.)

ventajas: Es tangible ,puede guardarse por mucho tiempo, es
producto de un proceso cuidadoso
desventajas: Consumo de tiempo, falta de retroalimentacin.

13
2
 La Comunicacin Interpersonal

Comunicacin No verbal

Movimientos de cuerpo ,la entonacin o nfasis que damos a las

palabras, las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el
emisor y el receptor

Los mensajes ms importante que comunica el lenguaje corporal

son:
grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en
sus opiniones.
El estatus relativo percibido entre emisor y receptor

13
3
Elementos que influyen en la comunicacin

1.- Las experiencias previas

2.-Se escucha lo que se quiere or

3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluacin que

hacemos del emisor

4.-Las mismas palabras pueden significar cosas distintas para

diferentes personas

5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas como

amenazantes por las personas de niveles inferiores

13
4
Habilidades necesarias para una
comunicacin interpersonal
eficaz

1.-Atencin y escucha
2.-Respeto
3.-La concrecin
4.-La empata
5.-La genuinidad
6.-La inmediatez o proximidad
7.-La confrontacin

13
5
 El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,
para que este logre las metas

La teora de las caractersticas del liderazgo

pretende buscar caractersticas de personalidad,
sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los
lderes de los seguidores

La teora del comportamiento propone e identifica

que comportamientos diferencian a los lderes de
los no, los ms destacables aportes los entregaron
la universidad de Ohio y Michigan

13
6
 Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz
gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

137
 Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la situacin y la
capacidad de este de identificar el tipo de liderazgo necesario en la
situacin en la cual se presenta.

Los modelos de teoras de las contingencias con ms

reconocimiento son los: modelos de Fiedler, la teora situacional de
Hersey y Blanchard, teora de intercambio lder miembro, modelo
trayectoria-meta y participacin en el liderazgo.

13
8
 Teora de las contingencias
Modelo de Fiedler: seala que los grupos eficaces dependen del
ajuste adecuado entre el estilo de liderazgo para interactuar con los
subordinados y la medida con la cual la situacin da el control y la
influencia al lder.

El tipo de liderazgo ms adecuado se puede elegir tras el anlisis de

algunas de la situacin en la cual se presenta el lder, para esto se
debe realizar :
El cuestionario del compaero menos preferido
Evaluacin de la relacin lder miembro
Identificar las caractersticas de la estructura de la tarea.
Poder del puesto que se desempea

13
9
Teora de las contingencias

14
0
La teora situacional de Hersey y Blanchard: es
una teora de la contingencias que se enfoca
en la disponibilidad de sus seguidores

14
1
14
2
 Teora intercambio lder-
miembro: esta dice que los lderes
son creados tanto interna como
externamente al grupo, adems
se genera un intercambio entre el
lder y el subordinado, el lder
puede tener distinta afinidad
pueden tener distinta afinidad con
el subordinado, pudiendo este
clasificar en los subordinados in
o en los subordinados out

Se evidencia que los subordinados

in tienen mejor desempeo,
menor rotacin y mejor
satisfaccin con su superior.

14
3
 Teora de la Trayectoria Meta: esta dice que el
actuar del lder es aceptado siempre que este
comportamiento sea visualizado como fuente de
satisfaccin (a corto o largo plazo)

Factores de contingencia
ambiental

Comportamiento del lder: Resultado

Desempeo
Directivo, participativo, de
satisfaccin
apoyo, orientado al logro

Factores de contingencia de
subordinados
14
4
 Modelo Lder Participacin: esta teora propone
una serie de reglas para determinar la forma y la
medida en la cual las decisiones se pueden tomar
participativamente.

Es importantsimo reconocer que En ocasiones el

liderazgo no viene al caso, esto porque un estilo de
liderazgo no es eficiente siempre, porque el
liderazgo depende de la situacin.

14
5
 La teora de la atribucin del liderazgo propone que
el liderazgo es una atribucin que la gente hace
respecto a otras.

