Manual Claves para La Gestion de Mipymes Del Cuero y El Calzado

MANUAL
Alumno(a) Aprobado(a) :
Manual CursoClaves para la Gestin de MiPymes del Cuero y el Calzado
INDICE
Introduccin 9
MODULO 1 COMPRENSIN DEL ESCENARIO ACTUAL DE LA INDUSTRIA DEL CUERO
Y CALZADO 11
OBJETIVO 12
CONTENIDOS 12
1.1.Escenario mundial 13
1.1.1. Tendencias que repercuten en la industria del Cuero y Calzado 13
1.1.1.1.Tendencias Geo-polticas 13
1.1.1.2.Tendencias Socio-demogrficas 13
1.1.1.3.Tendencias Laborales 13
1.1.1.4.Tendencias econmicas 14
1.1.1.5.Tendencias en Salud 14
1.2.Estadsticas mundiales de la industria del calzado 14
1.2.1.Produccin 14
1.2.2.Consumo 15
1.2.3.Exportaciones 15
1.2.4.Importaciones 16
1.3.Escenario nacional 16
1.3.1.Empresas fabricantes de calzado en Chile 2013 por tamao 17
1.3.2.Empresas fabricantes de calzado en chile 2013 por Regin 17
1.3.3.Pases de destino de exportaciones de calzado chileno 18
1.3.4.Importaciones de calzado al mercado chileno 18
1.3.5.Ranking importadores de calzado 2014 19
1.3.6.Pases fuentes de importaciones de calzado 2014 21
1.3.7.Importaciones de calzado multitiendas 2014, de seguridad y segn arancel 23
1.3.8.Exportaciones de calzado 24
1.4.Oportunidades, desafos y perspectivas futuras 27
1.5.Perfil ideal del empresario de la micro, pequea y mediana empresa en el Chile de hoy (mejores
prcticas y sustentabilidad) 27
1.6.FUENTES27
MODULO 2 CREACION Y ADMINISTRACION DE UNA MIPYME DEL CUERO Y CALZADO 29

OBJETIVO 30
CONTENIDOS 30
2.1.Modelo de negocios 31
2.1.1.Metodologa CANVAS 31
2.1.1.1.Segmentos de clientes 31
2.1.1.2.Propuesta de valor 31
2.1.1.3.Canales de distribucin y comunicaciones 31
2.1.1.4.Relacin con el cliente 31
2.1.1.5.Fuentes de ingresos 31
2.1.1.6.Recursos clave 31
2.1.1.7.Actividades clave 32
2.1.1.8.Alianzas clave 32
2.1.1.9.Fuentes de ingresos 32
2.1.2.Modelo de desarrollo a travs del cliente / la importancia de la validacin 32
2.1.2.1.Paso 1: Descubrimiento del Cliente 32
2.1.2.2.Paso 2: Validacin del Cliente 32
2.1.2.3.Paso 3: Definicin del cliente 33
2.1.2.4.Paso 4: Definicin de la compaa 33
2.2.Planeacin estratgica 33
2.2.1.Misin 33
2.2.2.Visin 33
2.2.3.Valores 33
2.2.4.Objetivos 33
3
2.2.5. Metas 33
2.2.6. Estrategias 34
2.3. Conceptos fundamentales de administracin 34
2.3.1. Administracin 34
2.3.2. Planificacin 34
2.3.3. Organizacin 34
2.3.4. Direccin 34
2.3.5. Control 35
2.4. La empresa inserta en una cadena de valor 35
2.5. FUENTES 36
MODULO 3 CLAVES PARA EL DESARROLLO Y DISEO DE PRODUCTO 37

OBJETIVO 38
CONTENIDOS 38
3.1. Rol del diseador de calzado 39
3.1.1.Qu es Disear? 39
3.2. Rol del Modelista 39
3.3. Desarrollo de una coleccin de calzado 39
3.3.1. Sistemas de numeracin 41
3.3.2. La Horma 41
3.3.3. Relacin horma y componentes 41
3.3.4. Materiales que componen el calzado 42
3.3.4.1. Cuero 43
3.3.4.2. Adhesivos 44
3.3.4.3. Plantas de caucho 44
3.3.5.Sistemas de construccin 45
3.3.5.1. Cementado o pegado 45
3.3.5.2. Blake 46
3.3.5.3. Stitch down o ideal 46
3.3.6.Pespunte o Aparado (la aguja para coser) 46
3.3.6.1.Punta redonda R 46
3.3.6.2. Punta redonda con granulacin cortante 47
3.3.6.3. Punta TORCIDA INVERSA LR o RTW 47
3.3.6.4. Punta VR 48
3.3.6.5. Punta triangular o TRI 48
3.3.6.6. Punta DI 49
3.3.6.7. Punta PCR (ranura derecha) 49
3.3.6.8. Punta PCL (ranura izquierda) 49
3.3.6.9. Punta de perla ranura izquierda. 49
3.3.7. Hilos de costura 50
3.3.7.1. Fibras Naturales 50
3.3.7.2. Fibras Polimricas 50
3.3.7.3. Los hilos para costura, sintticos estn clasificados en dos principales grupos 50
3.3.8 Tipos de costuras 50
3.3.8.1. Costura abierta 50
3.3.8.2. Costura cerrada 50
3.3.8.3. Costura doble de empalme 50
3.3.8.4. Costura de empalmes 51
3.3.8.5. Costura mocasn 51
3.3.8.6. Costura Zig-Zag 51
3.4. Ficha tcnica 51
3.5. Control de calidad del patronaje 51
3.6. Elaboracin de prototipos 52
3.7. FUENTES 52
4
MODULO 4 GESTION DE LA PRODUCCION 53

OBJETIVO 54
CONTENIDOS 54
4.1. Planificacin, Programacin y Control de la Produccin 55
4.1.1. Planificacin de la Produccin 55
4.1.2. Formatos de ficha documentacin de productos 55
4.1.3. Formato de ficha para planificacin 56
4.1.4. Formato de Ficha de fabricacin 56
4.1.5. Control de la produccin 56
4.1.6. Formato de cartilla de Control Avance Produccin 57
4.2. Calidad y Mejora Continua 57
4.2.1. Control de calidad en las etapas del proceso productivo 57
4.2.2. Inspeccin final del producto 58
4.2.3. Formato de ficha para inspeccin de producto terminado 58
4.2.4. Las 5S, una metodologa para favorecer la mejora continua y la calidad 58
4.3. Estudio Tiempos de trabajo 58
4.3.1. Medicin del trabajo con cronmetro 59
4.3.2. Documentos para el control del tiempo 59
4.3.3. Metodologa para la medicin del trabajo 59
4.3.4. Aplicaciones de la medicin del trabajo 61
4.3.6. Ejemplo de clculo de tiempos 62
4.3.7. Determinacin de Costos de un Modelo 63
4.4.Diseo de Lay Out de produccin y puesto de trabajo 63
4.4.1.Layout 63
4.4.2. Ergonoma 64
4.4.3. Salud e higiene en el trabajo 64
4.5. Abastecimiento, control de inventarios y transporte 64
4.5.1. Abastecimiento 64
4.5.2. Control de Inventarios 65
4.5.3. Transporte 66
4.6. FUENTES 66
MODULO 5CLAVES PARA EL MANTENIMIENTO AVANZADO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS67

OBJETIVO 68
CONTENIDOS 68
5.1. Mantenimiento 69
5.1.1. Importancia del mantenimiento: Por qu debo realizar mantenimiento a los equipos? 69
5.1.2. Una definicin 69
5.1.3. Tipos de mantenimiento aplicables a los equipos de la industria del cuero y el calzado 69
5.1.3.1. Mantenimiento correctivo o por fallas: Aquel busca corregir el estaque do de falla 69
5.1.3.2. Mantenimiento Preventivo: Aquel que busca anticiparse a la falla 70
5.1.4. Eleccin del mantenimiento a aplicar en los equipos Existe uno mejor que otro? 71
5.2. Documentacin para el control del Mantenimiento 72
5.2.1. Ficha Tcnica del Equipo 72
5.2.2. Hoja de Vida del Equipo 73
5.2.3. Orden de Trabajo 73
5.3. Buenas prcticas del mantenimiento 73
5.4. Herramientas bsicas maquinaria y equipo de la industria del cuero y el calzado 74
5.5. Maquinas descarnadoras 76
5.5.1. Operacin 76
5.5.2. Partes de la descarnadora 76
5.5.3. Defectos ms comunes en la operacin de descarne o rebajado 77
5.5.4. Cuidados y recomendaciones tcnicas del proceso 77
5.5.5. Actividades de mantenimiento maquina descarnadora 77
5.6. Mquina de coser de poste o columna 79
5.6.1. Operacin 79
5.6.2. Partes componentes de la mquina de poste o columna 80
5.6.3. Defectos ms comunes en la operacin de costura 81
5
5.6.4.Cuidados y recomendaciones tcnicas del proceso 82

5.6.5. Actividades de mantenimiento mquina de coser de poste o columna 86
5.7. FUENTES 87
MODULO 6 COMERCIALIZACION 89
OBJETIVO 90
CONTENIDOS 90
6.1. Conceptos de Marketing 91
6.2. Las 4P 91
6.2.1. Cadena de valor y estrategia promocional (definiciones) 92
6.2.2. Modelos de comercializacin Presencial y Virtual 92
6.2.2.1. Conceptos de comercializacin presencial 92
6.2.2.2. Conceptos de comercializacin no presencial 93
6.3.Derechos del consumidor y Servicio Post Venta 94
6.3.1.Ley 19.496: Derechos del consumidor y Servicio Post - Venta 94
6.4. FUENTES 95
MODULO 7 GESTION DEL RECURSO HUMANO 97

OBJETIVO 98
CONTENIDOS 98
7.1. Trabajo en equipo 99
7.1.1. El trabajo en equipo se basa en las5 c 99
7.1.2. Introduccin del equipo en la empresa 99
7.1.3. Jefe del equipo 100
7.1.4. Roles dentro del equipo 101
7.1.5. Miembro ideal de un equipo de trabajo 101
7.1.6. Delegacin de competencias 102
7.1.7. Comunicacin 102
7.1.8. Actitud sabia para una buena convivencia 103
7.1.9. Cohesin del equipo 103
7.1.10. Calidad Personal 104
7.3. Comunicacin efectiva 105
7.4. Capacitacin y perfeccionamiento 105
7.5. FUENTES 105
MODULO 8 CLAVES CONTABLES Y TRIBUTARIAS PARA LA GESTION DE UNA MIPYME

DEL CALZADO 107
OBJETIVO 108
CONTENIDOS 108
8.1. Rgimen contable y tributario de las MiPyMes chilenas 109
8.1.1.Tipos de Constitucin Legal de empresas 109
8.1.1.1. Diferencias entre Persona Natural y Persona Jurdica 109
8.1.1.2. Requisitos para ser Persona Natural 109
8.1.1.3. Requisitos para ser Microempresa Familiar 109
8.1.1.4. Requisitos para ser Persona Jurdica 109
8.1.1.5. Organismos a considerar 110
8.1.1.6. Trmites de Formalizacin 110
8.1.1.7. Responsabilidades Tributarias 110
8.1.1.8. Documentos Tributarios Fsicos 110
8.1.1.9. Documentos Tributarios Electrnicos 110
8.1.1.10. Registros Obligatorios para Respaldar la Contabilidad 110
8.1.1.11. Declaraciones de Impuestos 111
8.1.1.12. Declaracin Anual de Impuesto a la Renta 111
8.1.1.13. Tributacin simplificada del IVA 111
8.1.1.14. Otros trmites del Ciclo de Vida tributario 112
8.1.1.15. A tener cuenta en un emprendimiento 112
8.1.1.16. Qu debemos considerar al dar empleo? 112
6
8.2. Trminos Tributarios Contables 112

8.3. Definicin de contabilidad 113
8.4. Igualdad del inventario - Partida Doble - Cuentas 113
8.5. Balance de 8 columnas 114
8.6. FUENTES 115
MODULO 9 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA ASOCIATIVIDAD PARA EL DESARROLLO

DE LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA DEL CUERO Y EL CALZADO 117
OBJETIVO 118
CONTENIDOS 118
9.1. Asociatividad 118
9.2. Razones que llevan a la Asociatividad entre empresas 119
9.3. Importancia y Beneficios de la Asociatividad 119
9.4. Factores claves de xito de una Asociacin empresarial 119
9.5.Tipos de esquemas asociativos 119
9.5.1. DISTRITOS INDUSTRIALES O CLSTERS 120
9.5.2. ASOCIACIONES GREMIALES: DL 2757 120
9.5.3. COOPERATIVAS: DFL 05 120
9.5.4. JOINT VENTURE 120
9.5.5. POOLS DE COMPRAS 120
9.5.6. CONSORCIOS 120
9.6. Concepto de Gremialismo 120
9.7. Diferencias Asociatividad/gremialismo 120
9.8. FUENTES 121
7
Introduccin
El presente Manual corresponde al cumplimiento de la actividad 4.1 del Proyecto Plan de Desarrollo Sustentable de la
Competitividad de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas del Cuero y Calzado de Chile y Mxico del Fondo de Coo-
peracin de ambos pases.
El desarrollo de este Proyecto contempl la realizacin de 6 cursos iguales denominados Claves para la Gestin de MiPy-
mes del Cuero y Calzado, dictado por profesionales y tcnicos relatores especializados en Chile y Mxico para capacitar
empresarios y trabajadores adultos pertenecientes al sector o comprometidos como emprendedores de esta rea produc-
tiva. Este curso comprendi 9 mdulos que los propios relatores disearon, asistidos por profesionales expertos de las
distintas disciplinas comprendidas en el quehacer productivo del rea cuero y calzado. Destinatarios de esta actividad de
perfeccionamiento fueron dueos de talleres de calzado, marroquinera, talabartera, artesanos del cuero y profesionales
y tcnicos interesados en profundizar sus conocimientos sobre la elaboracin de producto de cuero, las mismas que hoy
forman parte de la savia nueva de emprendedores que hoy se constituyen en el renacimiento del sector industrial del cuero
y calzado chileno.
Participaron en la elaboracin y relatora de este manual, los monitores perfeccionados en Chile y Mxico Brbara Barra,
Paola Costa, Cecilia Loncomilla, Rene Medel, Cristian Bragado, Gonzalo Muoz y Pablo Valenzuela. Completaron esta
elaboracin y relatora los profesionales y tcnicos Isabel Miranda, Stephanie Valdebenito, Pedro Beriestain, Antonio Bravo
y Nibaldo Casanova.
La redaccin e ilustracin definitiva de este manual bajo la direccin de Pedro Beriestain Bosco Director encargado del
proyecto en representacin de FEDECCAL F.G., estuvo a cargo de la Diseadora Stephanie Valdebenito Salazar, y del
Ingeniero de la Universidad Federico Santa Mara, Pablo Valenzuela Arredondo.
Para los temas didcticos, curriculares y metodologa de enseanza para adultos, se cont con la asesora y direccin del
experto educacional seor Carlos Fernndez Maturana.
Las monitoras y monitores que contribuyeron al diseo de objetivos y contenidos de cada mdulo comprendido en el Curso,
debieron seleccionar el material didctico recogido en los cursos que realizaron en Chile y Mxico para adecuarlos a las
caractersticas de los alumnos y alumnas convocados para cada curso. En la ejecucin de los cursos el equipo docente
debi adaptar este material didctico a las caractersticas profesionales, tcnicas y conocimiento empricos de alumnos y
alumnas, rica experiencia que ha sido aplicada en la elaboracin de este Manual.
Del total de participantes en Concepcin el 20% corresponde a mujeres y en Santiago el 70%.
En la elaboracin de este Manual se cont con la asistencia Remota de Don Francisco Javier Castro Vargas y Jorge Zam-
brano Moreno de CIATEC Len Guanajuato Mxico.
9
MODULO 1
COMPRENSIN
DEL ESCENARIO
ACTUAL DE LA
INDUSTRIA DEL
CUERO Y CALZADO
OBJETIVO
Aplicar a un ejemplo concreto de una MiPyMe chilena, los desafos y oportunidades que se desprenden del escenario
global en el cual est inserta.
CONTENIDOS
1.1.Escenario mundial
1.1.1.Tendencias que repercuten en la industria del Cuero y Calzado
1.1.1.1. Tendencias Geo-polticas
1.1.1.2. Tendencias Socio-demogrficas
1.1.1.3. Tendencias Laborales
1.1.1.4. Tendencias Econmicas
1.1.1.5. Tendencias en Salud
1.2.Estadsticas mundiales de la industria del calzado

1.2.1.Produccin
1.2.2.Consumo
1.2.3.Exportaciones
1.2.4.Importaciones
1.3.Escenario nacional.
1.3.1.Empresas fabricantes de calzado en Chile 2013 por tipo
1.3.2.Empresas fabricantes de calzado en Chile 2013 por regin
1.3.3.Importaciones de calzado al mercado chileno
1.3.4.Pases de destino de exportaciones de calzado chileno
1.3.5.Ranking importadores de calzado 2014
1.3.6.Pases fuentes de importaciones de calzado 2014
1.3.7.Importaciones de calzado multitiendas 2014, de seguridad y segn arancel
1.3.8.Exportaciones de calzado
1.4.Oportunidades, desafos y perspectivas futuras
1.5.Perfil ideal del empresario de la micro, pequea y mediana empresa en el Chile de hoy (mejores prcticas y sus
tentabilidad)
1.6.FUENTES
12
1.1. Escenario mundial tir por puestos de trabajo, fenmeno que ya es una realidad
en varios de los pases del primero mundo, como EE.UU. o
El escenario mundial en el que se desarrolla la industria del Inglaterra.
Cuero y Calzado vive una constante y profunda transforma-
cin. Cambios geo-polticos, sociales, demogrficos, labo-
rales, econmicos, en los patrones de consumo y estilos de 1.1.1.3. Tendencias Laborales
vida, sumados al vertiginoso y acelerado ritmo del desarrollo
tecnolgico, obligan a los empresarios de este rubro a tomar La integracin de las mujeres al mercado laboral ha sido
decisiones estratgicas rpidas e informadas para adaptar un proceso constante en los ltimos 30 aos. Diversos fac-
sus empresas a las nuevas exigencias y caractersticas del tores explican este avance. Por una parte se encuentra la
mercado. necesidad de aportar ingresos a la familia para cubrir las
necesidades bsicas y lograr un nivel adecuado de consu-
mo, pero tambin inciden otros factores, como el aumento
1.1.1. Tendencias que repercuten en la industria del de los hogares con jefatura femenina. Adems, el retardo
Cuero y Calzado de la maternidad y la disminucin de la tasa de natalidad
han ampliado la disponibilidad de tiempo de las mujeres. La
expansin de la tasa de escolaridad tambin ha facilitado
1.1.1.1. Tendencias Geo-polticas su acceso a mejores ocupaciones, mientras que los cam-
bios culturales han contribuido a elevar la conciencia de sus
Se estima la poblacin mundial actualmente asciende a derechos como ciudadanas y sobre los nuevos roles que
7.000 millones de personas. La Organizacin de las Nacio- desean asumir.
nes Unidas seala que esta cifra aumentar en mil millones
en los prximos 12 aos. Para 2050 la ONU espera que la Segn un informe desarrollado por CEPAL, FAO, ONU Mu-
poblacin mundial alcance de los 9.600 millones, para un jeres, PNUD y OIT en 2013, en Amrica Latina y el Caribe,
aumento de 300 millones del estimado realizado en 2010. en la ltima dcada se incorporaron al mercado del traba-
jo 22,8 millones de mujeres. Con este avance, ms de 100
Fuente: Centro de Noticias ONU millones de mujeres integran la fuerza laboral de la regin
en la actualidad, lo que se traduce en cinco de cada diez
mujeres en edad de trabajar, en contraposicin con ocho de
cada diez hombres.
En el caso de Chile, ste cuenta una baja tasa de participa-

cin laboral femenina. Slo 5 de 10 chilenas tiene trabajo.
Si bien desde 1986 al 2010, la tasa de participacin laboral
femenina subi 12,8% puntos porcentuales y la tasa de des-
ocupacin disminuy aproximadamente un 8%, estos datos
comparados con los pases miembros de la OCDE, ponen a
Chile como uno de los pases con menores tasas de partici-
pacin laboral femenina.
Aun cuando se observan avances importantes en la mate-

1.1.1.2. Tendencias Socio-demogrficas ria, lo cierto es que en la actualidad los niveles de ocupacin
de la poblacin femenina continan siendo inferiores a los
El descenso de la natalidad y de la mortalidad infantil, la de los hombres y en las remuneraciones persiste la discrimi-
extensin de la esperanza de vida y el asentamiento de la nacin salarial, siendo las remuneraciones femeninas noto-
poblacin mundial principalmente en reas urbanas, son al- riamente inferiores a las de los varones en trabajos iguales.
gunos de los cambios demogrficos ms significativos. La Sin embargo, se espera que con las polticas que estn im-
poblacin de 60 y ms aos ha configurado lo que se cono- plementando en los distintos pases en este mbito, en los
ce como el grey market o mercado dirigido a adultos mayo- prximos aos la desigualdad disminuya y, en el mejor de
res para los cuales se estn desarrollando nuevos produc- los escenarios, desaparezca.
tos que satisfacen sus requerimientos, como por ejemplo:
Residencias especialmente adaptadas a las necesidades Al integrarse plenamente al mundo laboral y comenzar pau-
de personas mayores; programas tursticos, programas de latinamente a ocupar cargos de mayor nivel al interior de las
salud, rehabilitacin y recreacin. Este segmento de merca- empresas o de instituciones pblicas, la mujer contar con
do demandar nuevos y mejores productos y servicios. un poder adquisitivo cada vez mayor. En el caso del calzado,
as como en el rea del vestuario, la mujer no solamente
El envejecimiento acelerado de la poblacin de los pases compra para s misma, sino tambin para sus hijos y, en
de alto desarrollo motiva corrientes migratorias para compe- varios casos, para su pareja o cnyuge.
13
1.1.1.4.Tendencias econmicas En 2008, el 35% de las personas adultas de 20 o ms aos

tenan sobrepeso, y el 11% eran obesas.
China sera la economa ms importante del mundo en el
ao 2030, mayor an que EE.UU. Se avizoran cambios que El 65% de la poblacin mundial vive en pases donde el
podran limitar el desarrollo chino: sobrepeso y la obesidad se cobran ms vidas de personas
que la insuficiencia ponderal.
a)Modelo de su industria presentar lmites.
b)Rpido envejecimiento de su poblacin disminuira su En 2012, ms de 40 millones de nios menores de cinco
atractivo de bajos sueldos y disponibilidad de mano de obra. aos tenan sobrepeso.
Ascenso de Asia como articulador de los grandes negocios La obesidad puede prevenirse.
del mundo. Pases con gran cantidad de poblacin, sern
mercados en s mismos. La obesidad y el sobrepeso, adems de transformar la an-
India adquiere mayor protagonismo como pas manufactu- tropometra, repercuten sobre diversos mbitos de la vida
rero. humana. Los estilos de vida y los patrones de consumo se
modifican a partir del aumento en las dimensiones del cuer-
po humano: Crecen las tallas en vestuario y calzado, au-
1.1.1.5. Tendencias en Salud mentan las dimensiones de los muebles, crecen las porcio-
nes de comida, espacios pblicos, etc. En suma, cambian
Los cambios en el estilo de vida, el sedentarismo y la mala las necesidades a partir de personas que han modificado
alimentacin han contribuido a que una de las tendencias su masa corporal y que dejarn la secuela gentica sobre
ms importantes y negativas de este siglo en el rea de la sus sucesores. La pandemia adems impacta negativamen-
salud sea el aumento desmedido de la obesidad. Segn la te sobre los sistemas de pblicos de salud y de transporte.
Organizacin Mundial de la Salud (OMS), a principios de si-
glo, esta epidemia constitua la causa del 60% de las causas Para las industrias manufactureras como la del Cuero y
de muerte e incidira en el 47% de las enfermedades. Calzado, esta situacin implica asumir un cambio que, aun
siendo negativo, es una realidad en el mundo, particular-
El sobrepeso y la obesidad actualmente son el sexto factor mente en Amrica del Norte. Como empresarios es posible
principal de riesgo de defuncin en el mundo, cobrando la abordar este tema de dos maneras:
vida de alrededor de 3,4 millones de personas adultas al
ao. Adems, el 44% de la carga de diabetes, el 23% de la Hacer disponibles productos y servicios que satisfagan a
carga de cardiopatas isqumicas y entre el 7% y el 41% de las nuevas dimensiones y caractersticas de las personas
la carga de algunos cnceres son atribuibles al sobrepeso obesas.
y la obesidad.
Hacer disponibles productos y servicios que coadyuven a
Hace algn tiempo estos trastornos eran considerados un detener y mejorar la calidad de vida de los obesos y perso-
problema propio de los pases de ingresos altos, sin embar- nas con enfermedades asociadas a esta enfermedad, como
go, actualmente estn aumentando en los pases de ingre- por ejemplo la diabetes.
sos bajos y medianos, en especial en los entornos urbanos.
En los pases en desarrollo con economas emergentes
(clasificados por el Banco Mundial en pases de ingresos 1.2. Estadsticas mundiales de la industria del
bajos y medianos) la prevalencia del sobrepeso y la obesi- calzado
dad infantiles en nios preescolares es superior al 30%. En
los pases en desarrollo viven ms de 30 millones de nios 1.2.1. Produccin
con sobrepeso y en los pases desarrollados 10 millones.
De acuerdo a estimaciones de APPICAPS, la produccin
La obesidad se concentra principalmente en Amrica y las mundial de calzado en 2013 super el umbral de los 22 mil
tasas ms altas de este fenmeno se ubican en los EEUU millones de pares por primera vez.
(que afecta entre el 40% y 50% de los adultos), seguidos de
Mxico y Canad (que se ubican en el rango de entre 30% La estructura geogrfica de la industria permanece prctica-
y 40% de los adultos de cada pas). mente sin cambios desde aos anteriores. China es el lder
indiscutible, produciendo 2 de cada 3 pares vendidos en el
Desde 1980, la obesidad se ha ms que doblado en todo mundo.
el mundo.
La tabla de los top 10 en produccin incluye otros cinco pa-
En 2008, 1400 millones de adultos (de 20 y ms aos) te- ses asiticos: India, Vietnam, Indonesia, Pakistn y Bangla-
nan sobrepeso. Dentro de este grupo, ms de 200 millones desh. En conjunto, Asia es la fuente de 87% del calzado
de hombres y cerca de 300 millones de mujeres eran obe- producido en todo el mundo. En ese perodo, Turqua au-
sos.
14
ment su participacin en el mundo, pasando de 0,9% en CONSUMO MUNDIAL

2010 a 1,3% en 2013 y subiendo a la sptima posicin en
esta tabla. Sin embargo, Brasil es por lejos el productor ms N Pas Poblacin Pares %Sobre
grande no asitico, con una participacin de 4%. Mxico e (millones) (millones) Total Mun-
Italia completan el grupo. dial
1 China 1.357,4 3.678 19,0%
PRODUCCIN MUNDIAL 2 USA 316,1 2.285 11,8%
N Pas Poblacin Pares %Sobre 3 India 1.252,1 2.068 10.7%
(millones) (millones) Total 4 Brasil 200,4 816 4,2%
Mundial
5 Japn 127,3 674 3,5%
1 China 1.357,4 14.200 63,3%
6 Indonesia 249,9 540 2,8%
2 India 1.252,1 2.065 9,2%
7 Reino Unido 64,1 447 2,3%
3 Brasil 200,4 900 4,0%
8 Fed. Rusa 143,5 434 2,2%
4 Vietnam 89,7 770 3,4%
9 Alemania 80,6 407 2,1%
5 Indonesia 249,9 700 3,1%
10 Francia 66,0 402 2,1%
6 Pakistn 182,1 370 1,7%
11 Resto del 39,3%
7 Turqua 74,9 300 1,3% Mundo
8 Bangladesh 156,6 298 1,3%
9 Mxico 122,3 245 1,1%
10 Italia 59,8 202 0,9%
11 Resto del Mundo 10,7%
Fuente: World Footwear Yearbook 2013, APICCAPS
1.2.3. Exportaciones
Fuente: World Footwear Yearbook 2013, APICCAPS
El ao pasado Asia nuevamente aument ligeramente su
ventaja abrumadora en las exportaciones de calzado, alcan-
1.2.2. Consumo zado el 86%, ms de seis veces la proporcin de todos los
otros continentes juntos. Con un 11%, Europa es un distante
Los patrones geogrficos de consumo muestran un fuerte segundo exportador. No hay otras exportaciones continente
dinamismo. Durante los ltimos cuatro aos, Asia aument ms de 1% del total mundial.
su participacin en total del mundo del 49% al 51%, en gran
parte a expensas de Europa, cuya participacin ha cado del Como era de esperar, China lidera el top 10 de exportadores
20% al 17%. Pero Amrica del Norte tambin perdi terreno, del mundo, siendo la fuente de 3 de cada 4 pares de zapa-
con frica reforzando su posicin. A nivel de los pases, Chi- tos objeto de comercio internacional. Vietnam, Hong Kong,
na lidera el consumo de calzado, en trminos de volumen, Italia y Blgica mantienen las siguientes cuatro posiciones.
y ha consolidado constantemente su posicin en los ltimos En 2013, Alemania cambi de lugar con Indonesia, subir a
aos. EE.UU. e India siguen en la segunda y tercera posi- la sexta posicin.
cin, respectivamente.
India y Turqua entran en la lista por primera vez, y ahora
Japn e Indonesia son los dos otros pases asiticos entre son el octavo y noveno mayores exportadores, empujando a
los top 10 de consumidores de calzado. En cuarta posicin, Holanda al ltimo lugar. A diferencia del ao anterior, Espa-
Brasil es el nico representante de Amrica del Sur en este a y Tailandia ya no estn en esta lista. Ningn pas fuera de
grupo. Cuatro pases europeos completan la lista. Respecto Asia y Europa figura entre los 10 principales exportadores
a 2010, Espaa ha cedido su posicin a Rusia. de calzado.
15
IMPORTACIONES MUNDIALES EXPORTACIONES

N Pas Poblacin Pares %Sobre N Pas Poblacin Pares %Sobre
(millones) (millones) Total (millones) (millones) Total
Mundial Mundial
1 USA 316,1 2.338 20,6% 1 China 1.357,4 10.577 73,4%
2 Japn 127,3 599 5,3% 2 Vietnam 89,7 650 4,5%
3 Reino Unido 64,1 586 5,2% 3 Hong Kong 7,2 314 2,2%
4 Alemania 80,6 567 5,0% 4 Italia 59,8 220 1,5%
5 Francia 66,0 465 4,1% 5 Blgica 11,2 196 1,4%
6 Hong Kong 7,2 383 3,4% 6 Alemania 80,6 187 1,3%
7 Fed. Rusa 143,5 334 2,9% 7 Indonesia 249,9 178 1,2%
8 Espaa 46,6 327 2,9% 8 India 1.252,1 173 1,2%
9 Italia 59,8 303 2,7% 9 Turqua 74,9 166 1,2%
10 Holanda 16,8 253 2,2% 10 Holanda 16,8 156 1,1%
11 Resto del 45,7% 11 Resto del Mun- 11,0%
Mundo do
Fuente: World Footwear Yearbook 2013, APICCAPS Fuente: World Footwear Yearbook 2013, APICCAPS
1.2.4. Importaciones 1.3. Escenario nacional
Siguiendo los patrones de consumo, la geografa de impor- En la actualidad Chile tiene un total de 23 acuerdos comer-
taciones est cambiando rpidamente. Respecto a la prime- ciales vigentes con 61 pases, lo que implica un mercado
ra edicin de este anuario en 2010, la participacin en el potencial, al que accede con beneficios comerciales, de
total mundial de Europa ha cado del 39% al 36% y la parti- 4.391,36 millones de habitantes. Chile est inserto en una
cipacin de Norteamrica de ms de 26% a menos de 24%. economa abierta y sin barreras.
Em la otra mano, Asia y frica ambas han incrementado sus Segn datos procesados por FEDECCAL F.G. en base a
respectivas participaciones en 2 y 3 puntos porcentuales, informacin proporcionada por el Servicio de Impuestos In-
respectivamente. ternos (SII), en Chile actualmente existen
Los pases europeos y EE.UU. son an los mayores merca- 82 empresas curtidoras y adobadoras de cuero.
dos de importacin calzado. EE.UU. lidera el top 10 lista de
los importadores, muy por delante de cualquier otro pas, 471 empresas fabricantes de maletas, bolsos de mano y
importando ms del 20% del total mundial. similares, artculos de talabartera.
Japn es el importador ms grande de Asia y el segundo en
el mundo. Hong Kong es el otro pas de Asia en esta lista 534 empresas fabricantes de calzado.
que incluye 7 pases europeos.
El consumo aparente de calzado anual per cpita en el ao
2013, dada la economa abierta e incremento del ingreso
per cpita, es uno de los ms altos del mundo, 5,5 pares
por habitante al ao, con una poblacin cercana a los 16,4
16
millones de habitantes. La produccin nacional de calzado XII REGIN DE

se estima en el ao 2013 en 7,7 millones de pares apro- MAGALLANES Y DE LA AN- 1 0
ximadamente, de los cuales se exportaron 0,8 millones de TRTICA CHILENA
pares. En el ao 2013 se importaron 110 millones de pares.
XIII REGION
364 12.372
METROPOLITANA
1.3.1. Empresas fabricantes de calzado en Chile XIV REGION DE LOS RIOS
4 3
2013 por tamao
XV REGION DE ARICA Y
1 0
Tipo de Nmero de Nmero de Trabaja- PARINACOTA
Empresa por Empresas dores Dependien- Totales 522 13.214
Tamao tes Informados
Micro 328 184
La mayor concentracin de fbricas de calzado se evidencia
Pequea 112 864 en las regiones Metropolitana y VIII del Bo Bo.
Mediana 17 817
Grande 10 11.329
Sin Ventas 55 20
Totales 522 13.214
Fuente. FEDECCAL F.G., a partir de datos obtenidos del

SII
1.3.2. Empresas fabricantes de calzado en chile

2013 por Regin
Regin Nde N de
empre- Trabajado-
sas res Depen-
dientes
Informados
I REGION DE TARAPACA 1 3
II REGION DE
0 0
ANTOFAGASTA
III REGION DE ATACAMA 0 0
IV REGION DE
3 98
COQUIMBO
V REGION DE
20 19
VALPARASO
VI REGION DEL
8 26
LIBERTADOR B.O.
VII REGION DEL MAULE 18 50
VIII REGION DEL BIOBIO 86 612
IX REGION DE LA
9 6
ARAUCANIA
X REGION DE LOS LAGOS 6 25
XI REGIN DE AYSEN Y DEL
GENERAL CARLOS IBAEZ 1 0
DEL CAMPO
17
1.3.3. Pases de destino de exportaciones de calzado chileno 2014
Pais de Destino Pares % pares US$FOB % US$FOB PPP

1 ALEMANIA 10.243 1,38 38.830 0,47 3,79
2 ARGENTINA 201 0,03 654 0,01 3,26
3 AUSTRALIA 18 0,00 694 0,01 38,56
4 AUSTRIA 19.813 2,67 100.039 1,20 5,05
5 BOLIVIA 26.179 3,53 394.795 4,73 15,08
6 CANADA 1 0,00 14 0,00 13,90
7 CHINA 42.891 5,78 325.901 3,90 7,60
8 COLOMBIA 15.680 2,11 321.915 3,86 20,53
9 COREA DEL SUR 292 0,04 15.199 0,18 52,05
10 COSTA RICA 16.081 2,17 134.135 1,61 8,34
11 ECUADOR 16.440 2,22 238.963 2,86 14,54
12 EL SALVADOR 631 0,09 14.966 0,18 23,72
13 EMIR.ARAB.UNID. 20 0,00 40 0,00 2,00
14 ESPANA 73.838 9,96 368.706 4,42 4,99
15 FRANCIA 901 0,12 352.610 4,22 391,35
16 GUATEMALA 9.900 1,34 180.977 2,17 18,28
17 HOLANDA 4 0,00 12 0,00 3,12
18 INGLATERRA 214 0,03 3.144 0,04 14,69
19 IRLANDA 3 0,00 541 0,01 180,33
20 ISRAEL 2.265 0,31 19.932 0,24 8,80
21 MEXICO 694 0,09 27.559 0,33 39,73
22 NEPAL 2 0,00 1.404 0,02 702,00
23 NUEVA ZELANDIA 20 0,00 849 0,01 42,45
24 PANAMA 192.913 26,01 922.032 11,05 4,78
25 PARAGUAY 4.265 0,58 55.313 0,66 12,97
26 PERU 176.810 23,84 3.700.603 44,33 20,93
27 PORTUGAL 42 0,01 3.049 0,04 72,59
28 REP.DOMINICANA 3.206 0,43 20.314 0,24 6,34
29 SUDAFRICA 30.934 4,17 134.323 1,61 4,34
30 TERR.FRAN.EN AM 10 0,00 361 0,00 36,09
31 U.S.A. 46.664 6,29 201.411 2,41 4,32
32 URUGUAY 42.318 5,71 622.430 7,46 14,71
33 VENEZUELA 8.057 1,09 145.734 1,75 18,09
Total general 741.550 100 8.347.451 100 11,26
Fuente: Informe FEDECCAL 2014, Calzado
Del total de Dolares exportados un 81% va a mercados latinoamericanos.
1.3.4. Importaciones de calzado al mercado chileno
En el ao 2014, 1.676 empresas importaron 103,3 millones de pares procedentes de 78 pases, por un total de 901,5
millones de dlares CIF, a un valor promedio por par de US$CIF 8,72. Estas cifras muestran, respecto del ao 2013, una
cada del 6.08% en pares y del -3.92% en dlares. El ao 2014 registra una disminucin de 127 empresas importadoras
respecto del ao 2013.
18
COMPARACION IMPORTACIONES DE CALZADO 2014 VERSUS 2013

AO PARES US$ CIF PPP Empresas Paises ori-
gen
2013 110.093.647 938.306.937 8,52 1.803 79
2014 103.396.543 901.563.474 8,72 1.676 78
variacin -6.697.104 -36.743.463 0,20 -127 -1
% var. -6,08 -3,92 2,31 -7,04 -1,27
PPP=Precio Promedio Par
El ranking 2014 de importadores de calzado, en US$ CIF, lo encabeza FORUS con el 11,17 % del total, seguido de BATA
con el 8.27%. En pares Walmart encabeza el ranking de importaciones con el 11.78% del total.
1.3.5. Ranking importadores de calzado 2014
%
Importador PARES US$CIF %US$CIF PPP
PARES
1 FORUS S.A. 4.545.330 4,40 100.677.039 11,17 22,15
2 NIKE DE CHILE S.A. 3.963.753 3,83 58.313.705 6,47 14,71
3 ADIDAS CHILE LTDA 3.855.080 3,73 54.397.284 6,03 14,11
4 ANONIMO 5.497.410 5,32 47.740.254 5,30 8,68
5 BATA CHILE S.A. 4.047.193 3,91 42.073.279 4,67 10,40
6 FALABELLA RETAIL S.A. 4.564.242 4,41 37.441.078 4,15 8,20
7 COM. SKECHERS CHILE LTDA. 2.328.928 2,25 33.356.044 3,70 14,32
8 WALMART CHILE COMERCIAL LTDA. 12.183.972 11,78 32.726.469 3,63 2,69
9 CATECU S.A. (BATA) 2.602.690 2,52 32.457.888 3,60 12,47
10 ALMACENES PARIS COMERCIAL S.A. 5.086.995 4,92 23.835.637 2,64 4,69
11 COMERCIAL Y DISTRIBUIDORA PE Y 1.244.404 1,20 19.989.022 2,22 16,06
12 DISTRIBUIDORA GUANTE LTDA 669.603 0,65 18.677.814 2,07 27,89
13 COMERCIAL ECCSA S.A. 1.937.743 1,87 17.865.418 1,98 9,22
14 COMERCIAL MADISON S.A. 549.070 0,53 17.804.345 1,97 32,43
15 CIA.MANUF.Y COM.TECNO BOGA CHI 732.878 0,71 17.713.410 1,96 24,17
16 COMERCIAL DEPOR LTDA. 1.350.941 1,31 16.120.019 1,79 11,93
17 PUMA CHILE S.A. 998.691 0,97 12.848.165 1,43 12,87
18 STREET MACHINE S.A 985.241 0,95 12.790.289 1,42 12,98
19 COMERCIAL SIGLO XXI S.A. 1.649.823 1,60 12.619.002 1,40 7,65
20 CALZADOS BEBA LTDA. 2.223.281 2,15 10.566.940 1,17 4,75
21 TRECK S.A. 649.670 0,63 10.305.381 1,14 15,86
22 TRICOT S.A. 1.958.699 1,89 9.590.615 1,06 4,90
23 J.J.IMPORTACIONES LTDA. 769.198 0,74 9.124.912 1,01 11,86
24 LUXURY SHOES CHILE S.A. 367.626 0,36 7.828.954 0,87 21,30
25 MULTITIENDAS CORONA S.A. 2.159.926 2,09 7.523.722 0,83 3,48
26 IMPORTADORA POLICE S.A 792.480 0,77 7.393.795 0,82 9,33
27 AMERICAN SHOE S.A. 263.917 0,26 6.865.705 0,76 26,01
28 FABRICA DE CALZADOS GINO S.A. 221.407 0,21 5.493.362 0,61 24,81
29 TODOPIEL S.A. 553.090 0,53 5.076.900 0,56 9,18
30 CALTEX ADMINISTRADORA LTDA. 549.411 0,53 5.026.158 0,56 9,15
19
31 GRYLAN S.A. 104.195 0,10 4.461.226 0,49 42,82

32 INTERCO S.A. 621.003 0,60 4.390.170 0,49 7,07
33 ZARA CHILE S.A 199.659 0,19 3.967.121 0,44 19,87
34 DEPORTES SPARTA LTDA. 255.398 0,25 3.935.815 0,44 15,41
35 COM.ART.VESTIR MAUI AND SONS L 1.068.161 1,03 3.898.023 0,43 3,65
36 ASSA CHILE S.A 166.913 0,16 3.880.505 0,43 23,25
37 IMP.Y.EXP.ALJIN LTDA 573.272 0,55 3.822.267 0,42 6,67
38 COMERCIAL VIA UNO CHILE LTDA 241.371 0,23 3.788.353 0,42 15,70
39 ASOCIAC.COMERCIAL DE REGIONES 375.577 0,36 3.708.319 0,41 9,87
40 SOC.IND.COM.IMP&EXP.LOUIS PHIL 288.177 0,28 3.551.275 0,39 12,32
41 CARDINALE S.A. 192.707 0,19 3.393.463 0,38 17,61
42 NEXT S.A. 353.358 0,34 3.386.977 0,38 9,59
43 AZCAYA LIMITADA 331.279 0,32 2.871.557 0,32 8,67
44 COMERCIAL LOS ANDES LTDA 214.740 0,21 2.821.687 0,31 13,14
45 VICSA SAFETY COMERCIAL LTDA 155.977 0,15 2.642.886 0,29 16,94
46 COMERCIALIZADORA PUCON LIMITAD 261.826 0,25 2.554.028 0,28 9,75
47 GE 2 S.A. 96.826 0,09 2.533.794 0,28 26,17
48 COMERCIAL IMG LTDA. 43.922 0,04 2.502.754 0,28 56,98
49 MUNOZ Y MUHLENBROCK LTDA. 291.583 0,28 2.466.874 0,27 8,46
50 INVERSIONES MALAGA S.A. 197.681 0,19 2.462.572 0,27 12,46
51 COMERCIAL GOTTA LTDA. 289.357 0,28 2.461.198 0,27 8,51
52 BW S.A. 254.043 0,25 2.455.327 0,27 9,67
53 AGENCIA Y SUMINISTRO SPA 83.729 0,08 2.373.174 0,26 28,34
54 COMERCIAL DEXIM LTDA. 291.804 0,28 2.260.393 0,25 7,75
55 MANUF.CALZADO MEDITERRANEO LTD 150.350 0,15 2.221.717 0,25 14,78
56 SOC.INDUST. JORRAT Y ZAMORA S. 150.688 0,15 2.085.131 0,23 13,84
57 COMER. MINORISTA RONITEX LTDA. 408.117 0,39 2.071.220 0,23 5,08
58 IMP. EXP.XUE MIN ZHANG E.I.R.L 2.097.756 2,03 2.062.601 0,23 0,98
59 VESUVIO COM.Y TEXTIL CHILE LTD 91.088 0,09 1.983.546 0,22 21,78
60 COMERCIAL BY PASS LTDA. 222.746 0,22 1.888.669 0,21 8,48
61 KIDMOR CHILE COMERCIAL LIMITAD 86.972 0,08 1.854.478 0,21 21,32
62 COMERCIAL EXS LTDA 60.458 0,06 1.833.865 0,20 30,33
63 KID SHOE SOURCING S.A. 177.578 0,17 1.798.558 0,20 10,13
64 SEGUSA CHILE SPA. 181.777 0,18 1.664.033 0,18 9,15
65 DES. E INV. ZHU AMERICAN LTDA. 93.577 0,09 1.631.064 0,18 17,43
66 SOC. COM. GIUSEPPE Y CIA. LTDA 163.740 0,16 1.611.820 0,18 9,84
67 COMERCIAL PALIZZIO S.A. 229.577 0,22 1.588.255 0,18 6,92
68 OSVALDO ARAVENA Y CIA. LTDA. 65.514 0,06 1.548.467 0,17 23,64
69 MANUF.DE TEJ.Y CONF.PILLIN LTD 222.585 0,22 1.511.384 0,17 6,79
70 COM.SINOCOMEX INTERNACIONAL LT 435.181 0,42 1.492.824 0,17 3,43
71 HERNANDEZ YANEZ Y CIA.LTDA 124.920 0,12 1.446.504 0,16 11,58
72 SPORT ZONE S.A. 223.017 0,22 1.434.539 0,16 6,43
73 MIGUEL URRA FLORES 192.384 0,19 1.383.452 0,15 7,19
74 SOC. COM. ARMONIA LTDA. 496.718 0,48 1.372.691 0,15 2,76
20
75 COMERCIAL ANSONIA S.A. 119.626 0,12 1.346.681 0,15 11,26

76 XIAO GANG WU 1.268.179 1,23 1.340.388 0,15 1,06
77 SOCIEDAD COMERCIAL GOLF LTDA 239.695 0,23 1.312.514 0,15 5,48
78 COMERC. DE VESTUARIO S.A. 63.096 0,06 1.302.943 0,14 20,65
79 INTERANDINA DE COMERCIO LTDA. 49.693 0,05 1.239.437 0,14 24,94
80 TECNO BOGA COMERCIAL LTDA 47.136 0,05 1.236.630 0,14 26,24
81 GREEN-TECH S.A 90.422 0,09 1.197.144 0,13 13,24
82 TREVISO SPORT LTDA. 18.480 0,02 1.150.753 0,13 62,27
83 COFASEG CHILE S.A. 82.790 0,08 1.127.444 0,13 13,62
84 COMERCIAL LA PENINSULA LTDA 104.560 0,10 1.095.522 0,12 10,48
85 MANUFAC.DE CALZADO GUANTE LTDA 32.160 0,03 1.083.206 0,12 33,68
86 COMERCIAL MININAS CHILE LTDA. 79.023 0,08 951.825 0,11 12,04
87 HIRSCH Y GASSMANN LTDA. 34.463 0,03 951.612 0,11 27,61
88 MANZANO Y CIA.LTDA. 112.522 0,11 950.434 0,11 8,45
89 COMERCIAL PAN LTDA. 315.288 0,30 947.654 0,11 3,01
90 BIGFOOT CHILE SPA 52.232 0,05 933.212 0,10 17,87
91 IMP Y EXP DING HEN FEI LTDA 190.698 0,18 902.033 0,10 4,73
92 MATRIZ IDEAS S.A. 311.947 0,30 815.931 0,09 2,62
93 UA CHILE SPA 22.884 0,02 803.780 0,09 35,12
94 HE HAO ZHANG 234.534 0,23 798.734 0,09 3,41
95 COMERCIAL VAISMAN LTDA. 202.248 0,20 782.356 0,09 3,87
96 SOCIED.COM.GRUPO YES CHILE SPA 36.723 0,04 778.402 0,09 21,20
97 IMP.RANCO CHILE LTDA. 88.272 0,09 751.476 0,08 8,51
98 COMERCIAL XU GUANGHUI LTDA. 185.508 0,18 746.160 0,08 4,02
99 H&M HENNES & MAURITZ SPA 135.301 0,13 707.247 0,08 5,23
100 FAB.DE CALZADOS ENNEBLU LTDA. 19.609 0,02 699.037 0,08 35,65
TOTAL 1-100 86.267.079 83,43 831.269.735 92,20 9,64
OTROS 101-1676 17.129.464 16,57 70.293.739 7,80 4,10
TOTAL 1-1676 103.396.543 100 901.563.474 100 8,72
El origen de calzado importado por Chile en el 2014 comprende a 78 pases encabezados por China, con el 83,1 % del total
de pares importados y el 70,10% del total de dlares CIF importados. El calzado chino ingresa a Chile sin gravmenes y
sin barreras de importacin. Le sigue en segundo lugar Vietnam (7,21 / 13,12%); en tercer lugar Indonesia (2,90 / 4,50%),
en cuarto lugar Brasil (1,74 / 3,44%) y en quinto India (0,92 / 1,82%).
1.3.6. Pases fuentes de importaciones de calzado 2014
%
Pas PARES US$CIF %US$CIF PPP
PARES
1 CHINA 86.558.369 83,71 631.987.489 70,10 7,30
2 VIETNAM 7.449.967 7,21 118.249.019 13,12 15,87
3 INDONESIA 2.997.865 2,90 40.579.016 4,50 13,54
4 BRASIL 1.798.379 1,74 31.044.672 3,44 17,26
5 INDIA 955.437 0,92 16.381.426 1,82 17,15
6 ORIG.O DEST. NO 392.549 0,38 8.978.517 1,00 22,87
21
7 ITALIA 334.639 0,32 8.500.247 0,94 25,40

8 ESPANA 393.412 0,38 7.602.468 0,84 19,32
9 PERU 751.121 0,73 7.002.674 0,78 9,32
10 CAMBODIA 335.018 0,32 6.111.553 0,68 18,24
11 THAILANDIA 153.582 0,15 2.932.398 0,33 19,09
12 U.S.A. 129.107 0,12 2.887.958 0,32 22,37
13 ARGENTINA 85.367 0,08 2.703.264 0,30 31,67
14 MEXICO 259.014 0,25 2.381.803 0,26 9,20
15 BANGLADESH 60.411 0,06 1.498.759 0,17 24,81
16 COLOMBIA 59.304 0,06 1.234.566 0,14 20,82
17 FRANCIA 115.094 0,11 1.120.126 0,12 9,73
18 ALEMANIA 23.484 0,02 991.411 0,11 42,22
19 RUMANIA 10.237 0,01 837.838 0,09 81,85
20 PANAMA 50.574 0,05 800.320 0,09 15,82
21 PORTUGAL 20.231 0,02 748.679 0,08 37,01
22 EGIPTO 25.291 0,02 676.300 0,08 26,74
23 MYANMAR (EX BIR 18.690 0,02 652.523 0,07 34,91
24 HOLANDA 16.249 0,02 571.565 0,06 35,18
25 BOLIVIA 90.232 0,09 462.748 0,05 5,13
26 BELGICA 10.941 0,01 418.814 0,05 38,28
27 TAIWAN (FORMOSA 22.740 0,02 389.747 0,04 17,14
28 CANADA 4.909 0,00 313.026 0,03 63,77
29 BOSNIA HEZGVINA 4.512 0,00 298.724 0,03 66,21
30 TURQUIA 26.901 0,03 288.000 0,03 10,71
31 EL SALVADOR 7.490 0,01 274.568 0,03 36,66
32 INGLATERRA 4.082 0,00 245.917 0,03 60,24
33 CROACIA 54.199 0,05 212.688 0,02 3,92
34 COREA DEL SUR 16.123 0,02 210.374 0,02 13,05
35 HONG KONG 6.426 0,01 186.522 0,02 29,03
36 REPUBLICA CHECA 2.665 0,00 183.040 0,02 68,68
37 MALASIA 19.811 0,02 180.091 0,02 9,09
38 REP.DOMINICANA 3.816 0,00 147.771 0,02 38,72
39 AUSTRIA 936 0,00 143.327 0,02 153,13
40 ECUADOR 30.408 0,03 114.457 0,01 3,76
41 TUNEZ 3.468 0,00 95.763 0,01 27,61
42 FILIPINAS 7.580 0,01 85.263 0,01 11,25
43 HUNGRIA 1.162 0,00 78.755 0,01 67,78
44 ESLOVENIA 34.390 0,03 75.944 0,01 2,21
45 EMIR.ARAB.UNID. 3.384 0,00 68.250 0,01 20,17
46 ETIOPIA 2.700 0,00 57.157 0,01 21,17
47 HONDURAS 5.937 0,01 44.648 0,00 7,52
48 IRLANDA 581 0,00 36.331 0,00 62,53
49 ALBANIA 762 0,00 34.935 0,00 45,85
50 URUGUAY 352 0,00 33.882 0,00 96,25
22
51 SUECIA 492 0,00 32.969 0,00 67,01

52 POLONIA 995 0,00 30.835 0,00 30,99
53 SINGAPUR 236 0,00 30.267 0,00 128,25
54 ANDORRA 2.091 0,00 30.193 0,00 14,44
55 NICARAGUA 2.429 0,00 30.042 0,00 12,37
56 REP.ESLOVACA 9.012 0,01 30.028 0,00 3,33
57 NUEVA ZELANDIA 1.144 0,00 29.781 0,00 26,03
58 PAKISTAN 4.151 0,00 27.926 0,00 6,73
59 SUIZA 2.114 0,00 20.805 0,00 9,84
60 SRI LANKA 2.475 0,00 20.068 0,00 8,11
61 AUSTRALIA 592 0,00 19.483 0,00 32,91
62 DINAMARCA 372 0,00 17.005 0,00 45,71
63 UCRANIA 476 0,00 15.329 0,00 32,19
64 ISRAEL 552 0,00 13.299 0,00 24,09
65 CHILE 858 0,00 10.300 0,00 12,00
66 JAPON 772 0,00 9.358 0,00 12,12
67 VENEZUELA 220 0,00 7.651 0,00 34,78
68 BULGARIA 63 0,00 7.269 0,00 115,38
69 RUSIA 228 0,00 7.090 0,00 31,10
70 SUDAFRICA 294 0,00 6.147 0,00 20,91
71 ZF.ARICA-ZF IND 5.711 0,01 3.425 0,00 0,60
72 OTROS(PAIS DESC 103 0,00 3.113 0,00 30,22
73 ESTONIA 204 0,00 2.717 0,00 13,32
74 NORUEGA 38 0,00 1.395 0,00 36,70
75 NEPAL 21 0,00 1.250 0,00 59,51
76 GRECIA 1 0,00 252 0,00 251,98
77 FINLANDIA 2 0,00 83 0,00 41,56
78 ZF.IQUIQUE 1.000 0,00 63 0,00 0,06
Total general 103.396.543 100 901.563.474 100 8,72
Los Almacenes por Departamentos o Multitiendas constituyeron el 16,98 % del total de pares y el 12,52% del total de
dlares importados en el 2014. Importaron 17,5 millones de pares por un valor de 112 millones de dlares. Su ranking lo
encabeza Falabella Retail S.A., seguida de Almacenes Paris Comercial S.A. y Comercial ECCSA S.A. (Ripley).
1.3.7. Importaciones de calzado multitiendas 2014
MULTITIENDAS PARES % PARES US$CIF % US$CIF PPP

FALABELLA RETAIL S.A. 4.564.242 4,41 37.441.078 4,15 8,20
ALMACENES PARIS COMERCIAL S.A. 5.086.995 4,92 23.835.637 2,64 4,69
COMERCIAL ECCSA S.A. (RIPLEY) 1.937.743 1,87 17.865.418 1,98 9,22
COMERCIAL SIGLO XXI S.A. (LA POLAR) 1.649.823 1,60 12.619.002 1,40 7,65
TRICOT S.A. 1.958.699 1,89 9.590.615 1,06 4,90
MULTITIENDAS CORONA S.A. 2.159.926 2,09 7.523.722 0,83 3,48
ZARA CHILE S.A 199.659 0,19 3.967.121 0,44 19,87
Sub-total Multitiendas 17.557.088 16,98 112.842.594 12,52 6,43
23
OTROS 85.839.455 83,02 788.720.880 87,48 9,19

Total General 103.396.543 100,00 901.563.474 100,00 8,72
En el ao 2014 se importaron 4,2 millones de pares de zapatos de seguridad con punta de acero por un valor total de 76,8
millones de dlares. Estas cifras revelan que la sustitucin de ste tipo de calzado de fabricacin nacional por importado,
se sigue incrementado fuertemente.
Calzado de Seguridad con punta de acero importado el 2014

ARANCEL PARES US$CIF PPP CAPELLADA
64011000 393.349 4.963.463 12,61 sinttica
64034000 3.812.786 71.862.793 18,84 de cuero
Total 4.206.135 76.826.256 18,26
Las importaciones de calzado del 2014 se registraron en 33 distintos tems arancelarios, correspondientes a 5 partidas
arancelarias, resumidas a continuacin. Observamos que el 48,45% del total de dlares importados en el 2014 corres-
ponde a calzado con parte superior o capellada de cuero natural, y que a ese porcentaje le corresponde slo el 23,08% del
total de pares importados. El 29,39% de los pares importados correspondi a calzado fabricado con capellada de caucho
o plstico, y el 20,12% a calzado elaborado en capellada textil. Estas cifras reflejan la tendencia de la produccin mundial
de calzado, en virtud de la escasez de cuero, por sustituirlo con nuevos materiales, los que han ganado espacio gracias a
su menor precio, facilidad de procesamiento y atributos.
IMPORTACIONES CALZADO 2014 SEGN PARTIDA ARANCELARIA

ARANCEL PARES % PARES US$CIF % US$CIF PPP
6401 2.732.108 2,64 10.916.391 1,21 4,00
6402 42.539.989 41,14 264.952.835 29,39 6,23
6403 23.864.887 23,08 436.815.572 48,45 18,30
6404 31.566.132 30,53 181.415.435 20,12 5,75
6405 2.693.427 2,60 7.463.241 0,83 2,77
103.396.543 100 901.563.474 100 8,72
6401 Calzado impermeable con suela y parte superior de caucho o plstico, cuya parte superior no se
haya unido a la suela por costurao por medio de remaches, clavos, tornillos, espigas o dispositivos
similares, ni se haya formado con diferentes partes unidas de la misma manera.
6402 Los dems calzados con suela y parte superior de caucho o plstico.
- Calzado de deporte:
6403 Calzado con suela de caucho, plstico, cuero natural o regenerado y parte superior de cuero natural.
- Calzado de deporte:
6404 Calzado con suela de caucho, plstico, cuero natural o regenerado y parte superior de materia textil.
- Calzado con suela de caucho o plstico:
6405 Los dems calzados.
1.3.8. Exportaciones de calzado
En el ao 2014 se registra una fuerte cada en las exportaciones de calzado chileno. Del 18,1% en pares y del 28,54% en
dlares FOB, respecto del ao 2013. Se exportaron 714.550 pares por un total de US$ FOB 8.347.451. Se registran 83
empresas exportadoras que exportaron a 33 distintos pases de origen a un precio promedio par de exportacin de US$
FOB 11,26.
24
COMPARACION EXPORTACIONES DE CALZADO 2014 VERSUS 2013

AO PARES US$ FOB PPP Empresas Pases origen
2013 905.387 11.680.493 12,90 77 33
2014 741.550 8.347.451 11,26 83 33
variacin -163.837 -3.333.041 -1,64 6,00 0,00
% var. -18,10 -28,54 -12,75 7,79 0,00
El ranking de exportadores registrados el 2014, corresponde principalmente a empresas re-exportadoras, algunas con
base de operaciones en Chile para el diseo y desarrollo de sus productos. Las empresas ms destacadas como exporta-
doras de productos de calzado fabricado en Chile, son: Colloky, Guante Gacel, Treck , Catecu, Forus , Fbrica de Calzados
Montreal, Cardinale, Fbrica de Calzados Gino, Alpargatas Iberia y Albano, las que en suma constituyen el 39,53% total de
dolares importados 2014.
EXPORTACIONES DE CALZADO 2014