Liderazgo carismtico propone que los seguidores

establecen atribuciones destacadas , casi heroicas a
su lder.

Liderazgo transaccional versus liderazgo

transformacional: los lideres transaccional se
esfuerzan por aclarar las metas, motivando y
guiando a sus seguidores para el alcance de stas
mientras que el lder transformacional pretende
transformar el actuar de su seguidores,
analizndolos en forma individualizada y en forma
carismtica.

14
6
14
7
 Depende de la cultura
de la organizacin y la
de su entorno.

Tiene slo pequeas

variaciones entre el
estilo de liderazgo
usado y el sexo de
quien lo ejerce.

Reciente estudios
evidencian las races
biolgicas del
liderazgo.

14
8
 El poder se define como la capacidad que tiene un
X para influir sobre un Y, de manera que Y acte
de forma que desea X.

149
 Bases del poder:

Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: poder que apoya el logro

de los objetivos a travs de distribucin de
recompensas que los otros consideran valiosas.

Poder legtimo: poder que una persona recibe

como resultado de su posicin en la jerarqua
formal.

Poder de experto: poder que se basa en la

experiencia y conocimiento especiales, este
poder esta basado en las habilidades.

Poder de referencia: poder basado en la posesin

de recursos o caractersticas personales
deseables por parte de un individuo.

15
0
 Para que exista poder tiene
que haber alguien que sea
sometido a ese poder, por lo
tanto debe existir una relacin
de dependencia.

Si A depende de B, a mayor
dependencia, mayor ser el
poder que tiene B sobre A.

La dependencia y por lo tanto

el poder, se incrementa
cuando se posee un recurso
que es necesario, este recurso
debe considerarse importante,
escaso e insustituible

15
1
 Existen diversas tcticas de poder, es decir existen
diversas formas mediante las cuales se pueden
traducir las bases del poder en acciones ejecutables.

Cuando los administradores influyen en sus

superiores las tcticas ms populares son: razn,
coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor
autoridad.

Cuando los administradores influyen sobre sus

subordinados, las tcticas ms populares son: razn,
asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor
autoridad, sanciones

15
2
 La poltica es el ejercicio del poder.

El Comportamiento Poltico son aquellas actividades que no son

exigidas por el papel o rol formal dentro de la organizacin, pero
sin embargo, se realizan para influir en la distribucin de los
beneficios y/o perjuicios obtenidos por la misma.

Existe un comportamiento poltico legtimo el cual cumple con las

reglas y poltica normales y un comportamiento poltico ilegtimo
el cual viola las reglas normales del juego.

15
3
 Factores que contribuyen al comportamiento
poltico:

Factores
individuales

Factores
organizacionales

154
15
5
 El Manejo de la Impresin es el proceso mediante el cual los
individuos manejan y controlan la percepcin que el resto de los
individuos tienen de ellos, el manejo de la impresin se realiza
por un inters poltico.

Las tcnicas de manejo de la impresin incluyen:

Conformidad
Justificaciones
Disculpas
Aclamacin
Adulacin
Favores
asociacin

15
6
Que significan cada una de ellas

15
7
 La poltica de la organizacin en
forma clara da seguridad, dado
que incluye la proteccin del
inters individual y colectivo,
por ello cuando se enfrentan a
una situacin de cambio se
generan los llamados
comportamientos defensivos.

los comportamientos defensivos

son las reacciones protectoras
con el fin de evadir o evitar los
cambios, culpas o acciones.

15
8
Comportamiento defensivo

Evasin de accin
Sobreacatamiento, no cargar con el muerto, hacerse el mudo,
despersonalizacin, alargamiento o alisamiento, dar largas.

Evasin de responsabilidad
Amortiguamiento, jugar a lo seguro, justificacin, chivo expiatorio,
mala representacin, escalamiento de compromisos.

Evasin al cambio
Resistencia al cambio, proteccin del campo.

15
9
 Conflicto: proceso que comienza cuando una persona siente que
otra ha afectado o esta a punto de afectar negativamente sus
intereses.

El efecto del conflicto vara segn el punto de vista por el cual sea
mirado, por ejemplo, desde el punto de vista tradicional el conflicto
es algo negativo y entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista
de las relaciones humanas, la cual es una visin ms moderna
acepta el conflicto como algo natural e inevitable en cualquier
grupo, el punto de vista interrelacionalista va ms all y considera el
conflicto como una fuerza positiva y adems lo considera
absolutamente necesario para un desempeo eficiente del grupo.

16
0
Etapas del proceso conflicto

16
1
 uno de los grandes
mitos en que la
mayora de
nosotros creemos
es que la mala
comunicacin es la
razn principal de
los conflictos.

16
2
En la etapa de intenciones se decidir la
forma de actuar frente a un conflicto
determinado, stas decisiones intervienen entre
las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento, esta pueden variar como sigue:

16
3
 Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios,
independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.

Colaboracin: Situacin en que las partes de un conflicto desean cada

una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes.

Evasin: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo.

Complacencia: Disposicin de una parte en un conflicto para colocar

los intereses del oponente por encima de los propios.

Arreglo con concesiones: Situacin en que cada parte en un conflicto

est dispuesta a ceder algo.

16
4
 El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional.

Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae

nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos,
genera problemas y tensin.

Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario

poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender
de ellos con el fin de lograr un resultado funcional.

La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado

de statu quo, de falta o evasin del debate, esto no aporta a la
organizacin. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para crear
conflictos funcionales.

16
5
El conflicto y el desempeo unitario

16
6
La negociacin (o regateo) es un proceso en que dos o ms partes
intercambian bienes o servicios, con un claro empeo en el acuerdo
entre la tasa de intercambio.

Alnegociar se pueden adoptar estratgicas de regateo, este regateo

puede ser distributivo o integrativo, cuyas caractersticas son:

16
7
En el proceso de regateo se deben considerar los intereses de
ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite
objetivizar el blanco y lograr una negociacin ms efectiva.

El acuerdo tras una negociacin se logra dentro de una zona

intermedia entre los inters de las partes.

16
8
 El proceso de negociacin considera las siguientes
etapas:

Preparacin definicin de las aclaracin y

Planeacin reglas del juego justificacin

Cierre e regateo y
implantacin solucin de
problemas
16
9
 Los prejuicios en la toma de decisiones, los que
afectan negativamente en la negociacin.

Las caractersticas de personalidad de los

negociantes, lo que hace variar los intereses,
motivaciones y percepciones frente a la
negociacin.

El estilo de negociacin vara segn la cultura.

Si la negociacin directa no tiene solucin, sta

puede ser apoyada por un tercero, el cual puede
cumplir con uno de estos cuatro papeles:
Mediador
rbitro
Conciliador
consultor

170
 Los diversos grupos se relaciones segn sus necesidades, de acuerdo
a stas tendrn caractersticas distintivas en los siguientes aspectos:

Interdependencia: la interdependencia entre grupos puede ser

adoptada de distintas formas:
Interdependencia Agrupada
Interdependencia secuencial
Interdependencia recproca

Incertidumbre de la tarea: a mayor incertidumbre, las tareas

realizadas por los grupos son menos estructuradas.

Orientacin hacia la meta y el tiempo: el comportamiento del grupo

va a depender de si sus metas son a corto, mediano o largo plazo.

17
1
 Se dice que el mtodo ms barato y ms sencillo para manejar las
relaciones intergrupales es estableciendo reglas y procedimientos,
no obstante a esto, tambin se pueden manejar las relaciones entre
grupos mediante la:

jerarquizacin que oriente la dependencia de los mismos

la formacin de equipos de trabajos para optimizar el desarrollo de las

tareas,

la generacin de fuerzas de trabajos temporales para resolver

problemas especficos,

o generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de conexin entre los

distintos grupos.