N Nombre Exportador Pares %pares US$FOB $ US$FOB PPP
1 PUMA CHILE S.A. 244.098 32,92 1.361.040 16,30 5,58
2 COMERCIAL COLTRADE LIMITADA (COLLOKY) 57.465 7,75 1.253.848 15,02 21,82
3 ANONIMO 32.600 4,40 789.803 9,46 24,23
4 LUXURY SHOES CHILE S.A. 30.327 4,09 692.612 8,30 22,84
5 DISTRIBUIDORA GUANTE LTDA. 19.422 2,62 678.098 8,12 34,91
6 TRECK S.A. 60.799 8,20 620.647 7,44 10,21
7 COMERC.SKECHERS CHILE LTDA 72.661 9,80 400.864 4,80 5,52
8 CATECU S.A. 24.142 3,26 353.018 4,23 14,62
9 LOUIS VUITTON CHILE LTDA. 901 0,12 352.610 4,22 391,35
10 FORUS S.A. 4.304 0,58 220.665 2,64 51,27
11 76296566 70.884 9,56 203.624 2,44 2,87
12 76045645 1.718 0,23 117.697 1,41 68,51
13 76142755 9.496 1,28 100.623 1,21 10,60
14 76322590 17.545 2,37 98.742 1,18 5,63
15 76170786 2.821 0,38 94.146 1,13 33,37
16 IMPORT.Y EXPORT.MIYAKI LTDA. 2.123 0,29 86.871 1,04 40,92
17 COMERCIAL MADISON S.A. 1.554 0,21 82.130 0,98 52,85
18 FAB.DE CALZADOS MONTREAL LTDA. 15.278 2,06 77.930 0,93 5,10
19 76808730 7.149 0,96 63.966 0,77 8,95
20 LAN CHILE S.A. 1.304 0,18 52.195 0,63 40,03
21 COMERCIAL DEXIM LTDA. 5.303 0,72 51.752 0,62 9,76
22 INTERANDINA DE COMERCIO LTDA. 1.578 0,21 42.815 0,51 27,13
23 CARDINALE S.A. 655 0,09 41.701 0,50 63,67
24 COMERCIALIZADORA DE VESTUARIO S.A. 535 0,07 39.241 0,47 73,35
25 76203964 15.084 2,03 38.654 0,46 2,56
26 76274682 10.242 1,38 38.629 0,46 3,77
27 SOC.COMERCIAL PRO LIMIT LTDA 1.854 0,25 38.454 0,46 20,74
28 76788420 509 0,07 33.041 0,40 64,91
29 FABRICA DE CALZADOS GINO S.A. 615 0,08 31.121 0,37 50,60
30 MAUI AND SONS S.A. 6.371 0,86 30.340 0,36 4,76
25
31 CONFECCIONES GAZZY LIMITADA 173 0,02 22.505 0,27 130,09

32 76123611 1.602 0,22 20.548 0,25 12,83
33 CLAUDIO ALEJANDRO 21 0,00 20.541 0,25 978,17
34 76090647 671 0,09 20.485 0,25 30,53
35 77953590 161 0,02 19.542 0,23 121,38
36 76296144 369 0,05 17.295 0,21 46,91
37 76074938 948 0,13 13.225 0,16 13,95
38 MANUF.ALPARGATAS IBERIA LTDA. 6.852 0,92 12.050 0,14 1,76
39 OSVALDO ARAVENA Y CIA. LTDA. (ALBANO) 319 0,04 10.853 0,13 34,00
40 76326878 262 0,04 10.132 0,12 38,67
41 85390800 173 0,02 9.409 0,11 54,39
42 MANZANO Y CIA.LTDA. 1.735 0,23 7.704 0,09 4,44
43 IMPOMAK S.A. 32 0,00 6.741 0,08 210,65
44 XIAO 5.400 0,73 5.940 0,07 1,10
45 COMERCIAL REGINA LTDA. 168 0,02 5.143 0,06 30,61
46 76107514 216 0,03 4.833 0,06 22,37
47 JORGE MAURICIO 805 0,11 4.382 0,05 5,44
48 ADIDAS CHILE LTDA 290 0,04 4.290 0,05 14,79
49 96879620 180 0,02 3.960 0,05 22,00
50 RESCATE Y TECNOLOGIA LIMITADA 8 0,00 3.920 0,05 489,94
51 ANA MARIA 22 0,00 3.890 0,05 176,82
52 76262109 423 0,06 3.867 0,05 9,14
53 76215103 54 0,01 3.546 0,04 65,67
54 TECNO BOGA CHILE S.A. 54 0,01 3.505 0,04 64,90
55 COMERCIAL IMG LTDA. 45 0,01 3.111 0,04 69,12
56 SANDRO PAULO 42 0,01 3.049 0,04 72,59
57 76550910 10 0,00 1.993 0,02 199,32
58 76060959 113 0,02 1.828 0,02 16,18
59 76199542 50 0,01 1.746 0,02 34,92
60 COMERCIAL DEPOR LTDA 36 0,00 1.663 0,02 46,20
61 ANDRES DAVID 2 0,00 1.404 0,02 702,00
62 APOLINARIO FLORES Y COMPANIA LTDA 330 0,04 1.119 0,01 3,39
63 MINISTERIO DE RR.EE DE CHILE 1 0,00 1.000 0,01 1.000,00
64 76254869 17 0,00 842 0,01 49,56
65 77911320 40 0,01 825 0,01 20,63
66 COMERCIAL KAYSER LTDA. 224 0,03 622 0,01 2,78
67 JUAN ANGEL 200 0,03 600 0,01 3,00
68 TURISMO NUEVO MUNDO S.A. 3 0,00 541 0,01 180,33
69 ASSA CHILE S.A 16 0,00 480 0,01 30,00
70 COSMETICOS AVON S.A. 54 0,01 325 0,00 6,01
71 PENA SPOERER Y CIA. S.A. 4 0,00 312 0,00 77,95
72 SIEMENS S.A. 1 0,00 200 0,00 200,49
73 76139245 6 0,00 169 0,00 28,12
74 JOAQUIN MANUEL 20 0,00 120 0,00 6,00
26
75 DAVID 1 0,00 60 0,00 60,00

76 76406470 1 0,00 54 0,00 54,43
77 76169625 10 0,00 50 0,00 5,00
78 BENDEK S.A. 20 0,00 44 0,00 2,18
79 76242324 2 0,00 43 0,00 18,06
80 MARWAN 20 0,00 40 0,00 2,00
81 LANZ Y CIA.LTDA. 1 0,00 14 0,00 13,90
82 MIROCHLAVA JACKELINE 4 0,00 12 0,00 3,12
83 MINEPRO CHILE S.A. 1 0,00 1 0,00 1,17
Total general 741.550 100 8.347.451 100 11,26
1.4. Oportunidades, desafos y perspectivas futuras
La industria chilena del cuero y calzado no desapareci ni va a desaparecer. Las grandes empresas no dan abasto y
necesitan de micros y pequeas empresas proveedoras de servicios que la complementen, homologando sus exigencias
de calidad. Almacenes por departamento y cadenas de tiendas especializadas requieren cada vez ms de proveedores
nacionales de rpida respuesta. Nuevos emprendedores se estn incorporando al escenario nacional, especializndose en
nichos que sirven con calidad e innovacin. Existen instrumentos pblicos y privados, nacionales e internacionales desti-
nados al desarrollo de la productividad de la industria, a los que se puede acceder individualmente o integrando esquemas
asociativos.
1.5. Perfil ideal del empresario de la micro, pequea y mediana empresa en el Chile de hoy (mejores
prcticas y sustentabilidad)
En una economa abierta, para tener xito y poder tomar ventaja sobre su competencia, el microempresario debe:
Ser transparente.
Tener un comportamiento tico.
Ser respetuoso con el medio ambiente.
Tener capacidad de adaptacin al cambio.
Proveer un buen entorno laboral a sus trabajadores.
Tener espritu asociativo.
Mantenerse informado y obrar a la luz del conocimiento.
Tener espritu de superacin personal.
1.6. FUENTES
-FEDECCAL F.G
-CIATEC A.C.
-APICCAPS (World Footwear)
-WFC 2011 Rio/2014 Len Guanajuato, Mexico
-S.I.I
-Aduana Nacional
-Pedro Beriestain Bosco
27
MODULO 2
CREACION Y
ADMINISTRACION
DE UNA MIPYME
DEL CUERO Y
CALZADO
OBJETIVO
Elaborar un perfil de modelo de negocios para una MiPyMe vinculada al alumno, utilizando la metodologa de anlisis de
casos. Este perfil deber responder a las preguntas:
Cul es su cliente?
Cul es su oferta?
Cul es su infraestructura?
Cul es su viabilidad financiera?
Logrando elaborar la visin, misin y objetivos para su negocio.
CONTENIDOS
2.1. Modelo de negocios

2.1.1.Metodologa CANVAS
2.1.1.1. Segmentos de clientes
2.1.1.2. Propuesta de valor
2.1.1.3. Canales de distribucin y comunicaciones
2.1.1.4. Relacin con el cliente
2.1.1.5. Fuentes de ingresos
2.1.1.6. Recursos clave
2.1.1.7. Actividades clave
2.1.1.8. Alianzas clave
2.1.1.9. Fuentes de ingresos
2.1.2.Modelo de desarrollo a travs del cliente / la importancia de la validacin

2.1.2.1. Paso 1: Descubrimiento del Cliente
2.1.2.2. Paso 2: Validacin del Cliente
2.1.2.3. Paso 3: Definicin del cliente
2.1.2.4. Paso 4: Definicin de la compaa
2.2.Planeacin estratgica
2.2.2. Misin
2.2.3. Visin
2.2.4. Valores
2.2.5. Objetivos
2.2.6. Metas
2.2.7. Estrategias
2.3. Conceptos fundamentales de administracin

2.3.1. Administracin
2.3.2. Planificacin
2.3.3. Organizacin
2.3.4. Direccin
2.3.5. Control
2.4. La empresa inserta en una cadena de valor
2.5. FUENTES
30
2.1. Modelo de negocios mos a cada segmento de clientes?
Tambin conocido como diseo de negocio, es la planifica- 2.1.1.3. Canales de distribucin y comunicaciones
cin que realiza una empresa respecto a los ingresos y be-
neficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se Describe cules sern las formas de comercializar nuestra
establecen las pautas a seguir para atraer clientes, definir oferta, ya sea por venta directa o a travs de distribuidores.
ofertas de producto e implementar estrategias publicitarias, Debe definirse de acuerdo al tipo de empresa y el segmento
entre muchos otros aspectos vinculados a la configuracin de clientes objetivo, considerando los siguientes factores:
de los recursos de la compaa.
Notoriedad: cmo haremos que las personas nos
conozcan.
Evaluacin: cmo ayudamos a nuestros clientes a

testear nuestro producto o servicio.
Compra: cmo permitimos que los clientes

compren nuestro producto o servicio.
Entrega: cmo entregamos la propuesta de valor a

nuestros clientes.
Postventa: cmo proporcionamos servicios de pos

tventa.
El diseo de un modelo de negocios, es parte fundamental

de la estrategia de la empresa, ya que sirve como una gua 2.1.1.4. Relacin con el cliente
para organizar ideas. Para esto, existen distintas metodo-
logas, las cules ayudan a conocer en profundidad cmo Analiza cul ser el tipo de relacin que estableceremos con
opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades los distintos segmentos de clientes, de acuerdo a nuestros
de la misma. objetivos (aumentar las ventas, adquisicin o retencin de
clientes). Se identifican cules recursos de tiempo y mone-
tarios se utilizarn para mantenerse en contacto con cada
2.1.1. Metodologa CANVAS segmento y se determina, por ejemplo, si la relacin ser
personalizada o de autoservicio, si la relacin ser uno a
Creada por Alexander Osterwalder, describe a travs de un uno o en comunidad y si el cliente podr participar en alguna
diagrama cmo una organizacin crea, entrega y capta va- etapa del negocio.
lor. Analiza los elementos claves que se deben definir antes
de lanzar el producto o servicio al mercado, estos son: 2.1.1.5. Fuentes de ingresos
2.1.1.1. Segmentos de clientes Describe la forma en que la organizacin generar recursos,

identificando claramente que aportacin monetaria hace
El objetivo es analizar quienes sern nuestros principales cada grupo de clientes. Esto puede ser a travs de: ven-
clientes y consumidores. La idea es agrupar a aquellos que ta de activos; manejo de tarifas; suscripciones; prstamo,
tengan caractersticas similares en segmentos, viendo cu- alquiler o arrendamiento financiero; licencias; honorarios y
les son sus necesidades. As, ser ms fcil definir cmo publicidad.
vender, comunicar y distribuir nuestra oferta a cada grupo.
2.1.1.6. Recursos clave
2.1.1.2. Propuesta de valor
Son todos aquellos recursos que le permiten a la empresa
Busca definir en qu se beneficia el cliente con nuestro pro- crear el valor definido en los pasos anteriores. Estos se cla-
ducto o servicio, respondiendo las siguientes preguntas: sifican en las siguientes categoras:
Qu valor ofrecemos a los clientes? Fsicos: infraestructura, materiales, aparatos, re

des de distribucin y maquinarias, entre otros.
Cul de los problemas o necesidades de los
clientes ayudamos a resolver? Intelectuales: marcas, patentes y derechos de
autor, entre otros.
Qu paquetes de productos y servicios ofrece Humanos: Personas que trabajan en la empresa.
31
Si el modelo de negocio se basa en las habilidades

o conocimientos de sus empleados, este recurso Costos fijos: son todos los costos que no depende
es el ms importante. de la cantidad de bienes o servicios producidos.
Financieros: fluidez econmica, lneas de crdito, Costos variables: son aquellos que si depende de
capital financiero, opciones de bolsa, etc. la cantidad de bienes o servicios producidos.
2.1.1.7. Actividades clave 2.1.2. Modelo de desarrollo a travs del cliente / la

importancia de la validacin
Este tem apunta a identificar las actividades ms importan-
tes para que el negocio funcione. Estas se dividen en tres Este modelo describe un mtodo de desarrollo centrado en
categoras: el cliente y que posee atributos como el rigor y la flexibilidad.
Su esencia est en la iteracin dentro de cada paso y en
Produccin: son aquellas acciones o procesos cuyo resulta- particular en la validacin del cliente a travs del ensayo
do es un producto, incluyendo la y error. Por lo tanto, se realiza un proceso para verificar si
manufactura y el diseo. existen clientes y un mercado para la visin de negocio.
Solucin de problemas: las actividades apuntan a dar solu-

cin a problemas especficos del cliente.
Red/plataforma: la actividad clave se desarrolla en torno a

una plataforma de servicios, como una pgina web, softwa-
re o una red de distribucin.
2.1.1.8. Alianzas clave
Se analiza quines sern los socios/as proveedores y cola-

boradores/as de la empresa. La idea es entender qu apor-
tar cada uno de ellos/as y cul es su relevancia para el
funcionamiento del negocio, especialmente en relacin a los
recursos y actividades claves definidas anteriormente. Cabe
destacar que pueden existir diversas razones para buscar
socios, entre ellas: optimizar los recursos, disminuir costos
a travs de economas de escala o reducir los riesgos de
inversin. De acuerdo a Osterwalder existen cuatro tipos de
alianzas:
Alianzas entre no competidores:

Empresas que no compiten por el mismo mercado y cuya
cooperacin puede traer beneficios para ambas.
Cooperacin entre competidores: 2.1.2.1. Paso 1: Descubrimiento del Cliente

Organizaciones que compiten en el mismo mercado nego-
cian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio El objetivo es encontrar cules son los clientes potenciales
posible para ambas. basndonos en aquellas personas para quienes es impor-
tante el problema que ests resolviendo con tu idea de ne-
Relaciones entre comprador y distribuidor: gocio. La principal dificultad radica en que las especificacio-
Esta alianza le asegura a la empresa la adquisicin de los nes iniciales del producto o servicio surgen desde la visin
recursos que necesita para su operacin. del/la emprendedo/ra y por lo tanto se est realizando un
acto de f al suponer que los potenciales clientes necesitan
Empresa conjunta para la creacin de nuevos negocios: la propuesta de valor que se les ofrecer.
Dos o ms socios participan juntos en la creacin de una
nueva organizacin. 2.1.2.2. Paso 2: Validacin del Cliente
2.1.1.9. Fuentes de ingresos Lleg el momento de comprobar el acto de f realizado en el

paso anterior. El objetivo es construir un proceso de ventas
En este punto se buscar especificar todos los costos de la replicable a travs de, al menos, un segmento de clientes
empresa, diferenciado entre distintos tipos: para obtener un nivel razonable de aceptacin del producto.
32
La invitacin es a ensuciarse las manos y validar si efecti- do en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las
vamente mi producto o servicio es necesario (ya sea a tra- necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de
vs de prototipos o la presentacin de las caractersticas del la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
mismo) generando instancias donde los clientes potenciales Para la definicin de la visin de nuestra empresa, nos
puedan entregar cual es la impresin que les produce lo que ayudar responder a las siguientes preguntas: qu quiero
se est ofreciendo. Si no se obtiene una respuesta positiva, lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo
es esencial volver al diseo del paso 1, ya que algo est har?, ampliar mi zona de actuacin?
fallando (ya sea en la propuesta de valor o en la eleccin del
cliente potencial).
2.2.3. Valores
2.1.2.3. Paso 3: Definicin del cliente
Los valores, son principios ticos sobre los que se asienta
Esta etapa se construye sobre el xito que tuvo la compaa la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear nuestras
en sus ventas iniciales. En este paso es cuando se realiza pautas de comportamiento.
un desembolso importante en estrategias de promocin o Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a defi-
publicidad, para crear una demanda sustentable del usuario nir nuestros valores corporativos: Cmo somos?, En que
final de la propuesta de valor. Busco a esos clientes que an creemos?
no se enteran de mi existencia.
2.1.2.4. Paso 4: Definicin de la compaa
Es cuando la idea de negocio realiza la transicin desde

su etapa inicial de descubrimiento y aprendizaje a su forma
definitiva, con un enfoque puesto sobre la maximizacin de
ingresos y la disminucin de costos.
Fuente: Manual para emprender en Chile 2013. Imagina

Chile. 2.2.4. Objetivos
Corresponden a los logros que nos proponemos en un pla-

2.2. Planeacin estratgica zo determinado. El objetivo es (a diferencia de la Visin y
Misin) cuantificable, necesita ser medido.
Es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de dis-
tintos planes operativos por parte de las empresas u orga-
nizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas
planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o
largo plazo.
2.2.1. Misin
Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por

sus clientes a menudo se califica como la misin de la com-
paa. Una exposicin de la misma a menudo es til para
ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa
y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.
Para definir la misin de nuestra empresa, nos ayudar 2.2.5. Metas
responder algunas de las siguientes preguntas: qu hace-
mos?, cul es nuestro negocio?, a qu nos dedicamos?, Las metas son objetivos a corto plazo. Tambin son cuanti-
cul es nuestra razn de ser?, quines son nuestro pbli- ficables y medibles y pueden ser mensuales o hasta logros
co objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de accin?, en el da a da.
cul es nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia
de nuestros competidores?
2.2.2.Visin
Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la

empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, toman-
33
2.2.6. Estrategias de una planificacin. Este proceso exige respetar una serie
de pasos que se fijan en un primer momento, para lo cual
Se refiere a un plan de accin que me va a asistir en el lo- aquellos que elaboran una planificacin emplean diferentes
gro del Objetivo y por ende de la Visin. La estrategia es el herramientas y expresiones.
Cmo logro esto.
2.3.3. Organizacin
2.3. Conceptos fundamentales de administracin
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autori-
dad y los recursos entre los miembros de la organizacin,
de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin.
Figura: Aspectos fundamentales de la Administracin empresarial.
2.3.1. Administracin
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y

control del trabajo de los miembros de la organizacin y usar
los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar
las metas establecidas.
2.3.4. Direccin
Es aquel elemento de la administracin en el que se logra

la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de
la autoridad del administrador, ejercida en base a decisio-
nes tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y
se vigila que se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas.
2.3.2. Planificacin
Son los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos

y hacer realidad diversos propsitos se enmarcan dentro
34
2.3.5. Control Logstica interna: Primera actividad y por lo tanto eslabn

dentro de la cadena. Corresponde a la gestin de compra,
Es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de recepcin, almacenaje y a continuacin distribucin dentro
que se desarrollan conforme se planearon y para corregir del sistema productivo, de las materias primas para la fabri-
cualquier desviacin evidente. cacin de los productos.
Operaciones: Corresponde netamente a la fabricacin o

produccin del producto con los materiales manejados des-
de la logstica interna.
Logstica Externa: En esta etapa una vez fabricado el pro-

ducto este es distribuido a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales.
Marketing y ventas: Actividades donde se da a conocer el

producto. Contempla actividades de publicidad y comerciali-
zacin de los producto.
Servicios: Actividad final de la cadena de valor. Contempla

actividades de administracin del proceso, hasta el servicio
2.4. La empresa inserta en una cadena de valor al cliente post venta.
La cadena de valor al interior de la empresa: Actividades secundarias: Son actividades que se definen
como de apoyo a las actividades primarias y a su vez se
Bajo este concepto se analiza a la empresa como una ca- complementan entre s. Contemplan el aporte de los recur-
dena, donde cada uno de los eslabones presentes en esta, sos humanos, los insumos y la tecnologa.
representan el desarrollo de una accin o actividad pro-
ductiva de la empresa, que se va desde la recepcin de En definitiva lo que busca el reconocimiento de la cadena
materias primas, pasando por el diseo y manufactura, has- de valor es realizar acciones que permitan lograr el mayor
ta la distribucin a los clientes del producto terminado. En grado de eficiencia y reduccin de costos, en cada una de
la medida que se avanza en la cadena, cada eslabn que las actividades o como se aludi anteriormente eslabones
corresponde a una actividad, va agregando valor al proceso de la cadena, permitiendo de esta manera el mejor uso de
econmico. En el extremo final de la cadena se presenta el los recursos aumentando el valor agregado en el resultado
valor total, que consiste en actividades de valor y del mar- final, logrando ampliar su margen.
gen. En este caso el margen constituye la diferencia entre
el valor total y el costo total que se incurre en el desarrollo Finalmente, el estudio de la cadena de valor posibilita el lo-
de las distintas actividades de valor. Por otro lado el anlisis gro de una ventaja estratgica, ya que existe la posibilidad
de la cadena de valor establece dos tipos de Actividadades de generar una propuesta de valor reconocible y apreciada
de valor: por el mercado.
Actividades primarias. La cadena de valor al exterior de la empresa
Logstica interna. En este caso se analiza la empresa, y los efectos de su inte-

rrelacin con el medio y empresas asociadas. As haciendo
Operaciones. uso del anlisis del contexto de la industria del cuero y el
calzado se encuentra:
Logstica externa.
Sistema productivo/tecnologa.
Marketing y ventas.
Proveedores de la industria del cuero y el
Servicios. calzado.
Actividades secundarias o de apoyo. Proveedores de sustitutos de cuero (textil,

caucho, plstico, cuero artificial y sinttico)
Actividades primarias: Las actividades primarias son
aquellas implicadas en la creacin fsica del producto, su Productores qumicos (por ejemplo,
distribucin, venta al cliente, as como la asistencia posterior curtido y productos de acabado, adhesi-
a la venta. Dentro de esta se encuentra: vos)
35

Proveedores, equipo (incluyendo
CAD/CAM) fabricantes, herramienta (por
ejemplo horma de zapato, vaciado por fre
sado, moldeado), etc.
Tratamiento de los subproductos de fabricacin: por ejem-

plo, la utilizacin o la conversin de los desechos; empleo de
materiales biodegradables.
Proteccin del medio ambiente: control de la contamina-

cin, como el tratamiento de efluentes, la eliminacin segura
de los residuos slidos, etc.
Abastecimiento: suministro de material, canales mayoristas

y minoristas.
Servicios: marketing, logstica, mantenimiento, pruebas y

aseguramiento de la calidad (QA), investigacin y desarrollo
(I + D), educacin y formacin profesional.
2.5. FUENTES
-FEDECCAL F.G.
-CIATEC A.C.
-S.I.I
-Sercotec
-AECh
-Enrique Beriestain Bosco
-Pablo Valenzuela Arredondo
-Cristian Bragado Westermeyer
-Gonzalo Muoz Muhlenbrock
-Francisco Javier Valdivieso Valdivieso
36
MODULO 3
CLAVES PARA EL
DESARROLLO Y
DISEO DE
PRODUCTO
OBJETIVO
Evaluar un calzado actualmente producido en una MIPyMe real, aplicando conceptos bsicos de diseo y desarrollo del
producto.
CONTENIDOS
3.1. Rol del Diseador de Calzado
3.2. Rol del Modelista
3.3. Desarrollo de una coleccin de calzado

3.3.1.Sistemas de numeracin
3.3.2.La Horma
3.3.3.Relacin horma y componentes
3.3.4.Seleccin de materiales
3.3.5.Sistemas de construccin
3.3.6.La aguja para coser
3.3.7.Hilos de costura
3.3.8.Tipos de costuras
3.4. Ficha tcnica
3.5. Control de calidad del patronaje
3.6. Elaboracin de prototipos
3.7.FUENTES
38
3.1. Rol del diseador de calzado 3.2.Rol del Modelista
3.1.1. Qu es Disear?
Disear significa crear algo nuevo, pero

el objetivo ltimo es satisfacer o generar
necesidades a travs del producto dise-
ado
Funcin principal:
Definir el diseo tcnico y desarrollar nuevos productos de

calzado, elaborando y controlando la realizacin de prototi-
pos y muestras.
Fases presentes el en Diseo:

Observar y analizar El Modelista es el encargado de obtener los patrones de un
Evaluar modelo de calzado.
Planear y Proyectar
Ejecutar Etapas del modelado de un calzado.
Rol del diseador Se cubre la horma con papel adhesivo (masking

-Siempre hay que estar observando a nuestros tape)
clientes o posibles clientes
-El diseador puede trabajar creando tendencias o Se detectan los puntos importantes de la horma.
siguiendo una
-Se debe verificar la calidad del diseo: Se dibuja el diseo deseado.
Funcionalidad y Esttica
Se corta la cinta siguiendo las lneas de diseo y
Un diseador debe saber transmitir lo que disea: se despega con cuidado de la horma.
Las piezas resultantes se pegan sobre cartn

para crear los patrones en plano.
Se elabora una camisa de papel para comprobar

el ajuste del patrn sobre la horma.
Se realiza el despiece y posteriormente se le asig

nan los mrgenes correspondientes tanto de
costura y armado
3.3. Desarrollo de una coleccin de calzado
Qu se entiende por Coleccin?
Trazos bien definidos
Preocupacin por los detalles
No dejar nada sin especificar Es un conjunto de productos que disea, desarrolla y produ-
ce una empresa acorde a su identidad corporativa, su sis-
Utilizar un lenguaje universal y ser claro en las tema productivo, su mercado objetivo y los parmetros de
especificaciones para que personas sin conoci- moda previamente elegidos.
mientos los puedan interpretar fcilmente.
Si un estilo se presenta en el mercado de manera repetitiva,
es probable que llegue a constituirse como moda en el mer-
cado local en un determinado momento.
39
FUENTES DE INFORMACIN
ACIONALES INTERNACIONALES
stelacalle.com www.wgsn.com
aula.cl INVESTIGACIN www.edelkoort.com
eport-moda.cl www.arstrends.com
Revista Serma
t Moda Pelle
FUENTES DE INFORMACIN
e moda FUENTES DE INFORMACIN
Ars Sutoria
s NACIONALES INTERNACIONALES INTERNACIONALES
www.vistelacalle.com www.wgsn.com www.wgsn.com

www.paula.cl
INVESTIGACIN www.edelkoort.com
INVESTIGACIN www.edelkoort.com
Propuesta de modelos dentro de una coleccin:
www.report-moda.cl www.arstrends.com www.arstrends.com
TV Revista Serma Revista Serma
Internet Moda Pelle Moda Pelle
Blogs de moda Ars Sutoria Ars Sutoria
Revistas
MOOD BOARD O PANEL DE INSPIRACIN
Resumen visual de la Investigacin realizada
Elementos a considerar al analizar tendencias
Innovar
Altura y forma del taco
De cuntas piezas se compone una coleccin? Forma de la punta
Una medida aceptable por temporada es mostrar entre 20 Materiales

y 30 piezas.
Herrajes (adornos metlicos)
Cuntas hormas debe tener una coleccin?
Colores
Una coleccin de mujer por ejemplo, puede incluir una hor-
ma de taco bajo, otra de medio taco y otra de taco alto. En Tipos de calzado
una lnea de hombre, es posible jugar con la forma de la
punta y tener al menos dos hormas distintas.
No se debe caer en copiar modelos para armar sus coleccio-
Cuntos colores deben haber en una coleccin? nes. Esto se traduce en mercado saturado donde el cliente
tiene ante s una oferta de modelos prcticamente idnticos.
Puede haber entre 8 y 15, segn el tamao de la coleccin Esta situacin a la larga no beneficia a ningn actor.
y segn la investigacin que se hizo.
40
3.3.1. Sistemas de numeracin 3.3.2. La Horma
Segn el pas se utilizan distintos sistemas de numeracin Molde donde se arma el calzado corresponde a una repre-
para determinar la talla del calzado. sentacin tcnica del pie, es la base de:
Los ms importantes son:
Diseo
Punto francs Desarrollo
Construccin del calzado
Punto ingls
Punto americano
Sistema Mondopoint
Centimetrado (Mxico)
Funciones anatmicas de la horma:
Interpreta la anatoma y dimensiones de un grupo

o familia de pies.
Guarda el correcto balance de la marcha humana.
Funciones estticas de la horma:
El diseo de la horma determinan las tendencias

de cada temporada.
La punta de la horma es fundamental en la estti
ca del diseo.
Funciones en la manufactura del calzado de la horma:
Elemento fundamental en la fabricacin del calza

do, otorga los volmenes y dimensiones del calza
do.
Caractersticas que debe poseer una Horma:
Frmula punto francs: Polietileno de alta densidad.