17
2
TALLER 2:
El Grupo
Realizar el anlisis de un grupo:
Se trabajar en grupos
Se deber elaborar un anlisis de su grupo de trabajo para esta actividad
Utilizar datos reales
45 minutos para elaborar el anlisis
10 minutos para presentar el trabajo en clases con presentacin de apoyo que
considere al menos:
Identificacin del grupo a analizar
Tipo de grupo
Definicin de una situacin en la cual el grupo haya pasado pro las etapas:
I) Etapa previa
II) Etapa de formacin
III) Etapa de tormenta
IV) etapa de Normatividad
IV) Etapa de desempeo
V) Etapa de movimiento
Estructura de grupo en trminos de Liderazgo, Papeles: y Normas
Relacin entre cohesin del grupo, normas de desempeo y la productividad
Forma de Toma de decisiones del grupo
Los alumnos que no rindan el taller de forma presencial el da de la evaluacin,
tienen un plazo mximo de 5 das para hacer entrega mediante video el cual
debe ser subido a Internet y enviado el link al correo moises.poblete@gmail.com
para evaluar.
 Unidad VI:
El Sistema Organizacional
Unidad VI: El Sistema Organizacional

Cultura organizacional
Estructura organizacional
Cambio organizacional
Modelo Bsico del CO

177
 La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.

La estructura organizacional debe

proporcionar informacin acerca
de la especializacin en el trabajo,
la departamentalizacin, la cadena
de mando, los tramos de control,
la centralizacin o
descentralizacin y la
formalizacin de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos

178
 La especializacin en el trabajo es el grado en que
las tareas se subdividen en puestos separados de
acuerdo a ciertos requerimientos.

La departamentalizacin indica la forma en la cual

se agrupan los puestos.

La cadena de mando indica la lnea de autoridad

desde la parte superior de la jerarqua, en forma
continua hasta la inferior de la misma, esta define a
quin se debe reportar, por lo tanto indica
autoridad y permite la unidad de mando

El tramo de control indica cuantos subordinados

dependen de una autoridad

17
9
 La centralizacin es el grado en el cual el poder de
tomar decisiones se concentra en un punto de la
organizacin.

La formalizacin se refiere al grado en que los

puestos estn estandarizados o normalizados

18
0
El tipo de estructuras ms comunes son:
Estructura simple
Estructura burocrtica
Estructura matricial
Estructura de equipo

Los requerimientos actuales, han trado nuevos

conceptos de organizacin, los cuales modifican el
diseo de las estructurales, stos conceptos son los
de.

Organizacin virtual
Organizacin sin fronteras
Organizacin femenina

18
1
En general, los modelos de estructura dependern
de la estrategia adoptada por la organizacin, su
tecnologa y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgnico o
mecnico

18
2
Estructura Organizacional
18
3
 Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralizacin / Descentralizacin
Formalizacin

18
4
 Derechos y deberes inherentes a una posicin
de jefe para dar rdenes y esperar que sean
obedecidas.

18
5
 Grado en que las tareas en la organizacin se
subdividen en puestos separados

18
6
 Divisin del Trabajo
Departamentalizacin
Jerarqua
Coordinacin

18
7
18
8
 Identificacin y clasificacin de
las actividades.
Agrupacin de dichas
actividades para cumplir los
objetivos de la org.
Asignacin de las actividades a
administradores con autoridad
para supervisarla.
Establecimiento de la
coordinacin horizontal y
vertical.

18
9
 Departamentalizacin y sus patrones ms
usados
Entender la Departamentalizacin moderna
Entender que no hay un esquema Universal

19
0
 Empresa SAA

Gerencia General

Produccin Ventas Finanzas

191
 Empresas de
Gran
Envergadura
Geogrficamente
dispersas
Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Produccin y
Ventas mas no
as a Finanzas

19
2
 Bancasa

Gerencia General

Banca PYME Banca Personal Banca Corporativa Banca Agrcola

193
 Santa Leche

Gerencia General

Comercializacin Produccin Finanzas RRHH

Lquidos Polvo Planta de Hojalatera

Leche Evaporada Leche Condensada Caf Instantneo Leche En Polvo

194
Por Productos

ProducLever SAA

Gerencia General
Escriba aqu el cargo

Limpieza Belleza
Escriba aqu el cargo Escriba aqu el cargo

Ayudin Esponja Verde Humectantes Maquillaje

195
 Chart Title

Gerencia General
Type title here

Funcin A Funcin B Funcin C Funcin Z

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc. 19
6
La estructura matricial crea lneas dobles de
autoridad; generalmente combina
departamentalizacin funcional con la de
producto.

19
7
 Lnea de toma de decisiones:
Por ejemplo del Gerente General al Gerente
de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador
de Tesorera.

19
8
 Es la respuesta a: Cuntos subordinados
tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.

19
9
 Tramo de Control
Cadena de Mando

20
0
 Hablamos de Centralizacin o
Descentralizacin cuando vemos si la toma
de decisiones se concentra o se reparte.

20
1
 Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto
finito y claro de actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en lnea de
ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la
inestructuracin es aquel que es diverso y
que no puede ser descrito en trminos de
rutinas claramente definidas. Ejemplo: un
investigador.

20
2
 Simple Bajo grado de departamentalizacin,
grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalizacin
Burocracia Operaciones altamente
rutinarias que se alcanza por especializacin,
muy formalizada, tareas por departamentos
funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de control y cadena de mando para la
toma de decisiones.
Matricial Crea lneas dobles de autoridad,
combina la departamentalizacin funcional
con la de producto.

20
3
 Equipos.- El uso de equipos como base del
diseo para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
Virtual.- Organizacin central, pequea, que
contrata externamente sus principales
funciones de
negocios.

20
4
 Organizacin sin fronteras.- Busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a
delegacin para la toma de decisiones,
capacitacin, etctera.)

20
5
 Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente

20
6
 El diseo del trabajo depender de la tecnologa
disponible.
Nuevas tendencias en el diseo del trabajo:
Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del
proceso productivo y de todas las reas de la
organizacin para ofrecer un servicio o producto
de calidad garantizada.
Reingeniera de procesos: es una reestructuracin
profunda, que pretende modificar la organizacin
tras el anlisis exhaustivo de los valores que
agregan cada parte del proceso, con la finalidad
de poder competir en forma distintiva.
Sistema de fabricacin flexible: pretende
optimizar los recursos disponibles, esto a travs
de la integracin de diseo, ingeniera y
manufactura apoyado por sistemas
computacionales

20
7
 El diseo del trabajo es la forma como se combinan
las actividades para crear puestos individuales.

La teora de las caractersticas de las tareas trata

de identificar las caractersticas de las tareas que
contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la
motivacin, satisfaccin y desempeo del trabajo,
en general se puede hablar de tres teoras de
caractersticas de las tareas:
Teora de los atributos necesarios para la tarea,
Modelo de las caractersticas del puesto
Modelo de procesamiento informacin social

20
8
 Teora de los atributos necesarios para la
tarea: desarrollada por Turner y Lawrence,
esta teora seala que las distintas tareas
desarrolladas en una organizacin requieren
de personal que tenga (en mayor o menor
medida) ciertos atributos. Esta teora seala
que la complejidad de las tareas
desarrolladas en cada puesto varan segn
estos 6 atributos:

VARIEDAD
AUTONOMA
RESPONSABILIDAD
CONOCIMIENTO Y HABILIDADES
INTERACCIN SOCIAL NECESARIA
INTERACCIN SOCIAL OPCIONAL

20
9
 El modelo de las caractersticas del puesto: este
modelo desarrollado por Ackman y Oldham,
identifica cinco caractersticas de los puestos de
trabajo y su relacin con los resultados
personales y laborales; los puestos pueden
clasificar en alto o bajo grado en cada una de
estas caractersticas:
VARIEDAD DE HABILIDADES
IDENTIDAD DE LA TAREA
SIGNIFICADO DE LA TAREA
AUTONOMA
RETROALIMENTACIN

21
0
Modelo de las caractersticas del puesto

21
1
 En el modelo de caractersticas del puesto, la
clasificacin que tengan las tareas desarrolladas por
los distintos puestos indicarn el potencial
motivador del mismo

Retroalimentacin

21
2
 El modelo de procesamiento de informacin social
seala que el comportamiento, actitudes, desempeo
y motivacin adoptada por el empleado son
respuesta a los indicios sociales proporcionados por
quienes l se relaciona y tiene contacto.

21
3
 El diseo de trabajo debe apoyar al efectivo
cumplimiento de tareas dentro de la organizacin y
en consecuencia al cumplimiento de objetivos y
metas de sta, pero cuando el diseo no es efectivo
es conveniente realizar un rediseo del trabajo.

Las opciones ms comunes para el rediseo de los

puestos de trabajo son.

La rotacin de puestos: consiste en el cambio peridico de los

trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el
trabajo y aumentar la motivacin.

Ampliacin del puesto; es una ampliacin horizontal, que

entrega mayor mbito de responsabilidad en la tarea
desempeada, aumentando el compromiso por la calidad.

Enriquecimiento del puesto: es una expansin vertical, mediante

la combinacin de tareas, creacin de unidades naturales de
trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos
verticalmente ampliados, y apertura de canales de
retroalimentacin, logrando aumentar la responsabilidad y el
control del trabajo desempeado, aumentando la calidad del
mismo

21
4
 Dems del diseo formal del trabajo, siempre es
posible adoptar prcticas al diseo de forma que
puedan favorecer a la motivacin, satisfaccin del
trabajador y en consecuencia a su desempeo; estas
practicas hacen de la organizacin ms amigable y
son por ejemplo:

Semanas comprimidas de trabajo

Semanas ms cortas de trabajo
Tiempo libre flexible
Compartir el puesto
Teleenlace
Organizaciones amigables con la familia

21
5
 Tensin es una condicin dinmica que se presenta
cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restriccin o demanda relacionada con
lo que desea y por la cual el resultado se percibe
incierto e importante
Para que la tensin potencial se transforme en real
deben existir dos factores, incertidumbre acerca del
resultado y que este resultado sea importante.
La tensin no es del todo perjudicial, puede tener si
no es bien manejada connotaciones negativas, pero
en un rango manejable tiene connotaciones
evidentemente positivas, por ejemplo la tensin
producto de una meta puede ser un desafo.
La tensin esta asociada a restricciones; las que
evitan que los individuos hagan lo que desean y por
demandas; que es el sentimiento de prdida de algo

21
6
Fuentes potenciales de tensin y consecuencias ms comunes

21
7
 La tensin se puede manejar a travs de un:

Enfoque Individual: esto mediante el manejo del

tiempo, ejercicio fsico y tcnicas de relajamiento.

Enfoque Organizacional: mediante una correcta

seleccin y ubicacin del personal que se
desarrollar en un puesto determinado (la
tolerancia a la tensin vara entre una persona y
otra), mediante un claro establecimiento de
metas (especificas, desafiantes y con constante
retroalimentacin), con el rediseo de puestos (el
cual entregue responsabilidad y autonoma),
involucramiento del empleado, comunicacin
organizacional y preferentemente con programas
de bienestar.

21
8
 El anlisis del puesto es la descripcin detallada de
las tareas comprendidas en un puesto, la relacin
de este con otros, y los requerimientos de
conocimientos para que esta tarea pueda ser
desempeada con xito.