Sus dimensiones no sufren alteraciones por cam-
La medida de este punto equivale a 6,66 [mm], es decir, bio de temperatura o humedad.
para saber a qu talla corresponde el pie, se debe dividir la Resistencia a los impactos.
longitud de ste por 6,66. Generalmente incorporan un sistema de descalce.
Ejemplo: 3.3.3. Relacin horma y componentes
Si un pie mide 24 [cm] Longitud calzable

240 [mm] / 6,66 = 36
El sistema ingles se basa en unidades de longitud inglesas

pie (foot) y pulgada (inch). Un pie tiene 12 pulgadas, 1
pulgada corresponde a 25,4 [mm].
Comprende 3 size, 1 size =1/3 pulga

da =8,46 [mm] que corresponde a la graduacin de un nu-
mero a otro.
41
Calce
Empeine
3.3.4. Materiales que componen el calzado
3.3.4.1. Cueros
3.3.4.2. Forros
Permetro taln empeine 3.3.4.3. Textiles
3.3.4.4. Plantas
3.3.4.5. Ornamentos
3.3.4.6. Adhesivos
Espesor de la puntera
Altura taco y taln
42
3.3.4.1. Cuero Cuero equino
Piel de animal curtida. Obtenindose material fibroso que lo Proviene del caballo, mulo y asno.
cubre y que se trata qumicamente con materiales curtientes
para hacerlo estable, darle color y terminacin. Las pieles Por su espesor y resistencia, una vez curtido en cromo, re-
que se emplean para la confeccin del calzado pertenecen, sultan ser de menor calidad que las pieles vacunas.
en su mayora al ganado bovino, caprino, ovino, equino y
porcino, teniendo adems las pieles de aves, reptiles, sau- Las pieles resultantes suelen ser de color marrn rojizo o
rios, cetceos, peces y exticas. Estas ltimas pieles estn negro y poseen un brillo especial.
destinadas a la confeccin de calzado lujo.
Destaca por su elasticidad y flexibilidad.
Cuero de vacuno
Becerro: (animal menor de 1 ao). Cueros para cortes que Cueros de animales marinos
son de primera calidad, muy flexibles y resistentes as como
de un tacto muy suave. Son muy estimados para las confec- Es el cuero que proviene de especies marinas como el ti-
ciones del calzado; el cuero del becerro, designado con el burn, raya, foca, morsa, tortuga, anguila, salmn, etc. Prin-
nombre de box-calf, corresponde a reses sacrificadas jve- cipalmente los peces sin escamas, como el tiburn y la
nes y por su grosor se utilizan en calzado fino. raya, proporcionan un cuero bastante cotizado.
Becerro nonato: cuero que proviene del animal en desarro-

llo, an en el vientre. Cuero ovino
Ternero(a) (cra de vaca de 1 a 2 aos). La ternera es un Se utiliza principalmente en marroquinera y prendas de

animal joven sin embargo, de piel gruesa. Para su curtido vestir. Es un material que no tiene cuerpo, por ende resulta
se cortan por el dorso y se dividen en lados y gracias a los ms fcil de manipular ya que no es tan rgido como el cuero
procedimientos mecnicos que permiten dividir la pieles, se de vacuno.
hacen cueros delgados sobre flor para cortes y la inferior
(descarne) para forros interiores.
Cuero porcino
Vaca: (animales mayores de 3 aos). Pieles utilizadas para
todo tipo de calzado, econmico, semifino y fino. En este Posee una peculiaridad con respecto a los poros. Estos
tipo de piel se pueden encontrar desde flores enteras, no- presentan tres agujeros juntos, los cuales atraviesan total-
buck, floaters, napas, camalen, crazy, waxy, flores corregi- mente la piel.
das como las oscarias, charoles, hasta del tipo de carnaza.
Se utiliza especialmente en partes interiores como forros;
pero con un curtido especial y pulido por la flor, otorgan al
Cuero caprino cuero una textura suave.
Cabra: cuero proveniente de animales mayores de un mes Se utiliza para calzado (forro y capellada) y de prendas de
de nacidos. Generalmente su poro es liso y pequeo en vestir.
las pieles de cabrito, en animales mayores el poro es
ms grande.
Cuero reptil
Cabrito: cuero que proviene de animales de hasta de un
mes de nacidos. Con acabado liso, lustroso y brillante. Su Los reptiles suministran una piel rica para el calzado de
piel es muy delgada pero resistente y su poro muy fino y fantasa.
suave.
Las escamas permanecen fijas conservando sus colores y
Caractersticas: las propiedades esenciales de la piel de este animal.
Posee una estructura fibrosa y compacta. En esta clasificacin tambin se encuentra el lagarto, coco-
drilo, caimn, iguana, lizard, serpiente, etc.
Se destina a la confeccin de calzado de alto pre
cio, guantes, encuadernaciones de la mejor cali
dad, etc. El material ideal para la capellada es el cuero, sobre todo
para los primeros pasos, cuando ms se requiere un buen
De los animales ms jvenes se obtienen los cue material que afirme el pi, que a la vez sea flexible, y que
ros ms finos y de mayor valor. favorezca su ventilacin.
43
Por ser una fibra natural, el cuero tiene propiedades fisi- que es de alta pegajosidad.
coqumicas muy importantes para la salud del pi, que no
tienen los productos sintticos. Estas cualidades son: ADHESIVO PVC (adhesivo base poliuretano): Se utiliza
para todo lo que es planta.
Permeabilidad
PLANTAS DE CAUCHO: Procedimiento: se le aplica un
El cuero tiene la capacidad de absorber el vapor de agua plaimer algeno, luego dejar secar hora, despus aplicar
que se produce en el interior del zapato cuando el pi trans- adhesivo PVC, dejar secar y reactivar a 70 grados c y por
pira, y expulsarlo al ambiente exterior, evitando la prolifera- ultimo pegar.
cin de hongos y bacterias en los pies, especialmente en
los pies de los nios y ancianos, cuya piel es muy sensible PLANTA EVA: Procedimiento: cardar (lijar) cuidadosa-
y delicada. mente la Eva, enseguida limpiar con solvente 20 (limpiador
PU), dejar secar 5 minutos, luego se le aplica lquido plai-
Propiedades termostticas mer Eva, dejar secar por 20 minutos y por ltimo agregar
adhesivo PVC.
Al igual que la piel de los mamferos, que se protege y adap-
ta naturalmente al fro y el calor, el cuero aplicado al calza- PLANTA DE PVC: Procedimiento: limpiar planta con sol-
do, de origen animal, mantiene esta propiedad protegiendo vente 20, dejar secar por 5 minutos, luego aplicar PVC y
el pi de altas o bajas temperaturas, aislndolo del medio seguir con procedimiento normal.
ambiente.
PATELWELL 60 (adhesivo base neopreno): Corte con sue-
Adaptabilidad la (pegado de cuero a suela).
El calzado elaborado en cuero cede permanentemente a la

morfologa del pie de su usuario, y se adapta a ella, adqui- 3.3.4.3. Plantas de caucho
riendo permanentemente su forma anatmica propia.
As el calzado de cuero, con el tiempo, logra transformarse Compuestos basados en mezclas de elastmeros natura-
en la segunda piel del pi, hasta que el usuario no se per- les y/o sintticos.
cata de llevarlos puestos.
Estables en un amplio rango de temperatura
Materiales sintticos de PVC
Excelentes propiedades mecnicas y de abrasin.
Gracias a su versatilidad es apto para el desarrollo de ma-
teriales sintticos que imitan el cuero natural. El Caucho mezclado con copolmeros sintticos, como el
Acrilo-Nitrilo y Neopreno, brinda resistencia a los hidrocar-
Puede ser utilizado en: capellada, forro, plantilla de envase buros y sus derivados.
y planta.
Caractersticas de un compuesto de caucho:
Poliuretano (PU)
Flexibilidad
El PU puede ser utilizado en: capellada, forro, plantilla de
envase y planta. Agarre
Textiles Desgarro
Los tejidos en el calzado son ocupados para capellada, fo- Traccin

rro y refuerzos.
Abrasin
Los tejidos para el corte pueden ser: paos, fieltros, lonas,
terciopelos, rasos y mezclillas principalmente. Elongacin
Los tejidos para forro pueden ser: telas, gabardinas, driles, Resistencia a temperaturas extremas y productos
franelas, entre otros. Es preciso que el tejido sea muy tupi- qumicos.
do, para otorgar mayor resistencia.
Ventajas de las plantas de caucho:
3.3.4.2. Adhesivos
Elasticidad
PATELWELL 88 (adhesivo base neopreno): Adhesivo para
aparado y armado, sirve para fijacin del calzado, puesto Resistencia al calor
44
Elevados valores mecnicos Ventajas de una planta de poliuretano
Buen agarre Excelente amortiguador de la onda de impacto resultante

del golpear el pie contra el suelo.
Resistencia qumica
Plantas elsticas que son capaces de repartir uniforme-
Plantas de PVC: mente la presin sobre el pi.
Polmero sinttico, clorado y termoplstico. Reduccin de los daos en los pies y del cansancio pre-
maturo.
Posee una excelente resistencia qumica, flexibilidad y re-
sistencia a bajas temperaturas. Ventajas de una planta de poliuretano
Menor Costo en comparacin al Caucho y Poliuretano. No Flexibilidad

por esto es de inferior calidad.
Resistencia trmica
Caractersticas de un buen compuesto de PVC:
Resistencia qumica
Flexibilidad
Amortiguacin
Agarre
Liviano.
Desgarro
Traccin 3.3.5. Sistemas de construccin
Abrasin 3.3.5.1. Cementado o Pegado
Elongacin 3.3.5.2. Blake
Resistencia a agentes qumicos 3.3.5.3. Inyectado
Flexibilidad a bajas Temperaturas (-30 C) 3.3.5.4. Vulcanizado
Ventajas de una planta de PVC: 3.3.5.5. Goodyear Welt
Flexibilidad 3.3.5.6. Stitch Down o Ideal
Buen agarre
3.3.5.1. Cementado o pegado
Durabilidad
Resistencia qumica
Buenos valores mecnicos.

Forro
Plantas de poliuretano:
Polmeros de reaccin (Poliol-isocianato).

Capellada
Amplio rango de densidades y durezas.
Plantilla de
Son de bajo peso, flexibles, resistentes a la abra
envase
sin e hidrocarburos.
Resistentes a cidos. Plantilla de

armado
Bajo nivel de fatiga y livianas. Rellen
o Suela
45
3.3.5.2. Blake Aunque tambin se debe tomar en cuenta la maquinaria y

al operario.
Existen dos clases bsicas de puntas:
Puntas cortantes.- Este tipo de puntas permite coser cue-

ros con estructuras cerradas. Penetra fcilmente en el ma-
terial.
Capellada Puntas redondas.- Este tipo de puntas no cortan las fibras

del material sino solamente las separan.
Costura 2
Forro
Seleccin de la aguja segn la clase y estructura del cuero
Costura
Plantilla
Welt Cuero blando y/o fino: Por ejemplo; cuero para vestimenta
Rib o labio
Relleno Recomendacin: agujas R, SD, LR
Vira o Cerco
Cuero medianamente duro

Suela
Recomendaciones: Todas las agujas de punta cortante, se-
3.3.5.3. Stitch down o ideal gn el diseo de la costura deseada.
Recomendacin: agujas LR, VR, D, DI, PCL, PCR
Cuero duro y grueso
Recomendacin: agujas LR, VR, D, DI.
Segn los requerimientos del diseo de costura.

Capellada
Costura
Plantilla de
armado
Suela
3.3.6. Pespunte o Aparado (la aguja para coser)
La obtencin de una costura correcta, est estrecha-

mente ligada a la utilizacin de la aguja adecuada, de 3.3.6.1. Punta redonda R
acuerdo con las caractersticas del material a coser y
del grueso del hilo utilizado. Punta redonda estndar, punta de desplazamiento sin efec-
to de corte, hilo en lnea con respecto a la costura, orificios
Por lo tanto se tiene la siguiente relacin: visiblemente abiertos. Distancias entre puntadas de media-
nas a cortas.
Material _____________ aguja
Aguja ______________ hilo Aplicaciones:
Hilo _____________ material
46
Para cueros blandos y finos (vestimenta) imagen de costura regular, una correcta penetracin y una
menor desviacin de la aguja que con el uso de la punta
Para costuras multidireccionales. redonda, corte menor al de la punta cortante.
Ejemplo:
Calzado deportivo, vestimenta de cuero, bordado

en cuero, (tambin para lminas sintticas, plastifi
cados).
Utilizada para maquinas bordadoras, o bien en costuras

en las que se desea que el agujero cierre.
Cueros finos, cuero sinttico, materiales recubiertos de

PVC o PU.
Aplicaciones
Para refuerzos de plstico, laminados y piel.
Es particularmente apropiada cuando la costura debe lle-
var un buen numero de puntadas por centmetro o pulgada. Costuras multidireccionales (maquinas de coser autma-
Este tipo de punta tiende a separar, no a cortar las fibras tas)
del material y en caso de una gran densidad de puntadas los
riesgos de desgarre son mnimos.
3.3.6.3. Punta TORCIDA INVERSA LR o RTW
Las agujas de punta redonda deben utilizar
se para todo tipo de telas, y son tan buenas
para las telas sintticas como para las piezas de
nylon; en general, para tejidos y materiales sint
ticos, as como cueros de corteza blanda y afelpa
dos.
3.3.6.2. Punta redonda con granulacin cortante
SD1.
Corta el cuero con inclinacin de 45 hacia la derecha con

relacin a la direccin del transporte. Son posibles distan-
cias de puntadas de medianas a largas.
Aplicacin:
Para costuras de decoracin en cueros blandos a mediana-

mente duros, apropiada para casi todo tipo de cueros.
Ejemplo:
La pequea granulacin triangular corta aproximadamen-
te un 10 % de la puntada, el 90 % restante es desplazado Calzado, vestimenta, bolsos.
por la punta redonda, dando una costura impecable, una
47
3.3.6.5.Punta triangular o tri
Esta punta es de las ms usadas en la industria Punta triangular o D

del calzado.
Pronunciado corte triangular en el cuero.
Es apta para toda clase de cueros.
Hilo en lnea con respecto a la costura, y leve elevacin so-
Apta para costuras decorativas. bre el cuero. Orificios ligeramente abiertos. Distancias entre
puntadas de medianas a largas.
Permite nicamente costuras con grandes separaciones
entre puntadas, una separacin entre puntadas muy corta Aplicacin:
podra ocasionar perdida de fortaleza completa del cuero.
Para costuras rectas en lnea, especialmente apro
piadas en cueros gruesos y duros.
3.3.6.4. Punta VR
Ejemplos:
Resultado de la costura, como el de la punta LR, con mayor
poder de corte por sus cuatro lados cortantes, son posibles Calzado pesado, de trabajo, cinturones, cinchos,
distancias de puntadas de medianas a largas. valijas.
Aplicacin:
Para costuras de decoracin en cueros medianamente du-

ros a duros, apropiada para casi todos los tipos de cuero.
Ejemplos:
Calzado de seguridad, de trabajo, maletas, etc.
Aplicaciones.
Resultado una costura recta.
El uso de estas agujas debe reservarse para

las costuras de cueros de corteza dura y en
zonas donde existan cintas adhesivas y
capas impregnadas
En la produccin de calzado en especial

para calzado pesado. Y en costuras con cartuli-
48
nas, cartn prensado pesado. 3.3.6.7. Punta PCR (ranura derecha)
Debe cuidarse el nmero de puntadas por cent- Resultado de la costura como el de la punta P.
metro a fin de evitar la prdida de fortaleza en
los cueros. La ranura CR ayuda al hilo de la aguja a mantener su tor-
cido original.
Aplicacin
Para costuras con fuerte efecto decorativo. En

maquina de doble aguja, punta recomendable para
aguja izquierda.
Ejemplo:
Calzado, carteras, tapizados
3.3.6.6. Punta DI
Resultado de la costura en direccin a lo largo de la pun-

tada.
Mayor poder de corte por sus cuatro cantos cortantes.
Aplicaciones:
Apta para todo tipo de cuero. 3.3.6.8. Punta PCL (ranura izquierda)
Para cueros duros y gruesos, para costuras de

hilos en lnea y rectos.
Ejemplo:
Calzado pesado, de seguridad, carteras, toldos de

lona.
3.3.6.9. Punta de perla ranura izquierda
Apta para toda clase de cueros, as como en la produc-

cin de calzado y bolsos, maletas, etc.
La ranura impide el aplastamiento del hilo supe-

rior, cuando la aguja sale del material a coser.
49
3.3.7. Hilos de costura
Hilo es el resultado de unir fibras unas con otras retorcidas

entre si y la obtencin tcnica es un hilado o hilo de un
cabo y al unir varios hilos de 1 cabo y retorcerlos entre s,
se obtiene el hilo retorcido, y que es el hilo que utilizamos
para coser y que puede ser de fibras vegetales, animales
o sintticas.
Desde el punto de vista funcional, se puede definir al hilo

para coser como una hebra que sirve para unir mediante
costura, dos o ms piezas de materiales, tales como tejidos,
cueros plsticos, etc.
3.3.8.1. Costura abierta

3.3.7.1. Fibras Naturales Es la misma costura anterior solamente que se voltea por el
lado flor y se asienta por medio de compresin para dejarla
Vegetales:- Algodn, lino, yute, camo, henequn, etc. lo ms regular posible.
Animales.: Lana(Lana de cabra, lana de vicua, lana de ove-

ja), Seda (gusano de seda), Pelo de animales (Camello,
Llama, Alpaca, Conejo de Angora).
3.3.7.2. Fibras Polimricas
Polmeros naturales. -Con base de celulosa (Rayn)

-Con base de protenas (ardil)
Polmeros Sintticos.- Acrlicos.

-Polivinilo. 3.3.8.2. Costura cerrada
-Poliamidas. reforzada con cinta de refuerzo y costura a ambos lados de
-Poliuretano. la cinta.
Polietileno
Polipropileno
Nylon
Polister
Kevlar
3.3.7.3. Los hilos para costura, sintticos estn cla-

sificados en dos principales grupos
Fibras de Poliamida (nylon)

Fibras de Polister 3.3.8.3. Costura doble de empalme
Esta Costura es a la orilla de la pieza, dejando una ceja de
El buen resultado de un trabajo de costura depende del 1 a 1.5 [mm].
conjunto de la aguja, hilo de coser, mquina de coser,
material y naturalmente de la habilidad del operario.
3.3.8. Tipos de costuras
Costura guante: Se cosen las dos piezas a unir flor con flor,
dejando una ceja aproximada de 2 [mm].
50
3.3.8.4. Costura de empalmes -Especificaciones de proceso.

Costura doble uniendo dos piezas (empalme) dejando una
distancia entre las dos costuras. -Especificaciones de producto terminado, etc.
3.3.8.5. Costura mocasn

Costura para mocasn, uniendo dos piezas y dejando una
ceja de 2 mm aproximadamente.
3.3.8.6. Costura Zig-Zag

Cosido plano, cerrado a tope, con el objeto de que no exista
ningn espesor aadido de material.
3.5. Control de calidad del patronaje
Cada patrn debe estar rotulado con el nombre del modelo,

cdigo de la horma, talla y con la especificacin del n-
mero de piezas que se deben cortar de cada molde.
Fuente: Tecnologa de aparado 2012 CIATEC.
3.4. Ficha tcnica
Una ficha tcnica es un instrumento bsico y fundamental

para la buena marcha de la produccin industrial del calza-
do.
Consiste en la descripcin exhaustiva de un modelo en

cuanto a:
-Especificaciones de materiales empleados.
51
-Las piezas deben llevar las muescas correspondientes al 3.6. Elaboracin de prototipos
lado interno y centro.
Es fundamental realizar prototipos antes de vender un cal-
-Se debe verificar que el corte de las piezas se realiz en zado, de lo contrario, podramos tener mayores problemas
el sentido correcto de las lneas de estiramiento del cuero. al momento de producir masivamente.
-Las piezas deben ir tizadas correctamente. Beneficios:
-Ahorro de tiempo.
-Ahorro de materiales.
-Es posible calcular los costos.
-Prueba de uso permite detectar errores.
3.7. FUENTES
-CIATEC A.C.
-FEDECCAL F.G.
-Isabel Miranda
-Paola Costa
-Cecilia Loncomilla
-Pedro Beriestain
-Mrgenes de aparado o unin de las piezas.
-Mrgenes de armado segn el tipo de construccin.
Guante: 2 [mm]
Volcado: 5 [mm]
Doblado: 5 [mm]
Empalme: 8 [mm]
52
MODULO 4
GESTION DE LA
PRODUCCION
53
OBJETIVO
Analizar el impacto de la planificacin, programacin y control de la produccin para el desarrollo de trabajo y productos
de calidad acorde al mercado objetivo.
Identificar los procesos.
Tiempos.
Costos para un determinado modelo de calzado.
Redisear el Lay out de produccin (Disposicin fsica de maquinarias, equipos, instalaciones y puestos de trabajo) de
una MiPyMe vinculada al alumno de acuerdo a sus necesidades productivas y de las personas que trabajan en ella.
CONTENIDOS
4.1. Planificacin, Programacin y Control de la Produccin
4.1.1. Planificacin de la Produccin
4.1.2. Formatos de ficha documentacin de productos
4.1.3. Formato de ficha para planificacin
4.1.4. Formato de Ficha de fabricacin
4.1.5. Control de la produccin
4.1.6. Formato de cartilla de Control Avance Produccin
4.2. Calidad y Mejora Continua

4.2.1. Control de Calidad en Las etapas del Proceso Productivo
4.2.2. Inspeccin final del producto
4.2.3. Formato de ficha para inspeccin de producto terminado
4.2.4. Las 5S, una metodologa para favorecer la mejora continua y la calidad
4.3. Estudio de Tiempos y Costos

4.3.1.Medicin del trabajo con cronmetro
4.3.2.Documentos para el control del tiempo
4.3.3.Metodologa para la medicin del trabajo
4.3.4.Aplicaciones de la medicin del trabajo
4.3.5.Toma de tiempos
4.3.6.Ejemplo de clculo de tiempos
4.3.7.Determinacin de Costos de un Modelo
4.4. Diseo del Lay Out de Produccin y Puestos de Trabajos

4.4.1. Layout
4.4.2. Ergonoma
4.4.3. Salud e higiene en el trabajo
4.5. Abastecimiento, Control de Inventarios y Transporte (Logstica)

4.5.1. Abastecimiento 62
4.5.2. Control de inventarios
4.5.3. Transporte
4.6.FUENTES
54
4.1. Planificacin, Programacin y Control de la 4.1.2. Formatos de ficha documentacin de pro-

Produccin ductos
4.1.1. Planificacin de la Produccin Ejemplos de cmo se documentan productos, fichas de pro-

ductos, para facilitar la produccin
La Planificacin de la Produccin consiste en definir activi-
dades que permitan el uso de los elementos, tales como
materiales, equipo, y mano de obra con el fin de lograr
que los productos estn en la cantidad y calidad requeridas,
en el lugar y tiempo indicados.
Reunir todos los elementos de informacin de las reas de

administracin de la produccin, tiempos y capacidades de
produccin por tipo de producto, respuesta del rea de com-
pras, permite generar un Programa de Produccin que op-
timice la mxima utilizacin de la mano de obra, la mxima
utilizacin de la fbrica, disminuya los costos de produccin,
los costos de almacenamiento y por lo tanto pueda brindar
la mayor satisfaccin al cliente, mediante entregas oportu-
nas, con la calidad requerida y en las cantidades acordadas.
La correcta planificacin de cada una de las partes del pro-
ceso productivo, permitir llegar a un mejor producto, en to-
dos los sentidos, respetando los estndares de calidad que
plantea la empresa en su misin y visin. Una buena planifi-
cacin de la produccin permitir reaccionar ante cualquier
tipo de problema que se presente. Permite manejar tambin
cambios de programacin, dependiendo del origen de es-
tos, permitirn administrar y controlar los cambios.
Equilibrio de los recursos disponibles.
Aun cuando es comn considerar un Programa de Produc-

cin como un calendario o tabla de tiempo de los requeri-
mientos de produccin y de mano de obra, debe incluirse un
calendario semejante de los requerimientos de materiales.
La carga de trabajo equilibrada con la mayor exactitud ca-
rece de valor si el material no se encuentra disponible, de
modo que una tabla de requerimiento de materiales debe
ser establecida paralelamente al programa de produccin.
Ventajas de una correcta Planificacin de la produccin.
-Mantener un inventario bajo.
-Utilizar los recursos disponibles y saber cundo se

requieren ms.
-Realizar entregar de acuerdo a programacin.
-Mejora la comunicacin con proveedores y clien-

tes.
55
4.1.4. Formato de Ficha de fabricacin
4.1.5. Control de la produccin
4.1.3. Formato de ficha para planificacin

Consiste en Verificar que lo que se program se cum-
pla. Es la tarea de coordinar las actividades productivas
de acuerdo a los planes de produccin, de tal forma que
los programas preconcebidos, puedan ser realizados con la
mxima economa y eficiencia.
Objetivos del control de produccin.
-Sincronizar el trabajo de todos los rganos implicados en

la produccin.
-Distribucin oportuna de las entradas y salidas de materia

prima y producto terminado.
-Controlar los inventarios de materia prima y de producto

terminado.
-Fijar los estndares de calidad, puntos de inspeccin y con-

trol de rechazos.
-Controlar los tiempos y mtodos de operaciones en base a

estudio de tiempos y movimientos.
-Fijar los mnimos tolerables y deseables de desperdicios.
56
El mantener informada a cada una de las partes de la or- -Fichas Tcnicas de Productos
ganizacin de cmo est estructurada la planificacin de la
produccin, permitir a todo el conjunto estar alineados con -La calidad personal es la base de cualquier otra calidad.
los objetivos de la empresa. Por ejemplo: si quien realiza
la programacin del transporte de los productos terminados
necesita despachar algn producto que no encuentra, po- 4.2.1. Control de calidad en las etapas del proceso
dra encontrar respuesta en pizarras del avance de produc- productivo
cin y verificar que el producto an no est terminado y de-
pendiendo de cmo hizo el pedido el cliente, podra realizar
una entrega parcial o esperar a que termine la produccin
para poder entregar todo el pedido.
4.1.6. Formato de cartilla de Control Avance Pro-

duccin
Control de calidad en las etapas del proceso productivo
Una especificacin es la traduccin de requerimientos soli-

citados por el cliente, por la misma organizacin o solicita-
dos por las leyes.
Una especificacin puede estar relacionada con procedi-

mientos documentados, requerimientos de proceso, ensa-
yo/prueba, o requerimientos de producto, requerimientos de
desempeo, etc.
Se debe propender a la calidad en todo el proceso, a par-

tir de los objetivos planteados en la planificacin peridica,
normalmente anual. La mejora continua de la calidad impli-
ca que se deben realizar todas las tareas necesarias que
permitan optimizar y mejorar la capacidad productiva de la
fbrica o taller.
4.2. Calidad y mejora Continua
Todos son responsables de entregar calidad.
-Supervisores de cada departamento