El anlisis del puesto considera la descripcin del

puesto que es la declaracin escrita de lo que debe
hacer el que se desempee en el puesto, el porqu
lo hace, y como lo debe hacer la, tambin el
anlisis considera la especificacin del puesto, que
es la declaracin de las mnimas calificaciones
aceptables para un empleado que desea ocupar un
puesto.
Para asegurarse que el puesto ser ocupado por la
persona ms apta, existen dispositivos de
seleccin, como son las entrevistas, las pruebas por
escrito y las pruebas de simulacin de desempeo

21
9
 Cuando el empleado ya est ocupando un puesto dentro
del la organizacin, pueden realizarse programas de
capacitacin y desarrollo de acuerdo a las habilidades
requeridas en cada puesto (habilidades tcnica,
interpersonales y de solucin de problemas).

Los mtodos de capacitacin ms comunes son en el

puesto de trabajo (rotacin en el trabajo, entrenamiento y
aprendizaje), pero tambin se puede desarrollar fuera del
puesto de trabajo (conferencia en salones de clases,
ejercicios de simulacin, capacitacin vestibular).

22
0
 El desarrollo de carrera es
la evolucin que tienen los
empleados en sus diversas
etapas o posiciones que
han ocupado durante el
curso de su vida.

Las necesidades de
capacitacin varan segn
la etapa de la carrera del
empleado; las etapas de la
carrera son los cuatro
pasos que la mayora de las
personas atraviesan en sus
carreras:
Exploracin
Establecimiento de metas
mitad de carrera
final de carrera

22
1
Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales

22
2
 El empleado puede desarrollar su carrera apoyado
en las llamadas ancas de desarrollo, por el cual
ana esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
Las ancas de carrera son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades
percibidos por uno mismo y que orientan y
estabilizan la carrera de una persona despus de
varios aos de experiencia y retroalimentacin con
el mundo real.
Se identifican cinco ancas en las que puede
apoyarse el desarrollo de la carrera:
Anca tcnica /funcional
Anca administrativa
Seguridad
Autonoma
creatividad

22
3
 Los sindicatos son un vehculo mediante el cual los
empleados actan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
Las normas informales que la cohesin del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la
alta productividad , el compromiso organizacional
y la moral colectiva.

22
4
 La cultura organizacional es una percepcin comn,
compartida por todos los miembros de la
organizacin, que da significado compartido a un
sistema.

La cultura sugiere siete caractersticas principales,

que captan la esencia de la cultura:
Innovacin y asuncin al riesgo
Atencin al detalle
Orientacin a los resultados
Orientacin hacia las personas
Orientacin al equipo
Energa
estabilidad

22
5
 La cultura de una organizacin no es uniforme. An
cuando la cultura es un sentimiento compartido,
puede tener variaciones dentro de un sistema, por
ejemplo; dentro de una organizacin la cultura
organizacional es similar , pero en cada zona
geogrfica donde se instala tiene caractersticas
distintivas.

Se denomina cultura dominante a aquella que

expresa los valores centrales que se comparten por
la mayora de los miembros de la organizacin, en
ella se presentan los valores dominantes

Se denomina subcultura a las miniculturas dentro

de una organizacin que generalmente se originan
en los departamentos o en separaciones
geogrficas.

22
6
 Si la cultura organizacional es fuerte, los valores
sern compartidos con intensidad, con lo que se
logra mayor consistencia en el comportamiento.