-Jefe de Produccin
-Jefe de Calidad
-Ingeniera
-Compras
-Diseo & Desarrollo
Ahora, la planificacin permitir realizar el trabajo de mane-

ra organizada, pero se requiere que el trabajo sea de cali-
dad. Pero, Qu es la Calidad?
-Hacer las cosas bien a la primera
-Cumplir con lo prometido al cliente
-Mantener Especificaciones
-Documentacin de Procesos
57
4.2.2. Inspeccin final del producto 4.2.4. Las 5S, una metodologa para favorecer la
mejora continua y la calidad
Dado que los pasos previos fueron asegurar los procesos,
se requiere de una inspeccin final, para verificar que el pro- Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al
ducto cumple con las especificaciones iniciales de diseo, Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maqui-
en definitiva lo que espera recibir el cliente. Se debe hacer naria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
un check list de revisin documentado. entorno de trabajo por parte de todos.
Cada inspector debe entregar los reportes diarios con los Los beneficios de las 5 S son inmediatos, y de medio y lar-
resultados de la inspeccin a los jefes de Calidad, para que go plazo. Entender estos beneficios es una virtud que debe
ellos vean con los supervisores de cada rea cuales son los estar presente en las personas que ejercen el poder. Sin
defectos que se estn presentando en mayor cantidad, o en embargo, no se debe confundir la limpieza y la organizacin
forma recurrente y se tomen acciones correctivas inmedia- con el lujo.
tas.
La divulgacin de las 5 S es beneficiosa y siempre debe
4.2.3. Formato de ficha para inspeccin de produc- ocurrir por medio de tableros que muestren los resultados
to terminado de las reas auditadas, es recomendable resaltar el rea
ms limpia.
Qu se busca con la aplicacin del las 5 Ss?
1. Seiri (Clasificacin y Descarte): Distinguir lo necesario

de lo innecesario.
2. Seiton (Organizar): Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar.
3. Seiso (Limpiar): Crear un excelente lugar de trabajo.
4. Seiketsu (Estandarizar): Instrucciones para mantener

las 3 Ss anteriores.
5. Shitsuke (Autodisiplina) : Mantener lo logrado.
4.3. Estudio Tiempos de trabajo
Es una tcnica del estudio del trabajo que consiste en la

medicin cuidadosa de la tarea u operacin con un instru-
mento de medida del tiempo, ajustada para una variacin
observada del esfuerzo o ritmo normal, para obtener un
tiempo adecuado para aquellos conceptos como elementos
Definicin de sector para productos rechazados. casuales, demoras inevitables de la mquina descanso o
58
recuperacin de la fatiga y necesidades personales. ya sea que est involucrada en el estudio, o porque deba
usar la informacin de este.
Permite la mantencin de informacin relevante para opti-
mizar la fabricacin de un determinado modelo. Es posible
estandarizar procesos para que luego se pueda realizar el
clculo para otros modelos. Es la herramienta fundamental
para el clculo de remuneraciones de los operarios de la
empresa. Permite por lo tanto, determinar la capacidad pro-
ductiva de una empresa a partir del personal disponible y el
tiempo que demora en realizar un proceso.
4.3.1. Medicin del trabajo con cronmetro
Mediante esta tcnica de medicin del trabajo, se determina

directamente el tiempo de ejecucin de una operacin.
4.3.3. Metodologa para la medicin del trabajo
Los instrumentos de esta tcnica son:
Formatos
Tabla de apoyo
Cronmetro
Calculadora
Los cronmetros
Los cronmetros ms usados son de dos tipos:
Aparato decimal de minutos: la cartula se divide en 100

partes iguales. 100= 1 minuto
Aparato sexagesimal: la cartula se divide en 60 partes 1) Seleccin del trabajo a estudiar, si van a cronometrarse
iguales. 60= 1 minuto todas las operaciones.
Los dos tipos de cronmetro son igual de prcticos. 2) Seleccin del operario: debe cuidarse que el obrero que
ejecuta la operacin medida, sea uno con habilidad normal.
4.3.2. Documentos para el control del tiempo - Un operario sin experiencia o uno demasiado hbil dificul-
tarn la valoracin adecuada del ritmo de trabajo.
El Formato debe contener toda la informacin necesaria y
suficiente para su fcil interpretacin, por cualquier persona - El estudio se har a un trabajador calificado.
59
- Un trabajador calificado, es aquel de quien se reconoce - Se calcula el tiempo promedio dividiendo la suma de los
que tiene las aptitudes fsicas necesarias, que posee la re- tiempos de cada elemento entre el nmero de observacio-
querida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la des- nes.
treza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en
curso, segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad - El tiempo promedio se multiplica por el factor de nivelacin
y calidad. (fn), para obtener el tiempo nivelado o normal. En esta parte
del estudio, el analista de tiempos evala la velocidad del
3) Analizar las operaciones, para descomponer cada operario para realizar las actividades. Esta evaluacin del
operacin en sus elementos. operario se realiza comparando la velocidad del operario
con una velocidad que el analista considera normal.
- Un elemento es la parte delimitada de una operacin de-
finida que se selecciona para facilitar la observacin, medi- Se considera un porcentaje adicional sobre el tiempo normal
cin y anlisis. que se le da como rango de tolerancia para la realizacin del
elemento bajo estudio, este porcentaje adicional que se le
- Las reglas principales para efectuar la divisin de la opera- da al operario es por concepto de fatiga, deficiencias en la
cin en elementos son: iluminacin, ruido, necesidades fisiolgicas, condiciones de
medio ambiente inadecuadas, etc.
a) Asegurarse que todos los elementos son necesa En este caso CIATEC se le otorga al trabajador un 13 % de
rios. suplementos sobre los trabajos realizados, aunque existen
fabricas que este porcentaje lo suben a un 14 o un 15 %. (se
b) No combinar constantes con variables. pueden basar a la tabla de la OIT) Organizacin Internacio-
nal del Trabajo
c) Seleccionar elementos de manera que sea posi
ble identificar los puntos terminales por algn soni - Ocurrencias por unidad.
do caracterstico.
O x U Son el nmero de veces que hay que efectuar la ope-
d) Seleccionar los elementos de modo que puedan racin para terminar una unidad de produccin (par). Aqu
ser cronometrados con facilidad y exactitud. se registran el nmero de veces que se considerar una lec-
tura para obtener el tiempo estndar por unidad deseada
4) Determinacin del tamao de la muestra: (en el caso del zapato la unidad que se manejan son pares).
5) Toma de tiempos: Para el caso de las operaciones no repetitivas como la de

acomodar todo un lote o de trasladar todo un lote, el tiempo
Existen 2 tcnicas para anotar los tiempos elementales du- promedio se divide entre el nmero de pares que lo com-
rante un estudio pone. En este caso desde el inicio el tiempo estndar en la
unidad deseada, por lo que el valor de O x U ser 1.
a) El mtodo continuo: Aqu se deja correr el cro
nmetro, sin detenerlo, mientras dura el estudio. En En el caso de las operaciones repetitivas; para este caso
esta tcnica el cronmetro se lee contando en el rayado del corte, se deber colocar un valor de 2 en O x U,
punto terminal de cada elemento, mientras las dado que se cronometr de forma inicial corte por corte y el
manecillas estn en movimiento. valor del tiempo estndar necesario es por par.
b) Tcnica de regreso a cero: El cronmetro se lee Existirn casos en que las ocurrencias por unidad sern
a la terminacin de cada elemento y luego las ma 4, esto es cuando se toma el tiempo de aparado de los
necillas o contador se regresan a cero; de inmedia talones, que por lo regular son 4 talones en un par.
to, de modo que al iniciar el siguiente elemento,
las manecillas parten de cero. Este procedimiento - Tiempo Estndar.
se sigue durante todo el estudio.
Es el tiempo tipo correspondiente a la operacin bajo estudio
6) Clculos y valido en cualquier medio bajo las condiciones imperantes
en la fbrica. En el espacio con la leyenda Observaciones
- En primer lugar se eliminan encerrando en crculo, los va- registrar la sumatoria total de los tiempos estndar de cada
lores anormales. (Los ms bajos y los ms altos) uno de los elementos bajo estudio.
- Luego, se suman los tiempos restantes de la columna, En esta caso al tiempo normal se le agrega el porcentaje
para obtener el tiempo total de cada elemento. (caso de la de sumplemento y posteriormente el nmero de ocurrencias
tcnica de regreso a cero). por unidad, para as tener el tiempo estndar del elemento
o de la operacin.
- Se anota el nmero de observaciones.
60
Ej. 30,6 seg. ms el 13% = 34.57 seg., a esta cantidad se

le agrega el nmero de piezas que componen un par (2
cortes), nos dan un resultado de 34.57 X 2 = 69.15 seg. que
es el tiempo estndar del elemento.
Se suman todos los elementos y nos da el tiempo estndar

de la operacin.
4.3.4. Aplicaciones de la medicin del trabajo
Determinar los Tiempos Estndar de un proceso completo

o de una sola operacin.
Determinar la Capacidad de Produccin por jornada de tra-

bajo (8 horas, 9 horas, 10 horas)
Es la base para el Balanceo de las Lneas de Produccin.
Es una herramienta para calcular la mano de obra, maqui-

naria y equipo necesario para cierta cantidad de pares.
Es la base para el clculo de tabuladores, Tarifas o Desta-

jos.
Es un medio para evaluar los mtodos de trabajo.
4.3.5. Toma de tiempos
Se recomienda tomar los tiempos de acuerdo a la matriz de

secuencia de operaciones. (no es requisito).
Ya realizada la toma de tiempos, vaciar los tiempos estndar

(es segundos) a la matriz de secuencia de operaciones.
Para obtener las capacidades de produccin de cada opera-
cin se divide la jornada de trabajo entre el tiempo estndar.
Jornada de trabajo
8 horas = 28,800 [seg].
9 horas = 32,400 [seg].
10 horas = 36,000 [seg]
Capacidad diaria = Jornada de trabajo / Tiempo estndar.

(seg) (seg/par)
% operario.- Se determina dividiendo la produccin actual

o requerida entre la capacidad diaria.
% de operario = Produccin actual o deseada

Capacidad diaria
61
4.3.6. Ejemplo de clculo de tiempos
Tpo. Std Tpo por operario Pares Tiempo

Modelo Estilo Seg/par (6 operarios) a producir utilizado
231 959,89 160 53 8479,03
456 845,23 141 100 14087,17
2081 1669,48 278 8 2225,97333
506 643,75 107 70 7510,41667
Una vez definidos los tiempos estndar y la capacidad diaria de produccin para cada modelo, podemos determinar las
tarifas asociadas al trabajo de cada operacin.
Tarifa por par = Sueldo semanal esperado / Capacidad Diaria

$ (Pares)
Pago por Trabajo Grupal
HISTORIAL DE HORAS % DE TIEMPO MANO DE OBRA

OPERARIOS PUESTO
MANO DE OBRA LABORADAS LABORADO $
Jos Guadalupe Torres $90.000.- APARADOR A 45 1 $90.000.-
Ismael Prez Valdivia $90.000.- APARADOR A 45 1 $90.000.-
Horacio Ascencio $80.000.- APARADOR B 45 1 $80.000.-
Gabriel Hernndez
$65.000.- APARADOR C 45 1 $65.000.-
Moreno
Guadalupe Villalobos
$40.000.- PREPARADO 45 1 $40.000.-
Jurez
Martha Ramirez Tafolla $40.000.- PREPARADO 45 1 $40.000.-
Luz Elena Romero
$40.000.- PREPARADO 45 1 $40.000.-
Ayala
$ TOTAL A PAGAR
LINEAS DE PRODUCCION TARIFAS PARES PROCESADOS
ACUMULADO (semanal)
Zapato de trabajo 233,49 371 $86624,79
Bota vaquera 795,07 155 $123235,85
Zapato escolar 261,87 360 $94273,2
Bota vbora 592,11 97 $57434,67
62
4.3.7. Determinacin de Costos de un Modelo La disposicin de Layout busca lograr la mejor ordenacin
de las reas y del equipo de trabajo en con el objetivo de
Consiste en determinar el costo de un producto a partir de conseguir la mxima eficiencia el trabajo.
la informacin entregada por los diferentes departamentos
de la empresa. Incluyendo no solo los costos directos del La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios
modelo en cuestin, sino que tambin los costos asociados necesarios para:
a la administracin, energa e incluyendo la utilidad que se
quiere obtener por la venta de ste. Movimiento de material.
Almacenamiento.
Equipos o lneas de produccin.
Equipos industriales.
Administracin.
Servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribucin en planta son:
1. Integracin de todos los factores que afecten la distribu-

cin.
COSTO DE MATERIALES DIRECTOS E INDIRECTOS 2. Movimiento de material segn distancias mnimas.
COSTO DE MANO DE OBRA 3. Circulacin del trabajo a travs de la planta.
COSTO DE ADMINISTRACIN (17.6%) 4. Utilizacin efectiva de todo el espacio.
COSTOS DE ENERGETICOS (6.68%) 5. Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
COSTO TOTAL 6. Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o am-

pliaciones.
UTILIDAD (18%)
Principios bsicos de la distribucin en planta.

4.4. Diseo de Lay Out de produccin y puesto de
trabajo 1. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual-
dad de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribu-
cin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los
4.4.1. Layout
trabajadores.
2. Principio de la integracin de conjunto. La mejor dis-

tribucin es la que integra a los hombres, materiales, maqui-
naria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo
que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
3. Principio de la mnima distancia recorrida. A igualdad

de condiciones, es siempre mejor la distribucin que permi-
te que la distancia a recorrer por el material sea la menor
posible.
4. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En

igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que
ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin
Puede traducirse como disposicin o plan y corresponde
o proceso est en el mismo orden o secuencia en que se
al esquema de distribucin de los elementos dentro un di-
transformen, tratan o montan los materiales. Hay que evitar
seo.
los cruces y las interrupciones.
63
5. Principio del espacio cbico. La economa se obtiene 4.4.3. Salud e higiene en el trabajo
utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto en horizontal como en vertical. Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que
protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preser-
6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones vndolo de los riesgos de la salud inherente a las tareas del
ser siempre ms efectiva la distribucin que pueda ser cargo; tambin es el estudio y control de las condiciones de
ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. trabajo: de naturaleza fsica (iluminacin, ruido, temperatu-
ra), el tiempo (horas de trabajo, periodos de descanso) y el
4.4.2. Ergonoma social dentro de la situacin de trabajo.
La higiene del trabajo tiene un carcter eminentemente pre-

ventivo, ya que tiene por objeto la salud y el confort del tra-
bajador, y evita que se enferme o ausente.
Entre los principales objetivos estn:
Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales.
Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el

trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos f-
sicos.
La ergonoma es la disciplina que se encarga del diseo Prevencin del empeoramiento de enfermedades o de le-
de lugares de trabajo, herramientas y tareas, de modo que siones
coincidan con las caractersticas fisiolgicas, anatmicas,
psicolgicas y las capacidades del trabajador. Buscando Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento
la optimizacin de los tres elementos del sistema, huma- de la productividad, por medio del control del ambiente de
no-mquina-ambiente. trabajo.
4.5. Abastecimiento, control de inventarios y trans

porte
4.5.1. Abastecimiento
Este ordenamiento vs Este ordenamiento
El proceso de abastecimiento involucra todas aquellas ac-

tividades que permiten la identificacin, la seleccin y la
adquisicin de las materias primas, suministros componen-
tes, bienes y/o de los servicios que una empresa u otra
organizacin necesitan para funcionar.
La gestin de la cadena de abastecimiento se encarga de

establecer las relaciones entre sus diversos componentes
y de integrar las actividades para que sus objetivos puedan
cumplirse.
64
En este proceso debe llevar a cabo:

Administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene
Seleccionar y calificar proveedores un buen sentido econmico, ya que tener inventarios dispo-
nibles puede costar, al ao, entre 20 y 40 % su valor.
Evaluar el desempeo del proveedor
Argumentos a favor del inventario: Mejorar el servicio al
Negociar contratos cliente, reduce los costos de operacin.
Comparar precio, calidad y servicio Argumentos en contra del inventario: Absorben capital,
corregir problemas de calidad.
Contratar bienes y servicios
Es por ello que se debe favorecer:
Programar compras
Minimizar la inversin en inventarios
Establecer las condiciones de venta
Minimizar costos de almacenamiento
Evaluar el valor recibido
Minimizar las perdidas por daos, obsolescencia y por ar-
Medir la calidad que proviene del exterior, si no es respon- tculos perecibles
sabilidad de control de calidad
Mantener un inventario suficiente para no carecer de falta
Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de de materiales.
demanda
Mantener la informacin del inventario
Especificar la forma en la que se recibirn los bienes.
4.5.2. Control de Inventarios
Un inventario corresponde al almacenamiento de bienes y

productos como:
-Materias Primas.
-Productos en Proceso.
-Productos Terminados.
-Suministros.
Es necesario contar con un stock o nivel de materias primas,

o productos terminados almacenados, pues en la mayora
de los casos es imprctico, o inviable responder en el mo-
mento a las solicitaciones del proceso productivo sin que se
produzcan cortes en la cadena de suministro. De igual ma-
nera pasa en caso de productos terminados, es necesario Grfica para control de inventarios
tener una bodega donde se almacenen para dar respuesta a
los pedidos de clientes. Sin embargo existen procesos don-
de se tiende a trabajar con el mnimo o nulo inventario como
lo es en el sistema Just in Time. Este sistema permite man-
tener la existencia de los productos a los niveles deseados.
En manufactura se da bastante importancia a los materiales
y a su control; en el sector servicio como estos se consumen
en el momento en que se generan, se da muy poca impor-
tancia a los materiales o a las existencias.
-Una forma prctica de establecer un sistema de inventario

es contabilizar cada artculo que sale del almacn y colocar
una orden por ms existencias cuando los inventarios lle-
guen a un nivel predeterminado (punto de reorden).
-La orden siempre tendr una dimensin fija la cual esta

predeterminada.
65
4.5.3. Transporte
Permite la movilidad en la cantidad y tiempo necesario Materias Primas, Productos en Proceso, Productos Terminados,
Suministros, para abastecer los inventarios.
Permite:
Valor para los clientes y proveedores de la empresa en trminos de tiempo y lugar.
Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo) y donde (lugar)
ellos deseen consumirlos.
4.6. FUENTES
-CIATEC A.C.
-FEDECCAL f.G.
-Brbara Barra
-Cristian Bragado
-Pedro Beriestain
-Enrique Beriestain
-Pablo Valenzuela
-Gonzalo Muoz
MODULO 5
CLAVES PARA EL
MANTENIMIENTO
AVANZADO DE
MAQUINARIAS Y
EQUIPOS
OBJETIVO
Aplicar los conceptos bsicos de la Mantencin Avanzada al caso de la MiPyMe vinculada al alumno, generando una hoja
de vida adecuada para sus equipos principales del rea de produccin.
CONTENIDOS
5.1.Mantenimiento
5.1.1.Importancia
5.1.2.Definicin
5.1.3.Tipos de mantenimiento
5.1.3.1. Mantenimiento correctivo o por fallas
5.1.3.2. Mantenimiento Preventivo
5.1.4.Eleccin del mantenimiento a aplicar en los equipos
5.2.Documento para el control de mantencin

5.2.1.Ficha Tcnica del Equipo
5.2.2.Hoja de Vida del Equipo
5.2.3.Orden de Trabajo (OT) del Equipo
5.3.Buenas prcticas del mantenimiento
5.4.Herramientas bsicas maquinaria y equipo de la industria del cuero y el calzado
5.5. Mquinas descarnadoras

5.5.1. Operacin
5.5.2. Partes de la descarnadora
5.5.3. Defectos ms comunes en la operacin de descarne o rebajado
5.5.4. Cuidados y recomendaciones tcnicas del proceso
5.5.5. Actividades de mantenimiento mquina descarnadora
5.6. Mquina de coser de poste o columna

5.6.1. Operacin
5.6.2. Partes de la mquina de coser de poste o columna
5.6.2. Defectos ms comunes en la operacin costura
5.6.3. Cuidados y recomendaciones tcnicas del proceso
5.6.4. Actividades de mantenimiento mquina de coser de poste o columna
5.7.FUENTES
68
5.1. Mantenimiento Reemplazo ampolleta. Reemplazos anticipados o preventi-

vo, sin sentido de ampolletas.
5.1.1. Importancia del mantenimiento:
Por qu debo realizar mantenimiento a los equi-
pos?
Porque las mquinas al igual que las personas, sufren ac-

cidentes y estn sujetas a desgaste producto del paso del
tiempo, con lo cual se pierde la funcin que se espera que
Reemplazo parabrisas una vez se triza.
cumplan.
Con adecuado nivel de mantenimiento se asegura mante-

El Reemplazo de ampolleta y trizadura del parabrisas del
ner: la funcionalidad, disponibilidad y conservacin de su
automvil. El momento del evento falla de la ampolleta y tri-
estructura productiva de la empresa a bajo costo.
zadura del parabrisas es indeterminado, el reemplazo an-
ticipado para ambos no tiene sentido pues puede fallar en
cualquier momento, por otro lado constituira un despilfarro
5.1.2. Una definicin econmico. Si eventualmente existiera un instrumento que
permitiera saber en qu momento va a fallar sera ms cara
Es el conjunto de actividades que deben realizarse a
que la accin de reemplazo del componente una vez este
instalaciones y equipos, con el fin de prevenir o corregir
falla.
fallas, buscando que estos continen prestando el servicio
para el cual fueron diseados.
Otros ejemplos de componentes susceptibles de apli-
car mantenimiento correctivo:
5.1.3. Tipos de mantenimiento aplicables a los
equipos de la industria del cuero y el calzado
5.1.3.1.Mantenimiento correctivo o por

fallas.
5.1.3.2.Mantenimiento preventivo.
5.1.3.1.Mantenimiento correctivo o por fallas:

Aquel que busca corregir el juego de la falla
Consiste en el reemplazo, intervencin o reparacin de un

componente o equipo, una vez que este falla o deja de cum-
plir su funcin. Componentes electronicos: tarjeta
Para realizar el reemplazo, se espera que el equipo llegue

a un nivel en el cual es incapaz de seguir operando o cum-
pliendo la funcin por la cual se adquiri.
Es adecuado inicialmente para componentes en que la falla

es sbita o repentina.
Y en donde las consecuencias de las fallas para las perso- Aguja para cuero
nas, el ambiente o la produccin, son nulas o menores.
Sin embargo esto depende de la condicin bajo la cual se

desempea el equipo.
Ejemplos prcticos de mantenimiento correctivo co-

rrectamente aplicado.
Resistencia electrica
69
Ventajas del mantenimiento correctivo: La gua para realizar los cambios o intervenciones viene
dada por:
En trabajos simples y de corta duracin no requiere plani-
ficacin. Los resultados de inspecciones y chequeos rutinarios con
tcnicas que utilizan los sentidos.
En trabajos simples y de corta duracin permite restituir la
operatividad del equiopo. junto a instrumentos que entregan informacin cualitativa.
Como el estetoscopio, trozo de madera, colocar mano sobre
Su aplicacin logra aprovechar al mximo la vida de los alojamientos de rodamientos, ver y oler aceite, realizar prue-
componentes. Esto siempre y cuando la consecuencia de ba de la mancha.
la falla no afecte la integridad de las personas, los equi-
pos, la produccin o el medio ambiente.
Correctamente aplicado es el mantenimiento ms econ-

mico, pues no se aplican sobre medida acciones, repara-
ciones o reemplazos a equipos o componentes. Evitando
gastos mayores que se incurriran al aplicar mantenimiento
preventivo.
Desventajas del mantenimiento correctivo:
Si la decisin de aplicar mantenimiento correctivo aun equi-

po es incorrecta o se lleva de manera inadecuada se mani-
festaran los efectos negativos: Rutinas de inspeccin
Probabilidad de exceder el tiempo de ejecucin en las En bsqueda de captacin de sonidos anormales: con Es-
tareas de reparacin, por no contar en el momento con los tetoscopio o trozo de madera.
repuestos y/o herramientas, junto al personal idneo para
llevar a cabo la intervencin. Captacin de temperaturas anormales: Mano sobre equi-
pos.
Disminucin de la disponibilidad de equipos producti-
vos, producto de una mala asignacin de mantenimien- Vencimiento aceite: Inspeccin visual y de olor del aceite.
to correctivo.
Si la intervencin amerita planificacin y esta no es

realizada, aumenta la probabilidad de accidentes en el
afn de cumplir plazos y metas.
S no se realiza el suficiente anlisis, el dejar que un com-

ponente opere hasta la falla, puede provocar aparicin
de daos secundarios en otros.
5.1.3.2. Mantenimiento Preventivo: Aquel que bus-

ca anticiparse a la falla
Consiste en el reemplazo, reparacin, accin o intervencin

anticipada sobre un componente o parte, antes que ocurra
la falla.
Para realizar el reemplazo o intervencin, NO se espera

que el equipo llegue a un nivel en el cual es incapaz de se-
guir operando o cumpliendo su funcin, si no que se realiza
anticipadamente.
Usualmente los cambios, reparaciones o intervenciones se

realizan con el equipo detenido y en un espacio de tiempo
en el cual no est produciendo.
70
La experiencia, dada las condiciones particulares de opera-

cin del equipo.
Ejemplos prcticos de mantenimiento preventivo co-

rrectamente aplicado.
Repasado esmeril descarnadora
Ventajas del mantenimiento preventivo:
El mantenimiento puede ser planificado con anticipacin.
La disponibilidad del equipamiento logra ser maximizada al

disminuir los eventos de falla.
La inspeccin usando los sentidos humanos es barata.
Reduccin de daos secundarios producto del reemplazo o

Reemplazo anticipado de neumatico a partir de limite de intervencin anticipada.
desgaste. Neumatico empleado hasta la falla (manteni-
meinto correctivo). El equipo es desconectado antes que ocurran daos se-
Para la proximidad de la falla o perdida de funcionalidad del veros.
neumatico de un automivil existen indicios claros a partir de
la inspeccion de este. En este caso lo correcto a modo de Si una falla potencial es detectada, la produccin puede ser
evitar la exposicion a serios daos a la integridad de las alterada para extender la vida del elemento.
personas y el equipo (automovil) producto de esperar la fa-
lla(mantenimiento correctivo), consistira en los reemplazos
anticipados de este componente. Desventajas del mantenimiento preventivo:
Las inspecciones usando los sentidos humanos, requiere

Otros ejemplos de componentes susceptibles de apli- de experiencia. Es necesario un perodo de tiempo antes de
car mantenimiento correctivo: que el mantenedor sea capaz de detectar anormalidades
con sus sentidos.
Implica cierto grado de subjetividad de cada persona.
Complejidad. Algunas personas pueden detectar irregula-

ridades, las cuales no son detectadas por otras personas.
Esto puede traer problemas cuando se trabaja en equipos
coordinados.
5.1.4. Eleccin del mantenimiento a aplicar en los

Rodamientos equipos Existe uno mejor que otro?
No existe un mantenimiento mejor que otro. El tipo de

mantenimiento a aplicar depende del tipo de equipo, su cos-
to, sus componentes y las condiciones operacionales en
que se desempea.
Finalmente, es decisin del usuario aplicar un tipo de

mantenimiento, aceptando el riesgo que conlleva ste.
Unidad FRL, lneas neumticas.
71
Acciones para contar con un mantenimiento que solu- La informacin que posea este tipo de codificacin debe ser
cione realmente los problemas de mi empresa. significativa para quin la intrprete, por lo tanto, el cdigo
de equipo deber contener la informacin siguiente:
Se debe contar con un mantenimiento avanzado y gestio-
nado: - rea al que pertenece dentro de la fbrica.
- Tipo de equipo.
Permite la posibilidad de implementar cualquiera de las me- - Nmero correlativo de ingreso.
todologas de mantenimiento antes vistas.
Ejemplo de estructura para la codificacin de los equipos:
Permite la Optimizacin de los recursos:
Laborales y tcnicos: Mejora de la planifica

cin, seguimiento y aplicacin.
Materiales: Mayor disponibilidad, disminucin
Permite mejorar los procesos establecidos al disponer de

informacin documentada y actualizada, inmediata de todos
los componentes del proceso. Otros ejemplos:
Mejorar la organizacin de la mano de obra, y su actua- -AP1001: Aparadora Plana 1

cin, disminuyendo la tasa de accidentes. -AP1002: Aparadora Plana 2
-AP2001: Aparadora Poste 1
Facilita la rpida respuesta para aprovechar la alerta tem- -AP2002: Aparadora Poste 2
prana y ejecutar la intervencin correctiva, antes de tener -AP3001: Aparadora Zig Zag 1
una falla mayor con los consecuentes altos costos. Incre- -DES1001: Descarnadora Contrafuertes 1
mentando la vida til de los equipos. -DES2001: Descarnadora Cortes
5.2. Documentacin para el control del Manteni- 5.2.1. Ficha Tcnica del Equipo
miento
Tabla con las caractersticas tcnicas claves del equipo y
Codificacin de equipos que se puede asimilar a un documento de identidad. Ade-
ms contiene identificacin tcnica de las diversas partes
a.- Codificacin numrica: y componentes que constituyen el equipo, sus proveedores
y valores para una rpida identificacin y pedido de estas
Emplea solo nmeros para hacer referencia a tipo de equi- cuando se requieran.
po, orden de este si hay ms de uno, seccin al que perte-
necen, etc.
La ventaja de este sistema es que es simple.
Desventaja. No es posible inferir o extraer informacin di-

rectamente desde el cdigo, por lo cual, siempre se debe
tener una lista de cdigos, para poder relacionar cdigo a
maquinaria, lugar, planta, etc.
b.- Codificacin alfanumrica:
La ventaja de este sistema de codificacin es que entrega

informacin valiosa sobre el equipo, desde el tipo del equi-
po, orden, seccin u rea al que pertenece, hasta toda la
informacin adicional que se quiera agregar.
La desventaja de este tipo de codificacin es que mientras

ms informacin se agregue al cdigo, su tamao ir au-
mentando.
72
5.2.2. Hoja de Vida del Equipo

Toda O.T. debe ser programada, con la fecha y la hora de
Es un registro que permite reunir informacin sobre todas inicio y de termino
las intervenciones realizadas al equipo durante su vida til.
Tambin se utiliza para contener la informacin de los cos- Ejecucin
tos de mantencin que ha demandado el equipo.
Toda O.T. debe contener la identificacin de la persona que
La informacin de las intervenciones realizadas permite ejecuta el trabajo, indicando en ella la fecha y hora de inicio
planificar las intervenciones del tipo correctivas, peridi- y de trmino reales.
cas, preventivas, sintomticas, predictiva y proactiva que
requiera el equipo, al disponer de las frecuencias con que La persona que ejecuta la O.T. debe entregar toda la infor-
histricamente se han realizado las intervenciones. Tambin macin que sea solicitada, destacndose las observacio-
contiene informacin sobre las intervenciones de emergen- nes al trabajo realizado y a las condiciones de operacin
cia o por falla y avera que han ocurrido durante la vida del del equipo intervenido.
equipo y los costos de detencin del equipo por perdida de
produccin.
5.2.3. Orden de Trabajo
Toda O.T. surge de una necesidad y debe ser solicitada for-

malmente por quien corresponda (jefe de operaciones, jefe
de mantencin, etc.) debiendo contener el nombre de la
persona que solicita, la fecha de solicitud y una descripcin
del trabajo requerido.
Identificacin. Toda O.T. debe tener un N de identificacin

nico.
Planificacin.
Toda O.T. debe ser planificada, debiendo contener la espe- 5.3. Buenas prcticas del mantenimiento
cificacin:
Existen actividades y condiciones de mantenimiento que se
-Del trabajo deben asegurar de realizar en el tiempo, puesto que estas
favorecen el desempeo sin fallas de los equipos producti-
-De los procedimientos vos de cualquier industria.
-De las herramientas Iluminacin:
-De los recursos materiales y humanos Si bien no est directamente relacionada con el desempeo
del equipo, un adecuado nivel de iluminacin permite que el
-De los costos que deben ser evaluados y aprobados por la operador logre distinguir sin sombras los aspectos de su tra-
jefatura correspondiente. bajo, adems de extender el tiempo de trabajo hasta cuando
se presentan sntomas de cansancio de la vista.
Programacin.
73
Eliminacin de residuos: Lubricacin:
La confeccin de productos partir del corte, pegado, cosido, La lubricacin es la accin de disminuir el roce o friccin por
raspado, etc. del cuero, y elementos asociados como hilos, contacto de partes en movimiento. Aplicado sobre las su-
gomas, adhesivos; implica la generacin de gran cantidad perficies de partes componentes de equipos y maquinarias,
de residuos de los mismos materiales. Se debe evitar la acu- busca extender la vida til de estos, aminorando los efectos
mulacin de estos y se deben retirar peridicamente, sobre del desgate, por medio de una pelcula de aceite o grasa,
todo los ms pequeos, a nivel de polvo, pues se introducen usualmente sintticos, que separa las superficies metlicas
al interior de los equipos generando los siguientes proble- de estos en contacto. Por otro lado la disminucin del roce
mas: permite mejorar la eficiencia de mquinas, al evitar el gas-
to energtico que debe realizarse para superar esta fuerza,
En mecanismos mviles lubricados, como ejes de cilindros adems del calor residual que se genera de una friccin alta.
neumticos, el polvo se adhiere a la pelcula de aceite que
los recubre, formando una pasta. Esto impide que el aceite La aplicacin de lubricacin debe ser en su justa
cumpla su rol de ser una pelcula de separacin entre meta- medida y con el lubricante adecuado. Es mala la ausencia
les, aumentando el roce, y con esto el desgaste de partes y como el exceso. En ausencia, se magnifican los fenmenos
ralentizacin del equipo. de roce, los que implican desgaste prematuro, contamina-
cin del aceite lubricante por partculas metlicas y la pr-
En elementos alimentados elctricamente como motores, dida energtica. El exceso es inadecuado, pues aumenta
tableros elctricos y tarjetas electrnicas, el polvo de mate- el calor al estar ms lquido en agitacin, aumenta la ten-
rial depositado sobre estos hace que disminuyan su capaci- dencia a retener impurezas del ambiente contaminando el
dad para expulsar o disipar el calor. lquido, adems de estar desperdicindolo. Con respecto al
lubricante adecuado, se debe respetar la numeracin SAE,
El polvo de material es un contaminante del aire en redes designada para cada equipo. A modo de ejemplo no se apli-
neumticas e hidrulicas. El polvo que ingresa al aire com- ca el mismo lubricante para un equipo que gira a altas revo-
primido ingresa a las partes y componentes ms internos, luciones, que a uno que lo hace a bajas, o no es idntico el
al impactar a gran velocidad mecanismos mviles de m- lubricante para altas y bajas temperaturas.
quinas, como la armadora de puntas, producen el desgas-
te de estos. El polvo que ingresa al sistema hidrulico, al Reapriete de tornillos:
mezclarse con el aceite, produce un cambio de la qumica
de este, descomponindolo por descomposicin, afectando Con los movimientos cclicos de los equipos, los tornillos
evidentemente el rendimiento y su vida til. que sujetan partes componentes van presentado solturas.
Se debe realizar la inspeccin de tornillos y reapretar si es
En todos los casos la manera adecuada de retirar el polvo necesario.
es con brochas o un trapo que no dejar pelusas, idealmen-
te emplear una aspiradora. No caer en la tentacin de so- Cubrir equipos:
pletear con pistola de aire comprimido, esto adems de ser
riesgoso, lo nico que logra, es que residuos se introduzcan Es una excelente prctica cubrir los equipos al finalizar la
ms generando ms problemas. jornada laboral. Asla este del ambiente con polvo en sus-
pensin y es una primera proteccin frente a la humedad.
5.4. Herramientas bsicas maquinaria y equipo de

la industria del cuero y el calzado
Desde un taller a una fbrica, el encargado o personal de

mantenimiento debe contar con un grupo de herramientas
que resultan indispensables para llevar a cabo una activi-
dad de mantenimiento de manera adecuada y sin riesgos
de inicio a fin.
74
Alicates de punta
Juego de destornilladores cruz de precisin

y estndar.
Carda / Brocha
Juego de llaves punta corona mtricas y pulgadas

Limas planas, triangulares y redondas
Juego de llaves Allen mtricas y pulgadas Trozo de cobre o latn
Limas de joyero, planas, triangulares y circular Banco de trabajo y tornillo mecnico
Martillo mecnico 12 16 onzas [oz] y