An cuando la cultura es intangible, sta impone

un conjunto de reglas , procedimiento y normas a
seguir; los que son permanentes en el tiempo,
por lo que en general la cultura es la que
impone las reglas el juego
22
7
 La cultura
organizacional es una
variable que interviene
en el desempeo y la
satisfaccin del
trabajo, esta cultura se
traspasa de
generacin a
generacin a travs
de:

Historias
Rituales
Smbolos materiales
lenguaje

22
8
Cmo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeo y la satisfaccin

22
9
Fuerzas para el cambio

Programas de ACT,
Programa de Ingeniera
Mas computadoras y automatizacin

23
0
 El cambio es hacer las cosas de
manera diferente, ste cambio
puede ser de primer nivel (cambio
lineal o continuo) o cambio de
segundo nivel (cambio
multidimensional, de multinivel,
radical)

Para que se realice el cambio se

necesitan agentes de cambio, los
cuales actan como catalizadores y
se hacen cargo de la administracin
del cambio.

Al cambio planificado se la llama

desarrollo organizacional (DO).

23
1
23
2
 La competencia est cambiando, la economa global
significa que es igualmente probable que los
competidores surjan de ultramar, como del otro lado de
la ciudad. Una creciente competencia significa tambin
que las organizaciones establecidas necesitan
defenderse tanto de sus competidores tradicionales que
desarrollan nuevos productos y servicios, como de
pequeas compaas que llegan con ofertas innovadoras.
Las compaas con xito sern aquellas que puedan
cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que puedan adaptarse al cambio.
23
3
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:

23
4
 SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio
porque amenaza su sensacin de seguridad.

FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los

cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en
las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo
tambin pueden despertar temores econmicos, si las
personas se preocupan de no poder desempear las
nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas
anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado
muy de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la

ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe
con certeza lo que viene tras un proceso de cambio.

HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos.

PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada

persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre en
su entorno.

23
5
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organizacin

23
6
 Tanto la resistencia individual como
organizacional al cambio se puede vencer
mediante:

Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
coercin

23
7
 Existen diversos enfoques para el manejo del
cambio organizacional

Modelos de tres pasos de Lewin:

Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la
conformidad del grupo.
Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras
y limitantes.

23
8
 El descongelamiento pretende sacar de la
organizacin del statu quo, mediante la disminucin
de las fuerzas limitantes y la impulsin de las
fuerzas impulsoras

fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el

comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el
alejamiento del statu quo.

23
9
 Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigacin-accin:

El modelo de investigacin accin es un proceso

de cambio basado en la captacin sistemtica
de datos y despus en la seleccin de una
accin de cambio basado en lo que los datos
estudiados indicaron; los pasos del modelo
investigacin-accin son:
Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin

24
0
 El desarrollo organizacional es el conjunto de
intervenciones para el cambio planeado, construido
sobre valores humanistas y democrticos, que tratan de
mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del
empleado

Los valores del DO son: respeto por las personas,

confianza y apoyo, igualdad por el poder,
confrontacin y participacin

24
1
Las intervenciones ms comunes del DO son:

Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin que

buscan cambiar el comportamiento mediante la
interaccin del los grupos no estructurados.
Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un anlisis y entrega recomendaciones.
Consultora de procesos: el consultor proporciona al
cliente elementos de juicio respecto de lo que esta
sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre
el cliente y otra gente, identificando procesos que se
necesita mejorar.
Construccin de equipos: una alta interaccin entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y
la apertura
Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO
para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que
tienen los grupos sobre otros.

24
2
 TALLER 3:
El Sistema Organizacional
Realizar el anlisis de una estructura organizacional:
Se trabajar en grupos
Se deber elaborar un anlisis de la estructura de una organizacin real de la cual posea
informacin
Utilizar datos reales
45 minutos para elaborar el anlisis
10 minutos para presentar el trabajo en clases con presentacin de apoyo que considere al
menos:
Organigrama
Tipo de estructura
Cultura Organizacional
Descripcin de la organizacin a partir del organigrama.
Mencionar las tendencias de la organizacin analizada
(velocidad en la toma de decisiones, cmo influye sobre las personas, etc.)

Los alumnos que no rindan el taller de forma presencial el da de la evaluacin, tienen un plazo
mximo de 5 das para hacer entrega mediante video el cual debe ser subido a Internet y enviado
el link al correo moises.poblete@gmail.com para evaluar.