Maceta de plstico. Esmeril de pedestal o sobre mesa
Alicates para seguros Seagers Tornillos, tuercas y golillas
75
5.5. Maquinas descarnadoras Reducir la sustancia en las piezas

Reducir la sustancia para efecto de costuras cerradas.(3-4
5.5.1. Operacin mm)
La operacin llevada a cabo en este equipo se denomina Rebajado para doblar

descarnado. Corresponde a un rebaje o reduccin que se
realiza en alguno(s) de los extremos u orillas de las partes Aligerar la sustancia en la orilla de la pieza para eliminar el
de cuero y que pasaran a constituir el calzado. Esta opera- borde que se produce al doblarla.(8-10 mm)
cin se realiza previo al pegado de partes y la costura de
estas en aparado. Se realiza con la finalidad de: Rebajado para empalme
- Facilitar el doblado de las orillas de las piezas de cuero. Cuando las piezas van sobrepuestas unas a otras.(6-8
- Permitir costuras sin abultamiento. mm)
- Evitar incomodidad en el uso.
- Mejorar la esttica de las piezas unidas al dar el aspecto Rebajado para montar
de continuidad.
- Dar a la orilla de la pieza una apariencia uniforme cuando Para que el corte presente menos arrugas al momento de
las secciones varan. montar sobre la base plantar (10-14 mm)
Operacin de descarne manual
5.5.2. Partes de la descarnadora
Operacin de descarne mecnico
Existe una variedad de formatos de descarnes, rebajes que

se pueden realizar:
Desorillado
Obtener una orilla ntida y clara
76
N Pieza N Pieza
1 Regulador de presin del pie 18 Cuchilla para descarne
2 Palanca de liberacin (emergencia) 19 Transportador
3 Brazo de la maquina
5.5.3. Defectos ms comunes en la operacin de
4 Volante para frenar, retirar o mover
descarne o rebajado
5 Mesa de trabajo
6 Panel de control Rebajados desuniformes
7 Interruptor principal
Rebajados excesivo
8 Motor
9 Pedal de accionamiento Piezas sin rebajar
10 Caja de extractor
Piezas daadas por un mal rebajado
11 Cajn
Rebajado no correspondiente al fin deseado.
5.5.4. Cuidados y recomendaciones tcnicas del

proceso
La operacin de descarnado o rebajado es una de las que

ms residuos genera en el trabajo del cuero, se debe man-
tener el aseo del equipo y el rea alrededor para trabajar en
adecuadas condiciones.
Asegurarse que los componentes estn en su sitio y en

N Pieza adecuadas condiciones: cuchilla, pie pisado, gua, regulado-
12 Palanca para embrague de esmeril res, transportador y esmeril.
13 Botn para abrir o cerrar cuchilla Verificar mediante un corte de prueba en un trozo de cuero
14 Botn para acercar o retirar esmeril la adecuada condicin del filo del cuchillo.
15 Ajustador para materiales gruesos
Si la cuchilla se encuentra con demasiado desgaste, se
16 Regla longitudinal para marcar el an- debe realizar el cambio de esta antes que afecte el trans-
cho de rebajado portador.
17 Pie
El pie pisador debe permanecer en buen estado, ya que de
Tipos de pie: l depende en gran parte la uniformidad del desbaste. Su
superficie debe cubrir la totalidad de la superficie de arrastre
del trasportador. Si este presenta desgaste, es recomenda-
ble cambiarlo.
El transportador debe mantenerse libre de residuos de ma-

terial, limpiando frecuentemente, esto permite garantizar el
arrastre eficiente de las piezas.
Disponer en el lugar de pisador de reemplazo, repasador

de filo cuchillo y repasador de estrellas para esmeril.
5.5.5. Actividades de mantenimiento maquina des-

carnadora
Reafilado de campana de corte
Frecuencia
77
Cada cierto tiempo cuando se perciba que el corte de la cu-

chilla se realiza con dificultad u oposicin, se deber reafilar
el cuchillo de la descarnadora.
1.-Antes de comenzar colocarse gafas de seguridad

para esta actividad, pues existe el riesgo de proyeccin
de partculas.
Superficie de color negra en superficie perimetral de la mue-

la. Indicacin de que los granos perdieron capacidad cor-
tante.
2.-Esta operacin se hace con el equipo en movimiento,

para ello, se debe presionar la palanca (39).
3.- Luego se debe girar la perilla (58) hacia la izquierda pro-

gresivamente, no muy lento pues se puede quemar parte
del acero de la cuchilla. El cuchillo se aproxima a la muela
esmeril, se presenta un haz de chispas de aproximadamen-
te 40 [cm], cuando la muela esmeril se encuentra en ade-
cuadas condiciones.
4.- Despus de un par de segundos retirar el cuchillo. Soltar

palanca (39), girar la perilla (58) hacia la derecha. Esta
accin debe ser hecha con el motor encendido. No detener Perfil del grano abrasivo de esmeril nuevo.
el motor con el esmeril sobre la cuchilla, daara la su-
perficie de la cuchilla.
Procurar dejar una holgura de 0,5 [mm] entre el borde de la Una superficie negra es indicacin de que el grano abrasivo
cuchilla y prensa cueros. Ver imagen. se encuentra gastado o embotado, este corresponde a un
proceso normal de desgaste.
5.-Con la barra abrasiva 4.5 del Listado Herramientas para
el mantenimiento de la descarnadora, proceder a quitar las De persistir en el reafilado del cuchillo con la muela en es-
rebarbas. tas condiciones, lo nico que se logra, es recalentar el acero
por friccin, perdiendo estas propiedades de dureza y au-
6.-Ejecutar una operacin de descarnado, evaluar que este mentando la frecuencia de los reafilados.
sea de superficie uniforme, sin ondulaciones, muy delgado
o bordes irregulares. De presentarse estas tres ltimas con-
diciones volver a reafilar. Modo de repasar la muela
1.- Se toma el repasador Huntington o de espuelas herra-

Repaso de la muela abrasiva o esmeril con repasador mienta 4.1 de Listado Herramientas para el mantenimiento
Huntigton o de espuelas. de la descarnadora. Con la mquina en movimiento y con
el filo cortante retirado de la muela abrasiva, se dispone la
Frecuencia punta de las espuelas sobre la superficie perimetral de esta
y se desplaza de arriba abajo cuidando de no aplicar de-
Cuando se reafila el cuchillo circular, se debe producir un masiada fuerza y salirse de la pequea superficie. Realizar
haz de chispa de aproximadamente 40 [cm] desde el per- esta operacin hasta que aparezca una superficie blanca
metro de la muela hacia afuera de la estructura de la des- con nuevo grano.
carnadora. Si el haz es ms corto que esta longitud, se debe
reafilar la muela.
Si al observar el permetro de la muela abrasiva, esta pre-

senta una superficie negra, se debe reafilar.
78
F Lubricacin de 3 a 4 meses
G Lubricacin de 3 a 4 meses
H Lubricacin de 3 a 4 meses
5.6. Mquina de coser de poste o columna
5.6.1.Operacin
La costura es una operacin realizada con uno, dos o ms

hilos continuos, con la finalidad de unir piezas, adornar ar-
tculos o reforzar piezas, mediante puntadas. Una puntada
corresponde la distancia que aparta a dos agujeros prxi-
Figura: Repasador Huntington mos y porcin de hilo que ocupa ese espacio.
Tipos de puntadas:
Puntada fija
Puntada corriente simple.
Puntada corriente doble.
Otras puntadas, que a pesar de presentar formas dife-

rentes, son, tambin, puntadas fijas. Como por ejemplo:
Figura: Disposicin de repasador en superficie muela. costura zig-zig.
Programa de Lubricacin Tipos de puntada
Puntada fija: Es una costura realizada con dos hilos (el de

la aguja y el de la lanzadera), ambos lados son semejantes,
una ventaja con respecto a los otros tipos de puntadas es
que si se rompe uno de ellos, la costura no se devolver
totalmente. El sistema de ataduras de este punto hace que
se forme una proteccin para la lnea en el propio material,
evitando daos a la costura. Una desventaja de este tipo de
puntada es que no posee mucha elasticidad, sin embargo,
lo suficiente para la mayora de las costuras de calzado.
Figura: Puntos de lubricacin.
Punto Frecuencia
A Lubricacin una vez al mes
B Lubricacin de 3 a 4 meses Puntada corriente simple: Es el primer punto de costura
C Lubricacin de 3 a 4 meses existente realizado con un solo hilo; se presenta en forma
D Lubricacin de 3 a 4 meses corriente. Tiene elasticidad relativamente considerable. La
desventaja es que si se rompe una ligadura, abrir toda la
E Lubricacin de 3 a 4 meses
costura con extrema facilidad.
79
5.6.2. Partes componentes de la mquina de poste

o columna
Puntada corriente doble: Hay una ventaja en este tipo de

puntada con relacin a las dems en lo que dice respecto
a la elasticidad. Las ataduras son dobles y realizadas con
un hilo inferior, saliendo directo de l, trae como ventajas
sobre las otras al no necesitar rellenar la carretilla. Tiene la
desventaja de consumo de hilo mayor.
N Pieza
1 Columna
2 Cabeza de la Mquina
3 Brazo de la Mquina
4 Base de la Mquina
5 Volante
6 Cama de la Mquina
Costura de zig-zag: Esta costura permite enmendar de

tope, cuando se requiere corregir piezas, evitando la acu-
mulacin de material que, normalmente, ocurre en este tipo
de costura. No obstante, solo es utilizado en piezas que se
encuentran localizadas internamente.
Mquina de coser caracterstica de la seccin de aparado,

posee una columna que se eleva sobre la mesa, permitien-
do hacer cualquier tipo de costura, ya que las piezas se pue-
den disponer o acomodar en cualquier orientacin. Estas
caractersticas le permiten lograr las mayores productivida-
des y niveles de calidad dentro de las mquinas de coser,
por lo cual son las de ms amplio uso. Otras de sus grandes
ventajas es la posibilidad de conseguirlas en la modalidad
de 1 o 2 agujas para la realizacin de costuras dobles en
una sola pasada.
80
N Pieza
7 Portaconos
8 Gua de devanador
9 Devanador
10 Guas hilos
11 Reguladores de tensin
12 Disco de tensin
13 Disco tirahilos
14 Resorte Tirahilos
N Pieza
21 Mesa de la mquina
22 Motor
23 Palanca de encendido
24 Palanca de rodilla
25 Pedal
26 Barra reguladora de pedal
Fuente: CURSO DE MANTENIMEINTO 2014. Ing. Luis

Francisco Rocha / Tcn. Jorge Zambrano CIATEC.
5.6.3. Defectos ms comunes en la operacin de

costura
Corte de hilo
Causas probables:
La tensin es muy fuerte.

El garfio y/o la taza tienen filo.
La aguja no est centrada en la perforacin placa aguja.
El pie no est centrado correctamente.
El tiempo del garfio no est bien ajustado.
La altura de la barra aguja no est bien calibrada.
La distancia del garfio aguja no est bien calibrada.
Las guas del hilo tienen filo.
N Pieza La tensin del resorte tira hilo no est bien ajustada.
El librador del hilo no est bien calibrado.
15 Gua hilos El retn tiene filo o esta doblado.
16 Palanca tira hilos La aguja es muy delgada en relacin al material.
17 Gua hilos El material del hilo es malo.
El material a pespuntar es muy grueso.
18 Discos de Gua Est mal colocada la aguja.
19 Gua hilos La aguja tiene filo o est doblada
La taza tiene juego dentro del garfio.
20 Aguja
La placa de aguja esta defectuosa.
La punta de la aguja es incorrecta.
El enhebrado es falso.
81
El sistema de aguja est equivocado. La punta de la aguja es incorrecta.

La mquina trabaja con mucha velocidad. El pegamento es de mala calidad.
El hilo calienta mucho (hay que lubricar). El hilo y/o los materiales a pespuntar son de mala calidad.
Rotura de agujas Se frunce el material
Causas probables: Causas probables:
El tiempo del garfio est mal ajustado. La presin es muy fuerte.

La altura de la barra aguja es reducida. La presin del pie es muy suave.
La distancia del garfio y aguja est mal calibrada (el garfio Los dientes del peine tienen filo.
pega con la aguja). El pie tiene filo.
La aguja no est centrada en la perforacin placa aguja. La tensin en el hilo es muy fuerte.
El pie est mal centrado. El transportador no est bien ajustado excntrico vertical u
El material a pespuntar es muy grueso. horizontal.
La aguja es muy delgada para el grueso del material. El transportador est muy alto.
El movimiento del transportador no est bien calibrado. (ex- La sub-clase del transportador del pie y la placa no est
cntrico vertical u horizontal). correcta.
El guarda aguja no est bien ajustado.
La punta de la aguja es incorrecta.
Mquina trabada
Entrabamiento Causas probables:
Causas probables: Falta de lubricacin.

Incorrecto cambio o arreglo de piezas.
El tiempo del garfio est mal ajustado.
La altura barra aguja est mal calibrada.
La distancia entre garfio y la aguja est mal calibrada.
La aguja no est bien centrada. Fuente: CURSO DE MANTENIMEINTO 2014. Ing. Luis
La tensin del pie es muy suave. Francisco Rocha / Tcn. Jorge Zambrano CIATEC.
La aguja est doblada
El resorte del tira hilo est mal ajustado.
La tensin del hilo superior es muy fuerte.
El garfio y/o taza estn mal ajustados. 5.6.4. Cuidados y recomendaciones tcnicas del
El enhebrado es falso. proceso
El sistema de agujas est equivocado.
Existe una posicin incorrecta de la aguja. Puesta a tiempo de la maquina
El agujero de la placa aguja es demasiado grande para el
tipo de aguja o material.
Formacin de bolitas de hilo
Causas probables:
La tensin del hilo superior es muy suave.

La tensin del hilo inferior es muy fuerte.
La tensin del resorte tira hilo es muy suave.
El camino del resorte tira hilo es muy corto.
La aguja es muy delgada.
El transportador no est bien ajustado.
La perforacin en la placa de aguja es muy pequea. Consiste en la sincronizacin perfecta de la aguja con el
El enhebrado es falso. gancho. Cuando se dice que la maquina esta fuera de tiem-
Los discos de tensin estn defectuosos. po, es que no existe una puntada correcta, a baja o alta ve-
El hilo inferior es muy grueso. locidad se tienen problemas de tranqueadas, bolas de hilo,
El hilo superior es muy grueso en relacin al material. rompimiento de hilos, etc. Incluso cuando el gancho esta
La aguja es muy delgada en relacin al material. gastado puede dar problemas de tiempo.
82
Se retira la placa aguja y la bobina junto con el porta bobina

Liberar la carretilla de la barra aguja, esto se logra, levantan- (5) y se deja al descubierto el gancho (6) y el peine circular
do el pie rodante y virarlo hacia afuera, tirando de l ligera- (7)
mente hacia abajo (1)
Si al mover la aguja con el volante y el gancho hace la la-

zada, eso indica que la maquina est trabajando a tiempo,
Se abre la tapadera de la columna (2) y se procede a retirar caso contrario si no hace la lazada, esto indica que esta
los tornillos de la placa-aguja (3), que son los que sostienen fuera de tiempo. Esta mquina contrario a la maquina plana
la placa-aguja (4) de 1 aguja no tiene los opresores junto al gancho para po-
ner la maquina a tiempo, por lo que se tiene que voltear la
mquina, para verla por su parte inferior.
83
En la parte de abajo la maquina tiene una biela (8), un en-

grane (9), conectado a una barra con un sinfn (10), los cua-
les son los que se tienen que ajustar para poder realizar la
puesta a tiempo de la mquina. Con una llave Allen (11) se
aflojan los opresores (12) librando el engrane hacia la dere-
cha, quedando libre el engrane.
Si ya existe la lazada (15), se atornillan los opresores (16)

y se inicia a verificar a muy baja velocidad (con el volante)
En el punto muerto de la aguja (parte ms baja) cuando ini-

cia el ascenso la aguja, se toma una medida aproximada de
4 [mm], ah es cuando volvemos a ajustar los engranes (14)
y se atornilla el opresor, entonces se debe mover la aguja
con el volante para verificar si existe la lazada (14). Si ya existe la lazada perfectamente se procede a colocar la
placa aguja, cuidando que la ranura de la parte de abajo de
la placa aguja (17) coincida con el librador del gancho (18).
84
Problema de rotura del hilo de la aguja

Causa Solucin
Desenrollado de la uni- Asegurarse que la gua eleva-
dad de hilo mal alineada da est directamente encima
del soporte de cono a 21/8
veces la costura del cono de
hilo o similar para evitar que el
cono bascule.
Retencin bajo la base Reducir la altura del soporte
del cono del cono para evitar vibracio-
nes deslizamientos. Utilizar un
almohadilla de espuma para
Se colocan los tornillos de la placa aguja (19)y se integra evitar la retencin despus del
la bobina con su porta bobina (20), se cierra la tapa y se deslizamiento.
ensarta la aguja.
Retencin del hilo en Puede ocurrir despus de una
gua hilos. rotura del hilo reenebrar co-
rrectamente.
Problema: Rotura del hilo de la aguja

Causa Solucin
Enredos antes del disco Aumentar los pasos del gua
tensor hilos de los pretensores y re-
ducir tensin de los discos.
Asegurarse que los discos son
lisos.
Tensin excesiva Utilizar un hilo ms fuerte o
ajustar la tensin.
Muelle recuperador roto Sustituir y ajustar
Bordes afilados en la Pulir los bordes speros. Sus-
plancha de aguja, punta tituir si es necesario. Cambiar
de garfio, proteccin de la la aguja, usar una de mejor
aguja, canales y ojo de la calidad.
aguja.
Deshilachamiento del hilo Utilizar hilos ms finos o agu-
en la aguja. jas ms gruesas siempre que
sea apropiado.
Excesivo calor en la agu- Mejorar el acabado del tejido.
ja. Canales u ojo bloquea- Cambiar a un mejor estilo o
dos con tejido fundido cavado de la aguja. Aplicar lu-
bricante a la aguja por medio
del hilo
Sobre calentamiento del Asegurarse del suministro de
garfio aceite adecuado. Comprobar
la tolerancia entre aguja y gar-
fio
Hilo de mala calidad Cambiar a un hilo de mejor
calidad
Fuente: CURSO DE MANTENIMEINTO 2014. Ing. Luis

Francisco Rocha / Tcn. Jorge Zambrano CIATEC.
85
Problema: Pespunte irregular Tejido duro, mal acaba- Mejorar el acabado del tejido.
Causa Solucin do. Acabado spero o un Cambiar a agujas ms ade-
acabado muy denso cuadas
Tensiones de cosido in- Comprobar si hay enmaraa-
correctas miento. Aguja deteriorada o so- Cambiar agujas
Aumentar las tensiones del brecalentada despus de
hilo la rotura del hilo
Enhebrado incorrecto Reenhebrar la mquina
Problema: Fallos de puntada
Hilo de aguja engancha- Pulir las superficies del cani-
do al canillero o al dedo llero. Causa Solucin
posicionador Reajustar el dedo posiciona- Fallo del garfio, ancora o Comprobar tolerancias y sin-
dor y el dedo abridor aguja al entrar en los bu- cronizacin de la mquina.
Tensiones variables de- Cambiar a hilo de mejor cali- cles de hilo a tiempo in- Comprobar si la aguja est
bidas a mala lubricacin dad. correcto correctamente insertada y
del hilo alineada. Con una hendidura
ms profunda
Problema: pespunte oscilante Fallo del hilo del bucle Cambiar el tipo/tamao de la
debido a tamao/tipo de aguja
Causa Solucin aguja incorrecto para un
Vibracin o deformacin Aumentar el tamao de la agu- tamao /tipo de hilo
de la aguja ja o utilizar reforzada o cnica Fallo del hilo del bucle Reajustar el prnsatelas.
Punta de aguja incorrecta Cambiar aguja debido al ajuste incorrec- Cambiar la plancha de aguja
o despuntada to de los mecanismo de para que se ajuste a la aguja
Elacin incorrecta tama- Cambiar el tamao de la aguja control originando una
o de aguja/nmero de o el nmero de hilo, segn sea falta de alimentacin de
hilo el ms adecuado hilo del bucle
Balanceo de los dientes Aumentar la presin del prn- Flojedad del tejido de- Reajustar el prnsatelas.
de arrastre satelas cambiar a un mecanis- bida a deficiente control Cambiar la plancha de aguja
mo alineacin ms positivo de prnsatelas a agujero para que se ajuste a la aguja
demasiado grande en la
Control deficiente de ali- Aumentar la presin del prn-
plancha de la aguja
neacin del tejido satelas cambiar a un mecanis-
mo alineacin ms positivo Aguja deformada o cur- Utilizar una aguja reforzada.
vada Reajustar la proteccin de la
Alimentacin del tejido di- Mejorar el mecanismo de ali-
aguja. Reemplazar la aguja
ferencial variable neacin y ajuste con el medi-
dor Tensin de cosida inco- Reajustar
rrecta en el hilo de la agu-
ja o hilo inferior
Problema: Rotura del hilo de la camilla o del ancora Formacin deficiente del Cambiar a hilos a base de fila-
bucle de hilo mento o polister taslanizado
Causa Solucin
Hilo de la canilla mal bo- Ajustar la alimentacin del de-
binado vanador de la canilla. Utilizar 5.6.5. Actividades de mantenimiento mquina de
canillas prebobinadas coser de poste o columna
Tensin demasiado alta Ajustar la tensin del canillero.
o desbordamiento de la Instalar una arandela o resor- La limpieza en las mquinas de coser de poste o columna,
canilla te para evitar debordamiento es un punto vital para su buen funcionamiento. Las maqui-
nas sucias, principalmente en la caja, en los transportado-
La caja de la canilla no Comprobar el tiempo/tamao res y en la lazadera, perjudican el trabajo. La limpieza debe-
encaja correctamente de la canilla. r efectuarse con un aceite a base de petrleo.
Comprobar si hay distorsin
Por otro lado una mantencin adecuada incluye vigilar, su
Problema: Fusin del hilo al parar la mquina pintura y accesorios, haciendo ajustes y regulaciones con
las herramientas adecuadas, cambiando piezas gastadas
Causa Solucin
cuando corresponda, para no perjudicar el trabajo.
Hilo mal acabado o inco- Utilizar un hilo de mejor cali-
rrecto dad
86
Lubricacin
Es la parte del mantenimiento que no debe ser descuidada,

peridicamente, conforme recomienda el fabricante en el
manual de mantenimiento de la mquina, usando el aceite
indicado, en general el 10 12, se coloca no ms de una
gota en el punto indicado. No es aconsejable usar ms para
no manchar el material. En cada cambio de carretilla colocar
una gota en la lazadera.
5.7. FUENTES
-CIATEC A.C.
-FEDECCAL F. G.
-Pablo Valenzuela Arredondo
-Antonio Bravo Valdes
-Nibaldo Casanova Araos
-Jorge Zambrano de CIATEC Mxico
-Francisco Rocha de CIATEC- Mxico
87
MODULO 6
COMERCIALIZACION
OBJETIVO
Disear una estrategia promocional para la MiPyMe vinculada al alumno, aplicando conceptos bsicos de comercializacin
aprendidos.
CONTENIDOS
6.1. Conceptos de Marketing
6.2. 4P (Producto, Precio, Plaza, Promocin)

6.2.1.Cadena de valor y estrategia promocional
6.2.2.Modelos de comercializacin Presencial y virtual
6.2.2.1. Conceptos de comercializacin presencial
6.2.2.2. Conceptos de comercializacin no presencial
6.3.Derechos del consumidor y servicio Post - Venta

6.3.1.Ley 19.496: Derechos del consumidor y Servicio Post Venta
6.4.FUENTES
90
6.1. Conceptos de Marketing 6.2. Las 4P
Existen mltiples definiciones, todas apuntan a la introduc- Una vez elaborado el producto o definida la propuesta de
cin de un producto en el mercado de intercambio de bienes servicio, la prxima tarea es hacerlos llegar a los consumi-
y servicios, centrado en satisfacer las necesidades de un dores mediante la definicin de una adecuada estrategia de
potencial cliente. marketing, donde se d respuesta a preguntas como:
Segn Philip Kotler consiste en un proceso administra- Qu producto o servicio se est comercializando?
tivo y social gracias al cual determinados grupos o indi-
viduos obtienen lo que necesitan o desean a travs del Cunto se cobrar por el producto o servicio?
intercambio de productos o servicios
Cul es el valor percibido por el cliente del pro
ducto o bien que se comercializa?
Cunto vale el producto o servicio de caracters-

ticas similares en el mercado?
El producto o servicio va a ser exclusivo o

econmico?
Cunto ser el costo de distribucin?
Cunto ser el costo del almacenaje?
Cmo se crear conciencia e inters en el pro-

ducto o servicio?
Se desarrollar publicidad?
El objetivo es valorizar la empresa de forma sostenible
y perdurable en el tiempo. Cul es el cliente objetivo de la publicidad?
Propuestas diferenciadoras Publicidad a travs de Catlogo?
Que desarrolle nuevos productos Publicidad directa?
Un producto malo no se vende 2 veces Publicidad a travs de una pgina de internet?
Las buenas marcas perduran en el tiempo De qu forma y dnde se comercializar el pro

ducto o servicio a los clientes?
Qu canales de distribucin se usarn?
Producto: Responde a la pregunta Qu comercializo o

vendo? Corresponde a ccualquier bien, servicio, idea, lu-
gar, organizacin o institucin que se ofrezca en un merca-
do para su adquisicin, uso o consumo y que satisfaga una
necesidad.
Precio: Responde a la pregunta A cunto lo vendo o co-

mercializo? Una aproximacin para la fijacin del precio vie-
ne dada inicialmente al considerar la suma de los costos
de las otras 3 P, es decir, Producto, Promocin y Plaza. A
continuacin se debe sumar el porcentaje de utilidad que se
desea adquirir. Tambin concurre en un modo de establecer
un punto referencial para la fijacin del precio del producto
o servicio, es necesario compararlo con el de la competen-
cia. Sin embargo la fijacin del precio de un producto es un
proceso complejo donde el valor de intercambio del produc-
91
to, es determinado por la utilidad o la satisfaccin derivada 6.2.2.1.Conceptos de comercializacin presencial

de la compra y el uso o el consumo del producto.
La tienda: Establecimiento de comercializacin al detalle.
Plaza: Responde a la pregunta Dnde lo comercializo? Cuenta con vendedores que ponen a disposicin y presen-
Corresponde a los medios de distribucin, comercializacin, tan las bondades de los productos.
la constituyen los intermediarios o canales de venta a travs
de los cuales tu producto llegar a los consumidores.
Promocin: Responde a la pregunta Cmo lo doy a co-

nocer mi producto o servicio? Es la definicin de los medios
para comunicarse con los intermediarios en la distribucin
de tus productos, as como tambin con sus consumidores
actuales y potenciales. El pblico o segmento de cliente al
que se quiere llegar, determinar los medios y formas de
comunicacin que se utilicen, los mensajes que se empleen
y el monto de inversin que se emplear en estos.
Una estrategia integral de marketing debe combinar estos

cuatro aspectos de forma coherente, alineada y orientada al
pblico objetivo, de esto depender en gran parte el xito
comercial de productos o servicios. Aspectos de la definicin de la tienda.
Localizacin: Oportunidad y/o destino

6.2.1.Cadena de valor y estrategia promocional
(definiciones) Equipo de trabajo: Tomadores de pedidos/Ges-
tionadores de venta
Push: orienta sus esfuerzos de comunicacin en el distri-
buidor. Comercializacin: Atencin personalizada/ Auto
atencin
Pull: orienta sus esfuerzos de comunicacin en el compra-
dor
Cliente: el que directamente compra el producto en la tien-

da.
Consumidor: es quien usa el producto
Distribuidor: pone a disposicin de los consumidores los

productos.
ATENCIN PERSONALIZADA
6.2.2. Modelos de comercializacin Presencial y

Virtual
Corresponde a la forma de comercializacin final de los pro-

ductos, que puede ser mediante un canal fsico como lo es
la comercializacin presencial a travs de tiendas, o me-
diante un canal virtual de comercializacin como lo es la
plataforma que aporta internet.
AUTO ATENCIN
92
Definicin de Vitrinas.
Corresponden a los puntos de contacto Todas las intersec-

ciones donde se relaciona la marca y el cliente/consumidor,
stos pueden contemplar los 5 sentidos.
Objetivos de la vitrina:
-Informar: Dar a conocer
-Persuadir: Mover a una accin
-Recordar: Mantencin Top of mind
Tiene como objetivo intrnseco dar a conocer el

mensaje de la marca y los productos
CERRADA
Es el primer mensaje que reciben las personas
antes de entrar a la tienda 6.2.2.2. Conceptos de comercializacin no presen-
cial
Tiene como desafo llamar la atencin con un men
saje claro y que aporte valor al cliente/consumidor INTERNET Y REDES SOCIALES
Tiene como restricciones el espacio fsico versus Internet y sus mltiples capacidades han permitido varia-
el espacio operativo das ventajas en la comercializacin para las empresas y los
clientes entre estas:
ABIERTA
Ventajas para las empresas comercializadoras:
Menor inversin publicitaria.
Mercado continuo:
Los productos y servicios estn disponibles 24h al da, 365
das al ao.
Reduccin de inventarios y de vendedores.
Mayor interactividad entre empresas y consumidores,

comunicacin ms transparente, mejora en la atencin al
cliente.
Ofrecen productos en todo el mundo: aumentan pblico ob-

jetivo y demanda potencial.
SEMI ABIERTA
93
Para los Clientes Fuente: Direccin Canales de Distribucin. Mster Direccin

de Marketing
Abarata costos y precios
Cada red tiene su objetivo y lenguaje
Rapidez en las transacciones
El elemento fundamental de las redes sociales es la interac-
Servicio pre-venta y post-venta online cin entre el mundo Off Line y el mundo On Line. La marca
conceptualmente es una identificacin que en el mundo On
Mayor comodidad. Line cobra movimiento, que interacta, responde y participa.
Mayor oferta de productos y mayor competencia
Da poder al consumidor de elegir en un mercado global

acorde a sus necesidades
Acceso a informacin ms rpida y de manera ms sencilla
Mayor interactividad y personalizacin de la demanda
Reduccin de la cadena de distribucin: Precios ms bajos
Informacin y disponibilidad inmediata sobre cualquier pro-

ducto
Inmediatez al realizar los pedidos
Poder de eleccin en un mercado global acorde a sus ne-

cesidades 6.3. Derechos del consumidor y Servicio Post
Venta
Sin embargo tambin se encuentran desventajas de internet
como canal de comercializacin, como: 6.3.1. Ley 19.496: Derechos del consumidor y Ser-
vicio Post - Venta
Barreras culturales
Esta ley establece derechos y obligaciones para consumi-
dores y empresas y entre los temas principales que regula
Percepcin de compras complejas
estn:
No hay muchos consumidores habituados a compras online
No hay una completa interactividad
El derecho a contar con informacin veraz y oportuna so-
No hay referentes fsicos.
bre los bienes y servicios ofrecidos, su precio, condiciones
No hay asesoramiento
de contratacin, etc., a la garanta de los productos, a re-
tractarse de una compra y a respetar lo establecido en los
Falta de confianza
contratos.
Desconfianza tecnolgica: Percepcin de falta de seguri-
La no discriminacin arbitraria por parte de empresas pro-
dad. Aunque est mejorando la privacidad e integridad de
veedoras de bienes o servicios.
datos: Protocolo.
La regulacin de la publicidad engaosa y la eliminacin de
Desconfianza comercial: Falta de seguridad en identidad
la llamada letra chica en los contratos.
y buena fe de empresarios y consumidores. Necesaria una
fuerte Imagen Corporativa, Opiniones en redes sociales.
Facilitar la formacin de las asociaciones de consumidores.
Forma de pago no fisica, lo que incomoda a ciertas perso-
Y favorecer las acciones colectivas cuando se vulneran los
nas.
derechos de los consumidores.
Intangibilidad en la presentacin de los productos.
Es por ello que se debe estar siempre atento a los elemen-
tos que valora el cliente, entre estos:
Idioma, muchas veces el idioma de las pginas de internet
no se encuentra en idioma nativo del consumidor.
Calidad de Materiales.
94
Fechas de Entrega.
Garanta.
Lo que se dice al cliente, se cumple.
El cliente tiene la razn?
SERNAC.
Cuidar al cliente.
Sin embargo ms all de las normas legales que se deben

cumplir hacia el cliente, se debe generar confianza en el
tiempo, para que ste vuelva a comprar nuestros productos
6.4. FUENTES
-CIATEC A.C.
-FEDECCAL F.G.
-Francisco Javier Valdivieso Valdivieso
-Isabel Miranda Martinez
95
MODULO 7
GESTION DEL
RECURSO HUMANO
OBJETIVO
Aplicar en una situacin practica de interaccin los conceptos de comunicacin efectiva y trabajo en equipo.
CONTENIDOS
7.1.Trabajo en equipo
7.1.2. Introduccin del equipo en la empresa
7.1.3. Jefe del equipo
7.1.4. Roles dentro del equipo
7.1.5. Miembro ideal de un equipo de trabajo
7.1.6. Delegacin de competencias
7.1.7. Comunicacin
7.1.8. Actitud sabia para una buena convivencia
7.1.9. Cohesin del equipo
7.1.10. Calidad Personal
7.2. Ambiente laboral
7.3. Comunicacin efectiva
7.4. Capacitacin y perfeccionamiento
7.5.FUENTES
98
7.1. Trabajo en equipo Qu es el trabajo en equipo?
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se El trabajo en equipo implica ungrupo de personas traba-
organizan de una forma determinada para lograr un objetivo jando de manera COORDINADAen la ejecucin de un pro-
comn. En esta definicin estn implcitos los tres elemen- yecto.
tos clave del trabajo en equipo: El equipo responde del RESULTADO FINALy no cada uno
de sus miembros de forma independiente.
Conjunto de personas Cada miembro est ESPECIALIZADO en una tarea deter-
minada.
Organizacin Cada miembro del equipo es RESPONSABLE de un rol
yslo si todos ellos cumplen su funcin ser posible lograr
Objetivo comn resultados.
7.1.1. El trabajo en equipo se basa en las5 c
Complementariedad:cada miembro domina una parcela

determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
Colaboracin:Para lograr alcanzar el objetivo comn es

inevitable apoyarse unos a otros
Comunicacin:el trabajo en equipo exige una comunica-

cin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder
coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza:cada persona confa en el buen hacer del resto

de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar ante-
poner el xito del equipo al propio lucimiento personal.
El trabajo en equipo es adecuado porque: Compromiso:cada miembro se compromete a aportar lo

mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el
Otorga oportunidad de aprendizaje compartido. trabajo adelante.
Favorece la identidad de las personas con su organizacin.

7.1.2. Introduccin del equipo en la empresa
Agiliza planes y programas ahorra tiempo.
El equipo debe desarrollar una buena comunicacin
Permite acciones ms asertivas, eficaces, creativas (visin con el resto de la empresa, integrarse en la misma y no
desde distintos ngulos). quedar como un mundo aparte.
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las difi- Puesta en marcha de un equipo de trabajo
cultades del equipo.
En primer lugarhay que definir con claridad cuales van
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas. a ser sus cometidosy cuales los objetivos que deber al-
canzar.
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados.
De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarifi- el resto de las reas.
car las aportaciones de stos.
Para trabajar en equipo es preciso estar predispuesto a de-
Evaluar los resultados del equipo. sarrollar nuestra capacidad para trabajar en equipo evi-
tando ser individualista.
BASES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO Las personalidades diferentes enriquecen al equipo: unos
COMPLEMENTARIEDAD ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros re-
CONFIANZA flexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc.
COMUNICACIN EFECTIVA
COORDINACIN El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin
99
entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el Superan dificultades.

equipo, etc. Se observan avances.
Desarrollo de habilidades.
Normalmente los equipos irn pasando por diversas
etapas: 4. Madurez:
Inicio:predomina el optimismo. Las relaciones son cordia- Equipo acoplado.

les, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Han aprendido a trabajar juntos.
Primeras dificultades:el trabajo se complica y surgen las 5. Equipo potente:

primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus
miembros; las diferencias de carcter y personalidad aso- Mejoras.
man. Innovacin.
Acoplamiento:los miembros son conscientes de que estn 7.1.3. Jefe del equipo
obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelan-
te. Hay jefes que no son lderesy tambin puede haberlderes
que no son jefes.
Madurez:el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus
miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los pun- El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquicaque
tos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo.
El equipo entra en una fase muy productiva.
El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos

factores (carisma, personalidad, entrega, energa, etc.) le
permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.
5- Equipo 1. Formacin
potente - Inicio
El lder al menos debe contar con una serie decualida-
desmuy significativas para poder cumplir su rol eficazmente
dentro de su equipo de trabajo:
Debe ser unapersona justa, que sepa exigir pero tambin

2- recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino
4- Madurez que trate a todos por igual.
Intranquilidad
Unapersona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a

los dems, ella o l por delante.
3-
Acoplamiento
Unapersona exigente pero humana, que busque y persi-
ga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la
entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante
los errores y miedos de sus compaeros de equipo.
1. Formacin:
Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus
Optimismo. superiores lo muestre tambin hacia sus compaeros.
Anlisis.
Observacin Undefensor de su equipo, que no tolere ataques externos.
Una personaque se preocupe por el bienestar de los

2. Intranquilidad : miembros de su equipo.
Primeras dificultades: Un organizador nato .

Tensin, roces.
Aparecen las diferencias de carcter y personalidad. Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por di-
fciles que sean.
3. Acoplamiento:
Organizar el equipo: quin se va a ocupar de cada aspec-
100
to, normas de funcionamiento (nivel de autonoma de cada

miembro, coordinacin del equipo, reuniones, evaluaciones, El organizador: Es clave dentro del equipo, siempre preo-
etc.). cupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzan-
do, que se vayan superando las dificultades, que no se pier-
7.1.4. Roles dentro del equipo da el tiempo.
Tipificacin de los miembros de un equipo: El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por
debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder
La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito inters.
del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; con-
tagia su entusiasmo al resto de los compaeros. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometi-
dos asignados superan claramente sus capacidades. Por no
El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsa-
pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles bilidades que no sabr atender, lo que terminara generando
a diferencia de l que es perfecto. Es una persona que dete- ineficiencias.
riora el ambiente de trabajo.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre de- 7.1.5. Miembro ideal de un equipo de trabajo
fiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo
destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista Espritu de equipo: debe dejar atrs su individualismo
permanente y aunque busca el bien del equipo slo consi- (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo.
gue sacar a la gente de quicio.
Colaborador: debe ser una personadispuesta a ayudar a
El antiptico :es inoportuno, siempre con un comentario sus compaeros. No slo cuando un compaero lo requiera,
desafortunado en el momento menos adecuado, molestan- sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades
do a los compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
nimo destructivo.
Respetuoso:tanto con el jefe del equipo como con sus
El parlanchn : nunca est callado, discute aunque no en- compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con
tienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe firmeza pero sin menospreciar otras opiniones.
permanentemente, impide que la gente se centre en la ta-
rea. Buen carcter:una persona con la que resulte fcil traba-
jar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que
El sabelotodo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo
nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo se involucre para tratar de solucionarlos
de conocimiento muy superficial, muy poco slido . A veces
sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones,
veces resultan insufribles. cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio
personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en
El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, pero l auna persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas
se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele termi- Asume responsabilidades:acepta sus obligacionesy res-
nar deteriorando el ambiente de trabajo. ponde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay
que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte
El cuadrado: tiene unos esquemas mentales muy consoli- de culpa.
dados de los que resulta muy difcil moverle. No dispone de
la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar Trabajador:ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a
otros planteamientos. asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse
de en medio para que el trabajo lo haga otro compaero.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no partici-
pa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Perfeccionista:busca permanentemente mejorar, tanto
en su desempeo individual como en el del equipo, no se
conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportacio- potencial para mucho ms.
nes profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio
cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita ten-
sin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir
a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser
un poco molesto.
101
7.1.6. Delegacin de competencias Tcnicas para Aprender a Escuchar
La Empresa delega en el equipouna serie de funciones, OBSERVAR a los dems para aprender a comprenderlos
concedindole ms o menos autonoma para desarrollar su
trabajo. No tener miedo a asumir el cambio (transformar los peligros
en oportunidades)
Dentro del equipotambin se produce una delegacin de
competencias a favor de sus miembros, para que estos Tener buena autoestima (no temer cambiar de opinin)
realicen su actividad.
Asumir que los dems tambin piensan tener la razn(y es
Quien delega (ya sea la Empresa, ya sea el jefe del equipo) ms, quiz la tengan)
tendr que asegurarse previamente de que quien recibe
la delegacin cuenta con la preparacin necesaria para Evitar prejuicios y opiniones preconcebidas
hacer un buen uso de la misma.
- Aprender de los otros
7.1.7. Comunicacin
El uso de los sentidos
La comunicacin debe darse en todas las direcciones:
Hemos escuchado o dicho en ms de una oportunidad:
De arriba hacia abajo(es decir, del jefe hacia sus colabo- LAS COSAS ENTRAN MAS POR LA VISTA Pero en qu
radores). se basa este dicho?
De abajo hacia arriba(de los colaboradores hacia el jefe).
Horizontalmente(directamente entre los colaboradores). La teora seala que los sentidos cuyos centros estn ubica-
Una de las principalescausas de fracasode los equipos es dos en el cerebro, ocupan diferente espacio y se estableci
lafalta de comunicacin. que los que ocupan uno mayor, generan una mayor probabi-
lidad de acierto y los que ocupan uno menor, mayor probabi-
El mantenerreuniones peridicases una buena oportuni- lidad de error. Esto llevo a generar la siguiente probabilidad
dad defomentar la comunicacin dentro del equipo. porcentual de acierto:
El equipo debe preocuparse por mantener unacomunica- La vista genera un 55% de acierto
cin fluida con el resto de la organizacin.
El odo ocupa un 18% de acierto
Utilizar todos los medios para la comunicacin : audio, vi-
deo, paneles, poleras, lapices, pginas web, etc. El olfato ocupa un 12% de acierto
Verificar siempre la interpretacin del mensaje recibido El tacto ocupa un 10% de acierto
ESCUCHAR MAS QUE HABLAR DA BUENOS DIVIDEN- El gusto ocupa un 5% de acierto

DOS
Lo visible
Escuchar Oir
Limpieza, orden, buen estado del soporte fisico, apariencia
Cuando escuchamos usamos: fisica (estilo, aseo, animo), indumentaria (limpio, armonio-
-odo intuicin so, que d credibilidad y confianza), buena manipulacion de
-vista entendimiento pertenencias.
Callar => Ayuda a Escuchar Lo gestual
-El hablante que se siente escuchado: Ademanes y gestos medidos, corteses y seguros (que indi-
expresar ms cosas, que profesionalismo), sonrisa, prestancia y prontitud. mirar a
con mayor profundidad y los ojos, transmitir suavidad, dar la impresin de bienvenida
riqueza de detalles y agrado. (recordar que vista = 55%)
- Objetivo => comprender => centrados en el otro Lo verbal

mensaje emocin
intencin sentimientos Educacin y cortesa, modulacin clara, nitidez de timbre,
seguridad.
102
7.1.8. Actitud sabia para una buena convivencia Debatir y decidir conociendo la opinin de todos
(De la cultura Tolteca) Puesta en comn; para conocer avances, dificultades y de-
cisiones.
- Se impecable con tu palabra Fijar criterios, ayudar a crear una cultura comn (modo de
- No tomes nada personalmente actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
- No supongas
- Entrega el mximo que puedas Toma de decisiones
Para los sistemas de trabajo en unidades productivas orga- El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de
nizadas en celdas, se requiere que el miembro de equipo evitar asumir responsabilidades particulares tratando uno
se destaque por: de desviarlas hacia el grupo.
- Voluntad para manejar varias mquinas Un aspecto que hay que tener presente es quecuando el
- Habilidad para ejecutar pequeas reparaciones equipo adopta decisiones de forma colectiva stas sue-
- Conciencia de lo que es la calidad len ser ms extremas que las que adoptaran individual-
- Disposicin a la comunicacin mente sus miembros, tanto si la decisin es conservadora
como si es arriesgada.
7.1.9. Cohesin del equipo
Pensamiento de equipo
Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en
los que existe una gran cohesin entre sus miembros. Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus
miembros mantienen una relacin muy estrecha, puede ir
Existe unsentimiento de equipo: sus miembros se sienten surgiendo unsentimiento de diferenciacinentre noso-
orgullosos de pertenecer al mismo. tros (los miembros del equipo) y los otros (el resto de la
organizacin).
Equipos no cohesionados :
Unequipo disgregado, cada miembro acta por su cuenta Los miembros del equipo terminan vindose como una
e inters. clase especial, una especie de lite.
Unequipo unido, conalgunos de sus miembros distan-
ciados. Puede llevar al equipo a tomar decisionesen base a la
visin que maneja el grupo,sin explorar en profundidad
El ser humano suele ser individualista, luego lacohe- otras posibles alternativas. La decisin al final es err-
sinhay quebuscarla, hay que trabajarla. nea.
Es importantecontar dentro del equipo con gente que

genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, ge- Dificultades
nerosa. A veces puede resultar preferible contar con un
compaero con estas actitudes, aunque sea menos brillan- Muchos equipos crecen antes los obstculos y dan lo mejor
te, que con otro muy competitivo pero con un carcter com- de s.
plicado. Para ello es fundamental que lafilosofaque impere en
el equipo sea: ante los problemas no buscar culpables
Cuando aparecen las dificultades(el trabajo no avanza, el sino soluciones.
equipo es cuestionado desde fuera, etc.). Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algn colabo-
rador oculte un problema y cuando ste finalmente salga a
Segn como el equipo encare estas dificultades su cola luz sea ya demasiado tarde para solucionarlo.
hesin interna puede aumentar opor el contrariose pue-
de ver daada. Los problemas hay que afrontarlos con decisin
Si ante una dificultad(ya afecte al equipo en su conjunto o Conflictos

a un miembro determinado)los miembros del equipo ha-
cen causa comn, se involucran, tratan de encontrar una Es normal que en una relacin intensa y prolongada entre
solucin, evitan las crticas internas y se apoya al miembro personas surjan ocasionalmente roces.
afectado,la cohesin del equipo aumentar.
Reuniones
Lasreuniones de trabajoconstituyen uno de losdistinti-

vos del trabajo en equipo. Se celebran reuniones con cier-
ta frecuencia, persiguiendo distintosobjetivos:
103
Causas: La diferencia de carcter de los miembros, la ten- tad, por celos profesionales, por querer sacarlo e su puesto,
sin que genera el trabajo, las dificultades, etc. etc.; los motivos pueden ser diversos.
Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, Cuando laoposicin de un miembro del equipo al jefe es
estn obligados a velar porque exista una buena armona, directa, el enfrentamiento es abierto,no se puede hablar
un buen ambiente de trabajo, lo que reducir considerable- de boicot. En este caso las cartas estn sobre la mesa y el
mente las posibilidades de enfrentamientos. jefe sabr a qu atenerse.
Efectos de un conflicto La oposicin de un colaborador suele ser ms daina cuan-

do es solapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el
Positivos prestigio del jefe entre el resto de los compaeros.
Aumenta creatividad. El colaborador rebelde tratar de conseguir apoyos dentro
Clarifica ideas. del equipo con vista a intensificar su operacin de acoso.
Se aprende a conocer a los integrantes.
Oportunidad para cambiar situaciones molestas. Un ataque de este tipo puede arruinar el futuro del equipo.
Negativos Si se llega a presentar esta situacin, hay que enfrentarla y

Disminuye productividad. soluicionarla de inmediato.
Desajuste temporal.
Tardanza en la toma de decisiones. Los resultados de un trabajo en equipo estn estrictamente
relacionados con la calidad personal de los miembros que
Que hacer frente a un conflicto lo integran.
NO LE DE LA ESPALDA. 7.1.10. Calidad Personal

Espere prudentemente
Escuche atentamente. La Calidad Personal es la base de cualquier otra calidad.
Acte.
Pregunte, aclare los temas en cuestin. Los resultados de un trabajo en equipo estn estrictamente
No permita ataques personales (no personalice) relacionados con la calidad personal de los miembros que
Describa, no enjuicie. lo integran.
No de opinin, converse de hechos concretos.
Busque alternativas de solucin con el grupo. El futuro de una empresa u organizacin depende de poder
satisfacer los requisitos de calidad del mundo exterior. Esta
Evaluacin del equipo debe producir y entregar bienes y servicios que satisfagan
las demandas y expectativas de clientes y usuarios. Es difcil
La evaluacin no va dirigida nicamente a premiar o casti- imaginar una empresa que haga frente constantemente a
gar, sino especialmente adetectar posibles deficiencias y los requerimientos de calidad del mundo exterior a menos
poder tomar las medidas correctorasoportunas. que sus bienes y servicios sean producidos y entregados
por gente con una elevada calidad personal. Tambin es di-
Las deficiencias producen proyectos de mejoras en los cua- fcil imaginar que todo el mundo vaya a estar satisfecho por
les participan un grupo de personas configurando un equipo la actuacin del conjunto de un departamento, empresa u
para lograr esa mejora. organizacin, a no ser que cada individuo entregue un alto
nivel de calidad.
Para eliminar la deficiencia se elige un grupo de personas Los expertos en calidad se han centrado tradicionalmente
quien llevar adelante el proyecto de mejora. en la calidad del producto y en la pro-duccin de las empre-
sas. En los ltimos aos, el inters por la calidad del servicio
Equipo eficaz ha crecido.
Se presta poqusima atencin a la calidad de las personas
Equipo eficazes aqul que consiguecoordinar de mane- cuyos esfuerzos son esenciales tanto para la calidad del
ra ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo producto, como para la calidad del servicio. Los esfuerzos
el mximo rendimiento. y actuaciones individuales determinan la percepcin de la
calidad del servicio por parte de los clientes, la cual se con-
Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetra- vierte en casi sinnimo de calidad personal.
da, alcanzando las metas propuestas por la direccin.
El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una
BOICOT empresa u organizacin es en la actuacin y actitud de los
individuos con respecto a la calidad. La calidad personal
Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos repercute en el proceso de desarrollo de calidad de la em-
de sus miembros traten de boicotear su gestin. Por enemis- presa. Elevados niveles de calidad personal contribuyen a
104
niveles elevados de calidad en cada uno de los departamen- Hable con el Yo puedo ayudarle,
tos de la empresa. Los departamentos con elevados niveles Participativo
Supervisor venga para ac
de calidad crean productos y servicios de calidad superior.
La calidad en todas estas reas conduce a una cultura de
7.4. Capacitacin y perfeccionamiento
calidad, que influye en toda la empresa.
La capacitacin y el perfeccionamiento es un proceso con-
Una empresa de calidad tiene satisfechos a los clientes y a
tinuo de enseanza-aprendizaje, mediante el cual se desa-
las personas de su alrededor. Clientes satisfechos se tradu-
rrolla las habilidades y destrezas, que les permitan un mejor
cen en mejores resultados financieros, en una mejora de la
desempeo en sus labores habituales. Puede ser interna o
imagen y en un futuro ms brillante para la empresa.
externa, de acuerdo a un programa permanente, aprobado
y que pueda brindar aportes a la institucin.
Enorgullecerse por los xitos de la empresa crea una sen-
sacin general de bienestar y estimula el desarrollo de un
entorno creativo, espritu de equipo y un nivel de calidad
personal ms elevado. De este modo, un crculo positivo de
desarrollo contina y se refuerza.
7.3. Comunicacin efectiva
La comunicacin efectiva es un componente esencial para

el xito de la organizacin. La comunicacin no tan slo es
interpersonal, de persona a persona, sino que tambin nos
enfrentaremos a comunicacin inter-grupal, organizacional
y externa.
7.5. FUENTES
-CIATEC A.C.
-FEDECCAL F.G.
-Enrique Beriestain
-Pedro Beriestain
-Cristian Bragado
-Gonzalo Muoz
Tomarse tiempo para escuchar, muestra que preocupacin

por la otra persona y es una forma de establecer una bue-
na relacin. Adems puede ser til a la hora de solucionar
problemas.
LISTADO DE RESPUESTAS PARA MANTENER COMU-

NICACIN EFECTIVA
UD. RESPONDE AL CLIENTE LE GUS- ACTITUD

TARA ESCUCHAR
No se Voy a averiguar Interesado

Lo que puedo hacer
No Cooperador
es
Lo siento pero no Esta es la persona que
Abierto
me corresponde puede ayudarle
Tiene razn esto
Entiendo su problema Emptico
es lo peor
Veamos como pode-
No es mi culpa Cercano
mos resolverlo
105
106
MODULO 8
CLAVES CONTABLES
Y TRIBUTARIAS PARA
LA GESTION DE UNA
MIPYME DEL
CALZADO
107
OBJETIVO
Evaluar los resultados econmicos de una MiPyMe, a partir de su balance de cierre de un ejercicio.
CONTENIDOS
8.1.Rgimen contable y tributario de las MiPyMes chilenas

8.1.1. Tipos de Constitucin de empresas
8.1.1.1. Diferencias entre Persona Natural y Persona Jurdica
8.1.1.2. Requisitos para ser Persona Natural
8.1.1.3. Requisitos para ser Microempresa Familiar
8.1.1.4. Requisitos para ser Persona Jurdica
8.1.1.5. Organismos a considerar
8.1.1.6. Trmites de Formalizacin
8.1.1.7. Responsabilidades Tributarias
8.1.1.8. Documentos Tributarios Fsicos
8.1.1.9. Documentos Tributarios Electrnicos
8.1.1.10.Registros Obligatorios para Respaldar la Contabilidad
8.1.1.11.Declaraciones de Impuestos
8.1.1.12.Declaracin Anual de Impuesto a la Renta
8.1.1.13.Tributacin simplificada del IVA
8.1.1.14.Otros trmites del Ciclo de Vida tributario
8.1.1.15. A tener cuenta en un emprendimiento
8.1.1.16. Qu debemos considerar al dar empleo?
8.2. Trminos Tributarios Contables
8.3.Definicin de contabilidad
8.4. Igualdad del inventario - Partida Doble - Cuentas
8.5. Balance de 8 columnas
8.6. FUENTES
108
8.1. Rgimen contable y tributario de las MiPyMes Puede funcionar como So-
chilenas ciedades Annimas, Socie-
Puede funcionar como Em- dades de Responsabilidad
8.1.1. Tipos de Constitucin Legal de empresas presa Unipersonal o Indivi- Limitada, Sociedad Colec-
dual o Microempresa Fami- tiva, Sociedad Comandita-
Una parte importante de la micro y pequea empresa tra- liar. ria o Empresa Individual de
baja de manera informal. Esta informalidad atenta con su Responsabilidad Limitada
presente y futuro, por los riesgos que ello implica. (EIRL), entre otras.
Una empresa informal no tiene historia, porque sin registros

y sin bancarizacin nada se puede demostrar. Los prove- 8.1.1.2. Requisitos para ser Persona Natural
dores de materias primas existentes y servicios, necesitan
conocer a sus clientes en base a antecedentes fidedignos Slo se requiere la cdula de identidad.
y si estos no existen, ven en el trabajo de un empresario
informal un riesgo implicito que no estn dispuestos a asu-
mir. En consecuencia, el emprendedor que se inicia debe 8.1.1.3. Requisitos para ser Microempresa Familiar
conocer las normas legales que le dan marco a su actividad
empresaria formal. Una Persona Natural tambin se puede constituir bajo la
modalidad de Microempresa Familiar, que debe cumplir
Se puede iniciar como Personal Natural, o como Persona los siguientes requisitos:
Jurdica. Es preciso conocer las responsabilidadees de am-
bas personas , para poder optar cual elegir al momento de Que la actividad econmica que constituye su giro se
iniciarse. ejerza en la casa habitacin.
Bajo qu parmetros legales funcionar la empresa?, Quien desarrolle la actividad sea legtima(o) ocupante
cul ser su forma de administracin y la manera en que de la casa habitacin familiar (casa propia, arrendada,
tributar? cedida).
COMO PERSONA NATURAL Que en ella no trabajen ms de cinco personas extra-

COMO PERSONA JURDICA as a la familia.
Que sus activos productivos (capital inicial efectivo)

8.1.1.1. Diferencias entre Persona Natural y Perso- sin considerar el valor del inmueble en que funcio-
na Jurdica na - no excedan las 1.000 UF (al 1 de Mayo de 2014
+- $24.000.000).
PERSONA NATURAL PERSONA JURDICA 8.1.1.4. Requisitos para ser Persona Jurdica
En este caso la persona
Las Empresas constituidas como Personas Jurdicas, por
(dueo de la empresa) ejer- La empresa asume todos
ejemplo las Sociedades Limitadas, Sociedades (EIRL), So-
ce todos los derechos y los derechos y obligaciones
ciedades Annimas, S.A.P.A. y otras, requieren:
obligaciones de la empresa de la misma.
a su nombre.
Una escritura legal de constitucin.
Es responsable personal- Las deudas u obligaciones
mente de las deudas y obli- se limitan a los bienes de la La escritura debe ser publicada en extracto en el Diario
gaciones de la empresa. empresa. Oficial.
Funciona con el mismo RUT La empresa tiene su propio
de la persona natural. RUT. Debe ser inscrita en el Registro de Comercio.
Puede ser formada por una
Formada por una persona Lo anterior, para que sean consideradas personas jurdi-
o ms personas, tanto natu-
(dueo). cas de derecho. En caso contrario, si no cumplen alguno de
rales como jurdicas.
los requisitos sealados, sern consideras sociedades de
No requieren demostrar un Requieren de un capital, hecho, no pudiendo actuar bajo una razn social en forma
capital para emprender su en dinero o bienes, para su independiente de los socios que la componen y en conse-
actividad. constitucin. cuencia, para los efectos de su tributacin, debe tratrseles
como si fueran comunidades (Circular N 143 de 1972).
109
8.1.1.5. Organismos a considerar FACTURAS DE INICIO

GUAS DE DESPACHO
NOTAS DE DBITO
1.Servicio de Impuestos Internos: Para efectos de la ini- NOTAS DE CRDITO
ciacin de actividades y pago de los impuestos.
2.Municipalidades, para los efectos de las patentes comer- 8.1.1.9. Documentos Tributarios Electrnicos
ciales.
Sistema de Facturacin Electrnica Mipyme
3.Servicio Nacional de Salud, relacionados con los permi- Tributacin Simplificada Mipyme (14 ter)
sos para la comercializacin y manipulacin de alimentos, Contabilidad Completa Mipyme (CCM)
entre otras.
4.Tesorera General de la Repblica, Recaudar los tribu- 8.1.1.10. Registros Obligatorios para Respaldar la
tos, la cobranza de los Impuestos en mora, el pago de las Contabilidad
obligaciones fiscales, entre otras.
Libro Diario: Registro contable en el que se ano-
5.Servicio Nacional de Aduanas, para la regulacin de im- tan todas las transacciones en forma cronolgica. Est com-
portaciones y exportaciones, entre otros. puesto por l debe y el haber, donde se anotan los nombres
de las cuentas debitadas y acreditadas con sus respectivos
montos.
8.1.1.6.Trmites de Formalizacin
Libro Mayor: Reagrupa a todas las transacciones
registradas en el Libro Diario, de acuerdo a su naturaleza,
en las respectivas cuentas.
En el libro mayor se destina un folio para cada cuenta dis-

tinta. Las cantidades que en el Libro Diario, pertenecen a
cuentas deudoras y que por lo tanto estn en la columna
Debe, sern traspasadas al Debe de la cuenta correspon-
diente del Libro Mayor. De la misma manera se procede
con las cuentas acreedoras. La fecha del asiento en el Libro
Diario, se registra en el Libro Mayor en la columna especial
para este efecto. En la columna angosta, se anota el folio del
8.1.1.7.Responsabilidades Tributarias Diario de donde viene el cargo o abono.A su vez en el Libro
Diario se colocar la referencia del Mayor, es decir el folio
Obtencin RUT. que tiene la cuenta en el Libro Mayor.Las referencias, deben
registrarse en el mismo momento del traspaso.
Presentacin de iniciacin de actividades luego de cono-
cer cdigo de actividades econmica (no ms de 2 meses Libro Inventario y Balances: registra en detalle
siguientes al inicio). las cuentas de activos, pasivos y los resultados al trmino
de un ejercicio, en base a un inventario fsico de todos los
El SII verifica el domicilio. bienes aplicados al trmino de un ejercicio, el que se con-
cilia con las cifras registradas en la contabilidad de dicho
Las Personas Jurdicas, en trminos generales, deben de- ejercicio. En este libro se detallan las existencias claramente
mostrar su constitucin legal y que posee uno o ms valorizadas de acuerdo a la ley. Los activos fijos se registran
representantes, la Cdula de Identidad del representante en valor residual, detallando su valoracin desde el momen-
legal, Formulario 4415 de Inscripcin al RUT y/o declaracin to de adquisicin a la fecha de trmino del ejercicio, preci-
Jurada de Inicio de Actividades lleno y firmado, acreditar el sando sus revalorizaciones y depreciaciones acumuladas.
domicilio y los documentos que se exhiban (escrituras) de-
ben ser originales o copias autorizadas ante notario otor- La confeccin de Inventarios es obligatoria para toda empre-
gante del instrumento. sa, segn cdigo del Comercio, que dice:
Al abrir su giro todo comerciante har un inventario en el
Libro de Balance, una enunciacin estimativa de todo sus
8.1.1.8. Documentos Tributarios Fsicos bienes, muebles como inmuebles y de todos sus crditos,
activos y pasivos. Al final de cada ao establecer en este
BOLETAS mismo Libro un Balance general de todos sus negocios bajo
FACTURAS las responsabilidades que se establece .
110
Libro FUT (Fondo de Utilidad Tributaria): registra 8.1.1.12. Declaracin Anual de Impuesto a la Renta
las utilidades tributarias sin retirar acumuladas anualmente.
La Declaracin de Impuesto Anual a la Renta, se realiza en
Libro de Retencin de Impuesto: en el se regis- abril de cada ao a travs de la presentacin del Formulario
tran cronologicamente y dia por dia las boletas de honora- 22, en l se declararn las rentas o ingresos correspondien-
rios recibidas con detalle de retencin del 10% de impuesto tes al ao anterior.
a la renta de segunda categora. Sirve de base para la ela-
boracin de la Declaracin Jurada de impuesto retenido que Dependiendo de la diferencia entre los pagos provisiona-
debe presentarse en el mes de marzo de cada ao tributa- les pagados durante el ao, crditos que pueda utilizar y
rio. el monto a pagar en impuestos por dichas rentas, el con-
tribuyente pagar al fisco u obtendr una devolucin por la
Ao tributario: es aquel en que se declaran y pa- diferencia.
gan los impuestos anuales. Se diferencia del ao comercial
que es aquel en que se genera la renta. Para cumplir con este trmite tributario se debe utilizar el
Formulario 22 de Declaracin Anual a la Renta, el que
Libros Auxiliares: Ayudan a controlar las opera- puede ser presentado por Internet, a travs de una aplica-
ciones en empresas con muchas transacciones. cin electrnica disponible en el sitio web del SII, men Ren-
Los mas comunes son: caja, banco y de remuneraciones. ta, opcin Declaracin y correccin de renta.
Libro de Compra y Ventas: Es un libro obligatorio

para los contribuyentes afectos al Impuesto al Valor Agrega- 8.1.1.13. Tributacin simplificada del IVA
do (IVA), en el que se deber llevar un registro cronolgico
de las compras y ventas y ser timbrado por el Servicio de Se refiere a un rgimen de tributacin para pequeos co-
Impuestos Internos. merciantes, artesanos y pequeos prestadores de ser-
vicios, que venden o prestan servicios directamente al p-
Impuesto al Valor Agregado (IVA): Este impuesto blico o consumidor, cuya principal caracterstica es quedar
consiste en el recargo del 19% al monto del precio final de- liberados de la obligacin de emitir boletas y cumplir
terminado por el vendedor de un bien o servicio. El impuesto con el Dbito Fiscal previamente fijado con el Servicio
acta en cadena, trasladndose desde el vendedor al com- de Impuestos Internos.
prador, quien descuenta el impuesto pagado y acreditado
en las facturas de sus compras (Crdito Fiscal) y agrega el Quienes se acogen a esta modalidad deben reunir los si-
impuesto recolectado en las ventas (Dbito Fiscal). El con- guientes requisitos:
sumidor del bien o servicio es quien soporta por ltimo el
impuesto que se ha arrastrado en la cadena desde el pro- Que sean Personas Naturales.
ductor hasta el consumidor final.
Que vendan o presten servicio directamente al
Como al comprar o vender un bien y/o servicio, existe un pblico. consumidor y que su monto neto
IVA, este es Debito cuando se vende y Crdito cuando se promedio, en los ltimos doce meses anteriores a
compra un bien y/o servicio. la solicitud, no exceda a 20 Unidades Tributarias
Mensuales (UTM) (+ - $836.000 a Mayo de 2014).
Debito fiscal:El dbito fiscal mensual estar constituido
por la suma de los impuestos recargados en las ventas y Que sean clasificados como pequeos comercian
servicios efectuados en el perodo tributario respectivo y se tes por la Direccin Nacional del SII.
determinar por los contribuyentes
Sus caractersticas generales son:
Crdito fiscal: constituido por los impuestos que a los con-
tribuyentes afectos al Impuesto al Valor Agregado les han Liberacin de la obligacin de emitir boletas por
sido recargados en sus adquisiciones o servicios recibidos y las ventas o servicios.
que pueden deducir de su dbito fiscal mensual determina-
do en conformidad a las normas contenidas en la ley Los pagos del Impuesto al Valor Agregado (IVA)
se realizan cada tres meses.
8.1.1.11. Declaraciones de Impuestos
Pueden acceder a la tributacin simplificada, los
Mensuales: IVA contribuyentes que cumplan en el sistema tradicio
IVA con pago nal un ao de actividades, en una fecha posterior
IVA sin movimiento al 31 de diciembre o junio de cada ao, debiendo
IVA sin pago con movimiento presentar una Declaracin Jurada en el formulario
Anuales: Renta proporcionado por el SII.
111
8.1.1.14. Otros trmites del Ciclo de Vida tributario Contratos de trabajo dependientes.
Declaraciones Juradas de Renta. Instrumentos y fuentes de financiamiento (uso fondo de ga-

ranta).
Solicitar Condonaciones de Intereses y Multas.
Propiedad Intelectual.
Peticiones Administrativas.
Patentes.
Aviso de Prdida de Documentos y/o Registros.
Declaracin Jurada de Suspensin Temporal de Giro.

8.1.1.16. Qu debemos considerar al dar empleo?
Trmino de Giro o de actividad.
Contrato.
Cuadro resumen de las etapas del ciclo de vida de las
empresas. Relaciones laborales.
Remuneraciones.
Condiciones de trabajo.
Previsin social.
Seguro de cesanta.
Seguridad y salud laboral.
Discriminacin laboral.
Inspeccin del trabajo.
8.2. Trminos Tributarios Contables
Activo: Corresponde a todos los bienes y derechos que po-

see una empresa, susceptibles de ser valorados en dinero,
tales como:
Bienes races.
Automviles.
Derechos de marcas
Patentes
Cuentas por cobrar.
8.1.1.15. A tener cuenta en un emprendimiento
Inscripcin de marca. Activo fijo: Se encuentra constituido por aquellos bienes

destinados al uso; es decir, corresponde a los bienes que
Inscripcin de propiedad industrial. han sido adquiridos para hacer posible el funcionamiento
de la empresa y no para revenderlos o ser incorporados a
Adquisicin de dominio (NIC). los artculos que se fabrican o los servicios que se prestan.
Balance: Estado financiero de una empresa que permite
Apertura cuenta corriente. conocer la situacin general de los negocios en un momento
112
determinado y que coinciden tambin con una fecha deter-

minada. Este trmino es conocido, adems, como balance Tambin proporciona estados financieros que son sujetos al
de situacin, balance de posicin financiera y balance de anlisis e interpretacin, informando a los administradores,
activo y pasivo. a terceras personas y a oficinas gubernamentales del desa-
rrollo de las operaciones de la empresa.
Base imponible: Corresponde a la cuantificacin del hecho
gravado, sobre la cual debe aplicarse de forma directa la Permanencia y valoracin de inventario
tasa del tributo, con la finalidad de determinar el monto de la
obligacin tributaria. El resultado al cierre de un ejercicio se ver siempre deter-
minado por la valoracin del inventario de sus bienes. Exis-
Boletas de compra y venta: Es el comprobante tributario ten variados criterios de valoracin de inventarios de merca-
que acredita la venta de un producto o servicio a un consu- deras , materias primas, materiales:
midor final.
LIFO (Last In First Out).
Evasin: Accin que se produce cuando un contribuyente - Lo ltimo que entra es lo primero que sale, es decir, los bie-
deja de cumplir con su declaracin y pago de un impuesto nes inventariados se valorizan a partir de los ltimo precios
segn lo que seala la ley. Esta accin puede ser involunta- de adquisicin.
ria (debido a ignorancia, error o distinta interpretacin de la
buena fe de la ley) o culposa (nimo preconcebido de burlar FIFO (First In First Out).
la norma legal, utilizando cualquier medio que la ley prohbe -Lo primero que entra es lo primero que sale, es decir, los
y sanciona). bienes inventariados se valorizan a partir de los primeros
precios de adquisicin.
Notas de Crdito: Son documentos que deben emitir los
vendedores y prestadores de servicios afectos al Impues- COSTO MEDIO.
to al Valor Agregado (IVA), por descuentos o bonificaciones -Los bienes inventariados se valorizan al precio promedio
otorgados con posterioridad a la facturacin a sus compra- de los valores de adquisicin.
dores o beneficiarios de servicios, as como tambin por las
devoluciones de mercaderas o resciliaciones de contratos. VALOR COMERCIAL.
-Los bienes se valorizan al precio real del mercado a la fe-
Notas de Dbito: Son documentos que deben emitir los cha de la toma de inventario.
vendedores y prestadores de servicios afectos al Impuesto
al Valor Agregado (IVA) por aumentos en el valor facturado, Resumiendo, los objetivos de la contabilidad son:
por ejemplo el recargo por atraso en el pago.
-Brindar informacin: la informacin est orientada a la toma
Ventas brutas: Totalidad de los ingresos de una empresa de decisiones, tanto de orden interno, como a terceros rela-
que provienen de las ventas en un perodo de tiempo y que cionados con la misma.
incluye el impuesto respectivo.
-Ser til como medio de control: este objetivo se relaciona
Ventas netas: Venta, en trminos monetarios, en un pero- principalmente con la comparacin de los resultados obte-
do de tiempo en que no estn consignados los impuestos. nidos con los planificados, y la prevencin y evidencia de
errores, fraudes u omisiones.
8.3.Definicin de contabilidad.
-Dar proteccin legal: ya que le Cdigo de Comercio otorga
Contabilidad es una ciencia que proporciona informacin, valor probatorio a las anotaciones que se realizan en los
control y protecin legal. Un empresario no puede presindir libros siempre que se encuadren en la normativa vigente.
de ella, y aunque delegue las tareas contables y tributarias
en un contador, debe entenderlas y conocerlas, para saber 8.4. Igualdad del inventario - Partida Doble - Cuen-
evaluar los resultados de su gestin empresarial o de su tas
empresa.
Los resultados de una actividad empresarial se miden com-
Contabilidad tambin es la tcnica mediante la cual se reco- parando un capital inicial con un capital final al trmino de
lectan, se clasifican, se registran, se sumarizan y se informa un ejercicio sea en un perodo anual o un perodo de varios
de las operaciones cuantificables en dinero, realizadas por aos de gestin empresarial. Se entiende por capital, en tr-
una empresa. minos simples la diferencia entre el Activo (todo lo que tengo
y me deben) y el Pasivo (todo lo que debo) esto se expresa
La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en con la frmula de la igualdad del inventario, como sigue:
forma histrica la vida econmica de una empresa, los re-
gistros de cifras pasadas sirven para tomar decisiones que
beneficien al presente u al futuro.
113
cia diciendo que no hay cuenta(s) deudora(s) sin su(s) res-

pectiva(s) cuenta(s) acrededora(s).
CAPITAL= ACTIVO-PASIVO
Reglas del principio matemtico de la partida doble:
1. No hay deudor sin acreedor.
Activo: es el conjunto de valores y crditos a su favor. Las 2. La suma que se adeuda a una o varias cuentas ha de ser
mercaderas, el dinero, los tractores, las cuentas por cobrar, igual a lo que se abona.
constituyen ejemplos de valores del activo.
3. Todo el que recibe debe a la persona que da o entrega.
Pasivo: esta formado por todas las obligaciones financieras
de una empresa. Estas obligaciones o deudas de la empre- 4. Todo valor que ingresa es deudor y todo valor que sale es
sa pueden ser cuentas por pagar, impuestos por pagar, etc. acreedor.
Capital: es la aportacin de los dueos. Representa la parte 5. Toda prdida es deudora y toda ganancia acreedora.
de los activos que pertenecen al dueo del negocio.
Anotaciones en los Libros Diario y Mayor
El capital se expresa en cuentas de prdidas y ganancias o
utilidades: Las operaciones contables se van registrando en un Libro
Diario, cronologicamente y da por da, haciendo intervenir
La utilidad: es la diferencia entre los ingresos obtenidos por las cuentas de Activo, Pasivo y de Capital que intervengan
un negocio y todos los gastos incurridos en la operacin de en ellas, en anotaciones llamadas asientos contables. Los
dichos ingresos. Obviamente los ingresos deben superan a cargos y abonos de cada cuenta registrados en los asientos
los gastos para que pueda registrarse una utilidad. del mes, se traspasan del Libro Diario al Libro Mayor, donde
cada cuenta recibe las anotaciones que le corresponden.
Una perdida: es el resultado de que los ingresos obtenidos Totalizado el Libro Mayor, los dbitos (totales del Debe de
por un negocio, sean inferiores a los gastos. cada cuenta) y los crditos (totales del Haber de cada cuen-
ta) sirven de base para la confeccin del balance de trmino
Segn las necesidades de informacin de cada empresa los de un ejercicio en el que habrn de determinarse los resul-
registros de contabilidad se analizan en cuentas de Activo, tados operacionales de la empresa en un perodo de tiempo.
Pasivo y Capital. Las cuentas de Capital se dividen en cuen-
tas de Prdidas y Ganancias. Cada empresa establece su 8.5. Balance de 8 columnas
propio Plan de Cuentas, de acuerdo a sus necesidades de
informacin teniendo en consideracin el volumen de sus
operaciones o transacciones comerciales y su patrimonio.
Cada cuenta de anlisis tiene un lado izquierdo denominado

Debe y uno derecho denominado Haber. Las anotaciones al
Debe se denominan Cargos, y las anotaciones al Haber se
denominan Abonos.
Las cuentas de Activos aumentan al Debe y disminuyen al

Haber. Las de Pasivos al rves: aumentan al Haber y dismi-
nuyen al Debe. Las cuentas de Prdidas solo reciben anota-
ciones al Debe y las de Ganancias solo al Haber.
El Balance General es un estado financiero que muestra la

Cuentas cantidad de activo, pasivo y capital en una fecha especfica.
Dicho estado financiero muestra los recursos que posee el
Debe Haber
negocio, lo que debe y el capital aportado por los dueos en
Cargar la cuenta Abonar la cuenta un tiempo determinado.
Suma = DEBITO Suma = CREDITO
El Balance de 8 columnas muestra el movimiento contable
de una perodo de tiempo, precisando las prdidas o ganan-
cias habidas en dicho perodo.
Cada operacin o transaccin se registra contablemente
respetando el Principio de la Partida Doble, que se enun- En las dos primeras columnas se traspasan los totales de
Dbitos y Crditos de cada cuenta del Libro Mayor. En vir-
114
tud de la Partida Doble aplicada en cada asiento contable,

el total de los Dbitos y Crditos resulta exactamente igual.
La tercera y cuarta columna registra los saldos de cada
cuenta, los que sern deudores cuando la suma de los D-
bitos es superior a la de los Crditos, o sern acrededores
cuando la suma de los Crditos es superior a la de los D-
bitos. El total de estas dos columnas tambin resulta exac-
tamente igual.
Los saldos deudores y/o acrededores de cada cuenta se

traspasan, segn corresponda, a la quinta columna de Ac-
tivos, a la sexta columna de Pasivos, a la sptima columna
de Prdidas o a la octava columna de Ganancias. Las dife-
rencias resultantes entre los totales de las columnas de Ac-
tivos y Pasivos, y los totales de las columnas de Prdidas y
Ganancias son exactamente iguales expresando la Prdida
o la Ganancia generada en el ejercicio correspondiente al
Balance. Esa diferencia permite evaluar los resultados del
ejercicio.
8.6. FUENTES
-CIATEC A.C.
-FEDECCAL F.G
-Pedro Beriestain
-SII
115
116
MODULO 9
IMPORTANCIA Y
BENEFICIOS DE LA
ASOCIATIVIDAD PARA EL
DESARROLLO DE LA
MICRO, PEQUEA Y
MEDIANA INDUSTRIA DEL
CUERO Y EL CALZADO
117
OBJETIVO
Generar un documento en que se identifica el Esquema Asociativo ms adecuado a la MiPyMe vinculada al alumno, fun-
damentando la eleccin.
CONTENIDOS
9.1. Concepto de Asociatividad
9.2. Aspectos que Llevan a la Asociatividad entre Empresas
9.3. Importancia y Beneficios de la Asociatividad
9.4. Factores Claves de xito de una Asociacin Empresarial
9.5. Tipos de Esquemas Asociativos
9.6. Asociatividad y Gremialismo
9.7. Ejemplos
9.8. FUENTES
118
9.1. Asociatividad
La Asociatividad desde un punto de vista empresarial, es un

mecanismo de cooperacin entre empresas, que comparten
necesidades comunes o complementarias. Cada empresa
mantiene su independencia jurdica y autonoma gerencial,
y decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto
para la bsqueda de un objetivo en comn.
Por qu surge la Asociatividad Empresarial?
Cambio de modelo econmico mundial.
Apertura y desregulacin de los mercados.

9.2. Razones que llevan a la Asociatividad entre
Altos niveles de desarrollo tecnolgico. empresas
Intensificacin de la competencia mundial. 1. Razones internas a las empresas:
La competitividad como fundamento para el xito -Disminuir la incertidumbre y las debilidades y conjugar ca-
en los negocios. pacidades especficas.
Cambios profundos en el modo de enfocar y dirigir 2. Razones competitivas:

las organizaciones = competencia.
-Reforzar posiciones en el mercado.
Procurar la supervivencia empresarial, especial
mente de las Mipymes, en el nuevo entorno econ- 3. Razones estratgicas:
mico global.
-Conseguir nuevas posiciones estratgicas para el abaste-
Disminuir costos. cimiento y/o la venta.
Lograr economas de escala.

9.3. Importancia y Beneficios de la Asociatividad
Acceder a nuevos mercados.
-Reduccin de costos
Aplicar nuevas formas de hacer negocios.
-Incorporacin de tecnologa
Modernizacin empresarial y reconversin indus-
trial. -Mejora del posicionamiento en los mercados
Aumento de productividad y competitividad. -Acceso a mercados de mayor envergadura
Investigacin y desarrollo - innovacin. -Capacitacin de recursos humanos
Oferta exportable viable. -Incremento de productividad
Para alcanzar y mantener la competitividad de una empresa, -Acceso a recursos materiales y humanos especializados
el trabajo colaborativo es una herramienta fundamental.
-Desarrollo de economas de escala
Asociarse, conocer y participar de las redes empresa-
riales puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso. -Disponibilidad de informacin
Naturalmente tendemos a comenzar con los contactos co-
nocidos, pero es necesario ampliar nuestras redes en bus- -Captacin de recursos financieros
ca de mejores resultados y mayores oportunidades.
-Optimizacin de estndares de calidad
No da lo mismo cualquier red o cualquier forma de par-
ticipacin. Para que la inversin de tiempo rinda los frutos -Desarrollo de nuevos productos
esperados, es necesario buscar redes, gremios o asociacio-
nes que mejor respondan a las necesidades de la empresa.
119
-Ventajas competitivas CONSORCIOS
-Mejora de las posibilidades de negociacin con clientes y 9.5.1. DISTRITOS INDUSTRIALES O CLSTERS
proveedores
Son aglomeraciones regionales de un nmero de empre-
sas de una rama de la industria que se complementan mu-
tuamente y cooperan de manera intensiva para fortalecer la
competitividad del conglomerado.
Organizarse en un clster tiene varias ventajas:
Visibilidad de pequeas empresas frente a potenciales

clientes.
Posibilidad de compartir tecnologa y beneficiarse de eco-

nomas de escala.
Posibilidad de reducir costos de comunicacin y transporte.
9.5.2. ASOCIACIONES GREMIALES: DL 2757
Son asociaciones gremiales las organizaciones constituidas

en conformidad al Decreto Ley 2.757, que renan personas
naturales, jurdicas, o ambas, con el objeto de promover la
9.4. Factores claves de xito de una Asociacin racionalizacin, desarrollo y proteccin de las activida-
empresarial des que les son comunes, en razn de su profesin, ofi-
cio o rama de la produccin o de los servicios, y de las
Confianza Seleccin de socios. conexas a dichas actividades comunes.
Transparencia y mecanismos de control. Estas asociaciones no podrn desarrollar actividades polti-

cas ni religiosas.
Un objetivo comn lo suficientemente atractivo.
Las asociaciones gremiales se constituirn por la reunin de
Planificacin adecuada de la asociacin. a lo menos veinticinco personas naturales y jurdicas, o de
cuatro personas jurdicas.
Formular y ejecutar proyectos que ayuden a la consecucin
de los apoyos econmicos.
9.5.3. COOPERATIVAS: DFL 05
Autoridad de los directivos.
Son cooperativas las asociaciones que de conformidad
Resolucin de desacuerdos. con el principio de la ayuda mutua tienen por objeto me-
jorar las condiciones de vida de sus socios y presentan
las siguientes caractersticas fundamentales:
9.5. Tipos de esquemas asociativos
Los socios tienen iguales derechos y obligaciones, un solo
Las redes y asociaciones de empresarios/as son muy varia- voto por persona y su ingreso y retiro es voluntario.
das y adoptan distintas formas y modalidades.
Deben distribuir el excedente correspondiente a operacio-
Pueden ser de carcter privado o pblico-privado, formal o nes con sus socios, a prorrata de aqullas.
informal, dependiendo, entre otras cosas del tema, de los
objetivos o del rubro. Deben observar neutralidad poltica y religiosa, desarrollar
actividades de educacin cooperativa y procurar establecer
DISTRITOS INDUSTRIALES entre ellas relaciones federativas e intercooperativas.
ASOCIACIONES GREMIALES
COOPERATIVAS
JOINT VENTURE
POOLS DE COMPRA
120
9.5.4. JOINT VENTURE 9.8. FUENTES
El joint venture es una herramienta de gestin que consiste -CIATEC

en una asociacin a largo plazo entre dos o ms empre- -FEDECCAL F.G
sas que se unen para realizar una alianza comercial con el -Pedro Beriestain
fin de alcanzar un objetivo en comn. -Hugo Baierlein Hermida

Las empresas implicadas podran aportar o compartir
recursos tales como materia prima, capital, personal,
canales de distribucin, tecnologa, conocimiento del
mercado, etc.
Las empresas que forman parte del Joint Venture no nece-

sariamente renuncian a su identidad como personas natura-
les o jurdicas, sino que mantienen su independencia.
9.5.5. POOLS DE COMPRAS
Son grupos de empresas que necesitan adquirir produc-

tos o servicios similares y se renen con el objeto de
aumentar el poder de negociacin frente a los proveedo-
res.
9.5.6. CONSORCIOS
Un contrato de consorcio es aqul donde dos o ms perso-

nas se asocian para participar en forma activa y directa
en un determinado negocio o empresa con el propsito
de obtener un beneficio econmico.
Los Consorcios se pueden formalizar legalmente sin que las

empresas pierdan su personera jurdica pero con una ge-
rencia comn.
9.6. Concepto de Gremialismo.
El gremialismo es la tendencia a formar gremios, o al pre-

dominio de los gremios. Un gremio es de personas que tie-
nen un mismo ejercicio, profesin o estado social.
Una asociacin gremial o empresarial es una agrupacin

sin fines de lucro de empresarios/as del mismo sector o ru-
bro que promueve el desarrollo y la proteccin del sector.
Muchas veces, las asociaciones al nivel local o regional se

asocian en gremios o cmaras de comercio al nivel nacional.
9.7. Diferencias Asociatividad/gremialismo
El gremialismo es una forma de Asociatividad. Lo que

lo distingue de los dems esquemas asociativos, es que
corresponde a una asociacin de empresas de un mismo
rubro. La Asociatividad comprende mltiples maneras de
asociarse inclusive entre empresas pertenecientes a distin-
tas reas.
121

Manual Claves para La Gestion de Mipymes Del Cuero y El Calzado

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MANUAL

MODULO 2 CREACION Y ADMINISTRACION DE UNA MIPYME DEL CUERO Y CALZADO 29

MODULO 3 CLAVES PARA EL DESARROLLO Y DISEO DE PRODUCTO  37

MODULO 4 GESTION DE LA PRODUCCION 53

MODULO 5CLAVES PARA EL MANTENIMIENTO AVANZADO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS67

5.6.4.Cuidados y recomendaciones tcnicas del proceso 82

MODULO 7 GESTION DEL RECURSO HUMANO 97

MODULO 8 CLAVES CONTABLES Y TRIBUTARIAS PARA LA GESTION DE UNA MIPYME

8.2. Trminos Tributarios Contables 112

MODULO 9 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA ASOCIATIVIDAD PARA EL DESARROLLO

Del total de participantes en Concepcin el 20% corresponde a mujeres y en Santiago el 70%.

1.2.Estadsticas mundiales de la industria del calzado

1.4.Oportunidades, desafos y perspectivas futuras

En el caso de Chile, ste cuenta una baja tasa de participa-

Aun cuando se observan avances importantes en la mate-

1.1.1.4.Tendencias econmicas En 2008, el 35% de las personas adultas de 20 o ms aos

ment su participacin en el mundo, pasando de 0,9% en CONSUMO MUNDIAL

Fuente: World Footwear Yearbook 2013, APICCAPS

IMPORTACIONES MUNDIALES EXPORTACIONES

1.2.4. Importaciones 1.3. Escenario nacional

millones de habitantes. La produccin nacional de calzado XII REGIN DE

Fuente. FEDECCAL F.G., a partir de datos obtenidos del

1.3.2. Empresas fabricantes de calzado en chile

1.3.3. Pases de destino de exportaciones de calzado chileno 2014

Pais de Destino Pares % pares US$FOB % US$FOB PPP

Del total de Dolares exportados un 81% va a mercados latinoamericanos.

1.3.4. Importaciones de calzado al mercado chileno

COMPARACION IMPORTACIONES DE CALZADO 2014 VERSUS 2013

PPP=Precio Promedio Par

1.3.5. Ranking importadores de calzado 2014

31 GRYLAN S.A. 104.195 0,10 4.461.226 0,49 42,82

75 COMERCIAL ANSONIA S.A. 119.626 0,12 1.346.681 0,15 11,26

1.3.6. Pases fuentes de importaciones de calzado 2014

7 ITALIA 334.639 0,32 8.500.247 0,94 25,40

51 SUECIA 492 0,00 32.969 0,00 67,01

1.3.7. Importaciones de calzado multitiendas 2014

MULTITIENDAS PARES % PARES US$CIF % US$CIF PPP

OTROS 85.839.455 83,02 788.720.880 87,48 9,19

Calzado de Seguridad con punta de acero importado el 2014

IMPORTACIONES CALZADO 2014 SEGN PARTIDA ARANCELARIA

1.3.8. Exportaciones de calzado

COMPARACION EXPORTACIONES DE CALZADO 2014 VERSUS 2013

EXPORTACIONES DE CALZADO 2014

31 CONFECCIONES GAZZY LIMITADA 173 0,02 22.505 0,27 130,09

75 DAVID 1 0,00 60 0,00 60,00

1.4. Oportunidades, desafos y perspectivas futuras

Tener un comportamiento tico.

Ser respetuoso con el medio ambiente.

Tener capacidad de adaptacin al cambio.

Proveer un buen entorno laboral a sus trabajadores.

Tener espritu asociativo.

Mantenerse informado y obrar a la luz del conocimiento.

Tener espritu de superacin personal.

Logrando elaborar la visin, misin y objetivos para su negocio.

2.1. Modelo de negocios

2.1.2.Modelo de desarrollo a travs del cliente / la importancia de la validacin

2.3. Conceptos fundamentales de administracin

2.4. La empresa inserta en una cadena de valor

2.1. Modelo de negocios mos a cada segmento de clientes?

Evaluacin: cmo ayudamos a nuestros clientes a

Compra: cmo permitimos que los clientes

Entrega: cmo entregamos la propuesta de valor a

MODULO 2 CREACION Y ADMINISTRACION DE UNA MIPYME DEL CUERO Y CALZADO 29

MODULO 3 CLAVES PARA EL DESARROLLO Y DISEO DE PRODUCTO 37

MODULO 4 GESTION DE LA PRODUCCION 53

MODULO 5CLAVES PARA EL MANTENIMIENTO AVANZADO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS67

5.6.4.Cuidados y recomendaciones tcnicas del proceso 82

MODULO 7 GESTION DEL RECURSO HUMANO 97

8.2. Trminos Tributarios Contables 112